Programul de studii: MANAGEMENT [309293]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Lect.univ.dr. Rodica DRAGOMIROIU

Absolvent: [anonimizat]

2018

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII.

STUDIU DE CAZ LA SC TOPTEN AUTO SRL

Coordonator științific:

Lect.univ.dr. Rodica DRAGOMIROIU

Absolvent: [anonimizat]

2018

Introducere – [anonimizat]-un program pentru stimularea infiintarii si dezvoltarii microintreprinderilor de catre intreprinzatorii debutanti și consta in acordarea unui ajutor financiar nerambursabil de pana la 10.000 de euro tocmai de aceea am ales ca si titlu pentru lucrarea de licență ”Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul unei organizații. Studiu de caz la SC TOPTEN AUTO SRL”.

Am lucrat timp de 15 [anonimizat], [anonimizat].

Programul este destinat persoanelor juridice cu forma de organizare SRL-D ([anonimizat]), ce nu au mai fost beneficiare în trecut ale acestui program.

Statul român oferă 10.000 [anonimizat],  fiecărui SRL-D ce respectă procedură de obținere a acestora. Cei 10.000 de euro reprezintă doar o contribuție de 50% din valoarea intregului proiect pentru care se accesează finanțarea. Asta înseamnă că cel puțin 50% [anonimizat].

[anonimizat]: surse proprii ([anonimizat]) sau credit bancar.

Astfel, am avut ocazia sa învăț care sunt pasii pe care trebuie sa-i parcurgi pentru a infiinta o firma, cum se fac angajarile intr-o firma, cum se da o [anonimizat], sa faci o fisa a postului, [anonimizat], sa colaborezi cu departamente diferite precum: [anonimizat], contabilitate, [anonimizat], tehnic, protectia muncii etc.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

[anonimizat] o [anonimizat]. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanent a tuturor angajaților pentru a [anonimizat] a [anonimizat], în acord cu exigențele societății.

[anonimizat] a eficienței cu care organizația își folosește resursele (financiare, tehnice, informaționale și umane).

Managementul resurselor umane are în vedere două aspecte:

– participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncăîn organizație) data de: reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, creșterea siguranței în muncă;

– eficacitatea personalului din subordine, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.

Cele două obiective sunt strâns legate: pe de o parte, prin reținerea unui angajat în organizație crește experiența acestuia și, ca atare, performanța sa sporește ; pe de altă parte, un angajat este mai tentat sărămână într-o organizație în care performanțele sale sunt bune.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

Managerii și-au dat seama că singurii care pot găsi soluții viabile la problemele ivite în societate, prin implicarea lor în mod direct, sunt oamenii din societate.

Capitolul 1 – Management general

Definirea managementului

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”

[J. J. Serven Screiber].

Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

[T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999].

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”.

[O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002].

O altă noțiune folosita în domeniu este aceea de management științific. În legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută o diferenta între știința managementului și managementul științific.

Managementul științific constă în: „aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială".

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă de fapt în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul unei organizațiilor.

Este insa evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazează pe acele elemente ale științei managementului, iar cealaltă parte aparține conducerii empirice pe bază de experiență, fler etc.

Funcțiile managementului

Funcțiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt executate de orice manager care realizează un management științific pentru stabilirea obiectivelor și a realizării acestora.

Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a acestora și se fundamentează necesarul de resurse.

Funcția de previziune la nivelul organizației se concretizează în: strategii, politici, planuri și programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleași elemente – obiective, modalități de acțiune pentru realizarea lor și resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare diferite.

Functia de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea.

Organizarea managementului cuprinde în principal acțiuni prin care se constituie structura organizatorică a conducerii organizației și sistemul informațional al acesteia.

Funcția de coordonare cuprinde ansamblul tuturor proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile subordonaților.

Coordonarea se prezintă în două forme :

bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat al acestuia;

multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager și mai mulți subordonați ai acestuia.

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acțiunile acestei funcții a managementului.

Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației .

Principalele activități ale funcției de control-reglare sunt următoarele:

evaluarea operativă și postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat;

compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele ș. a. stabilite inițial și evidențierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecțiilor care se impun și de adaptare a organizației la noile condiții ale mediului ambiant.

Managerii

Calitatea procesului de management și implicit rezultatele obținute de o firmă depind de managerii care desfășoară si se implica in aceste procese.

Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în subordine cel puțin un subordonat și care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităților specifice postului pe care îl ocupă.

Managerii în general pot fi clasificați după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel, managerii se grupează în trei categorii:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanții, aceștia neavând în subordine alți manageri;

managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizației și care se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanți direcți, cât și alți manageri;

managerii de nivel superior sunt reprezentați de un grup relativ restrâns de executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației.

Capitolul 2 – Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

Mediul

Organizația

Postul

Angajatul

Mediul are patru componente:

componenta economică (numărul și forța concurențială a organizațiilor, ratele șomajului, dobânzilor, inflației, etc.)

componenta socială (valorile și atitudinile clienților și angajaților în ceea ce privește munca, produsele, afacerile, aptitudinile și nivelul educațional, așteptările lor)

componenta politică (legi și reglementări)

componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)

Organizația trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacția și performanțele angajaților. Aceste caracteristici sunt:

dimensiunea

structura

tehnologia

cultura

Postul reprezintă totalitatea sarcinilor și activităților unui angajat. Caracteristicile postului influențează performanțele și satisfacția angajaților. Aceste caracteristici sunt:

gradul de dificultate

varietatea

autonomia pe care o oferă angajaților

Angajatul aduce în cadrul organizației un set propriu de caracteristici. Bunele performanțe ale unui angajat într-un anumit post depind de:

aptitudini

cunoștințe

personalitate

valori

așteptări

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă de fapt în indeplinirea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr. 1 – Functiile MRU

Figura nr. 2 – Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

·         Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

·         Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Structura interviului

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

·         prezentarea firmei

·         condiții de muncă

·         proceduri disciplinare

·         organizare sindicală

·         facilități medicale, de transport, cantina

·         politici de instruire

·         salarizare

·         parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

Dezvoltarea resurselor umane

Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).

Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

·         pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

·       Rezolvarea de probleme

·       Studiile de caz

·       Prezentările

·       Demonstrația

·       Filmele și tehnica video

·       Discuția în cadrul grupului

·       Exerciții de lucru cu documente

·       Interpretarea de roluri

·       Jocurile

·       Incidentele critice

·       Simulările

·       Învățarea experiențială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

Figura nr. 3 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc. Performanța este revizuită la sfârșitul competiției, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizațiilor, o dovadă în acest sens fiind apariția unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relația mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puțină experiență este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situații se apelează și la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

·         Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

·         Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

Recompensarea angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante;

Fig. nr. 4 – Sistemul de recompense

Capitolul 3 – Studiu de caz

Prezentarea societatii Sc Topten Auto Srl

SC. TOPTEN AUTO S.R.L a luat nastere in anul 2013 printr-un program pentru stimularea infiintarii si dezvoltarii microintreprinderilor de catre intreprinzatorii debutanti ce consta in acordarea unui ajutor financiar nerambursabil de pana la 10.000 de euro, adica 50% din valoarea intregului proiect pentru care se accesează finanțarea, iar pentru cealalta jumatate am facut un credit la CEC Bank.

Suntem un Service Auto Autorizat RAR cu experienta in acest domeniu si ne mandrim cu calitatea serviciilor oferite. Suntem optimisti, tineri si increzatori in fortele proprii. Mizam pe calitate, profesionalism, corectitudine si seriozitate.

"O afacere trebuie sa evolueze, sa fie amuzanta, sa te ajute sa iti exersezi spiritul creativ" Richard Branson

SEDIUL SOCIETATII

Societatea TOPTEN AUTO S.R.L este o societate cu raspundere limitata cu asociat unic, avand sediul social in Voluntari, str. Erou Nita Pintea nr. 5B, judetul Ilfov si punctul de lucru in Bucuresti, str. Gherghitei nr. 60, Sector 2.

Web: www.toptenauto.ro

DOMENIUL DE ACTIVITATE

Obiectul principal de activitate al societatii este “4520 – Intretinerea si repararea autovehiculelor”

Obiecte secundare:

“4511 – Comert cu autoturisme si autovehicule usoare ( sub 3,5 tone)”

“4519 – Comert cu alte autovehicule”

“4531 – Comert cu ridicata de piese si accesorii pentru autovehicule”

“4532 – Comert cu amanuntul de piese si accesorii pentru autovehicule”

“6311 – Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web si activitati conexe”, aceasta activitate se desfasoara la sediul social.

S.C TOPTEN AUTO S.R.L este inregistrata la Registrul comertului sub numarul J23/1361/2013 si CUI 31602090.

Serviciile pe care le oferim sunt:

Tinichigerie / Caroserie

Caroserie autoportanta

Caroserie anticoroziva

Caroserie pe sasiu

Vopsitorie

Repararea caroseriei fara interventie la sasiu

Sisteme de retinere cu centuri de siguranta clasice

Sisteme de vizibilitate directa si indirecta

Sisteme de incalzire, climatizare si/sau de refrigerare

Sisteme cu sursa de energie de la motorul de tractiune

Inlocuit parbrize

Polish profesional

Degresat caroserie

Inlocuit radiatoare

DOTĂRI

Clădire cu un singur nivel, compusa din doua camere, de 240 m.p. care a fost închiriată conform contractului de închiriere nr.18/19.08.2013 și cuprinde:

Atelier auto – 180,97 m.p.

Birou personal si magazie – 37,20

Grup sanitar si vestiar – 8,55 m.p.

Curte -13,28 m.p.

Instalații si utilaje folosite in procesul tehnologic

Cabină de vopsit realizata din panouri tip sandwich, avand o grosime de 40 mm, galvanizate in exterior si vopsite in interior.
CARACTERISTICI TEHNICE:
Dimensiuni exterioare: 7 x 5,6 x 3,5 m
Dimensiuni interioare: 6,9 x 4,0 x 2,75 m
Latime usa intrare: 3,1 m
Înaltime usa intrare: 2,75 m
Putere consumata ventilator: 1 x 7,5 kW
Debit de aer: 25000 m3/h sau 36000 m3/h cu exhaustor optional
Viteza aer: 0,25 ÷ 0,35 m/s
Consum de combustibil: 6 ÷ 8 kg/h
Sistem iluminare: 24 x 40 W
Putere: 8,46 kW

Cabina este dotata cu:

pistol vopsire (cu aer comprimat);

tablou termoregulator pentru controlul si comanda fluxului tehnologic de vopsire (ventilare/uscare/racire);

grup exhaustare (filtrare solventi COY-uri) alcatuit din:

gratar metalic si filtru sintetic (fibra de sticla cu densitate progresiva). Perioada de functionare a filtrului este de 250 ore, acumularea maxima fiind de 4 kg/mp, eficienta de filtrare reziduu vopsea este de 85-90%, iar viteza de traversare de 2,5 m/s;

filtru sintetic din fibra acrilica pe plafonul cabinei cu 0 suprafata de 80% din aceasta, perioada de functionare este de 600 ore, iar acumularea maxima de 180 g/mp, eficienta de filtrare de 97%, viteza de travesrare a filtrului de 0,7 m/s;

ventilator cu 1 x 7,5 kW aspirare noxe din cabina prin filtrul pardoseala;

arzatorul pe motorina (pentru asigurarea temperaturii optime de uscare in cabina);

debitul arzatorului,consum combustibil 6 ÷ 8 kg/h;

ventilator ce aspira aerul proaspat din exterior si-l introduce in cabina prin partea superioara;

arzatorul este prevazut cu un cos de evacuare a gazelor arse cu lungimea de 8m;

Compresor aer CT4/470/270 AIRMASTER compresor de aer profesional cu doua pistoane intr-o treapta de compresie. Debit aer aspirat 471 l/min, debit aer refulat 336 l/min, presiune maxima 9bar, capacitate butelie 270l, tensiune alimentare 400V.

Compresorul este izolat fonic.

CARACTERISTICI TEHNICE:

Tensiune alimentare: 400V
Numar pistoane: 2
Nr. trepte de compresie: 1
Debit aer aspirat: 471 l/min
Debit aer refulat: 336 l/min
Presiune maxima: 9 bar
Capacitate butelie: 270 l
Putere motor electric: 3 kW (4CP)
Coaxial / curea: curea

Uscat / ulei: ulei
Turatie motor: 1420 rot / min
Nivel zgomot: 79 db(A)
Dimensiuni ( L x l x h ): 152x59x115 cm
Greutate: 154 kg

Compresorul de aer CT4/470/270 AIRMASTER este echipat cu doua pistoane intr-o treapta de compresie, actionat prin curea, de un motor electric trifazat prevazut cu protectie termica.
Particularitatile constructive ale acestui compresor sunt urmatoarele: aripioare de racire special proiectate pentru o racire eficienta a cilindrului si a capacului chiulasei, tub colector cu aripioare de racire a aerului ce intra in rezervor, ventilatie fortata cu debit mare, nivel redus de zgomot.
Dotarea standard a compresorului de aer CT4/470/270 AIRMASTER este: presostat, manometru, regulator de presiune cu cupla rapida, supapa de siguranta, robinet de purjare, manometru presiune butelie si presiune reglata, maner si roti pentru transport.

Utilaj de tras tabla – 1buc

Cal de redresat caroserii – 1 buc

Aspirator de praf – 1 buc

Masina de slefuit – 1 buc

Mese de montaj, bancuri de lucru – 2buc

Aparat de sudura Mig-Mag – 1 buc

Pistol de vopsit – 1 buc

Pistol de fuler – 1 buc

Pistol de lac – 1 buc

Trusa hidraulica – 1 buc

Cricuri – 2 buc

Capre sustinere – 4 buc

Trusa scule tinichigerie – 1

Containere pentru deseuri – 5 buc

Rastel pentru depozit materiale – 1 buc

Organizarea societatii Sc Topten Auto Srl

Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol major cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:

Structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii și acțiuni se organizează condiții economice,tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;

Structura de producție – service-ul propriu-zis, care efectueaza lucrari de tinichigerie si vopsitorie auto.

Organigrama societății este de tip piramidal.

Organizarea societatii se face de catre administratorul societatii, deoarece nu sunt compartimente dinstincte pentru serviciile oferite, chiar daca este personal specializat.

Deoarece este o societate mica cu un numar mic de angajati, nu exista compartimentul ”DIRECTOR ECONOMIC” sau “DIRECTOR DE PRODUCTIE”, totul este organizat de administrator, el coordoneaza toate activitatile din cadrul societatii si este singurul care dispune de lichiditatea firmei. Fiecare persoana angajata se ocupa de domeniul lui, dar decizia finala este luata de administrator.

Fig. 5 – Organigrama societatii

In anul 2013 am pornit la drum cu un vopsitor si un tinichigiu. A urmat apoi o colaboarare cu un alt service pe partea de mecanica/electrica SC BEST GRUP SRL.

Am incheiat diverse contracte cu :

depozite de piese: Autonet, Materom

furnizori de materiale: Standox, Crominvest, 3M

societati pentru ridicarea si colectarea deseurilor: Indeco, Supercom

Societati de asigurare si reasigurare : Generali, Allianz Tiriac, Asirom, Omniasig, Gothaer, Garanta, Europe Credit

Treptat, numarul de angajati s-a marit si am angajat un pregatitor auto si un muncitor necalificat.

Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați

Tabel nr. 1

Structura personalului pe sexe

Tabel nr. 2

Se poate constata că numărul personalului de sex feminin este în inferioritate față de cel masculin, cel putin in acest domeniu de activitate.

Fiecare angajator are obligatia de a intocmi un dosar personal pentru fiecare salariat. Acest lucru rezulta atat din revederile art.8 din HG nr.500/2011 privind registrul general de evidenta a salariatilor, cat si din prevederile art.34 din Codul muncii.

In relatia angajator-salariat, pe durata raportului de munca, angajatorul are obligatia de a introcmi la angajarea in munca, in cazul modificarilor intervenite sau la incetarea relatiei de munca si, dupa caz, la cererea salariatului o serie de documente pe care sa le pastreze la dosarul salariatului.

Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane

Tabel nr. 3

Evolutia firmei

Tabel nr. 4

Grafic nr. 1

Sistemul de evaluare a performanțelor la S.C. Topten Auto Srl

Concluzii si propuneri

Planuri de viitor

Pe viitor ne dorim sa aplicam pentru un alt proiect, de cata aceasta pe fonduri europene nerambursabile si sa ne dezvoltam mai mult, insa nu doar pe partea de tinichigerie-vopsitorie ci si pe mecanica, si de ce nu, sa facem din vopsitoria auto o ARTA – aerografie auto/moto. Personalizarea masinii este trendul anilor pe care ii traim!

Aceasta tehnica poarta numele de aerografie (airbrushing-ul fiind un termen mai familiar pentru cunoscatori ). Se foloseste un pistol de vopsit in miniatura, numit aerograf, in cazul nostru Satagraph 2. Aerograful poate realiza efecte tridimensionale, umbre, detalii, linii subtiri, lucruri imposibil de atins cu ajutorul pensulei. Se lucreaza fie in sablon, fie direct manual , in functie de talentul artistului. Pentru ca , cel ce executa aceste lucrari in aerograf, se poate numi un artist.

Inainte de a trece la vopsirea masinii, trebuie facuta mai intai o analiza a caroseriei, pentru a vedea cum se prezinta aceasta si ce materiale pot fi folosite. Totul dureaza aproximativ o saptamana si costurile variaza in functie de complexitatea desenului si de suprafata pe care se aplica. In alte tari acest fenomen a prins deja contur si nu mai este considerat un moft, este privit ca o personalizare a autoturismului .

Curriculum vitae

Bibliografie

Sinteza cursurilor la managementul resurselor umane – Lect.univ.dr.Dragomiroiu Rodica

Doina Mureșanu,“Managementul Resurselor Umane”, Ed. Independența Economică,

Pitești 2002

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,

București 1999

Alexandru Puiu, “Management, analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică,

Pitești 2003