Programul de studii: MANAGEMENT [309291]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Lect.univ.dr. Rodica DRAGOMIROIU

Absolvent: [anonimizat]

2018

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI

Programul de studii: MANAGEMENT

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII.

STUDIU DE CAZ LA SC TOPTEN AUTO SRL

Coordonator științific:

Lect.univ.dr. Rodica DRAGOMIROIU

Absolvent: [anonimizat]

2018

Introducere – [anonimizat]-un program pentru stimularea infiintarii si dezvoltarii microintreprinderilor de catre intreprinzatorii debutanti și consta in acordarea unui ajutor financiar nerambursabil de pana la 10.000 de euro tocmai de aceea am ales ca si titlu pentru lucrarea de licență ”Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul unei organizații. Studiu de caz la SC TOPTEN AUTO SRL”.

Am lucrat timp de 15 [anonimizat], [anonimizat].

Programul este destinat persoanelor juridice cu forma de organizare SRL-D ([anonimizat]), ce nu au mai fost beneficiare în trecut ale acestui program.

Statul român oferă 10.000 [anonimizat],  fiecărui SRL-D ce respectă procedură de obținere a acestora. Cei 10.000 de euro reprezintă doar o contribuție de 50% din valoarea intregului proiect pentru care se accesează finanțarea. Asta înseamnă că cel puțin 50% [anonimizat].

[anonimizat]: surse proprii ([anonimizat]) sau credit bancar.

Astfel, am avut ocazia sa învăț care sunt pasii pe care trebuie sa-i parcurgi pentru a infiinta o firma, cum se fac angajarile intr-o firma, cum se da o [anonimizat], sa faci o fisa a postului, [anonimizat], sa colaborezi cu departamente diferite precum: [anonimizat], contabilitate, [anonimizat], tehnic, protectia muncii etc.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

[anonimizat] o [anonimizat]. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanent a tuturor angajaților pentru a [anonimizat] a [anonimizat], în acord cu exigențele societății.

[anonimizat] a eficienței cu care organizația își folosește resursele (financiare, tehnice, informaționale și umane).

Managementul resurselor umane are în vedere două aspecte:

– participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncăîn organizație) data de: reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, creșterea siguranței în muncă;

– eficacitatea personalului din subordine, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.

Cele două obiective sunt strâns legate: pe de o parte, prin reținerea unui angajat în organizație crește experiența acestuia și, ca atare, performanța sa sporește ; pe de altă parte, un angajat este mai tentat sărămână într-o organizație în care performanțele sale sunt bune.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

Managerii și-au dat seama că singurii care pot găsi soluții viabile la problemele ivite în societate, prin implicarea lor în mod direct, sunt oamenii din societate.

Capitolul 1 – Management general

Definirea managementului

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”

[J. J. Serven Screiber].

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.

Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

[T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999].

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”.

[O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002].

O altă noțiune vehiculată în domeniu este aceea de management științific. În legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincție între știința managementului și managementul științific.

Managementul științific constă în: „aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială".

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizațiilor.

Evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazează pe elementele științei managementului, cealaltă parte aparține conducerii empirice pe bază de experiență, fler etc.

Funcțiile managementului

Funcțiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un management științific în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor.

Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a acestora și se fundamentează necesarul de resurse.

Funcția de previziune la nivelul organizației se concretizează în: strategii, politici, planuri și programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleași elemente – obiective, modalități de acțiune pentru realizarea lor și resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare diferite.

Functia de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea.

Organizarea managementului cuprinde în principal acțiuni prin care se constituie structura organizatorică a conducerii organizației și sistemul informațional al acesteia.

Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile subordonaților.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat al acestuia;

multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager și mai mulți subordonați ai acestuia.

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acțiunile acestei funcții a managementului.

Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației .

Principalele activități ale funcției de control-reglare sunt următoarele:

evaluarea operativă și postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat;

compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele ș. a. stabilite inițial și evidențierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecțiilor care se impun și de adaptare a organizației la noile condiții ale mediului ambiant.

Managerii

Calitatea procesului de management și implicit rezultatele obținute de o firmă depind de managerii care desfășoară aceste procese.

Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în subordine cel puțin un subordonat și care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităților specifice postului pe care îl ocupă.

Managerii în general pot fi clasificați după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel, managerii se grupează în trei categorii:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanții, aceștia neavând în subordine alți manageri;

managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizației și care se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanți direcți, cât și alți manageri;

managerii de nivel superior sunt reprezentați de un grup relativ restrâns de executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației.

Capitolul 2 – Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

Mediul

Organizația

Postul

Angajatul

Mediul are patru componente:

componenta economică (numărul și forța concurențială a organizațiilor, ratele șomajului, dobânzilor, inflației, etc.)

componenta socială (valorile și atitudinile clienților și angajaților în ceea ce privește munca, produsele, afacerile, aptitudinile și nivelul educațional, așteptările lor)

componenta politică (legi și reglementări)

componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)

Organizația trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacția și performanțele angajaților. Aceste caracteristici sunt:

dimensiunea

structura

tehnologia

cultura

Postul reprezintă totalitatea sarcinilor și activităților unui angajat. Caracteristicile postului influențează performanțele și satisfacția angajaților. Aceste caracteristici sunt:

gradul de dificultate

varietatea

autonomia pe care o oferă angajaților

Angajatul aduce în cadrul organizației un set propriu de caracteristici. Bunele performanțe ale unui angajat într-un anumit post depind de:

aptitudini

cunoștințe

personalitate

valori

așteptări

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr. 1 – Functiile MRU

Figura nr. 2 – Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

·         Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

·         Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Structura interviului

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

·         prezentarea firmei

·         condiții de muncă

·         proceduri disciplinare

·         organizare sindicală

·         facilități medicale, de transport, cantina

·         politici de instruire

·         salarizare

·         parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

Dezvoltarea resurselor umane

Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).

Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

·         pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

·       Rezolvarea de probleme

·       Studiile de caz

·       Prezentările

·       Demonstrația

·       Filmele și tehnica video

·       Discuția în cadrul grupului

·       Exerciții de lucru cu documente

·       Interpretarea de roluri

·       Jocurile

·       Incidentele critice

·       Simulările

·       Învățarea experiențială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

Figura nr. 3 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc. Performanța este revizuită la sfârșitul competiției, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizațiilor, o dovadă în acest sens fiind apariția unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relația mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puțină experiență este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situații se apelează și la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

·         Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

·         Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

Recompensarea angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante;

Fig. nr. 4 – Sistemul de recompense

Capitolul 3 – Studiu de caz

Prezentarea societatii Sc Topten Auto Srl

SC. TOPTEN AUTO S.R.L a luat nastere in anul 2013 printr-un program pentru stimularea infiintarii si dezvoltarii microintreprinderilor de catre intreprinzatorii debutanti ce consta in acordarea unui ajutor financiar nerambursabil de pana la 10.000 de euro, adica 50% din valoarea intregului proiect pentru care se accesează finanțarea, iar pentru cealalta jumatate am facut un credit la CEC Bank.

Suntem un Service Auto Autorizat RAR cu experienta in acest domeniu si ne mandrim cu calitatea serviciilor oferite. Suntem optimisti, tineri si increzatori in fortele proprii. Mizam pe calitate, profesionalism, corectitudine si seriozitate.

"O afacere trebuie sa evolueze, sa fie amuzanta, sa te ajute sa iti exersezi spiritul creativ" Richard Branson

SEDIUL SOCIETATII

Societatea TOPTEN AUTO S.R.L este o societate cu raspundere limitata cu asociat unic, avand sediul social in Voluntari, str. Erou Nita Pintea nr. 5B, judetul Ilfov si punctul de lucru in Bucuresti, str. Gherghitei nr. 60, Sector 2.

Web: www.toptenauto.ro

DOMENIUL DE ACTIVITATE

Obiectul principal de activitate al societatii este “4520 – Intretinerea si repararea autovehiculelor”

Obiecte secundare:

“4511 – Comert cu autoturisme si autovehicule usoare ( sub 3,5 tone)”

“4519 – Comert cu alte autovehicule”

“4531 – Comert cu ridicata de piese si accesorii pentru autovehicule”

“4532 – Comert cu amanuntul de piese si accesorii pentru autovehicule”

“6311 – Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web si activitati conexe”, aceasta activitate se desfasoara la sediul social.

S.C TOPTEN AUTO S.R.L este inregistrata la Registrul comertului sub numarul J23/1361/2013 si CUI 31602090.

Serviciile pe care le oferim sunt:

Tinichigerie / Caroserie

Caroserie autoportanta

Caroserie anticoroziva

Caroserie pe sasiu

Vopsitorie

Repararea caroseriei fara interventie la sasiu

Sisteme de retinere cu centuri de siguranta clasice

Sisteme de vizibilitate directa si indirecta

Sisteme de incalzire, climatizare si/sau de refrigerare

Sisteme cu sursa de energie de la motorul de tractiune

Inlocuit parbrize

Polish profesional

Degresat caroserie

Inlocuit radiatoare

DOTĂRI

Clădire cu un singur nivel, compusa din doua camere, de 240 m.p. care a fost închiriată conform contractului de închiriere nr.18/19.08.2013 și cuprinde:

Atelier auto – 180,97 m.p.

Birou personal si magazie – 37,20

Grup sanitar si vestiar – 8,55 m.p.

Curte -13,28 m.p.

Instalații si utilaje folosite in procesul tehnologic

Cabină de vopsit realizata din panouri tip sandwich, avand o grosime de 40 mm, galvanizate in exterior si vopsite in interior.
CARACTERISTICI TEHNICE:
Dimensiuni exterioare: 7 x 5,6 x 3,5 m
Dimensiuni interioare: 6,9 x 4,0 x 2,75 m
Latime usa intrare: 3,1 m
Înaltime usa intrare: 2,75 m
Putere consumata ventilator: 1 x 7,5 kW
Debit de aer: 25000 m3/h sau 36000 m3/h cu exhaustor optional
Viteza aer: 0,25 ÷ 0,35 m/s
Consum de combustibil: 6 ÷ 8 kg/h
Sistem iluminare: 24 x 40 W
Putere: 8,46 kW

Cabina este dotata cu:

pistol vopsire (cu aer comprimat);

tablou termoregulator pentru controlul si comanda fluxului tehnologic de vopsire (ventilare/uscare/racire);

grup exhaustare (filtrare solventi COY-uri) alcatuit din:

gratar metalic si filtru sintetic (fibra de sticla cu densitate progresiva). Perioada de functionare a filtrului este de 250 ore, acumularea maxima fiind de 4 kg/mp, eficienta de filtrare reziduu vopsea este de 85-90%, iar viteza de traversare de 2,5 m/s;

filtru sintetic din fibra acrilica pe plafonul cabinei cu 0 suprafata de 80% din aceasta, perioada de functionare este de 600 ore, iar acumularea maxima de 180 g/mp, eficienta de filtrare de 97%, viteza de travesrare a filtrului de 0,7 m/s;

ventilator cu 1 x 7,5 kW aspirare noxe din cabina prin filtrul pardoseala;

arzatorul pe motorina (pentru asigurarea temperaturii optime de uscare in cabina);

debitul arzatorului,consum combustibil 6 ÷ 8 kg/h;

ventilator ce aspira aerul proaspat din exterior si-l introduce in cabina prin partea superioara;

arzatorul este prevazut cu un cos de evacuare a gazelor arse cu lungimea de 8m;

Compresor aer CT4/470/270 AIRMASTER compresor de aer profesional cu doua pistoane intr-o treapta de compresie. Debit aer aspirat 471 l/min, debit aer refulat 336 l/min, presiune maxima 9bar, capacitate butelie 270l, tensiune alimentare 400V.

Compresorul este izolat fonic.

CARACTERISTICI TEHNICE:

Tensiune alimentare: 400V
Numar pistoane: 2
Nr. trepte de compresie: 1
Debit aer aspirat: 471 l/min
Debit aer refulat: 336 l/min
Presiune maxima: 9 bar
Capacitate butelie: 270 l
Putere motor electric: 3 kW (4CP)
Coaxial / curea: curea

Uscat / ulei: ulei
Turatie motor: 1420 rot / min
Nivel zgomot: 79 db(A)
Dimensiuni ( L x l x h ): 152x59x115 cm
Greutate: 154 kg

Compresorul de aer CT4/470/270 AIRMASTER este echipat cu doua pistoane intr-o treapta de compresie, actionat prin curea, de un motor electric trifazat prevazut cu protectie termica.
Particularitatile constructive ale acestui compresor sunt urmatoarele: aripioare de racire special proiectate pentru o racire eficienta a cilindrului si a capacului chiulasei, tub colector cu aripioare de racire a aerului ce intra in rezervor, ventilatie fortata cu debit mare, nivel redus de zgomot.
Dotarea standard a compresorului de aer CT4/470/270 AIRMASTER este: presostat, manometru, regulator de presiune cu cupla rapida, supapa de siguranta, robinet de purjare, manometru presiune butelie si presiune reglata, maner si roti pentru transport.

Utilaj de tras tabla – 1buc

Cal de redresat caroserii – 1 buc

Aspirator de praf – 1 buc

Masina de slefuit – 1 buc

Mese de montaj, bancuri de lucru – 2buc

Aparat de sudura Mig-Mag – 1 buc

Pistol de vopsit – 1 buc

Pistol de fuler – 1 buc

Pistol de lac – 1 buc

Trusa hidraulica – 1 buc

Cricuri – 2 buc

Capre sustinere – 4 buc

Trusa scule tinichigerie – 1

Containere pentru deseuri – 5 buc

Rastel pentru depozit materiale – 1 buc

Organizarea societatii Sc Topten Auto Srl

Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol major cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:

Structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii și acțiuni se organizează condiții economice,tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;

Structura de producție – service-ul propriu-zis, care efectueaza lucrari de tinichigerie si vopsitorie auto.

Organigrama societății este de tip piramidal.

Organizarea societatii se face de catre administratorul societatii, deoarece nu sunt compartimente dinstincte pentru serviciile oferite, chiar daca este personal specializat.

Deoarece este o societate mica cu un numar mic de angajati, nu exista compartimentul ”DIRECTOR ECONOMIC” sau “DIRECTOR DE PRODUCTIE”, totul este organizat de administrator, el coordoneaza toate activitatile din cadrul societatii si este singurul care dispune de lichiditatea firmei. Fiecare persoana angajata se ocupa de domeniul lui, dar decizia finala este luata de administrator.

Fig. 5 – Organigrama societatii

In anul 2013 am pornit la drum cu un vopsitor si un tinichigiu. A urmat apoi o colaboarare cu un alt service pe partea de mecanica/electrica SC BEST GRUP SRL.

Am incheiat diverse contracte cu :

depozite de piese: Autonet, Materom

furnizori de materiale: Standox, Crominvest, 3M

societati pentru ridicarea si colectarea deseurilor: Indeco, Supercom

Societati de asigurare si reasigurare : Generali, Allianz Tiriac, Asirom, Omniasig, Gothaer, Garanta, Europe Credit

Treptat, numarul de angajati s-a marit si am angajat un pregatitor auto si un muncitor necalificat.

Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați

Tabel nr. 1

Structura personalului pe sexe

Tabel nr. 2

Se poate constata că numărul personalului de sex feminin este în inferioritate față de cel masculin, cel putin in acest domeniu de activitate.

Fiecare angajator are obligatia de a intocmi un dosar personal pentru fiecare salariat. Acest lucru rezulta atat din revederile art.8 din HG nr.500/2011 privind registrul general de evidenta a salariatilor, cat si din prevederile art.34 din Codul muncii.

In relatia angajator-salariat, pe durata raportului de munca, angajatorul are obligatia de a introcmi la angajarea in munca, in cazul modificarilor intervenite sau la incetarea relatiei de munca si, dupa caz, la cererea salariatului o serie de documente pe care sa le pastreze la dosarul salariatului.

TEMATICA S.S.M. PENTRU INSTRUIREA LA LOCUL DE MUNCA

1.Prezentarea riscurilor de accidentare si imbolnavire profesionala specifice locului de munca/postului de lucru;

2.Prezentare instructiuni proprii de securitate si sanatate in munca, pentru activitatile desfasurate in cadrul societatii ;

3.Prezentarea masurilor la nivelul locului de munca/postului de lucru privind acordarea primului ajutor, apararea impotriva incendiilor si evacuarea in siguranta a personalului.

4.Prevederi ale reglementarilor de securitate si sanatate in munca privind activitati specifice ale locului de munca/postului de lucru;

5.Instructiuni de prim – ajutor ;

6.Demonstratii practice.

TEMATICA S.S.M. PENTRU INSTRUIREA INTRODUCTIV- GENERALA

1.Legislatia de securitate si sanatate in munca : -Legea nr. 319/2006, a securitatii si sanatatii in munca ; -HGR nr. 1425/2006, normele metodologice de aplicare a Legii nr. 319/2006 ; -HGR nr. 971/2006, cerinte minime ssm pentru semnalizarea de securitate la locul de munca ; -HGR nr. 1048/2006, cerinte minime ssm privind dotarea si utilizarea echipamentului individual de protectie. -HGR nr. 1028/2006, cerinte minime ssm de securitate privind lucrul cu ecrane de vizualizare; -HGR nr. 1051/2006, cerinte minime ssm privind manipularea manuala a maselor;

-HGR nr. 1091/2006, cerinte minime ssm privind amenajarea locului de munca.

-HGR nr. 1146/2006, privind cerintele minime de securitate si sanatate pentru utilizarea in munca de catre lucratori a echipamentelor de munca ;

-HGR nr. 1092/2006, privind protecția lucrătorilor impotriva riscurilor legate de expunerea la agenți biologici în munca.

2.Consecintele posibile ale necunoasterii si nerespectarii legislatiei de securitate si sanatate in munca ;

3.Prezentarea riscurilor de accidentare si/sau imbolnavire profesionala specifice unitatii ;

4.Prezentarea masurilor privind apararea impotriva incendiilor si evacuarea in siguranta a personalului;

5.Instructiuni de prim-ajutor;

6.Demonstratii practice.

RESPONSABILITĂȚI SSM

Serviciul extern de prevenire si protectie:

Întocmește necesarul de documentații și mijloace de desfășurare a activității de instruire în domeniul SSM;

Elaborează tematica de instruire;

Efectuează instruirea introductiv generală;

Elaborează teste de verificare;

Verifică modul de desfășurare a activității de instruire prin participarea la instruiri conform programului de control;

Confirmă prin semnătură în fișele individuale că a verificat efectuarea instruirii; – Elaborează planul de instruire – testare.

Conducătorul locului de muncă:

Efectuează instruirea la locul de muncă

Efectuează instruirea periodică

Testează cunoștintele lucrătorilor, oral sau în scris, după cum este prevăzut în planul de instruire testare anual

Completează fișa individuală de instruire

Confirmă prin semnătură în fișa individuală că a instruit lucrătorul.

Director/Administrator:

Aprobă admiterea la lucru

Verifică modul de desfășurare a activității de instruire

Personalul executant:

Participă la instruirile prevăzute în programul de instruire

Susține în scris sau oral cunoștintele acumulate în cadrul instruirilor

Confirmă prin semnătură ca instruirea s-a efectuat la data și cu conținutul prezentat în fișa individuală de instruire

Respectă prevederile legislației în domeniul securității și sănătății în muncă și cele prevăzute în instrucțiunile proprii.

Examinarea medicală la angajarea în muncă

În conformitate cu prevederile art. 27, alin. (1) din Codul Muncii republicat, “O persoană poate fi angajată în muncă numai în baza unui certificat medical, care constată faptul că cel în cauza este apt pentru prestarea acelei munci.”

Astfel, după ce a fost făcută informarea salariatului, următorul pas este programarea acestuia la medicină muncii. În prealabil, angajatorul are obligația întocmirii unei documentații care va rămâne la cabinetul medical de medicina muncii.

În acest sens, angajatorul are obligația să asigure accesul candidaților/salariaților la serviciul medical de medicină a muncii, astfel cum prevede art. 186 din Codul muncii.

Examenul medical la angajarea în muncă face parte, conform art. 8, alin. (1) a Hotărârii de Guvern mai sus menționate, din serviciile medicale profilactice prin care se asigură supravegherea sănătății lucrătorilor, alături de examenul medical de adaptare, periodic, la reluarea activității, supraveghere specială și promovarea sănătății la locul de muncă.

Lucrătorii care beneficiază de examenul medical profilactic efectuat de către medicul de medicină muncii sunt, conform alin. (1) al art. 8, modificat prin HG nr. 1169/2011, sunt:

–  persoane cu vârste cuprinse între 15 și 18 ani împliniți

–  persoane cu vârsta de peste 60 de ani împliniți

–  femei gravide

–  persoane cu handicap

–  persoane dependențe de droguri, de alcool, stângace, persoane cu vederea monoculară

–  persoane în evidență cu boli cornice

În același timp, conform art. 15, examenul medical la angajarea în muncă se face pentru:

a) lucrătorii care urmează a fi angajați cu contract individual de muncă pe perioadă determinată sau nedeterminată;

b) lucrătorii care își schimbă locul de muncă sau sunt detașați în alte locuri de muncă ori alte activități;

c) lucrătorii care își schimbă meseria sau profesia.

Pe lângă aptitudinea în muncă mai sunt definiți următorii termeni:

–  “apt condiționat” – lucrătorului examinat i se fac recomandări de tip medical, aptitudinea fiind condiționată de respectarea acestora (art. 10).

–  “Inaptitudinea temporară în muncă” – incapacitatea medicală a lucrătorului de a desfășura activitatea la locul de muncă în profesia/funcția pentru care se solicită examenul medical privind aptitudinea în muncă, până la reevaluarea sănătății de către medicul de medicină muncii (art. 11, alin. (1)).

–  “Inaptitudinea permanentă în muncă” – incapacitatea medicală permanentă a lucrătorului de a desfășura activitatea la locul de muncă în profesia/funcția pentru care se solicită examenul medical privind aptitudinea în muncă (art. 12, alin. (1)).

Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane

Tabel nr. 3

Evolutia firmei

Tabel nr. 4

Grafic nr. 1

Sistemul de evaluare a performanțelor la S.C. Topten Auto Srl

Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un sistem formal, structurat, de măsurare, evaluare și influențe a atributelor, comportamentelor și productivității muncii angajaților, în vederea determinării unor căi de creștere a performanțelor viitoare ale angajaților, spre beneficiul lor și al organizației.

Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluate.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea organizației căși-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației.

Evaluarea activității individuale a salariaților se va face pe formularele de tip “FIȘĂ DE EVALUARE”, diferențiate pe categorii de salariați. Fiecare salariat va completa “Fișa de evaluare a activității” care se depune la Serviciul Resurse Umane.

Fișele de evaluare conțin 10-11 criterii, fiecare criteriu având 4 nivele de apreciere. În procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 4 nivele, cel mai adecvat, identificându-se punctajul corespunzător.

Punctajul total va califica activitatea salariatului după cum urmează:

Funcții de conducere

Tabel nr. 4

Modul de realizare a evaluării: evaluarea se efectueazăprin completarea în grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a cerinței. Evaluatorul are posibilitatea să opteze pentru unul din cele 4 grade (nivele) de îndeplinire a criteriului, iar în cadrul acestuia pentru una din cele două valori înscrise în grilă, pe care o consideră relevantă.

Articol aparut in revista Caroserii in anul 2014

Pregatirea suprafatei – cheia pentru o vopsire de calitate excelenta

Ma numesc Constantin Popescu si lucrez in vopsitoriile auto de peste 10 ani. De curand am decis sa deschid propriul service auto: TOPTEN AUTO, in str. Gherghitei, nr. 60.

As vrea sa fac cateva precizari despre pregatirea suprafetelor in vederea vopsirii. Aceasta etapa este esentiala pentru a obtine o lucrare de calitate. De multe ori se asteapta de la vopsitor sa faca adevarate minuni prin remedierea greselilor care se fac pe parcursul etapei de pregatire. Sunt cateva detalii peste care se trece uneori prea repede si care afecteaza calitatea finala a reparatiei auto.

As sublinia ca pregatirea incepe cu operatia de spalare a autoturismului. Acesta va intra curat in atelierul de reparatii. Doar in aceste conditii se poate face eficient inspectia vizuala a panourilor si marcarea defectelor ce vor fi reparate.

Aici o etapa absolut obligatorie este evaluarea lucrarii ce urmeaza a fi efectuate: cum se spune sa masuram de zece ori inainte sa taiem o data. Adica sa alegem corect granulatiile abrazivelor si blocurile de slefuit pe care le vom folosi in functie de dimensiunea zonelor de reparat, sa identificam zonele unde vom face pierderile etc.

Daca avem doar zone mici de tabla infundata, asa-numitele ‘denturi’ este suficient sa aplicam o granulatie de P150 pentru a face ‘masa’ in loc de ‘clasicul’ P80. Ca o regula: prima slefuire a chitului se face cu o granulatie nu mai aspra decat cea folosita pentru a face ‘masa’.

Prima operatie de slefuire este cel mai economic sa se faca cu masina orbitala pentru a aduce cat mai aproape de forma finala suprafata de chit. Masina de slefuit orbitala trebuie sa aiba un excentric de minimum 5 mm.

Cel putin o slefuire a stratului de chit este recomandat sa se faca cu blocul de slefuit.

Nu depasim 100 de grade FEPA de la o granulatie la alta pentru a avea eficienta maxima in indepartarea zgarieturilor lasate de granulatia mai aspra. Praful de control este un material absolut indispensabil pentru a verifica indepartarea zgarieturilor mai aspre.

Praful de control este singurul material recomandat pentru a scoate muchii si nervuri conforme cu curburile piesei auto inainte de accident. De asemenea, folosirea prafului de control previne inacarcarea prea rapida a abrazivului (lipirea chitului de granulele abrazive).

Recomand praful de control 3M portocaliu, part number 50416, care asigura o slefuire de calitate excelenta, patrunzand foarte bine in adancimea zgarieturii, datorita faptului ca este foarte fin. In plus, face un contrast foarte bun pe orice nuanta de fuller.

Blocul de slefuit trebuie ales astfel incat extremitatile sale sa se sprijine pe tabla si nu pe flecul de chit. Aceasta este o garantie ca nu vom slefui mai mult si vom face ‘gaura’ in suprafata de chit. O slefuire corecta cu blocul de slefuit nu se face intr-o singura directie, ci in cruce. La capote sau alte panouri mari este recomandat sa slefuim atat in cruce, cat si circular pentru a nu deforma tabla. La slefuirea circulara presiunea exervictata asupra tablei este mult mai mica.

Gama de blocuri de slefuit 3M atat varianta cu absorbtie de praf – linia de blocuri multihole – cat si setul de blocuri GOLD permit alegerea celui mai potrivit bloc de slefuit pentru aproape orice dimensiune si forma de chit.

Este foarte important sa folosim chitul de incarcare si cel de finisaj pentru scopul pentru care au fost concepute. Daca, spre exemplu, la un ‘dent’ folosim chit de incarcare in locul celui de finisaj, atunci nu reusim decat sa ne facem viata mai grea. Chitul de incarcare este mai dur, adica mai greu de slefuit si mai poros, adica dupa slefuire are mici gauri in el ce trebuie acoperite cu chitul de finisaj. Deci, pentru o mica infundatura vom folosi doua straturi de chit in loc de unul si mai multe granulatii de abrazive (inclusiv o granulatie mai aspra) decat ar fi fost necesar.

Pentru a suprafata mai mare ce trebuie astupata cu chit de incarcare si apoi cu cel de finisaj, al doilea strat de chit se aplica numai dupa ce primul strat a fost desprafuit si degresat. Desprafuirea o recomand sa se faca cu pistolul de suflat pentru a fi siguri ca am indepartat tot praful din porii chitului de incarcare.

Desprafuirea si degresarea zonei de lucru sunt doua operatii absolut obligatorii atat inainte de a face ‘masa’, cat si inainte de aplicarea primului strat de chit.

Astuparea ‘ferestrelor’, adica a geamurilor lipsa, a usilor lipsa pentru a nu permite prafului sa intre in autovehicul este tot un detaliu care ne face mai usoara activitatea de curatare a autoturismului in vederea livrarii catre client.

De asemenea, daca nu s-a facut curatarea pana la tabla a zonei unde urmeaza a fi aplicate materialele de vopsitorie este necesara efectuarea asa-numitului test de solvent. Adica primul strat de chit este aplicat peste vopseaua veche numai daca aceasta nu s-a inmuiat in urma umezirii cu solvent.

Pentru a verifica faptul ca am obtinut o suprafata de chit conforma cu cea dorita la final, cea mai eficace metode este pulverizarea de degresant pe flecul de chit cu ajutorul pompei cu amorsare. Chitul capata un luciu care evidentiaza orice neconformitate la inspectia vizuala.

Dupa degresarea si desprafuirea suprafetei de chit finisate cu P240 sau P320 se aplica neaparat grundul care previne corodarea tablei si care este diferit de fullerul cunoscut in atelierele reparatii auto.

Peste acesta se aplica fullerul.

Pentru culori deschise se recomanda ca zone de chit sa se finiseze cu P240, iar apoi P320, iar la exterior sa se faca pierdere cu P400. Adica la culori deschise fullerul il aplic peste P320.

Fullerul se aplica in doua straturi. Primul pe o suprafata putin mai mare decat flecul de chit. Al doilea pe o suprafata ceva mai mare decat flecul de chit, astfel incat gazele de fuller sa ajunga pe suprafata slefuita cu P400.

Nu se face invers pentru ca nu mai vad flecul de chit si nu stiu daca peste el am aplicat doua ‘maini’ de fuller, iar gazele de la a doua mana nu vor fi absorbite de primul strat de fuller.

Intre cele doua ‘maini’de fuller se lasa un timp de aerare.

Cazul ideal este ca fullerul sa fie slefuit a doua zi, mai ales cand a fost aplicat pe suprafete mari.

Atentie la conditiile de umiditate si temperatura din atelier mai ales pe perioada de iarna. Materialele chimice reactioneaza numai in anumite conditii de temperatura si umiditate.

In aproape orice situatie, fullerul se slefuieste mai intai cu blocul de slefuit cu granulatie P320 pentru a a inlatura imperfectiunile ramase de la slefuirea stratului de chit, conturarile care apar, sau diferentele de grosime din stratul de fuller.

La zgarieturile care nu deformeaza tabla, ele trebuie pierdute total inainte de aplicarea fullerului pentru a evita aparitia defectelor de vopsitorie.

Fullerul se finiseaza cu granulatia P400 aplicata cu masina de slefuit orbitala cu excentric de 2,5 mm.

Peste zgarietura de P400 se poate aplica discul abraziv scotch brite gri (ultra fine part number 7613) pentru desprafuirea suprafetei si uniformizarea zgarieturilor.

Bineinteles ca in cateva randuri nu pot fi epuizate toate situatiile cu care ne confruntam in activitatea de zi cu zi din atelierele de rapartii auto.

Dar cam acestea au fost cateva din situatiile cu care m-am confruntat si care cred ca daca sunt luate in considerare ne vor face viata de vopsitori/pregatitori auto mult mai usoara.

Concluzii si propuneri

Nu cred ca exista in ziua de azi conducatori de unitati de service care nu au constientizat faptul ca trebuie sa isi gestioneze afacerea in asa fel incat marginile cu care lucreaza sa permita investitii continue pentru a putea tine pasul cu piata, reprezentata de:

concurenta de breasla, ateliere independente, concepte de service

reprezentantele, nevoite in ultima vreme sa-si eficientizeze la randul lor activitatile prin

reorganizare,aliante strategice intre mai multe marci, indreptandu-se incet dar sigur catre

un nou model de service “semimultimarca”

consumatorii finali, clientii care devin din ce in ce mai informati si educati (dpdv comercial), si constienti de cat de mult valoreaza pentru noi

si nu in ultimul rand (ba chiar in primul, as putea spune, daca privim lucrurile din punctul de 
vedere al segmentului  aftermarket) cu industria constructoare de masini care abunda piata neincetat si foarte frecvent cu solutii din ce in ce mai inovatoare si bineinteles complicate in acelasi timp

Aceste investitii se indreapta in general catre:

echipamente de service menite sa creasca productivitatea (elevatoare, prese,  scule si

echipamente specializate pe operatiuni etc)

infrastructura, facilitati

echipamente de diagnosticare de diferite tipuri (testere originale sau multimarca)

instrumente de verificare si masurare specializate (electronice, hidraulice, mecanice) dedicate

operatiunilor din cadrul atelierelor

documentatie tehnica, baze de date (manual service, update-urile aparatelor de diagnosticar),

programe specializate (SW)si … din pacate in foarte mica masura, in resursa umana, singura

resursa activa a unui service, fara de care nimic din cele amintite mai sus nu poate deveni productiv,

eficient  productiv.

Omul  pune in valoare tot ceea ce inseamna echipament.

De asemenea este singura resursa care nu se poate copia , nu este accesibila precum echipamentele

amintite mai sus la termen de plata, unica in felul  ei, capabila sa va diferentieze!

In multe cazuri se incearca, inconstient uneori,  compensarea incompetentei printr-o dotare tehnica

ultimul racnet, cat se poate de automatizata, achizitionarea (indiferent de pret) a echipamentelor

“atotstiutoare”, la care trebuie doar sa buntonezi nu si sa gandesti.

Aceste echipamente se dovedeste ulterior ca au nevoie si de competente umane, pentru ca in multe cazuri se intampla sa identifice doarefectele, nu si cauza defectiunilor.

Constatam ca, in ciuda faptului ca resursele sunt net in favoarea reprezentantelor, tehnicienii

serviceurilor multimarca trebuie sa faca fata mult mai multor provocari  din punct de vedere tehnic

(multe marci, nenumarate sisteme, defectiuni …).

Din aceste motive consider, asa cum am mentionat si intr-un articol precedent, investitia in

echipamente este recomandat sa se realizeze in paralel, echilibrat cu investitia in

resursele umane.

Un scurt exemplu in acest sens: in cazul in care se achizitioneaza un tester, iar tehnicianul nu are experienta cu un astfel de echipament, el necesita in general  o investitie in formarea lui,

echivalenta cu investitia in echipament / multi bani aparent,  acesti bani se pot regasi:

intr-o formare in perioada imediata dupa achizitionarea echipamentului, sau

prin pierderi datorate exploatarii ineficiente a echipamentului, aceste pierderi  (rareori constientizate, calculate dpdv financiar) se pot ridica la multiplul investitiei initiale

Problema gestiunii resurselor umane este una extreme de sensibila, in mare parte datorita

faptului ca solutionarea lor presupune  si alte abilitati decat cele tehnice sau de comerciant.

Obiectivul gestiunii resurselor umane = Formarea si pastrarea unei echipe de viitor

Obiectivul gestiunii resurselor umane in cadrul unui service, considerand caracteristicile principale ale domeniului multimarca, putem spune ca il constituie formarea unei echipe loiale de tehnicieni

si personal suport cu o atitudine potrivita, competente de baza solide si o capacitate ridicata de

invatare, asimilare.

Realizarea acestui obiectiv presupune:

in primul rand comunicare eficienta si empatica cu personalul / ascultare activa, observare

o evaluare obiectiva a personalului atat dpdv tehnic cat si uman / sa cunoastem bine echipa

pe care ne bazam

masuri concrete in cazul in care persoanele nu corespund cerintelor, sarcinilor care

trebuie sa le indeplineasca

completare echipei / recrutare in functie de nevoi

program de inductie in noul colectiv si mediu de lucru, in cazul angajatilor noi

asigurarea conditiilor pentru o dezvoltare profesionala sustinuta, planificata pe termen mediu

cel putin

loializare

motivare durabila

crearea spiritului de echipa, a atitudinii si profesionalismului  care vor asigura sustenabilitea

si succesul firmei

Activitati aparent simple, dar care in practica de multe ori se lovesc de rezistente foarte puternice,

datorate in principal mentalitatilor angajatului roman, caracteristicilor industriei, si nu in ultimul rand lipsei de experienta,  pregatire si informare in domeniul gestiunii resurselor

umane a managementului unitatilor de service.

Planuri de viitor

Pe viitor ne dorim sa aplicam pentru un alt proiect, de cata aceasta pe fonduri europene nerambursabile si sa ne dezvoltam mai mult, insa nu doar pe partea de tinichigerie-vopsitorie ci si pe mecanica, si de ce nu, sa facem din vopsitoria auto o ARTA – aerografie auto/moto. Personalizarea masinii este trendul anilor pe care ii traim!

Aceasta tehnica poarta numele de aerografie (airbrushing-ul fiind un termen mai familiar pentru cunoscatori ). Se foloseste un pistol de vopsit in miniatura, numit aerograf, in cazul nostru Satagraph 2. Aerograful poate realiza efecte tridimensionale, umbre, detalii, linii subtiri, lucruri imposibil de atins cu ajutorul pensulei. Se lucreaza fie in sablon, fie direct manual , in functie de talentul artistului. Pentru ca , cel ce executa aceste lucrari in aerograf, se poate numi un artist.

Inainte de a trece la vopsirea masinii, trebuie facuta mai intai o analiza a caroseriei, pentru a vedea cum se prezinta aceasta si ce materiale pot fi folosite. Totul dureaza aproximativ o saptamana si costurile variaza in functie de complexitatea desenului si de suprafata pe care se aplica. In alte tari acest fenomen a prins deja contur si nu mai este considerat un moft, este privit ca o personalizare a autoturismului .

Curriculum vitae

Bibliografie

Sinteza cursurilor la managementul resurselor umane – Lect.univ.dr.Dragomiroiu Rodica

Doina Mureșanu,“Managementul Resurselor Umane”, Ed. Independența Economică,

Pitești 2002

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,

București 1999

Alexandru Puiu, “Management, analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică,

Pitești 2003