Programul de studii de master: [606994]

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master:
Antreprenoriat, managementul și ingineria afacerii

TEMA DE CERCETARE NR. 1
STUDIU PRIVIND FLUCTUAȚIA DE PERSONAL PRIN
RECRUTARE ȘI SELECTARE, ÎN ANSAMBLUL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA UN
FURNIZOR DE SERVICII

Coordonator temă de cercetare :
Prof. univ. dr. ing. Purcărea Anca Alexandra
(POSDRU)

Student m asterand:
Apostol Denisa Georgiana
Grupa 1

2
2016
CUPRINS:
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 3
Capitolul 1 : Recrutarea și selecția resurselor umane ………………………….. …………. 4
1.1 Recrutarea de personal ………………………….. ………………………….. ………………. 4
1.1.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei ………………………….. ……. 4
1.1.2 Necesitatea de a recruta și etapele recrutării ………………………….. ………. 5
1.1.3 Factorii interni și externi ai recrutării ………………………….. ……………….. 6
1.1.4 Surse și metode de recrutare ………………………….. ………………………….. …. 7
1.1.5 Evaluarea programului de recrutare ………………………….. ………………….. 8
1.2 Selecția resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………… 10
1.2.1 Metode se selecție și derularea procesului de selecție …………………….. 10
1.2.2 Decizia finală în precesul de selecție ………………………….. ………………… 13
1.3 Decizia de angajare și încadrarea noilor salariați ………………………….. …… 13
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 15

3
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezintă activitatea de management
răspunzătoare de toate deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o
organizație și membrii ei. Managementul resurselor umane reprezintă modalitatea
de a dirija, coordona sau de a conduce personalul din cadrul unei organizații.
Procesul de recrutare reprezintă o procedură folosită pentru atragerea oamenilor
calificați să candideze pentru posturile sau pozițiile libere din cadrul unei
organizații publice sau private. După ce oamenii află despre postul respectiv, își
arată disponibilitatea de a participa la concursuri și o serie de interviuri, este
folosită procedura de selecție a candidați ilor pentru stabilirea celor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați. Atât procesul de
recrutare, cât și procesul de selecție pot fi realizate prin diverse metode și tehnici.
Toate aceste cuvinte reprezintă câteva dintre principalele elemente esențiale care îi
preocupă pe managerii diferitelor societăți, în acest mediu aflat în continuă
schimbare. Aceste aspecte mi -au stârnit interesul și din dorința de a afla cât mai
multe detalii despre ele, am ales această temă de cerc etare științifică .
Această lucrare are rolul de a analiza și a susține cu argumente bine definite
necesitatea și importanța metodelor de recrutare și selecție a resurselor umane în
cadrul unei organizații. Scopul temei reprezintă identificarea celor mai adecvate
sau viitore metode de recrutare și selecție a personalului.
În prima parte din cadrul acestei lucrări am încercat să identific principalele
aspecte legate de teorie, în cea de -a doua parte, voi prezenta noutățile actuale și
viitoare legate de acea stă temă, în cea de -a treia parte voi realiza un studiu de caz la
o societate, în care voi urmări elementele esențiale legate de tema propusă pentru
această cercetare . Astfel, lucrarea va fi alcătuită din patru capitole, la sfârșitul
căreia voi evidenția câteva concluzii și propuneri legate de desfășurarea acestor
procese îmtr -o organizație.
Primul capitol prezintă aspecte generale, printre cele mai importante și
utile, legate de concepul de managementul resurselor umane, noțiunea de recrutare
și selecție a resurselor umane, metodele și sursele de selecție și recrutare etc.
Tema acestei lucrări mi -a stârnit dorința de a mă documenta c ât mai mult
despre aceste noțiuni, deoarece toate informațiile colectate mă vor ajuta în găsirea
unui viitor loc de muncă mu lt mai ușor , în care voi acorda atențe deosebită unor
elemente, pe care până acum poate le ignoram .

4
Capitolul 1 : Recrutarea și selecția resurselor umane
Angajarea reprezintă o latur ă important ă a activității de gestiune a
personalului , nu numai pentru că se constituie într -o condiție esențială a creării
unei organizații, ci și datorită faptului că este o activitate permanentă. (Emilian,
2010)
Recrutarea și selecția resurselor umane r eprezintă o operațiune esențială și
dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a
organizației. Rolul său este de a găsi persoana cea mai potrivită.(Petrescu, 1995)

1.1 Recrutarea de personal
Procesul de recrutare și de selecție a resurselor umane reprezintă o temă de
actualitate pentru companii indiferent de domeniul lor de activitate, de specificul
activității sau de dimensiunea lor. Recrutarea este o activitate a managementului
resurselor umane care are rolul de a găsi candidați pentru posturi vacante ale unei
organizații, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Pe
parcursul procesului de rec rutare se urmărește obținerea necesarului numeric, dar și
asigurarea unei anumite calit ăți a forței de muncă atrase pentru a satisface
necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. (Emilian,
2010)
Principala preocupare a specialistului de resurse umane este de a găsi și
aduce oamenii de care organizaț ia are nevoie pentru succesul competițional.
Oamenii care trec prin procesul de recrutare pot să fie sau nu angajați. Aceste
persoane pot fi: angajați cu normă întreagă, jumătate de normă sau ocazionali ;
angajați temporar sau neangajați – consultanți sau subantreprenori. (Lefter, Deaconu,
2012)
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare,
de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși
candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine posturilor vacante actuale și
viitoare.(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007)
Procesul de recrutare este un elem ent cheie al managementului resursei
umane, întrucât constituie principala metodă de asigurare a forței de muncă a unei
organizații la nivelul calității și cantității cerute de acesta. (Citeau, Barel, 2008)
1.1.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei
Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la
previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce
urmează a fi ocupate.
Recrutarea se concentrează pe căutarea și atragerea de personal calificat.
Astfel, procesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Chiar
dacă postul este nou sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

5
În următoarea imagine sunt ilustrat e relațiile dintre planificarea necesarului
de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Aceasta constituie
un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al
organizației.

Figura 1.1 Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare
și selecție

1.1.2 Necesitatea de a recruta și etapele recrutării
Într-o organizație posturile libere pot aparea dacă pleacă cineva din cadrul
ei sau dacă se dezvoltă compania.
Procesul de recrutare poate fi necesar, în momentul în care apar po sturi
libere , dar acest lucru nu înseamnă că este și cel mai porivit , organizația putând
adopta alte măsuri benefice pentru acest a. Opțiunile identificate sunt următoarele :
 reorganizarea activității ;
 recurgerea la ore suplimentare ;
 mecanizarea activității ;
 eșalonarea activității ;
 subcontractarea activității ;
 folosirea unei agenții.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja
personal , la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiuni
întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru
atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient
cerințele posturilor. (Șerban, 1999)
Astfel, nevoile de recrutare pot fi:
 strategice , care răspund unor cerințe pe termen lung , cum ar fi :
crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări etc. ;
Analiza postului
Plani ficarea necesarului
de personal
Descrierea și specificația
postului
Numărul și tipul posturilor
vacante
Recrutare
Selecție
Surse?
Cum?
Cine?
Efective?

6
 pot răspunde unor urgențe temporare sau a unor cerințe
conjuncturale (părăsirea organizației din diverse motive,
continuarea studiilor, îmbolnăviri, transferuri, dezvoltări etc.) ;
 pot fi legate de mișcările interne de personal.
Etapele procesului de recrutare și selecție a candidaților sunt:
1. cerere de recrutare ;
2. decizia de recrutare ;
3. definirea postului ;
4. definirea profilului ;
5. prospectare internă ;
6. căutare de candidaturi externe ;
7. preselecția candidaturilor ;
8. chestionar ;
9. interviu ;
10. teste;
11. decizie ;
12. negociere condiții de angajare ;
13. semnarea contractului individual de muncă.
Etapele pot fi reduse în multe cazuri, deoarece posibilitățile oferite de noile
tehnologii ale informației și comunicațiilor într -un context de penurie a
competențelor permit să se scurteze intervalele de recrutare.(Peretti, 2006)

1.1.3 Factorii interni și externi ai recrutării
Recrutarea personalului reprezintă primul contact între angajator și viitorul
angajat , fiind o activitate publică. Factorii de recrutare depind de tipul de
management, de obiectivele strategice, dar și de cele curente ale firmelor, de
situația c orectă de pe p iețele muncii și ale cunoașterii, de starea economiei țării și a
obiectivelor sale de viitor, etc .(Lefter, Deaconu, 2012)
Există două categorii de factori:
 Factori interni
a) care țin de instituție:
o specificul activității instituției;
o situația sa sub aspectul eficienței activității;
o specificul managementului practicat, cultura organizației;
o reglementările interne cu privire la recrutareș
o tipuri de tehnologie, mecanică, automatizare simplă sau
flexibilă ;
o cifra de afaceri și capitalul investit, situarea în zonă.
b) care țin de locul de muncă:
o profesia necesară;
o gradul de calificare cerut de post ;
o remunerația oferită ;
o specificul secției ;

7
o relații ierarhice și pe orizontală ale postului ;
o condițiile de muncă.
 Factorii externi
o situația social -economică a zonei ;
o natura principalilor competitori direcți care angajează
oameni pe profesii similare ;
o existența unor școli profesionale apropiate, a unor facultăți
pe profile similare postului ;
o nivelul de angajare al populațiilor din zonă ;
o gradul de dezvoltare socială al localității (servicii sanitare,
facilități de transport, condiții de învățământ, etc.) ;
o legislația actuală cu privire la recrutare ;
o nivelul șomajului în zonă.

1.1.4 Surse și metode de recrutare
Sursele de recrutare sunt diverse , iar o organizație își poate acoperi
necesarul de posturi disponibile atât din interiorul firmei, cît și din exterior .
Organizația este cea care decide cum să identifice sursele de recrutare și cum să
desfășoare contactele de recrutare.
Prin noțiunea de surse de recrutare se în țeleg anumite potențialități umane
valorizate și valorificate sub aspectul capacității lor de a fi angajate și transformate
în personal ocupat .(Lefter, Deaconu, 2012)
Sursele de recrutare sunt diverse, dar nu toate sunt accesibile unei economii
sau institu ții. Cele două mari categorii de surse se împart în : surse interne și surse
externe.
Sursele interne se referă la ocuparea posturilor vacante de către membrii
organizației, fie că promovează pe un post mai bun sub aspectul condițiilor de
muncă, fie că avansează în ierarhia posturilor .
Din categoria surselor externe fac parte următorii :
 absolvenții învăță mântului superior care reprezintă o sursă
importantă pentru profesii în expansiune, pentru care nu prea există
specialiști șomeri pe piețele muncii ;
 specialiștii din alte instituții care își părăsesc unitatea de angajare
pentru un loc de muncă mai avantajo s, dar și ținând seama de unele
condiții benefice ;
 școlile profesionale sunt o sursă de bază pentru muncitori calificați ;
 cercetarea științifică poate oferi unii specialiști pentru întreprinderi
sau universități ;
 migrația teritorială internă poate fi o sursă de recrutare ;
 motivația legată de îmbunătățirea condițiilor generale de viață
reprezintă o sursă importantă de recrutare în cazul țărilor cu mari
diferențe de nivel de civilizație.

8
Ambele tipuri de surse prez intă atât avantaje, cât și dezavantaje.
 Avantajele surselor interne sunt :
o au un grad rificat de integrare organizațională către candidat ;
o cunoașterea candidatului de către cel care realizează selecția ;
o cheltuieli reduse pentru activități premergătoare angajării ;
 Dezavantajele surselor interne sunt :
o crearea unor noi posturi vacante ca urmare a trecerii unui om
de la un post la altul;
o politica de recrutare poate fi „părtinitoare”, poate activa
favoritismul ;
o oamenii pot fi promovați până la incompetența lo r.
 Avantajele surselor externe de recrutare :
o recrutarea unor oameni cu experiență căpătată în alte
organizații ;
o posibilitatea alegerii din rândul mai multor candi dați;
o posibilitatea apelării la firme speciale de procurare a unor
specialiști mai greu de găsit pe piața muncii ;
o angajarea din rândul specialiștilor din alte țări reduce costul
pregătirii lor.
 Dezavantajele surselor externe de recrutare sunt:
o cunoa șterea mai dificilă a candidaților creează riscuri în ceea
ce privește comportamentul noilor angajați ;
o apariția unor neînțelegeri între noii angajați și personalul
existent inițial în organizație ;
o cheltuieli mai mari legate de fazele preangajării ;
o necesitatea unui timp mai mare pentru parcurgerea fazelor
de preangajare ;
o necesitatea unui timp îndel ungat de integrare în organizație a
noului angajat, obișnuința sa cu un alt tip de cultură
organizațională. (Lefter, Deaconu, 2012)
Diversele de metode de recrutare au atât aventaje, cât și dezavantaje și
alegerea unei metode sau a alteia trebuie făcută corelat cu postul liber în discuție și
tipul de piață de forță de muncă în care se încadrează respectivul post.
Printre metodele de recrutare cel mai de întâlnite, am identificat :
 anun țurile de angajare și publicitatea;
 folosirea consilierilor;
 apelul la f irme specializate ;
 fișierul (baze de date) ;
 activitatea de marketing ;
 internetul.
1.1.5 Evaluarea programului de recrutare
Nevoia de recrutare este un proces care se poate modifica permanent și
rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau mediul extern al

9
organizației. Cei din departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme
de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție
de condițiile specifice care există în organizația respectivă . În lite ratura de
speciaitate există unele modele, care pot servi drept surse de inspirație pentru
întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării pe termen
scurt și pe termen lung . (V.G. Scarpello, J. Ledvinka, 1980) El este prezentat în
următoarul tabel :

Tabelul 1.1 – Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare

Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidații ;
B 2. Așteptările inițiale în ceea ce -i privește pe noii veniți
3. Alegerea organizației de către indivizi ;
C 4. Atitudinea de început la locul de muncă :
– satisfacția față de muncă ;
– integrarea în organizație ;
– statutul la noul loc de muncă ;
– intenții de părăsire a locului de muncă ;
D 5. Performanța la noul loc de muncă ;
E 6. Durata rămânerii pe post și rezultatele (valoarea “ieșirilor”
individuale).

Modelul lui Wanous oferă posibilitatea evidențierii punctelor forteși a
punctelor slabe dintr -un program de recrutare, el nu poate da informații cantitative
referitoare la costuri și beneficii ale recrutării .(Emilian, 2010)
Pe lângă modelul amintit anterior, cel al lui Hawk (1967) face posibilă
estimarea costurilor și a beneficiilor, fiind prezentat în tabelul următor. Acest
model este un model de evaluare pe termen scurt, care nu oferă perspectiva
măsurării efectelor recrutării asupra performanței individuale și colective, asupra
personalului, în general, și a moralei acestuia.

Tabelul 1.2 – Criterii de evaluare a programului de recrutare

Nr. Crt. Criterii de evaluare
1. Costul activității
2. Costul recrutării pe persoana angajată
3. Costul pe persoana angajată și pe sursa de recrutare
4. Numărul de a ngajați pe surse de recrutare
5. “Producția” sursei și eficiența sursei
6. Timpul necesar recrutării pe surse
7. Raportul oferte/acceptări

10
8. Raportul interviuri/oferte
9. Raportul angajări/interviuri
10. Analiza și cauzele refuzurilor de angajare
11. Compararea rezultatelor testelor celor angajați față de cei respinși
12. Compararea rezultatelor testelor cu performanța de la noul loc de muncă

1.2 Selecția resurselor umane
Selecția personalului reprezintă o activitate a managementului resurselor
umane, care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pe ntru ocuparea unui post, în cadrul unei organizații. (Lefter, Deaconu,
Marinaș, Nica, Marin, Puia, 2008).
Decizia de a angaja pe cineva este foarte importantă atât pentru individ, cât
și pentru organizație. Această decizie implică o serie de costuri ce trebuie
recuperate prin performanțele noului angajat. Criteriile de alegere a persoanelor ,
ale căror calități corespund cel mai bine cu cerințele postului sunt: pregătirea,
aptitudinile și capacitatea de muncă.
Selecția reprezintă stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare,
prezentând două caracteristici esențiale :
 să identifice persoana adecvată pentru postul liber, dintr -o mulțime
de candidați ;
 să fie eficientă, ceea ce înseamnă că resursele utilizate pentru
proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de
calitatea noilor angajați. (Șerban, 1999)

1.2.1 Metode se selecție și derularea procesului de selecție
Există o mulțime de m etode și tehnici de selecție care facilitează efortul
organizației în luarea unei decizii finale. Selecția se poate realiza pe cale empirică,
prin recomandări, impresii, modul de preyentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe
cale științifică, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de
selecție testele, chestionarele, probele practice.
Pentru realizarea procesuui de selecție se vor parcurge mai multe etape,
astfel :
1. trierea formularelor de cercetare sau a CV -urilor;
2. întocmirea une i liste finale de candidați ;
3. invitarea acestor candidați la interviu ;
4. desfășurarea interviurilor (și a testelor auxiliare, după caz);
5. luarea unei decizii cu privire la candidații selectați ;
6. elaborarea și confirmarea unei oferte atractive ;
7. anunțarea în scris a candidaților respinși ;
8. informarea managerilor în legătură cu deciziile luate. (Lefter,
Deaconu, 2012)

11
În continuare, voi evidenția, pe scurt, principalele metode de selecție :
1. Răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale unei organizații
constau într -o scrisoare de intenție și un curriculum vitae , care sunt trimise
printr -un e-mail firmei sau încarcate pe diverse site -uri de recrutare. După primirea
acestor documente, are loc o primă analiză și triere a acestor documente , în raport
cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.) . Experiența a
demonstrat că în acest fel se elimină între 60 și 80% dintre candidați.
Împreună cu scrisoarea de intenție și curriculum vitae se folosește
întocmirea unor chestionare de către candidați. Chestionarele au un anumit format
și diferă de la o organizație la alta și de la un post la altul. (Emilian, 2010)
Aceste metode de selecție sunt structurate astfe încât să se obțină diverse
informații despre candidați, cum ar fi : date personale, pregătire profesională, studii,
pregătire complementară, experiență profesională, pasiuni, loc de muncă dorit,
salariul actual și cel dorit etc. Toate informațiile oferite de aceste documente
trebuie să fie adevărate și complete, iar cele referitoare la pregătirea profesională,
studii trebuie să fie susținute cu probe, cum ar fi diplomele sau certificatele de
absolvire. După reali zarea acestui preces, organizația este datoare să ofere un
răspuns tuturor candidaților, idiferent că este pozit iv sau negativ, într -un timp cât
mai scurt de la primirea solicitărilor lor.
2. Interviul de angajare reprezintă metoda de selecție cea mai folosită și
cea mai criticată. Interviul este un schimb formal de informații, impresii și puncte
de vedere între potențialul angajator și potențialul angajat, în urma căreia cele
două părți fie se acceptă reciproc, fie se despart. În literatura de specialitate, unii
autori critică această metodă de selecție, considerînd -o nerelevantă, deci invalidă,
datorită subiectivi tății pe care o poate manifesta intervievatorul.
Interviul de selecție poate să aibă un dublu scop :
 să informeze candidatul despre organizație, despre postul vacant și
cerințele acestuia ;
 să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai
ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în
perspectivă. (Lefter, Manolescu, 1995)
Un interviu de selecție, pentru a -și îndeplini scopul, trebuie să
îndeplinească mai multe c ondiții :
 să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului
care pot fi analizate cel mai bine prin acestă metodă ; printre
aspectele regăsite, în ceea ce privește această condiție, se face
referire la : înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în
muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici ;
 să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în
scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare,
astfel încât aceste date s nu mai necesi te o reluare în timpul
interviului ;

12
 să fie structurat în etape ale desfășurării, astfel încât să permită
intervievatorului să -și facă o imagine completă asupra candidatului
și, mai ales, să facă posibilă trierea ;
 să se desfășoare într -un cadru relaxat, liniștit, în care candidatul să
nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
 intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop ; acesta trebuie
să știe să deschidă discuția într -un mod care să destindă at mosfera,
să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de
asemenea, să -i transmită o bună imagine a firmei și să noteze
aspectele inportante din cadrul interviului ;
 să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator ;
acesta va întocmi f ișa de evaluare, în care va include aprecierile sale
favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu .
Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o
scală de apreciere, resprectiv :
o favorabil, nefavorabil, inc ert;
o foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte
mult peste medie ;
o note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ș.a.m.d. (Emilian,
2010)
3. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește
cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul
respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,
evidențiindu -se acelea care sunt cerute de postul vacant. (Lefter, Manolescu, 1995)
Testele de selecție cele mai folosite în pro cesul de selecție sunt clasificate
astfel :
 teste de inteligență – menite să evalueze aptitudinea unei persoane
de a desfășura o gamă largă de activități, într -o diversitate de
situații ;
 teste de aptitudini – sunt teste de capacități speciale, precum
inteligența tehnică, gândirea spațială și capacitatea de a lucra cu
cifre;
 teste de cunoștințe – destinate să măsoare cunoștințele asimilate în
timp, cum ar fi : teste de ortografie, calcul, tehnoredactare);
 teste de personalitate – au scopul de a contura profilul individual de
personalitate al candidatului;
 teste de înclinații ocupaționale – au scopul să pună în evidență
preferințele subiecților pentru anumite categorii de ocupanți (pot fi
utiliyate cu succes în activitatea de consiliere profesională) ;
 teste medicale – sunt, în cele mai multe cazuri, cerute de lege ; ele
sunt necesare în cazul în care postul vacant are nevoie de anumite
calități fizice, cum ar fi : forță, vedere bună, auz, capacitate de a sta
încontinuu în picioare, rezistență etc.

13
4. Cent rele de evaluare -selecție reprezintă o altă metodă sau tehnică de
triere. În cadrul acestei metode se utilizează un pachet de teste de selectare a
candidațiilor, exerciții de simulare, de pregătire, interviuri . Acest tip de metodă de
selecție are o mare va liditate și generalitate, dar este costisitoare și dificil de
organizat. Aceste centre de evaluare pot fi folosite și în activități de perfecționare
profesională. (Cole, 2000)
O altă metodă folosită în procesul de selecție este cea a verificării
referințelo r despre candidat, care se realizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

1.2.2 Decizia finală în precesul de selecție
Pentru ca intervievatorul să ia decizia finală de angajare a candidatului
potrivit, ultimul pas în procesul de selecție este reprezentat de alegerea acestuia. În
realizarea acestei sarcini, trebuie să se facă o evaluare a tuturor informațiilor
obținute din cadrul celorlalte etape.
Responsabilitatea lu ării deciziei finale diferă în funcție de tipul organizației ,
iar aceasta poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri
ierarhice. În organizațiile mari , întregul proces de selecție este condus de
departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. În firmele mici,
activitatea de selecție ca și decizia finală revin managerului sau patronului.
În mojoritatea cazurilor, procesul de selecție, respectiv decizia de angajare
a cadidatului, este luată de șeful ierarhic al postul ui vacant care utilizează toate
informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă
la interviul final de selecție. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele
mai înalte niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de
adunarea generală a asociaților sau de consiliul de administrație.

1.3 Decizia de angajare și încadrarea noilor salariați
După încheierea procesului de selecție, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Odată luată
decizia de selecție a candidatului , trebuie ca la data convenită, să fie primit noul
colaborator și să se asigure cele mai bune condiții pentru primirea și integrarea sa.
“Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile
specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă .”
(Emilian, 2010)
Primirea la nivel de organizație presupune familiarizarea noului salariat cu
o serie de elemente, cum ar fi :
 cunoșterea organizației prin efectuarea unei vizite propriu -zise,
prezentarea sălii de expoziție, a locului pe care îl ocupă unitatea în
cadrul ramurii sau subramurii respective ;
 informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de
organizație ;

14
 înmânarea unui dosar care să conțină : regulamentul intern al
organizației, organigrama generală a societății, o fișă cu sfaturi
practice etc.
În organizațiile cu fluctuațiile mari de personal , se constată cu plecările
noilor angajați , foarte numeroase în perioada de probă, se continuă pe parcursul a
mai multor luni, un eori un an, ceea ce înseamnă că urmărirea integrării trebuie să
se întindă pe o perioadă mare de timp înainte ca noul salariat să intre în sistemul
general de apreciere. (Lefter, Deaconu, 2012)
Pe parcursul perioadei de integrare se organizează, de către sp ecialiștii
departamentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de trei
luni, șase luni și după un an de la încadrare, avân ca scop verificarea modului în
care noul angajat s -a integrat în activitatea organizației, în problematica loc ului de
muncă, în special și a companiei, în general.

15
BIBLIOGRAFIE:

1. Citeau, J.P., Barel, Y., (2008), Gestion des ressources humanines,
Principes generaux et cas practique, 5 edition, Dalloz ;
2. Cole, G.A.,(2000), Managementul personalului, Editura Codecs, București,
p,216 -217;
3. Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., (2010), Managementul
resurselor umane, Editura Economică, București , p. 18 -19;
4. Hawk, R.H., citat de Scarpello, V.G., Ledvinka, J., (1988),
Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing
Company, Boston ;
5. Lefter, V., Deaconu, Al., Manolescu, A., Marinaș, C.V., Marin, I., Nica,
A.B., Igreț, R.Ș., (2012), Managementul resurselor umane, Editura
ProUniversitaria, București , p.97 -99;
6. Lefter , V., Deaconu, A coord., (2008), Managementul resurselor umane.
Teorie și practică, ediția a doua , Editura Economică, București;
7. Lefter, V., Manolescu, A., Marinaș, (1995 ), Managementul resurselor
umane, Editura Didactică și Pedagogică , București , p.41 ;
8. Loyd, L., Bayars, Leslie, W., Rue,(1987), Human Resource Management,
Irwin, Illinois, p.135;
9. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., (2007), Managementul resurselor
umane, Editura Economică , București;
10. Peretti, J.M., (2006), Gestion des ressources humanine s, 13 edition, Paris,
Vuibert ;
11. Petrescu, I., (1995), Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris ,
Brașov, p. 87 ;
12. Scarpello, V.G., Ledvinka, J. , (1980), Modelul lui Wanous de evaluare a
programului de recrutare, p.283;
13. Șerban, D.C., (1999), Managementul resurselor umane, Editura Printech ,
București;