Programul de studii de master: [602832]

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii de master:
Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerii

TEMA DE CERCETARE I

STUDIU PRIVIND POLITICILE DE
SERVIRE A CLIENȚILOR ÎN CADRUL
UNEI ORGANIZAȚII INDUSTIALE

Coordonator temă de cercetare
As. dr. ing.Claudiu Purdescu
Student: [anonimizat],
Ionescu – Diaconescu Roxana
Grupa 1

2015

Cuprins
1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 1
1.1 Servirea clienților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 1
1.2 Definirea conceptului de servire a clienților ………………………….. …………………………. 1
1.3 Conceptul de servire a clienților ………………………….. ………………………….. ……………… 1
2. Componentele servirii clienților ………………………….. ………………………….. …………. 2
3. Masurarea nivelului de servire ………………………….. ………………………….. …………… 4
 Exemple de variabile de masurare a servirii clientilor ………………………….. ……………. 4
4. Componentele majore ale servirii clientilor ………………………….. ……………………… 5
4.1 Disponibilitatea produselor în stoc ………………………….. ………………………….. ………….. 5
4.2 Durata ciclului comenzii ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
4.3 Impactul asupra vânzărilor organizației ………………………….. ………………………….. …..8
4.4 Impactul asupra profitului organizației ………………………….. ………………………….. …….9
4.5 Dezvoltarea strategiilor de servire a clienților ………………………….. ……………………… 11
4.6 Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv ………………………….. ……………………… 13
4.7 Impedimente care apar în realizarea unei strategii eficiente de servire a clienților …13
5. Conceptele de lanț de aprovizionare și gestiune a unui lanț de aprovizionare ….. 14
5.1 Lanțul de aprovizionare ………………………….. ………………………….. ……………………….. 14
5.2 Coordonarea lanțului de aprovizionare ………………………….. ………………………….. …..15
 Producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 15
 Inventarul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 16
 Locație ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 17
 Transport ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 17
 Informații ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 18
6. Alinierea lanțului de aprovizionare cu strategia de afaceri ………………………….. .. 18
7. Participanții în lanțul de aprovizionare ………………………….. ………………………….. 20
7.1 Studiu de caz ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
7.2 Calitatea lanțului de aprovizionare ………………………….. ………………………….. ………… 26
7.3 Modelul Satyaveer pentru functiile unui lanț de aprovizionare la nivel strategic …..27

1
1. Introducere

1.1 Servirea clienților

Clienții unei organizații percep nivelul de servire ca fiind rezultatul întregului
sistem de activități logistice al acelei organizații.Având în vedere faptul că nivelul de
servire are un impact direct asupra vânzărilor și deci a profiturilor , se impune ca
obiectiv al strategiei logistice a organizației stabilirea foarte clară a acestui nivel .
Nivelul de servire reprezintă unul dintre cei mai importanți factori de diferențiere ai
organizației față de concurenți, dar și de creștere a loialității clienților.

1.2 Definirea conceptului de servire a clienților

O definire a acestui concept este dificil de realizat din cauza numeroaselor aspecte
pe care acesta le are la bază. Servirea logisti că este unul dintre ele și este definită ca
fiind o funcție rezultată din totalitatea activităților desfășurate de organizație. Sunt
necesare stabilirea componentelor servirii și cuantificarea nivelului acesteia pentru o
asigurare a succesului politicii l ogistice a organizației.

1.3 Conceptul de servire a clienților

Servirea clienților reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente
concurențiale, deorece scopul unui sistem logistic integrat reprezintă posibilitatea de
servire a clienților dacă nu la un grad mai ridicat decât al concurenței, macar la același
grad. Este demonstrat că o îmbunătațirea a nivelului serviciului are o mai mare
importanță din punctul de vedere al consumatorului decât o reducere de preț. Acest
concept se referă la asigurarea di sponibilității produselor deoarece valoarea latentă a
produsului devine efectivă după ce acesta ijtră în posesia clientului.
Servirea clienților începe din monetul plasării comenzii și se sfârșește în momentul
în care produsul ajunge la clientși poate chiar să includă servicii de întreținere sau
suport tehnic.
Conceptul de servire a clientilor poate fi analizat din diferite perspective:
 activitate;
 nivel de performan ță;

2
 filozofie a managementului.
În procesul de definire a conceptului se ține cont de toate cele trei perspective
enumerate mai sus.
2. Componentele servirii clien ților
Nivelul de servire depinde de gradul în care organizația reușește să managerieze
elementele componente ale servirii. Acestea au fost împărțite în trei mari categorii:
a. elemente pre -tranzac ționale – includ componentele ceajută la crearea unui
climat unui climat benefic și favorabil servirii beneficiarilor. Principalele
elemente sunt:
 declara ția referitoare la politica de servire a clien ților;
 planurile de rezerv ă pentru situa țiile de for ță major ă, care ar putea afecta
servirea clien ților;
 structura organizatoric ă necesar ă pentru aplicarea politicii de servire a
clien ților;
 flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a raspunde unor nevoi
speciale sau nea șteptate ale clien ților;
 programele de pregatire a personalului organiza ției cliente, în vederea utiliz ării
eficiente si eficace a produselor organiza ției vânzătoare.
b. elemente tranzac ționale – sunt determinate de indepli nirea efectiv ă a func ției
logistice. Cele mai importante elemente tranzac ționale sunt:
 disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc);
 durata ciclului comenzii;
 furnizarea de informa ții referitoare la stadiul onorării comenzilor;
 precizia execut ării comenzii;
 ușurința efectu ării comenzii de client;

3
 starea m ărfurilor la recep ție.
c. elemente post -tranzac ționale – acestea procesul procesul de vânzare astfel încât
acesta să includă și un eventual suport (tehnic) către client . Acestea sunt:
 oferirea unei garantii pentru produs;
 instalarea produselor;
 efectuarea de repara ții și asigurarea de piese de schimb;
 înlocuirea temporar ă a produselor în perioada re parațiilor;
 soluționarea reclama țiilor clien ților;
 posibilitatea de returnare a ambalajelor de c ătre client;
 retragerea produselor defecte de pe pia ță.
Cel mai important criteriu pentru evaluarea furnizorului îl reprezintă viteza. Totuși,
un număr din ce în ce mai mare de clienți pun accentul pe o serie de elemente de
natură calitativă precum:
 consecvenț a – capacitatea firmei de a respecta timpul de livrare pe o lungă durată
de timp
 flexibilitatea – capacitatea firmei de a îndeplini cerințele atipice ale
clienților. Situa țiile tipice, care necesit ă un sistem logistic flexibil sunt urm ătoarele:
o modificarea destinației ;
o susținerea programe lor unice de v ânzări și mark eting;
o introducere de produse noi;
o excludere de produse;
o discontinuitatea livr ărilor;
o retragere de produse;
o asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o
anumit ă piață;
o modificar e de produse , etc.
 capacitatea de redresare – capacitatea firmei de a găsi soluții în cazul în care
sistemul logistec nu funcționează la parametrii normali

4
 Seriozitatea – capacitatea firmei de a respecta termenele limită și de a oferi, la
cerere, inforjmații speciale clienților.
Elementele c omponente ale nivelului de servire a clienților sunt clasificate în
două categorii :
 elemente care asigur ă un avantaj competitiv – capacitatea firmei de a atrage
clienții și totodată de a o diferenție de cele concurente ;
 elemente de “ igien ă” – sunt incluse componentele pe care clien ții se asteapt ă
să le regaseasc ăîn oferta fiec ărei organiza ții.
3. Masurarea nivelului de servire

Logistica are rolul de a oferi produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit,
în starea potrivit ă. Este necesar ă asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul
potrivit, pe pia ța potrivit ă.
Pentru o măsurare cât mai aproape de realitate a nivelului de srervire se utilizează
anumite variabile ce pot fi absolute, sau relative. Din punct de vedere tempo ral, nivelul
de servire poate fi măsurat atât transversal, cât și longitudinal.
Variabilele m ăsurate în profil transversal reflect ă situa ția servirii la un moment
dat: momentul înregistrării rupturi lor de stoc; nivelul stocului î n tranzit; ponderea
comenzilor executate, in, etc.
Variabilele măsurate în secțiune longitudinal ă indic ă evolu ția în timp a capacit ății
de servire a organiza ției. Pentru evaluarea performanțelor organizaționale se utilizează
indici de varia ție ai variabilelor ce caracterizeaz ă nivelul de servire precum : indicele
numărului comenzilor executate, indicele de varia ție a numarului de reclama ții primite
și indicele duratei ciclului comenzii, toate prin comparare, fie cele d in anul curent fa ță
de anul anterior, fie altă perioadă de t imp; acestea permit identificarea acelor aspecte
ale servirii clien ților care s -au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiz ă.

 Exemple de variabile de masurare a servirii clientilor

Variabile absolute Variabile relative
 numărul (volumul, valoarea)
comenzilor anulate
 numărul liniilor de produse anulate
 timpul de la primirea comenzii, la  ponderea articolelor inexistente în
stoc, în numărul total al articolelor din
gama furnizorului
 ponderea comenzilor executate, în

5
livrarea mărfii de organizația
vănzatoare
 timpul de la primire comenzii de
furnizor, la primirea mărfii de client
 număru l (valoarea) reclamațiilor
primite
 numărul (volumul, valoarea)
comenzilor executate în regim de
urgență
 numarul comenzilor expediate în
stare incompletă
 timpul necesar pentru corectarea
erorilor sistemului logistic numărul total al comenzilor primite
 ponderea comenzilor executate în
mod corect, din numarul total al
comenz ilor primite
 ponderea comenzilor clientilor, care
ajung în stare bună
 ponderea timpului de asamblare a
comenzii, in durata ciclului comenzii
 ponderea reclamațiilor primite pentru
un anumit produs, în numarul total al
reclamaîiil or clienîilor
 ponderea retururilor,în volumul
(valoarea) total(ă) a livrărilor
 
 

4. Componentele majore ale servirii clientilor
În funcție de cererile clienților, organizațiile își adaptează nivelul de servire în funcție
de fiecare client și mai ales de elemetele pe care aceștia le percep ca fiind cele mai
importante. Așteptările referitoare la nivelul de servire și componente variază de la un
segment de piață la altul. Cele mai importante elementele sunt disponibilitatea
stocului, ciclul come nzii și retragerea produselor de pe piață.
4.1Disponibilitatea produselor în stoc
Disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenței produselor în stoc, în
momentul în care sunt solicitate de clienți.
Fiecare organizație își stabilește stocu rile de produse pe baza cererilor estimate
ale clienților. Desigur, fiecare produs în parte are un anujme stoc – pentru stabilirea lor
trebuie să fie luate în considerare atât vânzările, cât și profitul organizației.
Pentru a se asigura că sunt satisfăcute cererile clienților, fiecare organizație în
parte își asigură un stoc de bază, dar și unul de siguranță, pentru a avea o oarecare
acoperire în cazul în care cererea dintr -un anume produs variază sau există
incertitudini în privința reaprovizio nării. Stocurile sunt direct dependente de numărul
depozitelor pe care le deține firma.

6
Pentru a măsura disponibilitatea produselor în stoc, se apelează la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmatoarele
a. frecven ța rupturilor de stoc – reflectă posibilitatea absen ței unui produs din
stoc. Aceasta poate fi măsurată pentru un singur produs sau pentru un
ansamblu de produse oferite. Pentru măsurarea frecvenței rupturilor de stoc
pentru un anume produs trebuie să se ia în considerare importanța
disponibilității unui anume produs pentru client.
b. indicele de execu ție – măsoara impactul ruptur ilor de stoc în decursul
timpului. Acesta face o corelație între disponibilitatea produsului și cererea
exprimată de clienți. Pentru un produs cerut de un client, indicele de execuție
se calculează ca fiind r aportul dintre cantitatea livrată din acel produs și
cantitatea comandată de client.
c. numarul livrarilor de comenzi complete – măsoară disponibilitat ea
produsului în stoc, acesta ține cont de frecven ța rupturilor de stoc și de
indicele de execu ție. Reprezin tă numărul situa țiilor în care organiza ția
onore ază integral comanda. O comand ă este onorat ădacă organizatia dispune
de toate produsele solicitate de client în cantit ățile cerute de acesta.
Cu ajutorul acestor variabile se stabilesc nivelurile de disponibilitate pentru
fiecare produs și astfel se pot stabili în funcție de produse, disponibilități diferite.
4.2Durata ciclului comenzii
Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezinta intervalul de timp de la
transmiterea comenzii catre furnizor , la primirea marfurilor solicitate. Din perspectiva
furnizorului ciclul comenzii se declanseaz ăîn momentul primirii comenzii de la client.
În ciclul comenzii sunt incluse toate activitățile intreprinse pentru ca produsele
comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt:
a. transmiterea comenzii – const ăîn intervalul de timp dintre momentul în care
clientul trimite comanda și momentul în care furnizorul o prime ște
b. prelucrarea comenzii – presupune urmatoarele:
 verificarea corectitudinii și integralit ății informatiilor prezentate în comand ă;
 verificarea bonit ății clientului;
 transmiterea informa țiilor c ătre compartimentul de v ânzări;

7
 întregistrarea tranzac ției de c ătre serviciul de contabilitate;
 stabilirea depozitului care va efectua livrarea și informarea acestuia;
 asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea m ărfurilor de la
depozit la client;
 pregătirea documentelor de livrare;
 informarea clien ților în privin ța stadiului onor ării comenzii;
 emiterea facturii și transmiterea sa client ului.
c. preluarea și asamblarea comenzii – activit ățile din aceasta etap ăsunt :
 preluarea produselor comandate din stocul aflat în spa țiile de depozitare;
 asamblarea comenzii;
 verificarea corectitudinii prelu ării și asambl ării comenzii;
 deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
 operațiunile de prelucrare sumar ă;
 ambalarea eventual ă a produselor;
 consolidarea livr ărilor direc ționat ă spre aceea și zon ă.
d. procurarea stocului suplimentar necesar – în cazul indisponibilității produselor
în depozit,s e pot considera următoarele variante:
 executarea par țială sau integral ă a comenzii de la un depozit secundar al
aceleia și organiza ție;
 transmiterea comenzii la fabric ă, în vederea onor ării comenzii din stoc;
 lansarea unei comenzi de produc ție și livrarea direct ă de la fabric ă la client;
 amânarea execut ării comenzii p ână la completarea stocului, prin livrari de la
furnizori;

8
 propunerea unor produse su bstituibile.
d. livrarea comenzii – const ăîn intervalul de timp de la preluarea m ărfii de c ătre
transportator, p ână la ajungerea m ărfii la client.
Gradul servirii clienților este direct proporțional cu vânzările, costurile și profitul
organizației.
4.3 Impactul asupra v ânzărilor organiza ției
Unul dintre cei mai importanți factori ai nivelului de servire oferit de organizație
este preprezentat de totalitatea activităților logistice. De cele mai multe ori un nive l
ridicat al servirii influențează în mod favorabil vânzările. Mai jos este prezentată , în
figura 1, curba care descrie rela ța dintre varia ția vânzărilor și niveluli de servire a l
clientilor .
Figura 1. – Rela ția dintre v ânzări și servirea clien ților

Graficul denot ă existen ța a trei stadii distincte:

9
a. stadiul nivelului prag – un nivel de servire sc ăzut limiteaz ă drastic v ânzările.
Cu cât nivelul de servire crește, cu atât și vânzările cresc, în caz contrar, un
client poate prefera să se îndrepte către firme concurente ce oferă la același preț
un nivel mai ridicat.
b. stadiul de randament descresc ător – acest apare odată cu depășirea nivelului
prag și odată cu atungerea acestui stadiu vânzările vor crește semnificativ în
primul rând datorită atragerii unoi noi clienți dar și datorită fidelizării și deci
păstrării clienților vechi. Poartă acestă denumir e deoarece după o scurtă
perioadă de timp vânzările încep să scadă progresiv.
c. stadiul de declin – teoretic, creșterea nivelului serviciilor poate atrage după
sine o scpădere în vânzări. Unul dintre motivele pentru care se ajunge în acestă
situație ar putea fi creșterea prețului perceput având în vedere noua calitate a
serviciilor și al doilea suprasaturarea clienților – informații, vizite repetate, etc.
Dintre toate aceste 3 stadii, este de preferat pentru client să se afle în cea de -a
doua situație.
Eșecul unui furnizor în domeniul servirii clien ților poate fi penalizat prin:
 reducerea volumului cump ărărilor;
 solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de
vânzări al furnizorului;
 încetarea cump ărărilor de la furnizorul în cauză;
 întreruperea cump ărării anumitor articole;
 refuzul de a cump ăra articole noi;
 refuzul de a sprijini ac țiunile de promovare.
Varia ția nivelului de servire poate determina varia ții de 5 -6% în vânzări pentru
furnizor. Diminuarea cu 5% a nivelului poate d uce la sc ăderea cu 24% a cump ărărilor
realizate de clien ții existen ți.

4.4Impactul asupra profitului organiza ției
De cele mai multe ori maximizarea v ânzărilor nu echivaleaz ă cu maximizarea
profitului, deoarece pentru a putea oferi un nivel ridicat al serviciilor, compania este
nevoită, de cele mai multe ori, săm crească prețurile într -un mod considerabil.În figura

10
de mai jos este prezentată relația dintre cantitatea de mărfu ri existentă în stoc și nivelul
servirii clienților

Figura 2 – Rela ția dintre stocuri și nivelul de servire a clien ților
O creștere a nivelului de servire de până la 90% presupune o creștere treptată a
cantităților de produse aflate în stoc, asigurarea u nui nivel de peste 90% impune
creșterea substanțială a stocurilor și deci o creștere bruscă a costurilor logistice. Un
nivel de servire anume poate fi asigurat în cazul în care se optează pentru un mix
logistic. În acest caz este necesară no evaluare a co sturilor și o estimare a vânzărilor
direct rezultate dn acestă acțiune – mai exact, generate de fiecare mix logistic în
parte. Relația dintre costuri, venituri, profit și nivelul de servire este
reprezentat ă grafic în figura 3.

11

Figura 3. – Rela ția dintre costuri, venituri, profit și nivelul de servire a clien ților
Contribu ția la profit a unui nivel de servire se calculeaza ca diferen ța dintre
venituri și costuri. Punctul maxim de pe curba contribu ției la profit corespunde
nivelului de servir e care este cel mai avantajos pentru organiza ție.
Creșterea profitului se realizează nu neapărat prin atragerea unor noi clienți, cât
prin asigurarea menținerii celor vechi prin divrse programe de fidelizare . Rezultatele
cercet ărilor indic ă faptul c ă reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clien ților are ca efect
îmbunat ățirea profiturilor furnizorului cu 25 -85%.

4.5Dezvoltarea strategiilor de servire a clienților

12
În vederea elaborării unui process de dezvoltare a strategiilor de serrvire trebuie să
se țină cont de cele două etape – identificarea nevoilor de servire a le clienților și
alcătuirea unui pachet de servicii competitiv.

În cadrul primei etape , departamentuele de marketing trebuie să țină cont de faptul
că de cele mai multe ori clienții au o percepție greșită asupra firmei și asupra
atributelor și serviciilor acesteia.
De aceea, este necesară folosireav un or tehnici de testare a pieței cu rol în
determinarea nevoilor clienților referitor la servicii. Din momentyul în care firma
începe să col ecteze date de la clienți și până în momentul elaborării unui pachet
competitiv de servire a clienților , firma trebuie să parcurgă patru etape:
 identificarea elementelor cheie ale servirii clienților;
 stabilirea importanței relative a elementelor de servire a clienților;
 măsurarea modului în care clienții percep performanța servirii;
 segmentarea pieței în funcție de cerințele de servire.
În prima etapă, cel mai important element este reprezentat de identificarea
persoanelor ce trebui chestionate – acestea trebuie să fie representative pentru sectorul
lor de piață.
Scopul acestei etape este , în primul rând, aflarea importanței acordate de către
clienți serviciilor oferite prin comparație cu celelalte elemente ale mixului de
marketing , si în al doilea rând de a descoperi importanta acordată elementelor
individuale ale servirii clienților.
În a doua etapă, se dorește cunoașterea importanței fiecărui element al mixului de
servire. Pentru o mai bună apreciere a importanț ei acordat e de către clienți
problemelor de servire ,se pot utiliza diverse instrumente precum ,,metoda
compromisului” .
În a treia etapă, cu ajutorul primelor două se poate elabora un chestionar care are
rolul de a releva viziunea clienților prin raportarea la serviciile oferite. Astfel, va
rezulta o bază obiectivă ce are rolul de elaborare a unei strategii competitive de s ervire
a clienților.
În ultima etapă, se aplică procedura pe care un număr din ce în ce mai mare de
companii a adoptat -o, aceea de tratare în mod distinct a fiecărui client în parte –
ajustarea produselor astfel încât acesta să corespundă nevoilor specific e ale
respectivului segment /client .

13
În concluzie, pe baza scurtelor definiri ale celor patru etape de mai sus, se poate
observa că cea mai eficientă soluție nu este tratarea în mod identic a clienților, ci chiar
dimpotrivă – oferi rea un nivel de servire diferit pentru fiecare segment de piață.
4.6Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv
Având în vedere că în acest moment pe piață sunt prezente mai multe companii cu
același specific de activitate, o firmă trebuie să fie capabilă să obțină un avantaj în
raport cu firmele concurente , dar și cu produsele și serviciile lor.
De cele mai multe ori, acest avantaj se obține prin accentuarea unor atribute ale
unui produs, dar și pe avantajele pe care le percep clienții prin achiziția acelui produs.
De asemenea, trebuie să se pună accentual pe nivelul serviciilor oferite clienților.
Pentru alcătuirea unui pachet competitive trebuie să se țină cont de nevoile fiecărui
segment de piață în vederea eficientizării costurilor. În vederea alcătuirii acestui
pachet trebuie urmate anumite etape și anume:
 Cunoașterea planurilor și a politicilor de servire a clienților adoptate de concurenți
pentru fiecare produs și canal de distribuție .
 Identificarea și măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într -un
furnizor preferat.
 Măsurarea impactului fiecărui aspect al activității de servire asupra cotei de piață
și a rentabilității firmei.
 Aprecierea performanței firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire.
 Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile
eficiente de servire și pentru a se renunța la cheltuielile ineficiente.
După interpretarea rezultatelor analizei prezentate mai sus se poate trece la
elaborarea unui pachet corespunzător de servicii , ținându -se cont atât de restricțiile
bugetare , cât și de costuri . În cazul în care exi stă posibilitatea alegerii dintre mai multe
pachete, este de preferat să se aleagă cel cu costul cel maimic.

4.7 Impedimente care apar în realizarea unei strategii eficiente de servire a
clienților

Un număr foarte mare de companii are probleme cu strategii le,politici le sau
programe le de servire a clienților care de foarte multe ori sunt ineficiente. Chiar și
unele dintre cele mai bune firme din domeniul lor de activitate pot avea problem e în

14
ceea ce privește bugetul sau din punct de vedere al impedimentelor în implementarea
unor procese de servire a clienților de succes.
Având în vedere că de cele mai multe ori organizațiile au acces la cercetări adecvate
privind nivelul de servire optim al clienților , cea mai mare problem a acestora nu este
obținea informațiilor, ci punerea acestora în practică astfel încât să aibă o afacere
profitabilă și de lungă durată.
La nivel global, marile companii caută cerințelor commune ale diverselor piețe,
în loc să divizeze acest e piețe și să le trateze ca pe entități diferite cu nevoi diferite din
punctual de vedere al cerințelor de produse.
Serviciile oferite trebuie să se potrivească nevoilor și așteptărilor clienților
locali la cel mai înalt grad posibil. De exemplu , oferirea tipuri lor de servire dif erite în
diverse zone ale lomii, diferite din punct de vedere al culturii și a mediului de afaceri .
Aceasta crează cea mai eficientă și eficace politică de servire a clienților față de simpla
duplicare pe piața internă a tiparelor din lumea întreagă.

5. Conceptele de lanț de aprovizionare și gestiune a unui lanț de
aprovizionare

5.1Lanțul de aprovizionare

Acest termen este unul relativ recent folosit – solosirea sa la scară largă a apărut în
anii 1990, înlocuind termini precum gestionare de operațiuni și logistică – acesta
având acum un sens mult mai cuprinzător.
O scurtă definiție ar putea fi urmă toarea – totalitatea etapelor implicate, atât directe
cât și indirecte ce, cumulate duc la îndeplinirea cererilor clienților. Într+ un lanț de
aprovizionare sunt incluși atât producătorii și furnizorii, cât și transportatorii,
comercianții, dar și clienții.

15

Figura 1Vedere simplă a unui lanț de aprovizionare și a fluxurilor adiacente

5.2 Coordonarea lanțului de aprovizionare

Aici trebuie subliniată diferența dintre coordonarea lanțului de aprovizionare și
logistica propriu -zisă; în linii mari, logistica se referă la activitățile care țin de o
singură organizație, iar lanțul de aprovizionare se refră la companii le care lucrează
împreună și coordonează activitățile în vederea livrării unor anumite produse pe piață.
Totodată, logistica își concentrează atenția asupra anumitor activități precum
distribuție, inventor, achiziții publice și întreținere, pe când lanțul de aprovizionare
include toate aceste activități enumerate mai sus și în plus adaugă unele noi precum
finanțe, servicii pentru clienți, marketing și dezvoltarea unor noi produse.
O coordonare eficientă a lanțului de aprovizionare nesită în primul rând
îmbu nătățiri ale nivelului serviciului pentru clienți, dar și îmbunătățirea eficienței
interne. Fiecare lanț de aprovizionare are un set de cerințe de piață, dar provocarile
sunt per ansamblu similare în cazul tuturor companiilor. Fiecare companie în parte
trebuie să se axeze pe cinci planuri anume în vederea îmbunătățirii acestui lanț și
anume:
 Producție

16
În acestă activitate trebuie să se țină cont de produsele cerute pe piață,
cantitatea de produse necesară și momentul oportun de producere pentru acestea. În
acest plan trebuiesc create programe specializate de producție care să satisfacă aceste
cerințe dar să și țină cont de capacitățile de producție, de volumul de muncă necesar și
modalități de eliberare ale acestuia, de calitate dar și de întreținerea echip amnetelor.

Figura 2Elementele component ale lanțului de aprovizionare
 Inventarul

Aici trebuie să se țină cont de cantitatea exacta dintr -un produs ce trebuie
stocat pentru fiecare etapă în parte a lanțui de aprovizionare, de p rocentul ce este
repre zentat de material primă, de semifabricate și de produsele finite. Rolul acestei
etape este Acela de a diminua gradul de incertitudine din întregul lanț.
În vederea creării și deținerii inventarului trebuie să se țină cont de trei
elemente componente foarte importante și anume:
1. Inventarul de ciclu – reprezintă inventarul necesar în vederea
satisfacerii cererii pentru un produs în perioada reprezentată de
achizițiile de produse.
2. Inventarul de sigurață – reprezintă cantitășile dintr -un anumit produs
ținute permanent în depozit în cazul apariției unei rupturi de stoc.În

17
cazul în care s -ar putrea calcula cu exactitate cantitatea dintr -un anumit
produs ce trebuie produsă/vântută/etc., atunci singur inventar necesar ar
fi cel de ciclu, dar av ând în vedere că orice previziune are un oarecare
grad de nesiguranță trebuie să existe și acest inventar de siguranță.
3. Inventarul de sezon – acest stoc este constituit pentru a putea acoperi
anumite cereri crescute specifice fiecărui sezon în parte. De exe mplu,
iarna cantitatea de antigel deși are o rată fixă de producție are o cerere
mult mai mare decât pe durata verii. O alternativă pentru existența
acestui tip de inventar o reprezintă achiziționarea unor instații de
fabricație flexibile care au posibilit ate de schimbare rapidă a ratei de
producție a produselor.
 Locație

Trebuie să se aibă în vedere cea mai bună opțiune privind amplasarea clădirilor în
care se produce și depozitează inventarul, de cele mai eficiente locații de producție.
Aici se pune și intrebarea – este necesară construirea de clădiri noi sau se pot folsi cele
deja existente prin schimbarea scopului acestora.Apoi sunt luate decizii privind cea
mai bună soluție prin care marfa ajunge la publicul larg/consumator.
Amplasarea este factorul d efinitor când se pune problema deservirii corecte a
tuturor clinților existenți. Aici apare problema accesibilității pentru clienți și pentru
furnizori.
 Transport

Este nevoie să se stabiliească cea mai bună metodă de transportare a produselor –
aerian, ru tier, maritime sau poate este necesară folosirea transportului intermodal.
Criteriile de care trebuie să se țină cont sunt cele de cost și de durată.
În vederea unei mai bune caracterizări a transportului se poate spune că acesta este
dependent de o funcție care îl condiționează. Această funcție este defintă:
1. în raport cu producția și consumul – face legătura dintre dezvoltarea
transporturilor și econo mia prin caracterizarea acestora în funcție de tipul
deplasării (de agrement, la și de la locul de muncă, de aprovizionare, etc.)
2. în raport cu aria geografică – se poate face o structurare din punct de vedere a
spațiului (transporturi locale, regionale, i nterregionale, internaționale)

18
3. în raport cu activitatea întreprinderilor industriale sau comerciale – apare
termenul de logistică industrială

 Informații

Poate unul dintre cei mai importanți factori decizionali este informația – o
informație eronată poa te duce atât la o amplasare dezavantajoasă, cât și la alegerea
unui mod de transport necorespunzător, de aceea trebuie să se facă întâi o colectare
corectă a datelor, pentru ca mai apoi să se poată lua deciziile într -un mod eficient.
Informația are două r oluri:
1. O bună planificare a activităților zilnice de care depind toate elementele
din lanțul de aprovizionare
2. Prognoza și planificarea ce au rolul de a satisface cererile actuale și de a le
anticipa pe cele viitoare
Informațiile sunt folosite atât pentru a face prognoze și previziuni dar și pentru a
stabili programele de producție zilnice, săptămânale chiar și anuale.

6. Alinierea lanțului de aprovizionare cu strategia de afaceri

Lanțul de aprovizionare trebuie să vină în completarea strategiei de afaceri a firmei ca
răspuns la cerițele pieșei. Primul factor de care trebuie să se țină cont în strategia de
afaceri este importanța acordării atenției necesare nevoilor clienților actuali sau
viitori.În funcție de nevoile clienților săi, lanțul de aprovizionare trebuie să livreze un
amestec adecvat de reacție și eficiență.
Sunt trei pași ce trebuie urmați în vederea alinierii strategiei de afaceri a
companiei cu strategia afacerii și anume:
– înțelegerea piețelor pe care compania le deservește
– definirea punctelor forte sau competențele firmei și potențialul sau actualul rol
pe care compania îl are sau îl poate avea îndeservirea pieței

19
– dezvoltarea capacităților necesare lanțului

a) înțelegerea piețelor pe care compania le deservește
Cea mai bună modalitate de analiză a piței o reprezintă analiza clienților,
deoarece aceștia definesc piața. În acestă analiză trebuie să se țină cont atât de
nevoie clienților, dar si cel mai important de așteptările acestora.
Trebuie să fie clarificare anumite aspecte în o asemenea analiz ă:
– necesarul de produse
– timpul de răspuns la care se așteaptă clienții
– varietatea de produse necesare
– nivelul serviciilor pe care le așteaptă clienții
– prețul produselor sau al serviciilor

b) definirea punctelor forte sau competențele firmei
După o termeinică definire a competențelor și a punctelor forte ale comapaniei
definesc rolul pe care ar putea compania să îl deservească cel mai bien într -un lanț de
aprovizionare.
Dezvoltarea capacităților necesare lanțului
După ce s -a stabilit cu exactite care este cel mai bun segment de piață pe care se
poate concura, următorul pas este dezvoltarea acestora prin creșterea calității
serviciilor oferite și în cazul lanțului de aprovizionare creșterea accesibilității asfel
încât eventualii clienți să poată apela cu încrede re la serviciile firmei

20

Figura 3Alinierea lanțului de aprovizionare la strategia de afaceri

6.1 Participanții în lanțul de aprovizionare

În forma cea mai simplistă a lanțui de aprovizionare acesta are ca și companente
principale compania cu furnizorii și clienții acesteia.
Aceste trei elemente reprezintă grupul de bază și formează lanțul de aprovizionare
simplu. Lanțurile extinse au în plus față de acesta încă trei tipuri diferite de
participanți:
1. furnizorul furnizorulu i lanțului de aprovizionare
2. clientul clientului lanțului de aprovizionare

21
3. companiile care sunt furnizorii de servicii al celorlalte companii din lanțul
de aprovizionare – acestea furnizează servicii precum logistică, marketing,
finanțe, și tehnologie.

Structura unui lanț de aprovizionare
6.2 Accesibilitatea
Accesibilitatea, raportată la rolul rețelelor infrastructurii de transport în
sincronizarea și organizarea activităților sociale și economice din teritoriul deservit
reprezintă ușurința cu care bunurile sau persoanele pot ajunge dintr -un loc i într-un loc
j cu ajutorul unei părți sau a toturor modurilor de transport a căror conexiune în report
cu criteriul ales este favorabilă intereselor beneficiarului transferului sau ale
exploatării sistemului . [AGIR nr. 4/2009]

22
Indiferent de modul la care se face raportarea accesibilității, unimodal sau
intermodal, unitățile în care se face exprimarea sunt în strânsă legatură cu criteriile
folosite – de exemplu lungime, durată, costuri monetare sau generalizat e și chiar și
adimensionale când raportarea ține cont de fiabilitatea funcțională, siguranța
transportului sau securitatea transferului.
În cea mai simplă exprimare a accesibilității, aceasta se exprimă în funcție de
lungimea parcursului și ține cont de ca racteristicile topologiei, geometriei și uneori de
echivalarea lucrului mecanic specific necesar învingerii rezistențelor traseului. Aici ne
putem raporta la accesibilitate ca un atribut al infrastructurii.
Accesibilitatea, raportată la duratele de deplasa re și la costuri de exemplu,
depinde nu numai de rețea, dar și de caracteristicile vehiculelor utilizate. Neraportând
accesibilitatea la modul în care aceasta se măsoară și la mărimile care i se asociază,
aceasta devine o caracteristică a sistemului de tra nsport, mai exact a lanțului de
aprovizionare.
Având în vedere că transportul derivă din nevoia continuă de mobilitate a
bunurilor și a populației și nu este un scop al acesteia, se face o prezentare a modului
în care mobilitatea sistemului de transport, e xprimată în acest caz prin accesibilitate,
corespunde interacțiunilor dintre activitățile socio -economice dintr -o zonă i
condiționate de cele dintr -o zonă j, având în vederea că în același timp pot exista sau nu
și alte zone k –zone care pot satisface nevo ile de mobilitate ale populației din zona i.
Astfel, se exprimă atractivitatea zonei j pentru nevoia de mobilitate din zona i
raportată la condițiile socio -economice din aceste zone.
Atractivitatea se raportează la partea din mobilitatea spcifică ce ține c ont de
fluxul de transport din centrul i- xicare se îndreaptă către centrul j – xij. Dacă se face o
raportare a mobilității la principul efortului monim enunțat de Zipf in anul 1949 se
poate enunța ideea conform căreia preferințele de deplasare din zona i în zona j față de
cele din zona k sunt determinate de accesibilitatea mai bună a zonei (i,j) în raport cu
cea a a conexiunilor din zona (i,k).
Se face o asimilare a rețelei de transport cu un graf cu arce și cu noduri pentru
a putea calcula matricea acces ibilităților exprimată în unități de măsură potrivite.

23

Odată cu măsurarea accesibilității în diferite relații se realizează accesibilitatea
fiecarui nod și polii rețelei prin intermediul căora ajungem la și din toate celelalte
zone/direcții/poli cu o su mă minimă a lungimii de deplasare.
Valoarea accesibilității într -un nod I se calculează cu următoarea formulă (în
care se însumează distanțele dijdintre noduri):
(Shimbel 1953)
Accesibilitatea medie Ai a nodului i din toate celelalte n -1 noduri se calculează
cu următoarea formulă:
=

Pentru compensarea poziției centrale sau nu a nodului i raportată la celelalte
noduri, se calculeaza indicele accesibilității adică inversul accesibilității relative:

24
6.3 Studiu de caz

Se aleg, de exemplu, ca și poli de schimb următoarele centru de aglomerare din punct
de vedere al transportului de marfă:
1. Pipera
2. Militari
3. Berceni
4. Băneasa
5. Basarab
6. Gara de Nord

Figura 4Amplasarea depozitelor în vederea servirii clienților

25
Distanța[km]
Pipera Militari Berceni Băneasa Basarab Gara de
Nord
Pipera oo 15 22 3 5 6
Militari 15 oo 18 19 8 7
Berceni 22 18 oo 25 16 19
Băneasa 3 19 25 oo 15 16
Basarab 5 8 16 15 oo 1
Gara de
Nord 6 7 19 16 1 oo

Ai Pipera 51 AiPipera 10,02 Air
Pipera 7,64
Ai Militari 67 AiMilitari 13,4 Air
Militari 5,82
Ai Berceni 100 AiBerceni 20 Air
Berceni 3,9
Ai Băneasa 78 Ai Băneasa 15,6 Air
Băneasa 5
Ai Basarab 45 Ai Basarab 9 Air
Basarab 8,66
Ai Gara de Nord 49 Ai Gara de Nord 9,8 Air
Gara de
Nord 7,95
390

unde:Ai=Valoarea accesibilității în nodul I
Ai=Accesibilitatea medie Ai a nodului i din toate celelalte n -1 noduri

26
Air=indicele accesibilității adică inversul accesibilității relative

6.4 Calitatea lanțului de aprovizionare

În vederea caracterizării performanțelor unui lanț de aprovizionare , calitatea este
cel mai sintetic, esențial și cuprinzător atribut.
Cea mai bună măsură cuantificabilă a calității lanțului de aprovizionare este dată
de calitatea transportului de marfă ; există mai multe descrieri ale conceptului de
"calitate", toate derivând din cele ale serviciilor.
Aceste descrieri au în vedere satosfacerea nevoilor clienților, ele reuș esc să pună în
evidență aspecte ce depășesc domeniul transporturilor, axându -se pe conexiunile dintre
acesta și mediul socio -economic, dar și natural. Aceste conexiuni au devenit de
neignorat în condițiile actuale care se axează pe dezvoltarea durabilă și îmbunătățirea
calității vieții.
Calitatea poate fi structurată ierarhic cu ajutorul unor indicatori într -o arhitectură
în structurată pe nivele ce rezultă ținând cont unele de altele :
Aspecte ale calității Calitate proiectată
I. De performanță ( calita te de prezentare) Repartizarea cererii pe mijloace, moduri și
itinerarii
II. De conformitate (intrinsecă) Indicatori ai prestației (siguranță, durată,
disponibilitate, preț, etc.)
III. Operaționale (internă) Indicatori ai managementului operativ al
resurselor (proceduri) pentru asigurarea prestației
IV. Conservaționale (eficiență) Indicatori ai folosirii optime ai resurselor (umane,
materiale, energetice, financiare)
V. Ambientale (dezvoltare durabilă) Cerințe ecologice – aer curat, sol și ape nepo luate,
nivel tolerat al zgomotelor, etc.
VI. Sociale (de sinteză) Calitatea vieții (educație, sănătate, cultură),
indicatori ai dezvoltării umane.

27
De aspectele calității și de indicatorii acesteia se ține cont în vederea
îmbunătățirii calității ge nerale din domeniul aprovizionării . Actiunile ce se întreprind
în acest sens se extind treptat de la un serviciu izolat de transport , la com panie, la mod
de transport și mai apoi la sistemul de transport la nivel național.
Soluțiile de creștere a calității trebuie să asigure legături clare între ofertele
tuturor modurilor de transport existente pe piață la un moment dat. Raportată la
parametrii fizici și comerciali, calitatea se distribuie pe moduri, mijloace și itinerarii
astfel încât diferența dintre "cer erea ex -ante" si "cererea ex -post" să fie pe cât posibil
diminuată, deoarece din acestă diferență rezultă nivelul de satisfacere a nevoilor
clientului.
De asemenea, calitatea serviciului poate fi influențată de varii factori care
depind în mare măsură de m odul în care se prezintă un serviciul acești factori sunt :
 locul în care clientul ia contact cu serviciile companiei
 echipamentele și dotările care îi sunt accesibile
 mijloacele de transport și disponibilitatea imediată a acestora
 personalul companiei
 prețul serviciilor
 materialul publicitar.

7. Modelul Satyaveer pentru functiile unui lan ț de aprovizionare
la nivel strategic

Lanțul de aproviyionare este structurat pe baya naturii sale. La nivel strategic
astăzi, acesta este structurat pe baza a cinci mari activități. Deoarece se face cel mai
adesea o raportare la producție, se trece cu vederea peste analiza serviciilor care este
deosebit de importantă în caracterizarea lanțului. Având în vedere cele menționate mai
sus, cele cinci mari macroactivități sunt:

1. Cumpărarea
Acesta are la bază achizișiile de materii prime, de component, de resurse – utilaje,
mijloace de transport, resurse de stocare, etc., de servicii. Obiectivul acestei
macroactivități pe termen lung se rezumă la:
– Alegerea unor furnizori de încre dere ce pot reacționa rapit și eficient la
modificările cererilor

28
– Inconjurarea cu furnizori de calitate, capabili de a reactiona la cererile neprevăzute
dar și la modificarea prețurilor din cadrul lanțului de aprovizionare din cauza avansării
tehnologiil or implicate
– Alegerea unor furnizori al căror principal scop este reprezentat de reducerea
costurilor
– Realizarea unor relații durabile cu furnizorii

2. Transportul
Obținerea funcționarii optime a sistemului de transport cere cunoasterea
suficienta a factorilor de influență. În acest sens, se conturează mai multe grupe de
factori: naturali, tehnici, socio -poitici, economici. Factorii naturali includ poziția
geografică a țării, starea mediului natural, caracterul și amplasarea bogațiilor naturale
etc. F actorii tehnici se referă la capacitatea de transport, vitezele de circulație,
adaptarea mijloacelor de transport la cerințele de transport. În factorii socio -politici
sunt incluse: diviziunea socială a muncii, nivelul de transport, aspecte strategice de
apărare. În cazul factorilor economici ne referim la dezvoltarea industrială,
modificarile de structură, nivelul și structura agriculturii, organizarea circulației
mărfurilor, mărimea produsului intern brut, venitul național, structura transpo rturilor
în teritoriu, tarifele de transport pe sisteme, nivelul cheltuielilor de transport, etc.
Din punct de vedere al transformărilor care au loc în sistemul de transport,
acesta ține cont de trei elemente :
a) cererea de transport – aici sunt luate în c alcul veniturile populației, urbanizarea,
nivelul de trai, etc., toate acestea ducând în timp la o modificare spațio -temporală a
cererii.
b) posibilitățile tehnologice – sunt determinante în modul de perfecționare și
diversificare al mijloacelor de transport, al infrastructurii și per total a întregului
lanț logistic de transfer.
c) sensibilizarea publicului la problemle transportului și ale mediului – se raportează
la ansamblul sistem de transport -mediul socio -economic și ține cont de trei
componente de bază: si stemul de transport, sistemul de activități socio -economic și
circulația/traficul din interiorul sistemului.

3. Produc ția
Acesta se axează pe organizarea activităților ce țin de transformarea materiei, a
organizației, a ambalării, încărcării și a formării resursei umane.
Tot aici sunt incluse și mententanța sistemului de pdoducție și gestiunea
personalului necesar pentru producție acestea având un rol deosebit de important.

29
În linii mari producția se reduce la totalitatea activităților ce prin îmbinare duc la
realizarea produsului finit. Obiectivele producției pe termen mediu și lung sunt
următoarele:
– Îmbunătățirea permanent a proceselor de fabricație
– Utilizarea resurselor noi dar și a tehnlogiilor nou -apărute – ( mașini, materii
prime, sisteme informatice ș i de comunicare,logistice
– Alinierea proceselor la avoluția din ce în ce mai rapidă a sistemelor – se
poate realiza prin angajarea proaspeților absolvenți cu o formare
corespunzătoare cu cea a tehnologiilor nou -descoperite și introduse pe piață
în momentul actual
– O bună gestionare a sistemului în permanent evoluție astfel încât acesta să
corespundă cu obiectivele strategice
– Introducerea standardelor de calitate

4. Stocarea
Se raportează la toate stocurile existente, precum stocurile de produse finite,
stocurile în curs și cele de materii prime.
Obiectivul stocării este reprezentat de :
– O bună aproximare a dimensiunii stocului și a locației acestuia
– Tipul de stocare și nivelul de automatizare necesar
– Aproximarea nivelului ideal al stocurilor și adaptarea acestora la evoluția
produselor
– Reducerea perioadei de stocare și mărirea celei de eliberare a stocurilor

5. Livrarea .
Cuprinde totalitatea activităților cu character comercial ce au rolul de a duce la
dezvolta rea produselor pe piață.
Obiectivele pe terme n lung a le acestei macroactivi tăți sunt:
– Alegerea unei piețe potrivită pentru investiții
– Dezvoltarea unei campanii de promovare
– Dezvoltarea unei metrode prin care se poate aproxima cât mai axact evoluția
cererilor clienților
– Găsirea unei maniere cât mai eficiente pentru a răspunde într+un timp cât mai
mic la cererile clienților
– Definirea unui comportament commercial care să avantajeze firma prin
comparație cu cele concurente
– Realizarea unor aianțe/parteneriate cu marii distribuitori sau fabrican ți de
produse vecine ș icomplementare.

30

Figura 5Exemplu de lanț de aprovizionare în care se reg ăsesc macroactivit ățile de mai sus

– platforma reprezintă locul în care furnizorii trimit comenzile, pentru o
ulterioară redistribuire î ntre diferite magazine pentru a fi v ândute altor
comercian ți

Macroactivitatea de Cump ărareare ca obiective:
– alegerea furnizorilor,
– negocierea ambal ării produselor,
– negocierea condi țiilor de livrare ( întarzieri, cantit ăți maxime, timp de reac ție, tipul
transportului),
– negocierea costurilor produselor.

Macroactivitatea de Transport include :
– o platforma unde :
o camioanele furnizorilor sunt desc ărcate,
o produsele sunt sortate în func ție de magazinele la care trebuie s ă ajung ă
o produsele sunt re încărcate în transporturile interne,
– transportul plantformei pentru magazine;
– transportul magazinelor pentru ateliere -în ambele sensuri;

31
Macroactivitatea de Produc ție este concentrat ă pe ateliere.
Macroactivitatea de Stocare este alcatuit ă din activităț i care s e deruleaz ăîn
magazine, adică :
– descarcarea camioanelor în momentul în care ajung;
– verificarea livrarilor -se verific ă :
o dacă ambalajele sunt adecvate,
o dacă livrările au indicatorii specifici aplica ți pe fi șa de livrare,
o calitatea produselor livrate (control tehnic),
– introducerea informa țiilor (referin ța produsului, num ărul fi șei de livrare, num ărul
comenzii, cantitatea livrat ă, localizarea în magazin, dat a la cand a ajuns în magazin);
– depozitarea produselor în magazin;
– preluarea stocurilor la c omand ă;
– inventar ierea

Macroactivitatea de Livrare are obiectivele:
– tratarea cererilor comercian ților;
– rezolv area problemelor care se ivesc î n acțiunea de expediere;
– pregătirea expedierilor;
– negocierea cu transportatorii;

Sistem ul de gestiune coordoneaz ă totul. El include functionalit ățile urm ătoare:
– lansarea comenzilor în func ție de starea stocurilor, de previziuni și de reac ția
furnizorilor;
– inițierea fabrica ției în atelier în func ție de nevoile previzionate, de starea stocurilor și
de capacitatea atelierelor;
– ordonarea produc ției în atelier. Obiectivul este stabilirea unui compromis între
nivelul seriilor și nivelul stocurilor;
– gestiunea platformei;
– gestiunea transporturilor interne.

32
8. Amenajarea depozitului în vederea planif icării servirii
clienților cu anumite tipuri de marfă

Depozitul de marfă reprezintă o unitate comercială oprativă ce poate avea sau nu
personalitate juridică ce are ca roluri depozitarea mărfurilor până la momentul
colectării acestora, păstrarea lor în co ndiții optime dar și livrarea către marile centre.
1.4 Funcționalitatea depozitelor
Stocurile de mărfuri sunt acumulate și concentrate de la anumite centre de
producție sau la rândul lor de colectare și au rolul de asigurare a aprovizionării marilor
și micilor consumatori – uneori din depozite marfa pleaca direct către consumatorii
finali, iar alteori aceasta pleacă la anumite depozite pentr ambalare specifică și livrare
ulterioară.
– păstrarea mărfurilor trebuie realizată în condiâiioptime astfel încât produsul final
să ajungă în cele mai bune condiții către piața sa de desfacere.
– sortimentarea mărfurilor se face în ultimul timp în același depozit datorită
avansării tehnologiei ce permite depozitatea mărfurilor cu diverse caracteristici în
aceiași inc intă astfel încât ele să se poată încărca după specificitate – de exemplu
ingredientele pentru realizarea produselor de panificație si materia primă necesară
ambalării acestora
– asigurarea calității la cele mai înalte standarde se realizează de cele mai multe ori
chiar în depozitul în care se află produsele prin intermediul laboratoarelor proprii sau a
personalului tehnic calificate ce asigur controlul tehnic de calitate, astfel se scot din
sistem toate produsele ce nu corespuind mininizându -se pe cât po sibil numărul
produselor necorespunzătoare și deci, costuriel de transport
– adesea, în depozite se pot efectua următoarele operații ce au rol în organizarea
mărfurilor până ca acestea să ajungă pe piață – proporționare, etichetare, înregistrare și
ambal are
1.5 Tipurile de depozite

1. În funcție de rol
 Depozitele de stocare – aici sunt păstrate mărfurile până la preluare lor și
transportare în alte depozite pentru stocare. Păstrarea poate fi pe termin scurt
pentru produsele ușor perisabile, sau pe termin lung p entru cele cu perisabilitae
scăzută.

33
 Depozite de distribuție – marfurile sunt păstrate pentru o perioadă fosrte scurtă
de timp ce nu depinde de gradul lor de perisabilitate ci de cantitățile cerute de
piață. Aceste depozite sunt intermediarele dintre produ câie și desfacere.

2. După caracterul activităților îndeplinite
 Depozite de colectare – sunt aduse produsele în cantități mici de la diverși
intermediari sau centre de colectare pentru ambalarea si transportul acestora în
unităși de încărcătură.
 Depozite de repartizare – aici situația este exact inversă față de primul caz –
sunt aduse cantități mari de mărfuri ce apoi sunt distibuite în funcție de
necesități în unități de încărcătură mai mici
 Depozite de tranzit – acestea sunt amplasate de regulă în mari centre detranzit
precum gări,porturi și aeroporturi au rolul de a primi și depozita pentru
perioade mici mărfurile ce nu pot f păstrate in mijloacele de transport ( de
exemplu grânele nu pot bloca un convoi de trenuri pentru 24 -48 de ore ci
trebuie sc descărcate în astfel de unități)

3. După specializare, depozitele pot fi
 Strict specializate – sunt depozitate mărfuri de un singur tip
 Specializate –sunt depozitate toate produsele ce apartin unei anumite categorii
 Combinate – sunt depozitate tipuri de mărfuri ce au o cerere de consum
similară
 Generale – sunt împărțite după specificul produselor – limentare și
nealimentare
 Mixte – nu există nici un fel de condiție referitoare de tipurile de mărfuri ce pot
fi depozitate

34
1.6 Procesul tehnologic din cadrul unui depozit
Procesul tehnologic dintr -un depozit are următoarele caracteristici:


– este un proces de productie care a fost transferat în sfera comertului;
– se caracterizeaza printr -un grad înalt de concentrare care asigura posibilitati
pentru rationalizarea operatiilor (mecanizare si eventual automatizarea activitatilor );
– presupune dotarea locurilor de munca cu echipament tehnic adecvat ceeace realizeaza
apropierea de unele procese industriale (ambalare, sortare, i nstalatii de frig).
Activitatea dintr -un depozit implica efectuarea urma toarelor operatiuni :
– descarcarea mijloacelor de transport care se realizeaza meca nizat în cazurile în care
furnizorii livreaza marfurile paletizate; daca marfurile nu sînt livrate în sistem paletizat
ele vor fi asezate pe paleta în timpul descarcarii manuale a mijloacelor de transport;
– transportul marfurilor paletizate de pe rampa de descarcare în compartimentul de
receptie, unde este efectuata receptia canti tativa si calitativa a marfurilor ;
– transportul marfurilor paletizate din compartimentul de receptie în cel de depozitare;
– depozitarea în locurile destinate este determinata în functie de o serie de factori :
marimea si tipul de constructie al cladirii, sens ul fluxurilor de circulatie, proprietatile
fizico -chimice ale marfurilor depozitate (ce necesita în final respectarea anumitor
conditii de pastrare, frecventa comenzilor, viteza de cir culatie etc.);
– formarea comenzilor în baza notelor transmise de benef iciarii depozitului, operatiune
ce se realizeaza prin colectarea sorti mentelor în cantitatile solicitate de la locurile de
depozitare -pas-trare ;
– transportul comenzilor executate în compartimentul expe ditie ;
– centralizarea pe rute de transport a com enzilor lansate de mai multe magazine ;
– transportul partizilor de marfuri la rampa de expeditie ;
– încarcarea partizilor de marfuri în mijloacele de transport auto.

35
În vederea reducerii intervalului de timp de la trimiterea note lor de comenzi si
primirea marfurilor la unitatile comerciale se va organiza astfel activitatea de primire a
comenzilor si realizarea partizilor de marfuri încît sa se elimine drumurile nerationale,
manipularile inutile, formalitatile greoaie etc.
Prin urmare tehnologia în depozite se subîmparte în principal pe
urmatoarele grupe de operatiuni :
– primirea, receptionarea si sortarea marfurilor ;
– manipularea interioara a produselor ;
– depozitarea si pastrarea lor ;
– formarea loturilor de marfuri comandate de beneficiari;
– executarea livrarilor (expedierea marfurilor la beneficiari).
Activitatea de baza a depozitelor o constituie orga nizarea partizilor de marfuri
pentru livrare unitatilor cu amanun tul.
Proiect area tehnologiei amenajarii depozitului se fundamenteaza pe urmatoarele
elemente:
– tipul si dimensiunile depozitului (suprafata, înaltime, volum);
– tipul si destinatiile spatiilor componente ale suprafetei alocate depozitului
(depozitare, ambalare, usca re, coacere, frig etc);
– corespondenta dintre fluxurile de marfuri, ambalaje, informatii, mijloace de transport;
– ordonarea functionala a depozitului.
5.4 Amplasarea depozitelor
Amplasarea unui depozit urmareste în primul rând organizarea rationala a
circulatiei marfurilor care sa conduca la circuite cât mai scurte ale distributiei lor .
Factorii care influenteaza amplasarea depozitelor:
– repartizarea teritoriala a productiei care determina fluxurile de marfuri,
intensitatea si directia acestora, distantele parcurse si normele de realizare a miscarii
marfurilor.

36
– repartizarea teritoriala a consumului. Spre deosebire de productie, care are un
anumit grad de concentrare teritoriala, consumul este dispersat în spatiu si variabil
cantitativ si structural
– nivelul de dezvoltare si organizare a transporturilor – infrastructura, mijloace de
transport (tipul, nivelul tehnic, starea de functionare); existenta si posibili tatea de acces
din mai multe directii, cu evitarea drumurilor aglo merate sau ocolite;
– organizarea activitatii comerciale , caracterizata prin nivelul de dezvoltare si
de modernizare a bazei materiale, structurile organizatorice ale verigilor comerciale si
sistemul de relatii pe care comertul le întretine cu ceilalti par ticipanti la procesul
dedistributie a marfurilor.
– asigurarea utilitatilor cu cheltuieli cât mai reduse , daca este posibil în cooperare
cu alti beneficiari (canalizare, apa, gaze, electricitate, telefonie etc.); utilizarea
judicioasa a tere nului în vederea reducerii costului constructiei; distantarea de punctele
ce prezinta primejdii pentru calitatea marfurilor sau care prezinta pericol de incendii ;
posibilitati de extindere a depozitului într -o etapa viitoare; posibilitati de realizare a
unei p latforme pentru parcarea autocamioanelor.
Actiunea conjugata a acestor factori de influenta conditioneaza alegerea unui
canal de distributie sau altul si, în cadrul acestuia, gasirea amplasamentului optim al
viitorului depozit, tinând seama d e urmatoarele cerinte:
– stabilirea celor mai scurte si mai rapide cai de vehiculare a marfurilor;
– respectarea principiului teritorial, prin stabilirea judicioasa a zonei de aprovizionare;
-localizarea depozitului în zona special amenajata în perimetrul fiecarui oras (schitele de
sistematizare teritoriala prevad o zona distincta, destinata amplasamentelor de depozite,
de obicei în vecinatatea platformelor industriale de la periferia localitatilor) pentru a
exista posibilitatea racordarii la arterele rutiere si la calea ferata;
La amplasarea pe teritoriu a depozitelor trebuie de asemenea sa se aiba în vedere
ca aprovizionarea retelei comerciale cu ama nuntul sa se faca pe o raza optima.
Depozitele pentru marfuri alimentare si unele m arfuri neali mentare de cerere
zilnica (detergenti, sapunuri, cosmetice, hîrtie igienica, pungi polietilena etc), care se
vînd prin magazine alimen tare sau bacanii, se amplaseaza în orase resedinta de judet si
au raza de activitate judeteana. De la caz la caz se pot construi depo zite de marfuri
alimentare dimensionate în functie de necesitati si în alte localitati – mari centre de
consum – cu conditia sa se justifice din punct de vedere economic. Aceste depozite
îndeplinesc de regula rolul de camari ale o raselor respective.

37
Depozitele pentru marfuri textile – încaltaminte se amplaseaza în orasele în
care îsi au sediul întreprinderile producatoare de textile -încaltaminte cu o raza de
activitate cuprinzînd 2 -4 judete.
Depozitele de marfuri metalo -chimice se amplaseaza în ora sele în care îsi au
sediul firmele producatoare, raza de activitate cuprinzînd 2 – 4 judete.
În orasele resedinta de judet în care nu exista astfel de între prinderi, precum si în mari
centre industriale, se pot construi depozite de produse metalo -chimice dimensionate
judicios pentru anumite grupe de marfuri (masini aragaz, frigidere, masini de spa lat
etc).
Pentru unele marfuri din sectorul metalo -chimice se pot realiza depozite cu raza de
activitate pe întreaga tara (bijuterii – gablonturi -ceasuri, aparate si articole foto –
muzica, articole de sport, piese auto -moto etc).
În vederea reducerii consumului de carburanti la amplasarea depozitelor de
marfuri se vor avea în vedere si distantele pe care urm eaza sa le parcurga
autovehiculele. Pentru marfurile de cerere zilnica se recomanda ca distanta maxima de
aprovizionare sa nu depaseasca 40 km, iar pentru celelalte grupe de marfuri – 100 km.
5.5 Dimensionarea depozitelor
Dimensiunea depozitelo r este reprezentata de suprafata, volumul si respectiv
înaltimea optima pentru a asigura depo zitarea cantitatilor de marfuri.
Pentru dimensionarea optima a unui depozit de marfuri se au în vedere
urmatoarele aspecte:
– raza de activitate a de pozitului;
– volumul previzionat al desfacerilor prin depozit;
stocurile de marfuri medii si maxime, prestabilite a fi depozitate în perioada urmatoare
de timp;
– viteza de circulatie a marfurilor;
– înaltimea pîna la care se depoziteaza marfurile (de cel putin 6 m);
sistemul de pastrare a marfurilor în depozit (stive, stelaje, vrac);
nivelul de înzestrare tehnica preconizat;
particularitatile constructive ale depozitului.

38
Suprafata principala a unui depozit reprezinta suprafata utilizata e fectiv
pentru depozitarea marfurilor inclusiv cele pentru manipularea lor.
Volumul principal de depozitare reprezinta volumul ocupat efectiv de catre
unitatile de marfuri paletizate.

39
9. Proiectarea unui sistem pentru manipularea și depozitarea
mărfurilor

În calcule se va face o raportare la următoarele date ce țin de tipul mărfurilor,
volumul de mărfuri ce se depozitează anual, masa media încărcăturilor și timpul mediu
de păstrare al mărfurilor
În acest capitol se va ține cont de următoarele
1. Alegerea util ajelor ce urmează a fi folosite pentru manipularea și depozitarea
mărfurilor
2. Alegerea tipului de clădire și dimensionarea acesteia
3. Calculul numărului de utilaje pentru această clădire
4. Calculul consumurilor energetice ale utilajelor
5. Calculul cheltuielilor pentru exploatarea sistemului
Alegerea utilajelor ce urmează a fi folosite pentru manipularea și depozitarea
mărfurilor
Datele pe baza cărora se vor efectua calculele
ipul mărfii
manipulat
e Volum
anual
Qa
[u.î./an
] Masa
medie a
unei
unități de
încărcătu ră
Mp[kg/u.î.
] Timp
mediu de
păstrare a
mărfurilo
r
DT
[zile] Coeficien
t de
depozitar
e a
mărfurilo
r

SP
[%]
Mărfuri
paletizate 250.00
0 800 1.5 0.9 10

1.7 Alegerea utilajelor de bază folosite în cadrul proceselor de manipulare
și depozitare a mărfurilor.
1.1.1 Caracteristicile tehnice ale utilajului
Stivuitor electric cu furci frontale: 3 E 10
Dk

40
Producator Desta
Sarcina de incarcare 1000 kg
Centru de incarcare 500 mm
Distanta de incarcare 320 mm
Masa proprie 2560 kg
Inaltimea maxima de ridicare 3880 mm
Coordonate centru de greutate XG=700 mm, YG=400 mm
Viteza maxima de deplasare 11 km/h
Viteza de ridicare (cu incarcatura) 0.28 m/s
Viteza de ridicare (fara incarcatura) 0.50 m/s
Viteza de coborare (cu incarcatura) 0.52 m/s
Viteza de coborare (fara incarcatura) 0.43 m/s
Lățime culoar de circulație 3200 mm
Raza de rotire 1415 mm
Puterea nominală a motoarelor 3.2 kW

41
Desene principale ale utilajului

Verificarea stabilității stivuitoarelor
cazul în care utilajul se află în repaus în fața unei
stive unde urmează să așeze încărcătură

unde:
4,11 
GNd S
sMM Mk

42

1Sk– coeficientul de verificare a stabilității în cazul în care utilajul se află în repaus
în fața unei stive unde urmează să așeze încărcătură
SM
– suma momentelor forțelor în raport cu axa de răsturnare care acționează în
sensul păstrării stabilității sistemului

DM – suma momentelor forțelor în raport cu axa de răsturnare care tind să
dezechilibreze sistemul
GNM
– suma momentelor forțelor ale greutății nominale a încărcăturii

4,1sin cos) (sin cos
max1   
H G cx GyG x Gk
N NG p G p
s
unde:
pG
– greutatea proprie a stivuitorului = 2560 kg

– unghiul de înclinație a suprafeței de rulare = 5
GX
– coordonata pe orizontală a centrului de greutate a vehiculului = 0.7 m
GY
– coordonata pe verticală a centrului de greutate a vehiculului = 0.4 m
NG
– greutate nominală a încărcăturii =800 kg
maxH
– înălțimea maximă de ridicare a încărcăturii = 3,88 m
(x+c) – distanța de l a axa punții frontale până la centrul de greutate al încărcăturii
= 0.72 m

009,25sin72,0 8005cos88,3 8004,05sin 25607,05cos 2560
1 sk

cazul în care utilajul se află în mers și frânează brusc

15,12 
Gîncd S
sMM Mk

43

2Sk– coeficientul de verificare a stabilității în cazul în care utilajul se află în mers
și frîneaza brusc
SM
– suma momentelor forțelor în raport cu axa de răsturnare care acționează în
sensul păstrării stabilității sistemului
dM
– suma momentelor forțelor în raport cu axa de răsturnare care tind să
dezechilibreze sistemul
GîncM
– suma momentelor forțelor ale greutății nominale a încărcăturii

15,1sin cos) (sin cos
00 1 2
2   
H G cx GHF yF G x Gk
inc inci G i p G p
s
unde:
PG
– greutatea proprie a stivuitorului = 2560 kg
– unghiul de înclinație a suprafeței de rulare = 5
GX
– coordonata pe orizontală a centrului de greutate a vehiculului = 0.7 m
GY
– coordonata pe verticală a centrului de greutate a vehiculului = 0.4 m
încG
– greutate nominală a încărcăturii = 800 kg
0H
– înălțimea de ridicare a încărcăturii = 0.6 m
(x+c) – distanța de la axa punții frontale până la centrul de greutate al încărcăturii
= 0.72 m
1iF
– forța de inerție care apare la frânare vehiculului în centrul de greutate al
încărcăturii [N]
2iF
– forța de inerție care apare la frânare vehiculului în centrul de greutate al
acestuia [N]


F i am F1
F i am F2

44

unde:
încm
– masa încărcăturii = 800 kg
pm
– masa proprie stivuitor = 2560 kg
Fa
– accelerația la frânare [m/s2]
Ft
– timpul de frânare = 2 s
v – viteza de deplasare a stivuitorului = 8,5 km/h (2,36 m/s)

2/18,1236,2smtva
FF 

daN N a m FF inc i 4,94 944 18,18001 

daN N am FF F i 08,302 8, 3020 18,1 25602  

46,25sin6,0 8005cos72,0 8006,0 9444,08. 30204,05sin 25607,05cos 2560
2 sk

FFtva

45

Alegerea tipului de clădire/hală și stabilirea dimensiunilor de bază
ale ac esteia.
Modul de amenajare a spațiilor interioare.

D – deschiderea depozitului, distanța dintre axele celor 2 pereți verticali ai clădirii
(D=22 m, 28 m).
uL
– distanța dintre axele a 2 uși vecini ale clădiri (Lu=14 m).
stL
– lungimea unui stelaj
stB
– lățimea unui stelaj (Bst=1.2 m, 0.8 m).
Cl
– lățimea culoarului de circulație (lc=3.2 m).

46
Cazul 1
Cazul în care se alege Bst=1.2 m

m lL Lc u st 8,102,314
Numărul de celule dintr -un stelaj simplu:

unde:
x – lungimea unei unități de depozitare (în cazul nostru x=1 m).

108,1018,10
coN
celule
Numărul de locuri de depozitare de pe un singur nivel:

unde:
Nst – numărul de stelaje duble de pe un sector delimitat de Lu și un singur niv el

Cazul a) D=22 metri

stelaje Nst 3 92,32,122,322
Culoarele de circulație vor avea lățimea de:

m93,42,33)2,34,2(322


xLNst
co
st co cn N N N
st cstB lDN2
' ) 2(
c c
stc st stllNl B ND

47

celule Ncn 6032101
Cazul b) D=28 metri

stelaje Nst 52,122,328
Culoarele de circulație vor avea lățimea de:
m2,32,35)2,34,2(528

celule Ncn 10052102
Numărul de locuri de depozitare de pe un sector de pe un sector delimitat de Lu

unde:
maxH
– înălțimea maximă de stivuire a utilajelor de ridicat (Hmax=3.88 m)
y – înăltimea unei unități de încărcătură ( y=1.1 m)
Cazul a) D=22 metri și Ncn1=60 celule
celule Ncs 240 6011,188,31




Cazul b) D=28 metri și Ncn2=100 celule
celule Ncs 400 10011,188,32




Coeficientul de utilizare a suprafeței, kus:

unde:
Aos – aria ocupată de stelaje
cn cs NyHN



 1max
% 100
Tos
usAAk

48
AT – aria totală a unui sector delimitat de Lu
Cazul a) D=22 metri și Ncn1=60 celule de pe un singur nivel

2722,1160 m Aos 

2308 1422 m AT

%37,23 100308721usk
Cazul b) D=28 metri și Ncn2=100 celule de pe un singur nivel

21202,11100 m Aos 

2392 1428 m AT

%61,30 1003921202usk
Cazul 2
Cazul în care se alege Bst=0.8 m

m L L Lc u st 8,102,314
Numărul de celule dintr -un stelaj simplu:

unde:
x – lungimea unei unități de depozitare (în cazul nostru x=1.4 m).

celule Nco 7 71,74,18,10




xLNst
co

49
Numărul de locuri de depozitare de pe un singur nivel:

unde:
Nst – numărul de stelaje duble de pe un sector delimitat de Lu și un singur nivel

Cazul a) D=22 metri

stelaje Nst 4 58,48,022,322
Culoarele de circulație vor avea lățimea de:
m92,32,35)2,36,1(4 22

celule Ncn 564273
Cazul b) D=28 metri

stelaje Nst 5 83,58,022,328
Culoarele de circulație vor avea lățimea de:
m42,35)2,36,1(528

celule Ncn 705274
Numărul de locuri de depozitare de pe un sector de pe un sector delimitat de Lu

unde:
maxH
– înălțimea maximă de stivuire a utilajelor de ridicat (Hmax=3.88 m)
st co cn N N N
st cstB lDN2
cn cs NyHN



 1max

50
y – înăltimea unei unități de încărcătură ( y=1.1 m)
Cazul a) D=22 metri și Ncn3=56 celule

celule Ncs 224 5611,188,31



Cazul b) D=28 metri și Ncn4=70 celule

celule Ncs 280 7011,188,32



Coeficientul de utiliza re a suprafeței, kus:

unde:
Aos – aria ocupată de stelaje
AT – aria totală a unui sector delimitat de Lu
Cazul a) D=22 metri și Ncn3=56 celule de pe un singur nivel

272,624,18,056 m Aos 

2308 1422 m AT

%36,20 10030872,623usk

Cazul b) D=28 metri și Ncn4=70 celule de pe un singur nivel

24,784,18,070 m Aos 

2392 1428 m AT

%20 1003924,784usk

% 100
Tos
usAAk

51
Cu un procentde acoperire a suprafe ței depozitului de 30,61% se dovedește cazul
în care deschiderea depozitului măsoară D = 28 m, cu 5 stelaje duble, ficare st elaj
simplu conținând 10 locuri de depozitare de unde rezultă un total de 100 de locuri
de depozitare pe un nivel și 400 de locuri pentru un sector delimitat de lungimea
dintre axele a două uși vecine, Lu=14 m.

Capacitatea necesară a depozitului:

unde:
Qa – volumul anual de unități de încărcătură = 250.000 u.î./an
z – numărul de zile lucrătoare dintr -un an = 260 zile
Kn – coeficient de neuniformitate a aprovizionării cu materiale = 1,2

] [1558 69, 15579,05,12,1260250000celule CND 
Numărul de sectoare de depozitare:

unde
CSN – calculat în capitolul anterior, 400 celule.

toare NSC sec4 895,34001558
Lungimea tota lă a depozitului:

unde Lu – distanța dintre axele a dou ă uși vecine = 14 m

m LD 56 144

] [celule kTkZQCD D na
ND 
CSND
SCNCN
][m L N Lu SC D

52
Calculul numărului necesar de stivuitoare

unde:

AQ – fluxul de aprovizionare

AQ – flux de mărfuri la livrarea către beneficiar

TDQ – flux de trecere de direct
D – depozitul de m ărfuri

D n
Fa
A kkTzQQ 
]/..[ hîu

]/..[ hîu

D
Fn A
L kTzkQQ 
]/..[ hîu

]/..[ hîu

]/[hu
unde:
) 1(D n
Fa
TD k kTZQQ 
L SP Q Q
) (1
SP TD L A
eSTV Q Q Q QQN 
T
Ce kTQ 3600
D QA
QTD QL

53

FT– timpul zilnic de funcționare a depozitului = 8, 16 sau 24h
SPQ
– flux cauzat de manipularea suplimentară a unor unități de încărcătură din
cele livrate
STVN
– numărul necesar de stivuitoare
eQ
– productivitatea medie orară de exploatare a depozitului
Tk
– coeficientul de folosire în timp a utilajului = 0,6 -0,8
CT
– durata medie a unui ciclu de manipulare

ml
– lungimea medie a unei semicurse de deplasare = 25 -30 m
dv
– viteza medie de deplasare a utilajului cu/f ără încărcătură = 2,7
]/[sm
RCv
– viteza medie de ridicare -coborâre a furcilor =0,43
]/[sm
medH
– înălțimea medie de stivuire
mHHmed 94,1288,3
2max

54,86 5004,185,18 5043,094,14
7,2252CT
][s

29 96,287,0873600eQ
]/[hu
pentru 8 ore de funcționare:
1308,1299,02,18 2602500008AQ

]/..[ hîu
14 42,14)9,01(2,18 2602500008TDQ

]/..[ hîu
1308 8A LQ Q

]/..[ hîu
13 1301,08SPQ

]/..[ hîu
10 89,9)1314 130 130(291STVN

] [ e stivuitoar
][ 60 40 42sVH
VlT
RCmed
dm
C 

54
pentru 16 ore de funcționare:
65 90,649,02,116 26025000016AQ

]/..[ hîu
7 21,7)9,01(2,116 26025000016TDQ

]/..[ hîu
6516 16A LQ Q

]/..[ hîu
5,6 651,016SPQ

]/..[ hîu
5 94,4)5,676565(291STVN

] [ e stivuitoar
pentru 24 ore de funcționare:
43 27,439,02,124 26025000024AQ

]/..[ hîu
5 81,4)9,01(2,124 26025000024TDQ

]/..[ hîu
4324 24A LQ Q

]/..[ hîu
3,4 431,024SPQ

]/..[ hîu
4 28,3)3,454343(291STVN

] [ e stivuitoar

55
Calculul privind consumurile energetice ale motoarelor utilajelor

Energia consuma tă la deplasarea stivuitorului
accelerația la demarare
2/3.02.0 sm aD

accelerația la frânare
2/8.06.0 sm aF

coeficientul de rezistență la rulare
03.0 02.00w

21.005.0 mkg J JC R 

turația motorului
rpm nmot 1200 1000

puterea neces ară (puterea de regim)

pR
nec RvFP P210
forță rezistentă

) (0 inc stiv R G Gw F 
unde :
v – viteza de deplasare
Gstiv – greutatea stivuitorului
Gînc – greutate încărcătură

56
timpul de demarare
savt
DD 93,07,2

timpul de frânare
savt
FF 4,38,07,2

timpul de mers cu vitez ă constantă
svs sdtF D
c 18,47,255,415,1228

spațiul la demarare
mavs
DD 15,123,027,2
22 2


spațiul la frânare
mavs
DF 55,48,027,2
22 2


viteza unghiulară
s radnmot/ 66.104602

cu încărcătură :
daN G Gw Finc stiv R 2,67)800 2560(02,0) (0 

kWvFP P
pR
nec R 27,28,0 1007,22,67
102

fără încărcătură :
daN G Gw Finc stiv R 2,51) 2560(02,0) (0  

57

kWvFP P
pR
nec R 73,18,0 1007,22,51
102

cuplul rezistent pe care trebuie să -l invingă motorul la funcționarea în regim static

][1000NmPMnec
R
cuplul dinamic

][Nm J MD
unde:

Dt

] [1) (5.91) (2
22
mkgnvG G J J Jinc stiv C Rdem
red   

] [ ) (5.91) (2 22
mkgnvG G J J Jinc stiv C Rfr
red     

][ ) (max kW M M PD R
cu încărcătură :
Nm MR 69,2166,10427,2 1000

fără încărcătură :
Nm MR 53,1666.10473,1 1000

63,11966.104

cu încărcătură :

58

22
93,28,01
10007,2)800 2560(5,91)1,0(25,1 mkg Jdem
red  

 
Nm J MD 08,34 63,1193,2 
kW M M PD R 3,5 66.104)08,3453,16( ) (max  

fără încărcătură :
22
26,28,01
10007,2) 2560(5,91)1,0(25,1 mkg Jdem
red  



Nm J MD 28,26 63,1126,2 

kW M M PD R 48,4 66.104)28,2653,16( ) (max  

energia consumata la mers în sarcină :
kWs P PtPtt WnecD
nec C D es 55,43)27,23,5(2927,2)18,49() (2) (max 

energia consumata la mers fără sarcină :
kWs P PtPtt WnecD
nec C D es 18,35)73,148,4(2973,1)18,49() (2) (max 

cu încărcătură :
22
92,18,010007,2)800 2560(5,91)1,0(25,1 mkg Jfr
red  

 

fără încărcătură :
22
49,18,010007,2) 2560(5,91)1,0(25,1 mkg Jfr
red  



59
Energia consumată de mecanismul ridicare -coborâre a furcilor
puterea necesară de ridicare

][1022kWvFP
pRC p
r

60
forța pistonului

] [120 daNbxGlGw G G F
aa
cC C N
C N p 






 
unde:
GN – capacitatea nominală a furcii de încărcare = 800 daN
GC – greutatea căruciorului port -furcă = 80 daN
a – randamentul angrenajului roat ă-lanț = 0,8 -0,9
P – randamentul sistemului hidraulic = 0,6 -0,8
lC – distanța de la centrul de greutate al încărcăturii până la axa roților de rulare ale
căruciorului port -furcă = 650 mm.
x – distanța de la centrul de greut ate al încărcăturii până la axa cilindrului = 150
mm.
bc – baza de rulare a căruciorului port -furcă = 450 mm.
energia necesară la ridicare

] [kWh tP Er r r
timpul mediu de ridicare

][svHt
RCmed
r
unde:
RCv – viteza medie de ridicare/coborâre = 0,43 m/s

medH -înălțimea medie de ridicare a furcilor =1,94 m

svHt
RCmed
r 5,443,094,1

61
cu încărcătură :

daNbx Gl Gw G G F
aa
cC C N
C N p
6, 21398,08,01
45,015,080 65,0 80006,0 80 800120




 






 

kWvFP
pRC p
r 67,76,0 20043,06, 2139
1022

kWs tP Er r r 52,345,467,7
fără încărcătură :

daNbx Gl Gw G G F
aa
cC C N
C N p
6,1838,08,01
45,015,080 65,0006,0 80120




 






 

kWvFP
pRC p
r 66,06,0 20043,06,183
1022

kWs tP Er r r 97,25,466,0

62
Calculul cheltuielilor pentru exploatarea sistemului de manipulare
și depozitare a mărfurilor
Cheltuieli cu salarizarea
Lucr ători Salariu lunar [RON]
Conduc ător utilaj 650
Electromecanic de întreținere 700
Lucrător necalificat 450
Se va studia salarizarea în cele trei variante de timp de lucru :
se lucreaz ă 8 ore pe zi (10 stivuitoare necesare)
Lucrători Număr
angajați Salariu plătit
lunar [RON] Salariu plătit
anual [RON]
Conduc ător utilaj 10 6500 78000
Electromecanic de
întreținere 1 700 8400
Lucrător necalificat 2 900 10800
Total = 97200 + 30% (taxe suplimentare pl ătite de angajator) = 126360 Ron
se lucreaz ă 16 ore pe zi (5 stivuitoare necesare)
Lucrători Număr
angajați Salariu plătit
lunar [RON] Salariu plătit
anual [RON]
Conduc ător utilaj 5 3250 39000
Electromecanic de
întreținere 2 1400 16800
Lucrător necalificat 4 1800 21600
Total = 77400 + 30% (taxe suplimentare pl ătite de angajator) = 100620 Ron

63
se lucreaz ă 24 ore pe zi (4 stivuitoare necesare)
Lucrători Număr
angajați Salariu plătit
lunar [RON] Salariu plătit
anual [RON]
Conduc ător utilaj 4 2600 31200
Electromecanic de
întreținere 3 2100 25200
Lucrător necalificat 6 2700 32400
Total = 88800 + 30% (taxe suplimentare pl ătite de angajator) = 115440 Ron
Din cele 3 cazuri analizate mai sus se observa că varianta lucrului în 2 schimburi a
câte 8 ore este cea mai economică având un cost total de 100.620 RON.
Cheltuieli cu energia
costul unitar al unui kWh este: c E = 1.2 RON / kWh
iluminare: 40 W / 10 m2, suprafața totală depozit = 1792 m2

 consum iluminare = 7168 W
Energia consumat ă de utilaje :
numărul total de cicluri dintr -un an

] [) 1( cicluri k Q ND a em 
(5.1)

emN W

] [) ( kWh W W W WN Wrg rs dg dî em a 
(5.2)

] [ ) ( RON cW W CE a il E
(5.3)

il il il Et W
unde:
til – timpul de iluminare mediu al depozitului

64
Eil – energia consumat ă pentru iluminarea depozitului în decurs de o oră
Wdî – energia consumată de stivuitor la deplasarea în sarcină
Wdg – energia consumată de stivuitor la deplasarea în gol
Wrs – energia consumată de stivuitor la ridicare sarcină
Wrg – energia consumată de stivuitor la ridicarea furcilor goale
kd =0,9-coeficient de depozitare a m ărfurilor
=0,1
cicluri Nem 500000)10,09,01( 250000 

kWh Wa 20)360097,2
360052,34
360018,35
360055,43( 500000 

kWh Wil 68,71 10 7168

RON CE 223882,1)20 26068,71( 

Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe
Cheltuieli cu întreținere și reparații curente

Investiții Valoare ai [%] ri [%]
Utilaje 3040000 RON 10 4
Clădire 2400 RON/m2 4 2
Rampe 300 RON/m2 4 1,5
Teren 500 RON/m2

65
Investiț
ii Valoare Număr /
Suprafață /
Perioad ă
concesionare ai [%] ri [%]
Utilaje 30000 5 180000 72000
Clădire 2400 1568 1806336 903168
Rampe 300 224 32256 12096
Teren 500 20 500 RON/mp x 1792 mp / 20 ani = 44800
RON/an

indicele de manipulare:

.] ./ [) 1(manipu RONk Qcc
D aman
unde:
c repre zintă suma cheltuielilor totale

06,1)1,09,01( 25000044800 987264 2018592 22388 100620 manc

66
Indicatorii pentru compararea variantelor de proiectare

Costul
mani pulării
[u.m.] Suprafața
măsurată
de teren1
[m2] Forță de
muncă
necesară2 Coeficienți de utilizare3
Suprafață
% Volum
%
1,067 1792 11 30,61 0,33
Coeficientul de utilizare al volumului: volumul stelajelor / volumul interior al
clădirii

hlL Vcladire 

hlL Vstelaj

stelaj stelaje Vn V
unde:
L, l, h – dimensiunile depozitului respectiv ale stelajului
n – numărul de stelaje simple
Vstelaj – volumul unui stelaj simplu
364, 7808)1,188,3(2856 m Vcladire 

354,64)1,188,3(2,18,10 m Vstelaj 

36,2581 54,6440 m Vstelaje 

%)33,0( 33,064, 78086,2581/  cladire stelaje V V

67

BIBLIOGRAFIE

Tehnologii de manipulare și depozitarea a mărfurilor – curs an IV, – I.
Cataramă
Inginerie industrială volumul II – H. B.Maynard
Transport Industrial – I. Cataramă
Managementul logisticii și distribuției – J. Gattorna.

68