Programul de studii [629293]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria ș i Managementul Afacerilor
Programul de studii
Marketing Industrial

RAPORTUL DE CERCETARE NR. 2
Metode de recrutare si selectie a
personalului Deutsche Bahn Cargo Romania

Profesor coordonator: Prof.univ.dr.ing. Dumitru Radu Stanci u

Student: [anonimizat], INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Capitolul I. Metode de recrutare si selectie a personalului

Ce este activitatea de recrutare si selectie ?
Intr-o organizatie intervin, la un moment dat, schimbari de personal datorita unora din angajati
care paraseasca organizatia, prin demisie sau concediere, sau datorita detasarilor, promovarilor
sau transferurilor unora dintre angajati.
Recrutarea e ste procesul de cautare si atragere in organizatie a persoanelor potrivite pentru
ocuparea posturilor vacante. Acest proces presupune cunoasterea numarului de posturi vacante,
natura si cerintele acestora si competentele necesare indeplinirii sarcinilor.
Selectia presupune alegerea persoanelor care vor primi oferta de angajare, dintre candidat: [anonimizat] , durabile, si puternice; la rezultate notabile pentru firma; la motivarea
angajatilor si, ca o consecinta directa a tuturor acestora, parasirea echipei de catre angajati intr -o
proportie mai redusa.
Dintr -o varietate de dezavantaje pe care le aduce o proasta coordonare a acestui proces, ne
vom opri la cele mai importante:
– Cresterea costurilor anunturilor publicitare de angajare, precum si cele utilizate pentru
recrutare
– Costurile privitoare la instruire, aici ne referim atat la resursele material si la cele umane
implic ate , cat si la resursele de timp ce sunt afectate de procesul de supervizare a noilor
angajati.
– Costurile directe legate de productivitate, conform unor studii, angajatul lucreaza la un
randament intre 25 -75% din productivitatea ceruta; costurile greselil or facute de noii
angajati.
– Cresterea costurilor indirecte, costurile reflectate asupra celorlalti angajati (stres,
supraincarcare).

Orice process de recrutare de personal debuteaza cu constientizarea aparitiei nevoii de
personal, determinata de una dintre urmatoarele cauze:
– Parasirea organizatiei de catre unul dintre angajati din motive fie de natura individuala fie
mixte, acest process fiind corelat cu imposibilitatea preluarii responsabilitatilor de catre
fostii colegi ai angajatului;
– Dezvoltarea organizatiei determina aparitia de posture noi, neocupate inca de resurse
umane.
Dupa momentul in care se pune in evidenta nevoia de personal, este nevoie de constientizarea
responsabilitatilor viitoarei persoane angajate.
Cea de a treia etapa, sel ectia de personal este un proces laborious, niciuna dintre componentele
acesteia nu se realizeaza la intamplare. Trebuie stabilit un numar de criterii ce vor constitui
procesul de selectie, acestea sunt in numar de la 5 pana la 10 , fiind atat criterii pro fesionale , cat
si personale si organizationale.
Criteriile profesionale sunt:
– Experienta in munca in general;
– Experienta in vanzari ;
– Experienta intr -o alta munca mobile, in afara biroului;
– Experienta in lucru cu produse similar e;
– Performante deosebite ( depasirea planului sau alte resposabilitati din fisa postului
indeplinite .
Este de retinut ca stabilirea criteriilor va urmari o buna potrivire cu postul si obtinerea de
performante.
Procesul de selectare a CV urilor prim ite ori aflate deja in baza de date este realizat prin
prisma criteriilor adoptate in etapa promovarii anuntului . Dintre aceste CV uri se vor indeparta
cele care nu corespund in mod evident cu postul.
In principiu, daca intr -o pondere de cel putin 60 -70% candidatul pare potrivit, candidatul
trebuie sa treaca de aceasta selectie deoarece restul procentelor se poate dovedi nesemnificativ
intr-o discutie “fata in fata” , bazandu -ne pe mai putin buna constructive a CV -ului ori de alte
aspecte.
Etapele de recrutare si selectie
1. Analiza postului
2. Stabilirea competentelor specific
3. Stabilirea metodelor de recrutare si selectie (teste, interviuri, Assessment Center etc).

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
4. Recrutare interna sau externa?
5. Redactarea si publicarea anuntului de recrutare
6. Primirea si selectia CV -urilor 7. Anuntarea si sustinerea testelor (daca este cazul)
8. Anuntarea si sustinerea interviurilor
9. Luarea deciziei de angajare si ofertarea
10. Negocierea salariului
11. Acceptarea / respingerea ofertei de catre candidate
12. Integrarea in organizatie

Procedura de recrutare nu se initiaza automat ci este necesara anticiparea nevoilor de recrutare.
Aceasta etapa presupune analiza sarcinilor viitorului post, daca acesta este necesar sau daca
responsabilitatile postului pot fi impartite la posturile deja existente.
In urmatoarea etapa vorbim despre analiza postului. Fie ca este un post nou creat sau un post
mai vechi este necesara o analiza amanuntita a responsabilitatil or aferente acestuia si a
caracteristicilor necesare persoanei care va ocupa acel post vacant. Astfel trebuie urmarite
calitati, experienta, calificari si studii absolvite, data de incepere a activitatii, caracteristicile
specifice postului.
Astfel se urm areste o compatibilitate intre post si candidatul recrutat/selectat. Cu cat postul
vacant este mai detaliat descris cu atat se va sti mai bine care este profilul candidatului de
recrutat. De analiza postului (in urma careia se intocmeste fisa postului) dep inde succesul
recrutarii si al selectiei.
Fisa postului ofera si candidatului un reper, stie care ii sunt responsabilitatile, sarcinile,
standardele de performanta, pozitia pe linia ierarhica, conditiiile si programul de lucru,
specificatiile postului, ben eficii si forma de recompensare.
Fisa postului este un document deosebit de important pentru activitatea departamentului de
resurse umane dar si pentru functionarea eficienta a oricarei companii. Acesta furnizeaza
informatii despre responsabilitati ce ii revin titularului postului, standarde de performanta,
modalitati de recompense, caracteristici necesare angajatului, condii de munca.
Pe piata exista modele de fise de post pentru o varietate de pozitii. Acestea pot fi extrem de utile,
mai ales in momentu l in care postul pentru care se recruteaza este abia creat. Totusi, desi

modelele pot fi o foarte buna sursa de inspiratie, acestea trebuie adaptate in functie de specificul
domeniului de activitate si al organizatiei.
Foarte important este si momentul in care se demareaza activitatea de recrutare. Trebuie gasit
acel moment optim, care depinde de tipul si de numarul de angajati cautati. Pentru un singur post
recrutarea si selectia poate dura si 2 luni, iar pentru un post managerial poate dura si mai mult.
Anuntul de recrutare are ca scop gasirea cat mai multor candidati corespunzatori si de aceea este
foarte important ca inainte de a -l redacta sa cunoastem profilul angajatului dorit. Trebuie sa aveti
in vedere si modalitatea de promovare a anuntului, pentr u a fi sigur ca acesta se va adresa
persoanelor potrivite.
Anuntul de recrutare este considerat un instrument de marketing pentru compania angajatoare,
asadar il putem asocia cu o reclama la un produs. Diferenta este ca la anuntul de recrutare trebuie
sa ne asiguram ca e conceput astfel incat din el sa se inteleaga realitatile postului vacant si sa
atraga doar persoanele potrivite. Postul vacant trebuie “vandut”, dar anuntul trebuie sa ofere in
acelasi timp si o imagine credibila si corecta a acestuia. De asemenea, in afara de
responsabilitati, este recomandat sa se introduca si avantajele reale ale postului. Incercarile de a
recruta cu ajutorul unui anunt “infrumusetat” nu aduc decat insatisfactii recrutorilor, pentru ca
cel mai probabil vor fi atrasi cand idati nepotriviti care vor consuma atat resurse de timp cat si
resurse materiale. De asemenea se pot produce insatisfactii si la nivelul candidatilor selectati iar
acest fapt duce la cresterea fluctuatiei de personal. Prin informarea corecta este incurajat a
autoselectia.
Astfel cei care intra in contact cu anuntul de recrutare decid in privinta interesului si pregatirii pe
care le au pentru job -ul respectiv. In ceea ce priveste sursele de recrutare este necesara stabilirea
unei strategii de recrutare care sa evidentieze nivelul la care se va desfasura recrutarea – local,
regional, national etc. Sursele de recrutare difera ca eficienta de la companie la companie.
Fiecare trebuie sa identifice sursa de recrutare cea mai potrivita segmentului sau de activitate , de
marime, de localizare, buget sau natura posturilor vacante. Avem posibilitatea sa alegem intre
sursele interne si sursele externe de recrutare.
Sursele interne presupun repartizarea angajatilor existenti prin transfer, promovare sau
retrogradare. Dar acest lucru presupune cunoasterea potentialului angajatilor si punctelor
forte/slabe ale acestora. De aceea este necesara o evaluare a performantelor. Utilizarea surselor
de recrutare interne motiveaza angajatii sa devina performanti pentru a putea fi pro movati. Un alt
avantaj al recrutarii interne este acela ca fluctuatia de personal scade si creste retentia angajatilor
in companie, pe o perioada mai lunga de timp. De asemenea recrutand din interior, se face o
investitie in resursele umane ale organizatie i.
Sursele interne de recrutare scad riscul de a gresi in decizia de angajare, deoarece persoanele
selectate pentru posturile vacante pot deja cunoscute de recrutor.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
Exista si dezavantaje in sursele de recrutare interna. Angajatii pot fi promovati pana a jung sa fie
pozitionati pe un post pentru care nu mai sunt competenti (Principiul lui Peter). De asemenea se
poate crea si tensiune intre angajati, fiecare dintre ei “luptand” pentru a -si arata performantele.
Astfel lucrul in echipa si colaborarea in veder ea atingerii aceluiasi scop comun – scopul
companiei, pot deveni deficitare. In astfel de situatii angajatii pot fi demoralizati, epuizati si
lipsiti de motivatie.
Pentru a eficientiza recrutarea din interior este recomandata realizarea programelor de dez voltare
a personalului care permite elaborarea unor criterii concrete de evaluare si promovare.
Un prim aspect important al etapei interviurilor, caruia , de obicei, nu I se acorda atentie
suficienta, se refera la persoana care face programarile la in terviu. Pentru bunul mers al
procesului de recrutare, aceasta persoana trebuie sa transmita o siguranta de sine, sa cunoasca
bine postul concret pentru care face programarile, sa dovedeasca discretie si discernamant.
In momentul prezentarii candidatulu i la interviu, unele organizatii prefer ca, inainte de
inceperea propriu -zisa a acestuia, sa -I inmaneze un formular standardizat pe care s ail
completeze cu informatii despre sine in rubricile cerute. Utilitatea acestui proce s este aceea ca,
prin acest formular, se pot evidentia date care nu sunt cuprinse in CV -ul trimis de candidat, si
care, din punctual de vedere al angajatorului, au un rol decisiv.
Interviul propriu -zis se desfasoara pe mai multe registre , intervievatorul accentueaza doar
aspectele importante potrivite postului vacant.
In urma interviurilor desfasurate de catre departamentul de resurse umane si managerul direct
al viitorului angajat, dupa analiza criteriilor si potrivirii cu postul, este ales candidatul. Imediat
dupa com unicarea deciziei, se vor verifica si referintele , doar daca postul necesita acest lucru si
mai ales daca inca exista dubii legate de persoana respectiva.
In momentul in care apare un post vacant in companie si dorim sa realizam si o recrutare interna
trebuie respectate anumite reguli: angajatii trebuie informati depre unui post vacant existent in
firma din care fac parte; oferta de angajare trebuie prezentata intai in interior si apoi se realizeaza
recrutarea externa; criteriile de promovare/transfer trebuie comunicate posibililor candidati pe
post.
In momentul in care pleaca din companie angajati care nu pot fi inlocuiti se apeleaza la sursele
de recrutare externe. Dar acesta nu este singurul motiv pentru care se foloseste recrutarea
externa. Se mai foloseste in cazul in care o companie se dezvolta repede sau cand este nevoie de
angajati cu o anumita calificare sau specializare. Desi este mai dificila decat recrutarea interna
ofera ma i multe optiuni pentru alegerea candidatului potrivit. Principalul avantaj al acesteia este
ca un angajat nou poate veni cu un suflu nou si idei creative usor de implemantat. De cele mai

mult ori acesta nu mai are nevoie de instruire amanuntita, asa cum ar avea nevoie un angajat
intern dar fara experienta pe post, fapt ce ar duce la reducerea costurilor de instruire si pregatire.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
II.Deutsche Bahn Cargo Romania

Deutsche Bahn Cargo Romania – subsidiara romana a DB Cargo, cel mai mare
transportator fe roviar din Europa – semnalele sunt intotdeauna verzi pentru
transporturile dumneavoastra feroviare in Romania si intreaga Europa.

Europa de Est este una din pietele europene in crestere. In baza aceste dezvoltarii, multe
companii internationale cum sunt cele din industria auto, si -au stabilit unitati de productie in Sud
– Estul Europei. DB Cargo – numarul unu european in transportul de marfa si cel mai mare
operator ca volume transportate in Europa – le-a raspuns prin infiintarea propriului oper ator de
transport feroviar in Romania ca parte a retelei europene DB Cargo. Deutsche Bahn
Cargo Romania este prezenta in Romania din 2000, anterior functionand ca Logistic Services
Danubius.
In Bucuresti sunt planificate si administrate toate transporturil e si serviciile de livrari locale, intr –
un centru de control dedicat, de catre personalul propriu calificat. Echipa Deutsche Bahn Cargo
Romania are toate calitatile si cunostintele necesare pentru a intampina cerintele specifice de
transport ale clientilor .
Accentul este pus pe traficul national si international, activand in industrii ca materiale de
constructii, metalurgie, cereale si auto. Deutsche Bahn Cargo România deține certificatele de
siguranță necesare pentru a opera pe o mare parte a rețelei fer oviare românești.
La nivel European Deutsche Bahn Cargo Romania utilizeaza toate resursele retelei europene DB
Cargo cu ajutorul carora toate nevoile clientilor sunt satisfacute.

Strategia noastra este direct legata de strategia Grupului DB si stabileste fundatia
succesului durabil al DB Cargo. Aceasta cuprinde fiecare dimensiune a sustenabilitatii:
succes economic, responsabilitate sociala si protectia mediului.
Pana in 2020, vom fi un jucator profitabil care va ocupa un loc de top in piata noastra. Bazâ ndu-
ne pe stabilitatea noastră financiară, vom continua să investim în piața noastră, in afaceri noi și in
expertiza angajaților noștri. Vom livra produse inovatoare bazate pe procese si sisteme IT
performante, astfel incat clientii sa ramana complet satis facuti de retele noastre de top si solutiile
pentru industrii.
Pana in 2020 vom fi un angajator de top in industria noastra. Suntem o companie internationala
si diversificata, ceea ce insipira si atrage persoane de toate varstele cu diverse profesii. Oferi m
support pentru dezvoltarea angajatilor nostri si le oferim oportunitati profesionale locale si
internationale.
Relatiile noastre se bazeaza pe incredere reciproca si o filozofie comuna de conducere. Oferim
un mediu de lucru ce respecta nevoile individuale si apreciaza contributia tuturor.
Pana in 2020 vom fi eco -pionierul industriei noastre. Portofoliul nostru de produse “verzi“ si
expertiza in consultanta ecologica sunt inima strategiei noastre. Acestea ne ac orda un avantaj
competitiv noua si clientilor nostri. DB Cargo va fi considerat un reper in ceea ce priveste
eficienta energiei si a carbonului. De asemenea, facem eforturi si in ceea ce priveste alte emisii –
precum sunetul – pentru ca societatea sa poata accepta mai usor viitoarea noastra dezvoltare.
Strategia noastra pentru 2020 cuprinde toate dimensiunile pentru a actiona cu succes si durabil.
Va asigura armonia dintre aspectele economice, sociale si de mediu. Avand aceasta strategie
suntem bine pozitio nati si hotarati ca viziunea noastra comuna sa devina realitate:
Ca un lider de piata, angajator de top si eco -pioner in industria noastra, in 2020 vom fi furnizorul
principal de solutii integrate de transport si logistica.
Departamentul de Resurse Uma ne din cadrul DB Cargo este alcatuit din 11 persoane , fiecare
avand rolurile sale in cadrul departamentului.
Nevoia permanenta de personal, face ca procesul de recrutare si selectie sa fie unul continuu.
In cadrul unei companii ce se ocupa de tra nsporturi,feroviare,principalele resurse umane sunt
mecanicii de locomotiva, ajutoarele acestora , precum si sefii de tren.
Procesul de pregatire a unui mechanic de locomotive sau a unui sef de tren dureaza
aproximativ 7 luni, dintre care 3 luni si jum atate reprezinta partea teoretica, unde candidatii
invata theoretic toate responsabilitatile acestei meserii, si 3 luni si jumatate partea teoretica.
Dezavantajul major al acestui tip de pregatire este dependenta pe care organizatia o are de
CNAFER, as tfel cei din urma sunt cei care stabilesc perioada de pregatire, situatie in care,
organizatia pierde foarte multi posibili angajati datorita intarzierilor cu scolarizarea.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
Viitorii posibili angajati sunt alesi din randul elevilor din clasele terminale , conditia pe care
organizatia o impune pentru a putea fi angajat este sa fi terminat 10 clase.
Dupa inscrierea personalului la scoala de mecanici de locomotiva, organizatia se angajeaza sa
suporte atat costurile de scolarizare , cat si cele de cazare , cu conditia ca mecanicii sa ramana in
cadrul organizatiei timp de 5 ani. In caz contrar, acestia din urma sunt nevoiti sa inapoieze
organizatiei toate cheltuielile suportate cu scolarizarea lor.

Instruirea mecanicilor de locomotiva se va face conform anexei 1.

III. Studiu de caz

Conform legii in vigoare, pentru a putea ocupa un post de mecanic de locomotiva trebuie, mai
intai de toate, sa detii permis care confera titularului dreptul de a efectua pe propria raspundere
activitati specifice acestei functii. Dovada îndeplinirii cerinței privind dovedirea competenței
profesionale ge nerale se face prin susținerea și promovarea unui examen de evaluare a
cunoștințelor profesionale generale pentru obținerea permisului, după deținerea unui certificat de
calificare profesională în meseria de mecanic de locomotivă.

Pentru obținerea permisului se parcurg următoarele etape:
a) depunerea de către solicitant sau reprezentantul autorizat al acestuia, la structura teritorială a
ASFR, a unui dosar individual pentru obținerea permisului;
b) verificarea de către ASFR a îndeplinirii cerințelor prevăzute la art. 10 și art. 11 alin. (1) –
(3) din Norme și, dacă nu se constată neconformități privind îndeplinirea acestora, acceptarea
dosarului;
c) comunicarea de către ASFR în scris către solicitant a datei, locului și orei de desfășurare a
examenului de evaluare a cunoștințelor profesionale general e pentru obținerea permisului;
d) organizarea și desfășurarea de către ASFR a examenului de evaluare a cunoștințelor
profesionale generale pentru obținerea permisului;
e) eliberarea permisului de către ASFR.

Dat fiind faptul ca , Deutsche Bahn Cargo R omania ofera viitorului posibil angajat
oportunitatea de a ii plati scolarizarea, se ocupa si de intocmirea documentatiei aferente inscrierii
acestuia la cursuri.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
In speta, in momentul in care domnul Manole Ion decide sa se angajeze in cadrul companiei
DB Cargo, trebuie sa anexeze CV -ului si documentele necesare: certificat de nastere, copie de pe
cartea de identitate, documentul care atesta terminarea a minim 10 clase, cazierul judiciar,
dovada trecerii examenului psihologic si adeverinta medicala care atesta ca este apt de munca.
In prezent, compania se confrunta cu lipsa personalului de instruire CNAFER, astfel angajarea
unui numar considerabil de personal este amanat. Aceasta problema duce la pierderea unui
numar mare de persoane.
In ciuda eforturilor mari de atragere de personal, compania sufera costuri mari pentru
promovarea campaniei de recrutare de mecanici de locomotiva sau sefi de tren.
Pentru remedierea acestor costuri si pierderi, se propune infiintarea unei scoli ac reditate de
CNAFER, astfel incat organizatia sa aiba propria capacitate de grabire sau intarziere a inceperii
cursurilor.
Intrucat nu putem discuta despre recrutarea interna, in cazul mecanicilor de locomotiva ,
principala modalitate de rerutare este c ea externa.
Costurile vor fi crescute in prima perioada a infiintarii scolii, datorita costurilor de inchiriere a
spatiului, intretinere si scolarizarea unui personal ce poate tine cursuri viitorilor angajati.
Astfel, amanarea cursu rilor nu mai re prezinta un impediment in angajarea noilor forte de
munca.
La sfarsitul perioadei de scolarizare, mecanicul de locomotiva semneaza un contract pe
perioada determinata, urmand ca ulterior sa semneze un act aditional conform caruia contractul
individual de munca se prelungeste pe o perioada nedeterminata.
Inainte de inceperea propriu -zisa a scolarizarii, se va semna un acord conform caruia viitorul
posibil angajat se angajeaza sa restituie cheltuielile de scolarizare in eventualitatea in care va
parasi compania mai devreme de 5 ani .

III. Concluzii

Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern,
trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intr -adevar utile
si daca acestea pot fi aplicate in firma.
In acela si timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple:
-angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului
-cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor

-se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajati i sa fie incurajati sa puna in practica
cunostintele si abilitatile dobandite)
-cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture
Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angaj atilor
trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati
nevoile de instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi
timp, sa -I asigurati suportul necesar pentru pun erea in practica la locul de munca a cunostintelor
si deprinderilor nou -dobandite
Concluzia cea mai evidenta este ca evaluarea performantelor este doar o component a
managementului performantelor. In acest sens foarte importanta este intelegerea manag ementului
performantei ca parte integranta a Managementului Resurselor Umane in contextul actual al
dezvoltarii organizatiilor din tara noastra.

Sfaturi pentru managerul modern
1. Nu uitați că cel mai important rol al superiorului este acela de a -și forma și motiva subalternii.
Dacă ne concentrăm cu toții asupra dezvoltării profesionale a subalternilor noștri în loc să ne
preocupe numai propria promovare profesională, departamentele se vor dezvolta rapid și vor
avea mult mai mulți lideri puternici – ceea ce este vital pentru exercitarea rolului de lider.
Această activitate poate fi privită ca o investiție rentabilă pentru viitor.
Un superior care se concentrează asupra perfecționării subalternilor se asigură că toți vor fi mai
motivați și mai eficien ți, că departamentele vor avea performanțe mai bune și, până la urmă, că
el însuși va putea să delege mai multe sarcini. Această eficiență operațională va duce, în schimb,
la o mai bună apreciere a calităților de supervizare ale superiorului.
2. Căutați activ noi idei și informații de la angajați. Există multe dovezi că performanțele de grup
se îmbunătățesc substanțial dacă membrii pot avea un cuvânt de spus in ceea ce privește
derularea activităților. Insistați ca fiecare membru să privească atent întrea ga instituție și să facă
recomandări pentru îmbunătățirea situației. Acest concept ar trebui să fie scris în fișa de post a
fiecărui angajat, iar evaluările ar trebui să se refere la cât de novatoare au fost ideile angajatului.
Trebuie elaborați stimuli c are încurajează asumarea riscurilor, inițiativa și gândirea creatoare,
benefice și pentru angajat.
3. Dați îndrumări clare și delegați cât se poate de mult. Pentru a se putea realiza sarcinile,
angajatul trebuie să primească îndrumările potrivite de la superior. Dacă este vorba despre o
inițiativă nouă a angajatului, în urma analizei instituției, acesta trebuie să găsească și soluții la
problemele pe care le -a identificat. Dacă sarcina a venit de la dvs., trebuie să fiți atenți la modul
de realizare a acesteia, dar nu gestionați fiecare pas. Nivelul de intervenție trebuie să varieze în
funcție de capacitatea fiecărui angajat, dar managerii trebuie să determine angajații să elaboreze
cât mai mult din proiecte singuri.
4. Câștigați respectul subalternilor în fiecare zi. Superiorii ar trebui să fie exemple pentru
subalterni, să aibă grijă de ei și să se intereseze de dezvoltarea lor profesională. Superiorii care
fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme să fie respectați de subordonați.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
Respectul determină loialitatea și angajamentul, care, la rândul lor, realizează un loc de muncă
mai productiv și mai prietenos.
5. Nu subestimați capacitățile și ded icația angajaților. ”Avem prea multă treabă” sau „Nu avem
timp de proiecte deosebite” nu trebuie să fie scuze pentru a amâna formarea și sprijinul pentru
angajați. Cei care sunt în funcții de execuție doresc să bifeze cât mai multe cursuri și își vor
termi na mai repede munca de rutină dacă este vorba despre proiecte care le plac. Cei care nu au
timp, probabil nu au fost provocați să -și facă timp. Dacă angajații nu fac față provocărilor, poate
că au nevoie de o motivație diferită sau de mai multă formare.
6. Răsplătiți -i pe cei care reușesc. Cei mai importanți doi factori ai succesului sunt: cât de bine
vă faceți treaba și dacă aveți un șef care vă răsplătește pentru ce reușiți să faceți.
Un angajat va depune mai multe eforturi dacă acestea sunt apreciate . Superiorii trebuie să nu uite
să răsplătească performanțele extraordinare cu o strângere călduroasă de mână, cu evaluări bune
și prime, atunci când este momentul lor. Recunoașterea publică a unei realizări importante (de
exemplu într -o întâlnire de grup ) poate îmbunătăți surprinzător moralul.
Totuși, este la fel de important ca, la evaluare, să fiți cinstiți cu cei care nu performează conform
așteptărilor. Evaluările de performanță prea bune înseamnă, de cele mai multe ori, că superiorul
nu a vrut să tr ateze lipsa de performanță așa cum trebuie. Astfel se dezvoltă un cinism periculos.
7. Asumați -vă răspunderea pentru propria dezvoltare profesională ca lider și manager. Pentru a
vă putea dezvolta profesional fiecare dintre noi își va asuma cultivarea ș i actualizarea propriilor
abilități și cunoștințe. Cu toții putem beneficia de o formare în management. Cursurile oficiale
reprezintă doar una dintre opțiuni. Nu ne oprește nimeni să ne cumpărăm cărți de management și
conducere. Indiferent dacă urmăm acele cursuri oficiale înainte sau după ce am început să ne
preocupăm de modul în care putem deveni lideri mai buni, formarea în acest domeniu va avea
efectele cele mai bune dacă internalizăm ceea ce am învățat și permanentizăm educația în acest
sens.

Problemele recrutarii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori, organizatiile se
confrunta – din diferite motive – cu obstacole in calea recrutarii. Specialistii recomanda ca, in
cazul in care organizatia intampina sau anticipeaza dificultati in atragerea sau retinerea
candidatilor, sa elaboreze un studiu preliminar al factorilor care estimeaza ca vor atrage sau,
dimpotriva, vor indeparta candidatii, sintetizandu -l sub forma punctelor tari si slabe ale
organizatiei ca loc de munca. Acestea se p ot referi la: reputatia locala sau nationala a firmei,
salariile oferite, alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor), alte avantaje
(procurarea la preturi mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de Craciun, etc.),
conditii de munca, continutul muncii, siguranta postului, posibilitati de perfectionare, perspective
de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul datelor este recomandabil ca acest
studiu sa includa si o cercetare a opiniilor angajatilo r actuali. Conditiile specifice firmei trebuie
comparate cu cele oferite de concurenti, urmand a fi alcatuita o lista a “punctelor tari” care pot
reprezenta factori de atractie pentru potentialii candidati. Intr -un sens, acestia isi vand forta de

munca, da r in acelasi timp cumpara ceea ce firma are de oferit. Daca in acest ultim sens piata
muncii este o piata a cumparatorilor, atunci intreprinderea trebuie sa cerceteze nevoile
candidatilor si sa incerce sa se adapteze lor prin imbunatatiri reale si nu numai prin crearea unei
imagini favorabile a firmei.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
BIBLIOGRAFIE

1. “Managementul resurselor umane ” – Georgeta Panisoara , Ion -Ovidiu Panisoara
2. “Managementul resurselor umane ” – Adriana Badescu, Codru ta Mirci, Gabriela Bogre
3. www.CNAFER.ro
4. www.euroholding.com.ro
5. www.hr -club.r