. Programul de Motivare. Politici, Tehnici, Metode de Motivare

Motto:

„Dedică-te în totalitate muncii tale

și nu accepta să îi culegi roadele,

căci adevărata operă se naște

când te bucură ceea ce faci”.

Bhagavad Gira

Într-o lume în schimbare caracterizată prin criza acută a resurselor, se impune ca necesitate regândirea resursei umane, singura care este practic nelimitată și regenerabilă în timp.

Reconsiderarea omului, „o constantă” ce oferă siguranță înnoirii permanente, dobândește o importanță crescândă, căci, deși pe ansamblu, disponibilul de resursă umană este în creștere, fiecare om rămâne o valoare unică, irepetabilă cu sensibilitățile, aspirațiile și temerile ei.

Pentru a ajunge la o valorificare tot mai bună a potențialului omului, el trebuie motivat să-și folosească pe deplin capacitățile. Motivarea presupune pe de-o parte cunoașterea nevoilor și aspirațiilor, iar pe de altă parte, inventarea de noi motivații.

În această lucrare sunt prezentate noțiuni legate de motivația și satisfacția muncii, trecând în revistă principalele teorii referitoare la acestea, propunând și un set de modele de evaluare a motivației. Pe lângă modelele clasice, sunt prezentate și modele de evaluare mai recente(AB factorial), elaborate pentru cuantificarea nevoii de motivare. A fost abordată problematica politicii de motivare, sugerând atât tehnici clasice, cât și altele mai recent elaborate.

CAPITOLUL I

SATISFACȚIA MUNCII, MOTIVAȚIA ȘI MOTIVAREA

1.1. Satisfacția – insatisfacția muncii

Finalitatea unei acțiuni propuse trebuie în mod normal să se materializeze într-o satisfacție de ordin material sau moral, funcție de scopul avut în vedere. Astfel, putem afirma că și motivarea are ca scop final producerea unei anumite satisfacții la nivelul participanților la acțiune.

Satisfacția muncii poate fi definită ca fiind evaluarea pozitivă a unei situații specifice de muncă. Aspectele care trebuie avute în vedere atunci când se discută acest subiect sunt:

Cantitatea de muncă.

Siguranța

Compensațiile

Condițiile de muncă

Statutul și prestigiul postului

Procedurile de evaluare manageriale și ale organizației

Relațiile interpersonale

Oportunitățile de dezvoltare

Autonomia și responsabilitatea

Posibilitatea de a folosi calitățile și cunoștințele personale.

Factorii care influențează satisfacția muncii sunt: vârsta, sexul, ocupația, nivelul devenit efectiv și gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului, respectiv presiunile organizației pentru obținerea performanțelor.

Surse posibile de satisfacție pot fi: mândria, acumularea, recunoașterea, avansarea, provocarea, prestigiul organizației, orele lucrate, beneficiile, siguranța postului.

Încercând o definire a conceptului de satisfacție, se poate spune că „satisfacția este o stare subiectivă, rezultată din împlinirea necesităților, lipsa de tensiuni, de anxietate”.(C. Zamfir).

În momentul în care eficacitatea participării și satisfacția rezultată din ea nu există, apare starea de insatisfacție ce se răsfrânge atât asupra indivizilor, cât și asupra grupului și firmei în ansamblu, producând fenomenul de frustare.

NEVOI BLOCAJ SCOP

Frustrare

Fig. 1.1

Fig 1.1 Modelul de bază al frustrării

* Mullins L.J. Managment and organization behavoir, Editura Pittman Publishing

În figura 1, în calea satisfacerii nevoii apare un blocaj. Cele trei situații posibile sunt:

Se înlătură blocajul, problema se rezolvă și scopul inițial va fi atins.

Se găsesc scopuri alternative.

Apare frustrarea ce se poate manifesta ca agresivitate sau anxietate excesivă, obsesivitate și apatie. În primele două cazuri putem vorbi despre comportament constructiv.

Din perspectiva psihologică, satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii umani obțin ca recompensă a muncii depuse și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină.

Estimată sintetic, satisfacția muncii este dată de relația:

Or-Eo

Sm =

Or

În care:

Sm = satisfacția muncii

Or = ceea ce indivizii umani obțin în mod real din muncă

Eo = ceea ce indivizii umani estimează că ar trebui să obțină din participarea la muncă.

În cazul în care Or=Eo, se poate vorbi de existența satisfacției depline, când Or<Eo, se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare. În cazul în care Or>Eo, indivizii umani trăiesc o stare de disconfort, de culpabilitate, pentru că oamenii, contrar simțului comun nu caută o recompensă cât mai mare, ci o recompensă echitabilă în majoritatea cazurilor. În teoria echității J.S.Adams arată că în aprecierea echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru munca depusă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni cu care intră în interacțiune.

Un test de măsurare al satisfacției va fi prezentat în Capitolul III, paragraful 3.2.4.

1.2. Motivația și conținutul ei

În general, relația dintre starea de satisfacție-insatisfacție este pusă în legătură cu nevoile umane. Nevoile sau trebuințele umane sunt stări interne de necesitate, care se manifestă prin apariția unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, care impune luarea de măsuri pentru înlăturarea sa.

Astfel, în sens general, motivația exprimă o modificare intervenită în starea de echilibru a organismului uman, care îl determină să acționeze într-un anumit mod până la reducerea sau eliminarea dezechilibrului apărut.

Termenul de motivație a fost lansat în anul 1930 și a cunoscut o foarte rapidă acceptare și utilizare a sa în diverse domenii. Motivația umană se structurează și evoluează sub influența activității conștiente, prin intermediul proceselor cognitive.

Ideea de motivație se bazează pe o presupunere fundamentală, și anume, că oamenii se comportă în așa fel încât să aibă cât mai multe satisfacții și cât mai puține neplăceri. Mai mult, pentru ca motivația să influențeze comportamentul, trebuie considerat că indivizii au posibilitatea liberului arbitru. Pe scurt, atunci când pot alege, oamenii se pot comporta astfel încât să sporească satisfacțiile și să reducă insuccesele. În cadrul situațiilor de muncă, angajații pot opta între anumite limite de comportament: limite ale satisfacțiilor profesionale obținute și limite ale potențialelor satisfacții. Presupunerile managerilor referitoare la motivațiile angajaților le influențează modul de conducere, satisfacțiile pe care le pot oferi și neplăcerile ce pot apărea în cazul unor reacții necorespunzătoare.

Studiindu-se comportamentul omului în muncă, s-a ajuns la concluzia că motivarea este alcătuită din două mari categorii de factori:

Motivele-resimțite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, intime și creează anumite tensiuni.

Stimulentele sau factorii motivaționali. Acestea sunt interne persoanelor și fac parte din mediul de muncă creat de management în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

Deplina înțelegere a motivației la nivelul de bază al firmei, al proceselor este esențială pentru înțelegerea dinamicii firmei. Managementul și buna organizare nu pot fi realizate fără motivarea forței de muncă, de aceea trebuie să înțelegem de ce oamenii se comportă într-un anumit mod în muncă.

Care sunt cauzele unei performanțe înalte sau joase ? De ce salariații evită munca sau părăsesc compania ? Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de o aprofundată cunoaștere a nevoilor salariaților.

Cuvântul „motivație” provine din latinescul „movere” care înseamnă „ a mișca”. În sens strict, această definiție poate fi inadecvată, dar o abordare mai largă definește motivația ca ceva ce energizează, direcționează și susține comportamentul uman.

Această definire mai completă subliniază trei aspecte importante ale motivației:

Motivația reprezintă o forță care îi conduce pe oameni către un anumit comportament.

Această direcționare este îndreptată către un anumit scop.

Ideea de motivație este mai bine înțeleasă privită din perspectivă sistemică.

Pentru a înțelege motivația umană, este necesar să se examineze forțele din interiorul individului și cele ale mediului care generează feedback-ul și care îi sporește intensitatea.

Fig.1.2. Modelul general al motivației

*March J, Simpson H., Les Organization, Editura Dunod, 1964

Există patru componente de bază ale procesului:

1. Nevoile/așteptările.

2. Comportamentul.

3. Scopurile.

4. Feedback-ul.

Într-un moment oarecare, un individ are o mulțime de nevoi, dorințe, așteptări. Odată cu apariția acestora, starea interioară a individului se află într-un dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri facilitează întoarcerea la o stare de echilibru. Comportamentul rezultat activează din partea organizației o serie de reacții, aluzii care transmit mesajele înapoi. Acest feedback poate servi la liniștirea salariaților dacă comportamentul e corect sau le poate spune că acțiunea este incorectă și trebuie modificată.

Motivația are de asemenea o natură ciclică. Indivizii se află într-o continuă stare de dezechilibru datorită numărului foarte mare de nevoi; odată una satisfăcută, apare alta, stimulând alte acțiuni viitoare.

Experiența a demonstrat că oamenii tind să-și atribuie motivații de un nivel mai înalt decât cele pe care le atribuie persoanelor care lucrează pentru ei, pe care înclină să le declare egoiste, interesate doar de câștigul ilicit.

Motivația este în fapt o problemă foarte individuală. Este resortul de bază al personalității, iar factorii care o determină într-un mod sau altul sunt alții pentru fiecare individ. Motivația variază în funcție de circumstanțe și ea este puternic influențată de grupul căruia îi aparține individul.

Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru motivațional optim. Compania care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va prospera, iar cea care nu va face nimic în această direcție, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat posibilitatea potențării talentului individual astfel încât să poată contribui la dezvoltarea organizației, fie în postul lor actual, fie în cele viitoare.

Unul din sloganurile cele mai de succes a fost „Nu manipulați, motivați și veți ajunge la concluzia că toată lumea are de câștigat”.

Katz și Kalm în lucrarea „Psihologia socială a organizației” menționează că există trei cerințe comportamentale pentru salariați:

Oamenii trebuie ademeniți să se alăture firmei și să rămână în ea.

Oamenii trebuie să-și îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.

Oamenii trebuie să depășească atitudinea de dependență și să acționeze pentru creșterea creativității, spontaneității și variației în muncă.

Evoluția motivațională a unei persoane este însoțită și de evoluția gradului de conștientizare a motivelor. Conștientizarea motivelor, a proceselor motivaționale, nu privește doar elaborarea unor acțiuni care să asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiective care le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive și a unor noi relații între motivele existente.

Individul Organizația

Fig.1.3. Influențele asupra motivației

Practic, este evidentă importanța pe care acest cuplu, motivare-motivație, cauză-efect îl are în activitatea organizațiilor și în special a firmelor. Practicarea unei politici de recompense materiale și nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentru creativitate și inovație, asigurarea siguranței salariaților și multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare a salariaților.

Un management preocupat permanent de motivarea angajaților și un personal motivat și responsabil reprezintă premisa certă a performanței în cadrul unei companii.

1.3. Trunghiul magic: satisfacția, motivația și performanța

În principal, relația dintre performanța participării i conduce pe oameni către un anumit comportament.

Această direcționare este îndreptată către un anumit scop.

Ideea de motivație este mai bine înțeleasă privită din perspectivă sistemică.

Pentru a înțelege motivația umană, este necesar să se examineze forțele din interiorul individului și cele ale mediului care generează feedback-ul și care îi sporește intensitatea.

Fig.1.2. Modelul general al motivației

*March J, Simpson H., Les Organization, Editura Dunod, 1964

Există patru componente de bază ale procesului:

1. Nevoile/așteptările.

2. Comportamentul.

3. Scopurile.

4. Feedback-ul.

Într-un moment oarecare, un individ are o mulțime de nevoi, dorințe, așteptări. Odată cu apariția acestora, starea interioară a individului se află într-un dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri facilitează întoarcerea la o stare de echilibru. Comportamentul rezultat activează din partea organizației o serie de reacții, aluzii care transmit mesajele înapoi. Acest feedback poate servi la liniștirea salariaților dacă comportamentul e corect sau le poate spune că acțiunea este incorectă și trebuie modificată.

Motivația are de asemenea o natură ciclică. Indivizii se află într-o continuă stare de dezechilibru datorită numărului foarte mare de nevoi; odată una satisfăcută, apare alta, stimulând alte acțiuni viitoare.

Experiența a demonstrat că oamenii tind să-și atribuie motivații de un nivel mai înalt decât cele pe care le atribuie persoanelor care lucrează pentru ei, pe care înclină să le declare egoiste, interesate doar de câștigul ilicit.

Motivația este în fapt o problemă foarte individuală. Este resortul de bază al personalității, iar factorii care o determină într-un mod sau altul sunt alții pentru fiecare individ. Motivația variază în funcție de circumstanțe și ea este puternic influențată de grupul căruia îi aparține individul.

Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru motivațional optim. Compania care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va prospera, iar cea care nu va face nimic în această direcție, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat posibilitatea potențării talentului individual astfel încât să poată contribui la dezvoltarea organizației, fie în postul lor actual, fie în cele viitoare.

Unul din sloganurile cele mai de succes a fost „Nu manipulați, motivați și veți ajunge la concluzia că toată lumea are de câștigat”.

Katz și Kalm în lucrarea „Psihologia socială a organizației” menționează că există trei cerințe comportamentale pentru salariați:

Oamenii trebuie ademeniți să se alăture firmei și să rămână în ea.

Oamenii trebuie să-și îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.

Oamenii trebuie să depășească atitudinea de dependență și să acționeze pentru creșterea creativității, spontaneității și variației în muncă.

Evoluția motivațională a unei persoane este însoțită și de evoluția gradului de conștientizare a motivelor. Conștientizarea motivelor, a proceselor motivaționale, nu privește doar elaborarea unor acțiuni care să asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiective care le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive și a unor noi relații între motivele existente.

Individul Organizația

Fig.1.3. Influențele asupra motivației

Practic, este evidentă importanța pe care acest cuplu, motivare-motivație, cauză-efect îl are în activitatea organizațiilor și în special a firmelor. Practicarea unei politici de recompense materiale și nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentru creativitate și inovație, asigurarea siguranței salariaților și multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare a salariaților.

Un management preocupat permanent de motivarea angajaților și un personal motivat și responsabil reprezintă premisa certă a performanței în cadrul unei companii.

1.3. Trunghiul magic: satisfacția, motivația și performanța

În principal, relația dintre performanța participării la activitatea grupului și satisfacția a fost motivul pentru care în ultimele decenii s-au întreprins o serie de cercetări asupra satisfacției/insatisfacției participanților, a cauzelor care determină sau influențează satisfacția, a măsurilor și soluțiilor care s-ar putea lua pentru realizarea și creșterea satisfacției, pentru creșterea ponderii acesteia, ca factor care acționează nemijlocit asupra sporirii performanței.

1.3.1. Primele cercetări. Ipoteza Toshiwo Doko.

În perioada de început, cercetările privind motivația, satisfacția și legăturile acestora cu performanța obținută, au evidențiat în mod corect că între acestea există o relație direct proporțională, în consecință, ușor de manipulat. S-a crezut că satisfacția este cauza directă, imediată și nemijlocită a performanței obținute.

Pe parcursul efectuării unor cercetări empirice au rezultat o serie de concluzii contradictorii, demonstrându-se că între satisfacție, motivație și performanță nu există o relație simplă și solidă.

De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constată existența unei corelații pozitive între nivelul motivației și nivelul productivității muncii. Dintre cele nouă grupuri investigate, șapte dintre cele caracterizate printr-o productivitate ridicată înregistrau și o motivație ridicată și numai două, având o productivitate scăzută, dispuneau totuși de o motivație ridicată. La alte nouă grupuri satisfacția era inversă, adică la șapte dintre grupurile care înregistrau o productivitate scăzută motivația era de asemenea scăzută și numai la două din cele cu productivitatea ridicată s-a întâlnit o motivație redusă.

Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că, un nivel scăzut de satisfacție constituie un factor cu acțiune negativă asupra performanței fără a fi însă valabile și afirmația că un nivel ridicat de satisfacție constituie un factor motivator pentru o înaltă productivitate.

1.3.2. Modelul lui Jean March și Henry Simon

Evidențierea caracterului mult mai complex decât se crezuse inițial, al relației dintre satisfacție, motivație și performanță, a impus necesitatea formulării unui model mult mai fin pentru a descrie această complexitate.

Una dintre cele mai interesante și elaborate cercetări este cea întreprinsă de Jean March și Henri Simon.

Modelul pleacă de la niște enunțuri ce pun în evidență faptul că procesul motivațional generator de satisfacție-insatisfacție nu se desfășoară în „cerc” ci în „spirală”, starea spre care se tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru. Existența unei insatisfacții declanșează căutarea unor programe de acțiune, care sunt eficace, elimină starea de insatisfacție inițială, ducând însă concomitent la creșterea nivelului de aspirații. Aceasta din urmă determină deblocarea unei noi clase de necesități, având ca rezultat o nouă stare de insatisfacție.

Autorii menționează necesitatea îndeplinirii a două condiții suplimentare pentru ca modelul să poată intra în funcțiune și anume:

Indivizii umani să perceapă mediul ca fiind primitor, căutarea de

programe mai bune fiind considerată în general ca urmată de succes.

Comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv, în caz contrar modelul neputându-se aplica.

Problema de bază este stabilirea unui optim motivațional ce reprezintă un echilibru între sarcinile de realizat și presiunea exercitată de variate motive.

1.4. Motivarea și demotivarea

Motivarea reprezintă acțiunea de a motiva, în sens general, ea desemnând aplicarea în practică a metodelor și tehnicilor utilizate în sensul realizării acestei acțiuni.

A motiva înseamnă a facilita emergența resurselor persoanei. Aceasta îi permite de a fi în acord și de a realiza acordul dintre nevoile și scopurile colective. Aceasta dă sens unei activități: reprezintă acțiunea de a ridica obstacolele, formele de a crea un mediu și o organizare care să faciliteze atingerea obiectivelor personale și colective.

A fi motivat înseamnă a orienta acțiunea spre anumite obiective și a angaja o parte a energiei și a resurselor la realizarea acestor obiective.

Demotivarea este un proces negativ care afectează performanța în cadrul organizațiilor.

Factorii care duc la apariția demotivării pot fi: lipsa de informații suficiente, lipsa de respect și confidențialitate, lipsa de sprijin din partea colegilor sau a superiorilor, lipsa de atenție acordată nevoilor individuale, lipsa de feedback,etc.

Etapele demotivării sunt:

„Confuzia”. În această fază începe să scadă productivitatea, crește nivelul de stres, persistă dorința de a realiza ceva, dar acest lucru nu va fi dus la bun sfârșit, mesajele pot fi recepționate și interpretate greșit.

„Supărarea”. Durează cam o săptămână, persoana devine defensivă sau ofensivă, direcția nu mai este clară, se încearcă diverse variante.

„Speranțe în subconștient”. Durează cam o lună, se caracterizează prin pasivitate, scade nivelul de stres, apare teama de imprevizibil, superiorii sunt evitați, se dezvoltă dorința de „ a reuși indiferent de condițiile care stau împotrivă”.

„Deziluzia”. În această etapă, productivitatea scade dramatic, apare mentalitatea, „de la 9 la 5”, inițiativa nu se mai manifestă aproape deloc, apare bârfa și atitudinea de genul „să vedem ce se întâmplă, dar…”

„Lipsa de cooperare”. Atitudine cinică: „ La ce bun ?”

Ultima fază: permite celor care au trecut prin procesul demotivării să aleagă: sau își dau demisia, sau se resemnează și vor continuă „ să se târască” în cadrul organizației. La nivelul de management, dacă se ajunge la acest ultim stadiu, în general echipa pleacă, fiind înlocuită.

La diferite nivele și în diferite situații, ciclul demotivării poate fi scurtat sau reluat. S-a constatat că factorul cel mai semnificativ în declanșarea demotivării este șeful direct. De aceea este important ca persoanele care îndeplinesc funcții manageriale să fie la curent cu modalitățile prin care se pot motiva angajații pentru a evita declanșarea procesului demotivării.

1.5. Motivarea echipei între știință și artă

Atunci când vorbim de constituirea unei echipe trebuie să avem în vedere că ea este alcătuită în primul rând din oameni diferiți și care au de îndeplinit o varietate de roluri care pot contribui la realizarea obiectivelor echipei prin: creativitate, pragmatism, aptitudini, calitate, seriozitate, punctualitate.

Echipa are avantajul de a crea solidarități noi în cadrul firmei.

Este absolut necesară prezența unui sistem de interacțiuni, reglat în funcționarea lui de norme, valori și reguli, comportamentale. Multiplele și variatele interacțiuni din cadrul grupului, pentru a nu afecta negativ activitatea și pentru a asigura evoluția progresivă a acesteia, se suprapun și corelează reciproc, dând naștere la o structură internă a echipei, la o structură integratoare a mai multor substructuri care au rolul de a organiza jocul variatelor interacțiuni dintre membrii grupului.

Aceste substructuri sunt:

Substructura funcțională este considerată ca fiind de bază întrucât în funcție de obiectivul său are loc constituirea și organizarea grupului. Această substructură este definită prin regulamente, dispoziții și statute formale care formulează drepturile și obligațiile.

b) Substructura statusurilor și a rolurilor.

Substructura preferențială: totalitatea relațiilor interpersonale de ordin afectiv-preferențial care se manifestă. Aceste relații între membrii pot fi relații de atracție, de respingere sau de indiferență.

Substructura ierarhică.

Substructura comunicațională.

Substructura cognitivă: în timpul activității membrii echipei reușesc să se cunoască relativ reciproc și să-și cunoască imaginile care s-au format și circulă despre ei. Echivalentul relațiilor psihosociale din grup pe plan cognitiv îl reprezintă procesul de intercunoaștere care are două laturi:

– Transparența prin care se precizează cât de bine este cunoscut un membru al echipei de către ceilalți.

– Transpătrunderea prin care se determină gradul în care un membru al grupului reușește să cunoască caracteristicile și relațiile intrepersonale ale tuturor celorlalți membrii.

Substructura spațială și mărimea echipei sunt strâns legate de timpul de muncă desfășurat de grup, de durata afectată, respectivei munci și de condițiile psihosociale existente.

Se poate evidenția o substructură a grupului dependentă de caracteristicile personale care îl compun și anume: sex, vârstă, vechime, trăsături de personalitate.

Toate aceste caracteristici trebuie luate în considerare în perioada constituirii echipei și a funcționării ei, precum și în cazul restructurării grupului.

De această structură globală depind în mare măsură posibilitățile de motivare a echipei.

Motivarea echipei presupune în primul rând integrarea membrilor, stimularea materială și morală, implicarea și participarea lor.

Când vorbim de motivarea unui grup, nu trebuie să privim echipa doar ca o sumă de membri, ci ca un întreg, deoarece într-o echipă , pe lângă motivațiile a priori se învață și altele legate de viața grupului respectiv.

CAPITOLUL II

TEORII REFERITOARE LA MOTIVAȚIE

Teoria motivației angajaților a preocupat de foarte multă vreme atât manageri, cât și psihologi și sociologi. A existat o perioadă destul de îndelungată în care abordarea managerială a diferit de cea a psihologilor, în ultima vreme însă, opiniile, teoriile referitoare la motivație atât ale conducătorilor de mari companii cât și ale cercetătorilor psihologi sau sociologi au devenit convergente. Pentru a înțelege o asemenea mutație este necesară parcurgerea cronologică a modelelor și teoriilor referitoare la motivație.

Principalele studii psihologice care au vizat această temă au parcurs următoarele stadii:

Hedonismul.

Teoria instinctelor.

Teoria întăririi(reinforcement theory)

Teoria cognitivă.

2.1. Hedonismul

Primele studii datează de pe vremea vechilor greci. Acestea au fost dezvoltate în sec. al XVIII-lea și al XIX-lea de către filosofi ca Lacke, Bentham și Mill. Esența hedonismului constă în principiul: „oamenii se află permanent în căutarea plăcerii și evită permanent durerea, în consecință oamenii fac lucruri care le dau satisfacție și le evită pe cele care le oferă un grad redus de satisfacție”.

2.2. Teoria instinctelor

O primă teorie psihologică referitoare la motivație a apărut în anul 1890, fiind rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud și McDougllas. Contrazicând ipoteza hedonistă a comportamentului uman, aceștia au afirmat că o mare parte a acestui comportament nu este determinată de rațional, conștient, ci de instinct definit ca fiind o tendință biologică susținută, îndreptată spre anumite obiecte, acțiuni. Acest instinct cuprinde mersul, curiozitatea, dragostea, frica, gelozia, simpatia, fiind principalii factori de influențare a motivării.

După o perioadă în care această teorie a fost acceptată unanim, începând cu anul 1920, ea a fost atacată pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid la aproape 6000 ceea ce pentru unii teoreticieni reprezintă un număr inacceptabil de mare de variabile care să explice comportamentul uman. Au existat psihologi care au susținut de asemenea că instinctele nu sunt moștenite și că acestea reprezintă de fapt comportamente învățate. Acest curent a fost cel care a creat teoria întăririi(reinforcement theory).

2.3. Teoria ranforsării (Reinforcement theory)

Reinforcement-ceea ce determină un comportament să devină repetiție/inhibiție.

Această teorie, apărută în 1920, a avut principali reprezentanți pe: Thorndike, Woodworth, Hull. Ipoteza acestei teorii este că oamenii iau deciziile aferente comportamentului lor curent în funcție de consecințele, recompensele, unui comportament anterior. În cazul în care acțiunile trecute au generat consecințe/recompense pozitive, comportamentul uman devine repetitiv. De asemenea, în cazul în care aceste acțiuni trecute au generat pedepse, rezultate negative, oamenii le vor evita în viitor. Ideea de bază este că în comportamentul uman, un rol deosebit îl ocupă acțiunea de învățare.

2.4. Teoria cunoașterii

A început în anul 1940 și reprezintă una dintre cele mai recente abordări ale motivației din perspectiva psihologică. Elementul de bază al teoriei cognitive este accentul pus pe așteptările și pe credințele, speranțele viitoare. Oamenii sunt prezentați ca fiind ființe raționale, care iau decizii conștiente în comportamentul lor prezent și viitor bazându-se pe ceea ce ei cred că se va întâmpla, folosindu-și practic cunoștințele și gândurile. Influența comportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului că relația strictă de tip cauză-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul e văzut deci ca un scop, bazat pe intențiile individuale.

2.5. Modelul relațiilor umane concentrat pe oameni și productivitate

Odată cu revoluția industrială a apărut absolut necesară pentru cadrele de conducere redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii și la relațiile dintre oameni în procesul muncii. Modelul astfel conceput în acea perioadă(modelul X) susține că muncitorul de nivel mediu este prin definiție leneș și nu e motivat decât prin stimulente materiale. În acest caz s-a ajuns la concluzia că varianta ideală este de a plăti angajații în funcție de cantitatea de produse obținute și de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul..

Într-o concepție evoluată oamenii încep să dorească a fi utili în muncă, ei doresc să fie recunoscuți ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca și banii. Practic, caracteristica acestei abordări manageriale este puternicul accent social. Omul nu mai este perceput în termenii „individ-mașină”, ci în termenii unei ființe sociale pentru care prezintă o foarte mare importanță relațiile interpersonale și de grup. Managerii au început să conștientizeze că este vital să-și facă salariații să se simtă importanți și implicați.

În modelele contemporane care privesc motivații în termeni mai complecși, subliniind mai mulți factori care influențează comportamentul, cum ar fi:

Sistemele de stimulare.

Influențele sociale.

Natura postului.

Necesitatea și sistemele de valori ale salariaților.

Percepția individuală a mediului.

În acest concept forța de muncă devine o resursă: resursa umană; o resursă pe care managementul trebuie să o capaciteze în așa măsură încât să asigure realizarea optimă a obiectivelor individuale ale salariaților.

2.6. Modelul de om economic rațional și teoria X

Modelul de om economic rațional are ca origine filozofia hedonistă. Aplicat la grupuri, organizații, acest model implică următoarele supoziții asupra participanților:

Omul este motivat în mod primar de stimulentele economice și va acționa în așa fel încât să obțină câștigul economic maxim.

Din moment ce stimulentele sunt la dispoziția organizației, omul apare ca un agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat și controlat de organizație.

Afectivitatea, sentimentele, sunt esențial iraționale. Din această cauză trebuie să se prevină și elimina influența lor asupra calculului rațional care duce la realizarea unui câștig maxim.

Organizațiile trebuie astfel constituite încât aceste sentimente să fie neutralizate și controlate, eventual să se elimine orice manifestare umană impredictibilă.

Corespunzător modelului de om economic rațional ce se baza pe principiul homo economicus din teoria clasică a organizării și conducerii, a principiului muncii simplificate și „one best way”, un sociolog american, Douglas McGregor elaborează o teorie devenită celebră-teoria X-care afirmă, în completarea supozițiilor modelului de om economic rațional că:

Omul este în mod natural leneș și de aceea trebuie motivat cu stimulente exterioare.

Scopurile individuale ale omului sunt divergente în raport cu scopurile organizației.

Datorită sentimentelor sale iraționale omul nu este capabil de autodisciplină și autocontrol.

Oamenii sunt divizați în două categorii diferite: cei cărora li se potrivesc aceste caracteristici menționate și cei care, dimpotrivă, sunt caracterizați prin automotivare și autocontrol, fiind mai puțin dominați de sentimente. Acest din urmă grup trebuie să-și asume responsabilitatea de conducere.

Conform modelului, participarea la muncă este prețul pe care muncitorul trebuie să-l plătească pentru satisfacerea interesului său individual. Această concepție s-a dovedit a fi una familiară.

2.7. Modelul de om social

Deși ca urmare a aplicării în practica managerială a modelului de om economic rațional și a teoriei X, modelul productivității a crescut până la o anumită limită, prețul creșterii acesteia fiind plătit în unități de insatisfacție umană. Având în vedere acest fapt, căutările unui nou model nu puteau avea loc decât în sfera motivației.

Modelul de om social, apărut ca urmare a unei noi teorii-teoria relațiilor umane(E. Mayo, R. Lickert, Lippitt, White, H. Simon, Moreno) se întemeiază pe următoarele supoziții:

Omul este fundamental motivat de nevoi sociale, având sentimentul esențial de identitate numai în relațiile cu ceilalți.

Ca rezultat al specializării și rutinizării muncii, sensul uman a părăsit definitiv activitatea productivă propriu-zisă, el putând fi găsit doar în relațiile sociale, interpersonale.

Omul răspunde mai mult la forțele sociale ale grupului din care face parte decât la stimulentele și la controlul conducerii.

Omul răspunde pozitiv la cerințele organizației în măsura în care aceasta și cei care lucrează nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoile sociale ale muncitorilor, devenind astfel acceptați psihologic de către aceștia.

Dacă muncitorul arată astfel în concepția conducătorului, acesta își va fundamenta activitatea de conducere pe o cu totul altă strategie managerială, el devenind mai mult facilitator și suportor simpatetic, acționând ca un intermediar între oameni și patronat.

Ca urmare a aplicării acestui model s-au obținut o serie de rezultate în special în ceea ce privește îmbunătățirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de muncă, însă munca în sine a rămas aceeași, modelată fiind în continuare de sistemul tazlorist al muncii simplificate, de rutină, slab calificate.

2.8. Modelul de om care se autoactualizează și teoria Y

O serie de cercetători au demonstrat că pierderea sensului muncii nu este legată în primul rând de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale omului, ci de nevoia mai profundă de a folosi capacitățile și talentele sale într-un mod productiv. Cercetători ca E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow evidențiază incapacitatea organizatorilor de a utiliza capacitatea creatoare și inițiativa muncitorilor, întrucât muncile cerute erau înalt specializate și repetitive.

Modelul de om care se auto-actualizează a apărut odată cu adoptarea principiului muncii îmbogățite și al grupurilor autonome de muncă.

Noul model se întemeiază pe următoarele supoziții:

Dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocupă locul cel mai înalt în ierarhia motivațională sunt cele legate de auto-actualizare.

Omul caută să fie matur în munca sa; este capabil să fie astfel.

Omul este în mod primar automotivat și autocontrolat.

Nu există nici un conflict între auto-actualizare și performanța de grup, dimpotrivă omul, în mod voluntar, încearcă să integreze propriile sale scopuri cu scopurile organizației.

Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nouă, teoria Y, care mai adaugă la supozițiile modelului de om care se auto-actualizează următoarele:

Dacă munca este bine organizată și condusă poate să devină o activitate plăcută, izvor în sine de satisfacție, actualizând și realizând capacitățile și talentele individuale.

În condiții favorabile, omul își asumă responsabilități.

Omul este capabil de a exercita la un nivel înalt imaginația și creativitatea. Este capabil de autodisciplină și autocontrol, controlul extern și stimulentele exterioare nefiind singurele căi de a determina omul să muncească și să performeze.

Managerul se concentrează deci pe nevoile de auto-actualizare, încercând să determine ce este stimulativ pentru activitatea participanților, el fiind în același timp un delegator. De asemenea, se modifică structural baza motivațională a participării de la a fi extrinsecă (câștig, satisfacția contactelor social-umane) la a fi intrinsecă, provenind din însăși desfășurarea activității productive.

2.9. Modelul de om complex și teoria Z

Pe măsura aplicării practice a modelului și teoriei Y s-a constatat că omul, ca ființă socială extrem de complexă, caracterizat printr-o largă varietate de motivații, reacționează diferit la diferite situații, manifestând fie un grad înalt de satisfacție, fie o accentuată stare de frustrare, înstrăinare, insecuritate. A fost elaborat un nou model, modelul de om complex ce are la bază următoarele supoziții:

Ierarhia motivațională este variabilă în funcție de contextul socio-uman și de timp.

Omul este capabil să învețe noi motive în cadrul experienței sale grupale.

Motivația omului plasată în grupuri diferite sau în sfere diferite ale aceluiași grup sau organizații poate să difere.

Performanța și satisfacția maximă a omului în grup depinde de o mulțime de factori personali și organizaționali luați în complexa lor interacțiune.

Omul răspunde în feluri foarte diferite la variatele strategii manageriale, în funcție de motivația sa, de contextul uman, de natura sarcinii și de propriile sale capacități și abilități.

Având la bază concluzia principală a modelului de om complex și anume că nu există nici o strategie managerială valabilă pentru toate împrejurările și ca urmare, o strategie managerială eficace trebuie să se fundamenteze pe un diagnostic concret al situației existente, în urmă cu un deceniu a fost elaborată teoria Z, componentă a școlii sistemice.

Noua teorie, elaborată în anii 1980 de japonezul G.Ouchi, a cărui principiu de funcționare este participarea, pune în prim-plan grupul-rețeaua care ia decizii, controlează și coordonează activitatea. Astfel grupul, nu individul, apare într-o calitate nouă-ca modalitate a participării.

Noua teorie are ca obiectiv principal creșterea productivității prin dezvoltarea capacității de organizare și conducere a oamenilor, creșterea calității profesionale, crearea de noi structuri nebirocratice și stimulente adecvate pentru a obține o atitudine cooperantă față de muncă.

Organizațiile și grupurile de muncă de tip Z trebuie să pună accentul pe:

Angajarea pe termen lung.

Evaluarea și promovarea lentă, aplicarea modelului de carieră nespecializată.

Luarea deciziilor prin participare largă.

O preocupare permanentă din partea conducerii pentru ansamblul problemelor membrilor organizației și a grupurilor componente.

2.10. Teoria ierarhizării nevoilor

Această teorie a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow care și-a început în anul 1940 cercetările. Studiile sale au fost utilizate în practica managerială începând cu anii 1960.

Au existat două premise ale acestei teorii:

Oamenii sunt motivați de dorința de a-și satisface diferite tipuri de nevoi.

Aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică, oamenii și le îndeplinesc în mod secvențial începând cu cele de la bază până spre cele din vârf.

Nevoile au fost împărțite de Maslow în două mari categorii:

Nevoi de bază, care trebuie satisfăcute în mod obligatoriu- sănătate, securitate, nevoi fiziologice, sociale.

Nevoi de creștere, referitoare la dezvoltarea și realizarea personalului- stimă, autoperfecționare.

Ierarhizarea nevoilor:

Necesități fiziologice(mâncare, odihnă, necesități corporale).

Nevoia de siguranță și securitate(confort personal, protecție față de amenințări sau pericol, securitate materială).

Nevoi sociale(acceptarea din partea celorlalți, sentimente de apartenență, dragostea).

Nevoia de stimă(necesități de respect reciproc din partea comunității).

Nevoia de autoperfecționare(nevoia de a crește, de a te dezvolta, de a te simți împlinit și de a-ți valorifica potențialul).

Dacă o anumită nevoie nu este satisfăcută, atunci acea nevoie va domina starea de spirit a individului. Odată ce un anumit nivel de nevoi va fi îndeplinit, individul va trece la nivelul superior pe scara ierarhiei sale personale.

În același timp sunt însă necesare patru nuanțări ale acestei teorii:

Ordinea necesităților în această ierarhie poate varia. Ea poate varia în timp pentru același individ, poate de asemenea varia pentru diferite societăți, modele culturale. În unele societăți pot fi mai importante necesitățile sociale față de cele de stimă, în altele poate fi invers.

Anumite necesități trebuiesc satisfăcute permanent. Odată aceste necesități satisfăcute, într-un mecanism bine reglat, orientarea imediată a indivizilor este către acoperirea nevoilor imediat următoare în ierarhia individuală a acestora.

Persoane diferite, având aceleași nevoi, pot găsi sau alege căi diferite de a și le satisface.

Structura motivațională a lui Maslow are implicații importante pentru manageri. Aceștia conștientizați fiind de structura necesităților salariaților, pot astfel concepe locurile de muncă și sistemele de apreciere încât să recompenseze comportările individuale corespunzătoare.

O concluzie a fost că eșaloanele situate superior în ierarhia unei organizații pot să-și îndeplinească nevoia de autoperfecționare mai bine și mai ușor decât managerii de la nivelul de bază. Acest fapt este consecința gradului mare de autonomie, independența pe care munca top-managerilor o implică, grad care permite exprimarea liberă a creativității, în timp ce la nivelul de bază munca devine mult mai greu de realizat datorită perfecționării.

2.11. Modelul nevoilor personale

Această teorie a fost formulată pentru prima dată de Henry Murray în anii 1930-1940. Ulterior acest model a fost îmbunătățit de David McClelland și John Atkinson. În viziunea acestei teorii indivizii se grupează în funcție de intensitatea diverselor nevoi. Nevoia este considerată ca fiind o „preocupare continuă pentru atingerea unui anumit scop”. Orice nevoie prezintă două componente:

Componenta calitativă-obiectivul, țelul către care se îndreaptă

Componenta cantitativă-intensitatea cu care se dorește atingerea țelului.

Opinia lui Murray este că nevoile sunt mai mult învățate decât moștenite și sunt stimulate de semnale provenite din mediu. În acest fel, prin intermediul acestor semnale, nevoile devin manifeste sau latente.

Au fost definite astfel patru nevoi de bază, importante pentru înțelegerea comportamentului uman în muncă:

Nevoia de realizare.

Nevoia de afiliere.

Nevoia de autonomie.

Nevoia de putere.

Nevoia de realizare

Este cea mai importantă nevoie din punct de vedere al comportamentului organizațional. Este astfel definită: un comportament îndreptat spre competiție, caracterizat printr-un nivel crescut de excelență. Principalele caracteristice ale unei nevoi puternice de realizare sunt:

Dorința mare de a-și asuma responsabilități pentru soluționarea problemei.

Tendința de a atinge obiective dificile și de a îndeplini sarcini riscante.

Puternica dorință de a realiza feedback-ul în îndeplinirea sarcinii.

Puternica stare de conștiință individuală în a îndeplini delegațiile.

Caracteristicile unei nevoi scăzute de realizare este preferința pentru nivele scăzute de risc și tendința de a împărți responsabilitatea în îndeplinirea obligațiilor.

Nevoia de realizare este foarte importantă pentru a stabili un anumit nivel al motivației individuale, ea influențează de asemenea definirea/nedefinirea posturilor.

Un studiu asupra corelației dintre nivelul de dezvoltare al unui stat și nevoia de realizare, a fost efectuat de McClelland. Acesta a stabilit că nevoia de realizare este puternică în țările puternic dezvoltate și scăzută în țările slab dezvoltate.

Nevoia de realizare se învață și este dependentă de tipul educațional de care fiecare individ a avut parte. Pentru indivizii învățați din copilărie să fie independenți și să-și asume responsabilități, nevoia de realizare este foarte dezvoltată. În S.U.A. a fost implementată o strategie de cursuri pentru creșterea acestei nevoi, elaborată în patru trepte:

Participanții trebuie învățați să gândească, să vorbească și să acționeze la fel ca persoanele cu o nevoie de realizare puternică.

Participanții trebuie stimulați pentru a atinge obiective înalte, importante pentru ei.

Participanților trebuie să li se dea cunoștințe despre ei.

Participanților li se cultivă spiritul de grup, pentru ca fiecare membru al grupului să recunoască speranțele, temerile, succesul celorlalți și pentru a avea o experiență emoțională împreună.

Nevoia de afiliere

Este definită ca o atracție către o organizație care, în cazul apartenenței, afilierii la acea organizație, să ofere individului siguranță, securitate. Principalele caracteristici ale acestei nevoi:

O puternică dorință de aprobare și de siguranță oferită de alții.

Dorința de a se conforma operațiilor și normelor altora.

Dorința de a se conforma aspirațiilor și normelor altora.

Interes pentru sentimentele altora.

Oamenii cu o puternică nevoie de afiliere sunt indicați pentru posturi în domeniul relațiilor interpersonale, în domeniul relațiilor publice sau în consultanță.

Nevoia de autonomie

Reprezintă dorința de independență și libertate în fața oricărei constrângeri. Indivizii care au o puternică nevoie de autonomie,preferă să muncească singuri, să nu fie supuși unui control rigid sau unor reguli și proceduri stricte. Acești nu se conformează normelor grupului decât cu mare greutate.

Nevoia de putere

Reprezintă dorința de a-i influența și controla pe ceilalți. Alfred Adler considera că puterea este principalul obiectiv al activității umane. Astfel, dezvoltarea umană este un proces prin care oamenii învață să controleze forțele care acționează asupra lor, deci satisfacția finală constă în abilitatea de a schimba mediul.

Caracteristicile indivizilor cu o dezvoltată nevoie de putere sunt:

Tendința de a influența pe alții în mod direct prin sugestii, opinii, evaluări.

Caută poziția de lider în grup.

Vorbesc fluent, sunt argumentativi.

McClelland arăta că la manageri există două tipuri de puteri:

Putere personală-dominația de dragul dominației, respingerea responsabilităților instituționalizate.

Putere instituționalizată-vizează problemele organizației, se caracterizează prin responsabilitate față de obiectivele organizației.

Folosind această teorie, McClelland definea astfel managerul de succes „acela care-i face pe subordonați să se simtă responsabili și puternici, care îi răsplătește corespunzător în funcție de nivelul de performanță, care-i face să se simtă că știu ce trebuie să facă. El le insuflă spiritul de echipă, mândria muncii bine făcute. Dacă un manager creează și încurajează acest spirit, subordonații lui vor fi cu siguranță performanți”.

McClelland considera că nevoia care generează cele mai bune calități de manager este cea de putere instituționalizată.

Managerii care înțeleg și aplică teoriile motivaționale potrivite în politica față de angajați își asigură succesul companiei.

2.12. Teoria echității

Această teorie a fost elaborată de Adams și Weick. Ea se bazează pe două presupuneri referitoare la comportamentul uman:

Indivizii apreciază mai mult relațiile sociale decât rezultatele obținute pe piață. Relațiile sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii participă și de la care așteaptă răsplata.

Indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparație: ei compară permanent situația lor cu a celorlalți, determinând o relativă balanță.

Un proces de comparație se bazează pe două variabile: intrările(I) și ieșirile(E).

În cazul de față:

I=experiență, educație, nivelul și efectul muncii.

E=plată, recompensă, statut, poziție.

Condiții:

I și E să fie cunoscute de ambele părți implicate în proces.

I și E să fie relevante-să aibă o utilitate marginală.

Relația de bază a echității este:

Ep El

Ip Il

p = o persoană oarecare.

l = persoana cu care se realizează comparația.

Inechitatea apare când raportul devine

Ep El

Ip Il

sau

Ep El

Ip Il

Echitatea și inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazează pe percepția individuală asupra intrărilor și ieșirilor. Salariații se pot acomoda unei situații dificile atât timp cât pentru toți rezultatul este același. Astfel, în timp ce perceperea echității va genera motivație, perceperea inechității va genera motivație pentru înlăturarea inechității constante. Este deci vital modul în care angajații percep acest fenomen pentru că, chiar în situația în care ei sunt plătiți peste nivelul muncii prestate, dar percepția lor este de inechitate, efectul acestei constatări asupra motivației va fi unul extrem de nefavorabil.

Managerii trebuie să cunoască aceste lucruri ca și faptul că prin prisma acestui model, motivația este determinată printr-un proces dinamic de comparație socială.

Este foarte importantă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă recompensele. Leventhal a identificat trei criterii importante:

Sistemul de recompense bazat pe echitate(funcție de contribuție).

Sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilității.

Sistemul de recompense bazat pe egalitate(recompense egale tuturor participanților).

2.13. Teoria definirii obiectivelor (goal setting)

Această teorie a fost elaborată de A. Locke și G. Latham. Ei consideră că scopurile influențează motivația în patru moduri:

Definirea obiectivelor determină concentrarea atenției asupra îndeplinirii sarcinii.

Definirea obiectivelor determină creșterea efortului.

Definirea obiectivelor determină creșterea perseverenței în atingerea lor.

Definirea obiectivelor determină dezvoltarea unor noi strategii.

Un program pentru implementarea obiectivelor se realizează în mai multe etape.

Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunzătoare

Această primă etapă este foarte importantă și va avea ca rezultat faptul că salariații vor știi cu exactitate ce se așteaptă de la ei, iar pierderile și eforturile se vor diminua. Este necesară sublinierea că stabilirea unor obiective mai dificile determină performanțe mai bune decât stabilirea unor obiective mai ușoare, însă aceste obiective trebuie să fie dificile și nu imposibil de atins.

Este necesară de asemenea, pentru o creștere a performanței, stabilirea nivelului calitativ în cadrul obiectivelor. În stabilirea obiectivelor pentru fiecare angajat este obligatoriu să se ia în considerare premisa că nu toți indivizii pot fi la fel de performanți. De asemenea, trebuie luați în considerare factorii stimulativi. Se va evita stabilirea unor obiective dificile atunci când salariații trec la o sarcină nouă.

Etapa 2. Acceptarea deplină a obiectivelor de către angajați.

Odată stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea să fie acceptate de către cei care trebuie să le îndeplinească. Această acceptare trebuie aprofundată până la situația în care angajații percep obiectivele ca fiind ale lor proprii și nu doar ale companiei.

Este necesară stimularea acestei acceptări prin acțiuni ca:

Explicarea rațională a obiectivelor către angajați.

Participarea directă a angajaților la procesul de determinare a obiectivelor.

Recompensarea, răsplătirea realizării, îndeplinirii obiectivelor.

Etapa 3. Asigurarea feedback-ului.

Angajații companiei trebuie să cunoască ce au făcut bine și ce nu au făcut bine pentru că „motivația fără cunoaștere este degeaba”(Locke).

Practic, managerii trebuie să conceapă un program de stabilire a obiectivelor, să urmărească participare celor direct implicați în acest program, să contribuie la determinarea unor obiective juste, să constate cât de motivante sunt acele obiective pentru salariații firmei, ce reacție au aceștia față de ele. Stabilirea unor obiective prin excelență tehnice poate duce la obținerea unor performanțe superioare, dar în condițiile unei satisfacții relativ scăzute în muncă. Este absolut necesară luarea în considerare și a coordonatelor psihologice ale indivizilor în determinarea unor obiective care să ducă la performanțe.

2.14. Teoria așteptării

A fost elaborată în anii 1930-1940 de către K. Lewin și E. Tolinan. Esența ei consta în afirmația că, comportamentul uman rezultă din interacțiunea dintre caracteristicile individuale și modul de percepere al mediului. Pornind de la modelul de bază, oamenii sunt ființe raționale care iau în mod conștient decizii referitoare la comportamentul lor prezent și viitor. Concluzia a fost că nivelul motivației depinde de particularitățile mediului de muncă în care se află oamenii. În situația în care acest mediu este compatibil cu nevoile, scopurile și așteptările lor, atunci oamenii sunt motivați.

O formulare sistematizată a acestei teorii este prezentată de Victor Vroom în lucrarea „Muncă și motivație”. Ea a fost extinsă de Porter și Lawler. Teoria așteptării răspunde la două întrebări principale:

Care sunt cauzele motivației?

Care sunt cauzele performanței?

Teoria susține faptul că motivația este determinată de doi factori: așteptările și valențele. Așteptarea este credința asupra probabilității că un anumit comportament va genera o anumită recompensă-efect.

Această credință poate varia pe o scală de la 0 la 10, între 0- situația când nu există nici o legătură între comportament și răsplată și 10- situația când individul este sigur că un anumit comportament va genera o anumită răsplată.

Valența arată gradul în care individul dorește ca efectul să aibă loc, ea poate fi apreciată ca fiind 10 în situația când efectul este apreciat în mod deosebit și -10 când efectul este negativ, nedorit, de exemplu concedierea salariatului. Valența indică practic importanța care se acordă efectului scontat.

Așteptările au fost divizate în două categorii :

Așteptări efort = performanță

Așteptări performanță = recompensă

Așteptarea efort = performanță, reprezintă o credință individuală, că efortul depus va genera un anumit nivel de performanță.

Așteptarea performanță = recompensă, reprezintă o credință individuală că dacă munca depusă este performantă, recompensele vor fi pe măsură.

Valența devine astfel o evaluare individuală a locului în cadrul recompensei. Pentru ca salariații să fie motivați ei trebuie să evalueze sistemul de recompense aplicat de firmă. De exemplu, promovarea ca mod de recompensă nu este întotdeauna considerată ca atare de individ pentru că ea implică în multe cazuri responsabilități suplimentare, program de muncă mai încărcat, stres. Aplicarea acestui element din politica de recompense a unei companii este deci diferită de la angajat la angajat și această concluzie se poate extrapola și pentru celelalte elemente.

Răspunsul la întrebarea: Ce determină performanța? este dat de asemenea în cadrul acestei teorii.

Este evident că motivația și performanța nu sunt sinonime pentru că în timp ce motivația reprezintă dorința salariatului de a fi performant, performanța apare atunci când individul poate să-și îndeplinească sarcinile și să-și atingă obiectivele cu succes. Performanța nu înglobează doar rezultatele fizice, palpabile, ale muncii, ci și pe cele nepalpabile, gândirea creativă, inventarea unui produs nou, rezolvarea unor conflicte. Performanța este de asemenea criteriul decisiv după care este judecat un manager.

Pe lângă motivație există încă trei factori care influențează nivelul performanței:

Abilitățile și caracteristicile individuale. Aceste abilități dau individului capacitatea de a fi performant, motivația reprezentând doar dorința de a fi astfel.

Definirea cu claritate a rolului și acceptarea lui. Este un lucru obligatoriu ca salariații să înțeleagă și să accepte cu exactitate cerințele postului.

Oportunitatea- posibilitatea de a fi performant. Pentru a obține rezultate performante atât angajaților cât și managerilor trebuie să li se creeze oportunitatea de a obține asemenea rezultate.

Există mai multe căi de acțiune pe care managerii trebuie să le urmeze pentru a contribui la o bună aplicare în practică a acestei teorii:

Clarificarea așteptării de tip E P: organizarea de traininguri, antrenarea salariaților la luarea deciziilor.

Clarificarea așteptării de tip P R: conceperea unui sistem de recompense bazat pe performanță.

Echivalarea recompenselor: fiecare persoană își poate dori un alt tip de răsplată; unii preferă avantajele materiale, alții promovarea, alții un program mai flexibil de lucru, de aceea managerii trebuie să conceapă un sistem variat de recompense, flexibil, în funcție de aspirațiile indivizilor.

Clarificarea exactă a rolurilor salariaților: evitarea sarcinilor neclare, ambigue, a echivocului.

Asigurarea condițiilor pentru atingerea performanței: sarcinile date salariaților trebuie să fie dificile, dar nu imposibile, trebuie să existe șansa ca acestea să fie îndeplinite.

2.15. Teoria factorului dual al motivației

Reluând teoria lui Maslow, F. Herzberg și colaboratorii săi au întreprins o serie de cercetări care au pus în evidență contribuția diferită a necesităților satisfăcute sau nesatisfăcute la constituirea stării de satisfacție/insatisfacție.

Noua teorie elaborată de ei, denumită și teoria bifactorială (bidimensională) a pus în evidență acțiunea a două categorii de factori:

Prima categorie cuprinde politica unității, salariul și alte câștiguri, natura relațiilor cu întreprinderea, cu liderii grupului de muncă și cu colegii, condițiile de muncă, toți acești factori fiind de natură extrinsecă muncii depuse. Dat fiind faptul că se referea la relațiile omului cu mediul sau relațiile de muncă, au fost denumiți factori de ambianță, de igienă, de context. Din cercetările întreprinse s-a constatat că aceștia produc o stare accentuată de insatisfacție atunci când iau valori negative, fără a contribui prea mult la realizarea unei accentuate stări de satisfacție, când iau valori pozitive.

A doua categorie cuprinde performanțele atinse, recunoașterea atribuției și a efortului, promovarea, munca însăși ca posibilitate de autoexprimare și dezvoltare umană, toți aceștia fiind factori intrinseci muncii depuse. Prezența acestora duce la obținerea de satisfacții, din această cauză au fost denumiți factori motivatori de valorizare sau de conținut.

Aceste afirmații au fost aspru criticate de J.P. Campbell, R.J. House, H.D. Durmette, care au arătat că în realitate stimulii, factorii de influență au valențe motivaționale foarte diferite, dacă la acestea se mai adaugă și particularitățile situației de muncă și cele psihoindividuale ale participanților, fiecare dintre factorii prezentați pot produce în egală măsură atât satisfacție cât și insatisfacție.

O modalitate de a crește valoarea teoriei propuse de Herzberg ar putea fi utilizarea și aplicarea concomitentă a principiilor acestor teorii cu cele ale teoriei lui Maslow, cu care de altfel s-ar putea completa reciproc, generând o serie de rezultate benefice în ceea ce privește cercetarea fenomenului și procesului motivațional și explicarea stării de satisfacție/insatisfacție.

CAPITOLUL III

EVALUAREA MOTIVAȚIEI,SATISFACȚIEI,

CAPACITĂȚII DE EVALUARE ȘI MOTIVARE

3.1. Probleme legate de studiile de comportament și motivație ale angajaților

Cele mai mari companii efectuează cel puțin ocazional, dacă nu în mod regulat, studii asupra comportamentului angajaților. Managerii acestor organizații afirmă că faptul că își studiază angajații este un semn al interesului lor față de aceștia. Ei își exprimă și încrederea în faptul că studiile trebuie să ducă la „obținerea „ unor angajați bine motivați, centrați pe creșterea productivității și calității. În ciuda acestor afirmații, acești manageri sunt adesea surprinși deoarece indiferent câte studii se efectuează, productivitatea și calitatea nu se ameliorează.

3.1.1. Condiții optime pentru efectuarea unui studiu

Multe din cauzele insuccesului testării pot fi regăsite în condițiile în care conducerea efectuează testarea. De multe ori coordonatorul de resurse umane inițiază studii asupra comportamentului și motivației angajaților, cu scopul de a îmbunătăți condițiile de muncă și pentru a colecta sugestii, fără a avea certitudinea că managerul firmei este pregătit să acționeze în scopul aplicării rezultatelor studiului , iar în timp, continuând să se facă studii fără a asigura feedback-ul sau/și fără a lua măsuri concrete pe baza rezultatelor, angajații devin neîncrezători față de eficiența acestor studii și apare demotivarea.

În alte cazuri scopul testării este găsirea unui „țap ispășitor”, folosind studiul pentru găsirea insatisfacțiilor și găsirea managerului responsabil pentru acestea. În situația aceasta atât managerul cât și angajații pot fi demotivați.

Putem spune că singura condiție favorabilă pentru efectuarea studiului este dacă managerul(și nu doar compartimentul de resurse umane) dorește într-adevăr găsirea și soluționarea problemelor și este pregătit pentru a face schimbări.

Instrumente de studiu normative și expectative

Prima întrebare care se pune este dacă se dorește a fi mai eficientă utilizarea unui chestionar sau test la comanda(conceput de o firmă de consultanță sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.

Un studiu „comandat” se axează în principal pe problemele ce sunt considerate de către management a fi stringente, deoarece când se contractează un asemenea studiu se indică problema de studiat.

În practică însă unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conștienți și deci se poate întâmpla ca aceste probleme să nu fie descoperite de un studiu comandat.. Pe de altă parte managerii pot considera că punând anumite întrebări se va declanșa o adevărată avalanșă de probleme și polemici care sunt de evitat.

În orice caz este recomandabilă utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerințele specifice ale firmei. Este absolut necesar ca întrebările să fie puse într-o formă cât mai puțin ambiguă pentru a nu rămâne incertitudini evidente.

În ideea de a avea un instrument(chestionar) pe înțelesul fiecărui angajat testat, să încercăm să formulăm întrebări cât mai generale, în sensul că putem întreba dacă angajatul are libertatea de a-și organiza munca, însă nu dacă rapoartele proiectelor de inovare(în cazul aplicării managementului prin proiecte) ar trebui să fie mai puțin detaliate. Problemele specifice de acest gen pot fi elucidate în sesiuni de discuții sau interviuri după completarea chestionarului.

Putem vorbi în principal de două categorii de instrumente de studiu: o categorie ce compară rezultatele cu numerele standard(instrumente normative) și o a doua categorie ce compară situația actuală cu ce ar dori angajații în mod ideal(instrumente expectative). Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparație cu alte firme.

Surprinzător este faptul că puține companii utilizează instrumentele expectative, deoarece se consideră că aplicarea acestora scoate la iveală dorințe ce nu pot fi îndeplinite. În realitate dacă managementul permite soluționarea în măsura posibilităților a tuturor problemelor ivite și onorează acest angajament, angajații lor se vor simți recunoscători. Anumite companii din Asia de Sud-Est utilizează instrumentele expectative, deoarece știu că angajații înțeleg că situația ideală este deosebit de greu de atins și de aceea ei doresc să vadă măsuri din partea managerilor ce au menirea să facă acești parametri să tindă spre nivelul ideal.

Avantajul utilizării instrumentelor expectative este ilustrat și de analiza efectuată de Craigas HTML Center asupra acelei probleme în firma Oil Star Co. din Forth Worth SUA. În Oil Star Company s-a ajuns la concluzia că există un număr de reglementări și presiuni asupra angajaților ce depășesc normele celorlalte companii din industria petrolului. Ca și soluție, managementul firmei a decis eliminarea unor reguli și restricții, respectiv reorganizarea activității ce a avut ca efect și flexibilitatea mai mare a termenelor(dead line-urilor). Aceste măsuri bine intenționate au dus la o scădere a productivității, și surprinzător la creșterea stării de demotivare a angajaților.

Analiza efectuată de Craigas HTML Center arată că această cădere se datorează în parte faptului că angajații erau motivați de provocările unor dead line-uri(termene) scurte și sub presiunea acestei conjuncturi au avut nevoie să se ghideze după anumite reguli precise.

Dacă această companie ar fi decis de la început să utilizeze un instrument expectativ de evaluare, ar fi putut ajunge la concluzia că problema nu era numărul mare de reguli sau termenele presante, ci lipsa unor aptitudini personale(în special de comunicare) ale unor manageri.

3.1.3. Utilizarea consultanților

Adesea, companiile apelează la consultanți pentru a efectua un anumit studiu. Evident, există mai multe puncte de vedere.

Pe de o parte, ei consideră că nu au suficientă experiență pentru dezvoltarea, efectuarea și analiza unui studiu performant, în plus, un expert din exterior este mai imparțial când va recomanda măsurile de schimbare necesare. Un expert este văzut și ca un diplomat bun ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile să acționeze în scopul implementării concluziilor studiului.

Dacă studiul este condus de echipa de resurse umane din firmă, aceasta va simți proiectul ca fiind unul propriu și va fi mai motivat să implementeze măsurile rezultate din concluziile testării.

Un alt neajuns al utilizării consultantului este că acesta nu cunoaște „pulsul” firmei, de aceea el va intervieva câțiva angajați și manageri pentru a căpăta o imagine despre ceea ce se întâmplă, urmând să dezvolte pe această bază studiul comandat. După cum am mai precizat, acest lucru prezintă serioase dezavantaje.

Nu în ultimul rând, experții din exterior care sunt profesioniști costă foarte mult, acești bani putând fi folosiți pentru o mai bună implementare a schimbărilor necesare.

În concluzie, putem afirma că: făcând abstracție de cazul în care avem nevoie de studii speciale, de exemplu psihologice, dacă dispunem de un compartiment propriu de resurse umane bine pus la punct, este recomandabil efectuarea studiului de către aceștia.

3.1.4. Cui să i se adreseze studiul ?

Evident, cel mai bine este să evaluăm toți angajații firmei. Oricum, întrebarea „La ce nivel să se centralizeze rezultatele ?”, rămâne deschisă. Să centralizăm la nivel de echipă, compartiment, departament, sau la nivelul întregii companii ? Specialiștii afirmă că 50% din problemele angajaților se referă la factori ce se găsesc sub controlul șefului ierarhic, imediat superior. Dacă rezultatele nu sunt deci analizate la nivelul grupurilor, aceste probleme nu vor fi detectate.

Este de asemenea importantă evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influențează puternic motivația și moralul de lucru al angajaților. În plus, managerii de nivel inferior, fiind și ei evaluați și putându-și exprima opiniile devin mai deschiși față de problemele și motivațiile subordonaților lor.

3.1.5. Programarea timpului

Există intervale de timp în care nu trebuie să se efectueze studii de evaluare a motivației și comportamentului, ca de exemplu greve, restructurări în companie, concedieri, în timpul vacanțelor de vară și de Crăciun. În afară de aceste perioade nefavorabile, companiile nu trebuie să aștepte sosirea „momentului oportun” pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele evidențiate prin concluziile studiului.

Este recomandabil ca analiza chestionarelor și testelor să nu depășească trei săptămâni pentru a putea furniza feedback celor testați, în timpul în care ei își mai amintesc clar de studiu. Pentru ca acest feedback să fie realizabil în trei săptămâni se impune ca necesitate prelucrarea computerizată a datelor. Se pot utiliza foarte bine programele EASY.COMP sau EASY.GEN care s-au dovedit a fi deosebit de performante.

Odată lansate, studiile trebuie legate anual, ele reprezentând singura modalitate de monitorizare a schimbărilor survenite în moralul și motivația angajaților. În plus, dacă managerii știu că subordonații lor sunt studiați și intervievați anual, ei sunt stimulați să îmbunătățească permanent condițiile de muncă.

3.1.6. Metoda de investigație a motivării(metoda ședințelor de feedback)

Una din cauzele datorită cărora studiile nu produc efectul scontat este impresia angajaților că nu folosesc rezultatele studiului. În anumite situații, acest lucru este adevărat, altă dată fiind vorba doar de faptul că angajații nu observă legătura dintre măsurile luate și studiul efectuat.

După cum am precizat, analiza rezultatelor trebuie să se încadreze într-un interval de trei săptămâni. Elaborarea planurilor de acțiune mai poate dura încă maxim cinci săptămâni.

După formularea concluziilor studiului, conducătorul cercetării se va întâlni cu managerii pentru a le prezenta rezultatele și să pregătească cu ei prima ședință de feedback în care conducătorii grupurilor de muncă vor prezenta concluziile pentru angajați.

În prima ședință de feedback, conducătorul grupului prezintă într-o manieră deschisă problemele descoperite, încercând să găsească factorii care au dus la apariția stării respective, apoi printr-un brainstorming se caută soluții posibile, înregistrând fiecare sugestie, fără a le comenta pe loc.

După această întâlnire, managerul inferior va pregăti un raport conducătorului studiului, raport format din trei părți, cuprinzând:

problemele specifice și cauzele.

planul său de acțiune pe 12 luni.

sugestii cu privire la schimbări ce ar trebui implementate de către aceștia.

Managerii de vârf vor prezenta și ei planul lor de acțiune pe următorul an, luând în considerare rapoartele primite. Acest plan va fi expus managerului de nivel mediu și inferior.

După această etapă ce convoacă o a doua sesiune de feedback în care managerii de nivel mediu și inferior prezintă subordonaților atât planul lor de acțiune cât și pe cel al managerului de vârf.

Avantajele procedurii prezentate constau în faptul că angajații primesc un feedback prompt cu privire la rezultatele studiului efectuat, părerea lor cu privire la cauzele generatoare de probleme și sugestiile de îmbunătățire, crește implicarea salariaților în procesul de rezolvare a problemelor. Faptul că planul de acțiune al fiecăruia este larg cunoscut, iar procedura de evaluare se repetă anual, încurajează interesul pentru implementarea acestor planuri.

În concluzie, putem spune că măsurarea motivației constituie o problemă delicată și complexă, ea rămâne de importanță primordială, având în vedere că nivelul de motivare al angajaților unei firme este unul din indicatorii de bază ai competitivității companiilor pe termen lung.

3.2. Teste. Modele de evaluare

3.2.1. Teste de evaluare a capacității de evaluator al managerilor

Studiile și cercetările efectuate în sfera conducerii au demonstrat că, cu cât un manager reușește să cunoască mai adecvat aptitudinile, motivațiile, atitudinile, preferințele subordonaților săi, cu atât mai eficient poate să își desfășoare activitatea de conducere. Se observă de asemenea că programele de formare/perfecționare a managerilor se centrează pe probleme de cunoaștere și evaluare a personalității.

De aceea este considerată utilă parcurgerea unui test pentru a descoperi aspecte specifice ale capacității de evaluator, propunând totodată și anumite măsuri ce pot duce la dezvoltarea/perfecționarea acestei capacități.

Etapele aplicării

Etapa 1. Se împart managerilor foile de test cuprinzând o serie de enunțuri legate de fapte de muncă. Se cere aprecierea fiecărui enunț în raport cu două criterii:

Criteriul A: Claritate

Apreciați cu DA enunțurile care reprezintă fapte obiective, legate de rezultatele propriu-zise ale activității, observate atent și recent.

Apreciați cu NU enunțurile care se bazează pe informații indirecte, pe zvonuri sau pe observații efectuate cu mult timp în urmă.

Criteriul B: Comportament

Apreciați cu DA enunțurile care descriu un comportament specific.

Apreciați cu NU enunțurile care fac evaluări sau descrieri ale personalității.

Etapa 2. Se compară aprecierile făcute cu cele din cheia testului, acordând câte un punct pentru fiecare răspuns care coincide cu cel din cheia testului.

Etapa 3. Interpretarea răspunsurilor:

Între 26-30 de puncte

Înseamnă că managerul are o imagine clară și corectă despre felul în care trebuie să-și desfășoare activitatea de cunoaștere a subalternilor, despre recoltarea datelor și interpretarea lor ulterioară. El poate fi și un bun instructor în formarea și perfecționarea personalului.

Între 18-25 de puncte

Managerul are deficiențe în organizarea și desfășurarea cunoașterii subalternilor și colaboratorilor. Nu știe întotdeauna ce trebuie urmărit, acordă atenție unor zvonuri despre ceilalți și nu unor constatări directe și obiective, nu notează datele esențiale despre activitatea profesională a subalternilor. Este însă capabil de progres. Se recomandă să își stabilească un set de criterii obiective, măsurabile(timpi, rezultate corecte) cu care să-i aprecieze pe ceilalți. De asemenea, poate fi oportună stabilirea unei metodologii concrete de observare.

Sub 17 puncte

Activitatea de cunoaștere a subalternilor și colaboratorilor este foarte defectuoasă. Managerul este prea subiectiv, cu multe erori de percepție intrepersonală; cu contacte sporadice cu subalternii săi.

Este absolut necesar un curs de formare în domeniul relațiilor umane și restructurarea imaginii despre propria persoană. Se recomandă canalizarea preocupării spre oameni, cunoașterea, motivarea, coordonarea lor.

Tabel 3.1

Foaie de test

Tabel 3.2

Cheia testului

* Chelcea A. Si colab., Cunoasterea de sine și a celorlalți, Editura Stiinta și tehnică, 1997

3.2.2. Metoda valorică „Direct” de evaluare a motivației

Acest model pleacă de la ipoteza potrivit căreia motivațiile se bazează pe un sistem de valori propriu fiecărui individ. Aceste valori pot fi privite diferit în funcție de tipul de caracter al fiecăruia, astfel tipul gânditor preferă să le numească „principii”, intuitivul vorbește de „idei”, iar senzitivul de „nevoi”.

Prin metoda „Direct” se stabilesc aceste nevoi specifice fiecăruia, indicând elementele ce îl motivează.

Etapele aplicării metodei:

Etapa 1. Împărțirea unui test ce cuprinde 40 de afirmații. Fiecare va alege 8 dintre acestea, reflectând ceea ce i-ar plăcea să facă din prisma unei slujbe ideale. Se punctează de la 1 ( cel mai important) până la 8, afirmațiile alese.

Etapa 2. Se centralizează punctele în funcție de semnificația fiecărei afirmații. Cele 40 de afirmații se referă la (în ordine) :

1.Aventura

2.Estetica

3.Afilierea

4.Creativitatea artistică

5.Confruntări cu probleme

6.Schimbare și varietate

7.Comunitate

8.Competiție

9.Exrpresie creativă

10.Creativitate

11.Emoții

12.Exercitarea competențelor

13.Rapiditate

14.Prietenie

15.Ajutarea celorlalți

16.Ajutarea societății

17.Câștig înalt

18.Indepentență

19.Influențarea celorlalți

20.Statut de intelectual

21.Calm și liniște

22.Cunoștiințe

23.Localizare

24.Luarea deciziilor

25.Satisfacție morală

26.Confruntări fizice

27.Planificare și organizare

28.Putere și autoritate

29.Precizie

30.Profit și câștig

31.Promovare

32.Contacte cu publicul larg

33.Recunoaștere

34.Securtiate

35.Stabilitate

36.Statut social

37.Supervizare

38.Libertate în timp

39.Lucrul la „frontiera cunoașterii”

40.Lucrul sub presiune

De exemplu, dacă cineva selectează afirmația numărul 27, acestuia îi place să planifice și să organizeze.

Etapa 3. Încadrare într-una din cele patru categorii astfel:

-senzitiv este motivat de: 1, 2, 11, 13, 23, 26, 35

-intuitiv este motivat de 2, 4, 6, 9 , 10, 11, 18, 38, 39

-gânditor este motivat de 5, 8, 12, 20, 22, 24, 27

-sentimental este motivat de 3, 7, 14, 15, 16, 19, 24, 25,32, 37

Există și o categorie de valori ce se potrivesc la fiecare din cele patru tipuri 17, 21, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 36, 40

Etapa 4. Identificarea modalităților de motivare ale fiecărui individ pe baza „valorilor” sale.

Test nr. 1

Vă place cel mai mult:

1.Să desfășurați o activitate ce implică asumarea de riscuri

2.Să desfășurați o activitate ce presupune studiul și aprecierea frumuseții, esteticii unor lucruri.

3.Să aparțineți unui colectiv specific.

4.Să lucrați într-un mediu artistic (pictură, muzică).

5.Rezolvarea problemelor să facă parte din activitatea de zi cu zi

6.Munca dumneavoastră să fie permanent în schimbare.

7.Să desfășurați o muncă ce să vă ofere apartenență la comunitatea locală.

8.Să fiți în competiție cu ceilalți.

9.Să comunicați viziuni sau idei într-o formă nouă și diferită.

10.Să folosiți inspirația, ideile pentru a rezolva produse, servicii noi.

11.Munca dumneavoastră să fie o provocare zilnică.

12.Să vă utilizați la maxim abilitățile.

13.Să rezolvați multe lucruri rapid.

14.Să vă formați strânse relații personale la locul de muncă.

15.Să ajutați oamenii direct și personal.

16.Să faceți ceva ce contribuie la bunăstarea societății pe ansamblu.

17.Să câștigați mai mult decât alții care au aceeași slujbă.

18.Să aveți posibilitatea de a lucra după propriile dumneavoastră reguli, nu cum vă comandă alții.

19.Să-i convingeți pe ceilalți să facă anumite lucruri.

20.Sa fiți considerat un expert într-un domeniu, la care ceilalți apelează pentru sfaturi.

21.Să aveți o muncă liniștită fără presiuni.

22.Să lucrați cu informații date, să le prelucrați si organizați logic.

23.Să trăiți într-un loc anume, fie în mediu urban ori rural, sau într-o anumită regiune.

24.Să puteți decide asupra unor politici, planuri de acțiune.

25.Să simțiți că munca contribuie la realizarea idealurilor dumneavoastră.

26.Să aveți o slujbă ce presupune forță fizică, dexteritate.

27.Să gândiți și să concepeți acțiuni sau planuri într-o succesiune logică.

28.Să vă simțiți „șef” și să-i determinați pe alții să facă lucruri în virtutea poziției dumneavoastră.

29.Să desfășurați o activitate ce necesită precizie și o atenție deosebită pentru detalii.

30.Să aveți o slujbă ce vă oferă câștiguri în funcție de realizări și nu un salariu regulat.

31.Să urcați într-un timp scurt în ierarhie.

32.Să petreceți mult timp cu publicul larg.

33.Să fiți recunoscut în public pentru rezultatele bune.

34.Să fiți siguri că vă puteți păstra slujba actuală cât timp doriți.

35.Să desfășurați o muncă de rutină, ce rămâne neschimbată de la o zi la alta.

36.Să fiți respectat de prieteni, familie și de ceilalți oameni în general pentru nivelul sau natura muncii dumneavoastră.

37.Să-i supravegheați pe ceilalți în efectuarea unei munci

38.Să aveți un timp de muncă flexibil

39.Să dezvoltați noi idei sau ipoteze

40.Să înfruntați presiuni, să lucrați cu oameni dificili, cu termene presante sau o cantitate mare de muncă

Sursa:World Wide Web, International Asociation of Human Resources Consultants

3.2.3. Testul Belbin (adaptare)

Adesea, starea de demotivare apare datorită faptului că angajații nu dețin rolul în echipă, pentru care sunt cel mai potriviți. Acest lucru poate avea repercusiuni grave asupra rezultatelor echipei și ale companiei.

Testul Belbin propune stabilirea locului fiecăruia în cadrul grupului de muncă pe baza autocunoașterii, abilităților de comunicare, temperament.

Etapele de aplicare a modelului:

Etapa 1.Se împarte fiecăruia un test format din șapte secțiuni. Pentru fiecare secțiune se distribuie un total de 10 puncte între răspunsurile care sunt considerate de cel testat că descriu cel mai bine comportamentul său. Aceste puncte pot fi distribuite între câteva răspunsuri sau în unele cazuri se poate acorda câte un punct fiecărui răspuns sau toate cele 10 puncte doar unuia singur.

Etapa 2.Se notează punctajul obținut în Tabelul Scorurilor, scorul acordat fiecărui răspuns în etapa 1. Se trece în căsuțele aferente.

Etapa 3.Transpunerea punctajelor preluate din Tabelul Scorurilor în fișa de analiză, apoi se adună punctajul obținut pe fiecare coloană.

Etapa 4.Interpretarea punctajelor totale, încadrarea angajatului într-una din următoarele opt categorii:

– coordonator (C)

-lucrător al echipei (LE)

-inovator (IN)

-monitor / evaluator (ME)

-implementator (I)

-finalizator (F)

-modelator (M)

-investigator de resurse (IR)

Test Belbin

1.Cu ce cred că pot contribui la echipă:

a) Cred că pot vedea și obține foarte rapid avantajele de pe urma noilor oportunități

b) Pot lucra foarte bine cu o gamă foarte variată de oameni

c) Producerea ideilor este una dintre calitățile mele naturale

d) Capacitatea mea constă în a susține oamenii oricând văd că ei au ceva de valoare cu care ar putea contribui la obiectivele grupului

e) Capacitatea mea de a urmări lucrările până la capăt este strâns legată de eficiența mea personală

f) Sunt pregătit să-mi pierd popularitatea pentru o vreme dacă știu că asta va duce la rezultate bune în final

g) Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi să facem într-o situație ce îmi este familiară

h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de acțiuni fără a produce prejudicii și fără a fi părtinitor.

2.Dacă am un posibil neajuns în munca de echipă s-ar putea să fie pentru că:

a) Nu mă simt în largul meu dacă întâlnirile de lucru nu sunt bine structurate și controlate, bine conduse în general.

b) Sunt înclinat să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid, dar care nu a fost luat în considerare

c) Am tendința să vorbesc mult de îndată ce grupul discută despre idei noi

d) Punctele mele de vedere, obiective îmi creează probleme în a mă alătura colegilor, gata pregătit și entuziast

e) Sunt uneori privit ca plin de forță și autoritar când trebuie să se facă ceva

f) Îmi vine greu să conduc din frunte, poate pentru că reacționez prea tare la atmosfera de grup

g) Sunt capabil să mă las atât de prins de ideile pe care le am, încât pierd din vedere ce se întâmplă în jur

h) Colegii tind să mă vadă ca pe o persoană care se îngrijorează peste măsură din cauza detaliilor sau a posibilității ca lucrurile să nu iasă cum trebuie.

3.Când sunt implicat într-un proiect cu alții:

a) Am aptitudinea de a influența oamenii fără a face presiuni asupra lor

b) Vigilența mea face ca în general greșelile datorate lipsei de grijă sau omisiunile să nu aibă loc

c) Sunt pregătit să preiau controlul ca să fiu sigur că o întâlnire nu este pierdere de timp sau că se ignoră obiectivele principale ale întâlnirii

d) Se poate conta pe mine când e nevoie de o contribuție originală

e) Sunt întotdeauna gata să sprijin o sugestie bună când este în interesul comun

f) Sunt foarte interesat să aflu care sunt ultimele noutăți în privința noilor idei și desfășurarea lor

g) Cred că cei din jur apreciază capacitatea mea de a hotărî la rece

h) Se poate conta pe mine pentru ca toată munca esențială să fie organizată cum trebuie

4.Abordarea mea caracteristică față de grup constă în faptul că:

a) Am un fel liniștit în a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaște colegii mai bine

b) Nu mă opun schimbării opiniei celorlalți sau nu am un punct de vedere singular

c) De obicei pot găsi argumentele necesare pentru a combate o propunere lipsită de sens

d) Cred că am talentul de a face lucrurile să meargă odată ce un plan trebuie pus în aplicare

e) Am tendința de a evita ceea ce este evident și de a scoate la iveală aspectele neașteptate

f) Aduc o notă de perfecționism în orice muncă de echipă pe care o fac , sunt gata să mă folosesc de contactele făcute în afara grupului

g) Deși sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate, nu ezit să mă hotărăsc odată ce trebuie luată o decizie

5.Obțin satisfacție într-o muncă deoarece:

a) Îmi place să găsesc soluții și să cântăresc toate șansele posibile

b) Sunt interesat să găsesc soluții practice la toate problemele ivite

c) Îmi place să simt că adopt relații de lucru bune

d) Pot avea o influență puternică în luarea deciziilor

e) Pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit

f) Pot să-i fac pe oameni să cadă de acord în urmarea cursului necesar unei acțiuni ce trebuie îndeplinită

g) Mă simt în elementul meu când pot acorda unei sarcini întreaga mea atenție

h) Îmi place să găsesc un subiect care să-mi stimuleze imaginația

6.Dacă mi se dă deodată o sarcină dificilă ce trebuie să o rezolv într-o perioadă de timp limitat și cu persoane cu care nu am mai lucrat:

a) M-aș simți ca și cum aș vrea să mă retrag într-un colț pentru a stabili modul de a depășii impasul înainte de a stabili soluția

b) Aș fi gata să lucrez cu persoana care a arătat cea mai pozitivă abordare indiferent de cât de dificilă ar fi persoana respectivă

c) As găsi un mod de a reduce mărimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare membru al echipei

d) Dorința mea de a urgenta lucrurile va ajuta la îndeplinirea sarcinilor la timp

e) Cred că mi-aș păstra capacitatea de a gândi obiectiv și la rece

f) Mi-aș reprima neliniștea de a atinge scopul în pofida oricăror presiuni

g) Aș fi pregătit să iau o atitudine conducătoare pozitivă dacă aș simți că nu se face nici un progres

h) Aș deschide o discuție cu dorința de a stimula noi idei și de a face lucrurile să se miște

7.În legătură cu problemele la care sunt predispus când lucrez în echipă:

Sunt capabil să-mi manifest nerăbdarea cu cei care obstrucționează progresul.

Cei din jur m-ar putea critica pentru că sun prea analitic și insuficient de intuitiv.

Dorința mea de a fi sigur că lucrurile s-au făcut bine poate ține în loc treaba.

Am tendința de a mă plictisi repede și mă bazez pe unul sau doi membrii ai echipei care să mă scoată din această stare.

Îmi este greu să pornesc dacă scopurile acțiunii nu-mi sunt clare.

Câteodată nu reușesc să explic și să clarific decât cu mare greutate punctele complexe ce se ivesc.

Sunt conștient că trebuie să-i rog pe ceilalți să facă lucrurile pe care eu nu le pot face.

Ezit în a-mi prezenta punctele de vedere când văd că întâmpin o reală opoziție.

Tabelul scorurilor

Tabel 3.3

Interpretarea datelor

Tabelul de mai jos se bazează pe rezultatele obținute de o gamă variată de manageri aflați în diferite poziții și industrii.

Tabel 3.4

Rolul în cadrul echipei

Coordonator( C ): organizează munca echipei, folosește calitățile și talentul membrilor echipei, deleagă sarcinile. Bun comunicator, inspiră încredere, calm, oferă motivație, încrezător, controlat, bun ascultător. Poate fi manipulativ, nu este în mod special creativ, prezentând competiția cu ceilalți în defavoarea admiterii calităților lor, abdicarea de la conducere în fața opoziției sau a apatiei.

Lucrător al echipei (LE): ajută pe ceilalți, promovează un mod de lucru cooperant și eficient, valoros în perioade de criză. Diplomat, sociabil, flexibil, conciliant, sensibil, adaptabil, indecis, în special în perioadele de criză. Se alătură cu un singur membru al echipei, evită deciziile și competiția pentru poziție.

Inovator (IN): sursă de inovații, generează noi idei, gândire spre soluții alternative în rezolvarea problemelor. Creator, introvertit, reacționează la laude și critici, poate lucra singur, abordări “neortodoxe”, plin de imaginație, serios. Poate ignora practicul și refuză protocolul, poate fi și uneori nestăpânit, cu capul în nori. Pune prea mult efort pentru interesele proprii în detrimentul celor ce țin de echipă, se simte ofensat și se retrage, creează “bisericuțe”, se întrece cu alți inovatori.

Monitor-evaluator (ME): analizează ideile, evaluează sugestiile, monitorizează obiectivele, prudent, fără emoții, perspicace. Are mișcările greoaie, lipsa de inspirație arareori îi inspiră pe cei din jur. Criticile sunt lipsite de tact față de ideile colegilor, prezintă competiție cu coordonatorul sau inovatorul.

Implementator ( I ): transpune planurile în scheme concise, folosește abordări sistematice, vede latura practică, autodisciplinat, muncește din greu, prezintă lipsă de flexibilitate, îi displac ideile neverificate, se adaptează doar dacă i se spune de ce. Prezintă competiție pentru poziție fără a fi loial ideilor sau organizației, exprimă critici neconstructive la sugestiile altora, pare de neclintit.

Finalizator ( F): se asigură că nimic nu a fost scăpat din vedere, urmărește lucrurile până la capăt, acordă atenție deosebită detaliilor. Meticulos, ezită în a delega sarcini, poate părea prea pedant cu detaliile. Prezintă scăderi ale moralului prin critici sau îngrijorări, se concentrează asupra detaliilor în detrimentul vederii de ansamblu.

Modelator (M): modelează activitatea echipei, modifică starea de inerție, produce urgentarea acțiunilor. Dinamic, produce schimbări, fire deschisă, dar greu de condus. Are tendințe spre grosolănie, nerăbdare, iritabilitate. Își asumă prea mari autorități, este în competiție cu IN sau ME, se grăbește să “voteze” pentru a ajunge la o concluzie.

Investigator de resurse (IR): răspunde la schimbări, explorează noi idei sau posibilități, negociază resursele, are multe contacte. Entuziast, bun comunicator, fire deschisă, curios. Prezintă atenție de scurtă durată, indisciplină, se plictisește ușor, nu urmărește lucrurile până la capăt, devine neproductiv, păstrează informațiile pentru sine, explorează propriile idei mai intens decât pe ale celorlalți.

Sursa: Belbin R.M., completare din bibliografie

3.2.4. Testul de satisfacție a muncii

Unele posturi sunt mai interesante și aduc mai multă satisfacție decât altele. „Satisfacția muncii este dată printr-un lanț complex de interacțiuni, de compatibilitatea individ-post și individ-firmă”. Acest test vizează, în linii generale, aceste două surse de satisfacție(sau insatisfacție) față de locul de muncă.

Etapele de aplicare:

Etapa 1

Se împart testele și în dreptul fiecărei afirmații se marchează varianta de răspuns care descrie cel mai bine situația în care se află angajatul testat.

Etapa 2

Pentru enunțurile 1,2,5,7,9,12,13,15 și 17 se acordă puncte după cum urmează: AT=5, A=4, N=3, D=2, DT=1; pentru celelalte, respectiv 3,4,6,8,10,11,14,16 și 18, în mod invers : AT=1, A=2, N=3, D=4, DT=5. Apoi se totalizează punctajul obținut la cele 18 enunțuri.

Etapa 3

Evaluarea testului. Cu cât este mai mare punctajul total obținut, cu atît mai satisfăcuți sunt angajații de postul pe care-l ocupă.

NOTĂ: Prescurtările înseamnă: AT=acord total, A=acord, N=nedecis, D=dezacord, DT=dezacord total.

Enunțuri AT, A, N, D, DT:

Activitatea pe care o desfășor la locul de muncă este suficient de interesantă pentru a nu mă plictisi.

Activitatea de la locul de muncă este unul din hobby-urile mele.

Se pare că prietenii mei au posturi mai interesante.

Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut.

Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât cel liber.

Sunt adesea plictisit de locul meu de muncă.

Sunt destul de mulțumit de postul pe care îl ocup.

În cea mai mare parte a timpului trebuie să mă “oblig” să merg la serviciu.

Deocamdată sunt mulțumit de postul pe care îl am.

Cred că postul pe care îl ocup nu este mai interesant decât altele pe care le-aș putea obține.

În mod categoric îmi displace ceea ce fac.

Cred că sunt mai fericit decât mulți alții în ceea ce privește locul de muncă.

În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm la serviciu.

Orice zi de lucru pare că nu se mai termină niciodată.

Îmi place ceea ce fac mai mult decât unui angajat în general.

Serviciul meu este destul de neinteresant.

Am mari satisfacții în activitatea desfășurată.

Regret că am acceptat acest post.

*Chelcea A. Si colab., Cunoasterea de sine și a celorlalți, Editura Stiinta și tehnică, 1997

3.2.5. Test de psihologie managerială

Discuțiile teoretico-metodologice referitoare la natura conducerii și la factorii de creștere a eficienței acesteia și consecutiv, la calitățile liderului, au fost și sunt încă foarte numeroase și nu de puține ori, contradictorii.

S-a conturat totuși un anumit consens conform căruia conducerea este fundamental o categorie psihologică și esențial o interacțiune între conducător și subalternii săi. Deși fiecare conducător este caracterizat de un anumit stil psihosocial de conducere, nu toți (re)cunosc esența conducerii și nu toți conștientizează necesitatea apelului la metode și tehnici psihologice și psihosociale eficiente de conducere.

Acest test poate oferi numeroase recomandări specifice referitoare la esența psihosocială a conducerii, unele proceduri psihosociale si tipuri de comportamente folosite în conducerea și utilitatea psihologiei ca instrument de formare a liderului.

Etape de aplicare:

Etapa 1. Se alege la fiecare întrebare varianta de răspuns care îl caracterizează în cea mai mare măsură pe managerul chestionat, care corespunde cel mai mult concepției sau modului de a acționa în calitate de conducător.

Etapa 2. Cotarea răspunsurilor

Tabel 3.5

* World Wide Web, HTML Craigas

Etapa 3. Interpretarea rezultatelor:

Între 15-40 de puncte

Concepția despre conducere este aceea de a pretinde de la subalterni doar concentrare pe activitate, fără manifestarea profilului de personalitate specific fiecăruia. Unicul criteriu de apreciere pe care-l folosește acesta este eficiența, ceea ce într-o mare măsură este corect, însă greșit este faptul că se neglijează motivarea și stimularea subalternilor, ceea ce duce la descurajarea lor pe termen lung.

Aptitudinile psihosociale ale acestei categorii de manageri sunt slab dezvoltate. Pe termen lung acest stil de conducere nu poate da rezultate, inevitabil apărând situații și probleme socio-umane de nedepășit în actuala concepție. De aceea se impune cu necesitate o schimbare de atitudine prin participări la pregătiri de formare a echipei (team building), gândire pozitivă (open mind), discuții cu subalternii și colegii etc.

Între 41-60 de puncte

Acești manageri nu sunt încă total convinși de necesitatea de a acorda atenție și problemelor psihosociale și motivaționale ale subalternilor .Ei sunt puțin contradictorii, uneori deschiși, alteori opaci la necesitățile, aspirațiile și motivațiile profesionale și umane ale oamenilor pe care-i conduc, ceea ce creează destulă confuzie în rândul acestora. Este recomandabil să nu se mai recurgă la justificări pe motiv de lipsă de timp, deoarece printr-un management al timpului bun se poate aloca suficient timp și efort acestei probleme.

– peste 60 de puncte

Acești lideri au înțeles foarte bine că progresul subalternilor este și progresul instituției, sunt atenți la aspirațiile lor, știu să-i motiveze, îi cunosc și au încredere în cei ce o merită. Competența lor psihosocială le permite să armonizeze deosebirile interindividuale ale subalternilor și să se depășească sau corecteze micile lor defecte. Colectivul lor este coeziv și cu un moral ridicat. Ei știu să-și „crească” și să-și „educe” subalternii și colaboratorii.

Chestionar nr. 1

1. În curând veți avea un nou subaltern. Cum preferați să fie acesta?

a) Să aibă experiență și vechimea necesară, astfel încât să-l pot pune la treabă imediat.

b) Prefer să fie un debutant pentru a-l forma în funcție de exigențele funcției și ale mele.

2. Ce considerați că trebuie să cunoască un conducător despre subalternii săi?

a) Preferințele, ambițiile, modul de petrecere al timpului liber.

b) Problemele strict profesionale.

c) Motivațiile și comportamentele profesionale, componentele semnificative ale personalității.

3.Considerați că anumite probleme ale conducerii pot fi discutate și cu alte persoane (colaboratori, subalterni)?

a) Nu, aceste probleme țin numai de competența mea.

b) Anumite probleme pot fi și trebuie discutate și cu colectivul condus: în fond, viitorul instituției (secției, unității, etc) îi interesează și pe ei.

c) Unele probleme pot fi discutate cu unul, doi oameni de încredere.

4.Unul dintre tinerii dumneavoastră colaboratori are un stil defectuos de interacțiune cu ceilalți (permanent ostil, uneori lipsit de politețe, etc). Cum procedați?

a) Voi aplica o strategie pe termen lung de corijare a stilului său.

b) Voi ruga o persoană cu experiență să se ocupe de corijarea sa.

c) Provoc un conflict pentru a-l face să reacționeze și apoi propun sancționarea sa.

d) Îl suport cu stoicism.

5. Considerați că un conducător trebuie să aibă întâlniri cu subalternii pentru a discuta problemele lor?

a) Da, și cred că un sfert de oră pe lună cu fiecare este suficient.

b) Un conducător trebuie să fie foarte accesibil și să-și asculte cu răbdare subalternii indiferent de timpul necesar pentru aceasta.

c) Pentru problemele subalternilor există serviciul „Personal”.

d) Nu există probleme în colectivul condus de mine și nici nu vor exista.

6. Cum lucrați cu adjunctul dumneavoastră?

a) După un an, doi voi căuta să-l înlocuiesc: Îmi place schimbarea.

b) Cred că ar fi bine ca el să fie numit șef după plecarea mea.

c) Mă ocup personal de formarea lui ca viitor șef; de fapt i-am și spus asta.

7. Cum apreciați teoriile psihologice moderne privind optimizarea conducerii?

a) Rolul conducătorului este foarte clar: să dea dispoziții, să controleze, să aprecieze.

b) Teoriile psihologice privind conducerea sunt utopii.

c) Teoriile respective sunt utile și am căutat permanent să mă perfecționez în acest sens.

8. Ce reprezintă psihologia pentru dumneavoastră?

a) Nevroza lui Freud.

b) Studiul „bolilor personalității”.

c) Un ansamblu de concepții și metode pentru a cunoaște și înțelege oamenii.

d) Nu mă interesează acest aspect.

9. Diferențele interpersonale constituie pentru grup:

a) Un factor de progres pentru toți.

b) O sursă de dificultăți și confuzii.

c) Nu se pune problema, oamenii fiind destul de asemănători între ei.

10. Considerați că în principiu zece oameni pot avea idei mai multe și mai utile decât unul singur?

a) Bineînțeles! Acesta este și unul din sensurile muncii în echipă.

b) Nu neapărat.

c) Dacă toată lumea își exprimă ideile, se ajunge ușor la haos.

11. Considerați că forma de reprezentare favorizează la transmiterea unui mesaj?

a) Numai argumentele bune conferă valoarea unui comunicat

b) Contează convingerea cu care se comunică

c) Prea multă formă diluează mesajul

d) Da, sunt adept al comunicării „totale”

12.Un curs de pregătire este pentru un conducător:

a) Un prilej pentru a mai lipsi de la locul de muncă și de destindere

b) Un instrument pentru progresul firmei

c) O pierdere de timp și de bani

d) O investiție indinspensabilă

13. Cine credeți că trebuie să ia o decizie privind instruirea/perfecționarea personalului?

a) Numai cel interesat știe de ce are el nevoie

b) Un conducător trebuie să-și sensibilizeze subalternii cu privire la necesitățile actuale și perspectiva privind instruirea

c) Singurul care decide în acest sens este conducătorul

14. În mod corect, când credeți că trebuie să se recurgă la o instruire/perfecționare a subalternilor?

a) Atunci când apare o necesitate imediată (dotarea cu aparatură)

b) Numai în cazul schimbării personalului

c) Este un proces planificat pe termen lung, în funcție de cerințele instituției și personalului

d) Numai atunci când cer subalternii

15. Ce părere aveți despre decizia colectivă?

a) Consultarea colaboratorilor este uneori foarte utilă

b) Conducerea colectivă, chiar în forma consultării celorlalți este o iluzie

c) Nu cunosc această problemă

* World Wide Web, HTML Craigas

3.2.6. Testul ISE

Este important să avem o gândire pozitivă.

Acest test poate fi utilizat și în alegerea tehnicilor de motivare nonsalariale pe care le vom aplica. Self esteem-ul este produsul factorilor ereditari și al experiențelor de viață. Este deosebit de important ca oamenii să se simtă încrezători în forțele și valorile proprii, să dorească să fie utili și să conștientizeze faptul că ceilalți au nevoie de el, iar el la rândul lui are nevoie de ceilalți.

Indexul de self esteem (ISE) dacă este real, poate constitui un punct de plecare în creșterea aprecierii de sine. Având ca bază acest index se pot lua măsurile adecvate pentru a „obține” un angajat motivat și conștient de valorile sale, valori cu care poate contribui la creșterea performanțelor echipei din care face parte.

Etapele testării:

Etapa 1. Se împart testele formate din 50 de afirmații, fiecare persoana chestionată având o notă cuprinsă între 0-4 pentru fiecare afirmație după cum urmează:

0- neadevărat

1- întrucâtva adevărat

2- în bună parte adevărat

3- adevărat

Etapa 2. Obținerea indexului de self esteem (ISE). Se adună scorurile de la fiecare afirmație cu număr par. Din acest total se scade suma scorurilor acordate afirmațiilor cu număr impar. Această diferență de scor reprezintă ISE.

Notă: ISE poate lua valori între -75 și +75

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor

Test ISE

Afirmații scor:

1.De obicei mă simt inferior față de alții

2.De obicei mă simt confortabil și fericit cu mine însumi

3.Mă simt adesea stingherit când mă confrunt cu situații noi

4.De obicei simt afecțiune și căldură față de tot ce intră în contact cu mine

5.Obișnuiesc să mă condamn pentru greșelile și limitele mele

6.Sunt lipsit de rușine, blamare, vinovăție și remușcări

7.Simt nevoia să dovedesc celorlalți superioritatea și excelența mea

8.Mă bucur că trăiesc

9.Mă interesează mult ce gândesc și ce spun alții despre mine

10.Pot să-i las pe alții să greșească fără a încerca să îi corectez

11.Am nevoie mare de recunoaștere și de aprobare

12.De obicei nu sunt supus neliniștilor, conflictului interior și frustrării

13.Când pierd, am față de mine resentimente și mă simt mai prejos decât alții

14.Sunt de obicei încrezător în mine când sunt confruntat cu situații noi

15.Sunt gata să-i condamn pe alții și de obicei doresc să-i pedepsesc

16.În mod normal gândesc și iau propriile mele decizii

17.Adesea mă raportez la alții ținând cont de prestigiul și bogăția lor

18.Sunt gata sa-mi asum responsabilitatea pentru consecințele acțiunilor mele

19.Sunt înclinat către exagerare și minciună pentru a-mi menține imaginea

20.Acord prioritate nevoilor și dorințelor mele

21.Tind să-mi limitez propriile talente, realizări și merite

22.Îmi exprim liber propriile opinii și convingeri

23.Obișnuiesc să justific, neg, raționalizez sau să construiesc alibiuri pentru greșelile și defectele mele.

24.De obicei sunt echilibrat și mă simt confortabil între străini

25.Sunt foarte adesea critic si depreciativ cu alții

26.Îmi exprim liber iubirea, ostilitatea, supărarea, resentimentul, bucuria

27.Mă simt foarte vulnerabil la opiniile, comentariile și atitudinile altora

28.Rareori simt gelozie, invidie sau suspiciune

29.Sunt văzut ca un om care acționează pe placul celorlalți

30.Nu am prejudecăți rasiale, etnice sau religioase

31.Mi-e frică să-mi arăt eul meu real

32.În mod normal sunt generos, plin de considerație și prietenos cu alții

33.Îi blamez pe alții pentru greșelile, problemele și handicapurile mele

34.Rareori mă simt inconfortabil, singur și izolat când sunt singur

35.Practic morala „perfecționistului”

36.Accept complimente și cadouri fără stânjeneală și fără a-mi crea obligații

37.Adesea sunt moralist în privința mâncatului, băutului, fumatului și conversației

38.Apreciez realizările și ideile altora

39.Adesea evit noi eforturi de frica greșelilor sau a eșecului

40.Îmi fac prieteni și îi păstrez fără sa-mi propun acest lucru

41.Adesea sunt stânjenit de faptele familiei sau prietenilor mei

42.Admit cu ușurință defectele, limitele și greșelile mele

43.Simt o mare nevoie de a-mi apăra opiniile, actele și credințele mele

44.Mă raportez la dezacordul și refuzul altora fără să mă simt respins

45.Am nevoie intensă de confirmare și acord

46.Sunt deschis la idei și propuneri noi

47.Îmi judec de obicei meritele prin comparare cu alții

48.Dau curs gândurilor care-mi vin in minte

49.În mod frecvent mă laud în privința realizărilor și meritelor mele

50.Îmi accept propria autoritate și fac ca atare

* Mullins L.J., op. cit

3.2.7. Modelul Hackman & Oldham al potențialului motivator al „job”-ului

În construirea modelului lor, Hackman & Oldham au pornit de la definirea unor caracteristici ale slujbei:

-varietatea aptitudinilor implicate

-identitatea sarcinilor (măsura în care munca are un rezultat complet, vizibil)

-semnificația sarcinii (măsură în care rezultatul muncii are impact asupra altor persoane)

-autonomia

-feedback-ul

Aceste variabile au anumite implicații psihologice:

-conștientizarea utilității muncii

-responsabilitate

-cunoașterea gradului în care este apreciată munca respectivă

-implicații ce determină un rezultat complex

-puternica motivație intrinseca

-satisfacție

-randament ridicat

Pornind de la aceste considerente, autorii au dezvoltat un chestionar numit JDS (Job Diagnostic Survey) pe baza rezultatelor căruia se poate calcula indicatorul MPS „potențialul motivator al slujbei” (motivating potential score).

Chestionarul JDS se prezintă în felul următor

1.Ce varietate există în munca dumneavoastră?

2.În ce măsură munca dumneavoastră are un rezultat concret?

3.Cât de importantă este munca dumneavoastră?

4.Cât de multă autonomie permite slujba dumneavoastră?

5.În ce măsură vă oferă munca informații despre performanțele obținute de dumneavoastră?

Pentru fiecare din cele cinci întrebări, angajații chestionați acordă între 1-minim și 7-maxim puncte.

Se determina MPS după formula:

(varietate+identitate+semnificație)

MPS = * autonomie * feedback

3

Unde:

Varietate-întrebarea 1

Identitate-întrebarea 2

Semnificație-întrebarea 3

Autonomie-întrebarea 4

Feedback-întrebarea 5

Valoarea maximă a indicatorului este 343(MPS=343, max.). Se calculează abaterea MPS calculat față de MPS maxim și se iau măsurile de îmbunătățire a situației. Situația se consideră alarmantă dacă abaterea depășește 50%.

3.2.8. Chestionar de evaluare a motivației pentru

manageri de nivel superior

Ce vârstă aveți ?

De cât timp v-ați început activitatea profesională ?

Ce pregătire profesională aveți ?

Ce funcție dețineți la ora actuală în firmă ?

De cât timp dețineți această funcție ? Ce activități presupune ea?

Ce alte funcții ați mai deținut?

Ați mai lucrat și în alte firme?

Ce funcții ați deținut?

De ce ați plecat din aceste firme?

Ce înseamnă pentru dumneavoastră „ a motiva”?

Ați întreprins anumite acțiuni vizând motivarea personalului?

Ce fel de măsuri ați luat?

Care a fost reacția la aceste măsuri?

Ce efecte ați considerat că ar trebui să aibă acțiunile dumneavoastră?

Ce efect au avut în realitate?

Ați întocmit un program de motivare?

Pe baza căror criterii?

Apelați la specialiști externi sau utilizați angajați din cadrul firmei în vederea întocmirii și executării programului de motivare și evaluarea rezultatelor?

Cunoașteți aptitudinile oamenilor cu care lucrați?

Cunoașteți problemele și aspirațiile lor?

În medie, câte ore pe lună discutați cu un subaltern de-al dumneavoastră?

Din acest timp, cât reprezintă comunicarea nonformală?

Vă tratați subalternii ca și colegi?

Considerați că subalternii au încredere în dumneavoastră?

Dumneavoastră aveți încredere în subalterni?

Sunteți preocupat de pregătirea profesională continuă a subalternilor dumneavoastră? Cum?

Definiți subalternul ideal.

Ce stil de conducere adoptați?

Cum stimulați creativitatea?

Când aplicați sancțiuni?

Încurajați acțiunile individuale concepute și realizate de subalterni? Cum?

Vă aflați frecvent în mijlocul oamenilor, la locul lor de muncă?

Utilizați des tehnicile de motivare salariale sau cele non-salariale?

Ce tehnici de motivare non-salariale utilizați?

Ce sistem de salarizare a adoptat firma dumneavoastră?

Utilizați salarizarea preferențială a performanțelor salariale: pe unitate de produs, bonificații, premii, salarii de merit?

Ați avut situații în care angajații au avut de obiectat în ceea ce privește nivelul de recompensă?

Care au fost principalele obiecții?

Preferați să evaluați performanțele pe termen lung sau pe termen scurt?

Angajații se pot implica în reproiectarea posturilor?

Considerați că această posibilitate îi motivează?

Angajații au posibilitatea de a se implica în luarea deciziilor? În ce măsură?

Considerați că participarea în procesul de luare a deciziilor contribuie la creșterea performanțelor?

Ați încercat să vă expuneți propriile motivații?

Ați identificat elemente comune cu motivațiile colegilor/subalternilor? Ce anume?

Dumneavoastră vă simțiți motivat? Ce vă motivează?

V-ați gândit la o schimbare a atitudinii dumneavoastră față de angajați? În ce sens?

Care este cea mai importantă resursă a firmei dumneavoastră?

Specificați care este principiul care vă ghidează în lucrul cu oamenii.

Scopul acestui chestionar este evidențierea următoarelor probleme:

Creșterea nivelului de pregătire al managerilor și a experienței acestora.

Atitudinea managerilor vis-a-vis de motivare, succesele/eșecurile înregistrate în activitatea lor motivațională.

Cunoașterea oamenilor.

Stilul de conducere.

Tehnici de stimulare utilizate.

Metode de motivare salariale și non-salariale/rezultatele obținute.

Punerea accentului pe rezultate, pe termen scurt sau termen lung, problema evaluării performanțelor.

Disponibilitatea de a implica subalternii în luarea deciziilor.

Comunicarea cu subalternii.

Automotivarea/factori.

3.2.9. Chestionar de evaluare a motivației pentru manageri de nivel mediu și inferior

Ce vârstă aveți?

De cât timp v-ați început activitatea profesională ?

Ce pregătire profesională aveți ?

Ce funcție dețineți la ora actuală în firmă ?

De cât timp dețineți această funcție ? Ce activități presupune ea?

Ce alte funcții ați mai deținut?

Ați mai lucrat și în alte firme?

Ce funcții ați deținut?

De ce ați plecat din aceste firme?

Ce v-a determinat să acceptați această funcție în cadrul actualei firme?

Câți angajați aveți în subordine?

Ce posibilități aveți/ați avut de a-i alege pe aceștia?

Ați întreprins anumite acțiuni pentru motivarea angajaților?

Ce fel de acțiuni?

Cum ați ales aceste acțiuni? Cui i-a aparținut inițiativa, dumneavoastră, sau conducerii?

Aceste acțiuni sunt în concordanță cu politica firmei?

Ați urmărit un rezultat concret? Care?

Rezultatul a fost cel scontat?

Cunoașteți aptitudinile oamenilor cu care lucrați?

Vă caută subordonații cu problemele lor profesionale sau personale?

Cum încercați să le rezolvați?

Sunteți preocupat pentru pregătirea profesională continuă a subordonaților dumneavoastră?

Subalternilor dumneavoastră le oferiți posibilitatea de a-și exprima opiniile, părerile și de a participa la luarea deciziilor ce privesc colectivul pe care îl conduceți și din care aceștia fac parte?

Încurajați creativitatea? Cum?

În medie, câte ore discutați pe lună cu un subaltern de-al dumneavoastră?

Considerați că sunteți „recompensat” echitabil pentru eforturile depuse?

Ați beneficiat de premii, bonificații sau alte recompense bănești, sau nefinanciare în cazul în care dumneavoastră sau colectivul pe care îl conduceți a obținut rezultate deosebite?

Participați la activitățile de decizie în ceea ce privește firma?

Considerați important faptul că sunteți angajatul acestei firme? De ce?

Vă considerați un om important pentru firma dumneavoastră?

Sunteți interesat de succesele firmei dumneavoastră pe piață? De ce?

Care este principiul după care vă ghidați în activitatea profesională?

Scopul chestionarului este:

Cunoașterea nivelului de pregătire și experienței managerilor de nivel mediu și inferior.

Libertatea de acțiune a acestora.

Atitudinea managerilor vis-a-vis de motivare, succesele/eșecurile înregistrate în activitatea lor motivațională.

Cunoașterea subordonaților.

Gradul de apropiere față de subordonați.

Procesul de luare a deciziilor la acest nivel ierarhic: implicarea subalternilor.

Atitudinea față de creativitate.

Metode, mijloace, tehnici de motivare.

Atitudinea față de nivelul ierarhic superior al managerului respectiv față de firmă; se simte acest manager motivat sau nu; cauze.

3.2.10. Chestionar de evaluare a motivației pentru executanți

Ce vârstă aveți?

Sunteți bărbat sau femeie?

Ce alte calificări/specializări aveți?

De când lucrați în firmă?

Ce poziție ocupați în structura organizatorică?

Unde ați mai lucrat și pe ce funcție?

De ce ați acceptat postul actual?

De ce ați renunțat la postul ocupat anterior?

Considerați locul actual de muncă mai satisfăcător decât cele anterioare? De ce?

Numerotați de la 1 la 5 în ordinea preferințelor următoarele elemente:

satisfacția materială

promovarea pe o funcție superioară

satisfacția morală la locul de muncă

aprecierea colegilor și superiorilor

siguranța locului de muncă

Considerați că sunteți remunerat echitabil?

Aveți posibilitatea de a vă implica în fixarea obiectivelor? Vă place acest lucru?

Considerați că are importanță exprimarea părerii dumneavoastră?

Încercați să vă îmbunătățiți condițiile de muncă? Cum?

Sunteți mândru de faptul că lucrați în actuala firmă? Din ce cauză?

Care sunt calitățile pe care le apreciați la superiorii dumneavoastră?

Obișnuiți să vorbiți des despre munca dumneavoastră?

Cunoașteți per ansamblu rezultatele firmei?

Obișnuiți să vă exprimați ideile noi?

Care este relația dumneavoastră cu șeful ierarhic imediat superior?

Considerați că lucrați într-o echipă? Ce importanță prezintă acest lucru pentru dumneavoastră?

Obișnuiți să vă întâlniți cu colegii/șefii dumneavoastră și în afara programului de lucru? Cu ce frecvență?

Ce credeți că ar putea fi îmbunătățit în legătură cu postul și munca dumneavoastră?

3.2.11. Modelul AB factorial

Modelul are ca scop:

Identificarea necesităților de perfecționare profesională.

Evaluarea aptitudinilor profesionale (professional skills) și a aptitudinilor personale (personal skills) din prisma cerințelor postului ocupat.

Stabilirea locului angajatului în cadrul echipei de lucru din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor și comportamentelor acceptate în grup.

Cuantificarea matematică a necesarului de motivare și motivarea de tip punctual axată pe nevoile bine conturate.

Etapele aplicării modelului

Etapa 1. Alcătuirea „portretului robot” al angajatului ce ocupă postul analizat, identificând aptitudinile, comportamentul, pregătirile necesare cerute de postul ocupat. Elementele sunt denumite factori și variază de la o firmă la alta și de la un tip de muncă la altul. Notăm factorii cu „fi”(i = 1÷n), unde n este numărul total al factorilor. Exemplu de factori: utilizarea calculatorului(f1), inițiativa(f2), aptitudini de comunicare(f3), rezolvarea conflictelor(f4), cunoștințe de management(f5), fidelitate față de firmă(f6), entuziasm(f7), cunoștințe de limbi străine(f8), inteligența(f9), capacitatea de evaluare(f10), etc.

Etapa 2. Acordarea unui coeficient de importanță fiecărui factor identificat în cadrul primei etape. Acest coeficient notat cu „ci” (i = 1÷n) ia valori în intervalul (o, 1t). Cu cât mai important este un factor, cu atât coeficientul va fi mai apropiat de „1”.

Stabilirea valorii coeficientului are loc după cum urmează:

Se calculează un pas de numărare (PN), împărțind valoarea „1” la „n” (n = numărul de factori). De exemplu, dacă n = 10,

PN = 1:10= 0,1

Se trec factorii în ordine descrescătoare a importanței lor. Factorul cel mai important din punctul de vedere al job-ului va avea coeficientul de importanță egal cu „1”, în cazul următorilor factori calculându-se după formula:

Ck-1 = ck – PN 1.1

Astfel în exemplul considerat cu PN = 0,1, factorul pe locul al doilea ca importanță va avea c2=c1-PN=1-0,1=0,9, deci c2=0,9. Dacă se consideră ca distribuția factorilor consecutivi din punct de vedere al importanței nu este echidistantă, adică dacă de exemplu, f1>f2>f3 însă f1 este mult mai important față de f3 comparativ cu f3 față de f2, coeficienții se pot modifica valoric în sus sau în jos în limita valorilor coeficienților anteriori sau următori. Trebuie menționat de asemenea că mai mulți factori pot avea același coeficient de importanță.

Etapa 3. Evaluarea valorii fiecărui factor. Se apreciază pe rând nivelul pe care îl atinge angajatul testat în privința factorilor specificați, utilizând scala:

Tabel 3.6

De exemplu: f 11: cunoștințe de limbi străine(engleza):

Scala se poate prezenta în felul următor:

Tabel 3.7

Astfel pentru fiecare factor se obține câte o valoare (Vi).

Etapa 4. Determinarea valorii globale Vg pe factor, funcție de importanța și valoarea obținută. Notăm Vgi=valoarea globablă pe factori.

Vgi=Vi * ci 1.2

De exemplu, pentru f11:

Să considerăm V11=5*0,4=2

Etapa 5.Se repetă etapele 1-4 pentru toți angajații care ocupă același tip de post.

Etapa 6.Prelucrarea datelor:

Se prezintă grafic valorile globale obținute de fiecare angajat pe factori într-un sistem de axe având pe ordonată factorii (reprezentați echidistant în ordine descrescătoare a importanței lor), iar pe abscisă valorile globale obținute. De exemplu:

Fig 3.1

Se unesc punctele obținute cu linii drepte, obținând “curba angajatului A”. Apoi se prezintă similar pe același sistem de axe curbele celorlalți angajați.

Se determină “curba angajatului ideal”, acordând petnru fiecare factor nota maximă (5), se determină valoarea globală ideală.

VGideală I = 5 * ci 1.3

Se calculează “valoarea totală” VT a fiecărui angajat după realția:

n n

∑Vi * ci ∑VG(1)

i=1 i=1 1.4

VT(A)= =

n n

∑ci ∑ ci

i=1 i=1

Se calculează de asemenea valoarea totală a angajatului ideal aplicând formula 1.4, Vi atingând în acest caz valoare “5” în cazul fiecărui factor.

Etapa 7.Analiza și interpretarea datelor. Interpretarea graficului.

k = factorul

Vgi = valoarea global/medie indulgent

Vgis = valoarea medie sever

t = nr de angajați situați în zona G

p = nr de angajați situați în zona A

Se analizează abaterile curbei fiecărui angajat curbei fiecărui angajat față de curba “ideală”, identificând factorul în cazul căruia apare nevoia cea mai mare de îmbunătățiri. Se compară între ele curbele angajaților. Se pot delimita trei zone:

Zona G-nivel “general”: Zona în care linia uni factor și valorile sunt suparapuse sau foarte aproape.

Zona A-nivel “acceptat”: Zona în care abaterile pe același facotri sunt mici sau medii.

Zona D-nivel “deviant”: Zona în care nivelul unui angajat în privința unui factor se abate negativ (în jos), cu mult față de nivelul general al firmei.

În funcție de încadrarea în aceste zone, managerii pot decide cu exactitate factorii asupra cărora trebuie acționat prin mijloace motivaționale pentru a ameliora situația.

Determinarea mărimii necesară de motivare se prezintă în continuare printr-un exemplu:

Să considerăm că angajatul A prezintă o valoare globală ce se abate cu mult de la valoarea celorlalți în privința factorului “k” situându-se în zona D.

Se calculează valoarea medie obținută de angajații ce se situează în privința factorului “k” în zona G (adică aplicăm regimul sever) sau în zonele G și A (dacă alegem criteriul indulgent).

Această medie va fi:

– În cazul sever

t

∑VGkj

j=1

VGs k= 1.5

t

– În cazul indulgent

t p

∑VGkj + ∑VGkl

j=1 l=1

VGIk = 1.6

t + p

Alegerea criteriului se face în funcție de obiectivele și cultura firmei respectiv de importanța factorului.

Notăm: VG(A;k) valoarea globală a angajatului A la factorul k

VG(l;k) valoarea globală a angajatului I la factorul k

Rezultatul așteptat al motivării este ridicarea cu „a” unității a nivelului actual al angajatului A, a reprezentând diferența între valoarea globală medie (severă sau indulgentă dupa caz) și valoarea actuală în privința factorului k:

αS = VGS k –VG (A;k) 1.7.

α1 = VGl k–VG (A;k) 1.8.

Modelul poate fi utilizat pentru compararea între ele a diferitelor echipe de lucru, chiar dacă numărul de factori este diferit.

Această comparație poate fi făcută determinând valoarea totală a echipei după relația:

r

VTEx = ∑VTq 1.9.

q=1

unde VTE x=valoarea totală a echipei „x”

r=numărul total de membri a echipei „x”

q = 1 ÷ r

VTq = valoarea totală a angajatului q din echipa x

Se procedează la comparare, prin compararea valorilor este posibilă, deoarece la calculul valorii totale pe angajat s-a ținut cont de acest număr.

Avantajele metodei:

-se poate cuantifica matematic necesarul de motivare

-datorită felului de calcul al indicatorilor, metoda în sine nu prezintă erori, eventualele erori fiind „preluate” din testele, chestionarele, aprecierile inițiale

-modelul combină avantajele metodei de comparație, metodei scalare și metodei vizualizării ajută la clarificarea poziției angajatului în echipa din punctul de vedere al aptitudinilor

-metoda poate fi aplicată în cazul oricărei firme și pentru orice post

-aplicarea modelului se poate simplifica și mai mult dacă se utilizează un program pe calculator ce se poate elabora pe baza etapelor prezente.

CAPITOLUL IV

PROGRAMUL DE MOTIVARE. POLITICI, TEHNICI,

METODE DE MOTIVARE

După evaluarea motivației personalului si diagnosticul stării de motivare individuală și de echipă se procedează la alcătuire unui program de motivare alegând o serie de tehnici si metode de motivare salariale și nesalariale, constatându-se un sistem adaptat nevoilor și situației specifice ale firmei. În continuare se prezintă câteva din aceste metode și tehnici.

4.1. Tehnici salariale de motivare

Din punct de vedere al motivației pentru competitivitate un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:

a) Practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat a fi atractiv

b) Sistem de salarizare să fie echitabil

c) O recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media

În cele ce urmează vom trata fiecare obiectiv pe rând.

4.1.1. Remunerarea atractivă

Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea să fie mai mare decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta de pe piața muncii. Acest nivel de recompensă este practicat de firmele ce doresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni. Pe de altă parte o astfel de companie devine cunoscută pe piața forței de muncă și angajații sunt mândri ca fac parte din personalul firmei respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

4.1.2. Echitatea salarizării

Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competentă, responsabilitatea, experiența pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Dacă angajații constată că salariul este inechitabil și nu se iau măsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scădea într-un mod accentuat, ei nefiind dispuși să facă un efort în plus și să colaboreze în atingerea unor performanțe.

Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare in concordanță cu valoarea posturilor. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:

1) Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, atitudini speciale, experiență, etc.) Fiecare din aceste input-uri este evaluat pe o scală valorică.

2) Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de puncte. Apoi în funcție de un tarif aceste puncte se transformă în bani, rezultând valoarea monetară a postului.

Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanță cu cerințele standard ale posturilor.

Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea și supraremunerarea. Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici nondiscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea "pierderilor", etc.

4.1.3. Retribuirea preferențială

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențiala a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanța. Evident, pentru salariații cu o situație materială mai precară, acest mijloc motivațional prezintă o importanță mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existență.

Când vorbim de efectul acestei retribuiri trebuie să precizăm o condiție de bază pentru eficiența metodei, și anume existența unei corelații motivante între performanțele obținute și nivelul retribuirii. Dacă de exemplu, la o creștere a productivității cu 40-50% salariile cresc cu 1-3%, angajații preferă ca eforturile depuse să fie mai mici și apare sentimentul de insatisfacție.

Există mai multe metode de salarizare vizând motivarea salariaților pentru performanță. Cele mai cunoscute și utilizate fiind:

“Price work” reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determină o fluctuație dramatică a câștigurilor angajaților, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă pare orice schimbare in schema generală de retribuții necesită o recalculare a plații per unitate.

"Bonus plan" reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției. Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

Salariile de merit reprezintă o metodă de stimulare a motivației pentru performanța care presupune creșteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților. O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților. În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluări. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanțele sunt ușor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.

4.2. Tehnici nesalariale de motivare

Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nesalariale. Dintre acestea vom prezenta în cele ce urmează:

gratificațiile extra-financiare

reproiectarea posturilor

managementul prin obiective

metoda planurilor de carieră

managementul relațional

4.2.1. Metoda gratificaților extra-financiare

Această metodă vizează așa numita consolidare pozitivă a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și calităților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a afirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă manipularea în scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit.

Miller a conceput un program de modificare a comportamentului organizațional având mai multe etape:

definirea comportamentului de modificat

controlul comportamentului țintă

stabilirea unui standard mult mai înalt, dar realist

alegerea elementului de consolidare (laudă cuplată cu un feedback cantitativ, diplome, etc)

modelarea

Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creșterea eficienței muncii și motivarea angajaților cu condiția acceptării lor atât ca manageri cât și de salariați.

4.2.2. Reproiectarea posturilor

După determinarea potențialului motivațional al postului cu ajutorul modelului Hackman & Oldham prezentat în cap.3., în cazul în care acesta se abate mult de la valoarea maximă de 343 de puncte, se impune îmbunătățirea valori variabilelor ce au prezentat nivel scăzut.

Variabilele sunt: varietatea, gradul de autonomie, unicitatea, semnificația,

feedbackul activității.

Redefinirea posturilor

să cuprindă o sarcină identificabilă

sa fie atractiv pentru angajat

– să ofere recompense corespunzătoare efortului depus

Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuțiilor (pe orizontală), prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogățirea postului cu noi responsabilități (pe verticală) și creșterea autorității.

În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toți angajații să-l accepte.

Este indicată implicarea angajaților în programul de reproiectare și ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupunând o muncă “cot la cot” a șefilor cu subordonații, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantă în chiar stilul managerial.

4.2.3. Managementul prin obiective (MPO)

Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

subordonații fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să le realizeze în concordanță cu anumite obiective strategice ale firmei.

se propun criterii în funcție de care să le fie apreciat nivelul performanței, salariul, cauzele care au determinat succesul sau eșecul activităților sunt analizate periodic de către manageri și subalterni, analizându-se totodată distribuția timp-efort-performanță se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de către subalterni.

Managementul prin obiective implică ca metode trei tipuri de obiective:

-obiective pentru toți: creșterea calității, promovarea companiei, etc

-obiective specifice diferitelor compartimente funcționale (de exemplu marketing, resurse umane)

-obiective individuale

Caracteristica MPO este integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor și responsabilităților manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se adâncește apartenența la firma.

MPO dă însă rezultate bune doar în cazul unor subiecți având un nivel ridicat de autoritate și responsabilitate.

Pentru a contracara anumite limite și greutăți ale metodei se recomandă aplicarea ei împreună cu metoda celor două ședințe de feedback (prezentată in capitolul 3) și/sau metoda grupurilor autonome sau a cercurilor de calitate ce urmează a fi prezentată în acest capitol, 4.3.

4.2.4. Metoda planurilor de carieră

O carieră poate fi definită ca o succesiune de funcții și posturi ocupate de către o anumită persoană pe parcursul vieții. Cariera apare ca un compromis permanent între nevoile întreprinderii și nevoile exprimate de membrii ei. Lansat în anul 1973 în cadrul firmelor olandeze Philips și Unilever, managementul carierelor implică următoarele activități:

-evaluarea potențialului profesional al membrilor organizației

-promovarea unei politici de rotație a personalului

-prevenirea comportamentelor indezirabile prin mijloace coercitive

-prevenirea eșecurilor și a plafonărilor timpurii datorate frustrării, plictiselii sau lipsei de motivație

-fructificarea carierelor târzii ca mentori

-rezolvarea problemei promovării femeilor

La nivel de planificare se consideră două aspecte:

-Efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor și a aspirațiilor personale în concordanță cu pregătirea profesională și condițiile firmei

-reproiectarea posturilor

4.2.5. Managementul relațional

Vizează ameliorarea continuă a relațiilor cu ceilalți, reprezentând o metodă esențială pentru obținerea succesului de echipă și motivarea grupurilor de muncă. Ca și principii ale acestei strategii putem aminti:

-crearea spiritului de echipă

-consolidarea și ameliorarea propriilor performanțe

-asigurarea compatibilității dintre obiectivele de grup și cele individuale

4.3. Alte metode

4.3.1. Metoda "Marble"

Acest model, elaborat de firma de consultanță John Brady Design Consultants din Pittsburg, își propune dezvoltarea și monitorizarea colaborării între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului de echipă și apartenenței la grup, evaluează motivația angajaților de a colabora și a se ajută chiar în afara atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.

Metoda "Marble" se aplică în felul următor: la începutul anului fiecare angajat primește o cupă conținând 12 bile de o anumită culoare. Dacă cineva dă o mână de ajutor sau are un rezultat deosebit, colegii îi oferă o bilă. Având în vedere ca toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilă nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul căpătând o valoare specială. Fiecare bilă are aceeași importanță, indiferent dacă a fost oferită de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regula este că nu există două persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de a expune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor.

La sfârșitul anului se organizează o întâlnire cu toți angajații, unde fiecare va arăta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puțin valoroase (de exemplu, bila de aur), dar nu acest lucru contează, ci recunoașterea în public a meritelor. Toți sunt câștigători: cei care au acordat bile deoarece înseamnă că au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncă favorabil, angajați colaborativi, creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.

4.3.2. Influența aplicarii sistemului cercurilor de calitate asupra motivării personalului organizației

Un "cerc de calitate" este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumită frecvență pentru a identifica, analiza și soluționa probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate, motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi.

Particularitățile cercului de calitate:

-calitatea de membru se dobândește voluntar

-un grup este format din 5 – 10 membri

-membrii sunt angajați care au o slujbă similară în cadrul firmei sau lucrează în același compartiment

-grupul selectează problemele de dezbătut și metodele de lucru folosite

-conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului său este șeful ierarhic superior

-membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniul comunicării și dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor

-grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile găsite.

Înființarea cercurilor de calitate depinde de:

-stilul de management existent

-conceptul companiei

-climatul

-poziția și puterile sindicatului

-sistemul ierarhic

-cultura organizațională

Ideea cercurilor de calitate este originară din Statele Unite, fiind aplicată prima dată în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974.

În Europa ideea este foarte utilizată în Marea Britanie. Una din companiile ce aplică sistemul este Wedgwood Group, care are peste 100 de cercuri de calitate fiecare având 6-10 membri, acest lucru însemnând ca 16% din angajați reprezintă membrii cercurilor (firma dispune de aproximativ 5000 de angajați).

Utilitatea sistemului constă în:

-ajută managementul de vârf să fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplă la nivelul inferior.

-angajații se simt mai motivați deoarece participă la rezolvarea problemelor

-managerii se simt și ei mai motivați deoarece văd interesul subordonaților față de companie, în plus nu trebuie să soluționeze singuri problemele

-se amplifică fluxul informațional

-se îmbunătățește comunicarea

-angajații se simt mai importanți și implicați direct în luarea deciziilor.

În majoritatea cazurilor angajatul este cel care știe cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluționate pe loc și astfel nu se vor amplifica.

4.3.3. Influența aplicării sistemului grupurilor autonome (cazul Volvo) asupra motivării personalului organizației

Grupurile autonome reprezintă echipe de lucru ce au o sarcină complexă, echipa ce coordonează activitatea desfășurată de ea, având controlul asupra ansamblului operațiunilor fiind supusă conducerii firmei în domeniul strategilor. Un exemplu elocvent îi reprezintă firma Volvo, unde prin dezvoltare treptată, un grup autonom este responsabil de operațiile de asamblare a unei mașini de la început până la finisare.

Ca modalitate de motivare acest sistem oferă anumite avantaje:

-viziune de ansamblu asupra sarcinii

-o mai mare autonomie și libertate de decizie

-accentuează simțul de responsabilitate

-resimțirea muncii depuse feedback-ul direct

-interferența substructurilor

-realizarea delegării

-distanța ierarhică mai mică

-fluxul informațional mai rapid

-comunicarea mai eficientă, axată pe sarcină

Ca limite ale metodei putem aminti separarea și concurența prea puternică între diferitele echipe ce pot duce la formare unor culturi de grup ce prezintă rupturi față de cultura organizațională a firmei. În schimb, modelul corespunde perfect tendinței generale de descentralizare a firmei mari.

CAPITOLUL V

APLICAȚII, PROPUNERI, CONCLUZII

Acest capitol are ca scop prezentarea unor modalități de aplicare ale metodelor de evaluare prezentate în cadrul Capitolului 3. În prima parte a capitolului se prezintă câteva aspecte generale despre S.C EURO-CONSTRUCT S.A. și o aplicație privind evaluarea satisfacției muncii, aplicând și modelul AB factorial, urmând în a doua parte concluzii și propuneri.

5.1. Aplicație la SC EUROCONSTRUCT SA

5.1.1. Elemente de identificare

Tabel 5.1

5.1.2. Scurt istoric

În cadrul societății își desfășoară activitatea:

-un șantier de construcții-montaj cu lucrări în țară

-baza de producție industrială care produce și vinde betoane și mortare proaspete, prefabricate din beton simplu și armat, confecții de metal și lemn, fasonări de oțel-beton

-baza de producție industrială în Timișoara care produce și vinde betoane și mortare proaspete. tuburi din beton pentru canalizări, bolțari pentru zidărie

-un laborator de analize pentru materiale de construcții

-depozit și magazii de materiale de construcții

De asemenea, S.C.EUROSCONSTRUCT SA desfășoară activități de:

-proiectare, intabulări imobiliare, evaluări de active și patrimoniu

-comercializare de materiale de construcții, prin magazin propriu

-gospodărie comunală și închirieri spații, altele decât locuințe

5.1.3. Obiectul de activitate

S.C. EUROCONSTRUCT SA desfășoară o activitate ce cuprinde:

-studiul condițiilor generale și formarea cadrului indispensabil adaptării structurilor societății la condițiile economiei de piață

-studii privind urbanizarea terenurilor stabilite în planurile de sistematizare –studii de amplasamente

-studii privind încadrarea în mediul înconjurător și vecinătăți a obiectivelor

-achiziționarea sau concesionarea de terenuri în vederea urbanizării sau a amenajării și comercializarea lor după amenajarea corespunzătoare în țară sau străinătate

-obținerea avizelor și aprobărilor de construcții

-proiectarea de construcții civile, industriale și agrozootehnice sau părți ale acestora amplasate în ansambluri complete sau construcții individuale în țară și străinătate

-contractarea lucrărilor de construcții cu persoane fizice sau juridice în vederea creării condițiilor financiare pentru începerea lucrărilor

-execuția utilităților aferente construcțiilor în România și străinătate

-expertizări tehnice și contabile și evaluări patrirnoniale în construcții prin mijloace proprii sau prin colaborare cu alte persoane

-studii de marketing, și publicitate în domeniul propriu de activitate prezent și viitor

-producerea de mărfuri și materiale din domeniul propriu de activitate

-transportul de materiale sau persoane în țară și străinătate în vederea realizării obiectivelor societății

-import-export și comercializarea de produse, mărfuri, materiale sau servicii legate direct sau indirect de domeniul propriu de activitate în prezent sau în viitor prin unități proprii sau în colaborare cu persoane fizice sau juridice specializate

-reprezentarea în țară a intereselor altor societăți comerciale sau persoane fizice

-societatea poate participa la crearea capitalului altor societăți comerciale în țară și în străinătate în calitate de asociat sau acționar.

-societatea are dreptul să creeze, să comercializeze, să închirieze sau să dea cu chirie licențe livrate direct sau indirect pe propriul domeniu de activitate

-societatea are dreptul să creeze, să comercializeze, să închirieze sau să dea cu chirie utilaje, dispozitive și scule legate direct sau indirect de domeniul de activitate

-societatea poate crea în România sau străinătate agenții, sucursale, depozite, ateliere, magazine sau orice alte activități necesare realizării obiectivelor sale prezente sau viitoare

5.1.4. Principalii indicatori pe anul 2002

Tabel 5.2

5.1.5. Personalul societății

Tabel 5.3

5.1.6. Aplicarea modelului Hackman & Oldham și „DIRECT”

La început am procedat la analiza fișelor-posturilor cu scopul identificării aptitudinilor și aspirațiilor personale și profesionale pe baza cărora se pot motiva anumite nevoi și cerințe, urmărind construirea în condiții mai eficiente și mai eficace a programului de motivare. Fișa postului în compartimentul financiar-contabil la societatea comercială Euroconstruct S.A . cuprinde informații cu privire la atribuțiile de serviciu, furnizând prea puține date despre aptitudinile personale necesare. Cu toate acestea, s-au desprins următoarele elemente:

-Aptitudini personale (personal skills): comunicare, spirit de responsabilitate, inteligență, coordonare

-Aptitudini profesionale (profesional skills): cunoștințe de bazele contabilității, Contabilitate financiară și de gestiune, Finanțele întreprinderii

În majoritatea cazurilor, pregătirea angajaților este medie, la nivel de liceu economic, doar trei dintre aceștia având o pregătire de nivel superior. Având în vedere aceste considerente, și faptul că nu există definite elementele fisei postului, nu s-a putut proceda nemijlocit la aplicarea modelului AB factorial. De aceea pentru a identifica potențialul motivator al acestor posturi s-a aplicat modelul Hackman&Oldham, dar pentru determinarea principalelor motive și motivații ale angajaților s-a aplicat metoda "DIRECT".

a) Metoda Hackman&Oldham

Modelul se aplică pentru a identifica potențialul motivator al slujbei. S-a împărțit angajaților din compartimentul financiar-contabil chestionarul următor:

-Ce varietate există în munca dumneavoastră, în munca de zi cu zi?

-În ce măsură activitatea dumneavoastră are o finalitate concretă?

-Cât de importantă este munca dvs.?

-Cât de multă autonomie vă permite postul ocupat?

-În ce măsură vă oferă munca informații directe despre performanțele obținute?

Pentru fiecare din ele 5 întrebări, cei 8 angajați din compartiment au acordat calificative între 1 (minim) și 7 (maxim) puncte, păstrându-se anonimatul celor chestionați în cadrul prezentării de față – rezultatul fiind prezentat în tabelul următor:

Tabel 5.4

S-a determinat indicatorul MPS (potențialu1 motivator al slujbei), valoarea acestuia fiind:

MPS=(punctaj I1+ punctaj I2 +punctaj I3):3x(punctaj I4)x(punctaj I5)

– Pe compartiment (considerând mediile):

MPS = (1.75+6.37+5.25):3×3.50×4.37=68.06

– Pe posturi:

MPSl=(2+6+5):3x4x5=86.6 -angajat 1

MPS2=(l+7+6):3x5x6=139.8 -angajat 2

MPS3=(3+6+5):3x2x4=37.28 -angajat 3

MPS4=(2+7+7):3x3x4=63 .96 -angajat 4

MPS5=(2+6+7):3x5x6=150 -angajat 5

MPS6=( I +6+4):3x2x3=21.96 -angajat 6

MPS7=(2+7+5):3x3x4=55.92 -angajat 7

MPS8=(1 +6+3):3x4x3=39.96 -angajat 8

Având în vedere că valoarea maximă a indicatorului în toate cazurile ar trebui să fie 343, iar valorile calculate se abat cu mai mult de 50% atât pe ansamblu, cât și separat, pe fiecare angajat, situația poate fi considerată critică din acest punct de vedere, postul în sine având un potențial motivator redus. Cele mai mici valori s-au atins la criteriile varietate și autonomie, evaluarea medie în cazul feedback-ului direct recepționat și o cotare destul de bună la importanța și identitatea muncii.

a) Metoda "Direct" a fost aplicată cu scopul identificării motivațiilor fiecărui angajat din compartiment, încadrându-l într-una din categoriile

– Senzitiv

– Intuitiv

– Gânditor

– Sentimental

Procedura aplicată și textul au fost descrise în capitolul 3, programul 3.2.2.

Rezultatul testului se prezintă după cum urmează

Angajat 1: Întrebarea nr.34 8 puncte

Întrebarea nr. 13 7 puncte

Întrebarea nr.20 6 puncte

Întrebarea nr.17 5 puncte

Întrebarea nr. 18 4 puncte

Întrebarea nr.8 3 puncte

Întrebarea nr.12 2 puncte

Întrebarea nr.14 1 punct

pentru senzitiv 7 puncte

pentru intuitiv 4 puncte

pentru gânditor 11 puncte

pentru sentimental 1 punct

În concluzie, angajatul 1 este preponderent gânditor, fiind motivat de competiție, exercitarea competențelor și statut intelectual, de câștigul înalt și securitate în privința păstrării postului.

Angajat 2: Întrebarea nr.18 8 puncte

Întrebarea nr.8 7 puncte

Întrebarea nr.14 6 puncte

Întrebarea nr.30 5 puncte

Întrebarea nr.31 4 puncte

Întrebarea nr.33 3 puncte

Întrebarea nr.34 2 puncte

Întrebarea nr.23 1 punct

pentru senzitiv 1 punct

pentru intuitiv 8 puncte

pentru gânditor 7 puncte

pentru sentimental 6 puncte

Deci angajatul 2 este preponderent intuitiv, fiind motivat de independență, promovarea într-o funcție superioară, recunoaștere și siguranța păstrării locului de muncă.

Angajat 3:

Întrebarea nr.20 8 puncte

Întrebarea nr.29 7 puncte

Întrebarea nr.13 6 puncte

Întrebarea nr.35 5 puncte

Întrebarea nr.38 4 puncte

Întrebarea nr.17 3 puncte

Întrebarea nr.34 2 puncte

Întrebarea nr. 3 1 punct

pentru senzitiv 11 puncte

pentru intuitiv 0 puncte

pentru gânditor 8 puncte

pentru sentimental 0 puncte

Angajatul 3 este preponderent senzitiv, fiind motivat de stabilitate și rapiditate în muncă, respectiv de câștig înalt, precizie și securitate.

Angajat 4:

Întrebarea nr.38 8 puncte

Întrebarea nr.20 7 puncte

Întrebarea nr.29 6 puncte

Întrebarea nr.14 5 puncte

Întrebarea nr.17 4 puncte

Întrebarea nr.35 3 puncte

Întrebarea nr.15 2 puncte

Întrebarea nr.34 1 punct

Pentru senzitiv 3 puncte

Pentru intuitiv 8 puncte

Pentru gânditor 7 puncte

Pentru sentimental 7 puncte

Angajatul 4 este intuitiv, fiind motivat de libertate în timp, precizie, câștig înalt și securitate.

Angajat 5:

Întrebarea nr.37 8 puncte

Întrebarea nr.31 7 puncte

Întrebarea nr.22 6 puncte

Întrebarea nr.19 5 puncte

Întrebarea nr.40 4 puncte

Întrebarea nr.20 3 puncte

Întrebarea nr.36 2 puncte

Întrebarea nr.8 1 punct

Pentru senzitiv 0 puncte

Pentru intuitiv 0 puncte

Pentru gânditor 10 puncte

Pentru sentimental 13 puncte

Angajatul 5 se încadrează în categoria sentimentului, fiind motivat în special de supervizare și influențarea celorlalți, respectiv promovarea în funcție și lucrul sub presiune.

Angajat 6:

Întrebarea nr.28 8 puncte

Întrebarea nr.8 7 puncte

Întrebarea nr.37 6 puncte

Întrebarea nr.20 5 puncte

Întrebarea nr.19 4 puncte

Întrebarea nr.40 3 puncte

Întrebarea nr.29 2 puncte

Întrebarea nr.22 1 punct

Pentru senzitiv 0 puncte

Pentru intiutiv 0 puncte

Pentru gânditor 13 puncte

Pentru sentimental 10 puncte

Angajatul 6 este preponderent gânditor și este motivat de competiție, statutul intelectual pe care i-l conferă slujba, cunoștințele, puterea și autoritatea, precizia și lucrul sub presiune.

Angajat 7:

Întrebarea nr.24 8 puncte

Întrebarea nr.22 7 puncte

Întrebarea nr.6 6 puncte

Întrebarea nr.14 5 puncte

Întrebarea nr.38 4 puncte

Întrebarea nr.8 3 puncte

Întrebarea nr.20 2 puncte

Întrebarea nr.1 1 punct

Pentru senzitiv 1 punct

Pentru intiutiv 10 puncte

Pentru gânditor 20 puncte

Pentru sentimental 5 puncte

Angajatul 7 este preponderent gânditor, motivat deopotrivă de estetică, afilierea la grup, comunitate și competiție.

Angajatul 8:

Întrebarea nr.30 8 puncte

Întrebarea nr.18 7 puncte

Întrebarea nr.17 6 puncte

Întrebarea nr.20 5 puncte

Întrebarea nr.6 4 puncte

Întrebarea nr.13 3 puncte

Întrebarea nr.22 2 puncte

Întrebarea nr.38 1 punct

Pentru senzitiv 3 puncte

Pentru intiutiv 12 puncte

Pentru gânditor 7 puncte

Pentru sentimental 0 puncte

În concluzie, angajatul 8 se încadrează în tipologia intuitivului, fiind motivat în special de câștig înalt, independență, varietatea muncii, libertatea în timp, profit și câștig.

5.2. Concluzii – propuneri

Reluând rezultatele metodei "DIRECT', se poate observă faptul că, există anumite motivații prezente la majoritatea angajaților, cum ar fi:

-siguranța păstrării locului de muncă

– câștigul înalt

– promovarea rapidă într-o funcție superioară

– precizie

Se poate spune că nu s-au exprimat motivațiile subconștientului, majoritatea preocupărilor rămânând orientate spre satisfacerea necesităților de bază. Nu apare deloc nevoia de autoactualizare, prezența preciziei ca factor motivator se poate explica prin natura postului ocupat. Preocuparea pentru asigurarea minimului de trai se poate explica prin conjunctura economică actuală.

Lipsa culturii organizaționale se face simțită în atitudinea angajaților față de firmă, ei neidentificându-se cu obiectivele generale și "modului ei de a fi". De aceea, propun în primul rând definirea acestei culturi, și orientarea strategiei firmei luând în considerare acest aspect.

În al doilea rând, se impune ca necesitate, conturarea unei politici de personal care să urmărească eficientizarea utilizării resurselor umane. 0 premisă pentru aceasta o constituie evaluarea personalului din punct de vedere profesional și al motivațiilor specifice fiecărui angajat.

În acest sens, propun implementarea metodei ședințelor de feed-back care poate avea ca rezultat apropierea angajaților de obiectivele firmei, și implicarea lor în luarea deciziilor.

După aplicarea acestor modele împreună cu rezultatele testelor prezentate în acest capitol se poate proceda la conturarea programului de motivare luând în considerare și potențialul financiar al firmei, alegând tehnici de motivare salariale sau nesalariale.

Propun de asemenea utilizarea metodei "Marble" care fără a presupune vreun efort financiar deosebit poate duce la dezvoltarea culturii organizaționale și la motivarea angajaților, crescând in același timp coeziunea grupurilor de muncă.

Consider oportună aplicarea metodei planurilor de carieră care implică prevenirea comportamentelor indezirabile, fructificarea carierelor târzii ca mentori, mai ales având în vedere vechimea destul de mare a unor angajați. Efectuarea planurilor de carieră individuale pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale, in concordanță cu pregătirea profesională are ca efect stimularea apariției de motivații superioare referitoare la nevoia de autorealizare și autoactualizare permanentă. Astfel se pot adopta pe cale ierarhică obiective noi dezbătute și acceptate în prealabil de subalterni.

Sugerez analiza periodică a cauzelor ce au determinat succesele și insuccesele.

Este utilă reconsiderarea stilurilor de management aplicate, în îmbunătățirea acestora fiind binevenită utilizarea testelor de psihologia managerială și de determinare a capacităților de lider și evaluator al managerilor.

După parcurgerea și analizarea acestor aspecte, va apărea într-adevăr ca o necesitate identificarea cât se poate de exactă a necesităților de motivare în continuare, fiind utilă aplicarea modelului AB factorial. Pe baza acestuia se pot fundamenta deciziile cu privire la optarea pentru o metoda de stimulare a spiritului de echipă, a competiției – țintind creșterea permanentă a valorii individului in corelație cu creșterea valorii firmei.

Trăind intr-o lume a schimbării, este importantă regăsirea unei "constante" care să ofere siguranța înnoirii permanente: 0 M U L.

BIBLIOGRAFIE

1.Bailesteanu Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei, Editura Mirton, 1994

2.Belbin R.M., Management teams: Why they succeed or fail, Editura Heinemann Profesional Publishing, 1981

3.Chelcea A. Si colab., Cunoasterea de sine și a celorlalți, Editura Stiinta și tehnică, 1997

4.Dabu R., Jelici B., Sociologie industriala, Editura de vest, 1995

5.Drucker P.F., Management: tasks, responsabilities, practices, Editura Harper business, 1993

6.Fletcher D., Quality Circles at Wedgwood, Revista Industrial Participation, nr. 578/1982

7.Herzberg F., Mausner B., Lynderman B., The motivation to work, John Willey & Inc, 1959

8.Kovacs S., Management, seminar profesional al Societații de promovare economică al Landului Nord Westfalia, 1996

9.March J., Simon H., Les Organization, Editura Dunod, 1964

10.McGregor D., The human side of enterprise, N.Y., 1960

11 Mullins L.J., Management an organisation behavior, Editura Pittman Publishing, 1993

12.Nicolescu 0., Management, Editura Didactică și Pedagogică, 1992

13 .Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Editura All, 1994

14.Taran N., Managementul inovatiel, Editura Amarcord, 1995