Programul de master: Managementul Resurselor Umane [624179]

Universitatea București
Facultatea de Sociologie și Asistență Socială
Programul de master: Managementul Resurselor Umane
Disciplina: Management strategic

PLANUL STRATEGIC AL S.C. IPROEX
ENERGY MANAGEMENT S.R.L

-Studiu de caz –

Autoare :
Nicoleta Socolovschi (Baciu)

An universitar
2017 – 2018

2
CUPRINS

CAPITOLUL 1 . ANALIZA S.C. IPRO EX ENERGY MANAGEMENT S.R.L . …..3

CAPITOLUL 2. ANALIZA SWOT A SOCIETĂȚII IPROEX ENERGY
MANAGEMENT S.R.L . ȘI A MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL ………………….. .5
2.2. Avantajele competiționale ale organizației ……………………… ………………… 5

CAPITOLUL 3. STRATEGIA SOCIETĂȚII IPROEX ENERGY
MANAGEMENT S.R.L ……………………………………………………….. ………………………….7
3.1. Obiectivele strategice fundamentale ale firmei ……….. ………………………….7
3.2. Determinarea strategiei și modalități de realizare ………………………………7
3.3. Implementarea strategiei ………………………………………………. ………………….9

Concluzii …………………………………………………………………….. ……………………………….11
Bibliografie …………………………………………………………………….. ……………………………12
Anexe …………………………………………………………………………… ………………………………13

3
CAPITOLUL 1.
ANALIZA S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L.

S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L. este o companie relativ tânără, înființată în
iunie 2007 cu scopul de a utiliza cunoștințele și experiența tehnică a fondatorilor în soluții optime
pentru încălzire și instalații sanitare, asigurând maximum de confort și siguranță.
Societatea s -a constituit având asocia t pe fondatorul acesteia care deține și funcția de
Director General , Ion Nicoleta . În momentul înființării, firma avea un număr de șapte angajati (un
director general, trei instalatori, doi tehnicieni service și o secretară) iar serviciile de contabilitate ,
resurse umane și mentenanță IT erau externalizate.
Figura nr. 1.1. Organigrama la înființarea firmei

Firma își justifică apariția pe piață ca urmare a unei slabe dezvoltări a pieței furnizorilor de
soluții de încălzire și climatizare, în care orientarea spre client era pri vită doar ca o lozincă și atât.1
Principalul obiect de activitate îl reprezintă comercializarea, montarea, punerea în funcțiune,
verificarea și întreținerea de echipamente termo -hidro -sanitare (centrale termice, boilere, cazan e,
radiatoare, pompe de căldură, ventiloconvectoare, etc).
În tabelul de mai jos se pot observa principalii indicatori înregistrați în bilanțul S.C. IPROEX
ENERGY MANAGEMENT S.R.L., precum și ev oluția acestora în perioada 2013 – 2016 .
Tabel nr. 1.1. Evoluț ia principalilor indicatori financia ri ai companiei în perioada 2013 – 2016

RON
2013 2014 2015 2016
Cifra de afaceri 2.284.467 1.815.833 2.437.406 1.207.553
Profit net 102.174 3.452 35.980 -330.155
Marjă profit net 4,47% 0,19% 1,48% -27%
Număr salariați 19 19 19 15
Sursa: http://www.risco.ro/verifica -firma/date -financiare/iproex -energy -management -cui-21939595

1 http://iproexem.ro , accesat la data de 26.03.2018.

4
După cum se poate observa din tabelul de mai sus, cifra de afaceri aferentă anului 2016
reprezintă doar 49,54% din cifra de afaceri înregistrată la finele anului 2015 , ceea ce a dus la o
destabilizare financiară a firmei, aceasta fiind cotată, la momentul actual, cu risc foarte mare de a
intra în insolvență, deoarece societatea a înregistrat o pierdere netă în cuantum de 330.155 lei.
Figura nr. 1.2. Comparație între riscul de insolvență al societății cu media riscului de insolvență per grupă

Sursa: https://termene.ro/firma/21939595 -IPROEX -ENERGY -MANAGEMENT -SRL

După cum se poate observa din figura următoare, la nivelul anului 2016, cota de piață a S.C.
IPROEX ENERGY MANAGEME NT S.R.L. a fost de 0.14% la nivelul capitalei, iar la nivel național,
aceasta a reprezentat 0.07%.
Figura nr. 1 .3. Cota de piață pe județ și pe țară a S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L. în perioada
2008 – 2016 (pentru cod caen 7120)

Sursa: https://termene.ro/firma/219395 95-IPROEX -ENERGY -MANAGEMENT -SRL

Firma are un site de prezentare unde sunt detaliate atât serviciile pe care aceasta le
furnizează, precum și tarifele practicate.2

2 http://iproexem.ro.

5
CAPI TOLUL 2.
ANALIZA SWOT A SOCIETĂȚII IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L. ȘI A
MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL

2.1. Analiza SWOT

Puncte tari
 Investiția în noile utilaje și echipamente
performante pentru utilizarea și funcționarea
echipamentelor;
 Perfecționarea și specializarea personalului de
către principalii producători de echipamente care
utilizează energii regenerabile;
 Autorizarea utilizării și accesării programului
de achiziții publice;
 Înființarea departamentelor specializate. Puncte slabe
 Investiții costisitoare în achiziționarea de
echipamente și produs e care utilizează energii
regenerabile, în vederea comercializării și
montării –vs.- termenul lung de aprobare a
subvenționarii progarmului “Casa verde”;
 Potențialul financiar scăzut, lipsa lichiditățlor;
 Portofoliu relativ redus de de lucrări ;
Oportunități

 Cererea nouă și neconsumată pe piață a
echipamentelor care utilizează energii
regenerabile;
 Existența unei piețe nesaturate a potențialilor
utilizatori publici și privați de sisteme de energii
regenerabile;
 Forță de muncă specializată;
 Accesa rea fondurilor europene sau a
programelor de subvenționare pentru cei care
investesc în utilizarea echipamentelor care
funcționează pe bază de energii regenerabile; Amenințări

 Creșterea costurilor pentru menținerea
autorizațiilor și lipsa unor măsuri de susținere a
investitorilor în comercializarea și montarea de
echipamente ce utilizează surse regenerabile;
 Criza economică poate afecta disponibilitățile
financiare ale companiilor dar și fondurile
Europene și naționale pentru programele în
domeniu;
 Birocrația excesivă

2.2. Avantajele competiționale ale organizației

Avantajul competitiv al S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L. a fost și este faptul
că și-a diferențiat produsele și serviciile în funcție de cerințele existente pe piață. Pentru obținerea
acestui avantaj a fost nevoie ca societatea să promoveze în mod diferențiat produsele și serviciile pe
care le oferea, diminuând astfel impactul concurenței, precum și o optimizare a raportului cost -preț.

6
IPROEX ENERGY MANAGEMENT a planificat și implementa t procese necesare pentru
monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire, în scopul:
 demonstrării capabil ității conformității produsului ;
 asigurării îndeplinirii cerințelor le gale și alte cerințe aplicabile ;
 asigurării conformității SMI;
 îmbunătăți rii continue a eficacității SMI

7
CAPITOLUL 3.
STRATEGIA SOCIETĂȚII IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L.

3.1. Obiectivele strategice fundamentale ale firmei

S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L. și-a propus îndeplinirea următoarelor
obiective strategice fundamentale:
 creșterea profitabilității afacerii (cifrei de afaceri): creșterea cu cinci procente a cifrei de
afaceri înregistrată la finalul anului 2015 pentru anul 2017 și 2018, prin obținerea de contracte în
urma desfășurării licit ațiilor. Ca și metode strategice de realizare avem: achiziționarea caietelor de
sarcini, întocmirea și transmiterea ofertei. Termen de realizare: finele anului fiscal 2018.
 creșterea numărului clienților, persoane fizice și persoane juridice cu 30%, față de anul
2015. Ca și strategie s -a stabilit diversificarea ofertei actuale, o promovare adecvată a serviciilor și
produselor oferite de către societatea noastră, precum și realizarea unui studiu de piață. Termen de
realizare: pe rioada ianuarie – decembrie 2018 .
 supravegherea S2 pentru SMICM conform SR EN ISO 9001: 2008, SR EN ISO
14001:2005. este necesară obținerea a două certificate. Măsurile strategice care vor fi implementate:
instruirea personal ului, angajarea unui consultant . Termen de realizare: până la finele anu lui 2018 .
 îmbunătățirea infrastructurii prin achiziționarea de echipamente de lucru performante.
Îndeplinirea acestui obiectiv presupune parcurgerea mai multor etape: cerere de oferte, analiza
ofertelor primite, alegerea furnizorului și contractarea. Termen de finali zare: finele anului 2018.

3.2. Determinarea strategiei și modalități de realizare

Dezvoltarea pieței echipamentelor termo -hidro -sanitare se află în strânsă legătură cu sectorul
imobiliar. De aceea, deoarece în anul 2016 au fost abandonate proiectele imobiliare nefinalizate sau
renunțarea dezvoltatorilor de a începe noi proiecte au afectat în mod direct firmele care ofereau
servicii de instalații termice și sanitare. În aceeași situație se afla și S.C. IPROEX ENERGY
MANAG EMENT S.R.L. , iar premise pentru îmbunătățirea situației nu existau.
Situația bilanț ului de la sfârșitul anului 2016 a confirmat starea critică a societății: vânzările
de centrale termice erau în scădere, numărul lucrărilor de instalații sanitare era foar te mic,
autorizările de punere în funcțiune a centralelor termice aproape că lipseau, rezultat care se reflecta
și în încasările din servicii de întreținere și reparații. Efectele asupra rezultatului financiar nu au
întârziat să apară iar S.C. IPROEX ENERG Y MANAGEMENT S.R.L a început să își desfășoare
activitatea în pierdere, costurile cu personalul, întreținerea și funcționarea firmei depășind veniturile
din încasări.
Presiunea din partea furnizorilor devenea tot mai acută, aceștia doreau menținerea sub ma rca
lor doar a agenților care îi reprezentau prin cifră de afaceri mare, prin comercializarea produselor și

8
asigurarea unui flux continuu de vânzări. Situația critică din piață a făcut tot mai acerbă concurența
pe același sector de activitate, prețurile pe ntru aceleași tipuri de echipamente sau servicii să fie în
scădere. Lipsa lucrărilor a dus la incertitudini în rândul salariaților preocupați de siguranța frontului
de lucru, aceștia fiind în concediu fără plată până la apariția unor noi lucrări. Colaborat orii de
servicii externalizate (contabilitate, IT, resurse umane) nu au acceptat renegocierea contractelor în
vederea reducerii costurilor.
Insatisfacția față de situația dată și presiunile la care a fost supusă S.C. IPROEX ENERGY
MANAGEMENT S.R.L. a deter minat managerul general să adopte o cale de redresare prin
elaborarea unei schimbări revoluționare, bazată pe regândirea structurii organizației, redefinirea
misiunii, schimbarea strategiei și a obiectivelor organizației.

Obiective
Managementul S.C. IPROE X ENERGY MANAGEMENT S.R.L dorea repoziționarea pe piață
și satisfacerea completă a cerințelor clienților, îmbunătățirea relațiilor cu stakeholderii, achitarea cât
mai rapidă a datoriilor, asigurarea unui front de lucru pentru salariați, creșterea performan țelor
organizației, atragerea de noi clienți (din sectorul public și privat), reducerea cheltuielilor
concomitent cu creșterea lichidităților iar pe termen mediu, creșterea cotei de piață.
După o analiză a pieței prin compararea serviciilor oferite în ace lași domeniu, a prețurilor
pentru aceeași gamă de produse, a canalelor de distribuție și a modului de promovare a produselor
și serviciilor oferite de concurență, pentru stabilirea modalității de realizare a schimbării
organizaționale, managerul general a hotărât extinderea afacerii în domeniul energiilor regenerabile.
Utilizarea energiilor regenerabile la încălzirea locuințelor reduce costurile energetice cu
aproximativ 40% față de încălzirea tradițională pe bază de gaze.
Un aspect important este de amint it că programul “Casa Verde” a fost inițiat de Ministerul
Mediului prin subvenționarea echipamentelor de încălzire pe bază de energii regenerabile în anul
2008, iar în 2015 acesta a fost relansat și este în vigoare și în 2018.
Piața de produse și servicii de instalații termice este o piață eterogenă unde există diferențe
între consumatori și este posibilă o grupare a acestora, în funcție de anumite caracteristici, ce pot fi
abordate împreună sau în mod distinct. Clienții se urmăresc a fi în principal instit uțiile publice și
private, dezvoltatorii de complexuri imobiliare, care sunt interesați de accesarea fondurile europene
și investirea în echipamente și instalații care utilizează energii regenerabile.

9
Nr. Crt. Obiective strategice Opțiuni strategice Termen de finalizare Efecte scontate
1. Creșterea cu 10% a cifrei de
afaceri – Diversificarea ofertei
societății
– Creșterea cotei de piață 31.12.2018

Crearea premiselor de
supraviețuire ale
S.C. IPROEX ENERGY
MANAGEMENT S.R.L. și
consolidarea acesteia pe
piața instalațiilor sanitare
și de gaze 2. Creșterea cu 5% a profitului – Valorificarea superioară a
infrastructurii de care dispune
societatea 31.12.2018
3. Evaluarea cantitativă a pieței
specifice și a principalelor
tendințe – Elaborarea de studii
de piață
– Identificarea de noi
clienți, persoane
fizice și juridice 01.03.2018

31.12.2018 – Creșterea cotei de piață
– Creșterea cifrei de
afaceri

4. Implementarea unui marketing
înalt calitativ – Definirea unei politici
diferențiate și atractive pentru
clienții vechi 31.12.2018 – Creșterea
competitivității societății
pe piața instalațiilor
sanitare și de gaze
5. Creșterea calității procesului
de aprovizionare a societății – Crearea unei baze de date
care să cuprindă furnizorii
– Stabilirea modalităților de
optimizare a stocurilor la
materii prime și materiale 01.05.2018

01.04.2018 – Reducerea cheltuielilor
cu exploatarea
– Reducerea consumului
de materii prime și
materiale
6. Introducerea de
servicii și produse noi,
respectiv extinderea afacerii în
domeniul energiilor
regenerabile.
Încheierea de noi contracte cu
colaboratorii și furnizorii de
echipamente ce utilizează
energii regenerabile (Ferroli,
Bosch, Viessmann, Romstal
etc) – relansarea programul “Casa
Verde” în anul 2015
– obținerea de noi licențe și
autorizații pentru utilizarea,
montarea și punerea în
funcțiune a echipamentelor pe
bază de energii regenerabile –
Angajarea de ingineri
specialiști în utilizarea și
asigurarea de service și
întreținere pentru aceste
echipamente;
– Participarea la cursuri de
perfecționare, calificare și
atestare a personalului pentru
utilizarea și montarea noilor
tipuri de echipamente și
produse 31.12.2018 – Creșterea cifrei de
afaceri
7. Înființarea de noi
departamente: financiar,
comercial, tehnic și resurse
umane – Angajarea de personal cu
studii superioare în domeniul
MRU, contabilitate și tehnic 31.12.2018 – Creșterea calității
activităților desfășurate
-Creșterea eficienței și
eficacității
8. Creșterea productivității
muncii pe salariat cu 15% -Creșterea responsabilității
individuale și pe echipe de
lucru 31.12.2018 -Clarificarea
competențelor și
responsabilităților
salariaților
9. Achiziția de noi tehnologii:
aparate de măsură și control,
analizoare, echipamente de
lucru;
-Reorganizarea fluxurilor
tehnologice
– Introducerea de tehnologii
moderne, nepoluante,
performante 31.12.2018 -Reducerea consumului
cu materiile prime
-Creșterea profitului
– Creșterea calității
produselor oferite
clienților

3.3. Implementarea strategiei

La nivelul anului 2017 și 2018, S.C. IPROEX ENERGY MANAGEMENT S.R.L .a investit în
obținerea de licențe și autorizații pentru participarea la licitații publice precum și pentru
comercializarea și montarea de panouri solare, o piață în creștere chiar și în acea perioadă. S -au
făcut noi angajări și s -au oferit cursuri de spe cializare pentru angajații existenți, s -a creat un

10
departament de contabilitate internă și de resurse umane, un departament de vânzări, un serviciu
call-center, un departament tehnic, s -au incheiat contracte noi cu furnizori de echipamente și s -a pus
accen t pe fidelizarea clienților prin lansarea de pachete și servicii promoționale. De asemenea, site –
ul a fost îmbunătățit având o structură nouă, mai accesibilă și conținând o gamă largă de produse și
accesorii. Persoana care a proiectat și implementat schimb area a fost Directorul General afectâ nd
întreg personalul existent. Putem menționa că strategia schimbării a fost una bazată pe putere
deoarece este singura persoana cu funcție de decizie și capabilă să identifice și să implementeze
schimbarea, a fost mana gerul general, folosindu -se de statutul pe care îl deține în organizație pentru
a comunica și implementa schimbarea.
Modul prin care s -a comunicat schimbarea a fost direct, organizându -se o ședință în care le –
au fost aduse la cunoștința angajaților situați a critică a fi rmei de la sfârșitul anului 2016 și nevoia de
schimbare.

Figura nr. 3.1. Actuala organigramă a societății

11
CONCLUZII

O anchetă făcută la începutul anilor ’80 privind practica planificării strategice, în cadrul a 76
firme din SUA, Marea Britanie, Franța, Țările de Jos, Suedia și Japonia pune în evidență faptul că
majoritatea firme lor făcuseră apel la metode formalizate de analiză și ajutor în formularea
strategiilor.
Totuși, cercetările efectuate au pus în evidență faptul că între analizele abstracte strategice
dorite de conducere și acțiunea lor reală există o diferență a preciabilă. Efectiv, în marea majoritate a
firmelor stu diate poate fi constatată o distorsiune între ceea ce este planificat și ceea ce este
controlat. C ontrolul activităților cotidiene câștigă teren în detrimentul con trolului derulării
strategiei. Î n plus, urmărirea obiecti velor cantitative precise este privilegiată în raport cu cea vizând
aspectele calitative. în același spirit, contrar imaginii ideale a firmei „strategice”, se remarcă
importanța mai mică acordată funcțiunilor de adaptare tehnologică (funcțiunea de cercetare –
dezvoltare) ș i socială (funcțiunea de p ersonal), funcțiuni esențiale în succesul unei strategii.
Paradoxal, la prima vedere, mana gerii care au reușit au fost cei care nu formula seră nici
obiective detaliate precise, nici planuri direc toare precise. Este indiscutabil faptul că succesul unei
strategii depinde de managementul firmei, iar pentru aceasta un bun manager va trebui să aib ă drept
preocupare principală obținerea unei coerențe între mij loacele și resursele de care dispune în funcție
de con strângerile economice și politice la care trebuie să facă față, și nu neapărat cantonându -se de
un an samblu de obiective precise și deta liate.

12
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure , V. (coord.) (2002), Marketing, ed. a II -a. București: Ed . Uranus.
2. Băcanu, B. (2006). Practici în management strategic. Metode și studii de caz . Iași:
Ed. Polirom.
3. Băcanu, B. (2014). Antistrategic management. Teorie și studii de caz . Iași: Ed.
Polirom.
4. Brătianu, C., Turcoiu, T. (2009). Management strategic și de risc . București: Ed.
Paideia.
5. Capet, M., Causse, G., Meunier, J. (1986). Diagnostic, Organisation, Planification
d'Entreprise . Paris: Edi tions Economica -Gestion, Tome 1.
6. Certo, C. S. (2002). Managementul modern . București: Ed. Teora.
7. Deac, V., Bâgu, C. (2000). Strategia firmei . București: Ed. Eficient.
8. Dumitrescu, M. (2002). Strategii și management strategic . București: Ed.
Economică.
9. Johns on. G., Whittington, R., Scholes, K. (2011). Exploring Strategy . Harlow:
Financial Times Prentice Hall.
10. Naneș, M. (2000). Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției .
București: Ed. C.H. Beck.
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1996). Strategii manageriale de firmă . București: Ed.
Economică.
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizației .
București: Ed. Universitară .
13. Popa, I. (2004). Management strategic . București: Ed. Economică.
14. Robson, C. (1993). Real World Research . Oxford: Blackwell.
15. Rumelt, R.P. (2011). Good strategy Bad strategy: The Difference and Why It
Matters . Ney York: Crown Publishing.
16. Russu, C. (1999). Management strategic . București: Ed. All Beck.
17. Tanțău, A.D. (2003). Management strategic . București: Ed. Economică.
18. Thiétart, A. (1990). La stratégie d'entreprise . Paris: Mc GrawHill.
19. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy .
N.J.: Pearson Prentice Hall.
20. http://iproexem.ro
21. http://www.risco.ro

13
ANEXE

Figura 1. Diploma obținută de IPROEX ENERGY MANAGEMENT

Sursa: https://membri.listafirme.ro/top_2017/diploma_1495258.htm

Figura 2. Site -ul IPROEX ENERGY MANAGEMENT

Sursa: http://iproexem.ro