Programul de master: Managementul Resurselor umane [308847]

[anonimizat]:  Managementul Resurselor umane

Diagnoza organizațională

Stilul de comunicare și efectul ei asupra echipei

Coordonatorul lucrării:

Prof. univ. dr. MIHAELA STOICA

Studentă

BRÎNDUȘESCU BIANCA

2020

CUPRINS

Capitolul 1. Abstract

În această lucrare de dizertație s-a încercat observarea celui mai eficient stil de comunicare al unui lider pentru o mai bună transmitere a ideilor la nivelul echipei. [anonimizat]. Pentru a putea determina acest stil au fost aplicate două seturi de teste și un interviu.

Testele aplicate au fost “[anonimizat]” și “Chestionar de comunicare verticală în organizații”. Chestionarul SC și interviul au fost aplicate pe patru lideri. Chestionarul de comunicare verticală a fost aplicat pe un eșantion de treizeci de oameni selectați din cadrul echipelor conduse de către cei patru lideri intervievați. Am dori să menționăm faptul că în urma chestionarului SC toți liderii au avut ca stil principal stilul asertiv; pentru a putea face o comparație validă între cele două teste s-au comparat stilurile de comunicare secundare.

În urma analizării rezultatelor am putut observa o bună corelare între stilul de comunicare secundar rezultat în urma chestionarului și răspunsurile la interviu. După interpretarea răspunsurilor date la testul secundar am ajuns la concluzia că cel mai bun stil de comunicare secundar utilizat de către un lider este cel manipulativ.

In this paper we tried to determine the most efficient communication style for a leader at a team level. [anonimizat]. [anonimizat].

The tests applied are “[anonimizat]” and “Questionnaire for vertical communication in organisations”. For the interview and CS Questionnaire we had four team leader volunteers. The vertical communication questionnaire was applied on a sample of thirty people which were selected from the teams ran by the team leaders that participated in the study. [anonimizat]. To be able to make an analysis between the vertical communication and the communication style we compared the secondary style.

When the results for this test were finalized we could see a clear correlation between the secondary communication style and the interview answears. The outcome for the second test showed us that the best secondary communication style for a team leader is the manipulative type.

Capitolul 2 – [anonimizat].

[anonimizat] o statistică. Cele două teste au fost preluate din cartea “DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ” scrisă de prof. univ. Mihaela Stoica[1]. Denumirea celor două teste este: “[anonimizat]” și “Chestionar de comunicare verticală în organizații”.

Pe parcursul lucrării am trecut prin următoarele teme:

Definirea comunicării;

Importanța comunicării în cadrul unei echipe;

Definirea comunicării organizaționale;

Definirea stilului de comunicare;

Definirea interviului.

Pentru acest studiu am cerut ajutorul câtorva echipe voluntare din cadrul firmei în care lucrez. Pe baza echipelor formate am aplicat Chestionatul SC pe liderii echipei și Chestionarul de comunicare verticală pe restul participanților. După calculare rezultatelor am format o statistică.

De asemenea, am încercat să aflu opinia liderilor față de comunicare la nivelul echipelor. Acest lucru l-am făcut printr-un interviu individual de aproximativ două ore. Pe parcursul interviului am trecut prin următoarele teme:

Recrutare: CV, interviu, perioadă de probă;

Motivarea echipei;

Conflicte, greșeli, problemele angajaților și abordarea lor;

Impactul angajaților asupra echipei.

Prin diferitele trepte pe care le-am parcurs în timpul interviului putem observa și diferitele tipuri de personalități și abordările lor față de echipa creată.

Capitolul 2.1 – Importanța comunicării organizaționale

Comunicarea este actul prin care se transmit informații unei entități sau grup printr-o metodă comună de înțelegere cu ajutorul unor semne, simboluri sau limbaj.[2] Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi (comunicare interpersonală), dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice (comunicare organizațională) care, desigur, include comunicarea dintre persoane.

În cadrul unei organizații comunicarea la nivel de echipă are un rol foarte important, deoarece aceasta asigură evitarea sau repararea greșelilor și conflictelor, precum și crearea unor conexiuni între membri. Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia.

Managerii au diferite roluri, în funcție de modul în care comunică:

Roluri interpersonale. Astfel managerul poate fi lider, persoană de legătură sau figură reprezentativă

Roluri informaționale. În acest caz managerul poate fi monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt.

Roluri decizionale. Acest lucru se manifestă în momentul alegerii variantei optime. Managerul este întreprinzător, rezolvă disfuncționalități și poate fi responsabil cu alocarea de resurse.[7]

Pentru a îndeplini aceste roluri, managerul va trebui să se folosească de următoarele funcțiuni ale comunicării:

Funcția de informare = prin toate mijloacele posibile, se vor monitoriza informațiile interne și externe

Funcția de comandă și instruire = astfel se va asigura unitatea și coeziunea organizației în direcția obiectivelor stabilite.

Funcția de influențare și convingere = controlează informația și comportamentul angajaților

Funcția de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației

Un factor important în siguranța la locul de muncă este crearea unui mediu dinamic în care angajații își pot exprima liber îngrijorările ce pot apărea. Concentrarea pe problemă și evitarea dezbaterii între cine a greșit și cine are dreptate este important și un factor major pentru succes.

Atingerea unui scop sau satisfacerea unei dorințe pot fi îndeplinite cât mai rapid și eficient cu ajutorul unei echipe. Energia depusă de un singur om pentru un proiect de aceeași scală ar fi deosebit de obositor. Echipa poate ajuta ca participanții săi să își atingă potențialul maxim. Însă și calitatea comunicării este vitală iar aceasta depinde de: înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți, capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.

Pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie și a citi, deci pentru a comunica. Acestea sunt niște motive pentru care comunicarea la nivel de echipă este vitală.

Capitolul 2.2- Stiluri de comunicare

Fiecare persoană are un stil diferit de comunicare, un mod de a interacționa și de a împărtăși informații cu alte persoane.

Psihologii consider că există patru tipuri de comunicare: non-agresiv, agresiv, manipulator și asertiv[3]. Este important să înțelegem aceste moduri de comunicare și de ce le folosim:

Stilul non-agresiv (pasiv) – sunt caractere pasive. Ei tind să fugă mai degrabă decât a înfrunta oamenii. Se poate manifesta printr-un exces de amabilitate și conciliere însoțită de cedarea către alții a dreptului de a decide. La baza acestor manifestări stă o teamă de a nu fi judecat

Principala caracteristică a stilului de comunicare pasiv este evitarea exprimării nevoilor și dorințelor, mai ales în situațiile în care acestea sunt în opoziție cu cele ale majorității sau ale unei alte persoane. Din acest motiv, deseori, frustrările se acumulează, iar persoanele cu stil pasiv de comunicare vor avea izbucniri de furie intensă în conflicte minore. Asemenea izbucniri sunt urmate apoi de rușine și vinovăție și de întoarcerea la stilul pasiv de comunicare.

Comunicatorii pasivi au un slab contact vizual cu ceilalți, o postură a corpului de supunere, tind să vorbească încet și puțin. Din acest motiv, oamenii care comunică in mod predominant pasiv, se vor simți:

anxiosi pentru ca simt ca nu au control asupra propriei vieți

depresivi pentru că se simt lipsiți de speranță sau blocați într-o situație/stare emoțională

plini de resentimente fiindcă propriile nevoi nu sunt îndeplinite

Stilul agresiv – atitudinea de atac. Aceștia au tendința de a fi mereu în fața, de a se impune cu orice preț. Pentru a domina orice mijloc este utilizabil: înfricoșarea, răzbunarea, compromiterea celorlalți. Această atitudine stimulează agresivitatea și are ca efect pentru persoana in cauză sentimentul de a nu fi iubită, fapt ce o face și mai agresivă. Este specific persoanelor care „luptă” pentru propriile drepturi fără a se gândi să respecte drepturile celor din jur.

De obicei, acest stil de comunicare este ușor de identificat în diferite circumstanțe. Este deseori însoțit de un ton ridicat al vocii, o postură a corpului dominantă, amenințări mai mult sau mai putin subtile, critică, insulte, încercări de intimidare.

Cei care folosesc comunicarea agresiva sunt impulsivi, au o slabă toleranță la frustrare, acționează amenințător, nu ascultă de ceilalți, îi întrerup frecvent și în general nu dau dovadă de respect față de cei din jur.

Ca urmare, persoanele cu stil agresiv de comunicare:

stârnesc repulsie și frică celor din jur

se distanțează de cei din jur, ajungând să fie izolați –

deoarece dau vina deseori pe cei din jur, nu își pot rezolva propriile probleme,

Stilul manipulator (pasiv-agresiv) – ei au preferința unui rol de culise. Persoana evită să spună deschis ce gândește, își schimbă opiniile după cele ale interlocutorului și stă în preajma celor mari și puternici. Persoanele din această categorie urmăresc ca ceilalți să facă ce ar dori ele fară ca acest lucru să presupună confruntari. Joacă roluri, își ascund slăbiciunile și se tem de marginalizare.

E un mod de a comunica în care oamenii par să fie pasivi la suprafață, când în realitate reacțiile lor exprimă furie și agresivitate. Oamenii care dezvoltă un astfel de stil de a comunica, se simt lipsiți de putere, blocați și plini de resentimente, incapabili de a se confrunta în mod direct cu ceea ce îi deranjează.

Stilul de comunicare pasiv agresiv apare când oamenii:

întâmpină dificultăți în a-și recunoaște furia

se enervează însă nu se confruntă cu persoana sau situația care îi deranjează

au expresii faciale care nu corespund cu ceea ce spun – de exemplu, zâmbesc când îi critică pe cei din jur

folosesc sarcasmul și neagă problemele

sunt in aparență cooperanți, însă fac lucruri pentru a deranja sau a-i enerva pe ceilalți

O persoană cu un stil de comunicare pasiv-agresiv stârnește nenumărate resentimente din partea celor din jur și repulsie, nereușind să aibă relații autentice cu cei din jur.

Stilul asertiv – atitudinea constructivă, capacitatea de auto-afirmare, exprimare onestă, directă a opiniilor fară agresivitate, urmărirea intereselor proprii fară lezarea altora. Știe să asculte, dispusă să înțeleagă, fară jocuri de rol, se bazează pe sine. Cea mai bună atitudine, deoarece permite atingerea scopului fară a-i leza pe alții, ba chiar câștigându-le simpatia. Este un stil de comunicare în care oamenii iși exprimă în mod clar și politicos opiniile și emoțiile, afirmându-și si cerându-și drepturile, fără a-i deranja pe cei din jur.

Comunicatorii asertivi:

își respectă interlocutorul și șl ascultă fara a-l întrerupe

își susțin părerile cu argumente logice, fără a simți nevoia să atace persoana cu care

comunică, dacă aceasta nu este de acord cu ei și au o postură relaxată și un ton calm.

Capitolul 2.3- Interviul de selecție

Formarea unei echipe poate deveni o adevărată bătălie: trebuie analizată situația individuală a echipei, cercetați potențialii candidați și testați noii veniți.

Înaintea cercetării candidaților ideali un lider trebuie să ia în calcul criteriile sale de căutare cât și echipa existentă până în acel punct. Dacă aceste criterii au fost stabilite urmează perioada de recrutare. Candidații ideali urmează să fie supuși unui interviu în cadrul căruia se vor alege noii angajați. Există mai multe modalități de a structura un interviu, însă cele mai importante sunt:

Formularea întrebărilor pe baza unei analize prealabile a sarcinilor și competențelor necesare pentru a performa în jobul respectiv.

Adresarea acelorași întrebări în aceeași ordine tuturor candidaților.

Cea mai mare parte a interviului este alcătuită din întrebări situaționale și comportamentale

Evaluarea este făcută pe o fișă care are pentru fiecare întrebare o scală cu ancore comportamentale.

Fiecare candidat este evaluat de cel puțin doi intervievatori instruiți (simultan sau secvențial)

Inițial este esențială construirea unui model de competențe pe baza unui proces de analiză a muncii. Sunt identificate competențele strict necesare pentru a performa, sunt definite aceste competențe și sunt formulați mai mulți descriptori comportamentali (propoziții care descriu comportamente observabile direct) care să ilustreze fiecare competență în parte.

Perioada de probă este cea mai importantă atât pentru noul angajat cât și pentru angajator, deoarece în această perioadă noul venit trebuie integrat în noua sa echipă și se poate observa cel mai ușor potențialul său pe termen lung: capacitatea de a învăța, adaptabilitatea, comportamentul la stres etc. Ea este o perioadă de verificare a cunoștințelor și abilităților unui nou angajat la începutul colaborării sale cu angajatorul. Perioada de proba durează de obicei între trei și patru luni.

Atât în tipul perioadei de probă cât și după este importantă crearea unei legaturi profesionale bazată pe comunicare și respect între superiori și subalterni. Dacă această legatură este făcută corect, motivarea angajaților cât și disiparea conflictelor se poate face cu o mai mare ușurință și înțelegere.[4]

Capitolul 2.4- Tipuri de comunicare organizațională

Într-o organizație putem întalni două tipuri de comunicare: orizontală și verticală.[5]

Comunicarea orizontală în organizație se refera la comunicarea ce are loc între persoane cu același statut profesional, cuprinzând atât comunicarea interdepartamentală cât și cea intradepartamentală. Comunicarea orizontală reprezintă mesajele trimise de la egal la egal, de la acelasi nivel ierarhic (manager catre manger, muncitor catre muncitor); acest tip de comunicare facilitează împărtășirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme, dezvoltă satisfacția angajaților în legatură cu locul de muncă. Un avantaj al acestui tip de comunicăre este faptul că  motivația membrilor de a-și împărtăși informația și ideile tinde să fie natural, așadar puternică.

Comunicarea verticală este omniprezentă într-o corporație. Fară ea o companie nu ar putea funcționa. Comunicarea verticală este procesul prin care ordinele vin de sus în jos (tip descendent), sau informațiile vin atât de sus în jos cât și de jos în sus (tip ascendent). Fără acest tip de comunicare între lider și echipă pot apărea confuzii sau chiar conflicte. În acest mod se realizează comunicarea obiectivelor, oferirea de informații și feedback privind activitatea.

Comunicarea verticală ascendentă se desfășoară de la subordonat către manager. Astfel, rolul comunicarii ascendente este acela că asigură feedback. Efectele unei asemenea comunicări sunt însemnate, atât asupra productivității, cât și asupra climatului de lucru. Fără informații de la subordonați, managerii nu ar avea la dispoziție datele necesare desfășurării muncii lor și nici nu ar avea informații despre modul de îndeplinire a sarcinilor de către angajați, de rezolvare a problemelor întâmpinate de către aceștia din urmă. În lipsa comunicării ascendente, problemele se acutizează și sunt mai greu de rezolvat.

Avantajele comunicării ascendente sunt:

ajuta managerii să înțeleagă problemele profesionale ale subordonaților și grijile lor personale;

îl ajută pe manager să țină legatura cu atitudinile și valorile subordonaților și poate asigura informații necesare în luarea deciziilor;

îi ajută pe subordonați să participe și să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivația;

Comunicarea descendentă se desfașoară de la manager la subordonat. Prin acest tip de comunicare managerul își poate exercita funcțiile specifice (planificare, coordonare, organizare, control, etc): comunicarea obiectivelor pe termen lung și scurt; modul dorit de organizare a activității; transmiterea deciziilor luate și a procedurilor prin care vor fi puse în practică.

O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul subordonaților la nivelul organizației ci și relaționează diferite niveluri ierarhice în funcție de nevoile existente.

Gibb a descris două tipuri de climat în cadrul unei organizații: defensiv și suportiv.

Tipul suportiv este empatic, egalitarian, spontan și este un factor determinant pentru eficiența unei organizații deoarece încurajează participarea și implicarea angajaților. Climatul de cooperare, suportiv, este generat de un manager care:

– are o atitudine descriptivă; este orientat spre probleme;

– manifestă spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți, transparență a deciziilor; manifestă empatie, respectă sistemul de valori al celorlalți;

– adoptă o poziție de egalitate, minimizează diferențele de statut și putere, manifestă respect;

– este maleabil și acceptă posibilitatea de a-și schimba comportamentul sau punctul de vedere

Tipul defensiv este evaluativ și cenzurant. El cauzeaza crisparea și autocenzura angajaților. Climatul defensiv este generat dacă managerul:

– Manifestă o atitudine permanentă de evaluare și de control;

– Calculează totul dinainte încercând totuși să lase impresia că alții iau deciziile;

– Este dezinteresat de problemele sau punctele de vedere ale celorlalți;

– are o atitudine de superioritate bazată pe funcția pe care o ocupă și pe puterea pe care aceasta o presupune și sugerează starea de inferioritate a celorlalți;

– Demonstrează în mod ostentativ siguranță excesivă de sine, dar cu o rigiditate a punctelor proprii de vedere, considerându-se îndreptățit să învingă în orice conflict.

Capitolul 3 – Obiective și metodologia cercetării

Capitolul 3.1 Obiectivele lucrării

Comunicarea este una dintre cele mai vitale metode de conectare între oameni. Cu ajutorul ei ne putem crea sau distruge relații.

În cadrul unei companii aceasta poate aduce o echipă mai aproape sau o poate destrăma. De aceea, stilul de comunicare al liderilor este primul pas spre o legătură cât mai strânsă la nivelul întregii echipe. Pe cât de apropiat este stilul acestuia față de cel al echipei cu atât putem observa o comunicare verticală mai deschisă în acea echipă.

Obiectivele cercetării sunt:

Identificarea tipului de comunicare al liderului;

Identificarea punctajelor de comunicare verticală;

Compararea punctajelor de comunicare verticală între echipe.

Ipoteza de cercetare este ineficiența stilul de comunicare non-asertiv pentru un lider de echipă.

Capitolul 3.2 Instrumente si metode de cercetare

Cercetările care au stat la baza redactării prezentării au fost realizate în baza unor metode specifice, printre care:[6]

Metoda de documentare bibliogafică și faptică, pentru colectarea tuturor informațiilor necesare a fi prelucrate științific în vederea atingerii obictivelor de cercetare impuse;

Metoda analizei comparative, folosită în evidențierea relației celor patru echipe în ceea ce privește comunicarea verticală;

Metoda statistică de prelucrare a seriilor de date colectate din testele oferite participanților;

Metoda analizei comparative, prin intermediul interviurilor oferite de catre team leaderi;

Metoda grafică de reprezentare sintetică a informațiilor prelucrate;

Metoda de analiză și sinteză a informațiilor în vederea desprinderii de concluzii;

Metoda deducției pentru formularea de concluzii.

În contextul prezentei lucrări, menționăm că toate aceste metode nu au fost utilizate izolat, ci ca un aparat metodologic complex, cuprinzând tehnici și procedee moderne de cercetare.

Capitolul 3.3 Prezentarea firmei și a participanților

Acest studiu a fost făcut în cadrul companii de turism digital, pe departamentul de finanțe.

Pentru acest studiu au participat 30 persoane din 4 echipe. Cele 4 echipe sunt: Technical (8 persoane), Processing (7 persoane), Payment (8 persoane) si Contracting (7 persoane).

În Figura 1 (Număr participanți –comunicare verticală) putem observa faptul că avem un procentaj aproximativ egal de membrii pe chipe. De asemenea, avem un număr apropiat de participanți pe echipe.

Din Figura 2 (Intervalul de vârstă al angajaților) reiese procentajul angajaților acestui studiu în funție de intervalul vârstei. Din Tabel 1 (Intervalul de vârstă al angajaților) reiese numărul participanților în funcție de intervalul vârstei și echipă.

Distribuția sexelor reiese din Figura 3 –Distribuția de gen pe departament.

Figura 1 (Număr participanți –comunicare verticală)

Din figura de mai sus putem observa procentajul de membri pe echipe și numărul acestora. Toate echipele au un număr aproximativ egal de membri.

Figura 2 (Intervalul de vârstă al angajaților)

Această figură arată faptul că intervalul 25-30 ani este cel mai bine reprezentat (56,70%).

Tabel 1 (Intervalul de vârstă al angajaților)

Tabelul 1 prezintă numărul de persoane pe echipă și interval de vârstă; în cadrul echipe de processing se află cel mai în vârstă angajat.

Figura 3 –Distribuția de gen pe departament

Figura 3 ne arată faptul că 63.30 % din membrii studiului sunt de sex feminin.

Capitolul 4 – Rezultatele cercetării și interpretarea

Capitolul 4.1 – Rezultatele Chestionarului SC

După aplicarea acestui test (vezi anexa 1) toți liderii de echipă au avut punctajul cel mai mare pentru stilul asertiv. (Punctaj stil asertiv: Payment-13 puncte ; Contracting-15 puncte; Processing- 11 puncte; Technical- 15 puncte). Acest lucru ne arată faptul ca acest stil de comunicare este, indirect, un factor important de alegere a unui lider competent în cadrul acestei companii.

Pentru a putea face totuși paralela între stilul de comunicare și gradul de comunicare la nivel de echipă, am ales al doilea cel mai mare răspuns al lor pentru a face o comparație (Payment: Non-asertiv 10 puncte; Contracting: Agresiv 7 puncte; Processing: Manipulator 7 puncte; Technical: Manipulator și Agresiv 8 puncte ambele stiluri).

Capitolul 4.2 Corelarea interviului cu rezultatele chestionarului

Prin interviu putem corela mai ușor stilul de comunicare cu liderul acelei echipe. În urma interviurilor am dori să prezentăm diferitele opinii legate de formarea unei echipe, din perspectiva liderilor de echipe. Menționăm faptul că interviul a avut loc cu premiza unui candidat în departamentul de Finanțe. De aceea, răspunsurile sunt o ilustrare a candidatului ideal pentru o poziție în acest departament.

Recrutare: CV, interviu, perioadă de probă;

Motivarea echipei;

Conflicte, greșeli, problemele angajaților și abordarea lor;

Impactul angajaților asupra echipei.

Stilul liderului echipei Payments este unul pasiv și neconflictual. Acesta pe poate observa cu ușurință în timpul interviului prin modul de abordare al conflictelor. Team leaderul cu acest tip de personalitate tinde să se distanțeze de conflictele interpersonale pe cât posibil.

Liderul echiei Contracting are un stil agresiv, insistent și dominant.

Prin punctajul liderului Processing reiese un comportament detașat și o gândire schimbătoare. Din interviu putem observa acest lucru în mai multe domenii. În cazul unori conflicte, membri acestei echipe sunt constrânși să discute acea problemă de față cu toată echipa, liderul având un rol de judecător. De asemenea, acesta poate observa cu ușurință un candidat ideal, doar din gesturile acestuia.

Din punctajul liderului echipei Technical putem observa că două subcategorii sunt egale; acest lucru ne arată faptul că oricând una dintre cele două poate deveni dominantă celeilalte. Pe parcursul interviului el tinde să pună accent pe chimia candidatului cu echipa existentă.

Capitolul 4.3 Rezultate chestionar comunicare verticală

În cadrul lucării mele am aplicat chestionarul pentru Comunicare verticală. Acesta are 36 de itemi care se referă la gradul de control, manipulare, libertate, claritatea mesajelor. Scala de răspuns are 4 nivele: de la absolut dezacord (1) la acord absolut (4). Scorile sunt urmatoarele:

36-71 = defensiv mare;

72-89 = defensiv mediu;

90-107 = suportiv mediu;

108-144 = suportiv mare.

În cadrul analizei nu am avut răspunsuri între 36- 71 puncte (defensiv mare). Din cauza acestui lucru am luat punctajele de 72-89 puncte (defensiv mediu) ca fiind cele mai mici.

Anexa 1- Rezultatele chestionarul pentru comunicare vertical prezintă rezultatele complete ale chestionarului.

În Tabelul 2- Număr de răspuns pe echipă, putem observa numarul de răspunsuri al participanților în funcție de fiecare scor pe echipe; iar în Tabelul 3- Media tipului de scor pe echipă, putem vedea media tipului de scor în funcție de echipă.

Figura 4 –Distribuția pe vârste a răspunsurilor și Tabelul 4- Numărul tipului de scor pe vârste ne prezintă repartizarea scorurilor în funcție de vârsta participanților.

Din Figura 5 –Distribuția răspunsurilor pe sexe și Tabelul 5- Numărul tipului de scor pe sex putem observa distribuirea răspunsurilor în funcție de sex.

Tabelul 2- Număr de răspuns pe echipă

Din tabelul de mai sus putem observa că majoritatea răspunsurilor au fost mediu suportiv indiferent de echipă.

Echipa Technical are cele mai multe scoruri de tip mare și nu au avut nici un scor de tip mediu defensiv.

Cele mai multe răspunsuri mediu suportiv au fost date de către echipa Payment, ea a fost singura echipă fără nici un scor de tip mare.

De asemenea, echipele Processing si Contracting au primit același număr de răspunsuri pentru toate tipurile de scoruri ( 1 mare, 5 mediu suportiv, 1 mediu defensive). Pentru a putea deduce echipa cu suportul cel mai mare din partea angajaților ne putem uita la Tabelul 3 pentru a vedea media scorurilor.

Tabelul 3- Media tipului de scor pe echipă

Din totalul eșantionului răspunsul cu cel mai mare punctaj (112 puncte) a fost din echipa Technical (vezi Anexa 1- Rezultatele chestionarul pentru comunicare vertical); de asemenea aceștia au avut cea mai mare medie totală- 101,75 puncte.

Cel mai mic punctaj a fost primit de liderul echipei Payment (79 puncte); această echipă având cea mai mică medie totală- 93,75 puncte.

Echipele Processing si Contracting au primit acelasi număr de răspunsuri pentru toate tipurile de scoruri ( 1 mare, 5 mediu suportiv, 1 mediu defensive) conform tabelului precedent, dar din Tabelul 3 putem observa faptul că echipa Processing este mai bine cotată (Processing 99 puncte; Contracting 96,43 puncte).

Media totala a punctajelor a fost 97.73 puncte ceea ce o plasează în categoria de suportiv mediu.

Mediile pe echipe au fost: Payment- 93.75 puncte; Contractng- 96.43 puncte; Processing- 99 puncte si Technical- 101.75 puncte. Toate răspunsurile au fost de categoria suportiv mediu.

Figura 4 –Distribuția pe vârste a răspunsurilor

Tabelul 4- Numărul tipului de scor pe vârste

Din Figura 4 si Tabelul 4 putem observa că majoritatea răspunsurilor mediu suportiv au fost date de intervalul de vârstă 25-30 ani (acest lucru nefiid surprinzător, deoarece majoritatea participanților au această vârstă). Cel mai mare punctaj a fost dat de o persoană din acest interval.

Persoanele cu vârsta cuprinsă între 31-35 ani au avut cele mai multe răspunsuri mici (medii defensive). De asemenea, cel mai mic punctaj a fost dat de o persoană din acest interval.

Deoarece din categoria 36-40 ani a răspuns o sigură persoană, acesta a dictat media, el dând punctajul cel mai mare în raport cu vârsta și al doilea cel mai mare răspuns dintre participanți.

Răspunsurile cu scor mare s-au aflat în mod egal indiferent de categoria de vârstă.

Figura 5 –Distribuția răspunsurilor pe sexe

Tabelul 5- Numărul tipului de scor pe sex

Din Tabelul 5 putem observa că bărbații au dat in medie mai multe răspunsuri din categoria mediu defensiv.

Femeile au avut cele mai multe punctaje mari. Cel mai mare punctaj înregistrat cât și cel mai mic au fost date de către femei.

Capitolul 4.4.1 Rezultate chestionar comunicare vertical – echipa de payment

În această echipă au răspuns 8 persoane. Aici s-a putut observa cel mai mic punctaj (79 puncte) și cea mai mică medie (93.75 puncte).

Din Tabelul 6- Numărul tipului de scor; Payment putem să vedem numărul de răspunsuri acordat pe fiecare tip de scor.

Figura 6- Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Payment ne prezintă numărul scourilor primate în funcție de vârstă.

Prin intermediul Figurii 7–Distribuția răspunsurilor pe sexe; Payment reprezentarea punctajului în funcție de sex poate fi observată.

Tabelul 6- Numărul tipului de scor; Payment

Din tabelul de mai sus reiese faptul că majoritatea răspunsurilor primate au fost de tip mediu suportiv. De asemenea, putem observa si un răspuns mediu defensiv –el fiind și răspunsul cel mai mic acordat de către toate echipele (79 puncte).

Figura 6- Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Payment

Cel mai mare punctaj a fost dat de către o persoană din intervalul 25-30 ani, iar cel mai mic din intervalul 31-35 ani.

Figura 7–Distribuția răspunsurilor pe sexe; Payment

Cel mai mare punctaj în funcție de sex a fost dat de un bărbat (105 puncte- la limita de a intra în categoria de scor mare).

Cel mai mic punctaj din această echipă și cel mai mic punctaj înregistrat dintre toți participanții a fost dat de o femeia din cadrul acestei echipe (79 puncte).

Capitolul 4.4.2 Rezultate chestionar comunicare vertical echipa . CONTRACTING

Din cadrul echipei Contracting au răspuns 7 persoane, punctajul mediu fiind 96.43 puncte. Majoritatea răspunsurilor au fost din categoria mediu suportiv. Tabelul 7- Numărul tipului de scor; Contracting ne arată numărul de răspunsuri primite în cadrul acestei echipe.

Figura 8–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Contracting reprezintă numărul de scoruri acordate acestui lider de căte echipa sa în funcție de vârsta acestora.

Prin Tabelul 8- Distribuția scorului pe sex; Contracting putem vedea scorul acordat lierului în funcție de sexul participanților.

Tabelul 7- Numărul tipului de scor; Contracting

Numărul de răspunsuri din categoria mare si mediu defensiv a fost unul egal, acest lucru poate fi văzut și din tabelul de mai sus.

Figura 8–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Contracting

Cel mai mare punctaj al acestei echipe a fost dat de către o persoana din intervalul de vârstă 31-35 ani, iar cel -mai mic din intervalul 25-30 ani.

Categoriile 18-24 ani și 25-30 ani au avut aceleași punctaje mediu suportiv, cu excepția celui de al treilea răspuns din grupa 25-30 ani.

Tabelul 8- Distribuția scorului pe sex; Contracting

Cel mai mic punctaj al acestei echipe a fost dat de către un bărbat, iar cel mai mare de către o femei.

Deși cel mai mic răspuns a fost dat de către un bărbat, cele mai mici răspunsuri mediu suportiv au fost date de catre femei (vezi Anexa 1- Rezultatele chestionarul pentru comunicare vertical).

Capitolul 4.4.3 Rezultate chestionar comunicare vertical echipa. PROCESSING

7 persoane au participat din echipa de processing. Ei au avut un punctaj mediu de 99 puncte. Punctajul lor maxim a fost al doilea cel mai mare dintre toate răspunsurile date de către toate echipele; cel mai mic fiind, din nou al doilea cel mai mic răspuns dat de către toți mebrii eșantionului.

Din Tabelul 9- Numărul tipului de scor; Processing reiese numărul de răspunsuri în funcție de tipul de scor primit al echipei Processing.

Putem privi răspunsurile în funcție de vârsă cu ajutorul Figurii 8–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Processing.

Pentru a vedea distribuția pe sexe a scorurilor acestei echipe ne putem uita pe Figura 9–Distribuția răspunsurilor pe sexe; Processing.

Tabelul 9- Numărul tipului de scor; Processing

Numărul de răpunsuri din categoria mare si mediu defensiv a fost unul egal, după cum poate fi observant mai sus.

Figura 8–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Processing

Cea mai mare notă a fost dată de către o persoană din intervalul 36-40 ani, iar cea mai mica din intervalul 31-35 ani. Intervalul 25-30 ani au avut doar răspunsurilor din categoria mediu suportiv.

Figura 9–Distribuția răspunsurilor pe sexe; Processing

Atât cel mai mare cât si cel mai mic punctaj al acestei echipe a fost dat de către un bărbat. Femeile acestei echipe au avut punctaje aproape egale (100 puncte, 100 puncte si 98 puncte).

Capitolul 4.4.4 Rezultate chestionar comunicare vertical echipa. TECHNICAL

Echipa Technical a avut 8 participanți cu o medie de 101.75 puncte- cea mai mare medie. Ea a avut cel mai mare punctaj dintre toate răspunsurile date de către toți participanții (112 puncte). De asemenea, această echipă are cel mai mare număr de punctaje maxime (2, comparativ cu 1 pe echipă) și nu a avut nici un punctaj de tip mediu defensiv.

Tabelul 9- Numărul tipului de scor; Technical ne prezintă numărul de răspunsuri în funcție de scor al echipei.

Din Figura 9–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Technical putem cerceta răspunsul echipei în funcție de vârsta membrilor.

Prin Tabelul 9- Numărul tipului de scor în funcție de sex; Technical putem deduce distribuția răspunsurilor în funcție de sexul membrilor.

Tabelul 9- Numărul tipului de scor; Technical

Din tabelul de mai sus putem observa că această echipă nu a avut nici un răspuns mediu defensiv.

Figura 9–Distribuția răspunsurilor pe vârstă; Technical

Cel mai mare răspuns dat atât în această echipă, cât și în toată statistica a fost dat de intervalul de vârstă 25-30 ani.

Majoritatea răspunsurilor mediu suportiv au fluctuat la un punctaj de 102-104 puncte (la limita categoriei de răspuns mare), indiferent de categoria de vârstă.

Tabelul 9- Numărul tipului de scor în funcție de sex; Technical

Deși 7 dintre cele 8 persoane din acestă echipă sunt femei, cel mai mic răspuns a fost dat de către singurul bărbat (89 puncte).

Capitolul 5 – CONCLUZII

Prin intermediul acestui proiect am dorit să aflăm cel mai eficient stil de comunicare al unui lider față de echipa sa.

În vederea atingerii acestei concluzii, am urmărit realizarea următoarelor obiective:

Identificarea tipului de comunicare al liderului;

Identificarea punctajelor de comunicare verticală;

Compararea punctajelor de comunicare verticală între echipe

Stilul asertiv a iesit maximal tututor liderilor, astfel ce ne poate ajuta să deducem anumite concluzii sunt stilurile de comunicare secundare ale liderilor și răspunsul echipei față de ele. Stilurile secundare ale liderilor au fost: Payment: Non-asertiv; Contracting: Agresiv; Processing: Manipulator; Technical: Manipulator și Agresiv.

Aceste stiluri au fost sesizate cel mai ușor pin intermediul intervilui, prin în modul de abordare a conflictelor.

Tabelul 2- Număr de răspuns pe echipă

Conform Tabelului 1 putem observa faptul că echipa Technical a avut feedbackul cel mai pozitiv, urmată de Processing și Contracting.

Cel mai mic punctaj a fost oferit echipei Payment. Liderul acestei echipe a avut ca stil de comunicare secundar stilul non-agresiv.

Din statistica oferită puteam observa că acest stil de comunicare nu este cel mai agreat de echipa sa de lucru.

Liderul echipei de Processing a avut ca răspuns secundar stilul maipulativ. Putem observa ca el a avut reacții majoritar positive cu un singur răspuns negativ.

Din răspunsurile echipei de Contracting putem observa că stilul agresiv este considerat unul eficient în cardul echipe sale, dar are și un nivel mai ridicat de rezistență față de stilul manipulativ.

Stilul de comunicare secundar al echipei Technical este o combinație între manipulator și agresiv. Din descrierile celor două tipuri reiese faptul că ambele tipuri se bazeaza pe observare, de a-și impune punctul de vedere prin orice mijloace necesare. Dintre toate echipele, acesta a avut cel mai pozitiv feed-back. Această combinație pare să aducă ce e mai bun din ambele stiluri de comunicare, devenind astfel cel mai eficient mod de comunicare.

Cu excepția echipei Payment, majoritatea răspunsurilor mediu defensiv au fost oferite de către bărbați.

Vârstele între 25-30 ani conform statisticii oferite preferă cel mai mult stilul manipulativ, urmat de cel pasiv și are o reacție negativă față de stilul agresiv.

În concluzie, conform statisticii oferite putem vedea faptul că cel mai eficient stil de comunicare secundar pentru un lider este cel manipulativ. Cei doi lideri cu acest stil de comunicare au avut cele mai mari punctaje oferite de către echipe în cadrul testarii de comunicare verticala. De asemena, stilul non-asertiv este considerat cel mai puțin eficient ceea ce ne afirmă ipoteza.

BIBLIOGRAFIE

Carte autor unic

[1] S. Mihaela (2019), Diagnoza Organizationala, Editura Risoprint

Carte autor unic

[2] H. Douglas (2013), Communication, Online Etymology Dictionary. Retrieved

Articole de pe internet

[3] (2018), 4 Types of Communication Style-

Carte – mai mulți autori

[4] M. Leonard, S. Graham, D. Bonacum (2004), The human factor: the critical importance of effective teamwork and communication in providing safe care, BMJ Quality & Safety

Articole de pe internet

[5] V. Parikh (2018), Advantages and Disadvantages of Vertical Communication- https://www.letslearnfinance.com/advantages-and-disadvantages-of-vertical-communication.html\

Articole de pe internet

[6]. I. Baciu Modalitati de investigare a stilului de comunicare in activitatea profesionala juridica- http://dspace.usarb.mb:8080/jspui/bitstream/123456789/3744/1/Baciu_comunic_juristi.pdf

[7] Lt.Col. A. Rizescu (2005), ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ – https://www.armyacademy.ro/buletin/1_2005/a21.pdf

ANEXE

Anexa 1- Rezultatele chestionarul pentru comunicare vertical

Anexa 2 – Verificare antiplagiat prin aplicația Detectare Plagiat a site-ului detectareplagiat.ro

Anexa 3- Stilul de comunicare; Payment

Anexa 4- Stilul de comunicare; Contracting

Anexa 4- Stilul de comunicare; Processing

Anexa 5- Stilul de comunicare; Technical