PROGRAMUL D E STUDIU : MANAGEMENT UL ORGANIZAȚIEI [603810]

UNIVERSITATEA D IN ORADEA
FACULTATEA D E ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL D E STUDIU : MANAGEMENT UL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Lucrare de disertație

Coordonator științific
Conf .univ.dr. habil. Abrudan Maria -Madela

Masterand: [anonimizat]
2020

1

UNIVERSITATEA D IN ORADEA
FACULTATEA D E ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL D E STUDIU : MANAGEMENT UL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Echitate și discriminare în
man agementul resu rselor umane

Coordonator științific
Conf .univ.dr. habil. Abrudan Maria -Madela

Masterand: [anonimizat]
2020

2

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 3
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 4
Capitolul I. Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………. 5
I.1. Aspecte generale din Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………… 5
I.2. Echitate versus discriminare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 8
I.3. Forme de discriminare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 14
I.4. Managementul, o realitate necesară ………………………….. ………………………….. …………………….. 15
I.5. Importanța managementului resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……… 21
Capitolul II. Studiu de caz ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 34
II.1. Prezentarea generală a unei societăți comerciale din Oradea ………………………….. ………………. 34
II.2. Echitate versus discriminare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 35
II.3. Discriminarea în cadrul societății comerciale ………………………….. ………………………….. …………. 36
II.4. Managementul, o realitate necesară companiei ………………………….. ………………………….. …….. 36
II.5. Conducerea societății comerciale din perspectiva prezentă ………………………….. ………………….. 40
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 42
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 46
Sitografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 47

3
Introducere
De-a lungul timpului, omenirea a că utat prin diverse mijloace să dezvolte mai multe
direcții, atât generale cât și specializate , atât materiale cât și spirituale. Un aport important a
fost al oamenilor preocupați de gândire, meditație și creativitate. Actualmente există o
perioadă în care se regăsește o preocupare tot mai mare pentru partea materială, financiară și
acapararea resurselor î n detrimentul educației .
Oamenii geniali în adevăratul sens al cuvântului predispuși la păstrarea valorilor
autentice sunt foarte puțini . Foarte mulți intelectuali, oameni de știință și cercetători au o
anumită reținere vizavi de promovarea unor principii valoroase prin cercetările efectuate de
teama de a nu fi ironizați, margi nalizați și amenințați. Alții au îndrăzneala de a rămâne
neclintiți în expunerea unor idei inovatoare.
Studiul de față îți propune să cerceteze complexitatea abordării activităților în
departamentul de management al resurselor umane și să explice logica unor decizii care sunt
emise atât din perspectiva reală a lucrurilor de față ca urmare a acțiunilor economice
desfășurate în contextul tot mai complex și imprevizibil a l schimbărilor de tot de felul cât și
din punct de vedere teoretic . Rezultatul desfășurărilor activităților manageriale prefigurează o
schimbare asupra lumii afacerilor, companiilor, resurselor umane cât mai ales asupra societății
în vederea contribuției la un progres material. De un rezultat pozitiv depinde responsabilitatea
socială, grija planete i, bunăstarea oamenilor, coabitarea cu celorlalte specii indispensabile
bunei funcț ionări a lumii, a calității vieții și întreținerea unui ecosistem eficient.
Scopul lucrării este abordarea complexității relației între echitate și discriminare și
evoluția relației dintre ele prin observarea impactul ui trecutului și al prezentului din
perspectiva socială, economică și politică pe mai multe paliere. Dintre cele mai importante
obiective analizate pot fi amintite :
– poate managementul să analizeze diferențele dintre conceptele de echitate și discriminare?
– este capabil managementul resurselor umane să aplice principii echitabile ?
– care sunt factorii care pot modifica înțelegerea conceptelor echitate și discriminare ?
– care sunt factorii care pot încuraja înțe legerea conceptelor echitate și discriminare?
– confruntarea între echitate și discriminare arată o dezbatere complexă și profundă.
Studiul pune accentul pe modul în care managerul perce pe echitatea și discriminarea
prin multitudinea de factori care îi pot stimula sau altera deciziile. Analiza studiului științific
este realizată prin cercetare teoretică , empirică calitativă și exploratorie .

4
Rezumat
Echitatea și discriminarea în managementul resurselor umane al fiecărei companii sunt
subiectul de dezbatere continuă iar nivelul de înțelege re este unul extrem de complex
deoarece f iecare caz de echitate și discriminare chiar dacă urmează un anumit tipar este
distinctiv și unic. În mediul economic, tendința de subiectivism este generată de ideea de
supraaprecier e. Diferiți factori alterează și stimulează procesul de înțelegere și aplicare a
echității și combatere a discriminării. Printre aceștia pot fi amintiți: indiferența , duplicitatea ,
valori discutabile , distrugerea ecosistemului, neînțelegerea realității , credința , valorile,
meditația, educația familială , educația continuă . Scopului studiului este de a observa și analiza
echitatea și discriminarea în Managementul resurselor umane în contextul actual al mileniului
trei. Accentul este pus într -o măsură consider abilă pe aspectele negative observate în societate
din perspectiva trecutului și prezentului cu bătaie lungă spre viitorul mediului economic,
schimbările care se fac tot mai rapid și participarea managementului pentru rezolvarea
problemelor o rganizatorice ale companiilor. Se manifestă imperios trei elemente principale
care fac diferența dintre echitate și discriminare prin ap licarea principiilor echitabile fiind
viziunea conducătorului , cultura organizațională și educația angajaților .

5
Capitolul I. Manage mentul resurselor umane
I.1. Aspecte generale din Managementul resurselor umane
Educația este un proces continuu care se face pe tot parcursul vieții. În aspecte
sensibile precum echitatea și discriminarea trebuie avute în vedere diferite probleme care pot
apărea iar acest lucru implică o bună cunoaștere a realității trecute, prezente ș i anticiparea
viitorului. D acă e ste posibil , modelarea viitorului . Dacă se poate , conducerea evoluției
viitorului . Este nevoie de o cultură a înțelegerii interacțiunilor în mediul afacerilor.
Știința economiei arată că nevoile umane sunt multe, numeroase și infinite. P uțini
oameni se mulțumesc cu puțin, cei mai mulți vor tot mai mult . Resursele , însă, sunt limitate.
Aici intervine inteligența rațională (IQ) care dovedește dacă meri tă efortul o resursă sau nu și
inteligența emoțională (EQ) care purcede în a simți dacă resursa respectivă poa te ajuta.
Sintetizarea nevoilor umane într -o piramidă, piramida lui Maslow , demonstrează modul în
care sunt alcătuite nevoile umane într -o accepți une larg răspândită și acceptată:

Figura nr. 1.1 Piramida nevoilor
Alexandru, M., Piramida nevoilor1,
Din perspectiva realității economice, ideile inovative pot contribui la ridicarea
nivelului de trai, la îmbunătățirea condițiilor de viață cât și la ex perimentarea unor lucruri, și
modele de viață printr -un management performant și vizionar.
Managerul din departamentul resurselor umane este independent prin prisma deciziilor
luate în funcție de reglementările în vigoare stabilite în fișa postului cât și ale altor hotărâri , el
răspunde în fața managerului g eneral , în fața acționarilor dacă există și implicit în

1 Alexandru, M., Piramida nevoilor , 2015, http://workshop -revival.ro/piramida -nevoilor -trebuintelor -a-maslow/ ,
consultat la data de 7.04.2020.

6
conformitate cu reglementările aduse de legislația în vigoare și în fața legilor și regulilor
interne .
Managerul ca un conducător autentic este ne cesar să răspundă și în fața propriei
persoane pentru ac tivitatea pe care o desfășoară, pentru deciziile luate și capacitatea de
colaborare. Este o măsură suplimentară de prevedere.
Fiți voi înșivă judecătorii voștri ! – sună un îndemn de peste veacuri adre sat fiecăruia
dintre membrii speciei umane. Dacă te judeci singur nu are cine să te judece apoi chiar dacă
unii își vor face anumite păreri, de regulă negative, este bine de avut în vedere permanent că
de luarea unei decizii depinde bunul mers al companiei și efectele apar imediat ceea ce atrage
atenția asupra unor măsuri luate în mod inteligent.
Un conducător care deține arta conducerii nu este limitat la o anumită știință sau
domeniu de activitate, el treb uie să înțeleagă atât scopul, obiectivul general c ât și obiectivele
secundare, practic, trebuie să fie atent la viziunea companiei cât și la amănuntele prin care se
vor desfășura activitățile pentru atingerea scopului propus.
Viziunea companiei este util să fie simplă iar scopul realist , fapt ce reflectă atitudinea
conducătorului fascinant . Potrivit lui Peter Drucker2, inovațiile pot apărea dintr -o sclipire de
geniu, într -o secundă, însă , majoritatea mai ales ale celor care au succes sunt rezultatul unei
căutări permanente și conștiente a posibilităților de inovare, a noutăților.
Managementul înglobează o serie de științe sau aspecte generale ale lor deoarece o
decizie trebuie luată cunoscând drept, politică, psihologie sau orice altă știință care are
legătură cu hotărârea luată, lucru accentuat și de prof.univ.dr. ing. Petru Filip în cadrul
prezentării unei ore de curs în cadrul studiilor de masterat vizând managementul schimbării
arătând că în știința managementului este necesară o cultură acoperind mai multe domenii
care se intersectează.
În domeniul com plicat al mediului economic , în cadrul unei organizații, un rol din ce
în ce mai important îl ocupă departamentul resurselor umane, un departament de sine stătător,
de obicei, al cărui lider este subordonat direct managementului general al companiei. Acest
departament alături de alte de partamente este indispensabil .
Conform disciplinei Strategii ș i politici de resurse umane în Manualul
departamentului de resurse umane , Departamentul de resurse umane reprezintă acea
componentă a structurii organizației unde se concentrează cea mai mare parte a activităților

2 Drucker, P., Despre profesia de manager , Editura Meteor Press, p. 60. în original: Peter Druker, on the
Profession of Management , Harvard Business School Press, 1998.

7
care constituie conținutul funcției de resurse umane a organizației.3 Practic, departamentul
resurselor umane este o o parte integrantă a unei afaceri.
Desigur, un aport important îl au resursele umane fii nd unul dintre cele mai mari
resurse cu tendința de a se specializa tot mai mult pe anumite practici și calificări. Apar noi
meserii, noi domenii de explorat. Pentru coordonarea Resurselor umane este necesar un
sistem bine dezvoltat sub numele de Managemen tul resurselor umane. Acesta dispune de
capacitatea de dezvolta tot felul de idei, planuri, proiecte și viziuni în sensul dezvoltării
societății per ansamblu.
Rolul managementului resurselor umane este de a instrui, perfecționa și direcționa
personal ul uman organizației în măsura în care este nevoie de el prin atributele specifice ca:
– recrutarea personalului;
– selecția propriu -zisă (care nu este același lucru cu recrutarea fiind confundate uneori);
– angajarea persoanelor selectare;
– motivarea (acolo unde este cazul);
– salarizarea (obligatorie și echitabilă);
– calificare și recalificare;
– asigurarea condițiilor de muncă necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.
Conducătorul departamentului resurselor umane are rolul de actualiza și dire cționa
informațiile cu celelalte departamente, de a iniția programe, ordini și legi în sprijinul
menținerii calității muncii fiecărui angajat în mod obiectiv, de a da o imagine clară
managerului general despre problemele ivite și modalitățile de rezolvare și de a superviza
activitățile ce țin de personalul companiei. Cel mai important rol al lui este , însă, de asigura
informațiile necesare pe fiecare palier în funcție de nivelul de cunoștințe permise al fiecărui
departament și de informațiile necesare pentr u care este calificat în raport cu datele avute.
În context planetar, de -a lungul timpului, obiceiurile, tradițiile, valorile, regulile și
culturile au evoluat permanent, s -au amestecat, au dispărut sau s -au transformat, au renăscut,
ele devenind, din păca te, tot mai stufoase, mai greoaie, mai întortocheate și de multe ori chiar
împotriva cursului natural al vieții obișnuite. Un set de legi, reguli sau norme trebuie să fie cât
mai simplu și veritabil. Problematica vizează și managementul resurselor umane un de
limbajul de lemn, proceduri greoaie și documentație voluminoasă împiedică buna desfășu rare
a activităților companiilor, acest lucru cu preponderență în unitățile mari și multinaționale.

3 Abrudan, M., Strategii si politici de resurse umane , p. 23, 2019,
https:/ /distance.iduoradea.ro/file.php/5066/Capitolul_1_DRU.pdf , consultat la data de 11.01.2020

8
I.2. Echitate versus discriminare
În managementul resurselor umane este o nevoie acută de oameni educați, intelectuali
și echidistanți care să fie aproape de personalul organizației, care să se implice activ în
folosirea tuturor resurselor implicit cele morale și fizice pentru experiența și experimentul
destul de complex al c âștigării resurselor materiale și spirituale în cadrul unei organizație. Un
rol important este destina t inovării, creativității și modului contemplativ de a privi lucrurile.
Una dintre cele mai mari calități ale unui manager indiferent de nivelul la care s e
găsește la un moment dat este capacitatea concretă de comunicare și care trebuie perfecționată
permanent în vederea îmbunătățirii modului de interacționare, în vederea învățării sistemelor
complexe d e gândire. De asemenea este foarte importantă și cunoaș terea tehnologiilor,
softurilor și roboților , condiție esențial ă și inevitabil ă în ansamblul din cadrul organizațiilor.
Un factor important este reliefat de Mirela Bucurean î n Antreprenoriatul și
managementul micilor afaceri , care dezvoltă ideea managerul ui/managementului performant:
„Calitatea procesului de management și nivelul rezultatelor unei organizații depind de nivelul
de pregătire, calitățile și deprinderile managerilor, a persoanelor care desfășoară procese
de management în respectiva organizați e.” 4
Dintre cele mai importante principii care vizează echitatea și discriminarea în cadrul
resurselor umane cât și întregul efectiv al unei organizații pot fi amintite:
1. Atitudinea
2. Caracterul
3. Calitatea
4. Comunicarea
5. Etica
6. Diversitatea
7. Perfecționarea continuă
Atitudinea . Atitudinea studiată prin educare și perfecționarea limbajului corporal este
un element care contribuie la ridicarea ștachetei în cadrul managementului resurselor umane
deoarece prin interacțiunea cu personalul companiei c ât și cu mediul extern al ei se pot învăța
multe lucruri foarte utile și necesare în munca de zi cu zi știind că fiecare membru participant
al activității economice intenționează să facă o impresie cât mai bună celorlalți și prin acest
lucru colaborarea să fie constructivă.

4 Bucurean, M. , Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri , Editura Universității din Oradea, 2009, p. 15.

9
Există riscul ca o privire percepută nedorit, un semn cu capul, cu ochiul sau un zâmbet
pot declanșa reacții negative care se pot reflecta în reținerea celorlalți de a mai colabora
eficient.
Atitudinea trebuie să fie cât mai firească având drept valoare corectitudinea în
colaborările dintre angajați și eliminând părerile preconce pute și ideile negative care duc la
discriminare în detrimentul echității.
Atitudinea poate fi observată prin cultura, implicit cea organizațională, credința
arătată, valorile, principiile, obiceiurile și care vizează comportamentul în interacțiune .
Desigur, cultura, credința și valorile , sunt relative uneori și pot suferi transformări printr -o
serie de proce se ca schimbarea , conștientizarea personalului cu privi re la necesitarea unor
transformări și capacitatea efectivă a companiei de a se adapta la perspectiva globală tot mai
rapidă și tumultuoasă sau capacitatea de rezistență atunci când situațiile o cer . Un zâmbet
sincer înseninează și ușurează comunicare și c olaborarea în cadrul organizației.
Caracterul . Cea mai mare contribuție pentru managementul resurselor umane o are
caracterul moral al unei persoan e. Ce este caracterul? Conform D exonline, caracterul este
„ansamblul însușirilor fundamentale psiho -morale al e unei persoane, care se manifestă în
modul de comportare, în ideile și în acțiunile sale ”.5
O persoană cu un caracter construit sănătos și studiat având o calitate morală, fiind
corect și echidistant poate fi în stare de a avea o minte strălucită și un su flet valoros? Poate fi
un conducător creativ și vizionar considerând calitatea mai importantă decât calitatea și fiind
preocupat în același timp și de realitatea desfășurată în cadrul organizației? Cu siguranță
deoarece este preocupat și de partea spiritua lă a vieții. Practic, nu poți cere pretenții ca
oamenii să țină cont de părerile și ideile tale dacă tu nu oferi pe măsură sau chiar mai mult .
Oamenii ca ființe raționale sunt tot mai pretențioși iar această aspirație se poate
rezolva prin calitate a carac terului. Calitatea unei persoane împreună cu alți factori ca
atitudinea, principiile, valorile, credințele și cultura, arată valoarea ei și implicit a resursei
umane .
Oamenii care au atins un anumit grad de educație, educare spirituală, filozofică și
culturală preferă de cele mai multe ori lucrurile cât mai simple și naturale. Un exemplu în
acest sens este o plimbare de o oră în natură, la munte sau prin pădure în detrimentul unui
voiaj într -o călătorie costisitoare și anevoioasă. Gradul de satisfacție poa te fi modelat și

5 Caracter , https://dexonline.ro/definitie/caracter , consultat la data de 6.05.2020.

10
construit pe o simplitate uneori dezarmantă. Exemplele sunt numeroase și dintre ele pot și
amintite: Socrate, Fiul lui Dumnezeu, Henry Ford etc.
Calitatea . Este un lucru demn de admirat calitatea unei persoane de a fi preocupată de
cerce tare, studiu, observare, analiză și comparație, în vederea îmbunătățirii condițiilor de viață
din diferite puncte de vedere.
Toate speciile existente de pe planetă doresc să trăiască cât mai bine, sănătos și să fie
fericite. Acest lucru este valabil chiar și pentru specia umană (ne)rațională.
Pentru a îmbunătăți condițiile de viață trebuie cercetate diferite metode și procedee cu
o minte curioasă și un suflet sincer și dacă se poate și curat, nobil, capabil de sentimente
înalte, divine, spirituale, uneori chiar de sacrificiu.
Ce înseamnă totuși calitatea ? Calitatea înseamnă, printre alte definiții, „ totalitatea
însușirilor esențiale care determină un fenomen și care, schimbîndu -se prin salturi în urma
acumulărilor cantitative, dau naștere altui fenomen cu t răsături esențiale superioare
primului ”6.
Comunicarea . Dintre numeroasele definiții despre comunicare unele dintre cele mai
interesante sunt: „Comunicarea umană este un proces de tip tranzacțional prin care oamenii
transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații .”7
Tot Ștefan Prutianu continuă cu o altă definiție filozofică : „Comunicarea există în
măsura în care se emit și recepționează stimuli senzoriali, simboluri, semne și semnale care
poartă la plecare semnificația ce li se atribuie la sosire .”8
Nu în ultimul rând, Mihai Dinu spune că „Comunicarea (umană) este un proces prin
care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul
altor indivizi (auditorul) 9.”
În comunicare ca formă de socializare, ființele umane fiind ființe sociabile și predispuse
spre cercetare și analiză, comunicarea propriu -zisă este o formă multiplă de a trăi, schimb de
informații despre diverse subiecte de actualitate, un exemplu este schimbările climaterice.
Este preferabil accent ul și impactul pe calitatea informaț iilor.
Analiza societății dintr -o perspectivă personală relevă faptul că modul de trai este într –
o veșnică schimbare. La nivel global, național și regional se observă că în complexitatea
vieții, cutumele sunt într -o per manentă schimbare, schimbare survenită din diferite motive ca
inovare, predispunere accentuată pe noutatea diversificată , noutatea bazată pe un trend vechi

6 Calitate , https://dexonline.ro/definitie/calitate , consultat la data de 6.05.2020.
7 Prutianu , Ș., Comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, Iași, 1998, p. 237 .
8idem , p. 237.
9 Dinu, M., Comunicare, Editura Științific, București , 1997, p.10.

11
prin reapariția modei anilor trecuți, restabilirea unor noi criterii morale, reapariția unor legi
neobișnuite și orânduieli legale care cutume pun o anumită presiune pe individ și grup
determinându -i să folosească diferite forme de comunicare care are loc între indivizi sub
aspecte sociale, economice, politice etc.
În managementul resurselor umane este h otărâtoare chestiunea comunicării care se
derulează sub toate aspectele ei începând de la limbajul paraverbal, nonverbal, verbal, scris și
parafrazat. Nu sunt recomandate intențiile de natură să provoace anumite probleme care
ulterior vor fi greu de aplana t, rezolvat și uitat. O singură privire percepută neadecvat și acest
lucru poate dăuna organizației dând naștere învrăjbire și eforturi pentru rezolvarea lor depuse
în van care ar putea fi direcționate în scopuri operant de activitate economică.
Etica . Un conducător eficient, eficac e și productiv, în principiu, trebuie să aibă
anumite valori autentice specifice locului unde activează dar să țină cont și de contextul
global cu multitudinea de obiceiuri, tradiții, culturi, valori, credințe și principii, fiind necesară
adaptabil itatea oriunde ar trebui să meargă sau este chemat. Totuși, adaptabilitatea nu trebuie
împinsă la extrem, are și ea o anumită lungime de „undă ” deoarece fiecare persoană are
anumite limite peste care nu trece. Un exemplu este amoralitate a.
În cartea Echitate și discriminare în managementul resurselor umane , autorul Maria
Madela Abrudan și colaboratorii afirmă: “Comportamentul etic managerial este acela care se
manifestă în conformitate nu numai cu legea dar și cu un set larg de principii morale comune
întregii societăți .”10 O societate coagulată și cu membri împărtășind aceleași principii va avea
o educație direcționată spre calitate și având în vedere drepturile și obligațiile tuturor.
Un aport important pentru a face diferența între echit ate și discriminare îl contituie
familia, caracterul, posibilitatea de educație, mediul de unde provine managerul, genetica și
scopul dublat de obiectivele sale. Aspectul dificil al capacității de a ajunge la înțelegere versus
a face concesie preocupă cons tant autorii în materie existând și o altă variantă, a
compromisului în forma cea mai aspră, adică a ceda din principii.
Fiind o sarcină dificilă colaborarea cu oamenii, problema acțiunii (și inacțiunii ) la un
moment dat este hotărâtoare deoarece este efic ace, eficient și productiv ca managerul
resurselor umane să fie pregătit pentru orice și oricând deoarece se poate isca o problemă sau
pot apărea discuții nepotrivite și nenecesare . Este recomandat ca deciziile lui să fie simple și
clare nedând loc la răspunsuri ambigui .

10 Abrudan, M., Deaconu, A., Lukacs, E., Echitate și discriminare în managementul resurselor umane , Editura
ASE, București, 2010, p. 19.

12
Diversitate a. În contextul actual al globalizării accelerate și chiar forțate din mai multe
perspective, trendul sau ideea de bază a societății economice se bazează pe diversitate sub
orice formă poate exista. O diversitate extrem de discu tabilă deoarece unii ar spune că
indiferent ce se întâmplă fiecare trebuie să se adapteze noilor cerințe, condiții și probleme
apărute în timp, fie că sunt pe neașteptate sau programate să se întâmple.
Se spune că nimic nu este întâmplător, totul are o ca uză, un efect și rezultatul depinde
de mai mulți factori pentru că pentru mulți indivizi diversitatea este o problemă, pentru alții o
provocare și pentru alții un factor de explorare. Atât problema cât și provocarea sunt
percepute diferit și în diferite si tuații deoarece nu există o percepere constantă a unor stări sau
acțiuni.
În general, lumea are o anumită doză de naivitate, lașitate, nepăsare și uneori prostie.
De-a lungul timpului, aceste lucruri se accentuează tot mai mult din diverse motive iar acest
fapt pune presiune pe cei care vor să facă performanță înaltă și foarte înaltă, pe cei care
încearcă să fie corecți și își văd de lucrul lor în mod foarte conștiincios. Pro blema colaborării
este dificilă deoarece atrage diverse riscuri de la cele mai ino fensive până la cele mai mari . O
anumită doză de rezervă este bună chiar și atunci când totul pare că merge ca pe roate. Nu de
puține ori au apărut probleme pe neașteptate cu final nu tocmai bun. Un exemplu în acest sens
este o privire din partea emițătoru lui greșit înțeleasă la care receptorul să concluzioneze datele
într-un mod eronat . Impactul în acest caz este foarte puternic.
Perfecționarea continu ă. Unul dintre atuurile unui manager este perfecționarea
continuă . Este o temă care preocupă tot mai mult mediul economic . Acest lucru este mult mai
necesar deoarece apar noi meserii, calificări și poziții care necesită o recalificare. Aceasta este
și o provocare constantă de -a lungul vieții care și așa este foarte scurtă și dură de cele mai
multe ori iar acea stă provocare dezvoltă abilitățile necesare interacționării și eficientizării
scopurilor propuse.
Perfecționarea permanentă se poate realiza prin programe de studii acreditate,
programe de studii ale universităților, programe ale companiilor, programe onli ne sau la
distanță ale unor departamente și chiar prin perfecționare personală efectuată prin observare,
analiză, comparare, cercetare și studii . Un angajat inteligent și cunoscător al realităților
curente este mai atent la modul de interacțiune cu ceilalț i.
Alături de perfecționarea continuă sunt și alte aspecte ale realității ca promovarea
egalității de șanse, policalificarea personalului, dezbaterea ideilor inovative, cercetarea
continuă și nu în ultimul rând utilizarea eficientă a resurselor umane și ma teriale. În cadrul

13
societății este recomandat să existe și personal pregătit să intre în câmpul muncii înlocuind
titularii pe perioade determinate sau nedeterminate.
Dacă resursele umane sunt armata de ocupare în orice moment a locurilor de muncă
sau reze rva, personalul semnifică resursele umane angajate sau salariate. Între cele două
trebuie să existe o anumită proporționare. Macroeconomia spune că în orice do meniu trebuie
să fie disponibile resurse umane pregătite pentru a lua locul tit ularilor atunci câ nd situațiile o
cer.
În complicatul mediu al afacerilor, un mediu din ce în ce mai dur, fiecare participant
încearcă să se adapteze cât mai bine ș i să își atingă scopul propus. Goana acerbă (agresivă)
după resurse, mai ales materiale, își spune primul cuvâ nt. Fiind o concurență din ce în ce mai
acerbă, interacțiunile sunt complicate, nu rareori se apelează la mijloace mai puțin corecte și
există posibilitatea ca la un moment dat să atace pentru preluarea unui loc mai bine plătit,
pentru a crea probleme cuiv a, pentru a destabiliza un departament sau companie, pentru a
aduce prejudicii morale și materiale cuiva sau pur și simplu pentru plăcerea morbidă de a
produce disensiuni între colegi. Sigur, acest lucru poate stimula o organizație ba chiar
managerii ei ag reează ideea conform căreia o anumită luptă între personal nu este de neglijat.
Acest lucru devine cu atât mai grav cu cât 2-3 persoane mai puțin educate se unesc
într-o haită pentru a ataca un angajat nedorit sau dezagreabil. Bătălia uneori este totală , se va
recurge la orice mijloc posibil și imposibil pentru a îndepărta posibilul concurent. Nu au fost
cazuri rare când s-a întâmplat ca oameni i de calitate să nu mai acorde timp și efort pentru
susținerea calității, valorilor și culturii companiei preferând să părăsească organizația.
Lupta pentru supraviețuire este dură, de multe ori în dauna celorlalți, există două
opțiuni: învingi sau ești învins. Acest lucru definește orice societate în ansamblul ei, lucru
valabil cu atât mai mult în management unde puter ea, autoritatea și onorurile nu sunt lucruri
de neglijat. Puterea vrea mai multă putere , zice un proverb. Derapajele pot apărea ușor
influențând caracterul pentru discriminare în detrimentul echității.
Factorul uman în cadrul organizațional este încă foart e important cel puțin în anumite
situații deși mai nou , în noile lumi ale secolului 21, anumite calificări sunt luate de softuri,
roboți, în general de inteligența artificială ceea ce creează anumite repoziționări ale forței
umane și o direcționează spre a lte domenii de activitate și calificări de înaltă performanță în
vederea atingerii obiectivelor avute în vedere.
În lupta dintre echitate și discriminare, m anipulările de orice fel, chiar și cele
considerate corecte sau necesare au ajuns la un nivel foarte avansat. S -a ajuns până acolo încât
este un real pericol încrederea în anumite concepte fără o cercetare personală profundă .

14
Lumea economică este dură deoarece în goana după acap ararea de resurse materiale cei mai
mulți participanți omit din vedere valori le, principiile și credința .
În managemen tul resurselor umane este recomandat să se acorde o atenție sporită
oricărui detaliu chiar și cel aparent nesemnificativ. De cele mai multe ori datele oficiale nu
concordă cu realitatea și deseori ele sunt opusul re alității în mod flagrant și abuziv din partea
conducerii. Se întâmplă că și atunci când ești sigur pe ceva și ești conștient de opțiunea avută ,
să ai surprize ca realitatea este alta.
I.3. Forme de discriminare
Fiind un subiect sensibil, abordarea problemei ech itate versus discriminare este alta
de la o perioadă la alta, de la o regiune la alta, de la o persoană la alta. Este același tipar ca
dezbaterile dintre adevăr și minciună, bine și rău, divinitate și ateism, creaționism și
evoluționism. Este lupta dintre lumină și întuneric.
Echitatea în managementul resurselor umane este tratarea tuturor angajaților în mod
imparțial și abordarea problemelor prin prisma legilor, regulamentelor, ordinelor și deciziilor
luate. Comportamentul corect afișat în colaborare cu f iecare angajat. Ba mai mult decât atât,
rezolvarea problemelor de orice natură aflate în organizație pentru ca angajații s ă își
desfășoare în condiții opt ime.
Desigur, este foarte greu de crezut că în organizațiilor din mediul econom ic echitatea
este la e a acasă, că este aplicată întotdeauna în mod corect. Nu, nu întotdeauna se aplică
principiile echitabile. Dacă echitatea este aceeași în toate cazule, discriminarea în
managementul resurselor umane îmbracă diferite forme.
Discr iminarea, fiind adversarul e chității, înseamnă aplicarea în mod incorect
principiile echitabile persoanelor/ angajaților. Comportamentul conducerii față de angajați nu
este același în toate cazurile și în toate deciziile lu ate. Se fac diferențe pe diferit e criterii ca
vârstă, sex, sta re socială etc.
Discriminarea este un fenomen complicat care își face simțită prezența tot mai mult în
cadrul organizațiilor iar o conjunctură favorabilă este și diversitatea indivizilor care
interacționează unul cu altul, lucrul observat evident în cadru l companiilor alcătuite din
persoane cu educație diferită, stare socială aparte și cultură divergentă. Discriminarea se
împarte în trei feluri:
– discriminare directă ;
– discriminare indirectă ;
– discriminare multiplă .

15
Discriminare a directă este întâlnită în cazul în care un angajat este tratat în mod
incorect în raport cu alt angajat într -o situație dată. Un exemplu în acest sens este dat de un
anunț pentru ocuparea unui loc de muncă în care o persoană care are o anumită vârstă este
exclusă neavând șansele de a concura pentru postul respectiv.
Discriminare indirectă este întâlnită în cazul în care o prevedere sau un criteriu
dezavantajează anumite categorii de persoane. Exemplu: Angajații trebuie să dea anumite
teste care nu sunt necesare pentru posturile r espective.
Dscriminare multiplă este întâlnită când angajații sunt discriminați pe baza a două sau
mai multe criterii cumulate. Un exemplu în acest sens este concursul pentru promovarea unui
loc de muncă în care un concurent primește informații suplimentar e în dezavantajul celorlalți
concurenți și cerințele cunoașterii unei limbi care nu are relevanță pentru postul respectiv.
Formele generale de discriminare întâlnite în managementul resurselor umane sunt pe
criterii de: – naționalitate ;
– rasă;
– convingeri religioase ;
– educație ;
– sex;
– abilitate ;
– vârstă.
Conform Wikipedia.ro11, dintre formele specifice de discriminare cele mai des
răspândite și care au efect d evastator pot fi amintite:
– aporofobie (frica de sărăcie) ;
– anticreștinism ;
– misoginie ;
– misandrie ;
– xenofobie.
I.4. Managementul, o realitate necesară
Motivația și implicațiile sale în procesul muncii
Conform dexonline, motivația este “totalitatea mot ivelor sau mobilurilor (conștiente
sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite
scopuri ”, 12 fiind un concept fundamental în psihologie, în știința studierii persoanei umane

11 Discriminare, https://ro.wikipedia.org/wiki/Discriminare , consultat la data de 1.05.2020.
12 Motiva re, https://dexonlin e.ro/definitie/motivare , consultat la data de 12.11.2019.

16
care exprimă faptul că la baza conduit ei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri
– trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor
acțiuni, fapte, atitudini .13 Etimologic, termenul de motivație provine din limba latină și
înseamnă deplasare, mobilitate, mișcare. Managementul resurselor umane expune motivația
ca fiind “suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul
spre un scop, care odată atins va determina satisfacerea unei necesități ”.
Conceptul de mo tivație . Abordarea în privința motivației este una diferită și fiecare a
încercat să o studieze și să o aprofundeze. Există astfel patru abordări majore privind
conceptul de motivație:
– abordare rațional -economică;
– abordare socială;
– abordare privind a utorealizarea;
– abordare complexă.14
Mijloace de creștere a motivației
Metode salariale de motivare . Pentru a influența organizația în sensul continuării,
derulării afacerilor și a schimbului de idei, creații, inovări sau orice mijloc prin care ea își
desfășoară existența, se consideră că are nevoie de anumite stimulente pentru a satisface
pretențiile tot mai crescânde ale personalului intern al companiei. Câteva dintre metode le
salariale de motivare sunt :
– atractivitatea , salariul trebuie să fie mai mare
– principiul echității salariale , în care conducerea va fi cât mai obiectivă
– salarizarea performanțelor , în care se va acorda o recompensare financiară.
Metode non -salariale . Pentru încuraja personalul organizației, se pare că nu este
nevoie doar de me tode financiare cât și de altele care nu implică resurse bănești iar cele mai
importante sunt: ;
– posibilitatea de promovare în cadrul organizațiilor;
– asigurarea unor condiții adecvate de muncă în cadrul organizațiilor;
– efectuarea unei munci semnifica tive;
– autonomie și responsabilitate;
– instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Tehnici motivaționale . Cele mai uzitate tehnici pentru membrii companiilor, ai
numitor companii în firmele mari și multinaționalele privind motivar ea lor sunt:

13 Motivație , https://ro.wikipedia.org/wiki/Motiva%C8%9Bie , consultat la data de 12.11.2019.
14 adaptat după Abrudan, M., Strategii și poli tici de resurse umane , pp. 73 -74, 2019,
https://distance.iduoradea.ro/file.php/5066/Capitolul_5_Motivatia.pdf , consultat la data de 13.11. 2019 .

17
– rotația posturilor;
– extinderea posturilor;
– îmbogățirea posturilor.
Tipuri de motivare . În procesul de motivare, tipurile sunt perechi, în contrapondere:
– Motivare pozitivă și negativă;
– Motivare economică și moral -spirituală;
– Motivar e intrinsecă și extrinsecă;
– Motivarea cognitivă și afectivă.
Teorii motivaționale . Cadrul motivațional al organizației cuprinde de asemenea și
teorii menite a înțelege motivația angajaților. Dintre numeroasele teorii motivaționale pot fi
amintite :
– Teor ia ierarhizării nevoilor , cunoscută sub denumirea lui Mas low având 5 tipuri de nevoi ;
– Teoria factorilor duali , aici două dimensiuni separate influențează comportamentul
angajatulu i;
– Teoria E.R.G , având trei nevoi: existențiale, relaționale și de împlin ire, de creștere;
– Teoria X și Y , unde con ducătorul presupune că oamenii pot fi buni sau mai puțin buni ;
– Teoria achiziției succeselor unde apar trei ne voi: de afiliere, de reușită și de putere ;
– Teoria lui Murray , constă într -o grupare a trebuințelor u mane având la bază pe de o parte
trebuințele, iar pe de altă parte modul de a le satisface .
Teoriile bazate pe studiul comportamentului sunt:
– Teoria performanțelor așteptate, oamenii sunt motivați să muncească doar dacă prin
slujba lor vor fi în stare să realizeze lucrurile pe care și le doresc;
– Teoria echității, se bazează pe percepțiile indivizilor în legătură cu modul în care sunt tratați
comparativ cu ceilalți ;
– Teoria obiectivelor, arată că randamentul și comportamentul unui individ sunt influența te
de obiectivele pe care și le fixează.
Schimbarea și rezistența la schimbare
Schimbarea se poate produce din cauze independente de voința omului sau din cauze
dependente de voința omului, însă , indiferent care sunt cauzele producerii schimbării și/sau a
rezistenței la schimbare , schimbarea și rezistența la schimbare trebuie cunoscute în
amănunțime, analizate permanent, administrate și controlate pentru atingerea scopului și ale
obiective lor propuse atât de conducătorul o rganizației cât și de personal.
Schimbarea reprezintă înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și /sau
conținut a unui obiect, fenomen, conștiință, organizație, personal, produs, lucra re, serviciu,

18
activitate, proces pentru care conducerea organizațiilor depun eforturi întru s usținerea ei prin
diferite strategii făcute în scopul atingerii obiectivelor propuse. Efectul schimbării fi o
primăvară cu o atmosferă electrizantă și revigorată dacă este făcută ținând cont de fiecare
problemă ivită sau poate fi o iarnă geroasă în caz ul în care nu se pune accentul pe colaborare
și suport permanent.
Dintre principalele surse ale schimbării sau factori care grăbesc aceasta sunt:
– explozia cunoștințelor ;
– evoluția tehnologiilor;
– schimb ările în natura forței de muncă;
– învechirea rapidă a produselor;
– condițiile de muncă tot mai sigure.
Procesul de schimbare are în vedere :
– conștientizarea necesității schimbării;
– manifestarea dorinței de schimbare;
– acumularea cunoștințelor necesare;
– formarea abilităților;
– consolidarea sc himbă rii.
Literatura de specialitate vorbește despre șapte etape15 care se desfășoară permanent în
procesul de schimbare planificată, inițiată, coordonată, realizată și verificată de conducerea
organizațiilor sau a companiilor:
– “conștientizarea existenței nevo ii de schimbare;
– stabilirea obiectivelor specifice procesului de schimbare;
– formarea echipei care va coordona întregul proces al schimbării;
– elaborarea planului schimbării;
– evaluarea disponibilității și a capacității pentru schimbare;
– implementar ea planului schimbării;
– consolidarea schimbării;
– administrarea comunicării pe întreg parcursul procesului de schimbare ”.
Procesul de schimbare este necesar să se facă ținând seama de numeroși factori .
Dintre aceștia pot fi amintiți aici câțiva :
– gradul de educație al personalului pe ca re se face schimbarea;
– valorile angajaților;

15 Roșca, R., Comunicare man agerială , Facultatea de Științe Economice, Universitatea de Oradea, 2019.

19
– starea socială;
– starea civilă;
– aspirațiile fiecăruia.
Este necesar suportul permanent pe toată durata procesului de schimbare și după
atingerea scopului planificat, acela de a avea rezultatele scontate. Conducerea trebuie să fie
conștientă de valoarea schimbării inițiate și acolo este apar probleme sau personalul este
confuz să explice totul . Este, de asemenea, ideal ca colaborarea să fie realizată în condiții
amiabil e.
În managementul resurselor umane este folositor ca personalul să aibă la îndemână
diferite mijloace de exprimare ca interacțiunea față în față atât cu șeful ierarhic și unde se
poate chiar cu conducătorul (managerul, administratorul, antreprenorul, dire ctorul,
intraprenorul), exprimare scrisă pe ciorne sau documente, interacțiune online sau un chat
virtual.
Scopul conducerii este ca toată lumea să participe la procesul de schimbare . Angajații
pot fi proactivi sau reactivi, entuziaști sau rezervați. Schi mbarea trebuie făcută ținând cont de
multipli factori și analizând cauzele și anticipând efectele.
Schimbarea este un risc, un risc asumat în situațiile de criză, de forță majoră sau vreo
problemă apărută atât în mediul intern cât și în mediul extern care are o influență asupra
companiei iar potrivit lui Alexandru Constăngioară, „ riscul este un element ce însoțește orice
activitate economică ”16. Ea fiind un risc în sine, trebuie abordată cu atenție sporită de la
planificarea ei până la finalizare și observat e efectelor acesteia .
Schimbarea inițial percepută ca ceva negativ, o problemă ce trebuie evitată cu orice
preț, uneori este necesară, recomandată sau chiar obligatorie, ea aduce cu sine o serie de
transformări mai mult sau mai puțin imprevizibile ale căro r efecte este posibil să nu fie
prevăzute indiferent cât de mult s -ar calcula, testa și analiza proiectul cu toate implicațiile
sale.
Deseori, rezultatul său este nici mai mult, nici mai puțin decât o problemă gravă
existe nțială. Un exemplu în acest sens îl reliefează dorința unei companii de a -și mări
profiturile iar prin acest lucru schimbă strategia cu una riscantă mizând totul pe aceasta.
Schimbarea este binevenită când există certitudinea noutății, senzație i, curiozității sau
a cercetării .

16 Constăngioară, A., Managementul riscurilor , Editura Universității din Oradea, 2010, p. 7.

20
Necesitate a schimbării este o provocare pentru conducerea organizației iar p entru a -și
atinge scopul propus conducătorul trebuie să mărească forțele (forței de presiune) puse la
bătaie pentru schimbare concomitent cu reducerea și micșorarea forțelor care se opun
schimbării. În acest fel se realizează procesul de schimbare printr -un management al
schimbării care va croi drumul organizației în mediul economic printr -o revigorare, o
repoziționare a datelor. .
Rezistența la schimbare . Dacă schimbarea în întreg procesul e i este o chestiune ce
stârnește interes, curiozitate, teamă, reticență, considerată de cele mai multe ori o nebunie, un
risc cu rezultat sortit eșecului, rezistența la schimbare este procesul prin care omul sau
angajatul/colaboratorul este mulțumit cu sta rea de fapt a muncii sale și nu dorește un bum
pentru care poate depune un efort dublat sau chiar mai mare.
Rezistența la schimbare este opoziție la schimbare fiind o atitudine normală, obișnuită
datorită faptului că nu se cunosc o serie de amănunte și pr oceduri și teama de necunoscut
împiedică și surclasează receptivitatea noului. De altfel, este lesne de înțeles că rezistența la
schimbare poate fi indicată în numeroase cazuri pentru că există mici amănunte
nesemnificative care pot schimba totul din temel ii dând o altă perspectivă schimbării.
Un element nesemnificativ dacă nu este luat în seamă, un proce s dacă nu este făcut
corect sau o administrare a comunicării oscilantă pe tot parcursul schimbării poate duce la
eșecul schimbării și întărirea rezistențe i la schimbare atât a individului cât și a organizației în
sine. Este benefic ă o comunicare continuă între conducere , angajați și agenții schimbării
pentru o colaborare eficientă.
Rezistența la schimbare este ușoară, elementul stabil de confort și obicei a justează
ideea că modul actual de existență este planificat, verificat și în mod cert arată o stabilitate
care propagă ideea de mulțumire. Din moment ce există o obișnuință a lucrurilor, totul
decurge fluent. Totuși, din când în când trebuie verificat sist emul de frânare al schimbării și
ajustat în funcție de necesități prin rezistența la schimbare care poate fi o contrabalansare.
Nu trebuie minimalizată importanța rezistenței la schimbare care uneori este necesară
și chiar indicată, ba chiar obligatorie. N u de puține ori e posibil ca schimbarea dorită să aibă
scopuri mai puțin etice și legale iar în acest caz este datoria fiecăruia să semnaleze posibilele
probleme apărute. În disputa dintre echitate și discriminare, rezistența la schimbare este o
repliere, o regândire a strategiei, o reconfigurare a colaborării.

21
I.5. Importanța managementului resurselor umane
O serie de factori își pun amprenta asupra gândirii umane. Sunt analizați pe scurt
câțiva dintre cei mai importanți. Acești factori luați individuali sau m ai mulți dovedesc că
omul poate sau nu poate face diferența între echitate și discriminare, între corectitudine și
incorectitudine.
Dintre factorii care pot modifica înțelegerea conceptelor echitate și discriminare pot fi
amintiți:
– Indiferența ;
– Duplicita tea;
– Valori discutabile;
– Distrugerea ecosistemului ;
– Neînțelegerea realității.
Indiferența . O altă problemă care afectează viața în ansambl ul ei o constituie
indiferența. Alături de aceasta sunt lașitatea și resemnarea. Acestea antrenează inegalitatea
socia lă cu urmări grave chiar pe termen scurt, cu atât mai mult pe termen mediul și lung. Într –
un mesaj pe un site de socializare din data de 27 august 2019, celebrul avocat bucureștean
Gheorghe Piperea afirmă: „ Ceea ce rezulta din inegalitatea economica transf ormata in mit
este un feudalism gregar si, la final, o idiocratie. Flamandul si prostul, desi din motive
diferite, iau bata si dau in cap oricui, inclusiv cinicilor care controleaza acum lumea. ”17
Duplicitatea (exprimare cu sensuri multiple, ipocrizie) . Ten dința de a fi duplicitar
versus tendința de a spune adevărul. Intenția livrării unei informații voit ambiguu versus
transmiterea informației clar și corect. Întotdeauna , undeva la apogeul unei civilizații, nații ori
evoluții, apare așa -numita degenerare mor ală, fizică și psihică , deoarece , omul la un moment
dat având din abundență unele resurse are dispoziția firească de a stagna în procesul normal al
vieții adormindu -și conștiința și ne lăsând loc unei educații permanente firești . În acest
moment apare fenom enul de corupție generalizată , atragerea resurselor prin mijloace
necinstite și în cel mai grav caz cu putință este acapararea puterilor de către oameni cu o
educație, valori și principii discutabile ; de la șmecheri, vicleni, manipulatori la infractori car e
vor dirija totul spre folosul lor inclusiv nivelul de viață tot mai scăzut al omului de rând. De
ce se întâ mplă acest lucru? Numeroase împrejurări își spun cuvântul. Dintre cele mai vizibile
situații sunt credulitatea, lașitatea și ignoranța.

17 Piperea, G., Conform editorialistului The New York Times de azi , 2019,
https://www.facebook.com/gheorghe.piperea/posts/2556254961106780 , consultat la data de 28.08. 2019 .

22
Deseori, o amenii nu mai au capacitatea de a gândi limpede, sunt forțați să fie cât mai
falși cu putință, să evite absolut tot ce i -ar putea afecta. Din pricina comodității sau a unei
situații prospere false, evoluția gândirii la nivel colectiv va fi descendentă. În acest moment
toți cei care doresc să rămână pe baricade și să atragă atenția asupra pericolului care pândește
ca un leu sunt descalificați de marea majoritate. Ba mai mult, ei sunt socotiți nebuni . O
situație de evitat, desigur, deoarece alimentează flagra nt tendințe discriminatorii.
În timpurile actuale, între semenii cu o înclinație duplicitară și oamenii cu un caracter
puternic înclinat spre responsabilitate se dă o luptă într -o bătălie din ce în ce mai aprigă. Pot
ajunge la înțelegere adevărul și minci una? Dar binele și răul? Dar viața și moartea? Răspunsul
este, desigur, nu. De ce nu pot face compromis? Deoarece au funcții diametral opuse. Au
caractere total contrare.
Pericolul apare atunci când cei care sunt obligați să rămână drepți, se înclină. Obo siți,
puțini și hărțuiți mereu, au o limită după care cedează. Pare a fi o înțelegere tacită în sensul
proverbului “lasă-mă să ca te las ”, existând acea înțelegere tacită de a evita anumite aspecte
sensibile sau de a nu discuta normal chestiuni vizând bunu l mers al departamentului, al firmei,
al societății. Desigur, acest lucru poate fi bun uneori chiar pe termen scurt și mediu.
Rezultatul, însă, întotdeauna va fi catastrofal.
Valori discutabile . Valori inexistente sau schimbate. Un aspect foarte controver sat al
zilelor mileniului actual îl constituie exemplul care reliefează contrastul între principii și
valori. Exemplul de față conturează o idee prin care , Vladimir Putin , conducăt orul rus , afirmă
că nu are nimic cu persoanele de orientare LGBT , criticat d e unul dintre prietenii săi de
orientare homosexuală, Elton John: "Am fost condamnati pentru asa zisa noastra homofobie.
Dar noi nu incercam sa jignim pe nimeni. N -avem nicio problema cu membrii comunitatii
LGTB. Doamne fereste! Sa traiasca asa cum doresc (…) Dar aceasta stare nu trebuie sa
umbreasca nici cultura, nici traditiile oamenilor care alcatuiesc nucleul populatiei ”.18
Ce spun valorile europene fundamentate pe caracterul creștin sau nativ al populațiilor
autohtone (europene) ? Acest fapt este menț ionat de teologul, savantul și scriitorul Pavel din
Tarsul Ciliciei într-o scrisoare către prietenii săi dintr -o localitate din Asia Mică ”Nu vă
înșelați în privința aceasta: nici curvarii, nici închinătorii la idoli, nici preacurvarii, nici

18 Ziare.com, Criticat de Elton John, Putin spune ca n -are nimic cu homosexualii: Sa traiasca l iberi, dar fara
exagerari! , 2019, http://www.ziare.com/vladimir -putin/stir i-vladimir -putin/criticat -de-elton -john-putin -spune –
ca-n-are-nimic -cu-homosexualii -sa-traiasca -liberi -dar-fara-exagerari -1567469 , consultat la data de 1.07.2019.

23
malahii, nici sodomiții, nici hoții, nici cei lacomi, nici bețivii, nici defăimătorii, nici hrăpăreții
nu vor moșteni Împărăția lui Dumnezeu ”19
Trebuie amintit tot mai des și tot mai mult că diversitatea forțată și amestecul
populațiilor cât și al raselor atât în cadrul organ izațiilor cât și al societății în general poate
avea urmări tot mai nefericite. La fel de riscante sunt și urmările dintre oameni cu valori
opuse ca cele amintite în ultimele două paragrafe vizând valorile discutabile. Poate că oamenii
având valori op use pot conlucra până la un punct, poate vor forța colaborarea, dar, nu vor
putea participa efectiv la procesul economic al organizației. Diferențele își spun cuvântul
întotdeauna indiferent de gradul de educație avut. Da, o anumită categorie de oameni pot
înțelege aceste lucruri mai bine ca: oamenii cu o educație medie, tinerii, cosmopoliții,
globaliștii și cei avizi de nou. Oamenii cu valori autentice locale vor fi mult mai reticenți.
Există o limită între acceptarea unor idei sau respingerea lor, între a cceptarea schimbării sau
rezistența la schimbare, între colaborare și refuzul unei comunicări concrete .
O problemă importantă care se repercutează negativ asupra resurselor umane, asupra
mediului economic și cu consecințe categorice pentru conducerea resur selor umane o
constituie lipsa educației reale, principii greșite, valori modificate, percepție eronată și o
nepăsare vizavi de rezultatul acțiunilor . De ce este specia umană se degradează constant și
evoluția este de fapt o involuție ? De ce o națiune aju ngând la apogeul civilizației, culturii,
educației, confortului material și spiritual decade brusc? Dacă omul este o ființă superioară,
rațională și calculată, de ce rezultatul acțiunilor sale este de cele mai multe ori funest ? Ce îl
îndeamnă să nu înțelea gă impact ul hotărârilor și deciziilor lui , păstrarea ecosisteului planetar
neschimbabil și importanța educației? Desigur, excepțiile sunt excluse.
Dumnezeu (pr esupunând că există divinitatea, că există o ființă superioară ), care a
creat Universul în splen doarea sa, arată cazul în care oamenii erau înclinați spre acțiuni
greșite , în Geneza 6,5: Domnul a văzut că ră utatea omului era mare pe pămâ nt și că toate
întocmirile gândurilor din inima lui erau îndreptate î n fiecare zi numai spre ră u. Nu a trecut
mult timp de la creațiune, aproximativ 3000 de ani. Ce este obligat Creatorul să constate?
Decizia lui arată că, în continuare, în Geneza 6,6 -7: „I-a părut rău Domnului că a făcut pe om
pe pământ și S -a mâhnit în inima Lui. Și Domnul a zis: "Am să șterg de pe f ața pământului pe
omul pe care l -am făcut, de la om până la vite, până la târâtoare și până la păsările cerului;
căci Îmi pare rău că i -am făcut." .” În acest caz, oamenii pot face diferența între echitate și
discriminare, bine și rău? Răspunsul este previz ibil.

19 Pavel, 1 Corinteni 6 , https://www.ebible.ro/biblia/romana -diacritice/cornilescu/corinteni -1/6/, consultat la
data de 11.01.2020.

24
În momentul în care orice reguli normale, morale sau legale sunt călcate vizibil de
marea parte a oamenilor există un risc imens ca acțiunile lor să aibă ca efect o dezorganizare
totală. Valorile există, regulile se regăsesc scrise, principiile sunt în vigoare, însă, apare
fenomenul de indiferență coroborată cu evitarea prescripțiilor legale.
Distrugerea ecosistemului . Planeta sub acțiunea mai multor forțe văzute sau nevăzute
ia o turnură interesantă sau pe alocuri ciudată. Ea „arde” la propriu și la figurat. Despre acest
lucru nu fără însemnătate vorbesc următoarele exemple. Într -un mesaj transmis pe o rețea de
socializare, Gheorghe Piperea , celebrul avocat și profesor de drept comercial cu studiile la
Universitatea de Drept din București și Universi tatea Sorbona din Paris, afirmă: „ Dupa toate
probabilitatile, mii de hectare de padure amazoniana ard si, odata cu ele, un milion de
catedrale Notre -Dame de Paris, anaconde, capibara, arbori de cauciuc, palmieri, flori de
fructe ale pasiunii, macaci, tucan i, lenesi, pesti arapaima, pentru ca oamenii de afaceri vor
mai mult teren pentru plantatii de trestie de zahar si soia si, mai ales, pentru culturi de plante
modificate genetic si pasuni pe ntru cresterea vitelor de carne .”20
Tot pe același calapod, un art icol oarecare dintre multe alte articole care arată
dimensiunea dezastrului care își arată o față îngrozitoare cu voia sau fără de voia oamenilor și
care rezultate au efecte ireversibile fără doar și poate este indolența și cutezanța unor oameni
de a risca chestiuni cu care nu este recomandat să te joci: „ Arde planeta! Incendiile din
Amazon și cele din Africa cele din Siberia nu sunt singulare. Și pădurile din Africa sunt într –
un pericol poate chiar mai mare. ”21
Observând cu atenție trecutul și prezentul, se poate vedea cu ușurință că anumite
lucruri împiedică specia umană să se mențină constant sub toate aspectele existenței ei, să își
conserve specia, fără o evoluție reală , un mers al lucrurilor obișnuit. A cest lucru este reliefat
și în acest articol într -un mesaj pe o pagină de socializare: „ Omul, ca de fiecare data, este o
arma de nimicire in masa ”22 este o constatare a multor intelectuali, aici de față avocatul
Gheorghe Piperea, care au avertizat de -a lungul timpului despre dimensiunea dezastrelor
provocat e cu concursul specie i umane. Umanitatea, în realitate , este într -un fel sau altul o
molimă, o specie distructivă care devastează tot ce întâlnește în cale în mod tot mai rapid și
ireversibil. Interesantă constatare.

20 Piperea, G., Dupa toate probabilitatile , 2019,
https://www.facebook.com/gheorghe.piperea/posts/2553342688064674 , consultat la data de 27.08. 2019 .
21 Nationalisti.ro, ALERTA MONDIALA. Arde planeta! NASA a făcut publice imagini apocaliptice , 2019,
http://www.nationalisti.ro/alerta -mondiala -arde-planeta -nasa -a-facut -publice -imagini -apocaliptice/ , consultat
la data de 28.08. 2019 .
22 Piperea, G., Jakarta este primul megaoras al lumii , 2019,
https://www.facebook.com/gheorghe.piperea/posts/2559483230783953 , consultat la data de 30.08. 2019 .

25
Tot asemănător, un articol on -line foar te complex și alarmant recent datat 1 septembrie
2019 titrează „ Noi suntem asteroidul. Pamantul e mistuit de sute de mii de incendii sau inecat
de ploi torentiale.”23. Studiind cu atenție documentul care are și referințe video, se poate
vedea că impactul este unul catastrofal calitatea aerului, a apei, a pământului, a vieții sociale a
planetei scade vertiginos.
Neînțelegerea realității . Realitatea poate fi percepută prin mai multe metode. Poate fi
percepută prin prisma informațiilor aduse de la nivel oficia l, poate fi percepută prin prisma
informațiilor neoficiale și poate fi percepută prin prisma cercetării, analizei și evaluării
datelor. Sunt puțini oameni care înțeleg importanța cercetărilor personale vizând o multitudine
de aspecte ca politica, actualita tea, economia, medicina și dreptul.
Unul dintre cele mai periculoase cazuri este cel al alimentației și doctoriilor. Acest
lucru poate fi realizabil prin hrană slabă calitativ, consumul tot mai mare de substanțe chimice
și manipularea realității . Consumul tot mai alarmant de diverse substanțe chimice, exemplu
revelator sunt medicamentele. Autori, diverse persoane implicate în procesul de cercetare,
cercetări ș tiințifice independente declamă și aclamă îng rijorări mereu crescânde de peste 150 –
200 de ani cu pr ivire la consumul de substanțe, substanțe chimice sau altele care nu au fost
studiate concret, corect și independent și nici efectul lor pe termen mediu și lung. Ba chiar
arată că au un efect ireversibil negativ. Rezultatul este micșorarea inteligenței a speciei celei
mai evoluate.
Consumul de substanțe chimice are ca urmare scăderea sau chiar pierderea totală a
capacității de concentrare, a capacității de observare, a capacității de analiză, a capacității de
comparație și implicit a capacității de luare a deciziilor, de punerea unui diagnostic concret
ceea ce pe termen lung individul poate fi transformat într -o formă simplistă sau chiar inertă a
omului original. Personajul respectiv poate fi programat să fie liniștit, ascultător, poate
efectua anumite sar cini chiar în conducerea companiilor și departamentelor dar nu va avea
liberul arbitru, nu va mai putea să fie cât mai liber, să mediteze, să intuiască, să empatizeze și
implicit să raționeze normal și natural. Va mai face diferența între echitate și discr iminare?
Toxicitatea tot mai mare are efect extrem de mare asupra deciziilor.
Un exemplu este și unul dintre numeroasele articole din presa scrisă sub titlul E
demonstrat: Anumite medicamente cresc riscul de dementa , în care printre altele spune: „ Un
studi u recent, realizat pe 283.000 de oameni, a aratat ca exista medicamente care, luate o

23 Sandru, A., Noi suntem asteroidul. Pamantul e mistuit de sute de mii de incendii sau inecat de ploi torentiale
(Galerie video) , 2019, http://www.ziare.com/med iu/incalzire -globala/noi -suntem -asteroidul -pamantul -e-mistuit –
de-sute-de-mii-de-incendii -sau-inecat -de-ploi-torentiale -galerie -video -1575008 , consultat la data de 2.09. 2019 .

26
perioada lunga de timp, cresc semnificativ riscul de dementa ”.24 Acest lucru are un impact în
managemntul resurselor umane? Cu siguranță.
Au oare, problema tratărilor nu e ste cumva una definitorie? O medicamentație bună
sau greșită nu are ca rezultat decizii care pot afecta comportamentul uman? Există
posibilitatea și probabilitatea ca răspunsul să fie da.
Programarea realității și falsificarea ei prin media . O persoană pre dispusă spre
cercetare și aprofundarea cercetării își va pune mereu întrebări vizavi de evenimentele care se
succed cu repeziciune. Un exemplu relevant este pandemia actuală apărută în Asia care
străbate lumea și care este înfiorătoare pentru unii iar pent ru oamenii critici și susceptibili este
o farsă grosolană . Oamenii care sunt lesne încrezători , superficiali și artificiali vor accepta
totul care vine pe filieră „oficială ” și aceștia sunt marea majoritate iar foarte puțini vor cerceta
cu atenție și vor c ontesta minciunile pe care le văd. De ce vor face asta? Deoarece ei cred în
libertate, libertatea informațiilor și realitate. Biologul și cercetătorul german Stefan Lanka
dezminte versiunea oficială a pretinsei pandemii abătute pe neașteptate asupra lumii printr -un
studiu științific sub numele de Dismantling the virus theory în care afirmă: „Scientists must
question everything and especially what they love the most, i.e. their own discoveries and
ideas .”25 iar ideea centrală a studiului spune: „Actuala noțiu ne de virus se bazează pe ideile
străvechi că toate bolile erau cauzate de otrăvuri („toxine”) și că oamenii și -ar recăpăta
sănătatea producând „antitoxine” pe post de „antidot” .”26. Cercetarea cuprinde numeroase
informații de o inestimabilă valoare deoarec e cercetătorul nefiind afiliat structurilor
companiilor farma ceutice este predispus la o cercetare independentă.
Conform marelui scriitor George Orwell, „În vremuri ale înșelă toriei universale, a
spune adevărul este un act revoluț ionar ”, alți savanți ai lumii medicale au ripostat imediat
contra farsei actuale deși știau că vor fi ridiculizați, ostracizați și marginalizați de majoritatea
oamenilor de știință (din domeniu) , de media mainstream și de put erea financiară a
corporațiilor. Un exemplu este releva nt prin care un om de știință spune realitatea este cel al
prof. d r. Thomas Cowan care într -o conferință înregistrată sub un document video , infirmă
existența virușilor prin concluzia : „virușii sunt simple excreții ale unei celule otrăvite din

24 P., A., E demonstrat: Anumite medicamente cresc riscul de dementa , 2019, http://www.ziare.com/viata –
sanatoasa/dementa/e -demonstrat -anumite -medicamente -cresc -riscul -de-dementa -1567482 , consultat la data de
1.06.2019 .
25 Lanka, S., Dismantling the virus theory , 2015, http://wissenschafftplus.de/uploads/article/Dismantling -the-
Virus -Theory.pdf , consultat la data de 10.04 .2020.
26 Popescu, F., Dr. Stefan Lanka – Demolarea teoriei virusurilor , 2020, https://feli –
popescu.blogspot.com/2020/04/dr -stefan -lanka -demolarea -teoriei.html , consultat la data de 10.04 .2020 .

27
exterior .”27. Alți savanți consacrați ca Dr. Rashid Buttar, reputat medic din SUA și Dr. Shiva
Ayyadurai infirmă teoria pandemiei actuale în diverse luări de poziții .
De-a lungul vieții, oamenii de știință, cercetătorii, jurnaliștii, politicieni, avocați,
conducători de state și toți cei preocupați de problemele înalte ale vieții din toate domeniile și
aspectele au atras atenția că se petrec lucruri grave în umbră, în întuneric, ba chiar niște
conspirații uriașe.
Problema e complicată și oamenii atrag atenția că în spatele acestui test stau de fapt
niște monstruozități, mai exact instalarea unei tehnologii noi, în speță tehnologia 5G contra
căreia s -au făcut numeroase proteste la scară mondială și care ar avea efec te distrugătoare
ireversibile ca absorția oxigenului la 60 Gh și conectarea antenelor de la sol cu sateliții care se
ridică cu repeziciune în atmosferă. Chiar secretarul de stat olandez Mona Keijzer admite că
5G va fi folosit pentru controlul mulțimilor28. Va mai exista lumea la fel ca înainte? Va mai
exista capacitatea de a face diferența între echitate și discriminare? Experții militari afirmă că
omul va deveni o simplă marionetă, un robot care prin injectarea unui vaccin cu microcipuri
prin nanotehnologie nu va mai avea un control efectiv asupra lui, controlul va fi direcționat
din altă parte. Desigur, aceste lucruri nu sunt noi. Dintotdeauna s -a încercat controlul
mulțimilor prin tot felul de mijloace .29
Premierul britanic, Winston Churchill afirmă la un moment dat: „Cu cat privesti mai
departe in spate, cu atat vei vedea mai departe inainte .” Acest fapt se repercutează și asupra
organizației, asupra resurselor umane.
Dintre factorii care pot încuraja înțelegerea conceptelor echitate și discriminare pot fi
amintiți :
– Credința;
– Valorile;
– Comunicarea;
– Educația familială ;
– Educația continuă .

27 Thomas , C., Prof. Dr. , A Joshua Coleman Special Presentation , 2020,
https://www.youtube.com/watch?v=e_cd5613v7k&feature=youtu.be&t=47 , consultat la data de 12.04 .2020 .

28 Keijzer, M., 5G word ingezet voor Crowd Control , 2020, https://youtu.be/PH7GpMCJJgU?t=41 , consultat la
data de 1.05 .2020 .
29 Dulgheru, E., Conexiunea dintre 5G, cip -uri, nanoparticul e și actele biometrice , 2019,
http://www.culturavietii.ro/2019/09/06/conexiunea -dintre -5g-cip-uri-nanoparticule -si-actele -biometrice/ ,
consultat la data de 10.05 .2020 .

28
Credința . În cadrul Conducerii resurselor umane, una dintre calitățile necesare este o
abordare prudentă prin prisma credinței sau a încrederii în desfășurarea activitățil or de zi cu
zi. Un conducător și un manager este obligat să știe cum să colaboreze cu fiecare persoană cu
care vine în contact, indiferent dacă este un angajat, un client, un colaborator, un furnizor sau
un acționar sau antreprenor. Calitatea de a spune ad evărul și a arăta realitatea dar nu oricum și
nu oricând este necesară.
Cercetarea continuă a vieții sub toate aspectele și în toată complexitatea ei face o
persoană capabilă să ia decizii bune și optime în Managementul resurselor umane.
Valorile. Sunt pu țini oameni care au capacitatea reală de a susține credința și valorile
acceptate în general . Motivele sunt diverse și numeroase. Acest lucru este dovedit în timp atât
la nivel de celulă a societății, respectiv familia cât și în societatea însăși, inclusiv în cadrul
economic.
Complexitatea relației dintre echitate și discriminare suportă numeroase consecințe din
perspectiva unor acțiuni tot mai imprevizibile și decizii dure de la cea a schimbării climaterice
(rezultatul de schimbare a climei de unii nu est e recunoscut sau acceptat cu toate că într -un fel
sau altul este extrem de vizibil) la teorii vizând aspectul planetei ca fiind rotundă, ovoidală,
sferică sau plată, la schimbările drastice în mediul social, schimbări în cadrul conservator al
familiei, sch imbări vizând interconectarea globală a tuturor lucrurilor până la nefecricitul sau
fericitul caz al nivelării culturilor, obiceiurilor, tradițiilor, principiilor și valorilor până la ideea
că persoana umană oricât de simlă sau complexă este, ea devine doa r un membru
nesemnificativ, un număr în forțarea accentuată a desființării granițelor naționale și
amestecarea brutală a raselor în vederea unor scopuri, după unii nobile, după alții fiind planuri
atent efectuate și dirijate ca libertatea de expresie și de exprimare să fie cât mai slabă sau chiar
inexistentă.
Globalizarea tot mai accentuată și nivelarea culturilor existente sensibilizează opinia
publică în general și cu atât mai mult în particular forțând oamenii să își exprime ideile limitat
și precaut . Rezultatul este o modificare a valorilor, o acceptare a unei credințe îndoielnice și
de însușirea unor principii necunoscute și riscante .
Educația familială . Cea mai importantă educație este cea dată în familie. Cu siguranță
și de departe este cea mai impor tantă. De ce? Deoarece aici o persoană umană își formează
structura fizică, emoțională, rațională, psihică și mentală.
Un exemplu în acest context, educația timpurie este reliefat de creșterea unui pom sau
copac. Dacă este crescut cu grijă, ajutat să nu s e încovoaie el va reuși să ajungă la maturitate
având un aspect frumos și contribuind la p eisajul armonios al naturii.

29
Există diferență între creșterea unui pom roditor, de exemplu, îngrijirea lui permanentă
și păstrarea unui aspect armonios și creșterea hazardată și la voia întâmplării a alui pom? Va
avea aceleași roade? Logica și experiența de viață spun că nu. Începând cu educația familială,
continuând cu cea familiară valorilor și tradițiilor locului respectiv, cu educația continuă,
educația prin perfe cționarea continuă și educați a angajatului într -o companie. T oate acestea
dau valoare și un plus de valoare unei persoane axate pe independența gândirii, cercetarea
științei și libertatea de exprimare.
Cum se realizează educația familială? În principiu, o persoană are nevoie de șapte
lucruri hotărâtoare care sunt date de tatăl, mama și societatea. Tatăl este obligat să învețe un
copil următoarele lucruri: adevărul, dreptatea și realitatea. Mama trebuie să îl învețe
următoarele lucruri: dragostea, gingășia ș i afecțiunea. Societatea îl învață că regulile ei sunt
dure. Trebuie să se obișnuiască cu o viață diferită de cea din familie și să fie pragmatic.
Educația continuă . Educația este un proces continuu care se face pe tot parcursul
vieții. În aspecte sensibil e precum echitatea și discriminarea trebuie avute în vedere enorm de
multe probleme care pot apărea iar acest lucru implică o bună cunoaștere a realității trecute,
prezente și chiar anticiparea viitorului, dacă e posibil modelarea lui și dacă se poate
cond ucerea evoluției lui. Uneori este nevoie de o cultură a înțelegerii interacțiunilor în mediul
afacerilor.
Există trei elemente principale care fac diferența dintre echitate și discriminare prin
aplicarea principiilor echitabile. Acestea sunt:
 Viziunea cond ucătorului;
 Cultura organizațională;
 Educația angajaților.
Viziunea conducătorului . Viziunea unui conducător avangardist, cercetător, atent,
studios și precaut își pune amprenta atât asupra societății în general cât și asupra companiei
stimulând colaborat orii și colegii ca să își dorească o companie în care lucrurile merg de la
sine și toată lumea știe ce are de făcut fără să fie nevoie de supraveghere. Încrederea dată de o
viziune clară, simplă și realistă face ca filozofia ei să conducă la o echitate înt re colegi și
discriminarea să fie cât mai puțin întâlnită sau chiar inexistentă .
Cel mai important element al organizației este, fără drept de apel, conducătorul . Așa
după cum în funcționarea organismului uman cât și al celorlalte specii conlocuitoare de p e
planetă, capul este elementul central ; tot în același ton, conducătorul organizației sau al
departamentului este punctul cheie de la care pornește totul ; începând de la directive și
terminând cu profitul acumulat ca urmare a prestației aduse în afaceri.

30
Desigur, fiecare persoană intenționează să activeze, să muncească într -un mediu
ambiant permisiv și unde să își efectueze sarcinile după cum dorește , însă, nu întotdeauna este
posibil acest lucru. Prin definiție, omul ca specie, la fel ca orice specie, est e și ar trebui să fie
liber în acțiune, independent în gândire și neinfluențabil.
În drumul dificil al interacțiunii dintre agenții economici, de cele mai multe ori fiecare
își caută propriul său interes chiar realizând ideea că prin atingerea acelui scop partenerii,
concurenții, furnizorii, clienții și acționarii pot avea pagube de ordin material sau spiritual.
Este foarte greu de arătat și explicat că nu întotdeauna este recomandată maximizarea
profitului. Nu întotdeauna sunt necesare măsuri aspre, dure și autoritare.
Viziunea este folositor să fie orientată spre o experiență de viață care să -și pună
amprenta asupra personalității organizației în ansamblu cât și personalului. O experiență
orientată spre calitate și produse de înaltă calitate.
Viziunea tr ebuie să fie de a exista, a fi și nicidecum a avea (cu orice preț). Viziunea
conducătorului este benefică atât managerului cât și angajaților. Fiecare este foarte important
în mecanismul sofisticat ca un orologiu al unei organizații.
Cultura organizaționa lă. Cultura organizațională este o tradiție a unei companii. Este
o cutumă și în același timp un obicei, un set de reguli nescrise care influențează mersul
companiei. Ajutată de crearea , inovare a și dezvoltarea ideilor în managementul resurselor
umane , cul tura organizațională contribuie la desfășurarea în condiții optime a activității
organizației. În activitatea economică privită din perspectiva personală/individuală, locală,
regională, națională, continentală și globală, rolul organizațiilor regionale și de dimenisuni
variabile nu este de neglijat deoarece ele accentuează păstrarea tradițiilor locului respectiv,
pun în valoare cultura organizațională intersectată cu cutumele societății și aduc un plus de
valoare prin personalizarea schimbului de informații .
Există certitudinea că, prin definiție, orice persoană este la un moment dat subiectivă
conștient sau involuntar, lucru valabil prin excelență chiar și în managementul resurselor
umane unde nu se poate spune că lucrurile sunt clare și apele limpezi. Din perspectiva
generală a situației se poate afirma că trecutul, prezentul și chiar viitorul arată că există
imposibilitatea ca deciziile luate în cadrul Conducerii resurselor umane să fie imparțiale.
Un alt aspect demn de luat în seamă este că apare tendinț a ca fiecare manager din
cadrul Resurselor umane să își atragă oamenii cu care poate lucra cel mai bine și de la care
poate cere la un moment dat eficiență, eficacitate și productivitate. Tendința se va manifesta
chiar și atunci când va fi necesară o muncă suplimentară.

31
În activitatea economică actuală atât de dură, un red ocean (unde concurența este
foarte mare), managerii au tot interesul să adopte decizii cât mai corecte pentru fiecare
membru al departamentului. Se fac tot felul de scheme și se încearcă abordarea modului în
care se vor lua deciziile să fie corecte. Tendința, totuși, este ca oamenii cei mai apropiați să fie
mai avantajați într -un fel sau altul, practic, există o anumită părtinire a colaboratorilor mai
apropiați.
Inegalitățile sociale ara tă acest lucru dintotdeauna că specia umană, ca orice specie, nu
dorește în mod expres o abordare cât mai echitabilă a situațiilor în care se găsește. Tot factorul
forță și agresiune stă la baza ei chiar și în mileniul trei. Exemplu în acest sens este duel ul
inechitabil între multinaționalele cu o forță uriașă și firmele mici locale. Poate fi ceva mai clar
de atât?
Orice organizație oricât este ea de mare sau de mică are nevoie de o lege sau anumite
legi interioare pe baza cărora să funcționeze și acest l ucru ia naștere odată cu întemeietorul ei
care le va alcătui în funcție de numeroși factori interni și externi. Legea pe care organizația
funcționează este recomandat să fie extrem de stabilă și să reflecteze capacitatea a fi în stare
să înțeleagă prezentu l, trecutul și viitorul chiar. Legile grele, mari și stufoase sunt obositoare.
În managementul resurselor umane o cultură valoroasă este modul de organizare
reliefat în cărți vechi, cărțile și ideile unor nații vechi, lucru accentuat de Ioan Abrudan in
Premise și repere ale culturii manageriale românești într-o notă: „ Citind Biblia cu atenție,
într-adevăr se pot găsi foarte multe exemple de principii și practici manageriale iar
problematica conduitei într -un sistem social este acoperită aproape în întregime .”.30
Tot el vorbește aici că se pot face asociații cu teorii matematice complexe ca de
exemplu teoria jocurilor sau teoria așteptării . Evocându -l pe J. Joubert în maxima „Marele
incovenient al cărților noi este că ne împiedică să le citim pe cele vechi .” el face o afirmație
interesantă: „aș susține că un cercetător serios al managementului trebuie să pornească de la
studiul Bibliei și a altor texte primordiale. ”31
Experiențele avute de -a lungul anilor în cadrul interacțiunii pot preciza cu o finețe
uimitoar e că, în managementul resurselor umane, colaborarea se realizează mai ușor cu cineva
care are aproximativ aceleași principii, valori, convingeri, obiceiuri, mod de viață sau gândire,
lucru valabil atât în cadrul conducerii cât și în eșaloanele inferioare. De ce? Pentru că
disputele se ivesc mai rar și înțelegerile se efectuează mult mai rapid.

30 Abrudan, I. , Premise și repere ale culturii manageriale românești , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 1999, p. 91.
31 idem , p. 91 .

32
Un aspect deloc de neglijat se referă la stilul de conducere. Se pare că toată lumea vrea
sau intenționează să aibă democrație sau chiar participarea efectivă la luar ea deciziilor. Aici
pozițiile sunt împărțite. Sunt anumite cazuri unde stilul autoritar se potrivește mult mai bine și
unde este necesară o conducere fermă, clară și reguli de neevitat. Totuși, nimeni nu preferă o
conducere strictă, nu dorește să fie perma nent urmărit, criticat și tras la răspundere. De ce?
Deoarece conducerea trebuie să fie permanent atentă la relațiile cu colegii (subordonații) ei și
să le lase libertate de opinie, de critică și de refuz.
Din perspectiva trecutului și a prezentului se poa te spune că stilul de conducere
normal este cel autoritar dar având un conducător extrem de luminat și vizionar și care să știe
când să îl folosească și când să treacă la cel democratic sau cel prin înțelegere (permisiv).
Colaborările dintre conducere și s ubordonați se pot face chiar personalizat ținând cont de
diferite aspecte ale conjuncturilor avute. Nu trebuie să uite niciodată, ea, conducerea
resurselor umane, că în cadrul departamentului toți sunt colegi și trebuie păstrată un climat de
seriozitate da că se dorește ca oamenii să se simtă confortabili. În caz contrar, foarte ușor,
discriminarea își face loc iar rezultatele ei sunt nedorite.
Managementul comportă diferențe de la o cultură la alta, de la regiune la alta, de la
firmele micro, mici și mijlo cii la cele mari sau chiar transnaționale. Duelul echitate versus
discriminare se duce la nivele diferite și sub aspecte diferite cu toate că se fac eforturi într -o
măsură oarecare pentru o aproximativă echitate pentru toți participanții din mediul economi c.
Educația angajaților . Într-o organizație este foarte, foarte important ca un conducător
să știe să -și păstreze angajații. Cu mai mult aplomb pentru cei cărora s -au depus eforturi mari
pentru integrare, cursuri de calificare și cursuri de perfecționare.
Conducerea poate face ceva mai mult: să își trateze angajații ca pe niște colaboratori,
parteneri sau membri importanță în angrenajul organizației sau al departamentului. Un
exemplu în acest sens poate fi dat de mecanismul complex al unui orologiu: dacă c eva se
deteriorează mai funcționează ceasul în parametri optimi? Cu siguranță, nu. Un alt exemplu la
fel de remarcabil este mecanismul natural al organismului uman. Dacă apare o probl emă sau
sunt disfuncționalități mai poate individul respectiv să fie exce lent? Nu. Având fiecare angajat
rolul lui în organizație, este recomandat să fie tratat la fel de bine ca oricare alt membru al
organizației conform principiilor.
Educația angajaților într -o companie se poate realiza printr -un cumul de date:
– actualizarea informațiilor specifice fiecărui membru al societății ;
– menținerea legăturii personale, telefonice sau prin e -mail cu superiorul lui ;
– colaborare, edificare și dialog permanent atât pentru problemele firmei cât și personale ;

33
– cursuri de perfecționare c ontinuă ;
– aprecieri constante asupra activității în cadrul firmei ;
– ședințe de brainstorming ;
– motivare, recompensarea performanțelor și învățarea unei comunicări la nivel de afaceri.

34
Capitolul II. Studiu de caz
II.1. Prezentare a generală a unei societă ți comerciale din Oradea
În procesul decizional al companiei, unul dintre cele mai importante roluri revine
managerului, persoana investită cu autoritate și care are rolul de a coordona întreaga activitate
economică a societății. Compania având o singură a utori tate, respectiv administratorul , stilul
de conducere este autoritar ceea ce prefigurează ideea unui management al schimbării rapid,
dinamic și coerent în funcție de deciziile convenite.
Compania a fost înființată în anul 1994 și este situată în Oradea , județul Bihor fiind o
mică afacere de familie. La vremea înființării, respectiv anul 1994, firma avea puțini angajați,
ajungând la un moment dat să aibă aproximativ 35 de angajați, cifra care persistă cu
aproximație de minus sau plus câțiva angajați din cauza rulării personalului din diverse
motive cât și din cauza problemelor care persistă din cauza neocupării locurilor vacante de
muncă, motivele fiind mai mult de ordin financiar, salariile sunt destul de mici în raport cu
puterea de cumpărare. Fii nd un IMM (sub raportul clasificărilor IMM -urilor, face parte dintre
întreprinderile mici cu un număr de 10 -49 angajați și o cifră de afaceri/active to tale până în 10
milioane euro).
Compania execută o paletă largă de produse de brutărie ș i patiserie în funcție de
cerințele pieței și nu în ultimul rând de oferirea de un produs de înaltă calitate la prețuri
rezonabile și negociabile. Conform informațiilor furnizate de Oficiul Național al Registrului
Comerțului din România (ONRC, instituție publică aflată sub juris dicția Ministerului
Justiției ), firma are ca domeniu de activitate principal producerea pâinii și a produselor
proaspete din patiserie conform cu codul CAEN 1071 care pe lângă produsele enumerate
anterior poate furniza la comandă și alte specialități ca pr ăjituri proaspete etc.
Câteva dintre cele mai importante produse care au o bază consacrată și pentru care s –
au făcut numeroase analize, inovații, cercetări, comparări și care beneficiază de un suport
administrativ consistent pot fi următoarele:
– pâine de casă , produsul de frunte al companiei, apărută în urmă cu aproximativ 12 ani, un
produs finit scos din cuptor cu greutatea de două kilograme
– pâine semi, produs feliat și ambalat la 0,8 kg;
– pâine neagră, produs feliat și ambalat la 0,7 kg;
– cozonac cu nucă, produs feliat și ambalat la 0,7 kg;
– cozonac cu mac, produs feliat și ambalat la 0,7 kg;
– cozonac asortat, produs feliat și ambalat la 0,7 kg;

35
– linzert cu mere, cantitatea netă 140 g;
– linzert cu nucă, cantitatea netă de 140 g;
– ștrudel cu mere, cantitatea netă de 100 g;
– ștrudel cu brânză, cantitatea netă de 100 g;
În organizație, rolul managerului departamentului r esurselor umane este de a includ e
personalul uman în rândul celorlalte procese pentru a definitiva toate aspectele legate de buna
funcționare și orânduire a organizației în sine. Resursele umane, fiind o parte foarte
importantă a organizației, sunt în permanență în atenția conducerii.
II.2. Echitate versus discriminare
Încă de la începuturile existenței sale începând cu anul 1994 a tunci când situația
mediului economic era ceva mult mai ușoară și se putea deschide o afacere mult mai repede și
cu șanse f oarte mari de reușită, compania a adoptat o serie de metode atât salariale cât și non –
salariale pentru a menține contactul deschis cu angajații organizației în funcție de situația
ivită, de raporturile dintre angajator și angajat cât și pretențiile conducerii în contrapondere cu
cerințele angajatului.
Chiar dacă pe parcursul timpului relațiile dintre angajator și angajat au avut parcur suri
diferite, de la o autoritate fără colaborare a antreprenorului, respectiv stilul de conducere
autoritar, până la situații ca o colaborare sau un stil de conducere democratic, uneori chiar
permisiv, organizația a gândit numeroase strategii ca să aibă c onstat un număr minim de
colaboratori interni (angajați) pentru a -și desfășura cât mai eficace și eficient procesul de
producție pentru care a fost gândită.
Având o autoritate sigură și de netăgăduit, un stil de conducere autoritar, pe alocuri
autoritar -opresiv, pe alocuri autoritar -colaborativ sau preferându -se chiar cele mai ușoare ca
stilul democrati c și liber, conducătorul organizației încearcă să facă față și să rezolve
problemele legate de echitate versus discriminare în limita legilor în vigoare. Co laborarea se
face de obicei într -o manieră rezervată ținându -se cont de ideea că afacerile sunt afaceri unde
o mini mă conduită este necesară iar timpul este o resursă extrem de valoroasă și
neregenerabilă.
Calitatea, eficiența, eficacitatea, productivitate a și bunul mers al organizației sunt date
imperativ de către antreprenorul companiei care încearcă permanent să ofere o stabilitate în
privința raporturilor dintre angajator și angajat în mediul intern cât și în privința raporturilor
dintre companie versus responsabilitatea socială, clienți, furnizori, legile și societate contând
pe ideea corectitudinii.

36
II.3. Discriminarea în cadrul societății comerciale
Fiind o manifestare larg răspândită în companiile locale, discriminarea în cadrul
societății comerciale nu es te evidentă în mod direct sau sunt șanse mici să fie propagată și
promovată. Cultura organizațională nu permite asemenea atitudini și nici nu încurajează.
Practic, un angajat de altă naționalitate sau de alt sex va fi la fel de bine primit cu condiția să
își desfășoare activitatea conform fișei postului, să fie disponibil pentru un efort prelungit și
să înțeleagă organizația, cerințele ei, produsele livrate și importanța comunicării.
Un avantaj major îl are, totuși, angajatul care cunoaște o limbă în plus, care cultivă
relații personale și profesionale cu conducerea și care știe să se etaleze.
Un alt avantaj major îl constitui e vârsta. Compania nu ține cont de acest criteriu, dar
va prefera persoanele mai tinere deoarece munca în echipă se poate face mult m ai ușor cu
angajați care doresc să se integreze și au entuziasmul necesar. Deoarece există o lipsă
evidentă de personal pentru sălile de brutărie și patiserie, conducerea are nevoie de fiecare
persoană dispusă să lucreze și să își facă treaba eficient și eficace.
În cadrul companiei nu se regăsesc toate cele trei forme sau tipuri de discriminare,
respectiv discriminarea directă, indirectă sau multiplă și nici discriminarea pe critenii
religioase, vârstă, naționalitate, rasă sau sex. Tocmai motivul evocat î n fragmentul anterior
exlude această posibilitate. Nu se poate spune că nu pot apărea probleme în acest sens sau
angajații să se simtă discriminați într -un fel sau altul. Problemele și neînțelegerile apar chiar și
printr -o percepție greșită a colaborării. Pot apărea chiar și atunci când sunt tratați corect. Pot
apărea chiar și atunci când conducerea face orice efort ligistic, financiar sau material să îi
mențină în cadrul companiei.
Discriminarea în cadrul companiei comerciale nu este încurajată și nici sus ținută și
dintr -un alt punct de vedere foarte importat: cutumele, obiceiurile, valorile, principiile și
legile obligă conducerea cât și personalul companiei să fie atenți la modul de colaborare,
comunicare și socializare. Părerile personale preconcepute sa u neadecvate nu ar trebui să fie
expuse. Chiar dacă fiecare are dreptul la opinie, aceasta trebuie făcută cu tact și precauție.
II.4. Managementul, o realitate necesară companiei
Motivarea angajaților . Dintre metodele salariale de motivare, compania le folosește
pe toate trei, atât atractivitatea cât și principiul echității salariale sau salarizarea
performanțelor în funcție de mai mulți factori. Cel mai des uzitat este principiul echității
salariale în care se gândește o strategie sau o serie de strategii pentr u a mulțumi pe toată

37
lumea. Acest principiul, însă, e folosit cu o maximă prudență, nu se face abuz de el și nici nu
va determina salariatul ca sa vină mereu la angajator cu pretenții din ce în ce mai mari pentru
satisfacerea personală sau alte mofturi. Me todele de salarizare se vor desfășura într -un
complex de factori, fie salarizare tip piece -work , fie metoda bonus plan , fie salarii de merit
sau o combinație dintre cele trei motivații.
Chiar dacă în rândul companiilor de profil salariile nu sunt foarte m ari atât la nivel
local, regional sau național și deseori persoanele acuză o lipsă totală de actualizare a
conducerii în ce privește cerințele (nevoile angajaților), o muncă făcută eficient este retribuită
cât mai bine cu putință de către conducere pentru a avea personal în continuare. Acest lucru
este cu atât mai important cu cât în ultimii ani se observă o penurie gravă de forță de muncă la
nivel local, regional cât și național care constrânge organizația să fie tot mai atentă la nevoile
angajaților rămaș i fidelizându -i cât poate ea de bine.
În privința metodelor de motivare non -salariale, organizația le folosește pe toate cinci,
respectiv. posibilitatea de pro movare în cadrul organizațiilor, asigurarea unor condiții
adecvate de muncă în cadrul organizații lor; efectuarea unei munci semnificative; autonomie și
responsabilitate , instaurarea unui mediu exigent în î ndeplinirea sarcinilor de muncă deoarece
în producția de produse de brutărie, patiserie și cofetărie exigențele legislative locale,
regionale, națio nale și europene sunt tot mai stricte iar controalele, atenționările și amenzile
tot mai mari cu un impact greu de suportat de către înteprinderile mici și mijlocii ceea ce face
ca în mod foarte atent, conducerea organizației N eopan să fie tot mai exigentă .
Cea mai des utilizată metodă de motivare non -salarială este autonomie și
responsabilitate , o metodă considerată de foarte mulți ca fiind foarte importantă deoarece:
– locul de muncă unde o persoană își desfășoară activitatea de zi cu zi sau periodică tr ebuie să
fie cât mai liniștit pentru un randament optim privind productivitatea muncii ;
– fiecare persoană dorește să fie privită ca fiind foarte responsabilă și dându -i-se respectul
cuvenit potrivit teoriei ierarhizărilor nevoilor sociale ;
– în principiu, în cadrul funcționării unei organizații, orice participant la procesele ei are
tendința de a fi cât mai autonom și uneori independent deoarece nu e același lucru ca să fie
cineva supravegheat tot timpul și o altă ipostază în care își poate efectua munca î n liniște și în
ritmul menținut de angajat.
Tehnici motivaționale . Compania folosește toate toate cele trei tehnici motivaționale,
respectiv rotația posturilor, extinderea posturilor și îmbogățirea posturilor. Aici nu există o
preferință clară, se tinde a se folosi acele tehnici care vin în interesul companiei în momentul
dat pentru eficientizarea proceselor de producție, distribuție și relansare a comen zilor. Cea

38
mai folosită este metoda extinderii posturilor deoarece, în condițiile unei fluctuații mari de
personal, tendința de a da sarcini angajaților fideli și constanți este firească și chiar obligatorie
de cele mai multe ori.
Condițiile de muncă în cadrul firmei poate nu sunt dintre cele mai bune sau nu pe
măsura pretențiilor tot mai crescânde ale oamen ilor, însă, conducerea încearcă să optimizeze
procesele întreprinderii și în raport cu nivelul de calificare, predispunere și efortul depus din
partea angajaților ceea ce atrage după sine o serie de decizii în condițiile unei concurențe tot
mai acerbe pe p iață.
Tipuri de motivare . În procesul d e motivare din perspectiva tipurilor, dintre cele patru,
motivare pozitivă și negativă, m otivar e economică și moral -spirituală, m otivare intrinsecă și
extrinsecă și m otivar ea cognitivă și afectivă, compania a ales tip ul de motivare pozitivă și
negativă , o motivare mai simplă și la îndemână, specifică firmelor cu profil alimentar unde
forța de muncă nu este foarte specializată și unde este nevoie de capacitatea de muncă
constantă pentru a depune un ef ort susținut . Chiar dacă organizația are tehnologii care
ușurează munca oamenilor, tot e necesară munca brută, fizică.
În periplul și sinuosul drum al atragerii de resurse, că este vorba de bani, profit sau
mijloace naturale de existență sau motive de experiență, experiment sau activitate economică
primară, secundară sau terțiară, la fel ca toate celelalte organizații, compania își propune să
motiveze angajații prin diferite mijloace care îi stau la îndemână în limita bugetului alocat
pentru acest lucru făcând -o cu atenție ș i nedând ocazia de a scăpa frâul din mână în privința
interacțiunii cu membrii ei. Se bazează foarte mult pe ideea că este recomandată o motivare
personalizată care să corespundă mai multor criterii și valori atât din partea conducerii cât și
din partea pe rsonalului organizației. Find o lume tot mai complicată și abordările tot mai
dificile, se impune noi strategii și configurări de relații organizatorice menite a atrage un
personal educat și chiar foarte educat pentru munca în companie și chiar pentru expe riențele
avute alături de ea.
Compania încearcă să motiveze atât financiar cât și moral ori de câte ori este posibil
angajații. M otivația este necesară și binevenită întotdeauna .
Necesitatea schimbării companiei . Cadrul economic mondial care este tot mai
imprevizibil și greu de anticipat, solicită luarea unor decizii imediate . O companie mică se
poate adapta, schimba, reorganiza sau avansa mult mai rapid decât o companie mare deoarece
managementul este mai aproape de personalul executant. Implicația fiind mare, schimbarea va
fi la fel de rapidă dacă există un aviz din partea conducerii. A cest mod de operare se
potrivește și compa niei analizate. Organizația face un efort ca schimbarea să decurgă bine .

39
Antreprenorul având puteri depline, desigur, în limitele legilor în vigoare, implementează cu
succes orice schimbare dacă este cazul.
Necesitatea schimbării în c adrul organizației apărut mai ales în privința producerii
unor bunuri cât mai diversificate și la un cost cât mai mic, în privința tehnologiilor pentru a
avea o anumită continuitate a producției cât și mai ales în ultimul timp al fluxului de personal
care datorită migrației spre zone ale lumii mai bine plătite financiar, de câțiva ani suferă o
lipsă acută de personal ceea ce duce la satisfacerea insuficie ntă a pieței și a clienților fideli.
Antreprenorul nu are tendința de a face numeroase schimbări, fiind o persoană
tradiționalistă, va încerca să abordeze situațiile cele mai sigure care nu acuză intervenții
permanente atât de la nivelul conducerii central e cât și a managerilor din eșalonul doi.
Necesitatea schimbării este satisfăcută atunci când sunt cazuri urgente care nu mai suferă
amânare. Sunt și cazuri, mai rare, în care se încearcă unele idei inovatoare.
Rezistența la schimbare . Compania studiată are o rezistență scăzută la schimbare.
Acest lucru este posibil din câteva motive, unul dintre acestea este că fiind o societate
producătoare de produse de brutărie și patiserie, nu reclamă studii avansate și nici o educație
deosebită, în special cea de tip f amilial sau intelectuală. De obicei, o persoană cu studii medii
sau chiar superioare, va avea o rezistență scăzută la schimbare deoarece nu are interesul de a
cerceta, de a studia problema și de a face anumite diagnosticări. Despre interpelare, dialog cu
conducerea sau o anumită opoziție nu poate fi vorba. Oamenii sunt mult prea mult ocupați cu
lucrurile trecătoare, materiale, cu cele care poate au o anumită valoare dar care nu cer un
intelect deosebit. Desigur, sunt și excepții care arată dimensiunea rezis tenței la schimbare.
Compania nu dispune de foarte multe persoane care pot opune rezistență dacă
schimbarea efectuată nu corespunde valorilor lor. C onducerea reușește fără vreun efort
deosebit să își impună punctul de vedere ori de câte ori se cere acest l ucru deoarece rezistența
este slabă . Managementul schimbării funcționează cu repeziciune datorită și faptului că
deciziile ajung rapid la personalul organizației .
Schimbarea este necesară în timpurile actuale din mai multe perspective, una este
aceasta că cea mai bună soluție este anticiparea trendului și lucrul constant la proiecte
inovatoare necesare supraviețuirii contextului tot mai dificil al economiei mondiale. T rebuie
avută în vedere viziunea, filozofia de viață și creativ itatea conducătorului organi zației pentru a
avea șanse serioase de reușită pe termen mediu și lung. Scop atins.
Rezistența la schimbare face parte din schimbare, este uneori obligatorie prin valoarea
cercetărilor proprii și chiar încurajată până la un moment dat deoarece prin dezbat erea ideilor

40
față în față sau prin tehnici ca brainstormingul, tehnica ochiului proaspăt sau alte tehnici se
pot face progrese uimitoare.
II.5. Conducerea societății comerciale din perspectiva prezent ă
Actuala conjunctură în care se găsește forța de muncă dispon ibilă de pe continentul
european suferă transformări drastice, cele mai multe persoane apte pentru muncă merg spre
locurile cele mai bine plătite de pe planetă, de pildă New York City sau Londra iar prin acest
flux de migrație a forței de muncă se creează o breșă în anumite locuri, regiuni sau zone în
care există o penurie masivă de personal.
Cu un astfel de fără -precedent se confruntă și compania din Oradea care de câțiva ani
depune eforturi pentru menținerea personalului sau pentru angajarea unor persoan e capabile
să îi mențină constant nivelul de producție al bunurilor de brutărie și patiserie. Problema
complicată a migrării forței de muncă spre alte locuri și noi provocări prejudiciază pe termen
mediu și lung afacerea organizației.
Rezultatul se observă sub aspect calitativ și cantitativ , a scăzut destul de mult,
aproximativ 15% din totalul producției de pâine, de exemplu, sub aspect calitativ suferă
anumite deficiențe deoarece personalul nefiind în totalitate calificat și nemotivat pentru a se
adapta mu ncii în companie unde uneori condițiile nu sunt chiar atât de bune pe cât și -ar dori
unii sau nu la standardele europene cerute.
Conducerea companiei încearcă să mențină contactul permanent cu personalul din
cadrul companiei atunci când este necesar prin dialog, prin ședințe de brainstorming și prin
hotărâri luate împreună cu angajații. Conducerea este foarte atentă la cursul evoluției
companiei de la achizi ționarea de mate rii prime până la producerea bunurilor, onorarea
comenzilor, vânzarea produselor și încasarea resurselor convenite .
Problemele organizației orădene sunt mari din cauza numeroaselor impedimente , unul
dintre ele este legislația fiscală incoerentă, instabilă și nefavorabilă dezvoltării companiilor
autohtone în detrimentul coloșilor de anver gură globală.
Din observarea și cunoașterea capacității companiei de a exista, compania face eforturi
destul de mari în continuare pentru a putea să producă bunuri în sprijinul populației, a onorării
comenzilor și a încerca să facă și profituri pentru car e trăiește. Modelul pe care se bazează
este modelul răbdător al cârtiței care cu răbdare își construiește căsuța. și în acest fel câștigând
timp prețios pentru adaptarea la statutul normal al echității în dauna discriminării.
Poate că în era informatizării și a robotizării accelerate, în era automatismelor și a
utilajelor de înaltă performanță, factorul uman este mai puțin important și uneori nu mai este

41
necesar, cel puțin nu la anumite munci mai grele și anevoioase, totuși, calificarea și
recalificarea la nivel cât mai înalt sunt necesare adăugate la o educație continuă ca re poate fi
un mod de viață minunat.
Viziunea conducătorului organizației este cea mai importantă pentru soci etatea
comercială. Aceasta este sensul în care strategia este direcționată pe termen lung .
Cultura organizațională reflectă în mod evident viziunea conducătorului, directivele,
ideile și deciziile domniei sale. Fiind o cultură axată pe putere, tip pânză de păianjen, deciziile
vin de la centru. Chiar dacă este una obișnuită companii lor mici, chiar dacă aparent este
inferioară culturilor axate pe roluri, sarcini și persoane, aceasta este cea mai sigură. Este
cultura în care comandantul corăbiei veghează atent la cârma vasului scrutând orizontul.
Educația angajaților este una medie. Pr actic, fiind o organizație axată pe producție, pe
muncă fizică intensă și solicitantă, omul cu o educație medie este conștient de valoarea sa și și
face conștiincios datoria. Sigur, problemele există. Una dintre ele este comunicarea. Este o
problemă tot ma i stringentă și acută în timpurile actuale.

42
Concluzii
Timpurile actuale sunt timpuri foarte grele iar această problemă necesită un studiu
intens nu doar al managementului, a științei conducerii ci a tuturor ști ințelor în măsura în care
este necesar. Mana gementul nu este o știință de sine stătătoare, închisă și exactă, ea se
intersectează cu istorie, geo grafie, drept, economie, politică, religie și actualitate. A postolul
Pavel într -o scrisoare către prietenii săi din Tesalonic (1 Tesaloniceni 5.21) concluz ionează :
„Ci cercetați toate lucrurile și păstrați ce este bun ” De ce? Deoarece valori autentice și
principii sănătoase pot favoriza echitatea în detrimentul discriminării .
Deseori oamenii se întreabă: bine, bine, ce legătură are lumea secolului 21, lumea
mileniului trei cu religia care este un fundament învechit, pe alocuri nefolositor și chiar
periculos. Poate că au drep tate. Ce este de fapt religia ? Religia nu este un set de reguli care
sunt obligatorii prin efectuarea unor ritualuri sau sute de porunci ori tradiții care sunt
indispensabile ori orice altceva ce impune corvoadă, chin ș i durere. Iacov, unul dintre
scriitorii Bibliei (Iacov 1.27) confirmă : „Religia curată și neîntinată înaintea lui Dumnezeu,
Tatăl nostru, este să cercetăm pe orfani și pe vă duve în necazurile lor și să ne păzim
neîntinați de lume .” Este un lucru bun sau nu? Oare un manager care cunoaște aceste aspecte
vizând etica morală va ști cum să le aplice corect în relațiile cu colaboratorii săi? Această
ideea este esența echității în c ombaterea discriminării directe, indirecte și multiple.
Complexitatea înțelegerii fenomenului echitate versus discriminare cere permanent
eforturi constante. Indiferent de corectitudinea unui manager , indiferent de aplicare strictă a
legilor de combatere a discrimi nării, în man agementul resurselor umane vor exista anumite
probleme în colaborarea cu superiorii, colegii și subordonații săi deoarece există tendința de a
fi înțel es greșit din mai multe motive:
– viziunea conducătorului ;
– cultura organizațional ă;
– gradul de educație al conducerii și al personalului;
– capacitatea de înțelegere ;
– istoricul relațiilor .
Concluzia obiectivelor enumerate la început și analizate în studiu este:
1. Poate managementul să analizeze diferențele dintre conceptele de echita te și
discriminare?

43
Da. Trebuie avută în vedere realitatea prezentă. Uneori discriminările vor exista conștient,
spontane, intenționate sau neintenționate. O serie de factori interacționează cu capacitatea de
analiză și luarea deciziilor.
2. Este capabil man agementul resurselor umane să aplice principii echitabile ?
Pe baza legilor și a ordinelor interioare , managerii fac eforturi să aplice principiile echitabile
conform legilor în vigoare, culturii organizaționale și a educației dobândite.
3. Care sunt factorii care pot modifica înțelegerea conceptelor echitate și discriminare?
Dintre factorii care pot modifica înțelegerea conceptelor echitate și discriminare :
 Indiferența ;
 Duplicitatea;
 Valori discutabile;
 Distrugerea ecosistemului;
 Neînțelegerea realității;
4. Care sunt factorii care pot încuraja înțelegerea conceptelor echitate și discriminare?
Factorii care pot edifica înțelegerea conce ptelor echitate și discriminare sunt:
 Credința;
 Valorile;
 Comunicarea;
 Educația familială;
 Educația continuă.
5. Confruntarea între echitate și discriminare arată o dezbatere complexă și profundă. În
managementul resurselor umane s e fac eforturi constante în aplicarea echității și
combaterea discriminării chiar și în cele mai mici amănunte pentru ca lucrurile să
funcționeze normal existând o serie de legi și ordine interioare ale companiilor. Nu
întotdeauna aceste eforturi axate sub diferite forme ca valori, principii și cultură dau
roade. Deseori discriminarea poate surveni involuntar din diverse motive.
Influența educației și a unei comunicări eficiente își pune amprenta asupra rezultatelor.
Evitarea factorilor care pot contribui la promovarea și accentuarea discriminării este necesară
și acest lucru trebuie avut permanent în vedere. Accentul pus pe factorii care pot contribui la
stabilirea echității este crucial. Marele filozof, politician, jurist, orator, teoretician politic,
consul și constituționalist roman, autorul roman care a exercitat cea mai profundă influență
asupra literaturii latine, Marcus Tullius Cicero , afirmă: „Caract erul fără inteligență face
mult, inteligența fără caracter nu face nimic .”

44
Confruntarea dintre echitate și discriminare arată luptă deschisă . Este o dezbatere
complexă și p rofundă. Acest conflict se asemănă cu o competiție între corectitudine și
incorectit udine. Paralelismul din departamentul resurselor umane cu organizația din care face
parte și societatea în ansamblul ei atât la nivel lo cal, regional, național, contine ntal și planetar
arată că echitatea și discriminarea sunt în disproporții ext rem de evid ente. Exact ca lupta
seculară dintre bine și rău, conflictul permanent dint re adevăr și minciună, contrast ul dintre
perceperea greșită a realității și realitatea obiectivă, bătăliile dure duse între oamenii săraci și
cei bogați și nu în ultimul rând ostili tatea dintre rase, înfruntarea dintre partea masculină și
cea feminină și dezbaterea dintre persoanele conservatoare axate pe valori, credințe, tradiții,
obiceiuri, cultul națiunii contra celor predispuse noutăților, confortului material cu orice preț
și acceptarea globalismului ca un fapt.
Esența realității arată că educația teoretică nu este aceeași cu cea practică. Chiar dacă o
organizație își propune și face toate eforturile pentru aplicarea principiilor echitabile și
înlăturarea discriminării, vor exis ta cazuri în care echitatea nu va fi încurajată și discriminarea
va fi tot mai accentuată. Paralelismul educației organizației cu educația la nivel mondial arată
că, în principiu, fiecare persoană din activitatea economică pune mai presus atragerea
profitu lui, resurselor materiale și rezervele monetare în dauna educației, a experienței de viață
și a valorilor. Desigur, excepțiile confirmă regula.
Pentru ca organizația să aibă eficiență, eficacitate și productivitate, conducătorul ei
dezvoltă o charismă (aur ă, autoritate, șarm) autentică având posibilitatea construirii unei
personalități vizionare și un caracter creativ, intuitiv, pragmatic, inovativ și bun negociator.
Potrivit psihologului Cristina Gheorghe, „ comunicarea se realizează pe trei niveluri –
dintre care, cel logic (cel al cuvintelor), reprezintă doar 7% din totalul actului de
comunicare, 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de rostire) și 55% la nivel
nonverbal (expresia facială, poziția, mișcarea etc) .”32
Managementul strategic este o parte esențială a viziunii conducătorului în echitate și
discriminare. Managerii dețin strategii pe termen lung și mediu, strategii reflectate în
literatura de specialitate sub forma de managementul strategic și care îl dezvoltă prin cele trei
forme: schimbarea con strânsă , schimbarea spontană și schimbarea strategică . În
Management strategic , Elena Botezat îl definește ca: „ Managementul strategic aparține celei
de-a treia categorii și reprezintă în fapt o nouă formă de conducere a firmei, prin care

32 Gheorghe, C., Ce este comunicarea , http://www.psiholog -logoped.ro/doc_4_Ce -este-comunicarea –
_pg_0.htm , consultat la data de 11.11.2018.

45
manag erii de vârf urmăresc să asigure evoluția pe termen lung și performanța organizației,
sens în care accentul se pune pe formularea riguroasă a strategiei .”33
În organizarea, funcționarea și strategia unei societăți comerciale sunt importante trei
componente. Așa cum materia are patru aspecte (aer, apă, pământ, foc) și încă unul esențial
(suflet), tot la fel și o afacere comercială are câțiva constituenți. Cele trei elemente principale
care fac diferența dintre echitate și discriminare prin aplicarea principii lor echitabile sunt:
 Viziunea conducătorului;
 Cultura organizațională;
 Educația angajaților.
O organizație are un succes atât în planul comunicării cât și în planul productivității
dacă respectă principiile echitabile. Pot apărea surprize, însă, mai puțin plăcute în
interacționarea dintre conducere, angajați, furnizori, clienți și acționari. Cu toate acestea, este
favorabil ca instituția să fie măcar rezervat -optimistă dacă nu optimistă și să dețină un control
inteligent al cuvintelor și ideilor care sunt transmise . Celebrul profesor universitar de
comunicare și negociere în afaceri Ștefan Prutianu remarcă ideea eufemizării anumitor
cuvinte sau idei. Î n Tratat de comunicare și negociere , la Vocabularul transformațional ,
afirmă : „În esență, conceptul de „vocabular transformațional ” vizează un vocabular obișnuit
în care cuvintele care descriu emoții într -o manieră negativă sunt înlocuite treptat cu altele
pozitive. Astfel, enunțurile devin mai puțin toxice și tragice. Rezultatul acestor transformări
constă în schimbări benefice ale modului în care gândim, simțim și ne comportăm. ”34
În managementul resurselor umane, c onfruntarea dintre echitate și discriminare
dezvăluie o luptă deschisă fiind o dezbatere complexă și profundă. Viziunea unui conducător,
a unui mana ger, poate arăta în care parte se înclină balanța. Împreună cu cultura
organizațională și educația angajaților, viziunea conducătorului stabilește coordonatele
principiilor de conduită pentru echit ate și discriminare în managementul resurselor umane.

33 Botezat, E., Management strategic , Editura Universității din Or adea, 2007, p. 7.
34 Prutianu, Ș., Tratat de comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, Iași, 2008, p. 576.

46
Bibliografie
1. Abrudan, Ioan, Prem ise și repere ale culturii manageriale românești , Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 1999 . p.91.
2. Abrudan, M. , Deaconu, A., Lukacs, E., Echitate și discriminare în managementul
resurselor umane , Editura ASE, București, 2010 , p.19.
3. Botezat, E., Management strategic , Editura Universității din Oradea, 2007, p. 7.
4. Bucurean, M. , Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri , Editura Universității din
Oradea, 2009
5. Constăngioară, A. , Managementul riscurilor , Editura Universității d in Oradea, 2010 , p.7.
6. Dinu, M., Comunicare, Editura Științific, București, 1997, p.10.
7. Drucker, P., Despre profesia de manager , Editura Meteor Press, p. 60. în original: Peter
Druker, on the Profession of Management , Harvard Business School Press, 1998.
8. Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, Iași, 1998, p. 237.
9. Prutianu, Ș., Tratat de comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, Iași, 2008, p.
576.
10. Roșca, R., Comunicare managerială , Facultatea de Științe Economice, Unive rsitatea
de Oradea, 2019

47
Sitografie
1. Abrudan, M., Strategii si politici de resurse umane , p. 23, 2019
https://distance.iduoradea.ro/file.php/5066/Capitolul_1_DRU.pdf , consulta t la data de
11.01.2020
2. Abrudan, M., Strategii și politici de resurse umane , pp. 73 -74, 2019
https://distance.iduoradea.ro/file.php/5066/Capitolul_5_Motivatia.pdf , consulta t la data de
13.11.2019.
3. Alexandru, M., Piramida nevoilor , 2015, http://workshop -revival.ro/piramida -nevoilor –
trebuintelor -a-maslow /, consultat la data de 7.04.2020.
4. Calitate , https://dexonline.ro/definitie/calitate , consultat la data de 6.05.2020.
5. Caracter , https://dexonline.ro/definitie/caracter , consultat la data de 6.05.2020.
6. Dulgheru, E., Conexiunea dintre 5G, cip -uri, nanoparticule și actele biometrice , 2019,
http://www.culturavietii.ro/2019/09/06/con exiunea -dintre -5g-cip-uri-nanoparticule -si-
actele -biometrice/ , consultat la data de 10.05 .2020 .
7. Discriminare, https://ro.wikipedia.org/wiki/Discriminare , consultat la data de 1.05.2020.
8. Gheorghe, C. , Ce este comunicarea , http://www.psiholog -logoped.ro/doc_4_Ce -este-
comunicarea -_pg_0.htm , consultat la data de 11.11.2018 .
9. Keijzer, M., 5G word ingezet voor Crowd Control , 2020,
https://youtu.be/PH7GpMCJJgU?t=41 , consultat la data de 1.05.2020 .
10. Lanka, S., Dismantling the virus theory , 2015,
http://wissenschafftplus.de/uploads/article/Dismantling -the-Virus -Theory.pdf , consultat la
data de 10.04 .2020
11. Piperea, G., Conform editorialistului The New York Times de azi , 2019,
https://www.facebook.com/gheorghe.piperea/posts/2556254961106780 , consultat la data
de 28.08.2019.
12. Piperea, G., Dupa toate probabilitatile , 2019,
https://www.facebook.co m/gheorghe.piperea/posts/2553342688064674 , consultat la data
de 27.08.2019.
13. Piperea, G., Jakarta este primul megaoras al lumii , 2019,
https://www.facebook.com/gheorghe.piperea/ posts/2559483230783953 , consultat la
30.08.2019.
14. Popescu, F., Dr. Stefan Lanka – Demolarea teoriei virusurilor , https://feli –
popescu.blogspot.com/2020/04/dr -stefan-lanka -demolarea -teoriei.html , consultat la data
de 10.04 .2020 .
15. Motivare , https://dexonline.ro/definitie/motivare , consultat la data de 12.11.2019.
16. Motivație , https://ro.wikipedia.org/wiki/Motiva%C8%9Bie , consultat la data de
12.11.2019.
17. Nationalisti.ro, ALERTA MONDIALA. Arde planeta! NASA a făcut publice imagini
apocaliptice , 2019, http://www.nationalisti.ro/alerta -mondiala -arde-planeta -nasa -a-
facut -publice -imagini -apocaliptice/ , consultat la data de 28.08.2019.
18. Pavel, 1 Corinteni 6 , https://www.ebible.ro/biblia/romana –
diacritice/cornilescu/corinteni -1/6/, consultat la data de 11.01.2020.
19. Sandru, A., Noi suntem asteroidul. Pamantul e mistuit de sute de mii de incendii sau
inecat de ploi torent iale (Galerie video) , 2019, http://www.ziare.com/mediu/incalzire –
globala/noi -suntem -asteroidul -pamantul -e-mistuit -de-sute-de-mii-de-incendii -sau-inecat –
de-ploi-torentiale -galerie -video -1575008 , consultat la data de 2.09.2019.
20. Thomas , C., Prof. Dr. , A Joshua Coleman Special Presentation , 2020,
https://www.youtube.com/watch?v=e_cd5613v7k&feature=youtu.be&t=47 , consultat la
data de 12.04 .2020 .

48
21. Ziare.com, Criticat de Elton John, Putin spune ca n -are nimic cu homosexualii: Sa
traiasca liberi, dar fara exage rari! , 2019, http://www.ziare.com/vladimir -putin/stiri –
vladimir -putin/crit icat-de-elton -john-putin -spune -ca-n-are-nimic -cu-homosexualii -sa-
traiasca -liberi -dar-fara-exagerari -1567469 , consultat la data de 1.07.2019.
22. P., A., E demonstrat: Anumite medicamente cresc riscul de dementa ,
http://www.ziare.com/viata -sanatoasa/dementa/e -demonstrat -anumite -medicamente –
cresc -riscul -de-dementa -1567482 , consultat la data de 1.06. 2019 .