Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă: [626899]

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic
Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă:
Management educațional

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. Florica Orțan

Absolvent: [anonimizat] 2017 –

2

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic
Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă:
Management educațional

SPECIFICUL ȘI ROLUL
COMUNICĂ RII MANAGERIALE

Coordonator științific:
Prof. Univ.Dr. Florica Orțan

Absolvent: [anonimizat] 2017 –

3
CUPRINS

Cuprins………………………………………………………………………….1
ARG UMENT………………………………………………………………… …3
I.DEFINIȚII ALE CONCEPTULUI DE„COMUNICARE” …………… ….6
1.1.Componentele și scopurile comunicării…………………………… …… …7
1.2.Comunicarea in cadrul organizației…………………….. ……………………… …….10
II. CONCEPTUL DE „COMUNICARE MANAGERIALĂ” ȘI
COMPONENTELE ACESTUIA…………………………………………………… …….. 11
2.1. Componentele comunicării……………………………………….. …………………. …18
III. ETAPE ȘI MECANISME ALE PROCESULUI
DE COMUNICARE……………………………………………………………………………. 19
IV.OBIECTIVELE ȘI FORMELE PROCESULUI
DE COMUNICARE……… ………………. ………………………………………………… …22
4.1.Forme ale comunicării…………………………………………………………………… …23
V.CONDIȚIILE, CERINȚELE ȘI TRĂSĂTURILE PROCESULUI
DE COMUNICARE……………….. …………………………………………………………. ….28
5.1.Condiții și cerințe …………………………………………………….. ………………………28
5.2.Trasături …………………………………………….. ………………….. ………………………..29
VI.REȚELE DE COMUNICAȚ II…………………………………………… .30

4
6.1.Reguli de bază privind comuniarea…………………… ………………..33
VII. OBSTACOLE ALE COMUNICĂRII……………………. ………………………..35
7.1. Facto rii generali ai blocajelor in comunicare…………….. ……………………….37
7.2.Factori specifici ai blocajelor în comunicarea managerială ………………….43
VIII:ROLUL RELAȚIILOR INTERPERSONALE ȘI AL COMUNICĂRII
ÎN CREȘTEREA EFICIENȚEI EC HIPEI ……………………………… ….46
8.1.Condiții pentru o echipă eficientă ……………………………………… …47
IX. STUDIU DE CAZ :Stilul managerului unei unității școalare ………… ..48
X. CONCLUZII ……………………………………………… ……………… …49
Bibliografie………………………………………………………………… ……51

5

Mott o:

“Eu vorbesc cu toată lumea în același fel, indiferent dacă
este omul care strâ nge g unoiul sau directorul
universităț ii.”

Albert Einstein

Argument
Managementul educați onal are în vedere realizarea obiectivelor
strategice și operaționale ale instituției școlare, îndeplinirea misiunii școlii,
expresie a viziunii, ethosului și culturii organizaționale.
Funcția de director al unei unități școlare într -un mediu turbulent, în care
schimbările se succed din ce în ce mai rapid, solicită din partea acestuia un profil
de competență complex . Directorii ar trebui să fie promotorii schimbării în
educație, fapt ce reclamă din partea acestora un atașament remarcabil pent ru
școală și valorile educației .
Deși mulți directori au parcurs forme de pregatire specifică ,în
managementul educației nu se poate vorbi înca de o profesionalizare a funcției de
director di n motive care țin de individ sau de sistem . Este ne cesară pregătirea
managerială pentru directori, nevoia de formare continuă și o politică bine
articulată în ceea ce privește selecția și pregătirea managerilor, având în vedere

6
tendința mondială de profesionalizare a managerilor școlari . Alături de prega tirea
teoretică ar trebui să existe si o pregatire practică ce s -ar putea realiza prin
parcurgerea unor stagii de pregatire în instituții în care se practică un management
profesionist și eficient.
Managementul constă, mai presus de oric e, în realizarea, cu ajutorul
comunicării, a unui proces de influențare interpersonală exercitat într -o situație
anumită și îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective.
Comunicarea este considerată o componentă și o resursă capitală a
funcțion ării organizației, oamenii comunică pentru că simt nevoia să se implice,
să fie legați unii de alții, să -și simtă contribuția în cadrul unui grup, să -și ofere și
să ofere stabilitate prin cunoaștere. Comunicarea evoluează odată cu noi, se
transformă și ne transformă cu fiecare clipă pe care o trăim începând cu clipele
petrecute pe băncile școlilor și continuând cu viața de educator.
Organizația este un sistem social în care oamenii interacționează pentru realizarea
unor scopuri comune, scop uri regăsite și -n activitatea didactică unde elevul se
modelează pentru a deveni omul matur de mâine.
Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de
schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice, esențial este
ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,, apare
atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită”. Comunicarea
organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele
ierarhic e și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Am fost învățată
că nu trebuie să uităm că trei lucruri nu pot fi întoarse din drum:
1. timpul;
2. săgeata trasă;
3. cuvântul rostit – sau alte forme ale comunicării.
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viață și este esențială
pentru a putea munci, trăi și modela și trebuie să aibă un mesaj adaptat la
interlocutor, mesaj de observarea atitudinii psihologice a acestuia. Este vorba de
fapt, de a -l cunoaște pe celălalt, dar și de a te cuno aște pe tine însuți, pentru a

7
alege propriul registru psihologic adaptat la cel al interlocutorului. Important nu
este să trimitem cât mai multe mesaje, ci felul cum le recepționăm, fapt care
conduce la o comunicare eficientă.
Niciun fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și
până la cele mai complexe activități desfășurate la nivelul organizațiilor,
societăților sau culturilor, nu mai pot fi imaginate în afara procesului de
comunicare.
Apogeul comunicării se regăsește în epoca mo dernă, cu toate că omul
modern simte absența unei comunicări reale deoarece comunicarea pare a se
adresa tuturor, dar puțini resimt acest lucru, cu toate că teoretic, comunicarea este
procesul de transmitere de la un individ la altul și de la un grup la un alt grup
social, însemnând viață și posibilitatea coexistenței oamenilor.

8

I. DEFINIȚII ALE CONCEPTULUI DE
„COMUNICARE”
Comunicarea este un proces profund uman, complex și continuu, care
răspunde unor nevoi fundamentale: nevo ia de a spune, nevoia de a fi auzit, nevoia
de a înțelege și de a fi înțeles, nevoia de integrare în grupuri și colectivități,
nevoia de a fi recunoscut și apreciat, nevoia de a influența și de a avea putere.
Există o multitudine de defin iții ale conceptului de comunicare, în
funcție de domeniul/disciplina care îl abordează (sociologie, psihologie, teoria
informației, biologie ș.a.m.d.), de multe ori termenul fiind utilizat în accepțiuni
particulare, aflate în divergență cu sensul acceptat în alte domenii ale cunoașterii.
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, a comunica înseamnă
„a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune“. Semnificația
termenului provine din latinescul „communicare“, care, alătur i de înțelesul de
contact sau legătură, include și pe acela de „a pune în comun, a împărtăși, a pune
împreună, a amesteca, a uni“.
Definițiile mai complexe ale conceptului se referă la conținutul, scopul și
actorii implicați în procesul de comunica re. Astfel, comunicarea este un proces de
transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai
multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin
intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu și I. V erboncu, 1997).
Asemănător, comunicarea este definită ca un proces de tip tranzacțional, prin care
oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații.
Comunicarea are întotdeauna un scop, acela de a -l face pe interlocutor să simtă, să
gândească sau să se comporte într -un anumit fel (Vasile S. Dâncu, 2000).
Comunicarea manageriala a apărut, ca disciplină a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziț ia manager ului mijloace optime de interacț iune in

9
vederea indeplinirii funcții lor și rolurilor sale. Ea s -a dezvoltat apoi c a o
disciplină , care inzestrează managerul si organizaț ia cu instrumente de lucru.
Comunicar ea, în științ a managerial ă, este cunoscută ca o principală
activitate desfașurată de manageri, fiind consi derată : „componenta de bază a
funcț iei de coordonare” (Zorle tan,T; Burdus, E.; Caprar escu, G. -“Managementul
organizaț iei”).
Referitor la comunicarea în cadrul organizațiilor, reținem o serie de definiții
care subliniază rolul și implicațiile acest eia. Conform lui Ș. Iosifescu,
comunicarea este un proces de regulă intenționat de transfer de informație și
înțelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaționale și
organizații în întregul lor (2001). De asemenea, o altă definiție subliniază:
„Comunicarea organizațională reprezintă un proces esențial prin care are loc
schimbul de mesaje și informații în vederea realizării scopurilor și obiectivelor
planificate“ (A. Gherguț, 2007) sau „comunicarea este cheia excelenței și
eficacităț ii organizaționale“ (A. Grüning, 1992), caracterizare care pune în
evidență importanța procesului din perspectiva îndeplinirii la nivel optimal a
misiunii organizaționale.

1. 1. Componentele și scopurile comunicării
La intrebarea „de ce comunicam intr -o organizaț ie?' pot exista o
multitudine de răspunsuri, câteva î nsă, fiind unanim acceptate:
funcț iile managementului nu pot fi operaț ionalizate in lipsa comunică rii.
Procesele de stabilire a obiecti velor, de realizare a concordan ței cu structura
organizatorică , de armonizare a ac țiunilor cu obiectivele inițiale si de
eliminare a defecț iunilor, de ant renare a personalului se bazează pe primirea si
transmiterea de mesaje;
comunicarea stab ilește si menține relațiile dintre ang ajați;

10

prin feed -back -ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de imbunătățire a
performanțelor individuale și generale ale organizaț iei;
aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posi bilă identificarea,
cunoașterea si uti lizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi ș i stimulente
pentru orientarea comportament ului angajatilor spre performanța și satisfacț ii;
contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de inț elegere și
acceptare reciproca între șefi și subordonaț i, colegi, persoane din interiorul și
exteriorul organizaț iei.
În cadrul oricărei organizații, comunicarea reprezintă un proces
esențial prin care are loc schimbul de mesaje și informații în vederea realizării
scopului și obiectivelor p lanificate. De asemenea, comunicarea este elementul
fundamental care stă la baza funcției de coordonare, facilitând intervenția
managerilor în vederea sincronizării și armonizării acțiunilor membrilor
organizației. Mesajele și informațiile comunicate sunt supuse unui proces de
interpretare și prelucrare din partea fiecărui membru al organizației, care
urmărește evaluarea și selectarea datelor relevante, pentru a se obține o reducere a
incertitudinii în ceea ce privește înțelegerea și cunoașterea misiunii și obiectivelor
promovate de organizație. Sursa majorității problemelor de comunicare o
constituie diferența dintre conținutul mesajului sau impactul pe care managerul
intenționează să -l transmită și modul în care ceilalți membri ai organizației
recepționeaz ă mesajul.
Principalele elemente implicate în procesul de comunicare din cadrul
organizațiilor care oferă servicii educaționale sunt (Gherguț, 2007, p. 193):
● emițătorul – inițiatorul mesajului;
● mesajul – care poate fi comunicat în forme verbale, non verbale și
paraverbale;
● codul – sistemul de semne și simboluri utilizat în redactarea mesajului
(literele unui alfabet, simboluri specifice, softuri lingvistice etc.);

11
● canalul de transmitere a mesajului – căile utilizate pentru transmiterea
mesajului, c are în cadrul unei organizații pot fi:
– canale formale sau oficiale;
– canale informale sau neoficiale.

Universalele comunicării au fost puse în evidență de către Meyer –
Eppler (1973).
E – emițător (sursă)
R – receptor (destinatar)
Cod – sistem de semne comun, cel puțin în parte, emițătorului și
receptorului
Re – repertoriul emițătorului
Rr – repertoriul receptorului
partea hașurată – repertoriul comun celor două repertorii

Canalele de comunicare cele mai uzuale sunt: rapoarte, referate,
rezoluții, circulare, note interne, scrisori, ședințe, întâlniri personale, convorbiri
telefonice, teleconferințe etc.
● mijloace de comunicare – suportul tehnic al procesului de comunicare
(telefon, fax, rețeaua internet, rețele audio -video, etc.);
● receptorul – destinatarul mesajului;
● sursele de bruiaj/ factorii perturbatori – reprezintă factorii care intervin în
transmiterea mesajului și care pot constitui obstacole sau surse de distorsiune în
înțelegerea acestuia. Astfel, putem întâlni factori obiectivi (calita tea funcțională a
mijloacelor de comunicare, timp insuficient pentru transmiterea oportună a
mesajului, lipsa de experiență în utilizarea unor mijloace moderne de comunicare,

12
etc.) și factori subiectivi (capacitatea persoanei de a formula și înțelege un me saj,
anumite interese personale, oboseala, stresul etc.).

1.2.Comunicarea î n cadrul organizați ei

Procesul de comunicare organizațională include
următoarele etape (Gherguț, 2007, p. 194):
● codificarea – procesul de transformare a sensului mesajul ui în sunete,
gesturi, litere sau alte simboluri utilizate în comunicare (specific emițătorului);
● transmiterea – transferul mesajului codificat de la emițător la receptor;
● decodificarea – procesul de transformare a simbolurilor în mesaj
interpretat (spe cific receptorului);
● filtrarea – deformarea sensului unui mesaj din cauza unor limite
fiziologice, psihologice sau tehnologice;
● feedbackul – răspunsul receptorului la mesajul transmis (când acesta
există, este vorba de o comunicare bilaterală, iar când n u avem feedback, este
vorba despre o comunicare unilaterală). În procesul îmbunătățirii performanțelor
legate de comunicare, una dintre abilitățile importante ale managerului este aceea
de a primi feedback precis și corect în ceea ce privește impactul prop riului mesaj
asupra celorlați. Acest lucru necesită sensibilitate, întrucât cei mai mulți oameni
simt o anumită teamă în fața confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre
performanțele lor.
Comunicarea organizațională nu este un proces spont an și natural. Ea
trebuie proiectată în așa fel încât să permită (Iacob, 2005, p. 83):
– coordonarea , proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea scopului final al organizației;
– armonizarea , activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.

13

II. CONCEPTUL DE „COMUNICARE MANAGERIALĂ” Ș I
COMPONENTELE ACESTUIA
Aflată la baza coordonării – ca funcț ie a managementului –
comunicarea este un proces de transformar e a informaț iilor, sub forma mesajelor
simbolice, î ntre doua sau mai multe p ersoane, unele cu statut de emiț ator altele cu
statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice ( Ovidiu Nicolescu –
“Management și eficienă ”). Comunicarea dupa cum am ma i arătat reprezinta un
aspect esențial, o trebuința fundamentală , iar lipsa ei ar duce in mod practic, la
dispariția colectivităț ilor umane. Fenomenul ca atare este deosebit de complex ș i
se supune cu greu analizelor.
Comunicarea semnifica incercarea de a stabili o comunicatie cu cin eva, de
a pune in comun informaț ii, idei, atitudini, de a le asoci a, raporta sau de a stabili
legături î ntre ele.
Wilbur Schram î ntelege prin comunicare “procesul stabili rii unei
comuniuni sau identități de reflecț ii, idei, conc epții între emițătorul mesa jului ș i
receptorul mesajului prin int ermediul unui canal de comunicaț ie”.
În management, se utilizează diferite accepț iuni:
– procesul prin care individualit ățile observă stimulul și reacționeaza î n grade
diferite la perceperea lor;
– mecanism ul prin care rela țiile umane există și se dezvoltă ;
– toate simbolurile gândirii, î mpreuna cu mijloacele de propagandă ș i conservarea
lor;

14
Conceptul î n sine nu a f ost definit riguros, ci mai curâ nd aproximat din
diferite ungh iuri de vedere. Etimologic cuvâ ntul comunicare este legat de
noțiunile de “communicate” si “obligatie”. Astfel in latină “munis” i se spune
aceluia care își face datoria, iar “comunis” însemnând “stăpânit î n comun”.
În concluzie , atunci câ nd ne gandim la comunicare, semnificația foarte
generală se referă la o reacție posibilă sau reală între două sau mai multe
individualițati (elemente, unități, sisteme) î ntre care se produc e un schimb, fie el
din substanță, energie sau semnificație ș i un sens care presupune implicit,
modificarea unor p arametri sub acțiunea intrinsecă schimbului î nsusi. Pe
linia caracteriză rii de mai sus, conceptul de schimb apare cu nucleu de baza î n
definirea fenomenului comunicare.
După cum observ a Lucien Sfez, principalele dicț ionare franceze
(“Robert”, “Littre”, “G affiot”) întă resc acest punct de vedere. Defi nițiile abundă
de termeni precum ”schimb”, “relaț ii”, “ a transmite”, “a stabili o relaă ie”,
“acțiunea de a comunica un lucru cuiva”; “mijlocul prin care comunicăm
(media)”; “a împărtăș i ceva cuiva”; “a pune in c omun idei sau interese”. Se
constată că nici una dintre aceste definiții nu coincide, că fiecare relevă universuri
diferite fară ca prin aceasta să se nege că există o mare varietate de moduri de
legătură între elementele unei societaț i. Insă, dupa cum ap reciază autorul citat,
chestiunea comunică rii se definește azi în alț i term eni: nu mai e vorba de faptul
că, “ totul comunică ”, societatea însăși e numită “de comuni care”. Comunicarea
este substanța societăț ii.
Comunicaț ia este rezultatul firesc al comunic ării . Comunicațiile ș i
sistemele de comunica ții specifice unei organizț ii au consti tuit obiectul unor
ample cercetă ri, localizate in principal in anii '40 – '50.
Primele c ursuri de comunicare managerială au fost introduse la
universitaț ile Harvard, Virgin ia Darden School si Dartmouth Tuck School din

15
SUA in 1920. Treptat , ele devin obligatorii pentru educația oricărui manager
american, impunându -se ceva mai tarziu și î n Europa.
In anul 1949, Shannon si Weaver au publicat in “ The Mateematical
Theory of Com unicative ” un model elementar al comunicaț iilor(fig.2) , model ca re
ulterior a produs o puternică influentă asupra analizei comunicării umane. După
modelul elaborat de ei, u n proces de comunicare se desfaș oara potrivit schemei
din figura urmatoare:

Fig.2
În esenț ă modelul propus cuprinde trei elemente fundamentale:
-un emițător (vorbitor, transmiță tor) care emite mesaje;
-un receptor (ascultă tor) care recept ează mesaje;
Mesajele, care sunt structuri distincte și ordonate de semne care poartă cu ele
semnificații, sunt formate din elementele unui cod comun celor doi parteneri
aflați in comunicare.
O schemă mai completa ofera Malcom Peel in “ Introducere î n
management ”; astfel potrivit acestui aut or orice act de comunicare are șase

16
elemente: emiță torul, mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul,
contextul.
Pentru com unicarea umana aceste reprezentări pun in evidență faptul c ă în
mod alternativ emițătorul și receptorul își schimbă funcț iile.
Prin urmare, o comunicare umană reprezintă o legătură reciprocă ce se
realizează între sisteme de aceeași clasă (de la om la om), denumite “entitaț i de
comunicare”, prin intermediul mesajelor.
Din punc tul de vedere al comunică rii umane, mesajul ca o structură
discreta de semne (sau) și semnale cu o anumită semnificație, care se referă la o
anumită realitate, reprezintă forma obiectivă a conținutului gă ndirii noastre asupra
acestei realităț i. Mesajul nu reprezintă un element aș a simplu cum pare. Unii
specialișt i în comunicare vorbesc de “textul” ș i “muzica” mesajului.
“Textul” este acea parte deschisă și vizibilș a mesajului, concretizată cel
mai adesea prin cuvinte. “Muzica” este partea ascun să, din semnificația fiecarui
mesaj. El decurge în general din relația existentă între emițător și receptor. De
regula între “textul” și “muzica” mesajului trebuie să existe concordanță, dar
uneori se întâmplă și altfel. Există riscul ca înț elesul ascuns perceput de receptor
să nu fie cel intenționat de emițător . Receptorul poate simți în mesaj amenințare,
de exemplu, dezacord, înfatuare sau plictiseală, deși nu se intenționează să se
transmit ă nimic de acest gen. Pentru reducerea la minim a acestor riscuri , trebuie
încercat ca emițătorul să se transpună în situa ția receptorului și să -și imagineze
cum poate percepe mesaj ul. De asemenea, este necesar să fie clarificate
obiectivele comunicării deoarece în management chiar ș i comentariile pot fi
interpretate eronat . Mesajul are ca element de bază semnul (semnalul). Incercand
să definim noț iunea de comunicare nu trebuie să pierdem din vedere faptul că
aceasta este un mijloc și nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a
exercita procesul manage rial. O definiție cuprinzatoare a comunică rii, este data in
“Psyc hologie de la comunication ” de catre Abraham Moles, astfel „…Stabilirea

17
unei corespondențe unice între un univers spațial -temporal A, emițător și un
univers spaț ial-temporal B, receptor… care include noțiunea de ințelegere,
transfer și care se desfașoara d e la câmpul fundamental de interacțiune între
ființe inteligențe, ființe umane, î ndreptat spre atingerea unui scop comun. ”
În conținutul său intim de analiză ș i interpretare, fenomenul de
comunic are a devenit obiect al preocupărilor științ ei și cercetarii științifice de abia
în ultimele decenii ale secolului nostru. Ast ăzi ne află m in stadiul unor intense
cercetă ri part iculare asupra acestui fenomen și cu siguranță viitorul ne va r ezerva
multe surprize. Plecâ nd de l a acest concept de schimb au apărut doua direcții de
abordare a comunicării. Cele două direcții fundamentale spre care se î ndreapta
cercetar ea fenomenelor de comunicare arătate mai sus prezintă planuri distincte
de aborda re. Prima direcție este specifică abordărilor de natura psiholog iei
sociale , iar a doua specifică orizonturilor lingvisticii, psiholingvisticii ș i
semioticii .
La rândul ei comunicarea managerială surprinde și aceasta în structura ei
două componente definitorii, indisp ensabile procesului managerial ș i anume:
o component ă informațională care asigură transmiterea -receptarea întregului flux
informaț ional necesar procesului managerial ș i o componentă psihosocială , care
cuprinde întregul sistem relațional ș ef-subordonat, ce concură î n mod intrinsec la
realizarea obiectivelor manageriale.
Axate pe aspecte de natura psihologică și apelând la modalitaț ile de
exprimare preluate din informatică și cibernetică principalele abordă ri ale
procesului de comunicare pot fi rezumate la urmatoarele (Ovidiu Nicolescu –
“Management Comparat” ):
a) Schema lui Lasswel (fig.3) : prezintă într -o manieră foarte simplificată
(liniară ) procesul de comunicare conceput să raspundă la cinci intrebari: Cine? Ce
zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Își are sorgintea în abordarea clasică a

18
școlii behavioriste, schema stimul -răspuns. Comunicarea este vazută ca traseul
unui stimul (informație) ce provoacă un raspuns (impactul asupra receptorului).

Fig.3

b) Schema lui Shannon (fig.4) : mult mai complex ă decâ t precedenta
prin aceea că se introduc și se utilizează noț iunile de codificare și decodificare ce
permit explicitarea n umeroaselor blocaje ale comunică rii.

Fig.4

19
c) Schema lui Wiener (fig.5) : completează precedentele realizări cu feed –
back -ul (informația retur) în posesia caruia intră emițătorul, cunoscâ nd astfel
maniera de receptare a mesajului comunicației. Inscrisă în abordarea dinamică,
schema lui Wiener, îmbogățită și prin alte elemente ce ț in de comp lexitatea
deosebită a proceselor de comunicare, are urmatoarea înfățiș are:

Fig.5

Celelalte elemente care intra î n definirea conceptului de comunicare sunt :
contextul , mediul este o comp onentă adiacentă, dar care poate influența mult

20
calitatea comunicării. El se refera la spațiu, timp, starea psihică, interferenț ele
zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale car e pot distrage atentia, provoacă
întreruperi, conf uzii. (Un mesaj rostit d e aceeași persoană, va căpăta altă
semnificație în funcț ie de locul u nde a fost rostit; de exemplu, șeful, în biroul său
– importanța oficială, î n biroul sub ordonatului – simplu reproș, pe stradă – lipsit
de importanța, ori la domiciliu – atenț ie, prieteni e).
2.1. Componentele comunicării manageriale
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După
gradul de formalizare pot fi:
formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate
și funcționeaz ă în cadrul structurii, astfel încât să vehiculeze informații
între posturi, compartimente ș i niveluri ie rarhice diferite. Modul de
funcț ionare a acestor canale depind de eficiența comunică rii.
Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indic ă necesitatea
reviz uirii posturilor sau a investigării stării climatului a relaț iilor
interpersonale.
informale , generate de organizarea neformală . Consti tuie căi adiționale
care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale.
Aceste rețele pot vehicula știri și informații mai rapid decăt canalele
formale, î nsa, ele pot fi frecvent distorsionate ș i filtrate.
Un proces eficient de comunicare solicită luarea î n considerare a amb elor
categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcți onare, a avantajelor ș i
dezavanta jelor pentru a le putea folosi ș i controla.
Mijloacele de comunicare , constituie suportul tehnic al procesului.
Principalel e mijloace de comunicare in masă sunt: discuț ia de la om la om,
rapoarte interne, ședinte ș i prezentari orale, scri sori, telefonul (clasic, mobil ș i

21
robotul telefonic), telexul si telefaxul, combinarea aparatului video și audio pentru
teleconferințe, rețele de computere, video și TV prin circuit închis, avizierul,
ziare/ lucră ri/ diagrame).
In general, comunicarea d e la om la om este mai eficientă decât cea
telefonică , iar telefonul este mai b un decat un raport. Avizierele ș i buletinele
informative nu sunt prea eficiente – e bine să nu folosim un singur mijloc de
comunicare; confirmar ea unei discuț ii printr-un raport este binevenită .
Limbajul , un alt component al procesului de comunicare. De reținut că :
– limba vorbită și cea scrisă nu constituie chiar acelaș i limbaj;
– celelalte „limbaje” de mare ajutor î n comuni carea managerială sunt cifrele
și imaginile vizuale de orice fel (o diagramă , un desen, u n grafic sunt mai
eficiente decâ t cuvintele);

III. ETAPE Ș I MECANISME ALE PROCESULUI DE COMUNICARE
Etapele procesului de comunicare ș i meca nismele interne ale acestuia
sunt ( Zorle tan,T; Burdus, E.; Capră rescu, G. -“Managementul organizaț iei”):
a) Codificarea înț elesului . Constă î n selectarea anumitor simboluri,
capabile să exprime semnificaț ia unui mesaj. Cuvi ntele, imaginile, expresiile feț ei
sau ale corpului, semnale le ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării.
Dar, cuvintele ș i gesturile pot fi interpretate greș it. Sensurile nu sunt inerente
cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni
nefamiliari zați cu ele sau aparținând altor culturi. Această multip licare a
sensurilor date unuia și aceluiaș i simbol face ca etapa de codificare a înțelesului
să se confrunte cu dificultăț ile selecției și combinării lor, astfel încât startul
comunică rii este deseori afectat.

22
In cadrul organizaț iei, forma cea mai importanta de codificare rămăne,
totuș i, cea a limbajului.
b) Transmiterea mesajului . Constă î n deplasarea mesajului codificat de la
E la R prin canalele de comunicaț ie (vizual, au ditiv, tactil sau electronic). Modul
de transmitere este determinant. (Spre exemplu , chiar daca se folosesc aceleaș i
cuvinte pentru exprimarea unui mes aj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia
sentimentul de importantă și urgentă în comparaț ie cu tr ansmiterea printr -o
scrisoare normală ).
c) Decodificarea ș i interpretarea . Se referă la desc ifrarea simbolurilor
transmise ș i, respectiv, explicarea s ensului lor, proces formalizat î n receptarea
mesajului.
Aceste doua procese sunt p uternic inf luențate de experiența trecută a
receptorului, de așteptările și abilitațile acestuia de a descifra ș i interpreta
diversele simboluri.
Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă
E și R au înțeles în ace lași mod mesajul.
d) Filtrarea . Constă î n deforma rea sensului unui mesaj datorită unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinat e de handicapuri
totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuitații vă zului, auzului, me rsului etc. ) și
limitează capacitatea de a p ercepe stimuli si deci, de a inț elege mesajul.
Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienț e trecute ori a
unor sensibilitați, predispoziții. Ele pot afecta percepția ș i modul de inte rpretare a
mesajelor, dându -le o semnificație total sau parțial diferită faț a de cea a
emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferita a mes ajelor este
cea a mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, acelaș i discurs ori spectacol
date de persoanele care compun auditoriul).

23
e) Feed -back -ul. Incheie procesul de comunicare. Prin intermediul său,
emițătorul verifică în ce masură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtră ri.
Pentru manageri, feed -back -ul comunică rii se poate produce in difer ite
moduri. Astfel, poate există un feed -back direct și imediat, prin care ră spuns ul
receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față . Prin diverse simbolur i
– cuvinte, gesturi, mimica feței – se consta tă dacă mesajul a fost receptat sau nu
corect. Feed -back -ul indirect, propagat sunt semne a unor fenomene
precum : calitate slaba a activităților, creș terea ab senteismului, conflicte de muncă,
poate indica dificultăți vechi ș i profunde ale comunicarii.

IV.OBIECTIVELE ȘI FORMELE PROCESULUI DE
COMUNICARE
Ori de câ te ori scriem sau vorbim, încercând să con vingem, să
explicăm, să influenț ăm sau să î ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediu l
procesului de comunicare, urmărim î ntotdeauna p atru scopuri pri ncipale, după
cum apreciază și Nicki Stanton î n lucrarea sa “Comunicarea ”:
a) să fim receptați (auziți sau citiț i);
b) să fim înțeleș i;
c) să fim acceptați ;
d) să provocam o reacț ie (o schimbare de comportament sau atit udine).
Atunci când nu reușim să atingem n ici unul din aceste obiective, înseamnă
că am dat greș î n procesul de comunicare.
In funcție de traseul parcurs ș i de complexitatea etapelor , procesul de
comunicare poate î mbraca urmatoarele forme :

24
a) proces de co municare unilaterală , se desfășoara într -un singur sens de la
emiță tor la receptor (lipseș te feed -back -ul). Caracteristicile acestei forme de
comunicare sunt:
– plasarea sub controlul exclusiv al emiță torului;
– desfașurarea rapid ă;
– bazarea pe presupunerea concordanței mesajelor transmise ș i a celor
receptate.
Este eficientă în urmatoarele situaț ii:
– stările de urgența și stările excepționale determinate de calamităț i naturale;
– intervenț iile chirurgicale;
– conflicte armate etc.
Toate aceste situații au o parte comuna: discuțiile, dezbaterile și, chiar,
simplele explicaț ii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.
b) proces de comunicare bilaterală , se desfășoară î n doua sensuri : E-R si R -E.
Prezintă urmatoarele caracteristici:
– iese de sub contro lul exclusiv al E prin intervenț ia lui R;
– in comparaț ie cu pu nctul „a' pare mai dezorganizată deoarece recep torii au
posibilitatea intervențiilor prin î ntrebari, su gestii, comentarii;
– cere mai mult timp întrucât transmiterea și recepț ia se pot transforma în
discuț ii;
– semnificația mesajului poate fi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită.
Această formă de comunicare, deși poartă dezavantaj ul consumului de
timp, se dovedește mult mai propice și eficientă î n cazul comunicarii
organizaț ionale.

25
4.1. Forme ale comunicării

La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi analizată din mai multe
perspective și pot fi întâlnite mai multe for me de comunicare (Gherguț, 2007, p.
196):
– comunicare interpersonală (între membrii organizației) și comunicare
organizațională (între diferite subunități, compartimente sau departamente ale
organizației);
– comunicare formală și comunicare informală ;
– comunicare pe orizontală , comunicare pe verticală și comunicare pe
diagonală (oblică);
– comunicare verbală (însoțită de componenta paraverbală cu rol esențial în
nuanțarea sensului unui mesaj),
-comunicare scrisă ,
-comunicare nonverbală .
Comunic area interpersonală are, la rândul ei, mai multe forme: orală,
scrisă, nonverbală.
Comunicarea orală utilizează ca vector cuvântul rostit, este întâlnită cel
mai frecvent și poate lua forma conversațiilor directe între două persoane, a
discuțiilor cu mai multe persoane în cadrul unor ședințe sau grupuri de lucru, a
conversațiilor telefonice etc. Avantajele acestui tip de comunicare sunt:
rapiditatea circulației informației, siguranța, feedbackul rapid, confortul în
realizarea comunicării, posibilitatea de a activa membrii organizației, faptul că le
oferă angajaților sentimentul de considerație și participare la adoptarea deciziilor.
Are ca dezavantaj faptul că nu asigură păstrarea în timp a informației. De aceea
pot apărea erori sau confuzii. Are, de as emenea, o mare încărcătură subiectivă, iar
transmiterea succesivă este dificilă, cu pierderi de substanță informațională.
Comunicarea scrisă se utilizează în rapoarte, memorii, note interne,
planuri de activitate, scrisori, mesaje prin fax sau e -mail etc. În acest caz, nota de
subiectivitate dispare. În plus, acest tip de comunicare asigură păstrarea în timp a
informației și coerența mesajului și permite o elaborare prealabilă. Prezintă însă și

26
câteva dezavantaje: necesită efort și timp mare de realiza re (mai mare decât în
cazul comunicării orale), nu asigură un feedback rapid și are un caracter
impersonal.
Comunicarea nonverbală permite transmiterea unei informații fără
cuvinte sau, în cazul utilizării cuvintelor, acestora li se adaugă la înțelesu l
semantic și alte influențe, în special elemente de limbaj ale corpului: gesturi,
distanța fizică, mimica etc.
Comunicarea internă ( Iacob, 2005, p. 86) se referă la schimbul de
mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală, câ t și pe
orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe
canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în
sfera relațiilor de subordonare, este vorba de o comunicare neformală.
Comunicare a formală presupune crearea în mod deliberat a unor canale
formale de comunicare, prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care
respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru
a permite transferul de info rmații între niveluri (pe verticală) și departamente (pe
orizontală). Direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile
stabilite în organizație, comunicarea desfășurându -se în general, pe trei direcții
principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală
de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces
de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă
și ineficientă. De cele mai multe ori, c omunicarea pe orizontală respectă exclusiv
canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității
informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o
parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neînt rerupte a informațiilor
între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții
concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de
companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.
Comu nicarea de sus în jos este inițiată de manageri și este îndreptată
către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de
dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice

27
organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În
organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea
angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia
aleasă de organizație. Ideea de perio dicitate este de maximă importanță pentru că
asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul
organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea
îndreptându -se preferențial spre anumiți sa lariați (care au responsabilități
considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetență).
Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de
transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preo cupa de informarea
acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la
activitățile, politica și strategiile organizației.
În mod normal, mai ales dacă avem de -a face cu o organizație în
schimbare (lucru inevitabil ținând c ont de contextul concurențial), comunicarea
formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile,
pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației,
pentru a diminua teama și reticența generate de de zinformare sau de insuficiența
informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă
pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, da torită lipsei de
feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată
de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe
manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles
comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale
și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul
(managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această
cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic
conținutul mesajului pentru a apărea într -o lumină cât mai favorabilă în fața
șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării
intenționate. Pentru a c ontracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi

28
organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și
pe cel al apartenenței aces tora la valorile și normele organizației.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe
orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în
interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul dive rselor departamente.
În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților
dintre departamente, mai ales dacă acest ea sunt interdependente. În ceea ce
privește comunicarea pe orizontală (în cazul fericit în care aceasta există și nu este
numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la
care s -a ajuns în urma discuțiilor purtate de șe fii de departamente. În plus, de
obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în
exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea
faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organ izației în exterior.
Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a
activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini
negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că , fiind
greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care
organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în
purtători ai acestora.
Comunicarea informală reprezintă schimbul de informați i care are loc
în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în
general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se
modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în
paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt
ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Direcțiile
formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația
circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare,
există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de
dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a
organizației.

29
Ceea ce tre buie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu
pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele
trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul
canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed –
back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt
purtătoare de feed -back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre
activitatea organizației, despre eficiența sau l ipsa de eficiență a acesteia, despre
rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un
feed-back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în
această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în
situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea
organizației.
Comunicarea informală oferă un dublu a vantaj: pe de o parte ea are o
valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între
salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt
cele care asigură în modul cel mai eficient legătura di ntre salariații aceluiași
departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz
merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându -se însă de
circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta
informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la
rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna
același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în
acelaș i timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și
evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și
situația de fapt din organizație.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică
managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al
fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile
legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii,
generate de obic ei de excesul de formalism.

30
Pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să
acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este
încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profita bil
mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă
a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie
în primul rând crea te cadre formale de comunicare, suficient de suple însă,
pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de
noutate.

V.CONDIȚIILE, CERINȚELE ȘI TRĂSĂ TURILE
PROCESULUI DE COMUNICARE
5.1.Condiții și cerinț e
– informația comunicată să f ie vie, selectivă, adaptivă și fidelă , inteligibil ă și
accesibilă pentru R;
– transmiterea rapidă a mesajelor;
– utilizarea limb ajului comun;
– simplificarea ș i descongestionarea liniilor de comunic are prin descentralizarea
adaptă rii deciziilor la trept ele inferioare ale ierarhiei;
– sincronizarea E c u R pentru a avea cât mai puț ine dist orsiuni;
– clarificarea ideii înainte de a î ncerca transmiterea ei;
– examinarea scopului comunicarii și adecvarea textului în acest scop;
– înțelegerea mediului fizi c și uman la care se face comunicarea;
– sondarea opiniilor (î n faza de planificare) celor cu care se va realiza
comunicarea;
– examinarea conținutului și nuanței mesajului;
– receptorul să indeplinească condițiile unei bune ascultă ri.
O comunica re cor espunzatoare se realizează prin:
– perfecț ionarea capacitaț ii de exprimare (oral, scris) dar ș i de ascultare a

31
oamenilor;
– folosirea feed -back -ului;
– folosirea unui limbaj comun E – R;
– o structura organizatorică simplă, cu un numă r redus de nivelur i ierarhice pentru
evitarea distorsiunilor ș i filtrajelor;
– practicarea delegării, descentralizării raționale care să descongestioneze și să
simplifice canalele de comunicaț ie.
5.2.Trasă turi:
– constituie o cale pentru perfecț ionarea conducerii;
– reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a
conduce;
– este o problemă interdisciplinară abordat ă de ș tiintele naturii (biologie,
neurofiziologie), știintele aplicate (medicina , neurologia, psi hiatria),
discip linele de granița (biosociologia s.a.), științ ele umaniste (sociologia,
psihologia socială, pedagogia, psiholingvistică ), discipline filosofice (logica,
retorica, filosofia cu lturii, filosofia limbajului), științ ele publicistice, literatura
legată de comun icarea în masă, cibernetica și teoria informaț iei;
– constituie o formă fundamentală a interacț iunii interpersonale;
– tendința comunicării de a influența sau a modifica percepț iile;
– atitudinile, comportamentele, sentimentele, opini ile unui individ sau grup;
– de la un anumit nivel , timpul este destinat aproape î n totalitate conducerii.

32
VI. REȚELE DE COMUNICAȚ II
Rețeaua de comunicații reprezintă ansamblul canalelor de comunicații
dispuse într -o anumita conf igurație în mediul lor de existența figurate î n
urmatoarele scheme. (Corneliu Russu).
Eficiența comunicațiilor și comportamentul participanților la procesul de
comunicație depind, î n masur ă semnificativă, de rețeaua î n cadrul careia au loc.
Diversitatea mare a rețelelor de comunicații existente î ntr-o organizație poate fi
analizată dacă se acceptă ideea descompunerii oricarei rețele, oricât de complexă
ar fi, în câteva rețele simple de bază, stabilite de A. Bardes și H. Leavit și anume
cele figu rate î n urmatoarele scheme:

Cele 4 tipuri de reț ele se împart î n:
– orizontale :

33
a) cerc – corespunză tor stilului democratic;
b) lanț – corespunzător stilului „Laissez -faire” .
– verticale:
b) în Y – conducerea tinde să se centralize ze;
c) în stea – corespunză tor stilului autoritar.
Fiecare din aceste reț ele expe rimentale poate fi caracterizată prin urmatoarele (M.
Zlate, p. 105):
– forma geometrică (cerc, lanț, în Y, î n stea);
– numă rul de verigi pe care le comportă ;
– gradul de flexibilitate, adică posibilitatea transfor mării într -o altă rețea;
– suma vecinilor, adică numă rul total de persoane cu care fiecare
membru al grupului intră î n rela ții directe;
– indicel e de conexiune a lui Luce, adi că cel mai mic număr de canale
închise sau deschise care antrenează după sine izolar ea unui post,
„deconectarea lui”, care reflectă nivelul de siguranță al organizării rețelei de
comunicaț ii;
– indicele d e centralitate al fiecarei poziții din reț ea, determina t ca raportul
dintre suma totală a distanțelor din rețea și suma distanțelor fiecarei poziții ș i
care permite stabilirea loculu i unde trebuie luate deciziile în rețea; i ndicele de
central itate al rețelei reprezintă suma indicil or de centralitate individuali și
reflecă gradul de capacitate al reț elei;

34
– indicele de perifer ialitate, determinat de diferența î ntre indicele d e centralitate
al fiecarei poziții ș i indicele de centralitate al poziț iei celei mai centrale.
De exemplu, mari mile unor caracteristici ale reț elei experimentale cu 5
poziții sunt redate î n tabelul urmator:

Mărimi caracteristice rețelei cu 5 poziț ii
Tipul reț elei
Caracteristici Cerc Lanț In Y In stea
Numă rul de verigi 5 4 4 4
Gradul de flexibilitate Mare Mediu Mediu mediu
Suma vecinilor 10 8 8 8
Indicele de conexiune 2 1, 2 1, 2, 3 1
Suma distanț elor 30 40 36 32
Indicele de centralitate 25,0 26,1 26,2 26,4
Indicele de periferialitate 0 7,4 9,8 13,6
In activitatea practică, rețelele baza nu se întâ lnesc ca atare , dar servesc analizei
rețelelor de comunicații complexe, făcută î n urmatoarele scopuri:
– evidențierea atmosferei existente în diferite grupuri, concretizată în modul
în care membrii acestora comunică î ntre ei;
– evidenț ierea modului de orga nizare a grupului di n punctul de vedere al
concentrării autoritaț ii;
– stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activitații
desfaș urate de diferitel e grupuri din organizaț ie:

35
– pentru activitățile creative ș i pentr u cel e de informare sunt indicate reț ele
de tip cerc;
– pentru activitățile operative în care trebuie să se desfăș oare activități
(acțiuni) energice sunt adecvate rețelele tip stea sau î n Y;
– verificarea modului în care configurațiile de rețele adoptate asigura
funcționalitatea grupurilor, evidenț iind, de exemplu, necesitatea simplificării
rețelelo r pentru asigurarea economicitații legaturilor de comunicații, nevoia
reducerii numă rului recep torilor câ nd acesta este prea mare etc.
6.1.Regu li de bază privind comuniarea
Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la î ndemana
oricui, ele, fiind rodul unei î ndelungate experiențe comunicaționale, practica
relevă că aplicarea lor este frecvent încalcată .
Expri mate sint etic, regulile comunică rii sunt:
 regula cantităț ii – în cee a ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația
necesară, nici mai mult nici mai puț in;
 regula calităț ii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
 regula relaț iei – mesajul vehicu lat de vorbitor t rebuie adecvat scopului
comunică rii;
 regula semnificaț iei – informa ția transmisă trebuie sa fie semnificativă
pentru contextul și circumstanțele în care se desfaș oara comunicarea;
 regula stilului – vorbitorii trebuie sa fie c lari, coerenți , comprehensivi ș i
concisi;
 regula receptivităț ii – emitenții trebuie să -și adapteze mesajele la
caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceș tia.
Asociația Americană de Management a elaborat o lista cu 10
reguli privind co municarea eficientă . Astfel:

36
a) Emitentul trebuie să -și clarifice ideile, înainte să le comunice. El trebuie
să le sistematizeze ș i analizeze pe ntru a fi corect transmise. Mulți
conducători uită acest lucru deoarece ei nu -și planifică actul comunicari i;
b) Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din
jur; fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului
transmis;
c) Cei care doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze ade varatul
scop al comunică rii și pentru a nu se pierde î n detalii;
d) Cei care comunică trebuie să ț ina cont d e ansamblul elementelor fizice
și psihice ale contextului deoarece întelesul intenț ionat este întotdeauna
transmis mai mult decat prin simple cuvinte;
e) Emitentu l trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la
întelesul de baza al mesajului. Pe lânga înț elesul transmis de cuvinte
concrete, tonul vocii, expresia feț ei, gesturile au un extraordinar
impact asupra receptorului;
f) Emitentul tre buie să -si dez volte capacitatea de empatie. Când se pune
problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere
interesele și trebuinț ele alto r persoane, emitentul trebuie să priveasca
lucrurile din punctul de vede re al celorlalț i;
g) În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebari și să
se încurajeze reciproc în exprimarea reacț iilor, deoarece astfel se
demonstrează dacă mesajul a fost sau n u perceput. Emitentul trebuie să
urmarească primirea f eed-back -ului, pentru că prin aceasta se completează
înțelegerea și se facilitează rezultatul acț iunii intreprinse;

37
h) E și R trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca și în prezent.
Comunicările trebuie prevăzute cu scopuri ș i mijloace cor espunzatoare
unor perspective și arii de cuprindere largi;
i) Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunică rii. Cel mai
persuasiv mod de comuni care nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii
trebuie să fie conștienți că atunci câ nd acțiunile și atitudinile sunt în
contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu ț ina cont de ceea
ce s-a spus;
j) E și R trebuie să î ncerce nu numai s ă înteleagă, dar și să se facă înțeleși.
Ei trebuie să fie buni ascultă tori. Ascultarea este unul din cele mai
import ante atribute ale comunicării. Ea cere concentrare, atâ t pentru
perceperea cuvintelor rostite, cât ș i a mesajelor non -verbale care, de cele
mai multe ori, sunt mai semnificative decâ t mesajul de baza.

VII. OBSTACOLE ALE COMUNICĂ RII
În procesul de co municare dintr -o instituție/ organizație,
pricipalele tipuri de bariere (Gherguț, 2007, p. 201) care pot afecta calitatea
comunicării sunt barierele de percepție, barierele de exprimare și barierele
contextuale.
Barierele de percepție apar ca o consec ință a limitelor percepției umane,
caracterizată prin selectivitate (filtrarea anumitor semnale/ stimuli), organizare și
stocare specifică a informațiilor (modelarea informației primite) și interpretare
(atribuirea unui anumit înțeles informației selectate prin raportare la experiența
anterioară a persoanei). Aceste elemente determină apariția unor tendințe comune
de denaturare/ distorsionare a semnificației mesajelor, întâlnite în forme ca:
● selectivitatea – tendința de concentrare a atenției doar asupra a celor
elemente care confirmă sau par să fie în concordanță cu valorile, credințele și
modul de gândire al persoanei;

38
● erorile de atribuire – perceperea diferită a evenimentelor/ mesajelor prin
activarea unor grile/ constructe cognitive personale de evaluar e și înțelegere a
acestora;
● efectul halo – tendința de formare a unei impresii generale asupra unei
persoane pe baza uneia sau mai multor trăsturi (fizice, psihice, de caracter etc.);
● stereotipia – tendința de a atribui caracteristici unei persoane pe ba za
evaluarii grupului din care face parte;
● evaluarea anticipată – evaluarea prematură a conținutului unui mesaj;
● pierderea concentrării – apare ca o consecință a diferențelor dintre viteza
de transmitere a mesajului de către un emițător și viteza de re ceptare a mesajului
de către receptor;
● proiectarea – tendința de a presupune că ceilalți împărtășesc aceleași
gânduri și sentimente cu ale noastre, fapt care poate încuraja o comunicare
unilaterală;
● apărarea – tendința de a ignora sau deforma informațiil e care nu ne convin
sau care nu corespund cu convingerile noastre personale;
● autoaprecierea – tendința de a ne atribui meritul pentru succesul în
activitate și de atribui responsabilitatea pentru eșecuri celor din jur.
Barierele de exprimare pot fi determinate de:
● probleme semantice – sunt dificultăți de comunicare rezultate din modul de
alegere a cuvintelor; acestea nu sunt interpretate identic de toată lumea. Pentru o
comunicare cât mai eficientă, este necesar ca repertoriul receptorului să fie câ t
mai apropiat de receptorul emițătorului. Dacă între cele două repertorii nu există
niciun element comun, nu putem vorbi de comunicare; cu cât acestea se suprapun
mai mult în aria lor semantică, cu atât crește gradul de înțelegere a mesajelor de
către int erlocutori.
● complexitatea mesajului – mesajele complexe sunt mai greu de
decodificat și de aceea este indicată descompunerea acestora în mai multe mesaje
mai simple, care facilitează perceperea înțelesului lor real;
● aglomerarea mesajelor – un număr prea mare de mesaje transmise sau
recepționate în același timp poate duce la confuzie și la diminuarea înțelesului lor.

39
Barierele contextuale depind în cea mai mare măsură de:
● factori externi – zgomot, interferența mesajelor, distanța prea mare sau
prezen ța unor obstacole între interlocutori etc.;
● statutul interlocutorilor (de exemplu, diferența mare de ranguri în ierarhie
sau diferența între nivelurile de pregătire).
Comunica rea, ca schimb de idei, opinii și informaț ii prin inte rmediul
cuvintelor, gesturilor ș i atitud inilor este fundamentul coordonării activitaților
umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înț elegerea lor
corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Înțelegerea corectă
reprezintă pentru manager o problemă esențială pentru că munca lui se bazează pe
comunicarea cu p ersoane de care nu -l leaga neapă rat prietenia, simpatia, rudenia.
Explicaț iile n eânțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor se gasesc
în comunicare, î n bariere le pe care oamenii – managerii și executanții – le ridică,
mai mult sau mai puțin intenționat î n calea comunicarii. Aceste bariere pot fi
generale ș i specifice procesului de management.

7.1. Factori i generali ai blocajelor in comunicare
Dintre barie rele comune ridicate de oameni în calea comunică rii, cele mai
cunoscute sunt:
Diferenț ele de personalitate . Fiecare om este un unicat de personalitate,
pregă tire, experi ența, aspiraț ii ,elemente care împreuna sau separat influențează
înțelegerea mesajelor.
Personalitatea este considerată de specialiști rezultantă a 4 factori:
– constituția ș i temperamentul subiectului;
– mediul fizic (climat, hrană );

40
– mediul social (țară, familie, educaț ie);
– obiceiurile și deprinderile câștigate s ub efectul influențelor precedente
(mod de viața, igiena, alimentaț ie etc.).
De reținut că oamenii nu se nasc cu personal itatea integrala. Ea se
dezvoltă pe parcursul vieții sub influența moștenirilor genetice, a mediului și
experienței individu ale. Câ nd ajunge la maturitate, personalitatea se
definitivează, integrându -și diferitele componente. Unic atele de personalitate
generează modalitaț ile diferite de comunicare .
Fiecar e om are repere proprii in funcț ie de imaginea despre sine, despre
alții ș i despre lume, în general. Dar nu numai diferenț ele dintre tipurile de
personalitate pot cauza proble me, ci, adeseori propria noastră percepț ie a
persoanelor din jurul nostru este afectată ș i, ca urmare, comportamentul nostru
afectează pe acela al partener ului comunică rii (una din cele mai frecvente cauze
ale eșecului î n comunicare).
Nu întotdeauna suntem capabili să influențăm sau să schimbă m
personalitatea c eluilalt dar, cel puțin, trebuie să fim pregatiți să ne studiem
propria -persoană pentru a observa dacă o schimbare î n comporta mentul nostru
poate genera reacț ii satisfacătoare (acest tip de autoanaliză nu poate fi agreată de
oricine ș i oricum).
Diferenț ele de percepț ie. Percepț ia este procesu l prin care indivizii
selectează și interpretează senzorial stimulii și informații în funcție de propriile
repere și imaginea generală despre lume și viața. Modul î n car e noi privim lumea
este influențat de experienț ele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite
vârste, naționalitați, culturi, ed ucație, ocupaț ie, sex, temper ament etc. vor avea
alte percepții și vor recepta situațiile în mod diferit. Diferențele de percepț ie sunt
deseori numai radacina multor al te bariere de comunicare. Există o mare
probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă și să audă exact ceea ce s -a
preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situațiile de evaluare greșita (ș i nu

41
pot fi eliminate). Deci o barieră impor tantă (poate cea mai importantă) în calea
interpretă rii obiective a mesaje lor o constituie propri a percepție. Oamenii tind să
respingă informațiile care le amenința reperele, obiceiurile și concepț ia despre
lume. Cu alte cuvinte suntem tentați să vedem cee a ce dorim să vedem și auzim
ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaștem realitatea î n sine (a ceasta ne
poate duce la ceea ce spune „a face 2 + 2 sa dea 5” ).
De asemenea informațiile sunt acceptate și în funcț ie de per soana de la
care provin, modul ș i situația cum sunt t ransmise (de exemplu, o observaț ie
privind o eroare de exprimare poate fi accep tată sau considerată ca amenințare, în
funcție dacă provine de la un prieten sau de la un stră in).
Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol
care poate fi diminuat sau e liminat prin efortul de a cunoaște și intelege oamenii
astfel încât să poata fi depașite situațiile î n care comunicarea este deformată .
Un instrument util în calea descifrării personalității și percepț iei umane a fost
creat de 2 psihologi americani – Joseph Luft și Harry Ingham , în 1969 – prin
modelul cuno așterii reciproce denumit ș i Fereastra lui Johari , prezentată î n
figura urmatoare:

42

Alcatuit din 4 cva drante, care definesc, fiecare î n parte, un anumit rap ort
cognitiv î ntre ego ș i alter modelul reprezintă o matrice a gradului de
intercunoaș tere dintre 2 sa u mai multe persoane. Semnificaț ia celor 4 cvadrante
este urmatoarea:
cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele despre noi înș ine (atitudini ,
comportamente, sentimente ș i mot ive) cu care suntem familiarizați și care
sunt evidente și pentru alț ii:
cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alții și de
care nu suntem conștienț i;
cvadrantul 3 – ascuns – cuprind e elemente despre noi înșine, dar
nedezvă luite altora (limitele, defectele, stările de ca re suntem conștienți și pe
care încercăm să le estompăm în fața celorlalț i);
cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalității, necunoscută
nici nouă nici altora, care se manifestă, de regulă, în situații limită (prin

43
judecați, atitudini și comportamente surpriză atât pentru individ cât și pentru
cei din jurul să u).
În momentul în care 2 persoane intră pentru prima dată într -o relaț ie,
atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvă lui prea multe despre sine. Astfel,
cvadrantu l 1 este restrâns ș i conduce la pr ima impresie – posibil incorectă – ce
poate afecta, ulterior, întregul comportament ș i, respectiv, comunicarea cu ceilalț i.
Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesară :
amplificare a suprafeț ei deschise pri n dezvaluirea d e sine, furnizarea unor
informaț ii despre noi celor din jur;
reducerea suprafeței oarbe prin stimularea ș i acceptarea feed -back -ului,
astfel vom fi capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne
privește, să ne evaluăm și corectă m defectele de imagine, atitudine și
comportament referitoare la noi și la alț ii.
Diferenț ele de statut. Poziția E și R în procesul comunicării poate afecta
semnificaț ia mesajului. De exemplu, un R conș tient de statutul inferior al E, ii
poate d esconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Un E cu
statut î nalt este, de regula, consider at corect ș i bine informat, mesajele lui fiind
interpretabile ca atare, chiar dacă , in realitate, sunt false ori incomplete.
Diferențele de cult ură existente între participanț ii la comunicare pot
genera blocaje când acestea aparț in unor medii culturale, sociale, religioase,
organizaț ionale diferite.
Lipsa de cunoaș tere. Este dificil să comunică m efic ient cu cineva care
are o educație diferită d e a noastră, ale carei cunoștinț e asup ra unui anumit
subiect de discuț ie sunt mult mai reduse. Desigur, este p osibil, dar necesită
îndemanar e din partea celui care comunică, el trebuie să fie conștient de
discrepanța între nivelurile de cunoaștere și să se adapteze în consecintă .

44
Probleme semantice gene rate de folosirea unor cuvinte î n moduri
diferite, ori a uno r cuvinte diferite în același mod (de exemplu, cuvântul
„eticheta” poate să aibă semnificația inscripț iei de pe ambalaje, dar ș i cea de titlu,
calitate, nume sub care figurează cineva).
Probleme semantice apar și atunci când folosim î n exprimare cuvinte sau
expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea
pretenț ioase.
Dificultați î n exprimare . Dacă exista probleme în a găsi cuvinte pentr u a
ne exprima ideile trebuie să ne îmbogăț im vocabularul.
Lipsa de interes a interlocuto rului faț ă de mesajul transmis . Putem să
ne așteptăm ș i la o asemenea posibilit ate. Acolo unde ea este evidentă și de
înțeles, trebuie a cționat cu abilitate pentru a direcționa mesajul astfel încât să
corespundă intereselor și nevoilor celui care primeș te mesajul.
Emotiile. Emotivitatea E ș i R poate fi de asemenea o barieră. Emoția
puternică este răspunză toare de blocarea aproape completă a comunică rii. Pentru
a evita acest blocaj este bine să se renunțe la comunicare atunci când suntem
afectați de emoții puternice. Aceste stă ri ne pot face incoerenți ș i pot schimba
complet s ensul mesajelor transmise. Totuș i, uneori R poate fi mai puțin
(emoționat) impresionat de o persoană care vorbește fară emoție și entuziasm,
considerând -o plictisitoare – astfel că emoț ia poate deveni un lucru bun.
Zgomotul. Factor ce ține de contextul comunicării ș i poate fi produs de:
– folosirea unor instala ții în apropierea E sau R;
– semnale parazite pe canalele de comunicare;
– erori de comportament ale participanților la comunicare (toți vorbesc în
acelaș i timp);

45
– folosirea de că tre E a unui numă r exagerat de cuvinte, chiar dacă ace stea
sunt corecte, astfel încat mesajul se pierde în neesenț ial.

7.2. Factori specifici ai blocajelor în comunicarea managerială
Aceștia depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană ,
respectiv de componenta psihologică inclu să în proces.
Ele pot fi generate de:
a) manageri (ș efi);
b) subordonaț i.
1. Obstacole generate de manageri . Ca inițiatori și coordonatori ai
comunicării, managerii au tendinț a de a ridica bariere artificiale î n comunicarea
cu subal ternii sau omologii lor, î n general, datorita:
Dificultaților î n capac itatea de transmitere a informaț iilor. În această
categorie intră :
-insuficient a documentare;
-tendinț a de a supradimension a explicaț iile introducti ve, devenite
inutile mai ales câ nd R este familiarizat cu subiectul;
– tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp
ori de încredere în partener sau de interes fața de pă rerea acestuia;
– stereoti piilor in modul de transmitere ș i prezentare (scade interesul
R);

46
-utilizarea unui ton ridicat ș i marcat de iritabili tate (intimidarea
partenerului și lipsa ră spunsului);
-utilizarea unui li mbaj ne adecvat R (termeni prea ele vați sau de
strictă specialitate);
-lipsa de atenție sau abilitate în dirijarea dialogului că tre realizarea
unui obiectiv;
– deficiențe î n capacitatea de ascultare.
Capacitaț ii reduse de as cultare sau ascultarea incorectă , ca urmare a:
– lipsei de respect faț a de personalita tea interlocutorului manifestată
prin lipsa de atenț ie, nerabdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea î n
paralel a altor probleme;
-capacitații scă zute de concentrare asupra fondul ui problemei,
ceea ce deturnează atenția către forma comunică rii;
– persistenței în prejudecată că cei din subordine nu pot avea
idei sau sugestii bune pentru r ezolvarea unor probleme (tendința de a considera că
orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului);
-tendința de a interveni în timpul expunerii, ș i de a prezenta exact
varianta contrară, ceea ce este de natura să descuraje ze continuarea
dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniț iativele de comunicare a
perso nalului din subordine
-rezistenței față de introdu cerea unor idei noi. O idee nouă perturbă
o ordine deja stabilită , iar transpunerea în practică poate implica și dificultați
de realizare, necesitâ nd un efort suplimentar, care ar periclita regulil e,
existenț a, confortul, statutul un or persoane, avantajele deja obț inute etc.;

47
– tendinței de a conside ra că orice idee, propunere de perfecționare a
unui domeniu implică automat existența unei defecț iuni tolerate de
conducere.
2. Obstacole generat e de subordonaț i.
Au ca sursă fie dorinț a de securitate, fie lipsa implicării in viața
organ izației sau factori care, pur și simplu ț in de temperament, climat de muncă.
Formele sub care se manifestă aceste dificultăț i sunt:
-rezerva subo rdonaților î n a exprima propriile opi nii din teama de a
nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu -și periclita avansarea;
-convingerea că problemele subordonaților nu -l interesează pe
manager;
– lipsa de obișnuință în comunicare. Nedispunâ nd de abilita tea de a
se exprima verbal ori în scris, renunța la a mai da curs unei comunicări din
proprie inițiativă ;
-tendinț a de a considera că orice idee, propunere de perfecționare,
implică automat existenț a unei defecț iuni tolerate de conducere. Într-un
asemenea context, o prop unere ar părea ca un denunț față de cel ce con duce,
ceea ce i -ar putea declanș a ostilitatea;
-concordanț a dintre cerințele comunicării și posibilitațile
subordonaților de a le satisface în condiții de calitate ș i de timp util;
-frecvența modifică rilor. Cu cât modificarea unor instruțtiuni,
ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul
subordonaților, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competenț a
managerului.

48
VIII. ROLUL R ELAȚIILOR INTERPERSONALE ȘI AL
COMUNICĂRII ÎN CREȘTEREA EFICIENȚEI ECHIPEI

Numeroasele probleme ale conducerii, mai ales deciziile strategice, sunt
rezolvate prin antrenarea unor grupuri specifice, unele cu un caracte r final, altele
constituite după necesitați ( consiliul de administraț ie, consiliile consultative ).Ele
fac pa rte din structura organizatorică a unitații, funcția lor principală fiind
participarea, î n modalitate specifica ă la conducere.
Pentru a fi ,,echipă “, grupul informațional trebuie să aibă trăsături
esenț iale specifice:
1.Caracterul activității depinde de particularitățile componenț ilor, de interesele
lor, de relaț iile interpersonale;
2. Membrii sunt constienți de independența lor și înteleg că scopurile sunt mai
bine î ndeplinite prin sprijin reciproc ;
3. Realizarea î n comun a sc opurilor implică devotament, unire ;
4. Climatul de muncă e dat de î ncrederea reciproca, de exprimarea deschisa a
opiniilor, ipotezelor, de respectul pentru fiecare;
5. Stimularea participării dezvoltă creativi tatea de grup, rezolvarea constructivă a
conflicte lor de idei, responsabilitatea î n lua rea deciziilor majore ale unitaț ii.
6. Un director, ca lider formal , poate contura echipele î n majoritatea pro blemelor
implicate in procesul și funcț iile manageriale pri n delegare, prin consultare, prin
dezbatere, etc .
7. Echipa și ,, spiritul de echipa ” se construiește în timp, ele depinzând de
individualitaț ile antrenate, de claritatea scopurilor, de relaț iile reciproce, de
personalitatea și atitudinea conștientă a directorul ui faț a de rolul echipei.
Harry A. Overstreet , în excepționala sa carte ,,Arta de a influența conduita
umana „ spunea :
,,Motorul acțiunii noastre este o dorință fundamentală pe care o
resimțim ș i cel mai b un sfat pentru cei ce pretind să convingă, î n afa ceri,
acasă, la școală sau în politică, este : mai î ntaîi de toate, stârniți în ceilalți o

49
dorința vie.Cine este în stare de asta, are lumea la picioare. Cine nu , e
condamnat la singuratate. ”

8. Fiecare echipă își construieș te un stil de lucru propriu , dat de modul specific
de autoorga nizare a muncii, de natura relaț iilor, de comportamentul practic, de
ecoul rezultatelor anterioare.
Nu este recomandat să incepem o activitate prin a spune : Va voi dovedi cutare ș i
cutare lucru !
Acum mai bine de 300 de ani Galileo spunea :
,, Nu poți să inveți pe nimeni nimic ; tot ce poți face este să -l ajuți să îl
găsească î nlaăuntrul sufletului sau .”

8.1.Condiții pentru o echipă eficientă

Putem identifica unele reguli ș i principii care determină transformarea
echipei î ntr-un factor eficient în conducerea unităț ii :
-reemiterea î n jurul obiectivul ui clar, constientizat, de esență ;
-posibilitatea compensă rii competentelor pentru teme;
-particularizarea rolurilor individua le, dar apoi asigurarea comunică rii;
-comunicarea cont inuă, deschisă ;
-relații interpersonale bazate pe incredere, sprijin
– comunicarea organizată variat,oferind posibilitat ea cunoaș terii de ca tre
membrii echipei a aspectelor pozitive ș i negative.Descoperir ea cauzelor,
evaluarea reciprocă, întă rirea compartim entelor pozitive ș i a climatului de munca,
prevenirea conflictelor.
În asigurarea eficienț ei echipei , anumiți factori trebuie să aibă o podere
mai mare :obiectivele, componenț a, organizarea, ac țiunile concrete, relaț iile
directe, personalitatea liderului , disciplina, evaluarea continuă .

50

IX. STUDIU DECAZ :Stilul managerului unei unități școalare
Stilu l directorului unității ș coalare supus cercetării este stilul autoritar –
opresiv -este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul are o competentă
profesională scazută în domeniul respectiv. Liderul e î nconjurat de un cerc de „
șefi ”. Comunicarea ma nagerială are loc numai p e verticală, de sus in jos. În
schimb, s -a dezvolta t comunicarea neoficială între angajați, cu rolul de „a liniști“
șeful autoritar. Orice perfecționare a unui subalterner sau orice părere este privită
ca sabotare sau amenințare l a adresa directorului.
Astfel , da dovada lipsei unei calități esenț iale pe care cineva în poziția de
lider trebuie să o aibă: buna comunicare, claritate, flexibilitate, integritate , si
empatie . Stilul sau s-a evidentiat prin încalcarea unor unor reg uli pe care ar trebui
să le respecte toți managerii organizațiilor ș colare.
Prima regulă a leadership -ului este: nu poți reuș i de unul singur . Un lider
bun se cunoaște pe sine foarte bine; este în stare să -i enumere pe cei care l -au
influențat, și în acel ași timp să puncteze calitațile proprii care l -au ajutat să devină
un lider. Uneori modestia poate sta în calea eficacităț ii. Lider ul poate să -și
înțeleagă foarte bine regulile, credințele ș i tabieturile.
A doua regulă esențială în conducerea unității ș colare este: trebuie să știi ce
te motivează . Întotdeauna a distras atenția cu ceea ce se întâ mpla , observând
lucrurile din punctul său de vedere , fără parerea personal ului unității
școlare,toate opiniile fiind percepute ca amenințări,
A treia regulă a leadership -ului este : nu te poți î mpotmoli . “Nu pot” este un
concept ”la modă” pentru managerul cercetării mele ; de cele mai multe ori
rezolvarea problemelor se realiza greu și cu lungi întârzieri.
O altă caracteristică importantă a unui lider este întrun irea câtorva elemente
necesare în funcția deținută : angajam ent, durabilitate, determinare ș i elasticitate .
În jurul său graviteaza toți și toate, în ciuda faptului că uneori ia decizii care nu
sunt pe placul tuturor.

51
Stilul sau poate fi ca racterizat ca fiind unul autoritar , este cel în care
angajații nu sunt consultați aproape în nici o privința la luarea hotărârilor, iar în
cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebați cu cine ar dori sa lucreze,
dovedeș te o lipsă de încredere în sub ordonați , liderul nu un mediază că nd apar
conflicte -uneori le amplifică . Stabilirea obiectivelor prin cons ultarea subalternilor
stimulează motivația și interesul acestora ș i duce la identifica rea lor cu obiectivele
organizaț iei. Chiar dacă uneori face a precieri obiective și realiste asupra
activității celorlalți; stilul său nu este eficace, nu asigură interdependența de
acțiune a membril or grupului, lipsind relații le de bună colaborare și a unui climat
socio -afectiv plăcut.
Putem spune că personalitatea managerului, privită cu toate componen tele
ei (temperament, caracter și aptitudini) ș i-a lăsat amprenta asupra stilului de
conducere în unitatea ț colara.
Potrivit opiniei lui E. Ghi selli, cele mai importante trasături ale
personalitații managerilor de su cces sunt î n ordine urmatoarele: abilita tea de
supraveghere, nevoia de î mplinire ocupaționala, inteligența ș i
autoactualizarea (Russu, C., 1996, pag. 323), calităț i pe care domnul director nu
le-a orientat spre pe rsoane, spre sprijinirea angajaț ilor in efo rturile lor, pe
realizarea sarcinilor.Totuși se mai poate afirma că fiecare stil de conducere are
eficac itatea sa, însa în cadrul fiecărui stil există dezavantaje sau neajunsuri.

X. Concluzii

Relaționarea eficientă a managerului școlar în mediul educaț ional sau în
afara acestuia este garantată de dezvoltarea și capacitatea de a folosi, în rezolvarea
problemelor, următoarele categorii de competențe:
-competențe de comunicare și relaționare;
-competențe psiho -sociale;
-competențe de utilizare a tehnologii lor informaționale;

52
-competențe de conducere / coordonare și organizare;
-competențele de evaluare;
-competențele de gestionare și administrare a resurselor;
-competențe care vizează dezvoltarea instituțională;
-competențele care vizează self -managementul
-munca în echipă pentru proiectarea, implementarea, evaluarea curriculum –
ului național și a curriculum -ului la decizia școlii;
-respectarea intereselor, opțiunilor elevilor;
-realizarea unei diagnoze corecte;
-cunoașterea culturii organizaționale;
-rezolva rea conflictelor;
-formarea și motivarea personalului didactic;
-monitorizarea procesului de învățământ;
-realizarea parteneriatului cu familia și cu întreaga comunitate .

53

Bibliografie

 Abăcioaie, D. Andrei, A., (2005), Ghidul directorului de școa lă (Pledoarie
pentru managementul de calitate în școli), Ed. Casei Corpului Didactic,
Bacău, ediția a III -a ;

 Catană, D., (1994), Management general , Ed. Tipomur, Târgu Mureș;

 Cristea, S., (2003), Managementul organizației școlare , EDP, București;

 Iucu, R., (2000), Managementul și gestiunea clasei de elevi . Fundamente
teoretico -metodologice, Ed. Polirom, Iași;

 Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane , Ed. RAI,
București;
 Orțan, Florica, Management educațional, Editura Universității din Orade a,
2003;
 Iosifescu, Șerban, Manual de management educațional pentru directorii de
unități școlare, Editura Gnosis, Bucucrești, 2000;
 Gherghiuț,Alois,Management general și strategic în
educație,Polirom,2007