PROGRAM POSTUNIVERSITAR DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE [625519]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA PERSONALULUI
DIDACTIC
PROGRAM POSTUNIVERSITAR DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE
PROFESIONALĂ CONTINUĂ: MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

Lucrare de absolvire

Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. FLORICA ORȚAN

Autor:
RUGE PAUL MARIAN

ORADEA,
NOIEMBRIE – 2017

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA PERSONALULUI
DIDACTIC
PROGRAM POSTUNIVERSITAR DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE
PROFESIONALĂ CONTINUĂ: MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

Educația antreprenorială – abord are prin
prisma managementului educațional

Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. FLORICA ORȚAN

Autor:
RUGE PAUL MARIAN

ORADEA,
NOIEMBRIE – 2017

CUPRINS

I. Management educa țional
a. Introducere ……………………………………………………………………………………………….. 1
b. Principii ale managementului educațional …………………………………………………….. 6
c. Funcții ale managementului educațional ……………………………………………………….. 9

II. Educația antreprenorială …………………………………………………… ……….. 17
a. Disciplina Educație antreprenorială ……………………………………………………………..19
b. Calitățile unui profesor cu s pirit antreprenorial ………………………………….21
c. Elementele necesare formării profesorilor în spirit antreprenorial ………………23

III. Studiu de caz ………………………………………………………………………… 25
1. Firma de exercițiu …………………………………………………… .….………2 6
2. Competiția Business Plan……………………………………………… …….. …31
3. Junior Achievement România……………………………………………………32
3.1 JA Compania Anului …………………………………… …….. ……….. ….33
3.2 Școala antreprenorială …………………………… …… …………… .……..34
3.3 Fostering Innovation – Driven Entrepreneurship ………………… ……… ………..36
3.4 Social Innovation Relay ……………………………..… …………. ……. …38
3.5 It’s My Future …………………………………………… …… …… ……. .39
3.6 Succesul Profesional …………………………………… …… …….….. .…40
3.7 Mynnova ……………………………………………..… ….…… ……. …..41

IV. Concluzii ………….. …………………………………………………………… ……42
V. Anexe
VI. Bibliografie

1

I. Management educational
Introducere

Managementul reprezin tă știinta, arta si tehnica de planificare, conducere, organizare și
control a elementelor unui sistem sau a unui domeniu de activitate specific.
Noțiunea a fost utilizat ă pentru început î n economie ca mai apoi să se extindă î n toate domeniile
de activitate , dovedindu -se a fi eficient prin dezvoltarea caracteristicilor specifice (ex.
Managementul resurselor umane, al prioritatilor, al stresului ș.a.), acestea având la randul lor
manifestari particula re in fiecare domeniu (medical, educational , militar ș.a.).
Managementul educational este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a forma
personalitati potrivit unor finalitati solicitate de societate si acceptate de individ. Acesta poate fi
anali zat in sens actional, operational, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general,
strategic, stiintific.
Managementul educational presupune o abordare interdisciplinara, care studiaza evenimentele ce
intervin in decizia organizarii unei activitati pedagogice determinate si in gestiunea programelor
educative. Coducerea manageriala implica si accente pe idei, pe abordare sistematica, pe
schimbare, pe strategie pe inovare.
Managementul educational1 reprezintă o metodologie de abordare globală, optimă ș i
strategică a activitații de educaț ie, ansamblul de principii si fun cții, de norme ș i metode de
conducere asigurând realizarea obiectivelor sistemului educativ (in ansamblu sau la nivelul
elementelor componente). Managementul educational are obiective cla re si ie rarhizate, principii
de eficiență și calitate , elemente strategice, funcț ii specific, afirmarea creativității în soluți onarea
situatiilor, abordare interdisciplinara si sistematica, cercetari fundamentale. Se diferentiaza de
managementul general pr in raportare specifica lafinalitatile educatiei, la continut, la resursele

1 Joita Elena – Management educational, Ed Polirom 2000

2

umane antrenat, la activitatile centrate pe informare, comunicare si participare prin strategii
educationale specifice la comportamentele actorilor implicati (bazate pe motivatie,
responsabilitate, cooperare, logica, afectivitate).
Mult timp restrâns doar la zona economică, termenul și -a extins în ultimele decenii aplicabilitatea
și în alte domenii, printre care și cel al educației și învățământului în care se regăsește cu toate
elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește în oricare altă sferă sau domeniu, având
însă particularitățile sale, determinate de specificul acti vității didactice. Prin urmare,
managementul educațional2 se referă la teoria și practica managem entului general, applicate
sistemului și procesului de învățământ, organizațiilor școlare și claselor de elevi.
În această viziune, educația este un fel de companie condusă de unul sau mai mulți manageri. Date
fiind însă finalitățile sistemului de învățăm ânt, complexitatea procesului educațional, varietatea și
amploarea resurselor implicate și specificitatea produsului final care nu este unul concret și
palpabil, managementul educațional are un specific aparte pronunțat, evidențiat, în principal, prin
ceea ce teoreticienii numesc componenta umană a procesului și o plasează în centrul și la baza
„companiei educaționale” (Mike Pedler, John Burgoyne si Tom Boydell)3. Drept consecință,
managementul educațional trebuie să fie într -o mai mare măsură artă decât știință, pentru că nu
este numai un serviciu oferit oamenilor (ca subiecți exteriori ai procesului)
Managementul educational implica stapanirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumita
mentalitate, o maniera propri, o arta de dirijare, antrenare a resurselor. Managementul educational
este o disciplina, necesara pentru a fi eficienti si productivi in relatiile educationale, in stimularea
transformarii la nivelul personalitatilor, atat a elevilor, cat si a cadrelor didactice. Distinctia majora
la nive lul acestui concept este cea intre managementul educational la nivel macrostructural ( la
nivelul sistemului de invatamant, regasit in politicile educationale nationale, europene, mondiale
– ex. Minister, inspectorate etc.), la nivel intermediar (la nivelul institutiei si avem in vedere
managerul educational al instittutiei scolare, directorul scolii) si la nivel microstructural (la nivelul

2 Anca Tîrcă, Mirela Mihăescu, Management Educațional (Modul pentru proiectul Inovație și performanță
în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din mediul urban) Bucuresti, 2011.
3 Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: The learning company: a s trategy for sustainable
development, London, McGraw -Hill, 1991 .

3

clasei de elevi si avem in vedere managerul educational al clasei de elevi, profesorul). Distinctia
celor trei abordari se realizeaza nu numai pe baza denumirii, a autoritatii, a elementelor formale,
ci are in vedere si formarea de specialitate, experienta (evaluata nu neaparat in ani de vechime)
care se concretizeaza in cunostinte, competente, atitudini, si valori ce dete rmina manifestarea unei
conduit responsabile, eficiente, autentice in relatiile atat cu elevii, cat si cu profesorii. Cele trei
abordari ala managementului educational vor fi tratate nediferentiat din simplul motiv ca ele nu
pot fi separate, cel putin deoc amdata in sistemul educational romanesc (in Canada, SUA, etc.
Institutiile scolare sunt conduse de specialisti in management, nu neaparat de cadre didactice.
Aceasta conditie, ca directorul scolii sa fie cadru didactic, este prevazuta in toate legislatiile
educationale europene). Sunt aspecte care vizeaza doar managementul clasei asa cum exista si cele
specifice managementului institutiei scolare, dar majoritatea aspectelor tratate se refera la cele trei
abordari.
Managementul sistemului si al institutiilor de invatamant cuprinde: formularea clara a finalitatilor,
proiectarea retelei institutionale, elaborarea continuturilor invatarii, asigurarea cadrului legislativ –
normativ, formarea initiala si pe parcurs a personalului de conducere si intruire, stabilirea unor
tehnici de evaluare care sa permita reglarea pe parcurs a sistemului si procesului de invatamant si
optimizarea rezultatelor.
Originea conceptul ui de management educational nu are, la o prima analiza, legatura directa cu
domeniul pedagogic, insa noti unea de management educational provine din stiintele socio -umane
inrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie,
psihologie, politologie.
Managementul educational cunoaste, integreaza si adapteaza date oferite de stiinte conexe socio –
umane: economie (organizarea su utilizarea eficienta a resurselor educationale in raport cu
obiectivele), sociologie (managementul organizatiilor, grupurilor, relatiilor, fenomenelor sociale
generate in contex educational), psihosoc iologie (dimensiunile personalitatii managerului in
exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform
unor obiective).

4

Activitatea unor persoane care determina si directioneaza activitatea celorlalti prin ur marirea
realizarii de activitati in cele mai bune conditii, prin constientizarea si asumarea de responsabilitati
asupra realizarilor si insucceselor. Arta conducatorului de a realiza scopuri prin mobilizarea
eforturilor tuturor membrilor organizatiei. Mana gementul educational este, din acest punct de
vedere, arta de a lucra cu idei (obiectivele educationale, programele analitice, strategiile didactice),
relatii (structura organizatorica, legaturi intre elemente si actiuni, sarcini, echilibrul
autoritate/lib ertate, centralizarea/descantrelizare), oameni (formare,motivare, delegare de
autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare, diversificare, preocupare, adaptare, integrare).

Problematica managementului educațional are o semnificație deosebită în contextual societății
moderne constituită dintr -un ansamblu de organizații care reglementează sau facilitează aproape
toate aspectele existenței umane. În acest context, este tot mai larg acceptată ideea că școala trebuie
analizată ca un tip complex de org anizație, un sistem cu un set de obiective proprii, cu o anume
distribuire a puterii și autorității, cu funcții și responsabilități specifice, format din părți integrate
necesare care -i permit să funcționeze în încercarea de a -și îndeplini obiectivele.

Considerăm, prin urmare, că nivelurile la care se manifestă managementul într -o unitate
de învățământ sunt aceleași ca în cadrul oricărei organizații funcționale și anume:4
• managementul de vârf – top management (nivelul conducerii);
• managementul pe dome nii – middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/
compartimentelor);
• managementul clasei – first level management (nivelul colectivelor de elevi).

4 Copilu, D.: Management Educațional, Bucuresti -Chișinău, Universitatea Ecologica -ISE,
2003.

5

Din această perspectivă, managerii educaționali sunt persoane care, folosindu -se de o serie de legi,
principii, metode etc., în funcție de abilitățile personale, conduc un anumit nivel ierarhic al
organizației școlare către atingerea scopurile urmărite.

În acest sens, literatura de specialitate prezintă următoarea ordine a tipurilor de manageri
educațio nali:
a) educatoare, învățător, profesor: conduce activitatea didactică la nivelul unui colectiv – clasă
sau grupă;
b) profesorul -diriginte: conduce activitatea educativă la nivelul unei clase sau grupe de
elevi;
c) profesorul -logoped: conduce procesul de formare a limbajului și de asistență
psihopedagogică specifică elevilor și părinților la nivel teritorial și județean prin
centrele logopedice și la nivel interșcolar prin cabinete logopedice;
d) profesorul -consilier: conduce activitatea psihopedagogică a elevilor, ca drelor
didactice și părinților la nivel teritorial -județean prin centrele de asistență
psihopedagogică și la nivel interșcolar, prin cabinetele de asistență psihopedagogică;
e) profesorul -metodist: conduce activitatea metodică la nivel teritorial și județean prin
Casele corpului didactic și la nivel interșcolar prin comisiile și catedrele metodice;
f) profesorul -director: conduce activitatea unei unități de învățământ la nivel global;
g) profesorul -inspector școlar: conduce inspecțiile de diferite tipuri: școlară, g enerală,
teritorială;
h) profesorul – învățământ superior: preparator, asistent, lector, conferențiar, profesor;
i) profesor – manager învățământ superior: rector, prorector, decan, prodecan, șef
catedră, director, director adjunct, secretar științific.

6

b. Principiile managementului educa țional

Pentru a asigura învățământului un randament și o performanță ridicate sunt necesare cunoașterea
și aplicarea științei managementului educațional. Funcția de manager al învățământului este o
profesie și, ca oricare profesie, trebuie învățată. Pentru conducerea cu rezultate optime a
învățământului, orice manager din învățământ trebuie să cunoască principiile, nivelurile și funcțiile
științei managementului educațional, în strânsă legătură cu folosirea unui instrument metodologic
și practic modern, bazat pe informatică, pe limbajele de programare, pe utilizarea de rețele de
calculatoare personale, pe o modernă bază logistică
Printre principiile care orientează și fundamentează managementul educațional menționăm:
 conduce rea democratică;
 îmbinarea conducerii și răspunderii unice (unipersonale) cu conducerea și răspunderea
colectivă;
 promovarea cadrelor de conducere pe bază de competență;
 operativitatea
 deontologia conducerii

Principiul managementului educațional democratic și interactiv
În concordanță cu necesit ățile societății actuale , ale democrației și statului în drept conducerea
învățământului trebuie realizată democratic . Principiul mai sus enuntat presupune ca înainte de a
lua o decizie trebuie consultate eșaloanele subordonate conducerii astfel prin acestea și executanții
actului decizional, contribuind la realizarea unui management interactiv.5
Aceasta înseamnă: realizarea structuri lor decizionale și organizatoric e ale învățământului,
îmbinânând armonios dirijarea pe verticală cu dirijarea în rețea, pe orizontală, la nivel intermediar

5 https://scoalagorjeana.com/2016/09/26/principiile -managementului -educational -in-epoca –
contemporana/ , Profesor Lăcătușu Ion Cătălin

7

și nivel local a instituțiilor de învățământ, eliminându -se astfel toate elemente administrativ –
birocratice și dezvoltându -se ansambluri specifice democrației: descentraliz area organizatorică și
decizională, până la nivelul școlilor, urmărind eliminarea cu desăvârșire a centralismului excesiv
și autoritarist, asigurându -se posibilitatea de adoptare a deciziilor de către nivelurile locale, ale
instituții lor de învățământ, deciziile nivelurilor centrale și intermediare având un caracter
coordonator, înspecial în instituțiile de învățământ superior, unde dictează principiul autonomiei
universitare; este de reținut faptul că și unitățile de învățământ particula r dispun de autonomia
organizatorică și funcțională, dar evaluarea și diplomele sunt înfăptuite după standardele de stat,
cu recunoașterea validității lor de către stat, conform acțiunilor de acreditare; desemnarea
organelor de conducere, a reprezentanțilo r ambilor factori, respectiv a cadrelor didactice, elevilor
și studenților, în condițiile și proporțiile prevăzute de lege; alegerea organelor și cadrelor didactice
de conducere pe baz a votului democratic de jos și până sus, însumând o durată de cel mult d ouă
legislaturi; luarea deciziilor cu majoritate de voturi din numărul membrilor organelor colective de
conducere; dinamizarea actului creator și participativ la găsirea și aplicarea soluțiilor valoroase și
eficiente de conducere, la optimizarea actului conducerii, atât a membrilor organelor colective de
conducere precum și a membrilor comunităților de învățământ;

Principiul îmbinării conducerii și răspunderii unice cu conducerea și răspunderea
organelor colective .
Persoanele din conducere au, prin lege, o serie de atribuții pe care le îndeplinesc în spiritul
conducerii și răspunderii unipersonale. Orice compartiment și manager în parte are nevoie de
funcții și responsabilități diferite și transparente, fără a se interveni din afară, dar într -o atmosferă
de inițiativă creatoare și de cooperare eficientă. Totodată, organele de conducere au dreptul de luare
a decizii lor, care trebuie îndeplinite, atât de conducătorii, cât și de membrii comunității de
învățământ, îmbinându -se, conducerea unipersonală cu cea a organelor colective.

8

Principiul promovării cadrelor pe bază de competență dovedită prin concurs .
Pentru a promova rea oameni lor potriviți în poziții de conducere potrivite, principiul
competenței este singura normă ce trebuie să acționeze într -un stat de drept, într -o societate
democratică. A promova cadre de conducere în spiritul acestui principiu înseamnă aprecierea , în
primul rând, a competenț elor managerial e și profesionale . Luând în considerare obiectivele
educative ale învățământului, principiul acesta cere în mod obiectiv ca cei promovați în funcții de
conducere, să dovedească și competențe științifice, civico -morale și democratice, prezente pri ntr-
un comportament civico -moral și democratic ireproșabil. Acest principiu înseamnă că în
promovarea cadrelor de conducere trebuie impusă eliminarea incompeten ței, impostur ii, relațiil or
neprincipiale, a nepotismul ui, al comportamentul antidemocratic, aut oritarist și imoral. La baza
promovării cadrelor de conducere, ca de altfel a tuturor cadrelor didactice, având în vedere că
fiecare profesor este un conducător al procesului de instrucție și educație, al colectivelor școlare
sau universitare, trebuie să primeze mecanismul științifico -profesional și democratic al
concursului, în concordanță cu respectarea deontologiei desfășurării acestuia.

Principiul operativității în conducerea învățământului .
Este cunoscută insatisfacția datorată amânări lor și tergivers ărilor „practicate” în rezolvarea
problemelor și în luarea deciziilor. Soluționarea problemelor în actul conducerii învățământului,
la toate nivelurile trebuie realizată în mod operativ. Aceasta înseamnă receptivitate, preocupări și
eforturi susținute, dialog, documentare și analize atente, înseamnă conjugarea eforturilor unor
specialiști și organe de conducere, înseamnă nu în ultimul rând spirit democratic și un
comportament etic civilizat față de semenii noștri, față de cei ce ne -au propus și ales în o rganele și
funcțiile de conducere, rezolvând operativ toate problemele importante.

9

Principiul deontologiei conducerii învățământului .
Acest principiu cere profesiei de educator, de conducător în învățământ, inclusiv
inspectorului școlar să dea dovadă de competență și conștiință profesională, etică și managerială,
dragoste față de oameni, față de colegii de profesie, față de membrii colectivității pe care o
conduce, deschidere asupra opiniil or, sugestiil or și criticil or acestora. Principiul cere fermita te și
exigență în îndeplinirea deciziilor, dar și înțelegere, spirit de dreptate, echitate și corectitudine în
aprecierea rezultatelor muncii celor cu care cooperează și pe care -i conduce. De asemenea,
principiul cere conducătorilor spirit colegial, de coo perare, eliminându -se actele de comandă
brutale și autoritariste. Numai în asemenea condiții un conducător poate fi iubit, ascultat și urmat
în demersurile sale decizionale .

c. Func ții ale managementului educa țional

Managementul educational este o conceptie integrativ explicita,o atitudine,o metodologie
de actiune orientata spre obtinerea succesului in educatie,cuprinzand un ansamblu de principii si
functii,de norme si metode de conducere prin intermediul carora se as igura realizarea obiectivelor
sistemului educativ.Indiferent de domeniul in care activeaza,managerul trebuie sa stabileasca
obiective,sa selecteze si sa pregateasca personalul,sa formeze echipe de lucru cu anumite
competente,sa elaboreze mecanisme pentru m onitorizarea si coordonarea activitatilor,sa evalueze
rezultatele si sa procedeze la coordonarea activitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la
schimbarile necesare in anumite momente.
Principalele functii ale managementului in serviciile educat ionale sunt: proiectarea,
organizarea, coordonarea, adoptarea deciziilor si evaluarea.
1) Proiectarea si planificarea
In orice activitate manageriala,proiectarea se refera la anticiparea,identificarea sau stabilirea unui
cadru ori a unui model ipotetic de actiune ce urmeaza a fi aplicat in scopul dezvoltarii unei
institutii,iar planificarea reprezinta procesul de elaborar e si selectare a finalitatilor ce vor fi

10

urmarite de -a lungul unei perioade de timp,precum si a modalitatilor prin care acestea pot fi
atinse,astfel incat modelul ipotetic proiectat sa poata fi realizar in mod practic la un nivel cat mai
inalt de eficienta . In general, planificarea este perceputa ca fiind un exercitiu care consta in
definirea obiectivelor specifice si stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
respective, intr-un anumit cadru temporal. Planificarea implica diverse respons abilitati, unele
dintre acestea referindu -se la continu -tul strategic (definirea obiectivelor, a prioritatilor si a
actiunii), iar altele la aspectele organiza -torice ale proiectului (organizarea resurselor disponibile
si a resurselor care trebuie cautate pentru indeplinirea activitatilor planificate).Nu in ultimul
rand,planificarea implica evaluare,negociere si procesul de selectie si luare a deciziilor. Intr -o
organizatie unde obiectivele nu sunt intotdeauna clar definite sau sunt definite doar la nivelul
ansamblului organizatiei, nu si la nivelul fiecarei structuri componente, este de dorit ca obiectivele
sa fie explicite intr -o maniera operationala sau sa fie clarificate pentru fiecare unitate structurala
in parte .
Viziunea organizatiei reprezinta condit ia de baza pentru elaborarea clara a misiunii. Orice
conducator poate formula misiunea organizatiei pe care o conduce in conditiile in care are o
viziune clara asupra a ceea ce inseamna sistemul resurselor pe care le detine, contextul in care
functioneaza, asteptarile generale fata de organizatie, credintele si valorile fundamentale ale
membrilor organizatiei si ale societ atii in care fiinteaza aceasta. Planificarea este procesul in urma
caruia sunt stabilite obiective operationale, procedurile si regulile. De asemenea, trebuie sa existe
o congruenta interna intre diferitele tipuri de obiective propuse si actiunile planificate pentru
indeplinirea lor. Acest lucru determina verificarea continuitatii intre etape,a eventualitatii omiterii
unor pasi,precum si a posibilitatii realizarii precipitate a obiectivelor .
Planurile formale frecvent utilizate in managementul educational sunt:proiectul de
dezvoltare institutionala sau planul strategic de dezvoltare si planul operational.Cheia succesului
planificarii este re prezentata de perspectiva si dinamica in care se realizeaza procesul,o ambianta
de incredere si dialog intre cei implicati in etapa de planificare constituie garantia calitatii
rezultatelor.

11

2. Organizarea
Organizarea este procesul complex,dinamic si fle xibil de selectare si grupare a activitatilor
pentru atingerea unor obiective comune,repartizarea responsabilitatilor de conducere pe
compartimenete,departamente sau niveluri ierarhice subordonate,investirea cu autoritatea necesara
a persoanelor care au pr imit functii de conducere si stabilirea unor linii de autoritate in cadrul
organizatiei,precum si a unor canale oficiale de comunicare prin care sa se asigure coerenta si
eficienta interventiei si activitatilor.In functionarea organizatiilor,ca principiu d e baza,autoritatea
poate fi delegata,cu cat gradul de delegare a autoritatii este mai mare,cu atat organizatia este mai
descentralizata. In cadrul serviciilor educationale, delegarea autoritatii este deosebit de importanta,
deoarece un grad ridicat de cent ralizare ar conduce la ineficienta crescuta, mai ales in conditiile in
care la nivelurile de baza ale managemnetului, in anumite situatii, este necesara adoptarea urgenta
a unor decizii. Delegarea autoritatii trebuie sa se faca in conformitate cu principiu l
paritatiimanagerul trebuie sa delege catre nivelurile inferioare acea marja de autoritate care sa
coincida cu gradul de responsabilitate a celui care o primeste.
In sens practic, functia de organizare implica decizie manageriala, rezultata dintr -un sis tem
specializat de posturi coordonate, si consta in actiuni destinate crearii unui set stabil de functii si a
relatiilor dintre ele. Functia de organizare urmareste sa creeze o structura care sa permita
indeplinirea sarcinilor planificate si sa cuprinda relatiile ierarhice necesare. Structura unei
organizatii este considerata cadrul organizatiei si prezinta cateva caracteristici: stabileste
departamentele si sarcinile posturilor individuale, precum si responsabilii de realizarea sarcinilor,
clarifica iera rhia organizationala, stabileste canalele de comunicare, permite managerilor sa aloce
resurse pentru obiectivele definite prin activitatea de planificare.
Scopul structurii organizationale este sa permita obtinerea de catre personalul organizatiei a cat
mai multe performante. Felul in care subordonatii isi indeplinesc sarcinile, precum si cerintele pe
care trebuie sa le satisfaca sunt consecinte ale deciziilor si actiunilor manageriale.

12

3. Coordonarea

Functia de coordonare urmareste armonizarea intereselor individuale sau de grup cu
misiunea si obiectivele organizatiei. Resursele umane reprezinta principalul potential de crestere
si dezvoltare al unei organizatiei, in noua societate informationala capitalul uman inlocuind
capitalul financiar ca r esursa strategica. Succesul unei organizatii, gradul de competivitate a
acesteia pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea
cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale si include
mai multe tipuri de activitati:analiza si proiectarea fiselor de post,planificarea
personalului,recrutarea,selectarea si orientarea personalului,consultanta oferit a angajatilor pentru
viitorul carierei personale,evaluarea performantelor,construirea de relatii la locul de
munca,disciplina,controlul si evaluarea functiilor personalului,programarea muncii.
Obiectivul principal in managementul resurselor umane este acel a de a furniza persoanelor
angajate pricepere si experienta in domeniul in care isi desfasoara activitatea pentru a obtine
performante optime si sigure. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si
planificarea resurselor umane. Obie ctivele generale urmaresc: atragerea resurselor umane,
retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane, motivarea resurselor
umane. Obiectivele operationale,de natura tactica si administrativa,au in vedere activitatile vizand
conducerea zilnica a grupurilor de actiune.

Un alt aspect important al managementului resurselor umane dint -o organizatie consta in
planificarea personalului, adica procesul care ajuta la strucurarea adecvata a resurselor umane.
Acest proces presupune: identificarea nevoilor viitoare ale organizatiei, compararea acestor nevoi
cu resursele umane existente in prezent, estimarea numarului de angajati care trebuie sa fie
recrutati de catre organizatie la un moment dat.

13

Analiza postului se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte posturi. Fisa postului cuprinde un
sumar al sarcinilor si cerintelor esentiale pentru functia respectiva. Analiza postului este pr ocesul
prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate, iar fisa postului ar trebui sa reprezinte un scurt
sumar al rezultatelor acestei analize.
Motivatia,in contextul selectiei si pregatirii personalului,un loc aparte il ocupa motivarea
persoanelor implicate in activitatile organizatiei.In organizatiile care ofera servicii educationale
pot fi utilizate,urmatoarele strategii motivationale:incurajarea autoconducerii si stimularea
increderii in resursele proprii pentru membrii organizatiei,orientarea s tilurilor manageriale pe
organizatie,inlaturarea barierelor si crearea oportunitatilor de afirmare pentru membrii
organizatiei,incurajarea inovatiilor si diversificarea posibilitatilor de alegere pentru membrii
organizatiei,abordarea motivatiei in functie de stadiile profesionale si de ciclurile de varsta.
4. Conducerea
Functia de conducere se refera la promovarea comportamentelor favorabile atingerii obiectivelor
organizatiei, motivand personalul prin: folosirea diferitelor stiluri de conducere, calitatea relatiilor
interpersonale, modul in care sunt favorizate comunicarea si cooperarea in cadrul organizatiei si
modul de antrenare a personalului in procesul decizional.
Managerul care isi desfasoara activitatea in cadrul serviciilor educationale trebuie sa raspunda
contiunuu solicitarilor unor factori de mediu, organizationali sau care apartin unor repere
temporale fixe, anterior stabilite. Orice manager, indiferent de domeniu, se confrunta cu o serie de
roluri interpersonale, informationale si decizionale. Alaturi de aceste roluri, analizand
comportamentul managerial din domeniul serviciilor educationale, s-au putut evidentia unele
activitati care intregesc setul de roluri, si anume: observare,prelucrarea informatiilor,control,
practica efectiva in programel e organizatiei,planificare,coordonare,reprezentare,evaluare,
gestionarea resurselor,indrumarea personalului,negocieri,activitati de marketing. Managerul de
succes, indiferent de nivelul la care activeaza, el trebuie sa fie atat un specialist in domeniul sa u,
cat si un bun om de echipa, care are nevoie de informatii din alte ramuri si domenii.

14

Deoarece activitatea unui manager din sfera serviciilor educationale depinde de interactiunea sa
cu mai multi indivizi, asupra carora nu are posibilitatea unui control direct, el trebuie sa dispuna
de mai multe instrumente de control decat cele formale, folosite de managementul clasic.
5. Adoptarea deciziilor
Procesul decizional se refera in sens strict la alegerea unui mod operational de rezolvare a unei
situatii sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei abordari
participative, deciziile de grup sunt foarte importante in managementul serviciilor educationale,
stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar in probleme pur a dministrative si la
niveluri inferioare ale managementului. Managerii eficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve
toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor
decizii, rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor
operationale. In literartura de specialitate pot fi intalnite trei strategii principale de luare a unei
decizii in cadrul unei organizatii: strategii de optimizare, de satisfacere, strategia comp aratiilor
succesive limitate.
O orientare relativ noua in domeniul managementul serviciilor educationale se refera la procesul
creativ in luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativa a unor probleme in cadrul unei
organizatii este necesara parcurg erea unei succesiuni de etape:
-recunoasterea unei probleme suficient de presante care sa -i motiveze pe membrii
organizatiei pentru solutionarea ei.
-concentrarea informatiilor, competentelor si resurselor necesare pentru solutionarea
problemei.
-parcu rgerea unei perioade de incubatie in timpul careia se cauta solutiile. -aparitia ideilor
in urma abordarii problemei din perspective multiple sau in urma discutarii diferitelor puncte de
vedere, aceasta etapa are la baza intuitia sau inspiratia in randul m embrilor organizatiei, care
concura la rezolvarea problemei.
-analiza solutiilor propuse si eventual, testarea lor in situatii reale.
-acceptarea solutiei finale si alocarea resurselor pentru aplicarea sa.

15

In cadrul procesului creativ de luare a deciziil or de grup putem intalni doua tipuri de
dezbateri:
-dezbaterile cu caracter constructiv -permisiv, permit solutionarea rapida a unei probleme
prin parcurgerea unor pasi diferiti.
-dezbaterile care se bazeaza pe controverse, permit parcurgerea intru -un rit m mai lent a
procesului de identificare a solutiilor unei probleme.

6) Evaluarea si controlul
Au drept scop verificarea ritmica a indeplinirii sarcinilor, remedierea operativa a disfunctiilor
si promovarea experientei pozitive. Pentru ca evaluarea sa fie corecta, sunt necesare standarde
aplicate cu consecventa, care sa poata fi masurate. O evaluare corecta se bazeaza pe indicatori
obiectivi.6
Evaluarea poate fi definita ca procesul prin care se obtin informatii asupra calitatii, eficientei si
dinamicii activitatilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltare
institutionala, prin raportare la obiectivele stabilite prin functia de planificare.
Obiectul evaluării îl constituie:
• componentele programului (obiectiv e, resurse umane, materiale, procedurale (strategii de
acțiune) si de conținut, populația -țintă, timpul, sistemul managerial si propriul sistem de evaluare);
• proiectul programului;
• implementarea programului;
• rezultatele, efectele (impactul programu lui).
Care sunt funcțiile și scopurile evaluării?
• oferă informații pentru adoptarea de decizii: utilitatea – evaluare formativă

6 Orțan Florica, Managementul educațional, 2003, Ed itura Universității din Oradea

16

• controlul calității – evaluare sumativă
• dezvoltă cunoștințe noi (apropiere de cercetare).
Monitorizarea reprezinta pro cesul continuu prin care se ofera informatii si se asigura suport
si consultanta subordonatilor sau subsistemelor unei organizatii pe parcursul derularii activitatilor
stabilite prin functia de planificare.
Controlul poate fi considerat o faza finala in pr ocesul managerial, constand in compararea
stadiului la care s -a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior. Controlul este
necesar pentru a preveni eventuale situatii de criza si disfunctionalitati, protejand organizatia si
favorizand performanta in cadrul activitatilor desfasurate de membrii acesteia.
Controlul trebuie efectuat in mod gradat, putand lua urmatoarele forme:
a) control preventiv, realizat cu scopul de a preveni posibilele deficiente, erorile
posibile si previzibile;
b) controlul de indrumare, care are drept scop remedierea unor deficiente constatate;
c) controlul coercitiv, care asigura corectarea abaterilor de la traseul initial centrat
pe obiective – in cazul sistemelor sociale .
Controlul poate fi:
a) curent (operativ), se efectueaza zilnic, de fiecare manager in domeniul de care
raspunde;
b) periodic;
c) simplu (tematic), axat numai pe un obiectiv, verificandu -se numai una sau cateva
laturi ale activitat ii.
d) complex (frontal, general) – cand este axat pe mai multe obiective
Functiile, caracteristicile, rolurile si cerintele controlu lui.
Indiferent de nivelul la care se exercita, functiile controlului pot fi considerate urmatoarele:

17

a) Functia de supraveghere a functionarii sistemului, subsistemelor, institutiei sau
procesului de invatamant;
b) Functia de conexiune inversa (informativa) – ofera managerului informatii despre modul
de receptare a dispozi tiilor transmise subordonatilor ;
c) Functia preventiva – de prevenire a eventualelor situatii de criza educationala;
d) Functia de corectare si perfectionare.

II. Educa ția antreprenorială

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului
ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de a -si asuma riscuri,
infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular, progresul tehnologic rapid
continua sa genereze noi afaceri si sa d uca la dezvoltarea celor existente, constituind un factor
decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi cunostinte si cresterea
productivitatii.
Intreprinderile mici si mijlocii (IMM -uri) domina scena afacerilor din intreaga lume ,
reprezentind 95% din numarul total de companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003). Mai
mult, studiile de profil subli nieaza importanta IMM -urilor pentr u crearea de locuri de munca si
dezvoltare economica. In plus, IMM -urile conduc la cresterea compe tiei pe piata, ceea ce are ca
rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produsel or, precum si favorizarea
imple mentarii de noi tehnologii la nivelul firmei. Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta
micile firme, in ce priveste resurse le, si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si
incertitudinea, intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea
firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea exista
un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care
inregistreaza crestere f ata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte,
este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care

18

trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea cunostintelor noastre despre ace i factori care
contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea
cuvenite a unor p olitici de sustinere mai selective. Conform unor statistici rece nte, intreprinderile
mici si mi jlocii (IMM) reprezinta peste 95% din numarul total al firmelor din Romania. Aportul
lor la economia actuala este semnificativa, intrucat ele influenteaza factor i importanti cum ar fi:
cresterea economica, competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de
munca.7
Politica in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii a devenit in Romania o parte integranta
a politicii de dezvoltare regiona la, datorita rolului pe care il au aceste a, acela de “locomotive”
pentru dezvoltarea economica de lunga durata, in crearea de loc uri de munca si contributia lor
semnificativa la diminuarea somajului. Daca se are in vedere fa ptul ca la inceputul anilor ’90
intreprinderile mici si mijlocii erau aproape inexistente, se poa te aprecia ca acestea au avut o
dinamica ascendenta. Dezvolta rea IMM -urilor a fost trenata insa de numerosi factori, precum
accesul dificil la surse de finantare pentru investitii pe termen m ediu si lung si insuficinta
serviciilor de consiliere si asistenta pentru IMM -uri.

Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care își asumă riscul începerii propriei afaceri.
Dar și cel care prin inovație și creativitate poate promova succesul firmei din care face parte.
Întreprinzătorul este acea persoană care inițiază singură sau în asocier e o afacere, asumându -și
riscul de a investi capital și anumite responsabilități de a conduce firma. De regulă întreprinzătorii
dispun de experiență profes ională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoașterea managerială.
Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:
Un simț dezvoltat de independență;
Dorința de a -și asuma o responsabilitate și de a conduce o afacere ;
Capacitatea crescută la efort intens și de durată;

7 Prof. dr. Carmen NASTASE, Antreprenoriat și tehnici decizionale în afaceri internaționale, Note de
curs, Universitatea Suceava 2011 – 2012

19

Preferința pentru afaceri cu grad mediu de risc;
Reacție rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
Organizare eficientă a timpului de muncă.
In literatura clasică s -au identificat trei tipuri de întreprinzători :
1) Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranța.
2) Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorința de a avea senzații.
3) Întreprinzători controlori care urmăresc câștigarea și menținerea puterii.
Evoluția ro lului întreprinzătorilor a fost puternic influențată de principiile și tehnicile
manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie
să fie conștient că își asumă responsabilități de natură economică , etică , socială față de angajat,
furnizor, clienți. Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce
in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in
procesul de dezvoltare si revit alizare a zonelor mai p utin dezvoltate din Europa. Mai mult,
cresterea gradului de constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create
si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM -uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe
administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa
creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.
De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul
universit ar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte
pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

a. Disciplina Educație antreprenorială

Disciplina Educație antre prenorială este prevăzută în planul cadru de învățământ pentru liceu
la clasa a X -a, la toate filierele, profilurile și specializările, beneficiind de un buget de timp de o
oră pe săptămână.

20

Curriculum -ul pentru disciplina Educație antreprenorială răspunde cerințelor formulate în textul
Legii învățământului, referitoare la idealul educațional și la finalitățile învățământului.

Locul acestei discipline în oferta educațională pentru învățământul obligatoriu se justifică prin
următoarele dimensiuni ale educaț iei antreprenoriale:
 dimensiunea descriptiv -informativă, vizând însușirea cunoștințelor despre inițierea,
derularea și reușita unei afaceri;
 dimensiunea normativă , referitoare la însușirea unor cunoștințe privind normele juridice
care reglementează inițierea unei afaceri;
 dimensiunea interogativ -reflexivă și valorizatoare , care are în vedere dezvoltarea
capacității de reflecție critică asupra principiilor etice ne cesare în relațiile caracteristice
unui mediu de afaceri;
 dimensiunea practică , urmărind formarea de atitudini și exersarea de comportamente
democratice și antreprenoriale.8
Structura curriculum -ului inc lude următoarele componente:
 Competențe generale
 Competențe specifice și unități de conținut specifice trunchiului comun
 Valori și atitudini
 Sugestii metodologice.
Desfășurarea de activități și proiecte antreprenoriale practice prin întreprinderile simulate oferă
elevilor instrumente pentru a gândi cr eativ, pentru a putea rezolva problemele în mod eficace,
pentru a analiza o idee de afaceri în mod obiectiv și pentru a comunica, a stabili legături in mediul
profesional, a conduce și a evalua orice proiect dat. Elevii se simt mult mai încrezători în ceea ce
privește înființarea propriei lor afaceri dacă își pot testa ideile într -un mediu educațional propice.

8 Programe Școlare pentru clasa A X -A Ciclul Inferior a l Liceului Educație Antreprenorială, București,
Aprobat prin ordin al ministrului Nr. 4598 / 31.08.2004

21

Beneficiile educației antreprenoriale nu se limitează însă la stimularea înființării de
întreprinderi, a afacerilor inovatoare și a creării de noi lo curi de muncă. Antreprenoriatul este o
competență necesară tuturor, ajutând tinerii să devină mai creativi și mai încrezători în orice
activitate pe care o întreprind. Educația antreprenorială ajută la promovarea unei culturi
antreprenoriale, la schimbări de mentalitate și dobândirea de competențe necesare desfășurării unei
activități
Educația antreprenorială reprezintă o temă de maxim interes pentru Uniunea Europeană, fiind
sprijinită prin politicile dezvoltate în ultimul deceniu. Instruirea adulților, sub toate componentele
sale, reprezintă una dintre politicile prioritare ale Comisiei Europene în domeniul educației,
aceasta fiind considerată factor determinant pentru competitivitate și ocupare, incluziune socială
și dezvoltare personală, oriunde în Europa . Formarea continuă a adulților acoperă practic toate
tipurile de pregătire prin educație și training, cu respectarea egalității de șanse prin asigurarea de
oportunități pentru toți, inclusiv categoriile defavorizate de populație.9 În Europa, un rol import ant
în educația antreprenorială revine diferitelor organizații și instituții (guverne, asociații,
consumatori, sindicate, etc.), activitatea antreprenorială nefiind considerată încă ca și opțiune
profesională de majoritatea populației. De aceea, este dific ilă transfomarea societății europene într –
una dintre cele mai dinamice din lume din punctul de vedere al educației antreprenoriale. Este
necesară o transformare a întregului sistem educațional – de la educația primară până la cea
superioară (un exemplu rel evant: Finlanda), rezultatele fiind vizibile pe termen lung.

b. Calitățile unui profesor cu spirit
antreprenorial

Profesorii cu spirit antreprenorial au o pasiune pen tru predare. Ei au puterea de a inspira, au un
spirit deschis, sunt încrezători, flexibili și responsabili, însă uneori tot ei sunt cei care încalcă

9 Promovarea Educației Antreprenoriale În Cadrul Caravanei Cultură Și Antreprenoriat, Buletin
Informativ, Timisoara, 2013.

22

regulile. Ei știu să asculte, pot să folosească și să „vândă” idei și își pot orienta activitatea în funcți e
de elevi și către acțiune. Sunt jucători de echipă și fac parte dintr -o rețea dezvoltată.
Acești profesori urmăresc să elimine decalajul din tre educație și economie și invită experți externi
să participe la activitățile lor didactice, concen trându -se asupra experiențelor reale. Ei aduc întot –
deauna în discuție aspectul economic al temei abordate, iar subiectele legate de afaceri joacă un
rol important în lecțiile lor, indiferent de disciplină.
Ei urmează un plan de studiu flexibil și adaptabil și pref eră învățarea interdisciplinară, bazată pe
proiecte, și folosirea unor materiale de formare în locul manualelor. Pun accentul pe procesele și
interacțiunile la nivel de grup și uneori consideră sala de clasă o „sală a conflictelor”, făcând loc
diversității de opinii, răspunsuri și soluții, precum și reflecției asupra procesului de învățare.
Profesorul cu spirit antreprenorial este mai degrabă un îndrumător decât o persoană care ține
cursuri. El susține procesele de învățare individuală ale ele vilor și dez voltarea competențelor
personale.10
Perspectiva actuală privind predarea în spirit antreprenorial se bazează pe mai multe teme
recurente:
 Educația antreprenorială înseamnă mai mult decât pregătire privind modul în care se con –
duce o întreprindere. Ea se ref eră la modalita tea de dezvoltare a atitudinilor, a
competențelor și a cunoștințelor antreprenoriale care ar trebui, pe scurt, să permită unui
elev să „transforme ideile în acțiune”.
 Profesorii nu pot să îi învețe pe alții cum să aibă spirit antreprenoria l fără a avea ei înșiși
acest spirit.
 Competențele antreprenoriale presupun metode active prin care elevii să fie determinați să
dea frâu liber creativității și spiritului de inovație.
 Competența și aptitudinile antreprenoriale pot fi dobândite sau forma te doar prin experiențe
de învățare practice și reale.

10 Educația antreprenorială: Ghidul formatorilor, Unitatea Antreprenoriat 2020, Comisia Europeană,
Bruxelles, 2014

23

 Competențele antreprenoriale pot fi predate în cadrul tuturor materiilor, precum și ca
materie separată.
 Educația antreprenorială ar trebui să se axeze asupra „intraprenorilor” în aceeași măsură ca
asupra antreprenorilor, ținând seama de faptul că majoritatea elevilor își va folosi
competențele antreprenoriale în cadrul unor întreprinderi sau al unor instituții publice.
 Pe lângă instituțiile destinate formării profesorilor, planurile privind educația
antreprenorială ar trebui promovate și la nivelul întreprinderilor și al comunității mai largi.

c. Elementele necesare formării profesorilor în spirit antreprenorial
O bună formare inițială a profesorilor
Viitorii profesori ar trebui să beneficieze de învă țarea antreprenorială în cadrul formării inițiale.
Studiind într -o instituție care aplică educația antreprenori ală în sens larg, viitoarele cadre didactice
dezvoltă o gamă de competențe și metode care le permit să aibă ei înșiși un spirit inovator și
antreprenorial. Profesorii care devin membri ai acestei profesii cunoscând principiile antrepre –
noriatului sunt capabili să aprindă „scânteia antreprenorială” și să își inspire elevii chiar de la
începutul carierei lor profesionale.
Instituții destinate formăr ii profesorilor cu strategie și viziune antreprenorială
Instituțiile destinate formării profesorilor au o misiune și o viziune clară privind modul în care
strategiile antreprenoriale pot servi obiectivelor instituționale. Educația antreprenorială poate fi
integrată ca abordare orizontală pe parcursul întregului program de studiu dacă este considerată o
competență fundamen tală, importantă pentru calificările oricăror profesori, și nu o materie izolată.
Dezvoltare profesională continuă și de calitate
Progr amele de calitate ridicată pentru dezvoltarea profesională continuă a profesorilor practicanți
sunt necesare pentru a susține profesorii antreprenori ali și pentru a asigura posibilitatea ca aceia
care nu au avut ocazia de a bene ficia de educație antrepre norială pe parcursul formării inițiale să
se informeze în legătură cu noutățile din domeniu.

24

Parteneri în cadrul comunității
Sistemele de sprijin joacă un rol vital pentru progres. Școlile și instituțiile des tinate formării
profesorilor ar trebui să stabilească legături și structuri de coo perare cu întreprinderile și
organizațiile comunitare pentru a susține programa de învățământ în domeniul antreprenoriatului.
Toate aceste componente sunt interconectate. Pentru a ca ele să aibă caracter durabil și de lungă
durată sunt necesare acțiuni în toate domeniile. Capacita tea de conducere, viziunea și stimulentele
sunt esențiale la orice nivel.
Deși aceste principii sunt comune, ele trebuie însușite de fiecare instituție și adaptate propriului
context. Guve rnele, instituțiile, școlile și părțile interesate din Europa se află în stadii diferite de
dezvoltare în ceea ce privește introdu cerea unor metode de predare și învățare în spirit
antreprenorial. Unele țări au lansat deja de mulți ani o strategie amplă p rivind educația
antreprenorială la toate nivelurile de învățământ, în timp ce altele se află într -un stadiu incipient,
în care principiile antreprenoriale lipsesc în mare măsură în cadrul procesului de predare și
învățare, iar susținerea acțiunilor la nive l instituțional este insu ficientă. Acest lucru înseamnă că
pentru toate aspectele menționate mai sus trebuie elaborate soluții adaptate fiecărui context în
parte.
Domeniul de aplicare al soluțiilor poate fi, de asemenea, diferit. Dacă într -o țară sunt po sibile
soluții la nivel național, în alte țări acțiunile de mică anver gură din cadrul unei școli -pilot pot să
constituie deja un important pas înainte.
Setul de exemple încurajatoare cuprins în prezentul ghid demonstrează că nu există proiect sau
acțiune prea măruntă. Multe exemple remarcabile au pornit de la acțiuni minore și au crescut după
ce s-au dovedit a fi un succes.

25

III. STU DIU DE CAZ

Necesitatea educației antreprenoriale în învățământul din România. Problema performanței
realizate de învăță mântul din România privește întreaga societate românească, fără excepție. Ea
reprezintă un punct de interes nu numai pentru profesori, actualii și viitorii studenți, dar și pentru
angajatori, precum și pentru tot ceea ce înseamnă factor de dezvoltare în so cietate. Din perspectiva
mediului de afaceri, ineficiența educației în România este redată de decalajul dintre teorie și
practică. Deși mulți tineri absolvenți ajung în cadrul companiilor cu un bagaj teoretic solid, lipsa
unei pregătiri practice în timpul facultății reprezintă principala critică adusă sistemului de
învățământ. Ceea ce este cel mai îngrijorător este faptul că aceștia întâmpină dificultăți legate
inclusiv de direcția propriei vieți profesionale, acționarea coerentă, gândirea consecventă sau,
altfel spus, conturarea unor atitudini proprii unor persoane din prima linie a politicii, vieții sociale
și economice.11
Dezvoltarea antreprenorială – o șansă extraordinară pentru România. Lipsa de înțelegere a
regulilor de business reprezintă cauza multora dintre actualele probleme ale antreprenorilor din
România. Dezvoltarea antreprenorială reprezintă o extraordinară șansă pentru România, aceasta
reprezentând cea mai dinamică zonă a economiei. În plus, statutul de țară emergentă, precum și
spiritul antrepr enorial ridicat al multor români recomandă România ca fiind favorabilă dezvoltării
antreprenoriale. Această posibilă dezvoltare ar putea avea un rol pozitiv în dezvoltarea generală a
societății românești, inclusiv la nivelul implicării în comunitate, respo nsabilității personale,
generării unui climat general pozitiv absolut necesare pentru România. Complementar curriculei
școlare, în cadrul sistemului național de educație au fost introduse programe opționale pentru
formarea abilităților antreprenoriale în r ândul elevilor și studenților, cum sunt Programul Junior
Achievement pentru elevi și studenți și ECO NET -Rețeaua firmelor de exercițiu în Europa de Est.

11 Rolul Educației Antreprenoriale În Actualul Proces Al Relansării Economice Globale, Conf. Univ. Dr.
Georgeta Ilie, Universitatea Creștină „Dimitrie Cantemir”, Euromentor, Volumul I, Nr. 3/Septembrie
2010 ,

26

Junior Achievement România se derulează începând cu anul 2003, în baza Protocolului încheiat
între Mini sterul Educației și Organizația Junior Achievement România (JAR). Programul ECO
NET – Rețeaua firmelor de exercițiu în Europa de Est. Firma de exercițiu – primul pas în
dezvoltarea mediului de afaceri a fost implementat de Ministerul Educației, prin Centru l Național
pentru Dezvoltarea Învățământului Profesional și Tehnic.
Complementar curriculei școlare, în cadrul sistemului național de educație au fost introduse
programe opționale pentru formarea abilităților antreprenoriale în rândul elevilor și studențil or,
cum sunt Programul Junior Achievement pentru elevi și studenți și ECO NET -Rețeaua firmelor de
exercițiu în Europa de Est. Junior Achievement România se derulează începând cu anul 2003, în
baza Protocolului încheiat între Ministerul Educației și Organiz ația Junior Achievement România
(JAR). Programul ECO NET – Rețeaua firmelor de exercițiu în Europa de Est. Firma de exercițiu
– primul pas în dezvoltarea mediului de afaceri a fost implementat de Ministerul Educației, prin
Centrul Național pentru Dezvoltar ea Învățământului Profesional și Tehnic.

1. FIRMA DE EXERCIȚIU
Firma de exercițiu reprezintă o metodă interactivă de învățare pentru dezvoltarea spiritului
antreprenorial, o concepție modernă de integrare și aplicare interdisciplinară a cunoștințelor, o
abordare a procesului de predare -învățare care asigură condiții pentru probarea și aprofundarea
practică a competențelo r dobândite de elevi în pregătirea profesională.12

12 http://www.roct.ro/ 2001/
2002 2002/
2003 2003/
2004 2004/
2005 2005/
2006 2006/
2007 2007/
2008 2008/
2009 2009/
2010 2010/
2011 2011/
2012 2012/
2013 2013/
2014 2014/
2015 2015/
2016 2016/
2017
Nr.
FE 34 117 327 306 355 651 890 841 970 1017 1022 1160 1305 1376 1193 1189
Nr.
școli 3 32 58 66 63 128 146 154 197 203 217 240 270 291 265 238
Nr.
locali
tăți 3 28 46 47 45 81 98 104 126 128 140 150 166 183 151 142

27

Sursa: http://www.roct.ro/situatie -statistica/

Introducerea metodei de învățare prin firma de exercițiu, în învățământul profesional și tehnic din
România s -a realizat, începând cu anul 2001, printr -un proiect inițiat în cadrul Pactului de
Stabilitate pentru Europa de Sud -Est și desfășurat de Centrul Național de Dezvoltare a
Învățământului Profesional și Tehnic (CNDIPT) din România în colaborare cu Ministerul
Educației și Culturii și Kult urkontakt din Austria – proiectul ECO NET.

Sursa: http://www.roct.ro/situatie -statistica/
Obiectivul general al învățării prin firma de exercițiu îl reprezintă dezvoltarea spiritului
antreprenorial, prin:
 familiarizarea elevilor cu activitățile specifice unei firme reale
 simularea operațiunilor și proceselor economice specifice mediului real de afaceri
 perfecționarea limbajului de afaceri 34 117327 3063556518908419701017 1022116013051376
1193 1189
02004006008001000120014001600
2001/
20022002/
20032003/
20042004/
20052005/
20062006/
20072007/
20082008/
20092009/
20102010/
20112011/
20122012/
20132013/
20142014/
20152015/
20162016/
2017Număr FE existente
Număr FE existente

28

 dezvoltarea de competențe și atitudini necesare unui întreprinzător dinamic: creativitate,
gândire critică, rezolvarea de probleme, luare de decizii, asumarea responsabilității, lucrul
în echipă, inițiativă, perseverență, auto -organizare și auto -evaluare a resurselor individuale,
flexibilitate.

Obiectivele specifice ale aplicării acetei metode de învățare se referă la :
 dezvoltarea spiritului antreprenorial al elevilor din învățământul profesional și tehnic
 facilitarea trecerii absolvenților învățământului profesional și tehnic de la școală la viața
activă
 dezvoltarea spiritului antreprenorial al adulților prin programe le de formare profesională
continua

Implementarea conceptului de “firmă de exercițiu” își propune crearea tipului de întreprinzător
dinamic , capabil să dezvolte un nou proces de producție, să aducă pe piață un nou produs sau
serviciu sau să descopere o no uă cale de distribuție.
Rezultatele preconizate în urma aplicării acestei metode sunt:
 creșterea gradului de inserție pe piața muncii a absolvenților
 reducerea perioadei de acomodare la locul de muncă
 mai buna adaptabilitate la schimbarea locului de muncă
 flexibilitate

29

 asumarea inițiativei și a riscului.

Firma de exercițiu în învățământul profesional și tehnic, profilul servicii, reprezintă o
componentă a curriculumului național pentru profilul servicii și a curriculumului în dezvoltare
locală pentru celelalte profiluri. La nivel extracurricular elevii par ticipă la târguri interne și
internaționale ale firmelor de exercițiu.

Nivelurile de complexitate a firmei de exercițiu
Mini -firma de exercițiu – Nivel I (Se recomandă ca o pregătire premergătoare pentru predarea –
învățarea în firma de exercițiu )
Preda rea-învățarea se derulează sub forma unui “birou de învățare”. În biroul de învățare sunt
simulate toate activitățile economice pe baza unui model închis. Situațiile economice sunt inițiate
de către profesor iar relațiile comerciale cu clienții, instituții le fiscale, bancare și întreprinderile de
servicii sunt prezentate de către profesor.Acest model de organizare a firmei de exercițiu poate fi
utilizat în cadrul curriculumului in dezvoltare locală pentru unitățile de învățământ cu alte profiluri
decât serv icii, sau în clasele a IX -a și a a X-a, la profilul servicii, ca etapă premergătoare înființării
firmei de exercițiu.
Caracteristici ale mini -firmei de exercițiu – nivel I:

 Nu relaționează cu mediul extern
 Nu este înregistrată la Centrala Rețelei Firmelo r de Exercițiu/Întreprinderilor Simulate din
România (ROCT)
 Situațiile exersate sunt inițiate de profesor
 Procesul de predare -învățare este orientat către acțiune. Elevul parcurge toate
departamentele biroului și își îndeplinește sarcinile fie individual, fie în echipă.

30

Firma de exercițiu – Nivel II (Se aplică pentru firme noi – la clasa a XI -a ruta directă, respectiv
clasa a XII -a ruta progresivă, profilul servicii )
Caracteristici ale firmei de exercițiu – nivel II:
 Existența unui centru economic și antrep renorial (cabinetul firma de exercițiu) dotat
corespunzător
 Firma se înregistrează la Centrala Rețelei Firmelor de Exercițiu/Întreprinderilor Simulate
din România
 Stabilirea relațiilor de afaceri cu firmele de pe piața națională a firmelor de exercițiu
 Efectuarea tuturor activităților necesare în cadrul unei întreprinderi pentru rezolvarea
operațiunilor curente
 Organizarea de prezentări ale firmei de exercițiu
 Deschiderea unui cont bancar la banca firmelor de exercițiu existentă în cadrul ROCT
pentru efectu area decontărilor.
Firma de exercițiu – NIVEL III (Se aplică pentru firmele cu o durată de funcționare de peste doi
ani, respectiv firmele de exercițiu preluate succesiv de mai multe generații de elevi )
Caracteristici ale firmei de exercițiu – nivel III:
În plus, față de nivelul II
 Realizează contacte cu cel puțin 3 firme de exercițiu din străinătate
 Derulează operațiuni și în limbi străine
 Elevii sunt înregistrați ca și colaboratori/ salariați

31

2. COMPETIȚIA „BUSINESS PLAN”

Introducerea Competiției „BUSINESS PLAN” începând cu anul școlar 2008 -2009 a venit în
sprijinul dezvoltării competențelor antreprenoriale ale elevilor, facilitând corelarea pregătirii
teoretice cu pregătirea practică a elevilor.13
Nr. FE
etapa locală Nr. FE
etapa regională Nr. FE
etapa națională
2008 -2009 242 65 8
2009 -2010 328 88 8
2011 -2012 270 64 8
2012 -2013 213 64 9
2013 -2014 379 39 8
2014 -2015 253 38 8
2015-2016 285 38 9
Sursa: http://www.roct.ro/competitia -business -plan/
În raport cu competențele care se pot dobândi prin firma de exercițiu, competiția Business Plan
facilitează:
 Valorificarea spiritului antreprenorial, a inițiativei stimulate prin firma de exercițiu
(virtual) în condiții reale;
 Familiarizarea elevilor cu activitățile specifice mediului real economic; A sumarea riscului
utilizând instrumentele specifice managementului riscului;

13 http://www.roct.ro/compet itia-business -plan/

32

 Dezvoltarea unor competențe necesare unui întreprinzător dinamic: gândirea critică, luarea
deciziilor, asumarea responsabilităților, auto -organizarea și auto -evaluarea resurselor
individuale;
 Promovarea colaborării dintre firmele de exercițiu și mediul economic real;
 Încurajarea competiției și a competitivității firmelor de exercițiu implicate.

3. JUNIOR ACHIEVEMENT ROMÂNIA

Junior Achievement România, organizație non -profit, a fos t fondată în anul 1993 și este parte a JA
Worldwide ®, USA și JA Europe .
JA este cea mai mare și cea mai dinamică organizație internațională de educație economică și
antreprenorială, programele fiind urmate în 39 de țări din Europa și 123 din toată lumea.
În România, programele JA de tip " learning by doing " sunt urmate anual de peste 200.000 de elevi
din peste 1.400 de instituții de învățământ și se desfășoară local în parteneriat cu Ministerul
Educației Naționale, instituțiile de învățământ și comunitatea de afaceri.14

Junior Achievement reușește în fiecare an cu ajutorul partenerilor din comunitatea de afaceri să
aducă tânăra generație mai aproape de inițiativa, creativitatea, profesionalismul și etica unei
economii de piață sustenabile. Suntem recunoscăto ri că anual, peste 250 de companii și instituții
ne susțin programele și investesc în educație. Sprijinul partenerilor dă garanția ca fiecare tânăr din
România să aibă cunoștințe fundamentale despre piața liberă și să -și pună în practică abilitățile
format e prin programele noastre de educație în școală și în afara ei.

14 https://www.jaromania.org/despre -noi

33

PROGRAMELE JUNIOR ACHIEVEMENT ROMANIA15
 Dezvoltă, în școală, competențe esențiale pentru carieră și pentru viață
 Sunt learning by doing : tinerii învață prin experiențe concrete, studii de caz, jocuri și
competiții
 Oferă elevilor și profesorilor acces la rețeaua internațională JA (39 de țări în Europa, 123
în lume)
 Conectează școala cu mediul economic real și experiențe autentice de viață și profesie prin
prezența consultanților voluntari la cla să
COMPETIȚII16
3.1 JA COMPANIA ANULUI 17
Competiția JA Compania Anului este ce mai mare competiție europeană de antreprenoriat adresată
tinerilor care doresc să își transforme o idee de afacere într -un pilot sau un start -up împreună cu
prietenii și colegii lor.
OBIECTIVE
1. Dezvoltarea capacității de înțelegere a principiilor economice și a modului de decizie în
economia de piață
2. Dezvoltarea unor comportamente relaționale, echilibrate pentru sistemul economic de piață
și a unor capacități de lucru în echipă
3. Dezvoltarea gândirii critice în domeniul economic și manifestarea unor atitudini favorabile
luării de decizii și asumare a responsabilităților .

15 https://www.jaromania.org/programe
16 https://www.jaromania.org/competitii
17 https://www.jaromania.org/competitii/compania -anului

34

COMPETENȚE ȘI ABILITĂȚI DEZVOLTATE
Prin participarea la programul JA Compania, elevii își dezvoltă cele 7 competențe cheie
antreprenoriale:
 Creativitatea
 Spiritul de echipă
 Perseverența
 Încrederea de sine
 Spiritul de inițiativă
 Responsabilitatea
 Asumarea riscurilor
 Înțelegerea și administrarea resurselor

3.2 ȘCOALA ANTREPRENORIALĂ
Școala Antreprenorială este o inițiativă de educație antreprenorială la nivel european, inițiată de
JA Europe, finanțată de Comisia Europeana și susținută de companiile Accenture, Clifford Chance,
HP, Intel și Virke și îi propune dezvoltarea în unitățile de învățământ, la nivel națio nal, regional și
local de strategii care să stimuleze pe de o parte, educația antreprenorială la clasă, pe de altă parte
abordarea antreprenorială prin proiecte și inițiative ale școlilor în relație cu comunitatea locală
pentru atragere de resurse și facil itarea accesului elevilor la piața de muncă sau continuarea
educației.18
Prin educație antreprenorială înțelegem întregul curriculum formal și non -formal din școală, prin
care actorii implicați în procesul de învățământ (profesori, elevi, personal administr ativ al
școlii) își dezvoltă competențe antreprenoriale :

18 https://www.jaromania.org/competitii/scoala -antreprenoriala -a-anului

35

 Spiritul de inițiativă
 Încrederea în sine
 Realismul abordării și conexiunea permanentă cu mediul în care se desfășoară activitatea
școlară
 Capacitatea de a comunica și a lucra eficient în echipă
 Capa citatea de gestionare a resurselor umane și materiale
 Capacitatea de asumare a riscurilor
 Perseverența
 Creativitatea și inovația
Caracteristicile școlii antreprenoriale
 Are o viziune clară și politici privind educația antreprenorială
 Alocă în orarul anual, spațiu pentru educația antreprenorială
 Dezvolta activități specifice atât curricular, cât și extracuricular, pentru dezvoltarea
competențelor antreprenoriale ale elevilor și membrilor comunității educaționale
 Are desemnat un responsabil pentru educația an treprenorială
 Valorifică parteneriatele cu diverși parteneri din comunitate
 Determină elevii să fie responsabili în procesul de învățare
 Folosește metode de evaluare specifice competențelor transversale necesare în
antreprenoriat
 Profesorul este facilitator al procesului de învățare, iar procesul de învățare se desfășoară
majoritar la școală
 Valorifică eficient programul de practică și parteneriatul cu mediul de afaceri din
comunitate.

36

Criteriile de evaluare din cadrul competiției se aliniază la o biectivele strategiei Europa 2020 ,
strategie a Uniunii Europene care are ca scop dezvoltarea creativității și inovației, inclusiv a
antreprenoriatului, la toate nivelurile de educație și formare. Mai precis, programul se aliniază
noilor priorități pentru Cooperarea europeană în educație și formare prezentate de comisarii
Thyssen și Navracsics în data de 1 septembrie 2015.
Competiția se desfășoară în paralel în peste 15 țări europene și are ca obiectiv recunoașterea la
nivel național și european a celei mai bune școli în domeniul educației antreprenoriale prin
acordarea distincției ”Școala Antreprenorială a Anului”.
Competiția națională se adresează tuturor unităților din învățământul preuniversitar (școlilor),
publice sau private acreditate pentru anul școla r 2016 – 2017, de pe întreg t eritoriul României.
PROIECTE
3.3 FOSTERING INNOVATION – DRIVEN ENTREPRENEURSHIP
Scopul proiectului Fostering Innovation – Driven Entrepreneurship este de a dezvolta abilitățile
necesare integrării pe piața muncii și materializ ării ideilor de afaceri a peste 250 de elevi în
domeniul industriei agricole, în cadrul programului educațional JA Compania, cu
sprijinul consultanților voluntari Monsanto .19

OBIECTIVE
 250 de elevi din programul JA Compania
 25 de companii pilot dezvoltate de elevi
 1 companie pilot în domeniul agri
 10+ consultanți voluntari Monsanto la clasă
 8+ școli

19 https://www.jaromania.org/competitii/fostering -innovation -driven -entrepreneurship

37

 8+ profesoricolaboratori

COMPETENȚE ȘI ABILITĂȚI DEZVOLTATE
Prin participarea la programul JA Compania, elevii își dezvoltă cele 7 competențe cheie
antreprenor iale:
 Creativitatea
 Spiritul de echipă
 Perseverența
 Încrederea de sine
 Spiritul de inițiativă
 Responsabilitatea
 Asumarea riscurilor
 Înțelegerea și administrarea resurselor

LISTA ACTIVITĂȚILOR
Anual sunt selectate clase din programul JA Compania.
Fiecare clasă selectată primește 5 vizite ale unui consultant voluntar Monsanto, care sprijină
echipele de elevi în etapele cheie ale dezvoltării companiei pilot:
 Brainstormingul pentru alegerea ideii de afacere
 Realizarea cercetării de piață
 Realizarea planului d e afaceri
 Dezvoltarea produsului sau a serviciului
 Vânzarea

38

 Pregătirea finalei naționale a competiției Compania Anului
Fostering Innovation – Driven Entrepreneurship este un proiect internațional de care beneficiază
peste 1700 de elevi din 9 țări europene: Belgia,Republica Cehă ,Ungaria, România, Slovacia,
Turcia, Spania, Elveția, UK.

3.4 SOCIAL INNOVATION RELAY
Lansat în 2010, proiectul Social Innovation Relay (SIR) provoacă elevii de liceu din 9 țări într -o
competiție de concepte de afaceri inovatoare ca re au la bază nevoi sau probleme sociale.20
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Proiectul urmărește să le ofere elevilor de liceu accesul la experiența practică și expertiza
antreprenorială necesare pentru a începe o carieră de succes și le facilitează comunicarea cu
profesioniști din mediul de afaceri, astfel încât ei:
 să dobândească o mai bună înțelegere a conceptelor de inovare și antreprenoriat social într –
un mod interactiv și practic;
 să devină mai conștienți de problemele sociale existente la nivel local și globa l;
 să-și dezvolte abilitățile de lucru în echipă, gândirea creativă, capacitatea de rezolvare a
problemelor și de luare a deciziilor.

CONȚINUTUL EDUCAȚIONAL
SIR include următoarele componente practice de învățare:
 quiz online (le dă elevilor șansa de a obține un certificat de cunoștințe în domeniul inovării
sociale);

20 https://www.jaromania.org/proiecte/social -innovation -relay

39

 webinarii (studii de caz) pe tema inovării și antreprenoriatului social;
 competiție de idei de inovare socială și mentorat oferit de profesioniști cu experiență.
Astfel, pe parcursul competi ției, elevii au oportunitatea de a colabora cu voluntari, profesioniști cu
experiență în cadrul unor sesiuni de mentorat virtuale și față în față. Această experiență practică îi
ajută să realizeze conexiuni între teorie și cerințele vieții cotidiene.

3.5 IT’S MY FUTURE
IT’S MY FUTURE este un proiect Erasmus+, finanțat de Comisia Europeană, care se derulează
pe o perioadă de 3 ani, în intervalul 01.10.2015 – 31.07.2018, fiind parte introductivă – în format
digital – a programului educațional Junior Achieve ment Este afacerea mea!21
SCOPUL PROIECTULUI
Scopul proiectului constă în oferirea unor experiențe educaționale de antreprenoriat elevilor de
gimnaziu, prin intermediul unui nou program „blending learning”.
OBIECTIVELE SPECIFICE ALE PROIECTULUI
 Elaborarea u nui pachet digital de educație antreprenorială pentru clasele gimnaziale, bazat
pe modele existente de bună practică;
 Crearea unui modul inovativ de blended learning, care îmbină învățarea la clasă și învătarea
online cu elemente din mediul virtual și cu s esiuni de mentorat din partea mediului
de afaceri (activitatea suplimentară Meet an Entrepreneur/Întâlnirea cu un antreprenor* );
 Evaluarea bazată pe competențe a impactului educației antreprenoriale asupra rezultatelor
învățării elevilor implicați în proie ct;
 Trainguri online și față -în-față pentru profesori și voluntari;

21 https://www.jaromania.org/proiecte/its -my-future

40

 Crearea de oportunități pentru networking și colaborare, prin intermediul educației
antreprenoriale și prin utilizarea acelorași metode și instrumente.

COMPETENȚE DEZVOLTATE
Peste 5000 de elevii vor avea oportunitatea să învețe despre antreprenori și antreprenoriat,
dezvoltându -competențe precum lucrul în echipă, elaborarea proiectelor, analiza datelor, spiritul
de inițiativă, asumarea responsabilităților, identificarea de soluții la provo carile apărute, precum și
alte competențe antreprenoriale.Modulul de e -learning, dezvoltat în cadrul proiectului, va fi
implementat în școli începând cu anul școlar 2017 -2018, cu ajutorul organizațiilor partenere
implicate: UF Suedia, JA Europa, JA Estonia , JA România, JA Bulgaria, JA Spania, JA Finlanda,
SEN/JA Grecia, Future First. Activitatea Meet an Entrepreneur are ca scop derularea unei vizite
de studiu/unei întâlniri cu un antreprenor, prin care tinerii să ia contact cu piața muncii, să
descopere ce presupune „meseria” de antreprenor și să își identifice propriile abilități
antreprenoriale.

3.6 SUCCESUL PROFESIONAL
Succesul profesional – program de consultanță pentru orientare profesională ce contribuie la
dezvoltarea abilităților personale ale tinerilor, ajutându -i să identifice competențele necesare la
angajare și să creeze conexiuni între școală, loc de muncă, aptitudini, valori și cerințele pieței
muncii.22
Parcurgând acest program, tinerii capătă o viziune mai clară asupra viitoarei cariere p rofesionale,
asupra rolului în comunitatea din care fac parte și asupra necesității educației pentru viitor .

22 https://www.jaromania.org/proiecte/succesul -profesional

41

OBIECTIVUL PROGRAMULUI
Succesul profesional are ca obiectiv dezvoltarea competențelor necesare unei mai bune inserții pe
piața forței de muncă a tinerilor, prin intermediul activităților practice.
OFERTA EDUCAȚIONALĂ
Programul se desfășoară:
 în centre de orientare profesională din facultăți și licee
 online, prin intermediul unei platforme de e -learning.
Programul online cuprinde mai multe sesiuni i nteractive (webinarii) cu angajații Accenture, care
ajută participanții să -și completeze cunoștințele teoretice cu experiența de lucru din companie.

3.7 MYNNOVA

MYNNOVA este un proiect european de promovare a educației antreprenoriale și a
antreprenori atului social în rândul tinerilor.
Junior Achievement România coordonează, cu începere din decembrie 2016, un consorțiu format
din 5 organizații europene, care implementează proiectul MYNNOVA. În cadrul acestuia va fi
dezvoltată o platformă online care se va concentra pe oferirea de suport și activități de mentorat
tinerilor antreprenori, motivați să dezvolte afaceri sau întreprinderi sociale.23
Scopul proiectului este ca tinerii antreprenori, cu ajutorul platformei, să contribuie la dezvoltarea
societății p rin promovarea inovării sociale și prin abordarea unor domenii cu impact social: lupta
împotriva sărăciei și a excluderii sociale, mobilizarea pentru reducerea șomajului sau a încălzirii
globale etc.

23 https://www.jaromania.org/proiecte/mynnova

42

OBIECTIVELE MYNNOVA
 Proiectarea și dezvoltarea unei plat forme de mentorat online în domeniul
antreprenoriatului;
 Organizarea de traininguri pentru pregătirea tinerilor pentru pilotarea platformei;
 Pilotarea platformei online cu implicarea unui grup de tineri inovatori sociali;
 Organizarea de traininguri de mentorat online pentru tineri antreprenori;
 Promovarea platformei online printre tineri, organizații, comunități etc. în cele 5 țări
partenere, precum și pe plan european;
Crearea și promovarea către stakeholderi a unui ghid de politici publice privind dez voltarea și
consolidarea conceptului de inovare socială.

Concluzii

Consider că în contextul economic -social actual este necesară deprinderea competențelor
antreprenoriale de catre elevi atat din sfera teoretică a educației antreprenoriale cât și din planul
practic prin intermediul programelor și competiilor derulate în scoala în parteneriat cu actori
externi, ancorați în realitățile antreprenoriale locale, naționale și internționale.
Pentru ca elevii să reușeașcă în dobandirea ace stor abilități antrep reonoriale au nevoie de
sprijinul neconte nit al profesorilor care au șanșa de a -i ajuta in modelarea caracterului lor și a
personalității lor antreprenoriale prin procesul de formare continuă și dorința de actualizare a
modului de gandire din punct de vede re economic care sa fie tot timpul corelat cu nivelul actual
precum și cel viitor al economiei naționale și internaționale.
Indiferent de domeniul formării profesionale, calea cea mai eficace de a preda
antreprenoriatul este de a implica elevii/studenții în proiecte și activități practice, în care se pune

43

accentul pe învățarea prin practică și în care se dobândește experiență reală în antreprenoriat.
Învățământul românesc orientat către probleme și experiență profesională este esențial pentru
încurajarea m odurilor de gândire și a abilităților antreprenoriale.
În prezent, majoritatea elevilor , dar și a profesorilor nu au beneficiat de formare în
domeniul antreprenoriatului. Se fac confuzii între conceptele -cheie/ sintagmele -cheie în domeniul
educației antre prenoriale. Formarea inițială și cea continuă au o importanță deosebită, însă educația
antreprenorială nu este încă inclusă sistematic în programele de formare pentru cadre didactice.
Prin formarea inițială trebuie să se dezvolte competențe specifice neces are pentru predarea
antreprenoriatului, precum: a) abilități de gestionare a proiectelor; b) competențe pedagogice; c)
competențe personale. Accentul este pus pe aspectele pedagogice care încurajează învățarea:
caracterul practic -aplicativ al activităților , metode centrate pe student, prin schimb de experiență
realizate cu studenți de la alte universități din țară și din străinătate, prin asumarea riscurilor, prin
soluționarea problemelor în mod creativ, prin feedback -ul obținut în urma interacțiunii social e,
prin punerea în scenă și jucarea unui rol, prin analizarea modelelor și prin interacțiunea cu lumea
exterioară/a adulților. Necesită a fi formate competențe de comunicare, inclusiv de ascultare activă,
capacitatea de a negocia și de a lucra în echipe cu alți colegi și capacitatea de a crea un mediu de
studiu în care să existe o atitudine directă și deschisă, în care te poți simți încrezător și în siguranță.

44

ANEXE

45

Bibliografie
1. Joita Elena – Management educational, Ed Polirom 2000 .
2. Anca Tîrcă, Mirela Mihăescu, Management Educațional (Modul pentru proiectul
Inovație și performanță în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din mediul
urban) Bucuresti, 2011.
3. Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: The learning company: a stra tegy
for sustainable development, London, McGraw -Hill, 1991.
4. Copilu, D.: Management Educațional, Bucuresti -Chișinău, Universitatea
Ecologica -ISE, 2003.
5. Orțan Florica, Managementul educațional, 2003, Editura Universității din Oradea .
6. Carmen NASTASE, Antreprenoriat și tehnici decizionale în afaceri internaționale,
Note de curs, Universitatea Suceava 2011 – 2012 .
7. Programe Școlare pentru clasa A X -A Ciclul Inferior al Liceului Educație
Antreprenorială, București, Aprobat prin ordin al ministrului Nr. 4598 / 31.08.2004 .
8. Educația antreprenorială: Ghidul formatorilor, Unitatea Antreprenoriat 2020,
Comisia Europeană, Bruxelles, 2014 .
9. Promovarea Educației Antreprenoriale În Cadrul Caravanei Cultură Și Antreprenoriat,
Buletin Informativ, Timisoara, 2013.
10. Educația antreprenorială: Ghidul formatorilor, Unitatea Antreprenoriat 2020,
Comisia Europeană, Bruxelles, 2014
11. Rolul Educației Antreprenoriale În Actualul Proces Al Relansării Economice
Globale, Conf. Univ. Dr. Georgeta Ilie, Universitatea Creștină „Dimitri e
Cantemir”, Euromentor, Volumul I, Nr. 3/Septembrie 2010,
12. http://www.roct.ro
13. http://www.roct.ro/competitia -business -plan/
14. https://www.jaromania.org/despre -noi
15. https://www.jaromania.org/programe
16. https://www.jaromania.org/competitii
17. https://www.jaromania.or g/competitii/compania -anului

18. https://www.jaromania.org/competitii/scoala -antreprenoriala -a-anului
19. https://www.jaromania.org/competitii/fostering -innovation -driven –
entrepreneurship
20. https://www.jaromania.org/proiecte/social -innovation -relay
21. https://www.jaromania.org/proiecte/its -my-future
22. https://www.jaromania.org/proiecte/succesul -profesional
23. https://www.jaromania.org/proiecte/mynnova