Program de studiu : Managementul Resurselor Umane [619339]

Universitatea Agora din Municipiul Oradea
Facultatea de Științe Economice
Program de studiu : Managementul Resurselor Umane

LUCRARE DE DISERTAȚIE

IMPACTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE LA
S.C. RICARDO MI IMPEX S .R.L.

Îndrumă tor științific
Conf. univ. dr. Gabriela Bologa

Absolvent: [anonimizat]
2019

2
CUPRINS

1. Introducere…………………………………….. …………………………………… ………………………… ……3
2. Aspecte generale – Impactul managementului resurselor umane într -o întreprindere ………5
2.1. Managementul resurselor umane ………………………………………….. ……………. ……5
2.2. Rolul managementului resurselor umane ……………………………………………………6
2.3. Managementul carierei angaja ților unei organizații ……………………………………..6
2.4. Relația motivație -performanță în managementul resurselor umane ……………….7
2.5. Relația dintre satisfacția în munc și fluctuația de personal ………………………….. .9
3. Studiu de caz – S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L ………………………………………………….10
3.1. Prezentarea companiei ……………………………………….. ………………………………….10
3.2. Analiza situației resurs elor umane existente la RICARDO MI IMPEX ………..17
3.3. Impactul și strategiile managementului în domeniul resurselor umane la S.C.
RICARDO MI IMPEX S.R.L. ……………………………….. ………………………………………………26
3.4. Masuri de îmbunătățire a rezultatelor și activității companiei, rezultate din analiza
impactului managementului resurselor umane …………………………………………………………..28
4. Concluzii …………………………………………………………………………………………………………..29
5. Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………….30

3
1. INTRODUCERE

Managementul resurselor umane a deve nit un aspect foarte important în
organizarea și funcțtionarea oricărei companii din Romania ș i nu numai.
Odată cu globalizarea și libera circulatie a bunurilor ș i a resurselor umane, am putu t
asista la o migrare accentuată a forței de muncă în general , î n lume.
Pentru ca acest lucru să poata fi combătut, trebuie mai întai înțeles, aspect care ne
indică importanț a unui management al resurselor umane și totodată impactul acestuia la
nivel de entitate.
Asistăm astăzi la o nouă tipologie de resursă umană, una adaptată și orientată către
piața libera, capitalistă .
Pentru ca organizatiile sa isi desfasoare activitatea si sa isi asigure totodata
continuitatea, este nevoie de un management al acestor resurse umane, actualizat la piata
fortei de munca actuala.
Pentru ca acest lucru sa poata avea loc, este nevoie ca ace ste resurse umane sa poate
fi adaptabile si sa se poate adaptata cerintelor organizatiei. Nu in ultiul rand, acestea
trebuie motivate si impulsionate sa isi doreasca performanta si randament in activitatile pe
care le desfasoara.
Impactul managementului r esurselor umane asuprea unei organizatii poate insemna
continuitatea acesteia si dobindirea succesului, sau , dimpotriva, sfarsitul acestei
organizatii.
Toate aceste aspecte trebuie intelese si puse in aplicare printr -un management al
resurselor umane ad aptat la nevoile companiei, tinind in acelasi timp si de nevoie
angajatilor.
Consider ca este foarte important de stiut cum sa determinam si sa aflam impactul
managementului resurselor umane, deoarece, dupa cum toti stim, intotdea una, omul a fost
cel car e ”sfințeș te locul”.
A devenit foarte important pentru companii sa stie cum sa identifice nevoile
angajatilor , si sa ii poate motiva sa dezvolte activitati cu o performanta ridicata. De
asemenea, foarte important este pentru o organizatie sa stie cum sa isi pastreze angajatii,
pentru a -si putea asigura continuitatea.
Un alt aspect important este descoperirea de noi talente , resurse umane valoroase,
si capacitatea de a atrage acesti oameni in organizatie, de a -i recompensa, de a investi in ei,
si de a l e spori randamentul si productivitatea.

4
Bazat pe acest impact, putem gestiona situatia unei organizatii pentru a o redresa, in
caz de randament scazut, sau de a o imbunatati, in caz ca acest lucru este posibil.

5
2. ASPECTE GENERALE
Impactul Managementului Resurselor Umane într-o întreprindere

2.1. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a modului in
care sunt gestionate cele ai importante resurse al e organizatiei si anume oamenii.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în
vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoi lor
angajaților. Sunt prezentate în acest curs definiții, principii, metode și tehnici de
management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului Pe măsură ce
organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale ma nagementului
resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu
abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea,
selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilo r celor mai potrivite și
evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor
umane.
Organizaț ia este un grup de personae care lucreaza impreuna pentru a realiza un
scop comun. Aceasta are 5 functii:
 comercial ă – achiz itii, vanzari, mar keting ;
 de producț ie;
 financiar ă;
 de resurse umane (sau de personal);
 de cercetare -dezvoltare
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a
obiectivelor organizationale prin atragerea , retinerea, devoltarea, indepartareasi utilizarea
corecta a resurselor umane intr -o organizatie.
 Activitatile componente ale acestui proces cuprind:
Planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual previzionarea necesarului
de personal in viitor realizarea planurilor de a angaa sau d e a scadea numarul de personal ;
Recrutarea – cautare unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atat in
interio rul firmei , cat si in exterior;
Selectarea – testarea si intervievarea candidatilor pentru angaarea ce lui mai bun
candidat disponibil;

6
Orientarea – ajutarea noilor angjati pentru a se obisnui cu mediul de munca, cu noii
colegi invatarea regulilor si regleme ntarilorprecu si avantajele oferite de firma;
Instruirea și dezvoltarea – realizarea unor programe care sa -I ajute pe angaati sa isi
imbunanateasca deprinderile sis a invete activitatile pe care vor trebui sa le realizeze;
Evaluarea performanț elor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii , realizarea
efectiva a evaluarii, discutarea rezultatelor cu angajații ș i determinarea modului de
recompensare si motivare a acestora pentru a obtine pe rformante înalte ;
Recompensarea – stabilirea valorii salar iului si a altor beneficii, dac ă este cazul ;
Urmarir ea carierelor anga jatilor – culegerea si prelucrarea informatiilor privind
promovarea, transferal , pleca rea sau concedierea angajatilor ;

2.2. Rolul managementului resurselor umane
Rolul general al managementului resurselor umane este de a contribui la a tingerea
scopului organizatiei si anume acela de a avea profit prin intermediul oamenilor.
Alte roluri pe care managementul resurselor umane le mai evidentiaza sunt:
 Organizarea – crearea unei structure organizationale optime ;
 Procurarea resurselor umane – prin recrutare si selectie ;
 Adaptarea la cerinte a resurselor um ane – dezvoltarea si instruirea;
 Punerea in valoare a angajatilor – crearea si intarirea motivatiei ( prin
recompensarea materiala si neateriala ) managementul performantei ;
 Crearea si menti nerea relati ilor intre angajator si angaja ți.

2.3. Managementul carierei angajaților unei organizaț ii
Managementul carierei angaja ților este un p rocess de baza în planificarea
sistematica a resurselor umane din organizatie, realizat cu ajutorul programelor speciale de
dezvoltare.
Cu toate că reprezinta una din activitatile de prima importanta in infaptuirea
managementului strategic, managementul carierei resurselor umane este adesea neglija t in
organizatii. Managerii nu -i acordă importanta cuvenita, dar nici nu exista personal pregatit
corespun zator pentru desfasurarea acestei activitati.
Managementul carierei profesionale reprezinta o activitate di ficilă, dar extrem de
utilă pentru realizarea performantei, fapt pentru care este esentiala conceperea unui model
clar fata de care angajatii sa -si poata raporta asteptarile sis a -si directioneze eforturile ,
daca se doreste ca organizatia sa poata face fata tuturor presiunilor la care este supusa, atat
din interior, cat mai ales din exterior.

7

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manage riale in domeniu, principalele
obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele:
 Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu
natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si posibilitatile individuale si
organizationale;
 Satisfacerea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele
organizationale;
 Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplficare a imaginii positive
sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor d e pregatire si dezvoltare a
angajatilor;
 Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor
personale pe termen scurt si lung;
 Elaborarea unor plan uri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunzatoare;
 Indrumarea si sustinerea angajatilor competitive pentru atingerea
obiectivelor personale in concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile acestora,
precum si cu contributia lor in cadrul organizatiei;
 Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru ale permite sa faca
fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa a iba potentialul sau
capacitatea s ă-l atingă ;
 Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe
directii;
 Obținerea atat pentru organizatie, cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje
reciproce.

2.4. Relația motivaț ie-performanță în managementul resurselor umane
Ce este motivarea angajatilo r? Se studiaza 'de ce -ul' comportamentului angajatului
în cadrul companiei, astfel incat managerii sa aleaga cele mai bune tehnici si sa actioneaze
asupra acelo r 'nevoi și dorin țe' ale salariaț ilor care sa determine implicare, eficienta,
performanta, cresterea calitatii muncii, evitarea absenteismului si fluctuatiei.

8
În motivarea angajatilor fiecare tip de nevoie nu trebuie privit individual, ci trebuie
conceput un sistem de mot ivare care sa raspunda cat mai multor nevo 424f56e i, in functie
de caracterul fiecarui ind ivid.
O persoana mai in varstă este motivata de stabilitatea locului de munca, un manager
poate fi motivat de mediul in care lucreaza, de salariul pe care îl prime ște, ca recunoaț tere a
meritelor lui.
Politica motivațională trebuie să includă sisteme de motivare orientate că tre nevoile
angajatilor. Acest lucru se poate realiza prin investigarea opiniei acestora, prin completarea
de catre ei a unui chestionar in ca re sa noteze, in functie de importanta, urmatorii factori:
 Salariu ;
 Relatia cu seful direct ;
 Acces la programe de dezvoltare ;
 Munca interesanta si recunosterea rezultatelor muncii ;
 Alocarea de sarcini/proiecte diferite de cele din fisa postului ;
 Implicare in luarea deciziilor ;
 Conditii de munca mai bune ;
 Control limitat al activitatii/independenta pe post ;
 Beneficii materiale ;
 Implicarea in activitati sociale ;
În funcț ie de rezultatul obtinut din centralizarea raspunsurilor, angajatorul poate
stabili directii de actiune si concepe sist eme de motivare adresate angajaților, orientate
către nevoile lor.
 Creșterea valorii / Recompensarea angajaț ilor
La dezvoltarea de programe de creș tere a performan ței salariaților trebuie avute în
vedere relevanța orică rei acțiuni, daca este necesară , care e ste impactul, ce costuri implică .
Câteva direcț ii de actiune a angajatorilor pentru atingerea obiectivului de crestere a
performantei salariatilor pot fi: acces la formare profesionala, prime de vacanta si excursii
gratuite, prime speciale, participarea la profit sau cumpararea de actiuni, asigurari de
sanatate sau de viata private, discounturi si gratuitati etc.
Creșterea valo rii resurselor umane prin asigurarea accesului la programe de formare
profesionala are ca scop adaugarea unui plus de valoare afacerii, pe de -o parte, iar pe de
alta parte raspunde nevoilor de dezvoltare a carierei angajatilor. Trebuie stabilita in mod
clar procedura privind accesul la cursurile de pregatire profesionala – cine poate participa,
denumirea si numarul de locuri, conditiile de participare, modul de acoperire a cheltuielilor
legate participare, de absolvire sau nu a cursurilor.

9

2.5. Relația dintre satisfacț ia în munc și fluctuaț ia de personal
Fluctuația de personal se referă la demisia unei persoane dintr -o organizatie si poate
fi incre dibil de costisitoare. Pe masură ce urcăm in ierarhia organizațională sau ne
îndreptă m spre postu ri foarte complexe din punct de vedere etnic, astfel de costuri cresc
dramatic. Estimarile referitoare la costul fluctuatiei cuprind de obicei cheltuieli cu
angajarea, instruirea si dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaza
probabil costul adevarat al fluctuatiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi
deranjarea activitatii grupului sau pierderea unor angajati care au acumulat o serie de
cunostinte informale in cursul activitatii lor la un anumit loc de munca. Toate aces tea nu ar
fi atat de negative daca fluctuatia s -ar concentra printre cei cu activitate slaba.
Cerce tarea indică o corelație moderată între satisfacția în muncă și
fluctuaț ie. Aceasta înseamnă că muncitorii mai putin satisfacuti au o mai mare
probabilitate de a pă rasi organizatia. Relatia dintre atitudine (satisfactia in munca) si
comportamentul in discutie (fluctuatia) este departe de a fi perfecta. Aceasta se in tampla
deoarece intervin un numă r de etape între a fi nesatisfăcut ș i a pleca efectiv. La fieca re
dintre acești paș i, individul nesatisfacut ar putea decide ca plecarea implica prea multe
probleme sau c a nu ar fi o mișcare inteligentă .

10
3. STUDIU DE CAZ
Impactul managementului resurselor umane la
S.C. RICARDO MI IMPEX S .R.L.

3.1. Prezentarea companiei
S.C. RICARDO MI IMPEX S .R.L. este o afacere de familie, înfințată în anul 1998
care își desfășoară activitatea în domeniul import și distribuție piese auto.
Debutând cu vânzarea pieselor auto din dezmembrări, a ajuns în numai câ țiva ani ,
una din cele mai cunoscute firme importatoare de pieseauto – noi și din dezmembrări – din
România.
Denumirea completă : S.C. RICARDO MI IMPEX S .R.L.;
Adresa sediului înregistrat: CRISTESTI, Str. VIILOR nr.800 ;
C.U.I. J26 -165-1998 ;
C.I.F. RO 10302235 ;
Domeniul de activitate: comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule,
conform CAEN 4531 .
 Scurt istoric
Compania S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L . s-a constituit în anul 1998, având ca
principal domeniu de activitate comercializa rea pieselor auto de import, noi și din
dezmembrări.
În primii 3 ani de activitate , lipsa experienței, a suportului financiar, a logisticii, a
furnizorilor și lipsa unui sistem informatic, au atras numeroase greutăți manageriale.
O altă parte dificilă a fost în perioada primelor importuri când nu aveau dreptul la
circulația liberă în Europa, iar importurile se făceau cu mare dificultate din cauza legislației
neadaptate la economia de piață șia sistemelor vamale dificile. Un ultim moment dificil la
adus criza financiară a anului 2008 când clienții au înregistrat întârzieri mari la plata
facturilor scadente.
2005 . Se pun bazele depozitului de piese auto din dezmembrări, numărul de angajați
fiind 3, toți având activitate în domeniul dezmembrărilo r de piese auto. Preocupări pentru
identificarea de furnizori de piese auto din dezmembrări.
2006 . Se extinde activitatea de vânzare a pieselor auto din dezmembrări și se
contureazănecesitatea de a completa ofertă cu piese auto noi. Astfel după mai puțin de un
an de zile de la debutul firmei, are loc dezvoltarea activității de comercializare a pieselor
auto noi. Au locinvestiții în stocuri pentru asigurarea flue nței activității și se dezvoltă
baza tehnico – materială.

11
2007 . Se deschide magazinul de pies e auto noi și se consolidează poziția firmei pe
piață locală mureșeană. Are loc specializarea personalului în vederea ridicării nivelului
calitățiideservirii clienților.
2008 . Se realizează investiții din surse proprii și atrase pentru crearea de condiții
optime procesului de vânzare piese noi și se încheie contracte cu cei mai importanți furnizo
ri de pieseauto din România. Crește numărul personalului angajat de la 3 la 10.
2009 . Societatea devine importator. Majoritatea pieselor vândute sunt astfel
procu rate de la furnizori externi. Se perfectează și se încheie contracte cu diverși clienți
mari societăți de asigurare, revânzatori și service -uri, se înființează noi departamente și se
reorganizează cele existente.
2010. Entitatea inaugurează noul depozit d e piese auto din dezmembrări la Cristești
unde pe o su prafață de 700 mp se oferă clienților peste 15.000 r epere. Condițiile de
depozitare a pieselor din dezmembrări și spațiul de vânzare sunt la un nivel similar firmelor
de profiloccidentale. Există preocupă ri importante la nivelul managementului de vârf al
firmei pentru cercetări de marketing în vederea extinderii pe piața națională. Numărul
personalului crește la24, ceea ce arată o dezvoltare continuă și susținută în doar cinci ani de
funcționare a acestei firme.
2014. Are loc mutarea Sediului social al firmei din Târgu -Mure ș la Cristești,
învecinătatea orașului, fapt ce a permis crearea de condiții optime de desfășurarea a
activitățiimanageriale și de vânzare. Preocupări intense pentru extinderea numărului de
furnizori externi șiconsolidarea relațiilor cu cei existenți. Creșterea numărului de clienți și
a numărului de importurila 2 pe săptămână. Numărul de angajați crește la 29. Se extinde
stocul de piese din dezmembrări,acum oferta cuprinzând cca 25.000 r epere.
2015 – Are loc deschiderea primelor două sucursale în orașele Brașov și Timișoara.
Creșterea parcului auto propriu a permis organizarea a 3 rute de distribuție cu o
periodicitate de 4 livrări săptămânale. Acest fapt a condus la scurtarea timpului d e livrare
precum și la creștereasiguranței mărfurilor transportate. Numărul importurilor s -a dublat
ajungând la 4 pe săptămână.Dezvoltarea firmei precum și dorința de perfecționare
permanentă a sistemului de lucru a condusla achiziția unui sistem informati c intregrat
(vânzare -gestiune -contabilitate) SAP ERP R3, a căruiimplementare se va finaliza în anul
următor. Cifră de afaceri realizată în acest an, situează firma pe locul II în topul firmelor
mureșene în domeniul "Comerț cu autovehicule, piese și accesor ii de schimb și carburanți
pentru autovehicule". Numărul de angajați a crescut la 63.
2016 – S-a finalizat implementarea sistemului informatic SAP ERP R3. În
trimestrul 3 se lansează catalogul de identificare Atris -RICARDO MI și se configurează

12
serviciul web ce permiteverificarea disponibilității și livrabilitatii produselor. Începe
construcția unui Centru Logistic, până la finele anului realizându -se aproximativ 80% din
proiect. Noul Centru Logistic situat în Cristești -Mureș are o suprafață utilă de 14.90 5 mp ,
din care 483 mp suprafața alocată birouriloriar 14.422 mp fiind depozit și spațiu destinat
recepției marfa. Numărul de importuri a crescutajungând la 5 pe săptămână iar, numărul
rutelor proprii de distribuție este de 4, cu livrare zilnică. Numărul an gajaților crește la 95.
În 2017, societatea și-a certificat managementul calității, oferind astfel clienților o
garanție acalității serviciilor oferite, lucru recunoscut și de organismul de certificare TUV
Rheinland România.
 Obiect de activitate
Vânzări : Piese auto noi –din stoc sau la comandă
Firma livrează piese originale și aftermarket pentru toate mărcile de autoturisme
Europene și pentru cea mai mare parte a celor asiatice. Totodată ofer ă și livrează piese de
origine aftermarket , pentru autocamioane și semiremorci.
O parte a afacerii este concentrată și pe ofertarea și vânzarea pieselor auto
dindezmembrări. Calitatea acestor produse este certificata și garantată de furnizorii situați
în Germania, Olanda și Marea Britanie.
 Servicii
RICARDO MI este preocupată de o continuă îmbunătățire a serviciilor oferite
clienților săiși își arată întreaga disponibilitate la solicitările obiective venite din partea
clienților săi.
Serviciile oferite clienților includ:
 Informarea prin:
A) Catalog electronic de ide ntificare Atris -RICARDO MI , care are două forme de
abonament:
a) Basic:
– permite identificarea pieselor auto cât și a codurilor echivalente;
-este în limba română, conține prețul de lista RICARDO MI cu posibilitatea
de actualizare a listei de preț;
– permite vizualizarea on -line a stocului de produse direct din catalogul
Atris -RICARDO MI , precum și prețul de achiziție al pieselor.
b) Extins la care se adăugă posibilitatea de a întocmi Devize de reparative ,
catalogul având o bază de date cu timpii de manoperă specifici fiecărei
mărci auto.

13
B) Catalogul tipărit RICARDO MI , conține elemente de caroserie, elemente de iluminat,
radiatoare de motor, climă, încălzire și intercooler.
Pagina de prețuri on -line, permite accesul on -line 24/24, 7/7 la lista de prețuri,
clientul vizualizând prețul sau de achiziție pe www .ricardomi. ro, precum și disponibilitatea
stocului.
 Consultanță în vânzări: se face de către consilieri, care:
-acordă consultanță de specialitate clienților pentru uti lizarea cataloagelor electronice de
identificare;
-oferă îndrumare cu privire la alegerea optimă a piesei;
-oferă consiliere tehnică pentru identificarea corect ă a produselor dorite de client.
 Livrare produselor:
-piesele din stoc sunt livrate în maxim 24 ore de la coma ndă, iar cele care nu sunt
disponibile sunt livrate în 3 -4 zile ;
-produsele sunt livrate la sediu, gratuit, cu mașinile RICARDO MI ;
-prin acest sistem de livrare se asigură că produsele comandate ajung în timp optim și
lacalitatea dorită de c lient.

Fig. 3 .1. Certificat SKF Distributie Piese de Schimb

14
 Logistică și ditribuție:
Firma și -a dezvoltat o rețea de clienți pe întreg teritoriul României. Astfel pentru
departamentul logistic a devenit o preocupare dezvoltarea dis tribuției rapide și d e calitate .
Parcul auto este compus din 70 de autovehicule comerciale care permit ca piesele
comandate să ajungă la clienți în maxim 24 de ore lucrătoare de la lansarea comenzii dacă
sunt disponibile pe stoc.
Localitățile care nu sunt cuprinse în ruta de distribuție Materom beneficează de
livrar e, prin curierat rapid.
Societatea colaborează cu două firme de curierat rapid care se afirmă prin
seriozitate și profesionalismul servicilor oferite.

Fig. 3.2. Distribuția Ricardo MI în România

15

Fig. 3.4. Structura personalului pe categorii socio -profesionale

16

Fig 3.6. Structura personalului pe v ârste

17
Domeniul de activitate fiind auto, structura personalului pe sexe este favorabilă
bărbaților, care au un procent de 66,53% din t otalul salaria ților. Tabel 3.7., femeile având
un procent de doar 33,47 %.

Fig. 3.7. Structura pe sex

Fig. 3.8. Structura pe sex a angaja ților

3.2. Analiza situaț iei resurselor umane existente la S .C. RICARDO MI IMPEX S .R.L.
Analiza dimensiunii si structurii personalului
Analizează latura cantitativă și calitativă a încadrării î ntreprin derilor cu personalul
necesar, dinamica ș i structura aces tuia. La reflectarea cantitativă a potentialului uman se
urmăreș te:
►numă rul total de salariați existenți în evidența unității î n baza unui contrac t;

18
►efectivul scriptic prezent la lucru, exprima, la un moment dat, num ărul
personalului prezent la locul de munca, indife rent de timpul de lucru efectiv ;
►numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), car acteriz eaza prezenta in unitate a
personalului, î n raport cu durata calendaristica a perioadei luate in calcul;
► efectivul fiscal, egal cu numarul salaria tilor care au figurat in evidenț a intreprinderii.
Documentele din care se pot stabilii acesti indicatori s unt: contractul de munca,
foaia de pontaj, condica de prezență, statele de plată, lista de avans, anexa situațiilor
financiare (situaț ii informative).
Numarul mediu scriptic de salariaț i se poate calcula la nivel de intreprindere astfel :
Ns= ∑ Ni / TE
unde: i = 1,2,3,..n zile ale perioadei în care unita tea și -a desfăș urat activitatea ;
Ni – efectivul personalului din ziua ‘i’ ;
TE– timpul efectiv lucrat

Fig. 3.9. Num ăr salariați conform fișei de pontaj

19

Conform fi șei de pontaj a S.C. RICARDO MI IMPEX S.R.L., numarul mediu
scriptic pentru anul 2017 este :
Ns = (256+258+259+270+273+270+285+198+287+294+290+283) / 12
Ns = 3516 salariaț i / 12 luni = 293 salariați / an

Numă rul mediu scriptic pentru anul 2012
Ns = (290 + 280 + 274 + 255 + 255 + 245 + 245 + 187 + 250 + 251 + 249 + 231) / 12
Ns = 3012 salariati / 12 luni = 251 salariati / an

Scăderea numă rului de personal in cadrul societăț ii SC RICARDO MI IMPEX
SRL s-a datorat restructură rii numărului de personal din cauza scă derii cifrei de afac eri, a
îmbunătăț irii sistemelor, pentru a fi nevoie de personal mai puțin, a micșoră rii numă rului
de masini caretransporta marfa, deoarece s -au incheiat noi contracte cu firme
transportatoare.
Existentul, la sfârșitul perioadei, a personalului este rezult atul intrărilor sau a
ieșirilor.
Prima cauză privind intrările de personal este creșterea volumului de activitate, iar
o a doua cauză ar fi înlocu irea persoanelor ieșite sau crearea de noi posturi .
Cauzele privind ieșirile pot fi obiective și subiective. Dintre cele obiective amintim:
– concedierea (restrângerea volumului de activitate, con cedierea din vina salariatului);
– pensionarea datorită limitei de vârstă, îmbolnăvirea, decesul.
Cauzele subiective pot fi: demisia din diferite motive.
În vederea comparării mișcării de personal este corect ca aceste comparații să fie
efectuate în mărimi relative.
La inceputul anului 2017 exista un efectiv de pers onal de 290 persoane, iar la
sfârșitul anului este de 251. Se observa o scădere majoră a numarului de a ngaja ti, de 59
persoane, datorate în primul râ nd restru cturărilor posturilor, compactarea
compartimentelor, precum ș i a pensionarii si a demisilor. De asemenea s -a renunțat la
anumiț i angajati, datorita semnarii de noi contracte cu firmede curierat, care efectueaza
transportul, direct de la furnizor catre client.In total au iesit 63 de persoane.Totusi a fost
necesar infintarea de noi posturi, datorita patrunderii pe noi piete cu produse,precum si
cunoasterea unor limbi straine de o circulatie restransa. As tfel au fost angajate 4 persoane.

20

 Coeficientul intră rilor
Este determinat ca raport între numărul persoanelor intrate și numă rul mediu de
personal, calculat ca o medie aritmetică dintre numă rul de personal existent la sfarșitul și
numărul de personal e xistent la î nceputul anului.

 Coeficientul ieșirilor
Reprezintă raportul dintre numărul de ieșiri într -o perioadă determinată și numărul
mediu de personal.

Coeficientul de ieșire este mult mai mare decât coeficientul intrărilor, ca rezultat a
nume roaselor restructurări de personal.

 Coeficientul de mobilitate
CM = CI +CE
CM = 0,0139 +0,2195 = 0,232 * 100 = 23,25
O mobilitate ridicată a personalului reflectă un management defectuos, un grad de
conflictualitate rezultat din nesatisfacerea anumitor in terese de ordin material, social, sau
schimbări majore în tehnologie.
În cazul nostru mobilitatea ridicata a personalului se datoreazamicsorari cifrei de
afaceri, schimbari tehnologice precum si a semnarii de noi contracte cu firmede transport.
 Coeficien tul de stabilitate
CS = 1 – CM
CS = 1 -0,232 =0,768 * 100 = 76,8

21

Ana liza calificării forței de muncă
Potențialul uman dintr -o societate comercială nu presupune doar un anumit număr
de personal ci și competențe specifice activității desfășurate.
Aprecier ea calificării sau a gradului de calificare la nivelul unei societăți
comerciale se efectuează pe baza coeficientului mediu de calificare.
Coeficientul mediu de calificare se obține ca o medie aritmetică ponderată:

Fig. 3.10. Numărul salariațilo r pe categorii de vârstă

C mediu= (182*1 + 34*2 +15*3 + 0*4 + 18*5 + 2*6 = 182 + 68 + 45+0+90 +12) / 251
=397/251
= 1,58 %
Coeficientul mediu de calificare este apropiat de I (1), de categoria superioară, ceea
ce înseamana că firma are o calificare d estul de ridic ata, un nivel de pregatire î nalt.

22
Analiza timpului de muncă prin indicatori absoluți și relativi
intensivi și extensivi
Existența resursei umane în cantitatea și cal itatea corespunzătoare nevoilor
presupune și oantrena re a resursei umane cât mai eficientă în activitatea desfășurată. O cale
importanta de a creste productia o reprezinta utilizarea efic ienta si integrala a timpului de
munc ă.
Economisirea timpului de munca in cursul procesului de productie se poate realiza
pe doua cai:
a)pe cale extensiva, prin reducerea pierder ilor de timp in zile sau ore;
b)pe cale intensiva, prin reducarea cheltuielilor de timp de muncă pe unitate de produs
(creșterea productivităț ii muncii).
Pe cale extensivă , analiza timpului de munca se exprima atat prin indica tori absoluti
cât și indicatori relativi:

23
Fondul de timp neutilizat (FN) – exprim ă pierderile de timp justificate ș i
nejustificate care au loc î n cursul perioadei analizate. Din categoria pierderilor de timp :
• justificate
– concediile de boala;
– concediile de maternitate;
– invoiri si concedii fara plata ;
– absente ap robate prin lege, pauze de mas ă.
• nejustificate
– absentele nemotivate;
– intreruperi in munca nereglementate .
În tabelul 3.11. s unt prezentate pierderile de timp, atat cele justifica te, cat si cele
nejustificate în funcț ie de cauze.

Documentele operative care serves c pentru culegerea acestor date, sunt:
– fișa de pontaj;
– condica de prezență ;
– contractul individual de muncă ;
– contractul la nivel de ramură .

24

Ana liza productivității muncii (pe cale intensivă )
Productivitatea muncii este eficiența cu care este utilizat factorul de producție
intitulat muncă.
Productivitatea muncii reflectă în esență eficiența factorului resursa umană într –
o perioadă și spaț iu bine delimitat e. Produ ctivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între
volumul producției (Q) ș i cheltuielile de muncă (T) efectuate : W = Q/ T
Productivitatatea muncii anuale – cheltuielile de muncă sunt exprimate prin
numă rul mediu scriptic (total persona l sau muncitori). Managerul societății comerciale este
mai interesat în a stabili productivitatea muncii în funcție de cifra de afaceri.
El are în vedere faptul că din încasările rezultate are loc plata personalului,
furnizorilor, dividendelor, creditelo r, dobânzilor, etc.

25

Așadar, în tabelul 3.13 sunt prezentate rezultatele calculelor :

Fig. 3.13. Productivitatea muncii în funcție de CA și nr. de personal

Se poate considera că productivitatea muncii scade în 2012 față de anul 2011
datorită scăderii cifrei de afaceri de la un an la altul.

26
În tabelul 3.14 sunt prezentate rezultatele calculelor productivității marginale

Fig. 3.14. Productivitatea marginală în funcție de CA și număr de personal

Cu ajutorul productivităț ii marginale, se poate ca racteriza elasticitatea producți ei
(E), care reflectă creșterea procentuală a producț iei la o modificare cu un procent a
factorului de muncă .

E 2011 = (0,2442066178) / (0,0892193 309)
= 2,7371491731
E 2012 = [(97836608 -119951657) / 119951657] / [(251 -293) / 293]
E 2012 = 1,2861747

3.3. Impactul și strate giile managemen tului în domeniul resurselor umane la S.C.
RICARDO MI IMPEX S .R.L.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști în
primul rând, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune
dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu
celelalte funcțiuni ale organizației. În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor
umane desemnează ansambl ul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură
că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor
contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației.

27
 Sistemul de recompense
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor (veniturilor) materiale și
nemateriale, financiare și non – financiare, a facilităților sau avantajelor prezente și
viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea
desfășurată de aceștia.

28
 Categorii de beneficii indirecte ale angaja ților

3.4. Masuri de îmbunătăț ire a rezu ltatelor și activităț ii companiei , rezultate din
analiza impactului managementului resurselor umane
În urma analizei resurselor umane la S.C. RICARDO MI IMPEX S .R.L., au
rezultat urmatoarele aspecte :
– Structura organizatorică a fost adaptată specificul ui activitatii firmei;
– Majoritatea per sonalului este de sex masculin;
– Personalul relativ tână r;
– Majoritatea angaja ților fac parte d in categoria de personal tehnic -productive;
– Coeficientul mediu de calificare are valoare apropiat ă 1, de categoria superioara ,
ceea ce înseamană că firma are o calificare destul de ridicat ă, un nivel de pregatire
înalt;
– Coeficientul de mobilitate este ridicat in cadrul firmei, datorita restructurarilor care
auavut loc in decursul anului 2012, deoarece societatea a semnat diverse contracte
cu firme de transport, a schimbării tehnologice și îmbunătăț irea sistemelor
informatice, precum și a scă derii cifrei de afaceri ;
– Durata med ie a zilei de lucru este de 8 h.

29
4. CONCLUZII

Se observă o scădere a productivităț ii munci i în anu l 2012 față de 2011, în funcț ie
de cifra de afaceri și numărul de personal, datorită scă derii cifrei de afaceri , precum ș i a
numărului de angajaț i
Toate aceste politici ș i strategii ale managementului resurse lor umane,
implementate corect î n cadrul firme lor, au un i mpact deosebit asupra performanțelor
economice ale firmei. Î n timp , s-a demonstrat că aceste strategii manageriale î n domeniul
resurselor umane , au adus firmelor , un personal mai bine pregătit, motivat, ceea ce a dus la
creșterea productivități i și implicit la creș terea profitului companiei.

30
5. BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu , Managementul Resurselor Umane , Editura Coresi , București, 1999 ;
2. Bircea Ioan, Note de curs : Analiza si diagnosticul resurselor um ane;
3. Georgeta Vintilă , Gestiunea financiar ă a întreprinderii , Editura Didactică și Pedagogică
București, 2002 ;
4. Horia D. Pitariu , Managementul Resurselor Umane , Evaluarea Performanțelor
Profesionale , Editura ALL Beck, 2000 ;
5. Niculescu Ovidiu , Mana gerii și managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 2010;
6. Pastor Ioan, Managementul resurselor umane , Editura UPM, Tg -Mureș, 2009;
7. Sorin Ungureanu , Introducere în Managementul Resurselor Umane , Editura Romprint,
2003 ;
8. Steliana B usuioceanu, Alina Dăneț , Contabilitatea societăților comerciale . Editura
Economică, 2002 .