Program de studii universitare de master: Management Organizațional [620635]

1

Universitatea „Artifex“ din București
Facultatea de Management – Marketing
Program de studii universitare de master: Management Organizațional
Denumirea disciplinei: Practică universitară (Lucrare cu studiu de caz)

Strategia implicațiilor motivaționale și rolul unui
management al resurselor umane – armă eficientă sau o
provocare riscantă, în cadrul unei societăți comerciale ?

Masterand: [anonimizat], Sem. I – Marius Nicolae Călugăru

2

Asistăm cu toții în prezent , la o l ume nouă, la noi medii de lucru – colaborative .
Economiile moderne sunt percepute ca suferind de o creștere economică scăzută, concedieri
ridicate, puține noi locuri de muncă și o stare de dezamăgire la nivelul angajaților,
muncitorilor [20, Bibliografie – Phillips P. și alții , 2016 ]. Lumea este din ce în ce ma i
conectată, iar organizațiile, pentru a atinge avantajul competitiv , sunt nevoite să inoveze
continuu și chiar să se reinventeze ; să își schimbe modul de funcți onare ! Competiția acerbă ,
lasă unei organizații , puține alternative de perfecționare , având în vedere că în materie de
productivitate, echipamentele și tehnologiile devin din ce în ce mai accesibile. A cest lucru
înseamnă că pentru a fi performantă, o organizație , schimbările pe care trebuie să le realizeze ,
se reconfigurează confo rm noii cu lturi organizaționale: o cultură orientată spre rezultate și în
care angajații – unul dintre cele mai importante active ale unei organizații, relaționează atât
între ei , cât și cu managerii lor.
Întrebarea firească care se naște și pe care ne -o adres ăm totodată, este: de ce ar fi necesar,
să avem angajați pasionați, inovativi, implicați și responsabili, pentru obținerea de rezultat e
performante ? Care este costul, pe care îl presupune un astf el de angajat ?
Un angajat implicat, care manifestă pasiune și dăruire pentru slujba și organizația lui, nu
numai că va fi mai motivat în a atinge performanțe la nivel individual și organizațional , dar va
face eforturi să se autodepășească continuu și va lucra activ , la îmbunătățirea modul ui în care
organiz ația își desfă șoară activitatea ! Învă țarea împreună: manager -angajați , duce la
identificarea de noi forme de implicare în viața organizației, la noi abordări privind tipologia
angajatului. Implicarea laolaltă a salariaților de la niveluri cât mai diferite , creează și dezvoltă
pattern -uri mentale , prin care oamenii devin responsabili de acțiunile întreprinse ș i caută
modalități eficiente, eficace , de îndeplinire a sarcinilor lor. Acest compor tament se reflectă în
final, asupra credințelor, valorilor și principiilor care le modelează aceste acțiuni, ei fiind
primii interesați în creșterea productivității muncii și a obținerii înaltei performanțe.
Cercetările arată că acele organizații cu un nivel ridicat de “eng agement” , fac parte din
organizațiile ce înregistrează performanțe de durată. Lucrarea de față , prin tema gândită și
prin studiul aplicativ realizat, mi-am propus să prezinte atât beneficiile pe care un angajat
pasionat și implicat ( “engaged employee ”), le aduce organizației , cât și modalitățile prin
intermediul cărora , managementul acesteia dezvoltă astfel de comportamente personalizate.
Angajații motivaț i sunt mai pro ductivi, iar companiile care își doresc să atragă specialiști
talentaț i, trebuie să facă din motivarea personalului , o prioritate.
Motivarea angajaților a devenit î n ultimii ani , o preocup are tot mai serioasă a
companiilor, care au observat că un angajat motivat , lucrează mai eficient, este mai creativ și
nu părăseș te co mpania , la prima ofertă salarială mai bună .
Motivația se numără printre cele mai importante aspecte , atunci când vine vorba despre
viața profesională a oricărei persoane, iar î n lipsa sa, au de pierdut angajatul și angajatorul
deopotrivă. Cu alte cuvinte, motivația este ar ta de a determina o persoană, să facă ce vrem noi,
pentru că ea însăș i, își dorește să realizeze acel lucru !

3

Totodată, numeroase studii au arătat că motivația merge mână în mână cu
productivitatea, iar angajații motivați s unt mai eficienți, colaborează mai bine cu echipa ș i
au rezultate mai bune. Angajații care au motivaț ii puternice , simt că efortul pe care î l depun
zi de zi la locul de muncă, nu este doar pentru companie, ci și pentru ei înșiși; simt că sunt
importanți și prețuiți în cadrul organizaț iei, reușind ca prin eforturile lor , să facă echipe,
departamente și companii întregi să evolueze !
Motivarea angaja ților implică un efort cont inuu și ar trebui să fie obiectivul principal
al departamentului de resurse umane , pentru că presupune pe lângă un venit mulțumitor,
și o strategie bine gândită atât la nivel colectiv, cât ș i la nivel individual.
Perioadele de tranziție și desele nevoi de restructurare ale organizațiilor , se întorc adesea
împotriva angajaților, care ajung să fie concediați, sau al căror loc de muncă suferă importante
schimbări. Studiile arată că indivizii care au rămas în organizație , în timpul unor perioade de
criză, sunt mai loiali și performanți, iar șansele ca aceștia să rămână angajați în cadrul
aceleiași organizații , sunt mai ridicate. Însă, c are sunt modalitățile prin care angajații să
rămână loiali ? Unde ar trebui ca eforturile organizaționale , să fie direc ționate pentru a
crea un mediu de muncă motivant, în care angajații nu doar că se vor putea simți fericiți, ci
vor da și ceea ce au mai bun , pentru a realiza sarcinile ?
Aceste întrebări se regăsesc în conceptul elaborat în urmă cu 30 de ani , într -un studiu
Gallup [10, Bib liografie ], concept ce poartă denumirea de “employee engagement ”. Devenit
unul dintre cei mai importanți factori de retenție și motivare a angajaților, conceptul de
“employee engagement ” este absolut necesar companiilor , care vor să performeze și să
devină lideri în domeniul lor de activitate !
Deși nu există o definiție unanim acceptată , a concepului de “employee engagement” sau
cum ar trebui să arate mediul ideal de lucru , specialiștii ajung la un conse ns, cu privire la
faptul că angajații devin implicați , în momentul în care la locul de muncă :
 se simt personal și emoțional , legați de organizație ;
 simt mândrie când recomandă organizația , celor din jur;
 mai presus decât beneficiile financiare, aceștia sunt legați de recompensele intrinseci pe
care le obțin (autonomie, perfecționare, scop , progres, interacțiune socială etc.);
 valorile, acțiunile și practicile sunt în conformitate cu cele ale individului (altfel spus,
individu l și organizația tind spre același lucru, în aceeași modalitate).
[5, Bibliografie – Bridger , E. (2014) ] menționează faptul că atunci câ nd vorbim de
“employee engagement” , câțiva termeni apar ca fiind definitorii: implicare, angajament, efort
discreționar, motivație și performanță . Tot Bridger , arată că unele organizații , preferă să nu
dea o definiție precisă a conceptului, ci mai degrabă să îl aducă în discuție , ca fiind un factor
critic de succes , prin care este foarte plăcut să lucrezi.

4

[9, Bibliografie – Friedman , R. (2014) ] arată faptul că starea de implicare a angajaților ,
este una în care aceștia experimentează simțăminte de autonomie, competență și relevanță
zilnică.
Cel mai adesea, “employee engagement” a fost definit ca fiind un angajament emoțional
și intelectual , față de organizație [2, Bibliografie – Baumruk , R. (2004 ), Richman , A. (2006 )
și Shaw , K. (2005) ] sau drept cantitatea discreționară de efort , realizată de angajați la locul de
muncă [8, Bibliografie – Frank , F.D., Finnegan , R.P. and Taylor , C.R. (2004) ]. Cu toate că se
acceptă multi dimensionalitatea conceptului, angajamentul mai este definit pur și simplu ca
„pasiune pentru muncă, o stare psihologică ce cuprinde cele trei dimensiuni: f izice, cognitive
și emo ționale [ 25, Bibliografie – William , A. Kahn (1990) ].
Privind angajamentul din perspectiva rezultantelor, Macey oferă urmă toarea definiție: „un
angajat este în starea de ꞌengagementꞌ, atunci când încearcă să satisfacă nevoi le organizației, ia
inițiativă, este proactiv; întărește și susține c ultura și valorile organizației; împărtășește
valorile, este concentrat, este vigilent și crede că el / ea poate face diferența ” [13 , Bibliografie
– Macey (2006 ), citat în Kaufman , J.D. și alții ( 2007) ].
Privit ă din perspectiva companiilor, implicarea angajaților este descrisă de Nokia
Siemens ( în anul 2008) , drept „un atașament emoțional față de organizație, o mândrie și o
dorință de a fi ambasadorul organizației, o înțeleg ere rațională a obiectivelor strategice ale
organizației, valorilor și a modului în care angajații se simt motivați , doritori să investească
efort discreționar , pentru a depăși așteptările”. În aceeași manieră, Vodafone ( tot în același an,
2008) descrie employee engagement ”, ca fiind „un rezultat, văzut ca o urmare a faptului că
oamenii sunt angajați în raport cu ceva sau cineva , din cadrul afacerii – o foarte bună
performanță , care este realizată cu plă cere” [19, Bibliografie – Suff, P., Peter Reilly and
Annette Cox (2008) ]. Definiția celor de la Johnson & Johnson ( din anul 2007) atinge latura
experiențelor intrinseci pe care individul le resimte , și oferă următoarea perspectivă: „gradul
în care angajați i sunt satisfăcuți cu munca lor, se simt apreciați, resimt încr edere și colaborare.
Angajații implicați vor rămâne în organizație , pentru o perioadă mai îndelungată , și vor găsi
în mod constant, modalități mai eficace , de a aduce valoare în organizație. Rezultatul final
este o organizație de înaltă performa nță, în care o amenii prosperă, în vreme ce productivit atea
este crescută și menținută ” [6, Bibliografie – Catteeuw , F., Flynn , E. and Vonderhorst , J.
(2007)]. Pentru Univer sitatea Metropolitană din Leeds , starea de angajament este atinsă atunci
când angajații „își folosesc talentele la maxim , oriunde este posibil ” [14 , Bibliografie – Leeds
Metropolitan University, 2008 ].
Punând față în față , definițiile date co nceptului de “engagement” , de către academicieni
și de către companii, putem vedea o distincție în ceea ce privește , unde anume se pune
accentul. În timp ce atât academicienii , cât și companiile , se concentrează asupra rezultantelor
stării de angajament , și anume: efort dis creționa r, dedicație, implicare etc., cei dintâi –
academicienii se concentrează pe o dimensiune în plus. Este vorb a despre dimensiunea
psihologică . Angajații implicați , devin încărcați cu energie pozitivă, absorbiți de munca lor,

5

pasionați și concentrați. Pe lâ ngă toate acestea, regăsim în literatura de specialitate că
angajații implicați , sunt inovativi și creativi .
Literatura ce abordează subiectul – „relația angajator -angajat ”, a devenit din ce în ce
mai populară în ultimii ani. Abreviera preluată din literatura anglo -saxonă , EOR (Employee –
Organisation -Relationship) , este un „termen ce descrie relația dintre angajat și organizație”
[22, Bibliogra fie – Shore , L.M., Porter , L.W. and Zahra , S.A. (2004)]. A ceasta include atât
concepte precum contractul psihologic și suportul organizațional perceput , cât și concepte ce
descriu relația angajatului cu compania. Relația angajator -angajat , este o relație care
presupune importante schimburi între cei doi actori; pentru ca aceste schimburi să aibă lo c,
trei componente sunt necesare: relația, reciprocitatea relației și schimbul [12, Bibliografie –
[Jacqueline , A.-M. Coyle -Shapiro and Lynn , M. Shore (2007) ]. Pe măsură ce aceste
schimburi se realizează, între angajat și angajator se stabilește un climat de încredere și de
obligație , de reciprocitate. Obligația de reciprocitate se concentreaza în jurul conceptului
de beneficiu, pe care atât angajatorul , cât și angajatul îl așteaptă.

Tipuri de angajați

Plecând de la conceptul de ‚schimb mutual de beneficii ’, putem deriva principalele
tipuri de angajați , în raport cu organizația. Angajații și angajatorii se întâlnesc pentru a
avea beneficii. Beneficiile sunt privite diferit , de către cei doi actori.
Pentru angajator, beneficiile pe care i le poate aduce un angajat , se află în succesul pe
care organizația îl înregistrează – succes care adesea , este exprimat în termeni de ‚venituri ’
sau de ‚profit ’. Acești indicatori pot fi mulțumitori și se pot obține cel mai eficient , prin
intermedi ul unor angajați performanți.
În situația angajatului, succesul este mai dificil de definit, deoarece acesta este unic
pentru fiecare persoană în parte. Cu toate acestea , se poate considera că o persoană este de
succes , în momentul în care ace asta se află înt r-o stare de prosperitate (well -being), văzută
din perpectivă fizică , emoțională și financiară [17, Bibliografie – Merc er, 2015 ].
Compania Blessing White [ (2017) – 3, Bibliograf ie] a dezvoltat un model prin intermediul
căruia , angajații unei organizații , pot fi definiți în funcție de două criterii: satisfacția pe
care o resimte un angajat („îmi place munca mea și o fac bine !”) și contribuția pe care
acesta o aduce organizației („ajut la realizarea obiectivelor organizației mele”). Astfel ,
bazându -ne pe aceste două criterii, angajații pot fi (vezi Figura 1):
a) Angajați implicați în totalitate (fully -engaged) : pentru acest tip de angajați,
obiectivele personale sunt aliniate cu obiectivele organizației . Aceștia contribuie în
totalitate , la succesul organizației , și găsesc satisfacție deplină , în munca lor.

6
De asemenea, își depășesc în mod constant , țintele propus e, au o productivitate ridicată;
inovează , sunt creativi și sunt dispuși , să presteze o activitate peste așteptări. Ei nu numai că
sunt implicați suplimentar, dar își realizează munca cu pasiune și dăruire, atât în perioade
favorabile pentru întreprindere, cât și în perioade mai dificile !
b) Angajați apr oape implicați (almost -engaged) : grup critic, acești angajați sunt
printre cei mai buni și sunt satisfăcuți destul de bine , cu locul de muncă ! Organizațiile ar
trebui să investească în acest tip de angajați , din două motive: sunt buni performeri și ar
putea fi „vânați de alte companii”, iar drumul lor până la angajați implicați în totalitate ,
este cel mai scurt !
c) Angajați „în luna de miere” sau „hamsteri” ( ꞌhoneymooners ꞌ or ꞌhamsters ꞌ): acest
tip de angajați sunt noi în organizație și bucuroși să fie acolo. Sunt în căutarea unei
modalități optime de lu cru, și încă nu înțeleg pe deplin , cum să ajute cel mai bine
organizația. Aceștia sunt caracterizați de satisfacție ridicată , însă de o contribuție scăzută !
Organizațiile trebuie să încerce să le schimbe poziția , datorită faptului că starea lor ar
putea avea efecte negative asupra celorlalte categorii de angajați.
d) Angajați „accidentați” (crash and burners) : aceștia au o contribuție medie , însă
sunt nesatisfăcuți…. Motivul insatisfacției rezidă în faptul că, deși muncesc din greu,
aceștia nu își îndeplinesc propria definiție a succesului ! Motivul pentru care organizațiile
ar trebui să încerce , să î mbunătățească viața acestei tipologii de angajați , este acela că, în
situația în care sunt lăsați nesupravegheați, aceștia ar putea să reducă volumul de muncă și
să alunece în următoarea categorie, nedorită.
e) Angajați neimplicați (disengaged) : atât satisfacția , cât și contribuția sunt scăzute
spre medii. Sunt cei mai deconectați de la prioritățile organizaționale, se simt adesea
subutilizați și în mod clar, nu primesc ceea ce au nevoie din munca lor ! Adesea , acest tip
de angajați sunt sceptici la acțiunile companiei , și tind să răspândească o atitudine negativă.
În cazul în care nu pot fi supuși unor acțiuni de coaching sau training cu impact pozitiv,
cea mai bună soluție atât pentru ei , cât și pentru companie , este să părăsească locul de
muncă !
Figura 1 – Tipuri de angajați; Sursa: construcție proprie
Satisfacție
Ridicată Medie Scăzută
Ridicată Engaged employee Almost engaged
Contribuție Medie Almost engaged Crash and burners
(angajați „accidentați”)
Scăzută Honeymooners / hamsters
(angajați „în luna de
miere”) Dissengaged employee

7

Ce implicații motivaționale putem avea, ce soluții putem găsi, pentru ca un simplu
angajat , dar important pentru bunul mers al activității și procesul organizațional al unei
firme sau companii , să devină un anga jat implicat ( ceea ce numim ꞌ engaged employee ꞌ) ?

Orice organizație care dorește să atingă succesul , ar trebui să își îndrept e atenția spre
proprii angajați ! Succesul personal al angajaților , va contribui într -o mare măsură , la
succesul organizației. După cum putem vedea în descrierea tipologiei angajaților de mai sus,
angajații implicați în totalitate , fac nu numai ceea ce sunt nevoiți să facă, dar își depășesc
obiectivele, succesul propriu traducându -se în final , în succesu l organizației. Este de
asemenea , ușor de înțeles , motivul pentru care o organizație c e tinde spre performanță ,
trebuie să se concentreze mai ales , asupra asigurării bunăstării angajaților.
Modurile în care angajații pot deveni implicați în total itate, sunt surprins e în literatura de
specialitate . Concepte precum: relații interpersonale, leadership, recunoașterea muncii,
echilibrul job – timp liber, comunicare etc., reprezintă modalități prin care organizațiile ,
pot avea în mod real , angajați implicați. Acești factori vor trebui însă , să fie inserați și
armonizați în diferitele subculturi organizaționale, astfel încât organizația să obțină
rezultate favorabile.
[Maslach , C., Schaufelli , W.B. and Leiter , M.P. (2011) – 17, Bibliografie ] argumentau că
șase părți ale echilibrului job – timp liber , pot conduce fie la starea de engagement , fie
la starea de disengagement . Iar aceștia sunt: cantitatea de muncă, contro lul, recompensele,
recunoașterea, suportul social, dreptate a percepută și valorile . Ei argumentează că
implicarea la locul de muncă , este legată de:
• un volum de muncă optim ;
• simțăminte că alegerea aparține individului și că acesta deține controlul ;
• recompensele și recunoașterea sunt făcute echitabil ;
• invidivii simt că se pot baza pe grup ;
• evaluările ș i recompensele sunt făcute just.

[Holbeche , L. and Springett , N. (2003) – 11, Bibliografie ] susțin faptul că nivelul de
implicare , este legat de percepția oamenilor cu privire la însemnătatea locului de muncă , și
într-un final, de performanța acestora. Cei doi argumentează , că în situația în care
angajatorul nu este capabil să îl facă pe angajat , să creadă că munca pe care acesta o
prestează , are o însemn ătate, angajatul nu va performa și cel mai probabil , va aluneca în
extrema opusă, spre statutul de angajat neimplicat.
[Seijts, GH. and Crim , D. (2006) – 21, Bibliografie ] a identificat zece factori ce duc la
implicare: conectare, carieră, claritate, comunicare, felicitare, contribuție, control, colaborare,
credibilitate și încredere. Din această înșiruire de termeni definitorii , putem vedea că o
orientare pe termen lung a angajatului, sub forma posibilităților de dezvolt are a carierei,
realizată într -un mediu ce oferă suport pentru starea de bine a individului și a grupului ,
contribuie în mod clar , la statutul de angajat implicat.

8

Un stud iu făcut de [Towers Watson (2009) – 24, Bibliografie ] a identificat trei predictori
ai angajaților implicați :
▪ Raționali : cât de bine indivizii , își înteleg rolul și responsabilitățile ;
▪ Emoționali : cât de multă pasiu ne, pot aduce angajații în muncă;
▪ Motivațion ali: cât de doritori sunt angajații , să realizeze un efort discreționar ,
când își duc la îndeplinire rolul .

Astfel, putem vedea că indicatorii prin care se poate determina , cât de aproape este un
angajat , de statutul de ꞌangajat implicat ꞌ, sunt lesne de înțeles. Prin acțiuni venite din partea
managementului, indivizii își pot înțelege mai bine rolul, iar dacă acest rol este aliniat cu
dorințele intrinseci ale indivizilor, implicarea emoțională și motivația nu va înceta să apară !
O alt ă cercetare realizată de către [Mani, V. (2011) – 15, Bibliografie ], relevă că:
bunăstarea angajaților, împuternicirea, posibilitățile de creștere pers onală versus
profesională , cât și relațiile interpersonale , pot constitui elemente motoare ale
comportamentului de angajat implicat . În același context [Morrell Finlay (2011) – 18,
Bibliografie ], vorbea în cartea sa “90 steps to employee engagement and staff motivation” ,
despre cum manageme ntul poate aduce și menține, bunăstarea în rândul angajaților .
Menționăm doar câteva:

→ Interesul îndreptat spre oameni : multe organizații consideră faptul că angajaț ii sunt
unul dintre cele mai va loroase active; organizațiile care au niveluri ridicate de angajați
implicați , își iau oamenii în serios, pornind de la traininguri și dezvoltare, la sănătate,
recompense și recunoaștere , până la respect și încredere ! Dacă angajatorul este interesat de
proprii săi oameni, aceștia vor deveni l a rândul lor , interesați la locul de muncă.
→ Crearea unei atmosfere de amuzament : o mare parte din viață, angajații o petrec la
locul de muncă, iar acest lucru ar trebui să fie suficient , pentru a determina angajatorii să
aibe în vedere , crearea unui mediu cât mai plăcut pentru angajați. Nu privit din perspectiva
unui amuzament negativ și chiar periculos, ci o atmosferă detensionată – în care activități
amuzante și chi ar diferite competiții organizate , pot duce la o mai bună coeziune a
grupului, la un climat mult mai plăcut !
→ Dialogul constant cu superiorul : un dialog ocazional , în care angajații să își spună
mulțumirile sau să își exprime nemulțumirile, felul în care se simt la lucru, și să discute
despre acțiuni ce se doresc a fi implementate. La urma urmei , superiorul nu trebuie să
instige teamă, ci are rolul de a facilita dezvoltarea armonioasă a angajaților și a
activităților din companie.

O altă abordare asupra modalității de a crea anga jați implicați , de aceasta dată extrem
de practică , aparține lui [Solomon , M. (2010) – 23, Bibliografie ], care oferă o listă de acțiuni ,
ce se recomandă a fi efectuate:
1. Se începe din prima zi : pentru a avea angajați implicați , este necesar ca procesul de
recrutare să permită intrarea în organizație , doar indivizilor care au obiectivele
personale aliniate cu obiectivele organizației. După angajare , este necesar ca
orientarea noului membru , să se facă temeinic și eficient , astfel încât acesta să
ajungă pe cea mai bună poziție pentru el !

9
2. Se începe de sus : angajații pot deveni implicați , dacă cei de la niveluri ierarhice
superioare , cred în misiunea, viziunea și valorile organizației . Pornind de sus,
credința în aceste enunțuri ale organizației , trebuie să se reverse înspre toți angajații.
3. Se intensifică implicarea angajaților , printr -o comunicare bidirecțională :
managerii ar trebui să ofere informații și să fie dispuși să primească feedback, în
timp ce oamenii care sunt implicați în felul în care funcționează organizația , se vor
simți mai atrași înspre a depune munca necesară , realizării obiectivelor.
4. Se oferă oportunități de creștere în carieră și de dezvoltare : oferirea de
autonomie de decizie și de acțiune , va spori gândirea liberă și îi va face pe angajați ,
mult mai i mplicați; în măsura în care rezultatele sunt atinse, nu ar trebui să se
încerce o presiune , ca angajații să fie supuș i și să gândească limitat; de asemenea,
angajații se vor raporta într -un mod pozitiv , față de organizație , dacă vor vedea că
prin muncă sus ținută , aceștia pot urca în linia ierarhică !
5. Se va asigura angajaților tot ce le trebuie , tot ce au nevoie pentru a -și îndeplini
sarcinile : resurse materiale, financiare și informaționale. Ceea ce înseamnă că
indivizii care primesc ceea ce au nevoie , vor realiza ceea ce trebuie să facă.
6. Se oferă training -urile necesare : training -urile care îi fac pe angajați , să înțeleagă
rolul în organizație și cum ar putea să ajute la dezvoltarea acesteia , devin mai
eficienți și mai antrenați , în a realiza munca l or.
7. Se creează o cultură organizațională , distinctă : o companie care are obiectivele și
valorile aliniate cu cele ale angajaților , oferă un mediu de lucru propice , unei
dezvoltări sănătoase.
Tehnici ș i strategii de motivare a personalului
Există numeroase abordă ri cu privire la motivarea p ersonalului, unele dintre ele uș or de
intuit , de către orice specialist î n HR. Desig ur, nu trebuie să ne rezumăm la una singură și nici
să le aplică m pe t oate, deoarece fiecare organizație are prop riul profil și propria cultură .

În cele ce urmează, am expus câteva dintre cele mai cunoscute și utilizate tehnici ș i
strategii , de motivare a personalului .

Principalel e teorii ale motivă rii personalului
Teoria precede mereu practica, iar pentru a atinge obiectivele cu privire la motivarea
angajaț ilor, trebuie să cunoaștem î nainte de toate , principiile cu privire la ce îi
impulsionează pe oameni , și care sunt priorităț ile lor . Cele mai cunoscute teorii cu privire
la motivarea personalului , sunt:
a) Teoria ierarhiei nevoilor, după Maslow
Abraham Maslow este cel ca re a realizat piramida nevoilor [25, Bibliografie – Maslow, H.
Abraham (2013)] . Iar conform teoriei sale, nevoile de pe tre ptele inferioare, trebuie
satisfăcute î nainte de a se trece la cele de pe treptele superioare !

10

Ierarhia nevoilor umane , arată în viziunea lui Maslow , așa cum am redat mai jos :

Angajatorul este o parte importantă, câ nd vine vorba de spre nevoile umane universale.
Începâ nd cu faptul că depind adesea de angajator , aspectel e de la baza piramidei – locuința,
de pildă – și ajungând până la treapt a a patra a piramidei, unde regă sim aspecte cu privire
la statut și recunoaș tere.
Teoria lui Maslow este importantă în abordarea motivării angajaț ilor, pentru că arată ce
lucruri sunt importante , esențiale, vitale pentru orice om, indiferent de funcția deținută,
indiferent de vârstă sau sex !
a) Teoria lui Herzberg
Herzberg a observat că la locul de muncă, motivația ține de factori de igienă [26,
respectiv 27, Bibliografie – Herzberg, I. Frederick (2008 and 2017)] ; care contribuie la
înlăturarea in satisfacției, doar că nu conduc și la creșterea satisfacției – și evident, de
factori motivaț ionali .
În opinia lui Freder ick Herzberg, factorii de igienă care nu cresc satisfacț ia, dar care
pot crea insatisfacție, sunt supervizarea, condițiile de muncă, relaț iile interpe rsonale,
remunerația, siguranța la locul de muncă ș i politicile companiei. De c ealaltă parte , se află
factorii d e motivare: realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea,
promovarea și avansul profesional.

11

b) Teoria lui Adams
John Stacey Adams [28, Bibliografie – Adams, J. S. (1963, respectiv 1976)] a enunțat
teoria echităț ii, ca un ră spuns cu privire la motivarea angajaților. El consideră că oamenii nu
sunt motivați când au aceeași răsplată, ci când au răsplată pe măsura contribuț iei. Așadar,
când ră splata e ste echitabilă !
Conform acestei teorii, salariații se raportează la cei din jur ș i la colegii lor , comparând
răsplata de care au parte , cu eforturile și contribuția lor. Adams a observat că angajații
care se consideră tratați î n mod echitabil , depun un efort mai mare în munca lor, iar în
cazul în care consideră că nu sunt trataț i echitabil , în comparație cu alți angajați de pe
posturi similare, aceștia depun mai puțin efort în muncă .
c) Teoria lui Vroom
Numită și ꞌteoria așteptă rilor ꞌ, teoria lui Victor H. Vroom [29, Bibliografie – Vroom, H.
Victor (1964)] pornește de la premisa că intensitatea efortului depus de angajat , depinde de
valoare a recompensei , pe care se așteaptă să o primească în schimb. Totodată , Vroom
explică că angajații sunt interes ați deopotrivă, de maximizarea câștigului și minimizarea
pierderilor, adică de obținerea unor câștiguri cât mai mari, în depunerea unor eforturi câ t
mai mici.
d) Teoria lui Alderfer
Este cunoscută ș i sub numele de ꞌteoria ERG ꞌ (Existe nce – Relatedness – Growth) .
Teoria ERG simplifică teoria lui Maslow , propunând o altă abordare a nevoilor umane.
Potrivit acestei teorii, nevoile umane au trei vectori importanți: existențiali (Existence),
relaționali (Relatedness) ș i de dez voltare (Growth ). Pentru ca un om să fie mulțumit ș i
motivat, Alderfer Clayton consideră că trebuie bifate î n ordine , toate cele trei aspecte, mai
sus enunțate [30, Bibliografie – Alderfer, C.P. (1972)] .
e) Tehnica ꞌascultă și ră spunde ꞌ
Tehnica „ascultă și ră spunde” , presupune o comunicare activă și susținută a
managerilor , cu membrii echipelor pe care le coor donează. Este vorba despre încurajarea
comunică rii, despre crearea unui mediu, în care orice angajat ș i membru al echipei ,
simte că poate enunța întrebări și solicită ri, la care vor primi răspuns ș i/sau ajutor.
Mai este numită ș i ꞌtehnica feedback -uluiꞌ, fiind cu atât mai importantă, cu cât angajaț ii
o privesc , drept o tehnică ce îi ajută să evolueze , și să -și îmbogățească know how -ul !

12

► Extinder ea sau îmbogăți rea postului , cu noi atribuții și responsabilităț i
O strategie care dă roade în orice câ mp de activitate , și în orice organizaț ie, este cea
care presupune extinderea atribuțiilor și responsabilităț ilor. Este o strategie pe care orice
specialist HR , o cunoaște cu siguranță, și este, de altfel, ușor de intuit !
Orice angajat își dorește noi provocări în timp, cât ș i noi res ponsabilități, care să -i
crească statutul în companie !
► Crearea unui mediu de muncă, atractiv
Un mediu de muncă, atractiv , implică mai mulț i factori , printre care:
 un pachet salaria l atractiv , adaptat la nivelul și cerinț ele pi eței;
 beneficii extra -salariale imp ortante : tichete de masă, vouchere, abonamente la săli
de sport ; asigurări de sănătate, în rețele medicale private ; mașină de serviciu etc. ;
 oportunităț i de avansare ;
 un mediu de lucru competitiv ;
 o companie de prestigiu .
► Motivare prin î ncurajare versus motivare pr in amenințare ( motivare pozitivă vs.
motivare negativă )
Tehnica supranumită „băț și morcov” (“carrot and stick”) se referă la utilizarea
recompenselor ș i pedepselor , în vederea obț inerii rezultatului dorit. O tehnică
răspândită în nenumărate companii mari, a devenit î n ultimii ani , perimată, deoarece nu
se obțin rezultatele scontate !
Ultimii ani au scos la iveală, faptul că motivarea prin încurajare (motivarea pozitivă,
cu alte cuvinte) are efecte mai bune și pe termen lung. Mai mult decât atât, motivarea
prin ameninț are va funcț iona pentru scurt timp , și nu reprezintă niciodată, o soluție
viabilă pentru productivitatea scăzută !
► Recompensarea angajaț ilor, ca mijloc de motivare
Recompensarea angajaților reprezintă un mijloc de motivare cu rezultate bune pe
termen lung, mai ales atâ ta vreme , cât recompensările sunt echitabile și sunt direct
proporț ionale cu eforturile depuse de angajat , plus cu valoarea acestuia !
♣ Recompensările pentru angajaț i pot fi directe , indirecte , materiale sau non-materiale ,
în funcție de posibilităț ile compan iei, de activitatea angajatului și de natura jobului.

13

► Factori motivaț ionali
Pentru a motiva angajaț ii, se utilizează o serie de instrumente din registre diferite . De
multe ori , aceste instrumen te trebuie utilizate î n paralel , pentru că nevoile individului , țin
atât de aspec te legate de strictul necesar (ca de pildă, un venit suficient pentru o locuință,
pentru o alimentaț ie corespunzătoare etc.), cât și de aspecte legate de nevoi (altfel spus,
instrumente ce ț in de ne voi), precum recunoașterea profesională .
Ce instrumente putem utiliza , pentru a avea angajați motivaț i ?
Instrumentel e utile pentru motivarea angajaț ilor, se împart î n:
♠ Factori motivaț ionali , tangibili : un salariu mot ivant (aliniat la veniturile de pe piața
muncii), recompensă ri financiare (beneficii materiale ce s -ar oferi la atingerea
obiectivelor), planuri de bonificați e și premii .
♠ Factori intangibili : influența î n luarea deciziilor, suc cesul, recunoașterea rolului î n
companie, evoluția în carieră, siguranța locului de muncă, apartenența; avansări, laude,
implicarea în proiecte noi (de o anvergură mai mare), program ul de lucru flexibil
(posibilitatea de a lucra de acasă, deci remote ).

Cei mai frecvenț i factori demotivat ori, pentru angajaț i
Demotivarea apare atunci când angajații, încep să aibe sentimente negative , față de
locul de muncă . Acestea pot fi cauzate de mai mulț i factori:
 impresia de necorectitudine ;
 politic i sau proceduri greoaie ș i inutile ;
 relaț ii defectuoase cu colegii sau cu superiorii ;
 salariul mic sau reducerile salariale ;
 nesiguranț a locului de munc ă;
 dezechilibrul între muncă și viaț a personal ă;
 statutul individual al angajatului î n companie .

Motivaț ii non -financiare , preferate de angajaț i
Iată o listă, cu recompense non -financiare, care pot ridica moralul angajaț ilor:
 Zile libere supliment are pentru fiecare an petrecut î n companie ;
 Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acas ă (deci remote);
 Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende );
 Cadouri oferite angajaților care obț in rezultate bune ;
 Organiza rea petrecerilor tematice de Crăciun sau Paști;

14
 Numirea unui angajat al lunii ;
 Organizarea de training -uri sau de ateliere personalizate , în funcție de
dorințele angajaț ilor;
 Facilităț i / cadouri în ceea ce privește momente importante din viaț a personal ă;
 Posibilitatea ca angajaț ii, să îș i decore ze singuri , birourile ;
 Organizarea unor spaț ii de relaxare / distracț ie.
Ce greșeli corectează, ce probleme r ezolvă motivarea non -financiară, a angajaț ilor ?
Motivarea non-financiară poate rezolva o serie de probleme , cu care se confruntă
compania. Cele mai importante soluții ce se obțin, sunt următoarele :
 Creșterea productivității angajaț ilor, fără un efort financiar , suplimentar , din
partea companiei ;
 Motivarea personalului în perioadele de vârf, când volumul de muncă este mai
mare, iar compania nu își permite să angajeze forță de muncă, suplimentară ;
 Reducerea absenteismului de la locul de muncă ;
 Creșterea implicării și a responsabilității angajaților față de job ;
 Creșterea creativității și a proactivității salar iaților, în momentele critice
pentru companie ;
 Creșterea loialității angajaților și creșterea retenț iei, oamenilor buni din
companie ; Creș terea spiritului competitiv și a ambiției angajaț ilor;
 Îmbunătăț irea imaginii companiei , pe plan intern ;
 Crearea unui mediu de lucru , mai plă cut, și sudarea echipelor.

Ce se observă , dacă tragem linie până aici ?
Putem vedea și sublinia că literatura de specialitate , oferă atât teorii idealiste , cât și
sfaturi practice, ușor de aplicat.

O organizație ce va fi capabilă , să aibe grijă ca angajații să se simtă bine, să le asigure
respectul, să se interesez e de dorințele și nemulțumirile lor, are șanse mari , să inspire și să
răspândească un spirit de comuniune, înțelegere, mândrie și coeziune. Prin acțiuni uneori
mici, alteori mari, organizațiile își pot aduce angajații , în starea de implicare. Iar din acest
punct, până la angajaț i care sunt pasionați, implicaț i și performanți , mai este doar o diferență
temporală !
Ultimii ani au adus o transformare , în ceea ce priveș te așteptările angajaților din
România. Dacă în trecut, motivarea financiară era văzută drept singura cale către mai
multă productivitate, în prezent, angajații caută mai mult de -atât ! Ei nu mai vă d doar
recompensele finan ciare , drept unic impuls , pentru aș atinge obiectivele trasate de manageri !
Managerii de resurse umane, cât și managerii generali, ar trebui să țină cont că
angajații motivați, nu sunt doar mai productivi, ci și mai creativi ! Putând aduce compani ei,
prin urmare, un plus de valoare. Tocmai de aceea, motivarea și recompensarea pe măsura
eforturilor, trebuie să fie un obiectiv permanent al companiei !

15

Până în acest punct , am discutat despre ce este c onceptul de ‘angajați implicați’, ce
tipologii de angajați există , care sunt teoriile din spatele acestor tipologii – teorii ce stau
practic, la baza acestora… D ar mai ales, am adus în atenție, modalitățile despre cum îi putem
face pe angajați , să fie mai motivați și mai implicați ! Toată această discu ție ar fi redundantă ,
plină de teorii și afirma ții lipsite de o structură, de fond și de exemple concrete , dacă în spatele
ei nu s -ar afla ideea , că o companie care are angajați implicați , performează mai bine … Iar
altele sunt beneficiile pe care le obține, decât una în care angajații nu sunt tratați la adevărata
valoare , și deci nu performează la maxim ! După cum spuneam și la început, angajații
implicați sunt mai motivați, mai doritori să depună eforturi discreționare , pentru aș atinge
obiectivele, răspând ind o stare de bine în interiorul organizației . Mai mult decât atât , duc
vorba bună în afara organizației, au cuvinte de laudă la adresa acesteia și o recomandă cu
căldură și încredere. Așa încât , atât publicitatea internă , cât și cea externă – realizate prin
“word of mouth” – sunt pozitive . Studiile leagă angajații motivați de performanța
organizațiilor lor, iar din literatură se poate observa că angajații implicați , au efect până la
loialitatea consumatorilor.
Specialiștii în domeniu , prezintă beneficiile pe care o organizație le are de pe u rma
angajaților implicați, astfel încât putem vedea , că ex istă o puternică legătură între retenția
angajaților – nivelul productivității – profitabilitate și loialitate. [Baumruk, R. and Gorman ,
B. (2006) – 1, Bibliografie ] demonstrează trei comportamente , care înlesnesc atingerea
performanței organizaționale :
• „Spune ”: angajații devin ambasadori ai companiei și fac recomandări potențialilor
angajați și consumatori.
• „Stai” : în ciuda altor oportunități mai bine plătite, angajații decid să rămână în
actualul loc de muncă , datorită plăcerii cu care aceștia își desfășoară activitatea .
• „Năzuința ”: angajații ofer ă timp suplimentar și un plus de efort, pentru a atinge
obiectivele și pentru a contribui la succesul organizației .

Un studiu realizat de către Gallup [10, Bibliografie ], arată faptul că angajații implicați
în munca lor :

• au clienți mai satisfăcuți cu până la 38%;
• au o productivitate cu 22% mai mare;
• aduc pr ofituri mai mari cu până la 27%.

Aceste cifre nu trebuie tratate superficial, având în vedere raportul Financial News
[(Martie, 2001) – 7, Bibliografie ] care spune că angajații neimplicați (disengaged) , produc
costuri pentru organizație , sub forma:

• Lipsesc în medie , cu până la 3,5 zile mai mult decât alți angajați ;
• Sunt cu 22% mai puțin productivi ;
• Iar costurile cu aceștia într -o economie dezvoltată, cum este cea a S.U.A. , sunt de
355 miliarde de dolari anual.

16
[Byrne, Z. (2014) – 4, Bibliografie ] spune că la nivel mondial , 87% dintre angajați sunt
neimplicați. Situație care este deloc favorabilă, având în vedere ce costuri implică pentru
companie , astfel de angajați !
Odată popularizate aceste cifre, organizațiile la nive l mondial, ar trebui să ia mă suri
de reducere a i nsatisfacției la locul de muncă! Aplicând metodele cele mai eficiente,
organizațiile nu numai că vor deveni mai eficiente, ci și indivizii vor fi mai sat isfăcuți,
afacerile vor fi mai profitabile, iar clienții vor f i mai mulțumiți! Prin găsirea metodelor ce
funcționează , pentru a produce angajați implicați , din simpli angajați, se poate crea un ciclu
recurent al valorii – din care să beneficieze atât organ izațiile , cât și indivizii.

În cele ce urmează, voi exemplifica cele relatate anterior – grație noțiunilor
teoretice, descrise, prin prezentarea a două studii de caz, al căror sondaj a fost gândit /
efectuat pe un eșantion de subiecți (de angajați ai celor două societăți comerciale), și
distribuit, aplicat în locații diferite din țară. Un suport informațional, cât și
administra tiv, mi -a fost acordat de unul dintre managerii acestor firme, pentru o bun ă
desfășurare a activității de cercetare. Un bun îndrumător și coordonator în plan secund,
după Universitatea Artifex ; un real sprijin și o mărturi e a unei vechi prietenii, ce ne
leagă de ani buni, fără de care, conținutul lucrării de faț ă, nu ar fi avut a plicabilitate în
contextul perioadei actuale – generate de pandemie, pe care o traversăm cu toții .
Prezenta lucrare cu studiu de caz, reușind să suplinească caietul de practică,
recomandat universității, a fi pa rcurs în anul doi de studiu, în semestrul înt âi.

I. Studiu d e caz privind implicarea angajaț ilor de la S .C. TRW Automotive S .R.L.,
Timiș oara

Conform studiu lui realizat pe acest subiect ales, în cadrul unei multinaționale din
România, există manageri care știu să construiască o stare de bine în interiorul
organizației , pentru a avea angajați pasionați, implicaț i și deci, potențial performanți.
În cercetarea de față, la elaborarea căreia am avut sprijinul doamnei Brad Nicoleta –
Employee Relations Manager S.C. TRW Automotive S .R.L. Timiș oara, am reușit să aducem
literatura inter națională în context național, și să cuprindem un număr de 3200 de angajați –
echivalentul a 80% din numărul angajaților , la nivel național.
Compania TRW este printre primii 10 furnizori de componente p entru automobile din
lume, având la nivel mondial , aproximativ 65.000 de angajați. P rintre clienții săi , se numără
BMW, V olkswagen (V W), Mercedes etc. Compania a intrat pe piața românească în anul 2004 ,
deschiz ând prima fabrică în Timișoara. Între timp , activitatea s -a extins , astfel că pe lângă
fabrica din Timișoara, TRW mai are alte fabrici în Oravița, Lupeni, Baia Mare și în județul
Bihor, având un număr de aproximativ 4000 de angajați în total , în România. În anul 2015 ,
TRW a fost achiziționat de ZF, comp anie germană , specializată în livrarea componentelor
auto.

17
Metodologia de cercetare

Scopul cercetării a fost identificarea nivelului de implicare al angajaților TRW, prin
analiza percepției angajaților, cu privire la valorile organizației TR W și la climatul
organizațional; a gradului de satisfacție privind relația manager – angajați, a modului de
comunicare internă; dar și opinia salariaților , cu privire la condițiile de muncă etc.
Metoda de cercetare aleasă , a fost ancheta pe bază de chestionar , iar instrumentul de
cercetare folosit – chestionarul. Câteva date privind respondenții: din tr-un lot de 3200 de
subiecți, 44% sunt de sex masculin și 56% de sex feminin, media de vârstă fiind de 33,5 ani și
vechimea m edie în organizație , de 4,5 ani.
Analizând implicarea angajaților la nivel național , s-a constatat că aceștia au un
nivel destul de ridicat de implicare, cifrele situ ându -se în jurul valorii de 70% ! Care sunt
însă motivele ce stau în spatele acestui rezultat ? În cele ce urmează , voi prezenta selectiv ,
analiza celor mai relevante date ale studiului. Au fost luați în calcul , respondenți din toate cele
5 locații: Timișoara, Lupeni, Oravița, Marghita și Baia Mare.

Întrebați fiind, dacă susțin scopurile și obiectivele organizației, 67 -75% dintre
respondenți au fost de acord cu această afirmație, în timp ce doar 2 -5% au declarat , că nu
sunt de acord cu această afirmație !

Înțe

leg și susțin scopurile + obiectivele organizației noastre

Timiș oara Lupeni Oraviț a Marghita Baia Mare

Dezacord total 2% 1%

Nu sunt de
acord 3% 1% 3% 2%

Sunt în
oarecare dezacord 6% 3% 10% 3% 4%
Sunt aproape
de acord 10% 7% 9% 15% 10%
Sunt de acord 12% 15% 10% 9% 12%

Sunt total de
acord 67% 75% 69% 70% 72%

Grafic 1 – Susținerea scopurilor și obiectivelor TRW
0

60

80

18

La în trebarea ce se referă la gradul de loialitate al angajaților față de companie – ꞌați
aplicat în ultimele 6 luni , pentru un post la o altă companie ?ꞌ, între 50 -75% au declarat că
nu au făcut acest pas, că nu au avut o astfel de inițiativă .

În ult imele 6 luni, am
aplicat pentru un post într –
o altă companie
Baia Mare
Oraviț a
Timiș oara

Baia
Mare
Oravița
Timișoara o

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Timiș oara Lupeni Oraviț a Marghita Baia Mare

Dezacord
total 10%
Nu sunt de
acord 13% 6% 4%
Sunt î n
oarecare
dezacord 10% 2% 7% 6%
Sunt
aproape de
acord 5% 5% 9% 12% 10%
Sunt de
acord 12% 20% 20% 10% 20%
Sunt total de
acord 50% 75% 69% 65% 60%

Grafic 2 – Gradul de loialitate față de TRW

19

La întrebar ea cu privire la recomandarea compa niei unui prieten, răspunsurile sunt
diferite, în funcție de locul în care se află angajații, astfel că: în Timișoara , nivelul de
recomandare este de 40% , în vreme ce în Lupeni, în proporție de 80% , angajații sunt total de
acord cu recomandarea locului de muncă !

Aș recomanda fără
ezitare, compania
noastră, unui
prieten în căutarea
unui loc de muncă

m

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Timiș oara Lupeni Oraviț a Marghita Baia Mare
Dezacord total
Nu sunt de acord 13% 8% 6% 4%
Sunt î n oarecare
dezacord 10% 6% 17% 6%
Sunt aproape de
acord 15% 5% 10% 12% 20%
Sunt de acord 22% 15% 16% 10% 25%
Sunt total de
acord 40% 80% 60% 55% 45%

Grafic 3 – Recomandarea TRW , unui prieten

20

Întrebați fiind de mândria cu care lucrează la TRW, între 55-85% admit că se simt
mândri , să lucreze pentru această companie .

Sunt mândru să lucrez
la TRW Automotive !

Timiș oara Lupeni Oraviț a Marghita Baia Mare
Dezacord total 2%
Nu sunt de acord 5% 6% 5% 4%
Sunt î n oarecare
dezacord 17% 5% 11% 17% 6%
Sunt aproape de
acord 21% 10% 12% 13% 20%
Sunt de
acord 10% 15% 16% 15% 18%
Sunt total de
acord 45% 70% 55% 50% 52%

Grafic 4 – Mândria de a lucra pentru TRW

0

20

40

60

8

0

21

În final, vorbind despre motivația la locul de muncă, angajații afirmă în proporție de
67-79%, că se simt puternic motivați.

Fără a fi exhaustiv î n prezentarea analizei efectuate la TRW, cercetarea surprinde și
aspecte ce țin de echilibrul ꞌviață profesională – viață personală ꞌ, comu nicarea în cadrul
organizației, condițiile de lucru, valorile companiei TRW etc. Ca și în cazul aspectelor
prezentate anterior, compa nia TRW a obținut scoruri bune spre foarte bune .

Concluzii

Din cercetarea realizată și prezentată în lucrarea de față , putem desprinde următoarele
concluzii : la compania TRW AUTOMOTIVE TIMIȘ OARA S .R.L., angajamentul și implicarea
reprezintă de fapt , aderența angajatului la valorile ș i obiectivele companiei; la puternica
cultură organizațională a acestei companii – lider în domeniu , și nu de puține ori, la
manager ul și echipa din care face parte !

Dezacord total
Nu sunt de acord
Sunt în oarecare
dezacord
Sunt aproape de
acord

organiy

60

20

0

Lupeni

2

8
2

1

8
13

1

10

11

1
15
19

1
acord

52
60

61

5
pot de

80

4

5

2
15

7
13

2

14
5

53

22

Atitudinea angajaților față de muncă și comportamentul în cadrul companiei TRW ,
arată că această organizație , știe să promoveze valori puternice și autentice; cultivă acea
încredere î n fairplay -ul dintre management și angajați ; dezvoltă și susține situații , în care
comportamentele p roactive, exemplele pozitive reprezintă o obișnuință în rândul
angajaților, iar rezultatele de excepție , sunt comunicate și apreciate public.
Angajații simt că pot crește personal și profesional, au parte de un climat
organizațional pozitiv , în care fiecare poate să își găsească forma de exprimare; reușesc să
comunice eficient și eficace , atât între ei , cât și la nivel de management; știu că fac parte
dintr -un întreg mai mare decât fiecare dintre ei – individual, și se simt importanți pentru
TRW, compania reușind să facă pași importanți , spre a avea angajați pasionați, implicați și
performanți.

II. Studiu d e caz privind analiza motivării personalului de la S .C. “SAMRIC ˮ
S.A., București

În al doilea studiu de caz, mi -am propus o analiză a motivării personalului, tot pe
bază de chestionar . Așadar, printr -un sondaj realizat de data aceasta, nu într -o companie,
ci în rândul angajaților S.C. “SAMRIC” S.A., cu următoarele obiective :
stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat , este potrivită cu interesele și
aptitudinile fiecăruia;
stabilește aprecierea angajaților , cu privire la condițiile în care lucrează;
stabilește aprecierea cu privire la recompensele , pe care le primesc salariații;
stabilește dacă angajații au posib ilitatea promovării;
stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.

În anul 1861, domnitorul Alexandru Ioan Cuza a revigorat industria textilă
românească, de la mijlocul secolului al XIX -lea, prin construirea unor ateliere de confecții
textile la București, care s -au transformat mai t ârziu, într -o adevărată fabrică !
Rezistând destinului care a purtat -o prin mai multe războaie, fabrica este extinsă în
1949, și completată cu alte câteva construcții auxiliare, în 196 5, respectiv 1976. Ajungând
astfel, în anul 1980, să numere circa 18.000 de angajați.

23

După anul 1990, neputând rezista la dimensiunile specifice vremii, într -o economie
de piață, aceasta se împarte în mai multe societăți, dintre care “SAMRIC ˮ S.A. Înființată un
an mai târziu, adică în 1991, devine cel mai cunoscut producător de confecții pentru
bărbați !
Având de -a face cu o concurență acerbă, dură, S.C. “SAMRIC ˮ S.A. s -a impus pe
piață, prin necontenita dorință de a îmbunătăți calitatea produselor sale , investind în
specializarea personalului și înnoirea utilajelor.
Astăzi, S.C. “SAMRIC ˮ S.A. exportă în jur de 98% din capacitate, produsele sale
fiind apreciate atât în Uniunea Europeană – în țări precum Italia, Franța, Germania,
Marea Britanie, Suedia și Danemarca, cât și în Statele Unite ale Americii.
Întrucât S.C. “SAMRIC” S.A. are în prezent, în medie 133 de angajați , am ales
să fac acest sondaj, pe un număr de 133 de respondenți: dintre care 10 angajați au
funcții de conducere și 123 de execuție (vezi ꞌAnexaꞌ pentru sondajul complet). U rmând
să pun accent pe răspunsurile primit e la anumite întrebări , specifice obiectivelor
analizei mele (a motivării personalului, cu precădere ). Pentru ca din rezult atele obținute
la întreb ările adresate, să extrag, să deduc o serie de concluzii utile unui management
organizațional sănătos – ce se dorește a fi eficient și competitiv, începând chiar de la
resursele umane de care dispune.

Rezultatele întrebărilor 2 – 5, 9 – 16, respectiv 19 din chestionar (a se vedea
ꞌAnexaꞌ) , sunt prezentate în continuare:

2) Munca dumneavoastră este ?

Răspuns Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Simplă – 115 115
Cu multe
responsabilități 8 – 8
Cu mici
responsabilități 2 8 10
TOTAL 10 123 133

24

3) În munca dumneavoastră , vi se dau sarcini noi, altele decât cele zilnice, obișnuite ,
prevăzute în fișa postului ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 10 10 20
Nu 0 113 113
TOTAL 10 123 133

4) Postul pe care îl ocupați , vă dă posibilitatea promovării într-un viitor apropiat ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 10 34 44
Nu 0 89 89
TOTAL 10 123 133

5) Munca pe care o depuneți , este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele
dumneavoastră ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 9 82 91
Nu 1 41 42
TOTAL 10 123 133

25

9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor , din partea șefului ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da – – –
Nu întotdeauna 7 37 44
Nu 3 86 89
TOTAL 10 123 133

10) În cazul în care obțineți performanț e, vă bucuraț i de recunoa ștere din partea
șefului ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 8 10 18
Nu întotdeauna 2 60 62
Nu – 53 53
TOTAL 10 123 133

11) Dacă răspunsul este afirmativ , în ce constă recunoașterea acestuia ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Laude 2 110 112
Măsuri de salarizare 2 – 2
Promovare 6 9 15
Alte recompense – 4 4
TOTAL 10 123 133

26

12) De sărbători, primiți prime ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 10 123 133
Nu întotdeauna – – –
Nu – – –
TOTAL 10 123 133

13) Considerați că veți fi recompensat în mod avantajos, dacă aveț i o relație mai bună
cu șefu l ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da – 7 7
Nu 10 116 126
TOTAL 10 123 133

14) Vă sunt aduse la cunoștință , rezultatele muncii pe care o depuneți ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Întotdeauna 4 – 4
Des 6 8 14
Rar – 77 77
Niciodată – 38 38
TOTAL 10 123 133

27

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră , cu eforturile și
recompensele primite de alți colegi , credeți că există o distrib uție echitabilă a recompenselor ?

Răspuns Personal
de conducere Personal
de execuție TOTAL
Da 10 107 117
Nu – 16 16
TOTAL 10 123 133

16) Obiectivel e ce urmează a fi îndeplinite, sunt stabilite cu participarea
dumneavoastră , sau vă sunt transmise pur și simplu , de către superiori ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 9 – 9
Nu întotdeauna 1 23 24
Nu – 100 100
TOTAL 10 123 133

19) Aveți libertatea de a vă planifica, de a vă programa, organiza și controla propria
muncă ?

Răspuns Personal de
conducere Personal de
execuție TOTAL
Da 8 31 39
Nu 2 92 94
TOTAL 10 123 133

28

Din cele prezentate mai sus , pot fi aduse în discuție, propuneri . De asemenea, se
desprind următoarele concluzii :

► 20% din personalul de conducere , consideră că are o muncă cu mici responsabilități ,
în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție
consideră că are o muncă simplă , în proporție de 93% , și o muncă cu mici responsabilități , în
proporție de 7%.
► Cei din p ersonalul de conducere , au răspuns în totalitate , că primesc și sarcini noi –
altele decâ t cele obișnuite; iar cei din personalul de execuție , afirmă în proporție de 8% , că
primesc și sarcini noi.
► Toți angajații din personalul de conducere , consideră că au șanse de promovare față
de cei din personalul de execuție , care afirmă în proporție de doar 28%, că au posibilitatea
promovării !
► Personalul de conducere declară în proporț ie de 90% , că munca depusă se
potriveș te cu interesele, aptitudinile și talentele acestora . În vreme ce 48% din personalul de
execuție , declară contrariul.
► 30% dintre cei care fac parte din personalul de conducere , susțin că nu au sprijin în
executarea sarcinilor , din partea șefilor; 29% din cei care constituie personalul de execuție ,
susțin că nu au întotdeauna sprijin , în timp ce 71% susțin că nu au deloc sprijin; iar 70% din
personalul de conducere , nu primește întotdeau na sprijin , în executarea sarcinilo r din partea
șefilor.
► Personalul de conducere se buc ură de recunoaștere din partea ș efului , în proporție
de 80% , în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere , în proporție de numai
8%; 50% din personalul de execuție , nu se bucură întotdeauna de recunoaștere , și 42% nu se
bucură de recunoaștere din partea șefului !
► 20% din personalul de conducere , consideră că recunoașterea constă în materie de
salariu , în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; cât despre 3% din personalul
de execuție , primește și al te recompense.
► Toți salariații chestionați , primesc prime de sărbători.
► 95% din personalul de execuție , consideră că în situația în care nu are o relație mai
bună cu șeful , nu va fi recompensat mai bine !
► 40% din cei care alcătuiesc personalul de conducere , cunosc rezultatele muncii pe
care o depun , în timp ce 60% din personalul de conducere , consideră că le sunt des aduse la
cunoștință , rezultatele muncii pe care o depun. Doar 7% din personalul de execuție , conside ră
că au cunoștințe despre munca pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc
niciodată , rezultatele muncii lor !
► Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă ,
în vreme ce 12% din personalul de execuție , consideră distrib uția recompenselor neechitabilă.

29

► 90% din personalul de conducere , participă la stabilirea obiectivelor , ce urmează să
le îndeplinească; iar 17% din personalul de execuție , au răspuns că nu întotdeauna parti cipă la
stabilirea obiectivelor.
► În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei
munci exercitate, propriei activități desfășurate, 74% din cei ce alcătuiesc personalul de
execuție , au răspuns că nu au această libertate ; 80% din personalul de conducere având
această posibilitate.
Gradul de satisfacție influențează gradul d e motivație a fiecărei persoane. Din
acest motiv, în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.
Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la S.C. “SAMRIC”
S.A., arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție ,
privind satisfacția în muncă , sub anumite aspecte ale acesteia .
O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere,
care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii
intelectuale, prin prestigiu etc. Totodată, cu cât calificarea mun cii crește , cu atât ea tinde
să fie mai satisfăcătoare !
Cei care depun o muncă de conducere , sunt cei mai mulț umiți și în privința
salarizării ! Nivelul venitului este asociat cu statutul social , independența și stilul de
viață.
Potrivit teoriilor motivaționale ale lui Maslow și Alderfer , salariul ar trebui să aibă
un efect motivațional, îndeosebi asupra oamen ilor cu nevoi de nivel inferior !
Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte
necesități. Un astfel de salariu , îl are un angajat din S.C. “SAMRIC” S.A. , cu funcții de
execuție.
Pentru el, o apreciere la salariul primit , nu este satisf ăcătoare, nici
nesatisfăcătoare ! Un salariu mai bun , poate să satisfacă însă , și altfel de nevoi – cum ar
fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor,
dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să
fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator , pentru angajatul cu
funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfa cerii unei diversități de nevoi !

Un alt as pect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați , este
libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, de a programa, organiza și controla
propria muncă.
Autonomia acordată angajaților , este una dintre modalitățile prin care
managerul poate îmbogăți munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezen tând una
dintre mu ltiplele tehnici motivaționale.

30

În S.C. “SAMRIC” S.A., angajatul cu funcție de conducere , se bucură de o mare
libertate în activitatea sa !
Totodată , 90% din personalul de conducere , participă la stabilirea obiectivelor ce
urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție , nu beneficiază de acee ași
libertate în muncă , și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor! Acest lucru
afect ează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de către
cei respo nsabili cu realizarea lor. A cceptarea este și ea, afectată la rândul său, de lipsa de
participare a angajaților , la fixarea obiectivelor.
Prin urmare, 83% din salariații de execuție , au afirmat că obiectivele ce urmează să
le îndeplinească , sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea
lor !
Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal , le găsim de pildă, și în
ierarhi ile celor 8 aspecte ale muncii :

SP – Satisfacția P sihologică;
Oa – Oportunități de avansare;
Sbp – Superior bine pregătit;
Slm – Siguranța locului de muncă;
S – Salarizare;
Mi – Muncă interesantă;
R – Recunoaștere;
A – Autonomie.

Dacă ar fi să ne raportăm la al doilea studiu de caz, prezentat anterior , satisfacția
psihologică (SP) ocupă locul 1 , ca importanță pentru personalul de conducere , în ierarhia
clasificată. Î n timp ce siguranța locului de muncă (Slm ), este cea mai important ă pentru
personalul de execuție !
Pe locul 2 la personalul de conducere , se află munca interesantă (Mi), iar pe locul 3,
salarizarea (S). În vreme ce la personalul de execuție , salarizarea (S) se află pe locul 2, iar
munca interesantă (Mi) , pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanță mai mare ,
superiorului bine pregătit – Sbp (așezându -l pe locul 5) , în timp ce personalul de execuție îl
așează pe ultimul loc (8). Autonomia (A) ocupă locurile 4, respectiv 5.
Faptul că oportunitățile de avansare (Oa) sunt foarte reduse pentru angajații care
depun muncă de execuție, îi determină pe aceștia , să plaseze acest aspect pe locul 4 . Spre
deosebire de cealaltă categorie de personal , care plasea ză acest aspect pe locul 7.

31

Cât despre recunoașterea (R) la posibilitatea promovării, doar 28% din personalu l de
execuție are această șansă !
Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două
categorii de personal , este feed back -ul postului. Comunicarea modului în care membrii
organiz ației, își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol
important în stabilirea eficienței activității personalului , și a metodelor de îmbunătățire
a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin , de un feed back direct din part ea
conducerii.
Alte s urse de satisfacție sunt: programul de lucru, condițiile de muncă și facilitățile
acordate ( de exemplu, 1 bon de masă pe zi lucrătoare).
Munca trebuie să -i confere individului , o sat isfacție psihologică intrinsecă; să-i
ofere șansa , de aș dovedi aptitudinile și cunoștințele ; să-i mențină dorința , de a continua
să învețe , pentru a progresa !
În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun , este
potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor . Acestea din urmă , devin o sursă
importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare um ană, dacă a ngajatul are
posibilitatea să le folosească, să le fructifice, să le valorifice !
Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă,
individul va avea sentimentul de nereal izare și insatisfacție continuă ! Menționez drept
sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o
bună parte din angajați , nemulțumiți de lipsa de recunoaștere a meritelor, d e lipsa unei
răsplate psihologice !
Dintre cei care au declarat totuși , că munca lor se bucură de recunoaștere din
partea șefului, o mare parte a afirmat , că aceasta constă în laude și mult mai puțin , în
măriri de salariu sau promovare !
În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt , în rândul angajaților, fiecare
manager trebuie să acorde o importanță deosebită , personalului, tocmai pentru că
această sursă are un rol hotărâtor în realizarea performanței !

32

ANEXĂ

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este ?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare , nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare

2) Munca dumneavoastră este ?

Simplă, repetitivă, lipsită de iniț iativă și creativitate;
Cu mici responsabilități;
Stimulatoare mintal

3) În munca dumneavoastră , vi se dau sarcini noi, altele decât cele zilnice, obișnuite ,
prevăzute în fișa postului ?

Da;
Nu

4) Postul pe care îl ocupați , vă dă posibilitatea promovării într-un viitor apropiat ?

Da;
Nu

33

5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele
dumneavoastră ?

Da;
Nu

6) Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, lu minozitate,
temperatură, zgomot etc.) în care lucrați ?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare

7) Cum apreciați programul de muncă ?

Foarte satisfăcător ;
Satisfăcător ;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător ;
Nesatisfăcător ;
Foarte nesatisfăcător

34

8) Ținând cont de condițiile în care lucrați , și de munca pe care o depuneț i, salariul
dumneavoastră este ?

Foarte satisfăcător ;
Satisfăcător ;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător ;
Nesatisfăcător ;
Foarte nesatisfăcător

9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor , din partea șefului ?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu

10) În cazul în care obțineți performanț e, vă bucuraț i de recunoa ștere din partea
șefului ?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu

11) Dacă răspunsul este afirmativ , în ce constă recunoașterea acestuia ?

Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificați) ……………………………………… ….

35

12) De sărbători, primiți prime ?

Da;
Nu

13) Considerați că veți fi recompensat în mod avantajos, dacă aveț i o relație mai bună
cu șefu l ?

Da;
Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoștință , rezultatele muncii pe care o depuneți ?

Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră , cu eforturile și
recompensele primite de alți colegi , credeți că există o distrib uție echitabilă a recompenselor ?

Da;
Nu

16) Obiectivel e ce urmează a fi îndeplinite, sunt stabilite cu participarea
dumneavoastră , sau vă sunt transmise pur și simplu , de către superiori ?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;
Nu întotdeauna;
Nu, obie ctivele îmi vin mereu transmise

36

17) Cum apreciați siguranț a locului dumneavoastră de muncă ?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foart e nesatisfăcătoare

18) Ordonați următoarele a specte ale muncii, trecând în că suța alăturată, locul pe care –
l acordați dumneavoastră , fiecăruia , în funcție d e importanță! Locul 1 îl veți acorda aspectului
pe care îl considerați cel mai important:

Satisfacție psihologică;
Oportunități de avansare;
Un superior bine pregătit;
Siguranța locului de muncă;
Salarizare ;
Muncă interesantă;
Recunoaștere;
Autonomie

19) Aveți libertatea de a vă planifica, de a vă programa, organiza și controla propria
muncă ?

Da;
Nu

37

20) Intervalul de vârstă , în care vă încadrați:

Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani .

După cum știm, de -a lungul vremii, m ai multe studii au fost efectuate , în ceea ce
privește portretul managerului ideal / eficient , în viziunea angajaților . Astfel, în baza
rezultatelor obținute prin cele două studii de caz realizate , am identificat 7 caracteristici –
cheie , prin care se deosebesc managerii adevărați .

▼ 1: Managerul ideal / eficient stabilește și comunică viziunea

Angajații au nevoie să cunoască , care este sensul / semnificația acțiunilor , care
trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să explice clar , „ce și cum trebuie de
făcut” și „în ce mod” obiectivele, sarcinile și atrib uțiile de serviciu ale fiecărui funcționar
public , contribuie la realizarea misiunii autorității publice. Nimănui nu -i place să lucreze în
van sau fără să știe , la ce servește activitatea lui ! De asemenea, angajații așteaptă de la
manager o anumită direcționare, să li se spună încotro mergem și de ce am ales această
cale ! Asta înseamnă că trebuie să aibă loc un proces de planific are bine pus la punct, cu
obiective și rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor și a termenelor -limită.

▼ 2: Managerul ideal / eficient este profesionist în domeniul său

De la un manager , în primul râ nd, se cer abilități manageriale : adică să știe ce, câ nd
și cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților , în așa fel încât obiectivele
stabilite să fie realizate optim. În schimb, managerul la nivel de subdiviziune (cu puține
persoane în subordine) , trebuie să dispună și de capacități profesionale : adică să cunoască
„cu ce se mănâncă”, domeniul în care conduce. În caz contrar, el nu va putea interven i la
nivel de conținut , atunci câ nd este nevoie ; ci dimpotrivă , va avea o abordare superficială !

▼ 3: Managerul ideal / eficient reprezintă un model demn de urmat

Așa cum am menționat anterior, managerul trebuie să fie respectat de angajații săi ,
prin autoritatea sa , și nu prin frică ! Acest lucru e foarte d ificil de realizat, dar posibil de
înfăptuit ! În modul acesta , în tot ceea ce spune și ce face, managerul trebuie să fie un
exemplu , pentru angajații din subordine ! În acest context, managerul care conduce prin
exemplul propriu , este un manager care motivează . Managerul ideal / eficien t are „coloană
vertebrală”și o personalitate puternică.

38

▼ 4: Managerul ideal / eficient este simplu în abordare

Managerul care știe să comunice în mod simplu, cla r și direct cu angajații săi, de
asemenea, motivează ! Aici este important de menționat , abilitatea managerului de a
repartiza sarcinile , în mod clar și echitabil. Când vorbim despre echitate , ne referim la
tendința unor manageri , de a da mai multe sarcini decât se cuvine (și poate face un om), acelor
angajați care lucrează bine (un fel de „căluți” la serviciu). Acest lucru este foarte riscant !
Angajații care se dedică muncii , sunt responsabili ș i din acest motiv, vor accepta să facă tot
ce li se cere . Dar în termen mediu și lung, acești angaja ți sunt sortiți să cadă pradă așa –
numitului „sindrom al arderii”, câ nd eficiența și productivitatea lor scade dramatic, la care
se adaugă și problemele de sănătate (ce apar inevitabil). Angajații profesioniști, de regulă,
sunt m otivați nu de sarcini multe, ci de sarcini provocatoare și interesante, care să le
stimule ze curiozitatea profesională și desigur, de aprecierea muncii / efortului depus !

▼ 5: Managerul ideal / eficient este pozitiv și optimist

Cine ar fi motivat , dacă managerul este pesimist și în tot ce face , vede doar partea
negativă a lucrurilor ? Cu toții am împărtăși aceeași opinie personală: și anume, că nimeni nu
s-ar simți determinat sau motivat…..! Ba mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel și
zâmbetu l sau starea po zitivă de spirit ! Angajații au nevoie de o abordare pozitivă și optimistă ,
a lucrurilor. Fiind optimist, încrezător și având un tonus bun , managerul contribuie direct
la formarea versus menținerea unui climat psihologic , sănătos și pozitiv la locul de muncă,
de care angajații au nevoie ca de aer ! Acest fapt, nu înseamnă că riscurile și aspectele
negative , în activitatea profesională , nu trebuie luate în serios ! Ideea este ca pozitivismul , să
prevaleze scepticismul lui !

▼ 6: Managerul ideal / eficient înțelege oamenii

În viziunea a ngajaților, un manager empatic, care își tratează angajații ca pe ființe
umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaționale – motivează !
Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesități și așteptări, care într -o oarecare măsură , trebuie
realizate… Doar printr -un management participativ, caracterizat prin discuții deschise între
manager și angajați, realizate periodic și de la egal la egal, aceste necesități și a șteptări pot
fi identificate plus realizate în modul corespunzător !

▼ 7: Managerul ideal / eficient este integru, obiectiv și transparent

Integritatea managerului este foarte importantă pentru moti varea angajaților !
Integritatea ține de faptul că ceea ce spune un manager că va face, va și acționa întocmai
celor afirmate ! Un manager nu este integru , dacă cere de la angajații săi , să fie punctuali
și să respecte termenele -limită; dacă el însuși , își permite să întâ rzie la serviciu și să nu
respecte termenele -limită , oferite de conducătorii superiori !

Anga jații așteaptă de la un manager, să fie tratați în mod egal și obiectiv. Acest
lucru se referă în primul râ nd, la evaluarea performanțelor, l uarea deciziilor cu privire la
promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dacă angajații simt și văd că există favoriți,
atunci nu vor demonstra pe rformanța de care sunt capabili !

39

Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebește prin capacitatea de a :

♦ observa ceea ce alții nu observă , ceea ce îi permite să stabilească anumite legități, de tip
cauză -efect / să constate anumite lucruri care merg bine și nu prea bine , în echipă;
♦ vedea ceea ce alții nu văd , ceea ce îi permite în baza constatărilor , să tragă concluzii și să
formuleze recomandări , pentru o mai bună activitate a subdiviziunii / autorității publice;
♦ prevede anumite probleme , în baza a ceea ce observă și vede , adică are intuiție managerială.

Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă ! A
comunica asertiv , înseamnă să spui ceea ce crezi , într-o manieră în care să nu superi!
Cea mai simplă tehnică de a comunica asertiv , este de a construi feedback -ul tău către
angajat (în special, feedback -ul negativ) , în modul: „spui ceva pozitiv despre angajat –
spui în ce constă comportamentul negativ / ce vă deranjează – încurajezi comportamentul
pozitiv , pe viitor” !

În practică, la evaluarea anuală , a performanțelor profesionale ale funcționarului
publi c, feedback -ul ar putea suna în felul următor: „Anul acesta ai dat dovadă de un
nivel mediu de străduință, dar din păcate, nu ai reușit să realizezi toate obiectivele , în
modul planificat și cu rezult atele dorite ; sunt sigur însă , că anul viitor , vei reuși să obții
rezultate mai bune! ”. Doar în această manieră, un manager bun, eficient, ideal sau cum
dorim noi să -l numim, va reuși să comunice asertiv, principiul de bază fiind : „Nu
contează doar ce spui, dar și cum o spui!” .

40

Rezultă că lucrurile sunt în plină schimbare, pe piața muncii: birourile,
modalitățile de colaborare, formele de organizare, dar și stilurile de conducere. În timp
ce unii lideri, preferă să rămână ancorați în metodele de management, care au trecut
testul timpului, alții caută mereu, idei și strategii noi – uneori radicale, pe care să le
aplice în cadrul companiei ! Un lucru este însă, clar: să te concentrezi ca owner de
business, director de firmă sau companie, manager, lider etc., pe una dintre cele două
abordări, excluzând -o complet pe cealaltă, nu aduce nimic bun ! De la strategiile
învechite la cele noi, atunci când vine vo rba de management , nimeni nu poate spune cu
exactitate , ce este bine și ce este rău ! Lucrurile sunt mult mai complexe decât atât, i ar după
cum știm, nu există o rețetă pentru a fi un bun lider.

CÂND SE APLICĂ STILURILE DE MANAGEMENT
Stilul directiv / autoritar
→ Se aplică atunci când angajatul sau echipa, nu dispune de cunoștințele și abilitățile speciale,
necesare pentru a exercita o anumită sarcină. Astfel, managerul trebuie să dea indicații clare, să explice
cum trebuie să arate produsul final, și să monitorizeze continuu, realizarea acestei sarcini !
▼ Nu se recomandă utilizarea acestui stil autoritar, atunci când angajatul sau echipa este foarte bine pregătită
din punct de vedere profesional, și motivată de a realiza sarcina dată ! În caz contrar, angajatul sau echipa dată,
va fi dimpotrivă, demotivat(ă) !
Stilul de facilitare
► Se aplică atunci când angajatul sau echipa, nu dispune de toate capacitățile necesare pentru realizarea
sarcinii, dar are o motivație puternică în vederea îndeplinirii sale ! Astfel, managerul devine un fel de coach / antrenor
pentru acest angajat sau pentru echipă, instruindu -l / instruind -o.
◘ În această situație, managerul nu trebuie să pună accent pe motivarea angajatului, ci doar pe menținerea acesteia !
Stilul de susținere
♦ Se aplică atunci când angajatul sau echipa, dispune de toate capacitățile necesare pentru realizarea sarcinii,
dar nu are o motivație puternică pentru aceasta.
▲ Astfel, managerul trebuie să pună accent, exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei,
și mai puțin pe modul, cum trebuie realizată sarcina !
Stilul de delegare
♣ Se aplică atunci când angajatul sau echipa, dispune de toate cunoștințele și abilitățile speciale,
necesare pentru a exercita o anumită sarcină, având și o motivație corespunzătoare. Astfel, managerul trebuie să devină
un fel de supervizor, și să intervină doar unde e cazul !
▬ Nu se recomandă ca managerul să tuteleze și să controleze angajatul sau echipa, care a ajuns la acest nivel înalt,
profesional !
▬ Nu se recomandă ca acest ꞌstil de delegareꞌ, să fie aplicat atunci când angajatul sau echipa, nu este pregătit(ă)
profesional și psihologic, pentru sarcina / activitatea pe care trebuie să o realizeze !

41

Avem nevoie urgent, să dobândim o înțelegere cu totul nouă, asupra conceptelor
de management și leadership, prin adoptarea unui nou stil de conducere: și anume,
“freestyle leader shipˮ!!! Acesta este caracterizat prin găsirea căilor proprii , de a face
lucrurile și a obține echilibru l potrivit pentru business -ul oricăruia dintre noi , deoarece în
contextul managementului , nu există modele sau abordări de tipul ꞌone size fits all ꞌ (ꞌmărime
universalăꞌ). I ar acest lucru , nu se va schimba în viitor. Astfel, inspirația și informațiile
furnizate de pionieri , din cadrul altor companii , sunt adesea utile în găsirea propriului drum.
Prin urmare, m -am gândit la o serie de abordă ri practice, benefice unui nou stil
de conducere, ce este vital a fi adoptat ! Iată 6 metode prin care poate fi pus în practică,
în cadrul unei firme sau companii, leadership -ul inovator :

1. Promovarea managementului digital, însă nu cu orice preț !
Una dintre cele mai importante sarcini, pe care executivii le au în ziua de astăzi,
este să acorde o atenție deosebită, digitalizării; să își angajații, să dobândească abilitățile
digitale necesare, și să pregătească terenul pentru transformarea digitală ! Acest lucru
implică un plan de proiect și o echipă alcătuită din membri de la diverse companii, deci
colaborare cu competitori și start -up-uri. În calitate de misionari digitali, executivii trebuie
să conducă prin puterea exemplului și să încurajeze angajații, nu numai să nu se teamă de
schimbare, ci chiar să integreze în viața lor, aplicațiile digitale ! Grupuri precum Siemens,
T-Mobile sau V olkswagen organizează în mod regulat, ꞌhackathon -uriꞌ, adică concursuri de
codare deschise , de identificare a unor soluții tehnologice… . Recent, Vienna Insurance Group
a format de pildă, primul său start -up corporatist, ꞌViesure Innovation Center ꞌ, care îmbină
serviciile digitale.
Mare atenție, deoarece pasiunea unui manager pentru digitalizare, poate conduce la
o lipsă de înțelegere, față de angajații care au nevoie de mai mult timp, pentru a se
acomoda cu noile tehnologii ‼ Suprasolicitarea și exercitarea presiunii asupra acestora , nu
vor ajuta prea mult ! Ceea ce va ajuta în schimb, este folosirea abordărilor de gamificare.
Ceea ce înseamnă preluarea unor elemente din jocuri și integrarea lor, în procesele
organizaționale de training și follow -up. Pe scurt, păstrarea instrumentelo r simple și
implementarea doar a acelor inovații, care contează cu adevărat ‼

2. Stimularea agilității, cu ajutorul obiectivelor și rezultatelor -cheie (OKR -urilor)
De exemplu, metodologia obiectivelor și rezultatelor -cheie ( OKR -urilor) , dezvoltată
de co fondatorul Intel, Andy Grove – the former CEO of Intel Corp , poate contribui la
eficientizarea procesului de lucru. Modelul obiectiv – performanță este deja folosit, de cei
de la Netflix, Twitter și Zalando (a European e -commer ce company , based in Berlin –
Germany; the company follows a platform approach, offering fashion and lifestyle products ),
precum și de multe alte companii și întreprinderi mijlocii! Această tehnică se bazează pe
faptul c ă directorii și angajații cad de comun acord, trimestrial, cu privire la obiectivele pe
termen scurt, care sunt transparente pentru toți cei implicați. Rezultatul constă în
eficientizarea procesului decizional, cât și într -o mai bună orientare a obiectivelor versus a
comunicării.

42

Este de la sine înțeles, că OKR -urile ca orice altă formă de abordare, au avantajele
și dezavantaje le lor ‼ Doar că de data aceasta, directorii trebuie să se gândească atent , la ceea
ce are sen s pentru modelul lor de afacere! Este esențial, a se găsi echilibrul corect între
obiectivele pe termen lung, care oferă îndrumare, și cele pe termen scurt, care pot fi
adaptate rapid, la realitățile în continuă schimbare ‼

3. Permiterea angajaților, să -și folosească punctele forte, la maximum
Leadership -ul pozitiv este o abordare orientată spre soluții, care vine din domeniul
psihologiei pozitive. Este vorba despre leadership -ul centrat pe potențial, orientat spre
oameni, care pune viziunea și valorile companiei, în plan central. E xecutivii se
concentrează să valorifice în special, punctele forte, individuale, ale angajaților; se
străduiesc să îi ajute, să -și îmbunătățească fluxul de activități; să le creeze un simț al
scopului și să le crească angajamentul. Pun accentul îndeosebi, pe talent și dezvoltarea
echipei ! Evoluția individuală și participarea activă a fiecărui angajat , au o importanță
principală. IKEA este unul dintre cele mai bune exemple de companii , care au adoptat acest
gen de leadership !
Să reținem că o c oncentrare prea mare asupra angajaților, poate conduce cu
ușurință, la o atenție insuficientă, acordată produselor sau clienților ‼ În vreme ce
cuvântul „pozitiv”, nu încearcă să sugereze că nu mai trebuie să existe conflicte, ci faptul
că trebuie stimulat ă activ, comunicarea deschisă în cadrul companiei ‼

4. Să profite de fiecare aspect, indiferent de funcția managerială pe care o are , de
poziția de conducere în structura organizației !
De cele mai multe ori, oamenii reduc noțiunea de “leadership ˮ, la tradiționala relație
ꞌmanager – angajat ꞌ! De exemplu, o nouă cercetare realizată în Germania, a urmărit
dezvoltarea leadership -ului sinergetic, un nou model de a conduce echipe, bazat atât p e
proiectele de echipă reușite, cât și pe cele ce s -au dovedit a fi fără succes. Principala
premisă a acestui model, este că în mod ideal, managerii abordează echipa ca pe un sistem,
concentrându -se pe teambuilding -uri, distribuirea rolurilor și sarcinilor , pe resurse și
performanțele membrilor. Studiile au demonstrat de -a lungul timpului, că echipele
lucrează mai eficient, atunci când managerii definesc și împart sarcinile. Echipele care
lucrează într -o manieră auto -organizată, sunt mai creative și mai ino vatoare !
Este important ca managerii să acorde atenție, angajaților, întotdeauna în mod
individual ‼ În caz contrar, pot foarte ușor, să nu observe când cineva este deconectat
emoțional de la munca lui, sau se simte demotivat ‼

43

5. Managerul să învețe, să fie un lider mindful – mai puțin înseamnă mai mult !
În general, oamenii tind să asocieze mindfulness -ul, cu yoga și meditația. Oferirea
acestor lucruri într -un cadru corporativ, poate ajuta într -adevăr an gajații, să reducă
stresul, dar în contextul leadership -ului, mindfulness -ul este un concept mult mai larg ! A
fi “mindful” , înseamnă să fi conștient de acțiunile tale, zi de zi. Iar în al doilea rând,
conceptul în sine, presupune să îți evaluezi constant, atitudinea pe care o ai față de
angajați. Gândirea conștientă nu numai că ne ajută să abordăm aspecte foarte complexe,
cu o mai mare claritate, dar ne și sporește totodată, empatia față de ceilalți !
De pildă, la baza celor afirmate, poate st a povestea unuia dintre pionierii
managementului prin mindfulness – Bodo Janssen, CEO al Upstalsboom (un lanț hotelier
din Frizia Olanda) , despre care am citit la un moment dat. După retragerea la o mănăstire,
Bodo Janssen a început să integreze tehnici de mindfulness, în stilul său de conducere.
Valorile sale corporative constau în munca independentă, orientată către scop, ș i
recunoștința pentru ceea ce avem .
Să luăm aminte că mindfulness -ul nu îi dă unui manager , mână liberă , să mărească
volumul de muncă al angajaților ‼

6. Managerul să se asigure, că implică angajații pe deplin, la locul de muncă !
A oferi angajaților ocazia de a -și exprima punctul de vedere în diferite situații, poate
contribui la stimularea motivaț iei lor intrinseci, cu condiția ca ei să se simtă auziți și văzuți,
iar ideile și opiniile lor să conteze cu adevărat ! De exemplu, Premium Cola – un producător
de băuturi din Hamburg, nu este străin de acest concept. Compania le permite furnizorilor și
clienților , să își exprime opiniile în deciziile de afaceri ale producătorului , prin intermediul
intranetului.
Pentru ca participarea angajaților la procesul decizional, să aibă loc, sunt necesare:
o cultură corectă, de discuție și luare a deciziil or; rezistență, dar și o deschidere către
soluționarea problemelor, atât din partea managerilor, cât și a angajaților ‼

Considerații finale privind actuala provocare a managementului orga nizațional

În actuala configuraț ie a mediului organizațional, conceptul de “employee engagement ˮ
capătă o semnificație strategică pentru orice organizație , ce dorește să atingă performanță pe
termen lung.
Pașii c are trebuie realizați , pentru ca angajații să man ifeste pasiune și dăruire față
munca lor , necesită în primul rând, un real interes din partea managerilor ! Acest interes
pentru angajați , trebuie să curgă de sus în jos, mai exact de la misiunea, viziunea și valorile
companiei – prin intermediul liderilor organizației, până la angajații de bază. Deși nu este
un concept nou, la nivel mondial, lucrurile încă nu se află la un nivel optim, potrivit celor
relatate anterior.

44

Dacă ar fi să ne raportăm la nivel mondial, 87% dintre angajați nu se simt implicați
sau ’’engaged’’ la locul de muncă, iar acest lucru are costu ri ridicate pentru companii și
implicit, pentru societate – pe lângă costurile care iau forma insatisfacției individuale a
indivizilor.
Prin prezenta lucrare , am dorit să arăt importanța conceptului de “employee
engagement ˮ. Angajații implicați sunt mai eficienți, observându -se o creștere cu 22% a
productivității. Sunt mai loiali, existând cu 59% mai puține șanse , să părăsească organizația.
De asemenea, sunt mai dedicați realizării obiectivelor , având cu 20% rezultate mai bune.

Politicile de resurse umane, devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potențialului creativ, al forței de muncă ! Rolul departamentului de personal, se referă atât
la administrarea forței de muncă, î n vederea asigurării necesarului de personal, pentru o
bună funcționare a organizației; cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane,
datorită schimbărilor accelerate, care se produc în toate sectoarele de activitate ‼
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri, care să încurajeze dezvoltarea
profesională, ca urmare a muncii depuse și a evaluării acesteia. O motivație din ce în ce mai
puternică a angajaților, o constituie dezvoltarea carierei lor, aceasta constituind o funcție
impor tantă a departamentului de resurse umane: descentralizarea deciziilor prin acordarea
unei autonomii mai mari, angajaților; flexibilitatea programului de lucru; stabilirea unor
programe de instruire profesională, continuă, care să ofere posibilitatea indivi zilor, de a
avea informații noi din domeniul lor; de a avea imaginea unui sistem de compensații, bazat
pe criterii obiective de evaluare, care să conducă la aprecierea firmei, a companiei …!
Fără a fi o lucrare exhaustivă (adică o lucrare care să epuizeze complet, în
întregime, un subiect, o temă) , am încercat în actualul material, să scot în evidență că
angajații pasionați și implicați , sunt angajați fericiți. I ar o compani e a cărei angajați sunt
mulțumiți, împliniți și muncesc cu spor , va fi o companie care va realiza performanță pe
termen lung.

BIBLIOGRAFIE

[1] Baumruk, R. and Gorman , B., “Why managers are crucial to increasing engagement”,
Melcrum Publishing, 2006
[2] Baumruk, R., “The missing link: the role of employee engagement in business successˮ,
Workspan, 2004; Richman, A., “ Everyone wants an engaged wo rkforce ! How can you
create it?ˮ, Workspan (2006); Shaw, K. (2005), “ An engagement str ategy process for
communicatorsˮ , Stra tegic Communication Management

45
[3] Blessing White, http://blessingwhite.com/business -issues/employee -engagement/the -x-
model -of-employeeengagement/ , 2017
[4] Byrne , Z., “Understanding employee engagement – Theory, Research and Practice
(Applied Pshychological Series) ˮ, Routlegee, 2014
[5] Bridger , E., „Employe e engagement”, Konan Page, 2014
[6] Catteeuw , F., Flynn , E. and Vonderhorst , J., “Employee engagement: boosting
productivity i n turbulent timesˮ , Organization Development Journal, 2007
[7] Financial News (Martie, 2001) , citat de Accord Management Systems, “Employee
Engagement Strategy: A Strategy of Analysis to Move from Empl oyee Satisfaction to
Engagement ”, 2004
[8] Frank, F.D., Finne gan, R.P. and T aylor, C.R., “ The race for talent: retaining and engag ing
workers in the 21st centuryˮ , Human Resource Planning , 2004
[9] Friedman , R., “The best place to work, the art and science of creating an extraordinary
workplace”, Teacher Perigee, 2014
[10] Studii Gallup, http://www.gallup.com/topic/employee_engagement.aspx , 2017
[11] Holbeche, L. and Springett, N. , “In Search of Meaning in the Workplace ”, Horsham,
Roffey Park, 2003; Jacqueline A .-M. Coyle -Shapiro and Lynn M . Shore, “ The employee –
organization relationship (EOR) : where do we go from here?” , Human Resource
Management Review, 2007
[12] Kaufman , J.D., Mead , A.D., Rauzi , T., DeVille , J.O., “An Empirical Investigation of the
Stability of Employee Engagement ”, 2007
[13] Leeds Metropolitan University, Employee Engagement, citat de Gemma Robertson –
Smith ș i Carl Markwick , în “Employee Engagement : A Review of Current T hinking” ,
Institute for Employment Studies, 2008
[14] Mani, V. , “Analysis of Employee Engagement and its predictors ”, International Jo urnal
of Human Resource Studies, 2011
[15] Maslach, C. , Schaufelli, W.B. and Leiter, M.P., ‘Job burnout’, Annual Review of
Psychology, 2001
[16] Mercer, “Employee well -being: a new way to defin e organizational success ”, 2015 ;
disponibil la http://www.neebc.org/assets/White -Papers/employee -well-being -a-new-
way-to-define -organizationalsuccess -mercer -10-2015.pdf , 2017
[17] Morrell Finlay , “90 steps to e mployee engagement & staff motivation”, Forest Gate
Publishing, 2011

46
[18] Suff, P., Peter Reilly, Annette Cox, “All Together Now / Group reward strategies ”,
Institute for Employment Studies , 2008
[19] Phillips , P. și alții, “ Masuring the success of employee engagement” , Association for
Talent Develop ment, 2016
[20] Seijts, GH. and Crim , D., “What engages employees the most or, the ten C’s of employee
engagementˮ , Ivey Business Journal Online, 2006
[21] Shore, L.M., Porter, L.W. and Zahra, S.A. , “Employer -oriented strategic approaches to
the employee organization relationship (EOR)”, 2004
[22] Solomon , M., “Employee engagement: the key to improving perform ance”, International
Journal of Business Management, 2010
[23] Towers Watson, “ Turbocharging' Employee Engage ment: The Power of Recognition
from Managers”, 2009
[24] William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work”, Ac ademy of Management Journal, 1990
[25] Maslow , H. Abraham , „Motivație și personalitateˮ , Ed.Trei, București, 2013, pp.167 -179
[26] Herzberg, I. Frederick , “Motivation to Workˮ , Routledge, New York, 2017
[27] Herzberg, I. Frederick , “One More Time: How Do You Motivate Employees?ˮ , Harvard
Business Review Press, Boston, 2008
[28] Adams, J.S., ꞌToward an Understanding of Inequityꞌ (1963); “Theoretical Readings in
Motivation: Perspectives on Human Behaviorˮ, Rand McNally College Publishing Company,
Chicago, 19 76
[29] Vroom , H. Victor, “Work and motivation ˮ, John Wiley & Sons Ltd, New York, 1964
[30] Alderfer, C.P., “ Existence, relatedness and growth ˮ, Free Press – New York, 1972