PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ: [618566]

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ. dr. Vlad Daniel
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

2
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTI INȚE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ
ABORDAREA COMPARATIVĂ A
PRINCIPALELOR CULTURI
MANAGERIALE DIN EUROPA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ. dr. Vlad Daniel
ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

3
Motto:
” Viziunea este arta de a vedea lucruri invizibile .” (Jonathan Swift )

4
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 5
Capitolul 1 – CONCEPTUL DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL ………………………….. ………….. 7
1.1 Definiția conceptului de management ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
1.2 Evoluția științei managementului ………………………….. ………………………….. ………………………… 10
1.2.1 Abordarea clasică: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 11
1.2.2. Abordarea comportamentală ………………………….. ………………………….. ………………………. 12
1.2.3 Abordarea cantitativă. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 13
1.3. Principii generale ale managementului ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
1.4 Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 14
1.5 Managementul comparat și cultura organizațională ………………………….. ……………………….. 17
1.5.1 Creșterea pieței internaționale și globalizarea piețelor: ………………………….. …………………… 19
Capitolul II – Definirea și conținutul culturii manageriale ………………………….. ………………………….. … 21
2.1 Definirea și conținutul culturii manageriale ………………………….. ………………………….. ……….. 21
2.2 A daptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației ………………………… 23
2.3 Valorile manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 25
2.4 Funcțiile culturii manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 30
2.4.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru
manageri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 31
2.4.3 Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor
organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 31
2.4.4 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională …………………………. 32
2.5.5 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației ………………….. 32
2.4.6 Cultura managerială realizează „controlul cultural” al evoluției firmei …………………………. 32
2.4.7 Cultura managerială contribuie la obținerea e fectului de sinergie în firmă ……………………. 33
2.4.8 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv ………. 33
2.5 Stilul de conducere – delimitări conceptuale, determinanți ………………………….. …………………… 34
2.5.1 Clasificări ale stilurilor de management ………………………….. ………………………….. …………… 36

5
INTRODUCERE

Un important determinant pentru performanțele unei organizații îl reprezintăstilul d e
management practicat de cel care o conduce. Lucrarea de față este inparția in patru capitole.
În primul capitol am propus realizar ea unor clarificări conceptuale, identificarea
determinanților stilului de management precum și principiile și funcțiile sa le. Tot în acest
capitol o să dau câteva definiții despre disciplina Managementul Comparat.
În cel de al doilea capitol se face o incursiune în evoluția leadershipului și sunt
prezentate câteva tipologii de stiluri de management, corespunzător celor mai c unoscute
clasificări din literatura de specialitate .
În capitolul II I voi studia stilul și cultura manageriala din Romania, evoluția sa din
ultimii ani și compar ația acesteia cu alte culturi manageriale din Europa.
În final, î n cel de al patrulea capitol, latura aplicativă este compararea stilului de
management din România cu cel din Portugalia.
Prezenta lucrare își propune să realizeze o incursiune în problematica culturii
manageriale, pornind de la premisa că dezvoltarea economică este indisolubil legată de
dezvoltarea socială, iar succesul, este legat de un climat organizațional adecvat, este o
radiografie a culturii manageriale românești în raport cu cu lturile manageriale consacrate ale
modelel or europene. Dacă sofiștii greci foloseau cuvântul cultură î n sensul său larg de
împlinire spirituală, eu am studiat legătura dintre valorile culturale și eficiența managerială.
De fiecare dată când vorbim de cultura organizațiilor sau cultura managerială trebuie să
realizăm că amâdouă sunt ancorate și se definesc în limitele culturii naționale.
Schimbarea valorilor organizaționale este influențată de modificarea implicită a
valorilor culturale naționale însă, modificările trebuie cauzate sau implementate printr -o
dinamică cultură managerială.
Atât din analiza mea cât și din analize similare rezultă că în țările aflate în tranziție
principala linie de acțiune pentru creșterea eficienței activității economice este motivarea
personalului și îmbunătățirea cooperării între nivelele ierarhice și între colegii de pe acela și
nivel. Ca soluție, pot fi folosite metodele clasice de delegare a responsabilității, consultare a
subordonaților, tratamentul respectuos al tuturor angajaților și compensarea adecvată. Aceste

6
măsuri vor da o mai largă autonomie angajaților și vor produc e o mai bună identificare a lor
cu firma.
Pentru a fi competitivă într -o economie globală ,o firmă trebuie să producă în mod
continuu produse inovative și de înaltă calitate pe care să le scoată pe piață într -un timp scurt
și la un cost scăzut. De aceea, a ngajații trebuie să fie creativi, să muncească eficient și să se
încadreze în bugetele alocate. Creativitatea trebuie în mod necesar complementată de
conformitate și atenția la detaliu. Pentru a fi folositoare creativitatea trebuie transformată în
inovație . În timp ce creativitatea este factorul dominant, angajații trebuie să dea dovadă de
inițiativă pentru a putea face implementarea cu succes a ideilor creative.
Valorile culturale ale inovației, performanței de calitate, atitudinea favorabilă
acceptării ri scului și perfecționismul apar în literatura de specialitate ca măsuri ale culturii
organizaționale. O cultură predominant inovativă este caracterizată printr -o largă autonomie,
favorizează asumarea de riscuri, are o anumită marjă de toleranță față de greș eli și are o
birocrație redusă. Performanțele inovative sunt favorizate de recompensarea
comportamentului inovativ. O cultură orientată spre calitate pune accentul pe standarde,
respectarea regulilor și a procedurilor și pe atenția la detaliu. O cultură or ganizațională
orientată spre eficiență pune accentul pe încadrarea în buget și livrarea produsului sau
serviciului la timp. O organizație echilibrată trebuie să mențină echilibrul între inovație,
calitate și eficiență. Trebuie subliniat faptul că oamenii c reativi nu sunt neapărat și eficienți.
Cu toate că pot să fie creativi și pot acorda atenție la detaliu, angajații cu o motivație incorectă
își alocă majoritatea resurselor creativității și neglijează detaliile sau respectarea regulilor sau
standardelor. V aloarea unei culturi organizaționale depinde de cât de omogene sunt
percepțiile anagajaților despre practicile și valorile promovate. Proverbul “omul face locul”
implică faptul că oamenii cu anumite trăsături individuale sunt atrași de organizațiile care
acceptă și încurajează dezvoltarea acestor trăsături. Purtarea umană este rezultatul
personalității individului dar și al mediului format de suma individualităților. Pentru o bună
funcționare este necesar ca personalitatea individului și mediul înconjurator să fie
compatibile.

7
Capitolul 1 – CONCEPTUL DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1 Definiția conceptului de management

Definiția conceptului de management a constituit și constituie și în prezent
preocuparea a numeroși specialiști, fiind abordat din persp ective diferite și perceput diferit ca
importanță și complexitate. Pentru a -l înțelege cât mai corect, conceptul de management
trebuie privit în multiplele sale ipostaze, și anume: aceea de activitate practică, cea de
disciplină științifică și cea de cent ru de decizie.1
Ca știință, managementul reprezintă disciplina ce are ca obiect de studiu procesele și
relațiile de management din cadrul unei întreprinderi și care urmărește descoperirea legităților
și principiilor care le guvernează, precum și preconizar ea de noi sisteme, metode, tehnici și
modalități de conducere, astfel încât să garanteze creșterea competitiva.
În Encyclopedia of Management, publicată în 1963 la New York, managementul este
definit de Heyel Karl astfel ”o disciplină distinctă și determin ant, care conduce la rezolvarea
unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai efficient potențialul uman și material.2”
Managementul, a dobândit, prin extensia sferei semantice, un nou conținut, acela de
centru de decizie. Ca centru de decizie, m anagementul reprezintă persoana sau grupul de
persoane, autorizate cu o autoritate formala, în urmarea a căreia adopta decizii, prin care vor
influenta activitatea si/sau comportamentul altor persoane.
Ca aspect al activității practice, managementul reprez intă o serie de procese și relații
de management sau, mai deslușit, o categorie special de muncă fizică și intelectuală, prin care
o persoană (managerul, conducătorul, leaderul) selecționează alte persoane să efectueze
anumite activități, în vederea îndepl inirii unuia sau mai multor obiective, cu eficiența maximă
posibilă.
Dicționarul explicativ al limbii romane definește managementul ca fiind: a) activitatea
și arta de a conduce; b) ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a
întreprinderilor; c) știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.3

1 Burduș E., Căprărescu G ., Fundamentele managementului organizației , Editura Economică, București 1999.
2 H. Karl, Encyclopedia of management, Reinhold Pub. Co., New York, 1963, p. 14 8.

8
Managementul este acel proces prin care se coordonează , se conduc, se plani fica și se
controlează activitățile desfășurate într -o organizație, astfel încâ t să se asigure atin gerea
scopurilor acesteia cu max imul de eficien ța.4
Într-o altă abordare, managementul este știința care se ocupă cu studiul proceselor de
conducere, prevedere (anticipare), organizare, antrenare și control a resurselor în vedere a
atingerii scopurilor orga nizaț iei.5
Într-o accepț iune lar gă, managementul reprezintă un sistem de principii, met ode și
tehnici de decizie și acț iune, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
În esenț a, managementul este o modalitate eficienta de a conduce și a gestiona (firme,
organizații, asociaț ii), de a stabili scopuri și obiective, de a construi stra tegii și de a organiza
activități, de a utiliza cu eficienț a oamenii, tehnologia și resursele materiale.
Henry Fayol, considera ca managementul este ,,o arta grea care reclamă i nteligență,
experiență, hotărâ re și mă sura", iar Peter Druker identifică managementul c u arta de a
organiza resursele î ntreprind erii pentru atingerea performanțelor preconizate, considerâ ndu-l
,,mai repede practica decât știința sau profesiune, deși conț ine elemente din ambele".
Unul din întemeietorii științ ei conducerii, F. W. Taylor, sublinia ca acumularea
cunoștinț elor exacte în domeniu constituie fundamentul științ ific al managementului, în timp
ce arta intervine la aplicarea lor în practica.
Management ul este un proces conș tient de c oordonare a acț iunilor individuale și de
grup pentru rea lizarea obiectivelor firmelor, î ntr-un mod care sa fie favorabi l pentru o mare
parte a societăț ii.6
Cu toate ca, potrivit unei expresii consacrate, managementul ar repr ezenta ,,cea mai
noua dintre științ e și cea mai veche dintre arte" nu mai este întru totul adevărată, având î n
vedere c ă deși s-au cristalizat o serie de științ e, totu și managementul reflecta fo arte bine
dublul caracter, adică , acela privind istoria activi tății și vâ rsta ,,fraged ă” ca științ a.
Având în vedere ca ș tiința managementului plasează în centrul acțiunilor sale omul,
atât ca factor decizional cât și ca factor de execuție, se poate spune că oamenii reprezintă în
același timp obiectul și subiectul șt iinței managementului. Din acest mo tiv, analiza proceselor

3 Dicționarul explicativ al limbii Române, Editura Univers enciclopedic, București 1998, p. 595
4 Dobrotă Niță – Dicționar de Economie, Editura Economică, București 1999, p. 285.
5 Idem p. 285.
6 Ion Dijmărescu, – Bazele managementului, București, Editu ră Didactică și pedagogică, 1996 p. 7.

9
și relaț iilor de management nu se fac e doar din perspectiva economică, ci și psihologică,
sociologică etc., ceea ce releva caracterul multidisciplinar al științ ei managementului firmei.
Pornind de la premisa că scopul principal al man agementului firmei, este de creștere a
eficienței firmei, abordâ nd problemele din perspectiva economică și preluâ nd o serie de
concepte și metode din alte discipline economice (econ omie politica, analiza economică ,
mark eting, finanț e etc.) se poate afirma ca științ a managementu lui este o disciplina economică
de sinteză .
Lista definițiilor care urmează, încearcă să creeze o înțelegere cât mai complexa a
implicării conceptului de management în terminologia specifică afacer ilor.
1. Managementul – reprezintă procesul de coordonare a resurselor materiale, umane,
financiare și informaționale a unei organizații, în scopul realizării obiectivelor
esențiale ale acestora. (fig. 1.1)

MANAGEMENT

RESURSE
materiale RESURSE
uman e RESURSE
financiare RESURSE
informationale

Fig. 1.1 – Sinteza primei definiții a managementului

2. ”to manage” (Dicț. Engl -Rom) – înseamnă a mânui, a dirija , a conduce, a
administra, a ține în frâu, a supraveghea.
3. Management (D icț. Engl -Rom) – Conducere, administrație, iscusință, dibăcie, simț
tactic, orientare, direcție.
4. Manager (Dicț. Engl -Rom) – conducător, director, administrator, gospodar.
Obiectivele organizației

10
1.2 Evoluția științ ei managementului
Unele proceduri de realizare a acțiunilor colective, an umite inst rumente de control sau
forme empirice de organizare, bazate pe intuiții și experiență, au o existență milenară. O
anumită formă de diagrama de planificare de tip ” bar-chart”, a fost descoperită pe o coloană
a unui templu din Luxor, Egipt (aproximativ 1500 de ani î.e.n.). Deci, este clar că, or icine a
condus un set de activități, a condus vreo constituție de o anumită complexitate, s -a ajutat de
anumite unelte de planificare, organizare și control.
De-a lungul evoluției omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv princi piile
manageme ntului, își au totuși originea , aproape în întregime, în secolul XX.
Managementul Știențific se datorează mai ales contribuției lu i Frederick W. Taylor
și Henry Fayol. Elementele specifice, care au contribuit substanțial la definirea codului
conceptual al managementului științific, au fost: ”analiza sistematică a muncii; studiu
sistematic al eforturilor și rezultatelor instituționale ; economicitatea activității de conducere și
execuție; poziția socială și responsabilitatea conducerii; relațiile dintre oameni și societatea
industrială și locul individual în cadrul acesteia.7”
Managementul ca știința și practica este sensibil la schimbă rile car e au loc în societate,
el adaptâ ndu-se permanent unor particularități determinate de tradiții, cultura națională,
obiceiuri, dar și de tipul și specificul organizației în care se aplică .
Dintre factorii care determină evoluția managementului î n soc ietatea contemporana se
pot aminti:
 accelerarea ritmului de inovare și înnoire tehnică și tehnologică;
 complicarea mecanismelor de pia ța, datorită sporirii competiției, atât la nivelul
pieței interne, cât și la nivelul celei internaț ionale;
 extinderea poli ticilor manageriale macroeconomice;
 utilizarea pe scară largă a computerelor și a tehnicilor moderne de comunicare;
 accentuarea dificultăților organizațiilor de a avea acces liber și rapid la materii
prime și resurse energetice etc .

7 H. B. Maynard, Conducerea activității economice (I), Ed. Tehnică , București, 1970, p. 61.

11
În situațiile dificile și complexe (ex. proiectarea unei structuri organizatorice,
dezvoltarea unei noi secții de producție, etc.) managerii caută și identifica principii, pe baza
cărora să evalueze informațiile, respectiv să elaboreze deciziile.
Evoluția istorică a managementul ui cuprinde 3 abordări, considerate de unii autori
esențiale: abordarea clasică, abordarea compurtamentală și abordarea cantitativa.

1.2.1 Abordarea clasică:
a) managementul științific Persoana care a avut cea mai puternică influență, lăsând o
adevărată amprentă asupra gândirii și practicii în știința managementului, a fost Frederick
Winslow Taylor (1856 – 1915), inginer mecanic american, fiind num it părintele
managementului știi nțific.
Taylor a formulat principiile managementului știi nțific, care au fost ulterior adoptate
pe scară largă, eliminându -se prin intermediul lor toate metodele empirice. Taylor nu a fost în
totalitate autorul ideilor sale, însă, a dat dovada unei persoane pragmatice, având abilitatea de
a crea o sinteză vis -a-vis de munca altora, pe care a promovat -o ulterior, într -un mod eficace,
unei largi audiente a managerilor din lumea industrială.
Cele patru princ ipii formulate de Taylor în car tea sa ,,The Principles of Scientific
Management” sunt:
1) Pentru fiecare sarcină de munca să se dezvo lte o alternative, ,,științifica” de
realizare, care să înlocuiască metodele empirice (să elimine acțiunile ineficiente).
2) Angajații trebuie selectați în mod științific , instruiți și perfecționat . Înainte lucrării
își aleg singuri s arcinile de munca și se i nstruiau singuri după cum reușeau ei mai
bine.
3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisă (sincera) î ntre manageri și lucrători,
pentru a asigura aplicarea procedurilor științifice elaborate.
4) Diviziunea muncii între lucrători și manageri trebuie realiza tă în părți proporționale
cu abilitățile specifice, fiecare grup preluând responsabilitatea sarcinilor.
Managerii trebuie să preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine decât
lucrătorii (planificarea, organizarea, etc.).
b) teoria organizațională clasică (Managementul administrativ)

12
Henry Fayol (1841 – 1925), inginer de mine francez, a promovat teoria
organizațională clasică, formulând funcțiile managementului și principiile conducerii
operaționale ale firmei în lucrarea ,,Administration Industrie lle et Generale” – apărută în
Franța în 1916. Lucrarea sa a fost luată în considerare în Marea Britanie și Statele Unite în
anul 1949, fiind publicată în Pitman, sub traducerea ,,General and Industrial Management”
c) Abordar ea birocratică
Sociologul Max W eber (1864 – 1920) , propune abordarea birocratică a
managementului, considerând birocrația ca fiind forma ,,pura” a organizării. Ținta
managementului birocratic este echilibrul dintre cantitate și calitate, prin garantarea
independenței persoanelor, respec tiv obținerea unui model rațional care să asigure succesul
unei acțiuni colective. Principalele caracteristici ale abordării birocratice sunt:
Delimitarea competențelor prin stabilirea unui set de reguli și reglementări:
 Stabilirea coordonării activitățilo r în ierarhia verticală, asigurând evaluarea
obiectivă a proble melor curente, respectiv a lucră torilor, în funcție de performanțe
și nu pe bază subiectivă sau emoțională;
 Separarea bine delimitată a activităților administrative, fiecare angajat fiind impli cat
în activități conform cu specializarea și experiența acumulata;
 Specializarea personalului administrativ pe bază de legi și reglementări, implicând un
anumit tip de comportament;
 Utilizarea la maxim a forței de munc ă a subordonaților;
 Reglementarea act ivității funcționarilor pe baza regulamentelor.

1.2.2. Abordarea comportamentală
Unii autori au dezvoltat latura managementului, puternic orientată spre abordarea
comportamentală. Aceștia s -au focalizat spre a demonstra experimental influența puternică pe
care o are mediul social asupra angajatului, cu consecințe asupra productivității muncii.
Douglas Mc. Gregor (1906 – 1956), în lucrarea ,,The Human Side Of Enterprise”
(1961), subliniază convingerile managementului privind comportamentul angajaților prin
intermediul celor două teorii – teoria X și teoria Y . (Mc.GR. – 1961), tab. 1.2

13
Tab. 1.1 – Teoriile X și Y ale comportamentului
Teoria X Teoria Y
 Oamenilor nu le place să muncească,
managerii având datoria organizării și
inițiativelor pentru ceea ce au
angajații de făcut.
 Pentru atingerea obiectivelor
organizației managerii sunt
responsabili de direcționarea
eforturilor angajaților, totul bazându –
se pe respectul pentru angajați
 Angajații sunt pasivi și, de obicei,
apun rezistență fără o intervenție
activă din partea managementului.
Astfel, ei trebuie convinși, răsplătiți,
pedepsiți, controlați și direcționați.  Oamenii muncesc cu plăcere, au
inițiativă, managerii supervizându -i în
ansamblu și nu în detaliu.
 Oamenii nu sunt pasivi sau rezistenți
la nevoile o rganizației datorită
rezultatelor pe care le au și a
experienței, având o motivație
internă.
 Oamenii au inițiativă și acceptă că
vor fi recompensați doar în urma
atingerii obiectivelor.
 Sarcina esențială a managerilor este
doar de a furniza condițiile
organizatorice și a procedurilor de
operare astfel încât angajații să -și
poată atinge obiectivele cat mai bine

1.2.3 Abordarea cantitativă.
Programarea activităților organizațiilor industriale într -o maniera flexibilă, după
criterii de timp economice și logi ce, precum și supravegherea derulării operațiilor a impus
dezvoltarea metodelor, tehnicilor și procedurilor de optimizare și eficientizare a producției și
respectiv operațiilor, dezvoltâ ndu-se astfel o nouă ramură a managementului științific,
denumită abor darea cantitativă.
Caracteristicile metodelor, tehnicilor și instrumentelor software ca suport managerial
sunt următoarele:
– Rezultatele aplicării acestora trebuie să fie utile în procesul luării deciziilor;
– Fundamentul teoretic și matematic trebuie să fie riguros fundamentat astfel încât,
prin abordarea a două tehnici diferite, pentru prelucrarea a acestor date, să se
obțină rezultate identice;
– La ora actuală, abordarea cantitativă este dependentă de existența calculatoarelor
electronice.

14
1.3. Principii ge nerale ale managementului
La baza conceperii și exercită rii managementului organizațiilor se află un an samblu de
principii care exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului, ele alcătuind un
sistem pe baza că ruia se concepe și modelează managem entul organizaț iilor și
comportamentul managerilor.
Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
 principiul creșterii eficienț ei, conform că ruia orice sistem de management
urmă rește obț inerea uno r efecte maxime cu cheltuieli câ t mai reduse;
 principiu l gestiunii economice, pe baza că ruia, în esenț a, managementul
trebuie s ă urmărească utilizarea ju dicioasa a factorilor de producție,
administrarea rațională a resurselor proprii, atrase și împrumutate și
desfășurarea unei activități care să asigure recupe rarea capitalului și obț inerea
de profit;
 principiul unităț ii conducerii și ră spunderii, conform c ăruia î ntregul sistem
de mana gement trebuie astfel conceput încât fiecare manager să aibă stabilite
precis atribuțiile, responsabilităț ile și sfera de acț iune;
 principiul competenț ei profesionale și motivării salariaț ilor – conform
căruia es te necesar ca pe fiecare treaptă ierarhică să se gă seasc ă cele mai
competente persoane și fiecare salariat să fie motivat corespunză tor;
 principiul flexibilităț ii, conform c ăruia s istemul de management trebuie să se
caracterizeze prin supleț e, fapt ce i -ar permi te adaptarea continua la
schimbă rile ce au loc la nivelul organizaț iei sau mediului extern.

1.4 Funcțiile managementului
Prima î ncercare de a diviza procesul de man agement în funcții aparț ine
francezului HENRI FAYOL care, analizând funcția “administrativă”, identifică cinci
elemente ale acesteia: previziunea, organizarea, comanda, conducerea și controlul .
Aceasta concepție a fost dezvoltată ulterior de alți specialiș ti ai domeniului, opinia generala
fiind aceea ca procesul de manage ment presupune următoarele funcț ii: Funcția de
previziune; Funcția de organizare; Funcția de coordonare; Funcția de antrenare; Funcția
de evaluare -control.

15
a) Funcția de previziune
Funcția de previziune – constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se stabilesc obiectivele organizației, resursele și mijloacele necesare realizării lor8.
Previziunea permite oferirea de răspunsuri la următoarele întrebări: ce tr ebuie și ce
poate fi realizat în cadrul organizației? în ce condiții și cu ce resurse ?
Aceasta funcție se bazează pe analiza urmă toarelor elemente : rezultatele activității
anterioare; situaț ia actuala; resursele disponibile; scopurile propuse.
Previziunea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării și a
programării activităț ii.
b) Funcția de organizare
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor d e management prin
intermediul cărora se delimitează procesele de munca fizic ă și intelectuală, componentele
acestora (operații, miș cări, t impi de lucru, sarcini), realizâ ndu-se gruparea lor pe
compartimente, forma ții de lucru, posturi9.
Prin realizarea acestei funcții se răspunde la următoarele întrebă ri: cine și
cum contribuie la r ealizarea obiectivelor organizaț ionale.
Realizarea funcț iei de organizare implic ă utilizarea urmă toarelor concepte:
autoritate, responsabilitate, ră spundere, delegare și centralizare/ descentralizare.
c) Funcția de coordonare
Funcția de coordonare – consta în ansamblul proceselor d e munca prin care se
armonizează deciziile și acțiunile membrilor organizaț iei și cele ale subsistemelor sale,
conform previziunii și organiză rii stabilite anterior10.
Pentru asigurarea unei coordonă ri eficace este necesara exist enta unei comuni cări
adecvate la toate nivelurile organizaț ionale. Se cunosc doua forme de coordonare: bilaterală și
multilaterală . Coordonarea bilaterală are loc î ntre un manager și un subordona t, iar

8 Cornescu, V., 1994
9 Cornescu, V., Mihă ilescu, I., Stanciu, .S., 1994
10 Cornescu, V., Mihă ilescu, I., Stanciu, .S., 1994

16
coordonarea multilaterală presupune comunicarea concom itentă dintre un manager și mai
mulți subordonaț i.
d) Funcția de antrenare
Funcția de antrenare – se refera la ansamblul proceselor de munca prin care factorul
uman dintr -o organizaț ie este determinat sa contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luă rii în considerare a factorilor motivatori11.
In cadrul acestei funcții se pot delimita două momente: comanda și motivarea.
Prin comandă , managerii exercita influență directă asupra subordonaț ilor, în virtutea
autorităț ii cu care au fost investiți, antrenâ ndu-i în realizarea sa rcinilor și obligaț iilor
ce le revin. Realizarea antrenă rii prin intermediul comenzii presupune:
 formularea unor dispoziții simple, clare și directe care nu trebuie să depă șească
competența subordonaț ilor sau capacitatea lor de î nțelegere;
 educarea permanenta a subordonaților în spiritul îndeplinirii cu conștiinciozitate
a sarcinilor primite;
 promovarea unei discipline reale de muncă;
 îmbinarea corectă a sistemului de motivare cu cel al răspunderii în îndeplin irea
sarcinilor.
Cel de -al doilea moment al antrenă rii este motivarea , aceasta reprezentâ nd mo dalitatea
prin care se corelează satisfacerea necesităț ilor și intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor propuse.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului sa
întrunească simultan mai multe caracteristici :
 să fie complex , în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât
și a celor morale, pe baza luării în considerare a tuturor factorilor impli cați;
 să fie diferențiat , respectiv motivarea trebuie să ț ină cont de caracteristicile
individuale și ale grupului de munca, astfel încțt să se obț ină maximum de
implicarea în stabilirea și realizarea obiectivelor organizației;

11 Cornescu, V., 1994

17
 să fie gradual , adică să sat isfacă succesiv necesitățile personalului în strânsă
legătură cu contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor.
e) Funcția de evaluare -control
Funcția de evaluare -control – se refera la ansamblul proceselor prin care performantele
organizației, subsiste melor și componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele și
standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficienț elor și a integră rii abaterilor
pozitive12.
Aceast ă funcție răspunde la î ntrebarea “ cu ce rezultate s -a finalizat munca
depusa?” Literatura de specialitate menționează patru faze ale procesului de evaluare -control:
 măsurarea realiză rilor;
 compararea realiză rilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial,
evidenț iind abaterile care au avut loc;
 determinarea cauzelor care au det erminat abaterile;
 efectuarea corecturilor care se impun, daca este posibil cu a cțiune asupra
cauzelor.
Funcția de evaluare -control trebuie să se bazeze pe analiza relațiilor cauză -efect (feed –
back) și să aibă într -o cât mai mare mă sura un caracter prevent iv, de preîntâmpinare a
deficienț elor (feed -forward).
Conceput astfel, procesul de evaluare -control oferă managerului posibi litatea de a
interveni prompt, î nainte ca factorii perturbatori să acț ioneze.

1.5 Managementul comparat și cultura organizațională
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul
cercetării științifice, extinderea abordă rilor comparatiste. Aceasta largă proliferare se explică
prin specificitatea și nivelul științ ific ridicat al managementului co mpara t, utilitatea sa
pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută,
înțeleasa și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităț ilor ec onomice,

12 Cornescu, V., Mihă ilescu, I., Stanciu, .S., 1994

18
sociale, culturale și științ ifice. În plus, se o bservă tr anziția de la capital, ca resursă de bază a
dezvoltării economice, la știința și cunoștințe științ ifice.
Ca pentru orice stiință tânără, ș i pen tru managementul comparat există mai multe
accepțiuni asupra continutului ți funcț iilor sale. Se constat ă chiar m ai multe variante de
definire, cu o largă circulație î n literatura de specialitate. O prima definire a acestei noi științe
o realizează în 1978 William Newman – ”managementul comparat se ocupa de studiul
similarităț ilor și diferențelor din practica manager ială locală din diferite ță ri.13”
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care considera ca, ”în sens larg,
manag ementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferenț elor dintre sistemele
de management și de afaceri din diferite contexte.14” Pe de alta parte sunt cuprinse și analizel e
comparative din cadrul aceleași culturi sau naț iuni, dintre diferitele organizații problematica
care vizează atât managementul cât și rezultatele economico -financiare respectiv e ficiența
economico -financiară.
Scopul managementului comparat este stabil it de R. N. Farmer și reprezintă studiul și
analiza managemen tului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin
rezultate diferite în ță ri diferite.
Pornind de la definiț iile precedente O. Nicoles cu, un repreze ntat important al scolii
românești de management, defineșt e managementul comparat astfel: știința care studiază
procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte cultu rale
naționale diferite, axându -se asupra iden tificării și analizării asemănă rilor și deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaț ional de know -how managerial și a
creșterii funcționalității, eficacității și eficienț ei organizaț iilor.
În concluzie, obiectul de studiu al manag ementului co mparat este diversificat pe
urmă toarele aspecte:
 obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele și tehnicile de
management;
 comparația trebuie să se fac ă între ță ri sau culturi diferite;

13 W. Newman, Comparative Management: A Ressource for Improving Managerial Adaptability, in Columbian
Journal of World Business", vol. 13, 1978
14 R. Nath , Comparative Management. A Region al View, Bellinger Publishing Company , Cambridge,
Massachusetts, 1998

19
 abordarea comparativă trebuie să fie co ncentrată asupra reliefării
similitudinilor și diferenț elor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi
stabilirea modului d e a conduce eficient o organizaț ie în tr-o altă țară sau descoperirea
modalităț ilor de îmbunatățire a performanțelor eco nomice ce ț in de domeniul
managementului;
 analiza diferenț elor comportamentale ale personalului din diverse ță ri, în
procese de management, sistemul informaț ional, deciziona l și de structura organizatorică .
Managementul comparat este strân s legat de manage mentul internaț ional cu care
uneori este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și
activitățile corporațiilor internaț ionale si, în mod specific, de asigurarea și controlu l de
fonduri, oameni și informații ce traversează fronti ere naț ionale și politice. Sfera de cuprindere
a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre de osebire de managementul
internaț ional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor multinaț ionale ,
managementul comparat se ocupă de to ate fenomenele managementului.

1.5.1 Creșterea pieței internaționale și globalizarea piețelor:
Piața internaț ionala s -a dezvoltat în ultimele decenii într -un ritm intens iv care a
determinat oportunități pentru extinderea și internaționalizarea activității firmelor. În aceste
condiții, internaționalizarea piețelor și a activităț ii ramurilor face tot mai dificilă considerarea
unor firme ca f iind naț ionale . Dintre factorii cei mai importanți care au determinat această
tendință amintim:
a) Restructurarea politică și schimbările în politica publică a națiunilor
Începând cu anii 90 în piața internațională s-a manifestat o extindere datorata noilor
piețe libere din ță rile foste sovietice și din Europa de Est. Dar schimbă ri importante au avut
loc și în India, care ș i-a liberalizat politicile comerciale și în China, unde s -a încurajat
orientarea spre export.
La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o
întreprindere liberă , atrage rea de capital străin, concurenț a, pr ivatizare și reducerea
intervenț iei statului în economie.

20
b) Înțelegerile comerciale internaționale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerț (ex. GATT) fie st ipularea
și verificarea respectă rii regulilor comer ciale sau constituirea unei piațe comune cu liber
schimb (ex. EU, NAFTA).
c) Revoluția în comunicare
Noile mij loace și tehnologii de comunicație au asigurat îmbunătățirea și creșterea
colectării și diseminării de informaț ii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilo r
să-și monitorizeze dezvo ltarea afacerilor de la distanță și conduc la o convergență a gusturilor
și stilurilor de viata ale consumatorilor.
d) Îmbunătățirile din transport
Căile de transport s -au dezvoltat atât în ceea ce priveș te modalitatea câ t și rapiditatea,
astfel ca astă zi atât oamenii cât și bunurile materiale sunt transportate pe distanț e mari foarte
rapid și relativ i eftin. Primul care a avut de câș tigat datorita costurilor de t ransport mai mici și
a îmbunătăț irilor tehnologi ilor de depozita re a fost comerț ul de produse finite. Ace st factor a
asigurat o logistică eficientă și o creștere a activității organizaț iei
e) Capitalul pe piața internațională
Pe piața internațională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci.
Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajare a investitorilor, băncilor,
fondurilor de investiții pentru a finanța proiecte și afaceri internaț ionale.
f) Creșterea economică rapidă
În plan internațional s -au evidențiat țari cu o ra tă de creștere economică importantă ,
care au asigurat și dezvoltarea organizațiilor. Dacă până nu demult se consi dera ca fiind cea
mai importantă Triadă – SUA, Europa de Vest și Japonia, aceasta s -a extins în ultimii ani și
asupra țărilor din Asia Occident ală. O rată ridicată de creștere economică asigură și
oportunități pentru dezvoltarea comerțului și investițiilor naționale și internaționale. Aceasta
rată determină în ță rile respective o dezvoltare substanțială a clasei de mijloc care influențează
creșterea cererii bunurilor de consum.

21
Capitolul II – Definirea și conținutul culturii manageriale

2.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre
factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor,
rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor,
liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică“, care să
energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set
comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată
afacerea respectivă . Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca
urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează
semnificativ atitudinile, deciziile și compo rtamentele subordonaților. Apare astfel o cultură
managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia se poate exercita o
influență pozitivă sau chiar negativă uneori.
Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi
individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un
anumit „stil” (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).
Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top -managerilor, cu un impac t remarcabil
asupra evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite
comanadamente sau declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a
se da un nou imbold, o nouă direcționare a eforturilor tuturo r angajaților.
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi
explicată în mai multe moduri:
 asigură direcționarea eforturil or către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);
 dezvoltă o motivație puternică pentru sa lariați în obținerea rezultatelor așteptate;
 furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile
angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

22
Nicolescu și Verboncu15 definesc cultura managerială ca fiind „sistemul de valori,
credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr -o organizație care se
reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând
sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecă rei firme și performanțele sale”.
Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr -o organizație, care se reflectă
în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări
competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura
organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au î n
firmă, nu numai la nivel formal, ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o
parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce
privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.
O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în
diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea
firmei (re comandabil pe coperta interior sau pe prima pagină din interior) și d eclarații precum
că „realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților î
consonanță cu cultura organizațională a firmei”, „comunicarea deschisă și spiritul de echipă
au făcut posibile rezultatele acestea” etc.
Strâns leg ată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de
ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte acțiuni de socializare) care să
ofere sentimentul apartenenței la un anumit grup.
Una dintre firmele cu o istorie și tra diție recunoscută pe plan internațional este IBM.
Aceasta, încă din anii ’30 avea reputația de a beneficia de angajați înalt motivați și loiali.
Filosofia sa accentua câteva principii larg îmbrățișate în firmă:
 respect pentru demnitatea salariați lor și dre pturi egale în firmă acestora;
 oferirea celor mai bune servicii clienților săi, la un nivel superior oricărei alte
companii din lume;
 realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a le realiza la
un nivel superior celor precedente.

15 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementlui Organizației , București, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 290

23
2.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există
situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe otabile,
cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea
managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei
companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o
rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită
modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.
O cu ltură managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de
influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață,
cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care ev oluează,
poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de
firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis -à-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt
nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice,
relațiile tradiționaliste managementsindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor
firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le
readuce pe „linia de plutire” și de a i ntroduce schimbări de esență în filosofia acestora.
În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări
semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe
sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul
performanțelor obținute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către
interiorul fi rmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică
atenție cerințelor pieței.
În opoziție cu acestea, se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor
adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care
evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii s tructurează activitățile firmei,
care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile
firmei.

24
Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează
apariția unor relații de înc redere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine
pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și
implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice
dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și
inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază
schimbări în s trategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul
clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.
În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent,
dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să -i promoveze, să le aducă lor avantaje
personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.
Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în
tabelul următor16:
Tabel 2.1 – Cultura adaptivă vs cultura neadaptivă
Culturi adaptive Culturi neadaptive
Valori de bază Majoritatea managerilor sunt
preocupați de clienți, acționari,
salariați, cât și de alți
stakeholderi. Ei apreciază, de
asemenea, oamenii și procesele
ce pot realiza schimbări
necesare în organizație. Majoritatea managerilor sunt
preocupați doar de ei, de un
grup restrâns de muncă din care
ei fac parte, sau de un anumit
produs (tehnologie) asociat cu
grupul lor de muncă. Ei
apreciază situațiile lipsite de
risc în dauna inițiativei
salariaților.
Comportament obișnuit Managerii acordă mare atenție
stakeholderilor, în special
clienților și inițiază schimbări
atunci când trebuie să le apere
interesele, chiar dacă aceasta
implică și anumite riscuri. Managerii tind s ă aibă un
comportament aproape izolat și
birocratic. Drept urmare, ei nu –
și schimbă strategiile repede
pentru a se adapta sal a profita
adecvat de schimbările din
mediul de afaceri.

16 Schneider, B.: Organizational Climate and Culture , San Franci sco, Jossey -Bass, 1990

25

În figura 3.1 vom vedea cum managerii de vârf joacă un rol cheie în păstrarea și
dezvoltarea culturii managerial e și a culturii organizaționale17.
Modelul prezentat pare al unei culturi manageriale care este întâlnită frecvent;
elementele s -ar putea spune că țin de bunul simț al celor ce conduc destinele unei organizații.
Primii proprietari, lideri, crează și dezvoltă o viziune și strategie care este
bine adaptată mediului de afaceri

Firma are succes Liderii firmei accentuează
importanța stakehoderilor și a
leadershipului în obținerea
succesului

Apare o cultură managerială ce accentuează importanța stakeholderilor,
precum și importanța leadershipului

Managementul de nivel superior ce urmează, acționează pentru a păstra
esența acestei culturi. El afișează o implicare și adeziune foarte mare la
principiile de bază ale firmei, mai mare decât pentru o anumită strategie sau
politică organizațională
Figura 2 .1 Cum sunt menținute și dezvoltate culturile adaptive

Practica demonstrează însă, că nu sunt foarte multe firme care reușesc să creeze
această viziune și să o transmită salariaților conform căreia trebuie acordată o atenție specifică
fiecărei categorii de stakeholderi și nu numai uneia anume.
O mare parte dintre manageri nu cred în importanța leadershipului la diferite nivele
ierarhice, ei considerând că aces ta este apanajulconducătorilor de nivel superior. Ca urmare,
se crează o anumită relație de dependență, cu restricționarea inițiativei salariaților, ceea ce
conduce la o determinare a performanțelor firmei.

2.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valori le, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna
unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul

17 op. cit.

26
managementului. Un fapt pe care îl putem considera normal, ținând cont de poziția și mpactul
pe care managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităților unei firme .
Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura
organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise,
implementate ulterior în cadrul firmei.
Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de
concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate,
definirea neunif ormă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și
comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele
din cadrul firmei, de natură e conomică, managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese
sociale ce determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează
efecte sociale și nu numai economice sau tehnologice.
Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât
managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu
convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în
consecință cu aceste valori, el obține p erformanțe apreciabile.
Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele
managerilor respectivi.
”Judecăți de valoare”, ”standarde valoroase”, comportament ”valoros”, sunt câteva din
expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.
Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într -o formă pură, ci ele sunt influențate
de sistemul de credințe, valori și comportamente în care managementul își desfășoară
activitate și între car e pot exista concordanțe mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului
de percepție și acțiune a celor două sisteme.
Unele dintre valorile importante ale top -managerilor privind organizația vizează
elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și
stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau
considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei
în comunitate, gradul său d e implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate
și să se situeze pe poziții mai înalte.

27
Nu mai este neobișnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor
companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite întreprin deri sau diferite forme de
sprijin pentru procesul educațional la toate nivelele de învățământ.
Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilității morale a agenților economici, care
dincolo de obținerea profitului, devin din ce în ce mai mult niște „ac tori” sociali ai vieții
publice.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele
acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o
ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor
considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum „eu”, clienți,
șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin
directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de
o manieră mai simplistă, acordându -li-se mai puțină importanță.
Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor
mesaje formal e, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului
altor membri ai organizației.
O cercetar e desfășurată de England George18 a demonstrat că ”valorile operaționale”
care ”ar trebui în principal să influențeze comportamentul manage rilor” au în vedere
următoarele: eficacitate și eficiență organizațională, maximizarea profitului, productivitate
înaltă, poziție de lider pe piața/în industria respectivă, stabilitatea organizației. O mare parte
dintre respondenți au relevat înclinația lo r către un pragmatism activ, evaluând la cote înalte
abilitățile, ambiția, calitățile personale și favorizând realizarea, succesul și creativitatea ca
obiective personale.
Se evidențiază faptul că o orientare pragmatică este mai ușor de influențat și modif icat,
deoarece ea este direcționată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora,
furnizează o reorientare a procedurilor, a modalităților de atingere a acestor obiective.
În ceea ce privește subordonații, pe locul fruntaș s -a situat „determinarea” (implicarea,
motivarea); de la superior s -a dorit „leadership” (viziune, hotărâre, direcționare), iar în ceea ce
privește colegii, s -a accentuat ideea de „cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil,
atent).

18 G. England : Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study , Columbia Journal of World
Business, Summer, 1978.

28
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate două calități –
integritate și competență – sunt două dintre cele mai importante pentru a desfășura o activitate
performantă. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alții, ale
căror trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organizaționale comune.
Merită menționat și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a
ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comporta ment
ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face
posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a
amenințărilor, venite din cadrul acestuia.
În tabelul următor prezentăm diferențele majore între abordarea managerială clasică și
cea modernă cu privire la elementele importante pentru o firmă:
Tabel 2.2 – Diferențe de abordare între viziunea managerială clasică și cea moderna19

Nr.
crt. Abordare managerială clasică Abordare managerială modernă
1 Profitul este prima prioritate Satisfacția clientului este prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate de
lementele fizice Oamenii sunt activele
3 Tehnologia este importantă Cultura organizațională este importantă
4 Persoanele de concepție, de gândire
sunt diferite de executanți Executanții și persoanele de concepție
sunt aceleași
5 Producția de masă Producția suplă
6 Marketing separat pentru clienți și
furnizori Marketing integrat, pe bază de parteneriat cu
clienții și furniz ori
7 Organizațiile sunt controlate de
ierarhii și compartimente
funcționale separate Organizațiile se bazează pe lucrul în
echipă și pe echipe multidisciplinare
8 Măsurarea performanțelor se face
predominant în viziunea
controlului, cu dominația
element elor financiare Măsurarea performanțelor se face în scopul
perfecționării activității, se ape -lează
la un evantai mai larg de indicatori
9 Economiile de scală sunt
importante Economiile de timp sunt importante

Valorile pot părea puțin abstracte în cadru l organizațiilor. Ele sunt ca niște „crezuri”
ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează
oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit
lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care

19 Adaptare după: Hall, R.: The Soul of The Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American
Manu facturing , New York, Harper Collins, 1993, p. 281

29
managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale
dintre cele mai diverse.
Prezența permanentă, ”selectarea” directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar
niște simpli anagjați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea
reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într -o mare
măsură deciziile acționarilor.
O mare part e a proprietarilor (acționari) se comportă pasiv, incapabili sau nedorind să
provoace în mod serios autoritatea managerilor și să-și asume responsabilitatea pentru
rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizațiile au nevoie d e manageri”
făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:
 Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește
interesul său de bază – producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de
profit prin valorificarea acestora;
 Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor
organizației;
 Managerul trebuie să -și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și,
prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri,
aflat în schimbare;
 Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor
persoane care o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru
valorile organizației. Stakeholderii exercită presiuni asupra sa p entru ca
organizația să le satisfacă interesele.
 Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine,
pentru a vedea care este sistemul de forțe, să -și informeze subordonații asupra
priorităților organizației și să -i ghideze pri n deciziile adoptate și aplicate;
 Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între
organizație și mediul său.
Un aspect important al activității managerului este și modul în care el reușește să
comunice valorile și alte trăsături al e culturii manageriale celorlalți componenți ai firmei.
Unul dintre specialiștii în management, Chester I. Barnard, afirma că „adevărul nu poate fi
transmis de obicei doar prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite
pentru oameni diferiți, dar există și tendința neintenționată de a descoperi sau de a citi în
declarații ceea ce nu se intenționează de fapt. De aceea este necesar uneori, să se prezinte

30
lucrurile într -o formă ce nu este corectă din punct de vedere al prezentatorului, e mițătorului,
dar care să fie interpretată în sensul adevărului de către receptor”.

2.4 Funcțiile culturii manageriale

Din ceea ce s -a prezentat putem să reliefăm principalele funcții p e care le îndeplinește
cultura mangerială într -o firmă, funcții ce se r egăsesc în figura 2.2.
Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de
performanțe și care cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr -o firmă și
reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici , influențând substanțial deciziile și
acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de
formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de
motivare ca „actori” ce contribuie la realizarea acesteia.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru
recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă
evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelo ra cu care vine în contact, fie din
interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, c omunicarea cu ceilalți manageri este bună, există
chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica
cât m ai mult în viața firmei, de a fi inovativi, întreprinzători, de a -și asuma riscuri care să le
ofere satisfacții prin rezultatele obținute.
Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și
standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă
dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează
major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.

Figura 2.2 Funcțiile culturii manageriale Cultura managerială este un
factor motivațional puternic
pentru obținerea de erformanțe Cultura managerială oferă
viziune și apartenență
pentru manageri Cultura managerială
reprezintă un factor
important în promovarea
schimbărilor organizaționale

Cultura managerială este un
determinant major în obținerea
avantajului competitiv Funcțiile culturii
manageriale Cultura managerială
favorizează procesul de
învățare organizațională

Cultura managerială
contribuie la obținerea
efectului de sinergie în firmă Cultura managerială
realizează „controlul
cultural” al evoluției
firmei Cultura managerială
asigură o armonizare
a valorilor în cadrul
organizației

31
2.4.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială
aparte pentr u manageri
Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care
să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se
bucure de succes.
O companie își poate menține identita tea și continuitatea atâta timp cât credințele,
valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât
ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau
interne acesteia .
În firmele competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază
performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este
de natură să -i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în ac elași timp să fie
conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.

2.4.3 Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea
schimbărilor organizaționale
Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin inte rn și extern ce determină
la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se
dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea față de procesele de schimbare
conturate de -a lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiționează deciziile și
acțiunile managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de
tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo unde aversiunea față de risc este mare,
manager ii vor fi obligați să adopte decizii care să nu pericliteze evoluția firmei, chiar dacă
lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.
În culturile manageriale unde este încurajat spiritul de inițiativă, iar eroi sunt
managerii ce își asumă riscuri și obțin performanțe deosebite, acțiunile conducătorilor de vârf
sunt mult mai puternice și îndrăznețe, statutul lor fiind proporțional cu performanțele
realizate.

32
2.4.4 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională
În prez ent organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea
informațiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o
trecere de la societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoșt ințe.
În aceste condiții, gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze
obținerea și diseminarea de informații în mediul organizațional, cât și vehicularea
informațiilor între organizație și mediul extern.
Prin rolurile îndeplinite de mo nitor și diseminator de informații, managerii pot asigura
o circulație rapidă și de calitate a informațiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind
posibilitatea salariaților de a -și îmbunătăți cunoștințele, atât în mod formal, cât și informal.
Cultura ma nagerială își pune amprenta și asupra atitudinii pe care managerii o au față
de procesul de pregătire și perfecționare a angajaților. Aceștia au astfel posibilitatea să -și
realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informații a salariaților
sunt favorizate procesele de învățare organizațională și inovare în toate domeniile de
activitate.

2.5.5 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației
Cultura organizațională acțion ează în direcția asigurării u nu echilibru dinamic între
valorile organizației și valorile membrilor săi.
Fluxurile de personal la toate nivelele organizației determină pătrunderea în cadrul
acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv, cât și negativ un filtru ce încearcă să r ețină
doar elementele ce adaugă valoare organizației.
Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate și turbulență, între
continuitate și schimbare, păstrând anumite elemente de esență și schimbând altele, ce nu mai
corespund realităților or ganizației.

2.4.6 Cultura managerială realizează „controlul cultural” al evoluției firmei
Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în
domeniul managementului este acela al realizării funcției de control prin inte rmediul culturii

33
organizaționale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natură ideologică, îndreptată
atât către mintea cât și emoțiile salariaților.
Controlul cultural operează la mai multe nivele, ce variază de cele cognitive, aspecte
etice (n orme, valori, ideologii) la cele estetice și emoționale (mândrie, loialitate, atașament).
Din această perspectivă, cultura organi zațională este considerată a fi unul dintre
principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în organizație. Prin intermed iul acesteia,
se asigură nu numai un anumit comportament al membrilor colectivității, ci și un mod specific
de gândire și chiar de manifestare a emoțiilor acesto ra în interiorul și exteriorul organizației.
Cultura descurajează, chiar reprimă acele manifest ări ce nu sunt în consonanță cu
crezurile pe care ea le promovează. Orice cultură include, acceptă ceva și exclude altceva. În
modul acesta ea își definește și păstrează identitatea, raportat la cei din jurul său.
Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit context, anumite
relații, procese sunt ambigui, credințele, valorile și atitudinile manifest ale culturii
organizaționale având un rol de reglare a acestor mecanisme.

2.4.7 Cultura managerială contribuie la obținerea efectulu i de sinergie în firmă
Aceasta se referă la faptul că, cultura managerială înmănunchează un set de credințe,
valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine în valoare printr -un
efect sinergetic. Prin modul în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini și
comportamente ea reușește să le amplifice potențialul, care să fie direcționat către atingerea
obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul său de influențare este
foarte mare și este nevoie de stimulenți foarte puternici pentru ca elementele sale de bază să
poată fi modificate.
2.4.8 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului
competitiv
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizaționa lă este aceea că o
cultură organizațională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv
al acesteia.
O prezumție din ce în ce mai des în tâlnită la managerii diferitelo firme este aceea că
există o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele
firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivității și creativității. Acest fapt a

34
determinat numeroase companii să inițieze programe de „remodelare a culturii
organizaționale”, „dezvoltar e a cultur ii organizaționale”, „revoluții culturale” etc.
Culturile organizaționale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se
dezvolte. Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele
organizației, cât și cu co ndițiile mediului extern. Stabilirea și introducerea unor valori noi nu
este o sarcină ușoară pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale
ale acestuia. De multe ori el apelează la diferite simboluri pentru a -și consolida mesaj ele către
susținători.

2.5 Stilul de conducere – delimitări conceptuale, determinanți

Stilul reprezintăun comportament distinctiv sau caracte ristic, o metodă particularăde a
acționa. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de către G. W. Allport (1937), cu
referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera că
înțelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psih ologice a lui C. G. Jung
(1923)20. În timp termenul și -a îmbogățit semnificația, dar, în esență, stilul semnifică un tipar
sau o cale preferată de a face ceva, care rămâne virtual aceeași pe o perioadălungă de timp.
În management se discută, cel mai frecvent, despre sti luri de manageriale, stiluri de
leadership și stiluri decizionale (oarec um în “devălmășie” dacă ne este permisă exprimarea).
Primele studii, și ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
În literatura noastră există abordări și definiri ale stilurilor manageriale și ale stilului
de leadership, mai puțin asupra stilului decizional. În continuare vom încerca o circumscriere
cât mai exactă a fiecăruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că “stilul de management constă în
modul de utilizare a cunoștințelor, calită ților și aptitudinilor în relații le cu subordonații și
derularea efectivă a acestor procese de muncă”. Conform acestor autori între variabilele în
funcție de care se fac departajările între stilurile manageriale se înscrie și “maniera de
adoptare a decizii lor”. De asemenea, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că stilurile de
leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar prezintă față de aceste a și

20 A. Alqarni , The Managerial Decision Styles of Florida’s State University Libraries Managers , etd.lib.fsu.edu.

35
anumite elemente specifice21 (n.n. – fără a le preciza, însă, concret). D. Constantinescu și
colectiv22 consideră că “stilul de management exprimă modalitățile prin care managerii își
exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe
care o au față de subordonați”.
Definirea stilului de leadership nu este o problemă deloc simplă. O primă dificultate
provine din faptul că unii autori propun operarea unei distincții între noțiunea de “tip de
leadership” și cea de “stil de leadership”. În anii ‘60 -‘70 cele douăn oțiuni erau utilizate mai
întâi într-o mani eră interschimbabilă, apoi corelată, în sensul căunii a utori vorbeau despre
“tipuri de l eadership” – și recurgeau chiar la adevărate tipologii ale acestora -, iar alții, despre
“stiluri de leadership”. Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia “tipul d e leadership” ar fi
ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul calităților, cunoștințelor, aptit udinilor), iar
stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de leadership în ceea ce are el mai
important, esențial. Francezul O. Gelinier (1968) co mpara tipul și stilul de leadership cu un
aisberg, în care partea vizibilă (mai mică) reprezintă stilul de leadership, iar partea invizibilă,
tipul de leadership23.
Într-o definiție puțin simplistă, dar sugestivă, stilul de leadership este felul propriu de a
fi, de a se comporta și de a acționa al man agerului în procesul conducerii24. După M. Zlate
stilul de conducere reprezintă “modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere
efectivă în plan comportamental a exigențelor ce de rivădin statutul de cond ucător”25.
Determinanții stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele răspunsuri la
această problemă a fost formulat de Tannenbaum și Schmidt (1958). Ei desprindeau trei
categorii de factori determinanți pe care îi denumesc prin termenul de for țe26: unii care țin de
lider (sistemul de valori, înclinația spre activitatea de conducere, încrederea în subordonați,
sentimentul de siguranță în situațiile incerte); alții legați de subordonați (nevoia de
independență, promptitudinea asumării responsabili tății în luarea deciziilor, gradul de
toleranță a ambiguității, interesul pentru probleme și atenția acordată acestora, înțelegerea și
interiorizarea scopurilor organizaționale, cunoștințele și experiențele necesare abordării și

21 Ov. Nicolescu, I. Verboncu , Fundamentele managementului organizației , Editur a Tribuna Econom ică,
București, 2001, pag. 351 .
22 D. Constantinescu , Managementul întreprinderii , Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.
23 M. Zlate, Leadership și management , Editura Polirom, Iași, 2004, pag. 95.
24 V. Petrovici , Stiluri de conducere și eficiența managem entului , Editura Economică, București, 2001, pag. 133.
25 M. Zlate, op. cit., pag. 97.
26 DupăM. Zlate , Tratat de psihologie organizațional -managerială, volumul al II -lea, Editura Polirom, Iași,
2007, pag. 190.

36
soluționării problemelor); și respectiv factori care țin de situație (tipul de organizație, eficiența
grupului, natura problemelor, presiunea timpului).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumeră patru categorii de factori cu valoare
facilitatoare în formarea și practicarea stilului d e conducere: liderul (trăsăturile de
personalitate de la Tannenabaum și Schmidt, gradul de stres, vârsta); subordonații (se adaugă
autoevaluarea inteligenței și competenței, contractul psihologic dat de setul de așteptări ale
subordonaților, vârsta, educaț ia); sarcina (natura, complexitate, importanță, restricții de
realizare, statutul erorilor); ambianța (poziția de putere a liderului, relațiile liderului cu grupul
și organizația, normele, structura, tehnologia organizației, varietatea sarcinilor și
subord onaților).

2.5.1 Clasificări ale stilurilor de management
În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grup are a stilurilor de
management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referăla faptul că, între
limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulțime de stiluri. Cel mai
des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea față
de responsabilități; autoritatea exercitatăde către conducător; preocuparea pentru oamen i;
preocupare pentru producție; preocupare pentru oameni și eficiență; tipul de motivare,
caracteristicile comunicării, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor și alte
dimensiuni.
În continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stil ului managerial care sunt
apreci ate ca fiind mai semnificative27.
a) În funcție de atitudinea față de responsabilitate , stilurile de management
sunt grupate în trei categorii : repulsiv, dominant și indiferent .
 Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management și, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior, manifestăun
respect exagerat față de independența celorlalți, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o
persoană cu o astfel de atitudine față de responsabilitate ocupă, prin forța împrejurărilor, un
post în sistemul de management, în situații extreme adoptă decizii puțin eficiente.
 Stilul dominant încadrează managerii caracterizați printr -un comportament
orientat spre dobândirea posturilor aflat e în eșalonul superior al sistemului de management.

27 Ursu, E. și colab., Stilurile de muncăale cad relor de conducere din unitățile economice, Editura Științificăși
Enciclopedică, 1990, București, pag. 140.

37
Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat
prin tensiuni și conflicte între subordonați. Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și
convingerea ferm ă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apți și datori să
ducă la îndeplinire atribuțiile circumscrise postului. Tendința dominantăa acestora este de a
impune propria opinieb în procesul de adoptare a deciziilor.
În cazul unor eșecuri, caută explicații exterioare propriei persoane, plasând întreaga
răspundere sau în bunăparte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de
autoevaluare obiectivă a activității este redus, au puține preocupări pentru a -și perfecționa
stilul de mana gement.
Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la
rezultatele mai bune obținute în situații de incertitudine, datorită perseverenței în dobândirea
scopurilor propuse.
 Stilul indiferent (laisser -faire) se caracterizea ză prin lipsa de interes a
persoanei față de propria evoluție în ierarhia sistemului de management din unitatea
economică. Persoanele cu o asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi
din sistemul de management, au toate șansele să des fășoare o activitate eficientă. În general,
activitatea lor se caracterizează prin pondere și stăruință de a se adapta noii situații,
exercitarea funcțiilor managementului se realizeazăcu aceleași interes ca și sarcinile avute
când ocupa un post de execuți e. Ei se caracterizează printr -un grad ridicat de autocunoaștere,
având posibilitatea de a -și evalua corect rezultatele activității sale, deci, are preocupări pentru
autoperfecționare. Activitatea sa în planul relațiilor interumane este de natură să creeze un
climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfășoarăo activitate eficientă.

b) În funcție de modul de manifestare a autorității manageriale , R. Lippit și
R. K. White, apreciază cǎ existǎ trei stiluri de management: autoritar, democrat și permisiv.
 Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea
subordonaților la inițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului.
Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele unității și mijloacele de realizare a lor, acordă
încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub
aspectul consecințelor acest stil de management va declanșa rezistența neexprimată a
subordonaților, micșorează inițiativa lor în a găsi căi și mijloace pentru realizarea sarcinilor
primite, cu toate implicațiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea
de dezvoltare profesională a subordonaților, iar prin exagerarea exercitării funcției de control

38
determină reducerea randamentului subor donaților în efectuarea unor lucrări de calitate din
teama de a nu greși.
 Stilul democrat caracterizează managerii care susțin participarea
colaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management. Practicând un astfel de mod
de exercitare a autor ității, managerii își pot forma o imagine clarăasupra activității proprii și o
evaluare corectă asupra activității desfășuratăde fiecare subordonat.
Sub aspectul consecințelor, acest stil de management determinăo reducere
semnificativă a conflictelor, as igură o participare activă a subordonaților la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament și în
punctualitatea și calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni
raționale exercitare a funcției de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a
folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării și autoperfecționării.
 Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în
coordonarea subordonaților. Caracteristica esențialăa acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervențiilor privind îndrumarea subordonaților, aceasta realizându –
se aproape spontan. Sub aspectul consecințelor acest stil de management genereazăun moral
mai scăzut subo rdonaților, determinat de faptul că nu sunt sprijiniți suficient în realizarea
sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

c) După tipul de motivare28, caracteristicile comunicării, natura cooperării,
modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasi ficare a stilurilor manageriale se împarte în
patru categorii : foarte autoritar, autoritar -binevoitor, participativ -consultativ și extrem
de participativ.
 Stilul foarte autoritar se referăla managerii care fixează singuri obiectivele
unității , relațiile cu subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze
timpul afectat controlului.
 Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral
obiectivele unității, dar acceptădiscutarea cu subordonații a acțiunilor și disp ozițiilor pe care
le inițiază, și parțial propunerile formulate de subordonați. În planul consecințelor, se mai
menține o atmosferă tensionată, o rezistență manifestată din cauza diminuării importanței
funcției de antrenare, subordonații vor aprecia că înd eplinirea sarcinilor de serviciu nu
reprezintă altceva decât "obligație de serviciu" care nu reflectădecât accidental propriile
aspirații.

28 O. Nicolescu, I. Verboncu , Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna Economicǎ,
București, 2006 .

39
 Stilul participativ – consultativ , se referă la managerii care au tendința de a
discuta cu subordonații problemele s urvenite în desfășurarea proceselor economice în unitate.
În urma consultărilor avute, se formulează căile și mijloacele de acțiune, asigurând
posibilitatea participării active a subordonaților în procesul de management, se reduce mult
rezistența neexprima tăa executanților.
 Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare
a subordonaților în procesul de management. Manifestarea funcției de antrenare cuprinde atât
cunoașterea și fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât și
executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea
unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situații de urgență, urmând ca, ulterior, pe
baza consultării lor să se adopte decizii de corec ție, dacă acestea se impun. Practicarea unui
astfel de stil are drept efecte reducerea substanțială a rezistenței neexprimată a subordonaților,
în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfășoară aproape de parametrii obișnuiți;
subordonații au înc redere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea și compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale
rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existența celor două extreme – stilul autoritar și
stilul democrat – fiecare din ele având caracteristici specifice.