PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ: [613657]

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. Sîrbu Janetta

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT

PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA
PRODUCȚIEI LA S .C. RIDORAIL
ROMÂ NIA S .R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. Sîrbu Janetta

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 1
CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. RIDORAIL ROMÂNIA S.R.L . 4
1.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
1.2. Management și organizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
CAPITOLUL II – PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA PRODUCȚIEI ………………….. 12
2.1. Funcțiunea de producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 12
2.2. Ciclul de producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 15
2.3. Capacitatea de producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 18
2.4. Procesul de planificare a producției ………………………….. ………………………….. …………….. 20
2.5. Principii și legi fundamentale ale organizării producției ………………………….. …………….. 21
2.6. Metode de organizare a producției ………………………….. ………………………….. ………………. 23
CAPITOLUL III – PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA PRODUCȚIEI LA S.C.
RIDORAIL ROMÂNIA S.R.L. ………………………….. ………………………….. …………………………. 28
3.1. Organizarea activității de aprovizionare ………………………….. ………………………….. ………. 28
3.2. Organizarea secției de prelucrare metal ………………………….. ………………………….. ……….. 34
3.3. Organizarea privind îmbunătățirea calității ………………………….. ………………………….. ….. 37
CAPITOLUL IV – EFICIENȚA PROCESULUI DE PRODUCȚIE ȘI
ÎMBUNĂTĂȚIREA PRODUCTIVITĂȚII ………………………….. ………………………….. ……….. 40
4.1. Diagrama cauză – efect a posibilelor cauze ale unei joase productivități …………………… 40
4.2. Optimizarea procesului tehnologic studiat ………………………….. ………………………….. ……. 45
4.3. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 55
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 58
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 61
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 63
Anexa 1 – Organigrama firmei ………………………….. ………………………….. …………………………. 64
Anexa 2 – Principalii furnizori S.C. RIDORAIL ROMÂNIA S.R.L. ………………………….. …. 65
Anexa 3 – Lista utilaje secția prelucrare metal ………………………….. ………………………….. ……. 67
Anexa 4 – Lista produse finite care au în componență suportul equere ………………………….. . 69

LISTA ABREVIERILOR

S.C. = societate comercială
S.R.L. = societate cu răspundere limitată
CAEN = Clasificarea activităților din economia națională
UE = Uniunea Europeană
Ø = diametru
D = distanța
m = metru
mm = milimetru
s = secundă
buc = bucăți
h = oră
Q = volum de producție
Nt = norma de timp
Fd = fond disponibil
Cp = capacitat e de producție

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Operații executate în atelierul gater ………………………….. ………………………….. ………… 6
Figura 1.2 Operații executate în hala de producție lemn ………………………….. ………………………… 7
Figura 1.3 Operații executate în hala de producție metal ………………………….. ……………………….. 7
Figura 1.4 Structura personalului pe categorii de muncitori ………………………….. …………………… 9
Figura 1.5 Evoluția numărului de per sonal în perioada 2012 -2017 ………………………….. …………. 9
Figura 1.6 Structura personal în funcție de vârstă ………………………….. ………………………….. …… 10
Figura 1.7 Structura personal în funcție de meserii ………………………….. ………………………….. …. 10
Figura 1.8 Productivitatea muncii pe angajat ………………………….. ………………………….. …………. 11
Figura 2.1 Funcțiuni de bază ale întreprinderii ………………………….. ………………………….. ……….. 12
Figura 2.2 Obiectivele funcțiunii de producție ………………………….. ………………………….. ……….. 14
Figura 2.3 Activitățile funcțiunii de producție ………………………….. ………………………….. ……….. 15
Figura 2.4 Factori care influențează mărimea capacității de producție ………………………….. …… 19
Figura 3.1 Principalele grupe de materii prime și materiale ………………………….. ………………….. 29
Figura 3.2 Diagrama actuală de aprovizionare ………………………….. ………………………….. ……….. 32
Figura 3.3 Diagrama propusă de aprovizionare ………………………….. ………………………….. ………. 33
Figura 3.4 Structura tipurilor de utilaje ………………………….. ………………………….. …………………. 36
Figura 3.5 Cauzele care duc la reclamații și returnarea produselor de către clienți ………………. 38
Figura 3.6 Propuneri de îmbunătățire a calității ………………………….. ………………………….. ……… 39
Figura 4.1 Diagrama cauză -efect ………………………….. ………………………….. ………………………….. 42
Figura 4.2 Diagrama Pareto ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 43
Figura 4.3 Fluxul tehnologic al secției ………………………….. ………………………….. ………………….. 46
Figura 4.4 Nivelul de acoperire a comenzilor pentru suportul equere ………………………….. ……. 48
Figura 4.5 Analiza generală a procesului de producție (metoda actuală) ………………………….. … 49
Figura 4.6 Analiza generală a procesului de producție (metoda îmbunătățită) …………………….. 51

LISTA TABELELOR

Tabel 1.1 Structura personalului pe categorii de muncitori ………………………….. …………………….. 8
Tabel 2.1 Avantaje și dezavantaje privind organizarea producției în flux ………………………….. . 24
Tabel 2.2 Avantaje și dezavantaje privind organizarea producției pe comenzi ……………………. 25
Tabel 3.1 Criterii specifice de evaluare a furnizorilor ………………………….. ………………………….. 30
Tabel 3.2 Personalul secției de bază ………………………….. ………………………….. ……………………… 34
Tabel 3.3 Principalele utilaje ale secției de bază ………………………….. ………………………….. ……. 35
Tabel 4.1 Principalele cauze ale problemei studiate ………………………….. ………………………….. … 43
Tabel 4.2 Cauze, soluții și obiective pentru îmbunătățirea productivității ………………………….. . 44
Tabel 4.3 Producția de suport equere realizată în perioada 2015 -2017 ………………………….. …… 47
Tabel 4.4 Nivelul de acoperire a comenzilor pentru suportul equere ………………………….. ……… 47
Tabel 4.5 Rezumatul operații lor pentru cele două situații (existentă și îmbunătățită) …………… 51
Tabel 4.6 Producția de equere realizată la mașina de filetare ………………………….. ……………….. 52
Tabel 4.7 Volumul de producție realizat în funcție de indicatorii și frecvențele aferente ……… 53
Tabel 4.8 Calculul fondului disponibil ………………………….. ………………………….. ………………….. 54
Tabel 4.9 Calculul capacității de producție ………………………….. ………………………….. ……………. 54
Tabel 4.10 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 56

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 1

INTRODUCERE

Misiunea unei organizații este să asigure producția de bunuri și servicii. Din această
perspectivă funcți unea de producție este privită ca fiind inima unei organizații. În concepția sa
economică înseamnă că producția se va realiza în modul cel mai eficient. Funcți unea de
producție apare în cadrul analizei microeconomice ca fiind un element determinant al
durabilității companiei.
Un factor indispensabil pentru a rămâne pe piață este or ientarea spre un efort de
schimbare continuă , bazată pe niveluri înalte de calitate și productivitate. Cele mai competitive
companii sunt acele care pot oferi produse adaptabile cerințelor clie nților tot mai diverși.
Fiecare î ntreprindere trebuie sa fie ca pabilă să răspundă provocărilor unei piețe exigente și
schimbătoare. Este absolut necesară orientarea eforturilor către un proces de îmbunătățire
continuă.
Interesul pentru producție ocup ă o poziție decisivă pentru managerul unei organizații .
Managementul funcți unei de producție este văzut ca o oportunitate de a crește eficiența și
profitabilitatea. Pentru a atinge obiectivul de a produce cu maximă eficiență economică posibilă
și a atinge nivelul de productivitate maximă managementul trebuie să optimizeze c ombinarea
factorilor de producție . O excelentă gestionare a funcți unei de producție este vitală pentru
supraviețuirea companiei.
Concurarea direct cu cele mai importante companii de pe piața internațională implică
adaptarea la normele și standardele global e și la specificațiile noilor piețe. Un factor important
este adoptarea de noi tehnologii și tehnici d e gestionare. Compania trebuie să accentueze mai
mult ca niciodată instruirea personalului de producție, angajarea de personal calificat,
necesitatea de a atinge valori ridicate de interdependență cu mediul său: clienții, furnizorii și cu
restul funcți unilor companiei.
Într-un context com petitiv în care diferența de costuri nu mai este sau nu este
întotdeauna suficientă, respectarea termenelor limită devine o așteptare din ce în ce mai
puternică din partea clienților. Pentru a se adapta cererii clientului o decizie importantă, la nivel
tactic, este planificarea producției. Una din cheile reușitei este o corectă planificare a producției.
Planificarea corectă a producției este esențială pentru optimizarea resurselor co mpaniei, atât a

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 2

forței de muncă, cât și a facilităților. Având în vedere di namismul, complexitatea și globalizarea
economiei planificarea producției câștigă importanță atunci când vine vorba de o utilizare
eficientă a reurselor companiei.
Există multe motive care fac ca planificarea și programarea producției să fie o sarcină
dificilă, plină de provocări și probleme neprevăzute: eșecul mașinilor, comenzile urgente,
indisponibilitatea materialului, întârzierea livrării, anticiparea cererii imprecise. Ele nu fac
altceva decât să adauge un nivel ridicat de complexitate sarcinii necesa re de planificare și
programare eficientă a producției.
Una din principalele căi de creștere a productivității, o cale deosebit de eficientă, este
perfecționarea organizării producției și a muncii. Organizarea producției este o temă de mare
importanță , pentru firme , pentru că afectează costurile de producție, calitatea finală a
produsului și timpul de livrare . Planificarea producției a reprezentat o temă care a deschis un
câmp vast de investigație, dat fiind faptul că în zilele noastre , lucrările cu întâ rziere, anticipate
până la data livrării determină costuri pentru fabrici. Un servic iu târziu ar putea gener a amenzi ,
penalități sau în cazuri extreme pierderea clientului.
Obiectivul aces tui studiu este stabilirea unui model privind planificarea și organizarea
producției, un instrument care să permită companiei să reacționeze cu flexibilitatea cerută pe
piață. Compania analizată în prezentul studiu este S .C. RIDORAIL ROMÂ NIA S .R.L. S-a
efectuat o anchetă a activității desfășu rate astfel încât modelul propus să reprezinte în mod
adecvat operațiunile proceselor de producție ale companiei. Cercetarea se concentrează pe
analiza zonei de producție a companiei pentru a obține informații relevante, pentru a determina
instrumentele de îmbunătățire și pentru a schimba starea actuală. Ipoteza propusă în această
lucrare stabilește că dezvoltarea unui plan de producție și organizare a producției, care să
sprijine deciziile pe termen scurt și mediu, luând în considerare factori precum mașin i, materii
prime și resurse umane, să sporească productivitatea companiei. Cu această viziune, pentru a
obține îmbunătățirea proceselor, pentru a crește fiabilitatea în respectarea termenelor limită și
a reduce activitățile care nu adaugă valoare s -a văzut nevoia de a implementa un plan care să
răspundă provocărilor și pentru a rămâne pe piață.
Lucrarea este structurată pe patru capitole. În primul capitol al prezentei lucrări s-a făcut
o scurtă preze ntare a istoricului societății, a activității economice, a structurii organizatorice cu
toate compartimentele firmei și a elementelor componente a le structurii operaționale. Al doilea
capitol cuprinde concepte teoretice privind planificarea și organizarea producției. În al treilea
capitol se descrie secția de prelucrare metal, modul de organizare a aprovizionării și posibilități
de îmbunătățir e a calității.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 3

În al patrulea capitol s -a făcut o descriere a procesul ui tehnologic de realizare a
produselor, un studiu privind capac itatea de producție, evaluarea performan țelor salariaților,
fundamentarea și elaborare a planificării resurselor. S-a realizat o analiză SWOT în care s -au
prezentat punctele slabe și punctele forte pentru a stabili situația actuală și a identifica
oportunitățile, respectiv amenințările s pecifice acestei societăți.
Pe parcursul cercetării s -au desfășurat interviuri informale și au avut loc dialoguri pe
teme diferite , care au fost abordate în legătură cu problemele ridicate . Lucrarea de față se
bazează pe o metodologie de colectare a datelor cantitativă și calitativă. S-au utilizat metode
statistice în analiza cantitativă. Tehnicile și instrumentele utilizate au fost: observarea directă,
brainstorming, focus group, diagram a cauză – efect, diagram a procesului, diagrama P areto.
În încheierea acestei lucrări s -au prezentat concluzii pe baza studiului efectuat. Aceste
concluzii vizează o serie de soluții care permit o organizare eficientă a mijloacelor de producție
în companie.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 4

1. CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERAL Ă A S.C. RIDORAIL
ROMÂ NIA S .R.L.

1.1. Scurt istoric

Societatea comercial ă RIDORAIL ROMÂ NIA S .R.L. s-a constituit conform Legii
31/1990 privind societățile comerciale, în anul 2003. Societatea a fost înregistrată în Registrul
Comerțului cu numărul J24/210/2003 atribuindu -i-se codul unic de înregistrare (cod fiscal) –
R015237413. Forma juridică este de societate cu răspundere limitată. Sediul societății a fost
stabilit în B uzești, strada Independenței n umărul 74, durata societății fiind nelimitată.
Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul societăț ii.
Activitatea preponderentă este simbolizată de codul CAEN – 3109. Principalul obiect de
activitate așa cum îl specifică statutul este: producerea de galerii din lemn și metal pentru
perdele. Patrimo niul unităț ii este format din bu nuri imobile și mobile, clădirile î n care se
desfășoară activitatea de producție, clădirea în care se găsește biroul unde își desfășoară
activitatea personalul TESA , autoturisme pentru transport persoane.
Societatea este în permanență preocupată de îmbunătățirea activității sale, diversificarea
gamei de produse și realizarea de investiții în domeniul noilor tehnologii. Obiectivul principal
este satisfacția clienților prin oferirea de produse de calitate și livrarea comenzilor la timp . Sunt
interesați de căutarea constantă de mijloace pentru a reduce costurile și optimizarea proceselor
lor, fără a neglija calita tea produselor pe care le oferă. În același tim p tind să se adapteze la
schimbările comenzilor clienților, fără a neglija termenele limită de livrare a produselor.
Creșterea cererii din partea consumatorilor a permis dezvoltarea producției și obținerea
graduală a cunoștințelor despre elaborarea produselor. În prezent, gama de produse s -a extins
substanțial. Produsele sunt livrat e în Fran ța și de aici distribuite de către principalul intermediar,
Ridorail Estisaac în diferite țări din UE, în special F ranța, Spania, Italia , Belgia, Polonia și
Portugalia. Ridorail Estisaac este o societate pe acțiuni care activează din anul 1929. Este o

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 5

afacere de familie specializată în comerțul cu ridicata. Printre clienți se numără: Leroy Merlin,
Carrefour, Brico Depot, Bricorama, Conforama, Castorama, Au chan, Intermarche, Bricodepot,
Mr Bricolage, Bricocenter. Pe canalul de distribuție producător – consumator se regăsesc și
următorii intermediari Kingfisher și Cosyhome Dijon .
Ridorail este astăzi singurul producător de bare de cortină care oferă inovații tehnologice
reale, cu gama iB +. Aceste suporturi pentru cortină sunt brevetate. Fiecare configurație a
ferestrei corespunde unui model de tijă adaptat specific. Produsele sunt particularizate
ferestrelor și ușilor din PVC, aluminiu și lemn, ferestrelor velux, ferestrelor între pereți,
ferestrelor cu rulou incastrat sau aplicat. Produsul pilot IB + este " iB + Rolling Shutter Box",
este foarte popular pe piață deoarece este practic și ușor de ins talat. Pentru a se instala nu se
necesită găurirea pereților sau a plafoanelor .

1.2. Management și organizare

Structura organizatorică redată grafic prin organigramă, conform Anexei 1 , reflectă
strategia companiei de a face față provocărilor pieței. Structura analizează, pe de o parte,
diferențierea (diviziunea muncii în funcție de activitățile ce urmează a fi desfășurate) și, pe de
altă parte, integrarea (coordonarea diviziunii muncii) în vederea a tingerii obiectivelor stabilite.
La conducerea firmei este administratorul care este responsabil pentru îndeplinirea
funcțiilor firmei. El este responsabil de menținerea profitabilității companiei sale, gestionarea
resurselor, raportarea către diverși acționari, căutarea oportunităților de piață pentru produ sele
și serviciile companiei și reprezentarea organizației cu alianțe strategice în timp util. El este cel
care ia decizii pentru bunul mers al organizației. Are capacitatea de a conduce echipe le de lucru,
deoarece se bucură de aptitudini importante, cum ar fi: adaptabilitatea, cunoștințele, inteligența
emoțională, conducerea și abilitatea de a delega anumite sarcini.
Se stabilesc relații ierarhice între nivelurile de conducere și nivelul de execu ție.
Departamentul de resurse umane acoperă toate aspectele legate de angajați și interacționează
cu celel alte departamente pentru a avea o comunicare și o colaborare corectă în toate aspectele
necesare și îndreptate asupra lor.
Atunci când managerul se confruntă cu problema luării unei decizii privind investițiile
alternative în echipamen tul facilităților, el consultă departamentul de finanțe. Compartimentul
achiziții implică în principal achiziționarea de materiale, echipamente, servicii și materiale
adecvate în cantități corecte, a cantității indicate și la prețurile corespunzătoare la momentul

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 6

potrivit. Se gestionează stocurile de resurse materiale astfel încât să se asigure un echilibru între
procesul de aprovizionare și procesul de producție.
Compartimentu l contabilitate este responsabil pentru stabilirea liniilor directoare pentru
înregistrarea evenimentelor economice, în conformitate cu standardele și principiile contabile
cu scopul de a furniza informații contab ile și financiare consolidate, pe domenii de
responsabilitate, în timp util și fiabil, într -un mod care să permită conducerii instituției să ia
decizii. Departamentul de c ontabilitate își desfășoară activitățile cu etică, transparență,
profesionalism și calitate, pentru a furniza infor mații fiabile, coerente și rezonabile.
Activitatea specifică compartimentului de marketing este elaborarea websit e-ului și
comunicarea cu clienții. Serviciul post -vânzare fidelizează clienții și oferă posibilitatea de a
obține noi clienți.
Șeful de producție este cel care are sarcina de a coordona și de a supraveghea
operațiunile din cadrul companiei , astfel încât să opereze în cel mai bun mod. Are în subordine
compartimentele de producție care sunt coordonate de câte un șef de echipă. Ei au rol în
urmărirea comenzilor, răspund de realizarea programului zilnic și de calitatea luc rărilor
executate.
Activitatea de producț ie se desfășoară în secțiile de producție în care se execută câte o
fază a procesului tehnologic. Verigile de producție au drept obiec tiv transformarea materiilor
prime și a materialelor în produse ce constituie obiectul activității de bază a întreprinderii.
Secțiile de bază sunt orga nizate confor m principiului tehnologic. În secția de prelucrare lemn
procesul de producție începe cu prel ucrarea buștenilor. Materia primă folosită este lemn de
stejar , fag și plop. În atelierul gater se execută următoarele operații, conform Figurii 1.1.

debitare bușteni
debitare în lungimi
optimizare

-prelucrare
la
Multilama
-îmbinare
-tăiere la
dimensiune

Figura 1.1 Operații executate în atelierul gater

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 7

Uscarea cherest elei se realizează în aer liber și în camere de uscare special amenajate.
Semifabricatele sunt transportate în hala de producție , unde se va da forma dorită materialelor .
În hala de producț ie lemn au loc urmă toarele operații , conform Figurii 1.2.

-prelucrare 4 fețe

-șlefuire

-strunjire
-găurire

Figura 1.2 Operații executate în hala de producție lemn

În hala de producție metal se execută oper ațiile de prelucrare , conform Figurii 1.3.

-debitare
-strunjire -sudură
-șlefuire -polizare
-injecție zamac

-filetare
-găurire

Figura 1.3 Operații executate în hala de producție metal

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 8

Produsele obținute atât în secția de prelucrare lemn cât și în secția de prelucrare metal
sunt supuse finisării urmând să fie asamblate, etichetate și ambalate. Eticheta co nține date
referitoare la denumirea produsului, codul de bare, anul și săptămâna liv rării produsului. În hala
finisare -ambalare se execut ă operații de grunduire, vopsire, lăcuire, asamblare, etichetare și
ambalare. Ambalarea se execută manual și mecanizat. Ț evile de metal și batoanele de lemn sunt
ambalate în vid.
În urma activității rezultă deșeuri de lemn , plastic, carton și metal. Deșeurile de lemn se
folosesc pentru obținerea d e energie, care este folosită la uscarea cherestr elei sau încălzirea
clădirilor. Deșeurile de plastic sunt mărunțite și se reciclează. Deșeurile de metal și carton sunt
colectate în vederea reciclării.
Elementele de intrare devin elemente de ieșire în urma unui proces care crește valoarea
acestora. Produsele finite vor fi livrate consumatorilor, o componentă a pieței în aval, prin
diferite canale de distribuți e.
Din categoria factorilor de producție necesari desfășură rii activi tății întreprinderi i,
factorul uman are un ro l deosebit de important, fiind ș i cel mai complex. Resursele umane, ca
obiect al pieț ei muncii, sintetizează potențialul de muncă al firmei.
Numărul de personal a înregistrat o serie de modificări ajungând în anul 2017 la 102
angajați dintre care 80 sunt muncitori direct productiv conform Tabelul ui 1.1.

Tabel 1.1 Structura personalului pe categorii de muncitori
Nr.
Crt. Categorii de personal 2015 2016 2017
1 Personal direct productiv 61 74,3% 79 79% 80 78,4 %
2 Personal indirect productiv 4 4,9% 4 4% 4 3,9%
3 Personal tehnic productiv 5 6,1% 5 5% 5 4,9%
4 Personal administrativ 8 9,8% 8 8% 9 8,8%
5 Personal întreținere, pază 4 4,9% 4 4% 4 3,9%
6 Personal administrativ și de conducere
17
20,8 %
17
17%
18
17,6 %
7 Total personal 82 100% 100 100% 102 100%

În graficul 1.4. se observă că ponderea majoritară o reprezintă personalul direct
productiv.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 9

Figura 1.4 Structura personalului pe categorii de muncitori

În anul 2012 au fost 32 de angajați. Numărul acestora a avut o evoluție crescătoare până
în anul 2016, când numărul mediu de angajați a ajuns la 100 de angajați. În anul 2017 acesta se
menține aproape constant conform Figurii 1.5.

Figura 1.5 Evoluția numărului de personal în perioada 2012 -2017

În ceea ce privește vârsta , majoritatea angajaților sunt de vârstă mijlocie. După cum este
redat în Figura 1.6. ponderea cea mai mare o reprezintă persoanele cu vârste de la 40 la 49 de
ani. În cate goria aceasta se regăsesc perso anele cu vechime mai mare, a căror experiență permite 6179 8044 4
1717 18
020406080100120
2015 2016 2017
Personal direct productiv Personal indirect productiv
Personal administrativ si de conducere
32466882100 102
020406080100120
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 10

adaptabilitatea la locul de muncă și o viziune mai obiectivă. În cazul angajaților cu vârstă mai
tânără, dor ința de a învăța și de a dobândi exp eriență, creativitatea, pasiunea și utilizarea
tehnologiei prezintă deasemen ea avantaje în desfă șurarea procesului de muncă.

Figura 1.6 Structura personal în funcție de vârstă

Din numărul total de personal direct productiv 55% sunt operatori la mașini -unelte
semiautomate și automate, 28 % sunt ambalatori manual, 8 % vopsitori, 6 % manipulanți mărfuri,
2% reglori mașini și 1 % strungari universali , conform Figurii 1.7 .

Figura 1.7 Structura personal în funcție de meserii

28 223319
010203040
18-29 30-39 40-49 peste 50
55%28%8%2%
6%1% operator masini unelte
semiautomat si automat
ambalator manual
vopsitor
reglor masini
manipulant marfuri
strungar universal

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 11

Eficiența utilizării factorilor de producție reflectă productivitatea medie a muncii
determinată prin raportarea cifrei de afaceri obținute la numărul de salariați u tilizaț i. Se observă
că în perioada 2012 -2014, în condițiile creșterii cifrei de afaceri și a numărului de angajați,
productivitatea anuală pe un salariat scade , respectiv în perioada 2014 -2015 productiv itatea
anuală pe salariat este direct proporțională de valorile acestora ajungând în anul 2015 la 140175
lei, conform Figurii 1.8.

Figura 1.8 Productivitatea muncii pe angajat

În anul 2016 scade cifra de afaceri și productivitatea anuală pe salariat, iar în anul 2017
înregistrează creștere față de anul 2016.
Căutarea unui echilibru între diferiți factori care afectează rezultatele este unul dintre
pilonii fundamentali ai organizației. Productivitatea este cel mai bun instrument pentru
creșterea profitabilității și competivității. Îmbunătățirea productivității este angajamentul
societății față de sustenabilitatea afacerii.

020000400006000080000100000120000140000160000
1 2 3 4 5 6
138108 126890 126464 140175 110372 126356
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 12

2. CAPITOLUL II – PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA PRODUCȚIEI

2.1. Funcțiunea de producție

”Funcțiunea întreprinderii cuprinde ansamblul activităților omogene, complementare
sau convergente, orientate asupra exercitării unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării
unor obiective derivate rezultate din obiectiv ele generale ale înt reprinderii. ”1
”Henry Fayol a fost inițiatorul conceptului de funcțiune. A formulat pentru prima dată
existența a șase funcțiuni de bază ale întreprinderii : funcțiunea tehnică, fin anciară, comercială,
securitate – protecție , contabilă și administrativă. ”2
Pentru o întreprindere modernă se pot defini cinci funcțiuni de bază: cercetare –
dezvoltare, comercială, de producție, de pers onal, financiar – contabilă , conform Figurii 2.1 .

Figura 2.1 Funcțiuni de bază ale întreprinderii
(Sursa: după Pânzaru S., Managementul producției, București, Editura Academiei Forțelor Aeriene
Henri Coandă, 2008, p.49)

1 Sîrbu J., Managementul producției, Cluj-Napoca, Editua Risoprint, 2005, p.24
2 Fayol H ., Administration industrialle et generale , 1916, Editura Dunod, republicare, Paris, 1956, apud Briciu S.
et alli, Managementul prin costuri, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2003, p.13 PRODUCȚIECOMERCIALĂ
CERCETARE –
DEZVOLTARE
PERSONALFINANCIAR –
CONTABILĂ

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 13

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei depinde de
manifestarea în strânsă interdependență a tuturor fun cțiilor sale.
”Dintre toate funcțiile, cea de producție în mod tipic angajea ză cel mai mar e număr de
personal și solicită, din p unct de vedere financiar, cea mai mare investiție în active corpora le
(mijloace fixe). Din aceste motive managementul funcției de producție a fost adesea văzut ca o
oportunitate de a crește eficiența și de a câștiga profituri mai mari. ”3
”La nivel operațional managementul unei organizații trebuie să țină cont de misiunea
organizației, adică de unde vrea să ajungă, și de strategia generală a organizației care indică
modul în care se va ajung e acolo. Misiunea stabilește rațiunea de a exista a unei organizații.
Odată ce misiunea unei organizaț ii a fost definită fiecare funcți e a companiei trebui e să o
susțină. ”4
Funcțiunea de producție poate fi privită ca fiind inima unei organizații pornind de la
ideea că misiunea unei organ izații este să asigure bunuri/ servicii . În microeconomie funcțiunea
de producție este relația existentă între factori i sau intrări le utilizate într-un proces de producție
și ieșiri. Întrep rinderea apare pe piață atât consumator de materii prime, materiale , informații,
energie , cât și furnizor al produselor și serviciilor pe care le creează.
Prin funcțiunea de producție se face referire la cantitatea de bunuri care se poate produce
având o cantitate determinată de resurse. Funcțiunea de producție se utilizează în economia unei
întreprinderi pentru a determina combinația cea mai efic ientă a resurselor necesare pentru
produce rea unei cantități dorite de produse. Procesul de producție trebuie să fie creator de
utilitate. Firma se asigură că produsele sunt valorate economic de către consumator care este
dispus să plătească un preț determinat pentru bunurile produse. Diferența dintre preț și costul
de producție va fi sursa de beneficii care va asigura existența firmei pe termen lung. În acest
sens subli niem faptul că funcțiunea de producție ocupă un loc important în cadrul firmei.
Prin producție se îndeplinesc unele dintre cele mai importante funcții din întreprindere
cum ar fi organizarea muncii, selecționarea proceselor de producție, amplasarea secții lor,
proiectarea locurilor de muncă, controlul calității, gestiunea stocurilor și planificarea producției.
Obiectivele firmei vizează rentabilitatea și profitabilitatea. Funcția de producție trebuie
să-și atingă obiectivele dacă dorește ca firma să ajungă la performanță – un element cheie al
succesului organizațional , conform Figurii 2.2.

3 Frunză V., Managementul producției și operațiilor, Iași, Editura Performantica, 2002. p. 9
4 Militaru Gh., Managementul producției și al operațiunilor , București, Editura ALL, 2008, p.17

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 14

Figura 2.2 Obiectivele funcțiunii de producție

Productivitatea est e unul din o biectivele esențiale ale firmei. Este evidentă importanța
reducerii costurilor ca o armă competitivă a firmei. Scopul organizației este maximizarea
profitului prin satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților. Creșterea satisfacției clientului se
realizează prin îmbunătățirea continuă a calității. Calitatea este definită de client.
”Necesitatea de a produce în mod f lexibil și personalizat, de a răspunde prom pt la
exigențele ambientale, determină întreprinderea să se adapteze cât mai rapid la evoluția
progresului tehnico – științific, să propună și să adopte continue inovații tehnologice, capabile
să ofere produse, lu crări și servicii unei cereri tot mai diver sificate de pe piață, respectiv
asigurarea continuității activității desfășurate. ”5
Folosirea unei strategii competitive bazată pe orientarea spre client nu se poate limita
doar la livrarea unui produs de calitate, în momentul promis și cu prețul dorit. Se necesită
prestarea unui serviciu adecvat. Un serviciu poate fi unul din resursele pentru a atinge un avantaj
competitiv sustenibil. Un serviciu mai bun va adăuga valoare produsului și va fi cheia
determin antă în perceperea calității .
”Funcțiunea de producție cuprinde totalitatea activităților legate nemijlocit de realizarea
bunurilor în care este specializată firma. Include activitățile de bază ale societății comerciale,
prin care se realizează mișcarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii
prime, ma teriale, informații și altele pâ nă la obținerea unui produs finit, efectuarea unei lucrări

5 Sîrbu J., Flexibilitatea – șansă pentru întreprinderea modernă , Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2004, p.57 Controlul și reducerea costurilor
Productivitatea
Calitatea
Livrarea la timp Flexibilitatea
Serviciul
Funcțiunea
de
producție

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 15

sau prestarea unui serviciu, precum și activitățile auxiliare care asigură desfășurarea normal ă a
celor de bază. ”6 conform Figurii 2.3.

Figura 2.3 Activitățile funcțiunii de producție
(Sursa: după Sîrbu J., Managementul producției, Cluj- Napoca, Editua Risoprint, 2005, p p.26-27)

”Funcția de producț ie asigură producerea bunurilor, permite executarea de lucrări sau
servicii la termenele prevăzute, în cantitățile cerute, la un cost de producție bine determinat,
de o anumită calitate, în condițile optimizării resurselor .”7 Prin funcți unea de producție
scopurile organizației se concentrează mai bine pentru a satisface nevoile consum atorilor.

2.2. Ciclul de producție

Ciclul de producție reprezintă unul din indicatorii de bază care caracterizează nivelul de
organizare al întreprinderii. Mărimea ciclului de producție influențează în mod direct asupra
volumului producției întreprinderii. P entru a răspunde cu succes noilor ceri nțe organizațiile vor
trebui să-și readapteze ciclul de producție prin intermediul une i bune planificări și organizare a
producției.
”Ciclul de producție reprezintă succesiunea operațiilor tehnologice și a activităților ce
compun procesul de producție prin care trec toate obiectele muncii în mod organizat pentru a
putea fi transformate în produse finite. ”8 Un ciclu de producție este caracterizat prin două
elemente : durata și structura sa.

6 Pânzaru S., Op. cit., p.49
7 Ibidem
8 Grădinaru D., Managementul operativ al producției , Pitești, Editura Universității din Pitești, 2002, p.78 FUNCȚIUNEA DE PRODUCȚIE
Activitatea
de
pregătire a
producției Conducerea
operativă a
producției Activitatea
privind
executarea
propriu -zisă Controlul
tehnic de
calitate Întreținerea
și repararea
mașinilor și
utilajelor

Producția
auxiliară

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 16

Durata ciclului de producție reprezintă unul din parametrii principali ai managementului
activității de producție. Prin durata ciclului de producție se î nțelege timpul necesar pentru
executarea unui produs, din momentul intrării în fabricație a materiilor prime și momentul ieșirii
produselor finite. Durata ciclului de producție determină momentul de începere și de încheiere
a execuției produselor și ordine a de lansare în fabricație, încarcare a utilajelor și folosirea
muncitorilor în timp. Este infuențată de urm ătorii factori :
– ”Mărimea consumului de manoperă necesar efectuării operațiilor
tehnologice și a altor activități ce compun procesul de producție
– Numărul de obiecte ale muncii ce se lansează simultan în fabricație
(mărimea lotului de fabricație )
– Metodele de îmbinare în timp și spațiu a operațiilor tehnologice
– Numărul și durata întreruperilor în procesul de producție .”9
”Structura unui ciclu de producție reprezintă totalitatea componentelor acestuia, durata
fiecărei componente și ponderea ei în durata totală a ciclului de producție. ”10 Ciclul d e producție
este format din două elemente principale : perioada de fabricație și timpul de întreruperi. La
rândul lor, cele două elemente sunt de scompuse în mai multe elemente.
Astfel perioada de fabricație este formată din:
– ciclul operativ , componenta cu cea mai mare pondere în cadrul perioadei de
fabricație, reprezintă t otalitatea operațiilor tehnologi ce și lucrările de pregătire
– încheiere
– procese naturale , componenta în care este necesară acțiunea unor factori
naturali
– operațiile auxiliare sunt reprezentate de c ontrolul tehnic de calitate și
transportul intern
A doua componentă majoră , timpul de întreruperi, este determinat de cauze obiective
impuse de forma de organizare a producției. Este format din întreruperile interoperații
determinate de modul de organizare procesuală și întreruperile între schimburi datorate de
regimul de lucru.
”O importanță deosebită o prezintă reducerea duratei ciclului de producție pentru că
infuențează principalele laturi ale activității economice a întreprinderii. ”11 Reducerea duratei
ciclului de producție reprezintă un factor d e creștere a productivității muncii și a rentabilității.

9 Cazan E. coord., Managementul producției , Timișoara, Editura Universității de Vest, 2002, p.335
10 Sîrbu J., Managementul producției, Cluj -Napoca, Editura Risoprint, 2005, p.90
11 Grădinaru D., Op. cit, p. 91

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 17

Căile de reducere a duratei acestuia pot fi sintetizate în:
 ”Reducerea duratei operațiilor tehnologice prin modernizarea tehnologiei de
fabricaț ie, automatizare, robotizarea și automatizarea proceselor de producție
 Reducerea sau eliminarea timpului de pregătire -încheiere
 Utilizarea unor mijloace mecanizate sau automatizate și aplicarea metodelor
statistice de control al calității
 Optimizarea fluxu lui de transport i ntern
 Adoptarea de măsuri de îmbunătățire a organizării producției și a muncii care
privesc reducerea duratelor interoperații .”12
Pentru a se determina durata ciclului de producție trebuie stabilită durata operațiilor
tehnologice. Deoarece operațiile tehnologice se pot executa simultan la diferite locuri de muncă
se va ține cont de modul în care se organizează fluxul tehnologic. Se utilizează trei metode de
îmbinare în timp a operațiilor tehnologice.
 Sistemul de îmbinare succesivă a operați ilor tehnologice presupune executarea
operației doar după ce întregul lot de produse a fost prelucrat la operația
anterioară. Este specific producției de serie mică sau individuală, în condițiile
producției pe comenzi. Avantajul acestei îmbinări constă în fapul că asigură
funcționarea fără întrerupere a mașinilor și a locurilor de muncă. Dezavantajul
îl reprezintă durata ciclului operativ și stocurile mari de producție neterminată.
 Sistemul de îmbinare paralelă în timp a operațiilor tehnologice se aplică în
condițiile producției org anizate în flux, în special la producția de masă sau serie
mare. Se asigură paralelismul în prelucrarea cât și în transportul piesei de la
prima la ultima operație din fluxul tehnologic. Principalul avantaj al ace stui tip
de îmbinare constă în realizarea celei mai scurte durate a ciclului tehnologic.
 Sistemul de îmbinare mixtă este caracterizat de trecerea obiectelor muncii în
fabricație pe loturi de transport . În funcție de durata operațiilor se va stabili
momentu l începerii operației următoare.
Dacă definim corect durata timpulu i se obțin avantaje importante: controlul adecvat al
productivității, stabilirea indicatorilor și a obiectivelor, gestionarea corectă a producției.

12 Ibidem

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 18

2.3. Capacitatea de producție

Un rol însemnat în fundamentarea program elor și planurilor de producție îl are
capacitatea de producție. Planificarea și administrarea capacității de producție este o activitate
de planificare care are ca scop asigurarea unui raport corect între cererea de produ se și
capacitatea de producție. O firmă poate satisface cerințele consumatorilor prin cantitatea de
produse sau servicii oferită .
”Capacitatea de producție reprezin tă un indicator tehnico – economic care pre zintă
mărimea posibilității potențiale productive ale întreprinderii, î ntr-un interval de timp dat, în
condiții date, dar ținând cont și de anumiți factori specific i în special de natură tehnico –
organizatorică .”13
”Capacitatea de producție reprezintă producția maximă ce poate fi obținută într -o
perioadă de timp pentru o anumită structură și calitate a producției, în condițiile folosirii
depline, intensive și extensive, a factorilor de producție, potrivit celui mai eficient regim de
lucru și de organizare rațională a producției și a muncii. ”14
Unul din obi ectivele fundamentale ale managementului îl constituie folosirea rațională
a capa cităților de producție. Aceasta presupune folosirea eficientă a acesteia astfel încât să se
execute un volum de producție cât mai mare și să se realize ze o rentabilitate ridicată. În orice
întreprindere utilizarea maximă a capacității de producție are o importanță deosebită.
Echipa managerială trebuie să aibă în atenție o serie de aspecte privind fo losirea
capacității de producție:
– Întreprinderea va executa doar acele prod use pentru care există cerer e pe
piață asigurâ ndu-și un anumit nivel cantitativ și calitativ al folosirii
capacității sale productive
– Cererea de produse va crește prin acțiuni de promovare a produselor
– Echipa va trebui să selecteze produsele care vor fi executate în cazul în care
cererile de produse depășesc posibilitățile interne ale întreprinderii
– Adoptarea politicilor de înnoire și diversificare a nomenclatorului de produse
– Întreprinderea își va stabili structura optimă a producț iei prin strategii
adoptate urm ărindu -se apropierea structurii prevăzute față de cea optimă

13 Ungureanu G., Managementul procesării și conservării producției , Iași, Editura Alfa, 2008, p.258
14 Dima I.C., Nedelcu M.V. , Managementul producției , București, Editura Economică, 2006, p.41

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 19

Principalii factori care infuențează mărimea capacității d e producție sunt prezentați în
Figura 2.4.

Figura 2.4 Factori care influențează mărimea capacității de producție
(Sursa: după Pânzaru S., Managementul producției, București, Editura Academiei Forțelor Aeriene
Henri Coandă, 2008, p.158)

Gradul de utilizare a capacităților de producție influențează direct efi ciența economică
a întreprinderii. Se urmărește îmbunătățirea continuă a gradului de utilizare a capacităților de
producție. Aceasta se obține pe mai multe căi:
– Căi intensive : – organizarea corespunzătoare a locurilor de muncă
– modernizarea tehnologiilor existente
– automatizareaa și me canizarea procesului de producți e
– perfecționarea pregătiri i profesionale a personalului
– respectarea prescripț iilor teh nice și tehnologice
– Căi extensive : – reducerea timpilor necesari reparațiilor
– reducerea timpilor de întreruperi în funcționarea utilajelor
– extinderea regimului de lucru
– reducerea suprafețelor neproductive
– reducerea întreruperilor cauzate de lipsa materiei prime, materialelor
– reducerea sau eliminarea rebuturilor
– Căi mixte : – introducerea unor sisteme performa nte de organizare a
producției
Caracteristica dimensională a verigii de
producție
Norma de utilizare extensivă a verigii de
producție
Norma de utilizare intensivă a verigii de
producție
Structura producției executate în veriga de
producție

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 20

– ridicarea nivelului de calificare a executanților
– eliminarea locurilor înguste
”Prin urmare, determinarea gradului de utilizare a capacității de producție este important
pentru fundamentarea structurii planificate a producției, cât și pentru aprecierea eficienței
economice a activității. ”15

2.4. Proc esul de planificare a producție i

”Procesul de planificare realizează concretizarea în documente a prevederilor strategiei
economice adoptate și a politicii economice de aplicare și manageriale de producție. ”16 Prin
planificare se definesc obiectivele organizației și se determină modul în care sistemul
managerial își va atinge obiecti vele propuse . Planificarea producției este un instrument care
permite întreprinderii să reacționeze cu flexibilitatea cerută pe piață. Se stabileș te succesiunea
de activități productive prin care să fie satisfăcute cererile clienților.
”Planificarea producției reprezint ă procesul de determinare a unui plan (denumit plan
de producție) prin care să se stabilească ce cantitate de produse va fi realizată în următoarele
perioade de timp cuprinse într -un interval denumit orizont de planificare .”17 Planificarea
producției se prezintă sub următoarele forme:
– Planificarea strategică se referă la grupele de produse care urmează să se
fabri ce, natura utila jelor și amplasarea lor, achiziț ia de noi echipamente,
proiectarea sistemului logistic
– Planificarea tactică vizează alocarea resurselor cum ar fi capacitatea de
producție, forța de muncă, defin irea canalelor de distribuție , astfel încât să se
obțină o minimizare a costurilor la nivelul întregii produ cții. Se repartizează
resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.
– Planificarea operațională se concretizează în elaborarea programelor de
producț ie detaliate în timp și spațiu. Stabilește sarcinile de executat pe fiecare
loc de muncă.

15 Cazan E., coord ., Op. cit. , p.363
16 Ștefănescu R., Managementul operațional al producției , București, Editura Fundației de M aine, 2005, p.79
17 Cazan E., coord., Op. cit ., p.420

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 21

”Planificarea urmărește , deci să realizeze un optim între capacitatea necesară și cea
disponibilă. Între resursele necesare și cele disponibile, în jocul cererii și ofertei în continuă
schimbare, pentru obținerea eficienței dorite, profit maxim, costuri min ime.”18
Dacă se reușeste realizarea unui plan se va obține în organizare eficiență și eficacitate.
Un element de bază al planificării este prognoza. Prognoza se bazează pe satisfacerea ce rerii
așteptate pe termen mediu. Este esențială anticiparea cu preci zie a cererii. Firme le care
realizează o prognoză a cererii cât mai aproape de cea reală își reduc costurile prin efectuarea
unui plan de producție eficient . Combinarea resurselor folosind cererea prognozată, capacitatea
de producție existentă, nivelul stocurilor, mărimea forței de m uncă și intrările din sistem va
evidenția un plan bine întocmit .
Ultimul stadiu al planificării este programarea. ”Într-un atelier de producție, prin
programare se determină la ce mașină va trebui să fie trimis un reper pentru a fi procesat, care
operator va servi mașina unde se va procesa reperul, și comanda la care aparțin reperele de
procesat .”19
În elaborarea programelor de producție se ține cont de specializar ea secțiilor.
Repartizar ea sarcinilor de producție se realizează încep ând cu secția finală și continuâ nd cu
secțiile în or dine inversă a realizării procesului tehnologic. Pe baza ciclurilor de fabric ație din
fiecare secție și termenele finale de livrare se stabilesc termenele de începere – terminare a
fabricației.
O etapă importantă î n sis temul de programare a producției o reprezintă lansar ea în
fabricație. În această etapă se întocmesc documente care conțin informații în legătură cu normele
de timp și cu normele de consum de materii prime. Pentru a preveni dereglările în desfășurarea
progra melor se recomandă urmărirea continuă a modului de realizare a producției. Astfel se pot
lua măsuri de reglementare în funcție de modul de desfășurare a producției.

2.5. Principii și legi fundamentale ale organizării producției

Fără a pierde din valoare faptul că misiunea unei companii se concentrează pe generarea
de profituri și ceea ce este și mai important crearea de valoare , este necesar să se organizeze
procesul de producție ținând cont de următoarele principii fundamentale : principiul

18 Tăucean I., Managementul producției, Timișoara, Editura Solness, 2008, p.156
19 Frunză V., Op. cit ., p.111

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 22

proporționalit ății, principiul ritmicității, principiul paralelismului, principiul continuității și
principiul liniei drepte.
1.Principiul proporționalității impune asigurarea aceleiași productivități în unitatea de
timp în toate verigile de producție. Presupune stabili rea și menținerea unor egalități între
capacitățile de producție ale verigilor de producție. Dacă nu se respectă acest principiu vor
apărea probleme privind imposibilitatea realizărilor sarcinilor și pertubarea fluxului tehnologic.
2.Principiul ritmicități i presupune executarea a celeași cantități de producție î n intervale
egale de timp. Astfel se vor lua măsuri în asigurarea condițiilor materiale și organizatorice. Pot
să influențeze durata de executare a operațiilor:
– lansarea cu întârziere în producție a materiilor prime
– defecțiuni ale utilajelor
– cantități mari de rebuturi în anumite stadii ale procesului de producție
– depășirea timpului proiectat în executarea anumitor operații
3.Principiul paralelismului impune exercitarea simultană a diferitelor părți a le
procesului de pr oducție care sunt independente ș i se pot desfășura pe locuri de muncă. Există
cîteva condiții de care depinde asigurarea paralelismului:
– trebuie să existe un volum suficient de mare de produse de același fel
– obiectele muncii sunt transmi se bucată cu bucată sau în loturi mici de
transport
– transportul să fie mecanizat
– distanța dintre locurile de muncă să fie minimă
4.Principiul continuității presupune necesitatea înlăturării sau reducerii întreruperilor
de orice fel în desfășurarea procesul ui de producție. Continuitatea este condiționată de
proporționalitate, paralelism și ritmicitate.
5.Principiul liniei drepte presupune parcurgerea pe drumul cel mai scurt a obiectului
muncii, prin toate fazele procesului de producție. Fluxurile tehnologice trebuie să aibă un
caracter continuu.
Literatura de specialitate mai prezintă alte principii semnificative cum ar fi:
– ”principiul minimizării numărului de operații
– principiul policalificării forței de muncă
– principiul reducerii timpilor de satisfacere a c ererii
– principiul alegerii nivelului optim de capacitate . ”20

20 Pânzaru S., Op. cit., p.264

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 23

Respectarea principiilor fundamentale asigură desfășurarea normală a procesului de
producție, folosirea în mod rațional a f orței de muncă , respectiv a utilajelor și garantează o
productivitate mare. Producția este guvernată de două legi fundamentale :
”1. Legea producției în conformitate cu procesul tehnologic folosit în întreprindere
presupune respectarea prescripțiilor tehnologice stabilite prin documentația de proiectare a
produselor, care se referă la:
– felul și succesiunea operațiilor efectuate
– structura parcului de utilaje folosit
– parametrii tehnico -economici de funcționare a utilajelor
– caracteristicile profesionale și de calificare ale executanților
– cerințe privind calitatea și dimensiunile materiilor prime, timpii stabiliți pe
operații tehnologice pentru executarea unei unități de produs
2. Legea concordanței între tipurile de producție și sistemele de organizare a
producției adoptate de întreprindere presupune ca fiecărei grupe de tipuri de producție să -i
corespundă anumite sis teme de organizare a producției. În cazul producț iei de masă și de serie
mare se utilizează sisteme de organizare a producției în flux, iar tipurilo r de producție
individuale în serie mică și mijlocie le sunt specifice sistemele de organizare a producției pe
comenzi. ”21
Nerespectarea acestor legi determină apariția locurilor înguste, discontinuități în
fluxurile tehnologice, desincronizări în producție f ață de ritmul prestabilit ajung ându-se la
întreruperea producției.

2.6. Metode de organizare a producției

În atenția managementului un obiectiv principal este organizarea producției. Sistemul
de organizare a proceselor de producție influențează volumul producției, forța de muncă
necesară, costurile, c alitatea produselor , valoarea și caracteristicile tehnico -funcț ionale ale
mașinilor, utilajelor și instalațiilor.
La alegerea metodei de organizare se ține seama de tipul de producție la nivelul
întreprinderii. Se disting două metode:
 organizarea producției în flux
 organizarea producției pe comenzi

21 Ibidem ., p. 61

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 24

”Organizarea producției în flux se poate defini ca ac ea formă de organizare a
producț iei caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operații,
necesitate de fabricarea unui produs, a unor pie se sau a unui grup de produse sau piese
asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea
executării operațiilor prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul,
cu mijloace adecvate de transport; între gul proces de producție defășurându -se sincronizat, pe
baza unui model unic de funcționare, stabilit anterior .”22
Principalele caracteristici ale producției în flux sunt :
– Divizarea procesului de producție în operații simple, egale sau multiple
– Repartizarea executării unei operații sau a unui grup restrâns de operații pe
un anumit loc de muncă
– Amp lasarea locurilor de muncă și a utilajelor în concordanță cu fluxul
tehnologic
– Executarea în mod concomitent a operațiilor tehnologice la toate locurile de
muncă
– Deplasarea o biectului muncii de la un loc d e muncă la altul prin folosirea de
mijloace de transport specifice
– Transferul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici .
Având în vedere aceste caracteristici, se pot enumera avantajele organizării producției
în flux , după cu m sunt prezentate în T abelul 2 .1. Efectele menționate conduc la reducerea
costurilor de producție și implicit la creșterea rentabilității activității întreprinderii.

Tabel 2.1 Avantaje și dezavantaje privind organizarea producției în flux
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 Creșterea productivității muncii prin
specializarea locurilor de muncă și
automatizarea sau mecanizarea operațiilor
 Îmbunătățirea folosirii capacității de
producție ca urmare a reducerii sau
eliminării timpilor de pregătire -încheiere
și a pregătirii fabricației
 Reducerea ciclului de producție  Flexibilitate redusă atunci când se
trece de la un sortiment la altul
 Apariția monotoniei în muncă din
cauza executării acelorasi tipuri de
operații
 Menținerea dificilă a continuității
procesului de producție în momentul

22 Ungureanu G., Op. cit ., p.11

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 25

 Creșterea calității producției prin
realizarea unor operații tehnologice de
înaltă precizie defectării mașinilor sau a lipsei
materialelor

Datorită diversificării din ce î n ce mai mare a cererii consumatorului se impune
adoptarea unui sistem și a unor metode de set organ izare a procesului de producție , specifice
tipului de producție de serie mică sau individuală. Sistemul clasic de organizare a producției de
serie mică și individuală este cel pe comenzi.
Caracteristicile principale ale organizării producției pe comenzi sunt:
 Organizarea secțiilor de bază după principiul tehnologic, fiecare secție
executând o anumită fază a procesului tehnologic
 Amplasarea utilajelor conform grupelor omogene de mașini
 Utilizarea mijloacelor de transport intern cu flux discontinuu
 Deplasarea produselor în loturi mici
 Specializarea mașinilor și a utilajelor pentru a executa o varietate mare de
operații tehnologice . Modalitatea de organizare a producției pe comenzi
prezintă o serie de avantaje și totodată câteva dezavantaje conform Tabelului
2.2.

Tabel 2.2 Avantaje și dezavantaje privind organizarea producției pe comenzi
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 Flexibilitate foarte mare, putându -se
adapta ușor la cerințele pieței
 Executarea unei game diverse de
produse duce la satisfacerea
cerințelor diferitor consumatori
 Desfășurarea normală a procesului de
producției datorită caracterului
universal al locurilor de muncă  Necesită forță de muncă policalificată
 Ciclul de producție este foarte lung
 Procesele de producție sunt diferite și
numeroase
 Există o varietate mare de p roduse
care duc la creșterea volumului de
transport intern

”În condițiile creșterii concurenței, pe piață a apărut necesitatea dezvoltării unor sisteme
care să producă pe principiile producției în flux, dar în condițiile producției de serie, deci a unor

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 26

sisteme integrate de organizare a producției. ”23 Se folosesc următoarele metode de organizare
a producției:
– Programare liniară
Această metodă este folosită în gestiunea producției pentr u a determina cea mai bună
modalitate de repartizare a o perațiilor pe diferite mașini, modul în care se realizează transportul
între locurile de muncă și pentru a determina cantitățile de produse ce trebuie fabricate. Prin
această metodă se realizează planul de producție cu cheltuieli scăzute utilizând la maximum
capacitățil e de producție și cu profit maxim.
– Metoda PERT
Este specifică producției de unicate complexe la care operațiile succesive trebuie
realizate prin respectarea restricțiilor de prioritate și de termene.
– Metoda CPM
Principiul acestei metode constă în divizarea unui proiect în părți
componente.Reprezentarea proiectului se realizează printr -un graf.Singurul parametru analizat
este timpul.Această metodă permite un control permanent al execuției proiectului, oferă
posibilitatea de a efectua calcule de opti mizarea a duratei unui proiect și permite programarea
în timp a activităților ținând cont de resurse.
– Metoda J.I.T.
Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde și exact la timp.Este
considerată o condiție importantă pentru obținerea unei organizări superioare a producției.
Contribuie la reducerea costurilor de producție prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,
reducerea timpului de muncă.
Pentru a obține o eficiență crescută , o componentă principală în organizarea fluxului de
producție este amplasarea spațială. ”Prin amplasare în organizarea producției se înțelege
dispunerea în spațiu a locurilor de muncă, a atelierelor, a secțiilor sau celorlalte compartimente
dintr -o unitate economică. ”24
Sunt realizate obiective care au în vedere folosi rea eficientă a suprafețelor , efectuarea
activităților de producție într -un timp scurt și cu un număr redus de personal.
Principalele tipuri de amplasare utilizate în întreprindere sunt:
– Amplasarea funcțională (pe grupe de mașini) se caracterizează prin
amplasarea utilajelor în funcție de procesele tehnologice ce urmează a fi
executate.

23 Ibidem , p. 12
24 Unguru I., Managementul producției întreprinderii, București, Editura Lumina Lex, 1998, p.113

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 27

– Amplasarea liniară (în linie) presupune poziționarea locurilor de muncă
în funcție de fluxul tehnologic
– Amplasarea staționară (pe loc fix) caracte rizată prin staționarea
obiectului muncii în loc fix.
Pentru organizarea spațială a verigilor de producție, a locurilor de muncă se folosesc
metode de amplasare în scopul raționalizării suprafețelor de producție. Cele mai frecvent
utilizate sunt metoda gam elor fictive și metoda verigilor. Prin utilizarea acestor metode se
obține o amplasare a locurilor de muncă pe suprafața de producție, se determină încărcarea
corespunzătoare a fiecărui loc de muncă în parte , se stabilește succesiunea locurilor de muncă
din cadrul secțiilor sau atelierelor de producție.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 28

3. CAPITOLUL III – PLANIFICAREA ȘI ORGANIZAREA
PRODUCȚIEI LA S .C. RIDORAIL ROMÂ NIA S .R.L.

3.1. Organizarea activității de aprovizionare

Desfășurarea procesului de producție impune organizarea activității de aprovizionare cu
mijloace de producție necesare. Pentru a realiza produsele întreprinderea cumpără materiale,
componente, utilaje. Gestiunea aprovizionării este o activitate crucială în reducerea costurilor
alături de îmbunătăț irea calității și serviciilor oferite clienților.
Pentru a atinge obiectivele organizarea companiei este dificilă, deoarece trebuie luate în
considerare nu numai nevoile interne, cât și cele externe. Se urmărește menținerea costurilor
scăzute fără a diminua perfo rmanța. A chiziția are rolul de a cont ribui la continuitatea
activităților evitâ nd întârzierile și întreruperile , verificând acuratețea și calitatea a ceea ce este
primit. Orice defect al produsului livrat se va repercuta asupra calității produsului fi nal. Nivelul
calității unui produs depinde de calitatea materiilor prime și a elementelor achiziționate.
De-alungul activității desfășurate s -au înregistrat 585 furnizori, care au furnizat diferite
bunuri și servicii. Printre serviciile oferite enumerăm: s erviciile medicale, serviciile de
electrici tate, protecția muncii, telefon și transport marfă. Ponderea cea mai mare a furnizorilor
o reprezintă furnizorii de servicii de întrețineri și reparații, ambalaj și de diferite achiziții de
materiale grupate pe categorii conform Figurii 3.1.
Datele mai detaliate despre principalii furnizori de diferite materiale și aspecte privind
modul de aprovizionare sunt redate în Anexa 2 . Comenzi săptămânal sunt pentru etichete, cutii
carton, benzi dublu adezive, benzi șlefuit. Comenzi bilunar se fac pentru tablă deca pată,
aluminiu rotund, știfturi, burghie, tarozi, ambalaj carboard. Comenzi trimestrial s -au înregistrat
pentru sârmă, platbandă, oțel rotund și adeziv. Termenul de aprovizionare diferă de la 1 -2 zile
la 1 l ună, respectiv 3 luni.
Printre principalii furnizori enumerăm: Steelimpex Bulgaria, Insteel Iași, Group metal
Zalău, Olimp Impex Baia Mare, Cinkarna Celjie pentru materiile prime necesare produselor de
metal; Rocast, Bendkopp Cluj pentru șuruburi și știftu ri; Silcorex, Sudometal pentru

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 29

consumabile; Szolvegy Tărgu Mureș și Novobond Târgu Mureș pentru adeziv; Alsafix, Vorpa
Italia pentru accesorii metal. Dintre furnizori principali de ambalaje menționăm: Cifra, Girid,
Embal Plasti Souple, Box Trading. Princi palul furnizor de vopsea este Kober.

Figura 3.1 Principalele grupe de materii prime și materiale

Se propun câteva aspect e privind selecția furnizorilor, redate în Tabelul 3.1. Odată
selecționați furnizorii este importantă evaluarea acestora pentru a reduce incertitudinea
serviciului de a lua o decizie referitoare la timpul de livrare , cantitatea comandată.
Pentru evaluarea furnizorilor trebuie luate în considerare o serie de criterii specifice.
Calitatea înțeleasă ca respectarea specificațiilor și adecvată a folosirii produselor furnizate de
către furnizori constituie cel mai important factor pentru evaluarea acestora. Nivelul de serviciu
în ceea ce privește rapiditatea și flexibilitatea livrăril or este un alt factor important care
afectează în mod direct nivelul satisfacției clienților și care ar trebui să înfluențeze în mod
fundamental evaluarea unui furnizor. Trebuie să se țină cont de preț cu condiția ca un cost mic
să nu ducă la nerespectarea cerințelor car e implică o scădere a calității. 6; 1%14; 3%
23; 4%
26; 5%
27; 5%
27; 5%
27; 5%
34; 6%
46; 9%
89; 16%97; 18%125; 23%transport
lacuri
suruburi
tratare metal
consumabile hala metal
achizitii lemn
achizitii metal
utilaje si consumabile
ambalaj
altele
investitii
reparatii intretinere

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 30

Cheia în alegerea furnizorilor unui produs constă în importanța cunoașterii criteriilor
folosite, deoarece trebuie luat în considerare dacă va avea un impact pozitiv asupra
productivității și competivității î ntreprinderii.

Tabel 3.1 Criterii specifice de evaluare a furnizorilor
Condiții referitoare la
calitate Condiții economice Alte condiții
Calitatea produselor Preț unitar Perioada valabilă a ofertei
Materialele folosite Forma de plată Cauzele încetării
contractului
Caracteristici tehnice Preț transport Termen de livrare
Perioada de garanție Preț asigurare Circumstanțe de revizuire a
prețurilor
Servicul postvânzare Termen de plată Oferta de produse
Serviciu clienți Amânarea plății Returnare produse

Aprovizionarea eficientă include printre alte considerente, necesitatea unui sistem
eficace de colaborare cu furnizorii. Această relație prezintă companiei beneficii economice.
Furnizorii încearcă să ofere mărfuri de bună calitate, precum și reduceri sau termene de plată
flexibile clienților cu care aceștia mențin o relație fluidă și de încredere ceea ce produce o
creștere a beneficiilor și a avantajului competitiv.
Evaluarea periodică și sis tematică este importantă pentru a stabili relația cea mai
convenabilă cu fiecare dintre furnizori. Această evaluare trebuie să țină seama at ât de criteriile
care afectează produsele achiziționate cât și de criteriile care afectează strategia internă a firm ei.
Definirea obiectivelo r de producție ale companiei este un instrument foarte important, deoa rece
va avea o direcție de urmat pentru creș terea financiară. Neatingerea obiectivelor de producție
conduce la pierderi economice, neplata clienților, reducerea personalului sau reducerea
salariilor, printre altele.
Cu o bună implementare a managementului stocurilor, se garantează continuitatea
procesului de producție, deoarece se paralizează din cauza lipsei de materiale, economisind
costuri companiei. Se recoman dă actualizarea cantităților de produse stocate și determinarea
unei noi modalități de stocare a produselor și modalități de operare în depozite, determinarea
capacității de stocare și utilizarea rațională a depozitelor în scopul optimizării procesului de
producție.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 31

În Figura 3.2. se prezintă diagrama ac tuală de aprovizionare, iar în F igura 3.3. diagrama
propusă. Achiziționarea produselor necesare se realizează fără existența unui plan. Lipsa
materialelor necesare este identificată de multe ori doar în momentul când mun citorul observă
lipsa acestora. Acest lucru duce la opriri în procesul de producție. S-a remarcat imposibilitatea
livrării produselor pentru că nu s -au putut vopsi produsele din cauza inexistenței vopselei în
stoc sau nu s-au ambalat din c auza lipsei cartonului, respectiv lipsa notei tehnice.
Se propune realizarea unui plan de producție pentru a fi determinat volumul planificat
de produse. Cunoașterea capacității de producție este o parte fundamentală a planificării
producției și a gestiuni i firmei. Aprovizionarea tehnico – materială are un rol important în
vederea îndeplinirii planului de producție. Existența materialelor în stoc va asigura
continuitatea procesului de producție. Este important cunoașterea necesarului de materiale,
deasemene a întocmirea unui plan de necesar de consum de materiale în funcție de cantitatea,
calitatea și tipul fiecărui material care trebuie achiziționat.
Prin calculul precis al necesarului de materii prime se asigură planificarea sistematică a
producției. După verificarea disponibilității produselor în stoc se va realiza comanda către
furnizori pentru ca aceștia să livreze materia primă necesară la timp. Pentru a determina
momentul când trebuie plasate comenzile se necesită determinarea periodicității cu care su nt
necesare produsele , respectiv determinarea timpului de aprovizionare. La primirea mărfurilor
trebuie efectuată recepția calitativă și cantitativă separat sau simultan. Recepția calitativă
trebuie efectuată de către personalul calificat, iar cea cantitat ivă de către persoana care lucrează
în depozit și este responsabil ă de numărarea fizică a produselor. Produsele validate vor fi
depozitate în locuri special amenajate. Definirea normelor și procedurilor de organizare,
distribuț ie și depozitarea materia lelor sunt factori de luat în considerare în logistica
aprovizionării.
Aprovizionarea are rolul de a contribui la obiectivele comune ale companiei în cele mai
bune condiții și cu cel mai mic cost, stabilind linii de coordonare între departamentele deja
definite.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 32

Client

Furnizor

Achizi ții

Stoc

Comenzi
producție

Figura 3.2 Diagrama actuală de aprovizionare

Stabilire
specificații Verificare
disponibilitate stoc Gestiune cerere Livrare material
Recepție Validare Cerere

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 33

Client

Furnizor

Achizi ții

Stoc

Comenzi
producție

Planificare
producție

Figura 3.3 Diagrama propusă de aprovizionareEvaluare
capacitate Stabilire
specificații Verificare
disponibilitate stoc Gestiune cerere Livrare material
Recepție
cantitativă și
calitativă Validare
Determinare
cerințe Transmitere
informații
Planificare
necesar material Cerere

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 34

3.2. Organizarea secției de prelucrare metal
Compania atinge obiectivul de a satisface cererea în: cantitate, calitate, preț și, mai ales
la timp prin optimizarea utiliză rii materiilor pri me, materialelor, resurselor umane,
echipamentelor și facilităților. Nivelul serviciilor oferite depinde de buna organizare și
funcționare a acesteia. Este imperativ să se evalueze cu atenție toate detaliile despre ce, cum,
cu ce și unde să producă.
Zona de producție îndeplinește unele din tre cele mai importante funcții în cadrul
companiei. Dintre aceste a, putem sub linia organizarea muncii, selectarea proceselor de
producție, s tabilirea amplasării utilajelor, localizarea facilităților, proiectarea locuri lor de
muncă, măsurarea performanței, controlul calității , programul de lucru, gestionarea stocurilor
și planifica rea producției.
În acest sens se analizează infrastructurile și facilitățile, echipamentele, ce rințele tehnice
ale produselor și procesul de producție. Această secțiune are scopul de a rezuma nevoile
infrastructurilor și facilităților pe care compania le a re. Se va detalia mijloacele cu care este
dotată , spații și alte facilități, mașini și nevoi de personal, precum și necesitatea de instruire.
Secția de prelucrare metal este una din secțiile de bază ale compan iei. În cadrul secției
lucrează 23 muncitori din care 19 bărbați și 4 femei. În tabelul 3.2. s-au clasificat muncitorii
în funcție de mașinile pe care le deservesc . Cei mai mulți operatori sunt cei care deservesc
mașinile de găurire, filetare, șlefuire și formatare. La mașina de injecție este nevoie de doi
muncitori. Mașina de poa nsonare și ghilotina tablă sunt deservite de către o persoană. Aceste
locuri de muncă nu sunt deservite de către ceilalți muncitori, din cauza instruirii care se necesită.

Tabel 3.2 Personalul secției de bază
Total personal disponibil 23 100%
Șef atelier 1 4,35 %
Reglor mașini 1 4,35 %
Operator mașina i njecție 2 8,7%
Operator bol vibrant 1 4,35 %
Operator d ebitare teavă 1 4,35 %
Operator debitare tablă și mașina poansonare 1 4,35 %
Sudori 2 8,7%
Operatori mașini 14 60,85 %

Secția este dotată cu 68 utilaje conform Tabelul ui 3.3, fiind detaliate în Anexa 3.
Ponderea cea mai mare o reprezintă presele și mașinile de șlefuire, polizare și debavurare.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 35

Mașinile de găurit și filetat sunt mașini cu coloană staționară. Aparatele de sudură sunt pe bază
de argon. Mașinile de șlefuit sunt cu bandă rulantă. La polizare se folosesc diferite pietre de
polizor și discuri abrasive.
Pentru producția de șine este folosită mașina de tăiat și de înfoliere. Alte utilaje sunt
mașini de îndreptare, mașini formatare la rece, mașini de plastifiat. La prese se execută operații
de formatare, îndoire, poansonare, ambutisare, îndreptare. Presele sunt cele mai vechi utilaje
din secție. Se va investi în achiziția unei mașini de injecție de zamac și una pentru mase plastice.

Tabel 3.3 Principalele utilaje ale secției de bază
Tip u tilaj Bucăți
Presa 16
Mașina de gă urit 4
Mașina de filetare 4
Aparat de sudură 5
Mașina debitare țeavă 1
Ghilotina tablă 1
Mașina poansonare 1
Mașini șlefuire, polizare, debavurare 12
Mașina injecție zamac 1
Mașina ș ina 5
Strung 4
Altele 14
Total 68

Structura procentuală a tipurilor de utilaje este prezentată mai evidențiat în figura de
mai jos:

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 36

Figura 3.4 Structura tipurilor de utilaje

Din numă rul total de utilaje 15 la sută sunt ut ilaje în stare de nefuncționare sau nu se
utilizează. Nu se realizează mentenanța preventivă a utilajelor. Printre defecțiunile neprevăzute
enumerăm blocarea preselor, ruperea matrițelor, nepornirea ghilotinei și a mașinii de
poansonare. Acestea sunt datorate uzurii avansate a unor piese și de modul de executare a
operațiilor. Aceste defecțiuni duc la întreruperi în procesul de p roducție. Lucr ările de întreținere
vor asigura menținerea echipamentelor în stare de funcționare și vor reduce riscul de accidente.
Accidentele frecvente sunt la mașinile de găurire și filetare. Prinderea mânușilor la
dispozitiv e duce la vătămă ri corporale. Prelucrarea mecanică prin polizare provoacă răni pe
mâini . Arsurile pe piele cauzate de sudură și intrarea de fragmente metalice în ochi sunt alte
accidente frecvente. Cele mai grave accidente sunt la prese , care duc la strivirea degetelor .
O importanță deosebită o r eprezintă și amplasarea utilajelor. În cadrul secției de
prelucrare metal utilajele sunt amplasate conform principiului grupelor omogene de mașini
conform Anexei 4. Majoritatea întreprinderilor suferă de pe urma neajunsurilor care rezultă din
distribuția fizică slabă a zonei de producție. În vederea utilizării eficiente a spațiu lui disponibil
se recomandă scă derea distanțelor pentru a se circula printre materiale, lucrători. Astfel se
asigură o circulație corespunzătoare pentru personal, echipamente mobile, materiale și produse
în curs de execuție. O amplasare mai bună va duce la scăderea timpului de fabricație, respectiv 24%
7%
6%
6%
6%18%2%1%1%1%7%22%prese
sudura
strung
filetare
gaurire
slefuire, polizare, debavure
poansonare
ghilotina tabla
debitare teava
injectie zamac
sina
altele

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 37

la îmbunătățirea condițiilor de muncă obținând u-se creșterea productivității ș i scăderea
costurilor.
Pentru o bună organizare a pro ducției se recomandă numerotarea utilajelor și eliberarea
spațiilor ocupate de către mașinile neutilizate. Secția e ste dotată cu unelte: menghine, cutter,
foarfeci pentru tăiere, șubler, rulete, șurubelnițe , ciocan, imbusuri și chei. Pentru realizarea
transportului intern este folos it un c ărucior și un tranșpalet. P entru depozitarea produselor în
curs de execuție se folosesc cutii de metal , plasti c și carton.
Se re comandă îmbunătățirea condițiilor de muncă ș i purtarea echipamentului de
protecț ie. Trebu ie să se acorde importanță necesității instruirii personalului în vederea
desfășurării normale a procesului de muncă. Se propune localizarea unui loc pentru inspecție
pentru a îmbunătăți calitatea produselor.
3.3. Organizare a privind îmbunătățirea calității

Funcția principală a producției este de a produce un produs de calitate cu cel mai mic
cost. Realizarea produselor și serviciilor de înaltă calitate la costuri reduse a devenit o condiție
indispensabilă pentru obținerea un or rate de produc tivitate și eficiență ridicate. Doar companiile
și organizațiile de orice tip, care sunt caracterizate și lucrează pentru calitatea produselor și
serviciilo r lor, supraviețuiesc pe piață și prosperă. În prezent, prețul a pierdut o anumită
relevanță în ceea ce privește calitatea. E xistă un număr din ce în ce mai mare de consumatori
care preferă să plătească mai scump , dacă calitatea o justifică. Pentru ca un produs să fie de
calitate el trebuie să posede proprietăți capabile să satisfacă necesitățile consumatorului.
Pentru a obține calitate în sistemul de producție , nu este suficient doar inspecția sau
controlul. E ste esențială gestionarea , ceea ce presupune: planificarea, implementarea, controlul
și îmbunătățirea acestuia de la nivelurile strategice până la nivelurile operaționale ale
organizațiilor. Îmbunătățirea înseamnă un proces organizat de schimbări benefice pentru a
atinge niveluri de performanță fără precedent. Prin oferirea unor produse de calitate firma își
va consolida orientarea strategică pe piață și va obține avantaje competitive.
Unul din obiectivele fundamentale ale societății SC RIDORAIL ROMÂ NIA este
îmbunătățirea calității produselor. Pentru a stabili direcțiile de acțiune în vederea îndeplinirii
acestui obiectiv s-au analizat principalel e cauze care nu au asigurat satisfacția clientului. Pentru
a preveni defectele se identifică problemele și se elimină. Prin preve nire se reduce posibilitatea
ca produsul neconform să ajungă la client. De asemenea , prevenirea va duce la creșterea
productivității și sprijină îmbunătățirea continuă a calității.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 38

În Figura 3.5. sunt prezentate cauzele care duc la reclamații și returnarea produselor de
către clienți. Una din principalele cauze este cul oarea neconformă a pr oduselor. O atenție mare
trebuie acordată în operația de ambalare a produselor. Operatorii nu primesc indicații clare
despre modul de ambalare, folosirea talonetelor. Se impune verificarea în procesul de ambalare
pentru că se ambalează produse care nu sunt perechi, respectiv lipsesc componente. Lipirea
codului de bare adecvat este o sarcină care trebuie să îi revină în primul rînd executantului. Este
importantă instruirea personalului și o mai bună organizare în ceea ce privește modul de lucru.
Mesele sunt încărcate, iar piesele nu au locuri fixe pentru a fi știute de către executanți.

Figura 3.5 Cauzele care duc la reclamații și returnarea produselor de către clienți

Atingerea unui nivel înalt de calitate depinde de calitatea serviciilor acordate de
furnizori.
Calitatea produsului începe cu calitatea materiei prime. O importanță deosebită o are verificarea
calitati vă a materialelor recepționate. S-au găsit defecte apărute în momentul procesului de
producție , printre care se pot enumera: tablă zgârâiată, țevi la alt diametru , țevi ruginite.
Cromarea si nichelarea produse lor nu este la nivelul dorit. Livrarea produselor la timp de către
furnizori este un alt aspect important în calitatea serviciilo r oferite. S -a observat transportul
materialelor în condiții neoptime. Acesta a dus la ruginirea materialelor achiziționate. S-a
reclamat și serviciul de livrare la dom iciliul a comenzilor plasate on line.
Un prim pas este definirea parametrilor de calitate care se doresc și alegerea furnizorilor.
Calitatea și eficiența proceselor de transformare a materiei prime sunt cele care garantează un
produs fina l de bună calitate și costuri rezonabile. La elaborarea unui produs, există multe
procese care pot fi îmbunătățite s au chiar eliminate. Acestea trebuie analizate cu atenție pentru
a obține un rezultat final optim . Culoare necorespunzătoare
Cod de bare diferit
Taloneta diferit ă
Produs neconform cu specificațiile de pe site
Ambalaj deschis
Ambalare produse set doar de o parte
Lipsa componente piese
Reclamații

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 39

Ideea de bază este de a opri procesul de producție atunci când apare un defect și de a
preveni defectul astfel încât să nu apară din nou. Erorile trebuie detect ate înainte ca acestea să
devină defecte și să se corecteze astfel încât să nu se repete.
Întotdeauna costurile sunt mai mici dacă defectele sunt găsite și soluționate. Este
imperativ ca inspecția să se realizeze în fiecare fază a procesului tehnologic. În procesul de
producție se observă următoarele defecte: diferă diametrul găurilor realizate, filetul este
necorespunzător, deformări prin șlefuire, piese fisurate, tăierea tijelor la dimensiuni mai mici și
piese de diferite dimensiuni la debitare tablă. Vopsirea neuniformă, scurgerea vopselei și lipirea
vopselei de ambalaj sunt alte pro bleme de calitate des întâlnite. Acestea se datorează în primul
rând tehnologiei utilizate, materiei prime și metodelor folosite. În vederea îmbunătățirii calității
se propun următoarele conform Figurii 3.6.

Figura 3.6 Propuneri de îmbunătățire a calității

• creșterea nivelului de calificare a resurselor
umane
• perfecționarea metodelor și proced eelor de
muncă
• utilizarea unor materii prime și materiale de
calitate superioară
• menținerea echipamentelor în parametrii normali
de funcționare

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 40

4. CAPITOLUL IV – EFICIENȚA PROCESULUI DE PRODUCȚIE ȘI
ÎMBUNĂTĂȚIREA PRODUCTIVITĂȚII

4.1. Diagrama cauză – efect a posibilelor cauze ale unei joase
productivități

Un plan de acțiune pentru a îmbunătăți competivitatea este prin intermediul
productivității . În realitate, productivitatea trebuie definită ca un indicator de eficiență care
corelează cantitatea de resurse utilizate cu cantitatea de producție obținută.
Compania nu are în prezent un plan de acțiune care să îi permită să măsoare, să
îmbunătățească managementul companiei pentru ași optimiza producția. Proiectarea unui plan
de acț iune în vederea îmbunătățirii productivității permit îmbunătățirea capacității de luare a
deciziilor cu privire la controlul de conducere a co mpaniei. Acea sta va reduce gradu l de apariție
a pierderilor de producție, va reduce costurile de exploatare, va selecta o materie primă
adecvată, care va influența o stabilitate operativă m ai bună, creșterea productivității și a
competivității.
Prezentul studiu reflectă situația în care se află compania și conștientizează posibilele
erori existente în procesul de producție și modul de eliminare sau reducere a evenimentelor
neproductive. Pentru o mai bună analiză s -a realizat diagrama cauză -efect pentru a cunoaște în
mod clar și obiectiv d efectele descoperite în procesul d e producție, ținând seama de elementele
neproductive , conform Figurii 4.1 .
Diagrama cauză -efect este o modalitate de organizare și reprezentare a diferitelor teorii
propuse cu privire la cauzele unei probleme. Este, de ase menea, cunoscută sub numele de
diagrama Ishikawa sau diagrama os de pește și este utilizat în fazele de diagnosticare și soluție
ale cauzei.
A fost prezentată ca o problemă studiere a productivității joase , având drept cauze
posibile generarea ei a materiei prime, a echipamentelor, a metodelor de muncă, a mediului
de muncă și a resurselor umane. Tehnica utilizată a fost brainstorming. S -a format un grup de

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 41

șapte persoane: șeful de producție, șefii de ateliere, responsabilul de achiziții, responsabil ul
stoc, responsabil ul comenzi, administrator ul și doi muncitori. În graficul e laborat au fost
identificate pri ncipalele cauze ale problemei studiate. Acestea sunt cauzele sau aspectele
specifice fiecărei categorii care a fost prezentă în analiză deoarece are o relație directă sau
indirectă.
Nu există un indicator fix cu privire la eficiența și ineficiența operatorilor și a mașinilor
prezente în zonă, adică un studiu care arată utilizarea orelor de lucru, deci este foarte importa nt
să obținem un indicator pentru a ști ce măsuri trebuie luate pentru a schimba metodologia de
lucru în zonă. Există o mare lipsă de motivație din cauza stimulentelor scăzute de muncă. Una
din problemele principale care scade indicele de productivitate este programul de muncă
nedefinit. P restarea orelor suplimentare de multe ori nu este eficientă din cauza oboselii. Lipsa
de la locul de muncă este una dintre principalele probleme cu care se confruntă societatea.
Fluctuația de personal are un impact negativ asupra productivității. Angajații preiau sarcini
suplimentare și necesită timp în instruirea angajaților noi.
De asemenea, există deficiențe în planificarea personalului. Există momente când unele
mașini au fost fără operator și situații în care muncitorul nu are de lucru sau nu știe ce să lucreze
și așteaptă. Este necesar ca personalul să fie orientat în ceea ce privește activitățile zilnice pe
care trebuie să le îndeplinească și tehnicile pe care ar trebui să le utilizeze pentru a obține
performanța ideală. În plus este necesar ă primire a de instruire pe toate mașinile prezente în zonă
și a proceselor care se desfășoară în ea .
Există defecțiuni constante la anumi te mașini, mecanice sau electrice, ceea ce necesită
frecvent prezența întreținerii corective. Unele mașini au tehnologiile învechite. Sunt defecțiuni
care nu se pot repara și opresc producția. Din cauza mentenanței inadecvate nu se garantează
funcționarea regulată.
Există o deficiență în distribuția și alocarea de materiale, adică nu există distribuț ie
echitabilă a materialelor, la fiecare mașină. În plus, există adesea întârzieri în livrările sa u
transferurile de materii prime la mesele de lucru, respectiv de la o secție la alta. Gesti unea
inadecvată a magaziei duce la aștept ări în procesul de producție. Aranjarea produselor în funcție
de cerere va permite colectarea eficientă a acestora.
Zona în care are loc procesul de producție are o ventilație minimă, pe lângă excesul de
zgomot cauzat de mașinile prezente în acesta, provocând astfel disconfort și oboseală
operatorilor care lucrează acolo.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 42

Zgomot excesiv Supraîncărcare de materiale Previziune materie primă Lipsa de personal
c calificat
Igiena și securitatea în muncă Gestiunea ina decvată a magaziei Program de muncă nedefinit
Munca în
b Lipsa de instruire a operatorilor echipă

Spațiu de lucru inadecvat Lipsa inventariului Opriri din cauza m ateriei prime Lipsa de la locul de muncă
Calitatea materiei prime Lipsa moti vare
C Competențe personal

Manipularea incorectă a utilajului Nerespectarea procedurilor Lipsa plan producție
Mentenanță inadecvată Renovarea tehnologiei
Lipsa plan mentenanță Timp în manipularea și aproviz ionarea produselor
Amplasare utilaje
Metode de muncă neadecvate
Defecțiuni neprevăzute
Utilaje nef olosite
Mediul de muncă Materia primă Resurse umane
Utilaje Metode de muncă PRODUCTIVITATE
JOASA
Figura 4.1 Diagrama cauză -efect

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 43

După analiza diagramei cauză -efect s -au notat principalele cauze ale problemei conform
Tabelul ui 4.1. Odată stabilite cauzele s -a făcut ponderea acestora pentru a determina și a
prioritiza în funcție de punctaj. Toți cei zece participanți au votat pentru cauze legate de
organizarea procesului de producție , direct relaționate cu productivitatea joasă . Aceste cauze
sunt relaționate de lipsa planificării producției, de nerespectarea procedurilor și metode lor de
muncă inadecvate, organizarea transportului intern și gestiunea calității . În acord cu opinia și
experiența fiecărui participant opt voturi au f ost pentru defecțiuni ale utilajelor, șapte voturi
pentru cauze relaționate cu personalul, cinci pentru amplasarea utilajelor și trei pentru cauze
legate de materia primă.

Tabel 4.1 Principalele cauze ale problemei studiate
Posibile cauze Frecvența
absolută Frecvența
relativă Frecvența
cumulată
Cauze legate de organizarea procesul ui
de producție 10 30,30 % 30,30 %
Defecțiuni ale utilajelor 8 24,24 % 54,54 %
Cauze legate de personal 7 21,21 % 75,75 %
Amplasarea utilajelor 5 15,15 % 90,90 %
Materia primă 3 9,1% 100%
Total 33 100%

S-au calculat frecvențele cumulate și s -a întocmit diagrama Pareto conform Figurii 4.2 ,
care ne arată în ce direcție trebuie orientate eforturile. Astfel, 20% din cauze duc la 80 % din
problemele legate de o joasă productivitate.

Figura 4.2 Diagrama Pareto 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
03691215182124273033
Cauze legate de
organizarea
procesului de
producțieDefecțiuni ale
utilajelorCauze legate de
personalAmplasarea
utilajelorMateria primă
Frecvența absolută Frecvența cumulată 80-20

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 44

Pentru cauzele cele mai probabile, în funcție de impactul acestora a supra eficienței și
eficacității procesului de producție , se recomandă stabilirea unor planuri strategice pentru
îmbunătățirea productivității conform Tabelul ui 4.2 .

Tabel 4.2 Cauze, soluții și obiective pentru îmbunătățirea productivității

Cauzele cele mai probabile
Soluții
Obiective

Organizarea p rocesul ui de
producție Standardizarea timpilor și a
metodelor de muncă
Însușirea procedeelor
tehnice noi
Întocmirea de diagrame de
flux
Manipularea și transportul
materialelor
Stabilire politică de calitate Reducerea numărului de
operații
Reducerea timpului de
executare a operațiilor
Reducerea manipulărilor
inutile ale materialelor
Evaluarea eficienței
operatorilor

Defecțiuni ale utilajelor Realizare plan preventiv de
mentenanță
Progr ame de mentenanță
anuale
Stabilirea costurilor planului
de mentenanță Diminuarea cantității de
produse defecte și reducerea
costurilor cu piesele
returnate
Reducerea timpului de oprire
accidentală datorate
defecțiunilor
Reducerea costurilor privind
reparația utilajelor

Personal Facilitarea formării
constante a muncitorilor
Sistem de salarizare
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă
Plan de îmbunătățire a
securității în muncă
Evaluarea satisfacției
personalului

Creșterea randamentului
operatorului prin motivare

Amplasarea utilajelor Amplasarea optimă a
utilajelor Asigurarea unui flux regulat
Reducerea distanțelor
Creșterea flexibilității

Materia primă Definirea cantității de
aprovizionat de materie
primă
Recepția calitativă și
cantitativă a materiei prime
Evaluare furnizor Reducerea costurilor
materiei prime
Calitatea materiei prime
Materie primă în stoc

Astfel pentru cauzele cele mai probabile s -au propus soluții pentru a fi atinse obiectivele
care duc la creșterea productivității. Stabilirea obiectivelor este esențială pentru succesul firmei.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 45

Pentru a obține o bună productivitate este esențială o bună gestionare a tuturor resurselor.
Îmbunătățirea nivelurilor de productivitate va determina firmei o poziție competitivă, cu
creșterea cotei de piață. Aceasta va implica nu numai o rentabilitate mai mare, ci și o capacitate
mai mare atât pentru lichiditate , cât și pentru solvabilitate financiară.

4.2. Optimizarea procesul ui tehnologic studiat

Pentru a atinge obiectivele este indispensabil orientarea eforturilor către îmbunătățirea
continuă bazată pe înalte niveluri de productivitate și calitate. În acest sens se pune accent pe
optimizarea proce sului de producție , prin utilizarea cea mai bună a resurselor, mașinilor,
facilități lor. Măsurarea timpului ne permite să identificăm acele sarcini, care influențează
negativ performanța companiei. Este utilă rezolvarea problemelor în execuția procesului,
cunoașterea capacității operatorilor, organizarea locurilor de muncă. Prin stabilire a timpului de
fabricație este posibilă standardizarea proceselor, îmbunătățirea pla nificării, calcularea
costurilor și livră rile programate , printre alte beneficii.
Acest studiu este realizat în scopul de a obține informații referitoare la procesul de
obținere a produselor în secția de prelucrare metal. Pentru că se lucrează de formă empirică și
niciun munc itor nu are cunoștințe despre ingineria metodelor care favorizează organizarea și
productivitatea s -au interesat în realizarea acestui studiu.
În secția de prelucrare metal se produc 70 de suporți și capete de metal. În anul 2017
volumul de producție realizat în secția de prelucrare metal a fost de 872811 poduse. În Figura
4.3 este redat fluxul tehnologic al secției. La mașina de injecție are loc turnarea semifabricatelor
din zamac. S -a realizat această investiție pentru că asigură o productivitate ridicată și în acest
mod să se poa tă face față cererii mari de produse. Prin acest pr ocedeu se asigură o calitate
superioară a suprafețelor produselor. Un avantaj îl prezintă și posibilitatea de a obține diferite
forme ale pieselor. La mașina de injecție se obțin 17 produse. În urma turnării se realizează
operațiile de șlefuire și filetare . Astfel prin aces t procedeu se elimină operații de prelucrare
mecanică.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 46

Figura 4.3 Fluxul tehnologic al secției

Produsele din metal se obțin din tablă decapată și țevi de oțel. Prima operație care se
execută este debitarea. Tabla și țevile sunt t ăiate la dimensiuni, după care au loc operațiile
succesive de șlefuire, formatare, sudare, găurire, polizare ș i filetare. Pe cele două strunguri se
strunjesc 23 de semifabricate , care apoi sunt șlefui te și filetate.
Pentru analiza procesului s -a selecționat procesul de fabricație a suportului equere
simple. Este un suport care se vinde atât separat cât și în kit -uri conform Anexei 4. Se fabrică
la diametru 1 6 și 20 mm. Țevile folosite în kit -uri sunt atât fixe c ât și extensibile. Se fabrică în
diverse culori.
Producția se realizează în funcție de c omenzile care se fac săptămâ nal. Cantitatea
stabilit ă pentru a fi realizată se calculează în funcție de cantitatea existentă în stoc , la client, și
de consumul lunar. Se urmăresc, în programul Bappli, produsele după referința de produs finit,
apoi se calculează canti tatea de p rodus brut pentru a fi fabricată . Producția realizată de suport
equere, pe perioada 2015 -2017, este redată în Tabelul 4.3: INJECȚ IE DEBITARE
STRUNJIRE POANSONARE
ȘLEFUIRE
SUDARE
FORMATARE
GĂURIRE
POLIZARE
FILETARE RECEPȚIE MATERIE
PRIMĂ

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 47

Tabel 4.3 Producția de suport equere realizată în perioada 2015 -2017
Produs brut 2015 2016 2017
Equere d16 (buc) 39023 61145 31081
Equere d20 (buc) 38996 39977 50078
Total (buc) 78019 101122 81159

Cel mai mare volum de producție înregistrat a fost în anul 2016, în total 101122 piese
de equere. Tot pentru anul 2016 a fost producția realizată de equere Ø16. Producția maximă
înregistrată de equere Ø20 a fost pe anul 2017.
Pentru o mai bună interpretare a datelor s -au înregistrat comenzile pentru cele două
suporturi equere, pe perioada 1 ianuarie 2018 – 19 mai 2018 , în funcție de săptă mânile
calendaristice conform Tabelul ui 4.4 .

Tabel 4.4 Nivelul de acoperire a comenzilor pentru suportul equere
Săptămâna Comenz i
equere Ø16 Comenzi
equere Ø20 Săptămâna Comenzi
equere Ø16 Comenzi
equere Ø20
S1 440 0 S12 800 1000
S2 0 3750 S13 900 0
S3 400 8900 S14 900 700
S5 860 6150 S15 650 800
S6 840 5450 S16 600 1150
S7 1800 5300 S17 1248 2272
S8 300 1400 S18 2148 1772
S9 1100 2450 S19 100 2000
S11 2400 1400 Total 16386 44494

Se constată o evoluție dinamică a cererii pentru cele două suporturi equere.
Dimensiunea cererii este determinată de cererea pentru produsele în componența căror este
suportul equere. Cea mai mare cerere pentru suportul equere Ø16 a fost de 2400 bucăți în
săptămâna 11 ; iar pentru suportul equere Ø20 în săptămâna 3, aceasta fiind de 8900 bucăți. În
total comanda de equere Ø20 a fost de 44494, iar de equere Ø16 de 16386. Producția realizată

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 48

de equ ere Ø20 a fost 30320 piese, iar pentru equere Ø16 a fost 13842. În F igura 4.4 este redat
grafic nivelul de acoperire a l comenzilor.

Figura 4.4 Nivelul de acoperire a comenzilor pentru suportul equere

Principalele tehnici utilizate în măsurarea muncii sunt următoarele: observarea directă,
studiul timpului cu cronometrul, sinteza datelor și evaluarea analitică. S-a observat procesul de
producție în mod detaliat , vizualizând principalele probleme. S-au colectat datele relevante
referitoare la acest proces. S-a descris metoda actuală a muncii din procesul de producție ș i s-a
realizat o diagramă a procesului de producție conform Figura 4.5 .
S-a înregistrat timpul necesar executării operațiilor și timpul necesar realizării
transportului de produse. S-a notat și distanța parcursă. Simbolul folosit pentru operațiile în care
au loc transformări ale obiectului muncii este . . Acesta indică principalele faze ale procesului.
Pentru operațiile în care se realizează deplasa rea obiectului muncii s -a folosit simbolul . 444941638660880
303201384244162
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000EQUERE D20EQUERE D16TOTAL
productie comanda

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 49

Figura 4.5 Analiza generală a procesului de producție (metoda actuală)

Pentru obținerea reperului se folosește tablă decapată, care este tăiată la dimensiuni.
Semifabricatele obținute sunt îndreptate , apoi sunt transportate la prese pentru a se realiza
poansonarea a două găuri cu diametrul de 4,7 mm. Piesele sunt transportate la mașinile de găurit
pentru a se executa o gaură cu diametru 3,3 mm și debavurarea, după care sunt din nou
transportate la prese pentru a fi formatate. După această operație sunt din nou aduse în zona de
filetare -găurire pentru a fi filetate cu tarod M4. Produ sul brut astfel obținut se transportă la
secția de finisare -ambalare sau se depozitează până în momentul cererii. 1. Debitare tablă
2. Îndreptare tablă
3. Transport la prese -d=3m
4. Poansonare -2 găuri Ø4,7
5. Transport la găurire -d=20m
6. Realizare gaură Ø3,3
7. Debavurare
8. Transport la prese -d=20m
9. Formatare
10. Transport la filetare -d=18m
11. Filetare3
s
100
s
180
s
180
s 9
s 3
s
6
s
180
ss
8
s
8
s
6
s

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 50

Operațiile sunt executate de către executanți diferiți, dar sunt și operații care se exe cută
de către același executant, cum ar fi îndreptarea și poansonarea. În privința modului de
executare a operațiilor s -a observat că nu este stabilită o metod ă de execuție a mișcărilor. Sunt
executanți care pun cutiile cu piese pe sol. Acest lucru implică aplecarea pentru a se lua piesele.
Aceste mișcări duc la oboseală. Deasemenea sunt executanți care iau câte o piesă pentru a
executa operația sau iau mai mult e și le țin în mână sau le așează pe masa de lucru. În urma
formatării se observă zgârâieturi pe suprafața piese i. Se recomandă îmbunătățirea procedeului
de formatare. Altă problemă întâlnită este cantitatea mare de piese care nu i ntră în dispozitiv,
din c auză că nu sunt tăiate la dimensiunile corect e. Principala cauză este eroarea din tăiere
provenită din reglarea ghilotinei. Se obțin piese rebut care nu se înregistrează statistic. La
operațiile de găurire și filetare principala problemă este ruperea frecventă a burghiilor și a
tarozilor. Se pierde timp până vine persoana desemnată pentru a schimba tarozii și uneltele nu
sunt situate aproape de punctul de lucru.
Piesele se fixează în dispozitive speciale. Pentru realizarea unei operații este doar câte
un dispozitiv pentru fiecare model. Dacă ar fi m ai multe dispozitive ar crește capacitatea de
producție și s -ar obține o cantitate mai mare de produse și ar putea fi livrate mai repede.
Execuția și t ransportul pieselor nu se realizează în cantități prestab ilite. Acest lucru duce la
așteptări în procesul de producție pentru că operațiile an terioare necesită mai mult timp. Pentru
transportul pieselor s -a observat că nu se folosesc tot timpul cărucioare. Pentru că lăzile sunt
grele se necesită întreruperea alt ui executant, pentru a ajuta la ridicat.
Analizând rezultatele analizei se propune o nouă metodă conform Figurii 4.6, cu scopul
de a optimiza procesul de producție. Se propune realizarea unei matrițe pentru a se executa cele
două găuri într-o singură operație. În acest mod se elimină timpii necesari în executarea
operației de găurire, respectiv în transportul necesar de la o mașină la alta. Pe baza desenelor
de execuție s -a realizat o nouă matriță care permite executarea operațiilor în condiții de
siguranță, fără a exista riscul de prindere a degetelor la prese. Datorită poansoanelor folosite s –
a eliminat și operația de debavurare.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 51

Figura 4.6 Analiza generală a procesului de producție (metoda îmbunătățită)

S-a făcut rezumatul operaț iilor în cele două cazuri, după cum urmează conform
Tabelul ui 4.5.

Tabel 4.5 Rezumatul operațiilor pentru cele două situații (existentă și îmbunătățită)
Suport
equere Stadiu actual Metoda propusă
Observații
Simbol Durata Nr.
operații Distanța Durata Nr.
operații Distanța

43 s 7 – 26 s 5 – 1 bucată
1 muncitor

640 s 4 61m 280 s 2 21m 500 bucăți
1 muncitor
Total 683 s 11 61m 306 s 7 21m –
1. Debitare tablă
2. Îndreptare tablă
3. Transport la prese -d=3m
4. Poansonare -2 găuri Ø4,7
-1 gaură Ø3,3
5. Formatare
6. Transport la filetare -d=18m
7. Filetare6s 180s 8s 6s 100s 3s 3s

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 52

Prin evaluare a rezultatelor s e observă că numărul operațiilor s -a redus de la 11 la 7.
Distanța parcursă s -a micșorat cu 40 de metri. S-a calculat durata ciclului tehnologic de obținere
a 500 bucăți suport brut equere. În cazul situației existente s -a obținut 370 minute, iar în cazul
metodei propuse 222 minute necesa re pentru fabricația produselor. Economia de timp este de
148 minute. Calculând indicele productivității prin raportarea nivelului productivității curente
la nivelul productivității inițiale se obține 166%. Acesta indică o creștere a productivității.
Indicele de cr eștere a productivității este 66%.
Unul dintre factorii cei m ai importanți și decisivi în dezvoltarea unei companii este
creșterea productivității muncii, deoarece afectează direct rentabilitatea și viabilitatea afacerii,
deci este vital să cunoaștem și să mo nitorizăm indicatorii acestora. Pentru a cunoaște
producti vitatea estimată a unui muncitor s -a înregistrat producția de equere realizată la mașina
de filetare, de către șapte muncitori, în diferite zile , conform Tabelul ui 4.6 .

Tabel 4.6 Producția de equere realizată la mașina de filetare
Executant Q (buc/h ) Q (buc/h ) Q (buc/h ) Q (buc/h )
Executant 1 550 540 540 550
Executant 2 570 500 530 545
Executant 3 480 515 525 530
Executant 4 525 455 480 530
Executant 5 555 540 545 530
Executant 6 540 525 455 530
Executant 7 455 555 560 560

În 5 dintre cazuri s -a reușit să se realizeze între 551 și 570 piese, ceea ce reprezintă 18%
din numărul total de cazuri. Cele mai multe cazuri s -au înregistrat pentru un volum de producție
între 527 și 550 bucăți, ceea ce reprezintă 46% din cazuri. În 10 dintre cazuri s -au realizat până
în 526 piese, ceea ce reprezintă 36% din numărul total de cazuri conform Tabelul ui 4.7.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 53

Tabel 4.7 Volumul de producție realizat în funcție de i ndicatori i și frecvențe le aferente
Nr.
Crt. grupe frecvenț a frecvența
relativă frecvența
absolută
cumulată frecvența
relativă
cumulată
indicatori
valoare
1 455-478 3 11% 3 11% min
455
2 479-502 3 11% 6 21% max 570
3 503-526 4 14% 10 36% amplitudinea 115
4 527-550 13 46% 23 82% mărimea
grupei 23
5 551-570 5 18% 28 100% media 545,89
Total 28 dispersia 27

În vederea creșterii productivității se propune eliminarea timpilor morți. Aprovizionarea
cu cantități mici, ruperea tarozilor, respectiv lipsa de la locul de muncă sunt principalele cauze
care au influențat producția orară. Cunoscând timpul standard și volumul de producție planificat
se poate calcula numărul de persoane necesar sau timpul necesar pentru a realiza cererea de
produ se cu resursele existente.
Pentru a satisface cererea planificarea capacității este importantă. Calculul și
determinarea capacității de producție rămâne un aspect de importanță transcendentală, ca o
modalitate de a ști dacă cererea clienților poate fi sati sfăcută sau nu. Pentru a determina
capacitatea este necesar să se cunoască: echipamentele utilizate în procesul de producție,
procesul tehnologic, producția orară a fiecărui echipament și fondurile pentru timpul de lucru.
Mai întâi s -au calculat datele ref eritoare la fondul disponibil pentru anul 2018 conform
Tabelului 4.8. Din numărul de zile calendaristice s-a scăzut numărul de zile libere, numărul de
zile de duminică și ziua st abilită pentru me ntenanță. Fondul disponibil pentru timpul de lucru
este de 299 zile. Regimul de lucru este de la 7:00 la 15:30, adică opt ore jumate pe zi. Pauzele
sunt de la 9:45 la 10:00 și de la 12:00 la 12:30.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 54

Tabel 4.8 Calculul fondului disponibil
Fond maxim disponibil 365
Zile libere – Sărbă tori legale 13
Zile libere – Sâmbă ta 51
Zile libere – Duminica 52
Fond disponibil me ntenanță 1
Fond concedii –
Fond disponibil 299

S-au efectuat calculele pentru a determina capacitatea de producție pentru realizarea
produsului studiat pe principalele utilaje, în funcție de operațiile care se execută. Timpul
standard luat în calcul a fost notat în urma cronometrării operațiilor executate în procesul de
producție. Capacitatea de producție s -a obținut prin înmulțirea num ărului de zile cu numărul de
ore de lucru zilnic, iar rezultatul se împarte la timpul standard stabilit pentru operația executată
pe utilaj. După cum sunt redate în Tabelul 4.9. se obține volumul maxim de producție care poate
fi realizat: la ghilotină de 2780700 produse pe an; la îndreptare tot 2780700 produse/an; la prese
se pot formata, respectiv poansona 1042762 equere pe an, iar la filetare 1390350 equere pe an.

Tabel 4.9 Calculul capa cității de producție
Utilaj Nr.
utilaje Nt(s) Fd Cp/utilaj
produse/an Cp/grupe de
utilaj
Ghilotina tablă 1 3 299 2780700 2780700
Îndreptare tablă 1 3 299 2780700 2780700
Prese 1 8 299 1042762 1042762
Filetare 2 6 299 1390350 2780700

Prin compa rarea rezultatelor se evidențiază faptul că capacitatea de producție este
suficientă pentru a face față cererii, problema identificată fiind cantitatea planificată d e produse
pentru a fi realizată și momentul lansării în fabricație. Deasemenea din cauza defecți unilor

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 55

neprevăzute ale ghilotinei se întârzie lansarea în fabricație a produselor. Trebuie să se realizeze
producția pe bază de stoc, pentru că lansarea doar în mom entul primirii comenzilor nu asigură
livrarea produselor în cantitățile necesare și la timp. În acest scop se va stabili cantitate a optimă
pentru a fi fabricată evitându -se supraproducți a. Organizarea aprovizionării est e impo rtantă
pentru a fi asigurată materia primă necesară. Printre factorii pertubatori ai procesului de
producție se numără și c omen zile prioritare.

4.3. Analiza SWOT

În gener al managerii ocupă cea mai mare parte a timpului lor în rezolvarea operațiunilor
zilnice și cu greu dedică timp planificării. Trebuie remarcat faptul că analiza SWOT este un
intrument fundamental în procesul de planificar e. Prin acest studiu se poate p lanifica o strategie
pentru viitor. Formularea strategiilor începe cu o analiză a forțelor care compun concurența.
Scopul este de a înțelege oportunitățile și amenințările cu care se confruntă întreprinderea și de
a folosi aceste informații pentru a depăși concurența.
Pentru a avea o idee mai clară asupra activităților care trebuie îndeplinite pentru
atingerea obiectivelor se realizează analiza SWOT conform Tabelul ui 4.10. Pentru elaborarea
matricei s -a studiat atât contextul intern cât și extern astfel încât să poată fi concepute strategii
orientate spre îmbunătățirea procesului de producție.
De asemenea, printr -un studiu bun și o analiză SWOT, compania va fi capabilă să atingă
obiectivele stabilite, să își găsească punctele slabe și să le transforme rapid și eficient în
oportunități. Analiza SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești Strengths (forțe,
puncte for te), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuni tăți), și Threats
(amenințări).
Punctele forte sunt toate acele elemente in terne și pozitive în care se sprijină pentru
schimbare și pentru atingerea obiectivelor. Punctele slabe se referă la resurse, abilități și
atitudini care constituie bariere în cal ea realizării unui progres bun. Deficiențele sunt probleme
interne, care, odată identificate pot fi eliminate dezvoltând o strategie adecvată. Amenințările
sunt aspecte negative care a fectează negativ, iar oportunitățile sunt apecte pozitive care pot fi
exploatate.
Instrumentul SWOT ne permite să evaluăm situația actuală și ne ajută să luăm decizii
strategice pe baza factorilor externi și interni ai companiei. Analiza SWOT urmărește
identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei după care va trece la întărirea punctelor

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 56

forte existente, corectarea punctelor slabe, valorificarea oportunităților semnificative și evitarea
amenințărilor. În acest mod implementarea în procesul de planific are strategică este considerată
funcțională .

Tabel 4.10 Analiza SWOT

Analiza SWOT reușește să anticipeze în mod oportun acțiunile care vor fi necesare în
fiecare scenariu posibil, permite elaborarea unei strategii eficiente care să asigure îndeplinirea
misiunii și viziunii și, din acest motiv, constituie un instrument eficient care facilitează
evaluarea obiectiv ă a situației și luarea corectă a deciziilor.
Pentru a îndeplini misiunea și, ca urmare a analizei, sunt definite u rmătoarele obiective:
– Profitarea de poziționarea pe piață pentru a penetra n oi canale de
distribuție
– Utilizarea punctelor forte pentru creare a de avantaj competitiv
– Creșterea gradului de utilizare a capacității de producție
– Îmbunătățirea performanței lanțului de aprovizionare
– Reducerea costurilor de producție
– Livrarea la timp a produselor S – Puncte tari (strengths)
Exclusivitate și diferență în produse
Posedare brevete
Structură organizatorică flexibilă
Interesul pentru rezolvarea problemelor
Prețuri accesibile
Acoperă piețe internaționale
Serviciu bun clienți
Inovația
Design ambalaj
W – Puncte slabe (weaknesses ))
Ineficiență control calitate
Plan de acțiune pentru a răspunde
reclamațiilor clienților
Lipsa indicatori de performanță
Trasabilitate
Deficiență în proces din cauza
evenimentelor întâmplătoare
Utilizarea relativ scăzută a tehnologiilor
avansate
Costuri producție
Lipsa planificare
Lipsa personal calificat
O – Oportunități (opportunities )
Capacitate de producție
Creștere și expansiune
Investiții în tehnologie
Existența cereri de noi produse
O nouă cerere care prin volum să ofere un nivel
de utilitate ridicat
Relația cu furnizorii
Putere de atragere de noi consumatori
Substituire produse T – Amenințări (threats)
Posibila scădere de prețuri din partea
concurenței
Pierderea clienților din cauza nelivrării la
timp a produselor
Imagine nefavorabilă din cauza
reclamațiilor
Dependența de furnizori externi

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 57

– Îmbunătățirea calității
– Implementare produse noi
Organizația este capabilă să măsoare și să analizeze toate opțiunile pe care le are pentru
producerea bunurilor sale, pentru comercializarea și finanțarea operațiunilor sale și pentru a
alege cea care se potrivește cel mai bine . Pentru atingerea obiectivelor compania trebuie să se
concentreze pe factorii cheie pentru a avea succes. O corectă planificare a producției va avea
un impact pozitiv în viitorul afacerii. Î n funcție de această planificare, va fi calitatea și prețul
serviciului sau pr odusul final pe care îl oferă, beneficiile sale și, prin urmare, viabilitatea .
Nivelul de performanță al acestei planificări va depinde întotdeauna de client.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 58

CONCLUZII

Procesul de producție necesită aplicarea permanentă de metode și tehnici de
îmbunătățire care să -i permită ajustarea funcționării acesteia la standardele cerute. Aplicarea
metodelor permite ridicarea competivității, flexibilității, satisfacției muncii și contribuirea la
reducerea costurilor în etapa de producție. Organizația trebu ie să aibă claritate despre
funcționarea internă pentru a planifica adecvat procesele ajustând necesitățile sale și cele ale
pieței.
Planificarea producției este de o mare importanță pentru că ea se va traduce într -un
serviciu mai bun clienților și o mai b ună reacție în comportamentul pe piață, obținând ca firma
să fie mai competitivă. Pentru ca firma să -și mențină clienții este fundamental utilizarea unor
strategii competitive orientate spre client care pretind livrarea unui produs de calitate, la
momentul promis și cu un preț corespunzător. În plus, trebuie furnizat un serviciu adecvat.
Prin studiul realizat, în urma rezultatelor obținute pot fi sintetizate următoarele:
Prin analiza procesului tehnologic studiat a fost observată executarea unor activități
neproductive. Odată stabilite se iau măsuri pentru a fi eliminate sau diminuate. Este utilă
rezolvarea problemelor în execuția procesului, cunoașterea capacității operatorilor, organizarea
locurilor de muncă și utilizarea eficientă a materialelor și mașini lor. Organizarea este
importantă în vederea desfășurării normale a procesului de muncă și optimizarea procesului de
producție.
Standardizarea timpului este importantă pentru evaluarea ritmului producției și
evaluarea eficienței operatorilor. Elaborarea și implementarea unui plan de îmbunătățire prin
studiul timpului va permite ca productivitatea să crească. Cunoscând timpul standard și volumul
de producție planificat se poate calcula necesarul de personal sau timpul necesar pentru a realiza
cererea de produ se cu resursele existente. Pentru a satisface cererea , deasemenea planificarea
capacității este importantă. S -a remarca t rolul aprovizionării tehnico – materiale în vederea
îndeplinirii planului de producție . Planificarea necesarului de materiale are rol în asigurarea cu
materiale la timp pentru continuitatea procesului de producție. Deasemenea s -au stabilit criterii
de evaluare a furnizorilor pentru a avea un impact pozitiv asupra productivității.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 59

Au fost prezentate principalele probleme de calitate care nu asigură satisfacția clientului
și ridică costuri. Atingerea unui nivel înalt de calitate depinde de calitatea serviciilor acordate
de furnizori, de tehnologia utilizată, materia primă și metodele folosite .
Odată cu elaborarea diagramei cauzei -efect au fost cunoscute cele mai incidente cauze
ale producției scăzute, clasificându -se drept cele mai importante: lipsa planificării producției,
nerespectarea procedurilor și metodelor de muncă inadecvate, organizarea transportului intern
și gestiunea calității, defecțiunile neprevăzute, motivarea personalului, amplasarea utilajelor și
asigurarea materiei prime la timp. A fost conceput un plan de îmbunătățire pe baza cauzelor
evenimentelor neproductive. Acesta constă în obiective și activități care trebuie îndepli nite
pentru a crește productivitatea și eficiența.
Prin matricea SWOT a fost posibilă evaluarea contextului intern și extern al situației
actuale și s -au stabilit obiectivele pe care trebuie să se concentreze firma pentru a avea success.
Viitorul afacerii depinde de o corectă planificare.
Pe baza analizei, rezultatelor și concluziilor obținute după efectuarea cercetării, se
recomandă următoarele:
– Standardizarea proceselor de producție realizate, prin studii de timp,
indicator i de eficiență, productivitate
– Realizarea de statistici cu scopul de a evalua productivitatea
– Planificare necesar personal
– Formarea continuă a personalului
– O mai bună inspecție în timpul zilei de lucru cu obiectivul de a verifica dacă
se îndeplinește cu standardele stabilite
– Stabilirea unui plan de producție zilnic care, atunci când este îndeplinit, îi
ajută pe operatori să obțină atât stimulente , cât și motivație profesională
– Reorganizarea zonei de lucru, îmbunătățire tehnologică
– Îmbunătățirea lanțului de aprovizionare prin elaborarea unui p lan de necesar
consum material și un plan de aprovizionare, respectiv evaluarea furnizorilor
– Implementare sisteme de calitate
– Evaluarea satisfacției clientului
– Întocmirea planurilor de mentenanță preventive și corective
– Urmărirea defecțiu nilor tehnice cu scopul de a le evita și a le rezolva pe cele
existente
– Îmbunătăț irea condiițiilor de muncă și p urtare a echipamentului de protecție

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 60

– Implementarea strategiilor recomandate, pentru a reduce problemele și, prin
urmare, pentru a spori eficiența
Procedurile stabilite se prezintă ca un posibil instrument a se folosi pentru valorificarea
activității de planificare și concentrarea pe aceasta pentru luarea deciziilor în vederea
soluționării problemelor. Pentru această activitate este necesar să consid erăm variabile a
procesului de producție precum: capacitatea personalului, calitatea produsului, disponibilitatea
materiei prime, durata ciclului de fabricație, capacitatea de producție, disponibilitatea la mașini.
Planificarea optimizează resursele și est e necesară pentru a atinge obiectivul de productivitate
propus de companie. Planificarea este în principal orientată spre căutarea modului de satisfacere
a cererii cu capacitatea disponibilă sau pentru a fi compatibile prin aplicarea metodelor
adecvate.
Odată cu finalizarea acestei lucrări se poate concluziona că acest studiu ajută
organizarea și planificarea producției optimizând resursele existente. Se obțin avantaje de
concurență durabile pentru organizație, obținându -se produse de cea mai bună calitate ,
căutâ ndu-se cel mai mic cost, timp de livrare scurt și cel mai bun serviciu pentru clienți.

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 61

BIBLIOGRAFIE

1. Adrian I., Managementul producției în industria materialelor metalice: teorie și
aplicații , Editura Printech, București, 2007
2. Borza A., Managementul strategic și planificarea firmei , Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 1999
3. Briciu S. et alli, Managementul prin costuri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003
4. Cazan E., coord., Managementul producției , Editura Uni versității de Vest,
Timișoara, 2002
5. Constantinescu D., Tunbăr C., Economia întreprinderii , Editura Vlad@Vlad,
Craiova, 1995
6. Dima I.C., Nedelcu M.V. , Managementul producției , Editura Economică,
București, 2006
7. Filip D.D. , Lungu F., The management of small and unique production series, Lap
Lambert Academic Publishing, Berlin, 2013
8. Frunză V., Managementul producției și operațiilor, Editura Performantica, Iași,
2002
9. Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura E conomică,
București, 2004
10. Grădinaru D., Managementul operativ al producției , Editura Universității din
Pitești, Pitești, 2002
11. Ionescu V.C. , Managementul producți ei și serviciilor, Editura Universitară,
București, 2010
12. Militaru Gh., Managementul producției și al operațiunilor, Editura ALL,
București, 2008
13. Militaru Gh., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, 2010
14. Moldoveanu Gh., Dobrin C., Turbulență și flexibilitatea organizațională, Editura
Economică, București, 2007
15. Naghi M., Stegeran R., Managementul producției industriale , Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2004

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 62

16. Nițu E.D. , Ingineria și managementul sistemelor de producție , Editura Universității
din Pitești, Pitești, 2014
17. Pânzaru S., Managementul producției, Editura Academiei Forțelor Aeriene Henri
Coandă, București, 2008
18. Rădulescu C., Managementul producției industriale , Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2003
19. Samochiș B., Purdea D., coord ., Economia între prinderii, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2010
20. Sîrbu J., Managementul producției, Editua Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
21. Sîrbu J., Flexibilitatea șansă pentru întreprinderea modernă , Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2004
22. Ștefănescu R., Managementul operațional al producției , Editura Fundației de
Mâine, București, 2005
23. Tăucean I., Managementul producției, Editura Solness, Timișoara, 2008
24. Ungureanu G., Managementul procesării și conservării producției , Editura Alfa,
Iași, 2008
25. Unguru I. , Managementul producției întreprinderii , Editura Lumina Lex,
București, 1998

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 63

1. ANEXE

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 64

Anexa 1 – Organigrama firmei

ADMINISTRATOR
SEF PRODUCTIE
PRODUCTIE LEMN
PRODUCTIE
METAL
FINISAJ
AMBALARE
COMENZI
PRODUCTIE
ACHIZITII
STOC
ADMINISTRATIV
RESURSE UMANE
MARKETING
CONTABILITATE

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 65

Anexa 2 – Principalii furnizori S.C. RIDORAIL ROMÂNIA S.R.L.

Tip material Furnizor Cantitate
medie
comanda Frecventa
comenzi Termen
aprovizionare Terme
n plata Metale Teava otel DC 01 0,5
mm – 0,6 mm Steelimpex Bulgaria 15-20 t 6-8 comenzi/an 4-6 saptamani la
livrare
Teava otel grosime 1,5
mm
Otel rotund Insteel Iasi 4-6 t 4 comenzi/an 4-6 saptamani la
termen
Group Metal Zalau urgente la nevoie 2 zile la
termen
Lemnconfex Satu Mare urgente la nevoie 2 zile
Tabla decapata DC01
diferite grosimi Otel
rotund OL 37 Olimp Impex Baia Mare 3-5 t bilunar 5-7 zile la
termen
Lemnconfex Satu Mare 3-5 t lunar sau bilunar 5-10 zile la
termen
Otel rotund automat
Ø 8 Bogner 200-400 ML trimestrial 5-10 zile la
livrare
Platbanda 12*4 Ph construct/ Nelfort 400 kg o comnada la 2
luni 3-5 zile la
livrare
Zamak Cinkarna Celje 3 t lunar 5 zile la
livrare
Aluminiu rotund 6082 Color Metal 60-100 ML bi-lunar 5 zile la
termen
Amari
Platbanda alba Rail Arcelor Mittal Belgia 7 tone trimestrial 21 zile la
termen
Sarma patrata 3×3 Seism Impex 1000 ML trimestrial 5-10 zile la
livrare Auxiliare /Accesorii metal
Suruburi Rocast lunar 1 comanda
pt repere uzuale/
la nevoie 2-3 zile la
termen
Monplast Trans urgente 2-5 zile la
termen
Eurometric Alba Iulia lunar 5-10 zile la
termen
Fastener Tg Mures
Stifturi Bendkopp Cluj bi-lunar 2-10 zile la
termen Scule /Consumabile productie Benzi slefuit, abrazive,
cuie Ama SRL Baia Mare saptamanal 2-7 zile la
termen
Silcorex saptamanal 2-7 zile la
termen
Rulmenti, benzi
transportatoare etc Esbal Rulmenti la nevoie 1-10 zile la
termen
Uleiuri
Rentex Baia Mare la
nevoie/saptamana
l 1-3 zile la
termen
Electrozi/consumabile
sudura Sudometal trimestrial 2 zile la
livrare
Ductil Buzau la nevoie 3 zile -3
saptamani la
livrare
Burghie,tarozi, freze,
poansoane/matrite Iscar la nevoie 2-5 zile la
termen
Rocast bilunar/la nevoie 2 zile la
termen
Front Line Trading bilunar/la nevoie 2 zile -2
saptamani la
termen
Wilson Tools la nevoie 5-10 zile
Adeziv pentru lemn (
aracet) Szolvegy Targu Mures trimestrial 5-7 zile la
termen
Novobond Targu Mures trimestrial 5-7 zile la
termen
Stante decupare
DT Laser la nevoie 2-4 zile la
termen

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 66

Accesorii plastic Dibluri LM
Alsafix 80-100.000
buc lunar 3 saptamani la
termen
Vorpa Italia 50-75.000
buc trimestrial 1-2 saptamani la
livrare
Inele/capace/calareti
plastic Poliplast Targu Mures saptamanal 2-5 zile la
termen
Inele kituri
Docolin Targu Mures 100 000 buc lunar 1-4 saptamani la
termen Auxiliare
ambalare Ata rosie
Trusttex 40-50 conuri lunar 5-7 zile termen
Folie stretch/Scotch/
BPP Preg lunar 5 zile termen

Dolido/Peninsula urgente 1-2 zile
Banda dublu adeziva,
adeziv 3m, velcro XtraGroup Cluj saptamanal 3-5 zile termen Ambalaje Folie PVC Cifra 1-3 tone lunar 10 -15 zile la
termen
Folie skin EmbalPlastiSouple 1-2 tone semestrial 2-3 luni la
livrare
Folie T400 CC Food Company 20 role semestrial 2-3 luni la
termen
Granule LDPE Gazechim France 1375 kg o comanda la 2
luni 2 -4 saptamani
Cardboard metal Eurobusiness Tipar
Bucuresti bi-lunar/la nevoie 21-28 zile la
livrare
Cardboard lemn Scheip&Co trimestrial/semest
rial 1-2 luni la
termen
Platouri
vitrages/Xpress/ATC Box Trading bi-lunar/ la nevoie 1-2 luni la
termen
Cutii carton Girid saptamanal 1-5 zile la
termen
Etichete Label Print/AB
Systems/IT Genetics /
Chisiu saptamanal/lunar 3-7 zile Material finisare Vopsele, lacuri,
grunduri Kober bi-lunar 3-10 zile la
termen
Rio SAS Franta lunar 3-6 saptamani la
termen
Renner Italia trimestrial 4-6 saptamani la
livrare
Accesorii cabina
vopsit Rosmin Satu Mare la nevoie 2-4 zile la
termen
Falk Consulting la nevoie 3-15 zile la
livrare

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 67

Anexa 3 – Lista utilaje secția prelucrare metal

Nr.
crt Denumire Utilaj MODEL STARE
FUNCTIONARE Operatii
executate Numerotare
1 MASINA CDF SINA AVR – 55 da – T1
2 MASINA AMBALAT SINA da – T2
3 MASINA SINA AVR -60 da – T3
4 MASINA SINA da – T4
5 APARAT DE SUDURA PRESTOTIC 160 da sudare S3
6 APARAT DE SUDURA PRESTOTIC 220 da sudare S2
7 APARAT DE SUDURA PRESTOTIC 160 da sudare S1
8 APARAT DE SUDURA JEMA nu sudare S6
9 MASINA DE POLIZAT da polizare R3
10 MASINA DEBITARE TEAVA da debitare teava –
11 MASINA DEBITARE/POLIZAT da polizare P2
12 MASINA DE POLIZAT da polizare P1
13 BAZIC MASINA DEBITARE SOUSEUSE DOALL da debitare A2
14 PRESA RASQIN nu se utilizeaza – D10
15 PRESA RASQIN da formatare D9
16 PRESA RASQIN nu se utilizeaza – D8
17 PRESA MIOS nu se utilizeaza – D7
18 PRESA MECASIDER da formatare D6
19 PRESA DROUARD da formatare D5
20 PRESA PINAT nu se utilizeaza D4
21 PRESA PAB 20 da formatare D3
22 PRESA PERLA da f.gaurire D2
23 PRESA PINAT da f.indoire D1
24 GHILOTINA DE TAIAT TABLA JOUANEL da taiere tabla A1
25 MASINA DE INDREPTAT DIMECO
MECASIDER da indreptat tabla E1
26 MASINA INJECTARE ALIAJ da injectare J1
27 MASINA DE PLASTIFIAT da plastifiere K3
28 MASINA DE ARCURI da – K2
29 MASINA DE ARCURI da – K1
30 MASINA FORMATARE LA RECE BIHLER da formatare/agrafe H1
31 MASINA FORMATARE LA RECE BIHLER da formatare/agrafe
H2
32 MASINA DE POANSONAT STRIPPIT da poansonat B1
33 PRESA FORMATARE SPIERTZ CODIMA da formatare C1
34 PRESA FORMATARE SPIERTZ CODIMA da formatare C2
35 PRESA FORMATARE MECASIDER
LEGNANI da formatare
C3

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 68

36 PRESA FORMATARE BOREL PROFIL da formatare C4
37 PRESA FONDERIE
OFFICINE da formatare C5
38 PRESA EXCENTRIC nu se utilizeaza C6
39 MASINA DE INDREPTAT DIMECO da indreptare E2
40 MASINA CDF SINA ROY PRODUCT da T5
41 MASINA DE GAURIT FELISATTI da gaurire G1
42 MASINA DE GAURIT LOCATELLI da gaurire G2
43 MASINA FILETARE MECASIDER da filetare F3
44 MASINA DE GAURIT nu
45 MASINA DE GAURIT UNIVER – MAC da gaurire G3
46 MASINA DE GAURIT NAVITOR da gaurire G4
47 MASINA DE FILETAT WEST LAKE da filetare F1
48 MASINA DE FILETAT WEST LAKE da filetare F2
49 MASINA DE SUDAT IN PUNCTE WALTER HELLER da sudare S4
50 APARAT DE SUDURA DELFORGE da sudare S5
51 APARAT SLEFUIRE CU BANDA da slefuire R1
52 APARAT SLEFUIRE CU BANDA da – R2
53 DEBAVURATOR ALLEN BRADLEY da debavurare O2
54 APARAT SLEFUIRE CU POLIZOR da slefuire O1
55 PRESA MANUALA da U1
56 MASINA SLEFUIRE (ext) da slefuire R4
57 MASINA SLEFUIRE(ext) da slefuire R5
58 BOL VIBRANT(ext) da slefuire V1
59 MASINA SLEFUIRE (ext) da slefuire R6
60 MASINA SLEFUIRE (ext) da slefuire R7
61 BOL VIBRANT(ext) da slefuire V2
62 MASINA FILETARE – filetare F4
63 MASINA DE ARCURI nu se utilizeaza K4
64 MASINA DE ARCURI nu se utilizeaza K5
65 STRUNG GA- 300 da strunjire –
66 STRUNG TB-150 da strunjire –
67 STRUNG SE-16 da strunjire –
68 STRUNG nu se utilizeaza strunjire –

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 69

Anexa 4 – Lista produse finite care au în componență suportul equere

SUPORT EQUERE FIXE SIMPLE D 20

Contenu dans
lot standard
RR226223 SUP EQUERRE D20 CHOCOLAT NIVEAU 2 x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
NI180016 SUPPORT EQUERE FIX SPL D20 NICHELAT x 1
4 x 1.5 x 10 centimètres 0

lot standard
RR180036NG SUPPORT EQUERE SIMPLE D20 NOIR x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR180016BL SUPPORT EQUERE SIMPLE D20 BLANC x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR180036GR SUPPORT EQUE FIXE D20 GRIS ACIER x 1
20 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR180016BLO Support equere SPL D20 Blanc OR (kso) x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR592843 KIT boule mastic patiné blanc 200 cm D19 x 2
8 x 5 x 202 centimètres 0

lot standard
RR180036M Suport equere SPL D20 Mastic x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR113111 kit D20 grey 120 -210cm embout feuille support équerre x 2
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR113112 kit D20 grey 160 -300cm embout feuille support équerre x 3
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR693038 Kit D20 extensible 160 -300cm emb boule blanc brillant x 3
4 x 4 x 170 centimètres 0

lot standard
RR693034 Kit D20 extensible 120 -210cm emb boule blanc brillant x 2
5 x 5 x 233 centimètres 0

lot standard
RR693035 Kit D20 extensible 120 -210cm bouchon noir mat x 2
5 x 5 x 233 centimètres 0

lot standard
RR693039 Kit metal D20 extensible 160 -300cm bouchon noir mat x 3
4 x 4 x 170 centimètres 0

lot standard
RR693036 Kit D20 extensible 120 -210cm bouchon gris acier x 2
5 x 5 x 233 centimètres 0

lot standard
RR693037 KIT Ext D20 120/210 emb boule taupe x 2
5 x 5 x 233 centimètres 0

lot standard
RR695077 Kit d20x180 blanc/or boule fil x 2
2 x 2 x 180 centimètres 0

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 70

SUPORT EQUERE FIXE SIMPLE D16

Contenu dans
lot standard
RR213008 SUP EQU FIXE SPL D16 NOIR/200 x 1
5 x 7 x 160 centimètres 0

lot standard
RR213108 SUP EQU FIXE SPL D16 ARGT/200 x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR134009 2 SUPP SIMPLES D16 NOIR MAT x 2
9.7 x 2.5 x 22.7 centimètres 0

lot standard
RR134020 2 SUPP SIMPLES 70mm D16 GRIS MAT x 2
9.7 x 2.5 x 22.7 centimètres 0

lot standard
RRFF134020 2 SUP OUV PRIMO D16 FIXE GRIS x 2
15 x 40 x 100 millimètres 0

lot standard
RRFF134009 2 SUP OUV PRIMO D16 FIXE NOIR x 2
15 x 40 x 100 millimètres 0

lot standard
RR134009NG Support equere fixe SPL D16 NOIR x 1
9.7 x 2.5 x 22.7 centimètres 0

lot standard
rr213008GRI SUPORT EQUERE FIXE SPL D16 GRIS x 1
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR629552 2 Support D16 simple 70mm Noir x 2
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RR629563 2 Support Simple D16 70mm Gris x 2
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RRR629552 2 support 16 simple 70mm noir x 2
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
RRR629563 2 support 16 simple 70mm gris x 2
0 x 0 x 0 centimètres 0

lot standard
NI213008 SUPORT EQUERE FIXE SIMPLE D16 NICHEL x 1
5 x 7 x 160 centimètres 0

lot standard
RR695132 Kit D16x200 boule gris cm Orciel x 2
200 x 0.2 x 0 centimètres 0

lot standard
RR593413 KIT metal D16 x 200cm bouchon noir x 2
10 x 5 x 202 centimètres

Contient

Lucrare de licență – Planificarea și organizarea producției la S.C. Ridorail România S.R.L.
Absolvent – Mattl (Făt) Gabriela 71

emplacement lot standard
1 RR214710 Emb torsade d20 noir/noir x 2 0.7800
2 RR180036NG SUPPORT EQUERE SIMPLE D20 NOIR x 2 0,24
3 TV20208NG TUB D20 X 200 NOIR x 1 0,70 EUR
4 MO montage kit metal MO montage kit metal film x 1 0,07 EUR
5 10T540 10 metres de gaine 540 pour kit x 0,012 3,90 EUR

KIT TORSADE D19 X 200 cm NOIR
2 * Emb torsade d20 noir/noir
2 * SUPPORT EQUERE SIMPLE D20 NOIR
1 * SUPPORT EQUERRE SIMPLE D20 BRUT
0.001 * MO laquage uni 1000 accessoire métal
0.005 * NOIR 16 MAT
1 * TUB D20 X 200 NOIR
1 * 1 TEAVA 20 X 0.5 X 2000 mm BRUT
0.026 * NOIR 16 MAT
2 * MO fi nition tube D16/20
2 * cout gainage tube d16/20 au metre
1 * MO montage kit metal film
0.012 * 10 metres de gaine 540 pour kit
0.01 * 1 Rola – TUB TERMOCONTRACTIBIL 540mm pt Kit D35