PROGRAM DE STUDII DE LICENȚĂ: Inginerie Economică Industrială [305365]

[anonimizat], ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE

TÂRGU MUREȘ

FACULTATEA DE INGINERIE

DEPARTAMENTUL: Inginerie Industrială și Management

PROGRAM DE STUDII DE LICENȚĂ: Inginerie Economică Industrială

PROIECT DE DIPLOMĂ

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT: [anonimizat]

2018-2019

[anonimizat], a metodei 5S, prezentarea tehnicii MUDA și a metodei de analiză VSM. Partea practică a acestei lucrări se axează defapt pe cunoașterea sistemului 5S, a celor 7 tipuri de risipă (MUDA) și a metodei de analiză Value Stream Mapping pentru a putea îndeplini obiectivul dorit și anume „Creșterea productivității unei linii de producție prin identificare și eliminare MUDA”.

Primul capitol este o [anonimizat], concept preluat de la japonezi și însemnând schimbarea în bine. [anonimizat].

[anonimizat] 5 [anonimizat] o [anonimizat] a elementelor și susținerea noii comenzi.

În capitolul al treilea există o scurtă descriere a celor trei mari categorii în care sunt incluse toate tipurile de pierderi. Cea mai mare parte a acestui capitol este formată din prezentarea tehnicii MUDA care înseamnă „pierdere/risipă” și a celor șapte categorii de muda.

[anonimizat].

[anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat].

Capitolul cu numărul șapte este format din prezentarea sistemului 5S [anonimizat], dar și exemplificarea lor prin poze.

[anonimizat], dar și descrierea celor șapte tipuri de MUDA și exemplificare prin poze.

Capitolul al nouălea prezintă realizarea șantierului VSM(Value Stream Mapping) pentru reperul/[anonimizat], colectarea datelor din fluxul de proces și realizarea efectivă a [anonimizat], prezentarea viziunii și definirea acțiunilor de realizat.

Ultimul capitol prezintă îmbunătățirile implementate până în momentul de față în fluxul de proces.

SUMMARY

CUPRINS

I. PARTEA TEORETICĂ 7

1. LEAN ȘI CULTURA LEAN 7

1.1. Prezentare concept KAIZEN 8

1.2. Kaizen și managementul 9

1.3. Proces versus rezultat 10

1.4. Ciclurile PDCA/ SDCA 11

1.5. Calitatea pe primul loc 13

1.6. Vorbește cu date 13

1.7. Următorul proces este clientul 13

2. CEI 5S: Cei 5 pași ai unei bune organizări a locului de muncă 14

2.1. Despre 5S 14

2.2. Studiul amănunțit al celor 5 pași ai 5S 15

2.2.1. Sortare 15

2.2.2. Sistematizare 15

2.2.3. Strălucire 16

2.2.4. Standardizare 16

2.2.5. Susținere (auto-disciplină) 16

2.3. Implemetare 5S 17

3. TPS (Toyota Production System) 18

3.1. Eliminare MUDA 19

3.1.1. DESPRE GEMBA 20

3.2. Cele7 tipuri de pierderi – MUDA 21

3.2.1. Muda de supraproducție 22

3.2.2. Muda de stocuri 23

3.2.3. Muda de defect 24

3.2.4. Muda de mișcare 25

3.2.5. Muda de proces 26

3.2.6. Muda de așteptare 27

3.2.7. Muda de transport 28

3.2.8. Muda de timp 29

4. VALUE STREAM MAPPING 30

II. PARTEA PRACTICĂ 33

5. Date despre firma HIRSCHMANN AUTOMOTIVE 33

5.1. Locații Hirschmann Automotive Gmbh în lume 34

5.2. HIRSCHMANN ROMANIA 35

5.3. Valori și principia ale grupului de firme Hirschamnn 37

5.4. Viziunea asupra calității a grupului de firme Hirschmann 39

5.5. Viziunea asupra mediului a grupului de firme Hirschmann 40

6. Procese standard în Hirschmann 41

7. Sistemul 5S în Hirschmann 51

8. MUDA în Hirschmann 54

8.1. GHID DE INDENTIFICARE ȘI ELIMINARE MUDA ÎN HIRSCHMANN 54

8.2. Cele 7 tipuri MUDA 58

9. Realizarea șantierului VSM (Value strem mapping) 63

9.1. Value stream mapping în Hirshmann 63

9.2. Stabilirea produsului care necesită îmbunătățiri 64

9.3. Stabilirea echipei multidisciplinare 66

9.4. PASUL 1: Harta actuală a proceselor 67

9.4.1. Colectarea datelor din fluxul de proces 67

9.4.2. Evidențierea statusului ințial prin metoda VSM 70

9.5. PASUL 2: Analiza hărții proceselor 72

9.5.1. Calculul KPI (Key Performance Indicator) 72

9.5.2. Diagrama actuală a pașilor de proces 73

9.6. PASUL 3: Harta proceselor viitoare (VIZIUNE) 74

9.7. PASUL 4: Definirea acțiunilor și a responsabililor 77

PARTEA TEORETICĂ

LEAN ȘI CULTURA LEAN

După cel de-al II-lea război mondial, când Japonia, ca stat învins, se confruntă cu mari probleme, printre care lipsa resurselor și a facilităților de producție, interdicția de a investi în armată și industria de tip militar, alte probleme morale, umane și sociale. Totuși, era absolut necesar pentru japonezi să supraviețuiască, așa că și-au mobilizat resursele disponibile, printre care nu pe ultimul loc se aflau oamenii, și au pornit să reconstruiască și să dezvolte ceea ce se putea. La început, rezultatele erau puțin promițătoare. Începând cu anii ’50, americanii au avut o contribuție esențială în relansarea industriei și economiei japoneze, prin participarea a doi dintre cei considerați a fi „guru” ai calității (Deming și Juran) la transferul de cunoștințe și de experiență în domeniul calității, care a determinat, printre altele, apariția mișcării „0 defecte” sau a PPM.

Tot în aceeași perioadă, diverși ingineri și manageri din Japonia au încercat să afle și să învețe din mers cum să se descurce cu spații mici de producție, echipamente cu performanțe generale, resurse limitate, stocuri aproape inexistente de materiale, dar cu dorința susținută de a-și folosi la maxim capitalul de inteligență.

Toyota a fost unul dintre leader-ii mișcării de inovare a proceselor și de eficientizare, iar inițiativele și soluțiile găsite în timp au fost sintetizate în ceea ce acum este cunoscut sub numele de „sistemul de producție Toyota” (TPS). Iată două din strategiile propuse de Toyota:

Cristalizarea sistemului de producție Toyota a avut loc până în anii ’70, cu evidente succese mondiale după anii ’80. TPS are la bază o serie de elemente esențiale pentru reducerea tuturor pierderilor:

Just-In-Time (JIT) – sistemul de metode create de Taiichi Ohno și Shigeo Shingo, care necesită livrarea doar a ceea ce s-a comandat, în cantitatea și la calitatea cerute, la locul de livrare și la momentul de livrare specificate, prin:

Producție flexibilă în loturi mici, în flux continuu

Timp redus de schimbare a fabricației

Stocuri reduse

Jidoka – calitate la sursă sau „a face bine de prima oară”

Utilizarea de echipamente cu dispozitive „inteligente”, care să nu poată lucra prost

Procese stabile și capabile, standardizarea metodelor și procedeelor de lucru

Operatorii nu mai au rolul să supravegheze buna funcționare a mașinilor și se pot ocupa de alte sarcini

Kaizen – implicarea continuă a tuturor angajaților pentru îmbunătățire continuă, prin aplicarea curentă a metodelor de rezolvare a problemelor pe scară largă.

Prezentare concept KAIZEN

Managementul trebuie să învețe cum să implementeze anumite concepte și sisteme de bază pentru a realiza strategia Kaizen:

Kaizen și managementul

Proces versus rezultat

Ciclul Planifică-Derulează-Controlează-Acționează (PDCA)

Ciclul Standardizează-Derulează-Controlează-Acționează (SDCA)

Calitatea pe primul loc

Vorbește cu date

Următorul proces este clientul

În primul rând, managementul de top trebuie să utilizeze afirmații într-un mod atent și diplomat. Abia după aceasta se poate trece la stabilirea unui program de implementare și la dezvoltarea leadership-ului în rândul angajaților, prin aplicarea kaizen.

Kaizen și managementul

În accepțiunea kaizen, managementul are două funcții majore: de menținere și de îmbunătățire. Menținerea se referă la activități specifice, orientate înspre păstrarea standardelor operaționale, manageriale și tehnologice, prin instruire și disciplină. În stadiul de menținere, managementul își îndeplinește sarcinile alocate, astfel încât toți angajați pot urmări procedurile standard de operare (SOP).

Îmbunătățirea, pe de altă parte, face referire la activități orientate înspre optimizarea standardelor curente. Prin urmare, viziunea asupra managementului japonez se reduce la o singură percepție: menținerea și îmbunătățirea standardelor.

După cum putem observa în figură, îmbunătățirile pot fi clasificate fie ca alte activități kaizen, fie ca inovații. Kaizen reprezintă îmbunătățirile mici și constante. Inovațiile implică o îmbunătățire majoră cu investiții mari de resurse în tehnologii sau echipamente.

Proces versus rezultat

Kaizen dezvoltă gândirea orientată spre procese, deoarece, prima oară, aceastea trebuie îmbunătățite pentru a avea rezultate mai bune. Eșecul în atingerea rezultatelor planificate indică o eroare de proces. Managementul trebuie să identifice și să corecteze astfel de erori care stau la baza proceselor. Kaizen este axat pe motivarea personalului – o orientare care contrastează puternic cu gândirea orientată spre rezultat, a vesticilor.

De asemenea, ar trebui aplicată o abordare orientată spre proces și în prezentarea diverselor strategii kaizen precum: ciclul Planifică – Derulează – Controlează – Acționează (PDCA) , ciclul Standardizează – Derulează – Controlează – Acționează (SDCA), calitate, cost și termen de livrare (QCD), managementul total al calității (TQM), just-in-time (JIT) și mentenanța total productivă (TPM). Numeroase companii au dat greș în implementarea strategiilor kaizen tocmai pentru că au ignorat procesul. Cel mai important element din procesul kaizen este reprezentat de angajamentul și implicarea managementului de vârf. Acesta trebuie să intervină imediat și constant pentru a asigura succesul procesului kaizen.

Ciclurile PDCA/ SDCA

Primul pas din procesul kaizen îl reprezentă ciclul Planifică – Derulează – Controlează -Acționează (PDCA), care este un fel de liant care asigură continuitatea procesului kaizen, prin implementarea unei politici de menținere a standardelor. Acesta este unul dintre cele mai importante concepte.

„Planifică” se referă la stabilirea unui obictiv de îmbunătățire (întrucât kaizen este un mod de viață, întotdeauna ar trebui să existe un obiectiv de îmbunătățit, în orice zonă) și elaborarea unor planuri de acțiune pentru a atinge obiectivul stabilit.

„Derulează” se referă la implementarea planului.

„Controlează” se referă la stabilirea gradului de implementare, dacă acesta urmărește linia planificată și dacă a adus îmbunătățiri semnificative.

„Acționează” se referă la realizarea și standardizarea noilor proceduri pentru a preveni repetarea problemelor inițiale sau pentru a seta obiectivele viitoarelor îmbunătățiri.

Cilclul PDCA se învârte în mod continuu, astfel că status quo-ul oricărei îmbunătățiri realizate devine o bază pentru viitoarele îmbunătățiri. PDCA presupune să nu fi satisfăcut niciodată status quo. Deoarece angajații preferă status quo-ul, întâmplându-se frecvent ca aceștia să nu aibă inițiativă în a îmbunătății condițiile, managementul trebuie să inițieze PDCA-ul prin stabilirea continuă de noi obiective.

La început, orice proces nou creat e instabil. Înainte de a începe să se lucreze la PDCA procesul trebuie stabilizat printr-un alt proces numit ciclul Standardizează –Derulează – Controlează – Acționează (SDCA).

Doar după ce un standard a fost stabilit și urmat – prin stabilizarea proceselor curente – ar trebi să trecem la ciclul PDCA. Astfel, ciclul SDCA standardizează și stabilizează procesele actuale, în timp ce ciclul PDCA le îmbunătățește. SDCA se referă la menținere și PDCA se referă la îmbunătățire, acestea devenind cele două responsabilități ale managementului.

Calitatea pe primul loc

Dintre calitate, cost și termen de livrare (QCD), calitatea ar trebui să primeze. Nu contează cât de atractive sunt prețurile și termenele de livrare oferite unui client. Dacă produsul nu este de calitate, compania nu va fi capabilă să-l livreze unui client. Aplicarea crezului ''calitatea pe primul loc'' necesită un angajament din partea managementului, deoarece acesta se confruntă, adeseori, cu tentația de a face compromisuri în ceea ce privește calitatea, pentru a satisface termenele de livrare sau costurile reduse. Procedând în acest fel, persoanele de la conducere riscă să satisfacă nu doar calitatea produsului, dar și continuitatea afacerii.

Vorbește cu date

Kaizen este un proces orientat spre soluționarea problemelor. Pentru ca o situație să fie corect înțeleasă și rezolvată, prima oară trebuie să fie identificată problema, iar datele relevante trebuie să fie colectate și analizate. Încercarea de a rezolva o problemă, fără a avea datele necesare, este echivalentă cu a recurge la bănuieli și sentimente-ceea ce este o abordare nu tocmai științifică sau obiectivă. Colectarea de informații cu privire la starea actuală te ajută să înțelegi unde să te concentrezi, acesta fiind un prim pas în procesul de îmbunătățire. Colectarea, verificarea și analizarea informațiilor care stau la baza îmbunătățirii este o temă care se regăsește în tot parcursul cărții.

Următorul proces este clientul

Toată munca este reprezentată printr-o seriede procese, iar fiecare proces are propriul său furnizor și client. Un material sau o informație din procesul A(furnizor) sunt prelucrate și îmbunătățite în procesul B, iar, după aceea, sunt trimise în procesul C. Următorul proces ar trebui să fie întotdeauna clientul. Axioma „următorul proces este clientul” se referă la două tipuri de clienți: interni (din interiorul companiei) și externi (din piață).

Cei mai mulți dintre oamenii care lucrează într-o organizație au de-a face cu clienți interni. Acest lucru ar trebui să conducă la un angajament ca niciodată să nu se transmită produse neconforme sau informații incorecte în procesul următor. Atunci când toată lumea din organizație aplică această axiomă, clientul extern primește un produs sau un serviciu de o înaltă calitate.Un adevărat sistem bazat pe asigurarea calității presupune ca toți cei din organizație să accepte și să practice acest principiu.

CEI 5S: Cei 5 pași ai unei bune organizări a locului de muncă

Despre 5S

5S este o metodă de organizare a locului de muncă care utilizeză o listă de 5 cuvinte japoneze: seiri, seiton, seiso, seiketsu și shitsuke. Acestea au fost traduse în limba română ca: sortare, sistematizare, strălucire, standardizare, susținere (auto-disciplină). Lista descrie modul de organizare a unui spațiu de lucru pentru eficiență și eficacitate prin identificarea și sortarea elementelor utilizate, menținerea zonei și a elementelor și susținerea noii comenzi. Procesul de luare a deciziilor vine, de obicei, dintr-un dialog despre standardizare, care construiește înțelegerea în rândul angajațiilor cu privire la modul în care ar trebui să se realizeze munca.

Studiul amănunțit al celor 5 pași ai 5S

Sortare

Primul pas dintre cei 5 , sortarea, presupune trecerea prin toate uneltele prin toate uneltele, mobilierul, materialele și echipamentele etc, dintr-o zonă de lucru pentru a determina ce trebuie să fie prezent și ce poate fi eliminat. Întrebările care se pot pune în acestă etapă sunt:

Care este scopul acestui obiect?

Când a fost folosit ultima dată acest obiect?

Cât de frecvent este folosit?

Cine îl folosește?

Chiar trebuie să fie aici?

Aceste întrebări ajută la determinarea valorii fiecărui element. Un spațiu de lucru trebuie să includă doar obiectele utile și eliminarea celor care sunt inutile, stabilindu-se și un număr de obiecte necesare. Cei mai potriviți oameni care pot evalua elementele dintr-un spațiu sunt oamneii care lucrează în acel spațiu.

Odată stabilite elementele care nu mai sunt necesare, se iau în considerare următoarele opțiuni:

Trimiterea obiectele către un departament diferit

Reciclarea, aruncarea sau vânzarea articolelor

Punerea obiectelor în stoc

Sistematizare

Odată ce a sortarea a fost efectuată și obiectele inutile au dispărut, sunt mai ușor de observat obiectele necesare rămase. Astefl începe clasificarea și aranjarea lucrurilor în funcție de modul lor de utilizare pentru a minimiza timpul și efortul de căutare. Pentru a face asta, fiecare obiect trebuie să aibă un nume, o locație și un volum bine stabilit. Întrebările folositoare în acest pas sunt:

Ce persoane (sau stații de lucru) utilizează elementele?

Când sunt folosite obiectele?

Ce articole sunt folosite cel mai frecvent?

Elementele ar trebui grupate după tip?

Unde ar fi mai logic să plasezi articolele?

Ar aduce undele destinații de plasare, mișcare inutilă?

Strălucire

Al treilea pas presupune curățarea locului de muncă și, inclusiv, a mașinilor, a uneltelor, a pardoselilor, a pereților și a altor zone. În plus față de curățenia de bază, strălucirea implică de asemnea efectuarea de întreșinere regulată e echipamentelor și a mașinilor.

Este posibil ca strălucirea locului de muncă să nu fie incitantă, dar este importantă și nu ar trebui să fie lăsată doar la dispoziția personalului de serviciu. În 5S, toată lumea își asumă responsabilitatea pentru curățarea spațiului de lucru, în mod ideal în fiecare zi. Acest lucru face ca oamenii să-și asume proprietatea spațiului, care pe termen lung înseamnă că oamneii vor fi mai mult investiți în munca lor și în companie.

Standardizare

Odată ce primii trei pași au fost efectuați, lucrurile ar trebui să arate destul de bine. Toate lucrurile suplimentare au fost eliminate, totul este organizat, spațiile sunt curățate, iar echipamentul este în stare bună.

Managementul trebuie să implementeze sisteme și proceduri care să asigure continuitatea sortării, sistematizării și strălucirii. Angajamentul managementului în a sprijini și a se implica în 5S devine esențial. Managerii ar trebui să stabilească, de exemplu, cât de des ar trebui să aibă loc sortarea, sistematizarea și strălucirea, și care ar trebui să fie persoanele implicate. Acest lucur ar trebui să devină parte a programului anual de planificare.

Susținere (auto-disciplină)

În momentul în care procedurile standard pentru 5S sunt în vigoare, întreprinderile trebuie să efectueze lucrările în curs de întreținere a acestor proceduri și actualizarea acestora după cum este necesar. Susținerea se referă la procesul de menținere a funcționalității 5S, dar și la menținerea tuturo persoanelor din cadrul organizației implicate.

Managerii trebuie să participe, la fel ca și angajații în producție, în depozit sau în birou. Suținerea este despre a face 5S un program pe termen lung, nu doar un eveniment sau un proiect pe termen scurt. În mod ideal, 5S devine parte a culturii unei organizații și când 5S este susținut de-a lungul timpului, atunci companiile vor începe să observe rezultate continue.

Implemetare 5S

Kaizen pune accent atât pe proces, cât și pe rezultat. Pentru a susține oamenii să continue în eforturilor lor kaizen, managementul trebuie să planifice, să organizeze și să execute un proiect cu mare atenție. Deseori, managerii doresc să vadă rezultate mult prea repede și să omită procese importante. 5S nu este un moft sau o activitate a lunii, ci o parte a activității zilnice. Orice proiect Kaizen trebuie să includă pași care să asigure continuitatea.

Deoarcere Kaizen se adresează rezistenței oamnilor la schimbare, primul pas este de a pregătii angajații mental pentru ca aceștia să accepte 5S, înainte de a începe campania. Ca o activitatea preliminară la implementarea 5S, ar trebui să fie locat un timp pentru a discuta despre filozofia și despre beneficiile din spatele 5S:

Crearea unor medii de lucru curate, igienizate, plăcute și sigure.

Revitalizarea gemba și îmbunătățirea moralului și a motivației angajaților.

Prin eliminarea diferitelor tipuri de muda și prin minimalizarea timpului de căutare a diverselor instrumente, munca operatorilor devine mai ușoară, se reduce munca fizică extenunată și se eliberează spațiu.

TPS (Toyota Production System)

TPS (Toyota Production System) a devenit o filozofie de viață pentru îmbunătățirea continuă a eficienței prin reducerea tuturor tipurilor de pierderi posibile, incluse în trei mari categorii:

MURI – Pierderi prin neadaptarea încărcării capacității de producție la cererea variabilă în timp și prin neactualizarea periodică a procedurilor și regulilor de lucru (pierderi prin încărcare în exces, ineficiență, iraționalitate). Pierderile de tip MURI provin în majoritatea situațiilor din faptul că nu se revizuiesc și îmbunătățesc suficient de des anumite standarde și metode de lucru, cum ar fi stabilirea punctului de reaprovizionare, audituri 5S ori alte inițiative de analiză a proceselor de lucru.

MURA – Pierderi datorate variabilității mari a proceselor (pierderi prin inconsistență, ruperi de ritm, procese instabile, necontrolate, neechilibrate). Dacă procesul nu poate fi controlat, apar dezechilibre pe flux, sunt necesare stocuri tampon și resurse suplimentare pentru evitarea locurilor înguste și fluidizarea procesului. MURA implică găsirea și eliminarea cauzelor care împiedică realizarea unui proces în flux continuu, respectiv proiectarea și controlul de procese capabile și stabile, care să nu determine o variabilitate anormală pe flux.

MUDA – Eliminarea risipei. MUDA implică în mare parte pierderile planificate, cunoscute și acceptate, practic înglobate din faza de proiectare în procesele de desfășurat. De exemplu, există numeroase situații în care se acceptă un nivel de neconformități sau defecte de „x”%, care implică lansarea de 100+„x” produse în fabricație, crearea unui sistem de inspecție pentru verificarea completă și trierea produselor defecte de cele conforme, angajarea mai multor oameni, cumpărarea de mai multe materiale, etc. Practic, MUDA este o consecință directă a modului în care au fost proiectate și sunt conduse procesele, dar are drept cauză și MURI, care implică prezentarea unor metode „tradiționale” de lucru, care la un moment dat au încetat să mai fie adecvate pentru situația reală.

Cuvintele muda, mura și muri sunt adesea utilizabile împreună. Sunt desemnate în Japonia prin abrevierea cei „3M”. Așa cum muda ține loc de advertisment comod pentru a demara Kaizen, cuvintele muri și mura sunt utilizate ca mod de gândire practic pentru a demara Kaizen în Gemba.

Eliminare MUDA

Muda înseamnă „pierdere” în limba japoneză, dar implicațiile acestui cuvânt includ orice sau aproape orice activitate care nu adaugă valoare. În Gemba se petrec doar două tipuri de activități: aducătoare sau neaducătoare de valoare. Un muncitor care primește o mașinărie automată, în timp ce dispozitivul procesează o piesă, nu aduce niciun plus de valoare.

Mașinăria este singura care oferă valoare, indiferent de cât de atent și afectuos s-ar uita la ea muncitorul. Când un inginer de mentenață parcurge o distanță lungă cu o unealtă în mână el nu aduce nici un plus de valoare. Valoarea este adăugată prin utilizarea instrumentului pentru reparare, întreținere, montare.

Atunci când o companie din industria serviciilor își conduce afacerea în mod ineficient, aceasta nu numai că pierde propriile resurse, dar de asemenea fură și din timpul clienților.

DESPRE GEMBA

Cele 5 reguli de aur ale managementului în Gemba sunt:

A „lucra” în Gemba

Managerii resposabili cu recrutarea și formarea personalului, fixarea standardelor de muncă și cu concepția produselor și proceselor, le revine sarcina să fixeze condițiile tehnice, funcționare din Gemba. Pentru a nu li se întoarce „problemele” / necazurile.

Verificarea „problemelor”/ „necazurilor” (gembutsu)

Gembutsu în japoneză înseamnă anumite lucruri fizice, tangibile care au probleme (o mașină, un produs, un rebut, un instrument determinat) pentru a se informa despre o problemă sau anomalie, managerii trebuie să mergă în gemba și să verfice gembutsu.

A lua măsuri provizorii pe loc

Atunci când s-a găsit răspuns la întrebarea „pentru ce?” și știe cum se rezolvă „problema”/ „anomalia” se iau măsuri pe loc. Pentru aceasta se poate ca determinarea și disciplina liber consimțită să nu suspende efortul Kaizen în al treilea stadiu, dar dacă el continuă până la stadiul următor, acela al identificării cauzei reale a problemei, neluarea deciziei va implica pierderi în producție, costuri, contracte nerealizate etc.

Descoperirea cauzei inițuiale

Sunt „probleme”/ „anomalii” care se vor rezolva în gemba, pe loc, pe bază de bun simț. Un al doilea nivel de probleme necesită o pregătire substanțială și un plan special: probleme tehnologice, de introducere a unor inovații sau a noi sisteme. În acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri diferite.

Standardizarea pentru a preveni reapariția problemei

Munca responsabilului gemba este de a realiza: Calitate, Cost, Timp/Termen (CCT). Standardul se poate defini ca „cea mai bună manieră de a realiza un lucru”. Dacă personalul din Gemba se conformează la acest standard, CCT este asigurat și clientul este satisfăcut.

Cele7 tipuri de pierderi – MUDA

Cuvântul, de origine japoneză MUDA înseamnă „pierdere”, însă aceasta poartă o conotație mult mai adâncă. Munca este constituită dintr-o serie de procese sau etape, care încep de la diverse intrări și materii prime și se finalizează cu un produs finit sau un serviciu. Valoarea unui produs (a unui document sau a unei informații, dacă ne referim la servicii) este adăugată la fiecare proces, iar apoi produsul (sau serviciul) respectiv este trimis în procesul următor.

Resursele fiecărui proces-oameni și utilaje-fie aduc, fie nu aduc valoare adăugată. Muda face referire la orice activitate care nu adaugă valoare. Ohno a clasificat muda din gemba în funcție de următoarele șapte categorii:

Muda de supraproducție

Muda de stocuri

Muda de defect

Muda de mișcare

Muda de proces

Muda de așteptare

Muda de transport

Muda de supraproducție

Muda de supraproducție se află în strânsă legătură cu mentalitatea super-vizorului zonal care, fiind îngrijorat din cauza problemelor cu privire la căderile de mașini, rebuturi și absenteism, se simte obligat să producă mai mult decât este necesar pentru a nu avea necazuri. Acest tip de muda rezultă din depășirea planului de producție. Atunci când se muncește cu un utilaj costisitor, cerința pentru cantitatea de produse este adeseori desconsiderată îm favoarea utilizării eficiente a mașinii.

Cu toate acestea, conform sistemului just-in-time (JIT), este mult mai rău să depășești planificarea de producție decât să rămâi în urma ei. Producerea unei cantități mai mari decât e necesară duce la pierderi enorme precum: consumul de materii prime înainte de a fi nevoie, suplimentarea resurselor de personal și de utilități, suplimentarea cu utilaje, sarcini adiționale, spațiu pentru a depozita stocurile în plus și costuri suplimentare administrative și de transport.

Dintre toate tipurile de Muda, supraproducția este cea mai gravă. Aceasta conferă oamnilor un fals sentiment de securitate, contribuie la mascarea tuturor tipurilor de probleme și ascunde informații care pot furniza indicii pentru Kaizen în gemba. Supraproducția poate fi privită ca o crimă. Aceasta pornește de la următoarele interpretării greșite ale politicilor:

Să producem atât de mult cât putem în proces, omițând viteza optimă cu care se poate opera în următorul proces sau linie.

Să îi lăsăm operatorului suficient spațiu încât să producă.

Să permitem fiecărui proces sau linii sa aibă un interes în a-și crește productivitatea.

Să accelerăm producția în linie din cauza unui nivel scăzut al raportului de productivitate și al câtorva opriri pe linie. (Primul nivel scăzut al raportului de productivitate se referă la procentajul produselor finalizate fără revizuiri).

Să permitem mașinilor să producă mai mult decât e necesar, deoarce acestea au capacitatea necesară.

Să introducem mașini costisitoare, deoarece acestea nu pot fi depreciate în condițiile în care raportul operațiilor nu este îmbunătățit.

Muda de stocuri

Produsele finite sau semifinite, piesele și consumabilele ținute pe stoc nu adaugă niciun plus de valoare. Mai degrabă, aceastea aduc costuri suplimentare prin ocuparea de spațiu, nevoia de echipamente și facilități adiționale precum magazii, stivuitoare și sisteme computerizate de transportare. În plus, un depozit necesită personal suplimentar pentru operare și administrare. În timp ce articolele în exces rămân pe stoc și se pune praful pe ele, aceastea nu au valoare adăugată. Caliatatea lor se deteriorează în timp sau chiar mai rău acestea ar putea fi distruse de un incendiu sau de un alt dezastru.

Dacă nu există muda suprastoc, pot fi evitate multe pierderi. Stocurile rezultă din supraproducție. În condițiile în care supraproducția este echivalentul unei crime, stocurile ar trebui să fie privite ca un dușman care trebuie distrus.

Atunci când există un nivel ridicat al stocurilor, nimeni nu devine suficient de îngrijorat pentru a rezolva și problemele de calitate, căderile de utilaje și absenteismul, iar astfel se pierde ocazia pentru Kaizen. Stocurile scăzute ne ajută să identifică zonele care trebuie să fie abordate și ne forțează să ne ocupăm de probleme pe măsură ce apar. Acesta este exact sistemul de producție JIT: atunci când nivelul stocurilor scade și în cele din urmă ajunge la o piesă pe flux, Kaizen devine o activitate zilnică obligatorie.

Muda de defect

Defectările întrerup producția și necesită reajustări inutile. Adesea, rebuturile trebuie să fie îndepărtate – o mare risipă de resurse și efort. În mediul de producție automatizată a zilelor noastre, o defectare a unei mașini automate de mare viteză poate scoate la iveală un număr mare de produse defecte înainte ca problema să fie semnalată.

Dea asemnea, rebuturile pot deteriora mașini sau motaje scumpe. Drept urmare, supraveghetorii sunt desemnați să stea lângă mașinile automate de mare viteză petru a opri utilajul de îndată ce se semnalează o problemă. Atribuind această sarcină unui supraveghetor se combat riscurile pe care le ridică o mașină de mare viteză. Asemenea mașini ar trebui să fie echipate cu mecanisme automate care le închid, de îndată ce se produce un produs defect (conceptul jidoka).

Furnizorii se plâng deseori de prea multă documentație și de prea multe revizii de proiecte în colaborarea cu clienții lor. Într-un sens mai larg oricare dintre aceste probleme implică muda. Muda hârtiilor în exces poate fi eliminată prin reducerea birocrației, eficientizarea operațiunilor, eliminarea proceselor inutile și mărirea timpului de luare și procesare a deciziilor.

Problema reviziilor excesive de proiectare rezultă în muda de reprelucrare. În cazul în care proiectanții și-au făcut bine munca de prima oară – dacă posedă o bună înțelegere a clientului și a cerințelor furnizorului, precum și a cerinței din propria lor gemba – aceștia ar putea elimina muda reviziilor.

Muda de mișcare

Orice mișcare a corpului unei persoane care nu este direct legată de creșterea valorii adăugate este neproductivă. Atunci când o persoană se deplasează, de exemplu, el sau ea nu adaugă nicio valoare. În special, orice acțiune care necesită un efort fizic mare din partea unui operator, cum ar fi ridicarea sau transportarea unui obiect greu, ar trebui evitată nu numai pentru că este dificilă, dar și pentru că prezintă o Muda.

Necesitatea unui operator de a transporta un obiect greu la distanță poate fi eliminată prin reamplasarea locului de muncă. Un operator la locul de muncă realizează un moment cu valoare adăugată doar câteva secunde, restul mișcărilor, pe care acesta le execută, reprezintă activități fără valoare adăugată, cum ar fi activități de ridicare sau lăsare a unei piese. Deseori, aceeași piesă este ridicată prima oară cu mâna dreaptă, iar mai apoi, ținută cu mâna stângă.

O persoană care lucrează la mașina de cusut, de exemplu, prima oară preia câteva bucăți de material din cutia cu stocuri, apoi le pune pe mașină, iar, în cele din urmă, preia o piesă de material pentru a alimenta mașina de cusut. Acest lucru este o Muda de mișcare. Cutia cu materiale ar trebui să fie mutată, astfel încât operatorul să poată prelua o bucată de material și să o introducă direct în mașina de cusut.

Pentru a identifica muda de mișcare, trebuie să fim foarte atenți la modul în care operatorul își utilizează mâinile și picioarele. După care trebuie să rearanjăm amplasamentul pieselor și să elabporăm instrumente și dispozitive adecvate.

Muda de proces

Uneori, tehnologia sau proiectarea nepotrivită pot conduce la muda în procesul muncii. O abordare nejustificat de lungă sau depășirea timpului de proces al mașinii, bătăile neproductive de presă și debavurarea sunt toate exemple de muda de proces care pot fi evitate. În fiecare etapă în care se lucrează la o piesă sau se prelucrează o informație, se adaugă valoare produsului și acesta se trimite în procesul următor. Anumite procese care aduc pierderi pot fi evitate prin combinarea operațiunilor.

De exemplu, la o fabrică în care se produc telefoane, receptorul și corpul sunt asamblate pe linii diferite, și mai târziu, sunt alaturate pe linia de asamblare. Pentru a proteja suparfața receptoarelor de zgârieturi, pe măsură ce sunt transportate la linia finală de asamblare, fiecare receptor este înfășurat într-o husă de plastic. Însă, prin conectarea liniei de asamblare a receptorului și a liniei finale de asamblare, compania poate elimina operația împachetării în husă de plastic.

Pierderile de proces rezultă, în cele mai multe cazuri, din nesincronizare corectă a proceselor. Operatorii deseori încercă să se implice în munca de proces într-un grad mult mai mare decât este necesar, ceea ce reprezintă un alt exmplu de muda de proces.

Muda de așteptare

Muda de așteptare apare atunci când operatorul nu își utilizează mâinile, atunci când munca acestuia este în așteptare din cauza dezechilibrelor de linie, a lipsei de piese, a căderilor de utilaje sau atunci când operatorul, pur și simplu, monitorizează o mașină în timp ce aceasta efectuează o activitate cu valoare adăugată. Acest timp de Muda este ușor de detectat. Mai dificil de observat este Muda de așteptare din timpul în care mașina procesează sau asamblează o piesă. Chiar dacă un operator pare a munci din greu, poate să existe o mare muda în cele câteva secunde pe care le petrece operatorul așteptând să primescă o piesă. În acest interval, operatorul, pur și simplu, supravegheză mașina.

Muda de transport

În gemba, se poate remarca o mulțime de mijloace de transport precum cărucioare, stivuitoare sau transportoare. Transportul este o parte esențială a operațiilor, dar mutarea materialelor sau a produselor nu aduce niciun plus de valoare. Ba chiar mai rău, deseori se poate cauza prejudicii în timpul transportului. Două procese separate necesită transport. Pentru a elimina muda din această zonă, așa numitele insule izolate – orice proces care este distanțat de linia principală – ar trebui să fie încorporate în linie dacă este posibil. Împreună cu stocurile în exces și cu așteptarea inutilă, muda de transport reprezintă o formă vizibilă de pierdere.

Muda de timp

Un alt timp de muda obsevat în activitatea zilnică îl reprezintă pierderea de timp, deși aceasta nu a fost inclusă în cele șapte tipuri de pierderi (muda) ale lui Ohno. Utilizarea ineficientă a timpului duce la stagnare. Materiale, produse, informații și documente care stau într-un singur loc nu aduc valoare. În zona de producție, Muda ia forma stocurilor. În munca de birou, o întâlnim atunci când un document este depozitat pe birou sau o informație se află în calculator în așteptarea unei decizii sau a unei semnături. Ori de câte ori există o stagnare, urmeză o muda. În aceeși manieră, cele șapte categorii de Muda conduc invariabil la pierdere de timp.

VALUE STREAM MAPPING

Value Stream Mapping (VSM) este un instrument LEAN de cartografiere a fluxului de valoare din interiorul unei organizații, zone, secții, sau linie de producție, putând aborda inclusiv furnizori, clienți sau alte fabrici din grup.

Value stream mapping (trasarea hărții valorii) – este o tehnică prin care se analizează fluxul de materiale și informații necesare furnizării unui produs/ serviciu către client. Cuvântul „valoare” arată focalizarea pe identificarea proceselor și acțiunilor care produc valoare pentru client (ceea ce clientul este dispus să plătească) și intenția de a elimina procesele și acțiuniles „fără valoare” (=risipă).

VSM sau Harta fluxului de valoare este o reprezentare vizuală a fluxului de proces și a informațiilor din interiorul acestuia, informații despre indicatori de producție, calitate, mentenanță, proces, un instrument de comunicare vizuală capabil să identifice și să sprijine eliminarea pierderilor.

Prin imaginea clară, atâta timp cât aceasta este reală, VSM evidențiază problemele și ajută la identificarea potențialului de îmbunătățire.

VSM, ca și alte instrumente LEAN, sprijină îmbunătățirea continuă și realizează acest lucru prin pași, îmbunătățirea de la stadiul actual la cel dorit se face gradual pănă la atingerea stadiului ideal dorit.

Harta valorii ne ajută să:

Optimizăm procesele desfășurate în cadrul companiei prin identificarea și eliminarea risipei

Îmbunătățim durata de timp în care putem livra comanda clinetului

În urma implementării putem grupa procesele în trei categorii:

Activități care adaugă valoare din perpectiva clientului

Activități care nu adaugă valoare din perpectiva clientului, dar sunt necesare organizației

Activități care nu adaugă valoare

Activități care adaugă valoare din perspectiva clientului: sunt acele activități care sunt efectuate pentru a transforma un produs sau un serviciu, din forma inițială într-o formă finală, cerută de client, efectuate corect de prima dată și pentru care clientul este dispus să plătească.

Exemple: procesarea comenzii, aprovizionare, procesarea materialelor, ambalare, livrare, facturare etc.

Activități care nu adaugă valoare din perspectiva clientului, dar sunt necesare organizației: sunt acele activități care nu au relevanță pentru client, dar pe care organizația le efectuează fie pentru că există reglementări care o obligă, fie pentru propriul interes.

Exemple: raportările către autoritățile fiscale, evidențele documentelor legale, măsurile de protecție a muncii etc.

Activități care nu adaugă valoare: toate acele activități care nu sunt nici impuse și nici dorite de către client și care sunt defapt risipe

Exemple: așteptări, refaceri, controale, inventare, reparații, obținerea de semnături, ședințe, raportări etc

Cauze ale pierderilor dintr-o organizație:

Amplasarea utilajelor și a posturilor de lucru

Timpi de reglaj excesiv de mari la schimbarea de fabricație

Proces necompetitiv (incapabil)

Mentenanță preventivă slabă

Metode de lucru necontrolate

Lipsa instruirii, indiferent de nivelul ierarhic

Plictiseală

Planificarea producției

Lipsa de organizare a locului de muncă

Lipsa calității și a încrederii față de furnizor

Lipsa de preocupare (responsabilitate)

Transmiterea pieselor defecte în aval pe fluxul de fabricație

Necomunicarea îmbunătățirilor sau a modificărilor practicilor de lucru

Supraproducție

Stocuri

Deplasări repetate

Procese repetitive, fără valoare adăugată

Transport inutil

De ce se urmăresc cele 7 MUDA?

Cuvântul cheie în Kaizen = VALOARE (ceea ce clientul apreciază și este dispus să plătească). Orice activitate care nu adaugă valoare se traduce în costuri inutile.

IMPLICAȚII:

Cazul 1: COST (justificat + inutil) + PROFIT = PREȚ. Costurile inutile sunt transimise clienților. Nu este corect și nu este o strategie pe termen lung pentru că mai devreme sau mai târziu clienții vor pleca la concurență.

Cazul 2: PREȚ (impus de client/ piață) – COST (justificat + inutil) = PROFIT. Costurile inutile vă afectează profitul.

Munca = serie de pași/ etape. La fiecare pas se adaugă valoare produsului sau serviciului care apoi este trimis în etapa următoare. În fiecare etapă sunt utilizate resurse umane și/ sau materiale care generează costuri.

PARTEA PRACTICĂ

Date despre firma HIRSCHMANN AUTOMOTIVE

În ultimul deceniu, Hirschmann Automotive a cunoscut o dezvoltare pozitivă și dinamică. Un factor care a jucat un rol în creșterea corporativă și a rămas întotdeauna în prim plan este sustenabilitatea. Nu este vorba numai despre produse și procese durabile, ci și despre asigurarea sustenabilității în ceea ce privește implicarea și păstrarea personalului. La urma urmei, putem dezvolta produse durabile numai dacă angajații noștri înțeleg și întruchipează strategia și cultura corporativă. Asigurarea acestui lucru este la fel de importantă pentru clienții noștri, așa cum este pentru noi, deoarece aproximativ jumătate din produsele noastre sunt reutilizate după șapte ani în generația următoare de vehicule. Acest lucru nu numai că reduce nevoia de investiții, ci și o demonstrație suplimentară a standardelor de înaltă calitate pe care le-am realizat în întreaga companie. Prin urmare, este esențial pentru clienții și angajații noștri să ne străduim să susținem aceste valori. De asemenea, ne-am concentrat de mai mulți ani asupra sustenabilității ecologice. În măsura în care este posibil din punct de vedere tehnic și posibil, toate materialele pe care le folosim sunt recuperate și reutilizate în procesul de fabricație. Multe zone ale clădirilor noastre și locurile de parcare sunt dotate cu lămpi cu LED-uri și am folosit propriile generatoare de energie fotovoltaică pentru a produce o parte din energia electrică pe care o folosim de mai mulți ani.

De mai bine de 60 de ani, lucrăm la progresul industriei auto. Suntem pentru mișcare și securitate pe drumuri. Pentru noi înseamnă flexibilitate, fiabilitate și inovație, specialitatea noastră: sisteme de contactare și conectare, sisteme de senzori, ansambluri speciale de cabluri și tehnologie supraformată. Dacă este vorba despre produse standard sau soluții individuale personalizate, spectrul nostru de produse asigură fiabilitatea în cele mai extreme condiții și în zone extrem de exigente din cadrul unui vehicul. În întreaga lume, aproximativ 5.500 de minți strălucitoare lucrează pentru succesul companiei Hirschmann Automotive. Am dezvoltat o nouă generație de senzori pentru industrie. Ei lucrează fără contact și o fac fără părțile de uzură. Dacă este vorba despre senzori standard sau soluții personalizate, senzorii noștri furnizează valori exacte în cele mai dificile condiții. Domeniul de aplicare este uriaș și variază de la tehnologia de automatizare și furnizarea de energie pentru industria aeronautică și aerospațială. Astfel, suntem responsabili ca senzorii noștri să ofere precizie în întreaga lume.

Locații Hirschmann Automotive Gmbh în lume

HIRSCHMANN ROMANIA

HIRSCHMANN ROMÂNIA este o companie tânără și dinamică, parte a grupului austriac HIRSCHMANN AUTOMOTIVE GmbH. Activitatea de producție a început în Decembrie 2007, primele produse fiind cablaje pentru sistemele de asistență la parcare.

Cu timpul activitatea de producție s-a extins și s-a diversificat,în prezent producând peste 500 tipuri de produse pentru industria auto și nu numai.
Principalele produse realizate în HIRSCHMANN ROMÂNIA: cablaje pentru: senzori ABS, oglindă automată, cutia automată de viteză, senzori de presiune, deschidere automată, accelerația electronică pentru automobile, motociclete și snowmobile, sistemele audio și video, instalația de putere din automobile, cablaje și adaptoare pentru instalația de putere din automobile hibrid, soluții de conectică în industria fotovoltaică.

Există mai mult de 2500 de persoane în spatele succesului nostru. Angajații noștrii, calificați și dedicați se confruntă cu multe provocări noi, cu scopul de a atinge obiectivul nostru comun, acela de a obține o poziție de lider pe piața internațională.

Valori și principia ale grupului de firme Hirschamnn

Cerințele specifice clientului precum și regulile interne ale întreprinderii constituie fundamentul deciziilor și al proceselor lor zilnice. Activitatea antreprenorială are însă nevoie de spațiu de acțiune. Sistemul comun de valori vine în sprijinul angajaților ajutându-i să respecte cerințele etice și legale în îndeplinirea sarcinilor și să acționeze cu responsabilitate.

Prin continua dezvoltare a cerințelor de producție a apărut necesitatea identificării valorilor care trebuie să definească activitatea comună și dincolo de punctele de lucru. Valorile și principiile firmei sunt orientate către necesitățile specifice unei politici antreprenoriale etice precum și către principiile industriei componentelor auto. Astfel, având în vedere condițiile cadru legale și sociale tot mai complexe, doresc să susțină conformitatea legislativă, integritatea și cultura antreprenorială. Acesta este fundamental unui sistem transparent de conducere a întreprinderii, eficient și în conformitate cu prevederile legale. Aceste principii sunt componente de bază ale sistemului de management al grupului de firme Hirschmann.

Principiile eticii de afaceri

Valorile lor comune-respect, capacitate de reacție, rezultate-sunt principiile după care se orientează activitatea și atitudinea. Acestea stabilesc răspunderea lor față de întregul mediu de afaceri (client, proprietari, colegi, furnizori, etc.) și sunt determinate pentru întreaga organizație. Aceste valori sunt trăite de către cei din cadrul companiei zi de zi.

Integritatea

Acționează în mod deschis, onest și echitabil. Este de la sine înțeles faptul că acționează pe propria răspundere și își respectă înțelegerile. Astfel, sunt în măsură să construiască pe termen lung relații bazate pe încredere.

Comunicare și respect

Tratează fiecare persoană cu demnitate și respect. Comunică informațiile în mod deschis, răspund solicitărilor și acordă fiecăruia atenția cuvenită. Compania lor îi leagă într-un proces de învățare continuă: acest lucru permite tuturor angajaților-indiferent de fondul cultural, sex sau funcție să-și desfășoare întregul potențial. Fiecare individ în parte contribuie cu individualitatea sa la multilateralitatea lor. Acesta reprezintă modul în care ei percep răspunderea socială.

Calitate și inovație

În toate procesele lor aspiră la inovație și calitate. În acest sens se angajează în filozofia 0 greșeli.

Mediul inconjurător

Prin utilizarea tehnologiilor modern au în vedere gestionarea cu atenție a resurselor naturale. Procedurile stabilite precum și controalele efectuate îi ajută să își păstreze obiectivele propuse în ceea ce privește mediul înconjurător și să le îmbunătățească în permanență.

Tehnologie și eficiență

Nu consideră tehnologia ca fiind un scop în sine, ci un mijloc în obținerea unei producții eficiente și în dezvoltarea unei oferte unice pe piață. Pentru aceasta tind în mare măsură spre standardizare. Prin participarea proactivă în procesele de îmbunătățire continuă doresc să optimizeze în permanență crearea de valori.

Risc

Confirmă aplicarea unui management activ al riscului, bazat pe identificarea, evaluarea și estimarea potențialelor de risc cunoscute. Prin măsurile astfel dezvoltate trebuie să fie evitate pagubele la nivelul grupului de firme.

Viziunea asupra calității a grupului de firme Hirschmann

Viziunea companiei asupra calității are la bază valori, principii și factori de succes strategici și este valabilă în toate locațiile grupului de firme Hirschmann.

Filozofia 0 greșeli

Filozofia lor este filozofia 0 greșeli, reușind acest lucru prin programe constante și precis orientate. Orientarea consecventă spre procese și evaluarea acestora le permite să atingă aceste obiective.

Procese sigure

Pun preț pe procesele sigure și lucrează preventiv evitând greșelile în loc să le corecteze.

Cerințe specifice ale clientului

Îndeplinirea cerințelor specifice ale clientului cu ajutorul proceselor sigure și aplicarea unor prețuri competitive definesc deciziile și activitatea lor.

Politica greșelilor

Se declară adepții unei politici deschise și echitabile privind greșelile. Învață din greșeli și înlătură imediat cauza lor.

Clienți mulțumiți

Doresc să aibă clienți mulțumiți. Acest lucru îl obțin prin produse, a căror calitate corespunde așteptărilor clienților lor.

Viziunea asupra mediului a grupului de firme Hirschmann

Viziunea companiei asupra mediului înconjurător are la bază valori și principii și este valabilă în toate locațiile grupului de firme Hirschmann. Ea descrie obiectivele lor strategice în ce privește managementul problemelor de mediu. Ea include și domeniile protecția muncii și managementul energetic.

Angajați

Ei formează, dezvoltă și fac apel la conștiință în ceea ce îi privește pe toți angajații lor în vederea conservării mediului. În acest scop evaluează și sporesc periodic nevoile de formare și oferă programe de formare și pregătire continuă în domeniile specifice.

Respectarea legislației

Respectarea tuturor prevederilor legale în domeniile protecția mediuluiu și protecția muncii este obligatorie pentru ei.În acest sens dezvoltă măsuri corespunzătoare pentru aplicarea cât mai eficientă și conformă a cerințelor.

Iau toate acțiunile necesare pentru a reduce constant impactul de mediu utilizând cele mai performante tehnologii disponibile, justificabile economic.

Resurse și tehnologie

Prin gestionare cu responsabilitate a materialelor, a energie, a apei, a emisiilor și a deșeurilor protejează resursele. În vederea atingerii acestui obiectiv aplică tehnologii moderne. Au în vedere acest aspect încă de la dezvoltarea și proiectarea produselor, proceselor și serviciilor lor precum și în alegerea metodelor de producție atât în cazul producției de prototip cât și a producției în serie.Își asumă datoria de a îndruma clienții și responsabilitatea pentru serviciile acordate clienților pe întregul ciclu de viață al produselor lor (dezvoltare, utilizare și scoatere din uz).

Comunicare

Protecția mediului se consolidează prin dialog. Acest dialog îl poartă în mod adecvat cu angajații societății, cu clienții, furnizorii, autoritățile precum și cu opinia publică interesată, descoperind astfel idei noi pentru o îmbunătățire continuă.În incinta unităților lor toți partenerii contractuali sunt obligați să aplice standardele lor de mediu.

Măsurare și gestionare

Prin procedee stabilite și prin aplicarea strictă a sistemului lor integrat de management obiectivele lor de mediu sunt continuu îmbunătățite. Efectele asupra mediului la nivelul tuturor locațiilor lor sunt în mod sistematic ameliorate, documentate și evaluate, iar măsurile rezultate din aceste proceduri sunt prelucrate în mod efectiv și eficient.

Procese standard în Hirschmann

În cadrul companiei Hirschmann Romania există 10 proceste standard.

Există două tipuri de procese:

Procese normale – conformitatea produselor poate fi verificată pe durata procesului iar în cazul detectării unei neconformități procesul poate fi oprit

Procese speciale – conformitatea produselor nu poate fi verificată pe durata desfășurării procesului, decat la final

Debitare – sertizare fire: proces automat de debitare și sertizare a firelor, cositorire, compactare. Mașinile utilizate sunt de tipul: Komax, Metzner, Ulmer. Proces semiautomat de sertizare fire, mașini utilizate sunt de tip Komax, Schaeffer.

Materie primă:

fir – tambur

terminal – role

cositor cu plumb – bare

cositor fară plumb – bare

garnitură – pungi

Sertizare manuală – este procesul prin care se obține o conexiune conducătoare de curent electric și care rezistă la acțiuni mecanice, chimice, termice în funcție de specificațiile tehnice. Sertizarea manuală se realizează pe mai multe tipuri de mașini: Komax, Schaefer, Schleuniger.

Materie primă:

fir – cutii

terminal – role

Cositorire manuală – este procesul de lipire a firelor pe terminali cu ajutorul cositorului. Se folosesc dispozitive de cositorire și aparate de cositorire, materia primă este furnizată de la furnizori externi sub formă de fire de cositor.

Materie primă:

fir – cutii

cositor cu plumb – role

terminali – pungi

conectori – cutii

Inserare – este procesul prin care se îmbină componente de tip fir + terminal cu conectori de diferite tipuri. Este un proces manual care în majoritatea cazurilor nu necesită scule.

Materie primă:

fir – cutii

conector – cutii

Sudura – este procesul de îmbinare a două sau mai multe piese prin topirea locală a acestora, cu sau fără adaos de material. Echipamentele utilizate sunt de tip PECO, Schwamborn sau AMAX.

Materie primă:

fir – cutii

conectorii – cutii

rezistori – cutii

Injectare și Suprainjectare – reprezintă introducerea sub presiune a materialului plastic topit în cuibul matriței prin mișcare de rotație a melcului care este acționat de un motor hidraculic. Mașinile utilizate sunt de tipul Optimel sau Arburg. Materia prima este furnizată de la furnizori externi sub formă de granule PUR sau PA. Un proces special de injectare îl reprezintă „ picurarea” ( potting), acest proces se realizează pe mașini Bartec sau AXISS, matria primă fiind sub formă lichidă.

Asamblări manuale sau semiautomate – este procesul prin care se îmbină două sau mai multe piese, mecanisme ale unui sitem. Procese de aseamblare manuală sau semiautomată: montare garnitură, montare capac, asamblare conector, montare tub termocontractabil. Echipamentele utilizate sunt de tip Ohrmann, Hirschmann, șabloane.

Materia primă:

fire – cutii

subansamble – cutii

conectori – cutii

garnituri – cutii

Bandajare – este procesul prin care banda este înfășurată de-a lungul firelor pe o anumită lungime și cu un anumit pas de lucru. Scopul bandajării este unul de fixare și protecție împortiva agenților externi care ar putea deteriora firele. Bandajarea manuală se realizează cu ajutorul unor suporți speciali, iar bandajarea semiautomată se reazlizează cu mașini de bandajare de tip OndaLiner, Kabelmaster sau Variomaster.

Materia primă:

bandă texitilă sau din PVC – role

fire – cutii

subansamble – cutii

Testare – este procesul de control automat al funcționării electrice și al conformității produselor. Echipamentele utilizate sunt de tip TSK, Adaptronic, Hirschmann adaptors și Innomatec. În procesul de testare electrică se verifică:

continuitatea

scurt –circuitul

prezență garnitură

etanșietate

Verificare – este procesul de control al conformității produselor. În cadrul acestei operații se folosesc echipamente de măsură și control:

șubler

riglă

micrometru

calibre

Împachetare – proces manual de ambalare a produselor conform specificațiilor de pe desen sau conform intrucțiunilor de împachetare. Împachetarea se realizează conform specificațiilor de pe desen sau conform instrucțiunilor de împachetare.

Materie primă:

cutii de carton – pe suporți

bandă de lipit – role

etichete – role

Sistemul 5S în Hirschmann

Este un sistem usor și eficient pentru o bună organizare al unui loc de muncă într-o organizație.

Lean Manufacturing sau producție la costuri minime, reprezintă o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului și până la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.

Realizarea de celule sau linii de asamblare flexibile, munci complexe , operatori calificați, produse realizate la standarde de calitate înalte, costuri reduse, prin îmbunătățirea procesului de producție, toate țin de filozofia Lean.

Implemetarea sistemului 5S duce la:

Îmbunătățirea calității produselor;

Creșterea productivității ;

Crește siguranța locului de muncă;

Îmbunătățirea procesului de lucru;

Creșterea moralului angajaților într-un mediu de lucru ordonat și curat.

Cei 5 pași pentru implemetarea sistemultu 5S sunt:

SORTARE

SISTEMATIZARE (ARANJARE)

STRĂLUCIRE (CURĂȚENIE)

STANDARDIZARE

SUSȚINERE

Tabel 7.1: Pașii 5S în Hirschmann

1S – Sortare – Sort – Seiri

Identificarea clară prin sortarea obiectelor necesare și a obiectelor inutile;

Păstrarea obiectelor necesare și stabilirea frecvenței de utilizare;

Eliminarea obiectelor inutile;

Eliminarea surselor de mizerie și a surselor de apariție a obiectelor inutile.

2S – Sistematizare – Set in order – Seiton

La acest pas se urmărește păstrarea lucrurilor necesare în locul optim pentru o ușoară și rapidă indentificare și utilizare a lor;

Sistematizarea are ca scop stabilirea locației pentru fiecare obiect, controlul vizual și identificarea rapidă a deviațiilor de la reguli.

3S – Strălucire – Shine – Seiso

La acest pas se urmărește păstrarea locului de muncă curat și strălucitor;

Toată lumea participă la programul de curățenie (exemplul personal este esențial);

Marcarea căilor de acces și depozitarea deșeurilor;

Menținerea standardelor 5S de curatenie.

4S – Standardizare – Standardise – Seiketsu

Standardizarea are ca scop asigurarea menținerii standardelor de curățenie și cresterea responsabilității.

Are 3 aspecte principale:

Eliminarea dezordinii

Eliminarea contaminărilor

Eliminarea lucrurilor inutile

5S – Susținere – Sustain – Shitshuke

Ultimul pas înseamnă DISCIPLINĂ

Are 3 aspecte principale:

Monitorizarea continuă a standardelor (respectarea zilnică și îmbunătățirea standardelor);

Comunicare transparentă, responsabilizare, motivare;

Audituri 5S zilnice și lunare .

Menținerea și practicarea : celor 4S anteriori!!

MUDA în Hirschmann

GHID DE INDENTIFICARE ȘI ELIMINARE MUDA ÎN HIRSCHMANN

Tabel 8.1: Identificare și eliminare MUDA

Cele 7 tipuri MUDA

MUDA înseamnă pierdere sau risipă și se referă la o gamă largă de activități fără valoare adaugată din perspectiva clientului.

SUPRAPRODUCȚIA

STOCUL

AȘTEPTAREA

MIȘCAREA

TRANSPORTUL

DEFECTELE

PROCESUL

Supraprocesare – producer da cantități mai mari de produse decât necesar sau într-un ritm mai rapid decât cel cerut.

Stocul – produse în exces care nu pot fi consummate imediat. Stocul este un rău necesar și este bines ă fie în cantități cât mai mici și să se caute metode de minimizare a stocurilor. Stocurile presupun spațiu, utilaje, oameni, material.

Așteptarea – atunci când oamenii sau mașinile rămân inactivi, așteptând ca un proces anterior să fie gata. Așteptarea de către operatori după cele necesare (materii prime, semnături documente, reglori etc)

Mișcarea – orice mișcare de oameni sau de mașini care nu adaugă valoare produsului, cum ar fii mânuirile materialelor, întoarceri, aplecări etc.

Transportul – mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care urmează faza următoare, distanța este cea care generează o mare pierdere în acest tip de MUDA.

Defectele – se referă la situația când nu se obține din prima un lucru de calitate, aceasta va duce ulterior la pierderi.

Supraprocesare – munca de procesare care nu este necesară, dar este făcută oricum, etape inutile în fluxul de producție, adică un produs este realizat prin metode neeficiente cum ar fi supraverificarea, generarea de rapoarte nefolositoare.

Realizarea șantierului VSM (Value stream mapping)

Value stream mapping în Hirshmann

Definirea procesului de mapare

O hartă a procesului este în esență o defalcare a unui proces pentru a determina modul în care acesta circulă, și în cele din urmă, cât de eficient este.

Momentul în care oprim afacerea zilnică și evaluăm în detaliu cu ochii externi

Nominalizarea pașilor de proces care adaugă valoare și care nu sunt respectați

Identificare MUDA + reducere/ eliminare

Materialul și fluxul informațional este urmat

Calcularea eficienței procesului

Reproiectarea fluxului procesului

VSM pași:

Harta actuală a proceselor

Analiza hărții proceselor

Harta proceselor viitoare

Definirea proiectelor

Stabilirea produsului care necesită îmbunătățiri

Reperul ales pentru a fi analizat are următorul cod intern: 809-628-001 MOPF fiind realizat pe linia 4K-Z din segmentul 4 în TM1.

Acest produs este un senzor care face parte din sistemul ABS (anti-lock braking system). ABS (sistemul de antiblocare a roților) este un sitem pentru vehicule monitorizate ce previne blocarea roților în timpul frânării. Acesta prezintă două avantaje: permite șoferului să păstreze controlul direcției în timpul frânării și scurtează distanța de frânare.

Un sitem ABS tipic este compus dintr-o unitate centrală electronică, patru traducătoare de viteză și două sau mai multe valve hidraulice pe circuitul de frânare. Unitatea electronică monitorizează constant viteza de rotație a fiecărei roți. Când detectează că una dintre roți se rotește mai încet decât celelalte, mișcă valvele pentru a scădea presiunea în circuitul de frânare, reducând forța de frânare pe toată roata respectivă.

În ultimii ani, senzorii inductivi au fost înlocuiți cu senzori activi care sunt alcătuiți din plăcuțe semiconductoare care, atunci când sunt parcurse de curent, generează o tensiune Hall ( de aceea senzorii activi se mai numesc și senzori Hall). Această soluție prezintă avantajul de „ a citi” viteze mici și are o mai mică sensibilitate la câmpurile magnetice externe.

Stabilirea echipei multidisciplinare

Membrii echipei trebuie să aibă cunoștințe avansate despre toate aspectele legate de produsul ales, despre pașii de proces parcurși în realizarea produsului, aceștia trebuie să aibă autoritate pentru a rezolva în mod eficient problema și să aibă cunoștințele necesare despre metodologia VSM.

Odată cu stabilirea produsului care trebuie analizat și a echipei multidisciplinare se trece la primul pas al Hărții fluxului de valoare:

PASUL 1: Harta actuală a proceselor

Colectarea datelor din fluxul de proces

Pentru realizarea acestui prim pas a fost nevoie să analizăm întregul flux parcurs de materiale dupa expresia „de la ușă la ușă” sau de la client la furnizor și informațiile de la client la furnizor.

Pentru a colecta cât mai corect datele a fost necesar să măsurăm ceea ce se întâmplă defapt în producție, nu ceea ce presupunem că se întâmplă, dar și observarea și identificarea tuturor risipelor/ MUDA. Colectarea datelor s-a realizat prin complectarea unui formular special de identificare a fluxului de proces.

Legenda formularului de analiză a procesului:

Tabel 9.1: Descrierea simbolurilor utilizate pentru colecatrea datelor

Evidențierea statusului ințial prin metoda VSM

Trasarea hărții fluxului de valoare se face pe baza datelor colectate anterior cu ajutorul formularului de analiză a procesului de către membrii echipei multidisciplinare. Harta fluxului de valoare include toate acțiunile, atât cele care adaugă valoare , cât și cele non-valoare adaugată. Pentru întocmirea acestei hărți se iau în considerare atât fluxul de materiale cât și fluxul de informații, care includ toate elementele care participă la realizarea procesului de producție.

Ceea ce se află încadrat cu roșu reprezintă statusul inițial în cadrul unei hărți de flux de valoare, care urmărește procesele reale de fabricație, ce conțin atât pașii care aduc valoare cât și cei care nu aduc valoare, pași care nu sunt plătiți de către client.

Tabel 9.2: Legendă cartografiere

PASUL 2: Analiza hărții proceselor

Tabel 9.3: Date colectate din VSM-ul inițial

În urma realizării acestei analize s-au identificat un număr de 137 de neconformități și au fost propuse 13 idei de îmbunătățire. Astfel acest VSM se va concentra pe eliminarea tuturor pierderilor rezultate din activitățile de stocare interfazice, de transport, de manevrări, de operații care nu adaugă valoare.

Calculul KPI (Key Performance Indicator)

Lead time (LT) se referă la suma totală a timpilor de la toți pașii de proces (inclusiv WIP – Work in progress, care se referă la stocurile de producție în curs de execuție).

Factorul de Flux (Flow Factor – FF). Eficiența producției = cât de mult în % suntem plătiți de client de la prima secundă din timp

Diagrama actuală a pașilor de proces

PASUL 3: Harta proceselor viitoare (VIZIUNE)

Viziunea este cea încadrată cu chenar roșu și se obține prin metoda ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) (Elimină, Combină, Rearanjare, Simplifică) asupra fiecărui proces care adaugă valoare sau nu produsului. În această metodă, pasul de eliminare se referă la reducerea operațiilor ce nu adaugă valoare produsului, pasul de combinație dintre două sau mai multe operații economisind timp, spațiu și resurse, pasul de rearanjare presupune reanjarea muncii, de asemenea, ultimul pas simplificarea este mereu un câștig, ajută la evidențierea anomaliilor și urmărirea cât mai rapidă și eficienă a fluxului de producție.

Viziunea este modeulu după care se realizează optimizarea. Se poate observa faptul că viziunea este cu mult mai scurtă ca parcurs față de VSM actual (inițial), datorită reducerii transporturilor, a manipulărilor, a stocurilor și combinarea proceselor.

Noua viziune oferă și date noi, aceste estimări și propuneri nu reprezintă datele finale care se vor obține în urma eliminării tuturor neregularităților, ci sunt datele unei situații ideale propuse de echipa de lucru.

Tabel 9.4: Date colectate din VSM – viziune

PASUL 4: Definirea acțiunilor și a responsabililor

Toate neconformitățile identificate au fost introduse într-un program special, JIRA. Jira este un program de urmărire a problemelor, care permite urmărirea și gestionarea agilă a proiectelor.

Best point priciple (BPP)

BPP este furnizarea optimă a tuturor componentelor în ceea ce privește calea de începere.

Zona de lucru:

Zona de lucru deasupra inimii: Scăderea circulației sanguine reduce performanțele.

Zona de lucru sub inimă: O cantitate bună de oxigen pentru mușchi și o performanță sporită.

Caracterizarea celor trei zone de acoperire:

Zona A:

Ideal pentru a lucra cu ambele mâini, ambele mâini ajungând în zonă și se află în câmpul de vizibilitate al muncitorului

Pentru mișcări fine ale motorului

Manipularea greutăților mici și eforturile de control și coordonare ridicate sunt posibile numai prin mișcarea antebrațului

Sunt folosite grupe mai mici de mușchi

Zonă pentru purtătorul de piesă sau dispozitiv

Zona B:

Pentru mișcări mai mari ale motorului

Zonă pentru unelte și piese care sunt adesea apucate cu o singură mână

Mișcarea brațului superior și inferior fără mișcarea umărului sau rotația trunchiului

Zona C:

Pentru manipularea ocazională

Include mișcarea trunchiului și a umărului

Interval de vizibilitate:

În principiu, există două câmpuri de vedere:

în câmpul vizual (zona roșie a vederii), mai multe obiecte pot fi văzute simultan fără mișcări ale ochilor sau ale capului.

în câmpul vizual (câmp de vedere deschis), obiectele pot fi percepute cu mișcări ale ochilor, dar fără mișcări ale capului.

În afara acestor zone, este necesară mișcarea capului.

Unghiul de vizionare este de 30° față de orizontală atunci când este în picioare și de 45° în timpul șederii.

Slaba ergonomie a spațiului de lucru reprezintă motivul principal al mișcărilor inutile, care au un impact negativ asupra productivității și sănătății. În cele din urmă, această ineficință poate fi redusă numai după o analiză aprofundată și cu implicarea deplină a angajațiilor.

Beneficii:

Dezvoltarea sistematică a spațiilor de lucru

Dezvoltarea constantă a stațiilor de lucru prin intermediul standardelor de documentare

Implementarea mai eficientă prin intermediul standardelor

Obiective:

Reducerea risipei (MUDA) prin căi de începere mai eficiente

Creșterea motivației lucrătorilor prin stații de lucru ergonomice

Determinarea mai precisă a duratelor ciclului direcțional

Îmbunătățirile implementatet în fluxul de proces

Pași proces inițiali:

Ajustare

Montare tub

Sertizare

Inserare

Injectare CP1

Injectare CP2

Injectare gromeți

Demantare

Sertizare + inserare

Injectare CP3

Montare seal capac

BIP test

Verficare + Împachetare

Pași proces actuali:

Ajustare + Montare tub + Sertizare

Inserare + Injectare CP1

Inserare + Injecatre CP2

Injecatre gromeți

Sertizare + inserare

Injecatre CP3

Montare seal capac + Împachetare

Descriere

BEFOR: realizarea proceselor de ajustare, sertizare, montare tub și inserare se realiza în format de celulă, pentru realizarea acestor procese era necesar să existe 3 mese de lucru și 3 operatori pentru fiecare post de lucru

AFTER: realizarea proceselor de ajustare, sertizare și montare tub se realizează acum folosind un singur post de lucru, dar și un singur operator care realizează toate aceste procese economisind astfel timp, spațiu și resurse umane

Descriere

BEFOR:

AFTER:

Descriere

BEFOR:

AFTER:

Concluziile proiectului

BIBLIOGRAFIE