PROGRAM DE MASTER : MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI [629588]

UNIVERSITATEA „VALAHIA”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – TARGOVI ȘTE
PROGRAM DE MASTER : MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. DELIA MIOARA POPESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]

2015

UNIVERSITATEA „VALAHIA”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – TARGOVIȘTE
PROGRAM DE MASTER : MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

COMUNICAREA MANAGE RIALA IN CADRUL
POLIȚIEI ORAȘ ULUI POGOANELE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. DELIA MIOARA POPESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]

2015

3
CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………… 4

CAP.1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR …….6
1.1. Concept și caracteristici…….. …………………………………………………………………………………..6
1.2. Funcțiile comunicării manageriale ……………………………………………………………….. ………….9
1.3. Competența în comunicare și îndeplinirea rolurilor managerului ……………………… .11
1.4. Stilul de comunicare al managerului european performant………………..…………… ..15

CAP.II. PREZENTAREA POLIȚIEI ORAȘULUI POGOANELE .…… ………………….. …18
2.1. Istoric………………………………………………………………….. ………………………………… .18
2.2. Structura organizațională……………………………… ……… …………………………. ..19
2.3. Misiunea Poliției……………………………………………………………………………… .22
2.4. Analiza S.W.O.T ……….. …………………………………………… …..……………….. ..25
2.5. Analiza mediului extern …… …..…………… ……… …………………………………….. ..27

CAP.III. STUDIU PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIALA ÎN CADRUL
POLIȚIEI ORAȘULUI POGOANELE …………………………………………………………………. …..31
3.1. Scopul și obiectivul cercetării………. ……………………………………………………………………… ..31
3.2. Metodologia de cercetare……….. ………… ……………………………………………………………. …31
3.3. Analiza chestionarului…………. ………………………………………………………….. ..32
3.4. Concluziile chestionarului….. ……………………………………………………………. 38
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………………………………………… ..….39
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………… ..…… 42
Anexe ………………………………………………………………………………… .………. 43

4
INTRODUCERE
Modul în care managerii comunică este definitoriu pentru îndeplinirea performantă a
obiectivelor instituției . Managerul competent știe să folosească comunicarea ca instrument în
realizarea tututor responsabilităț ilor manageriale , în mod special în zona organizării,
coordonării, antrenă rii, formării grupurilor și dezvoltării echipelor, a negocierii și rezolvării
conflictelor, a contr olulu i și al motivării. Prin intermediul său se transmit informații și decizii,
sunt motivați și antrenați salariații î n realizarea obiectivelor institutiei , se rezolvă probl emele
actuale cu care instituț ia se confruntă .
Felul in care în care comunicăm cu ceilalți determină de cele mai multe ori rezultatele
pe care le obținem . O bună comunicare managerială favorizează dezvoltarea organizației.
Calitatea procesului de comunicăre managerial ă este influențată de resursa umană, in special
în obținerea productivității. O comunicare manage rială eficientă asigură un climat
organizațional armonios și c rește probabilitatea de succes î n toate activit ățile organizaț iei.
În contextul acestor idei generale, am elaborat lucrarea „Comunicarea manag erială în
cadrul Poliției Oraș ului Pogoanele ”. Lucrarea aprofundează câteva elemente esențiale legate
de comunicarea managerială din cadrul organizațiilor, cu aplicație practică la POLIȚIA
ORAȘ ULUI POGOANELE
Motivația pentru care am ales aceasta temă este dorința de a aprofunda cunștințele
teoretice dobândite în anii de studiu și de a le aplica în practica managerială a unei organizații
pentru a contribui, prin rezultatele cercetării efectuate, la posibila corectare a deficien țelor
constatate în instituț ie.
În realizarea investigației au fost luate în considerare mai multe ipoteze, cum ar fi :
– comunicarea managerială are un rol important pentru îmbunătățire a perfor manțelor
fiecărui individ , cât și a instituției ;
– performanța ȋn comunicarea managerială se fundamentează pe respectul și
ȋncrederea ȋn abilitățile și competențele angajaților și interesul managerului față de opiniile și
preocupările acestora;
– comunicarea managerială contribuie la dezvoltarea și îmbunăț irea relațiilor între
șefi și sub altern i, precum și între celelalte persoane din cadrul insituției .
Obiectivele lucrării sunt în strânsă concordanță cu ipotezele de cercetare și au în
vedere:
1. Tratarea teoretică a aspectelor legate de comunicarea managerial ă în cadrul
organizaț iilor;

5
2. Prezentarea POLIȚ IEI ORAȘ ULUI POGOANELE ;
3. Analiza comunic ării manageriale î n cadrul organizației investigate;
4. Desprinderea unor concluzi i privind comunicarea man agerială și propunerea unor
măsuri care să conducă la î mbună tățirea proc esului de comunicare managerială î n cadrul
POLIȚ IEI ORAȘ ULUI POGOANELE
5. Instrumentarul metodologic utilizat în lucrare este specific cercetării manageriale,
și vizează: metoda observației, metode statistico -matematice, metoda de analiză logică,
metoda analizei comparative, întrebări focalizate, discuții, observații directe, interviul.
Lucrarea este structurată în trei capitole, prin care se evidenț iază aspectele
teoretice și practice cu privire la comunicarea managerială. Concluziile și propunerile privind
măsurile de îmbunătățire a procesului de comunicare managerială în cadrul POLIȚ IEI
ORAȘ ULUI POGOANELE finalizează lucrarea.
Capitolul 1 tratează aspecte teoretice privind conceptul, caracteristicile, funcțiile
comunicării manageriale în cadrul organizațiilor. De asemenea, se abordează competența în
comunicare și rolurile managerului , precum și stilurile de comunicare managerială cel mai
des întâlnite în cadrul organizațiilor .
Capitolul 2 prezintă informaț ii despre istoricul, obiectul de activitat e, analiza
mediului extern și analiza SWOT a activității POLIȚ IEI ORAȘ ULUI POGOANELE .
Capitolul 3 analizează comunicarea managerială în cadrul organizației investigate.
Pentru reali zarea analizei am folosit chestionarul ca metodă de investigație. Sunt prezentate
scopul, obiectivul cercetării și metodologia de cercetare. De asemenea, sunt analizate
rezultatele chestionarului și prezentate concluziile acestuia.
Lucrarea se finalizează cu o serie de concluzii și propuneri concrete, proprii, pe care
le consider a fi necesare în vederea îmbu nătățirii și perfecționării comunicării manageriale
din cadrul organizației investigate.

6
CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

1.1. Concept și caracteristici
Trăim într -o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare,
deoarece s -a înțeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune în cadrul
unei organizații . Nevoia unei comunicări eficiente nu are un caracter de noutate. Necesitatea
de a dobândi anumite îndemânāri în comunicare a fost recunoscutā de secole și aspec tele
prezentate în continuare vor sugera atât acest lucru cât și fap tul cā incl usiv în prezent acestei
necesită ți îi este acordată o mare importanțā.
În literatura de specialitate există un interes ridicat față de cercetarea și dezvoltarea
comunicării de toate felurile. Bougnoux susține că „nu putem să nu comunicăm”1, iar astfel
comunicarea ne apare aproape ca o lege a firii, ca pe o necesitate instinctuală inițial ă și mai
apoi dezvoltată. În opinia lui Arthur Schopenhauer, “comunicarea nu are întotdeauna
finalitatea dorită din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor așa cum
dorește emițătorul sau uneori nu este perceput deloc ”.2 Comunicarea apare astfel fără un
transfer efectiv de informa ție și fără existența unui feed -back. A defini comunicarea ca un
schimb de mesaje între un emitent și un receptor reprezintă reflectarea cea mai simplă a
esenței acestui proces.
Abordă rile moderne se referă la felul în care emoțiile își pun amprenta asupra
rezultatel or obținute în activitatea de la serviciu și în viaț a de zi cu zi . De asemenea, procesul
de comunic are este o modalitate eficientă nu doar pentru transmitere a informații lor, ci și
pentru motivare a și influențarea productivității, respectiv a perfecționării relațiilor din
insituție . În scopul îndeplinirii obiectivului scontat nu este suficientă doar abordare a obiectivă
a problemelor , ci și acordarea unei atenții sporite a relației dintre angajați , respectiv a relațiilor
de colegialitate create între angajați i instituției . Elementele definitorii ale procesului de
comunicare crează o percepție mai clară asupra conceptului de comunicare, aceea de proces
dinamic realizat între două entități diferite (emițător și receptor), proces ce poate fi proiectat și
coordona t și în care prezența și calitatea feed -back -urilor este extrem de importantă. În
măsura în care presupune o relație de emisie -recepție, se poate vorbi despre comunicare ca
despre un proces tranzacțional, ale cărui elemente componente sunt interdependente .

1 Bougnoux, D., 2000, Introducere în științele comunicării , Editura Polirom, Iași, pp. 258
2 Docea, V., 2003, Comunicare verbală și nonverbală , curs universitar.

7
Indiferent care ar fi forma și fluxurile prin care se realizează, “comunicarea influențează atât
percepțiile cât și aspectele ce țin de comportamentul individ ului sau întregului grup “ 3.
Comunicarea managerială , ca formă de comunicare interumană, are anumite
particularități specifice în funcție de scop , rol și obiectiv , precum și de structura internă a
insituției . În realizarea misiunii instituț iei, a programelor și obiectivelor care țintesc
performanța, rolul comunicării manageriale este semnificativ, iar îmbunătățirea eficienței și
calității sale reprezintă o prioritate pentru organizațiile moderne. Ionel Dumbravă definește
comunicarea managerială astfel: “procesul rațional prin care o sursă de informații (emițător,
transmițător) tinde să acționeze asupra unui receptor în așa fel încât să provoace la acesta
acțiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emițătorulu i
și a receptorului, precum și a grupului de care aceștia aparțin” (figura nr. 1.1.).

Fig.1.1. Schema comunicării
Sursa : Ionel Dumbravă Management general , Ed. Fundației România de mâ ine, București,
2001, pp. 298

Logica acestei definiții este marcată prin stabilirea unui scop determinat, specific
acțiunii manageriale și a unei finalități determinate, succesul organizației. Tocmai de aceea, el
prezintă și o variantă de definiție strict managerială: “comunicarea mana gerială reprezintă
procesul prin care oamenii sunt informați și coordonați pentru a obține rezultate mai bune.”
Acestei definiții îi corespunde schema generală a comunicării manageriale pe care el o
propune.
În management comunicarea este esențială, atât în interiorul organizației, pentru
înțelegerea corectă a misiunii și obiectivelor vizate, cât și în exterior, pentru promovarea
imaginii instituț iei și adaptarea sa la mutațiile profunde din exterior . Comunicarea

3 Ștefănescu C., Managementul afacerilor , Ed. FRM, București, p.89

8
managerială este parte integrantă a întregii activități a managerilor, având ca scop
îmbunătățirea performanțelor la nivel individual și de grup. Utilizată într -o manieră strategică,
“comunicarea reprezintă liantul organizațional prin care indivizii își unesc forțele cu scopul
de a atinge ob iectivele organizației ”.4 Samuel C. Certo (2002)5 arată că “toate activitățile de
management sunt întreprinse cel puțin parțial prin intermediul comunicării sau al eforturilor
legate de comunicare” , iar “capacitatea de a comunica este considerată drept aptitudinea
fundamentală de management” . Dumbravă, I.6 definește comunicarea managerială ca
„procesul rațional prin care o sursă de informații (emițător, transmițător) tinde să acționeze
asupra unui receptor în așa fel încât să provoace la acesta acțiuni c are să permită rezolvarea
problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emițătorului și a receptorului, precum și a
grupului de care aceștia aparțin”. O definiție mai concentrată a comunicării manageriale este
dată de Nicolescu, O., Verboncu, I.7: “proc esul prin care oamenii sunt informați și
coordonați pentru a obține rezultate mai bune”.
Comunicarea managerială poate fi definită ca8: „tip de comunicare între manageri sau
între aceștia și subordonații lor, în cadrul organizației. Emițătorii sunt managerii sau
subordonații, iar receptorii sunt subordonații sau managerii”. În domeniul managerial
comunicarea are o specificitate aparte care rezultă din9:
 cadrul organizațional în care se desfășoară;
 din obiectivele și scopul organizației;
 din rolul său în contextul culturii organizaționale.
Atributele prin care se identifică conceptul de comunicare managerială10:
 instrument de conducere p entru toate atributele acesteia: prevedere, organizare,
antrenare ,coordonare, control;
 mijloc al managerului de a înțelege și de a fi înțeles;
 rețea cauzală, cu noduri și feed -back;
 auxiliar al feed -back -ului;
 rețea de fluxuri informaționale;
 proces influențat de capacitățile și atitudinile persoanelor implicate direct;

6 Ștefănescu, C., Konrad, C., Comunicarea și dialogul social , Editura Așlma Mater, Sibiu, 2010, pag 8
5 Samuel C. Certo, 2002, Managementul modern , Editura Teora, p. 406
6 Dumbravă, I., Management general , Editura Fundației “România de Mâine”, București, 2000, p. 136.
7 Nicolescu, O., Verboncu, I. , Management , Editura Economică, 1999, p. 469
8 Nicolaescu, O. (coord.), ș.a., Dicționar de management , Editura ProUniversitaria, București, 2011, p. 145
9 Dragomir C., Comunicarea și negocierea în afaceri , Editura FRM, București, 2013
10 Voicu M., Rusu C., ABC -ul comunicării manageriale , Editura Danubius, Brăila, 1998, p.31 1

9
 proces integrat în cultura organizațională;
 proces cu dublă natură: formală și informală;
 proces orientat spre informare și spre schimbare;
 proces utilizat pentru influențarea comportamentului angajaților.

Comunicarea managerială își face simțită prezența la nivelul întregii activități a
conducătorilor , fiind benefică pentru creșterea performanțelor indivizilor, stabilirea și
eficientiza rea relațiilor în interiorul instituției . Aceasta are un impact major asupra evoluției
colectivității, atât în mod direct cat și indirect. De asemenea, aceasta își produce efectul
asupra întregii organizații, pe toate planurile, fiind factorul decisiv în evaluarea rezultatelor
obținute. Comunicarea managerială are în vedere o componentă informațională care asigură
transmiterea – receptarea informațiilor, deciziilor necesare derulării procesului managerial și o
componentă psihosocială, orientată spre influen țarea comportamentului angajaților în sensul
participării acestora l a realizarea obiectivelor instituț iei. Altfel spus, în cadrul activității de
conducere, comunicarea nu se limitează numai la a adopta și implementa decizii.
Comunicarea managerială are întotdeauna la baza anumite norme de etică , aflate în
strânsă legătură cu politica instituției și etica fiecărui manager . De asemenea, aceasta este
fundamentată pe interacțiune a și feed-back -ul reciproc între manageri și subordonați,
urmărind modalitatea d e primire a mesajelor . Comunicarea managerială are o influență
majoră asupra percepției , atitudini i și comportament ului angajaților, fiind modalitatea prin
care aceștia își unesc eforturile pentru realizarea obiectivelor instituției . Deși de cele mai
multe ori exista contraziceri în ceea ce privește comunicarea dintre manageri și subalterni, în
cele din urmă aceștia ajung la un numitor comun pentru bunul mers al insistituției.

1.2. Funcțiile comunicării manageriale
La nivelul organizației, modul în care se realizează sarcinile și se obțin performanțele
individuale și de grup ale angajaților depinde, în mare măsură, de calitatea procesului de
comunicare managerială. Managerul trebuie, pe de o parte, să comunice tuturor salariațilo r
misiunea și obiectivele institutiei , , problem ele de calitate , sarcinile care trebuie îndeplinite în
vederea realizării obiectivelor vizate. Deasemenea, el este interesat să afle informații privind
modul de îndeplinire a sar cinilor, sugestii și op inii vizând bunul mers al instituț iei, toate
văzute prin prisma angajaților.

10
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea
funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conținutului științei și al practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor, a
metodelor și a tehnicilor, procedurilor și modalităților ce -i sunt proprii“11. Luând în
considerare aspectele de mai sus, func țiile comunicării manageriale pot fi sintetizate astfel12 :
 informarea – asigură accesul la informațiile necesa re desfășurării activității în
vederea realizării obiectivelor propuse; conducerea instituției primește și triază
informațiile de la mai multe surse, pe care le analizează și le transmite mai departe
în cadrul instituției ;
 transmiterea deciziilor – vizează comunicarea în timp optim a deciziilor și a
responsabilităților stabilite pentru îndeplinirea acestora ;
 influențarea receptorului – urmărește obținerea feed -back -ului din partea celui care
primește mesajul;
 transmiterea cunoștințelor – are în vedere perfecționarea pregătirii profesionale a
angajaților, dezvoltarea capa cităților și competențelor acestora, prin promovarea
formelor moderne de educare și perfecționare continuă. Rezultatul comunicării
manageriale, din această perspectivă, constă în schimbarea atitudinii și
comportamentului angajaților, ceea ce califică procesul de comunicare ca proces
de învățare;
 motivarea angajațilo r – vizează transmiterea informațiilor destinate să
impulsioneze implicarea responsabilă a angajaților î n realizarea obiectivelor
instituț iei, prin apelarea la stimulente materiale și morale adecvate și crearea unui
climat organizațional de încredere și c ooperare, favorabil performanțelor ;
 crearea și consolidarea unei culturi organizaționale moderne , centrată pe valorile
și comportamentele specifice unei economii competitive și pe relații armonioase,
în care comunicarea are loc prin intermediul unor canal e deschise tuturor
membrilor organizației.
Formularea funcțiilor comunicării manageriale nu diferă foarte mult în viziunea
diferiților autori. Monica Voicu și Costache Rusu (1998)13 formulează pentru comunicarea
managerială, următoarele funcții:
1. Informa rea;

11 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management , editia a III -a revizuitā, București, Ed. Economicā, 1991, p. 43
12 Dragomir C., Managementul afacerilor , Editura FRM, Buc urești, 2008
13 Voicu, M., Rusu, C., 1998, ABC -ul comunicării manageriale , Editura Danubius, Brăila, p. 31

11
2. Transmiterea deciziilor – are un caracter formal și oficializat;
3. Influențarea receptorului – urmărește obținerea unui feed -back de calitate prin
determinarea salariaților de a accepta sau a aplica decizii sau valori;
4. Instruirea angajaților – se are în vedere creșterea competenței profesionale a
acestora;
5. Crearea de imagine – are loc prin intermediul procesul ui de comunic are extern ă și,
în mod indirect, prin activități de promovare a instituției prin multiple canale de comunicare;
această funcție este singura care are și valențe externe, legate de formarea și consolidarea
imag inii instituț iei;
6. Motivarea angajaților – urmărește implicarea angajaților instituției în desfășurarea
activități i la un nivel înalt , prin acordarea de beneficii în funcție de rezultate ;
7. Promovarea culturii organizaționale – se urmărește dezvoltarea atașamentului
angajaților față de valorile instituț iei. Promovare a se realieaza de asemenea și prin îmbinarea
procesului de comunicare a culturii organizaționale cu leadership -ul.
Realizarea eficientă a funcțiilor comunicării manageriale depinde de capacitatea
sistemului managerial de a asigura fluidizarea comunicațiilor și a transferului de informații în
interiorul instituț iei și în exterior ul acesteia .

1.3. Competența în comunicare și îndeplinirea rolurilor managerului
La nivelul organizației modul în care se realizează sarcinile și se obțin
performanțele individuale și de grup ale angajaților depinde, în mare măsură, de calitatea
procesului de comunicare managerială. Managerul trebuie, pe de o parte, să comunice tuturor
salariațilo r misiunea și obiectivele organizaț iei , sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea
realizării obiectivelor vizate. Deasemenea, el este interesat să afle informații în ceea ce
privește îndeplinirea sarcinilor , sugestii și o pinii vizând bunul mers al organizaț iei, toate
văzute prin prisma angajaților. Statistic vorbind, un procent de 80% din timpul unui manager
este dedicat comunicării cu subalternii.
În practica organizațională capacitatea managerului de a comunica eficient poate
genera comportamente adecvate din partea tuturor membrilor organizației, mobilizându -i în
jurul valorilor care vizează performanța și spiritul competitiv. Analizând activitate a unor
manageri cu rezultate performante , numeroși specialiști au așezat în centrul succesului

12
managerial competența comunicațională. Peter Drucker14 îndemna managerii să -și dezvolte
competența comunicațională, astfel încât să se remarce prin: “abilitatea de a comunica cu
oamenii și de a prezenta acestora propriile gânduri și idei în așa fel încât aceștia să le
înțeleagă și să fie convinși” deoarece “această abilitate de a te exprima este poate cea mai
importantă aptitudine pe care o poți avea” .
Procesul de comunicare managerială devine tot mai complicat. Această situație este
generată de diversificarea rolurilor pe care managerul trebuie să și le asume pentru a îndeplini
responsabilitățile dificile ce îi revin. În realizarea rolurilor man agerului, competența sa
comunicațională este determinantă, pentru fiecare dintre aceste roluri managerul apelând la
schimburi de informații, idei, opinii și atitudini prin intermediul comunicării . Explicând
aceste roluri pentru a scoate în evidență modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre
ele, avem :

 Rolurile interpersonale – se realizează prin comunicarea de reprezentare a
instituției în fața sub alternilor , stimularea subordonaților, dezvoltarea și păstrarea legăturilor
în interiorul instituției cât și în exteriorul acesteia .
 Rolurile informaționale – se realizeaza prin identificarea și recepționarea
informațiilor din diferite surse pentru a înțelege modul de funcționare a instituției, precum și
prin înțelegerea modului de transmitere a informațiilor în cadrul acesteia .
 Rolurile decizionale – se realizează prin întreprinderea unor activități, adoptarea
unor strategii de natură a schimba anumite activități ale instituției, precum și prin aprobarea
alocării resurselor necesare în realizarea tuturor obiectivelor propuse de către manager.

Managerul trebuie să asigure buna desfășurare a procesului de comunicare pe toate
canalele, formale sau informale, în interiorul organizației sau în exterior. Calitatea acestor
canale depinde de modul de operaționalizare a sistemului de comunicare. Acesta trebuie
conceput ca un organism dinamic, capabil să se adapteze în orice moment nevoilor de
informare ale organizaț iei, la toate nivelurile și în toate sensurile, cu accent asupra aspe ctelor
care influențează și condiționează fun cționarea sa normală. Organiz ațiile performante au
înțeles acest lucru, promovând „competența comunicațională ca filosofie asumată la nivelul
managementului și al întregului colectiv ”.15 A comunica lucruri ne plăcute cu diplomație, a
deturna cu tact discuțiile conflictuale sau a soluționa problemele cu fermitate și autoritate,

14 Peter Drucker, citat de Popa, I., Radu, F., 1998, p. 228
15 Ștefănescu (Dragomir), C., Managementul afacerilor , Ed. FRM, 2008, pp. 148

13
atunci când situația o impune, sunt caracteristicile unui bun comunicator. Pe lângă însușirile
native, importante în procesul de comunic are, managerul își poate dezvolta competența în
comunicare prin stimularea acelor abilități care favorizează înțelegerea mecanismelor subtile
ale actului de comunicare.

Conduita corectă în comunicarea managerială presupune respectarea anumito r cerințe,
și anume:
 manifestarea interesului față de problemele, preocupările și opiniile angajaților,
provocarea dialogului, implicarea în comunicare. Un manager eficient trebuie să fie
dinamic în comunicare, să solicite informația, să fie la curent cu activitatea
salariaților, să -și manifeste interesul față de problemele acestora. El trebuie să preia
inițiativa în actul de comunicare, să pună întrebări, să se informeze pentru a clarifica
anumite situații, să fie convingător prin mesajele tran smise. Angajații trebuie să fie
informați cu privire l a misiunea și obiectivele insti tuției, să înțeleagă care este
importanța demersului lor acțional în realizarea acestor obiective, să se simtă stimulați
în efortul pe care îl depun pentru a furniza o mun că de calitate. Contactul direct cu
salariații, la locurile de muncă ale acestora, manifestarea interesului față de
problemele pe care le au și față de opiniile lor de spre cum merg lucrurile în
organizaț ie asigură crearea unui climat de încredere. Lipsa de atenție și de interes față
de problemele salariaților, nerăbdarea, concentrarea asupra altor sarcini diminuează
capacitatea managerilor de a mobiliza și stimula adecvat potențialul productiv și
creativ al membrilor organizației;
 informarea colaboratoril or în legătură cu strategiile și planurile elaborate, stadiul
de realizare a obiectivelor, modul în care echipa managerială consideră că trebuie să
se d eruleze activitatea în organizaț ie. Nu este suficient ca un manager să
recepționeze opiniile, ideile, pr opunerile salariaților, ci trebuie să comunice în
permanență cu toți cei implicați în activitatea organizaț iei. Managerul trebuie să fie
permanent atent la deficiențele care pot să apară în comunicarea sa cu subordonații
pentru a preveni la timp eventualel e tensiuni generate de recepționarea și
înțelegerea greșită a mesajelor. Pentru a obține un feed -back pozitiv din partea
salariaților, managerul trebuie să explice motivele care stau la baza adoptării și
transmiterii deciziilor;
 capacitate de ascultare , de recepționare și de înțelegere a ceea ce transmite
interlocutorul. A asculta și a înțelege exact mesajele transmise de interlocutori
este unul dintre atributele importante ale comunicării, o operație tot atât de

14
indispensabilă ca și a vorbi și a te face înțeles și, nu în ultimul rând, o dovadă de
respect față de interlocutor. Pentru a com unica eficient nu este de ajuns ca
managerul să transmită, să informeze, ci este tot atât de necesar ca el să asculte
răspunsurile, informațiile, mesajele subalternilo r săi. Mulți dintre angajați
consideră că managerilor le lipsește deprinderea de a -și asculta atent subordonații,
reclamând dezinteresul acestora față de problemele lor. A fi un bun manager
înseamnă a crea un climat în care problemele angajaților sunt a scultate, aceștia
fiind stimulați să -și expună punctul de vedere în legătură cu modul în care s e
derulează activitatea în organizaț ie;
 înțelegerea profundă , nu numai de natură logică ci și afectivă a mesajelor
recepționate. Pentru a lua decizii corecte nu este suficientă înțelegerea a ceea ce se
comunică prin cuvinte. Sunt situații, și nu puține, în care mesajele comunicate în
mod direct și explicit aduc mai puține informații decât cele transmise prin
limbajul paraverbal. Acestea din urmă pot dezvălui personalitatea partenerului de
discuție, temerile și slăbiciunile acestuia, intențiile nedeclarate. Abilitatea de a
înțelege mesajele nonverbale facilitează “traducerea” corectă a mesajului
transmis de interlocutor. Dezvoltarea capacității de comunicare presupune ca
managerul să -și cultive calitățile de fin receptor al comportamentului partenerului
de dialog pentru a avea o predicție corectă asupra reacțiil or de răspuns ale acestuia.
Aceste însușiri, care țin de arta de a comunica, sporesc șansele managerului de a
deveni un excelent comunicator și de a de zvolta relații interumane armo nioase în
interiorul organizației, cu subalternii, și în ex terior, cu part enerii .

La polul opus, lipsa de competență în comunicare are impact negativ asupra rezultatelor
și imaginii organizaț iei.
Absența unei strategii coerente de comunicare, alegerea unui canal de comunicare
inadecvat, excesul emoțional, generat de nenumărați factori endogeni și exogeni, transmiterea
unor informații eronate, manipularea abuzivă, distorsionarea mesajelor, lipsa de interes sau de
pricepere în remedierea deficiențelor comunicaționale înrăutățesc relațiile din cadrul
organizației16.

16 Ștefănescu (Dragomir), C., Managementul afacerilor , Ed.FRM, București, p. 85 -88

15
1.4. Stilul de comunicare al managerului european performant
Comunicare a managerială este modalitatea în care managerul comunică în anumite
situații. Există mai multe feluri de comunicare, clasificate după anumite criterii17.

a) Stilul de tip „blamare” , urmărește critica re, acuza rea și găsirea un vinovat.
Conducătorul își însușește o atitudine de judecător , fiind cel care ia atitudine și nu acceptă ca
răspuns părerea subordonatului. Mesajul transmis va fi destul de clar, astfel încât
subordonatul să înțeleagă cu ușurință sarcina pe care o are de îndeplinit . Procedând în acest
fel, managerul va reuși să determine schimbarea comportamentului subordonatul ui în cel mai
scurt timp, acesta acceptând și recunoscând corectitudinea sarcinilor trasate . Acest stil
generează ostilitate, sentimente de jignire și / sau dorința de apărare sau răzbunare. Reacțiile
pot fi de contra -atac sau de retragere din comunicare. Resentimentele create se vor transfera și
la comunicarea următoare. Nivelul de încre dere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări,
întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. Se poate folosi
eventual atunci când faptele sunt perfect concludente și când alt stil nu a avut efectul scontat.
Datorită riscu lui mare al generării stării defensive și a stricării relațiilor, folosirea stilului de
mare trebuie redusă la minim.
b) Stilul de tip „informare -dirijare” , se referă la oferirea de explicații și instrucțiuni.
Managerul stabilește în prealabil sarcinile pe care subordonatul le va îndeplini . Mesajul este
foarte clar, concis și vizează exact sarcin ile pe care subordonatul le are de îndeplinit ; Chiar
dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte. Stilul
poate fi eficace când toată lumea înțelege limitele situației. Stilul este recomandat în
implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini și transmiterea de responsabilități.
c) Stilul de tip „convingere” , are ca scop obținerea acord ului pentru efectuarea de
schimbări în cadrul instituției. Managerul este cel care cunoaște foarte bine situația și încearcă
să îi convingă pe subalterni prin argumente solide că schimbările sunt necesare. Managerul
ascultă și îl încurajează pe interlocuto r la comunicare interactivă pentru obținerea de feed –
back. În lucrul cu oamenii, acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să știi totul cel
mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să știi exact cum poți motiva pe fiecare. Cea mai
bună motiv are este obținută atunci când individul este convins că ceea ce i se cere să facă este
spre binele lui și că îi satisface o anumită nevoie. A cest stil este indicat dacă informațiile
deținute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte, dacă încer cările anterioare de
rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obținerea beneficiilor de

17 Pâinișoară, I.O., C omunicare eficientă, Editura Polirom, Iași, 2003, p.189

16
către interlocutor.
d) Stilul de tip „rezolvare de problemă” are ca scop rezolvarea problemelor curente .
Comunicarea se bazează pe fapte reale , iar fiecare participant la discuție își exprimă părerile
în legătură cu subiectul abordat . Un factor motivațional puternic este acela că interlocutorul
are posibilitatea să inf luențeze rezultatul comunicării . Acest stil se bazează pe înțeleger ea
reciprocă a motivațiilor. Stilul de tip „rezolvare de problemă” generează frustrare dacă
interlocutorul nu are calitățile sau informațiile necesare pentru a participa activ la procesul de
comunicare. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile
acestui stil sunt : găsirea de soluții mai bune și valabile pe termen lung și formarea de relații de
comunicare pozitive.
O altă abordare a stilului de comunicare managerială pune în evidență relația dintre
acesta și stilul de conducere . Fiecare stil de conducere se caracterizează printr -un anumit stil
de comunicare. Astfel:
Managerul populist evita orice stare conflictuală în detrimentul adoptării oricăr or
măsuri de schimbare. Comunicarea urmărește exclusiv păstrarea unor bune relații , evitarea
tensi unilor, și nu în mod necesar realizarea anumitor obiective. Discuțiile nu respectă în mod
obligatoriu reguli cu caracter formal, putându -se dicuta și subiecte care nu sunt legate de
muncă.
Managerul autoritar este, de regula, o persoan a care deține competențe profesionale ,
corect ă și foarte dedicată munci i. Managerul nu ascultă, el transmite ordine . Feed -back -ul este
nesemnificativ și face referire la muncă, nu și sentimentele celorlalți .
Managerul conciliator , identifică și adoptă strategii de supraviețuire pentru activitățile
de zi cu zi , urmărind să împace în mod echitabil nevoia de restructurare și dorințele
angajaților. El este un bun comunicator , cu abilități de negocier e, de rezolvare a conflictel or,
fiind capabil să mulțumească (cel puțin pentru un timp ) pe toată lumea.
Managerul incompetent , ocupă o asfel de pozițe într -un mod conjunctural și nu rezistă
foarte mult. Dă dovdă de pasiv itate, este ușor corupt ibil și neinteresat de soarta instituție i. Se
bazează pe o comunicare defensiv ă, având ca unic scop păstrarea funcției sale .
Managerul participativ , este foarte interesat de schimbări și reformarea instituției, fără
a desconsidera problemele sociale pe care acestea le generează . De asemenea, este int eresat de
armonizarea intereselor instituției cu cele ale angajaților. Adoptă întotdeauna o strategie clară,
o comunic ă în mod eficient oamenilor și le transmit e astfel din entuziasmul său. Este capabil
să fructifice colaborarea cu subordonații și să -i antreneze în activități care să conducă la
eficientizarea activității. Se caracterizează de asemenea printr -o deosebită capacitate de

17
instruire a angajaților și dă dovadă de abilități excelente de comunicator. În plus, este c apabil
să înțeleagă corect mesajele și manifestă o flexibilitate deosebită în situații le de criză.
Pentru a -și îmbunătăți comportamentul comunicațional, managerul trebuie să fie
capabil să înțeleagă stilurile de comunicare și să le poată compara efectele în diferite situații
în care acționează. Practic, nu există stiluri de comunicare managerială „bune” sau „greșite”,
ci stiluri de “comunicare adecvate sau nu unei anumite situații ”.18

18Dobrescu,E. M., Comunicarea managerială: Metodologie și Eficiență, Ed.Wolters Kluwer , 2010, p.48

18
CAPITOLUL II
PREZENTAREA POLIȚ IEI ORAȘ ULUI POGOANELE

2.1. Istoric
ISTORIC GENERAL POLIȚ IE
Poliția Română este atestata documentar din vremea domnitorilor Neagoe Basarab si
Mihai Viteazul (crearea instituției agiei), urmata de domnia lui Mihai Șutzu (organizarea
pazei Capitalei, emiterea primelor acte de identitate și regleme ntarea portului armelor) iar in
1806, organele de pază și ordine din Capitală primesc denumirea generică de POLIȚIE.
In 1821, Tudor Vladimirescu hotaraste reducerea taxelor și impozite lor, celor
responsabili de menținerea ordinii publice și de aparare a proprietaț ii cetățenilor, iar în 1831,
prin Regulamentele organice, atribuțiile asa-zisei poliții i sunt extinse. În timpul Revoluției de
la 1848 are loc reorganizarea poliției, prin apariția instituției șefului poliției Capitalei căruia i
se subordonează Guardia municipală.
La data de 9 iunie 1850, domnitorul Ghica Vod ă emite “Cronica polițienească”,
document ce conținea 158 de articole în care erau regle mentate îndatoririle “înaltei poliții” și
"obișnuitei poliții” , fapt ce a stat la baza apariției primei structuri centrale cu sarcini de
organizare și coordonare a activităților polițienești.
Începând cu Legea de organizare a poliției a lui Alexandru Ioan Cuza – 4 noiembrie
1860 – urmată de Legea lui Vasile Lascăr (1 aprilie 1903) și de Legea pentru organizarea
poliției generale a statului (8 iulie 1929), organel e de poliție primesc competențe extinse, iar
relațiile cu celelalte instituții ale statului sunt reglementate mult mai bine .
Prin Decretul nr. 25 din 23 ianuarie 1949 este înființată Miliția, iar apoi, prin Decretul
– Lege nr. 2 din 27 decembrie 1989 este reînființ ată Poliția Română , competențe le acesteia
fiind reglementate apoi prin Legea nr. 26 din 18 mai 1994 și prin Legea 218 din 23 aprilie
2002. Începând cu anul 1990, Poliția Română cunoaște o serie de transformări menite a
asigur a siguranța populației , a colectivităților, drepturilor cetățenilor și o serie de alte drepturi
expres prevăzute în documente internaționale la care România este parte.

19
2.2. Structura organizatorică
Poliția este instituția publică specializată a statului, subordonată Ministerului
Afacerilor Interne, având misiunea de apăra re a drepturil or și libertățil or fundamentale ale
persoan elor prin activități de asigurare , menținere și restabilire a ordinii și liniștii publice, de
prevenire, descoperire și investigare a contravențiilor și infracțiunilor.
Structura Poliției se aproba prin H.G. nr. 986 din 24 decembrie 2012 „Cu privire la
structura și efectivul -limită ale Inspectoratului General al Poliției al Ministerului Afacerilor
Interne” . Organigrama reflectă relațiile de coordonare între subdiviziunile IGP și
subdiviziunile aflate în subordonarea Inspectoratului General al Poliției.
Stuctura organizatorica a Poliției Orașului Pogoanele :
 COMANDANTUL:
o Supervizeaza activitatea intregii diviziuni
o Evalueaza subalternii
o Menț ine legatura cu IPJ
o Colaboreaza cu celelalte institu ții de ordine si liniște publică :
 Jandarmeria Română
 ISU
 Primă rie
 Poliț ie Locale… etc…

 ADJUNCT POLIȚ IE:
o Planifică împreuna cu comandantul acț iunile zilnice, saptămâ nale, lunare
o Asigura interimatul in lipsa comandantului.
o Are si funcț ia de purtator de cuvant al instituției i.

 ORDINE PUBLICA :
o menține ordinea și liniștea publică în vecinătatea unităților de învățământ, a
unităților medicale , în parcările auto ce aparțin domeniul ui public sau privat, în
parcuri, unități agro -alimentare , cimitire etc;
o participă la activități de salvare și evacuare a persoanelor și bunurilor afectate
de calamități ori catastrofe naturale , precum și de limitare a consecințelor și
înlăturare a urmărilor unor astfel de evenimente;

20
o constată fapte de natură contravenți onală și aplică sancțiuni le impuse de lege,
potrivit competențelor .

 CIRCULAȚ IE RUTIERA :
o Fluidizează circulati a pe drumurile publice în zona de competen ță;
o Verifica integritatea indicatoarelor și marcajelor rutier e si constată nereguli în
ceea ce privește funcț ionarea semafoarelor ;
o Participa la actiuni pentru inlaturarea sau diminuarea consecințelor
fenomenelor naturale c um sunt: căderile abudente de zăpadă , copaci cazuț i din
cauza intemperiilor, ….etc .

 POLIȚ IA DE PROXIMITATE
o Desfășoară acțiuni preventive și de menținere a ordinii și liniștii publice prin
implicarea în mod direct în probleme le comunității.
o Acționează zilnic pe teren , minim 2 -3 ore, și asculta problemele cetățenilor din
zona sa de competență, oferind soluții pentru rezolvare a conflictelor și/sau
stărilor tensionate.
o Acționează ca un liant între cetățe ni și instituțiile responsabile cu soluțion area
cereril or legitime ale acestora.
o Se implică și aplanează conflictele dintre vecini, fiind un media tor și un
negociator profesionist al acestor situații, cunoscând legislați a în domeniu .
o Consiliează persoanele în vârstă ori pe cei cu handicap fizic sau mental ,
îndrumându -i și sfătuindu -i cu privire la ceea c e au de făcut pentru a nu deveni
victime
o Ia parte la acțiuni cu privire la riscuri generate de consumul de substanțe
interzise în unitățile de învățământ .

 DEPARTAMENTUL JUDICIAR:
o Executa manda tele de aducere emise de organe le judiciare si instanț ele penale
pentru cetățenii din raza de cometenț a
o Preiau cazurile de infracț iuni de la celel alte departamente si colaborează cu
procurorii pentru aplicarea legii

21
o Dă curs soliciării centrel or militare pentru înmânarea ordinelor de “chemare la
mobilizare ”
o Asigură măsuri de preotecție a executorilor judecatoreș ti cu ocazia executarilor
silite .

 DEPARTAMENTUL ECONOMIC:
o Desfășoară activități în scopul asigurării respect ării normelor în vigoare
privind desfaș urarea actelor de comer ț și a activit ăților conexe ;
o Verifică respectarea prevederilor leg islative referitoare la orarul de
aprovizionare si funcț ionare a societăților comerciale ;
o Acorda sprijin autorităț ilor de control sanitar, protecției mediu lui, si direcției
pentru protec ția consumatorilor .

 OFITER DE SERVICIU:
o Raporteaza zilnic catre IPJ even imente iesite din comun si sancț iuni;
o Preia si transmite apelurile 112 catre departamentul de ordine publică ;
o Verifică si inregistrează in condica de prezență ;
o Propun e teme de instructaj conform fiș elor de supraveghere a personal ului;
o Se ocupă de parcul auto ;

 SECRETAR:
o Organizarea agendei comandantului
o Stabilirea ordinei de zi pentru commandant
o Preluarea apelurilor/mesajelor pentru commandant.

22
Fig 2.1 – Organigrama sectie Politie

2.3. Misiunea Poliț iei
Poliț ia este instituția statului însărcinată cu apararea drepturilor si libertaț ilor
cetățenești , a proprietaț ii private si publice, prevenirea si combaterea criminalității .
Isi desfasoară activitatea în baza următoarelor principii : deschider e si transparen ță,
legalitat e, previzibilitat e, încrederere , proximitat e și propor ționalita te, eficien ță si eficacitat e,
impar țialitat e și nediscrimin are, răspunde re și responsabilita te.
Poliția coopereaza activ cu unitaț ile și structurile Jandarmeriei Româ ne, ale
Inspe ctoratului General pentru Situații de Urgență si ale Poliției de Frontieră Româ ne, precum
si cu autoritaț ile administraț iei publi ce centrale si locale, in condiț iile legii.

Misiuni specifice:
Poliția Română are urmă toarele atribuț ii principale:
1. apara viata, integritatea corporala ș i libertatea p ersoanelor, proprietatea privată și
publică , celelalte dreptur i și interese legitime ale cetaț enilor ș i ale comunitaț ii;
2. aplică măsuri de menținere a ordinii si liniștii publice, a siguranței cetaț eanului, de
prevenire ș i combatere a fenomenului infracț ional și de identificare ș i contracarare a COMANDANT
ORDINE PUBLICA CIRCULATIE PROXIMITATE JUDICIAR ECONOMICOFITER
SERVICIUADJUNCT SECRETAROrganigrama sectie
de POLITIE

23
acțiunilor elementelor care atentează la viaț a, libertatea, sană tatea ș i inte gritatea
persoanelor, a proprieț atii private și publice, precum ș i a altor interese legitime ale
comunitaț ii;
3. sprijină unitaț ile de jandarmerie cu informaț ii pentru asigurarea s au restabilirea
ordinii și liniș tii publice, cu ocazia mitingurilor, manifestațiilor cultural -sportive ș i altele
asemenea;
4. asigură , direct s au in cooperare cu alte instituț ii abilitate potrivit legii, executarea
controalelor tehnice și intervenț iilor pirotehnice p entru prevenirea, descoperirea ș i
neutralizarea dispozitivelor explo zive amplasate in scopul tulbură rii ordinii publice,
vătămării integrității corporale, sănătații persoanelor sau provocării de daune proprietăț ii
publice ori private;
5. avizează și controlează, in condițiile legii, inființarea societăț ilor private de
detectivi, paza, supraveghere și gardă de corp;
6. culege informțtii in vederea cunoaș terii, prevenirii si combaterii infracțiunilor,
precum ș i a altor fapte i licite;
7. realizează activităț i de prevenire și combatere a corupției, a criminalităț ii
economico -financiare, a celei transfrontaliere, a infr acțiunii în domeniul informaticii ș i a
crimei organizate;
8. desfășoară, potrivit competenței, activităț i pent ru constatarea faptelor penale și
efectuează cercetări în legătură cu acestea;
9. asigură paza si funcționarea, în condiț iile legii, a locurilor de reținere ș i de arest
preventiv organizate în cadrul unităților de poliț ie;
10. constată contravenții și aplică sancțiuni contravenț ionale, potrivit legii;
11. asigură protecția martorului, informatorului și a victimei, în condiț iile legii;
12. asigu ră, conform legii, protecția magistraților și a familiilor lor, în cazurile î n
care viata, integritatea corporală sau avutul a cestora sunt supuse unor ameninț ări;
13. desfăsoară activităț i de depistare a persoanelor care se sustrag urmă ririi penale,
execu tării pedepselor sau altor hotărâri judecătorești, precum și a persoanelor dispă rute;

24
14. d esfasoară activități de prevenire și combatere a migraț iei ilegale;
15. foloșeste metode și mijloace tehnico -științifice în cercetarea locului săvârșirii
infracț iunilor și la examinarea probelor ș i a mijloacelor materiale de probă, efectuând, prin
laborat oarele și specialiștii proprii acredități, expertize criminalistice și constatări tehnico –
științifice, dispuse în condiț iile legii;
16. exercită controlul, potrivi t legii, asupra deținerii, portului și folosirii armelor și
muniț iilor, a material elor explo zive, asupra modului în care se efectuează operațiunile cu
arme, muniții și materii explozive, precum și asupra funcționă rii atelierelor de reparat arme
și asupra poligoanelor de tir;
17. exercită controlul asupra respectă rii regi mului materialelor radioa ctive și
nucleare, substanțelor toxice și stupefiante, precum și asupra altor obiecte și materii supuse
autoriză rii, potrivit legii;
18. supraveghează ș i controlea ză circulația pe drumurile publice, î n afara cazurilor
exceptate prin lege, și colaborează c u alte autorități publice, instituții, asociații și organizații
neguvernamentale, pentru îmbunătățirea organizării și sistematizării circulației, asigurarea
stării te hnice a autovehiculelor, perfecționarea pregătirii conducatorilor auto și luarea unor
măsu ri de educație rutieră a participanț ilor la trafic;
19. desfaș oară activități specifice de poliție î n domeniul tra nsporturilor feroviare,
navale ș i aeriene;
20. ex ercită controlul asupra legalităț ii stabilirii domiciliului sau reședinței
cetățenilor româ ni si străini aflați pe teritoriul țarii, în condiț iile legii;
21. ține evidența nominală a cetățenilor români cu obligații militare î n mediul rural;
22. organizează, în condiț iile l egii, cazierul judiciar pentru ținerea evidenț ei
persoanelor condamnate ori impotriva carora s -au luat alte măsuri cu caracter penal ș i
constitui e baza de date necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor operative specifice poliț iei;
23. efe ctuează studii și cercetări privind dinamica infracționalității în România și
propune mă suri de prevenire a acesteia;
24. acordă sprijin, potrivit legii, autorităților administrației publice centrale și locale
în vederea desfășurării activităț ii acestora;

25
25. participă, în condițiile legii, împreună cu alte unități ale Ministerului de Interne,
în colabora re cu trupe ale Ministerului Apărării Naționale, unități de protecție civilă și alte
organe prevăzute de lege, la activitățile de salvare ț i evacuare a per soanelor ș i bunurilor
periclitate de incendii, explozii, avari i, accidente, epidemii, calami tăți naturale și catastrofe,
precum și de limitare și inlăturare a urmă rilor provocate de astfel de evenimente;
26. colaborează cu instituțiile de învătământ ș i cu organizaț iile neguvernamenta le
pentru pregatirea antiinfracțională a populaț iei;
27. conlucr ează cu stru cturi de profil din alte state și de la nivelul unor instituții
internaționale pentru prevenirea și combaterea criminalităț ii transfrontaliere;
28. part icipă la constituirea fortelor internaționale de poliț ie, destinate unor misiuni
de instruir e, asistentă și cooperare polițienească sau pentru acț iuni umanitare;
29. indeplinește orice alte atribuț ii stabilite prin lege.
Sursa: Legea 218/2002 privind organ izarea și functionarea Poliției Româ ne,
www.politiaromana.com

2.4. Analiza SWOT (mediu intern)
Analiza SWOT prezintă punctele forte și cele slabe ale organizației, oportunitățile și
amenințările mediului intern . În urma analizei SWOT se pot evidenț ia probleme de actualitate
sau viitoare cu care insituția se confruntă.
Analizei SWOT vizeaza identificarea aspectelor de natură economică, juridică și cele
sociologice ce țin de activitatea unei instituții, stabilindu -se aspectele negative, astfel încât
managerul și subaternii să ia măsurile necesare pentru corectarea acestora.

Puncte t ari
 Infracțiunile stradale au scăzut comparativ cu anii precedenți ;
 Creșterea eficienței activității în rândul lucrătorilor tineri ;
 Încadrarea polițiști lor din sursă externă a condus la diversi ficarea specializărilor la
nivelul echipelor de poliție și la o mai bună înțelegere a percepției comunității față de
actul polițienesc;

26
 Implementarea structurii poliției de proximitate c e a condus la schimbarea
comportamentului polițiștilor și felului de soluționare a problemelor comunității
 Creșterea continuă a nivelului de informații și posibilitatea accesului la bazele de date
ale instituției.
 Experiența vastă a echipelor manageriale în toate domeniile de activittae din cadrul
instituției.

Oportunități
 Realizarea parteneriate lor cu unități de poliție din statele membre ;
 Accesarea Fondurilor prin programul Leaadership destinate noilor state memb re;
 Implementarea unora dintre cele mai înalte standarde europene;
 Îmbunătățirea planului de ordine și siguranță publică;
 Apariția unor programe de pregătire pr ofesională de specialitate oferite de statele
membre ;
 Dezvoltarea bazei de date privind informațiile din domeniul economic, pentru o mai
bună combatere a evaziunii fiscale;
 Simplificarea anumitor proceduri administrative .

Puncte slabe
 Serviciul de Poliție r utiera dispune de un numar insu ficient de cadre , fapt ce
influențează în mod negativ capacitatea de acțiune și fluidizare a circulației pe
drumurile publice .
 Inexistența unor metodologii specifice muncii de poliție pe anumite linii de munca .
 Desfi ințarea unor centre de pregătire profesională pentru instruirea practic ă a
polițiștilor în scopul însușirii procedurilor de intervenție și bune lor practice.
 Management ul defectuos în unele subunități, bazat în special pe situațiile statistice și
nu pe creșterea siguranței publice ca urmare a implementării unor politici proactive de
prevenire a infracțiunilor .
 Numărul mare de lucrători de poliție încadrați în ultimii cinci ani, ceea ce solicită
eforturi susținute pentru pregătirea lor profesională .

27
Amenințări
 Responsabiliza rea Poliți ei de către mass -media în ceea ce privește aspecte le sociale
negative referitoare la competența de soluționare a altor instituții, ce ea ce are ca
urmare diminuarea încreder ii cetățenilor .
 Transferurile polițiștilor în cad rul altor structuri ale Ministerului Afacerilor Interne ,
facilitat e de posibilitatea susținerii și promov ării concursurilor organizate în mod
frecvent.
 Tendinț a cetățenilor de a se manifesta violent a atât la nivel verbal cât și fizic , în
întreaga societate românească, înfluențată în special de vidul legislativ existent .
 Lipsa simțului civic din partea populației fapt ce generează lipsa de reacție a
cetățenilor în ceea ce privește sesizarea sau prevenirea criminalității .

2.5. Analiza mediului extern
Factorii cu un impact major asupra instituți ilor se clasifică în mai multe categorii, în
funcție de natura influenței asupra instituției .
Prin intermediul analizei PESTLE dorim să subliniem complexita tea activităț ilor
desfășurate în cadrul Poliției Orașului Pogoanele , printr -o serie de factori externi c e
influenț ează direct performanțel e la nivelul întregului ministerului, după cum urmează :
 Factori politici
• Istabilitatea factorului decizional la nivelul politic d in cadrul Ministerului ceea ce
influențeaz ă in mod negativ strategia de lucru si prioritățile generale;
• Impactul rezutatelor Referendumului în ceea ce privește reducerea numărului
membrilor Parlamentului României la cel mult 300 asupra procesului legislativ în cadrul
acestei instituți i, fapt ce ar putea genra o eventuală consecință directă asupra activității
structurilor Ministerului Afacerilor Interne ;
• Programel e operaționale regionale prin intermediul cărora s -a urmărit s usținerea unor
axe de dezvoltare care sunt prioritare la nivelu l unora dintre structurile MAI;
• Politicile în domeniul reformei administrative de natură a influența s ubstanțial
derularea anumitor activități MAI din sfera Administrație i Public e.

28
 Factori economici
• Impactul major asupra bugetului influențat de acordul încheiat între Guvernul
României și Fondul Monetar Internațional, cu efect direct asupra bunei desfășurări a
activităților în cadrul ministerului, declarea unor proiecte de investiții sau blocarea altora deja
existente ;
• Existența unor buget e nesustenabile sau insuficiente pentru desfășur area în bune
condiții a activităților structurilor MAI;
• Dezvoltarea slabă a parteneratului public -privat la nivelul întregii țări;
• Apariția unor acțiuni de protest, de amploare locală sau națională, generat ă în special
de instabilitatea socială, reducerea locurilor de muncă, disponibilizările colective , cu urmări
dezastruoase în unele zone , existând pericolul de creștere masivă a ratei șomajului ;
• Scăderea majoră a Produsului Intern Brut în ultimii ani, ur mată de creșterea inflației
și închiderea mai multor societăți comerciale .

 Factori sociali
• Contracții bugetare de natură a determina disponibilizări masive de personal,
blocarea tuturor posturilor vacante, fonduri insuficiente pentru formarea și perfecțion area
angajați lor, sistarea creșterilor salar iale și anularea unor sporuri cu impact direct asupra
motivării angajaților ;
• Creșterea substanțială a ratei șomajului , influențată și de întoarcerea în țară a
cetățenilor români ca urmare efectelo r crizei economice globale ;
• Migrarea personalului cu înalte calific ări către țările mai dezvoltate, influențată
foarte mult de liberalizarea circulați ei transfrontaliere , carea va avea un impact negativ asupra
selecției și atragerii forței de muncă, îndeosebi pentru acele posturi care necesită calificar i
superioare ;
• Creșterea vârstei de pensionare va determina schimbări în structura personal ului,
creându -se noi tendințe în formare a, creșterea și dezvoltarea gradului de flexibilitate și
adaptabilitate în raport cu noile provocări ;

29
• Criminalitatea crescută cu impact deosebit asupra securității naționale , intensificarea
migrației ilegale, contraband a cu bunuri de larg consum etc.;
• Creșterea conflictelor intra familial e din cauza problemelor financiare ale membrilor
familiei ( diminuarea salariilor, creșterea prețurilor );
• Creștere a indicelui de corupție cauzată de situația economic ă precar ă cu care se
confruntă cetățenii României.

 Factori tehnologici
• Evoluția continuă a domeniul ui tehno logic impune investiții permanente în dotarea și
formarea utilizatorilor, lucru dificil de realizat în situația crizei economice actuale, tehnologi a
performantă solicitând costuri care depășesc bugetul alocat ministerului;
• Avansul tehnologic în domeniul IT are drept consecință imediată : îmbunătățirea și
diversificarea tehnicilor de falsificare a documentelor; apariția unor atacuri informatice greu
de contrcrat ; vulnerabilitatea rețelelor informatice sau protejarea ineficientă a sistemelor
informatice împotri va riscurilor; necesitatea implementării unor noi sisteme de supraveghere
și control la trecerea frontier elor;
• Facilitarea accesului și schimbul ui rapid de informații între departamentele
ministerului și celelalte instituții ale statului ;
• Utilizarea ineficientă a tehnologiei informațuinale de către beneficiari .
 Factori de natură legislativă
• Folosirea abuzivă a pârghiilor legislative de tipul hotărârilor de guvern și a
ordonanțelor de urgență;
• Inițierea multor proiecte legisltive în detrimentul implement ării unor soluții optime
în politica național ă, cu efect pe termen mediu și lung;
• Influenț area direct ă a modul ui de derulare a activităților existente în cadrul
structurilor ministerului cauzată de m odificările legislative existente și/sau a linierea legislației
românești la legislația europeană;

30
;
• Birocrația existentă în domeniul juridic și prevederi le legislative inex acte sau
interpretabile ;
• Inexistența unui cadru legal ferm pe anumite componente ale cooperării structurilor
de poliție la nivel internațional;

 Factori de mediu
• Politica mondială în domeniul protecției mediului înconjurător , cu impact direct
asupra folosirii resurselor;
• Lipsa de conștientizare a publicului larg și a importanței măsurilor de protecție a
mediului ;
• Apar iția riscuri lor asociate radiații lor electromagnetice care afectează negativ
mediul înconjurător;
• Fenomenele naturale cum ar fi : furtunile, seceta, inundațiile, alunecările de teren,
epuizarea resurselor naturale , cutremurele puternice, poluarea , precum și accidentele
tehnologice și stările conflictuale, pot avea o influență majoră asupra vieții oricărei persoane
cât și a întregii societăț i;
• Catastrofele naturale (alunecări de teren, secete, inundații, înzăpeziri) favorizează
mobilizarea forțelor de ordine publică în scopul îndepărt ării efectelor acestora, în detrimentul
realizării sarcinilor de prevenire și combatere a criminalității.

31
CAPITOLUL III
STUDIU PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL POLIȚ IEI

Fiecare instituție publică se defineș te nu numai prin serviciile oferite , dar și prin
îndemânarea managerului în procesul de comunicare . Conduita sa comunicațională poate
genera comportamente adecvate din partea tuturor membrilor organizației, mobilizându -i în
jurul valorilor care vizează performanța și spiritul competitiv.

3.1. Scopul și obiectivul cercetării
Scopul cercetării a fost acela de a pune în evidență principalele aspecte ale
comunicării manageriale din cadrul POLIȚ IEI, urmărind identificarea celor mai importante
probleme și căile prin care acestea pot fi îmbunătățite.
Obiectivul urmărit s-a axat pe studierea procesului de comunicare managerială și
identificarea rolului pe care îl are comunicarea managerială în ansamblul activităților
desfășurate în cadrul organizației.

3.2. Metodologia de cercetare
Pentru a analiza procesul de comunicare în cadrul POLIȚ IEI ORAȘ ULUI
POGOANELE a fost întocmit un chestionar ce a fost distribuit personal ului format din 20 de
persoane , dintre care 18 de sex masculin si 2 de sex feminim . Persoanele supuse chestionării
au fost împărț ite in tre i grupe, în funcț ie de experiența în munca de poliț ie:
 sub 5 ani → 3 persoane → 15%
 5 – 15 ani → 8 persoane → 40%
 peste 15 ani → 9 persoane → 45%
Chestionarul cuprinde 10 întrebări. Întrebările cuprinse în chestionar au avut caracter
închis, cu mai multe variante de răspuns. S -a urmărit elaborarea unui chestionar ușor de
completat, adecvat scopului investigației . Întrebările au fost formulate simplu, clar și concis,
încercâd, astfel, să evităm, pe cât posibil, eventualele rețineri din partea celor investigați.
Durata aplicării chestionarului a fost de 20 de minute.

32
Aspectele urmărite în urma centralizării chestionarelor:
 Existența unei comunicări active, o comunicare deschisă, precum și existența feed –
backului;
 Modul în care este înțeles conceptu l de comunicare în cadrul organizaț iei;
 Importanța pe care subiecții investigați o acordă tipurilor de comunicare;
 Stilul de comunicare al managerului;
 Caracterul predominant al comunicării (formală / informală);
 Aprecierea climatului comunicațional;
 Măsura în care managerul transmite informații sal ariaților privind obiectivele
organiz ației;
 Măsura în care procesul decizional permite accesul subordonaților la luarea
deciziilor;
 Măsura în care angajații înțeleg corect mesajele transmise de manager;
 Disponibilitatea managerului privind oferirea de explicații suplimen tare salariaților
atunci când mesajele nu sunt bine înțelese.

3.3. Analiza chestionarului
1. Înțelegerea conceptului de comunicare

Majoritatea salariaților înțeleg conceptul de comunicare, 85% dintre subiecții
chestionați, respectiv cei cu o experienta de peste 5 ani, au răspuns: comunica rea înseamnă ,,a
transmite informații ”, ,,a influența/a convinge” . Un procent de 15% , reprezentat de cei cu o
experienta mai mica de 5 ani, au răspuns cu „nu șt iu”. (figura 3.1.).

Fig. 3 .1. Înțelegerea conceptului de comunicare
0%100% 85%15%Nu stiu
A transmite decizii,
informatii

33

2. Tipul de comunicare manager – angajat în cadrul Poliț iei Pogoanele
Un procent de 65% dintre respondenți (3 persoane cu o vechime mai mica de 5 ani, 2
persoane cu o vechime cuprinsă între 5 ș i 15 ani si 8 persoane cu o vechime de peste 15 ani) ,
au subliniat faptul că cea mai frecventă formă de comunicare între superior -angajat este
reprezentat ă de comunicarea scrisă. Un numă r de 6 persoane cu experientă cuprinsă între 5 ș i
15 ani, respectiv 30% din totalul respondenț ilor, au optat pentru comunicare a verbală și numai
o singură persoană cu o vechime de peste 15 ani, respectiv 5%, pentru comunic are non –
verbală (fig.3.2.).

Fig.3 .2. Tipul de comunicare manager – angajat în cadrul instituției

3. Stilul de comunicare managerială
Salariații au răspuns, în proporție de 55 % (toți cei cu o vechime cuprinsă între 5 și 15
ani ș i 3 persoane cu o vechime mai mare de 15 ani) , că stilul de comu nicare managerială
adoptat de către manager este reprezentat de stilul de tip „rezolvare de probleme” , iar 30 % (6
persoane cu o vechime mai mare de 15 ani) au optat pentru stilul de tip „informar e –
dirijare” . De asemenea, un numar de 3 persoane reprez entat de cei cu vechime mai mică de 5
ani (15%) au identificat stilul de tip „convingere” .

Fig. 3 .3. Stilul de comunicare managerială
65%30%5%Scrisa
Verbala
Non-
verbala

stilul de tip
„rezolvare
de
probleme”
55%
stilul de tip
„informare
–
dirijare”30
%stilul de tip
„convinger
e” 15 %

34
4. Dificultăți în procesul de comunicare cu managerul
Dintre respondenții chestionați 65 % (toate persoanele cu o vechime mai mică de 15
ani și două persoane cu o vechime mai mare de 15 ani) dintre ei au răspuns că nu întâmpină
dificultăți în procesul d e comunicare cu managerul, iar 35 % (7 persoane cu vechime în
muncă mai mare de 15 ani) au răspuns că sunt situații când au probleme în ceea ce privește
comunicarea cu superiorii.

Fig. 3.3. Dificultăți în procesul de comunicare cu managerul

5. Informarea angajaților de către manager
Un procent de 55% dintre responden ți (toate persoanele cu o vechime mai mică de 15
ani) sunt de părere că sunt frecvent informați de către manager cu privire la problemele
organizaț iei, ceea ce presupune o bună comunicare profesională , iar 35% dintre salariați ( 7
persoane cu o vechime mai mare de 15 ani ) au răspuns că li se transmit doar informațiile care
au legă tură directă cu activitatea lor . De asemenea, 10% dintre respondenți (2 persoane cu o
vechime mai mare de 15 ani) sunt de părere că informațiile sunt transmise rar.

Fig. 3.5. Informarea angajaților de către manager

35%
65%Da
Nu
55% 35%10%Frecvent
Doar daca priveste
activitatea
angajatului
Rar

35
6. Consultarea angajaților de către manager
15% dintre angajați (3 persoane cu vechime cuprinsă î ntre 5 si 15 ani) nu consideră că
este important să fie consultați de către manager în legătură cu deciziile luate, în special când
acestea se referă la activitatea lor iar restul de 85% sunt de parere că este important să fie
consultați de catre manager în ceea ce priveș te activitatea lor.

Fig. 3.6. Consultarea angajaților de către manager

7. Relațiile de comunicare cu superiorii
Referitor la modul în care se desfășoară relațiile de comunicare cu superiorii , un
procent de 50% dintre sub iecți (9 persoane cu o experiență mai mare de 15 ani și o persoană
cu o vechime cuprinsă între 5 ș i 15 ani) consideră că procesul de comunicare în cadrul
organizației se rezumă strict la problemele profesionale . Mai mult de o treime dintre
respondenți (7 persoane cu o v echime între 5 și 15 ani și o persoană cu o vechime mai mică de
5 ani) consideră că procesul de comunicare cu superiorii se extinde uneori dincolo de sarcinile
de serviciu. Un procent redus dintre angajați ( 10% – 2 persoane cu o vechime mai mică de 5
ani) consideră că relațiile de comunicare cu superiorii sunt reci și insuficien t dezvolta te.

85%15%
Da
Nu
50%
40%10%
Figura nr. 3.7. -Relațiile de comunicare între
salariați și superioriLimitate la probleme de serviciu
Normale

36
8. Claritatea mesajelor transmise de superiori

În ceea ce privește claritatea mesajelor transmise pe verticală (dinspre manager către
salariați), mai mult de jumătate (60 %) din tre salariați (7 pe rsoane de peste 15 ani vechime ș i
5 persoane cu o vechime cuprinsă între 5 ș i 15 ani) au afirmat faptul că de cele mai multe ori
mesajele transmise de superiori sunt clare în rândul angajaților iar 20% dintre respondenți (2
persoane c u o vechime mai mare de 15 ani și 2 persoane cu o vechime între 5 ș i 15 ani) au
afirmat că nu înțeleg tot t impul ceea ce le transmit șefii. Pe de altă parte, 20% dintre salariați
(3 salariati cu o vechime mai mică de 5 ani și o persoană cu o vechime cuprinsă între 5 ș i 15
ani) au declarat că de cele mai multe ori nu înțel eg mesajele transmise de superiori, ceea ce
poate genera probleme în rezolvarea sarcinilor de serviciu (figura nr. 3.8.). Acest lucru
înseamnă că managerii trebuie să facă eforturi mai mari pentru ca mesajele transmise de ei să
fie cât mai clare.

-60%- mesajele transmise
de superiori sunt clare
-20%-mesajele nu sunt
mereu clare
-20%- de cele mai multe ori
mesajele transmise de
superiori nu sunt înțelese
deplin

9. Disponibilitatea managerului privind explicațiile suplimentare oferite salariaților
În ceea ce privește disponibilitatea managerului de a da explicații suplimentare atunci
când mesajele sale nu sunt recep tate corect, 30% din tre cei chestionați (3 pe rsoane cu o
vechime mai mică de 5 ani ș i 3 persoane cu o vechime cuprinsă între 5 ș i 15 ani) au apreciat
disponibilitatea manager ului de a clarifica mesajele, 2 5% au răspuns că niciodată managerul
nu le-a oferit explicații suplimentare (5 persoane cu o vec hime cuprinsa între 5 ș i 15 ani) , în
timp ce 45% (toate persoanele cu o vechime mai mare de 15 ani) au precizat că acest lucru s -a
întâmplat foarte rar. În concluzie, comunicarea de sus în jos trebuie completată cu
20%
60%20%
Figura nr. 4.8. -Claritatea mesajelor transmise
de superiori

37
comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonați spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizează feed -back -ul pentru manageri, facili tează implementarea deciziilor ș i
încurajează propunerea de idei, soluții venite din partea angajați lor.

Fig. 3.9. Disponibilitatea managerului privind explicațiile suplimentare oferite salariaților

9. Modul în care opiniile salariaților sunt ascultate de către manager

În legătură cu modul în care managerul ascultă opiniile, mesajele transmise de
salariați, 50% dintre subiecți (toate persoanele cu o vechime mai mică de 5 ani, 4 persoane c u
o vechime mai mare de 15 ani ș i 3 persoane cu o vechime cuprinsă între 5 și 15 ani ) au
răspuns că sunt ascultați cu atenție de către manager, în timp ce 3 0% (5 persoane cu o
vechi me mai mare de 15 ani ș i o persoană cu o vechime cuprinsă între 5 și 15 ani) spun că se
întâmplă rare ori ca opiniile și părerile lor să fie ascultate de către manager din cauza lipsei de
timp a acestuia. Un procent de 20 % dintre respondenți (4 persoane cu o vechime cuprinsă
între 5 și 15 ani) spun că managerul nu este interesat de opiniil e lor privind activitatea
organizaț iei (figura nr. 3.10).

-50% sunt ascultați cu atenție de către
manager;
-30% se întâmplă rare ori ca opiniile și
părerile lor să fie ascultate de către
manager;
-20% managerul nu este interesat de
opiniile lor privind activitatea instituției .

25%
30%45%
20%
50%30%

38
Fig. 3.10. Modul în care opiniile salariaților sunt ascultate de către manager

3.4. Concluziile chestionarului
Managerul comunică cu scopul de a transmite și primi informații, de a provoca
răspunsurile adecvate și, implicit, de a influența deciziile receptorilor și comportamentul de
răspuns la mesajele transmise. În urma prelucrării datelor obținute din analiza che stionarelor
au rezultat următoarele concluzii:
 în cea mai mare parte subiecții chestionați înțeleg co rect conceptu l de
“comunicare”;
 comunicarea managerială este predominant formală;
 nu întodeauna managerul manifestă disponibilitatea pe ntru ascultare activă, empatie
și cooperare;
 comunicarea verticală se desfășoară cu obstacole, iar feed-backul din partea
salariaților este slab și datorită faptului că procesul de comunicare de jos în sus, care are loc
dinspre subordonați spre nivelurile ierarhic superioare, nu este su ficient încurajat;
 disponibilitatea managerului de a oferi informații suplimentare asupra mesajelor
transmise este redusă , ceea ce scade calitatea mesajelor transmise dinspre superiori către
angajați ;
 nu se determină precis scopul fiecărei comunicări , ceea ce face ca procesul de
comunicare să se desfășoare cu sincope ;
 vârsta și vechimea în muncă determină anumite diferențieri de comportamente și
conduită, diferențieri care se remarcă în problemele de comunicare din cadrul org anizației;
 nu se clarifică ideile înaintea ș i pe parcursul comunicării , ceea ce duce la
degradarea mesajului ;
 limbajul folosit nu este întodeauna adecvat , ceea ce face ca angajații să nu înțele agă
întotdeauna corect mesajul transmis de către manager;
În concluzie, comunicar ea managerială din cadrul organizaț iei este predominant
formală, descendentă, iar fluxul de circulație al informațiilor este în anumite situații
dezechilibrat. Deciziile și informațiile ce trebuiesc transmise ajung la salaria ți printr -un canal
destul de lung și de multe ori se mai pierd din informații, ajung incomplete sau chiar nu mai
ajung deloc. Subalternii nu cunosc scopul fiecărei comunicări și au probleme în înțeleg erea
mesajelor primite. Managerul se folosește în mod curent de informații , și mai puțin de
aspectul comportamental.

39
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Procesul de comunicare managerială devine tot mai complicat. Această situație este
generată de diversificarea rolurilor pe care managerul trebuie să și le asume pentru a îndeplini
responsabilitățile dificile ce îi revin. Managementul modern acordă un rol deosebit de
important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al
oricărei organizații .
O comunicare managerială eficientă înseamnă o mai bună cunoaștere a salariaților și
generează o mai mare încredere între salariați și echipa managerială. Competența de care
managerul dă dovadă în comunicare este apreciată în funcție de modul în care, folosind
mijloacele de comuni care adec vate, este influențat comporta mentul interlocutorului. Existența
unui sistem feed -back, care să demonstreze cât de corect ajunge informația pe ruta emițător –
receptor, este necesară deoarece, de multe ori, informația poate fi distorsionată sau
modi ficată. Pentru manager comunicarea este foarte importantă deoarece poate rezolva
probleme înainte ca acestea să ia naștere cu adevărat, poate diminua conflictele care deja au
izbucnit, poate motiva personalul organizației. De asemenea, o bună comunicare ma nagerială
necesită multă experiență din partea managerului și multe cunoștințe, mai ales în ceea ce
privește tehnicile moderne de comunicare, care implică însușirea unor cunoștințe de
psihologie, etică, sociologie și altele.
În ceea ce privește comunicarea managerială în cadrul POLIȚ IEI, persistă încă
probleme care solicită managerului atenție și eforturi. Perturbațiile care apar în procesul de
comunicare sunt datorate unor factori diverși , precum : pe de o parte, lipsa de dispon ibilitate
sau incapacitatea managerului de a comunica integral informațiile dorite și de a le transmite
într-o formă clară și bine structurată și, pe de altă parte, incapacitatea , lipsa de interes sau de
atenție a salariaților în ceea ce privește receptarea corectă a mesajul ui. Prejudecata că
subordonații nu pot avea idei sau soluții viabile pentru rezol varea unei probleme, precum și
imaginea managerului int angibil, rigid și necomunicativ trebuie înlocuite de o perspectivă
nouă asupra modului în care trebuie abordat procesul de comun icare, cu accent pe compe tența
de bun comunicator a managerului. O altă greșeală este faptul că se comunică în mediu cu
zgomot ridicat și astfel apare o barierǎ în comunicare și pot apărea neînțelegeri, distorsionări a
informațiilor.
În baza concluziilor formulate mai sus și pe baza direcțiilor de perfecționare a
procesului de comunicare managerială în cadrul POLIȚ IEI, propun o serie de soluții care ar
putea să conducă la îmbunătățirea climatului comunicațional din cadrul organizaț iei și al
comunicării manageriale , în special .

40
Propuneri de îmbunătățire a comunicării managerial e și de ameliorare a
climatului comunicațional :
 extinderea uti lizării tehnicilor modern e de comunicare și, în special, a tehnicilor
de ascultare activă , ca mijloc de colectare a informațiilor necesare luării unor decizii
manageriale importante; managerul trebuie să fie conștient că „a ști să asculți este un
instrument managerial activ și pozitiv” ;
 o mai mare disponibilitate din partea managerului în ceea ce privește receptarea
cu mai mare atenție a opiniilor, solicitărilor subalternilor, mări nd astfel atașamentul acestora
față de organizație; un manager eficient trebuie să fie dinamic în comunicare, să solicite
informația, să fie la curent cu activitate a salariaților, să -și manifeste interesul față de
problemele acestora ;
 încurajarea comunicării de tip informal, care poate aduce informații prețioase de
la salariați , informații de care un manager se poate folosi pentru îmbunătățirea anumitor
aspecte care privesc activitatea organizaț iei;
 un management organizațional cu orientare mai mare către salariați – managerii
trebuie să fie mai flexibili în relațiile cu subordonații și să îi încurajeze în a avea inițiativă;
 dezvoltarea unui sistem de comunica re funcțional și clar , utilizarea unui limbaj
simplu și direct;
 folosirea cu prioritate a comunicării directe ;
 practicarea unui stil de comunicare de tip „informare -dirijare” prin formularea
unor mesaje clare și concise, care să conțină toate detaliile necesare realizării unei sarcini;
 motivarea prin argumente solide a necesității realizării sarcinilor de muncă la timp
și de calitate;
 adaptarea tipului de comunicare în funcție de nivelul de preg ătire, experiența și
gradul de înțelegere a fiecă rui angajat. Managerul trebuie să fie permanent atent la
deficiențele care pot să apară în comunicarea sa cu subordonații pentru a preveni la timp
eventualele tensiuni generate de recepțio narea și înțelegerea greșită a mesajelor. Acestea
trebuie să fie corect concepute, clar și concis formulate (abundența amănuntelor,
supradimensionarea explicațiilor, folosirea unui limbaj neadecvat diminuează interesul,
deturnând atenția receptoru lui spr e elemente neesențiale) ;
 promovarea unei atitudini deschise, de sinceritate, interes și receptivitate ;
 transmiterea în timp adecvat a informații lor, cunoștințe lor, mesaje lor către
subordonați;
 perfecționarea managerului pentru o mai bună cunoaș tere a mod elelor de
comunicare;

41
 încurajarea feed-back -ului din partea subordonaților pentru ca managerul să se
asigure că subordonații au înțeles corect mesajul;
 îmbunătățirea canale lor de comunicare între subordonați și între aceștia și echipa
managerială;
 practicarea politicii „ușilor deschise” pentru a oferi posibilitatea subordonaților
de a se adresa operativ managerilor când este necesar acest lucru; managerii trebuie să fie mai
flexibili în relațiile cu subalternii și să îi încurajeze pentru a avea iniț iativă;
 motivarea subordonaților prin comunicare și crearea unei atmosfere favorabile
comunicării . A fi un bun manager înseamnă a crea un climat în care problemele angajaților
sunt ascultate, aceștia fiind stimulați să -și expună punctul de vedere în legătu ră cu modul în
care se derulează activitatea în instituție ;
 evaluarea periodică a performanțelor subordonaților prin discuții periodice cu
aceștia; este de dorit ca subordonatul să fie lăudat dacă rezultatele obținute o cer sau nu să fie
criticat dacă există greșeli și nerealizări. Evaluarea trebuie făcută obiectiv și la intervale scurte
de timp.
Gestionarea eficientă a procesului de comunicare este o responsabilitate dificilă pentru
manager, iar modul în care și-o îndeplinește e ste hotărâtor pentru buna desfășurare a activității
organizaț iei. Managerul trebuie să asigure buna desfășurare a procesului de comunicare pe
toate canalele, formale sau informale, în interiorul organizației sau în exterior. Angajații
trebuie să fie infor mați cu privire l a misiunea și obiectivele organizaț iei, să înțeleagă care este
importanța demersului lor acțional în realizarea acestor obiective, să se simtă stimulați în
efortul pe care îl depun pentru a furniza o muncă de calitate. Contactul direct cu salariații, la
locurile de muncă ale acestora, manifestarea interesului față de problemele pe care le au și
față de opiniile lor despre cum merg lucrurile în instituție asigură crearea unui climat de
încredere și coo perare în care problemele instituț iei sunt percepute ca problemele tuturor.
Pentru a obține un feed -back pozitiv din partea salariaților, managerul trebuie să explice
motivele care stau la baza adoptării și transmiterii deciziilor.
Dezvoltarea capacității de comunicare presupun e ca managerul instituț iei să își
cultive calitățile de fin receptor al comportamentului partenerului de dialog pentru a avea o
predicție corectă asupra reacțiilor de răspuns ale acestuia. Aceste însușiri, care țin de arta de a
comunica, sporesc șansele m anagerului de a deveni un bun comunicator și de a dezvolta
relații interumane armo nioase în interiorul organizației, cu subalternii, și în ex terior, cu
partenerii .

42
BIBLIOGRAFIE

Bougnoux, D., Introducere în științele comunicării , Editura Polirom, Iași, 2000
Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea Managerială. Concepte, deprinderi, strategie. Expert .
București, 1996
Cândea R, Cândea, D., (1998), Comunicarea manageriala aplicată, Ed. Expert, București
Dobrescu,E. M., Comunicarea managerială: Metodologie și Eficiență, Ed.Wolters Kluwer,
2010
Dobrescu, P., Bărgăoanu , A., Corbu , N., (2007), Istoria Comunicării, Ed. Comunicare.ro ,
București
Docea, V., Comunicare verbală și nonverbală , curs universitar, 2003
Dragomir C., Comunicarea și negocierea în afaceri , Editura FRM, București, 2013
Dragomir, C., Comunicarea managerială în organizațiile europene , www.spiruharet.ro
Dragomir ( Stefanescu), C., Managementul afacerilor , Bucureș ti, Editu ra Fundatiei „România
de Mâi ne”,1990.
Dumbravă, I., Management general , Ed. Fundației România de mâ ine, București, 2001
Gavrilă I., Popescu C., Nițerscu D. – Economie, Ed. Economică, București, 2003, p. 56
Legea 218/2002 privind organizarea si functionarea Politiei Romane,www.politiaromana.com
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Editura Economică, București ,1997
Nicolaescu, O. (coord.), ș.a., Dicționar de management , Editura ProUniversitaria, București, 2011
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management , editia a III -a revizuitā, București, Ed.
Economicā, 1991, p. 43
Pâinișoară, I.O., C omunicare eficientă, Editura Polirom, Iași, 2003
Peter Drucker, citat de Popa, I., Radu, F., 1998, p. 228
Samuel C. Certo, 2002, Managementul modern , Editura Teora, p. 406
Ștefănescu C., Managementul afacerilor , Ed. FRM, București,p85 -88, p.89,p 148
Ștefănescu, C., Konrad, C., Comunicarea și dialogul social , Editura Așlma Mater, Sibiu,
2010, pag 8
Voicu M., Rusu C., ABC -ul comunicării manageriale , Editura Danubius, Brăila, 1998 ,p 31,p
311

43

ANEXE

ANEXA

CHESTIONAR

Vă rugăm completați chestionarul, răspunzând la urmatoarele întrebări încercuind litera
raspunsului care vi se potrivește:
1. Cunoașteți conceptul de comunicare managerială și implicațiile acest eia asupra
performanțelor institutiei în care lucrați?
a) Da
b) Nu îmi este clar
c) Am auzit termenul, dar nu îi cunosc semnificația
d) Nu
2. Cel mai frecvent tipul de comunicare manager – angajat în cadrul institu ției este:
a) Verbală
b) Scrisă
c) Non – verbală
3. Apreciați stilul de comunicare managerială adoptat de către manager ca fiind:
a) De tip „blamare”
b) De tip „convingere”
c) De tip „informare – dirijare”
d) De tip „rezolvare de probleme”
4. Întâmpinați dificultăți în procesul de comunicare cu managerul:
a) Da
b) Nu
5. Sunteți informat de către m anager privind problemele curente ?
a) Întodeauna
b) Frecvent
c) Doar dacă problemele privesc direct activitatea mea
6. Sunteți consultat de catre manager în legătură cu deciziile ce urmează să se adopte în
instituția dumneavoastră ?
a) Da
b) Nu
7. Relațiile de comunicare cu superiorii:
a) se rezumă strict la problemele profesionale.

b) se extinde uneori dincolo de sarcinile de serviciu.
c) sunt reci și insuficiente.
8. Mesajele transmise de superiori sunt:
a) Întotdeauna clare;
b) Nu sunt înțelese tot timpul;
c) De cele mai multe ori mesajele nu sunt clare.
9. Managerul este dispus să ofere explicații suplimentare atunci când mesajele sale nu
sunt receptate corect:
a) Da;
b) Foarte rar;
c) Niciodată.
10. Managerul ascultă opiniile, mesajele transmise de salariați:
a) Da, de cele mai multe ori;
b) Rareaori, din cauza lipsei de timp;
c) Nu este interesat de opiniile salariaților.