Program de licenta: Finante si Banci [629694]

UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR” -BUCURESTI
FACULTATEA DE FINANTE, BANCI SI CONTABILITATE
Program de licenta: Finante si Banci

Lucrare de licenta

CONDUCATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.d.Penu Daniela
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR” -BUCURESTI
FACULTATEA DE FINANTE, BANCI SI CONTABILITATE
Program de licenta: Finante si Banci

ANALIZA BUGETULUI LA PRIMARIA COMUNEI
SNAGOV

CONDUCATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.d.P enu Daniela
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 5
Capiolul 1 – Notiuni t eoretice utilizate pentru bugetul 6Primariei Comunei Snagov ……………….. 6
1.1. Continutul si semnificatia modern a a bugetului ………………………….. …………………………. 6
1.2. Prezentarea generala a bugetelor locale ………………………….. ………………………….. ……… 13
1.3. Continutul si structura bugetelor locale ………………………….. ………………………….. ……… 17
Capitolul 2 – Studiu de caz privind bugetul Primariei Comunei Snagov ………………………….. ….. 22
2.1. Prezentarea Primariei Comunei Snagov ………………………….. ………………………….. …………. 22
2.2. Prezentarea zonei de cercetare si utilizare ………………………….. ………………………….. ………. 25
2.3. Analiza bugetului Primariei Comunei Snagov in perioada 2016 -2018 ……………………….. 26
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 28
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 31

Lista tabelelor:
Tabel 1 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venit uri: …………………………. 13
Tabel 2 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venituri: …………………………. 16
Tabel 3 Tabel 1 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venituri: ……………… 18
Tabel 4 Proiectul bugetului local prezinta urmatoarele cheltuieli: ………………………….. …………… 19
Tabel 5 Situatia bugetului Primariei Comunei Snagov in perioada 2016 -2018 ……………………… 26

Introducere

Am ales sa studie z aceaste tema datorita importantei acordate bugetelor primariilor si
alocarii s umelor de bani in diverse scopuri. Astfel am studiat in prima parte a lucrari i continutul
si semnificatia moderna a bugetului, prezentand structura si continutul bugetelor locale.
Bugeturile for male moderne prezic veniturile, profituril e și rentabilitatea investițiilor cu un
an înainte. Acestea au evoluat în instrumente de control și sunt, de asemenea, utilizate ca un
mijloc de a determina astfel de recompense, cum ar fi împărțirea profitului și bonusuri. Cu
excepția cazului în care proc esul bugetar este gestionat cu o îndemânare și o îngrijire extremă,
însăși virtuțile bugetării se pot transforma în negative – și, ulterior, au apărut într -o mișcare care
lucrează activ pentru a schimba acest proces. În sensul cel mai larg, un buget este o alocare de
bani într -un anumit scop.
In cel de -al doilea capitol am realizat o scurta prezentare a Primariei Comunei Snagov si am
analizat bugetul primariei in perioada 2016 -2018, urmarind sursa de provenienta a fondurilor si
cum au fost alocate acestea, pe diverse clase de cheltuieli.
In urma analizei datelor, se constata ca in anul 2017 s -a inregistrat cel mai mare fond al
bugetului Primatiei Comunei Snagov , cea mai importanta contributie la bugetul primariei
provenind de la Cere rea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de
canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare drumuri unde au fost aloca ti 24.926.297 lei .

Capiolul 1 – Notiuni teoretice utilizate pentru bugetul
Primariei C omunei Snagov

1.1.Continutul si semnificatia moderna a bugetului
În sensul cel mai larg, un buget este o alocare de bani într -un anumit scop. Bugetarea a fost
întotdeauna o parte a activităților oricărei organizații de afaceri de orice dimensiune, dar
formarea oficială a bugetului în forma sa actuală, utilizând discipline bugetare moderne, a apărut
în anii 1950 ca bază numerică a planificării corporative. Planificarea corporatistă modernă
datorează mult cercetării operaționale și teoriei sistemelor. Un pionier în acest domeniu, Russell
L. Ackoff, a lucrat îndeaproape cu General Electric, Anheuser -Busch și al te corporații
importante. Prima sa carte cu privire la acest subiect, primul din patru, Conceptul de planificare
corporativă, a avut un impact major.
Bugeturile formale moderne nu numai că limitează cheltuielile; de asemenea, prezice
veniturile, profituril e și rentabilitatea investițiilor cu un an înainte. Acestea au evoluat în
instrumente de control și sunt, de asemenea, utilizate ca un mijloc de a determina astfel de
recompense, cum ar fi împărțirea profitului și bonusuri. Cu excepția cazului în care proc esul
bugetar este gestionat cu o îndemânare și o îngrijire extremă, însăși virtuțile bugetării se pot
transforma în negative – și, ulterior, au apărut într -o mișcare care lucrează activ pentru a schimba
acest proces.
Bugetul – privit ca un proces
În marile corporații bugetarea este un proces colectiv în care unitățile de operare își pregătesc
planurile în conformitate cu obiectivele corporative publicate de managementul de top. Fiecare
plan de unitate este destinat să contribuie la realizarea obiectivelor c orporative. Managerii de
unități pregătesc proiecții de vânzări, costuri de operare, costuri generale și cerințe de capital. Ele
calculează profiturile operaționale și rentabilitatea investiției pe care intenționează să o utilizeze.
Bugetul în sine este pr oiectarea acestor valori pentru următorul calendar sau anul fiscal. Ca parte
a acestui proces, fiecare unitate prezintă planurile și bugetul său unei comisii superioare de
conducere revizuire și, după aceea, poate face orice schimbare rezultă din instrucți unile sau
negocierile cu nivelul superior. Textele care prezintă, documentează și protejează rațiunile care
stau la baza numerelor sunt de obicei parte a documentului de planificare. Bugetele aprobate
devin apoi harta rutieră pentru operațiunile din anul u rmător. În mod ideal, lunar sau trimestrial

revizuirile bugetului urmăresc performanța în raport cu bugetul. În cadrul acestor revizuiri, pot fi
aprobate modificări ale bugetului. La sfârșitul anului managerii sunt judecați după performanța
lor în raport c u bugetul.
Multe întreprinderi mici încearcă să funcționeze fără un buget oficial. Chiar și unele
întreprinderi care au un buget rareori se consultă, ceea ce înseamnă că nu câștigă avantajele de
afaceri pe care le -ar putea fi prin bugetare. Pentru antrepre norii care încep să intre, un buget este
ca o foaie de parcurs care îi poate ajuta să stabilească obiective și să evalueze valabilitatea
conceptului lor de afaceri. Pentru întreprinderile mici stabilite, un buget poate fi utilizat pentru a
lua impulsul afa cerii, pentru a determina modul în care afacerea se desfășoară pe parcursul anilor
și pentru a ajuta la identificarea posibilelor investiții viitoare. Consultând în mod regulat un
buget, liderii de afaceri pot compara cifrele reale și pot captura anticipat deficitele potențiale ale
afacerilor sau alte probleme. Bugetele pot fi, de asemenea, instrumentale în câștigarea
investitorilor, convingerea băncilor că afacerea dvs. este un risc bun de împrumut sau aducerea
unor noi parteneri sau clienți.1
În timp ce bu getele sunt dezvoltate de jos în sus, managerii trebuie să se străduiască să atingă
obiectivele de afaceri de sus în jos (de exemplu, "Creșterea anuală a profitului după impozitare
de 39%"). Deoarece performanța este măsurată în funcție de depășirea sau de pășirea
previziunilor pozitive (de vânzări, rentabilitate și profit) și întâlniri sau venituri sub proiecții
negative (costuri fixe și variabile și cheltuieli de capital), managerii au stimulente puternice
pentru a proiecta cele mai scăzute pozitive cele m ai mari rezultate "negative" posibile. Cu cât
sunt mai de succes în ceea ce privește subestimarea vânzărilor și a profiturilor și costurile
supraestimate, cu atât este mai mare probabilitatea de a "respecta bugetul". În schimb,
stimulentele managementului superior sunt de a face contrariul. Prin urmare, procesul de
bugetare este inerent marcat de potențialul conflict.
Astfel de dificultăți pot fi, de obicei, atenuate de politici raționale, de bunăvoință pe ambele
părți și de o aplicare directă. Proiecțiile ar trebui să fie cât mai realiste și mai cuantificabile
posibil. Dacă proiecțiile nu corespund modelelor istorice, în sus sau în jos, managementul trebuie

1 Wuorio, Jef f, "8 Ways to Make a Budget Work," Microsoft Small Business Center, 2009
Copyright © 2009 Mansueto Ventures LLC. All rights reserved. Inc.com, 7 World Trade
Center, New York, NY 10007 -2195.

să pună la îndoială planificarea. Astfel, de exemplu, o proiecție bruscă în creștere a costurilor
trebuie să aibă o anumită justificare în lumea reală. Proiecțiile privind veniturile prea ambițioase
trebuie, de asemenea, puse sub semnul întrebării. Dimpotrivă, managerii trebuie să reziste la
presiuni puternice pentru a genera venituri, cu excepția cazului în care există modificări tangibile
ale pieței sau costuri compensatorii în cheltuielile de vânzări. Dacă nivelele de negociere sunt
oneste și realiste, vor rezulta proiecțiile corecte. În mod ideal, unitățile de operare nu ar trebui să
fie măsurate pe ac tivități asupra cărora acestea nu au control deplin. O operațiune care nu
utilizează colectarea propriilor datorii, de exemplu, nu ar trebui măsurată pe cât de rapid sunt
colectate facturile. Întrucât bugetele sunt adesea de cel puțin 50 la sută ghiciți, r evizuirea
bugetară formală la intervale rezonabile și ajustările realiste bazate pe evenimentele reale trebuie
să facă parte dintr -un proces care funcționează bine. De prea multe ori, evenimentul de bugetare
de primăvară este uitat rapid.2
BENEFICII ȘI COST URI
Beneficiul cel mai mare potențial al bugetării formale constă în asigurarea faptului că
managerii responsabili au nevoie de timp în fiecare an (și apoi la intervale fixe pe parcursul
întregului an), gândindu -se la funcționarea lor, analizând toate aspe ctele sale. Bugetarea creează
o imagine completă a viitorului și conștientizează atât oportunitățile, cât și barierele. Această
cunoaștere prealabilă ajută apoi la activitățile de zi cu zi.
Costul principal al procesului bugetar este timpul. În unele corpo rații, procesul își duce o
viață proprie și devine un exercițiu complicat de complexitate excesivă care, în plus, împiedică
managerii unităților să facă orice gândire: timpul lor este consumat în eforturile de a se conforma
unei game largi de cerințe dicta te de sus. O mare parte din atitudinea negativă care sa dezvoltat
în legătură cu această activitate își are rădăcinile în imposibilitățile birocratice inutile, pe de o
parte, și lipsa de fiabilitate datorită schimbărilor rapide la câteva luni.
TIPURI DE BU GETE
Cele două forme dominante de bugetare sunt tradiționale și bazate pe zero. Planificarea
afacerii este de obicei o combinație a celor două. Bugetarea tradițională se bazează pe o analiză a

2 Klein, Karen E., "Better Business Through Budgeting," Business Week, Jan. 19, 2006.
Marginson, David and Stuart Ogden. "Budgeting and Innovation: Do budgets stifle
creativity?" Financial Managemen t (UK). April 2005.

performanței istorice și apoi pe proiecția unor astfel de const atări către viitor cu modificări. În
cazul în care inflația este ridicată, de exemplu, tendințele costurilor din ultimii ani sunt
prognozate înainte, dar cu ajustări atât pentru inflație, cât și pentru creșterea preconizată sau
declinul activității economi ce. Se preconizează modele istorice de vânzări, utilizând tendințele
stabilite în creșterea vânzărilor; vor fi adăugate noi vânzări din introducerea de noi produse
planificate. Bazarea pe bugete bazată pe zero este crearea unui buget complet nou de la bază , ca
și cum nu ar exista nici o istorie. Atunci când se utilizează această metodă, operațiunea trebuie să
justifice și să documenteze fiecare element de cheltuieli și venituri din nou. Operațiile nou –
născute vor utiliza metode bazate pe zero.
În planificar ea guvernamentală, dar foarte rar în afaceri, bugetul de performanță este folosit
ca oa treia alternativă. În cadrul acestei metode, bugetul este fixat la început. Activitatea de
planificare are ca scop determinarea exactă a activităților care vor fi efect uate utilizând fondurile
alocate. Bugetarea cu performanțe este folosită uneori în setările corporative atunci când bugetul
publicitar este setat în mod arbitrar ca atare și ca procent la vânzările proiectate. Funcția de
publicitate utilizează apoi bugetar ea de performanță pentru a aloca bugetul pentru diferite
produse și materiale media.3
Pentru întreprinderile mici, pot fi elaborate diferite tipuri de bugete pentru a monitoriza
diferitele aspecte financiare ale afacerii.
• Buget operațional – Bugetul opera țional este cel mai comun tip de buget utilizat. Ea
prognozează și încearcă să prezică destul de bine veniturile și cheltuielile anuale pentru o
afacere. Acest buget poate fi actualizat cu cifre reale lunar și apoi puteți revizui cifrele dvs.
pentru anul, dacă este necesar.
• Bugetul fluxului de numerar – Un buget al fluxului de numerar detaliază suma de numerar
pe care o colectați și o plătiți. Acest lucru este în general calculat lunar, dar unele companii fac
acest lucru săptămânal. În acest buget, urmări ți vânzările și alte creanțe din surse de venit și
contrastați -le pe cele pe care le plătiți furnizorilor și pe cheltuieli. Un flux de numerar pozitiv
este esențial pentru creșterea afacerii dvs.
• Bugetul de capital – Bugetul de capital vă ajută să vă daț i seama cât de mulți bani aveți
nevoie pentru a pune în aplicare noi echipamente sau proceduri pentru a lansa noi produse sau

3 Ackoff, R. L. A Concept of Corporate Planning. Wiley -Interscience, 1969.

pentru a crește producția sau serviciile. Acest buget estimează valoarea achizițiilor de capital de
care aveți nevoie pentru creșt erea afacerii dvs. și creșterea veniturilor.
Încă din 1992, celebrul guru al managementului, Peter Drucker, a scris în The Wall Street
Journal: "Incertitudinea – în economie, în societate, în politică – a devenit atât de mare încât să
facă inutil, dacă nu contraproductiv, companiile continuă să practice: previziuni bazate pe
probabilități. "
Incertitudinea a crescut, dacă nu, din 1992, odată cu extinderea internetului, realitatea
terorismului, presiunile asupra combustibililor cu hidrocarburi, amenințarea c u încălzirea globală
și epidemiile mondiale. În plus față de incertitudine, bugetarea formală a fost, de asemenea,
înfruntată pentru împiedicarea încrederii și a împuternicirii, două noi concepte în cultura
corporativă care evoluează, precum și pentru înăb ușirea inovației. După cum David Marginson și
Stuart Ogden au scris recent în Managementul Financiar (Marea Britanie), "Bugeturile au avut
de mult timp o presă proastă, dar au atras mult mai mult în ultimul timp, fiind, în cel mai bun
caz, inadecvate pentr u practica modernă a afacerilor și în cel mai rău caz potențial dăunător.
Baza rotundă cu privire la bugetare (BBRT) a fost unul dintre criticii lor cel mai vociferi, care
susține, de exemplu, că condițiile necesare pentru încredere și împuternicire în org anizațiile de
astăzi nu sunt posibile cu bugetele încă în vigoare, deoarece întregul sistem perpetuează
comandarea și controlul central .“ Inovația este vitală pentru supraviețuirea economică. Dar
"bugetarea înrăutățește încrederea și împuternicirea, potri vit criticilor săi, care, la rândul său,
înăbușă inovația".4
Într-un raport din 2007, dr. Peter Bunce, directorul BBRT, scrie că întreprinderile mici și
mijlocii sunt inițial foarte receptive la piețele lor, deoarece fie fondatorul ia toate deciziile, fie s e
bazează pe un grup mic de persoane puternic motivate manageri. Dar, odată cu creșterea afacerii,
echipa de management devine mai mare și adesea "flexibilitatea și adaptabilitatea scad". "Dacă
IMM -urile urmează această cale deja bine călcată de companiile mai mari, acestea vor ajunge în
aceeași poziție de a avea un model de management care nu suportă inovația, flexibilitatea și
adaptabilitatea", scrie el. Ei trebuie să -și adapteze un model de gestionare care să le permită să
gestioneze prin cicluri de plan ificare continuă, să facă previziuni și să gestioneze costurile prin
tendințe.

4 Drucker, Peter. "Planning for Uncertainty." Wall Street Journal. 22 July 1992.

BBRT este un element al Grupului de Jucători, o firmă de consultanță în management; Masa
rotundă are 29 de membri majoritari corporativi. Pe pagina sa de pornire, BBRT pledează pentru
un set de principii care includ, printre altele, planificarea continuă și controalele (mai degrabă
decât un proces bugetar anual), alocarea resurselor după cum este necesar (mai degrabă decât pe
baza alocărilor și planurilor anuale) reguli detaliate și bugete) și libertatea de acțiune a echipelor
mici din prima linie (mai degrabă decât controlul direct al operațiunilor din centru).5
Costurile ridicate ale procesului bugetar și adaptabilitatea sa scăzută la percepțiile pieței
bursiere reprezintă o altă forță care încearcă să modifice procesul bugetar așa cum sa practicat în
ultimii 50 de ani. Un articol în The Practical Accountant a pus problema după cum urmează,
făcând referire la Herman Heyns de la Scoala de Management Accenture / Cranfield: "Procesul
bugetar este depășit din cauza economiei actuale, ducând la documente care consumă mult timp,
valoare, sub rezerva jocurilor de noroc și, sincer, depășite de momentul în care sunt
implementate. " Printre noile abordări susținute de Heyns se numără bugetul în derulare. În
cadrul unui buget continuu, performanța operațiunii în ultimele 12 luni este evaluată în mod
continuu; proiecțiile pentru următoarele trei luni sunt generate în fiecare lună.6
Bugetarea pare să se afle pe marginea unei schimbări. Cât timp v a dura pentru a se
transforma este dificil de prezis. Într -o nouă carte intitulată Beyond Budgeting, Jeremy Hope și
Robert Fraser încep să schițeze ambivalența resimțită de managementul de top și de la mijloc
spre bugetarea formală și tradițională. Apoi co ntinuă: "Deși această ambivalență față de bugetare
a existat de zeci de ani, echilibrul de opinie sa schimbat cu hotărâre în favoarea" foarte
nemulțumiți ". Chiar și în cadrul comunității de management financiar, nouă din zece și -au
exprimat nemulțumirea, considerând că procesul de bugetare este prea "nesigur" și "greoi".
Modificările, pe măsură ce acestea vor evolua, vor avea impact asupra marilor corporații în
primul rând. Pentru proprietarul unei întreprinderi mici, bugetarea în sensul tradițional va
continua să fie un instrument sensibil, necesar și valoros practicat, în esență, prin examinarea
resurselor curente, urmărirea viitorului și alocarea rațională pentru viitorul imediat.

5 Bunce, Dr. Peter, "Transforming Financial Planning in Small and Medium Sized
Companies." Beyond Budgeting Round Table, 2007.
6 Marginson, David and Stuart Ogden. "Budgeting and Innovation: Do budgets stifle
creativity?" Financial Managemen t (UK). April 2005.

Bugetele ajută companiile să -și urmărească și să -și gestioneze resursele. Întreprinderile
utilizează o varietate de bugete pentru a -și măsura cheltuielile și pentru a dezvolta strategii
eficiente pentru maximizarea activelor și a veniturilor. Următoarele tipuri de bugete sunt frecvent
utilizate de întreprinderi:
Bugetul principa l
Un buget principal este un ansamblu al bugetelor individuale ale unei companii, menite să
prezinte o imagine completă a activității sale financiare și a sănătății. Bugetul principal combină
factori cum ar fi vânzările, cheltuielile de exploatare, activel e și fluxurile de venit pentru a
permite companiilor să stabilească obiective și să evalueze performanța globală a acestora,
precum și a centrelor individuale de cost din cadrul organizației. Bugetele principale sunt adesea
folosite în companiile mai mari pentru a păstra alinierea tuturor managerilor individuali.7
Buget operational
Un buget de funcționare este o prognoză și analiză a veniturilor și cheltuielilor proiectate pe
parcursul unei perioade de timp specificate. Pentru a crea o imagine exactă, bugete le de operare
trebuie să țină cont de factori cum ar fi vânzările, producția, costurile forței de muncă, costurile
materialelor, cheltuielile generale, costurile de producție și cheltuielile administrative. Bugetele
de funcționare sunt în general create să ptămânal, lunar sau anual. Un manager ar putea compara
aceste rapoarte luni după lună pentru a vedea dacă o companie depășește cheltuielile pentru
consumabile.
Bugetul fluxului de numerar
Un buget al fluxului de numerar este un mijloc de proiectare a modul ui în care și când venitul
și fluxurile de numerar dintr -o afacere într -un anumit interval de timp. Poate fi util să ajuți o
companie să stabilească dacă gestionează cu înțelepciune numerarul. Bugetele pentru fluxurile de
trezorerie iau în considerare fact ori cum ar fi conturile plătibile și conturile de încasat pentru a
evalua dacă o companie dispune de numerar suficient de mare pentru a continua să opereze,
măsura în care utilizează numerarul în mod productiv și probabilitatea generării de numerar în
viitorul apropiat. O societate de construcții, de exemplu, ar putea utiliza bugetul fluxului de
numerar pentru a determina dacă poate începe un nou proiect de clădire înainte de a fi plătit
pentru activitatea pe care o are în desfășurare.

7 Fearon, Craig. "The Budgeting Nightmare." CMA Management. May 2000.

Bugetul financiar
Un buget financiar prezintă strategia unei companii de a -și gestiona activele, fluxul de
numerar, venituri și cheltuieli. Un buget financiar este utilizat pentru a stabili o imagine a
sănătății financiare a unei companii și pentru a prezenta o imagine de ansa mblu a cheltuielilor
sale în raport cu veniturile din operațiunile de bază. O companie de software, de exemplu, ar
putea folosi bugetul său financiar pentru a -și determina valoarea în contextul unei oferte publice
de acțiuni sau al unei fuziuni.
Bugetul st atic
Un buget static este un buget fix care rămâne neschimbat, indiferent de modificările
factorilor, cum ar fi volumul vânzărilor sau veniturile. De exemplu, o companie de furnizare a
instalațiilor sanitare ar putea avea un buget static în fiecare an pent ru depozitare și depozitare,
indiferent de cantitatea de inventar în care se deplasează și se scade din cauza vânzărilor mai
mari sau mai mici.
1.2.Prezentarea generala a bugetelor locale
Pentru anul 2016, Primaria Comunei Snagov a aprobat bugetul local in sum a de 47.501,230
lei.
Tabel 1 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venituri:
Suma (lei) Provenienta
400.000 Impozitul pe venit si cote decalcate din impozitul pe venit
7.531.468 cote si sume defalcate din tva pentru echilibrarea bugetutui local
6.128.573 sume defalcate din tva pentru sustinerea invatamanturui si sustinerea
persoanelor cu handicap si pentru echilibrarea bugetelor locale
346.781 excedentul anului 2015
16.048.864 Cererea de finantare a Minister ul Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de
canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare drumuri
5.237.195 contract CJI – realizarea proietului reabilitare drumuri
11.808.349 Taxe si impozite locale
Total 47.501.230 lei
Sursa: prelucrare personala pe baza datelor oferite de catre Primarie

Din analiza datelor se poate constata ca cea mai mare sursa a fondurilor provine de la
Cererea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare
termica blocur i si reabilitare drumuri, respectiv 16.048.864 lei, fiind urmata de taxele si
impozitele locale in valoare de 11.808.349 lei si de cotele si sumele defalcate din TVA pentru
echilibrarea bugetutui local in valoare de 7.531.468 lei. Impozitul pe venit si cot ele decalcate din
impozitul de venit in valoare de 400.000 lei reprezinta cea mai mica valoare a contributiei la
bugetul locat pentru anul 2017.8
Continutul si structura bugetelor locale
Cheltuielile au fost repartizate astfel:
Autoritati publice si actiuni externe 5.234.197 lei
 Cheltuieli cu salariile 2.870.750 lei
 Cheltuieli materiale 2.624.803lei
 Cheltuieli de investitii 312.000 lei
Alte servicii publice generale 138.400 lei
 Cheltuieli cu salariile 123.964 lei
 Cheltuieli materiale 16 .000 lei
 Dobanz i 249.000 lei
 Politia locala 379.999 lei
 Cheltuieli cu salariile 437.186 lei
 Cheltuieli materiale 64.79 0 lei
Invatamant 6.739.157 lei
 Cheltuieli cu salariile 695.000 lei
 Cheltuieli materiale 1. 467.394 lei
 Subventii 3 2.000 lei (pentru masa gradinita)
 Asistenta sociala 2 6.000 lei
 Burse 67.000 lei
 Cheltuieli de investii 3. 093.908 lei
Sanatate 437.946 lei

8 Hope, Jeremy, Robin Fraser, Peter Bunce, and Franz Roo sli. "Beyond Budgeting."Beyond
Budgeting Round Table, 2009.

Cultura si religie 4.373.182 lei
 Cheltuieli materiale 3.567.197 lei
 Transferuri 467.000 lei
 Cheltuieli de investitii 976.000 lei
Asistent a sociala 1. 134.537 lei
 Cheltuieli cu salariile 1. 137.500 lei
 Cheltuieli materiale 6 2.946 lei
 Cheltuieli sociale 611.182 lei
Locuinte Servicii si Dezvoltare 5. 323.768 lei
 Cheltuieli cu investii 3. 435.722 lei
 Cheltuieli materiale 1. 444.802 lei
Protec tia mediului 3. 798.000 lei
 Cheltuieli cu investii 3.049.067 lei
 Cheltuieli materiale 675.000 lei
Transporturi 12.897 .010 lei
 Cheltuieli materiale 1. 379.980 lei
 Cheltuieli de investitii 11. 976.010 lei
 Rambursari credite 1. 300.645 lei
Fonduri alocate pentru sustinerea unor manifestari culturale, artistice si educative, in suma de
300.000 lei, sunt repartizate astfel:
 Ziua Copilului 1 iunie 10.000 lei
 Ziua comunei 10.000 lei
 Premii sfarsit de an scolar 10.000 lei
 Hramul Bisericilor si Inaltarea 30.0 00 lei
 Ziua Nationala a Romaniei 1 decembrie 50.000 lei
 Mos Craciun 24 decembrie 50.000 lei
Consiliul local al comunei Snagov a aproba t bugetul local al cornunei Snagov, pe anul 2017,
in suma de 58.051.000 lei, conform Bugetul ui local si a listei obiecti velor de in vesti tii.
Din tabelul de mai sus se poate observa ca bugetul anului 2017 este mai mare decat
bugetul anului 2016. In aceste conditii, se inregistreaza o majorare de la 400.000 lei la 500.000
lei a impozitului pe venit si a cotelor defalcate din impozitul de venit, inregistrand o crestere cu

100.000 lei, respectiv cu 12%. Printre indicatorii care au inregistrat cresteri in anul 2017
comparativ cu anul 2016 se observa cerere a de finantare Ministerul Dezvoltarii pentru rea lizarea
lucrarilor de canal izare ,reabi litare termica b locuri si reabi litare drumuri , acestea ajungand in
anul 2017 la 24.926.297 lei .
Consiliul local al comunei Snagov a aproba t bugetul local al cornunei Snagov, pe anul 2017,
in suma de 58.051.000 lei, conform Bugetul ui local si a listei obiectivelor de investi tii.
Tabel 2 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venituri :
Suma Provenienta
500.000 lei Impozitul pe venit si cote decalcate din impozitul pe venit
8.108.000 lei cote si sume de falcate din tva pentru echilibrarea bugetutui local
7.146.000 lei sume defalcate din tva pentru sustinerea invatamanturui si sustinerea
persoane lor cu handicap si pentru echil ibrarea bugete lor locale
634.593 lei excedentul anului 2016
24.926.297 lei Cererea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea
lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare
drumuri
4.292.000 lei contract CJI – realizarea proietului reabil itare drumuri
12.444.100 lei Taxe si impozite locale
TOTAL 58.051.000 lei
Sursa: prelucrare personala pe baza datelor oferite de Primarie

Din analiza datelor se poate constata ca cea mai mare sursa a fondurilor provine de la
Cererea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare
termica brocuri si reabilitare drumuri , respective 24.926.297 lei, fiind urmata de taxele si
impozitele locale in valoare de 12.444.100 lei si de cotele si sume le defalcate din TVA pentru
echilibrarea bugetutui local in valoare de 8.108.000 lei. Impozitul pe venit si cotele decalcate din
impozitul de venit in valoare de 500.000 lei reprezinta cea mai mica valoare a contributiei la
bugetul locat pentru anul 2017.

1.3.Continutul si structura bugetelor locale
Bugetul local pentru anul 2017, in valo are de 58.051.000 lei, este impartit dupa cu m
urmeaza :
 sectiune a de functionare – 19.759.000 lei
 sectiunea de dezvoltare – 37.971.000 lei
Autoritati publice si actiuni externe: 4.421.000 lei
 Cheltuieli cu salariile – 1.720.000 lei
 Cheltuieli materiale – 2.514.000 lei
 Cheltuieli de investitii – 187.000 lei
Evidenta populatiei: 193.000 lei
 Cheltuieli cu salariile – 160.000 lei
 Cheltuieli materiale – 33.000 lei
Cheltuieli cu dobanzile: 209.000 lei
Politia locala: 482.000 lei
 Cheltuieli cu salariile – 413.000 lei
 Cheltuieli materiale – 69.000 lei
Invatamant: 111.050.000 lei
 Cheltuieli cu salariile – 4.908.000 lei
 Cheltuieli materiale – 1.980.000 lei
 Suventii 44.000 lei con form Legii nr 1/2011 Educatia nationala
 Burse 520.000 lei
 Cheltuieli sociale 20.000 lei
 Cheltuieli de investitii 5.087.000 lei
Sanatate: 16.000 lei
Cultura si religie: 1.930.000 lei
 Cheltuieli materiale – 1380.000 lei
 Transferuri 270.000 lei (150.000 lei sport si 120.000 lei biserici)
 Cheltuieli de investitii 280.000 lei
Asistenta sociala 2.041.000 lei
 Cheltuieli cu salariile – 1.252 .000 lei
 Cheltuieli materiale – 62.000 lei

 Cheltuieli sociale – 700.000 lei
Locuinte, servicii si dezvoltare 9.999.000 lei
 Cheltuieli materiale – 1.889.000 lei
 Cheltuieli de investitii – 8.110.000 lei
Protectia mediului 4.974.000 lei
 Cheltuieli materiale – 420.000 lei
 Cheltuieli de investitii – 4.554.000 lei
Transporturi 21.254.000 lei
 Cheltuieli materiale – 1.180.000 lei
 Cheltuieli de investitii – 19.753.000 lei
 Rambursari credite 321.000 lei
Fondurile aloate pentru sustinerea unor manifestari culturale, artistice si educative sunt in
suma de 170.000 lei, dupa cum urmeaza:
 1 iunie Ziua copilului 10.000 lei
 Ziua comunei 50.00 0 lei
 Premii sfarsit an scolar 10.000 lei
 Hramul Bisericilor si inaltarea 30.000 lei
 1 decembrie 20.000 lei
 24 decembrie – Mos Craciun 50.000 lei
Pentru anul 2018, Primaria Comunei Snagov a aprobat bugetul local in suma de 37.211.730
lei. Astfel, Proiectul Bugetului are ca surse de finantare urmatoarele venituri:
Tabel 3 Tabel 1 Bugetul previzionat are ca surse de finantare urmatoarele venituri:
Suma Provenienta
13.617.134 lei taxe si impozite locale
1.000.000 lei impozitul pe veni t
1.000.000 lei cote al ocate de CJI
10.893.000 lei cote si sume defalcate din TVA pentru echilibrarea bugetului local
2.849.000 lei sume defalcate din TVA pentru sustinerea persoanelor cu handicap
2.000 lei sume defalcate din TVA pentru ajutor incalzir e
50.000 lei sume defalcate din TVA pentru copii din familii defavorizate
17.000 lei sume defalcate din TVA pentru evidenta populatiei

634.592 lei excedentul anului 2017
4.299.500 lei Cereri depuse la Ministerul Dezvoltarii
4.606.534 lei Contract Cons iliul Judetean Ilfov pentru reabilitare drumuri
Total 37.211.730 lei
Sursa: Prelucrare persoanala pe baza datelor furnizare de primarie

Din analiza datelor furnizate de Primaria Comunei Snagov se constata ca cea mai mare
valoare a contributiei la bugetul local provine din taxele si impozitele locale in valoare de
13.617.134 lei, fiind urmata de cotele si sume le defalcate din TVA pentru echilibrarea bugetului
local in valoare de 10.893.000 lei si Contract ul Consiliul Judetean Ilfov pentru reabilitare
drumu ri care contribuie cu 4.606.534 lei. Cea mai mica valoare a contributiei la bugetul locat
provine din sume defalcate din TVA pentru ajutor incalzire in valoare de 2.000 lei.

Tabel 4 Proiectul bugetului local prezinta urmatoarele che ltuieli:
Suma (lei) Cheltuieli
5.056.150 Salarii
9.637.210 Cheltuieli material
235.000 Dobanzi
79.000 Burse
35.000 Subventii
645.500 Asistenta sociala
364.000 Asociatii si fundarii
15.000 Culte
1.255.000 Rata
21.646.900 Investitii
Sursa: Pre lucrare persoanala pe baza datelor furnizare de primarie

Cheltuielile au fost repartizate astfel:
Autoritati publice si actiuni externe 6.021.750 lei
 Cheltuieli cu salariile 2.870.750 lei
 Cheltuieli materiale 2.863.000 lei

 Cheltuieli de investitii 288.000 lei
Alte servicii publice generale 193.400 lei
 Cheltuieli cu salariile 175.700 lei
 Cheltuieli materiale 18.000 lei
 Dobanzi 235.000 lei
 Politia locala 519.700 lei
 Cheltuieli cu salariile 455.500 lei
 Cheltuieli materiale 64.200 lei
Invatamant 5.057.940 lei
 Cheltuieli cu salariile 250.000 lei
 Cheltuieli materiale 1.607.900 lei
 Subventii 35.000 lei (pentru masa gradinita)
 Asistenta sociala 27.000 lei
 Burse 79.000 lei
 Cheltuieli de investii 3.059.040 lei
Sanatate 405.600 lei
Cultura si religie 2.828.200 lei
 Chel tuieli materiale 1.754.200 lei
 Transferuri 379.000 lei
 Cheltuieli de investitii 695.000 lei
Asistenta sociala 1.989.000 lei
 Cheltuieli cu salariile 1.304.500 lei
 Cheltuieli materiale 66.000 lei
 Cheltuieli sociale 618.500 lei
Locuinte Servicii si Dezvoltare 5.018.160 lei
 Cheltuieli cu investii 3.557.850 lei
 Cheltuieli materiale 1.460.310 lei
Protectia mediului 3.355.000 lei
 Cheltuieli cu investii 2.994.000 lei
 Cheltuieli materiale 361.000 lei
Transporturi 13.345.010 lei

 Cheltuieli materiale 1.037.000 lei
 Cheltuieli de investitii 11.053.010 lei
 Rambursari credite 1.255.000 lei
Fonduri alocate pentru sustinerea unor manifestari culturale, artistice si educative, in suma
de 300.000 lei, sunt repartizate astfel:
 Ziua Copilului 1 iunie 10.000 lei
 Ziua comunei 10. 000 lei
 Premii sfarsit de an scolar 10.000 lei
 Hramul Bisericilor si Inaltarea 30.000 lei
 Ziua Nationala a Romaniei 1 decembrie 50.000 lei
 Mos Craciun 24 decembrie 50.000 lei
Din analiza datelor se poate observa ca bugetul alocat pentru anul 2017 este mai mic decat
cel alocat in anul 2018, diferenta fiind de 20.839.270 lei, respectiv o scadere de aproximativ
56%. Taxele si impozitele locale au crescut din anul 2017 de la 12.444.100 lei la 13.617.134 lei
in anul 2018, inregistrand o crestere cu 1.173.034 le i, respectiv 9,42%. Conform Contract
Consiliul Judetean Ilfov pentru reabilitare drumuri, in anul 2017 au fost alocati 4.292.000 lei, iar
in anul 2018 au fost alocati 4.606.534 lei, inregistrand o crestere cu 314.534 lei, respectiv cu
7.32%. De -altfel, imp ozitul pe venit a crescut si acesta de la 500.000 lei in anul 2017 la
1.000.000 lei in anul 2018, inregistrand o crestere de 200%.
Desi toate acestea cresc, bugetul alocat in anul 2017 este mai mare decat cel alocat in 2018,
diferenta provenind de la Cere rea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea
lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare drumuri unde au fost alocaate
24.926.297 lei in anul 2017, pe cand in anul 2018 au fost alocate doar 4.299.500 lei, diferenta
fiind de 20.626.797 lei.

Capitolul 2 – Studiu de caz privind bugetul Primariei C omunei Snagov
2.1. Prezentarea Primariei Comunei Snagov

Sursa: https://www.primaria -snagov.ro/
CADRUL NATURAL
Comuna se a flă în zona centrală a județului Ilfov, pe malul sudic al lacului Snagov , liman
fluviatil format de râul Ialomița . Prin comună trec autostrada București –Ploiești , avand o ieșire
în zona satului Ghermănești și șoseaua națională DN1 , care leagă Bucureștiul de Ploiești

SCURT ISTORIC
Insula și malurile lacului Snagov sunt locuite din epoca pietrei lustruite , iar comunitățile
care s -au dezvoltat treptat în jurul lacului Snagov sunt în prezent parte a comunelor Snagov,
Gruiu, Ciolpani. Comunitatile din jurul lacului Snagov (viitoarele sate) au fost inf luențate de
dezvoltarea centrului religios de pe insula Snagov – Mănăstirea Snagov , de către primii voievozi
de după Basarab, poate Vladislav sau succesorul său Radu I . Astfel, primele atestări documentare
despre satele din zona Snagov aparțin secolului al XV -lea, ele fiind dăruite tot în aceeași
perioadă Mănăstirii Snagov
La sfârșitul secolului al XIX-lea, comuna purta numele de Tâncăbești , făcea parte din
plasa Snagov a județului Ilfov având în componență satele Ciofliceni, Izvorani, Tâncăbe ști-
Filitis și Tâncăbești -Mitropolia, având 317 locuințe și un numar de 1385 locuitori . În comună
funcționau o mașină de treierat cu aburi, o moara cu apa, o școală mixtă și trei biserici situate in
Ciofliceni, Tâncăbești -Filitis ,9 in acea vreme Satele Dobroșești si Ghermănești făceau prte din
comuna Lipia -Bojdani . 10
În 1925, satul Ghermănești fusese alipit comunei Tâncăbești, care făcea parte din plasa
Buftea-Bucoveni a aceluiași județ și era formată din satele Ciofliceni, Ghermănești, Mitropolia,
Tâncăbești și Filitis 11 în 1938, satul Dobroșești a primit denumirea de Snagov.
În 1981, în urma unei reorganizări administrative a zonei, a fost inclusă în Sec torul Agricol Ilfov
aflat în subordinea municipiului București ,12.
Mutarea primăriei comunei Snagov din Satul Snagov în satul Ghermănești s -a facut , in
anii 1980 odată cu proiect ul de sistematizare forțată a comunei, dar și din dorința familiei
Ceaușescu de a elibera total satul Snagov de administrație și trafic – pentru ca acesta să devină
un loc cât mai liniștit ,fiind demolate un numar de 400 de case.

9 Lahovari, George Ioan (1902). „Tîncăbești, com. rur.” (PDF). Marele Dicționar Geografic al Romîniei . 5.
București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 608.
10 Lahovari, George Ioan (1900). „Ghermănești, sat, pl. Znagovul” (PDF). Marele Dicționar Geografic al Romîniei .
3. București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 511.
11 Lahovari, George Ioan (1900) . „Dobroșești (Bărboși)” (PDF). Marele Dicționar Geografic al Romîniei . 3.
București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 154.
12 „Legea nr. 2/1968” . Monitoruljuridic.ro . Accesat în 24 februarie 2012 . sector devenit în 1997 județul Ilfov

CADRUL RELIGIOS CULTUR AL ȘI TURISTIC
În comuna Snagov se află ansamblul fostei mănăstiri Snagov , monument istoric de
arhitectură de interes național, aflată pe o insulă de pe lacul Snagov și existând de la sfârșitul
secolului al XIV -lea.
Ansamblul constă din biserica „Intrarea Maicii Domnului în Biserică” (1517), turnul
clopotniță și o fântână veche. Săpături a rheologice relevante au fost făcute în 1933 la Mănăstirea
Snagov de către arheologul Dinu V. Rosetti 13
Atracțiile culturale sunt formate în principal din: Mănăstirea Snagov, Palatul Snagov , din
2010 s -au deschis "Colecțiile Muzeale Snagov" recunoscute de Ministerul Culturii.
Atracțiile naturale sunt asociate celor două arii naturale protejate, Lacul Snago v (100-150
ha) și Pădurea Snagov (10 ha) (vezi Legea 5/2000), incluse în Rezervația Naturală Complexă
Snagov în suprafață de 1147,70 ha înființată prin HCM 894/1952 care c uprinde toate pădurile
riverane lacului.
Organizarea structurală conform organigramei, respectiv seviciile birourile și
compartimentele (Art.15)14:

Sursa: prelucrare personala pe baza datelor disponbile pe www.pr imariasnagov.ro

13 Dinu V. Rosetti, Săpăturile Arheologice de la Snagov (1935)
14 ROF
Compartimentul Juridic –
Contencios
Compartimentul
Achizitii Publice si
Investitii
Serviciul Public
Comunitar Local de
Evidenta a Persoanelor
Serviciul Urbanism,
Fond Funciar , Registru
Agricol , Cadastru Agricol
Compartiment Arhiva
Compartimentul Buget –
Contabilitate
Serviciul Resurse
Umane, Salarizare,
Protectia Muncii,
Registratura , Relatii
Publice , Administratie
Publica Locala , Asistenta
Sociala
Biroul Impozite și Taxe
Locale, Constatare ,
Urmărire și Executare
Silită
Compartimentul
Achizitii Publice si
Investitii
Serviciul Public Poliție
Locală Snagov
Compartimentul
Administrare Domeniu
Public si Privat ,
Administrarea Serviciilor
Publice Snagov

Departamentele sunt impartite, la randul lor, astfel:
Serviciul Public Comunitar Local de Evidenta a Persoanelor:
 Compartimentul Evidenta Persoanelor Regim Evidenta – Ghiseu Unic;
 Compartimentul Stare Civila;
Serviciul Urbanism, Fond Funciar, Registru Agricol, Cadastru Agricol:
 Compartimentul Urbanism, Amenajarea Teritoriului, Autorizarea Lucrarilor de
Constructie, Nomenclator Stradal;
 Compartimentul Fond Funciar, Registru Agricol, Cadastru Agricol
Serviciul Resurse Umane, Salarizar e, Protectia Muncii, Registratura , Relatii
Publice, Administratie Publica Locala, Asistenta Sociala:
 Compartimentul Resurse Umane, Salarizare,Contracte Asistenti Personali,
Protectia Muncii;
 Compartimentul Registratura ,Relatii Publice, Administratie P ublica Locala;
 Compartiment Asistenta Sociala;
Serviciul Public Poliție Locală Snagov
 Compartimentul Ordine si Liniste Publica, Paza Bunuri
 Compartimentul Circulatie pe Drumurile Publice
 Compartimentul Control – Disciplina in Constructii, Afisaj Strad al, Protectia
 Mediului, gospodarirea Localitatii, Activitate Comerciala si Evidenta
Persoanelor
2.2. Prezentarea zonei de cercetare si utilizare
Corpul scolii se desfasoara pe parter si etaj si se compune 8 Sali de clasa pentru 24 elevi,
2 laboratoare si spatii anexa, cabinet de informatica, biblioteca cu sala de lectura, birou
secretariat, birou director si arhiva, cancelarie, depozit pentru material didactic, cabinet medical,
cabinet psiho -pedagogic, grupuri sanitare impartite pe sexe pentru elevi, pent ru cadre didactice si
grup sanitar pentru persoane cu dizabilitati, statie de hidrofor si centrala termica.
Circulatia se prezinta sub forma unui culoar, este pozitionata în zona centrala a noii
cladiri si are dispuse catre cele doua capete circulatiile ve rticale. La etaj se afla un balcon
descoperit amplasat catre soseaua principala.
Este de forma dreptunghiulara, cu urmatoarele dimensiuli 9.20×17.30 m si cu o extensie
la nivelul parterului prin care cladirea se aliniaza cu soseaua Ghermanesti care iese în fata

ctadirii cu 4,70 m, respectiv 1,85 m pe doua directii.
Grupurile sanitare sunt dispuse cu acces din holurile principale, din intertor la parter
pentru persoanele cu dizabilitati, tot la parter atat pentru profesoare cat si pentru profesori, iar la
etaj pentru elevi si eleve.
Centrala termica si camera de hidrofor fac parte din cladirea scolii, sunt amplasate la
parter iar accesul se face din exterior, pe fatada posterioara, avànd prevazuta si alee de acces
auto.
2.3. Analiza bugetului Primariei Comun ei Snagov in perioada 2016 -2018
Tabel 5 Situatia bugetului Primariei Comunei Snagov in perioada 2016 -2018
Provenienta Buget 2016 Buget 2017 Buget 2018 ∆ %
Impozitul pe venit si
cote decalcate din
impozitul pe venit 400,000 500,000 1,000,000 600,000 150.0
Cote si sume defalcate
din tva pentru
echilibrarea bugetutui
local 7,531,468 8,108,000 10,893,000 3,361,532 44.6
Sume defalcate din tva
pentru sustinerea
invatamantul ui si
sustinerea persoanelor
cu handicap si pentru
echilibrarea bugetelor
locale 6,128,573 7,146,000 2,849,000 -3,279,573 -53.5
Excedentul anului
anterior 346,781 634,593 634,592 287,811 83.0
Cererea de finantare a
Ministerul Dezvoltarii
pentru realizarea
lucrarilor de canalizare,
reabilitare termica
brocuri si reabilitare
drumuri 16,048,864 24,926,297 4,299,500 -11,749,364 -73.2
Contract CJI – realizarea
proietului reabilitare
drumuri 5,237,195 4,292,000 4,606,534 -630,661 -12.0
Taxe si impozite locale 11,808,349 12,444,100 13,617,134 1,808,785 15.3
TOTAL 47,501,230 58,051,000 37,211,730 -10,289,500 -21.6
Sursa: Prelucrare persoanala pe baza datelor oferite de primarie

Din analiza datelor se poate observa o scadere a bugetului Primariei Comunei Snagov din
anul 2016 pana in anul 2018 cu 10.289.500 lei, respectiv cu 21.6%. De -altfel, din 2016 pana in
2017 s -a inregistrat o crestere cu pana la 10.549.770 lei, respectiv cu 22.21%. Cea mai mare
influenta a acestei cresteri este data de Cererea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru
realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare drumuri , aceasta
generand o crestere a bugetului primariei in 2017 cu 8.877.433 lei, respectiv cu 55.31%.
De asemenea, se poate observa ca majoritatea surselor care contribuie la for marea
bugetului Primariei Comunei Snagov inregistreaza cresteri din 2016 pana in 2017, singurul
indicator care inregistreaza cifre negative fiind cele provenite din Contract CJI – realizarea
proietului reabilitare drumuri , aici inregsitrandu -se o scadere cu 945.195 lei, adica 22.02%.
Comparand bugetul anului 2018 raportat la anul 2016, se observa o crestere cu 600.000
lei a impozitul ui pe venit si a cotelor decalcate din impozitul pe venit , fiind astfel o crestere de
pana la 150%. Cote le si sume le defalcate din tva pentru echilibrarea bugetutui local au inregistrat
cresteri de la 7.531.468 lei in anul 2016 la 10.893.000 lei in anul 2018, avand un ritm de crestere
de 44,6%. Sume le defalcate din tva pentru sustinerea invatamantul ui si sustinerea persoanelor cu
handicap si pentru echilibrarea bugetelor locale au inregsitrat scaderi de aproximatix 53.5%,
scazand de la 6.128.573 lei in anul 2016 la 2.849.000 lei in anu l 2018. Taxele si impozitele
locale .
Cea mai mare influenta asupra bugetului Primariei Comunei Snagov in anul 2018 este
data de catre scaderea de pana la 73.2% a fondurilor provenite din Cererea de finantare a
Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si
reabilitare drumuri , aici inregistrandu -se o scadere cu pana ala 11.749.364 le i.

Concluzii

Beneficiul cel mai mare potențial al bugetării formale constă în asigurarea faptului că
managerii responsabili au nevoie de timp în fiecare an (și apoi la intervale fixe pe parcursul
întregului an), gândindu -se la funcționarea lor, analizând toate aspe ctele sale. Bugetarea creează
o imagine completă a viitorului și conștientizează atât oportunitățile, cât și barierele. Această
cunoaștere prealabilă ajută apoi la activitățile de zi cu zi.
Un buget principal este un ansamblu al bugetelor individuale ale unei companii, menite să
prezinte o imagine completă a activității sale financiare și a sănătății. Bugetul principal combină
factori cum ar fi vânzările, cheltuielile de exploatare, activel e și fluxurile de venit pentru a
permite companiilor să stabilească obiective și să evalueze performanța globală a acestora,
precum și a centrelor individuale de cost din cadrul organizației. Bugetele principale sunt adesea
folosite în companiile mai mari pentru a păstra alinierea tuturor managerilor individuali.
Un buget de funcționare este o prognoză și analiză a veniturilor și cheltuielilor proiectate pe
parcursul unei perioade de timp specificate. Pentru a crea o imagine exactă, bugete le de operare
trebuie să țină cont de factori cum ar fi vânzările, producția, costurile forței de muncă, costurile
materialelor, cheltuielile generale, costurile de producție și cheltuielile administrative.
Bugetele de funcționare sunt în general create să ptămânal, lunar sau anual. Un manager ar
putea compara aceste rapoarte luni după lună pentru a vedea dacă o companie depășește
cheltuielile pentru consumabile.
Un buget al fluxului de numerar este un mijloc de proiectare a modul ui în care și când venitul
și fluxurile de numerar dintr -o afacere într -un anumit interval de timp. Poate fi util să ajuți o
companie să stabilească dacă gestionează cu înțelepciune numerarul. B ugetele pentru fluxurile de
trezorerie iau în considerare fact ori cum ar fi conturile plătibile și conturile de încasat pentru a
evalua dacă o companie dispune de numerar suficient de mare pentru a continua să opereze,
măsura în care utilizează numerarul în mod productiv și probabilitatea generării de numerar în
viitorul apropiat.
O societate de construcții, de exemplu, ar putea utiliza bugetul fluxului de numerar pentru a
determina dacă poate începe un nou proiect de clădire înainte de a fi plătit pentru activitatea pe
care o are în desfășurare.

Un buget financiar prezintă strategia unei companii de a -și gestiona activele, fluxul de
numerar, venituri și cheltuieli. Un buget financiar este utilizat pentru a stabili o imagine a
sănătății financiare a unei companii și pentru a prezenta o imagine de ansa mblu a cheltuielilor
sale în raport cu veniturile din operațiunile de bază. O companie de software, de exemplu, ar
putea folosi bugetul său financiar pentru a -și determina valoarea în contextul unei oferte publice
de acțiuni sau al unei fuziuni.
Cea mai mare sursa a fondurilor in 2016 provine de la Cererea de finantare a Ministerul
Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare termica blocur i si reabilitare
drumuri, respectiv 16.048.864 lei, fiind urmata de taxele si impozitele locale in valoare de
11.808.349 lei si de cotele si sumele defalcate din TVA pentru echilibrarea bugetutui local in
valoare de 7.531.468 lei. Impozitul pe venit si cot ele decalcate din impozitul de venit in valoare
de 400.000 lei reprezinta cea mai mica valoare a contributiei la bugetul locat pentru anul 2017.
Cea mai mare sursa a fondurilor in 2017 provine de la Cererea de finantare a Ministerul
Dezvoltarii pentru realizarea lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare
drumuri , respectiv 24.926.297 lei, fiind urmata de taxele si impozitele locale in valoare de
12.444.100 lei si de cotele si sume le defalcate din TVA pentru echilibrarea bugetutui local in
valoare de 8.108.000 lei. Impozitul pe venit si cotele decalcate din impozitul de venit in valoare
de 500.000 lei reprezinta cea mai mica valoare a contributiei la bugetul locat pentru anul 2017.
Cea mai mare valoare a contributiei la bugetul local in 2018 provine din taxele si impozitele
locale in valoare de 13.617.134 lei, fiind urmata de cotele si sume le defalcate din TVA pentru
echilibrarea bugetului local in valoare de 10.893.000 lei si Contract ul Consiliul Judetean Ilfov
pentru reabilitare drumu ri care contribuie cu 4.606.534 lei. Cea mai mica valoare a contributiei la
bugetul locat provine din sume defalcate din TVA pentru ajutor incalzire in valoare de 2.000 lei.
Bugetul alocat pentru anul 2017 este mai mic decat cel alocat in anul 2018, diferenta fiind de
20.839.270 lei, respectiv o scadere de aproximativ 56%. Taxele si impozitele locale au crescut
din anul 2017 de la 12.444.100 lei la 13.617.134 lei in anul 2018, inregistrand o crestere cu
1.173.034 le i, respectiv 9,42%. Conform Contract Consiliul Judetean Ilfov pentru reabilitare
drumuri, in anul 2017 au fost alocati 4.292.000 lei, iar in anul 2018 au fost alocati 4.606.534 lei,
inregistrand o crestere cu 314.534 lei, respectiv cu 7.32%. De -altfel, imp ozitul pe venit a crescut
si acesta de la 500.000 lei in anul 2017 la 1.000.000 lei in anul 2018, inregistrand o crestere de
200%.

Desi toate acestea cresc, bugetul alocat in anul 2017 este mai mare decat cel alocat in 2018,
diferenta provenind de la Cere rea de finantare a Ministerul Dezvoltarii pentru realizarea
lucrarilor de canalizare, reabilitare termica brocuri si reabilitare drumuri unde au fost alocaate
24.926.297 lei in anul 2017, pe cand in anul 2018 au fost alocate doar 4.299.500 lei, diferenta
fiind de 20.626.797 lei.

Bibliografie

 „Legea nr. 2/1968” . Monitoruljuridic.ro . Accesat în 24 februarie 201 8. sector devenit în
1997 județul Ilfov
 Ackoff, R. L. A Concept of Corporate Planning. Wiley -Interscience, 1969.
 Bunce, Dr. Peter, "Transforming Financial Planning in Small and Medium Sized
Companies." Beyond Budgeting Round Table, 2007.
 Dinu V. Rosetti, Săpăturile Arheologice de la Snagov (1935)
 Drucker, Peter. "Planning for Uncertainty." Wall Street Journal. 22 July 1992.
 Fearon, Craig. "The Budgeting Nightmare." CMA Management. May 2000.
 Hope, Jeremy, Robin Fraser, Peter Bunce, and Franz Roo sli. "Beyond
Budgeting."Beyond Budgeting Round Table, 2009.
 Klein, Karen E., "Better Business Through Budgeting," Business Week, Jan. 19, 2006.
 Lahovari, George Ioan (1900) . „Dobroșești (Bărboși)” (PDF). Marele Dicționar
Geografic al Romîniei . 3. București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 154.
 Lahovari, George Ioan (1900). „Ghermănești, sat, pl. Znagovul” (PDF). Marele Dicționar
Geografic al Romîniei . 3. București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 511.
 Lahovari, George Ioan (1902). „Tîncăbești, com. rur.” (PDF). Marele Dicționar
Geografic al Romîniei . 5. București: Stab. grafic J. V. Socecu. p. 608.
 Marginson, David and Stuart Ogden. "Budgeting and Innovation: Do budgets stifle
creativity?" Financial Managemen t (UK). April 2005.
 Reason, Tim. "Building Better Budgets." CFO. December 2000. "Small Business
Budgets and Budgeting", National Federation of Independent Business, 2009 "Throwing
Out the Annual Budget." The Practical Accountant. February 2002.
 Wuorio, Jef f, "8 Ways to Make a Budget Work," Microsoft Small Business Center, 2009
Copyright © 2009 Mansueto Ventures LLC. All rights reserved. Inc.com, 7 World Trade
Center, New York, NY 10007 -2195.