Prof.–univ.–dr.–Viorel––CORNESCU– Lector–univ.–dr.–Do ru–CURTEANU– Conf.–univ.–dr.–Paul––MARINESCU– Lector–univ.–dr.–Sor in–TOMA 5 5 5 5 5 5 5… [605407]

Prof.–univ.–dr.–Viorel––CORNESCU– Lector–univ.–dr.–Do ru–CURTEANU–
Conf.–univ.–dr.–Paul––MARINESCU– Lector–univ.–dr.–Sor in–TOMA 5
5
5
5
5
5
5
MANAGEMENT–
~2de2la2teorie2la2practică2~2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
Editura2UniversităŃii2din2București2
––2003–––

5255
ReferenŃi5știinŃifici:5 Prof.2dr.2Magdalena2Platis2
2 Prof.2dr.2Sica2Stanciu2
2
2
2
5
–
©–Editura5UniversităŃii5din5București5
Șos.5Panduri5590@92,5București5–5050663;55Tel./Fax: 5410.23.845
E@mail:5editura@unibuc.ro5
Internet:5 www.editura.unibuc.ro 5
5
–
–
–
–
–
–Descrierea–CIP–a–Bibliotecii–NaŃionale–a–României–
–
––Management:–de–la–teorie–la–practică–/ 5Viorel5Cornescu,5Doru5
Curteanu,5Paul5Marinescu,5Sorin5Toma.5@55București: 5Editura5
UniversităŃii5din5București,520035
5555555ISBN5973@575@831@85
I. Cornescu,5Viorel5
II. Curteanu,5Doru5
III. Marinescu,5Paul5
IV. Toma5Sorin5George5
5
655
5
–
–
–
–
Tehnoredactare5computerizată:5 ConstanŃa2Titu 5

5 35

545–
–
–
CUPRINS–
5
5
5
Capitolul21.2 Dezvoltarea–managementului–modern …………………………………….5 75
Capitolul22.2 Planificarea– …………………………………………… …………………………….5 255
Capitolul23.2 Planificarea–strategică– …………………………………………… ……………..5 495
Capitolul24.2 Decizii–manageriale– …………………………………………… …………………5 735
Capitolul25.2 Managementul–riscului– …………………………………………… ……………5 935
Capitolul26.2 Natura–organizaŃiei– …………………………………………… ………………….5 1015
Capitolul27.2 Structura–organizatorică– …………………………………………… ………….5 1215
Capitolul28.2 Dezvoltarea–și–schimbarea–organizaŃională– …………………………….5 1335
Capitolul29.2 Leadership– …………………………………………… ………………………………5 1615
Capitolul210.2 Motivarea– …………………………………………… ……………………………..5 1775
Capitolul211.2 Comunicarea– …………………………………………… …………………………5 1975
Capitolul212.2 Managementul–resurselor–umane– …………………………………………5 21 75
Capitolul213.2 Management–și–marketing– …………………………………………… ……..5 2455
Capitolul214.2 Management–și–globalizare– …………………………………………… …….5 2855
Bibliografie2selectivă2 …………………………………………… …………………………………..5 3035

5 555

5655
5
Introducere–
5
5
Lucrarea5 noastră5 își5 propune5 să5 prezinte5 concepte,5 teorii5 și5 modele5
manageriale5într@o5viziune5prin5care,5cititorul5să5 poată5descoperi5utilitatea5acestora5în5
activitatea5practică.5
Am5ales5o5formă5atractivă5pentru5structurarea5lucră rii5astfel5încât5accesul5la5
informaŃie5să5se5facă5rapid.5
Un5capitol5important5este5dedicat5managementului5mo dern.5Sunt5prezentate5
aici5școlile5de5gândire5managerială5cu5punerea5în5v aloare5a5funcŃiilor5managementului5
și5a5rolurilor5manageriale.5
Am5considerat5că5este5util5să5fie5prezentate5pe5lar g:5
• FuncŃia5de5planificare55
• Managementul5prin5obiective.5
Un5capitol5distinct5este5dedicat5procesului5de5plan ificare5strategică5
evidenŃiindu@se5etapele5acestuia5și5instrumentele5s trategice.5
Având5în5vedere5că5resursele5umane5sunt5catalizator ul5reacŃiei5economice5la5
nivel5de5firmă5am5inclus5în5cadrul5lucrării5câteva5 teme5de5interes:5
• Leadershipul5
• Motivarea5
• Comunicarea5
• Managementul5resurselor5umane5
prin5care5se5definesc5și5relaŃiile5dintre5procesul5 de5conducere5și5procesele5de:5
• Recrutare5și5selecŃie5
• Motivarea5și5definirea5posturilor5
• Dezvoltarea5și5evaluarea5personalului5
• EvoluŃia5în5carieră.5
Ricul5este5o5realitate5pe5care5firmele5trebuie5să5o 5gestioneze5permanent.5De5
aceea,5un5capitol5este5dedicat5managementului5riscu lui5cu5etapele5sale:5

5 75• Identificarea5riscului5
• Analiza5riscului5
• ReacŃia5la5risc.5
Schimbarea5organizaŃională5surprinde5resorturile5in terne5și5externe5care5impun5
modificarea5 unor5 parametrii5 organizaŃionali5 (cultur a,5 structura,5 sarcinile,5 oamenii,5
viziunea5colectivă5etc.).5
Mediul5 de5 afaceri5 actual5 impune5 conducerii5 oricărei 5 firme5 competitive5
desfășurarea5 unor5 activităŃi5 performante5 de5 marketi ng.5 De5 aceea5 în5 obŃinerea5
avantajului5 concurenŃial5 managementul5 unei5 organiza Ńii5 trebuie5 să5 anticipeze,5 să5
identifice5și5să5satisfacă5nevoile5unor5consumatori 5din5ce5în5ce5mai5exigenŃi.5În5acest5
sens5am5inclus5în5lucrarea5noastră5un5capitol5despr e5management5și5marketing.5
În5etapa5actuală5a5mondializării,5globalizarea5cons tituie5fără5îndoială5marea5
sfidare5 a5 zilelor5 noastre.5 Economia5 mondială5 a5 deve nit5 un5 sistem5 de5 pieŃe5
interdependente5ceea5ce5impune5noi5priorităŃi5manag ementului5întreprinderilor5de5
succes.5
Lucrarea5 se5 adresează5 tuturor5 celor5 care5 sunt5 inter esaŃi5 de5 dinamica5
organizaŃiilor,5 de5 complexitatea5 conducerii5 factoru lui5 uman5 și5 de5 asigurarea5
dezvoltării5durabile5a5afacerilor5în5care5sunt5sau5 vor5fi5implicaŃi:5studenŃi,5profesori,5
specialiști,5oameni5de5afaceri.5
Sperăm5ca5viitoarele5evoluŃii5ale5realităŃii5să5dem onstreze5utilitatea5demersului5
nostru5 pentru5 informarea5 și5 pregătirea5 celor5 care5 e voluează5 în5 diverse5 contexte5
organizaŃionale.5
Propunerile5de5îmbunătăŃire5a5lucrării5sunt5bine5ve nite5pentru5că5ele5ne5vor5da5
posibilitatea5de5a5vă5oferi5o5ediŃie5viitoare5îmbun ătăŃită.5
5
5

585–
–
Capitolul–1–
–
–
DEZVOLTAREA–MANAGEMENTULUI–
MODERN–
–
5
Cuprins5
5
5
Rezumatul5capitolului5
Introducere2
Școli2de2gândire2managerială2
Școala2clasică2sau2raŃională2
Școala5știinŃifică5
Școala5relaŃiilor5umane5
Școli5contemporane5de5gândire5managerială5
Școala5procesului5managerial55
Școala5comportamentală5
Școala5sistemelor5sociale5
Școala5culturii5
Școala5matematică5
Școala5situaŃională5
DiscuŃie2privind2școlile2de2management2
AcŃiuni2manageriale 5
FuncŃiile5managementului5
Roluri5manageriale5
Roluri5interpersonale5
Roluri2informaŃionale2
Roluri5decizionale5
Mixul2abilităŃilor2manageriale2
Întrebări2recapitulative 5
5

5 95Obiective–
/checkbld Discutarea5 schimbărilor5 survenite5 în5 cadrul5 organiz aŃiilor5 și5 în5 practicile5
manageriale5datorită5dezvoltării5teoriilor5moderne5 privind5managementul.5
/checkbld Identificarea5contribuŃiei5diferitelor5școli5la5dez voltarea5gândirii5manageriale.5
/checkbld Descrierea5managerului5din5punctul5de5vedere5al5fun cŃiilor,5rolurilor5și5abilităŃilor.5
/checkbld ÎnŃelegerea5cauzelor5pentru5care5teoriile5și5practi cile5manageriale5s@au5modificat5
de@a5lungul5timpului.5
/checkbld ÎnŃelegerea5motivelor5pentru5care5principiile5lui5F ayol5nu5mai5sunt5valabile5în5
toate5situaŃiile5în5prezent.5
/checkbld Descrierea5naturii5unui5sistem5deschis.5
/checkbld ÎnŃelegerea5leadership@ului5ca5parte5a5rolului5unui 5manager.5
Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Managementul5 modern5 implică5 un5 mare5 număr5 de5 abilit ăŃi5 și5
orientări,5 dintre5 care5 multe5 presupun5 abilităŃi5 leg ate5 de5 statistică,5
utilizarea5 tehnologiei5 informaŃiei,5 contabilitate5 ș i5 matematică.5
Managementul5pune5accent5pe5rezolvarea5raŃională5a5 problemelor5și5
pe5 gândirea5 logică.5 Cum5 managementul5 implică5 în5 mod 5 necesar5
oameni,5 este5 de5 o5 mare5 importanŃă5 deŃinerea5 de5 abil ităŃi5
interpersonale5–5abilitatea5de5a5lucra5cu5indivizii ,5dar5și5cu5echipe5de5
lucru.5Pentru5a5avea5succes,5un5manager5trebuie5să5 îndeplinească5mai5
multe5roluri5și5funcŃii.5
Domeniul5 managementului5 se5 intersectează5 cu5 un5 mare 5 număr5 de5
discipline5–5știinŃe5sociale,5logică,5filozofie,5ma tematică,5tehnologie5
informatică,5relaŃii5internaŃionale,5lingvistică5și 5cultură.5Pentru5a5fi5bine5
pregătit,5viitorul5manager5are5nevoie5de5un5bagaj5b ogat5de5cunoștinŃe5
din5domenii5variate5și5de5abilităŃi5care5să5îi5perm ită5să5îndeplinească5o5
serie5de5funcŃii;5toate5acestea5îl5vor5ajuta5să5își 5îmbunătăŃească5din5
punct5de5vedere5calitativ5deciziile5și5abilităŃile. 5
Capitolul5va5urmări5dezvoltarea5istorică5a5manageme ntului5modern5de5
la5formele5iniŃiale5de5organizare5socială,5politică 5și5economică,5spre5
apariŃia5 școlilor5 de5 gândire5 managerială.5 Vor5 fi5 pr ezentate5 școala5
raŃională,5 școala5 știinŃifică,5 școala5 relaŃiilor5 um ane5 și5 modele5
contemporane5de5management,5și5vor5fi5discutate5con ceptele5de5bază5
ale5fiecărui5model5în5viziunea5principalilor5teoret icieni5și5cercetători.5
Vor5 fi5 prezentate5 de5 asemenea5 diferitele5 roluri5 și5 funcŃii5 ale5
managementului5modern,5și5vom5stabili5că5noŃiunea5d e5management5
desemnează5atât5proceduri5raŃionale5sistematice,5câ t5și5abilitatea5de5a5
lucra5cu5indivizii5și5cu5grupurile.5

510 5Introducere –
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Școala–
clasică–sau–
raŃională–
–
–
–
Principiile5
lui5Fayol5
5
5
5
5
5Orice5 societate5 sau5 cultură5 prezintă5 diverse5 forme5 de5 organizaŃii5
sociale,5 politice5 sau5 economice5 care5 necesită5 manag ement5 și5
manageri.5 La5 nivel5 naŃional,5 rolul5 de5 manageri5 îl5 î ndeplinesc5
președinŃii,5regii,5cancelarii5etc.55
Sociologul5 și5 economistul5 german5 Max5 Weber5 a5 urmări t5 evoluŃia5
organizaŃiilor5de5la5conducerea5despotică5până5la5b irocraŃiile5moderne.5
OrganizaŃiile,5administrate5iniŃial5de5către5clasel e5favorizate,5ai5căror5
membri5se5bucurau5de5legături5familiale5avantajoase ,5au5ajuns5să5fie5
conduse5de5un5grup5de5oameni5care5se5bazează5pe5com petenŃele5lor5în5
rezolvarea5 problemelor.5 Majoritatea5 organizaŃiilor5 occidentale5
funcŃionau,5la5începutul5secolului5al5XX@lea,5ca5bi rocraŃii5”raŃionale”.5
NoŃiunile5referitoare5la5management5au5început5să5s e5dezvolte5și5au5
devenit5subiecte5de5cercetare5abia5în5anii51900.5
–
ȘCOLI–MODERNE–DE–GÂNDIRE–MANAGERIALĂ–
Complex5 și5 uneori5 divergent,5 actul5 de5 conducere5 est e5 definit5 de5
eforturile5depuse5în5practica5managerială5a5mai5 mul tor5decenii.5Pe5
măsură5ce5condiŃiile5economice5și5sociale5s@au5schi mbat,5s@au5modificat5
și5 modalităŃile5prin5care5managerii5înŃelegeau5să5 a jute5la5atingerea5
obiectivelor5organizaŃionale.5Cea5mai5bună5modalita te5de5a5înŃelege5
dezvoltarea5practicii5manageriale5actuale5este5anal izarea5școlilor5de5
gândire5managerială5apărute5de5la5începutul5secolul ui5trecut.5
Școala5raŃională5de5gândire5managerială5a5apărut5în 5primele5decenii5
ale5secolului5al5XX@lea5și5a5fost5condusă5de5france zul5Henri5Fayol,5
care5în519165a5publicat5 ManagementulOgeneralOșiOindustrial .5Fayol5
privea5managementul5ca5pe5un5sistem5raŃional5și5con sidera5că5în5orice5
afacere5 este5 nevoie5 ca5 activităŃile,5 fie5 ele5 tehnic e,5 comerciale,5
financiare,5contabile5sau5legate5de5securitate,5să5 fie5conduse5pe5baza5
unor5principii5elementare5ale5managementului.5
Cele5145principii5ale5managementului5enunŃate5de5Fa yol5sunt:5
1.5 DiviziuneaOmuncii .5Specializarea5angajaŃilor5(muncitori5și5membri5
ai5 conducerii),5 în5 vederea5 creșterii5 eficienŃei5 și5 îmbunătăŃirii5
rezultatelor. –
2.5 AutoritateOșiOresponsabilitate .5Dreptul5de5a5da5ordine5și5puterea5de5a5
pretinde5supunerea. –
3.5 Disciplină .5Gradul5în5care5angajaŃii5sunt5supuși,5își5dau5sil inŃa,5își5
consumă5energia5și5modul5în5care5se5comportă5sunt5i nfluenŃate5de5
cei5care5îi5conduc. –

5 11 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Principiul5
relaŃiilor5de5
sprijin5
5
5
5
5
–
–
–
–4.5 UnitateaOdecizională .5Nici5 o5persoană5nu5trebuie5să5aibă5mai5mult5
de5un5șef. –
5.5 UnitateaOdirecŃiei .5O5organizaŃie5trebuie5să5aibă5un5singur5plan5de5
atingere5 a5 obiectivelor5 (dezvoltarea5 principiului5 u nităŃii5
decizonale). –
6.5 SubordonareaO intereselorO individualeO interesuluiO ge neral.5
Pr eocuparea5 faŃă5 de5 organizaŃie5 este5 mai5 importantă5 d ecât5
preocupările5individuale. O
7.5 Plata .5Asigurarea5compensaŃiilor5corecte5și5satisfăcătoa re5pentru5
toŃi,5recompensarea5competenŃei. O
8.5 Centralizare .5 Consolidarea5 funcŃiilor5 manageriale5 în5 acord5 cu5
circumstanŃele5din5mediul5înconjurător5al5organizaŃ iei. O
9.5 Ierarhie .5Liniile5de5autoritate5trebuie5să5fie5clar5definit e5dinspre5
vârful5către5baza5organizaŃiei. O
10.5 Ordine .5Oamenii5și5materialele5trebuie5să5se5afle5în5locu l5potrivit5
la5momentul5potrivit,5iar5oamen ii5trebuie5să5ocupe5postul5care5li5
se5potrivește5cel5mai5bine. O
11.5 Echitate .5 Loialitatea5 angajaŃilor5 trebuie5 să5 fie5 încurajată 5 prin5
tratamentul5just,5corect5și5prin5bunătate. O
12.5 Stabilitate .5 Părăsirea5 organizaŃiei5 de5 către5 un5 număr5 mare5 de5
angajaŃi5este5d eopotrivă5cauza5și5efectul5ineficienŃei;5organizaŃi ile5
bune5sunt5cele5care5au5conduceri5stabile. O
13.5 IniŃiativă .5Necesitatea5creării5unui5plan5și5asigurării5succe sului5
acestuia5și5oferirea5oportunităŃii5subordonaŃilor5d e5a@l5realiza. O
14.5 EspritOdeOcorps .5 C omunicarea5 orală5 trebuie5 folosită5 pentru5 a5
asigura5coeziunea5echipelor. O
Principiile5lui5Fayol5au5fost,5în5mod5evident,5util e5în5mediul5industrial5al5
momentului5respectiv.5În5prezent,5în5ciuda5faptului 5că5unele5dintre5ele5
își5dovedesc5încă5aplicabilitatea,5multe5par5depăși te.55
Cercetări5mai5recente5au5demonstrat5că5managementul 5reprezintă5mai5
mult5decât5procesul5raŃional5de5urmare5pas5cu5pas5a 5unor5principii,5așa5
cum5îl5descriau5teoreticienii5lui5de5început.5Dr.5R ensis5Likert,5fost5
director5 al5 Centrului5 de5 S upraveghere5 a5 Cercetărilor5 de5 la5
Universitatea5din5Michigan,5a5analizat5timp5de5două zeci5și5cinci5de5ani5
principiile5managementului5și5le@a5sintetizat5într@ unul5singur,5pe5care5
l@a5numit5 principiulOrelaŃiilorOdeOsprijin :5
“ConducereaOșiOalteOproceseOorganiz aŃionaleOtrebuieOsăOfieOcapabileO
săOasigureOprobabilitateaOmaximăOca,OînOtoateOinter acŃiunileOșiOrelaŃiileO
dinO cadrulO organizaŃiei,O fiecareO membru,O înO luminaO trecutului,O
valorilor,OdorinŃelorOșiOașteptărilorOsale,OsăOcons idereOexperienŃaOcaO

512 5–
–
Școala–
știinŃifică–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Școala–
relaŃiilor–
umane–
5fiindOsuportivă OșiOcăOaceastaOîiOvaOdezvoltaOșiOmenŃineOsentimentu lO
valoriiOșiOimportanŃeiOproprieiOpersoane.” 5(R.5Likert)5
Orientarea5managementului5ca5știinŃă5a5fost5mai5put ernic5definită5în5
Statele5 Unite5 de5 către5 Frederick5 Taylor,5 cunoscut5 ca 5 părinteO alO
managementuluiOștiinŃific .5Taylor5a5subliniat5nevoia5observării5pe5cale5
empirică5 (examinarea5 unor5 fenomene5 reale),5 a5 analiz ării5 și5
experimentării5 și5 considera5 că5 managerului5 îi5 revin e5 rolul5 de5 a5
descoperi5 cea5 mai5 bună5 modalitate5 de5 desfășurare5 a5 muncii5 sub5
îndrumarea5sa.5
Abordarea5lui5Taylor5a5fost5aceea5de5a5analiza5fieca re5post5în5vederea5
identificării5elementelor5sau5mișcărilor5distincte5 care5alcătuiesc5munca5
fizică.5Următoarea5sarcină5era5aceea5de5a5observa5m odul5în5care5aceste5
elemente5puteau5fi5reproiectate5sau5modi ficate5în5așa5fel5încât5să5fie5
definită5cea5mai5bună5sau5mai5rapidă5metodă5de5a5mu nci.5La5baza5
acestor5cercetări5stătea5accentul5pus5pe5eficienŃă. 5
Taylor5nu5a5înŃeles5în5întregime5nevoile5umane5de5in teracŃiune5socială,5
respect5de5sine5și5împlinire5(așa5cum 5au5fost5ele5explicate5de5Maslow5
sau5Alderfer).5Aplicarea5metodelor5lui5Taylor5avea5t endinŃa5de5a5se5
constitui5într@ un5sistem5mecanic5în5care5totul5avea5drept5etalon5d e5
măsurare5eficienŃa5operaŃiei.5Eforturile5lui5Taylor5 au5fost5continuate5
de5mai5mulŃi5cer cetători,5printre5care5sunt5de5notat5Frank5și5Lilli an5
Gilbreth,5dar5accentul5pus5în5management5pe5sisteme le5știinŃifice5a5
început5să5scadă5odată5cu5apariŃia5altor5școli5de5g ândire5managerială.5
O5 variantă5 interesantă5 a5 taylorismului5 există5 încă, 5 în5 cercetar ea5
managerială5 contemporană:5 în5 enunŃarea5 teoriei5 sale 5 bazate5 pe5
îmbogăŃirea5 posturilor,5 Frederick5 Herzberg5 analizea ză,5la5 fel5 ca5 și5
Taylor,5elementele5de5bază5ale5postului.5În5timp5ce5 Taylor5dorea5să5
facă5 munca5 mai5 simplă5 (mai5 multă5 muncă5 și5 mai5 puŃin 5 efo rt),5
Herzberg5credea5în5caracterul5de5provocare5al5anumi tor5aspecte5ale5
postului,5capabile5să5îi5motiveze5pe5muncitori.5Ang ajaŃii5care5simt5că5
postul5 lor5 reprezintă5 o5 provocare5 simt5 că5 își5 aduc5 în5 mod5 real5
contribuŃia,5fapt5ce5determină5creșterea5și5dezvol tarea5lor5personală.5
Herzberg5a5fost5printre5primii5care5au5subliniat5că 5este5necesar5ca5
managerii5să5acorde5atenŃie5condiŃiilor5elementare5 de5muncă.5
Profesorul5Elton5Mayo5de5la5Harvard5a5fost5rugat5să5 realizeze5o5serie5
de5studii5privind5productivitatea5mu ncii5la5uzina5Western5Electric5din5
Hawthorne,5în5Illinois.5Rezultatul5 studiilorOHawthorne 5a5dat5naștere5
școlii5de5gândire5managerială5numită5școala5relaŃii lor5umane,5care5
subliniază5importanŃa5pe5care5relaŃia5dintre5conduc ere5și5muncitori5o5
are5pentru5creșterea5productivităŃii.5

5 13 55
5
5
5
5
Efectul5
Hawthorne5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
ObservaŃii5
ale5studiilor5
de5la5
Hawthorne5
5
5
5InvestigaŃia5 iniŃială5 de5 la5 Hawthorne5 a5 analizat5 re zultatul5 muncii5
angajaŃilor5 în5 diferite5 condiŃii5 de5 iluminare.5 În5 a nii5 ’205 lumina5
electrică5 abia5 era5 răspândită,5 iar5 companiile5 elect rice5 susŃineau5 că5
muncitorii5 pot5 produce5 mai5 mult 5 în5 condiŃiile5 îmbunătăŃirii5
iluminatului.5 Rezultatul5 studiului5 lui5 Mayo5 a5 arăta t5 însă5 că5
productivitatea5muncii5creștea5indiferent5de5intens itatea5luminii.5
Analizarea5 acestui5 studiu5 iniŃial5 a5 dat5 naștere5 ter menului5 efectulO
Hawthorne. 5Cei5care5au5analizat5 situaŃia5au5observat5că5motivul5pentru5
care5productivitatea5creștea5era5faptul5că5muncitor ii5se5simŃeau5parte5
importantă5în5experiment:5ei5munceau5mai5mult5dator ită5faptului5că5
știau5că5sunt5observaŃi5și5că5rezultatul5experiment ului5depindea5de5ei.5
De5la5d escoperirea5acestei5reacŃii5toŃi5cei5care5efectueaz ă5cercetări5
bazate5pe5experimente5încearcă5să5evite5apariŃia5ef ectului5Hawthorne.5
S@a5crezut5de5asemenea5că5productivitatea5creștea5dat orită5faptului5că,5
pe5 perioada5 desfășurării5 experimentului,5 stilul5 man agerial5 s@ a5
schimbat:5cei5din5conducere5acordau5o5mai5mare5aten Ńie5muncitorilor.5
Studiul5 iniŃial5 asupra5 iluminării5 a5 condus5 la5 o5 ser ie5 de5 studii5
aprofundate5asupra5a5ceea5ce5se5întâmpla5cu5muncito rii5într@o5serie5de5
condiŃii.5Au5fost5aleși5șase5operatori5p entru5crearea5unui5grup5special5
de5testare5a5cărui5sarcină5era5asamblarea5de5relee5 de5telefonie.5Timp5de5
cinci5ani5au5fost5culese5date5despre5acest5grup5în5 diferite5condiŃii:5
perioadele5de5odihnă5și5metodele5de5recompensare5er au5modificate,5s@
a5testat5și5efectul5scurtării5săptămânii5de5lucru,5 și5așa5mai5departe.5
Rezultatul5i@ a5determinat5pe5cercetători5să5afirme5că5cel5mai5im portant5
factor5îl5constituia5crearea5unui5sentiment5al5iden tităŃii5de5grup,5a5unui5
sentiment5de5sprijin5social5și5de5coeziune,5determi nate5de5creșterea5
interacŃiunii5dintre5muncitori.5Superiorul5ierarhic 5a5fost5de5asemenea5
observat5și5s@ a5stabilit5că5faptul5că5adopta5un5anumit5comportame nt5
faŃă5 de5 membrii5 grupului5 experimental5 a5 condus5 la5 d ezvoltarea5
spiritului5de5echipă.5Iată5câteva5observaŃii5ale5st udiului:5
1. Șeful5(observatorul5șef)5era5personal5interesat5de5 reușitele5fiecărei5
persoane.5
2. Era5 mândru5 de5 ceea5 ce5 făcea5 (înregistrarea5 perfor@ manŃelor5
grupului).5
3. A5ajutat5grupul5să5își5stabilească5propriile5condiŃ ii5de5lucru.5
4. A5acordat5feedback5privind5performanŃele5afișându@l e5la5vedere.5
5. Grupul5era5mândru5de5reușite5și5era5satisfăcut5de5i nteresul5pe5care5
cei5din5afară5îl5manifestau5faŃă5de5realizările5mem brilor5lui.5
6. Membrii5grupului5nu5simŃeau5că5au5fost5presaŃi5de5s chimbare.5

514 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Școala–
procesului–
managerial 5
5
–
Școala–
comportap
mentală–
–
–
–
–
Școala–
sistemelor–
sociale–
–
–
–
–7. Înainte5 de5 operarea 5 unei5 schimbări,5 membrii5 grupului5 erau5
consultaŃi.5
8. În5 cadrul5 grupului5 s@ a5 dezvoltat5 un5 sentiment5 de5 încredere5 și5
candoare.5
Studiile5Hawthorne,5efectuate5la5sfârșitul5anilor5’ 205și5începutul5anilor5
’30,5au5stabilit5un5tipar5ce5a5fost5urmărit5de5majo ritatea5 cercetărilor5
care5au5fost5efectuate5în5următoarele5două5decenii. 5În5management,5
accentul5 nu5 mai5 cădea5 pe5 eficienŃă,5 ci5 pe5 nevoile5 ș i5 sentimentele5
muncitorilor5și5pe5impactul5relaŃiilor5sociale5asup ra5grupurilor.5Aceste5
studii5reprezintă5baza5preocupărilor5 prezente5pentru5munca5în5echipă,5
construirea5echipelor,5precum5și5pentru5individ.5
–
Școli–contemporane–de–gândire–managerială–
În5 prezent,5 domeniul5 managementului5 nu5 mai5 este5 dom inat5 de5 o5
singură5școală5de5gândire5managerială.5Preocuparea5 actuală5este5aceea5
de5a5unifica5într@ o5perspectivă5coerentă5diversele5accente5pe5care5se 5
axează5numeroasele5școli5de5gândire5managerială5exi stente.5
5
Această5școală5continuă5o5parte5a5tradiŃiei5deschis e5de5Henri5Fayol,5
prin5 importanŃa5 acordată5 funcŃiilor5 managementului5 –5 acti vităŃi5 ca5
planificarea,5organizarea,5îndrumarea,5coordonarea5 și5controlul,5care5
caracterizează5munca5unui5manager.5În5această5școal ă5de5gândire5este5
inclusă5și5nevoia5de5a5studia5rolurile5managerului. 5
5
Bazată5 pe5 studiile5 Hawthorne,5 această5 școală5 încear că5 să5 includă5
rezultatele5cercetărilor5actuale5din5știinŃele5comp ortamentale,5și5a5dat5
naștere5unei5discipline5numită5 comportamentOorganizaŃional .5Accentul5
cade5pe5stilul5managerial,5pe5managementul5particip ativ,5munca5în5
echipă,5dinamica5grupului,5 comportame ntul5individual,5motivare5și5
comunicare,5și5se5consideră5că5este5necesară5integr area5într@o5abordare5
coerentă5a5unui5mare5număr5de5cercetări.5
5
Această5 școală,5 care5 a5 avut5 un5 impact5 puternic5 asup ra5
managementului,5susŃine5că5managerii5trebuie5să5pri vească5o rganizaŃia5
ca5pe5un5sistem5– 5un5sistem5deschis5care5interacŃionează5cu5mediul5ș i5
care5este5alcătuit5din5subsisteme5interne5legate5în tre5ele5(subsistemul5
tehnic,5subsistemul5social5și5subsistemul5administr ativ).5O5schimbare5
sau5 o5 dereglare5 a5 unei5 părŃi5 din5 sistem5 afectează5 celelalte5 părŃi.5
Managerilor5le5revine5rolul5de5a5acorda5atenŃie5int rărilor5din5mediul5
exterior5 (legi,5 reglementări,5 acorduri5 cu5 sindicate le,5 condiŃii5
economice,5oferta5de5forŃă5de5muncă5etc.),5precum5ș i5rolul5de5a5căuta5
metode5prin5care5să5influenŃeze5mediul.5

5 15 5Școala–
culturii–
–
–
–
–
–
–
Școala–
matematică –
–
–
–
–
–
Școala––
situaŃională–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Una5dintre5cele5mai5recente5tendinŃe5în5gândirea5ma nagerială5este5
aceea5de5a5privi5organizaŃia5ca5o5cultură5sau5subcu ltură.5Acest5cadru5
de5referinŃă5operează5o5distincŃie5între5aspectul5m aterial5și5aspectul5
imaterial5al5culturii:5aspe ctul5material5include5factorii5fizici5(clădiri,5
aspect,5 echipament5 și5 tehnologie),5 în5 timp5 ce5 aspec tul5 imaterial5
include5valorile,5normele,5simbolurile5și5scopurile 5care5definesc5modul5
în5care5oamenii5ar5trebui5să5trăiască5și5să5se5comp orte5(corect5și5greș it,5
important5și5neimportant)5și5identifică5scopurile5p e5care5oamenii5le5
consideră5motivante5pentru5a5muncii.5
5
Această5școală5accentuează5necesitatea5utilizării5m etodelor5cantitative5
în5management,5idee5susŃinută5de5dezvoltarea5calcul atoarelor5și5a5unor5
mo dele5matematice5și5statistice5complexe.5Anumite5dom enii5ale5unei5
afaceri5(contabilitate,5finanŃe,5economie)5sunt5atâ t5de5complexe5încât5
nu5 pot5 fi5 stăpânite5 decât5 prin5 utilizarea5 de5 modele 5 matematice.5
Planificarea,5 previziunea5 și5 luarea5 de5 decizii5 baza te5 pe 5 analiza5
raŃională5a5datelor5sunt5aspecte5importante5pentru5 adepŃii5acestei5școli. 5
5
În5perioada51960@ 19705accentul5cădea5pe5încercarea5de5a5descoperi5un 5
stil5 de5 management5 unic,5 universal5 eficace.5 Douglas 5 McGregor5
considera5că5managerii5pot5fi5clasificaŃi5 în5funcŃie5de5percepŃia5pe5care5
o5au5asupra5oamenilor5și5de5comportamentul5pe5care5 această5percepŃie5
îl5generează.5Există5deci5două5tipuri5de5manageri:5c ei5cu5o5perspectivă5
negativă5asupra5oamenilor5(Teoria5X)5și5cei5cu5o5pe rspectivă5optimistă5
(Teoria5Y),5 această5din5urmă5teorie5fiind5considerată5a5fi5cel5 mai5
potrivit5 mod5 de5 a5 conduce.5 Rensis5 Likert,5 Blake5 și5 Mouton5 și5
Abraham5Maslow5au5definit5modalităŃi5universale5de5 a5conduce,5în5
timp5ce5Woodward,5Burns5și5Stalker5(în5Marea5Britan ie)5și5Lawrence5
și5Lorsc h5(la5Harvard,5în5Statele5Unite)5încercau5să5demons treze5că5
stilul5 de5 management5 necesar5 într@ o5 organizaŃie5 este5 influenŃat5 de5
sarcinile5 și5 tehnologia5 utilizate.5 De5 exemplu,5 proc ese5 tehnologice5
continue5de5dimensiuni5mari,5cum5ar5fi5cele5utiliza te5în5rafin ăriile5de5
petrol,5necesită5un5alt5tip5de5management5decât5cel 5utilizat5în5ateliere5
auto5de5mici5dimensiuni.5Tipul5de5management5utiliza t5depinde5de5
natura5sarcinilor,5de5tipul5de5oameni5implicaŃi,5de 5cadrul5temporal5și5
de5obiective.5
Abordarea5situaŃională5 susŃine5că5nu5există5un5stil5managerial5a5cărui5
eficienŃă5să5fie5universală,5și5că5este5nevoie5ca5t oŃi5factorii5să5fie5
analizaŃi5într@ o5situaŃie5dată,5iar5apoi5fie5să5fie5aleasă5o5perso ană5cu5un5
stil5care5să5se5potrivească5situaŃiei,5fie5să5fie5i nstruiŃi5o amenii5din5
punct5de5vedere5managerial5astfel5încât5să5răspundă 5cerinŃelor5situaŃiei5
respective.5

516 5–
Caracterul5
istoric5al5
gândirii5
manageriale5
–
–
–
–
ImportanŃa5
flexibilităŃii5
managemen
tului5
–
–
–
–
5
5
5
ImplicaŃii5
pentru5
pregătirea5
în5domeniul5
manage@
mentului5
5
5
5
5
5
5
5DiscuŃie–privind–școlile–de–gândire–managerială–
Dat5fiind5numărul5mare5de5perspective5asupra5manage @mentului,5se5
ridică5întrebarea5cum5poate5fi5determinată5orie ntarea5cu5cea5mai5mare5
valoare5pentru5o5anumită5situaŃie.5
Nici5 una5 dintre5 școlile5 de5 gândire5 managerială5 nu5 a coperă5 toate5
domeniile5 care5 îl5 interesează5 pe5 un5 manager.5 Unele5 dintre5 aceste5
orientări5 ale5 managementului5 sunt5 puternic5 marcate5 de5 realităŃile5
tim pului5în5care5au5apărut,5și5au5fost5modificate5în5m omentul5apariŃiei5
unor5schimbări5ale5realităŃii.5
Odată5cu5apariŃia5computerelor5și5a5progreselor5în5 domeniul5sistemelor5
informaŃionale5 și5 în5 telecomunicaŃii,5 managerii5 au5 fost5 nevoiŃi5 să5
abordeze5un5stil5m anagerial5mai5accentuat5orientat5către5tehnologie.5
Școala5 situaŃională5 este5 o5 încercare5 de5 a5 sublinia5 importanŃa5
flexibilităŃii5managementului5în5funcŃie5de5un5numă r5cât5mai5mare5de5
situaŃii5de5muncă,5dar5nu5spune5managerilor5cum5să5 acŃioneze5pentru5a5
fi5c ât5mai5eficace.5Se5pare5că5există5o5serie5de5acŃiun i5manageriale5
aplicabile5 aproape5 oricărei5 situaŃii5 (ascultarea,5 a cordarea5 de5
importanŃă5oamenilor,5utilizarea5tuturor5resurselor ),5în5timp5ce5alte5
acŃiuni5sunt5specifice5unor5situaŃii5unice.5Acest5l ucru5în seamnă5că5
managerii5de5succes5trebuie5să5aibă5cunoștinŃe5desp re5management5în5
general,5dar5și5să5înŃeleagă5anumite5aspecte5specif ice5ale5organizaŃiei5
și5ale5situaŃiei5de5lucru5în5care5acestea5sunt5plas ate.55
Majoritatea5cursurilor5de5management5încearcă5să5 transmită5cât5mai5
multe5cunoștinŃe5și5abilităŃi5manageriale5generale, 5plecându@ se5de5la5
ideea5că5studentul5va5fi5capabil5să5descopere5aspec tele5particulare5ale5
industriei5și5organizaŃiei5în5care5se5va5angaja.5Un 5element5central5
pentru5manageri5este5înŃeleg erea5de5către5aceștia5a5modului5în5care5
organizaŃia5sau5subdiviziunea5organizatorică5pe5car e5o5conduc5creează5
valoare.5 Pentru5 aceasta5 este5 esenŃială5 o5 bună5 cunoa ștere5 a5
tehnologiilor5utilizate5și5a5modului5în5care5funcŃi onează5afacerea5ca5și5
posibilitatea5 de5a5avea5o5viziune5cât5mai5cuprinzătoare.5De5aceea ,5cei5
mai5mulŃi5manageri5de5vârf5au5o5dublă5calificare:5o 5pregătire5de5bază5
care5poate5aparŃine5unor5domenii5foarte5diferite:5i nginerie,5economie,5
filozofie,5medicină,5știinŃe5sociale5etc.5și5una5ma nageria lă5(obŃinută5în5
general5prin5cursuri5postuniversitare).55
–
–
–

5 17 5–
FuncŃiile–
managep
mentului–
–
Luther5
Gulick5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Școala5
românească5
5
Opinia5
noastră5ACłIUNI–MANAGERIALE–MODERNE 5
O5 metodă5 utilă5 de5 înŃelegere5 a5 managementului5este5 determinarea5
acŃiunilor5 pe5 care5 managerii5 ar5 trebui5 să5 le5 facă5 p entru5 a5 atinge5
obiectivele5organizaŃionale5și5a5acŃiunilor5pe5care 5ei5le5fac5efectiv.5
Un5 teoretician5 al5 managementului5 modern,5 Luther5 Guli ck,5 în5
încercarea5de5a5stabili5ce5trebuie5să5facă5un5manag er5pentru5a5atinge5
obiectivele5 organizaŃiei,5 a5 întocmit5 următoarea5 lis tă5 de5 funcŃii5 ale5
managementului:5
1. Planificarea. 5Determină5 ce– trebuie5făcut5și5 cum– va5fi5făcut5pentru5
ca5obiectivele5organizaŃionale5să5fie5atinse.5
2. Organizarea. 5 Identificarea5 activităŃilor5 necesare5 și5 stabilirea 5
structurii5formale5a5unităŃilor5de5lucru5și5a5autor ităŃii5prin5care5
aceste5obiective5vor5fi5atinse.5
3. Angajarea. 5 Procesul5 selecŃionării,5 instruirii5 și5 menŃinerii5
personalului5necesar5funcŃionării5organizaŃiei.5
4. Conducerea. 5 Stabilirea5 obiectivelor,5 luarea5 deciziilor,5
transmiterea5deciziilor5și5instrucŃiunilor5subordon aŃilor.5
5. Coordonarea. 5Asigurarea5interacŃiunii5dintre5diferitele5părŃi5a le5
organizaŃiei5astfel5încât5munca5să5fie5îndeplinită5 în5mod5coerent.5
6. Raportarea. 5Un5proces5care5permite5managerilor5să5afle5ce5se5
întâmplă5 în5 cadrul5 organizaŃiei5 prin5 intermediul5 in formaŃiilor5
vehiculate5în5înregistrări,5rapoarte,5cercetări5sau 5inspecŃii.5
7. Bugetarea. 5 Planificarea5 sistematică5 a5 utilizării5 și5 controlul 5
resurselor5financiare.5
FuncŃiile5de5raportare5și5stabilire5a5bugetului5sun t5combinate5de5obicei5
în5ceea5ce5se5numește5funcŃia5de5 control.5
Lista5de5funcŃii5descrie5majoritatea5responsabilită Ńilor5unui5manager.5
Ordonată5astfel5din5raŃiuni5didactice,5 lista5întocm ită5de5Gullick5nu5
trebuie5percepută5ca5o5înșiruire5de5activităŃi5pe5c are5un5manager5le5
desfășoară5 în5 mod5 raŃional,5 ordonat5 și5 sistematic;5 activitatea5 unui5
manager5se5desfășoară5în5mod5unitar,5iar5lista5func Ńiilor5manageriale5se5
constituie5ca5descriere5a5cadrului5în5care5un5manag er5determină5ce5
trebuie5făcut.5
În5opinia5specialiștilor5români5în5domeniul5managem entului5(Ovidiu5
Nicolescu,5Ion5Verboncu,5Eugen5Burduș)5funcŃiile5ma nagementului5
sunt5 următoarele:5 planificare,5 organizare,5 coordona re,5 antrenare5 și5
control@reglare.5
În5opinia5noastră5funcŃiile5managementului5sunt:5
1. Planificarea. 5Este5procesul5de5stabilire5a5obiectivelor5și5a5ceea 5ce5
trebuie5făcut5pentru5a5atinge5aceste5obiective.5

518 55
5
5
5
5
Roluri–
managep
riale 52. Organizarea. 5Este5procesul5de5structurare,5alocare5și5utilizare 5a5
resurselor5pentru5atingerea5obiectivelor5stabilite. 5
3. CoordonareaOșiOantrenarea. 5Este5procesul5de5inspirare,5motivare5
și5coordonare5a5oamenilor5pentru5atingerea5obiectiv elor.5
4. Controlul.O Este5procesul5de5monitorizare5a5realizării5obiective lor5
vizând5adoptarea5unor5acŃiuni5proactive5sau5corecti ve5cu5caracter5
de5reglare5sistemică.5
Henry5Mintzberg5și5alŃi5cercetători5au5dedicat5o5pe rioadă5considerabilă5
de5timp5obser vării5managerilor5și5înregistrării5de5date5în5legăt ură5cu5
activităŃile5acestora5într@ o5zi5obișnuită5de5muncă.5Ei5au5observat5că5
majoritatea5managerilor5trec5cu5rapiditate5de5la5o5 activitate5la5alta5și5se5
angajează5într@o5serie5de5funcŃii5pe5care5Gulick5nu 5le@a5identificat.5
Guest5a5descoperit5că5un5șef5de5echipă5era5angajat5 în5237@10735de5
incidente5zilnice5fără5a5avea5o5pauză5(ceea5ce5înse amnă5că5aloca5
aproximativ5485de5secunde5fiecărei5activităŃi).5Ros emary5Stewart5a5
descoperit5că5managerii5au5posibilitatea 5de5a5lucra5neîntrerupŃi5timp5de5
cel5puŃin5o5jumătate5de5oră5doar5în595momente5dintr @o5zi5de5lucru.5
Analiza5lui5Mintzberg5arată5că5managerii5dedică5o5m are5parte5a5timpului5
lor5întâlnirilor,5convorbirilor5telefonice,5lucrulu i5la5birou5și5rezolvării5
corespondenŃei5–5într@ un5cuvânt,5comunicării.5Concluzia5acestor5studii5a5
fost5aceea5că5activităŃile5desfășurate5de5un5manage r5definesc5trei5tipuri5de5
roluri:5roluri5interpersonale,5roluri5informaŃional e5și5roluri5decizionale,5
fiecare5dintre5aceste5grupuri5fiind5divizate5în5sub roluri. –
5
5
5
5
5
5
5
5
2
2
Figura2nr.212m2Rolurile2managerului2
2
Sursa:5Henry5Mintzberg,5 TheONatureOofOManagerialOWork ,5Englewood5Clifs,5NJ:5Prentice5Hall,519805Roluri–
–Interpersonale–
Reprezentare5
Lider5
Liant5Rolurile5managerului 5
Roluri–
–informaŃionale–
Monitorizare5
Diseminare5
Purtător5de5cuvânt 5Roluri–
decizionale O
Intreprinzător5
Rezolvare5crize5
Alocare5resurse 5
Negociator55
5

5 19 5Rolurile–
interpersonale–
–
Lider5
5
5
5
5
5
5
5
5
Liant5
5
5
5
5
5
Reprezentare5
5
5
5
5
5
–
–
Roluri–
informaŃionale 5
5
Monitorizare5În5acest5domeniu5este5foarte5important5contactul5ma nagerului5cu5
ceilalŃi.5Mintzberg5caracterizează5situaŃiile5în5ca re5managerul,5în5
interacŃiunea5 lui5 cu5 ceilalŃi,5 îndeplinește5 rolul5 d e5 reprezentare,5
lider5sau5liant.5
• Lider. 5Mintzberg5consideră5că5leadership@ul5reprezintă5un 5rol5
foarte5important5al5managerului,5deoarece5implică5i nteracŃiunea5cu5
ceilalŃi,5determinându@l5pe5manager5să5imprime5ener gie5și5entuziasm5
viziunii5pe5care5dorește5să5o5transmită5oamenilor.5 Ca5lider,5managerul5
încearcă5să5își5motiveze5subalternii5devenindu@le5m entor,5ajutându@i5
în5 rezolvarea5 problemelor5 și5 integrând5 nevoile5 indi vizilor5 cu5
obiectivele5organizaŃiei5în5așa5fel5încât5să5le5asi gure5satisfacerea.5
Managerul5acŃionează5în5primul5rând5ca5o5resursă5af lată5la5dispoziŃia5
grupului5 pe5 care5 îl5 conduce.5 Managerul5 folosește5 de 5 asemenea5
puterea5pe5care5i@o5conferă5poziŃia,5competenŃa5și5 caracterul5său5
pentru5a@i5influenŃa5pe5oameni5să5lucreze5împreună5 pentru5binele5
companiei.55
• Liant .5Rolul5de5liant5se5referă5la5acŃiunea5managerului5 de5a5
menŃine5relaŃii5de5cooperare5cu5oameni5și5structuri 5din5afara5unităŃii5
organizatorice5pe5care5o5conduce.5Puterea5manageria lă5este5deŃinută5
doar5în5condiŃiile5în5care5managerul5o5poate5exerci ta5ca5urmare5a5
recunoașterii5și5primirii5unui5sprijin5din5partea5c elorlalŃi.5Pentru5a5
avea5putere5și5influenŃă5și5în5afara5unităŃii5pe5ca re5o5conduce,5este5
important5să5aibă5legături5puternice5și5sprijin5din 5partea5celorlalŃi.55
• Reprezentare .5Această5activitate5este5centrată5pe5calitatea5de5
simbol5 a5 managerului.5O5 mare5 varietate5 de5 situaŃii5 solicită5 ca5
managerul5 să5 reprezinte5 entitatea5 organizatorică5 pe 5 care5 o5
conduce:5ședinŃe,5Ńinerea5unui5discurs5cu5ocazia5pe nsionării5unui5
angajat,5 participarea5 la5 o5 serbare5 organizată5 de5 co mpanie5 etc.5
Acest5rol5solicită5prezenŃa5managerului5nu5atât5ca5 resursă,5cât5în5
virtutea5poziŃiei5pe5care5o5ocupă5în5cadrul5organiz aŃiei.5Chiar5dacă5
acest5rol5nu5este5foarte5important5în5procesele5de5 schimbare5și5
dezvoltare5organizaŃională,5el5este5critic5pentru5f uncŃionarea5în5
bune5condiŃii5a5organizaŃiei,5pentru5crearea5unui5c limat5favorizant.5 5
Managerul5acŃionează5ca5un5dispecer5al5informaŃiilo r5din5cadrul5
organizaŃiilor,5o5foarte5mare5parte5a5timpului5său5 de5lucru5fiind5
utilizată5în5recepŃionarea5sau5furnizarea5de5inform aŃii.5Mintzberg5
împarte5acest5rol5în5trei5domenii:5
• Monitorizare .5 Cum5 managerii5 sunt5 bombardaŃi5 cu5 o5
multitudine5de5date5–5rapoarte,5telefoane,5zvonuri, 5bârfe,5analize5și5
minute5ale5ședinŃelor,5corespondenŃă,5reviste5de5sp ecialitate,5mass5

520 55
5
5
5
5
5
Diseminare5
5
5
5
5
5
Purtător5de5
cuvânt5
Roluri–
decizionale 5
Întreprinzător5
5
5
5
5
Rezolvare5crize5
5
5
5
5
5
Alocare5resurse5
5
5
5
5
5media,5 întâlniri5 diverse5 – 5 care5 alcătuiesc5 un5 fel5 de5 “smog5
informaŃional”,5ei5trebuie5să5decidă5ce5informaŃii5 trebuie5reŃinute5
și5folosite5în5luarea5deciziilor5și5ce5informaŃii5t rebuie5ignorate.5
Managerii5care5nu5reușesc5să5îndeplinească5acest5ro l5în5mod5corect5
se5lasă5influenŃaŃi5de5surse5de5informaŃii5care5nu5 sunt5de5încredere,5
sunt5 copleșiŃi5 de5 un5 volum5 foarte5 mare5 de5 informaŃi i5 care5 le5
consumă5un5timp5foarte5preŃios5și5iau5decizii5inade cvate.55 –
• Diseminare .5 Managerul5 trebuie5 să5 acŃioneze5 ca5 o5 placă5
turnantă5a5comunicaŃiilor5din5cadrul5unei5organizaŃ ii.5El5transmite5
informaŃii5–5fapte,5opinii5sau5valori5(speranŃe,5id ealuri,5aspiraŃii)5–5
din5interiorul5sau5din5afara5organizaŃiei,5atât5de5 sus5în5jos5cât5și5de5
jos5 în5 sus5 în5 cadrul5 organizaŃiei.5 Dacă5 managerul5 n u5 își5
îndeplinește5acest5rol,5subordonaŃii5nu5înŃeleg5căt re5ce5se5îndreaptă5
organizaŃia5iar5superiorii5săi5nu5află5care5sunt5pr eocupările,5grijile5
și5opiniile5angajaŃilor. –
• Purtător– de– cuvânt .5 În5 acest5 rol5 managerul5 furnizează5
informaŃii5în5afara5organizaŃiei,5în5mediul5acestei a. –
Cea5mai5importantă5activitate5managerială5este5luar ea5deciziilor.5
Mintzberg5identifică5patru5roluri5în5această5catego rie:5
• Întreprinzător .5În5acest5rol,5managerul5trebuie5să5identifice5
oportunităŃi5și5să5ia5decizii5care5presupun5asumare a5unor5riscuri5și5
realizarea5unor5schimbări.5De5exemplu,5dacă5manager ul5decide5să5
acŃioneze5într@un5nou5domeniu5sau5să5demareze5un5no u5proiect,5el5
poate5decide5să5delege5responsabilitatea5pentru5o5p arte5a5acestei5
noi5activităŃi5unei5alte5persoane.5
• Rezolvare– crize. 5 În5 orice5 organizaŃie5 apar5 evenimente5
neprevăzute5care5declanșează5crize5sau5dereglări5în 5organizaŃie.5În5
aceste5 momente5 critice5 managerul5 trebuie5 să5 ia5 deci zii5 și5 să5
acŃioneze.5 Deoarece5 este5 practic5 imposibilă5 anticip area5
eventualelor5 dereglări5 (de5 exemplu5 defectarea5 echip amentelor,5
incendiile,5pierderea5clienŃilor,5grevele),5manager ul5trebuie5să5își5
stabilească5o5anumită5direcŃie5de5urmat5în5situaŃii le5de5criză.5
• Alocare– resurse. 5 Abilitatea5 de5 a5 aloca5 resurse5 reprezintă5
pentru5mulŃi5baza5puterii5manageriale,5deoarece5ace astă5activitate5
implică5alocarea5de5bani,5timp,5echipament,5forŃă5d e5muncă5și5
spaŃiu.5Rolul5managerilor5este5acela5de5a5lua5deciz ii5în5legătură5cu5
utilizarea5timpului,5de5a5autoriza5acŃiuni,5de5a5st abili5programe5de5
alocare5 și5 utilizare5 a5 resurselor.5 În5 lipsa5 dreptul ui5 de5 a5 aloca5
resurse,5 abilitatea5 managerului5 de5 a@și5 îndeplini5 r olurile5 este5
substanŃial5redusă.55

5 21 5Negociator5 • Negociator. 5 Strâns5 legat5 de5 rolurile5 sale5 de5 reprezentare,5
purtător5de5cuvânt5și5de5a5aloca5resurse,5managerul ui5i5se5poate5
cere5de5asemenea5să5ia5decizii5cu5privire5la5negoci eri5diverse.5
Aceste5 decizii5 privesc5 organizaŃia5 și5 i nclud5 situaŃii5 de5 genul5
negocierii5 contractelor5 colective5 de5 muncă,5 fuziuni lor5 sau5
achiziŃiilor,5rezolvării5conflictelor,5negocierii5d e5contracte5diverse.5 5
Evident,5nu5toŃi5managerii5îndeplinesc5toate5aceste5 roluri.5Mixul5
rolurilor5 pentru5 fiecare5 manager5 depinde5 de5 nivelul 5 pe5 care5
managerul5îl5ocupă5în5cadrul5organizaŃiei,5de5natur a5sarcinilor5și5
de5etapa5în5care5se5află5cariera5managerului.5
5
MIXUL–ABILITĂłILOR–MANAGERIALE–
Un5alt5mod5de5a5analiza5acŃiunile5 manageriale5este5 analizarea5
abilităŃilor5de5care5are5nevoie5un5manager.5Setul5d e5abilităŃi5de5
care5au5nevoie5managerii5pentru5a5avea5succes5depin d5de5nivelul5
managerial5 la5 care5 sunt5 situaŃi.5 Privind5 abilităŃil e5 manageriale5
drept5un5amestec5de5abilităŃi5interpersonale,5cogni tive5și5tehnice,5
Katz5a5elaborat5un5model5al5mix@ului5abilităŃilor5m anageriale. –
–
5
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.222m2Mixul2abilităŃilor2manageriale2
5
AbilităŃile5necesare5
pe5nivele5ierarhice5
inferioare5
5
5AbilităŃile5din5dreapta5diagonalei5reprezintă5mix@u l5abilităŃilor5
unui5 manager5 de5 pe5 primele5 nivele5 sau5 ale5 unui5
supraveghetor:5 sunt5 de5 observat5 orientarea5 către5 as pectele5
tehnice5 ale5 postului5 și5 accentul5 pus5 pe5 abilităŃile 5
interpersonale,5 în5 condiŃiile5 scăderii5 rolului5 abil ităŃilor5
cognitive5 (care5 includ5 rezolvarea5 aspectelor5 admini strative5
cum5ar5fi5determinarea5misiunii5organizaŃiei,5stabi lirea5relaŃiei5 AbilităŃi5 5
cognitive5
AbilităŃi55
interpersonale5
AbilităŃi2
tehnice5Mixul5
abilităŃilor5unui5
manager5de5
vârf55Mixul5
abilităŃilor5unui5
manager5de5pe5
primele5nivele5
ierarhice5

522 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
AbilităŃile5necesare5
pe5nivelele5ierarhice5
superioare5
5
5
Inventarul5
abilităŃilor5
manageriale55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5cu5mediul5economic5și5planificarea5pieŃelor,5finanŃ elor5și5altor5
resurse5și5servicii).5
În5general,5un5individ5care5intră5în5domeniul5manag erial5se5
situează5în5dreapta5diagonalei5din5punctul5de5veder e5al5mix@
ului5 de5 abilităŃi,5 fiind5 de5 obicei5 responsabil5 pent ru5
desfășurarea5unei5activităŃi5cu5caracter5tehnic5(su pravegherea5
unei5echipe5de5producŃie5sau5de5vânzări,5elaborarea 5unui5plan5
de5 marketing5 sau5 stabilirea5 unui5 buget).5 Sunt5 impli cate5
abilităŃile5interpersonale,5datorită5faptului5că5ma nagerul5intră5
în5 contact5 cu5 subalternii5 săi,5 fie5 ei5 priviŃi5 ca5 in divizi,5 fie5
constituind5o5echipă5de5lucru.5AbilităŃile5cognitiv e5nu5sunt5
solicitate,5ele5făcându@se5necesare5pe5măsură5ce5ma nagerul5
urcă5în5ierarhie.5
Managerii5de5pe5nivele5ierarhice5superioare5au5nevo ie5de5un5
mix5al5abilităŃilor5manageriale5așa5cum5este5descri s5în5partea5
stângă5a5figurii5și5care5este5marcat5de5trecerea5de 5la5activităŃile5
cu5 caracter5 tehnic5 către5 cele5 care5 implică5 planific are,5
organizare5 și5 stabilirea5 de5 contacte5 cu5 mediul5 exte rn5 al5
organizaŃiei5 (clienŃi,5 guvern,5 sindicate,5 piaŃă5 și5 influenŃe5
străine).5
Managerii5 au5 în5 prezent5 o5 profesie5 foarte5 complexă, 5 care5
solicită5unei5persoane5să5fie5eficace5într@un5mare5 număr5de5
activităŃi.5Acest5fapt5poate5fi5pus5mai5clar5în5evi denŃă5dacă5
studiem5inventarul5abilităŃilor5manageriale5pe5care 5se5bazează5
metoda5 de5 perfecŃionare5 managerială5 utilizată5 în5 ca drul5
Centrului5de5competenŃe5manageriale5de5la5IESE5Barce lona5
care5a5iniŃiat5Programul5de5Conducere5Sănătoasă.5Sp ecialiștii5
din5 cadrul5 acestei5 prestigioase5 școli5 de5 administra re5 a5
afacerilor5grupează5abilităŃile5manageriale5astfel 1:55
1.5 AbilităŃi5 strategice5 –5 facilitează5 generarea5 de5 valoare5
economică5pentru5firmă5prin5adaptarea5superioară5la 5mediu:5
@ viziunea5asupra5afacerii5
@ orientarea5spre5client5
@ luarea5deciziilor5
@ gestiunea5resurselor5
2.5 AbilităŃi5 organizaŃionale5 –5 facilitează5 dezvolta rea5
capacităŃii5angajaŃilor5și5buna5înŃelegere5dintre5a ceștia:5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15P.5Cardona,5P.5G.5Lombardia,5 ComoOdiagnosticarOyOdesarrollarOcompetencias ,5IESE5–5„Revista5de5
Antiguos5Alumnos”,5Nr.586,5Iunie520025

5 23 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Educabilitatea5
abilităŃilor5
manageriale5
5
5
5
5@ comunicare5
@ lucru5în5echipă5și5conducerea5acesteia5
@ coaching5
@ negociere5
@ organizare5
@ relaŃionare5
3.5AbilităŃi5de5eficacitate5personală5–5facilitează 5conducerea5
propriei5persoane5într@o5manieră5eficace:5
@ autocunoaștere5
@ iniŃiativă5
@ motivaŃiei5
@ învăŃare5
@ autocontrol5
@ autocritică5
@ gestiunea5timpului5
@ optimism5
@ creativitate5
@ integritate5
@ gestiunea5stressului5
@ gestiunea5emoŃiilor5(inteligenŃa5emoŃională)5
Prin5 abilităŃi5 sau5 competenŃe5 înŃelegem5 comportamen te5
observabile5și5obișnuite,5cu5caracter5de5deprinderi .5O5veche5
controversă5 între5 specialiști5 se5 referă5 la5 educabil itatea5
abilităŃilor5manageriale.5Altfel5spus,5managerii5su nt5înnăscuŃi5
sau5se5pot5crea5prin5educaŃie?5Talentul5și5înclinaŃ iile5naturale5
au5fără5îndoială5un5rol5important.5În5opinia5noastr ă5nu5este5
posibil5ca5în5urma5unui5curs5de5management5cineva5s a5și5
devină5manager.5Părerea5noastră5este5că5a5deveni5ma nager5
este5 rezultatul5 unui5 proces5 de5 transformare5 persona lă.5
Lărgirea5 perspectivei5 și5 concepŃiei5 despre5 lume5 și5 viaŃă,5
sporirea5 nivelului5 de5 conștiinŃă,5 munca5 cu5 sine5 îns uși,5
descoperirea5 motivaŃiilor5 și5 principiilor5 corecte5 c reează5
premise5pentru5a5deveni5o5persoană5capabilă5să@i5co nducă5pe5
ceilalŃi,5 adică5 o5 persoană5 care5 să5 merite5 să5 fie5 ur mată5 de5
ceilalŃi5și5să5îi5aibă5în5grijă5și5nu5în5subordine. 5Persoanele5
optimiste,5 care5 se5 relaŃionează5 ușor5 cu5 ceilalŃi,5 c are5 sunt5
organizate,5 comunică5 excelent,5 sunt5 dotate5 cu5 intui Ńie5 și5
empatie,5care5dau5dovadă5de5forŃă5de5caracter,5care 5au5un5

524 5dezvoltat5sentiment5de5comuniune5socială 25și5care5își5dezvoltă5
competenŃele5 tehnice5 necesare5 sunt5 clar5 avantajate5 în5
ocuparea5și5îndeplinirea5cu5succes5a5unor5funcŃii5m anageriale.5 –
––––
Întrebări2recapitulative2
–
1. Ce5se5înŃelege5prin5 școalaOraŃionalăO de5management,5 școalaOștiinŃifică ,5 școalaO
relaŃiilorOumane 5și5școlile5contemporane5de5gândire5managerială?5
2. Care5sunt5diferenŃele5esenŃiale5dintre5aceste5școli ?5
3. Cine5sunt5cei5care5au5teoretizat5conceptele5caracte ristice5fiecărei5școli?5
4. Cum5au5influenŃat5Studiile5Hawthorne5domeniul5manag ementului?5
5. ExplicaŃi5efectul5Hawthorne.5
6. Pentru5ce5este5cunoscut5Frederick5Taylor?5
7. Care5sunt5cele5paisprezece5principii5ale5management ului5enunŃate5de5Fayol?5
8. ExplicaŃi5pe5scurt5cele5șapte5funcŃii5manageriale5en unŃate5de5Gulick.5
9. RezumaŃi5rolurile5manageriale5enunŃate5de5Mintzberg .5
10. În5ce5fel5rezistă5cele5paisprezece5principii5ale5ma nagementului5enunŃate5de5Fayol5
în5lumina5teoriilor5manageriale5moderne?5
11. În5ce5fel5se5poate5considera5că5școala5știinŃifică5 a5reprezentat5o5extensie5a5școlii5
raŃionale5de5gândire5managerială?5
12. Ce5caracteristici5ale5școlii5știinŃifice5au5dus5la5 dezvoltarea5școlii5relaŃiilor5umane?5
13. Care5credeŃi5că5vor5fi5tendinŃele5viitoare5ale5teor iei5și5filozofiei5manageriale?5
14. În5evaluarea5dumneavoastră5în5relaŃie5cu5diferitele 5roluri5și5funcŃii5prezentate5în5
acest5capitol,5ce5puncte5forte5și5ce5aspecte5de5îmb unătăŃit5puteŃi5identifica?5
15. ComentaŃi5abordarea5propusă5de5specialiștii5de5la5I ESE5Barcelona5în5domeniul5
competenŃelor5manageriale?5
__________________________5
Sentimentul5de5comuniune5socială5constă5în5dezvolta rea5cât5mai5deplină5la5o5persoană5a5“iubirii5faŃă5d e5
aproape”,5a5acŃiunii5în5concordanŃă5cu5legile5care5 guvernează5viaŃa5și5universul5astfel5încât5această5
acŃiune5să5aibă5valoare5și5utilitate5pentru5obște.5 (Alfred5Adler,5Cunoașterea5omului,5Editura5IRI,5199 6)

5 25 5

526 55
5
5
Capitolul–2–
–
–
–
PLANIFICAREA–
–
–
Cuprins5
5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere2
ImportanŃa2unei2planificări2eficace 5
Dezvoltarea5managerilor5
ÎmbunătăŃirea5șanselor5de5a5avea5succes5
Coordonarea5eforturilor5
Pregătirea5pentru5schimbare5
Dimensiunile2planificării2în2organizaŃie2
Timpul55
Planificarea5pe5termen5lung5
Planificarea5pe5termen5mediu5
Planificarea5pe5termen5scurt5
Domeniul5
Planuri5strategice5
Planuri5operaŃionale5
FrecvenŃa5
Planuri5de5unică5folosinŃă5
Planuri5permanente5
Nivelul5managerial5
Planificarea:5de5sus5în5jos5și5de5jos5în5sus5
Piramida5planificării5
Procesul5planificării5
Obstacole2în2faŃa2planificării2eficiente2
De5ce5eșuează5planurile?5
Depășirea5obstacolelor5
Managementul2prin2obiective2
Ce5este5MPO?5
Stabilirea5obiectivelor5
Definirea5postului5

5 27 5Obiective5de5performanŃă5
Scrierea5obiectivelor5
Planificarea5acŃiunii5
Revizuiri5periodice5
Evaluarea5performanŃelor5
Cercetări5asupra5eficienŃei5MPO5
Limitele5MPO5
Punctele5forte5ale5MPO5
Implementarea5–5o5provocare5
Întrebări2recapitulative2
–
–
Obiective 5
/checkbld ÎnŃelegerea5necesităŃii5planificării5în5cadrul5orga nizaŃiilor5și5a5beneficiilor5pe5care5
le5aduce.5
/checkbld ÎnŃelegerea5planificării5ca5activitate5managerială5 de5luare5a5deciziei5care5determină5
creșterea5organizării,5dezvoltarea5leadership@ului5 și5stabilirea5direcŃiilor5de5urmat.5
/checkbld Identificarea5celor5patru5dimensiuni5ale5planificăr ii5organizaŃionale.5
/checkbld Descrierea5planificării5pe5termen5lung,5mediu5și5sc urt5și5a5rolului5fiecăreia.5
/checkbld Explicarea5diferenŃelor5dintre5planurile5strategice5 și5cele5operaŃionale.5
/checkbld Descrierea5 rolurilor5 pe5care5 le5 au5în5 procesul5 de5 p lanificare5 diferitele5 nivele5
manageriale,5prin5prezentarea5piramidei5planificări i.5
/checkbld Discutarea5avantajelor5și5dezavantajelor5planificăr ii5de5tip5 deOsusOînOjos 5(top@
down)5și5a5planificării5 deOjosOînOsus 5(bottom@up).5
/checkbld ÎnŃelegerea5celor5cinci5pași5ai5procesului5de5plani ficare.5
/checkbld Identificarea5obstacolelor5întâlnite5în5procesul5de 5planificare5eficace5și5discutarea5
metodelor5prin5care5pot5fi5depășite.5
/checkbld ÎnŃelegerea5 managementului5 prin5 obiective,5 a5 celor5 patru5 etape5 ale5 sale5 și5 a5
avantajelor Oși5dezavantajelor Ope5care5le5are.5

528 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Introducere–
5
5
5
Planificarea5
5
5Planificarea5 este5 un5 proces5 prin5 care5 organizaŃiile 5 încearcă5 să5
anticipeze5schimbările5și5să5se5a dapteze5în5așa5fel5încât5să5asigure5
atingerea5 obiectivelor5 organizaŃionale.5 MulŃi5 teore ticieni5 ai5
managementului5 consideră5 că5 planificarea5 reprezintă 5 cea5 mai5
importantă5sarcină5a5managerilor.5
Planificarea5pe5termen5lung5se5referă5la5aspectele5 competiŃionale,5
tehnologice5și5strategice5ale5conducerii5unei5organ izaŃii5și5implică5în5
general5 un5 orizont5 temporal5 de5 cel5 puŃin5 cinci5 ani. 5 Planificarea5
strategică5reprezintă5un5tip5specializat5de5planifi care5pe5termen5lung5
care5 se5 referă5 la5 aspecte5 cum5 ar5 fi5 misiunea5 organizaŃiei5 sau5
stabilirea5de5obiective5organizaŃionale5finale.5Pla nurile5strategice5pe5
termen5lung5sunt55realizate5de5managerii5de5pe5nive lele5ierarhice5de5
vârf5dintr@o5organizaŃie,5toate5celelalte5planuri5d erivând5din5ele.5
Planificarea5pe5termen5mediu5se5referă5de5obicei5la 5arii5funcŃionale5ale5
managementului5(finanŃe,5marketing5și5producŃie)5și 5are5un5orizont5de5
planificare5de51@55ani.5Reprezintă5încercarea5trans punerii5planurilor5
strategice5în5pași5și5obiective5concrete5și5sunt5în tocmite5de5managerii5
de5pe5nivele5ierarhice5medii5care5au5și5responsabil itatea5aplicării5lor.5
Planurile5pe5termen5scurt5implică5urmarea5unor5etap e5prin5care5se5
asigură5atingerea5obiectivelor5de5zi5cu5zi5ale5orga nizaŃiei5și5sunt5create5
și5puse5în5aplicare5de5managerii5de5pe5nivele5ierar hice5inferioare.5
Managementul5 prin5 obiective5 (MPO)5 reprezintă5 unul5 d intre5
sistemele5 de5 planificare5 și5 control5 cu5 cea5 mai5 larg ă5 utilizare5 în5
organizaŃii.5 MPO5 constă5 din5 stabilirea5 obiectivelor ,5 planificarea5
pentru5 atingerea5 acestora,5 un5 proces5 de5 au tocontrol5 și5 un5 sistem5
periodic5de5revizuire,5urmat5de5o5evaluare5a5perfor manŃelor.5Dacă5
angajaŃii5sunt5implicaŃi5activ5în5stabilirea5obiect ivelor5și5dacă5există5
un5sistem5de5acordare5de5feedback,5performanŃele5se 5îmbunătăŃesc5în5
mod5evident.5
–
Henri5Fayol5considera5că5planificarea5reprezintă5ce a5mai5importantă5
funcŃie5pe5care5o5îndeplinesc5managerii.5Orice5orga @nizaŃie5se5schimbă5
odată5cu5trecerea5timpului,5aceste5schimbări5fiind5 determinate5de5mediul5
economic,5politic,5tehnologic5și5competiŃional5afla t5într@o5permanentă5
transformare.5
Planificarea– este5 o5 activitate5 orientată5 spre5 viitor5 și5 reprezin tă5
procesul5de5stabilire5a5obiectivelor5și5a5ceea5ce5t rebuie5făcut5pentru5a5
atinge5 aceste5 obiective.5 Managerii5 decid OceOtrebuieOfăcut,OcândO
trebuieOfăcut,OcumOtrebuieOfăcutOșiOcineOtrebuieOsă OoOfacă.5(George5A.5
Steiner). 5

5 29 55
5
5
5
5
5
5Provocarea5în5procesul5planificării5constă5în5a5lua 5decizii5care5să5
asigure5cu5succes5viitorul5organizaŃiei.5Planificar ea5este5un5proces5care5
nu5se5încheie5odată5cu5crearea5unui5plan,5ci5contin uă5cu5implementarea5
acestuia,5Ńinându@ se5cont5de5faptul5că,5în5etapa5de5implementare5și5
control,5planul5poate5necesita5îmbunătăŃiri5sau5mod ificări5menite5să5îl5
facă5mai5eficient.5Planificarea5este5o5activitate5d e5luare5de5decizii5care5
reprezintă5baza5procesului 5de5management5și5care5îi5ajută5pe5manageri5
să5organizeze,5conducă5și5controleze5oferind5organi zaŃiei5o5Ńintă5și5o5
direcŃie.5 RelaŃia5 dintre5 planificare5 și5 celelalte5 f uncŃii5 ale5
managementului5este5ilustrată5în5figura5următoare: –
–
5
5
5
5
Figura2nr.232m2RelaŃia2planificării2cu2procesele2ma nageriale2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Dezvoltarea–
managerilor–
–IMPORTANłA–UNEI–PLANIFICĂRI–EFICIENTE–
Planificarea5ar5trebui5să5existe5la5toate5nivelele5 manageriale:5de5la5
managerii5 de5 producŃie5 care5 trebuie5 să5 stabilească5 fluxurile5 de5
muncă5 în5 mod5 eficient5 și5 până5 la5 managerii5 de5 marke ting5 care5
trebuie5să5stabilească5în5mod5eficient5canalele5de5 distribuŃie5sau5
managerii5 serviciilor5 administrative,5 care5 trebuie5 să5 stabilească5
tipurile5 de5 documente5 și5 fluxurile5 informaŃionale.5 Planificarea5
eficientă5este5esenŃială5pentru5succes.5Fiecare5man ager5stabilește5
obiective5și5descrie5ce5trebuie5făcut5pentru5ca5ace stea5să5fie5atinse,5
iar5responsabilitatea5de5a5planifica5depinde5de5fun cŃia5exactă5pe5care5
managerul5o5ocupă5și5de5caracterul5și5obiectivele5o rganizaŃiei5în5care5
acesta5 lucrează.5 În să5 indiferent5 de5 dimensiunile5 sau5 scopurile5
organizaŃiei,5planificarea5aduce5beneficii5printre5 care5dezvoltarea5de5
abilităŃi5 manageriale,5 creșterea5 posibilităŃii5 de5 a 5 avea5 succes,5
coordonarea5 eforturilor5 interdepartamentale5 și5 preg ătirea5 pentru5
schimbare.5
5
Prin5însăși5natura5sa,5planificarea5îi5instruiește5 pe5manageri5să5se5
gândească5la5viitorul5organizaŃiei,5la5cum5să5îl5îm bunătăŃească,5și5la5
rolul5lor5în5schimbare.5Planificarea5presupune5ca5m anagerii5să5fie5
proactivi5–5oameni5care5fac5lucrurile5să5se5întâmpl e;5de5aceea,5
procesul5planificării5îi5învaŃă5pe5manageri5să5anal izeze5și5să5se5 Organizare55 Control22
Planificar e5 5Coordonare222

530 5–
–
ÎmbunătăŃirea–
șanselor–de–a–
avea–succes–
–
–
–
–
Coordonarea–
eforturilor–
–
–
–
–
Pregătirea–
pentru–
schimbare–
–
–
–
–
–
–
5
–
–
Timpul–
–
–gândească5la5viitor5cu5atenŃie5și5să5înŃeleagă5mai5 bine5rolul5esenŃial5
pe5care5îl5are5o5schimbare5necesară.5
–
Planificarea5este5legată5de5succesul5organizaŃiei,5 motiv5pentru5care5
organizaŃiile5care5au5sisteme5de5planificare5au5mai 5mult5succes5
financiar.5
Planurile5ajută5la5definirea5standardelor5de5perfor manŃă5datorită5
faptului5 că5 asigură5 clarificarea5 obiectivelor5 și5 at ribuŃiilor5 (ce5
trebuie5să5facă5fiecare5și5când5trebuie5să5o5facă). 5Aceste5standarde5
sunt5 folosite5 pentru5 evaluarea5 performanŃelor5 într@ un5 mod5 mai5
obiectiv5și5mai5raŃional.5
–
Dacă5 o5 organizaŃie5 nu5 are5 planuri,5 va5 fi5 obligată5 s ă5 facă5 faŃă5
evenimentelor5zilnice5pe5măsură5ce5acestea5apar.5Pe 5de5altă5parte,5în5
condiŃiile5existenŃei5planurilor,5managerii5au5posi bilitatea5de5a5se5
concentra5asupra5obiectivelor5urmărite5și5asupra5ac Ńiunilor5ce5trebuie5
făcute5pentru5atingerea5acestor5obiective.5Astfel,5 prin5urmărirea5unor5
obiective5planificate,5munca5indivizilor5și5a5grupu rilor5din5cadrul5
unei5organizaŃii5poate5fi5coordonată5în5mod5eficien t.5
–
Schimbarea5 rapidă5 este5 o5 caracteristică5 a5 societăŃi i5 actuale.5
Schimbările5survin5din5ce5în5ce5mai5frecvent,5mai5a les5în5domeniul5
tehnologic:5 computerele5 și5 roboŃii5 revoluŃionează5 m etodele5 de5
producŃie5în5industria5zilelor5noastre.5Schimbări5s unt5resimŃite5însă5
și5în5economie,5în5legislaŃie,5precum5și5în5normele 5și5așteptările5
sociale.5 Planificarea5 reprezintă5 principalul5 instru ment5 pe5 care5
managerii5 îl5 au5 la5 îndemână5 în5 încercarea5 lor5 de5 a5 f ace5 faŃă5
schimbărilor.5 Managerul5 care5 planifică5 în5 mod5 efici ent5 și5
anticipează5schimbarea5va5avea5mai5mult5control5dec ât5cel5care5nu5
anticipează5evenimentele5viitoare.5
–
DIMENSIUNILE–PLANIFICĂRII–ÎN–ORGANIZAłIE–
Odată5cu5accentuarea5importanŃei5pe5care5planificar ea5o5are5în5
organizaŃii,5apar5tot5mai5multe5tipuri5de5planuri.5 Patru5dimensiuni5
ale5planurilor5utilizate5de5manageri5sunt5ilustrate 5în5figura5nr.4.5
–
Orizontul5 temporal5 pentru5 care5 este5 conceput5 un5 pla n5 este5
important,5managerii5folosind5de5la5planuri5concepu te5pentru5cel5
mult5un5an5(planuri5pe5termen5scurt)5până5la5planur i5concepute5
pentru5cel5puŃin5cinci5ani5(planuri5pe5termen5lung) .5

5 31 5Planificarea5pe5
termen5lung5
5
5
5
Planificarea5pe5
termen5mediu5
5
5
5
5
5
5
Planificarea5pe5
termen5scurt5
5Planificarea–pe–termen–lung. 5Planurile5pe5termen5lung5sunt5cele5
care5 acoperă5 aspecte5 competitive,5 tehnologice5 și5 st rate gice5
complexe5ale5conducerii5unei5organizaŃii5și5care5im plică5și5alocarea5
resurselor.5 Planificarea5 pe5 termen5 lung5 cuprinde5 ce rcetarea5 și5
dezvoltarea,5expansiunea5de5capital,5dezvoltarea5or ganizaŃională5și5
managerială5și5satisfacerea5cerinŃelor5financiare5a le5organizaŃiei.5
Planificarea–pe–termen–mediu .5Planurile5pe5termen5mediu5sunt5
concepute5de5obicei5pe5unul5până5la5trei5ani.5În5ti mp5ce5planurile5pe5
termen5 lung5 servesc5 drept5 îndrumare5 generale5 deriva te5 din5
procesul5planificării5strategice,5planurile5pe5term en5mediu5sunt5de5
obicei5mai5detaliate5și5au5mai5multă5relevanŃă5pent ru5managerii5de5
pe5nivel5mediu5și5inferior.5
Planurile5pe5termen5mediu5se5referă5de5obicei5la5fu ncŃiile5organice5
ale5firmei,5cum5ar5fi5finanŃele,5marketingul5sau5pr oducŃia.5Datorită5
faptul ui5că5planurile5pe5termen5lung5trebuie5să5ia5în5cal cul5un5mare5
număr5de5variabile,5accentul5cade5în5multe5organiza Ńii5pe5planurile5
pe5termen5mediu.5
Planificarea–pe–termen–scurt .5Planurile5pe5termen5scurt,5la5fel5ca5
și5cele5pe5termen5mediu,5derivă5din5cele5 pe5termen5lung.5Au5un5
orizont5temporal5de5cel5mult5un5an5și5au5un5impact5 mai5mare5
asupra5activităŃii5zilnice5a5managerilor5decât5plan urile5pe5termen5
mediu5sau5lung.5Includ5anumite5planuri5de5atingere5 a5obiectivelor5
financiare5(bugetul),5inventar,5publicitate,5instru irea5angajaŃilor. –
–

532 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.242m2Cele2patru2dimensiuni2ale2planificăr ii2
–
Domeniul 55
Planurile5
strategice5
5
5
5
5
5
5
5
Planurile5
operaŃionale5–
Planurile–strategice. 5Acestea5influenŃează5întreaga5organizaŃie,5sunt5
elaborate5de5obicei5de5managerii5de5pe5nivele5ierar hice5superioare5și5
sunt5 prin5 definiŃie5 pe5 termen5 lung.5 Planurile5 strat egice5 descriu5
misiunea5și5scopul5organizaŃiei5și5decid5care5trebu ie5să5fie5obiectivele5
organizaŃionale.5
Procesul5planificării5începe5cu5declararea5formală5 a5misiunii,5 care5
stabilește5direcŃia5și5premisele5planificării5firme i.5Sunt5determinate5
apoi5obiective5strategice5ale5companiei5și5este5cre ată5baza5pentru5
planurile5 operaŃionale5 ale5 organizaŃiei.5 Stabilirea 5 misiunii5 și5
planurilor5strategice5ale5organizaŃiei5reprezintă5p unctul5de5plecare5
pentru5procesul5de5planificare5la5nivelul5întregii5 organizaŃii.5
Planurile– operaŃionale .5 În5 timp5 ce5 planurile5 strategice5 stabilesc5
cadrul5general5al5planificării5în5organizaŃie,5plan urile5operaŃionale5
acoperă5un5domeniu5mai5restrâns,5fiind5orientate5sp re5activităŃile5 Dimensiunile–
planificării–Timpul–
Pe5termen5lung5
Pe5termen5mediu5
Pe5termen5scurt5
Nivelul–managerial–
De5vârf5
Mediu5
De5bază5–
FrecvenŃa––
De5unică5folosinŃă5
Permanente55–
Domeniul––
Planuri5strategice5
Planuri5operaŃionale 2

5 33 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
FrecvenŃa–
–
Planurile5de5
unică5folosinŃă5
5
5
5
5
ProgrameO
5
5
5
5
5
ProiecteO
5zilnice5sau5lunare5ce5trebuie5efectuate5pentru5înde plinirea5planurilor5
strategice5și5atingerea5obiectivelor5strategice.5Pl anurile5operaŃionale5
sunt5 numite5 uneori5 planuri5 tactice5 și5 au5 în5 general 5 drept5 obiect5
alocarea5de5resurse5și5programarea5activităŃilor.5
Firmele5utilizează5în5general5următoarele5planuri5o peraŃionale:5
• Planuri5 de5 marketing,5 orientate5 spre5 vânzarea5 și5 di stribuirea5
produselor5sau5serviciilor5companiei.5
• Planuri5de5producŃie5și5aprovizionare,5orientate5sp re5facil ităŃile,5
aspectul,5metodele5și5echipamentele5de5care5este5ne voie5pentru5ca5
produsul5destinat5vânzării5să5fie5realizat.5
• Planuri5financiare,5orientate5spre5gestionarea5fond urilor5de5care5o5
firmă5dispune5și5spre5obŃinerea5de5fonduri5necesare 5implementării5
planurilor5strategice.5
• Planuri5de5personal,5orientate5spre5recrutarea,5sel ecŃia,5integrarea5
și5instruirea5resurselor5umane5de5care5are5nevoie5o rganizaŃia.5
Planurile5operaŃionale5implică5mai5mult5decât5altel e5coordonarea5și5
controlul5fluxurilor5de5resurse5interne.5
–
Una5 dintre5 cele5 mai5 importante5 dimensiuni5 ale5 plani ficării5 o5
constituie5frecvenŃa5utilizării5sau5gradul5de5repet are.5
Planurile– de– unică– folosinŃă 5 sunt5 create5 pentru5 a5 rezolva5 o5
problemă5care5este5puŃin5probabil5că5va5mai5apărea5 în5viitor5și5pot5fi5
programe,5proiecte5sau5bugete.5
• Programele .5Un5program5reprezintă5un5plan5de5unică5folosinŃă5
creat5 pentru5 activităŃi5 care5 includ5 diferite5 funcŃi i5 și5 interacŃiuni.5
Pentru5a5fi5eficiente,5întocmirea5programelor5ar5tr ebui5să5respecte5
următoarele5reguli5generale:5
1. ÎmpărŃirea5setului5de5activităŃi5în5etape5semnifica tive.5
2. Studierea5relaŃiei5dintre5etape5și5stabilirea5de5se cvenŃe5de5etape.5
3. Atribuirea5 responsabilităŃii5 pentru5 fiecare5 etapă5 m anagerilor5
și/sau5unităŃilor5potrivite.5
4. Determinarea5și5alocarea5de5resurse5necesare5fiecăr ei5etape.5
5. Estimarea5datelor5de5demarare5și5încheiere5pentru5f iecare5etapă.5
6. Atribuirea5datelor5limită5pentru5încheierea5fiecăre i5etape.5
• Proiectele .5Un5proiect5reprezintă5un5plan5de5unică5folosinŃă5 mai5
punctual5din5punctul5de5vedere5al5orientării 5decât5un5program,5dar5
mai5 complex.5 Fiecare5 proiect5 reprezintă5 responsabil itatea5 unor5

534 55
5
BugeteO
5
5
5
Planurile5
permanente5
5
5
5
5
O
O
O
DeOceOseO
elaboreazăO
politicile?O
O
O
O
O
CaracterisB
ticileOuneiO
politiciOeficace O
O
O
O
O
O
ProcedurileO
standardO
Oindivizi5desemnaŃi,5cărora5li5se5pun5la5dispoziŃie5 resursele5necesare5
(sub5forma5unui5buget)5și5data5încheierii.5
• Bugetele .5Cele5mai5multe5programe5și5proiecte5se5dezvoltă5ș i5
sunt5controlate5pe5baza5unui5buget,5care5reprezintă 5un5plan5de5alocare5
a5unor5resurse5financiare5unor5unităŃi5sau5activită Ńi5organizaŃionale.5
Bugetele5înregistrează5intrările5și5ieșirile5și5fur nizează5Ńinte5în5scopul5
controlării5activităŃilor5și/sau5unităŃilor.5
Planurile–permanente– sunt5create5pentru5conducerea5unor5activităŃi5
care5apar5în5mod5regulat.5Datorită5faptului5că5situ aŃii5similare5sunt5
rezolvate5într@ un5mod5predeterminat,5managerii5economisesc5timp5și 5
energie5 în5 procesul5 de5 luare5 a5 deciziilor.5 Principa lele5 tipuri5 de5
planuri5permanente5sunt5politicile,5procedurile5de5 operare5standard5și5
regulile.5
• Politicile2 reprezintă5orientări5generale5ale5procesului5de5lua re5de5
decizii;5ele5stabilesc5limitele5între5care5sunt5lua te5decizii5și5decurg5de5
obicei5d in5obiectivele5și5strategiile5organizaŃionale.5Poli ticile5sunt5de5
obicei5definite5de5managerii5de5pe5nivele5ierarhice 5superioare,5care5le5
stabilesc5din5mai5multe5motive:5
@ pentru5 a5 elimina5 confuziile5 sau5 neînŃelegerile5 la5 n ivelele5
ierarhice5inferioare5ale5organizaŃiei;5
@ pentru5a5crește5nivelul5de5eficienŃă5în5atingerea5o biectivelor;5
@ pentru5a5asigura5reflectarea5unui5anumit5sistem5de5 valori;5
@ pentru5a5permite5managerilor5să5experimenteze5respo nsabilitatea5
de5a5lua5decizii5în5limitele5cadrului5stabilit5de5p olitică.5
În5 concluzie,5 politicile5 orientează5 deciziile5 manag erilor5 și5 permit5
implementarea5planurilor5strategice.5O5politică5bun ă5este:5
@ comunicată5 – 5 toŃi5 cei5 interesaŃi5 sunt5 înștiinŃaŃi,5 deoarece5 o5
politică5poate5orienta5în5mod5eficient5deciziile5ma nagerilor5doar5
dacă5este5cunoscută;5
@ ușor5 de5 înŃeles5 – 5 o5 politică5 va5 influenŃa5 comportamentul5
managerilor5 doar5 în5 situaŃia5 în5 care5 aceștia5 înŃele g5 scopul5
politicii;5
@ constantă,5dar5nu5inflexibilă5–5fără5a5fi5schimbate 5prea5des,5
politicile5trebuie5să5fie5administrate5cu5f lexibilitate5și5trebuie5să5
suporte5modificările5pe5care5le5imprimă5schimbările .5
• Procedurile2standard –reprezintă5forme5de5planuri5permanente.5O5
procedură5descrie5în5mod5exact5acŃiunile5ce5trebuie 5întreprinse5în5
situaŃii5 specifice5 și5 reprezintă5 modul5 în5 care5 poli ticile5 sunt5
implementate5 în5 mod5 frecvent.5 Procedurile5 standard5 reprezintă5

5 35 5O
O
RegulileO
O
O
O
O
Nivelul–
managerial–
–
–
–
–
–
–
–
5
Planificarea5
“de5sus5în5jos”5 5
–
–
–
–
Planificarea5
“de5jos5în5sus”5
–
O
5
5
5instrucŃiuni5detaliate5menite5să5îl5orienteze5pe5an gajatul5care5trebuie5
să5îndeplinească5o5sarcină5și5să5asigure5abordarea5 coerentă5în5cadrul5
organizaŃiei5a5situaŃiilor5recurente. O
• Regulile .5O5regulă5reprezintă5o5formă5de5plan5permanent5și5 nu5este5
menită5să5orienteze5luarea5unei5decizii,5ci5să5subs tituie5această5acŃiune.5
Regulile5orientează5acŃiunile5angajaŃilor5care5treb uie5să5îndeplinească5
anumite5 sarcini,5 și5 singura5 lor5 alegere5 este5 între5 a5 aplica5 sau5 nu5
regulile5respective.55
–
Toate5nivelele5manageriale5sunt5responsabile5de5pla nificarea5dintr@o5
organizaŃie.5 Managerii5 de5 pe5 nivelele5 ierarhice5 inf erioare5 sunt5
implicaŃi5 în5 operaŃiunile5 zilnice5 și5 petrec5 mai5 puŃ in5 timp5 cu5
planificarea5 decât5 managerii5 de5 pe5 nivelele5 medii5 ș i5 superioare.5
Această5orientare5spre5problemele5operative5conduce 5la5stabilirea5
unui5orizont5de5planificare5pe5termen5scurt.5Manage rii5de5pe5nivelele5
medii5ale5ierarhiei5petrec5în5general5mai5mult5timp 5cu5planificar ea,5
fiind5preocupaŃi5de5planificarea5pe5termen5mediu5(ș ase5luni@un5an)5și5
de5 contribuŃia5 subordonaŃilor5 la5 atingerea5 obiectiv elor5
organizaŃionale.5 Sunt5 cei5 care5 ocupă5 de5 obicei5 rolu l5 principal5 în5
stabilirea5 politicilor,5 procedurilor5 și5 bugetelor.5 Principal a5
responsabilitate5pentru5stabilirea5planurilor5strat egice5sau5pe5termen5
lung5ale5organizaŃiei5o5au5managerii5de5vârf.5
–
Planificarea2de2sus2în2jos2 intervine5atunci5când5managerii5de5pe5
nivele5ierarhice5superioare5sunt5responsabili5pentr u5planificarea5la5
toate5nivelele5organizaŃiei.5Datorită5schimbărilor5 rapide5suferite5de5
condiŃiile5strategice5și5de5operare,5managerilor5de 5vârf5le5este5tot5mai5
greu5să5Ńină5pasul.5Astfel,5chiar5politicile5care5p ar5a5fi5cele5mai5
reușite5 pot5 eșua,5 datorită5 faptului5 că5 managerii5 de 5 vârf5 care5 le5
elaborează5nu5reușesc5să5Ńină5cont5de5oamenii5și/sa u5unităŃile5de5la5
baza5organizaŃiei.5
Pentru5a5evita5aceste5probleme,5experŃii5recomandă5 implementarea5
unui5 proces5 de5 planificare2 de2 jos2 în2 sus .5 În5 această5 viziune,5
managerii5 din5 vârful5 organizaŃiei5 exprimă5 ideile5 de 5 care5 sunt5
interesaŃi,5iar5planurile5sunt5întocmite5de5manager ii5de5pe5nivele5mai5
joase,5care5sunt5mai5aproape5de5problemele5operaŃio nale.5
Un5 avantaj5 al5 planificării5 de5 jos5 în5 sus5 îl5 constit uie5 creșterea5
sentimentului5 de5 aparten enŃă5 și5 implicare5 al5 celor5 responsabili5 cu5
planificarea.5Dezavantajul5constă5în5aceea5că,5dus5 la5extreme,5acest5
procedeu5determină5o5lipsă5a5coerenŃei5și5pierderea 5viziunii5unitare5la5

536 55
5
5
5
5
Piramida5
planificării5
5
5
5
5
5
5
5
5
Procesul5de5
planificare5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Pași5în5
procesul5de5
planificare5nivelul5organizaŃiei.5Pe5de5altă5parte,5planificare a5de5sus5în5jos5asigu ră5
unitate5și5comunică5viziunea5conducerii5organizaŃie i,5dar5nu5asigură5
întotdeauna5 implicarea5 celor5 care5 trebuie5 să5 implem enteze5 și5 să5
conducă5planul.5Implicarea5în5procesul5de5planifica re5este5de5obicei5
necesară5 pentru5 ca5 subordonaŃii5 să5 se5 simtă5 parte5 i mportantă5 în5
punerea5în5practică5a5planului.5
Piramida–planificării .5Planificarea5este5considerată5de5mulŃi5drept5
baza5managementului.5Pentru5a5fi5eficientă,5trebuie 5să5fie5realizată5la5
toate5nivelele5manageriale,5chiar5dacă5tipurile5de5 planificare5diferă5
de5la5un5nivel5la5altul.5Managerii5de5vârf5se5impli că5în5planificarea5
strategică5(procesul5de5stabilire5a5obiectivelor5pe 5termen5lung5ale5
organizaŃiei5și5determinarea5modalităŃilor5de5ating ere5a5acestora),5
managerii5de5pe5nivele5ierarhice5medii5determină5ob iectivele5unităŃii5
sau5 ale5 grupului5 prin5 planificarea5 pe5termen5 mediu5 (procesul5de5
determinare5a5activităŃilor5ce5pot5fi5îndeplinite5d e5unităŃi5individuale5
în5limitele5resurselor5alocate),5iar5managerii5de5p e5nivelele5ierarhice5
inferioare5 se5 ocupă5 cu5 planificarea5 operaŃională5 (c oncentrată5 pe5
activităŃile5zilnice5sau5lunare5de5care5este5nevoie 5pentru5executarea5
planurilor5 strategice5 și5 operaŃionale).5 Fiecare5 niv el5 de5 planificare5
este5important5și5nu5poate5exista5decât5în5corelaŃi e5cu5celelalte.5
Procesul– de– planificare .5 Planurile5 de5 acŃiune5 sunt5 rezultatul5
procesului5 de5 luare5 de5 decizii;5 planificarea5 presup une5 luarea5 de5
decizii5cu5privire5la:5
• Ce5trebuie5făcut?5
• Când5trebuie5făcut?5
• Unde5trebuie5făcut?5
• De5către5cine5trebuie5făcut?5
• Cum5trebuie5făcut?5
• Cu5ce5resurse5trebuie5făcut?5
În5mediul5competitiv5și5în5permanenŃă5schimbare5al5 zilelor5noastre,5o5
organizaŃie5nu5poate5avea5succes5decât5dacă5manager ii5săi5știu5cum5
să5 răspundă5 acestor5 întrebări5 în5 procesul5 de5 planif icare.5 Fiecare5
persoană5din5organizaŃie5trebuie5să5ș tie5ce5trebuie5să5realizeze,5dar5și5
cum,5unde,5cu5ajutorul5cui5trebuie5să5facă5acest5lu cru5și5de5ce5resurse5
dispune5în5acest5sens.5
La5fel5ca5rezolvarea5problemelor,5planificarea5poat e5fi5privită5ca5un5
număr5de5pași5care5pot5fi5adaptaŃi5la5toate5activit ăŃile5de5planificare5
de5pe5toate5nivelele5organizaŃionale:5

5 37 5StabilireaO
scopurilorOșiO
obiectivelorO
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Domenii@cheie5
pentru5
stabilirea5
obiectivelor5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5• PasulO 1 :5 StabilireaO scopurilorO șiO obiectivelor .5 FuncŃia5 de5
planificare5începe5prin5stabilirea5scopurilor5și5a5 obiectivelor,5fără5a5
căror5declarare5organizaŃia5poate5eșua5în5încercare a5de5a@și5stabili5
priorităŃile5și5de5a5aloca5resurse. O
De@a5lungul5timpului5au5existat5numeroase5încercări 5de5a5identifica5
domeniile5pentru5care5o5organizaŃie5trebuie5să5stab ilească5obiective;5
cea5mai5cunoscută5listă5de5domenii@cheie5a5fost5înt ocmită5de5Peter5
Drucker5 (TheOPracticeOofOManagement .5New5York:5McGraw@Hill,51974,5p.44): 5
1. PoziŃionarea5 pe5 piaŃă5 –5 trebuie5 stabilite5 obiective 5 care5 să5
măsoare5 rezultatele5 în5 raport5 cu5 cele5 ale5 competito rilor.5 De5
exemplu,5un5obiectiv5poate5fi5creșterea5cotei5de5pi aŃă5cu512%5în5
următorii5doi5ani.55
2. InovaŃia5–5calitatea5este5o5cheie5a5succesului;5tre buie5stabilite5
obiective5de5îmbunătăŃire5a5produselor5și5serviciil or5actuale5și5de5
dezvoltare5de5noi5produse.5Un5exemplu5în5acest5sens 5poate5fi5
crearea5unor5autovehicule5care5să5nu5necesite5între Ńinere.5
3. Productivitatea5 –5 pentru5 toate5 ariile5 operaŃionale5 trebuie5
determinate5standarde5de5productivitate.5Un5exemplu 5poate5fi5
creșterea5cu55%5a5producŃiei5în5condiŃiile5menŃineri i5constante5a5
costurilor.5
4. Resursele5 fizice5 și5 financiare5 –5 trebuie5 stabilite5 obiective5
specifice5 pentru5 utilizarea5 resurselor5 fizice5 și5 ma teriale5 și5 a5
capitalului.5Obiective5în5acest5domeniu5pot5fi5chel tuirea5a535
miliarde5lei5în5următorii5doi5ani5pentru5obŃinerea5 unor5capacităŃi5
de5depozitare5adecvate,5reducerea5cu525%5a5datoriilo r5p e5termen5
lung5 sau5 identificarea5 unor5 surse5 mai5 favorabile5 de 5 materii5
prime5și5materiale.5
5. Profitabilitatea5–5trebuie5stabilite5nivele5minime5 acceptabile5de5
performanŃe5financiare.5De5exemplu,5o5companie5poat e5să5își5
propună5creșterea5cu510%5a5ratei5profitului5în5urmă torii5doi5ani.5
6. PerformanŃele5 și5 dezvoltarea5 managerială5 –5 trebuie5 stabilite5
obiective5 pentru5 dezvoltarea5 talentului5 managerial5 prezent5 și5
viitor.5 Un5 exemplu5 poate5 fi5 implementarea5 unui5 sist em5 de5
evaluare5 a5 performanŃelor5 și5 a5 unui5 plan5 de5 formare 5 și5
perfecŃionare.5
7. PerformanŃele5 și5 atitudinea5 muncitorilor5 –5 trebuie5 stabilite5
obiective5referitoare5la5performanŃele5și5atitudine a5angajaŃilor5care5
nu5au5funcŃii5de5conducere.5De5exemplu,5se5pot5stab ili5obiective5
privind5nivelul5fluctuaŃiei5personalului5și5absente ismului.5

538 55
5
5
5
5
5
DefinireaO
situaŃieiO
prezenteO
5
5
5
StabilireaOdeO
premiseOcuO
privireOlaO
condiŃiileO
viitoareO
5
5
5
5
CreareaOdeO
alternativeOșiO
stabilireaO
direcŃieiO
5
5
ImplementareaO
planurilorOșiO
evaluareaO
rezultatelorO
O
5
5
5
58. Responsabilitatea5 publică5 (socială)5 –5 organizaŃiile 5 trebuie5 să5
determine5gradul5în5care5vor5să5se5implice5în5activ ităŃi5care5
presupun5 servirea5 intereselor5 comunităŃii5 în5 cadrul 5 căreia5
acŃionează.5Aici5se5pot5include5obiective5referitoa re5la5activităŃi5
de5protecŃie5a5mediului,5de5sponsorizare5a5unor5pro grame5în5
folosul5comunităŃii5etc.5
• PasulO alO 2Blea:O DefinireaO situaŃieiO prezente .5 Abia5 după5 ce5
conducerea5 a5 stabilit5 poziŃia5 competitivă5 a5 firmei5 în5 raport5 cu5
competitorii5ei,5pot5fi5stabilite5planuri5cu5privir e5la5direcŃia5viitoare.5
În5această5analiză5este5importantă5identificarea5pu nctelor5slabe5și5
forte5 ale5 organizaŃiei5 și5 a5 resurselor5 ce5 pot5 fi5 ut ilizate5 pentru5
atingerea5scopurilor.5 O
• PasulOalO3Blea:OStabilireaOdeOpremiseOcuOprivireOla OcondiŃiileO
viitoare.OÎn5această5etapă5managerii5evaluează5mediul5intern5 și5pe5cel5
extern5în5încercarea5de5a5identifica5acei5factori5c are5ar5putea5crea5
probleme5în5încercarea5de5atingere5a5obiectivelor.5 Apoi5managerii5
prevăd5tendinŃe5viitoare5în5funcŃie5de5acești5facto ri,5deoarece,5deși5
dificilă,5anticiparea5problemelor5și5a5ocaziilor5es te5o5parte5esenŃială5a5
procesului5de5planificare.5Fiecare5alternativă5treb uie5să5fie5evaluată5
cu5atenŃie5din5punctul5de5vedere5al5ipotezelor5luat e5în5calcul5pentru5
ca5acea5alternativă5să5fie5eficace.5
• PasulOalO4Blea:OCreareaOdeOalternativeOșiOstabilire aOdirecŃiei .5În5
timpul5 acestei5 etape5 managerii5 dezvoltă5 alternative 5 și5 aleg5 acea5
variantă5care5pare5cea5mai5potrivită.5Evaluarea5incl ude5și5o5critică5a5
premiselor5pe5care5se5bazează5alternativa5respectiv ă,5fiind5eliminate5
acele5 alternative5 care5 se5 bazează5 pe5 presupuneri5 ne realiste.5 Sunt5
luate5decizii5cu5privire5la5acŃiunile5viitoare .O
• PasulO alO 5B lea:O ImplementareaO planurilorO șiO evaluareaO
rezultatelor .5Planificarea5este5prima5dintre5funcŃiile5elementa re5ale5
managementului5și5stă5la5baza5celorlalte5funcŃii.5A ceastă5etapă5a5
procesului5 de5 planificare5 subliniază5 relaŃia5 dintre 5 planificare5 și5
control:5planurile5de5acŃiune5reprezintă5baza5proce sului5de5control. O
Planurile5de5acŃiune5identifică5pașii5specifici5car e5trebuie5urmaŃi5în5
vederea5atingerii5scopurilor5și5obiectivelor5stabil ite5în5procesul5de5
planificare;5sunt5stabilite5standarde5pentru5fiecar e5scop5sau5obiectiv.5
Stabilirea5 standardelor5 reprezintă5 primul5 pas5 al5 pr ocesului5 de5
control;5al5doilea5pas5îl5reprezintă5măsurarea5rezu ltatelor5reale5și5
compararea5lor5cu5rezultatele5planificate.5Cel5de@a l5treilea5pas5al5

5 39 5RelaŃia5dintre5
planificare5și5
control5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Cauzele5
rezistenŃei5
managerilor5
faŃă5de5
folosirea5
planificării5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5procesului5 de5 control5 îl5 reprezintă5 evaluarea5 cauze lor5 apariŃiei5
eventualelor5 discrepanŃe5 dintre5 rezultatele5 planifi cate5 și5 cele5
obŃinute.5 Această5 evaluare5 este5 trimisă5 apoi5 la5 ind ividul5 care5 a5
îndeplinit5sarcina.5 (Aceste5discrepanŃe5pot5fi5atât 5pozitive,5cât5și5
negative,5și5trebuie5incluse5în5procesul5de5feedbac k).5Pasul5final5este5
acela5de5a5lua5măsuri5de5corectare5prin5modificarea 5obiectivelor5sau5
schimbarea5 planurilor,5 ceea5 ce5 îl5 repoziŃionează5 pe 5 manager5 la5
începutul5procesului5de5planificare.5
Devierea5de5la5rezultatele5prevăzute5poate5fi5expli cată5de5mai5multe5
motive:5 presupuneri5 eronate5 cu5 privire5 la5 factorii5 economici,5
stabilirea5 de5 scopuri5 nerealiste5 sau5 implementarea5 inadecvată.5
Accentul5în5funcŃia5de5control5ar5trebui5să5cadă5pe 5evaluarea5cauzelor5
deviaŃiei,5acordarea5de5feedback5celor5responsabili 5cu5rezolvarea5lor5
și5corectarea5problemelor5și5nu5pe5căutarea5unui5vi novat.5
Planificarea5și5controlul5se5află5în5permanentă5leg ătură5în5procesul5de5
management.5Fără5control,5planificarea5nu5ar5putea5 fi5implementată5
cu5succes,5în5timp5ce5fără5planificare,5activităŃil e5de5control5ar5fi5
lipsite5 de5 direcŃie:5 controlul5 furnizează5 informaŃi i5 în5 legătură5 cu5
eficienŃa5planurilor5de5acŃiune5și5asigură5date5de5 intrare5în5procesul5
de5planificare.5
łinând5cont5de5numărul5mare5de5studii5publicate5și5 de5discuŃii5care5
subliniază5 importanŃa5 planificării,5 este5 surprinzăt oare5 rezistenŃa5
ridicată5a5managerilor5în5faŃa5efortului5de5a5plani fica.5Printre5cauzele5
apariŃiei5acestei5rezistenŃe5se5numără5ezitarea5man agerilor5în5faŃa5
responsabilităŃii5de5a5face5previziuni5legate5de5vi itor,5în5condiŃiile5în5
care5nesiguranŃa5poate5scădea5valoarea5planificării .5AlŃi5manageri5
sunt5preocupaŃi5de5o5posibilă5diminuare5a5creativit ăŃii5stilului5lor5
managerial.5
5
OBSTACOLE–ÎN–FAłA–PLANIFICĂRII–EFICIENTE–
În5 organizaŃii5 există5 un5 număr5 de5 obstacole5 în5 cale a5 planificării5
eficace.5 Dacă5 aceste5 obstacole5 sunt5 depășite,5 plani ficarea5 poate5
aduce5mari5beneficii5managerilor.5Pe5de5altă5parte, 5planificarea5slabă5
poate5avea5efecte5negative5asupra5productivităŃii.5 Este5importantă5
descrierea5celor5mai5des5întâlnite5obstacole5și5ide ntificarea5câtorva5
metode5prin5care5acestea5pot5fi5depășite.5
5
De–ce–eșuează–planurile–
K.5 Ringbakk5 a5 identificat5 zece5 motive5 principale5 pe ntru5 care5
organizaŃiile5 pot5 eșua5 în5 încercarea5 lor5 de5 a5 plani fica.5 Ringbakk5 a5

540 55
5
5
5
5
5
105obstacole5în5
reușita5
planificării5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
Depășirea–
obstacolelor–––
5
5
5observat52865de5companii5americane5și5europene5prin 5utilizarea5de5
chestionare5care5acopereau5cele5mai5importante5aspe cte5ale5practicii5
planificării;5alte5655de5companii5au5participat5la5 interviuri5pe5aceeași5
temă.5Rezultatele5sugerează5că5planificarea5eșuează 5de5obicei5din5cauza5
erorilor5 de5 percepere5 și/sau5 comunicare5 cu5 privire5 la5 scopurile5
planificării5 și5 din5 cauza5 problemelor5 întâmpinate5 î n5 faza5 de5
implementare.5Concret,5Ringbakk5a5identificat5un5nu măr5de5105factori5
cu5rol5de5inhibitori5pentru5planificarea5eficientă: 5
1. Planificarea5nu5este5integrată5în5sistemul5global5d e5management.5 5
2. Unele5aspecte5ale5pro cesului5formal5de5planificare5nu5sunt5deplin5
înŃelese5de5către5manageri.5
3. Managerii5de5la5toate5nivelele5manageriale5nu5au5fo st5implicaŃi5în5
mod5potrivit5în5activităŃile5de5planificare.5
4. Responsabilitatea5principală5pentru5planificare5a5f ost5acordată5
unui5singur5departament.5
5. Se5consideră5că5planurile5pe5termen5lung5nu5pot5fi5 schimbate.5
6. În5demararea5procesului5de5planificare5au5fost5ales e5sisteme5mai5
scumpe5sau5mai5complexe5decât5era5nevoie.5
7. Conducerea5nu5a5reușit5să5acŃioneze5în5conformitate 5cu5planurile5
întocmite.5
8. Previziunile5 și5 proiectarea5 bugetului5 au5 fost5 confu ndate5 cu5
planificarea.5
9. Au5fost5folosite5date5nepotrivite5în5procesul5de5pr oiectare.5
10. Managerii5nu5au5reușit5să5privească5planul5în5ansam blu5și5s@au5
pierdut5în5detalii.5
Într@un5alt5studiu,5Steiner5și5 Schollhammer5au5observat5că5cele5mai5
des5 întâlnite5 motive5 pentru5 care5 un5 plan5 poate5 eșua 5 sunt:5
neconștientizarea5 importanŃei5 sistemelor5 de5 planifi care5 în5 rândul5
conducerii5 și5 eșecul5 în5 enunŃarea5 obiectivelor5 în5 t emeni5 clari5 și5
operaŃionali.5
–
Planificarea5i mplică5schimbarea,5iar5implementarea5și5managementu l5
schimbării5 reprezintă5 dimensiuni5 importante5 ale5 mun cii5 unui5
manager.5Multe5dintre5problemele5identificate5de5Ri ngbakk5cuprind5
în5enunŃ5sugerarea5modalităŃii5prin5care5pot5fi5dep ășite.5Iată5câteva5
sugestii5 de5 depășire5 a5 obstacolelor5 întâlnite5 în5 pr ocesul5 de5
planificare:5

5 41 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5• Accentuarea5 importanŃei5 articulării5 unei5 viziuni5 as upra5
planificării.5Sunt5de5ajutor5pentru5aceasta5orienta rea5către5rezultat5și5
comunicarea5deschisă.5
• Trebuie5 explicată5 în5 permanenŃă5 importanŃa5 pe5 care5 o5 au5
planificarea5și5metodele5de5planificare.5Acest5lucr u5poate5fi5făcut5fie5
formal,5prin5programe5de5instruire,5fie5informal,5p rin5revizuirea5de5
către5manageri5a5planurilor5subalternilor.5
• Modificarea5proceselor5organizaŃionale5de5planifica re5în5așa5fel5
încât5 să5 răspundă5 nevoilor5 de5 implementare.5 Este5 nec esară5
implicarea5în5procesul5de5planificare5a5acelor5mana geri5care5vor5fi5
responsabili5pentru5etapele5de5implementare5și5cont rol.5
• Implicarea5 managerilor5 și5 a5 subalternilor5 lor5 în5 pr ocesul5 de5
planificare,5iar5nu5apelarea5la5specialiști,5deoare ce5cel5mai5bine5pot5
întocmi5planuri5cei5direct5implicaŃi5în5problemele5 la5care5se5referă.5
• Programarea5de5revizuiri5periodice5ale5planurilor.5 Evaluarea5și5
revizuirea5trebuie5făcute5cel5puŃin5anual5și5trebui e5să5facă5parte5din5
etapa5de5control5a5planificării.5
• Demararea5unor5procese5de5planificare5simple,5la5ca re5pot5fi5
adăugate5ulterior5alte5informaŃii.5
• Comunicarea5 planurilor5 organizaŃiei5 tuturor5 manager ilor5
interesaŃi.5Acest5lucru5poate5fi5făcut5în5scris,5lu cru5ce5permite5și5
discutarea5problemelor5în5cadrul5ședinŃelor.5
• În5 timpul5 procesului5 de5 planificare,5 previziunea5 și 5 stabilirea5
bugetului5trebuie5privite5ca5instrumente5utile,5car e5permit5stabilirea5
premiselor5 de5 la5 care5 se5 pleacă5 în5 planificare5 și,5 respectiv, 5
implementarea5și5controlul5planului.5
• Identificarea5informaŃiilor5care5sunt5necesare5pent ru5asigurarea5
eficienŃei5 planificării5 și5 delegarea5 indivizilor5 sa u5 unităŃilor5
responsabili5cu5culegerea5acestor5informaŃii.5
• ReŃinerea5obiectivelor5finale5ale5planificării5și5e vitarea5pierderii5
în5detalii.5
Planificarea5este5una5dintre5funcŃiile5esenŃiale5al e5managementului5și5
eventualele5probleme5o5pot5face5mai5puŃin5eficientă ,5dacă5managerii5
nu5reușesc5să5ia5măsurile5necesare5pentru5a@i5creșt e5utilitatea.5
5

542 55
5
5
5
5
Ce–este–MPO? –
–
–
Cheia5
succesului5în5
MPO5
–
Scopul5MPO5
5
5
5
5
Stabilirea–
obiectivelor–
–
–
–
–
–
–
–
Definirea5
posturilor5
5
5MANAGEMENTUL–PRIN–OBIECTIVE–
Cel5mai5larg5utilizat5sistem5de5planificare,5luare5 de5decizii5și5control5
îl5reprezintă5managementul5prin5obiective.5Termenul 5 management2
prin2obiective –(MPO)5a5fost5introdus5de5Peter5Drucker5în519545 (TheO
PracticeOofOManagement )5 și5a5mai5fost5numit5managementul5scopurilor5
sau5management5pe5bază5de5rezultate.5
–
EsenŃa5tuturor5programelor5MPO5o5reprezintă5un5set5 de5proceduri,5
care5 începe5 cu5 stabilirea5 obiectivelor5 și5 continuă5 cu5 o5 fază5 de5
planificare,5un5proces5de5control5și5un5sistem5peri odic5de5revizuire,5
urmat5de5o5evaluare5a5performanŃelor.5
Cheia5succesului5unui5program5MPO5este5gradul5ridic at5de5implicare5
a5managerilor5și5subordonaŃilor5de5la5fiecare5nivel 5al5organizaŃiei.5
MPO5este5interesat5de5stabilirea5de5obiective5pentr u5fiecare5manager5
și5unitate,5în5acord5cu5obiectivele5organizaŃionale .5
Scopul5MPO5este5acela5de5a5oferi5subordonaŃilor5pos ibilitatea5de5a@ și5
exprima5părerea5în5stabilirea5obiectivelor5și5de5a5 le5oferi5o5imagine5
clară5a5ceea5ce5au5de5făcut5într@o5perioadă5bine5de limitată5în5ti mp.5
Prin5aceasta,5se5dorește5stabilirea5de5legături5sol ide5între5funcŃiile5de5
planificare5 și5 control5 și5 depășirea5 eventualelor5 ob stacole5 care5 ar5
putea5să5conducă5la5eficienŃa5scăzută5a5planificări i.5
–
Pentru5ca5procesul5MPO5să5fie5eficient,5trebuie5ca5 obiectivele5să5fie5
identificate5la5trei5nivele5ale5organizaŃiei.5La5ni vel5înalt,5sunt5create5
obiectivele5finale5și5planurile5strategice5ale5orga nizaŃiei;5acestea5sunt5
definite5 ca5 răspunsuri5 la5 întrebări5 cum5 ar5 fi5 CeO caracterO areO
organizaŃia?,OSpreOceOseOîndreaptăOorganizaŃia?O sau5 CeOclienŃiOareO
organizaŃia? .5Odată5găsite5răspunsurile5la5aceste5întrebări,5a5 fost5
stabilită5o5direcŃie5generală5a5organizaŃiei,5fiind 5furnizată5baza5pentru5
obiectivele5 nivelului5 operaŃional.5 Al5 treilea5 pas5 î n5 procesul5 de5
stabilire5de5obiective5îl5reprezintă5stabilirea5de5 obiective5individuale5
a5 căror5 atingere5 este5 importantă5 pentru5 atingerea5 o biectivelor5
organizaŃionale.5 Aceasta5 este5 etapa5 stabilirii5 în5 c olaborare5 a5
obiectivelor,5ccare5reprezintă5esenŃa5programelor5M PO.5
Definirea– posturilor .5 Stabilirea5 obiectivelor5 individuale5 este5 în5
general5discutată5ca5o5serie5de5sarcini.5Prima5sarc ină5este5definirea5
postului,5moment5în5care5subordonaŃii5discută5cu5su periorul5ierarhic5
despre5 conŃinutul5 postului5 și5 stabilesc5 importanŃa5 principalelor5
îndatoriri.5 Unii5 manageri5 consideră5 această5 etapă5 c a5 nefiind5
esenŃială,5 dar5 numeroase5 studii5 evidenŃiază5 existen Ńa5 unor5

5 43 55
5
5
Stabilirea5
obiectivelor5
5
5
5
5
5
5
5
Redactarea5
obiectivelor5
5
5
5
Reguli5pentru5
redactarea5
obiectivelor5
5
5
5
5
5
5
Planificarea–
acŃiunii–
–
–
–
–neînŃelegeri5 între5 șef5 și5 subaltern5 cu5 privire5 la5 r esponsabilităŃile5
postului.5 Se5 poate5 ajunge5 la5 înŃelegere5 doar5 prin5 c omunicarea5
valorilor5și5a5priorităŃilor.5
Obiective– de– performanŃă .5 Pasul5 următor5 îl5 reprezintă5 stabilirea5
obiectivelor,5și5este5esenŃială5colaborarea,5deoare ce5a5fost5observat5în5
practică5faptul5că5obiectivele5stabilite5exclusiv5d e5către5manager5nu5
sunt5acceptate5de5către5subaltern5și5invers.5Scopul 5este5stabilirea5unui5
set5de5obiective5care5să5satisfacă5ambele5părŃi5și5 la5care5acestea5să5
adere.55
Managerul5 are5 responsabilitatea5 de5 a5 asigura5 acordu l5 dintre5
obiectivele5stabilite5în5această5etapă5și5obiective le5organizaŃionale,5
precum5și5de5a5se5asigura5că5obiectivele5sunt5sufic ient5de5greu5de5
atins5pentru5a@l5motiva5pe5subaltern5să5depună5efor t5pentru5atingerea5
lor.5Pe5de5altă5parte,5aceste5obiective5nu5trebuie5 să5pară5nerealizabile5
subalternilor.5
Redactarea– obiectivelor 5 reprezintă5 al5 treilea5 pas5 în5 stabilirea5
obiectivelor5și5are5rolul5de5a5le5face5verificabile .5Obiectivele5trebuie5
scrise5în5așa5fel5încât5la5sfârșitul5unei5perioade5 stabilite5de5timp,5atât5
managerul5cât5și5subalternul5să5poată5verifica5în5c e5măsură5au5fost5
atinse5 rezultatele5 dorite.5 De@a5 lungul5 timpului,5 pr acticienii5 au5
întocmit5următoarea5listă5de5reguli5utile5în5redact area5obiectivelor:5
1. Obiectivele5trebuie5să5fie5precise5și5măsurabile.5
2. În5declararea5obiectivelor5trebuie5inclus5elementul 5temporal.5
3. Obiectivele5trebuie5să5fie5clare5și5lipsite5de5ambi guităŃi.5
4. Obiectivele5 trebuie5 să5 constituie5 o5 provocare,5 dar5 să5 nu5
depășească5posibilităŃile5subalternului.5
5. Obiectivele5trebuie5să5fie5orientate5spre5rezultat. 5
6. Obiectivele5trebuie5să5fie5în5acord5cu5obiectivele5 și5politicile5
organizaŃiei.5
7. Lista5trebuie5să5cuprindă5cel5mult5cinci5obiective, 5ordonate5în5
funcŃie5de5prioritate.5
După5 ce5 managerul5 și5 subalternul5 colaborează5 în5 sta bilirea5 de5
obiective,5următorul5pas5este5planificarea5modului5 în5care5aceste5
obiective5vor5fi5atinse,5acest5pas5reprezentând5eta pa5de5planificare5a5
acŃiunii.5În5această5etapă5managerul5determină5de5c e5este5nevoie5
pentru5 atingerea5 unui5 anumit5 obiectiv,5 în5 paralel5 c u5 includerea5
obiectivului5respectiv5în5planuri.5Managerii5de5pe5 nivelele5de5vârf5ale5
organiz aŃiei5 au5 responsabilitatea5 de5 a5 asigura5 coerenŃa5 și 5
continuitatea5dintre5planurile5subalternilor5lor.5

544 5–
–
75pași5pentru5
planurile5de5
acŃiune5
5
5
5
5
5
5
5
5
Revizuiri–
periodice–
–
–
–
–
–
–
–
Evaluarea–
performanp
Ńelor–
–
–
–
–
Implemen@
tarea5MPO5
5A.5P.5Raio5sugerează5șapte5pași5care5pot5fi5urmaŃi5 pentru5întocmirea5
unui5plan5de5acŃiune:5
1. Stabilirea5a5ceea5ce5trebuie5realizat.5
2. Definirea5principalelor5activităŃi5menite5să5spriji ne5obiectivele.5
3. Stabilirea5relaŃiei5dintre5aceste5activităŃi.5
4. Clarificarea5rolurilor5și5a5legăturilor5și5desemnar ea5principalelor5
responsabilităŃi5pentru5fiecare5acŃiune.5
5. Estimarea5 termenelor5 pentru5 încheierea5 fiecărei5 act ivităŃi5
principale5și5a5activităŃilor5secundare.5
6. Identificarea5 resurselor5 necesare5 pentru5 îndeplinir ea5 fiecărei5
activităŃi.5
7. Verificarea5termenelor5limită5și5modificarea5planul ui5de5acŃiune,5
în5așa5fel5încât5să5existe5suficientă5flexibilitate 5pentru5eventualele5
modificări.5
–
Un5element5important5al5sistemului5de5management5pr in5obiective5îl5
reprezintă5procesul5de5revizuire5și5accentul5pus5pe 5autocontrol.5MPO5
recunoaște5 importanŃa5 pe5 care5 o5 are5 controlul5 și5 ac ordă5
responsabilitatea5 de5 a5 controla5 indivizilor5 respons abili5 cu5
îndeplinirea5planului.5Cei5implicaŃi5își5pot5contro la5performanŃele5
prin5monitorizarea5progreselor5în5raport5cu5obiecti vele5stabilite5și5pot5
lua5măsuri5de5corectare5dacă5este5nevoie.5
Pe5 lângă5 accentul5 pus5 pe5 autocontrol,5 programele5 MP O5 solicită5
revizuirea5 periodică5 a5 performanŃelor.5 Practicienii 5 recomandă5
întâlniri5între5șef5și5fiecare5subaltern5al5său5la5 intervale5de5trei,5șase5
sau5nouă5luni,5întâlniri5în5cadrul5cărora5managerii 5au5ocazia5de5a5
acorda5feedback.5
În5general,5managerii5și5subalternii5lor5se5întâlne sc5anual5pentru5a5
discuta5rezultatele5eforturilor5depuse5de5subaltern i5pentru5atingerea5
obiectivelor5de5performanŃă5stabilite;5aceste5întâl niri5poartă5numele5
de5 interviuriOdeOevaluare .5 Orientat5 spre5 discutarea5 rezultatelor5 și5
purtat5 pe5 un5 ton5 constructiv,5 iar5 nu5 critic,5 aceste 5 interviuri5 au5
influenŃă5 directă5 asupra5 promovărilor,5 primelor,5 st abilirii5
necesităŃilor5de5instruire,5oferirii5de5beneficii5s au5luării5de5măsuri5
disciplinare.5
Datorită5faptului5că5este5nevoie5de5o5perioadă5de5t imp5considerabilă5
și5de5desfășurarea5câtorva5cicluri5ale5programului5 de5management5
prin5obiective5pentru5a5se5ajunge5la5învăŃarea5din5 experienŃa5oferită5
de5 acestea,5 este5 de5 obicei5 nevoie5 de5 cel5 puŃin5 cinc i5 ani5 pentru5
instalarea5cu5succes5a5unui5program5MPO5într@o5firm ă5de5dimensiuni5

5 45 55
5
5
5
Cercetări–
asupra–
eficienŃei–
MPO 5
–
–
–
Efecte5ale5
stabilirii5de5
obiective55
5
5
5
5
Efectele5
feedbackului5
5
5
5
5
5
5
Efectul5
participării5la5
stabilirea5
obiectivelor5
5
5medii.5Este5de5aceea5folosită5metoda5introducerii5pr ogramului5la5
nivelul5 de5 vârf5 al5 organizaŃiei5 și5 extinderea5 lui5 p rogresivă5 către5
nivelele5inferioare.5
–
În5 încercarea5 de5 a5 demonstra5 că5 MPO5 reușește5 să5 con ducă5 la5
îmbunătăŃirea5performanŃelor,5J.5N.5Kondrasuk5a5făc ut5o5trecere5în5
revistă5a5cercetării5în5acest5domeniu .5 El5a5descoperit5că,5din51415de5
studii5de5caz,51235au5avut5rezultate5pozitive,585au 5avut5rezultate5
indecise,5și5doar5105au5avut5rezultate5negative.5Ma joritatea5studiilor5
au5fost5concentrate5pe5trei5aspecte5ale5MPO:5stabil irea5obiectivelor,5
feedback@ ul5privind5rezultatele5și5participarea5subalternilo r5la5luarea5
deciziilor.5
În5 general,5 stabilirea5 de5 obiective5 se5 reflectă5 în5 îmbunătăŃirea5
performanŃelor,5 deoarece5 indivizii5 care5 își5 stabile sc5 singuri5
obiectivele5 au5 tendinŃa5 de5 a5 dori5 să5 își5 crească5 ni velul5
performanŃelor.5În5plus,5dacă5acești5indivizi5vor5a tinge5obiectivele5pe5
care5și5le@au5stabilit,5vor5dori5să5atingă5obiectiv e5mai5depărtate;5dacă5
însă5eșuează5în5atingerea5obiectivelor,5vor5fi5reti cenŃi5în5a5stabili5
obiective5pe5care5consideră5că5nu5le5vor5putea5atin ge.5Cercetătorii5au5
arătat5că5nivelul5performanŃelor5poate5scădea,5dacă 5obiectivele5nu5
sunt5precise5și5nu5sunt5percepute5ca5rezonabile5de5 către5subalterni.5
Feedback@ul5 privind5 nivelele5 de5 performanŃă5 are5 de5 asemenea5 o5
influenŃă5 benefică5 asupra5 îmbunătăŃirii5 performanŃe lor.5 Pentru5 ca5
feedback@ ul5să5aibă5un5impact5pozitiv,5este5nevoie5să5fie5ac ordat5
periodic5 și5 să5 fie5 relevant5 pentru5 modul5 în5 care5 sa rcinile5 sau5
obiectivele5au5fost5îndeplinite.5
Studiile5arată5de5asemenea5că5indivizii5au5performa nŃe5mai5ridicate5
în5 situaŃia5 în5 care5 li5 se5 acordă5 ocazia5 să5 particip e5 la5 stabilirea5
obiectivelor5pe5care5trebuie5să5le5atingă.5Este5impo rtant5ca5managerul5
să5aplice5efectiv5sugestiile5subalternului,5iar5nu5 să5îi5dea5acestuia5
doar5impresia5că5îl5ascultă.5
Implicarea5 activă5 a5 angajaŃilor5 în5 stabilirea5 de5 ob iective5 crește5
productivitatea5 din5 două5 motive:5 participarea5 la5 st abilirea5
obiectivelor5va5determina5stabilirea5de5obiective5c u5care5angajatul5
este5de5acord5și5pentru5a5căror5atingere5este5dispu s5să5depună5efort,5și5
participarea5 la5 stabilirea5 obiectivelor5 îl5 motiveaz ă5 pe5 angajat5 să5
stabilească5obiective5mai5greu5de5atins,5care5condu c5la5performanŃe5
mai5ridicate.5
–

546 55
5
5
5
5
Limitele–
managep–
mentului–prin–
obiective 5
5
5
5
5
5
5
Punctele–forte–
ale–MPO–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Cu5toate5că,5în5general,5MPO5este5sprijinit5de5cerc etători,5există5
câteva5minusuri5ale5acestei5tehnici5manageriale.5
MPO5 poate5 necesita5 prea5 mult5 timp5 și5 efort5 și5 gener ează5 multe5
documente:5trebuie5completate5multe5formulare,5iar5 acestea5trebuie5
adaptate5în5permanenŃă5în5funcŃie5de5schimbări.5
Programele5 MPO5 nu5 pot5 rezolva5 toate5 problemele5 cu5 c are5 se5
confruntă5o5organizaŃie,5ba5chiar5pot5da5naștere5la 5probleme:5dacă5
evaluarea5performanŃelor5nu5este5realizată5corespun zător,5acest5lucru5
poate5 crea5 conflicte5 între5 manageri5 și5 subalternii5 lor,5 deoarece5
această5etapă5are5influenŃe5directe5asupra5salariil or5și5a5promovărilor. 5
Pentru5unele5organizaŃii5puternic5ierarhizate,5stab ilirea5de5relaŃii5de5
colaborare5între5șefi5și5subalterni5poate5fi5imposi bilă,5iar5introducerea5
de5programe5MPO5nu5ar5putea5avea5efectele5scontate. 5
AlŃi5manageri5pot5folosi5faptul5că5pot5măsura5ating erea5obiectivelor5
pentru5 a5 stabili5 obiective5 imposibil5 de5 atins5 și5 pe ntru5 a5 stabili5
pedepse5pentru5cei5care5nu5le5pot5atinge;5programul 5MPO5astfel5
condus5 va5 avea5 un5 impact5 negativ5 asupra5 angajaŃilor 5 și5 asupra5
performanŃelor5lor.5
H.5L.5Tosi5și5S.5Carrol5au5identificat5șase5avantaje 5ale5programelor5
MPO :5
1. Permite5indivizilor5să5știe5ce5se5așteaptă5de5la5ei 5și5le5clarifică5
rolurile.5
2. Permite5identificarea5problemelor5și5îi5încurajează 5pe5manageri5
să5 stabilească5 planuri5 de5 acŃiune5 și5 date5 Ńintă5 de5 rezolvare5 a5
problemelor.5
3. ÎmbunătăŃește5comunicarea5între5manageri5și5îi5moti vează.5
4. Indivizii5 ajung5 să5 cunoască5 obiectivele5 organizaŃio nale5 și5 își5
orientează5activitatea5spre5atingerea5lor.5
5. Oferă5 criterii5 de5 evaluare5 mai5 obiective5 și5 asigură 5 echitatea5
procesului5de5evaluare.5
6. Asigură5 dezvoltarea5 personalului5 prin5 raportarea5 re zultatelor5
obŃinute5la5cele5scontate.5
Din5această5analiză5reiese5că5sistemele5MPO5au5avan taje5nu5doar5
pentru5 indivizi,5 ci5 și5 pentru5 organizaŃie.5 Prin5 exp licarea5 clară5 a5
așteptărilor,5 prin5 faptul5 că5 oferă5 angajaŃilor5 posi bilitatea5 de5 a@ și5
stabili5 obiectivele5 și5 prin5 așezarea5 rezultatelor5 e valuării5 la5 baza5
sistemului5 de5 recompensare,5 organizaŃiile5 care5 impl ementează5
sisteme5MPO5reușesc5să5își5motiveze5puternic5angaja Ńii.5

5 47 5–
–
–
–
–
–
–
Implemenp
tarea–––o–
provocare–
Sprijinul5ma@
nagementului5
de5vârf5
5
Instruirea5
managerilor5
5
Claritatea5
obiectivelor5
5
5
Feedback5
pentru5angajaŃi 5
5
Implicarea5
directă5a5
angajaŃilor55
5Datorită5 faptului5 că5 obiectivele5 sunt5 stabilite5 la5 toate5 nivelele5
organizaŃiei,55acestea5sunt5mai5realiste5și5mai5ușo r5de5acceptat5de5
către5 angajaŃi,5 și5 vor5 fi5 mai5 ușor5 de5 atins5 datorit ă5 creșterii5
atașamentului5 angajaŃilor5 faŃă5 de5 organizaŃie5 și5 îm bunătăŃirii5
comunicării.5
ExperienŃa5 a5 dovedit5 că5 utilizarea5 potrivită5 a5 prog ramelor5 MPO5
conduce5 la5 schimbări5 pozitive5 de5 atitudine,5 comport ament5 și5
performanŃe.5
–
Datorită5largii5utilizări5a5managementului5prin5obi ective, 5managerii5
au5descoperit5un5mare5număr5de5lucruri5care5pot5asi gura5eficienŃa5
acestei5tehnici.55
Managerii5de5nivel5înalt5trebuie5să5demonstreze5că5 sprijină5aceste5
programe.55
5
Este5de5asemenea5importantă5instruirea5managerilor5 în5legătură5cu5
principiile5 și5 procesele5 managementului5 prin5 obiect ive5 și5 cu5
abilităŃile5necesare5pentru5asigurarea5succesului5i mplementării.5
Obiectivele5trebuie5să5fie5clare5și5precise,5deoare ce5managementul5
prin5obiective5își5demonstrează5eficienŃa5atunci5câ nd5în5evaluarea5
performanŃelor5 sunt5 utilizate5 obiective5 realiste,5 i mportante5 și5
măsurabile,5și5devine5ineficient5atunci5când5aceste 5obiective5sunt5
lipsite5de5importanŃă,5stabilite5pe5termen5scurt5sa u5nu5pot5fi5măsurate. 5
Implicarea5 angajaŃilor5 poate5 fi5 asigurată5 doar5 prin 5 acordarea5
periodică5de5feedback,5deoarece5indivizii5au5nevoie 5să5știe5în5ce5
raport5se5află5nivelul5lor5actual5de5performanŃe5fa Ńă5de5obiectivele5
stabilite.5
Pentru5ca5programele5de5management5prin5obiective5s ă5funcŃioneze,5
este5 nevoie5 ca5 angajaŃii5 să5 fie5 implicaŃi5 efectiv5 î n5 stabilirea5 de5
obiective.5
Dacă5 îndeplinesc5 aceste5 condiŃii,5 sistemele5 de5 mana gement5 prin5
obiective5vor5funcŃiona,5indiferent5de5modul5în5car e5vor5fi5modificate5
pentru5a5se5potrivi5problemelor5cu5care5organizaŃia 5se5confruntă. –
–

548 5––––
Întrebări2recapitulative 2
1. De5ce5au5organizaŃiile5nevoie5de5planuri?5
2. Cui5ar5trebui5să5acorde5organizaŃia5responsabilitat ea5efortului5de5planificare?5
3. Care5este5diferenŃa5dintre5planurile5operaŃionale5ș i5cele5strategice?5
4. NumiŃi5cele5șase5tipuri5de5planuri5discutate5în5ace st5capitol5care5variază5în5funcŃie5
de5frecvenŃă.5
5. EnumeraŃi5 cele5 opt5 domenii5 identificate5 de5 Drucker5 d rept5 ariile5 pentru5 care5
organizaŃiile5trebuie5să5stabilească5obiective.5
6. EnumeraŃi5cei5cinci5pași5ai5procesului5de5planificar e5descriși5în5acest5capitol.5
7. DefiniŃi5managementul5prin5obiective.5
8. Care5sunt5cei5șapte5pași5ai5creării5de5planuri5de5a cŃiune5identificaŃi5de5Raio?5
9. FuncŃionează5managementul5prin5obiective?5Argumenta Ńi.5
10. De5ce5sunt5importante5obiectivele5organizaŃionale5p entru5procesul5de5planificare?5
11. ArgumentaŃi5ideea5conform5căreia5procesul5planifică rii5este5la5fel5de5important5ca5
și5rezultatele.5
12. DescrieŃi5cât5puteŃi5de5bine5un5proces5eficace5de5p lanificare.5
13. Care5sunt5avantajele5și5dezavantajele5planificării5 topBdown 5faŃă5de5planificarea5
bottomBup ?5Pe5care5dintre5cele5două5abordări5aŃi5recomanda@o 5și5de5ce?5
14. ExplicaŃi5interacŃiunea5dintre5procesul5de5planifica re5și5cel5de5control.5
15. Care5dintre5cele5zece5motive5pentru5eșuarea5planuri lor5enunŃate5de5Ringbakk5
explică5cel5mai5bine5eșecul5planurilor?5
16. De5ce5credeŃi5că5participarea5angajaŃilor5la5stabil irea5obiectivelor5este5mai5ușor5de5
declarat5ca5principiu5decât5de5pus5în5practică?5
17. Ce5condiŃii5sunt5necesare5pentru5funcŃionarea5MPO?5 Dat5fiind5faptul5că5unele5
dintre5aceste5condiŃii5lipsesc5de5obicei55în5organi zaŃii,5cum5explicaŃi5dovezile5
copleșitoare5că5MPO5funcŃionează?5
18. Pe5ce5ar5trebui5să5se5concentreze5eforturile5de5pla nificare?5
5

5 49 5

550 55
5
Capitolul–3–
–
–
PLANIFICAREA–STRATEGICĂ–
–
–
Cuprins5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere2
Rolul2și2definiŃia2planificării2strategice2
Dezvoltarea2planificării2strategice 5
Factori5care5au5condus5la5dezvoltarea5planificării5 strategice5
Creșterea5ratei5schimbărilor5tehnologice5
Creșterea5complexităŃii5muncii5managerilor5
Creșterea5complexităŃii5mediului5extern5
Creșterea5intervalului5de5timp5dintre5luarea5decizi ei5și5apariŃia5rezultatelor5
Procesul2de2planificare2strategică2
Prima2etapă:2fundamentarea 5
Pasul5întâi:5declararea5misiunii5
Etapa2a2doua:2analiza2
Pasul5al52@lea:5formularea5obiectivelor5
Pasul5al53@lea:5analizarea5industriei5
OportunităŃi5
AmeninŃări5
ForŃe5care5orientează5competiŃia5
Pasul5al54@lea:5analiza5resurselor5interne5
Puncte5forte5
Puncte5slabe5
Pasul5al55@lea:5compararea5analizelor5
Nivelare55
Constrângeri5
VulnerabilităŃi5
Probleme5

5 51 5Etapa2a2treia:2decizia2
Pasul5al56@lea:5opŃiuni5și5instrumente5strategice5
Strategia5generală5
Strategia5portofoliu5
Modele5matriceale5
SelecŃia5strategiilor5
Strategia5la5nivelului5afacerii5și5strategiile5gene rice5
Ciclul5de5viaŃă5al5produsului5
Strategia5nivelului5funcŃional5
Pasul5al57@lea:5implementarea5strategiei5
Pasul5al58@lea:5controlul5și5evaluarea5strategică5
Întrebări2recapitulative2
5
Obiectivele–capitolului–
–
/checkbld Definirea5planificării5strategice5și5a5rolului5pe5c are5îl5are5în5asigurarea5succesului5
organizaŃional.5
/checkbld ÎnŃelegerea5relaŃiei5dintre5planurile5strategice5și 5cele5operaŃionale.5
/checkbld Descrierea5 schimbărilor5 istorice5 care5 au5 condus5 la5 utilizarea5 planificării5
strategice.5
/checkbld Identificarea5celor5trei5elemente5esenŃiale5ale5pro cesului5de5planificare5strategică.5
/checkbld Indicarea5caracteristicilor5principale5ale5declarăr ii5misiunii5și5a5rolului5lor5în5
planificarea5strategică.5
/checkbld ÎnŃelegerea5rolului5analizării5industriei5și5a5comp etitorilor,5a5analizării5resurselor5
și5a5comparării5analizelor.5
/checkbld ÎnŃelegerea5instrumentelor5de5creare5a5unei5strateg ii5corporatiste.5
/checkbld Discutarea5instrumentelor5strategice5descrise5de5Mi chael5Porter5și5a5modelului5
ciclului5de5viaŃă5al5produsului.5
/checkbld Definirea5rolului5planificării5strategice5funcŃiona le.5
/checkbld Descrierea5 importanŃei5 sistemelor5 de5 control5 adapta te5 la5 obiectivele5 planului5
strategic.5
5

552 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Introducere 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Rolul5strategiei5
5
5
5Strategia5reprezintă5cadrul5care5orientează5alegeri le5ce5determină5
natura5și5direcŃia5organizaŃiei5și5reprezintă5viziu nea5asupra5imaginii5
viitoare5 a5 organizaŃiei.5 Planificarea5 operaŃională5 furnizează5 o5
structură5 a5 deciziilor5 zilnice5 luate5 la5 nivelele5 in ferioare5 ale5
organizaŃiei.5
Declararea5misiunii5este5o5parte5esenŃială5în5proce sul5de5planificare5
strategică;5 eficacitatea5 strategiei5 depinde5 de5 ataș amentul5 faŃă5 de5
punctele5forte5ce5izvorăsc5din5identitatea5organiza Ńiei.5O5declaraŃie5de5
misiune5 eficace5 este5 realizabilă,5 instructivă,5 spec ifică5 și5 reflectă5
valorile5organizaŃiei.5
După5 declararea5 misiunii,5 organizaŃia5 își5 îndreaptă 5 atenŃia5 spre5
formularea5obiectivelor5și5analizarea5industriei,5a 5concu renŃilor5și5a5
resurselor5 sale5 interne.5 Punctele5 forte5 sunt5 adecva te5 cu5
oportunităŃile5existente5 și5 sunt5luate5decizii5 stra tegice.5 Urmează5
apoi5 implementarea5 strategiei.5 PerformanŃele5 sunt5 e valuate5 prin5
procesul5de5control5și5sunt5operate5ajustările5nece sare.5
–
Vom5 discuta5 trei5 aspecte.5 În5 primul5 rând,5 definirea 5 planificării5
strategice5și5explicarea5importanŃei5pe5care5o5are; 5în5al5doilea5rând,5
va5 fi5 analizată5 evoluŃia5 planificării5 strategice5 în 5 organizaŃii,5
diferenŃele5faŃă5de5planificarea5operaŃională,5și5p rocesul5planificării5
strategice;5 în5 al5 treilea5 rând,5 vor5 fi5 examinate5 câ teva5 cadre5
contemporane5ale5planificării5strategice.5
–
ROLUL–ȘI–DEFINIłIA–PLANIFICĂRII–STRATEGICE–
Multe5 organizaŃii5 înfruntă5 schimbările5 pe5 care5 le5 p oate5 aduce5
viitorul5nepregătite.5Într@un5mediu5economic5și5com petiŃional5aflat5
în5 permanentă5 schimbare,5 cheia5 succesului5 o5 reprezi ntă5 nu5atât5
calitatea5planificării5operaŃionale,5cât5claritatea 5gândirii5strategice5a5
unei5 organizaŃii.5Este5esenŃial5 pentru5 o5 firmă5 să5 î nŃeleagă5 tipul5
afacerilor5pe5care5le5desfășoară5și5locul5pe5care5v rea5să5îl5ocupe5la5
un5anumit5moment5viitor5(planificarea5strategică),5 dar5și5modul5în5
care5poate5atinge5aceste5scopuri,5și5care5reprezint ă5responsabilitatea5
planificării5operaŃionale5și5a5luării5de5decizii.5
Strategia5este5menită5să5descrie5imaginea5pe5care5o 5organizaŃie5dorește5
să5o5aibă5în5viitor5și5este5orientată5către5ceea5 ce 5vrea5să5facă5organizaŃia,5
iar5nu5către5 cum 5vrea5să5acŃioneze.5
Managerii5 folosesc5 frecvent5 termeni5 ca5 strategieOdeOpiaŃă 5 sau5
strategieOfinanciară 5atunci5când5de5fapt5se5referă5la5un5plan5de5
poziŃionare5a5produselor5lor5pe5o5anumită5piaŃă5sau 5la5un5plan5de5

5 53 55
5
DefiniŃia5
strategiei5
5
5
5
5
5
5alocare5 de5 resurse5 financiare,5 pentru5 a5 desemna5 dec i5 planuri5
operaŃionale5destinate5realizării5strategiei5organi zaŃiei.5
Strategia5 este5 definită5 drept5 cadrul5 ce5 orientează5 alegerile5 care5
determină5 natura5 și5 direcŃia5 unei5 organizaŃii.5 Stra tegia5 ajută5 la5
stabilirea5 unei5 direcŃii5 unitare5 pentru5 organizaŃie 5 în5 termenii5
obiectivelor5sale5operaŃionale5și5furnizează5baza5a locării5resurselor5
necesare5 pentru5 orientarea5 organizaŃiei5 către5 ating erea5 acestor5
obiective.5
Planificarea5strategică5stabilește5direcŃia5și5obie ctivele,5în5timp5ce5
planificarea5operaŃională5se5referă5la5luarea5de5de cizii5zilnice5la5
nivele5 mai5 joase5 ale5 organizaŃiei.5 Planificarea5 str ategică5 se5
orientează5 spre5 a5 face5 lucruriObune 5 (lucrurile5 care5 trebuie5 sau5
eficacitate ),5iar5planificarea5operaŃională,5spre5a5face5 lucrurileObine 5
(lucrurile5cum5trebuie5sau5 eficienŃă ).5
Figura5 următoare5 ilustrează5 relaŃia5 dintre5 planul5 s trategic5 și5
planurile5 operaŃionale5 (planul5 strategic5 este5 imple mentat5 prin5
dezvoltarea5 de5 planuri5 operaŃionale5 în5 acord5 cu5 obi ectivele,5
misiunea5și5strategiile5organizaŃionale): –
5
5
5
5
5
5
5
Marketing–
Mixmul2de2produs2
PoziŃionarea5pe5piaŃă5
Canalele5de5distribuŃie5
Promovarea55
Politica2de2preŃ2ProducŃie–
Creșterea2productivităŃii2
Planificarea5producŃiei5
Amplasarea5uzinei5
Prevederi5legale5FinanŃe–
Politica2financiară2
Politica5privind5dividendele5
Gestiunea5activelor5
Structura5capitalului5
–
Cercetare–și–dezvoltare–
Produse2
Tehnologii5
Previziuni5
Brevete55–
Resurse–umane–
Politica2de2personal2
RelaŃiile5de5muncă5
Dezvoltarea5managerială5
Prevederi5legale5–
Structura–organizaŃiei–
Grad2de2centralizare2
Bazele5structurării5pe5
departamente5
Figura2nr.252m2RelaŃia2dintre2planificarea2strategi că2și2planificarea2operaŃională2
5Planul–strategic–
Misiunea5
Obiectivele5
Strategiile 5
Planurile–operaŃionale–

554 5Caracteristicile5
planificării5
strategice5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
Factori–care–
au–condus–la–
dezvoltarea–
planificării–
strategice–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Principalele5caracteristici5ale5planificării5strate gice5sunt5următoarele:5
1. Își5 propune5 armonizarea5 resurselor5 și5 abilităŃilor5 existente5 în 5
organizaŃie5cu5oportunităŃile5și5riscurile5din5medi ul5extern.5
2. Furnizează5 baza5 planificării5 de5 detaliu5 și5 a5 luării 5 de5 decizii5
zilnice.5
3. Are5loc5pe5termen5lung.5
4. Este5 realizată5 de5 managerii5 de5 pe5 nivelele5 de5 vârf,5 datorită5
faptului5 că5 aceștia5 deŃin5 informaŃiile5 necesare5 și5 pentru5 că5
angajamentul5 lor5 îi5 motivează5 pe5 subalternii5 răspun zători5 cu5
implementarea.5
5. De5obicei5este5definită5în5termeni5generali.5
–
DEZVOLTAREA–PLANIFICĂRII–STRATEGICE–
În5trecut,5în5perioade 5mai5puŃin5dinamice5decât5cea5în5care5trăim,5
sistemele5de5planificare5folosite5de5majoritatea5or ganizaŃiilor5constau5
în5principal5din5stabilirea5bugetelor5anuale5și5ext rapolarea5vânzărilor5
curente5și5a5tendinŃelor5mediului5pe5perioade5de5ci nci5până5la5zece 5
ani.5Pe5baza5acestor5previziuni5(în5general5corecte ,5datorită5stabilităŃii5
mediului5economic),5managerii5alocau5resurse.5
–
În5prezent,5însă,5nu5se5mai5poate5vorbi5despre5stab ilitatea5factorilor5
de5mediu,5singura5constantă5fiind5permanenŃa5schimb ării.5
Creșterea–ratei–schimbărilor–tehnologice .5În5condiŃiile5actuale5ale5
dezvoltării5 tehnologice,5 organizaŃiile5 trebuie5 să5 f ie5 proactive5 în5
încercarea5de5a5descoperi5noi5ocazii5de5dezvoltare5 și5nu5să5adopte5o5
poziŃie5de5reacŃii5în5replică5la5adresa5competitori lor.5
Creșterea– complexităŃii– muncii– managerilor .5 Managerii5 zilelor5
noastre5trebuie5să5facă5faŃă5unor5factori5mult5mai5 numeroși5și5aflaŃi5în5
continuă5schimbare5faŃă5de5predecesorii5lor.5Comple xitatea5crește5cu5cât5
trebuie5 luaŃi5 în5 considerare5 factori5 cum5 ar5 fi5 in flaŃia,5 schimbările5
demografice5 sau5 responsabilităŃile5 sociale,5 dar5 și5 acŃiuni5 menite5 să5
determine5dezvoltarea5internă5și5achiziŃiile.5Plani ficarea5strategică5le5
permite5managerilor5să5anticipeze5problemele5și5opo rtunităŃile.5
Creșterea– complexităŃii– mediului– extern .5 Datorită5 dezvoltării5
interdependenŃelor5 din5 mediul5 extern5 al5 organizaŃii lor,5
managementul5actual5nu5mai5poate5lua5decizii5bazate 5exclusiv5pe5
considerente5 interne,5 ci5 trebuie5 să5 Ńină5 seama5 în5 p ermanenŃă5 de5
reglementările5 legislative,5 de5 așteptări le5 acŃionarilor,5 de5 opinia5
publică,5de5relaŃiile5de5muncă5și5de5alte5elemente5 externe.5

5 55 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Creșterea–intervalului–de–timp–dintre–luarea–decizi ei–și–apariŃia–
rezultatelor .5 Previziunile5 legate5 de5 variabilele5 luate5 în5 calcu l5 în5
planificare5trebuie5făcute5cât5mai5 devreme5și5pe5termen5cât5mai5lung,5
deoarece5consecinŃele5abordării5unei5perspective5pe 5termen5scurt5pot5
fi5dezastroase.5
Aceste5 evenimente5 au5 determinat5 o5 evoluŃie5 a5 modulu i5 în5 care5
organizaŃiile5se5orientează5către5viitor,5ajungându @se5de5la5procesul5
simpl u5al5stabilirii5bugetului5la5utilizarea5de5instrume nte5sofisticate5
de5planificare,5la5o5mai5mare5preocupare5faŃă5de5me diul5extern5și5la5
un5nou5mod5de5a5gândi5strategic.5
5
PROCESUL–DE–PLANIFICARE–STRATEGICĂ–
Planificarea5strategică5reprezintă5un5proces5raŃion al5care5poate5(și5ar5
trebui)5să5fie5utilizat5și5modificat5de5managerii5d in5toate5tipurile5de5
organizaŃii.5 Pe5 fondul5 existenŃei5 unor5 discrepanŃe5 între5 modelele5
create5de5diferiŃi5practicieni5sau5teoreticieni,5fi gura5următoare5oferă5o5
imagine5 a5 componentelor 5 procesului5 planificării5 strategice,5 care5
poate5fi5împărŃit5în5trei5etape5generale5și5opt5paș i.5
5
PRIMA–ETAPĂ:–FUNDAMENTAREA–
Atunci5 când5 încep5 procesul5 de5 planificare5 strategic ă,5 managerii5
trebuie5să5stabilească5fundamentul5pe5baza5cărora5s e5vor5desfășura5
celelalte5 procese5 manageriale.5 Principala5 temelie5 o5 constituie5
stabilirea5 viziunii,5 a5 direcŃiei5 pe5 care5 se5 va5 orienta5 organizaŃia.5
Obiectivele5finale5ale5organizaŃiei5trebuie5exprima te5în5mod5clar5și5
cuprinse5într@o5 declaraŃieOaOmisiunii 5organizaŃiei,5care5 trebuie5să5Ńină5
cont5 atât5 de5 valorile5 conducerii,5 cât5 și5 de5 nevoile 5 angajaŃilor,5
clienŃilor5sau5consumatorilor. –

556 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
Figura2nr.262–2Procesul2planificării2strategice2
2
Pasul–întâi:–
declararea–
misiunii–
–
–
–
–
–
–
–Primul5 pas5 al5 procesului5 de5 planificare5 strategică5 îl5 reprezintă5
identificarea5 și5 generarea5 misiunii5 organizaŃiei.5 “ IdentitateaOuneiO
corporaŃiiOesteOmaiOimportantăOdecâtOunOplanOstrate gic,OdeoareceOoO
strategieOeficientăOdepindeOdeOatașamentulOfaŃăOdeO forŃeleOesenŃialeO
careOizvorăscOdinOidentitate.” 55
La5 demararea5 unei5 afaceri,5 obiectivul5 sau5 misiunea5 sunt5 bine5
cunoscute5și5înŃe lese5de5fondatori,5însă5pe5măsură5ce5organizaŃia5se 5
extinde,5 pătrunde5 pe5 noi5 pieŃe5 sau5 fuzionează,5 mult e5 firme5 își5
modifică5misiunea5iniŃială.5
Conducerea5poate5schimba5perspectiva5asupra5misiuni i5originare,5ca5
rezultat5al5neînŃelegerii5sau5înŃelegerii5greș ite5a5acesteia,5motiv5pentru5
care5 înŃelegerea5 misiunii5 unei5 companii5 reprezintă5 primul5 pas5 în5
procesul5planificării5strategice.5Prima–etapă–
Fundamentarea– –
Etapa–a–treia–
Decizia–––Etapa–a–doua–
Analiza––Valorile5și5
cultura5
conducerii5Pasul–întâi–
Declararea5
misiunii5AngajaŃi2
Consumatori5
ClienŃi5
Pasul–al–2plea–
Formularea5
obiectivelor5Pasul–al–4plea–
Analizarea5
punctelor5forte5și5
slabe5interne5
Pasul–al–5plea–
Identificarea5
nevoii5de5
schimbare5Pasul–al–3plea–
Analizarea5
industriei;5
oportunităŃi5și5
ameninŃări5
Pasul–al–6plea–
OpŃiuni5și5decizii5
strategice5
Pasul–al–7plea–
Implementarea5
5Pasul–al–8plea–
Evaluare5și5
control5

5 57 5Rolul5misiunii5
5
5
5
5
5
5
Caracteristici@
le5unei5misiuni5
bine5formulate5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5DeclarareaOmisiunii 5ar5trebui5să5reprezinte5viziunea5pe5termen5lung5
asupra5a5ceea5ce5încearcă5organizaŃia5să5devină,5as upra5segm entului5de5
piaŃă5căruia5dorește5să5i5se5adreseze5și5asupra5nev oilor5pe5care5încearcă5
să5le5satisfacă.5Ea5are5rolul5de5a5focaliza5energii le,5de5a5conferi5un5
sentiment5 al5 orientării,5 sensului5 și5 Ńelului,5 este5 o5 sursă5 de5 putere5
legitimă5în5situaŃiile5dificile,5împiedică5irosirea 5resurselor5în5activităŃi5
care5nu5au5legătură5cu5raŃiunea5de5a5exista5a5organ izaŃiei5și5acŃionează5
pentru5 fiecare5 membru5 al5 organizaŃiei5 –5 în5 măsura5 î n5 care5 este5
internalizată5 –5 ca5 o5 instanŃă5 care5 indică5 valorile5 și5 principiile5 în5
virtutea5cărora5dorește5să5acŃioneze5în5orice5situa Ńie.5
O5declaraŃie5a5misiunii5este5eficace5dacă5este5real izabilă,5instructivă,5
precisă,5 dacă5 reflectă5 valorile5 și5 cultura5 companie i5 și5 dacă5 este5
orientată5spre5client.5
Realizabilă .5Misiunea5unei5organizaŃii5treb uie5să5fie5astfel5formulată5
încât5 să5 fie5 realizabilă5 cu5 ajutorul5 creativităŃii5 și5 competenŃelor5
organizaŃiei,5dar5să5solicite5un5efort,5să5constitu ie5o5provocare.5
Instructivă .5Declararea5misiunii5induce5un5sentiment5de5atașam ent5
faŃă5de5valorile5comune5tuturor5angajaŃilor,5indife rent5de5funcŃiile5
ocupate5 sau5 de5 activităŃile5 desfășurate,5 și5 are5 rol ul5 de5 a5 unifica5
eforturile.5 Rezultate5 precum5 maximizarea5 profitului 5 sau5 creșterea5
vânzărilor5pot5fi5privite5drept5rezultate5ale5puner ii5în5practică5a5unei5
declaraŃii5 a5 misiunii5 bine5 definite,5 mai5 degrabă5 de cât5 rezultate5
propriu@zise5ale5misiunii.5
Precisă .5Pentru5a@i5ajuta5pe5manageri5în5stabilirea5direcŃ iei5strategice5
a5unei5organizaŃii,5declararea5misiunii5trebuie5să5 identifice5în5mod5
clar5caracteristicile5esenŃiale5ale5organizaŃiei.5
Reflectă– valorile– și– cultura– organizaŃiei .5 Este5 important5 ca5
declararea5 misiunii5 să5 reflecte5 realităŃile5 și5 idea lurile5 unei5
organizaŃii,5să5exprime5inima5și5sufletul5companiei ,5să5fie5în5acord5cu5
valorile5 și5 principiile5 oamenilor.5 În5 stabilirea5 ob iectivelor,5 un5
manager5 trebuie5 să5 înŃeleagă5 realităŃile5 competiŃio nale,5 dar5 și5 să5
conștientizeze5valorile,5principiile5și5cultura5org anizaŃională.5
Orientarea– către– client .5 Nevoile5 și5 dorinŃele5 clienŃilor5 oricărei5
organizaŃii5trebuie5să5fie5luate5în5considerare5cu5 o5preocupare5sinceră5
la5stabilirea5misiunii5organizaŃiei.5Datorită5schim bărilor5rapide5ale5
naturii5produselor5și5serviciilor,5este5nevoie5ca5d eclararea5misiunii5să5
fie5orientată5către5segmentul5de5piaŃă,5iar5nu5cătr e5produs.5
“OOafacereOnuOesteOdefinităOdeOnumeleOcompaniei,Ode OstatutOsauOdeO
articole,OciOesteOdefinităOdeOnevoiaOpeOcareOunOcli entOșiBoOsatisfaceO
atunciOcândOcumpărăOunOprodusOsauOunOserviciuOalOco mpaniei.O

558 55
5
5
5
5
5
Întrebări5utile5
în5stabilirea5
misiunii5
5
5
5
5
5
Model5generic5
de5misiune55
5
5
5ÎntrebareaO ce5este5afacerea5noastră? OpoateOprimiOrăspunsOdoarOprinO
abordareaOuneiOperspectiveOcareOsăOpermităOprivirea OacesteiOafaceriO
dinOexterior,OadicăOdinOpunctulOdeOvedereOalOconsum atoruluiOsauO
segmentuluiOdeOpiaŃă.” 5(P.5F.5Drucker).5
Prezentăm5 în5 continuare5 câteva5 întrebări5 utile5 în5 d emersul5 de5
întocmire5 a5 declaraŃiei5 de5 misiune5 care,5 în5 opinia5 noastră,5 ar5 fi5
necesar5să5fie5unul5larg5participativ:5
Care5este5scopul5nostru5esenŃial,5raŃiunea5noastră5 de5a5exista?5
Ce5reprezentăm?5De5ce5existăm?5
În5ce5constă5valoarea5noastră,5care5sunt5competenŃe le5noastre5unice?55
Care5sunt5valorile5noastre?5
Care5sunt5cele5mai5importante5lucruri5pentru5organi zaŃia5noastră?5
Care5este5semnificaŃia5a5ceea5ce5facem?5
Cum5putem5să5ne5aducem5contribuŃia?5
Ce5vrem5să5fim5și5să5facem5(peste55@105ani,5de5exem plu)?5
Recomandăm5următorul5proces5pentru5formularea5misiu nii:55
1.5Echipa5de5top5management5asistată5de5un5consulta nt5va5merge5
într@un5 staffOretreat 5pentru5a5elabora5misiunea5(2@ 35zile).5Se5vor5
folosi5 chestionare5 și5 se5 vor5 prezenta5 opiniile5 tutu ror5 membrilor5
echipei5privind5viziunea,5principiile,5valorile,5co ntribuŃia5personală5și5
ca5organizaŃie5pe5care5doresc5să5o5aducă,5ce5anume5 îi5face5unici5etc.5
Apoi5una5sau5două5persoane5vor5fi5delegate5să5elabo reze5un5prim5
draft5al5misiunii5care5va5fi5supus5apoi5discuŃiei5ș i5îmbunătăŃit5cu5
contribuŃiile5celorlalŃi.5
2.5Se5va5repeta5acest5proces5la5nivelul5fiecărui5de partament,5grupă5
specializată5de5angajaŃi5sau5la5nivele5interdeparta mentale5astfel5încât5
să5 se5 elaboreze5 misiuni5 la5 toate5 aceste5 nivele5 care 5 să5 fie5
interconectate5cu5misiunea5globală5a5organizaŃiei.5
3.5La5anumite5intervale5de5timp5misiunea5va5fi5rean alizată5și5sprijinul5
pentru5îndeplinirea5ei5reafirmat.5Managerii5organiz aŃiei5trebuie5să5fie5
primii5care5să5își5manifeste5în5mod5constant5susŃin erea5și5credinŃa5în5
misiunea5companiei.5
4.5 Noii5angajaŃi5 vor5 fi5 selectaŃi5 în5acord5cu5 valor ile5cuprinse5 în5
misiune5și5încurajaŃi5să5contribuie5constructiv.5Toa te5sistemele5și5
structurile5din5cadrul5organizaŃiei5trebuie5să5fie5 aliniate5cu5misiunea.5
Un5model5generic5de5declaraŃie5a5scopurilor5unei5or ganizaŃii5este5
următorul :5 “Să5 creștem5 bunăstarea5 economică5 și5 calitatea5 vie Ńii5

5 59 5tuturor5deŃinătorilor5de5risc.”5 DeŃinătoriiOdeOriscO sunt5toŃi5cei5care5ar5
avea5de5suferit5dacă5afacerea5eșuează:5proprietari, 5angajaŃi,5furnizori,5
clienŃi,5 bănci,5 comunitatea.5 Prin5 bunăstareOeconomicăO înŃelegem5
obŃinerea5de5profit5pentru5acŃionari,5salarii5și5al te5recompense5pentru5
angajaŃi,5 servicii5 cu5 un5 raport5 bun5 calitate/preŃ5 p entru5 clienŃi.5
CalitateaO vieŃiiO presupune5 satisfacerea5 nevoilor5 umane5
fundamentale,5care5constituie5în5același5timp5surse 5de5motivaŃie5și5
capacităŃi5care5pot5fi5utilizate: –
O
TabelulOnr.O7OO
Nevoile2umane2și2misiunea2organizaŃiei2
Tip5de5
nevoi5Metafore5umane5 Verb5 Dimensiune5în5
organizaŃie5
Fizice5 Trup5/5acŃiune5 A5trăi5 Economică5
Sociale5 Suflet5/5sentiment5 A5iubi5 ApartenenŃă5
Mentale5 Minte5/5gând5 A5învăŃa5 Provocare5și5creștere 5
Spirituale5 Spirit5/5cuvânt5 A5lăsa5o5moștenire5(a5
transcede5sinele,5a5
contribui,5a5face5ceva5
pentru5ceilalŃi)5Scop,5sens,5semnificaŃie5
5 5 5
Exemple5de5
misiuni5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Încheiem5aceste5consideraŃii5cu5câteva5exemple5de5m isiuni5ale5unor5
companii:5
“Suntem5dedicaŃi5îmbunătăŃirii5calităŃii5vieŃii5pri n5aplicarea5știinŃei5
și5 tehnologiei5 pentru5 crearea5 de5 valoare5 în5 domeniu l5 îngrijirii5
sănătăŃii5contribuind5la5creșterea5productivităŃii5 clienŃilor5noștri.”5
(Misiunea5SmithKline5Beckman)5
“Suntem5o5firmă5de5consultanŃă5dedicată5producerii5 de5rezultate5
excepŃionale5și5durabile5care5să5ofere5clienŃilor5n oștri5un5avantaj5
competitiv.5 În5 acest5 scop5 încurajăm5 s chimbarea5 și5 suntem5 în5
permanenŃă5 dispuși5 să5 învăŃăm5 să5 ne5 schimbăm5 noi5 în șine.5 O5
premisă5 fundamentală5 a5 companiei5 noastre5 este5 că5 oa menii5 din5
cadrul5unei5organizaŃii5și5organizaŃia5însăși5pot5s ă5meargă5dincolo5
de5 succes5 și5 împlinire,5 pentru5 a5 atinge5 măreŃia.”5 ( Misiunea5
Landmark5Education)5
“Misiunea5noastră5este5să5fim5o5companie5centrată5p e5client,5care5să5
ofere5 servicii5 financiare5 la5 nivel5 global,5 străduin du@se5 să5 atingă5
perfecŃiunea5 prin5 satisfacerea5 nevoilor5 oamenilor,5 companiilor,5
guvernelor5și5instituŃiilor.5Obiectivul5nostru5este 5să5fim5recunoscuŃi5

560 55
5
5
5
5
5
5
5
5
Pasul–al–2plea:–
formularea–
obiectivelor–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Pasul–al–3plea:–
analizarea–
industriei–ca5lideri5în5ceea5ce5privește5valoarea5pe5care5o5of erim5clienŃilor,5
profiturile5pentru5acŃionari5și5recompensele5pentru 5angajaŃi.5Acesta5
este5angajamentul5și5moștenirea5noastră.”5(Misiunea 5Merrill5Lynch)5
5
ETAPA–A–DOUA:–ANALIZA–
Odată5 stabilite5 fundamentele,5 procesul5 de5 planifica re5 strategică5
continuă5cu5etapa5de5analiză.5Sunt5stabilite5obiect ivele,5pentru5a5
căror5atingere5sunt5luate5în5calcul5mai5multe5alter native.5Pentru5
aceasta5 este5 nevoie5 de5 analizarea5 punctelor5 forte5 ș i5 slabe5 ale5
resurselor5interne5ale5organizaŃiei,5precum5și5a5op ortunităŃilor5și5
ameninŃărilor5 oferite5 de5 forŃele5 competiŃionale5 din 5 mediul5
industrial.5
–
Obiectivele5 organizaŃionale5 reprezintă5 continuarea5 firească5 a5
misiunii5 organizaŃiei,5 iar5 enunŃarea5 de5 obiective5 î n5 acord5 cu5
misiunea5reprezintă5un5fundament5important5al5creăr ii5strategiei.5
Tipuri– de– obiective .5 Nevoia5 evidentă5 de5 stabilire5 de5 obiective5
pentru5fiecare5domeniu5de5care5depinde5supravieŃuir ea5organizaŃiei5
a5fost5descrisă5de5P.5F.5Drucker :55
“OOafacereOtrebuieOsăOfieOînOprimulOrândOcapabilăOs ăOcreezeOunO
consumator;OdeOaiciOnevoiaOstabiliriiOunuiOobiectiv OdeOmarketing.O
AfacerileOtrebuieO săOfieO capabileO săOinoveze,Opentr uO aOnuO fiO
depășiteOdeOcompetitori;OdeOaiciOnevoiaOpentruOunOo biectivOdeO
inovare.OToateOafacerileOdepindOdeOceiOtreiOfactori OdeOproducŃieO
(muncă,OresurseOmaterialeOșiOcapital),OexistăOdeciO nevoiaOstabiliriiO
deO obiectiveO pentruO angajareaO șiO dezvoltareaO lor.O R esurseleO
trebuieOsăOfieOangajatOîntrBunOmodOproductivOșiOpro ductivitateaOlorO
trebuieOsăOcreascăOpentruOaOasiguraOsupravieŃuireaO afacerii,OmotivO
pentruOcareOesteOnevoieOdeOobiectiveOdeOproductivit ate.OAfacerileO
existăOînOsocietateOșiOtrebuieOsăOîșiOasumeOrespons abilitateaOpentruO
impactulOpeOcareOîlOau,OstabilindOobiectiveOcareOsă OŃinăOcontOdeO
dimensiunileOsocialeOaleOafacerii.OÎnOceleOdinOurmă ,OnevoiaOdeO
profit,OfărăOdeOcareOniciOunOobiectivOnuOarOputeaOf iOatins,OdeoareceO
toateOpresupunOefort,OdeciOcosturi,OșiOnuOpotOfiOfi nanŃateOdecâtOdinO
profit,OcareOpoateOeliminaOrisculOprinOacoperireaOe ventualelorO
pierderi.”O
–
Odată5 ce5 a5 fost5 formulată5 declaraŃia5 misiunii,5 pasu l5 următor5 îl5
reprezintă5 analizarea5 oportunităŃilor5 și5 ameninŃări lor5 din5 mediul5
extern.5

5 61 5OportunităŃi5
5
5
5
5
AmeninŃări5
5
5
5
5
5
5
5
5
ForŃe5care5
orientează5
competiŃia5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Factori5care5
influenŃează5
intensitatea5
competiŃiei5OportunităŃi .5 Mediul5 extern5 al5 unei5 afaceri5 se5 află5 într@o5
permanentă5schimbare;5o5oportunitate5apare5atunci5c ând5schimbarea5
creează5o5nevoie5sau5posibilitatea5de5acoperire5a5u nei5nevoi.5Deși5
organizaŃiile5nu5recunosc5întotdeauna5ocaziile,5sau 5nu5profită5de5ele,5
acestea5există5în5mediul5extern5și5le5pot5ajuta5să5 își5realizeze5sau5
chiar5să5își5depășească5obiectivele.5
AmeninŃări .5 Schimbarea5 poate5 produce5 însă5 și5 ameninŃări:5 noi5
produse,5schimbarea5preferinŃelor5și5gusturilor5con su@matorilor,5a5
prevederilor5legislative5sau5a5condiŃiilor5economic e5reprezintă5doar5
câŃiva5dintre5factorii5care5pot5crea5ameninŃări.5
ForŃe– care– orientează– competiŃia .5 Analiza5 industriei5 este5
esenŃială,5 deoarece5 le5 permite5 managerilor5 să5 ident ifice5
oportunităŃile5 și5 ameninŃările5 existente5 în5 mediul5 extern5 al5
organizaŃiei.5MenŃinerea5profitabilităŃii5sau5simpl a5supravieŃuire5a5
unei5 organizaŃii5 depind5 de5 concurenŃa5 din5 mediul5 in dustrial5
respectiv.5Cu5toate5că5fiecare5mediu5industrial5est e5orientat5de5o5
serie5de5forŃe5specifice,5anumite5similarităŃi5perm it5crearea5unei5liste5
de5forŃe5competiŃionale:5
1. ConcurenŃa5 dintre5 firmele5 dintr@o5 industrie5 se5 mani festă5 de5
obicei5în5termenii5preŃului,5calităŃii5sau5servicii lor.5
2. ConcurenŃa5cu5produsele5similare5–5existenŃa5unor5p roduse5de5
substituŃie5 stabilește5 limite5 pentru5 preŃuri,5 profi t5 și5 forŃe5
competiŃionale.5
3. Puterea5de5negociere5cu5clienŃii5și5furnizorii5–5ma rii5cumpărători5
au5putere5de5negociere5mai5mare5ceea5ce5le5permită5 să5obŃină5
preŃuri5de5achiziŃie5mai5reduse,5în5timp5ce5marii5f urnizori5au5
puterea5de5a5crește5costurile5sau5de5a5scădea5calit atea5în5urma5
negocierii.5
4. ApariŃia5de5noi5competitori5scade5vânzările5firmelo r5existente5
și/sau5crește5costurile,5scăzând5profitabilitatea.5
În5orice5industrie,5rivalitatea5apare5atunci5când5o 5firmă5concurentă5
face5o5mișcare5strategică5care5are5succes5și5se5ref lectă5în5creșterea5
profitului.5Competitorii5vor5reacŃiona5în5situaŃia5 în5care5mișcarea5
strategică5 a5 firmei5 respective5 le5 afectează5 poziŃia 5 pe5 piaŃă5 sau5
profitul.5ForŃa5reacŃiilor5competitorilor5este5afec tată5de5următorii5
factori:5
1. CompetiŃia5crește5direct5proporŃional5cu5numărul,5d imensiunile5
și5capacitatea5firmelor5rivale.5
2. CompetiŃia5este5mai5mare5atunci5când5cererea5crește 5încet.5

562 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Impactul5
produselor5sau5
serviciilor5de5
substituŃie5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Factori5care5
influenŃează5
puterea5
furnizorilor5
5
5
5
5
53. CompetiŃia5crește5atunci5când5costurile5fixe5sunt5m ari,5produsul5
este5perisabil,5sau5există5alŃi5factori5care5pot5de termina5scăderea5
preŃurilor.5
4. CompetiŃia5 crește5 atunci5 când5 produsele/serviciile5 oferite5 de5
concurenŃi5devin5mai5puŃin5diferenŃiate5din5punctul 5de5vedere5al5
cumpărătorului.5
Firmele5nu5se5află5în5competiŃie5doar5cu5celelalte5 firme5din5industria5
respectivă,5ci5și5cu5industriile5care5furnizează5pr oduse5care5pot5fi5
folosite5 de5 consumatori5 cu5 aceeași5 întrebuinŃare5 (p roduse5 de5
substituŃie).5
Impactul5 produs5 de5 forŃele5 competiŃionale5 create5 de 5 substitutele5
produselor5 sau5 serviciilor5 este5 resimŃit5 în5 mai5 mul te5 moduri.5 În5
primul5rând,5produsele5și5serviciile5substitute5cre ează5un5plafon5peste5
care5preŃurile5nu5pot5crește,5reducând5astfel5profi tul5potenŃialul5al5
industriei.5Pe5de5altă5parte,5 în5condiŃiile5existen Ńei5produselor5de5
substituŃie,5 vânzătorii5 trebuie5 să5 asigure5 creștere a5 calităŃii5 sau5
scăderea5preŃurilor5pentru5a@și5diferenŃia5produsel e5de5substitutele5lor,5
riscând5astfel5să5determine5scăderea5profitului.5
Impactul5pe5care5îl5pot5avea5furnizorii5asupra5forŃ elor5competiŃionale5
dintr@o5industrie5depinde5de5importanŃa5produsului5în5pro cesul5de5
producŃie5 al5 industriei5 respective.5 Când5 produsul5 u nui5 anumit5
furnizor5 reprezintă5 o5 parte5 semnificativă5 din5 costu rile5 totale5 de5
producŃie5sau5când5are5o5influenŃă5directă5asupra5c alităŃii5produsului5
final,5crește5puterea5de5negociere5a5furnizorului.5
Gradul5în5care5furnizorul5se5folosește5de5această5p utere5depinde5de5
câŃiva5factori5legaŃi5de5structura5industriilor5în5 care5se5întrec5acești5
furnizori.5În5general,5un5grup5de5firme5furnizoare5 are5mai5multă5
putere5dacă:5
• Industria5furnizorilor5este5dominată5de5câteva5comp anii5și5este5
mai5concentrată5decât5industria5căreia5i5se5furnize ază.5
• Produsul5 este5 diferenŃiat5 și5 ar5 fi5 dificil5 sau5 scum p5 pentru5
cumpărător5să5schimbe5furnizorul.5
• Furnizorul5nu5trebuie5să5facă5faŃă5unor5produse5sub stitute5sau5
furnizorilor5dintr@o5altă5industrie.5
• Cumpărătorii5nu5sunt5clienŃi5importanŃi5pentru5furn izor.5
• Produsul5 furnizorului5 reprezintă5 o5 materie5 primă5 im portantă5
pentru5afacerea5cumpărătorului.5

5 63 55
5
Factori5care5
influenŃează5
puterea5
cumpărătorilor5
5
5
5
5
5
Noii5intraŃi5pe5
piaŃă5
5
5
5
5
5
Pasul–al–4plea:–
analiza–
resurselor–
interne–
5
Puncte5forte5
5
5
5
Puncte5slabe5
5
Analiza5
resurselor5
interne5La5 fel5 cum5 furnizorii5 pot5 influenŃa5 piaŃa5 căreia5 i5 se5 adresează,5
cumpărătorii5îi5pot5influenŃa5pe5furnizori,5mai5ale s5dacă:5
• Cumpărătorii5sunt5firme5de5dimensiuni5mari,5relativ 5puŃine5la5
număr,5și5cumpără5în5cantităŃi5mari,5motiv5pentru5c are5pot5obŃine5
reduceri5de5preŃuri.5
• Cumpărătorul5 preia5 o5 cantitate5 considerabilă5 din5 of erta5
furnizorului.5
• Produsul5 este5 relativ5 standardizat,5 ceea5 ce5 le5 perm ite5
cumpărătorilor5 să5 găsească5 noi5 furnizori,5 fără5 a5 av ea5 pierderi5
majore.5
• Industria5furnizoare5este5formată5dintr@un5număr5ma re5de5firme5
de5dimensiuni5relativ5mici,5sau5cumpărătorul5are5ma i5mult5de5un5
furnizor.5
Una5 dintre5 principalele5 preocupări5 în5 managementul5 strategic5 o5
reprezintă5 ameninŃarea5 noilor5 organizaŃii5 intrate5 p e5 piaŃă.5 Noii5
intraŃi5 pot5 veni5 cu5 o5 nouă5 capacitate5 și5 de5 obicei5 cu5 resurse5
semnificative,5putând5să5preia5o5parte5a5segmentulu i5de5piaŃă5căruia5
i5se5adresează5firmele5deja5existente.5
Gradul5în5care5un5nou5intrat5pe5piaŃă5reprezintă5o5 ameninŃare5este5
determinat5de5doi5factori:5ușurinŃa5cu5care5se5poat e5intra5în5industria5
respectivă5și5reacŃia5firmelor5existente5faŃă5de5no ul5intrat.5
–
Analiza5mediului5permite5managerilor5să5identifice5 oportunităŃile5și5
ameninŃările;5odată5ce5aceasta5a5fost5încheiată,5ma nagerii5trebuie5să5
se5concentreze5asupra5a5ceea5ce5vor5să5facă5organiz aŃia5lor.5Analiza5
resurselor5interne5permite5identificarea5avantajelo r5și5dezavantajelor5
competiŃionale5ale5organizaŃiei,5a5punctelor5forte5 și5slabe5în5raport5
cu5principalii5concurenŃi.5
Punctele–forte– ale5unei5organizaŃii5reprezintă5competenŃele5sale5î n5
termenii5 produselor,5 serviciilor,5 talentului5 manage rial,5 resurselor5
financiare5și5așa5mai5departe.5Acestea5permit5unei5 firme5să5profite5
de5condiŃiile5favorabile5de5mediu5și5să5evite5efect ele5condiŃiilor5
nefavorabile.5
Punctele–slabe– reprezintă5incapacitatea5organizaŃiei5de5a5furniza5
suficiente5resurse5pentru5a5fructifica5oportunităŃi le5și5a5 se5feri5de5
ameninŃări.55
În5identificarea5punctelor5forte5și5slabe5ale5unei5 organizaŃii5sunt5
luaŃi5 în5 calcul5 o5 serie5 de5 factori,5 a5 căror5 analiza re5 permite5
managerilor5să5decidă5care5strategii5pot5fi5impleme ntate5pe5baza5

564 55
5
5
5
5
Faze5în5analiza5
resurselor5
interne5resurselor5 pe5 care5 organizaŃia5 le5 are5 la5 dispoziŃie 5 sau5 le5 poate5
obŃine.5 Unul5 dintre5 instrumentele5 folosite5 de5 manag eri5 pentru5a5
identifica5 punctele5 forte5 și5 slabe5 ale5 organizaŃiei 5 îl5 reprezintă5
analizaOresurselorOinterneO (vezi5tabelul).55
În5analizarea5resurselor5interne,5C.W.Hofer5și5D.Sc hendel 5sugerează5
parcurgerea5a5patru5faze:5
1. Crearea5unui5profil5al5resurselor5și5abilităŃilor5p rincipale5ale5
unei5 organizaŃii5 în5 următoarele5 domenii:5 financiar; 5 fizic;5
organizaŃional5și5uman;5tehnologic. –
2. Determinarea5cerinŃelor5esenŃiale5pentru5ca5produsu l5să5aibă5
succes5 și5 a5 segmentelor5 de5 piaŃă5 cărora5 organizaŃia 5 li5 se5
adresează5sau5li5se5poate5adresa. –
3. Compararea5profilului5resurselor5cu5cerinŃele5de5a5 avea5succes5
în5vederea5determinării5principalelor5puncte5forte5 pe5care5poate5
să5se5bazeze5o5strategie5și5a5principalelor5puncte5 slabe5care5
trebuie5depășite. –
4. Compararea5 propriilor5 puncte5 forte5 și5 slabe5 cu5 cele 5 ale5
competitorilor5în5vederea5identificării5resurselor5 și5abilităŃilor5
care5ar5putea5ajuta5la5obŃinerea5unui5avantaj5pe5pi aŃă. –
5 5
TabelulOnr.O8O
Analiza2resurselor2interne2
2
5Puncte5forte5în5raport5cu5competitorii5
FACTORUL2 55555555SLAB555555555555555555555555PUTERNIC5
Personal– 5 5 5 5 5
Sprijin5managerial5 15 25 35 45 55
Sprijin5de5marketing5 15 25 35 45 55
Sprijin5tehnic/operaŃional5 15 25 35 45 55
Mixpul–de–produs– 5 5 5 5 5
DiferenŃiere5 15 25 35 45 55
PreŃ5 15 25 35 45 55
Calitate5 15 25 35 45 55
DistribuŃie5 15 25 35 45 55
OperaŃii– 5 5 5 5 5
Dimensiuni5 15 25 35 45 55
EficienŃă5 15 25 35 45 55
Vechimea5instalaŃiilor5și5echipamentului5 15 25 35 45 55
FinanŃe– 5 5 5 5 5
LichidităŃi5 15 25 35 45 55
Acoperirea5datoriilor5 15 25 35 45 55

5 65 5Structura5capitalului5 15 25 35 45 55
Baza5materială5 15 25 35 45 55
Accesul5la5capital5 15 25 35 45 55
Costul5materiei5prime5 15 25 35 45 55
Imateriale– 5 5 5 5 5
ReputaŃia55 15 25 35 45 55
Responsabilitatea5socială5 15 25 35 45 55
Vulnerabilitatea5 15 25 35 45 55
ProtecŃia5brevetelor5 15 25 35 45 55
Cercetare5și5dezvoltare5 15 25 35 45 55
5
5 5 5 5 5 5
Pasul–al–5plea:–
compararea–
analizelor–
5
5
5
Analiza5SWOT 5
5
5
5
Acord5
5
5
Constrângeri5
5
5
VulnerabilităŃi5
5
5
Probleme5
5
5După5încheierea5analizei5mediului5extern5și5a5resur selor5interne,5este5
posibilă5 observarea5 potrivirii5 sau5 nepotrivirii5 din tre5
oportunităŃi/ameninŃări5 și5 puncte5 forte/slabe.5 Inte grarea5 analizelor5
internă5și5externă5(compararea5analizelor)5le5permi te5managerilor5să5
prevadă5 rezultatele5 strategiei5 existente5 sau5 ale5 st rategiei5 viitoare.5
Dacă5 între5 performanŃele5 anticipate5 și5 obiectivele5 organizaŃionale5
apar5nepotriviri,5conducerea5organizaŃiei5va5înŃele ge5mai5bine5gradul5
în5care5trebuie5introdusă5schimbarea5strategică.5An aliza5punctelor5
forte,5slabe,5oportunităŃilor5și5ameninŃărilor5este 5denumită5de5obicei5
analizaOSWOTO (strenghts,5weeknesses,5opportunities5and5threats). 5
În5 această5 analiză5 comparativă,5 patru5 concepte5 sunt 5 importante5
pentru5managerii5care5doresc5să5ia5decizii5strategi ce5bune:5acord,5
constrângeri,5vulnerabilităŃi5și5probleme.5
Acordul 5apare5atunci5când5forŃele5interne5sunt5potrivite5c u5ocaziile5
identificate5în5analizarea5mediului5extern.5ExistenŃ a5acestei5potriviri5
sprijină5o5strategie5care5să5profite5de5aceste5ocaz ii.5
Constrângerile 5există5atunci5când5ocaziile5existente5în5mediu5nu5 se5
potrivesc5cu5punctele5forte5ale5organizaŃiei,5iar5p entru5a5profita5de5
aceste5ocazii,5organizaŃia5are5nevoie5de5resurse5su plimentare.5
VulnerabilităŃile 5apar5atunci5când5condiŃiile5de5mediu5reprezintă5o5
ameninŃare5la5adresa5punctelor5forte5ale5firmei.5De și5organizaŃia5are5
un5comportament5potrivit,5punctele5sale5forte5îi5po t5fi5ameninŃate5de5
evenimente5din5afara5firmei.5
Problemele 5apar5atunci5când5punctele5slabe5ale5unei5organizaŃ ii5
coincid5cu5o5ameninŃare5din5mediul5extern.5Această5 problemă5poate5
fi5suficient5de5mare5pentru5a5pune5în5pericol5exist enŃa5organizaŃiei,5
sau5poate5afecta5strategiile5existente5până5în5mome ntul5în5care5este5
rezolvată.5

566 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Pasul–al–6plea:–
opŃiuni–și–
instrumente–
strategice–
–
–
–
–
–
–
–
–
Matricea5BCG5
5ETAPA–A–TREIA:–DECIZIA–
După5încheierea5primelor5două5etape5importante5ale5 procesului5de5
planificare5strategică,5următoarea5fază5o5reprezint ă5luarea5de5decizii5
strategice.5 Dacă5 este5 necesară5 o5 schimbare5 a5 strate giei5 pentru5
rezolvarea5 discrepanŃei5 dintre5 performanŃele5 planif icate5 și5 cele5
realizate,5sunt5importante5identificarea,5evaluarea 5și5selectarea5de5
alternative5de5abordări5strategice5(opŃiuni5strateg ice).5OrganizaŃiile5
de5dimensiuni5mari5dezvoltă5de5obicei5strategii5la5 trei5nivele:5al5
corporaŃiei,5al5afacerii5și5funcŃional.5Alternativa 5aleasă5la5fiecare5
nivel5trebuie5apoi5implementată.5Rezultatele5strate giei5alese5trebuie5
apoi5 să5 fie5 evaluate,5 trebuie5 făcute5 eventualele5 mo dificări,5 iar5
procesul5trebuie5controlat.5
–
Strategia5la5nivel5de5corporaŃie5explorează5de5obic ei5modurile5în5
care5o5firmă5își5poate5defini5o5strategie5de5portof oliu5favorabilă5și5
include5factori5ca5deciziile5în5legătură5cu5tipul5d e5afaceri5în5care5
firma5ar5trebui5să5se5implice5și5fluxul5de5resurse5 financiare5și5non@
financiare5spre5și5dinspre5unităŃile5sale,5numite5u nităŃi5strategice5de5
afaceri.5Acestea5au5o5misiune5unică,5o5linie5de5pro duse,5competitori5
și5 se5 adresează5 unor5 pieŃe5 distincte.5 Directorii5 ex ecutivi5 ai5
corporaŃiei5 trebuie5 să5 definească5 o5 direcŃie5 strate gică5 generală5
(numită5și5strategie5globală)5și5să5îmbine5un5porto foliu5de5unităŃi5
strategice5de5afaceri.5
Strategia–generală 5reprezintă5planul5general5de5acŃiune5prin5care5o5
firmă5încearcă5să5își5atingă5obiectivele5pe5termen5 lung.55
Strategia–de–portofoliu 5este5legată5de5grupul5de5unităŃi5strategice5
de5afaceri5care5oferă5un5avantaj5competiŃional5corp oraŃiei.5
Modelele–matriceale .5Primul5model5matriceal5a5fost5propus5de5
Boston5Consulting5Group5 (B.5D.5Henderson).5 Modelul5examina5poziŃia5
produsului5pe5baza5potenŃialului5intern5al5produsul ui5și5pe5baza5
potenŃialului5pe5piaŃa5externă.5PotenŃialul5intern5 a5fost5definit5ca5
forŃă5competiŃională5și5a5fost5măsurat5prin5cota5de 5piaŃă;5potenŃialul5
pe5 piaŃa5 externă5 este5 similar5 cu5 modelul5 ciclului5 d e5 viaŃă5 al5
produsului5prin5faptul5că5se5referă5la5creșterea5ce rerii5pentru5produs.5
Prin5folosirea5unei5clasificări5de5la5valoarea5cea5 mai5înaltă5până5la5
cea5mai5joasă5a5acestor5dimensiuni5a5rezultat5matri cea5BCG. –
5

5 67 55
5
Stea5Copil5problemă5
Vacă5de5muls55
Câine5
5
55
5
5
Figura2nr.292m2Matricea2BCG2
2
Tipuri5de5
produse5
conform5
matricei5BCG5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SelecŃia5
strategiilor5
5
5
51. Stea .5 Cotă5 de5 piaŃă5 ridicată5 într@o5 piaŃă5 cu5 creștere5 r apidă.5
PotenŃial5ridicat5de5dezvoltare,5dar5poate5presupun e5infuzie5de5
capital5pentru5a5se5dezvolta.5
2. CopilO problemă .5 PoziŃie5 competitivă5 slabă5 într@o5 piaŃă5 cu5
creștere5rapidă.5Necesită5finanŃare5pentru5îmbunătă Ńirea5poziŃiei5
competiŃionale5și5pentru5a5ajunge5pe5poziŃia5 stea .5În5lipsa5unei5
forŃe5dată5de5poziŃia5competitivă,5își5poate5pierde 5poziŃia5pe5
piaŃă.5
3. VacăOdeOmuls .5Cotă5de5piaŃă5ridicată5într@o5piaŃă5cu5creștere5
lentă.5 Are5 nevoie5 de5 investiŃii5 limitate5 pentru5 men Ńinerea5
poziŃiei5competiŃionale.5Este5poziŃia5pe5care5se5po ate5ajunge5de5
pe5poziŃia5 stea ,5în5situaŃia5încetării5creșterii5industriale.5
4. Câine .5Cu5o5poziŃie5competiŃională5slabă5și5pieŃe5cu5cre ștere5
lentă,5aceste5produse5au5un5potenŃial5limitat.5
Alte5 modele5 matriceale5 au5 fost5 create5 pornind5 de5 la 5 diferiŃi5
indicatori5folosiŃi5pentru5măsurarea5potenŃialului5 pe5piaŃă5și5a5forŃei5
competiŃionale.5Fiecare5dintre5aceste5modele5încear că5să5stabilească5
poziŃia5competiŃională5a5produselor5evaluate,5în5ve derea5stabilirii5
unei5strategii5de5trecere5de5pe5o5poziŃie5pe5alta. –
SelecŃia– strategiilor .5 Au5 fost5 propuse5 câteva5 tipuri5 de5 strategii5
pentru5produsele5individuale,5pentru5liniile5de5pro duse,5diviziile5sau5
departamentele5 din5 cadrul5 unei5 organizaŃii.5 După5 cl asificarea5
fiecărei5unităŃi5strategice5de5afaceri5în5acord5cu5 matricea5portofoliu5a5
afacerii,5conducerea5trebuie5să5decidă5care5dintre5 cele5patru5strategii5
de5marcă5trebuie5adoptate5de5fiecare5unitate.5Acest e5strategii5sunt:5Rata2creșterii2industriale2
Scăzută55555555555555555Ridicată5 5
Ridicată55555555555555555555555555Scăzută5
Cota2de2piaŃă2relativă2

568 5ConstruireO
O
O
PăstrareO
O
O
RecoltareO
O
O
AruncareO
O
5
Strategia5la5
nivelul5afacerii5 5
5
5
5
5
5
5
5
StrategiaOdeO
controlareOaO
costurilorO
O
O
O
StrategiaOdeO
diferenŃiereO
O
O1. Construire .5Potrivită5pentru5unităŃile5cu5potenŃial5de5a5ajun ge5
pe5poziŃia5 stea .5Profiturile5pe5termen5scurt5sunt5sacrificate5în5
vederea5 furnizării5 resurselor5 financiare5 necesare5 a tingerii5
acestui5obiectiv.5
2. Păstrare .5Potrivită5pentru5unităŃile5de5pe5poziŃia5 vacăOdeOmuls .5
Permite5organizaŃiei5să5profite5de5un5flux5f inanciar5pozitiv5foarte5
bun.5
3. Recoltare .5 Potrivită5 pentru5 toate5 produsele5 sau5 unităŃile,5 c u5
excepŃia5 celor5 de5 pe5 poziŃia5 stea .5 Obiectivul5 principal5 este5
creșterea5veniturilor5pe5termen5scurt,5fără5a5fi5lu at5în5calcul5
impactul5pe5termen5lung.55
4. Aruncare .5RenunŃarea5la5produse5sau5divizii5cu5cote5scăzute 5pe5
pieŃe5cu5rată5de5creștere5lentă.5
5
Strategia–la–nivelul–afacerii–și–strategiile–generi ce .5Spre5deosebire5
de5strategia5la5nivel5de5corporaŃie,5strategia5la5n ivel5de5afacere5este5
folosită5la5nivel5de5unitate5strategică5de5afaceri5 sau5 la5nivel5de5
divizii5și5pune5accent5pe5îmbunătăŃirea5poziŃiei5co mpetiŃionale5a5
produselor5 sau5 serviciilor5 unei5 corporaŃii.5 Conduce rea5 privește5
unitatea5strategică5de5afaceri5ca5o5unitate5autonom ă5capabilă5să5își5
definească5propria5strategie5în5acord5cu5obiectivel e5corporatiste5și5
cu5strategia5generală.5În5crearea5de5strategii5la5n ivel5de5afacere,5este5
importantă5 înŃelegerea5 strategiilor5 competiŃionale5 descrise5 de5
profesorul5M.5Porter.5Porter5sugerează5că5strategii le5generice5 se5
împart5 în5 trei5 categorii:5 controlarea5 costurilor,5 d iferenŃierea5 și5
orientarea.5
• StrategiaOdeOcontrolareO aOcosturilor .5 Managerii5 care5 adoptă5
această5strategie5sunt5preocupaŃi5de5menŃinerea5cos turilor,5și5implicit5
a5preŃurilor,5la5nivele5mai5scăzute5decât5ale5compe titorilor.5Pentru5ca5
succesul5acestei5strategii5să5fie5asigurat,5este5ne voie5de5o5cotă5de5piaŃă5
ridicată,5ușurinŃa5în5a5obŃine5forŃa5de5muncă5sau5m ateria5primă5și5de5o5
linie5largă5de5produse,5astfel5încât5să5fie5creat5u n5mare5volum5de5
vânzări.5
• StrategiaOdeOdiferenŃiere .5Această5strategie5este5orientată5spre5
crearea5 unicităŃii5 produsului5 unei5 firme5 în5 raport5 cu5 produsele5
competitorilor.5 Scăderea5 costurilor5 este5 un5 obiecti v5 secundar.5 De5
obicei5 este5 nevoie5 de5 scăderea5 cotei5 de5 piaŃă,5 dar5 unicitatea5
produsului5permite5firmei5să5crească5preŃul5de5vânz are,5asigurând5
astfel5creșterea5profitului5marginal.5

5 69 5StrategiaOdeO
concentrareO
O
5
Ciclul5de5viaŃă5
al5produsului5• StrategiaO deOconcentrare .5 OrganizaŃiile5 care5 adoptă5 această5
strategie5sunt5interesate5de5obŃinerea5unui5avantaj 5competitiv5prin5
combinarea5controlului5costurilor5cu5orientarea5căt re5un5grup5mai5
restrâns5de5consumatori,5plecându@se5de5la5ideea5că 5acesta5poate5fi5
servit5mai5bine.5
Ciclul–de–viaŃă–al–produsului .5Un5alt5aspect5important5în5crearea5de5
strategii5la5nivel5de5afacere5este5utilizarea5model ului5ciclului5de5
viaŃă5al5produselor.5Produsele5au5o5existenŃă5limit ată,5motiv5pentru5
care5înŃelegerea5diferitelor5faze5din5viaŃa5unui5pr odus5este5esenŃială5
pentru5alegerea5strategiei5competiŃionale5potrivite .5Ciclul5de5viaŃă5al5
produsului5este5ilustrat5în5figura5următoare: –
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.2102m2Ciclul2de2viaŃă2al2produsului2
5
EtapaOdeO
pionieratO
O
O
EtapaOdeO
expansiuneO
O
O
O
O
EtapaOdeO
maturitateO
O
O• EtapaOdeOpionieratO reprezintă5etapa5de5început5a5dezvoltării5și5
introducerii5 unui5 produs.5 Noul5 produs5 este5 probabil 5 unic5 sau5
neobișnuit5 și5 are5 puŃini5 concurenŃi.5 Compania5 trebu ie5 să5 facă5
investiŃii5semnificative5în5producŃie,5cercetare5și 5dezvoltare5și5în5
marketing.5
• EtapaOdeOexpansiune 5este5etapa5în5care5produsul5și@a5dovedit5
succesul,5și5produse5concurente5au5fost5introduse5p e5piaŃă5de5alte5
firme.5PiaŃa5continuă5să5se5extindă5dar,5datorită5c reșterea5competiŃiei,5
încep5să5scadă5preŃurile,5dar5compania5continuă5să5 înregistreze5profit.5
Vânzările5continuă5să5crească.5Sunt5reduse5costuril e5de5dezvoltare,5
dar5 sunt5 încă5 necesare5 cheltuielile5 cu5 producŃia5 și5 marketingul5
produsului,5însă5pe5ansamblu5investiŃiile5sunt5mai5 mici5decât5în5etapa5
anterioară.5
• EtapaOdeOmaturitate 5 este5 etapa5 în5 care5 creșterea5 vânzărilor5
încetinește,5crește5preŃul5promovat5de5competitori5 și,5ca5rezultat,5
înce p5să5scadă5veniturile5nete.5Scad5totodată5și5cheltu ielile,5motiv5
pentru5care5produsul5continuă5să5fie5profitabil.5Pionierat5555555Expansiune555555Maturitate55555Decl in 5Volumul5vânzărilor5

570 5EtapaOdeO
OdeclinO
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Strategii5
adaptate5etapei5
de5viaŃă5
5
5
5
Strategia5la5
nivel5funcŃional 5
5
5
Pasul–al–7plea:–
implemenp
tarea–
strategiei–• EtapaOdeOdeclin 5este5etapa5în5care5încep5să5scadă5vânzările.5
Venitul5net5continuă5să5scadă5și5se5poate5ajunge5la 5pierderi.5
Durata5diferitelor5etape5diferă5de5la5un5produs5la5 altul.5Ciclurile5de5
viaŃă5 ale5 produsului5 reflectă5 natura5 și5 potenŃialul 5 pe5 piaŃă5 al5
produselor5 sau5 serviciilor.5 Observăm5 ca5 tendinŃă5 pe ntru5 viitor5
reducerea5vieŃii5produselor,5trecerile5de5la5o5etap ă5la5alta5făcându@se 5
din5ce5în5ce5mai5repede.5
Fiecare5etapă5din5ciclul5de5viaŃă5al5produsului5pro pune5provocări5
importante5în5definirea5unei5strategii.5Foarte5risc antă5este5etapa5de5
pionierat,5 datorită5 investiŃiilor5 mari5 făcute5 în5 ma teria5 primă,5
facilităŃi5și5salarii5și5care5nu5sunt5reflectate5în 5venituri.5În5această5
etapă5 principalele5 preocupări5 strategice5 sunt5 următ oarele:5
construirea5unor5relaŃii5solide5cu5furnizorii,5plan ificarea5finanŃării5
fluxurilor5 negative5 de5 lichidităŃi,5 dezvoltarea5 pro ducŃiei5 și5
marketingului5 și5 anticiparea5 și5 planificarea5 reacŃi ei5 faŃă5 de5
competitori.5În5etapa5de5expansiune,5managerii5pot5 căpăta5impresia5
că5profitul5mare5și5numărul5mic5de5competitori5repr ezintă5o5situaŃie5
care5 va5 deveni5 permanentă.5 În5 această5 etapă5 sunt5 im portante5
continuarea5 cercetării5 și5 inovării5 produselor5 curen te,5 menŃinerea5
economiilor5de5scară5în5ceea5ce5privește5producŃia, 5consolidarea5
loialităŃii5faŃă5de5marca5respectivă5și5studierea5c ompetitorilor.5
Strategia5 adoptată5 în5 faza5 de5 maturitate5 trebuie5 or ientată5 spre5
scăderea5 costurilor5 și5 promovarea5 eficienŃei,5 dator ită5 scăderii5
profitului5ca5urmare5a5competiŃiei.5În5faza5de5decl in5firmele5încearcă5
să5prelungească5ciclul5de5viaŃă5al5produsului5prin5 adăugarea5unor5
noi5caracteristici5și5prin5intensificarea5preocupăr ilor5în5domeniul5
serviciilor5pentru5clienŃi.5Planurile5de5retragere5 a5produsului5de5pe5
piaŃă5 trebuie5să5asigure5 compania5că5nu5va5rămâne5 c u5cantităŃi5
importante5de5materii5prime,5facilităŃi,5producŃie5 neterminată5sau5
nevandabilă5în5momentul5scoaterii5de5pe5piaŃă5a5pro dusului.5
Stategia– la– nivel– funcŃional 5 este5 orientată5 în5 principal5 spre5
creșterea5productivităŃii5în5condiŃiile5respectării 5strategiei5la5nivel5
corporatist5și5a5strategiei5la5nivel5de5afacere5și5 este5elaborată5la5
nivelul5departamentelor5funcŃionale5(marketing,5pro ducŃie,5finanŃe5
și5 personal)5 pentru5 gestionarea5 resurselor5 și5 îmbun ătăŃirea5
performanŃelor.5
Odată5 ce5 planurile5 strategice5 au5 fost5 create,5 este5 necesară5
încorporarea5 lor5 în5 operaŃiunile5 organizaŃiei.5 Form ale5 sau5 nu,5
deciziile5 strategice5 trebuie5 să5 reflecte5 planurile, 5 programele5 și5
bugetele5operaŃionale5adecvate.55

5 71 55
5
5
5
5
Factori5în5
implementarea5
strategiei5
5
5
5
5
5
5
Pasul–al–8plea:–
controlul–și–
evaluarea–
strategică–
5
5
Control5
5
Evaluare5
(criterii)5În5procesul5de5implementare5a5strategiei5managerii5 trebuie5să5în5
considerare5patru5factori:5
• Oamenii.5Pentru5implementarea5unei5strategii5este5esenŃial 5ca5
organizaŃia5 să5 dispună5 de5 oameni5 cu5 abilităŃi5 și5 co mpetenŃe5
potrivite,5 lucru5 ce5 subliniază5 importanŃa5 care5 treb uie5 acordată5
proceselor5de5recrutare,5selecŃie5și5perfecŃionare. 5
• Cultura .5Cultura5predominantă5trebuie5să5susŃină5implement area5
strategiei.5
• StructuraOorganizatorică .5Managerii5de5la5nivelele5de5 vârf5ale5
organizaŃiei5 trebuie5 să5 se5 asigure5 că5 structura5 org anizaŃiei5 este5
compatibilă5cu5procesul5de5planificare,5cu5stilul5m anagerial5și5cu5
strategia5respectivă.5
• SistemeleOdeOcontrol .5 Acestea5 permit5 atingerea5 obiectivelor5
strategice5ale5organizaŃiei5prin5oferirea5posibilit ăŃii5de5monitorizare5
a5 performanŃelor5 și5 intervenŃie5 pentru5 corectarea5 a baterilor5
semnificative.5
–
După5 definirea5 strategiilor5 și5 întocmirea5 planurilo r,5 principala5
sarcină5a5conducerii5este5aceea5de5a5acŃiona5în5sen sul5asigurării5
îndeplinirii5acestor5planuri5sau5a5efectuării5event ualelor5modificări.5
Aceasta5 reprezintă5 funcŃia5 managerială5 de5 control,5 care5 permite5
managerilor5să5verifice5dacă5cei5responsabili5fac5t ot5ceea5ce5este5
necesar5pentru5implementarea5eficientă5a5planurilor .5
În5 proces ul5 de5 control5 trebuie5 să5 fie5 stabilite5 standarde,5 s ă5 fie5
măsurate5performanŃele5pe5baza5acestor5standarde5și 5să5fie5corectate5
deviaŃiile5de5la5standardele5și5planurile5stabilite .5
În5evaluarea5unei5strategii5(prin5care5 se5verifică5 dacă5o5alegere5
strategică5 permite5 atingerea5 obiectivelor5 organizaŃ iei)5 trebuie5
aplicate5o5serie5de5criterii:5
• ConsecvenŃaOinternă .5Strategia5trebuie5să5fie5consecventă5cu5
misiunea,5obiectivele5și5resursele5interne5ale5orga nizaŃiei.5
• ConsecvenŃaO externă .5 Strategia5 curentă5 trebuie5 să5 fie5
consecventă5cu5cerinŃele5mediului5extern.5
• AvantajulOcompetiŃional .5Strategia5trebuie5să5asigure5un5avantaj5
competiŃional5 pe5 piaŃă5 al5 produsului,5 ceea5 ce5 însea mnă5 că5
organizaŃia5trebuie5să5se5descurce5mai5bine5decât5c oncurenŃii5săi.5
• RiscuriOacceptabile .5Strategia5nu5trebuie5să5expună5organizaŃia5
unor5riscuri5mai5mari5decât5cele5pe5care5este5dispu să5să5le5suporte.5

572 5• ContribuŃiaO socială .5 Strategia5 trebuie5 să5 fie5 coerentă5 cu5
scopurile5sociale5ale5organizaŃiei.5 –
5
––––
Întrebări2recapitulative 2
–
1. Care5sunt5cele5cinci5elemente5principale5ale5planif icării5strategice?5
2. Care5este5diferenŃa5dintre5planificarea5operaŃional ă5și5cea5strategică?5
3. De5ce5intrări5este5nevoie5în5procesul5planificării5 strategice?5
4. Ce5forŃe5conduc5la5creșterea5importanŃei5planificăr ii5strategice?5
5. În5ce5fel5declararea5misiunii5este5orientată5către5 stabilirea5identităŃii5
organizaŃionale?5
6. De5ce5identitatea5corporatistă5este5mai5importantă5 decât5planificarea5strategică?5
7. Care5sunt5cele5trei5caracteristici5organizaŃionale5 descrise5de5declararea5misiunii?5
8. Care5sunt5caracteristicile5unei5declarări5eficace5a 5misiunii?5
9. Care5sunt5cei5patru5factori5competitivi5de5care5fir ma5trebuie5să5Ńină5cont5în5
formularea5planurilor5sale5strategice?5
10. Ce5factori5tind5să5determine5creșterea5puterii5furn izorilor?5Dar5a5cumpărătorilor?5
11. Care5sunt5cele5cinci5categorii5de5resurse5interne5i mportante5de5analizat5în5raport5cu5
competitorii?5
12. Care5este5scopul5comparării5analizelor?5
13. Ce5semnificaŃie5are5ciclul5de5viaŃă5al5produsului5p entru5planificarea5strategică?5
14. NumiŃi5patru5strategii5generice5și5descrieŃi5modul5 în5care5sunt5folosite.5
15. Care5sunt5cei5patru5factori5organizaŃionali5care5ar 5trebui5evaluaŃi5în5faza5de5
implementare5a5planificării5strategice?5
16. Care5sunt5cei5trei5pași5ai5procesului5de5control?5
17. ComentaŃi5ideea5conform5căreia5într@o5lume5în5rapid ă5schimbare5planurile5strategice5
sunt5irelevante5în5sensul5că5nimeni5nu5poate5planif ica5un5viitor5atât5de5nesigur.5
18. Ce5impact5are5declararea5misiunii5asupra5planurilor 5strategice5și5de5ce?5
19. AnalizaŃi5o5afacere5pe5care5o5cunoașteŃi5în5termeni i5punctelor5forte5și5slabe5ale5
sale5 faŃă5 de5 cele5 ale5 competitorilor,5 prin5 analizar ea5 personalului,5 produselor,5
operaŃiunilor,5finanŃelor5și5factorilor5intangibili .5
20. Ca5 o5 continuare5 a5 răspunsului5 la5 întrebarea5 anterio ară,5 determinaŃi5 cerinŃele5
pentru5succes5ale5companiei5pe5cel5puŃin5un5segment 5de5piaŃă.5ComparaŃi5punctele5
forte5ale5firmei5cu5cerinŃele5pieŃei5căreia5i5se5ad resează.5

5 73 55

574 55
5
Capitolul–4–
–
–
DECIZIILE––MANAGERIALE 5 5
5
5
Cuprins5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere22
Luarea2deciziilor 5
Tipuri5de5decizii5
Decizii5programate5
Decizii5neprogramate5
CerinŃe5prealabile5pentru5luarea5deciziilor5
CondiŃii5de5mediu5în5care5se5iau5deciziile5
Luarea5de5decizii5în5condiŃii5de5certitudine5
Luarea5de5decizii5în5condiŃii5de5risc5
Luarea5de5decizii5în5condiŃii5de5incertitudine5
Capcane5decizionale5
Luarea2deciziilor2în2organizaŃii2
Limite5organizaŃionale5
Lipsa5de5atașament5faŃă5de5obiective5
Conflictul5de5obiective5
Obiective5în5schimbare5
Valori5
Cultură5
Mediul5intern5și5extern5
Procesul5raŃional5de5luare5a5deciziilor5
Pasul5întâi:5identificarea5problemei5
Pasul5al52@lea:5generarea5de5soluŃii5alternative5
Pasul5al53@lea:5selectarea5alternativei5optime5
Pasul5al54@lea:5implementarea5soluŃiei5alese5
Pasul5al55@lea:5urmărirea5și5evaluare5

5 75 5ÎmbunătăŃirea2eficacităŃii2deciziilor2manageriale2
Obstacole5în5calea5luării5deciziilor5
InerŃia5necontestată5
Schimbarea5necontestată5
Evitarea5defensivă5
HipervigilenŃa5
Depășirea5obstacolelor5în5rezolvarea5problemelor5
Stabilirea5priorităŃilor5
AcŃionarea5cu5atenŃie5
ObŃinerea5implicării:5luarea5de5decizii5de5grup5
Calitate5și5implicare5
Avantaje5și5dezavantaje5
Gândirea5de5grup5
Când5să5ne5implicăm5subordonaŃii5
Tehnici5de5luare5a5deciziilor5de5grup5
Întrebări2recapitulative2
5
Obiectivele–capitolului–
–
/checkbld ÎnŃelegerea5importanŃei5luării5deciziilor5ca5activi tate5de5bază5în5management.5
/checkbld Identificarea5tipurilor5de5decizii5pe5care5trebuie5 să5le5ia5managerii.5
/checkbld Descrierea5cerinŃelor5prealabile5luării5deciziilor. 5
/checkbld Discutarea5condiŃiilor5de5mediu5în5care5managerii5t rebuie5să5ia5decizii.5
/checkbld ÎnŃelegerea5rolului5managerilor5în5luarea5deciziilo r.55
/checkbld ÎnŃelegerea5etapelor5procesului5raŃional5de5luare5a 5deciziilor5și5a5modului5în5care5
acesta5poate5fi5utilizat5de5către5manageri.5
/checkbld Discutarea5metodelor5de5îmbunătăŃire5a5eficacităŃii 5deciziilor5manageriale5prin5
îmbunătăŃirea5calităŃii5deciziei5și5implicarea5celo r5care5o5vor5implementa.5
/checkbld Descrierea5argumentelor5pro5și5contra5tehnicilor5de 5luare5de5decizii5în5grup.5
5

576 5–
Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Introducere–
5
5
5
5
5
5
5
5
5Managerii5efic ace5trebuie5să5ia5decizii5pentru5a5soluŃiona5proble mele5
care5apar5în5cadrul5organizaŃiilor.5Este5necesar5să5 se5ia5o5decizie5
atunci5 când5 sunt5 îndeplinite5 următoarele5 condiŃii:5 există5 o5
discrepanŃă5între5rezultatele5dorite5și5situaŃia5ac tuală,5decidentul5est e5
conștient5de5această5discrepanŃă,5este5motivat5să5o 5elimine5și5dispune5
de5resursele5necesare5pentru5aceasta.5
Deciziile5programate5sunt5cele5repetitive5și5de5rut ină5și5sunt5adoptate5
din5 obișnuinŃă5 sau5 pe5 baza5 politicilor5 organizaŃiei .5 Deciziile5
neprogramate5sunt5nestructurate5și5au5caracter5de5u nicat.5
Managerii5trebuie5să5ia5decizii5în5condiŃii5de5medi u5schimbătoare5și5
complexe5care5au5o5influenŃă5semnificativă5asupra5d eciziilor5prin5
cantitatea5informaŃiilor5disponibile5(condiŃii5de5c ertitudine,5risc5și5
incertitudine),5 obiectivele5 organizaŃionale5 și5 cele 5 individuale5 ale5
decidentului,5 sistemul5 de5 valori5 al5 managerului5 și5 cultura5
organizaŃională5precum5și5o5serie5de5alte5condiŃii5 de5mediu5intern5sau5
extern.5
Unele5decizii5trebuie5delegate5pentru5a5le5permite5 managerilor5să5își5
utilizeze5timpul5pentru5rezolvarea5problemelor5cele 5mai5importante5
pentru5realizarea5obiectivelor5organizaŃionale.5Este 5recomandabilă5
utilizarea5unui5proces5raŃional5de5luare5a5deciziil or5care5cuprinde555
pași.5
Managerii5trebuie5să5decidă5când5și5în5ce5măsură5îș i5vor5implica5
subordonaŃii5 în5 luarea5 deciziilor.5 Implicarea5 subor donaŃilor5 poate5
conduce5la5creșterea5calităŃii5deciziilor5și5a5grad ului5de5implicare5în5
implementarea5acestora.5Ea5se5va5realiza5numai5în5an umite5condiŃii5
și5pentru5anumite5decizii5deoarece5implică5costuri5 ridicate.5
–
Luarea5deciziilor5reprezintă5activitatea5centrală5a 5unui5manager;5toate5
celelalte5activităŃi5sunt5desfășurate5pentru5a5se5a sigura5luarea5de5decizii5
corecte5sau,5dacă5decizia5a5fost5deja5adoptată,5pen tru5implementarea5și5
monitorizarea5eficienŃei5sale.5
–
LUAREA–DECIZIILOR–
În5mediul5actual5aflat5în5permanentă5schimbare,5pro cesul5complex5al5
luării5de5decizii5devine5tot5 mai5dificil.5Cei5care5 iau5decizii5 sunt5
constrânși5 de5 mediul5 în5 care5 acŃionează.5 Deși5 luare a5 deciziilor5
reprezintă5un5proces5dinamic5și5în5permanentă5dezvo ltare,5deciziile5
au5câteva5elemente5comune.5Fiecare5decizie5este5lua tă5în5mediul5
caracteristic5unei5organizaŃii5și5toate5deciziile5p resupun5parcurgerea5
câtorva5pași5elementari.5

5 77 5Tipuri–de–
decizii–
5
5
Decizii5
programate5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Decizii5
neprogramate5
5
5
5
5
5
5
CondiŃii–de–
mediu–în–care–
se–iau–deciziile –
–
Decizii5în5
condiŃii5de5
certitudine5Managerii5iau5decizii5într@un5mare5număr5de5situaŃi i;5tipul5deciziilor5
variază5în5funcŃie5de5nivelul5pe5care5îl5ocupă5mana gerul5în5cadrul5
organizaŃiei,5precum5și5de5natura5postului5pe5care5 îl5deŃine.5
Putem5identifica5două5tipuri5de5decizii:5decizii5pr ogramate5și5decizii5
neprogramate.5
Deciziile– programate 5 sunt5 decizii5 repetitive5 și5 de5 rutină.5 În5
condiŃiile5 frecvenŃei5 ridicate5 a5 apariŃiei5 unei5 anu mite5 situaŃii,5
managerul5își5creează5un5obicei5(o5regulă,5o5proced ură)5prin5care5va5
rezolva5această5situaŃie.5OrganizaŃiile5au5politici 5scrise5și5nescrise5
care5au5rolul5de5a5simplifica5luarea5deciziilor,5de 5a5economisi5timp5și5
de5a5permite5organizaŃiilor5să5își5coordoneze5și5co ntroleze5activitatea.5
Un5exemplu5de5decizie5programată5îl5reprezintă5deci zia5de5angajare5
luată5de5departamentul5de5resurse5umane5al5unei5org anizaŃii.5
Deciziile5programate5sunt5cel5mai5ușor5de5luat,5dat orită5faptului5că5
managerii5au5la5dispoziŃie5o5serie5de5reguli,5proce duri5și5politici.5În5
luarea5unei5decizii5managerul5trebuie5să5Ńină5însă5 cont5de5faptul5că5
aceste5planuri5sunt5aplicabile5doar5în5anumite5cond iŃii.5
Deciziile5de5rutină5nu5sunt5neapărat5simple5și5sunt 5importante5pentru5
organizaŃie.5În5situaŃia5în5care5o5problemă5apare5î n5mod5repetat5și5
dacă5elementele5ei5pot5fi5definite,5prevăzute5și5an alizate,5atunci5poate5
fi5definită5o5decizie5programată5în5legătură5cu5pro blema5respectivă.5
Deciziile–neprogramate 5sunt5deciziile5luate5în5condiŃii5nestabilite5
sau5în5situaŃii5unice.5Pentru5rezolvarea5acestor5pr obleme5nu5există5
proceduri5prestabilite,5fie5datorită5faptului5că5nu 5au5mai5fost5întâlnite,5
fie5pentru5că5sunt5foarte5importante5și5complexe.5U n5exemplu5de5
decizie5neprogramată5îl5constituie5decizia5de5lansa re5a5unei5noi5linii5
de5produse.5
Pe5măsură5ce5un5manager5urcă5în5ierarhia5organizaŃi onală,5devine5tot5
mai5importantă5capacitatea5lui5de5a5lua5decizii5nep rogramate,5iar5
timpul5alocat5luării5acestor5decizii5crește5în5detr imentul5timpului5
alocat5 luării5 de5 decizii5 programate,5 care5 reprezint ă5 preocuparea5
principală5a5ocupanŃilor5nivelelor5manageriale5infe rioare.5
Unul5dintre5factorii5de5care5sunt5influenŃaŃi5manag erii5în5procesul5de5
luare5a5deciziilor5îl5reprezintă5gradul5de5incertit udine5al5rezultatelor5
fiecărei5alternative5decizionale5formulate.5În5cadr ul5organizaŃiilor,5
managerii5iau5decizii5în5condiŃii5de5certitudine,5r isc5sau5incertitudine. 5
Decizii–în–condiŃii–de–certitudine .5Atunci5când5managerii5știu5cu5
siguranŃă5 care5 sunt5 alternativele5 și5 rezultatele5 as ociate5 fiecărei5
alternative,5spunem5că5există5condiŃii5de5certitudi ne.55

578 55
5
5
5
5
5
5
Decizii5în5
condiŃii5de5risc5
5
5
5
5
5
5
Decizii5în5
condiŃii5de5
incertitudine5
5
5
5
Capcane5
decizionale5
5
5
5
5
5
5
5
5În5organizaŃii,5însă,5sunt5puŃine5deciziile5care5su nt5luate5în5astfel5de5
condiŃii,5datorită5complexităŃii5și5naturii5schimbă toare5a5societăŃii.5
Un5 concept5 ideal5 (asemănător5 oarecum5 celui5 de5 concu renŃă5
perfectă),5condiŃia5de5certitudine5furnizează5un5ca dru5al5evaluării5
condiŃiilor5de5risc5în5luarea5deciziei.5
Gradul5 în5 care5 un5 manager5 are5 încredere5 într@o5 anum ită5 decizie5
depinde5de5gradul5de5certitudine5în5care5este5luată 5decizia5respectivă.5
Cu5alte5cuvinte,5cu5cât5este5mai5sigur5un5manager5d e5rezultatele5unei5
decizii,5cu5atât5va5avea5mai5multă5încredere5luând5 acea5decizie.5
Decizii–în–condiŃii–de–risc .5Se5apreciază5că5există5condiŃii5de5risc5
atunci5 când5 trebuie5 luată5 o5 decizie5 pe5 baza5 unor5 in formaŃii5
incomplete.5 Deși5 informaŃiile5 sunt5 incomplete,5 mana gerii5 au5
posibilitatea5să5calculeze OprobabilităŃile 5eve nimentelor,5precum5și5
ale5rezultatelor5și5costurilor5acestora,5selectând5 apoi5alternativa5cea5
mai5favorabilă.5ProbabilităŃile5pot5fi5determinate5 în5mod5obiectiv5din5
date5istorice,5sau5în5mod5subiectiv,5pe5baza5experi enŃei5trecute5sau5a5
intuiŃiei.5
Luarea5de5decizii5pe5baza5probabilităŃilor5reprezin tă5o5caracteristică5a5
managementului5actual.5
Decizii–în–condiŃii–de–incertitudine .5În5multe5situaŃii5managerului5îi5
lipsesc5 informaŃiile,5 determinarea5 obiectivă5 a5 prob abilităŃilor5 cu5
privire5 la5 eventualele5 rezultate5 devenind5 astfel5 di ficilă.5 Datorită5
complexităŃii5 lumii5 actuale,5 această5 situaŃie5 este5 des5 întâlnită5 de5
manageri,5motiv5pentru5care5baza5luării5deciziei5o5 reprezintă5intuiŃia5
acestora.55Încrederea5în5reușita5deciziei5luate5în5 astfel5de5situaŃii5este5
mai5mică,5datorită5absenŃei5datelor5istorice.5
Capcane–decizionale .5Putem5identifica5patru5motive5principale5ale5
eșuării5deciziilor:5
1. DeciziaOînOsine .5Acest5tip5de5factori5se5referă5la5natura5a5ceea5c e5
urmează5a5fi5făcut,5care5poate5genera5probleme5temp orare5sau5cu5
caracter5permanent.5
2. IntuiŃiaOmanagerului .5 Unii5 manageri5 consideră5 că5 reușita5 în5
vremuri5grele5va5fi5recompensată5de5către5organizaŃ ie,5alŃii5au5
tendinŃa5 de5 a5 nu5 lua5 în5 considerare5 decât5 aspectele 5 care5 se5
potrivesc5percepŃiei5lor,5alŃii5pot5vedea5în5obstac olele5care5apar5
un5eșec5personal,5în5timp5ce5alŃii5vor5continua5să5 investească5
timp5și5resurse,5datorită5încrederii5pe5care5o5au5î n5intuiŃia5lor.5
3. PresiuniOsociale .5Uneori5managerii5continuă5să5aplice5o5anumită5
decizie5nu5doar5pentru5că5refuză5să5admită5că5au5eș uat,5ci5și5

5 79 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Întrebări5
pentru5a5decide5
cum5și5dacă5să5
fie5luate5decizii 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5datorită5faptului5că5nu5vor5ca5alŃii5să5vadă5că5au5 dat5greș5sau5că5
sunt5incompetenŃi.5
4. InerŃiaOorganizaŃională .5Cel5mai5simplu5factor5care5stă5în5calea5
renunŃării5 la5 un5 anumit5 curs5 de5 acŃiune5 îl5 reprezin tă5 inerŃia5
organizaŃională5 pe5 care5 o5 implică5 procedurile5 exist ente5 și5
dificultăŃile5în5încercarea5de5a5schimba5o5decizie5 strategică.5
Pentru5a5fi5eficace,5managerii5trebuie5să5fie5capab ili5să5renunŃe5la5
deciziile5greșite5sau5la5activităŃile5care5decurg5d in5acestea.5
–
LUAREA–DECIZIILOR–ÎN–ORGANIZAłII–
Managerii5 suportă5 o5 mulŃime5 de5 presiuni5 și5 nu5 pot5 f i5 singurii5
răspunzători5 pentru5 toate5 situaŃiile@problemă.5 Majo ritatea5
managerilor5 știu5 când5 să5 îi5 implice5 pe5 subordonaŃi5 în5 luarea5
deciziilor,5când5să5delege5și5când5să5nu5ia5nici5o5 atitudine.5Pentru5
aceasta5managerii5trebuie5să5răspundă5următoarelor5 întrebări:5
• ProblemaOesteOușorOdeOrezolvat ?5Unele5probleme5complexe5sau5
dificile5necesită5mai5multă5atenŃie,5însă5majoritat ea5problemelor5sunt5
mici5 și5 mai5 puŃin5 semnificative.5 Managerii5 eficienŃ i5 evită5 să5 se5
implice5 în5 aceste5 din5 urmă5 probleme5 și5 le5 atribuie5 altora.5 Este5
important5ca5managerii5să5știe5să5stabilească5prior ităŃile5deciziilor5în5
care5trebuie5să5se5implice.5
• SeOpoateOcaOproblemaOsăOdisparăOdeOlaOsine ?5Uneori5problemele5
mai5simple5sunt5lăsate5ultimele,5și5se5întâmplă5ca5 fie5să5se5rezolve5de5
la5sine,5fie5să5fie5rezolvate5de5alŃii.5Dacă5proble ma5respectivă5devine5
mai5serioasă,5va5primi5o5prioritate5mai5mare5și5va5 fi5rezolvată.5
• EuOsuntOcelOcareOtrebuieOsăOiaOaceastăOdecizie ?5Deciziile5care5
influenŃează5 organizaŃia5 în5 ansamblu5 sau5 cele5 de5 im portanŃă5
strategică5trebuie5să5fie5luate5de5managerii5de5pe5 nivelele5superioare5
ale5 ierarhiei,5 în5 timp5 ce5 luarea5 celorlalte5 decizii 5 trebuie5 să5 fie5
delegată5managerilor5care5se5află5cel5mai5aproape5d e5problema5care5
trebuie5să5fie5rezolvată.5
• TrebuieOsăOiauOdeciziaOsingurOsauOsăOîiOimplicOșiOp eOalŃii?5
Managerul5trebuie5să5știe5dacă5deŃine5toate5informa Ńiile5de5care5are5
nevoie5pentru5a5asigura5calitatea5deciziei.5De5asem enea,5trebuie5să5
fie5cunoscut5gradul5în5care5atașa mentul5faŃă5de5decizia5respectivă5va5
influenŃa5implementarea5acesteia,5pentru5a5se5stabi li5dacă5trebuie5
implicaŃi5în5luarea5deciziei5oamenii5a5căror5respon sabilitate5va5fi5
punerea5ei5în5practică.5În5plus,5trebuie5luat5în5co nsiderare5și5aspectul5
legat5de5fa ctorul5timp5știut5fiind5că5o5decizie5de5grup5consum ă5mai5
mult5timp5decât5una5individuală.5

580 5Limitele–
organizap
Ńionale–
5
5
Lipsa5de5
atașament5faŃă5
de5obiective5
5
5
5
Conflictul5de5
obiective5
5
Obiective5în5
schimbare5
5
5
5
Valori5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5În5general,5managerii5stabilesc5o5serie5de5obiectiv e.5Se5creează5apoi5
planuri5de5acŃiune5și5politici5pentru5atingerea5ace stor5obiective.5Deși5
acest5proces5este5bine5înŃeles,5o5serie5de5factori5 legaŃi5de5procesul5
stabilirii5de5obiective5pot5impune5limite5organizaŃ ionale5procesului5
decizional.5
Lipsa–de–atașament–faŃă–de–obiective .5Un5manager5îndeplinește5
mai5multe5roluri5–5el5este5șef,5subordonat,5părinte ,5soŃ/soŃie,5mem bru5
al5unei5comunităŃi5–5și5are5obiective5corespunzătoa re5fiecăruia5dintre5
aceste5roluri.5Un5conflict5între5obiectivele5unui5i ndivid5apare5atunci5
când5 obiectivele5 sale5 nu5 sunt5 în5 acord5 cu5 cele5 orga nizaŃionale,5
individul5 pierzându@și5 în5 final5 atașamentul5 faŃă5 de 5 unele5 dintre5
acestea.5Un5manager5nu5va5fi5atașat5faŃă5de5obiecti ve5care5intră5în5
contradicŃie5cu5propriile5sale5interese.5
Conflictul– de– obiective .5 Între5 obiectivele5 diferitelor5 unităŃi5
(departamente,5 secŃii5 etc.)5 ale5 aceleiași5 organizaŃ ii5 pot5 apărea5 de5
asemenea5 conflicte,5 care5 se5 vor5 constitui5 ca5 limite 5 în5 luarea5
deciziilor.5
Obiective–în–schimbare .5Nivelul5la5care5au5fost5stabilite5diferitele5
obiective5 ale5 organizaŃiei5 și5 tipul5 acestora5 creeaz ă5 provocări5
deosebite5 pentru5 manageri.5 Chiar5 dacă5 obiective le5 generale5 ale5
organizaŃiei5 rămân5 nemodificate,5 obiectivele5 stabil ite5 la5 nivel5
funcŃional5se5schimbă5în5timp.5
Valori .5Procesul5decizional5este5influenŃat5de5asemenea5d e5valorile5
personale5ale5managerului5(idealuri5abstracte5care5 modelează5modul5
de5gândire5și5comportamentul5individului).5S@ a5observat5că5firmele5
bine5 conduse5 au5 sisteme5 de5 valori5 puternice5 și5 bine 5 articulate,5
deoarece5managerii5care5 lucrează5în5aceste5firme5si mt5nevoia5să5
adopte5 aceste5 valori5 pentru5 a5 avea5 succes5 (Th.5 H.5 Peters5 și5 R.5 H.5
Waterman). 5
Teoreticienii5știinŃelor5comportamentale5au5identif icat5două5tipuri5de5
seturi5de5valori.5Primul5tip5definește5un5anumit5co mportament5ca5
fiind5potrivit5oricărei5situaŃii5–5 valorileOinstrumentale 5–5și5cuprinde5
concepŃii5ca5cinstea,5iubirea5și5supunerea.5Pe5de5a ltă5parte,5 valorileO
finale 5reprezintă5credinŃa5că5o5anumită5stare5merită5efor tul5de5a5te5
strădui5pentru5a5o5atinge.5De5exemplu,5un5manager5p oate5considera5
că5merită5să5te5străduiești5pentru5a5avea5independe nŃă5financiară5iar5
altul5că5o5familie5fericită5merită5toate5eforturile .5Fiecare5manager5
deŃine5valori5instrumentale5și5finale5diferite,5car e5le5influenŃează5în5
mod5diferit5deciziile.5

5 81 55
5
5
5
5
Cultura5
5
5
5
Mediul–intern–
și–extern–
–
–
Factori5de5
mediu5intern5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Factori5de5
mediu5extern5Din5nefericire,5mulŃi5manageri5nu5își5identifică5în 5mod5sistematic5
valorile5 și5 nu5 sunt5 preocupaŃi5 să5 le5 stabilească5 gr adul5 în5 care5
reprezintă5priorităŃi.5
Un5bun5punct5de5început5în5dezvoltarea5unei5culturi 5orientate5spre5
valori5o5reprezintă5declararea5scrisă5a5eticii5cu5p rivire5la5majoritatea5
aspectelor5cu5care5se5confruntă5managerii.55
Cultura .5Este5importantă5influenŃa5pe5care5o5au5diferenŃele 5culturale5
în5 procesul5 decizional.5 Cercetătorii5 moderni5 sunt5 i nteresaŃi5 de5
analizarea5comparativă5a5stilurilor5de5conducere5și 5luare5a5deciziilor5
în5diferite5zone5ale5lumii,5acestea5reprezentând5ob iectul5de5studiu5al5
managementului5comparat.5
Procesul5decizional5este5influenŃat5și5de5o5serie5d e5factori5de5mediu5
intern5sau5extern5al5organizaŃiei.55
–
Mediul–intern–
1. Componenta5umană5a5organizaŃiei5
@ trecut5educaŃional5și5abilităŃi;5
@ abilităŃi5tehnice5și5manageriale5anterioare;5
@ gradul5de5implicare5al5membrilor5și5atașamentul5lor 5faŃă5de5
atingerea5obiectivelor5sistemului;5
@ stil5comportamental5interpersonal;5
@ existenŃa5de5forŃă5de5muncă5utilizabilă5în5cadrul5s istemului.5
2. Componenta5funcŃională5și5a5grupurilor5de5lucru5org anizaŃionale5
@ caracteristicile5tehnice5ale5unităŃilor5organizaŃie i;5
@ interdependenŃa5 unităŃilor5 organizaŃionale5 în5 ating erea5
obiectivelor;5
@ conflicte5în5cadrul5unităŃilor5funcŃionale5și5al5gr upurilor5de5
lucru;5
@ conflicte5 între5 unităŃile5 funcŃionale5 sau5 între5 gru purile5 de5
lucru.5
3. Componenta5nivelului5organizaŃional5
@ obiectivele5și5interesele5organizaŃionale;5
@ procesul5 de5 implicare5 a5 indivizilor5 și5 grupurilor5 î n5
depunerea5de5efort5maxim5în5vederea5atingerii5obiec tivelor5
organizaŃionale;5
@ natura5produsului5sau5serviciului5oferit5de5organiz aŃie.5
–
Mediul–extern–
1. Componenta5clienŃi5
@ distribuitori5ai5produsului5sau5serviciului;5
@ utilizatori5propriu@ziși5ai5produsului5sau5serviciu lui.5

582 55
5
5
5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
Procesul–
raŃional–de–
luare–a–
deciziilor–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Identificarea5
problemei5
5
52. Componenta5furnizori5
@ furnizori5de5materii5prime;5
@ furnizori5de5echipament;5
@ furnizori5de5subansamble;5
@ furnizori5de5forŃă5de5muncă.5
3. Componenta5concurenŃi5
@ concurenŃi5pentru5furnizori;5
@ concurenŃi5pentru5clienŃi.5
4. Componenta5socio@politică5
@ legislaŃia5cu5privire5la5industrie;5
@ atitudinea5faŃă5de5industria5respectivă5sau5produsu l5său;5
@ relaŃia5cu5sindicatele.5
5. Componenta5tehnologică5
@ îndeplinirea5 noilor5 cerinŃe5 tehnologice5 ale5 industr iei5 în5
producerea5bunului5sau5serviciului;5
@ îmbunătăŃirea5sau5crearea5de5noi5produse5prin5intro ducerea5
noilor5descoperiri5tehnologice.5
Managerii5 eficienŃi5 sunt5 aceia5 care5 nu5 încearcă5 să5 rezolve5 toate5
problemele5cu5care5se5confruntă,5ci5sunt5capabili5s ă5delege5altora5
responsabilitatea5luării5unor5decizii,5rezolvând5do ar5problemele5care5
au5o5influenŃă5puternică5asupra5atingerii5obiective lor5organizaŃionale.5
Este5nevoie5de5un5proces5sistematizat5de5luare5a5de ciziilor5pentru5
rezolvarea5situaŃiilor@problemă5neprogramate5difici le5sau5complexe.5
Deși5condiŃiile5în5care5sunt5luate5deciziile5sunt5v ariate,5există5o5serie5
de5elemente5comune5ale5tuturor5deciziilor5manageria le.5O5decizie5
reprezintă5 alegerea5 unei5 variante5 dintr@o5 serie5 de5 alternative.5
Procesul5raŃional5de5luare5a5deciziilor5constă5dint r@o5serie5de5pași5pe5
care5 managerii5 îi5 urmează,5 fie5 formal,5 fie5 pe5 baza5 intuiŃiei,5 în5
alegerea5alternativei5considerate5optimă.5
Acești5 pași5 sunt:5 identificarea5 problemei,5 gener area5 de5 soluŃii5
alternative,5selectarea5alternativei5celei5mai5bene fice,5implementarea5
alternativei5 alese5 și5 obŃinerea5 de5 feedback5 în5 vede rea5 evaluării5
eficacităŃii5deciziei.5
Pasul– întâi:– identificarea– problemei .5 Una5 dintre5 dificultăŃile5 pe5
care5 le5 ridică5 rezolvarea5 de5 probleme5 o5 reprezintă5 identificarea5
corectă5 a5 problemei.5 Se5 întâmplă5 uneori5 ca5 manageri i5 să5 se5
grăbească5să5aleagă5alternative5înainte5de5a5fi5ide ntificat5problema5
fundamentală.55

5 83 5ObstacoleOînO
definireaO
problemelorO
5
5
5
5
5
5
5
5
CândOspunemO
căOavemOoO
problemă?O
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Generarea5de5
soluŃii5
alternative5
5
Brainstorming O
5ObstacoleOînOcaleaOdefiniriiOcorecteOaOproblemei .5Problemele5nu5sunt5
întotdeauna5evidente,5și5în5calea5identificării5lor 5pot5sta5o5serie5de5
obstacole,5a5căror5depășire5permite5managerilor5să5 vadă5care5este5cu5
adevărat5problema.5Printre5aceste5obstacole5cele5ma i5întâlnite5sunt:5
• AcordareaOdeOatenŃieOefectelor,OiarOnuOcauzelor .5Prea5frecvent5se5
întâmplă5 ca5 managerii5 să5 definească5 problemele5 în5 t ermenii5
simptomelor,5iar5nu5în5termenii5cauzelor.5
• PercepŃiaO selectivă .5 Datorită5 faptului5 că5 fiecare5 dintre5 noi5
deŃinem5 o5 serie5 de5 percepŃii5 bazate5 pe5 experienŃa5 p ersonală,5
managerii5au5adesea5tendinŃa5de5a5 defini5problemele 5 în5termenii5
dictaŃi5de5trecutul5și5instruirea5lor.5Pentru5a5dep ăși5obstacolul5pe5care5
îl5 constituie5 percepŃia5 selectivă,5 managerii5 trebui e5 să5 ia5 în5
considerare5mai5multe5puncte5de5vedere5înainte5de5a 5defini5problema. 5
• DefinireaOproblemelorOprinOsoluŃii .5 Problemele5 trebuie5 să5 fie5
definite5precis,5fără5asocierea5lor5cu5anumite5solu Ńii.5
CeOesteOoOproblemă ?5Procesul5identificării5problemelor5este5esenŃial5
pentru5 selectarea5 celei5 mai5 bune5 alternative.5 Manag erii5 eficienŃ i5
caută5în5permanenŃă5să5identifice5ocaziile5și5probl emele5care5apar5în5
mediu.5În5acest5stadiu5al5luării5deciziei5managerii 5se5pot5ajuta5de5una5
dintre5următoarele5abordări:55
1. AbateriOdeOlaOperformanŃeleOanterioare .5Dacă5 există5un5 tipar5
stabilit5 al5 nivelului 5 satisfăcător5 de5 performanŃe5 și5 acesta5 se5
modifică,5managerii5sunt5alertaŃi5de5apariŃia5unei5 probleme.5
2. AbatereaOdeOlaOplan .5Problema5sau5problemele5pot5fi5sugerate5de5
apariŃia5 unei5 discrepanŃe5 între5 performanŃe5 și5 rezu ltatele5
prevăzute.5
3. PrimireaOdeOfeedback .5Managerii5pot5descoperi5existenŃa5unei5
probleme5din5discuŃiile5cu5furnizorii5și5clienŃii5o rganizaŃiei5sau5
cu5subalternii5sau5superiorii5lor5ierarhici.5
4. ConcurenŃa .5 PerformanŃele5 organizaŃiei5 din5 care5 face5 parte5
managerul5în5raport5cu5cele5ale5concurenŃilor5săi5r eprezintă5un5
indicator5al5existenŃei5unor5eventuale5probleme.5
Pasul–al–2plea:–generarea–de–soluŃii–alternative .5Odată5ce5problema5
a5fost5identificată,5al5doilea5pas5în5procesul5de5l uare5a5deciziilor5îl5
reprezintă5 generarea5 de5 soluŃii5 alternative.5 În5 ace astă5 fază5 a5
procesului5decizional5este5esenŃială5creativitatea. 5
O5abordare5care5permite5stimularea5creativităŃii5în 5faza5de5generare5
de5soluŃii5alternative5o5reprezintă5 brainstormingul .5Într@o5ședinŃă5de5
brainstorming,5un5număr5de5indivizi5cheie5sunt5adun aŃi5cu5scopul5de5

584 55
5
5
5
5
ConstrângeriO
5
5
5
5
5
5
5
5
Selectarea5
alternativei5
optime5
5
5
5
5
5
DificultăŃiO
O
O
O
O
O
O
O
Oa5genera5abordări5alternative5pentru5rezolvarea5une i5probleme5date,5
indiferent5de5cât5de5nepotrivite5ar5putea5părea5ace ste5alternative.5Una5
dintre5 regulile5 brainstorming@ului5 o5 reprezintă5 fap tul5 că5 nu5 sunt5
permise5evaluarea5sau5criticarea5sugestiilor,5astfe l5că5participanŃii5se5
simt5 liberi5 să5 își5 exprime5 părerile.5 Ideile5 generat e5 în5 ședinŃele5
brainstorming5reprezintă5uneori5alternative5importa nte5și5demne5de5
luat5în5seamă5în5procesul5de5luare5de5decizii.5
În5 căutarea5 de5 alternative,5 deci denŃii5 se5 confruntă5 cu5 o5 serie5 de5
constrângeri5care5limitează5numărul5de5alternative, 5și5care5pot5fi5
cauzate5 de5 resursele5 financiare5 limitate,5 de5 factor ul5 uman5 din5
organizaŃie,5 care5 poate5 limita5 posibilitatea5 de5 imp lementare5 a5
anumitor5alternative,5sau5de5facilităŃile5materiale 5neadecvate.5Este5
important5ca5decidenŃii5să5cunoască5aceste5constrân geri,5în5așa5fel5
încât5să5nu5fie5consumat5în5mod5inutil5timpul5cu5ev aluarea5unor5
alternative5care5nu5sunt5viabile,5și5să5fie5elimina tă5posibilitatea5ca5
alternative5semnificative5să5nu5fie5luate5în5calcul 5datorită5faptului5că5
managerii5nu5cunosc5obstacolele5pe5care5aceste5alte rnative5le5pot5
întâmpina.5
Pasul–al–3plea:–selectarea–alternativei–optime .5După5identificarea5
soluŃiilor5alternative,5acestea5trebuie5să5fie5eval uate5și5comparate5în5
termenii5fezabilităŃii5și5consecinŃelor5lor.5Este5ap oi5aleasă5cea5mai5
bună5decizie5pentru5obiectivele5organizaŃiei.5
Selectarea5alternativei5optime5poate5părea5un5proce s5de5identificare5a5
avantajelor5 și5 dezavantajelor5 fiecărei5 alternative5 și5 de5 alegere5 a5
alternativei5preferate5sau5a5celei5optime.5Din5nefe ricire,5alegerea5este5
dificilă5atunci5când5decizia5este5complexă5și5impli că5mari5grade5de5
nesiguranŃă5sau5risc.5Iată5câteva5dintre5aceste5dif icultăŃi:5
1. Două5sau5mai5multe5variante5pot5păre a5la5fel5de5atractive.5În5
aceste5condiŃii5este5nevoie5de5o5mai5atentă5analiză 5și5evaluare5a5
acestor5alternative5de5către5decident.5
2. Este5 posibil5 ca5 nici5 o5 alternativă5 să5 nu5 permită5 at ingerea5 în5
întregime5a5obiectivului5stabilit.5În5aceste5condiŃ ii,5este5de5dorit5
implementarea5a5două5sau5chiar5trei5alternative.5
3. În5 situaŃia5 în5 care5 nici5 una5 dintre5 alternative5 nu5 ar5 permite5
atingerea5obiectivului5stabilit,5este5nevoie5de5o5r evenire5la5etapa5
căutării5de5alternative.5
4. Decidentul5 poate5 fi5 confuz5 din5 cauza5 numărului 5 mare5 de5
alternative5atractive,5fiind5nevoie5în5această5situ aŃie5de5o5mai5
atentă5comparare5și5evaluare.5

5 85 5O
O
O
Implementa@
rea5soluŃiei5
alese5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Urmărire5și5
evaluare5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Datorită5faptului5că5managerii5nu5au5cunoștinŃă5de5 toate5alternativele5
existente5și5de5consecinŃele5acestora,5ei5pot5alege 5prima5alternativă5
care5le5va5da5impresia5că5poate5rezolva5problema.5
Pasul–al–4plea:–implementarea–soluŃiei–alese .5Odată5ce5a5fost5aleasă5
o5 alternativă,5 trebuie5 luate5 măsuri5 de5 implementare a5 a5 acesteia,5
deoarece5chiar5și5cea5mai5bună5decizie5cu5putinŃă5e ste5inutilă5dacă5nu5
este5transpusă5în5practică5în5mod5eficient.5
Cheia5 implementării5 eficiente5 o5 reprezintă5 buna5 com unicare5 și5
planificarea5acŃiunilor.5Indivizii5care5sunt5afecta Ńi5de5decizie5trebuie5
să5 fie5 informaŃi5 și5 trebuie5 să5 li5 se5 solicite5 sprij inul5 pentru5
implementarea5 planului.5 Resursele5 trebuie5 obŃinute5 și5 alocate5
(împărŃite5între5departamente5și5proiecte5în5așa5fe l5încât5să5permită5
atingerea5obiectivelor5organizaŃionale).5Managerii5 stabilesc5bugetele5
și5 planurile5 operaŃionale5 detaliate,5 permiŃând5 moni torizarea5
progreselor.5Se5atr ibuie5apoi5responsabilitatea5îndeplinirii5sarcinilo r5
anumitor5departamente5și5persoane.5
Implementarea,5deși5a5fost5identificată5ca5etapă5di stinctă5a5procesului5
decizional,5este5legată5de5toate5etapele5acestuia5ș i5reprezintă5legătura5
cu5fiecare5dintre5funcŃiile5manageriale.5
Pasul–al– 5plea:–urmărire–și– evaluare .5Evaluarea5este5o5 etapă5 a5
procesului5decizional5neglijată5de5obicei,5deși5rep rezintă5un5element5
esenŃial.5 Managerii5 eficienŃi5 vor5 dori5 întotdeauna5 să5 compare5
rezultatele5reale5cu5cele5prevăzute5pentru5a5vedea5 dacă5problemele5au5
fost5rezolvate5cu5adevărat.5
Atunci5când5decizia5aleasă5nu5pare5să5funcŃioneze,5 managerul5poate5
avea5reacŃii5diferite.5Poate5fi5adoptată5și5impleme ntată5una5dintre5
alternativele5identificate5în5etapele5anterioare;5m anagerul5poate5 alege5
de5asemenea5să5aștepte,5considerând5că5nu5a5fost5ac ordat5suficient5
timp5implementării5planului.5O5altă5reacŃie5pe5care 5o5poate5adopta5
managerul5 este5 aceea5 de5 a5 decide5 că5 problema5 a5 fost 5 greșit5
identificată5 de5 la5 început,5 și5 că5 procesul5 luării5 5 deciziei5 trebuie5
reînceput.5
Evaluarea5 le5 permite5 managerilor5 să5 înveŃe5 din5 expe rienŃă,5
crescându@le5astfel5capacitatea5de5a5lua5și5impleme nta5decizii5eficace.5
De5 aceea5 acordarea5 de5 atenŃie5 evaluării5 permite5 rez olvării5 de5
probleme5 să5 devină5 o5 activitate5 dinamică5 și5 continu ă5 pentru5
managerii5performanŃi.5

586 55
5
Calitatea5
deciziei5
5
5
5
5
Atașament5și5
implicare5
5
5
5
5
5
Obstacole–în–
calea–luării–
deciziilor–
–
–
–
–
–
–
–
–
Depășirea–
obstacolelor–
în–rezolvarea–
problemelor–
Stabilirea5
priorităŃilor5
5ÎMBUNĂTĂłIREA–EFICACITĂłII–DECIZIILOR–
MANAGERIALE–
Managerii5 cu5 experienŃă5 știu5 că5 eficacitatea5 unei5 d ecizii5 este5
determinată5de5două5criterii:5calitatea5deciziei5și 5atașamentul5celor5
care5trebuie5să5o5implementeze.5Calitatea5deciziei5 este5determinată5
de5modul5în5care5este5desfășurat5procesul5de5luare5 a5deciziilor.5O5
decizie5 de5 calitate5 care5 nu5 este5 implementată5 potri vit5 este5 însă5
ineficace.5Implementarea5este5determină5de5atașamen t,5motiv5pentru5
care5gradul5de5implicare5a5celor5care5vor5implement a5decizia5este5
vital5pentru5succesul5procesului5decizional.5
Majoritatea5managerilor5sunt5conștienŃi5că5deciziil e5sunt5luate5pe5
baza5 unor5 informaŃii5 imperfecte5 despre5 evenimentele 5 viitoare.5
Evenimentele5neprevăzute5pot5influen Ńa5chiar5și5rezultatele5celor5mai5
atent5gândite5decizii.5Datorită5faptului5că5știu5că 5vor5fi5evaluaŃi5de5
către5 superiori,5 parteneri5 și5 subalterni5 în5 funcŃie 5 de5 eficienŃa5 și5
eficacitatea5 deciziilor5 lor,5 managerii5 sunt5 de5 obic ei5 tensionaŃi5 în5
momentul5luării5deciziilor5și5implementării5lor.5
–
InerŃia– necontestată 5 apare5 atunci5 când5 managerul5 nu5 consideră5
consecinŃele5acŃiunii5sau5ale5deciziei5ca5fiind5foa rte5mari5și5prin5
urmare5decide5să5nu5facă5nimic.55
Schimbarea–necontestată .5Managerul5decide5să5acŃioneze5dat orită5
faptului5că5altfel5ar5exista5repercusiuni5neplăcute 5și5adoptă5prima5
alternativă5pe5care5o5consideră5ca5implicând5riscur i5minime.55
Evitarea–defensivă .5Atunci5când5o5problemă5nu5este5rezolvată5rapid5
și5managerul5încearcă5să5evite5consecinŃele5eșeculu i5prin5evitarea5
situaŃiei,5această5atitudine5se5numește5evitare5def ensivă.55
HipervigilenŃa .5Atunci5când5incapacitatea5de5a5găsi5o5soluŃie5est e5
cuplată5 cu5 un5 termen5 limită,5 managerul5 este5 foarte5 stresat.5 Este5
momentul5în5care5managerul5poate5deveni5hipervigile nt,5dedicându@și5
întreaga5atenŃie5unei5singure5probleme5și5ignorându @le5pe5celelalte.5
–
Managerii5au5la5dispoziŃie5o5serie5de5metode5prin5c are5pot5depăși5
obstacolele5ivite5în5calea5rezolvării5eficace5a5pro blemelor.5
–
Stabilirea–priorităŃilor .5Managerii5se5confruntă5cu5multe5sarcini5și5
responsabilităŃi5și5se5întâmplă5adesea5să5nu5le5poa tă5realiza5pe5toate.5
Pentru5a5atenua5senzaŃia5că5sunt5depășiŃi5de5proble me,5managerii5
trebuie5să5stabilească5priorităŃi5ridicate5pentru5a cele5sarcini5care5sunt5
cu5adevărat5impo rtante,5ca5și5celor5care5sunt5urgente,5dar5mai5puŃi n5

5 87 55
5
5
Regula5lui5
Pareto5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Metoda5ABC5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5importante.5 Procesul5 stabilirii5 de5 priorităŃi5 este5 esenŃial5 pentru5
managementul5timpului.5
O5regulă5utilă5în5acest5sens5este5 regula–20/80 .5Economistul5Vilfredo5
Pareto5a5descoperit5în5secolul5195că520%5din5popula Ńie5deŃine580%5
din5avuŃia5naŃională.5Această5lege5poate5fi5aplicat ă5în5foarte5multe5
domenii:5
• 20%5dintre5clienŃi5generează580%5din5venituri;5
• 20%5dintre5greșelile5de5producŃie5generează580%5din5 returnările5
produselor;5
• 20%5dintr@un5ziar5cuprinde580%5din5noutăŃi;5
• în520%5din5timpul5unei5ședinŃe5se5iau580%5dintre5deci zii,5etc.5
În5general,5putem5spune5că520%5dintre5eforturi5(timp ul5consumat)5
generează580%5dintre5efecte5(rezultate).5Este5deci5fo arte5productiv5să5
ne5concentrăm5asupra5acelor5activităŃi5(20%)5c are5generează5cea5mai5
mare5parte5a5rezultatelor5așteptate5(80%).5
O5metodă5foarte5utilizată5este5 metoda–ABC.– Vă5prezentăm5pașii5pe5
care5îi5presupune5această5metodă: –
1.5ÎntocmiŃi5mai5întâi5o5listă5cu5sarcinile5pe5care 5le5aveŃi,5așa5cum5vă5
vin5în5minte.5
2.5ÎmpărŃiŃi5sarcinile5identificate5pe5trei5categor ii:5
• Categoria5A:5lucruri5foarte5importante5sau5care5“tr ebuie5făcute”5
și5nu5pot5fi5delegate5sub5nici5o5formă5(constituie5 chiar5raŃiunea5
de5a5exista5a5postului5respectiv).5
• Categoria5B:5lucruri5mai5puŃin5importante5sau5care5 “ar5trebui5
făcute”5și5care,5dacă5este5posibil,5pot5fi5delegate .5
• Categoria5 C:5 lucruri5 foarte5 puŃin5 importante5 sau5 ca re5
“s@ar5 putea5 face”5 (sarcini5 de5 rutină,5 redactare5 și5 lectură5 de5
materiale,5convorbiri5telefonice,5activităŃi5admini strative5etc.)5
3.5RealizaŃi5o5echilibrare5atentă55a5acestor5catego rii5de5sarcini5în5
cadrul5zilei5de5lucru,5astfel:5
• Planifică5numai5una5sau5două5sarcini5A5pe5zi5(aprox imativ535
ore);5
• Vizează525sau535sarcini5B5pe5zi5(aproximativ515oră) ;5
• Alocă5și5ceva5timp5pentru5sarcinile5C5(aproximativ5 455minute).5
Ponderea5acestor5categorii5de5sarcini5variază5în5fu ncŃie5de5nivelul5
ierarhic.5 Este5 firesc5 ca5 la5 nivelele5 ierarhice5 infer ioare5 să5 se5
regăsească5o5pondere5mare5a5sarcinilor5de5tip5C.5La 5nivelele5ierarhice5

588 55
5
AcŃionarea––
cu–atenŃie–
5
5
5
5
5
5
5
ObŃinerea–
implicării:–
luarea–de–
decizii–de–
grup–
5
5
Calitate5și5
implicare5
5
5
5
5
5
Avantaje5
5
5
5
5
5
5
5superioare5regula5este:5concentrează@te5asupra5sarc inilor5A,5deleagă5
sarcinile5B,5scapă5de5sarcinile5C!5
AcŃionarea–cu–atenŃie .5Procesul5raŃional5de5luare5de5decizii5este5
eficient5 dacă5 se5 acŃionează5 cu5 atenŃie.5 Printre5 pro blemele5 des5
întâlnite5 în5 aplicarea5 acestui5 proces5 se5 numără5 și5 tendinŃa5 unor5
manageri5de5a5defini5problemele5prin5simptomele5lor ,5ia5nu5prin5
cauze.5 AlŃi5 manageri5 se5 concentrează5 pe5 obiective5 c u5 prioritate5
scăzută.5În5timpul5celei5de5a5doua5etape,5există5te ndinŃa5generării5
unui5număr5prea5mic5de5alternative.5În5etapa5de5eva luare,5managerii5
nu5iau5întotdeauna5în5considerare5plusurile5și5minu surile5fiecărei5
alternative.5 În5 final,5 sunt5 întâlnite5 adesea5 proble me5 în5 etapa5 de5
implementare,5 când5 managerii5 nu5 își5 comunică5 intenŃ iile5 celor5
implicaŃi5în5implementarea5deciziei.5
Calitate–și–implicare .5Atât5calitatea5deciziei,5cât5și5implicarea5celor5
care5o5vor5aplica5sunt5elemente5importante,5iar5man agerii5trebuie5să5le5
ia5 în5 considerare5 atunci5 când5 își5 creează5 proceduri le5 de5 luare5 a5
deciziilor.5 În5 unele5 situaŃii5 calitatea5 este5 foarte 5 importantă,5 iar5
implicarea5nu5–5aceste5situaŃii5implică5de5obicei5d omenii5mai5tehnice5
(inginerie,5 finanŃe,5 comerŃ),5 în5 care5 managerii5 ind ividuali5 fie5 au5
cunoștinŃele5necesare,5fie5au5acces5la5acestea5atun ci5când5iau5decizii.5
În5alte5probleme,5însă,5implicarea5este5esenŃială5ș i5calitatea5este5mai5
puŃin5 importantă.5 Este5 importantă5 în5 aceste5 situaŃi i5 implicarea5
părŃilor5interesate5în5luarea5deciziei.5
Un5mare5număr5de5decizii5necesită5în5egală5măsură5n ivele5ridicate5de5
calitate5și5implicare.5Aceste5decizii5sunt5de5obice i5eficace5dacă5sunt5
luate5în5grup.5
Avantaje–și–dezavantaje–ale–deciziilor–de–grup 5
Avantaje: 5
1. În5 procesul5 decizional5 de5 grup5 sunt5 generate5 mai5 mu lte5
informaŃii5și5sunt5utilizate5mai5multe5cunoștinŃe.5
2. Sunt5generate5mai5multe5alternative5decizionale.5
3. Implicarea5în5aplicarea5deciziei5finale5va5fi5mai5m are5din5partea5
celor5implicaŃi.5
4. Se5poate5ajunge5la5îmbunătăŃirea5comunicării,5dator ită5faptului5
că5managerii5implicaŃi5își5informează5subalternii5î n5legătură5cu5
motivele5luării5deciziei.5
5. În5selectarea5alternativei5optime,5grupurile5pot5fi 5mai5dispuse5să5
își5asume5riscuri5mai5mari5decât5decidenŃii5individ uali.5

5 89 55
5
5
Dezavantaje5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Gândirea5de5
grup5
5
5
5
5
5
5
5
Implicarea–
subordonap
Ńilor–în–luarea–
deciziilor–
5
5
56. Creșterea5creativităŃii5rezultată5din5existenŃa5mai 5multor5abordări5
și5puncte5de5vedere5diferite.5
7. Subalternii5își5îmbunătăŃesc5capacitatea5de5a5lua5d ecizii.5
Dezavantaje: 5
1. Procesul5decizional5de5grup5durează5mai5mult5și5pre supune5deci5
costuri5mai5mari.5
2. Datorită5faptului5că5grupurile5nu5pot5răspunde5pent ru5succesul5
implementării,5această5abordare5poate5determina5apa riŃia5unei5
situaŃii5în5care5nimeni5nu5este5răspunzător.5
3. Membrii5grupului5pot5fi5presaŃi5să5accepte5decizia5 preferată5de5
majoritate;5de5asemenea,5unul5sau5mai5mulŃi5membri5 pot5domina5
grupul,5reducându@i5eficacitatea.5
4. Deciziile5 de5 grup5 pot5 fi,5 în5 unele5 situaŃii,5 rezult atul5
compromisului5sau5al5indeciziei5unei5părŃi5a5grupul ui.5
5. Indivizii5pot5începe5să5creadă5că5ar5trebui5să5fie5 implicaŃi5în5toate5
deciziile,5inclusiv5în5cele5care5în5mod5normal5sunt 5unilaterale5și5
impuse5din5partea5superiorilor.5
6. Poate5interveni5fenomenul5numit5“gândire5de5grup”.5
Gândirea– de– grup 5 apare5 atunci5 când5 membrii5 grupului5 au5 o5
puternică5dorinŃă5de5consens5și5coeziune5și5sunt5ma i5puŃin5interesaŃi5
să5ajungă5la5cea5mai5bună5soluŃie5cu5putinŃă.5Unele 5cauze5ale5gândirii5
de5grup5sunt5izolarea5grupului5faŃă5de5informaŃiile 5externe,5existenŃa5
unui5 lider5 puternic5 și5 dominant5 și5 lipsa5 de5 procedu ri5 de5 căutare5
potrivită5de5alternative5și5asigurare5a5luării5în5c onsiderare5a5tuturor5
părerilor.5
Managerii5pot5lua5măsuri5prin5care5să5evite5apariŃi a5gândirii5de5grup.5
Este5 necesar5 ca5 fiecare5 membru5 al5 grupului5 să5 evalu eze5 toate5
alternativele5 și5 să5 ia5 în5 considerare5 atât5 avantaje le,5 cât5 și5
dezavantajele5acestora.5
Când–să–ne–implicăm–subordonaŃii? 5V.5H.5Vroom5și5Ph.5W.5Yetton5
au5fost5primii5care5au5oferit5managerilor5o5serie5d e5linii5directoare5
care5să5le5permită5să5afle5care5sunt5condiŃiile5în5 care5trebuie5să5își5
implice5subalternii5în5procesul5de5luare5a5deciziil or.5Modelul5Vroom@
Yetton5identifică5cinci5stiluri5manageriale5de5bază ,5fiecare5implicând5
într@un5 grad5 diferit5 participarea5 subalternilor.5 Li terele5 reprezintă5
continuitatea5de5la5stilul5autoritar5(A),5spre5cel5 consultativ5(C),5și5
până5la5cel5cu5participarea5cea5mai5mare,5deciziile 5de5grup5(G):5

590 5Modelul5
Vroom@Yetton5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Criterii5de5
evaluare5a5
succesului5unei5
decizii5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5A15 Managerul5rezolvă5problema5sau5ia5decizia5singur,5 pe5baza5
informaŃiilor5pe5care5le5are5la5dispoziŃie5în5momen tul5respectiv. 5
A11 –Managerul5 obŃine5 informaŃiile5 necesare5 de5 la5 subalt erni,5 și5
decide5apoi5singur5ce5soluŃie5trebuie5să5adopte.5Po ate5alege5să5
nu5le5spună5subalternilor5care5este5problema5atunci 5când5le5
solicită5informaŃiile,5rolul5acestora5 fiind5acela5d e5a5furniza5
informaŃii,5iar5nu5de5a5genera5sau5evalua5alternati ve.5
C1–Managerul5 poate5 împărŃi5 problema5 cu5 anumiŃi5 subalte rni,5
discutând5ideile5și5sugestiile5lor5pe5rând,5fără5a@ i5reuni5într@un5
grup.5Decizia5luată5reflectă5sau5nu5ideile5subalter nilor.5
C11 –Managerul5împarte5problemele5cu5subalternii5reuniŃi 5ca5grup,5
obŃinând5 ideile5 și5 sugestiile5 lor5 colective.5 Decizi a5 luată5 de5
manager5poate5să5nu5reflecte5influenŃa5ideilor5suba lternilor.5
G11 –Managerul5împarte5problema5cu5subalternii5reuniŃi5c a5g rup.5
Generează5și5evaluează5alternativele5împreună5și5în cearcă5să5
ajungă5la5o5înŃelegere5asupra5unei5soluŃii.5Rolul5m anagerului5
este5 mai5 degrabă5 asemănător5 aceluia5 de5 moderator5 al 5
discuŃiilor;5el5nu5încearcă5să5îi5influenŃeze5pe5me mbrii5grupului5
să5 adopte5 o5 anume5 soluŃie5 și5 este5 gata5 să5 accepte5 s ă5
implementeze5soluŃia5pe5care5o5sprijină5tot5grupul. 5
În5 alegerea5unuia5dintre5 stilurile5de5luare5a5deciz iilor,5Vroom5și5
Yetton5 au5 identificat5 trei5 criterii5 de5 evaluare5 a5 s uccesului5 unei5
decizii:5calitatea5deciziei,5implicarea5subalternil or5în5implementarea5
deciziei5 și5 perioada5 de5 timp5 necesară5 luării5 unei5 d ecizii.5 Ei5 au5
identificat5 de5 asemenea5 cerinŃa5 de5 dezvoltare5 a5 cap acităŃilor5
decizionale5la5subalterni.5
Aceste5criterii5au5fost5combinate5într@o5serie5de5ș apte5întrebări5pe5
care5managerii5ar5trebui5să5și5le5pună5înainte5de5a 5alege5un5stil5de5
luare5a5deciziei.55
Problema5posedă5o5cerinŃă5de5calitate?5
DeŃin5suficiente5informaŃii5pentru5a5lua5singur5o5d ecizie5de5calitate?5
Problema5este5structurată?5
Este5 acceptarea5 de5 către5 subalterni5 a5 deciziei5 esen Ńială5 pentru5
implementarea5eficientă?5
Dacă5aș5fi5luat5decizia5singur,5este5sigur5că5ar5fi 5fost5acceptată5de5
subalternii5mei?5
SusŃin5subalternii5obiectivele5organizaŃionale5care 5urmează5să5fie5
atinse5prin5rezolvarea5acestei5probleme?5
Există5conflicte5între5subordonaŃi5cu5privire5la5so luŃia5preferată?5

5 91 55
5
5
–
Tehnici–
decizionale––
de–grup–
5
5
Grupuri5
interactive5
5
5
5
5
5
Grupul5Delphi5
5
5
5
5
5
5
Grupuri5
nominale5Modelul5 lui5 Vroom5 are5 o5 mare5 importanŃă5 pentru5 prac tica5
managerială,5deoarece5poate5permite5îmbunătăŃirea5c alităŃii5deciziilor5
și5creșterea5implicării5subalternilor5în5implementa rea5lor.55
5
Tehnici–de–luare–a–deciziilor–de–grup 5
Dacă5a5fost5luată5decizia5de5implicare5a5mai5multor 5persoane5în5
procesul5decizional,5pot5fi5folosite5câteva5tehnici 5de5luare5de5decizii5
de5 grup.5 Aceste5 tehnici5 sunt5 grupul5 interactiv,5 gru pul5 Delphi5 și5
grupul5 nominal.5 Deși5 similare,5 fiecare5 dintre5 acest e5 tehnici5 au5
caracteristici5 definitorii5 care5 le5 fac5 mai5 potrivit e5 pentru5 anumite5
situaŃii.55
Grupurile–interactive .5Membrii5unui5grup5interactiv5au5la5dispoziŃie5
o5agendă5și5o5problemă5de5rezolvat.5Astfel5de5grupu ri5iau5naștere5în5
general5în5momentul5în5care5liderul5definește5probl ema5și5solicită5
idei.5DiscuŃiile5sunt5nesistematizate5și5neorganiza te5și5constau5din5
enunŃarea5de5alternative5și5evaluarea5acestora.5Sar cina5liderului5este5
aceea5de5a5rezuma5la5momente5potrivite,5de5a5se5asi gura5că5toŃi5
membrii5grupului5participă5și5de5a5contribui5cu5ide i.5Se5ajunge5de5
obicei5la5consens,5părerile5finale5fiind5adoptate5p rin5vot.5
Grupul–Delphi .5Tehnica5Delphi5reprezintă5o5metodă5de5creare5a5
unui5consens5între5opiniile5unor5experŃi.5Solicită5 exprimarea5scrisă5a5
unui5 număr5 de5 păreri5 ale5 unor5 experŃi5 care5 contribu ie5 în5 mod5
individual.5 După5 adunarea5 de5 răspunsuri5 scrise5 pe5 s ubiectul5 în5
discuŃie,5 este5 realizat5 un5 rezumat5 al5 părerilor5car e5 este5 distribuit5
participanŃilor.5 În5 a5 doua5 rundă,5 participanŃii5 au5 avantajul5 de5 a5
cunoaște5părerile5experŃilor5și5de5a@și5putea5modif ica5răspunsul5iniŃial5
în5lumina5noilor5informaŃii.5Acest5proces5al5rezumă rii5propunerilor5și5
redistribuirii5de5noi5chestionare5poate5continua5pâ nă5se5ajunge5la5un5
consens.55
Grupurile–nominale .5Tehnica5grupului5nominal5a5fost5creată5pentru5
a5se5asigura5participarea5egală5a5membrilor5grupulu i5în5procesul5
decizional.5Pentru5început,5managerul5adună5un5numă r5de5oameni5și5
le5explică5problema.5Membrii5sunt5rugaŃi5apoi5să5sc rie5cât5mai5multe5
alternative,5pe5care5le5expun5pe5rând.5Ideile5astfe l5explicate5sunt5
înscrise5pe5un5flip5chart5sau5pe5o5tablă,5pentru5a5 putea5fi5vizualizate.5
DiscuŃiile5sunt5limitate5la5simple5clarificări.5Dup ă5listarea5tuturor5
alternativelor,5au5loc5mai5multe5discuŃii5deschise, 5în5urma5cărora5se5
recurge5la5vot.5Este5aleasă5cea5mai5bine5primită5din tre5alternative. –
–

592 5––––
Întrebări2recapitulative –
5
1. Care5sunt5cele5patru5condiŃii5ale5apariŃiei5nevoii5 de5luare5de5decizii?5
2. Care5este5diferenŃa5dintre5deciziile5programate5și5 cele5neprogramate?5
3. Care5este5diferenŃa5dintre5valorile5instrumentale5ș i5cele5finale?5
4. DescrieŃi5câteva5beneficii5pe5care5un5manager5le5po ate5obŃine5din5identificarea5și5
acordarea5de5priorităŃi5valorilor5personale.5
5. Ce5se5înŃelege5prin5proces5raŃional5de5luare5a5deci ziilor?5
6. Care5sunt5cele5patru5întrebări5pe5care5ar5trebui5să 5și5le5adreseze5managerii5care5se5
confruntă5cu5o5problemă5care5presupune5luarea5unei5 decizii?5
7. Care5sunt5cei5patru5pași5ai5procesului5decizional?5
8. DescrieŃi5câteva5abordări5ale5identificării5problem elor5și5oportunităŃilor.5
9. ExplicaŃi5evitarea5defensivă5și5motivele5pentru5care 5conduce5la5decizii5greșite.5
10. Ce5factori5determină5hipervigilenŃa5și5de5ce5manage rii5care5ating5această5stare5sunt5
caracterizaŃi5de5panică?5
11. Pentru5ce5tip5de5decizii5este5cea5mai5potrivită5met oda5deciziei5de5grup?5
12. Care5sunt5greșelile5cele5mai5întâlnite5în5luarea5de ciziilor5în5grup?5
13. DiscutaŃi5relaŃia5dintre5calitate5și5implicare5în5l uarea5deciziilor5în5grup.5
14. De5ce5este5utilă5cuantificarea5gradului5de5risc5sau 5nesiguranŃă5în5luarea5unei5
decizii5și5cum5poate5fi5făcut5acest5lucru?5
15. Ce5tip5de5decizii5se5pretează5la5analize5obiective5 cum5ar5fi5utilizarea5probabilităŃilor5
și5ce5tip5de5decizii5se5pretează5la5soluŃii5subiect ive5sau5intuitive?5
16. Ce5implicaŃii5au5conflictele5de5interese5pentru5man ageri?5
17. PuteŃi5descoperi5o5serie5de5aspecte5culturale5român ești5care5au5impact5asupra5
procesului5decizional?5Ce5impact5pot5avea5aceste5tr ăsături5caracteristice5asupra5
managerilor5din5organizaŃiile5nonprofit5sau5cu5capi tal5majoritar5de5stat?5
18. În5ce5mod5pot5managerii5să5se5asigure5că5sunt5conșt ienŃi5de5schimbările5mediului5
intern5 și5extern?5Care5dintre5cele5două5medii5este5 mai5important5în5ceea5 ce5
privește5problemele5și5oportunităŃile5viitoare?5

5 93 55
5
–
Capitolul–5–
–
MANAGEMENTUL––RISCULUI–
5
–
Cuprins5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere2
Procesul2de2management2al2riscului 5
555555Element5de5risc5
555555Identificarea5riscului5
555555Analiza5riscului5
5 Metoda5valorii5așteptate5
5 Simulările5
5 Arborii5decizionali5
555555ReacŃia5la5risc5
Eliminarea5riscurilor5
Diminuarea5riscurilor5 5
Repartizarea5riscurilor5
Întrebări2recapitulative2
5
Obiective–
/checkbld Definirea5riscului5în5cadrul5organizaŃiilor.55
/checkbld Identificarea5fazelor5procesului5de5management5al5r iscului.5
/checkbld Descrierea5unor5metode5de5identificare5a5riscurilor .5
/checkbld Utilizarea5metodei5valorii5așteptate5pentru5analiza 5riscului.5
/checkbld Prezentarea5metodelor5de5simulare5și5a5arborilor5de cizionali.5
/checkbld Explicarea5diferitelor5tipuri5de5reacŃii5la5risc.5
5

594 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
5
5
Introducere–
5
5
5
5
5
5
5
5
Factori–de–risc–
5
5
Element5de5
risc5
5
5
5
CondiŃii–
pentru–un–
risc–
concordant–
–Realizarea5obiective lor5firmei5presupune5cunoașterea5și5asumarea5
unor5riscuri5multiple.5Procesul5de5management5al5ri scului5cuprinde5
trei5faze:5identificarea5riscului,5analiza5riscului 5și5reacŃia5la5risc.5
Identificarea5 riscului5 se5 realizează5 prin5 întocmire a5 unor5 liste5 de5
control,5 organizarea5 unor5 ședinŃe5 de5 identificare5 a 5 riscurilor5 și5
analiza5documentelor5arhivate.5Analiza5riscului5uti lizează5metode5
cum5sunt:5determinarea5valorii5așteptate,5simularea 5Monte5Carlo5și5
arborii5decizionali.5ReacŃia5la5risc5cuprinde5măsur i5și5acŃiun i5pentru5
diminuarea,5eliminarea5sau5repartizarea5riscului.5
–
Realizarea5 obiectivelor5 și5 proiectelor5 unei5 organiz aŃii5 presupune5
identificarea5 și5 asumarea5 unor5 riscuri5 multiple,5 cu m5 ar5 fi:5
schimbările5 de5 mediu5 sau5 interne,5 conceperea5 unor5 s trategii5
nerealiste,5erori5și5omisiuni5în5proiectare5și5exec uŃie,5etc.5
Numim5 risc 5nesiguranŃa5asociată5oricărui5rezultat.5NesiguranŃ a5se5
poate5referi5la5probabilitatea5de5apariŃie5a5unui5e veniment5sau5la5
influenŃa,5 la5 efectul5 unui5 eveniment5 în5 cazul5 în5 ca re5 acesta5 se5
produce.5Riscul5apare5atunci5când:5
• un5eveniment5se5produce5sigur,5dar5rezultatul5acest uia5e5nesigur; –
• efectul5unui5eveniment5este5cunoscut,5dar5apariŃia5 evenimentului5
este5nesigură; –
• atât5evenimentul5cât5și5efectul5acestuia5sunt5incer te. –
–
PROCESUL–DE–MANAGEMENT–AL–RISCULUI–
Riscul5în5activitatea5unei5firme5se5referă5la5proba bilitatea5de5a5nu5se5
respecta5 obiectivele5 stabilite5 în5 termeni5 de5 performanta–
(nerealizarea5 standardelor5 de5 calitate),5 program 5 (nerespectarea5
termenului5de5execuŃie)5si5 cost 5(depășirea5bugetului).5
Element– de– risc– este5 orice5 element5 care5 are5 o5 probabilitate5
măsurabilă5 de5 a5 devia5 de5 la5 plan.5 Aceasta5 presupune 5 desigur5
existenŃa5 unui5 plan.5 Strategiile,5 planurile5 și5 prog ramele5 firmei5
constituie5 elemente5 care5 permit5 prefigurarea5 realit ăŃii5 și5 apoi5
confru ntarea5 realizărilor5 efective5 cu5 rezultatele5 aștepta te.5 Pentru5
realizarea5obiectivelor5firmei5este5necesară5derula rea5unor5seturi5de5
activităŃi.5O5activitate,5notată5(a),5poate5fi5cons iderată5element5de5risc5
dacă5sunt5îndeplinite5simultan5următoarele5două5con diŃii:5
5555555555555555555555555555505<5P(a)5<515(1)5
55555555555555555555555555555L(a)5=505 555555555555( 2)5
unde:5 P(a)5=5probabilitatea5ca5un5eveniment5(a)5să5 se5producă5
555555555555555E(a)5=5efectul5evenimentului5(a)5asu pra5obiectivelor5
5 L(a)5=5evaluarea5monetară5a5lui5E(a) 5

5 95 5Identificarea–
riscului–
5
Identificare5
riscuri5
concordante5
5
Eliminare5
riscuri5
neconcordante –
–
–
–
–
–
–
–
Metode5de5
identificare5a5
riscurilor5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
Analiza–
riscului–Managementul5 riscului5 este5 un5 proces5 ciclic,5 cu5mai 5 multe5 faze–
distincte:5identificarea5riscului,5analiza5riscului 5și5reacŃia5la5risc.5
–
În5faza5de5identificare5a5riscului –se5evaluează5pericolele5potenŃiale,5
efectele5și5probabilităŃile5 de5apariŃie5ale5acestora5pentru5a5decide5care5
dintre5riscuri5trebuie5prevenite.5Practic,5în5aceas tă5fază5se5identifică5
toate5elementele5care5satisfac5condiŃiile5(1)5și5(2 ).55
Totodată,5se5elimină5riscurile5neconcordante,5adică 5acele5elemente5
de5 risc5 cu5 probabilităŃi5 reduse5 de5 apariŃie5 sau5 cu5 un5 efect5
nesemnificativ.5Aceasta5înseamnă5că5pot5fi5neglijat e5acele5elemente5
pentru5care5P(a)5sau5L(a)5tind5către5zero.5
Identificarea5 riscurilor5 trebuie5 realizată5 în5 mod5 r egulat.5 Aceasta5
trebuie5 să5 ia5 în5 considerare5 atât5 riscurile5 interne 5 cât5 și5 pe5 cele5
externe.5Riscurile5interne5sunt5riscuri5pe5care5ech ipa5managerială5le5
poate5controla5sau5influenŃa,5în5timp5ce5riscurile5 externe5nu5se5află5
sub5controlul5acesteia.5
Riscul5poate5fi5identificat5folosind5diferite5metod e:5
• înto cmirea5unor5liste5de5control5care5cuprind5surse5pot enŃiale5de5
risc,5 cum5 ar5 fi:5 condiŃii5 de5 mediu,5 rezultatele5 așt eptate,5
personalul,5modificări5ale5obiectivelor,5erorile5și 5omisiunile5de5
proiectare5și5execuŃie,5estimările5costurilor5și5a5 termenelor5de5
execuŃie5etc.;5
• analiza5 documentelor5 disponibile5 în5 arhiva5 firmei,5 pentru5
identificarea5problemelor5care5au5apărut5în5situaŃi i5similare5celor5
curente;55
• utilizarea5experienŃei5personalului5direct5producti v5(șefi5de5secŃii5
și5 de5 echipe)5 prin5 invitarea5 acestora5 la5 o5 ședinŃă5 formala5 de5
identificare5a5riscurilor.5De5multe5ori5oamenii5de5 pe5teren5sunt5
conștienŃi5de5riscuri5și5probleme5pe5care5cei5din5b irouri5nu5le5
sesizează.5O5comunicare5eficientă5teren5@ 5birouri5este5una5dintre5
cele5mai5bune5surse5de5identificare5și5diminuare5a5 riscurilor;5
• identificarea5 riscurilor5 impuse5 din5 exterior5 (prin5 legislaŃie,5
schimbări5în5economie,5 tehnologie,5relaŃii5cu5sindi catele)5prin5
desemnarea5 unei5 persoane5 care5 să5 participe5 la5 întru nirile5
asociaŃiilor5 profesionale,5 la5 conferinŃe5 și5 car e5 să5 parcurgă5
publicaŃiile5de5specialitate.5
–
Faza5de5analiză5a5riscului5ia5în5considerare5riscur ile5identificate5în5
prima5fază5și5realizează5o5cuantificare5aprofundată 5a5acestora.5Pentru5
analiza5 riscului5 se5 folosește5 un5 instrumentar5 matem atic5 divers,5

596 55
–
–
–
–
–
–
Metoda–
valorii–
așteptate–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Simulările–
–
–
–mergând5de5la5analiza5probabilistică5la5analiza5Mon te5Carlo.5Alegerea5
instrumen@tarului5 matematic5 trebuie5 să5 fie5 adaptată 5 necesităŃilor5
analizei5și5să5Ńină5seama5de5acurateŃea5datelor5dis ponibile.5
Cea5mai5simplă5metodă5de5cuantificare5a5riscurilor5 este5aceea5a5
valorii– așteptate– (VA),5 care5 se5 calculează5 ca5 produs5 între5
probabilităŃile5 de5 apariŃie5 ale5 anumitor5 evenimente 5 și5 efectele5
acestora:5
VA(a)5=5P(a)5x5E(a)5 (3)5
unde:5 VA(a)5=5valoarea5așteptată5a5evenimentului5(a )5
5 P(a)5=5probabilitatea5de5apariŃie5a5evenimentului5 (a)5
5 E(a)5=5efectul5apariŃiei5fenomenului5(a) 5
De5exemplu,5în5cazul5unei5firme5de5construcŃii,5det erminarea5riscului5
are5un5impact5major5în5calculaŃia5costurilor5și5imp licit5în5activitatea5
de5ofertare5@5licitare.5Astfel,5dacă5în5timpul5preg ătirii5docum entaŃiei5
pentru5participarea5la5o5licitaŃie5pentru5adjudecar ea5unei5lucrări5s@ a5
identificat5riscul5de5a5se5întâlni5un5strat5de5rocă 5dură5în5timpul5săpării5
fundaŃiei,5 antreprenorul5 se5 poate5 asigura5 împotriva 5 acestui5 risc5
calculând5valoarea5așteptată5a5produ cerii5acestui5fenomen5și5o5poate5
include5în5calculele5pentru5elaborarea5devizului5of ertă.5Concret,5dacă5
costul5suplimentar5antrenat5de5efectuarea5de5săpătu ri5în5rocă5dură5
pentru5 o5 anumită5 lucrare5 este5 de5 100.0005 milioane5 l ei,5 iar5
probabilitatea5ca5să5se5în tâlnească5rocă5dură5a5fost5estimată5la530%,5
valoarea5așteptată5a5acestui5risc5va5fi:5
VA(a)5=50,305×5100.0005=530.0005milioane5lei5
Antreprenorul5poate5să5includă5în5valoarea5ofertei5 suma5de530.0005
milioane5lei5pentru5prevenirea5acestui5risc,5știind 5că5după5 un5număr5
suficient5de5mare5de5licitaŃii,5indiferent5de5rezul tatul5acestora,5se5vor5
acoperi5costurile5riscului.5
Având5în5vedere5faptul5că5estimarea5probabilităŃilo r5este5un5proces5
cu5un5grad5mare5de5subiectivitate,5rezultatele5obŃi nute5prin5metoda5
valorii5a șteptate5sunt5de5obicei5utilizate5ca5date5de5intrar e5pentru5
analize5ulterioare.5
Simulările– constituie5o5metodă5avansată5de5cuantificare5a5risc urilor.5
Simularea5 utilizează5 un5 model5 al5 unui5 sistem5 pentru 5 a5 analiza5
performanŃele5sau5comportamentul5sistemului. 5Pentru5proiectele5de5
construcŃii5cel5mai5frecvent5se5folosește5simularea 5Monte5Carlo5a5
programului5de5execuŃie5și5a5costurilor5asociate5ac tivităŃilor.5Această5
tehnică5simulează5realizarea5obiectivelor5de5un5num ăr5mare5de5ori5
furnizând5o5distribuŃie5statistică5a5rezultatelor. –
5

5 97 55
5
5
100–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
90–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
80–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
70–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
50–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
40–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
30–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
20–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10–5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
0–
110 –120– 130– 140– – 150– 160– 170– 180– 190– 200 –
5
5
5
2
Figura2nr.2112m2Rezultatele2unei2simulări2Monte2Car lo2a2programului2de2execuŃie2
5
5
5
–
–
–
–
Arborii5
decizionali5Această5 curbă5 –5 S5 arată5 probabilităŃile5 cumulate5 al e5 realizării5
obiectivului5 până5 la5 o5 anumită5 dată.5 De5 exemplu,5 ex istă5 o5
probabilitate5de550%5ca5obiectivul5să5fie5atins5în51 455zile.5Datele5de5
realizare5a5obiectivului5din5partea5stângă5prezintă 5riscuri5mai5mari5
decât5cele5din5partea5dreaptă5a5graficului.5
Arborii–decizionali 5sunt5instrumente5care5descriu5interacŃiunile5cheie 5
dintre5decizii5și5evenimentele5aleatoare,5așa5cum5s unt5percepute5de5
către5decidenŃi.5Ramurile5arborelui5reprezintă5fie5 decizii5(reprezentate5
ca5pătrate),5fie5rezultate5aleatoare5sau5incerte5(r eprezentate5sub5forma5
unor5 cercuri).5 Figura5 următoare5 prezintă5 un5 exemplu 5 de5 arbore5
decizional. –
5Probabilitate–
cumulată 5
Zile–de–la–începerea–proiectului–

598 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.2122m2Arbore2decizional2
5
5
–
–
–
–
–
–
ReacŃia–la–risc –
5
Eliminarea5
riscurilor5
–
–
–
–
–
Diminuarea5
riscurilor5• Valoarea5așteptată5(VA)5a5unui5efect5=5Efect5x5Prob abilitatea5de5
apariŃie5a5efectului5
• Valoarea5așteptată5a5unei5decizii5=5suma5valorilor5 așteptate5ale5
tuturor5efectelor5rezultând5din5acea5decizie5
• Programul5“agresiv”5are5valoarea5așteptată5de5365mi lioane5lei5și5
va5fi5preferat5programului5“conservator”5care5are5o 5valoare5așteptată5
de595milioane5lei.5
5
ReacŃia5 la5 risc5 este5 faza5 de5 acŃiune5 din5 cadrul5 cic lului5
managementului5riscului,5în5care5se5încearcă:5să5se 5elimine5riscurile;5
să5se5reducă5riscurile5și5/5sau5să5se5repartizeze5r iscurile.5
Eliminarea–riscurilor 5are5scopul5de5a5îndepărta5riscurile.5Echipa5
managerială5 sau5 întreprinzătorul5 poate:5 să5 nu5 iniŃi eze5 o5 anumită5
tranzacŃie5sau5afacere;5să5stabilească5un5preŃ5foar te5mare,5care5să5
acopere5riscurile;5să5condiŃioneze5oferta,5etc.5
Cele5mai5multe5dintre5opŃiunile5care5elimină5riscul 5tind5să5scoată5
organizaŃia5din5afaceri.5O5organizaŃie5cu5aversiune 5prea5mare5faŃă5de5
risc5 nu5 va5 supravieŃui5 mult5 timp5 și5 ar5 trebui5 să@și 5 investească5
capitalul5în5altă5parte.5
–
Diminuarea–riscurilor 5se5poate5realiza5printr@o5serie5de5instrumente5
cum5sunt:5Program5agresiv 5
(VA5=5365mil)5
Program5
conservator5
(VA5=595mil) 5Probabilitate ––x –Efect ––=– –VA 5
P5=50,20 5
P5=50,80 5
P5=50,30 5
P5=50,70 555x 5+59005mil 5=5+1805mil 5
55x 5@51805mil 5=5@1445mil 5
55x 5@5905mil 5=5+635mil 55

5 99 5ProgramareO
O
O
InstruireO
O
O
O
O
ReproiectareO
5
5
5
Repartizarea5
riscurilor5
–
–
–
–
ContracteO
5
5
5
GaranŃiiO
O
AsigurăriO
–• programarea .5Dacă5riscurile5sunt5legate5de5termenul5de5execuŃi e5
programarea5știinŃifică5a5activităŃilor5cu5ajutorul 5graficelor5reŃea5
poate5diminua5riscurile5în5limite5rezonabile.55
• instruirea .5 Multe5 riscuri5 sunt5 legate5 de5 securitatea5 muncii.5
Aceasta5influenŃează5productivitatea5și5calitatea5l ucrărilor.5Prin5
programe5de5instruire5și5conștientizare5în5domeniul 5securităŃii5
muncii5se5poate5reduce5probabilitatea5producerii5ac cidentelor5și5
efectul5acestora.5
• reproiectarea .5Riscurile5pot5fi5de5multe5ori5diminuate5printr@o5
reproiectare5 judicioasă5 a5 echipelor5 de5 muncă,5 fluxu rilor5 de5
materiale,5folosirii5echipamentelor5și5a5forŃei5de5 muncă.5
–
Repartizarea– riscurilor 5 este5 de5 asemenea5 un5 instrument5
performant5de5management5al5riscului.5Aceasta5se5re feră5la5părŃile5
care5 vor5 accepta5 o5 parte5 sau5 întreaga5 responsabilit ate5 pentru5
consecinŃele5 riscului.5 Repartizarea5 riscului5 trebui e5 să5 se5 facă5
Ńinându@se5 seama5 de5 comportamentul5 faŃă5 de5 risc5 al5 diferitelor5
organizaŃii5implicate.5În5 acest5sens5regula5general ă5de5alocare5a5
riscului5este5să5se5aloce5riscul5părŃii5care5poate5 să5îl5suporte5și5să5îl5
controleze5cel5mai5bine.5
Strategia5 de5 contractare5 constituie5 un5 mecanism5 ese nŃial5 în5
repartizarea5riscului.5Riscurile5pe5care5și5le5asum ă5firma5sunt5în5mod5
obișnuit5formalizate5prin5 contracte–cu–beneficiarii .5Riscurile5legate5
de5resursele5umane5sunt5acoperite,5cel5puŃin5parŃia l,5prin5încheierea5
contractelor– colective– și– individuale– de– muncă .5 În5 majoritatea5
cazurilor,5 riscurile5 legate5 de5 materiale5 și5 echipam ente5 pot5 fi5
transferate5furnizorilor5acestora,5prin5 garanŃiile– pe5care5aceștia5le5
oferă.5Unele5riscuri5pot5fi5îndepărtate5prin5închei erea5unor5 contracte–
de–asigurare. 5Compania5de5asigurări5își5asumă5o5parte5din5riscur i5în5
schimbul5unui5preŃ5(prima5de5asigurare).5Dacă5riscu l5se5produce5în5
condiŃiile5 specificate5 prin5 contractul5 de5 asigurare ,5 asiguratorul5 va5
rambursa5 partea5 asigurată5 sau5 toate5 pierderile5 sufe rite5 datorită5
riscului.5 Dacă5 riscul5 nu5 apare,5 asiguratorul5 păstre ază5 prima5 de5
asigurare.5
Un5proces5formalizat5de5management5al5riscului5va5d a5rezultate5
pozitive5 numai5 dacă5 ia5 în5 considerare5 toate5 aspecte le5 acestuia.5
PerformanŃa5în5procesul5de5management5al5riscului5e ste5dată5de5
calitatea5managerilor5și5a5personalului5implicat,5ș i5anume5de5cea5mai5
slabă5verigă5din5cadrul5său.5Managerii5firmei5trebu ie5să5se5asigure5că5
echipa5care5realizează5managementul5riscului5este5c ompetentă5și5a5
găsit5o5cale5de5mijloc5între5tehnicizarea5excesivă5 a5procesului5și5
acŃiunea5pe5bază5de5intuiŃie. –

5100 55
––––
Întrebări2recapitulative 55
5
1.5La5ce5se5referă5riscul5în5activitatea5unei5firme ?5
2.5Cum5definim5un5element5de5risc?5
3.5Care5sunt5fazele5procesului5de5management5al5ris cului?5
4.5Ce5metode5de5identificare5a5riscului5cunoașteŃi? 5
5.5Care5sunt5principalele5metode5de5analiză5a5riscu lui?5
6.5DescrieŃi5metoda5valorii5așteptate.5Care5sunt5în 5opinia5dumneavoastră5limitele5
acestei5metode?5
7.5Ce5metode5de5eliminare5a5riscului5cunoașteŃi?5
8.5Ce5metode5de5diminuare5a5riscului5cunoașteŃi?5
8. Ce5metode5de5repartizare5a5riscului5cunoașteŃi5
5

5 101 5–
–
Capitolul–6–
–
NATURA––ORGANIZAłIEI–
–
–
Cuprins5
5
Introducere2
Definirea2organizaŃiei 5
OrganizaŃiile5sunt5instrumente5
OrganizaŃiile5trebuie5să5se5schimbe5în5funcŃie5de5c erinŃele5situaŃiei5
Teoria2sistemelor2deschise2
Sistemele5interne5
Sistemul5social5
Sistemul5tehnic5sau5operaŃional5
Sistemul5administrativ5
Analiza5sistemelor5
OrganizaŃia2–2o2cultură2
MenŃinerea5unei5culturi5a5performanŃelor5ridicate5
Eficacitatea2organizaŃională2
Alte5măsuri5ale5eficacităŃii5
Atingerea5obiectivelor5
PerformanŃa5individuală5sau5de5grup5
Eficacitatea5sistemelor5
ForŃă5sau5cultură5
Măsurarea5eficacităŃii5
Preocupări2asupra2organizaŃiilor2
Temeri5cu5privire5la5organizaŃii5
Valori5organizaŃionale5dorite5
Întrebări2recapitulative22
5
5
5
5

5102 5Obiective–
/checkbld Crearea5unui5cadru5personal5pentru5înŃelegerea5și5a nalizarea5organizaŃiilor.5
/checkbld Definirea5conceptelor5și5terminologiei5organizaŃion ale.5
/checkbld ÎnŃelegerea5modelului5sistemelor5deschise5prin5rapo rtarea5sa5la5organizaŃii.5
/checkbld Identificarea5elementelor5culturii5organizaŃionale. 5
/checkbld Evaluarea5celor5opt5caracteristici5ale5unei5organiz aŃii5eficace5în5viziunea5lui5
Peters5și5Waterman5asupra5companiilor5bazate5pe5exc elenŃă.5
/checkbld Discutarea5modului5în5care5oamenii5percep5organizaŃ iile5–5temerile5și5dorinŃele5
lor5cu5privire5la5valorile5organizaŃionale.5
/checkbld Crearea5unei5baze5pentru5evaluarea5eficacităŃii5org anizaŃionale.5
/checkbld Ilustrarea5 câtorva5 rezultate5 posibile5 ale5 implement ării5 conceptelor5
organizaŃionale5inovative5într@o5fabrică.5
/checkbld Analizarea5situaŃiilor5în5care5organizaŃiile5se5con fruntă5cu5probleme.5
/checkbld ÎnŃelegerea5punctelor5forte5și5a5celor5slabe5ale5or ganizaŃiilor.5
/checkbld Deprinderea5modului5în5care5pot5fi5adresate5întrebă ri5inteligente5organizaŃiilor5
în5care5doriŃi5să5intraŃi.5
5
Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
Introducere–
–
–
–
Definirea–
organizaŃiei–
–
–
–
–Acest5capitol5identifică5rolul5semnificativ5pe5care 5organizaŃiile5îl5
joacă5 în5 vieŃile5 noastre5 și5 prezintă5 câteva5 concept e5 de5 bază5 cu5
privire5la5organizaŃie.5Modelul5sistemului5deschis5 este5prezentat5prin5
intermediul5 celor5 trei5 subsisteme5 interne5 (social,5 tehnic5 și5
administrativ).5De5asemenea,5este5prezentat5și5conc eptul5de5cultură5
organizaŃională.5
Societatea5modernă5reprezintă5un5ansamblu5de5organi zaŃii.5Aproape5
toate5 aspectele5 existenŃei5 umane5 sunt5 reglementate, 5 asistate5 sau5
facilitate5de5către5o5organizaŃie5sau5alta.5Aproape 5toŃi5oamenii5fac5
parte5 din5 structurile5 și5 procesele5 unui5 tip5 de5 orga nizaŃie,5 fie5 ea5
familie,5școală,5guvern,5biserică,5afacere,5întrepr indere5sau5club.5
Conform 5unei5definiŃii5simple,5o5organizaŃie5reprezintă5co mbinarea55
și5utilizarea5de5resurse5–5umane,5financiare5și5mat eriale5–5în5vederea5
atingerii5unor5obiective.5Toate5organizaŃiile5includ 5într@o5formă5sau5
alta5un5set5de5obiective5proprii,5distribuirea5pute rii5și5autorităŃii,5
așteptările5cu5privire5la5funcŃii5sau5îndatoriri,5c anale5de5comunicare5
și5 anumite5 metode5 de5 asigurare5 a5 atingerii5 obiectiv elor.5 Natura5
universală5 a5 organizaŃiilor5 a5 făcut5 ca5 ele5 să5 fie5 a tât5 subiectul5
admiraŃiei,5cât5și5al5glumelor5sau5povestirilor5neg ative.5Pe5de5o5
parte,5despre5unele5organizaŃii5se5spune5faptul5că5 “ mergOcaOunse” ,5în5

5 103 5–
–
OrganizaŃiile–
sunt–
instrumente–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
OrganizaŃiile–
trebuie–să–se–
schimbe–în–
funcŃie–de–
cerinŃele–
situaŃiei–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–timp5ce5în5altele5oamenii5se5plâng5că5sunt5trataŃi5 ca5niște5numere,5iar5
nu5ca5indivizi5sau5că5se5pierd5în5marea5birocraŃie. 55
AmbivalenŃa5referitoare5la5organizaŃii5reprezintă5u n5aspect5cheie5
pentru5cei5aflaŃi5în5posturi5de5conducere,5care5tre buie5să5stabilească5
dacă5organizaŃia5din5care5fac5parte5este5“ stăpânul”5sau5“ sclavul”5lor. 5
Dacă5organizaŃia5este5privită5ca5un5“ stăpân” ,5tot5ceea5ce5există5în5
sistem5este5privit5ca5un5dat,5iar5oamenii5trebuie5s ă5 se5adapteze5
structurii,5politicilor,5obiectivelor,5valorilor5și 5cerinŃelor5instituite5de5
organizaŃie.5Rolul5managerului5este5acela5de5a5păst ra5organizaŃia5
drept5ceva5sacru5și5de5a5avea5grijă5ca5toŃi5cei5din 5sistem5să5 se5
conformeze5sistemului5din5care5fac5parte.5
OrganizaŃia5poate5fi5privită5și5ca5un5“ sclav” 5sau5mai5degrabă5ca5un5
instrument5pe5care5managerii5îl5au5la5dispoziŃie5pe ntru5a5asigura5
atingerea5unor5obiective.5Dacă5o5anumită5combinare5 de5factori5de5
producŃie5este5ineficientă5în5a@ i5conduce5pe5oameni5unde5vor5să5
ajungă,5acŃiunea5cea5mai5potrivită5este5aceea5de5a5 schimba5ceva5în5
organizaŃie.55
Istoria5 este5 plină5 de5 exemple5 de5 manageri5 care5 au5 e șuat5 în5
încercarea5lor5de5a5schimba5organizaŃia5în5așa5fel5 încât5să5răspundă5
cerinŃelor5situaŃiei5existente.55
În5domeniul5afacerilor,5unele5companii5precum5Proct er5and5Gamble5
sau5General5Foods5au5creat5o5nouă5formă5organizaŃio nală5numită5
organizaŃia5 matriceală,5 care5 le@a5 oferit5 un5 avantaj 5 concurenŃial.5
Această5formă5a5creat5echipe5de55produs5sau5de5proi ect5care5reuneau5
angajaŃi5din5mai5multe5departamente.5Fiecare5membru 5al5echipei5
avea5doi5șefi5–5liderul5echipei5de5produs5și5lideru l5departamentului.5
Această5nouă5formă5de5organizare5a5permis5echipei5s ă5dispună5de5
toate5resursele 5necesare5pentru5a5produce5și5a5lansa5pe5piaŃă5un5n ou5
produs5într@un5timp5foarte5scurt,5datorită5faptului 5că5elimina5faza5în5
care5produsul5trebuia5să5primească5avizul5tuturor5d epartamentelor5
înainte5de5a5fi5lansat5pe5piaŃă.55
Acesta5 este5 un5exemplu5 de5 gândire5 managerială5 confo rm5 căreia5
organizaŃia5reprezintă5un5instrument5care5poate5fi5 schimbat5și5folosit5
într@un5 mare5 număr5 de5 modalităŃi5 pentru5 a5 asigura5 a tingerea5
obiectivelor5sau5îndeplinirea5misiunii5organizaŃiei .5
–
TEORIA–ORGANIZAłIEI–CA–SISTEM–DESCHIS–
Pentru5 înŃelegerea5 funcŃiei5 organizaŃiilor,5 este5 im portant5 ca5
organizaŃia5să5fie5percepută5ca5un5 sistemOdeschis ,5ceea5ce5presupune5

5104 55
W.5Dyer5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
W.5Dyer5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5că5organizaŃia5se5află5într@o5interacŃiune5dinamică 5permanentă5cu5
mediul5(W.5Dyer).5
Majoritatea5 cercetărilor5 și5 teoriilor5 cu5 privire5 la 5 organizaŃii5 se5
bazează5pe5un5model5al5sistemului5închis.5Din5raŃiu ni5didactice,5
organizaŃia5este5privită5ca5fiind5formată5din5struc turile5sale5fizice5
operative5 și5 organigrama5 existentă5 De5 exemplu,5 o5 fa brică5 de5
automobile5 este5 privită5 ca5 o5 mulŃime5 de5 muncitori5 c are5 produc5
mașini5într@o5anumită5locaŃie.5Dacă5rezultatele5sun t5micșorate5sau5
restricŃionate,55diagnosticarea5problemei5și5acŃiun ea5de5corectare5a5
situaŃiei5au5loc5în5general5în5limitele5fabricii.5
Aproape5 toŃi5 teoreticienii5 organizaŃiilor5 recu nosc5 faptul5 că5 o5
organizaŃie5există5într@un5cadru5mai5larg5și5că5poa te5fi5influenŃată5
considerabil5de5condiŃii5din5exteriorul5ei.5Fabrica 5de5automobile5este5
afectată5 de5 condiŃiile5 economice5 generale,5 de5 regle mentările5
legislative5 cu5 privire5 la5 siguranŃa5 au tomobilelor5 și5 la5 reducerea55
poluării,5 de5 reglementările5 sindicale,5 de5 disponibi litatea5 și5 costul5
materiilor5 prime,5 de5 taxe5 și5 impozite,5 de5 preŃurile 5 produselor5
concurenŃilor5și5așa5mai5departe.5În5acest5sens,5or ganizaŃia5este5un5
sistemOdeschis .5Planificarea5activităŃilor5organizaŃiei5trebuie5s ă5Ńină5
cont5de5mediul5extern5(figura5nr.513).55
Mediul5extern5furnizează5 intrări5(materii5prime,5forŃă5de5muncă)5
care5sunt5procesate/convertite5de5către5organizaŃie 5prin5munca5sa5
sau5 prin5 activităŃi5 de5 transformare ,5 în5ieșiri.5 Ieșirile5 (produsele5
finale)5trec5în5mediul5extern5și5influenŃează5noile 5intrări,5care5sunt5
din5nou5canalizate5către5sistem.5Acesta5este5un5cic lu5continuu5în5
toate5organizaŃiile5(W.5Dyer).5
De5exemplu,5o5fabrică5de5automobile5preia5din5mediu l5extern5forŃa5
de5muncă,5materiile5prime5și5echipamentele.5În5plus ,5dacă5este5bine5
condusă,5 preia5 și5 eventualele5 informaŃii5 cu5 privire 5 la5 condiŃiile5
externe,5 precum5 preŃurile,5 pieŃele,5 impozitele,5 reg lementările5 în5
vigoare5și5așa5mai5departe.5Aceste5date5sunt5utiliz ate5pentru5luarea5
de5decizii5cu5privire5la:5salarii,5preŃuri,5design, 5dividende5plătite5
acŃionarilor,5 activităŃi5 de5 relaŃii5 publice,5 pieŃe5 și5
extinderea/reducerea5 facilităŃilor.5 Partea5 internă5 sau5 închisăOa5
organizaŃiei5procesează5intrările5prin5activităŃile 5de5producŃie5(linia5
de5asamblare,5grupurile5de5maiștri5sau5departamente le5de5service)5și5
le5 transformă5 în5 produsul/serviciul5 (ieșire)5 care5 e ste5 înapoiat5
mediului5extern.5
O5 procedură5 similară5 se5 desfășoară5 zilnic:5 muncitor ii5 aduc5 din5
mediu5atitudini,5reacŃii5și5sentimente5care5le5pot5 influenŃa5lucrul5în5

5 105 5–
–
–
–
–
Sistemele–
interne–
–
F.5Baker,5
F.5E.5Kast5și5J.5
E.5Rosenweig5
–
5
5
5
5
5
5
5
5
Sistemul–
social 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5timpul5 activităŃii5 de5 transformare.5 La5 sfârșitul5 zi lei,5 ei5 revin5 în5
comunitate5 și5 își5 descarcă5 sentimentele5 și5 reacŃiil e5 cu5 privire5 la5
companie.5La5rândul5lor,5aceste5sentimente5influenŃ ează5modul5în5
care5 ceilalŃi5 răspund5 muncitorului5 și5 companiei,5 ci clul5 devenind5
complet:5ceea5ce5intră5influenŃează5ceea5ce5iese5și 5reciproc.5
5
Atunci5 când5 o5 organizaŃie5 este5 privită5 ca5 un5 sistem ,5 aceasta5 este5
considerată5ca5o5unitate5funcŃională5totală5formată 5din5părŃi5integrate5
necesare5care5permit5unităŃii5să5funcŃioneze/operez e5în5încercarea5de5 5
a@și5îndeplini5obiectivele5(F.5Baker;5F.5E.5Kast5și5 J.5E.5Rosenweig).5O5
analogie5des5întâlnită5este5aceea5care5compară5sist emul5organizaŃional5
cu5 corpul5 uman.5 Corpul5 este5 alcătuit5 dintr@o5 serie5 de5 părŃi5 sau5
subsisteme5integrate,5toate5trebuind5să5se5afle5în5 interdependenŃă5pentru5
a5permite5individului5să5funcŃioneze5ca5un5ansamblu 5bine5închegat.5
Astfel,5sistemul5nervos,5sistemul5endocrin,5sistemu l5respirator5și5cel5
cardiovascular5 se5 combină5 în5 mod5 armonios5 pentru5 a5 da5 naștere5
sistemului5uman5total.5Fiecare5subsistem5poate5fi5e xaminat5în5mod5
individual5sau5în5concordanŃă5cu5celelalte5subsiste me.5Atunci5când5o5
persoană5 se5 îmbolnăvește,5 un5 proces5 de5 diagnosticar e5 este5 utilizat5
pentru5 identificarea5 subsistemului5 care5 nu5 funcŃion ează5 în5 mod5
adecvat,5 în5 vederea5 punerii5 în5 aplicare5 a5 unui5 trat ament.5 Într@o5
organizaŃie5aceste5subsisteme5includ5sistemul5socia l,5sistemul5tehnic5
sau5operaŃional5și5sistemul5administrativ5(figura5n r.514).55
Aproape5 în5 toate5 organizaŃiile5 aceste5 sisteme5 de5 ba ză5 există5 și5
interacŃionează5într@o5formă5sau5alta.5
Fiecare5 organizaŃie5 are5 propriul5 său5 univers5 social 5 aflat5 într@ o5
continuă5dinamică,5care5este5alcătuit5din5oameni5si tuaŃi5pe5poziŃii5
diferite,5dar5care5interacŃionează5unii5cu5ceilalŃi –5vorbind,5certându@
se,5 ajutându@ se,5 luând5 decizii5 împreună,5 rezolvând5 probleme5 și5
muncind5într@un5fel5sau5altul5împreună,5încercând5s ă5îndeplinească5
unele5 din5 obiectivele5 organizaŃiei5 și5 să5 își5 satisf acă5 o5 parte5 a5
nevoilor5personale.5Fiecare5sistem5 social5are5câtev a5componente5
esenŃiale:5
• climatul,5adică5starea5emoŃională5predominantă5împărtășită5 de5
membrii5 sistemului.5 Climatul5 poate5 fi5 formal,5 relax at,5 defensiv,5
precaut,5bazat5pe5acceptare5sau5pe5încredere5etc.;5
• reŃeauaOcomunicaŃională .5Tiparele5formale5sau5informale5care5
determină5cine5cu5cine5vorbește,5când,5cât5de5des5ș i5despre5ce5se5
numesc5reŃele5comunicaŃionale;5
• structuraOstatutBrol .5Întotdeauna5există5un5tip5de5diviziune5a5
muncii,5oameni5diferiŃi5îndeplinind5funcŃii5diferit e.5Unii5oameni,5

5106 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
Sistemul–
tehnic/–
operaŃional 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5datorită5funcŃiei/poziŃiei5lor,5au5un5statut5mai5în alt5datorită5rolului5pe5
care5îl5joacă5în5cadrul5organizaŃiei5decât5alŃii,5p rin5urmare5au5mai5
multă5putere5și5influenŃă;5
• tiparulOmanagerial .5Unii5oameni5din5organizaŃie5lucrează5pe5
poziŃii5 relativ5 subordonate5 altora,5 având5 sarcina5 d e5 a@i5 ajuta5 pe5
subalterni5în5munca5lor.5Tiparul5managerial5specific 5(de5exemplu,5
autoritar5 versus5 participativ)5 care5 se5 dezvoltă5 în5 sistemul5 social5
începe5de5la5vârful5organizaŃiei5și5tinde5să5fie5ad optat5de5întreaga5
organizaŃie;5
• metodaOdeOadoptareOaOdeciziei .5Datorită5faptului5că5procesul5de5
bază5 în5 orice5 organizaŃie5 îl5 reprezintă5 rezolvarea5 problemelor5 și5
luarea5 de5 decizii,5 o5 metodă5 de5 adoptare5 a5 deciziilo r5 pentru5
rezolvarea5problemelor5este5stabilită5în5cadrul5sis temului5social.5Ea5
este5 îndeaproape5 legată5 de5 tiparul5 managerial,5 dar5 ridică5 și5
întrebarea5dacă5deciziile5au5în5vedere5mai5multe5sa u5mai5puŃine5
aspecte,5dacă5se5referă5la5utilizarea5tuturor5resur selor5relevante5în5
rezolvarea5problemelor,5la5creativitatea5deciziilor 5și5la5gradul5de5
implicare5în5implementarea5deciziilor;5
• indivizii.5Numeroase5procese5ale5sistemului5social5variază5î n5
funcŃie5de5tipul5de5oameni5care5formează5sistemul.5 De5exemplu,5este5
de5așteptat5ca5un5grup5format5din5muncitori5mai5în5 vârstă5să5se5
comporte5diferit5faŃă5de5un5grup5de5adolescenŃi.5
Fiecare5organizaŃie5își5implementează5propria5metod ă5pentru5a@ și5
realiza5sarcinile5de5muncă.5Sistemul5tehnic/5operaŃ ional5reprezintă5
poziŃionarea5 unică5 a5 echipamentului,5 materialelor,5 oamenilor5 și5
procesel or5 folosite5 pentru5 îndeplinirea5 sarcinilor.5 Un5 sist em5
operaŃional5industrial5des5întâlnit5este5linia5de5a samblare,5în5care5
muncitorii5sunt5aranjaŃi5de@ a5lungul5unei5benzi5rulante5de5un5anumit5
tip,5iar5produsul5ce5trebuie5asamblat5trece5pe5band ă5prin5faŃa5lor,5
fiecare5îndeplinind5o5anumită5sarcină.5Sistemul5ope raŃional5poate5fi5
modificat5o5dată5cu:5
♦ schimbarea5echipamentului;5
♦ utilizarea5unor55materii5prime5diferite;5
♦ aranjarea5diferită5a5oamenilor;5
♦ schimbarea5sarcinilor5de5muncă.5
Este5evident5că5sistemul5social5este5conectat5integ ral5cu5sistemul5tehnic,5
deoarece5poziŃionarea5oamenilor5determină5modalitat ea5de5a5comunica5
unii5cu5alŃii.5Sarcinile5de5lucru5și5fluxul5de5lucr u5influenŃează5tiparele5
manageriale5utilizate5și5probabil,5și5modul5în5care 5sunt5luate5deciziile.5
Legătura5dintre5sistemul5social5și5aspectele5tehnic e5ale5muncii5a5condus5
la5apariŃia5denumirii5de5 sistemOsocioBtehnic .5

5 107 55
5
5
5
5
5
5
–
–
5
Sistemul–
administrativ–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Totuși,5 unele5 elemente5 ale5 sistemului5 tehnic5 sunt5 s eparate5 de5
sistemul5 social5 și5 pot5 fi5 influenŃate5 în5 mod5 distin ct,5 deși5 pot5 fi5
observate5o5serie5de5influenŃe5asupra5sistemului5so cial.5Sistemul5
tehnic5poate5fi5modificat/schimbat5în5orice5organiz aŃie.5Un5sistem5
tehnic5universitar5presupune5prezenŃa5unui5profesor 5pe5un5podium5
într@o5 sală5 de5 curs,5 vorbind5 în5 faŃa5 studenŃilor.5 D acă5 grupa5 de5
studenŃi5este5dispusă5circular,5în5timp5ce5profesor ul5stă5în5mijlocul5
cercului,5este5de5așteptat5ca55procesul5de5învăŃare 5să5se5modifice.5
Profesorul5poate55domina5în5continuare5situaŃia,5co ntrolând5sistemul5
social.5Pentru5ca5schimbările5să5se5producă5cu5adev ărat,5este5nevoie5
ca5atât5sistemul5social,5cât5și5cel5tehnic5să5se5mo difice.5Profesorului5i5
se5va5părea5probabil5imposibil5să5schimbe5natura5in struirii5în5situaŃia5
în5care5nu5survin5modificări5în5sistemul5tehnic.5
5
În5 strânsă5 conexiune5 cu5 sistemul5 socio@tehnic5 exist ă5 o5 reŃea5 de5
politici,5 proceduri,5 verificări,5 rapoarte5 și5 struct uri5 formale5 care5
reprezintă5 sistemul5 administrativ.5 Fiecare5 organiza Ńie5 își5 creează5
anumite5proceduri5formalizate5pentru5stabilirea5de5 standarde,5reguli5
și5 reglementări5 care5 influenŃează5 desfășurarea5 proc eselor5 din5
sistemul5social5și5cel5tehnic.5Printre5elementele5f undamentale5ale5
sistemului5administrativ5se5numără:5
• administrarea5 salariilor.5 OrganizaŃiile5 iniŃiază5 pr oceduri5 prin5
care5sunt5stabilite5treptele5de5salarizare5și5sunt5 stipulate5modalităŃile5
prin5care5pot5fi5acordate5creșteri5salariale,5prime 5sau5alte5beneficii5
speciale;5
• angajare@concediere@promovare.5 Fiecare5 organizaŃie5 își5
stabilește5metodele5de5recrutare,5de5promovare5și5d e5concediere5a5
angajaŃilor5–5toate5acestea5fiind5în5sarcina5sistem ului5administrativ;5
• raportare@ auditare.5Numeroase5organizaŃii5colectează5informaŃ ii5
referitoare5 la5 utilizarea5 mijloacelor5 materiale5 și5 a5 resurselor5
financiare,5la5rezultatul5muncii5și5la5controlul5ca lităŃii.5De5regulă.5
acestea5 îmbracă5 forma5 rapoartelor5 și5 a5 procedurilor 5 de5 control5
pentru5determinarea5modului5în5care5sunt5utilizate5 resursele;5
• beneficiile5suplimentare5faŃă5de5salariu.5OrganizaŃ iile5stabilesc55
criterii5și5metode5de5alocare5a5beneficiilor5cum5ar 5fi5concediul5de5
odihnă,5concediul5medical,5fondurile5de5pensii5și5a sigurările;5
• bugetele.5Stabilirea5bugetului5reprezintă5un5aspect 5esenŃial5al5
determinării5priorităŃilor5și5activităŃilor5fiecăre i5unităŃi5din5cadrul5
organizaŃiei.5
În5 tabelul5 nr.5 155 sunt5 prezentaŃi5 factori5 aparŃinân d5 celor5 trei5
subsisteme5care5pot5influenŃa5în5mod5pozitiv5atinge rea5obiectivelor5

5108 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
W.5F.5Dyer5Jr. –
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5organizaŃionale.5Responsabilitatea5managerilor5este 5și5aceea5de5a5Ńine5
cont5de5acești5factori5astfel5încât5să5se5asigure5c reșterea5probabilităŃii5
de5atingere5a55obiectivelor5organizaŃionale.5Modelu l5prezentat5în5tabel5
reprezintă5un5model5de5sistem5deschis5alcătuit5din5 trei5subsisteme5
interconectate@5social,5tehnic/operaŃional5și5admin istrativ.55
–
ORGANIZAłIAp–O–CULTURĂ 5
În5literatura5de5specialitate5din5ultimele5decenii, 5o5organizaŃie5este5
privită5și5ca5o5cultură5sau5ca5o5unitate5culturală5 având5propriile5
elemente5culturale.5Antropologii5au5operat5o5distin cŃie5între5cultura5
materială5 (artefactele5 și5 obiectele5 fizice)5 și5 cult ura5 nematerială5
(sistemele5 esenŃiale5 de5 credinŃe5 împărtășite,5 care5 orientează5
gândirea,5 sentimentele,5 percepŃiile5 și5 comportament ul5 oamenilor5
dintr@o5cultură).55
Pentru5a5determina5de5ce5oamenii5aveau5probleme5–5d e5ce5erau5
pedepsiŃi5sau5respinși5–5a5fost5necesară5analizarea 5sistemului5de5
credinŃe5și5a5normelor5care5le5orientau5comportamen tul.5În5acest5
sens5au5fost5identificate5patru5elemente5ale5cultur ii5unei5organizaŃii@ 5
artefactele,5perspectivele,5valorile5și5presupoziŃi ile5(W.5F.5Dyer5Jr.)5
–5după5cum5urmează:5
• artefactele 5reprezintă5aspectele5mai5“tangibile”5ale5culturii5 unei5
organizaŃii5 și5 pot5 fi:5 fizice5 (aspectul5 oficial,5 lo go@ul5 companiei,5
uniformele5angajaŃilor),5comportamentale5(ritualuri ,5ceremonii)5și5
verbale5(limbaj,5povestiri5 și5mituri5împărtășite5 de 5către5membrii5
organizaŃiei).5Artefactele5reprezintă5manifestările 5de5suprafaŃă5sau5
simbolurile5perspectivelor,5valorilor5și5presupoziŃ iilor5împărtășite5
care5formează5sistemul5de5credinŃe;5
• perspectiveleO sunt5ideile5și5acŃiunile5împărtășite5care5îi5ajută5 pe5
oameni5să5acŃioneze5în5mod5adecvat5într@o5anumită5s ituaŃie.5De5
exemplu,5perspectivele5se5dezvoltă5de5obicei5în5jur ul5regulilor5de5
rezolvare5corectă5a5unor5situaŃii5structurate5(cum5 ar5fi5evaluarea5
performanŃelor)5sau5a5unor5situaŃii5mai5neclare5(cu m5ar5fi5obŃinerea5
unei5 promovări).5 Într@o5 organizaŃie5 perspectiva5 com ună5 poate5 fi5
aceea5că5oamenii5trebuie5să5fie5inovativi5și5agresi vi,5asumându@și5cât5
mai5multe5responsabilităŃi5cu5putinŃă5pentru5a5avan sa,5în5timp5ce5
într@o5altă5organizaŃie5conformarea5la5normele5impu se5de5grup5poate5
fi5 perspectiva5 comună5 asupra5 modalităŃii5 de5 a5 obŃin e5 succes.5
Asemenea5 diferenŃe5 de5 perspectivă5 reprezintă5 două5 c ulturi5
organizaŃionale5foarte5diferite;5
• valorile 5 reprezintă5 principii5 generale5 care5 depășesc5
evenimentele5particulare.5Acestea5denotă5idealurile ,5standardele5sau5

5 109 5–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
MenŃinerea–
unei–culturi–a–
performanŃei–
ridicate 5“păcatele” 5 generale5 ale5 unei5 organizaŃii5 cum5 ar5 fi5 dezvoltare a5
carierei,5promovarea5din5interior,5protecŃia5mediul ui,5onestitatea5faŃă5
de5consumatori5etc.5De5obicei,5asemenea5valori5sunt 5exprimate5într@
o5declaraŃie5formală5a5 filozofieiOdeOconducere 5a5organizaŃiei.5
• presupoziŃiileOdeObază 5reprezintă5“miezul”/partea5centrală5a5unei5
culturi,5 respectiv5 credinŃele5 luate5 de5 bune5 pe5 care 5 membrii5
organizaŃiei5le5au5despre5ei5înșiși,5despre5ceilalŃ i5și5despre5lumea5în5
care5trăiesc.5Datorită5faptului5că5presupoziŃiile5s unt5considerate5drept5
un5“dat”,5acestea5sunt5rar5sau5chiar5deloc5puse5la5 îndoială.5Setul5de5
presupoziŃii5tacite5formează5un5tipar5sau5o5paradig mă5care5creează5o5
cultură5unică.5Studierea5unei5companii5producătoare 5de5calculatoare5a5
reliefat5următoarele5presupoziŃii5fundamentale:5
1. adevărul5și5cunoașterea5sunt5descoperite5prin5confl ict;5
2. oamenii5sunt5în5principiu5buni5și5capabili5să5se5co nducă5singuri;5
3. relaŃiile5sunt5colaterale5în5natură5–5ca5o5familie. 5
Datorită5 acestui5 set5 de5 presupoziŃii,5 artefactele,5 perspectivele5 și5
valorile5 acestei5 organizaŃii5 erau5 reflectate5 de5 o5 f orŃă5 de5 muncă5
competitivă5 și5 independentă,5 caracterizată5 printr@u n5 înalt5 sprijin5
reciproc5între5membrii5săi.5
Prin5utilizarea5modelelor5de5mai5sus5este5posibil5c a5organizaŃia5să5
fie5privită5ca5un5sistem5sau5ca5o5cultură,5deoarece 5toate5organizaŃiile5
au5atât5calităŃi5sistemice,5cât5și5culturale.5Dacă5 cineva5consideră5
organizaŃia5drept5un5sistem5sau5o5cultură,5aceasta5 depinde5de5propria5
sa5concepŃie.5
Dacă5oamenii5sunt5plictisiŃi,5se5simt5apatici5și5ne motivaŃi5datorită5
muncii5de5rutină,5este5bine5ca5organizaŃia5să5fie5c onsiderată5drept5un5
sistem,5 în5 particular5 ca5 sistem5 tehnic.5 Prin5 urmare ,5 modificarea55
sistemului5tehnic55poate5conduce5la5îmbunătăŃirea5s ituaŃiei5existente. 5
Pe5 de5 altă5 parte,5 dacă5 de5 exemplu,5 unul5 din5 angajaŃ i5 înșeală5
consumatorii5sau5îi5tratează5în5mod5nepotrivit,5est e5recomandabil5ca5
organizaŃia5 să5 fie5 privită5 drept5 o5 cultură.5 Probabi l5 că5 nu5 există5
standarde5 etice5 clar5 stabilite5 în5 cadrul5 organizaŃi ei5 care5 să5
reglementeze5importanŃa5pe5care5o5au5consumatorii.5
După5 stabilirea5 cadrului5 propice5 înŃelegerii5 elemen telor5 care5
alcătuiesc5o5organizaŃie,5trebuie5luaŃi5în5consider are5factorii5care5fac5
ca5o5organizaŃie5să5fie5eficace5sau5nu.5
5
O5 cultură5 puternică5 –5 un5 set5 de5 valori,5 norme5 și5 co nvingeri5
împărtășite5care5unește5o5companie5și5îi5orientează 5pe5toŃi5către5
același5 obiectiv5 – 5 este5 des5 întâlnită5 în5 companiile5 care5 obŃin55
performanŃe5 înalte.5 Edificarea5 unei5 culturi5 puternic e5 implică5
rezolvarea5unei5dileme:5în5timp5ce5un5anumit5grad5d e5uniformitate5

5110 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5permite5 organizaŃiei5 să5 funcŃioneze5 mai5 eficace,5 ma nipularea5
indivizilor5și5pierderea5identităŃii5individuale5se 5află5în5opoziŃie5cu5
valorile5 sociale5 puternice.5 În5 această5 situaŃie,5 în 5 ce5 mod5 pot5
companiile5puternice5să5își5transmită5valorile5noil or5angajaŃi,5fără5să 5
și@i5înstrăineze?5
Cercetarea5companiilor5puternice5care5au5reușit5ace st5lucru5a5scos5la5
iveală5faptul5că5noii5angajaŃi5trec5prin5următoarel e5șapte5etape5ale5
socializării:5
• pasulOîntâiO– 5 candidatul5 la5 angajare5 este5 supus5 unui5 proces5
suficient5de5riguros5încât5să5îi5creeze5mai5degrabă 5senzaŃia5că5nu5se5
dorește5să5primească5postul.5Scopul5acestui5exerciŃ iu5este5ca,5în5
situaŃia5 în5 care5 sistemul5 lui5 de5 valori5 nu5 coincide 5 cu5 cel5 al5
companiei,5candidatul5să5se5excludă5singur;5
• pasulO alO doileaO – 5 compania5 îi5 supune5 pe5 noii5 recruŃi5 la5
experienŃe5destinate5să5le5inducă5umilinŃa5și5să5îi 5facă5să5își5pună5la5
îndoială5 comportamentul,5 convingerile5 și5 valorile5 a nterioare.5 Se5
încearcă5prin5aceasta5ca5recruŃii5să5devină5mai5des chiși5la5regulile5și5
valorile5organizaŃiei,5făcându@i5să5se5simtă5mai5pu Ńin5confortabili5în5
pielea5lor;55
• pasulOalOtreileaO– 5recruŃii5sunt5trimiși5să5lucreze5în5domenii5în5
care5să5se5asigure5întărirea5orientării5lor5către5r ezolvarea5problemelor5
și5 cimentarea5 conceptelor5 învăŃate5 în5 programul5 de5 instruire.5 Se5
așteaptă5de5la5ei5să5stăpânească5unul5dintre5aspect ele5esenŃiale5ale5
afacerilor5 companiei,5 iar5 promovarea5 lor5 este5 legat ă5 de5 succesul5
obŃinut5în5demersul5lor;5
• pasulOalOpatruleaO– 5rezultatele5sunt5evaluate5la5fiecare5pas5și5
sunt5 acordate5 recompense5 pe5 măsura5 performanŃelor5 o bŃinute.5
Sistemele5de5măsurare5a5performanŃelor5sunt5bine5fu ndamentate5și5
ușor5de5înŃeles,5orientându@ se5spre5aspectele5afacerii5care5permit5
perpetuarea5 valorilor5 esenŃiale5 ale5 companiei5 și5 su ccesul5 său5
concurenŃial;55
• pasulOalOcincileaO– 5compania5promovează5mereu5ideea5aderenŃei5
la5 valorile5 sale5 esenŃiale,5 care5 subsumează5 obiecti ve5 mult5 mai5
importante5decât5presiunea5zilnică5de5“a5face5bani” .5AderenŃa5la5
asemenea5valori5permite5recruŃilor5să5facă5mai5ușor 5sacrificiile5care5
li5se5cer5de@a5lungul5carierei5lor;5
• pasulO alO șaseleaO – 5 compania5 face5 referire5 la5 evenimente5
importante5din5trecutul5său5care5reafirmă5importanŃ a5și5validitatea5
culturii5companiei;5
• pasulOalOșapteleaO– 5compania5furnizează5recruŃilor5exemple5de5
urmat,5care5reafirmă5importanŃa5valorilor5sale5esen Ńiale.5

5 111 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Th.5J.5Peters,5
R.H.Waterman 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5În5timp5ce5majoritatea5companiilor5urmează5unul5sau 5mai5mulŃi5
dintre5pașii5care5conduc5la5crearea5unei5culturi5so lide5de5durată,5
păstrarea5consecvenŃei5pe5parcursul5tuturor5celor5ș apte5pași5separă5
firmele5 cu5 culturi5 puternice5 de5 celelalte5 firme.5 At unci5 când5 o5
companie5 imprimă5 un5 set5 puternic5 de5 valori5 împărtăș ite5 de5 toŃi5
membrii5 săi,5 aceste5 valori5 capătă5 statut5 de5 lege5 și 5 ajută5 la5
clarificarea5ambiguităŃilor5din5sistemul5formal5de5 reguli,5politici5și5
proceduri,5care5permite5conducerii5să5își5desfășoar e5activitatea.5
Lipsa5unei5culturi5puternice5poate5avea5un5efect5op us.5Unii5se5pot5
teme5că5o5cultură5puternică5conduce5la5diminuarea5i ndividualităŃii5și5
la5 pierderea5 libertăŃii.5 Majoritatea5 firmelor5 cu5 cu lturi5 puternice5
încearcă5să5se5protejeze5în5faŃa5riscului5de5a5deve ni5prea5preocupate5
de5ceea5ce5se5întâmplă5în5interiorul5lor,5pierzând5 astfel5din5vedere5
necesitatea5 de5 a5 se5 adapta5 la5 schimbările5 mediului5 extern,5 prin5
orientarea5a5cel5puŃin5unei5părŃi5a5culturii5lor5la 5contextul5extern.5De5
obicei,5aceasta5ia5forma5unei5obsesii5faŃă5de5un5an umit5aspect5al5
performanŃei5pe5piaŃă.5De5exemplu,5în5cazul5IBM5ser vice@ul5acordat5
clienŃilor5săi,5iar5în5cazul5McDonald’s5controlul5c alităŃii.555
–
ORGANIZAłIA–EFICACE 5
ConsultanŃii5 din5 domeniul5 managementului5 Th.5 J.5 Pete rs5 și5 R.5
H.Waterman5 au5 identificat5 85 caracteristici5 comune5 î n5 425 de5
companii5americane5de5mare5succes5(printre5care5HP, 5Procter5&5
Gamble,5General5Electric5etc.):5
1. orientarea5spre5acŃiune.5Aceste5organizaŃii5nu5sunt 5paralizate5de5
indeciz ie,5fiind5orientate5spre5acŃiune.5Această5orientare 5împinge5
practic5compania5spre5experiment,5încercare5de5noi5 idei;5
2. apropierea5faŃă5de5consumator.5Acest5atribut5reflec tă5o5puternică5
preocupare5faŃă5de5consumatori,5o5practică5a5păstră rii5dialogului5
permanent5cu5ei5și5a5primirii5de5feed@back5din5part ea5lor.5Ideile5
pentru5noi5servicii/produse5le5vin5ascultându@i5pe5 consumatori;5
3. autonomie5și5spirit5întreprinzător.5Aceste5companii 5pun5accent5pe5
inovaŃie5 și5 promovează5 spiritul5 întreprinzător5 în5 c adrul5
organizaŃiei.5Ele5permit5autonomia,5încurajează5și5s prijină5noile5
idei,5ca5și5asumarea5de5riscuri;5
4. productivitate5 prin5 oameni.5 Companiile5 care5 promove ază5
excelenŃa5în5afaceri5consideră5oamenii5drept5cea5ma i5valoroasă5
resursă5 a5 lor.5 Sentimentul5 general5 este5 că5 oamenii5 sunt5
importanŃi5ca5indivizi,5în5integralitatea5lor,5și5n u5ca5niște5simple5
numere.5Elementele5cheie5sunt5încrederea5și5tratarea 5oamenilor5
cu5demnitate5și5respect;5

5112 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
55. managementul5 orientat5 spre5 valori.5 Acest5 lucru5 înse amnă5 că5
managerii5din5organizaŃie5nu5sunt5izolaŃi5de5activi tăŃile5de5zi5cu5
zi.5Oamenii5din5organizaŃie5observă5modul5în5care5m anagerii5cu5
valori5înalte5intră5în5contact5cu5ei.5Câteva5dintre 5valorile5care5
orientează5aceste5organizaŃii5sunt:5
@ credinŃa5că5sunt5cele5mai5bune;5
@ credinŃa5că5lucrează5bine,5acordând5atenŃie5detalii lor;5
@ credinŃa5că5oamenii5sunt5importanŃi5ca5indivizi;5
@ credinŃa5în5superioritatea5calităŃii5produselor/ser viciilor5lor;5
@ credinŃa5în5sprijinirea5inovaŃiei;5
@ credinŃa5în5importanŃa5comunicării;5
@ 5credinŃa5în5recunoașterea5importanŃei5c reșterii5economice5și5a5
profitului.5
6. păstrarea5 domeniului.5 Aceste5 organizaŃii5 își5 cunosc 5 tipul5
afacerilor5și5își5păstrează5domeniul5de5activitate, 5adică5ceea5ce5
cunosc5cel5mai5bine5să5facă;5
7. structură5simplă5și5conducere5restrânsă.5Deși5acest e5companii5
sunt5mari5și5profitabile,5structura5lor5organizaŃio nală5este5simplă,5
iar5 numărul5 persoanelor5 din5 conducerea5 de5 vârf5 (top 5
managementul)5este5păstrat5cât5mai5mic5cu5putinŃă,5 pentru5a5
permite5 flexibilitatea5 pe5 care5 mediul5 o5 impune.5 Pet ers5 și5
Waterman5au5simplificat5forma5organizaŃională5și5au 5creat5un5
model5de5structură5organizaŃională5ideală5în5condiŃ iile5de5atunci5
(figura5nr.516),5ilustrând5nevoile5fundamentale5ale 5organizaŃiei5
(nevoi5 legate5 de5 eficienŃă,5 de5 inovare5 continuă5 și5 de5
flexibilitate).5 Pilonul5 stabilităŃii5 asigură5 eficie nŃa,5 pilonul5
spiritului5întreprinzător5răspunde5nevoii5de5inovar e,5iar5pilonul5
flexibilităŃii5evită5instaurarea5rigidităŃii;5
8. structuri5simultan5înguste5și5largi.5Companiile5car e5promovează5
excelenŃa5în5afaceri5sunt5organizate5atât5în5mod5ce ntralizat,5cât5
și5în5mod5descentralizat.5Ele5încearcă5să5ofere5aut onomie5și5să5
coboare5autoritatea5(în5sensul5aducerii5locului5de5 adoptare5a5
deciziilor5 la5 un5 nivel5 ierarhic5 inferior),5 însă5 în5 condiŃiile5
menŃinerii5 centralizării5 funcŃiilor5 lor5 fundamental e.5
OrganizaŃiile5deopotrivă5“înguste5și5largi”5sunt,5p e5de5o5parte,5
controlate5în5mod5riguros,5mai5ales5în5ceea5ce5priv ește5valorile5
lor5 esenŃiale,5 iar,5 pe5 de5 altă5 parte,5 permit5 5 manif estarea5
autonomiei,5inovaŃiei5și5spiritului5antreprenorial. 5
Analiza5lui5Peters5și5Waterman5a5avut5un5puternic5i mpact5asupra5
gândirii5manageriale5a5deceniului5al5nouălea5al5sec olului5XX.5Au5
fost5 culese5 puŃine5 date5 în5 mod5 sistematic5 (aproape5 toate5 din5
intervievarea5persoanelor5selectate),5iar5cele5opt5 caracteristici,5deși5

5 113 55
5
5
5
Alte–măsurări–
ale–eficacităŃii–
organizaŃiop
nale 5
5
Îndeplinirea–
obiectivelor 5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
PerformanŃa–
individuală–
sau–de–grup–
–
–
–
–
–
–au5un5anumit5grad5de5validitate,5nu5au5un5fundament 5solid,5nefiind5
sprijinite5în5mod5clar5de5rezultate5stricte5ale5cer cetării.5Totuși,5multe5
companii5au5folosit5aceste5atribute5pentru5a5revizu i5funcŃionarea5lor5
astfel5încât5să5știe5ceea5ce5ar5trebui5schimbat5în5 vederea5creșterii5
eficacităŃii5lor.5
–
Peters5și5Waterman5prezintă5o5viziune5proprie5asupr a5eficacităŃii5
organizaŃionale5 și5 asupra5 a5 ceea5 ce5 reprezintă5 efic acitatea.5 În5
literatura5de5specialitate5există5formulate5și5alte 5puncte5de5vedere5cu5
privire5la5eficacitatea5organizaŃională.5
5
O5modalitate5de5a5analiza5eficacitatea5organizaŃion ală5o5reprezintă5
determinarea5 gradului5 în5 care5 sunt5 îndeplinite5 obie ctivele5
organizaŃionale.5Cu5cât5sunt5atinse5mai5multe5obiec tive,5cu5atât5este5
mai5mare5nivelul5eficacităŃii.5Dacă5o5organizaŃie5î și5poate5cuantifica5
obiectivele5în5termeni5de5profit,5vânzări5sau5cotă5 de5piaŃă5și5poate5
demonstra5în5cifre5că5aceste5obiective5sunt5atinse, 5mulŃi5analiști5vor5
aprecia5că5respectiva5organizaŃie5este5eficace.5
Îndeplinirea5 obiectivelor5 este5 un5 proces5 dificil5 de 5 utilizat5 în5
evaluarea5 anumitor5 tipuri5 de5 organizaŃii.5 Unele5 org anizaŃii5 au5
obiective5 greu5 de5 cuantificat.5 Obiectivul5 unei5 orga nizaŃii5 care5
prestează5servicii5poate5fi5“ furnizareaOdeOserviciiOcareOsăOconducăOlaO
dezvoltareaOșiOprogresulOcomunităŃii” .5În5ce5fel5pot5fi5 măsurate5
dezvoltarea5 și5 progresul5 în5 acest5 context?5 Cum5 se5 p oate5 ști5 că5
serviciile5oferite5au5contribuit5sau5nu5în5această5 direcŃie?55
De5asemenea,5organizaŃiile5pot5avea5obiective5ofici ale5sau5neoficiale5
(ale5 membrilor5 lor).5 Care5 sunt5 în5 această5 situaŃie5 adevăratele5
obiective5ale5organizaŃiei5–5cele5oficiale5sau5cele 5neoficiale?5
5
O5altă5modalitate5de5evaluare5a5eficacităŃii5organi zaŃionale5este5de5a5
considera5 organizaŃia5 drept5 un5 vehicul5 prin5 care5 se 5 atinge55
performanŃa5individuală.5Gradul5de5eficacitate5este 5determinat5ca5
urmare5a5analizării5tuturor5indivizilor5și5a5identi ficării5gradului5în5
care5fiecare5dintre5ei5își5îndeplinește5obiectivele 5personale.5Dacă5un5
mare5număr5de5indivizi5nu5își5ating5obiectivele,5at unci5organizaŃia5
nu5este5eficace.5Această5metodă5prezintă5anumite5de ficienŃe.5Unele5
organizaŃii5funcŃionează5mai5ales5în5echipe/unităŃi ,5iar5succesul5lor5
poate5fi5măsurat5doar5prin5analizarea5rezultatelor5 echipei5și5nu5ale5
individului.5Dacă5performanŃele5grupului5sunt5măsur ate,5se5ridică5
aceeași5 problemă,5 deoarece5 unii5 indivizi5 nu5 sunt5 me mbri5 ai5
grupului,5iar5unele5grupuri5pot5fi5analizate5doar5î n5lumina5propriei5
lor5contribuŃii5la5crearea5serviciului5sau5produsul ui.5

5114 5Eficacitatea–
sistemului–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
ForŃa–culturii 5
5
5
5
5
5
5
5
5
Măsurarea–
eficacităŃii 5
5
5
5
5
5
5Într@o5 abordare5 sistemică,5 eficacitatea5 este5 determ inată5 prin5
evaluarea5 modului5 în5 care5 organizaŃia5 face5 faŃă5 cer inŃelor5 și5
interdependenŃelor/conexiunilor5 externe.5 Dacă5 o5 org anizaŃie5 nu5
reușește5 să5 facă5 faŃă5 concurenŃilor,5 sindicatelor5 s au5
factorilor/condiŃiilor5economice,5atunci5ea5poate5f i5considerată5drept5
un5sistem5deschis5ineficace.5
În5 ceea5 ce5 privește5 aspectele5 interne5 ale5 sistemulu i,5 dacă5 o5
organizaŃie5nu5poate5asigura5intrări5adecvate5sau5n u5poate5procesa5
intrările5în5mod5adecvat5astfel5încât5ieșirile5să5f ie5realizate,5atunci5se5
poate5 aprecia5 faptul5 că5 organizaŃia5 respectivă5 este 5 ineficace.5 În5
condiŃiile5 în5 care5 ieșirile5 constituie,5 de5 regulă,5 obiective5 ale5
organizaŃiei,5 înseamnă5 că5 intervin5 elemente5 ale5 abo rdării5
“îndeplinirii55obiectivelor”.5
Datorită5 faptului5 că5 analiza5 sistemică5 identifică5 d omeniile5 din5
interiorul5sau5din5exteriorul5organizaŃiei5care@i5i nfluenŃează5ieșirile,5
unul5dintre5avantajele5principale5ale5acestei5abord ări5îl5reprezintă5
posibilitatea5de5a5diagnostica5acei5factori5care5in fluenŃează5în5mod5
negativ5rezultatele5obŃinute5de5către5organizaŃie.5
–
A5patra5abordare5posibilă5a5eficacităŃii5o5reprezin tă5evaluarea5forŃei5
culturii5unei5organizaŃii.5Aceasta5presupune5determ inarea5gradului5în5
care5oamenii5din5organizaŃie5înŃeleg5și5urmează5nor mele,5standardele5
și5valorile5organizaŃiei.5În5cazul 5unei5culturi5slabe,5oamenii5fie5nu55
înŃeleg5valorile5acesteia,5fie,5înŃelegându@le,5nu5 sunt5de5acord5cu5ele.5
Într@o5 cultură5 puternică,5 oamenii5 acceptă5 și5 trăies c5 după5 valorile5
culturale5clar5evidenŃiate5în5organizaŃie.5O5organi zaŃie5eficace5are5o5
cultură5puternică:5normele5și5valorile5sunt5clare5ș i5împărtășite5pe5scară5
largă5de5către5toŃi5membrii5săi@5oamenii5de5pe5toat e5nivelele5ierarhice5
le5înŃeleg5și5le5acceptă,5comportându@se5conform5ac estora.5
5
În5urma5celor5prezentate5anterior,5apare5nevoia5de5 a5măsura5ceea5ce5
se5 înŃelege5 prin5 eficacitate.5 Iată,5 în5 continuare,5 câŃiva5 dintre5
indicatorii55utilizaŃi5de5către5organizaŃii:5
1.– productivitatea,– care –arată5 capacitatea5 unei5 organizaŃii5 de5 a5
transforma5 intrările5 în5 ieșiri5 în5 cantitatea5 și5 cal itatea5 dorite.5
Productivitatea5se5exprimă5ca5volum5fizic5al5produc Ńiei5pe5om/oră,5
pe5mașină/oră;5
2.– satisfacŃia– membrilor,– care –se5 referă5 la5 gradul5 în5 care5
organizaŃia5satisface5nevoile5membrilor5săi5și5le5m enŃine5moralul.5
SatisfacŃia5membrilor5organizaŃiei5se5reflectă5în5v eniturile5obŃinute5
de5angajaŃi,5numărul5grevelor5și5rata5absenteismulu i;5

5 115 55
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
Temeri–cu–
privire–la–
organizaŃii–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–3.–costul .5O5organizaŃie5care5consumă5mai5multe5resurse5decâ t5este5
necesar5nu5este5eficace.5Datorită5faptului5că5unele 5organizaŃii5nu5
sunt5orientate5spre5profit,5uneori5este5mai5utilă5p erceperea5lor5drept5
centre5de5cost5și5nu5drept5centre5de5profit.5Eficaci tatea5într@un5centru5
de5 profit5 este5 măsurată5 prin5 compararea5 veniturilor 5 obŃinute5 cu5
cheltuielile.5Eficacitatea5într@un5centru5de5cost5es te5măsurată5prin5
compararea5 performanŃelor5 realizate5 cu5 bugetul5 stab ilit.5 O5
modalitate5de5a5măsura5eficacitatea5costurilor5o5re prezintă5 eficienŃa 5
–5 mărimea5 efectului/rezultatului5 obŃinut5 raportat5 l a5 o5 unitate5 de5
resurse5folosite.5O5organizaŃie5poate5să5fie5eficie ntă5(de5exemplu,5să5
înregistreze5o5productivitate5înaltă5a5muncii),5dar 5să5fie5ineficace.5
Dacă5în5activitatea5pe5care5o5desfășoară5angajaŃii5 urmează5o5listă5
greșită5de5priorităŃi,5ei5pot5fi5foarte5eficienŃi5m uncind5foarte5mult,5
dar5fără5să5atingă5obiectivele5cu5adevărat5importan te.5
4.– adaptabilitatea,– care –reprezintă5interfaŃa5cu5 mediul5 extern5 și5
urmărește5gradul5în5care5organizaŃia5face5faŃă5fact orilor5externi5care5
influenŃează5 organizaŃia.5 Dacă5 organizaŃia5 nu5 poate 5 face5 faŃă5
forŃelor5 externe5 și5 astfel,5 nu@și5 poate5 asigura5 int rările,5 nu5 poate5
realiza5transformările5și5nu5poate5obŃine5ieșirile5 adecvate,5atunci5
organizaŃia5este5ineficace.5
5
PREOCUPĂRI–REFERITOARE–LA–ORGANIZAłII 5
O5anchetă5efectuată5acum5două5decenii5pe5un5eșantio n5de510825de5
studenŃi5a5evidenŃiat5o5serie5de5preocupări5ale5ace stora5cu5privire5la5
viitorul5care5îi5așteaptă5în5momentul5în5care5își5v or5desfășura5munca5
într@o5organizaŃie.5Tabelul5nr.5175prezintă5cele511 5preocupări5majore5
identificate5 la5 studenŃii5 chestionaŃi5 (W.5 G.5 Dyer,5 J.5 H.5 Dyer5 – 5
procentele5nu5însumează51005%5deoarece5nu5au5răspuns 5toŃi5cei5
chestionaŃi).55
Este5interesant5de5observat5că5principala5preocupar e5pentru5studenŃi5
era5aceea5că5vor5fi5nevoiŃi5să5lucreze5în5subordine a5unui5șef5pe5care5
nu5 îl5 respectă.5 StudenŃii5 aveau5 o5 imagine5 clară5 des pre5 stilul5 de5
conducere5 pe5 care5 îl5 preferă,5 motiv5 pentru5 care5 se5 temeau5 de5
eventualitatea5de5a5lucra5sub5supravegherea5unui5om 5de5al5cărui5stil5
nu5ar5fi5fost5 mulŃumiŃi.5A5doua5preocupare5majoră5o 5reprezintă5
temerea5legată5de5nivelul5veniturilor5financiare5vi itoare,5mai5precis5
faptul5că5studenŃii5nu5vor5câștiga5suficient5pentru 5a5trăi5la5standarde5
normale.5Acestei5temeri5i5se5asociază5aceea5de5a5nu 5rămâne5într@ o5
organizaŃie5care5nu5le@ar5plăcea5doar5pentru5faptul 5că5le5oferă5un5
venit5adecvat.5Deși5studenŃii5își5doreau5să5lucreze 5pentru5organizaŃii5
care5realizează5ceva5de5valoare,5să5fie5competenŃi5 și5să5beneficieze5
de5șanse5de5dezvoltare,5nevoia5de5bani5îi5putea5det ermina5să5renunŃe5
la5aceste5idealuri.5

5116 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Valori–
organizaŃiop
nale–dorite–
–
5
5
–
–
–
–
–
–
5Temerile5de5a5lucra5sub5supravegherea5unui5șef5pe5c are5nu5l@ar5putea5
respecta5și5de5a5nu5câștiga5suficient5erau5urmate5d e5o5altă5preocupare5
majoră5–5aceea5că5se5vor5pierde5în5organizaŃie.5Ace astă5preocupare5
era5legată5de5teama5că5vor5intra5într@o5organizaŃie 5în5care5nu5vor5
putea5face5nimic5important5și5se5vor5pierde5“în5mul Ńime”.5De5aceea,5
ar5putea5deveni5incapabili5să5își5demonstreze5abili tăŃile5sau5li5se5va5
refuza5ocazia5de5a5învăŃa5și5de5a5se5dezvolta.5Un5a lt5studiu5a5arătat5că5
această5temere5era5specifică5și5membrilor5organizaŃ iilor.5
La5cealaltă5extremă,5studenŃii5se5temeau5cel5mai5pu Ńin5de5a5renunŃa5
sau5de5a5fi5ignoraŃi.5Aproximativ5o5treime5din5stud enŃi5a5indicat5faptul5
că5era5relativ5puŃin5preocupată5că5va5renunŃa,5că5v a5trece5prin5viaŃă5
fără5a5fi5remarcată5sau5că5nu5va5face5nimic5importa nt.5Dar,5chiar5și5în5
acest5segment5o5altă5treime5a5arătat5că5aceasta5est e5într@adevăr5o5
problemă5 care5 o5 preocupă.5 Aparent,5 majoritatea5 stud enŃilor5 se5
confrunta5cu5teama5de5organizaŃii5mari,5impersonale ,5dar5o5treime5
dintre5respondenŃi5nu5se5vedea5renunŃând5și5nici5ir osindu@și5viaŃa5în5
organizaŃii5în5care5eforturile5depuse5ar5fi5inutile .5
5
Aceeași5 anchetă5 a5 evidenŃiat5 preferinŃa5 studenŃilor 5 pentru5
următoarele5valori5organizaŃionale:5
1. oricine5știe5că,5ceilalŃi5membri5ai5organizaŃiei5po t5fi5oricând5de5
ajutor,5sunt5loiali5și5își5oferă5sprijinul5în5situa Ńii5de5criză; –
2. oamenii5lucrează5în5meserii5care5sunt5importante,5ș i5își5aduc5
contribuŃia5la5realizarea5a5ceva5de5valoare; –
3. competenŃa5este5recunoscută5și5recompensată.5(condi Ńie5opusă5
enunŃului5des5auzit,5conform5căruia5“nu5contează5ce 5știi,5ci5pe5
cine5știi,5pentru5a5ajunge5în5vârf”); –
4. șefii5își5tratează5subalternii5cu5grijă,5înŃelegere 5și5respect; –
5. deși5oamenii5pot5fi5diferiŃi5din5mai5multe5puncte5d e5vedere,5
diferenŃele5dintre5ei5sunt5depășite5astfel5încât5in tervin5spiritul5de5
echipă5și5loialitatea,5deoarece5toŃi5lucrează5pentr u5atingerea5unor5
obiective5comune5importante5și5sunt,5de5regulă,5com petenŃi; –
6. oamenii5 acŃionează5 în5 situaŃii5 dificile5 păstrându@ și5 simŃul5
umorului.5Glumele5pot5fi5privite5ca5subiect5de5bună 5dispoziŃie,5
dar5 nu5 sunt5 considerate5 drept5 parte5 unui5 com portament5
organizaŃional5dorit.5 –
5
–

5 117 5–
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2132m2Modelul2sistemului2deschis2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2142m2Sistemele2interne2ale2unei 5organizaŃii–
2
TabelulOnr.O15OO
CondiŃiile2sistemului2care2influenŃează2pozitiv2obi ectivele2organizaŃiei 2
2
Sistemul–social– Sistemul–tehnic– Sistemul–administra tiv–
Muncitorii5sunt5implicaŃi5în5
stabilirea5de5obiective5și5
luarea5de5decizii.5CondiŃiile5fizice5sunt5
confortabile5și5nu5solicită5
muncă5în5exces;5condiŃiile5de5
muncă5sunt5pe5primul5loc.5Regulile5și5reglementările5
sunt5stabilite5de5comun5
acord5de5conducere5și5
muncitori.5
Comunicarea5este5deschisă;5
oamenii5sunt5informaŃi5în5
legătură5cu5ce5se5întâmplă5în5
sistem.5Sistemul5permite5
muncitorilor5să5
interacŃioneze5unii5cu5alŃii5și5
construiește5sprijinul5social.5Politicile5și5procedurile5nu5
restricŃionează5dezvoltarea5
adecvată5a5sistemului5
social.5
Există5nivele5ridicate5de5
încredere5și5acceptare.5Muncitorii5sunt5responsabili5
pentru5calitatea5rezultatelor5
sistemului5tehnic.5Sunt5acordate5recompense5
formale5pentru5
comportamentul5acceptabil5
al5muncitorilor5și5
conducerii.5Intrări55 Ieșiri555Mediul55
OrganizaŃia –
Transformare–
Sistemul2social2
Climatul5
Luarea5de5decizii5
InteracŃiune/influenŃă5
Leadership5
Comunicare5
Recompense/pedepse5
Indivizi 55Sistemul2tehnic2
Echipament5
Materiale5
Așezare5fizică5
Aranjamente5de5muncă5
Fluxuri5de5lucru5
LocaŃie5
Mărime/numere 5Sistemul2administrativ2
Politici5
Reguli/reglementări5
Proceduri5
Salarii5
Promovări5
Bugete5
Control55
Rapoarte5
Structură55

5118 5Conducerea5este5orientată5
către5persoane,5ca5și5către5
producŃie.5Muncitorii5controlează5într@o5
anumită5măsură5sistemul5
tehnic.5Toate5beneficiile5sunt5
distribuite5echitabil.5
Muncitorii5se5simt5utili5și5
simt5că5fac5ceva5important.5CerinŃele5sistemului5tehnic5se5
potrivesc5unui5anumit5grad5
resurselor5personale5ale5
muncitorilor.5Procedurile5și5regulile5sunt5
inflexibile5și5pot5fi5
modificate.5
Se5dezvoltă5spiritul5de5echipă5
și5muncitorii5sunt5mândri5de5
grupul5din5care5fac5parte.5Muncitorii5au5ocazia5de5a5
folosi5o5varietate5de5abilităŃi5
în5munca5lor,5după5cum5
doresc.5Muncitorii5sunt5implicaŃi5
în5stabilirea5de5obiective5și5
în5planificarea5muncii.5
Muncitorii5se5simt5sprijiniŃi5
și5simt5că5se5bucură5de5
recunoaștere5din5partea5
conducerii5și5colegilor.5Sistemul5tehnic5nu5necesită5
prea5multe5interferenŃe5
conflictuale.5Nu5sunt5folosite5rapoartele5
restrictive5și5măsurile5de5
control.5
Muncitorii5au5ocazia5să5îi5
îndrume5sau5să5îi5ajute5pe5cei5
care5au5nevoie.55 Autoritatea5și5
responsabilităŃile5sunt5
delegate5potrivit.5
Nu5este5exercitată5presiune5
asupra5muncitorilor.55 Avansările5și5promovările5
rezultă5din5evaluarea5
deschisă5dintre5șef5și5
subaltern.5
2
2
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.2162m2Structura2organizaŃională2a2lui2Pet ers2și2Waterman2
5
5Nevoi5organizaŃionale5de5bază5
5 Spirit–întreprizător–
UnităŃi5întreprinzătoare5
Grupuri5de5rezolvare5a5
problemelor5
Sisteme5de5măsurare5
bazate5pe5spiritul5
întreprinzător,5pe5
implementare5
5Flexibilitate–
Reorganizare5regulată5
UnităŃi5experimentale5
Sistem5concentrat5pe5
o5singură5dimensiune5

5 119 55555555
TabelulOnr.O17O
Preocupări2cu2privire2la2organizaŃii2
2
Nr.–
crt.––Temeri–despre–viitorul–în–organizaŃie–Foarte–
ridicate–Mari–– Mici–
15Voi5lucra5pentru5superiori5pe5care5nu5i@aș5putea5
respecta5și5urma5cu5atașament.519%5 54%5 15%5
25Nu5voi5putea5câștiga5suficient5pentru5a5avea5un5
standard5de5viaŃă5normal.5225 455 275
35Voi5fi5nevoit5să5lucrez5într@o5organizaŃie5care5
nu5îmi5place5doar5pentru5că5îmi5va5oferi5șansa5
să5câștig5suficient.5185 485 205
45Nimeni5nu5îmi5va5aprecia5adevărata5mea5
valoare,5nu5voi5putea5niciodată5să5îmi5
demonstrez5abilităŃile,5nu5voi5fi5recompensat5
pentru5ceea5ce5sunt5capabil5să5fac.5195 425 285
55Voi5renunŃa,5devenind5o5parte5a5unui55sistem5
care5nu5îmi5place.5165 415 355
65Voi5munci5până5la5moarte5într@o5organizaŃie,5și5
toată5viaŃa5mea5nu5voi5contribui5cu5adevărat5la5
nimic.5165 405 335
75Mă5voi5pierde5în5mulŃime,5devenind5un5om5fără5
nume,5un5număr5fără5faŃă.5165 395 325
85OrganizaŃia5nu5va5avea5un5program5decent5care5
să5mă5ajute5să5cresc,5să5mă5dezvolt5pentru5a5
deveni5o5persoană5mai5utilă5și5mai5productivă.5145 415 285
95Voi5fi5acaparat5de5o5organizaŃie5“proastă”5și5nu5
voi5putea5să5scap5sau5să5fac5vreo5schimbare.5145 405 315
10 5Doar5tipul5demagogului5iese5în5faŃă5și5este5
recompensat.5145 385 295
5
5
2
2
2
2

5120 5––––
Întrebări2recapitulative 55
1. ExplicaŃi5conceptul5de5sistem5deschis.5
2. Care5sunt5cele5trei5subsisteme5ale5unui5sistem5desc his?5
3. Care5este5relaŃia5dintre5cele5trei5subsisteme?5
4. Cum5poate5să5fie5o5organizaŃie5eficientă,5dar5inefi cace?5
5. Ce5înseamnă5a5avea5proporŃii5îngustate@lărgite?5
6. ExplicaŃi5ce5se5înŃelege5prin5organizaŃie5cu5formă5s implă.5
7. Cum5 sunt5 folosite5 obiectivele5 individuale5 pentru5 mă surarea5 eficacităŃii5
organizaŃionale5și5care5este5problema5inerentă5aces tei5abordări?5
8. Cum5 poate5 fi5 folosit5 modelul5 sistemic5 al5 organizaŃi ei5 pentru5 a@i5 măsura5
eficacitatea5și5care5este5avantajul5evident5al5aces tei5aplicaŃii?5
9. Care5este5principalul5neajuns5al5datelor5culese5de5 Peters5și5Waterman5despre5
organizaŃiile5care5promovează5excelenŃa?5
10. Cum5aŃi5evalua/determina5cultura5unei5organizaŃii?5
11. În5 ce5 mod5 se5 leagă5 conceptul5 de5cultură5 de5 caracter isticile5companiilor5care5
promovează5excelenŃa5și5cum5aŃi5integra5aceste5două 5cadre5generale?5
12. DaŃi5un5exemplu5de5obiective5oficiale5și5neoficiale 5diferite5ale5unei5organizaŃii.5
13. În5ce5mod5contribuie5o5cultură5puternică5la5eficaci tatea5unei5organizaŃii?5
14. De5ce5este5importantă5satisfacŃia5membrilor5pentru5 eficacitatea5organizaŃională?5
15. Ce5legătură5au5conceptele5“cultură”,5“sisteme”5și5“ proporŃii5lărgite Bîngustate”5cu5
productivitatea?5
16. “Adaptabilitatea”5reprezintă5un5criteriu5de5evaluar e5a5eficacităŃii5oranizaŃionale.5
Cum5se5leagă5acest5concept5de5noŃiunea5de5sistem5de schis?5
5

5 121 5–
–
Capitolul–7–
–
STRUCTURA–ORGANIZATORICĂ–
–
–
Cuprins5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere 5
Structură5și5funcŃie5
Structura2organizatorică2
Structura5simplă5
Grupările5organizatorice5
Posturile5
FuncŃiile5de5bază5și5funcŃiile5de5susŃinere5
Centralizare5și5descentralizare5
Organizarea5matriceală5
Aspecte2ale2planificării2organizaŃionale2
Aria5de5control5
Ierarhia5și5aria5de5control5
Proiectarea5organizaŃională5
Sarcini5individuale5
Departamente5
Modelul5diferenŃiere@integrare5
Structuri5temporare5
Reproiectarea5posturilor5
ÎmbogăŃirea5postului5
Lărgirea5postului5
Descentralizarea5
Întrebări2recapitulative2
5
5
5
5
5

5122 5Obiectivele–capitolului–
/checkbld Discutarea5rolurilor5pe5care5structura5și5funcŃia5l e5au5în5determinarea5modului5de5
funcŃionare5a5unei5organizaŃii. –
/checkbld Descrierea5 efectului5 centralizării,5 descentralizări i5 și5 diversificării5 asupra5
proiectării5structurii5organizaŃionale. –
/checkbld ÎnŃelegerea5modului5de5organizare5și5funcŃionare5a5 organizării5matriceale. –
/checkbld ÎnŃelegerea5modului5în5care5managerii5exercită5cont rolul. –
/checkbld Explicarea5 motivelor5 pentru5 care5 sarcinile5 individua le5 și5 departamentele5 sunt5
esenŃiale5în5proiectarea5organizaŃională. –
/checkbld Discutarea5 abordării5 diferenŃiere@integrare5 și5 a5 mo tivelor5 pentru5 care5 funcŃii5
separate5trebuie5să5fie5organizate5diferit. –
/checkbld Discutarea5rolurilor5și5utilităŃii5pe5care5le5au5st ructurile5temporare5în5proiectarea5
organizaŃională. –
/checkbld Descrierea5modului5în5care5descentralizarea5poate5d etermina5creșterea5eficienŃei5la5
nivel5organizaŃional. –
5
Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Introducere–
5
5
5Structura5 sau5 forma5 unei5 organizaŃii5 depind5 de5 func Ńia5 sa.5
OrganizaŃiile5evoluează5de5la5unităŃi5funcŃionale5s ingulare5la5unităŃi5
complexe5implicate5într@un5m are5număr5de5activităŃi,5motiv5pentru5
care5 devine5 esenŃială5 împărŃirea5 sarcinilor5 între5 m embrii5
organizaŃiei.5Apar5totodată5noi5funcŃii5al5căror5lo c5și5rol5trebuie5să5
fie5stabilite.5Nevoia5de5a5coordona5diferitele5acti vităŃi5dau5naștere5
unei5 ierarhii5 care5 este5 proiectată5 în5 așa5 fel5 încât5 să5 le5 permită5
managerilor5 să5 deŃină5 controlul5 asupra5 organizaŃiil or,5 să5 asigure5
îndeplinirea5nevoilor5angajaŃilor5și5 să5ia5decizii5 mai5bune.5Vom5
discuta5 diferitele5 moduri5 în5 care5 organizaŃiile5 înc earcă5 să5 își5
proiecteze5structura5pentru5a@ și5atinge5obiectivele,5precum5și5despre5
necesitatea5 acordării5 unei5 importanŃe5 deosebite5 dif erenŃierii5
activităŃilor5desfășurate5în5condiŃiile5integrării5 lor5într@un5mod5care5
să5permită5organizaŃiei5să5își5atingă5obiectivele.5
–
O5organizaŃie5 reprezintă5alocarea5și5utilizarea5de5resurse5(umane ,5
materiale5și5financiare)5în5vederea5atingerii5unor5 obiective.5Rezultă5
din5 această5 definiŃie5 că5 o5 organizaŃie5 ale5 căror5 re surse5 nu5 sunt5
structurate5eficace5sau5ale5cărei5procese5nu5sunt5u tilizate5potrivit ,5nu5
va5fi5eficace5în5a@ și5atinge5obiectivele.5Din5acest5motiv5managerii5
trebuie5să5se5procupe5de5modul5în5care5este5structu rată5sau5proiectată5

5 123 55
5
5
Structură–și–
funcŃie–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
Structura–
simplă–
5
5
5
5
5
5
Grupările–
organizatorice –
5organizaŃia5și5de5modul5în5care5operează5sau5funcŃi onează.5Această5
abordare5 duală:5 organizaŃională5 și5 funcŃional ă5 a5 fost5 numită5
abordareaOstructurăBfuncŃie. 5
Există5 păreri5 diferite5 ale5 teoreticientilor5 despre5 relaŃia5 dintre5
structură5și5funcŃie.5Unii5consideră5că5trebuie5sta bilită5întâi5structura5
organizaŃională5(forma),5și5că5apoi5structura5va5ge nera5modul5în5care5
organizaŃia5va5opera5(funcŃia).5AlŃii5adoptă5părerea 5conform5căreia5
forma5este5generată5de5funcŃie,5adică5structura5tre buie5întocmită5
pentru5a5permite5ușurarea5îndeplinirii5funcŃiei.5
–
STRUCTURA–ORGANIZATORICĂ–
Majoritatea5organizaŃiilor5care5urmăresc5obŃiner ea5unui5profit5apar5
atunci5când5o5persoană5(întreprinzătorul)5are5ideea 5creării5unui5produs5
pe5care5speră5că5îl5vor5dori5consumatorii.5Principa lele5sarcini5sunt5în5
acest5 moment5 obŃinerea5 capitalului5 necesar5 finanŃăr ii5 afacerii,5
obŃinerea5de5materii5prime,5 crearea5sau5cumpărarea5echipamentelor5
care5 vor5 fi5 folosite,5 angajarea5 muncitorilor,5 produ cerea5 și5 apoi5
vânzarea5produsului.5
Toate5sarcinile5din5organizaŃia5incipientă5îi5revin 5fondatorului,5ceea5
ce5 conduce5 la5 forma5 de5 organizare5 pe5 care5 Henry5 Min tzberg5 a5
numit@o5 structurăOsimplă .5O5structură5simplă5este5caracterizată5de5
relaŃia5 fondator/proprietarO cuO O toateO posturileO șiO funcŃiil eO
angajaŃilor .5
Puterea5este5deŃinută5aproape5în5exclusivitate5de5o 5singură5persoană.5
Luarea5deciziilor5este5simplă5și5eficientă;5di rectorul5trebuie5să5se5
implice5în5toate5domeniile,5ceea5ce5face5din5struct ura5simplă5cea5mai5
riscantă5structură.5
5
Pentru5împărŃirea5unei5organizaŃii5în5grupuri5sau5u nităŃi5de5muncă,5
trebuie5 să5 se5 Ńină5 cont5 de5 faptul5 că5 este5 important ă5 gruparea5
oamenilor5în 5așa5fel5încât5să5fie5asigurate5comunicarea,5coordo narea5
și5cooperarea5dintre5oameni5și5împărtășirea5unor5ob iective5și5resurse5
comune.5
Literatura5de5specialitate5indică5următoarele5modur i5de5formare5a5
grupurilor5(H.5Mintzberg):5
1. GrupareaO dupăO cunoștinŃeO sauO abilităŃi .5 Majoritatea5
universităŃilor5sunt5organizate5după5arii5disciplin are.5FuncŃiile5
universitare5sunt5diferenŃiate5după5nivelul5de5cuno știnŃe5(de5la5

5124 5preparatori5 până5 la5 profesori5 universitari).5 Un5 alt 5 gen5 de5
organizaŃii5astfel5grupate5sunt5spitalele.5
2. GrupareaO dupăO proceseO deO muncăO șiO funcŃiiO (Organiza reaO
funcŃională) .5 Majoritatea5 organizaŃiilor5 care5 realizează55
producŃie5sunt5organizate5în5acest5mod.5Un5număr5de 5oameni5
sunt5implicaŃi5în5producŃie,5alŃii5în5cercetare5și5 dezvoltare,5alŃii5în5
vânzări5sau 5marketing,5alŃii5în5finanŃe5și5contabilitate,5și5a lŃii5în5
funcŃiile5legate5de5personal.5
3. GrupareaOînOfuncŃieOdeOtimp .5Uneori5oamenii5sunt5grupaŃi5după5
perioada5în5care5lucrează5(schimburi).5Acest5mod5de 5grupare5
poate5fi5folosit5în5corelare5cu5procesele5de5muncă5 și5funcŃiile.5
4. GrupareaOdupăOprodusOsauOrezultat .5Astfel5sunt5formate5unităŃi5
pe5baza5produsului5sau5serviciului5rezultat.5
5. GrupareaO înO funcŃieO deO client. 5 Unele5 organizaŃii5 formează5
grupuri5care5se5orientează5către5diferite5categorii 5de5clienŃi.5
6. GrupareaOînOfuncŃieOdeOloc. 5Acest5lucru5înseamnă5de5obicei5că5
sunt5 formate5 unităŃi5 în5 acord5 cu5 aria5 geografică5 pe 5 care5 o5
deservesc5sau5în5care5sunt5localizate.5
În5unele5cazuri5într@ o5organizaŃie5pot5apărea5mai5multe5tipuri5de5
grupare.5 Gruparea5 trebuie5 să5 determi ne5 o5 mai5 strânsă5
interdependenŃă5între5fluxurile5de5lucru5și5procese ;5oamenii5lucrează5
mai5ușor5și5mai5repede5dacă5sunt5grupaŃi.5Uneori5gr uparea5duce5la5
interacŃiuni5sociale5și5comunicare5mai5bune,5mai5al es5atunci5când5
oamenii5trebuie5să5lucreze5împreună. –
5
5
5
Figura2nr.2182–2Organigrama2ierarhicmfuncŃională 5

5 125 5–
Posturile–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
FuncŃiunile–
de–bază–și–
funcŃiunile–
de–susŃinere–
5
Centralizare–
și–descenp
tralizare–
5
5
Organizarea–
matriceală–
5Indiferent5 de5 tipul5 grupărilor5 din5 cadrul5 organizaŃ iei,5 este5
importantă5 stabilirea5 viabilităŃii5 fiecărui5 post5 in dividual5 prin5
descrierea5postului.5Descrierea5postului5trebuie5să 5indice5sarcinile,5
obiectivele5 și5 responsabilităŃile5 postului,5 compete nŃele5 necesare5
pentru5ocuparea5postului5și5relaŃiile5postului5cu5c elelalte5posturi5din5
grupul5de5muncă.5Odată5stabilite5posturile,5este5im portant5să5se5
determine5dacă5postul5trebuie5să5fie5simplu5(cât5ma i5puŃine5sarcini)5
sau5să5fie5mai5complex.5TendinŃa5actuală5în5proiect area5posturilor5
este5încercarea5de5a5lărgi5și5îmbogăŃi5postul.5
–
ActivităŃile5legate5în5mod5direct5de5producŃie5cons tituie5 funcŃiunileO
de 5bazăOale5organizaŃiei,5iar5cele5care5creează5condiŃii5pe ntru5buna5
desfășurare5a5acestora5(contabilitate,5resurse5uman e,5aprovizionare5
etc.)5sunt5numite5 funcŃiunileOdeOsusŃinere .5
–
Se5 pune5 întrebarea5 dacă5 este5 mai5 eficientă5 îndeplin irea5 tuturor5
funcŃiunilor5(producŃie5și5administraŃie),5cu5excep Ńia5vânzărilor,5în5
amplasamentul5central5al5organizaŃiei5( centralizare )5sau5crearea5de5
filiale5care5să5desfășoare5operaŃii5autonome5( descentralizare ).5
5
O5modalitate5de5reorganizare5a5afacerii5în5jurul5no ilor5produse5este5
combinarea5 acestora5 cu5 funcŃiunile5 principale5 deja5 stabilite.5
Problema5pe5care5o5ridică5acest5tip5de5organizare5c onstă5în5faptul5că5
fiecare5 angajat5 ar5 avea5 doi5 șefi5 (un5 șef5 de5 producŃ ie5 și5 un5 șef5
funcŃional).5 Această5 dublă5 subordonare5 prezintă5 un5 dezavantaj,5
pentru5că5indivizii5pot5fi5derutaŃi,5neînŃelegând5c ăruia5dintre5șefi5
trebuie5să5îi5fie5loial5în5cazul5neînŃelegerii5dint re5cei5doi.5Pentru5ca5
acest5tip5de5organizare5să5funcŃioneze,5cei5doi5șef i5trebuie5să5fie5
priviŃi5ca5egali,5să5adopte5politici5și5priorităŃi5 manageriale5similare5
și5să5acorde5recompense5și5sancŃiuni5corecte5angaja Ńilor. –

5126 5Figura2nr.2192–2Organizare2matriceală2
5
Aria–de–
control–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5ASPECTE–ALE–PLANIFICĂRII–ORGANIZAłIONALE–
Acest5 aspect5 se5 referă5 la5 numărul5 de5 subordonaŃi5 pe ntru5 care5 un5
manager5trebuie5să5fie5direct5responsabil.5Unii5teo reticieni5consideră5
că5aria5de5control5optimă5pentru5un5manager5este5de 5șase5până5la5opt5
oameni,5deoarece5în5condiŃiile5depășirii5acestui5nu măr5managerul5nu5
ar5avea5timp5să5stabilească5relaŃii5cu5fiecare5în5p arte,5iar5în5condiŃiile5
conducerii5unui5număr5mai5mic5de5oameni,5managerul5 poate5deveni5
prea5autoritar.5
Aria5de5control5a5unui5manager5variază5însă5de5la5o 5situaŃie5la5alta;5în5
unele5situaŃii5este5mai5potrivită5îngustarea5ariei5 de5control,5iar5în5altele,5
lărgirea5 acesteia.5 În5 determinarea5 ariei5 de5 control 5 trebuie5 luaŃi5 în5
considerare5o5serie5de5factori,5printre5care:5
• ComplexitateaO sarcinilor .5 Unele5 activităŃi5 mai5 complexe5 pot5
necesita5implicarea5directă5a5managerului5într@o5mă sură5mai5mare5
decât5activităŃile5simple5de5rutină.5Aria5de5contro l5trebuie5diminuată5
în5cazul5activităŃilor5mai5complexe.5
• ExperienŃaOșiOcapacităŃileOcelorOconduși .5AngajaŃii5cu5experienŃă5
sau5capacităŃi5mai5reduse5au5nevoie5mai5mare5de5con tactul5direct5cu5
managerul,5cel5puŃin5până5la5dezvoltarea5acestora,5 motiv5pentru5care5

5 127 55
5
Factori5
pentru5
determinare
a5ariei5de5
control5
5
5
5
5
5
5
Ierarhia–și–
aria–de–
control 5aria5 iniŃială5 de5 control5 poate5 fi5 redusă5 iniŃial,5 ș i5 apoi5 extinsă5 pe5
parcurs.5
• FilozofiaOconduceriiOorganizaŃiei .5Acest5factor5poate5determina5
diferite5dimensiuni5ale5ariei5de5control5într@o5org anizaŃie5în5funcŃie5de5
orientarea5 spre5 centralizare5 (arie5 de5 control5 redus ă)5 sau5
descentralizare5(arie5de5control5extinsă).5
• CapacităŃileOșiOexperienŃaOmanagerului .5Managerul5poate5fi5lipsit5
de5experienŃă5sau5de5capacităŃi,5motiv5pentru5care5 aria5sa5de5control5
poate5fi5mai5mică.5Este5important5să5nu5se5consider e5că5toŃi5managerii5
de5la5același5nivel5ierarhic5trebuie5să5aibă5aceeaș i5arie5de5control.5
• CerereaOpentruOprodusulOsauOserviciulOoferit .5Unele5domenii5pot5
avea5nevoie5de5o5arie5de5control5mai5largă5datorită 5cererii5mari5pentru5
produsele5sau5serviciile5oferite.5De5exemplu,5într@ o5universitate5mare,5
rectorul5poate5avea5205de5facultăŃi5în5subordine,5î n5timp5ce5în5una5de5
dimensiuni5reduse5numai5două5sau5trei.5
–
Un5 alt5 aspect5 legat5 de5 aria5 de5 control5 îl5 reprezint ă5 dimensiunile5
ierarhiei5(numărul5de5nivele5ierarhice)5organizaŃie i.5Unele5organizaŃii5
sunt5relativ5plate5(au5relativ5puŃine5nivele5ierarh ice),5în5timp5ce5altele5
au5mai5multe5nivele5ierarhice5(organizaŃii5puternic 5ierarhizate).5În5
general,5organizaŃiile5cu5arii5de5control5mai5largi 5au5mai5puŃine5nivele5
și5pot5fi5considerate5plate. –
5
Iată5câteva5dintre5diferenŃele5dintre5organizaŃiile 5plate5și5cele5puternic5ierarhizate:5
ORGANIZAłIE5PUTERNIC5IERARHIZATĂ5 ORGANIZAłIE5PLATĂ5
1.5Arie5de5control5îngustă.5 1.5Arie5de5control5larg ă.5
2.5Creșterea5lungimii5liniilor5de5
comunicare.52.5Linii5de5comunicare5mai5scurte.5
3.5Subalternii5sunt5mai5puŃini5numeroși5și5pot5
fi5conduși5mai5îndeaproape.53.5Subalternii5sunt5prea5numeroși5și5nu5
pot5fi5conduși5îndeaproape.5
4.5ÎmpărŃirea5autorităŃii5între5managerii5de5
pe5mai5multe5nivele.54.5Autoritatea5este5localizată5pe5mai5
puŃine5nivele.5
5.5Delegarea5nu5este5la5fel5de5importantă5ca5
supravegherea5directă.55.5Delegarea5este5esenŃială.5
5
5
5
5
5Liniile5de5comunicare5sunt5mai5lungi5și5posibilitat ea5apariŃiei5de5
blocaje5 informaŃionale5 este5 mai5 mare5 în5 organizaŃii le5 puternic5
ierarhizate.5 De5 asemenea,5 în5 organizaŃiile5 mai5 plat e5 managerii5
apelează5 de5 obicei5 la5 delegare5 și5 acordă5 mai5 multă5 autonomie5
subalternilor.5

5128 55
5
5
5
5
5
5
Proiectarea–
organizap
Ńională–
Sarcinile5
individuale5
5
5
5
Departa@
mentele5
5
5
5
5
5
5
5
Modelul–
diferenŃierep
integrare–
5
5
5
5Afacerile5 moderne5 au5 tendinŃa5 de5 a5 trece5 la5 forme5 d e5 organizare5
aplatizate5 pentru5 a5 îmbunătăŃi5 comunicarea,5 pentru5 a5 introduce5
practica5delegării5și5pentru5a5crește5responsabilit atea5fiecărui5angajat,5
în5 condiŃiile5 eliminării5 nivelelor5 manageriale5 inut ile.5 Printre5
dezavantajele5 aplatizării5 organizaŃ iilor5 se5 numără5 și5 nemulŃumirea5
managerilor5 de5 pe5 nivele5 ierarhice5 inferioare5 care, 5 văzându@ și5
eliminate5posibilităŃile5de5avansare,5își5caută5alt e5locuri5de5muncă.5
Pentru5a5 funcŃiona5eficient,5acest5tip5de5organizar e5are5nevoie5de5
manageri5talentaŃi.5
–
Factorii5esenŃiali5în5proiectarea5unei5organizaŃii5 sunt5următorii:5
Sarcinile– individuale .5 Unitatea5 de5 bază5 în5 orice5 organizaŃie5 o5
reprezintă5sarcina5individuală.5Sarcinile5sunt5dete rminate5în5urma5
analizării5 funcŃiilor5 necesare5 operării5 afacerii.5 O 5 sarcină5 este5 de5
obicei5 îndeplinită5 de5 un5 individ,5 dar5 unele5 organiz aŃii5 privesc5
sarcinile5ca5responsabilitate5a5unei5echipe.5
În5organizaŃiile5tradiŃionale5sarcinile5individuale 5sunt5îndeplinite5de5
indivizi,5care5formează5o5echipă,5o5secŃie5sau5un5d epartament.5
Departamentele .5Pe5măsură5ce5o5organizaŃie5se5dezvoltă,5sarcinile 5
individuale5sunt5grupate5în5subunităŃi5sau5departam ente.5Stabilirea5
numărului5 de5 departamente5 reprezintă5 o5 decizie5 orga nizaŃională5
importantă.5
În5unele5organizaŃii5există5posibilitatea5organizăr ii5departamentelor5
în5jurul5unor5elemente5comune.5Diferitele5sarcini5i ndividuale5pot5fi5
împărŃite5după5funcŃie,5după5locaŃie,5după5produs,5 după5consumator5
sau5după5alte5dimensiuni.5Departamentele5pot5fi5cre ate5de5asemenea5
în5funcŃie5de5o5dimensiune5centrală5(de5exemplu,5du pă5funcŃie)5și5
apoi5 să5 se5 structureze5 celelalte5 unităŃi5 după5 o5 alt ă5 dimensiune5
(produs,5locaŃie5sau5consumator).5
Ideea5centrală5este5aceea5că5structura5creată5trebu ie5să5repartizeze5
oamenii5și5sarcinile5în5așa5fel5încât5să5fie5asigur ate5comunicarea,5
cooperarea,5îndeplinirea5sarcinilor,5distribuirea5r esurselor5și5luarea5
de5decizii5în5modul5cel5mai5eficace5cu5putinŃă.5
–
Plecând5de5la5ideea5că5organizaŃiile5care5realizeaz ă5produse5diferite5
sunt5organizate5și5conduse5în5mod5diferit,5P.R.5Lawr ence5 și5J.W.5
Lorsch5au5creat5modelul5diferenŃiere@integrare5al5o rganizaŃiilor .5 Ei5au5
observat5 că5 nu5 numai5 companiile5 care5 realizează5 pro duse5 diferite5
trebuie5 să5 fie5 organizate5 în5 mod5 diferit,5 ci5 chiar5 subunităŃile5 sau5
departamentele5din5cadrul5aceleiași5companii5au5sar cini,5obiective,5

5 129 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Structurile–
temporare–
–
–
Echipe5
dedicate5și5
comitete5
5
5
Echipe5de5
proiect5
5
5
5
5
5
5
5
Cercuri5de5
calitate5
5
5oameni5și5termene5diferite5și5trebuie5deci5să5fie5o rganizate5și5conduse5
în5moduri5diferite.5 DiferenŃierea 5dintr@o5organizaŃie5 trebuie5să5fie5
planificată.5Aceste5unităŃi5diferite5au5însă5caract eristici5unice,5și5ar5
trebui5 să5 fie5 integrate 5 pentru5 a5 coopera5 în5 vederea5 atingerii5
obiectivelor5organizaŃionale.5
Este5o5provocare5pentru5organizaŃie5să5permită5dife renŃierea5necesară5
în5 condiŃiile5 integrării.5 Unele5 organizaŃii5 creează 5 comitete5
responsabile5 cu5 asigurarea5 integrării5 departamentel or,5 care5 sunt5
alcătuite5din5reprezentanŃi5ai5fiecărui5departament ,5în5timp5ce5alte5
organizaŃii5 angajează5 o5 persoană5 responsabilă5 cu5 co ordonarea,5 și5
care5trebuie5să5contacteze5diferitele5unităŃi5și5să 5creeze5legături5între5
ele.5
Uneori5modul5în5care5o5organizaŃie5a5fost5proiectat ă5nu5mai5este5
adecvat,5adică5nu5permite5rezolvarea5unor5probleme5 neprevăzute,5
motiv5 pentru5 care5 sunt5create5 unităŃi5 sau5 mecanisme 5 cu5 caracter5
temporar.5Cel5mai5des5sunt5utilizate5 echipeleOdedicateOuneiOsarcini 5
(taskO force) 5 și5 comitetul,5 termeni5 confundaŃi5 adesea.5 Echipele5
dedicate5unei5sarcini5se5referă5la5un5număr5de5oame ni5cărora5li5se5
atribuie5îndeplinirea5unei5sarcini5pe5o5anumită5per ioadă5de5timp.5Un5
comitet5poate5fi5creat5pe5o5perioadă5mai5lungă5de5t imp5pentru5a5se5
ocupa5 de5 probleme5 recurente.5 Unele5 organizaŃii5 au5 c omitete5
permanente5a5căror5responsabilitate5este5rezolvarea 5unor5probleme5
care5apar5în5mod5obișnuit.5
Există5organizaŃii5în5care5structurile5cu5caracter5 temporar5pot5deveni5
chiar5o5regulă5în5structurarea5afacerii.5Este5cazul 5 organizării–pe–
proiecte. 5Echipele5de5proiect5sunt5constituite5și5funcŃionea ză5doar5pe5
durata5realizării5proiectului.5Totuși,5în5multe5caz uri,5experienŃa5astfel5
dobândită5conduce5la5utilizarea5echipei5și5în5cadru l5altor5proiecte5
similare5următoare.5Es te5cazul5activităŃii5de5construcŃii,5proiectare5și5
cercetare,5consultanŃă5etc.5în5care5lucrul5pe5proie cte5constituie5regula. 5
Proiectele5 sunt5 “întreprinderi”5 cu5 durată5 de5 acŃiun e5 limitată5 care5
vizează5realizarea5unui5produs5sau5serviciu5cu5cara cter5de5unicat,5
presupun5 realizarea5 unor5 activităŃi5 de5 natură5 nesta ndardizată5 și5
vizează5încadrarea5într@un5termen5de5execuŃie,5buge t5și5specificaŃii5de5
calitate5stricte5și5prestabilite.5
Există5de5asemenea5 cerculOdeOcalitate 5(iniŃial5numit5cercul5de5control5
al5calităŃii),5care5reprezintă5un5grup5de5oameni,5d e5obicei5din5diferite5
unităŃi5 ale5 aceleiași5 organizaŃii,5 întrunit5 pentru5 examinarea5 și5
furnizarea5 de5 recomandări5 cu5 privire5 la5 îmbunătăŃir ea5 muncii5 în5
organizaŃie5și5care5poate5funcŃiona5chiar5și5câŃiva 5ani.5

5130 5Reproiecp
tarea–
posturilor–
–
ÎmbogăŃirea5
posturilor5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Lărgirea5
posturilor5
5
5
5
5
5
5
5
Descentrap
lizarea 5În5anumite5condiŃii5poate5deveni5evident5că5unele5d intre5structurile5
existente5nu5reprezintă5cel5mai5bun5mod5de5a5proiec ta5organizaŃia.5
Pentru5eficientizarea5activităŃii,5este5uneori5nece sară5restructurarea5
sau5reproiectarea5organizaŃiei5sau5a5unor5părŃi5ale 5sale.55
ÎmbogăŃirea– postului .5 Unul5 dintre5 modurile5 de5 reproiectare5 a5
organizaŃiei5îl5reprezintă5restructuarea5sarcinilor 5indivi@duale,5astfel5
încât5 oamenii5 să5 efectueze5 sarcini5 complete,5 iar5 nu 5 părŃi5 dintr@ o5
sarcină.5 Această5 remodelare5 a5 proiectării5 postului5 se5 numește5
îmbogăŃireaOpostului 5iar5importanŃa5sa5a5fost5subliniată5de5Frederick5
Herzberg .5 El5a5susŃinut5faptul5că5oamenii5sunt5demotivaŃi5atu nci5când5
simt5 că5 munca5 lor5 le5 oferă5 slabe5 șanse5 de5 autodepăș ire,5 puŃină5
recunoaștere5și5un5slab5sentiment5că5au5o5contribuŃ ie5importantă.5
Modul5 prin5 care5 poate5 fi5 determinată5 o5 creștere5 a5 m otivării5 îl5
reprezintă5restructurarea5sarcinilor5de5bază.5
Creșterea5 motivării5 este5 obŃinută5 atunci5 când5 sarci nile5 sunt5
combinate5în5așa5fel5încât5oamenii5simt5că5fac5un5l ucru5important5și5
că5aduc5o5contribuŃie5reală5la5succesul5organizaŃie i.5Muncitorii5se5
simt5satisfăcuŃi5la5îndeplinirea5unei5sarcini5compl ete,5care5le5aduce5în5
plus5 senzaŃia5 că5 învaŃă5 lucruri5 noi.5 Toate5 acestea5 s emnifică5
îmbogăŃirea5 postului5 –5 mai5 multă5 autonomie,5 varieta te5 și5 șansa5
creșterii5contactelor5interpersonale.5
Lărgirea–postului .5O5abordare5apropiată5de5îmbogăŃirea5postului5o5
reprezintă5 lărgirea5 postului,5 care5 reprezintă5 creșt erea5 întinderii5
postului5adică5mărirea5cantităŃii5sarcinii5de5execu tat.5Un5post5poate5fi 5
lărgit5fără5a5fi5îmbogăŃit.5De5exemplu,5o5persoană5 care5se5ocupă5de5
întreŃinerea5birourilor,5poate5beneficia5de5o5lărgi re5a5postului5care5
constă5în5responsabilitatea5de5a5se5ocupa5de565biro uri5în5loc5de54.5
Aceasta5îl5va5forŃa5să5își5planifice5mai5bine5tim pul5și5să5realizeze5mai5
multe5pentru5companie5cu5același5salariu.5Acest5fap t5nu5conduce5la5
evoluŃie5personală5sau5profesională5dar5poate5fi5ef icace5în5condiŃiile5
în5care5persoana5respectivă5se5plictisește5pentru5c ă5nu5are5suficient5
de5lucru.5
–
Un5 alt5 mod5 de5 a5 reproiecta5 o5 organizaŃie5 îl5 reprezi ntă5
descentralizarea5sa5prin5mutarea5autorităŃii5și5res ponsabilităŃii5către5
baza5organizaŃiei,5în5așa5fel5încât5activităŃile5de sfășurate5de5ocupanŃii5
posturilor5de5conducere5să5fie5mai5aproape5de5nivel ele5operaŃionale.5
Pe5măsură5ce5o5companie5crește,5anumite5funcŃii5sau 5sarcini5pot5fi5în5
continuare5responsabilitatea5managerilor5de5vârf5sa u5a5fondatorilor,5
dar5trebuie5luată5o5decizie5în5legătură5cu5numărul5 de5activităŃi5care5
trebuie5descentralizate5și5numărul5de5activităŃi5a5 căror5centralizare5
trebuie5păstrată.5

5 131 5De5exemplu,5în5cazul5unui5lanŃ5de5standuri5cu5răcor itoare5aflat5în5
creștere,5 managementul5 poate5 decide5 să5 păstreze5 cen tralizate5
activităŃile5de5contabilitate,5resurse5umane,5aprov izionare,5verificarea5
calităŃii5produselor5și5curăŃeniei5sau5poate5descen traliza5la5nivelul5
standurilor5 activităŃile5 de5 control5 a5 veniturilor5 ș i5 cheltuielilor,5
angajarea5și5concedierea5oamenilor,5aprovizionarea5 pentru5a5diminua5
încărcarea5 cu5 activităŃi5 a5 managerilor5 de5 pe5 nivele le5 ierarhice5
superioare,5a5reduce5costurile5la5nivelul5departame ntelor5centrale5și5a5
asigura5 creșterea5 implicării5 angajaŃilor5 de5 la5 nive lele5 ierarhice5
inferioare5în5operarea5afacerii. –
–
–
––––
Întrebări2recapitulative 55
5
1. Ce5reprezintă5abordarea5structură@funcŃie5a5analize i5organizaŃionale?5
2. ComentaŃi5ideea5 formaOurmeazăOfuncŃiei .5
3. Ce5se5înŃelege5prin5locaŃia5unei5funcŃii?5
4. Ce5aspecte5ne5preocupă5în5luarea5de5decizii5care5im plică5gradul5de5centralizare5
într@o5organizaŃie?5
5. Care5este5principala5caracteristică5a5unei5organiza Ńii5cu5structură5matriceală?5
6. Care5este5scopul5unei5organizaŃii5cu5structură5matr iceală?5
7. Care5este5principala5problemă5cu5care5se5confruntă5 o5organizaŃie5cu5structură5
matriceală5și5care5este5principalul5său5beneficiu?5
8. În5ce5fel5aria5de5control5este5legată5de5exagerarea 5controlului?5
9. Ce5factori5trebuie5luaŃi5în5seamă5în5determinarea5a riei5de5control5potrivite?5
10. Care5sunt5avantajele5și5dezavantajele5unei5organiza Ńii5cu5multe5nivele5ierarhice?5
11. Care5sunt5avantajele5și5dezavantajele5unei5organiza Ńii5aplatizate?5
12. Ce5aspecte5trebuie5luate5în5seamă5în5organizarea5de partamentelor?5
13. Care5sunt5elementele5comune5în5jurul5cărora5pot5fi5 organizate5departamentele?5
14. DescrieŃi5modelul5integrare@diferenŃiere5al5unei5or ganizaŃii.5

5132 515. NumiŃi5două5modalităŃi5esenŃiale5prin5care5posturil e5pot5fi5reproiectate.5În5ce5fel5de5
situaŃii5sunt5ele5potrivite?5
16. În5ce5fel5localizarea5unei5funcŃii5poate5afecta5efi cacitatea5persoanei5care5o5ocupă?5
17. Ce5 tipuri5 de5 proiecte5 sunt5 potrivite5 pentru5 utiliza rea5 formei5 matriceale5 de5
organizare?5
18. Cum5asociaŃi5aria5de5control5aspectului5centralizăr ii5versus5descentralizare?5
19. Ce5 tip5 de5 structură5 temporară5 aŃi5 organiza5 pentru5 r ezolvarea5 următoarelor5
probleme5și5de5ce:5(a)5pentru5asigurarea5respectări i5standardelor5anti@poluare;5
(b)5pentru5formularea5unei5strategii5de5achiziŃiona re;5(c)5pentru5verificarea5
competitivităŃii5compensaŃiilor5și5beneficiilor5aco rdate5angajaŃilor;5(d)5pentru5
crearea5și5lansarea5unui5produs5nou5în5termen5de5un 5an?5
20. Ce5indicatori5ar5putea5arăta5nevoia5pentru5reproiec tarea5posturilor?5Ce5factori5
pot5ajuta5la5alegerea5între5lărgirea5posturilor5și5 îmbogăŃirea5posturilor?5

5 133 55
5
Capitolul––8–
–
–
DEZVOLTAREA––ȘI––SCHIMBAREA–
ORGANIZAłIONALĂ 5
5
5
5
Cuprins5
5
Introducere2
Schimbarea2planificată 5
Pașii5procesului5de5schimbare5planificată5
AcŃiuni5de5schimbare5
Schimbarea5individuală5versus5schimbarea5colectivă5
Grup5versus5colectivitate5
Strategii2de2acŃiune2
Analiza5câmpului5de5foŃe5
Strategii5de5schimbare5
Proceduri5ale5analizei5câmpului5de5forŃe5
Modele5de5disparitate5
Modelul5lui5Dalton5
Schimbare5și5anxietate5
Selectarea2unui2plan2de2acŃiune2sau2a2unei2interven Ńii2de2schimbare2
IntervenŃia5la5nivel5individual5sau5la5nivelul5sist emului5
Efectul5de5răspândire5
Întărirea2intervenŃiei2
Schimbarea5culturii5versus5schimbarea5sistemului5
Întrepătrunderea5cultură@sistem5
Sistemele5reflectă5cultura5
Schimbările5culturale5afectează5sistemele5
Cum5sunt5schimbate5culturile5și5sistemele5
Schimbare5culturală5versus5schimbarea5sistemului5
Etica2schimbării2
CerinŃe5pentru5schimbarea5etică5
Etica5și5manipularea5
Întrebări2recapitulative2
–

5134 5–
Obiectivele–capitolului–
/checkbld Identificarea5pașilor5de5bază5ai5procesului5schimbă rii5planificate.5
/checkbld ÎnŃelegerea5 motivelor5 pentru5 care5 este5 esenŃială5 ev aluarea5 schimbării5 după5
implementare.5
/checkbld Explicarea5diferenŃei5dintre5schimbarea5individuală5 și5schimbarea5colectivă.5
/checkbld Discutarea5contribuŃiei5studiilor5Hawthorne5la5stra tegia5schimbării.5
/checkbld Explicarea5 diferitelor5 metode5 prin5 care5 se5 încearcă5 schimbarea5 prin5 analiza5
câmpului5de5forŃe,5și5identificarea5metodei5esenŃia le5pentru5schimbarea5de5succes.5
/checkbld ÎnŃelegerea5elementelor5de5bază5ale5modelului5lui5D alton5și5a5motivelor5pentru5
care5aceste5elemente5sunt5esenŃiale5pentru5schimbar ea5de5succes.5
/checkbld Explicarea5motivelor5pentru5care5reîntărirea5interve nŃiei5este5importantă5după5
implementarea5unei5schimbări.5
/checkbld Recunoașterea5diferenŃelor5și5similarităŃilor5schim bării5culturii5și5a5sistemului.5
/checkbld Discutarea5problemelor5etice5implicate5în5strategii le5de5schimbare,5și5a5modului5
în5care5se5încearcă5schimbarea5etică.5
/checkbld ÎnŃelegerea5motivelor5pentru5care5manipularea5se5le agă5de5schimbare5și5a5modului5
în5care5poate5fi5evitată.5
/checkbld Explicarea5 importanŃei5 identificării5 corecte5 a5 probl emelor5 înainte5 de5
implementarea5schimbării.5
/checkbld ÎnŃelegerea5conceptului5de5efect5de5împrăștiere,5și 5a5motivelor5pentru5care5este5
necesară5planificarea5lui.5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

5 135 5Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Managementul5are5de5îndeplinit5un5rol5critic5atunci 5când5lucrurile5
nu5merg5în5direcŃia5cea5bună5și5trebuie5operate5sch imbări.5Acest5
capitol5 prezintă5 modul5 în5 care5 este5 condus5 procesul 5 schimbării5
planificate.55
Pentru5ca5schimbarea5să5fie5eficace,5este5esenŃial5 ca5problemele5să5fie5
corect5identificate5și5ca5rezultatele5oricărei5acŃi uni5de5schimbare5să5fie5
evaluate5în5mod5adecvat.5Culegerea5de5informaŃii5și 5analizarea5lor5
permite5reformularea5problemei5astfel5încât5aspecte le5centrale5pot5fi5
urmărite5 în5 etapele5 de5 planificare5 a5 acŃiunii5 și5 de 5 desfășurare5 a5
acŃiunii5propriu@zise.5Alegând5criteriul5potrivit,5 acŃiunile5ce5vizează5
schimbarea5pot5fi5analizate5în5termenii5rezultatelo r5lor.5
Schimbarea5poate5avea5loc5la5nivel5individual5sau5l a5nivel5de5grup.5
Indiferent5de5nivelul5către5care5este5orientată5sch imbarea,5strategiile5
de5schimbare5trebuie5să5Ńină5cont5de5nevoile5oameni lor.5
Schimbarea5implică5de5obicei5un5nivel5ridicat5de5ne liniște/anxietate.5
Deși5 un5 număr5 de5 motive5 pot5 explica5 rezistenŃa5 la5 s chimbare,5
neliniștea5 poate5 persista5 chiar5 în5 ciuda5 acordului5 cu5 privire5 la5
nevoia5de5schimbare5și5la5acŃiunea5care5urmează5a5s e5desfășura.5În5
acest5caz,5managementul5neliniștii/anxietăŃii5este5 la5fel5de5important5
ca5managementul5schimbării5în5sine.5
Uneori5 managerul5 este5 conștient5 de5 nevoia5 de5 schimb are,5 dar5
ceilalŃi5 membri5 ai5 organizaŃiei5 nu5 conștientizează5 acest5 fapt.5
Modelele5 de5 disparitate5 reprezintă5 un5 mod5 de5 a5 crea 5 conștiinŃa5
diferenŃei5dintre5condiŃiile5existente5și5cele5idea le.5Instrumentele5de5
creare5 a5 conștiinŃei5 acestei5 disparităŃi5 includ5 fil me,5 prezentări,5
literatură5 de5 specialitate,5 feedback5 interpersonal, 5 sondaje5 și5
rapoarte.5
Pentru5 iniŃierea5 schimbării5 este5 nevoie5 de5 îndeplin irea5 a5 două5
condiŃii:5 (1)5 nevoia5 resimŃită5 de5 schimbare5 și5 (2)5 implicarea5
celorlalŃi.5Pentru5menŃinerea5schimbării5se5impune5 respectarea5a5
patru5 condiŃii:5 (1)5 planurile5 să5 fie5 specifice,5 (2) 5 o5 mai5 mare5
satisfacŃie5 a5 celor5 care5 întreprind5 acŃiunea5 de5 sch imbare,5 (3)5
reîntărirea5 schimbării5 în5 sistemul5 de5 sprijin5 socia l5 și5 (4)5
angajamentul5 pe5 plan5 intern5 faŃă5 de5 schimbare/impli carea5 în5
schimbare.5
În5 momentul5 selectării5 unui5 plan5 de5 acŃiune5 este5 im portantă5
identificarea5 cauzei5 problemei,5 observarea5 constrân gerilor5
temporale5și5a5celor5financiare,5și5obŃinerea5sprij inului5oamenilor5
cheie.5 De5 asemenea,5 este5 importantă5 conștientizarea 5 faptului5 că5
schimbarea5 planificată5 poate5 avea5 efecte5 secundare, 5 fiind5 utilă5
anticiparea5efectului5de5împrăștiere/răspândire.5

5136 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
Introducere–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Schimbarea–
planificată 5
5
5
5
5Cele5mai5multe5acŃiuni5de5schimbare5implică5schimbă ri5în5sistemele5
organizaŃiei.5 Sistemele5 includ5 toate5 modalităŃile5 p rin5 care5
organizaŃia5obŃine5rezultatele5sale.5Cultura,5pe5de 5altă5parte,5reflectă5
convingerile5fundamentale5împărtășite5de5membrii5or ganizaŃiei.5În5
timp5 ce5 schimbarea5 sistemelor5 organizaŃiei5 este5 rel ativ5 ușor5 de5
făcut,5schimbarea5culturii5implică5lucrul5cu5valori le,5fiind5un5proces5
mult5mai5dificil.5
În5 finalul5 capitolului5 este5 analizată5 etica5 schimbă rii.5 Accesul5la5
informaŃie5și5recunoașterea5drepturilor5celorlalŃi5 de5a5accepta/refuza5
schimbarea5sunt5elemente5esenŃiale5pentru5dreptul5e tic5al5conducerii5
de5a5face5schimbări.5Ignorarea5acestor5drepturi5cre ează5sentimentul5
de5manipulare.5
5
Cea5mai5critică5funcŃie5a5unui5manager5trebuie5exer citată5atunci5
când5obiectivele5organizaŃionale5nu5sunt5îndeplinit e5și5se5impune5o5
schimbare.5 Uneori,5 poate5 să5 apară5 o5 condiŃie5 care5 i mpune5 o5
modificare5 sau5 o5 îmbunătăŃire5 a5 situaŃiei5 datorită5 faptului5 că5
obiectivele5 organizaŃionale5 nu5 sunt5 atinse.5 Dezvolt area5
organizaŃională5 este5 termenul5 folosit5 pentru5 a5 desc rie5 acŃiunea5
sistematică5menită5să5elimine5aceste5condiŃii5care5 reduc5eficacitatea5
angajaŃilor5dintr@o5organizaŃie.5
Schimbarea5 planificată5 este5 termenul5 folosit5 pentru 5 descrierea5
acestui5proces5sistematic5de5rezolvare5a5problemelo r5organizaŃiei,5
fie5că5acestea5sunt5relativ5lipsite5de5importanŃă,5 fie5că5au5o5mare5
importanŃă.5 Managerii5 sunt5 cei5 chemaŃi5 să5 conducă5 ș i5 să5
direcŃioneze5acest5efort5al5schimbării5planificate. 555
5
În5 planificarea5 schimbării,5 trebuie5 avută5 în5 vedere 5 distincŃia5
existentă5între5schimbarea5 planificată 5și5schimbarea5 neplanificată .5
Schimbările5neplanificate5survin5frecvent,5uneori5î n5mod5aleator,5în5
toate5 organizaŃiile.5 Cele5 mai5 multe5 accidente,5 dece se,5 schimbări5
economice5sau5războaie5nu5pot5fi5prevăzute,5așa5cum 5nu5poate5fi5
anticipat5 efectul5 pe5 care5 acestea5 îl5 pot5 avea5 asupr a5 rezultatelor5
obŃinute5 de5 organizaŃie.5 Schimbarea5 planificată5 rep rezintă5 o5
strategie5conștientă,5predeterminată5de5acŃiune5în5 vederea5atingerii5
anumitor5obiective5dorite.5Provocarea5căreia5trebui e5să@i5facă5faŃă5
managerul5este5conducerea5schimbării5planificate.5
Schimbarea5planificată5începe5de5obicei5cu5o5proble mă5sau5o5situaŃie5
care5 trebuie5 remediată5 sau5 îmbunătăŃită.5 O5 strategi e5 generală5 de5
schimbare5este5ilustrată5în5figura5nr.520,5care5evi denŃiază5cei5șapte5
pași5consideraŃi5importanŃi5în5procesul5de5schimbar e.5

5 137 55
5
5
5
5
5
2
Figura2nr.2202m2Pașii2schimbării2planificate2
2
2
–
Pașii–
procesului–de–
schimbare–
planificată 5
5
5
5
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5Pasul–întâi:–Identificarea–problemei 5
5Toate5 strategiile5 de5 schimbare5 planificată5 încep5 cu 5 o5
situaŃie/împrejurare5 a5 cărei5 îmbunătăŃire5 este5 ceru tă5 de5 cineva.5
Succesul5unui5plan5de5schimbare5depinde5de5gradul5î n5care5toŃi5cei5
implicaŃi5conștientizează5existenŃa5problemei,5o5de finesc5în5același5
fel5și5cad5de5acord5că5este5necesară5îmbunătăŃirea5 stării5de5fapt.5
Programele5de5schimbare5eșuează5rapid5dacă5oamenii5 privesc5în5
mod5diferit5problema5sau5nu5admit5existenŃa5acestei a.5Identificarea5
problemei5presupune5consensul5general5cu5privire5la 5natura5și5la5
cauza5acesteia.5Strategia5începe5cu5identificarea5p roblemei5într@un5
mod5 cât5 mai5 clar5 posibil;5 pasul5 al5 patrulea5 al5 proc esului5 de5
schimbare5 permite5 redefinirea5 problemei5 după5 culege rea5 unor5
informaŃii5și5încheierea5analizării5datelor.5
Pasul–al–doilea:–Culegerea–informaŃiilor–
5InformaŃii5 precise5 sunt5 esenŃiale5 pentru5 producere a5 schimbării5
deoarece5acestea5permit5descrierea5naturii5și5cauze i5problemei.5Deși5
există5surse5de5date5primare5și5secundare,5informaŃ iile5culese5din5
sursele5primare5tind5să5fie5mai5precise.5
• SurseleOprimareOdeOdate .5Cea5mai5bună5sursă5primară5de5date5
este5observarea5directă.5Această5metodă5nu5poate5fi 5aplicată5tuturor5
problemelor,5și5este5orientată5către5culegerea5de5i nformaŃii5directe5
despre5 evenimentele5 curente.5 Deși5 nu5 este5 foarte5 so fisticată,55
observarea5 directă5 realizată5 de5 o5 persoană5 competen tă5 este5 de5
obicei5suficientă5pentru5descoperirea5cauzei5unei5p robleme.5
De5asemenea,5interviurile5sau5comentariile5scrise5a le5celor5direct5
implicaŃi5în5situaŃia5examinată5constituie5o5sursă5 primară5de5date.5
Utilizarea5interviurilor,5chestionarelor5și5a5sonda jelor5nu5reflectă5
însă5 întotdeauna5 în5 totalitate5 adevărul.5 Dacă5 cel5 c are5 oferă5 Pasul5întâi:5Identificarea5problemei5Pasul5al53@lea:5Analizarea5datelor5
Pasul5al52@lea:5Culegerea5datelor5Pasul5al56@lea:5Desfășurarea5acŃiunii5
Pasul5al55@lea:5Plan5de5acŃiune55
Pasul5al54@lea:5Reformularea5problemei5Pasul5al57@lea:5Evaluarea5acŃiunii5

5138 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5informaŃiile5se5simte5ameninŃat5 de5intervievator5sa u5se5teme5că5
datele5ar5putea5fi5utilizate5greșit5sau5în5detrimen tul5său,5informaŃiile5
pot5fi5imprecise.5Uneori,5cei5situaŃi5pe5poziŃii5ie rarhice5superioare5
sunt5percepuŃi5ca5surse5de5ameninŃare5și5nu5ar5treb ui5să5culeagă5
date.5În5aceste5condiŃii,5este5de5preferat5să5se5ut ilizeze5o5persoană5
din5afara5organizaŃiei5(un5consultant5sau5un5specia list5în5resurse5
umane)5pentru5realizarea5interviului5sau5a5sondajul ui.5
• SurseOsecundareOdeOdate .5Acestea5includ5alte5surse5de5date5decât5
observarea5directă5sau5discuŃia5cu5cei5direct5impli caŃi,5cum5ar5fi5de5
exemplu,5obŃinerea5de5informaŃii5de5la5o5persoană5n eimplicată5direct,5
dar5care5a5discutat5cu5cineva5direct5implicat5în5pr oblemă.5Sursele5
secundare5de5date5sunt5de5obicei5folosite5din5motiv e5bine5întemeiate,5
dar5nu5sunt5întotdeauna5precise.5Înregistrările5și5 rapoartele5reprezintă5
surse5 secundare5 care5 reflectă5 realitatea,5 dar5 pot5 f i5 falsificate,55
incomplete5sau5adaptate5pentru5a5oglindi5un5anumit5 punct5de5vedere.5
Managerii5 își5 planifică5 adesea5 acŃiunile5 lor5 pe5 baz a5 informaŃiilor5
furnizate5 de5 unele5 surse5 secundare5 inadecvate.5 Atun ci5 când5 la5 o5
ședinŃă5este5ridicată5o5problemă,5de5obicei5cineva5 întreabă5care5este5
cauza5problemei.5În5acel5moment,5oamenii5furnizează 5date5secundare5
care5pot5fi5 total5eronate5sau5imprecise,5precum:5 “ AmOauzitOcăOoO
mulŃimeOdeOangajateOlucreazăOdoarOatâtOtimpOcâtOest eOnevoieOpentruOaO
seOcalificaOșiOaOprimiOapoiOajutorulOdeOșomaj” 5sau5“ MiOsBaOspusOcăO
femeilorOnuOleOplacOșefii” .5De5aceea,5se5recomandă5culegerea5directă5
de5date55înainte5de5planificarea5sau5desfășurarea5a cŃiunii.5
Pasul–al–treilea:–Analizarea–informaŃiilor–
5În5vederea55diagnosticării5unei5probleme5sunt5nece sare5măsurarea5
frecvenŃei5(de5câte5ori5s@a5spus5ceva5sau5de5câte5o ri5a5apărut5o5
situaŃie)5 și5 a5 intensităŃii5 (cât5 de5 puternice5 sunt5 sentimentele5
oamenilor5în5raport5cu5ceva).5Sondajele5și5interviu rile5indică5de5
obicei5faptul5că5anumite5acŃiuni5apar5mai5rar5dar5a u5un5impact5mai5
puternic.5O5cercetare5efectuată5în5cadrul5unei5orga nizaŃii5a5scos5la5
iveală5faptul5că5muncitorii5erau5foarte5înfricoșaŃi 5de5posibilitatea5
declanșării5 unei5 explozii5 emoŃionale5 din5 partea5 unu i5 manager5
executiv.5Asemenea5izbucniri5aveau5loc5doar5o5dată5 sau5de5două5ori5
pe5an,5dar5efectele5lor5neplăcute5erau5resimŃite5pe ntru5mult5timp.5
Aceste5incidente5au5devenit5o5parte5a5mitologiei5or ganizaŃiei,5iar5
noii5veniŃi5erau5puși5în5temă.5În5identificarea5mot ivelor5pentru5care5
respectivul5manager5nu5atingea5nivelul5dorit5de5efi cacitate,5ar5fi5fost5
important5 de5 măsurat5 nivelul5 intensităŃii5 sentiment elor5
subordonaŃilor5 cu5 privire5 la5 comportamentul5 său,5 și 5 nu5 doar5
frecvenŃa5izbucnirilor5sale.5

5 139 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5După5 măsurarea5 frecvenŃei5 și5 a5 intensităŃii,5 este5 u tilă5 clasificarea5
informaŃiilor5 în5 trei5 categorii:5 tipul5 A5 –5 o5 situaŃ ie5 care5 poate5 fi5
schimbată5sau5asupra5căreia5se5poate5acŃiona5în5mod 5direct;5tipul5B5–5o5
situaŃie5care5poate5fi5rezolvată5de5cineva5care5tre buie5influenŃat5de5cel5
care5culege5informaŃiile5și5tipul5C5–5situaŃii5de5n eschimbat5cărora5
trebuie5să5li5se5facă5faŃă.5
Pasul–al–patrulea:–Reformularea–problemei–
După5analizarea5informaŃiilor,5problema5este5privit ă5din5perspectiva5
noilor5informaŃii,5și5este5reformulată.5Reformulare a5arată5că5planul5
de5 acŃiune5 trebuie5 să5 Ńină5 seama5 de5 aspectele5 tehno logice,5 de5
conflictele5 dintre5 departamentele5 organizaŃiei5 și5 t rainingul5
inadecvat.55
Pasul– al– cincilea:– Planul– de– acŃiune– pentru– rezolva rea–
problemei 5 După5 determinarea5 motivelor5 care5 explică5 existenŃa 5
problemei,5 este5 posibilă5 crearea5 unui5 plan5 de5 acŃiu ne5 pentru5
rezolvarea5situaŃiei55problemă.5De5exemplu,5dacă5pr oblema5este5
identificată5în5cadrul55sistemului5social5la5un5niv el5intergrupuri5
(conflict5interdepartamental),5planul5de5acŃiune5tr ebuie5să5includă5
unele55acŃiuni5care5să5conducă5la5reducerea5tensiun ilor5existente5
între5departamente.5
De5 obicei,5 planificarea5 acŃiunii5 reprezintă5 un5 mix5 de5 procese5
empirice5și5creative.5Aspectul5empiric5implică5stud ierea5literaturii5
de5specialitate5și5examinarea5tipurilor5de5acŃiuni5 de5schimbare5care5
au5fost5utilizate5în5trecut5pentru5rezolvarea5unor5 probleme5similare5
și5a5gradului5lor5de5succes.5Uneori5experienŃa5trec ută5nu5este5de5
folos.5Procesul5creativ5se5adresează5tipului5de5acŃ iune5de5schimbare5
care5va5trebui5desfășurat5pentru5a5asigura5cele5mai 5mari5șanse5de5
reducere5sau5eliminare5a5problemei.5
Pasul–al–șaselea:–Desfășurarea–acŃiunii–
După5ce5un5plan5a5fost5dezvoltat5cu5atenŃie,5acesta 5trebuie5să5fie5
implementat.5Succesul5programului5de5schimbare5depi nde5adesea5
de5suportul5asigurat5de5resursele5suficiente,5de5ti mp5și5de5angajarea5
personalului5 implicat5 în5 asigurarea5 impactului5 opti m.5 Managerii5
experimentaŃi5consideră5această5fază5drept5cea5mai5 dificilă.55
Pasul–al–șaptelea:–Evaluarea–acŃiunii–
Programele5 de5 schimbare5 omit5 adesea5 determinarea5 în 5 avans5 a5
modului5în5care5poate5fi5măsurat5succesul/eșecul.5Î n5mod5ideal,5
planul5 ar5 trebui5 să5 fie5 monitorizat5 cu5 atenŃie5 pent ru5 a5 evalua5
impactul5real5al5acŃiunii5asupra5celor5implicaŃi.5Ev aluarea5poate5

5140 55
5
5
5
–
AcŃiuni–de–
schimbare 5
5
5
5
5
5
Schimbare–
individuală–
versus–
schimbare–
colectivă 5
–
5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–însemna5revizuirea5performanŃelor5productive5pentru 5o5perioadă5de5
timp,5urmărirea5ratelor5renunŃării5la5muncă5sau5ale 5absenŃelor,5sau5
realizarea5 unui5 alt5 sondaj5 asupra5 atitudinii5 sau5 cl imatului5
organizaŃional.5Evaluarea5poate5indica5faptul5că5pro blema5încă5există5
datorită5faptului5că5secvenŃa5iniŃială5diagnostic@p lanificarea5acŃiunii5a5
fost5greșită5sau5că5au5apărut5noi5factori5care5impu n5un5alt5plan.5
5
Oamenii5 se5 referă5 de5 obicei5 la5 pașii5 al5 cincilea5 și 5 al5 șaselea5
(planificarea5acŃiunii5și5desfășurarea5acŃiunii)5fo losind5termenul5de5
schimbare5planificată,5dar5schimbarea5efectivă5impl ică5toŃi5cei5șapte5
pași.5Este5important5ca5managerii5să5se5întrebe5“ deOceO?” 5înainte5de5
a5se5întreba5“ ceO?” .5Atunci5când5apare5o5problemă,5managerii5ar5
trebui5să5se5întrebe5“ DeOceOapareOoOasemeneaOproblemăO?” 5și5să5
găsească5un5răspuns5înainte5de5a5se5întreba5“ CeOacŃiuneOtrebuieO
întreprinsăOpentruOrezolvareaOacesteiOprobleme? .5 De5 asemenea,5
este5important5de5a5lua5în5considerare5Ńinta5schimb ării.5
5
Managerul5 poate5 fi5 interesat5 în5 a5 modifica5 fie5 perf ormanŃele5
realizate5de5o5anumită5persoană,5fie5nivelul5mediu5 al5performanŃelor5
înregistrate5de5un5grup5de5oameni.5Dacă5un5individ5 reprezintă5Ńinta5
schimbării,5efortul5pe5care5îl5presupune5schimbarea 5poate5fi5diferit5
faŃă5de5cel5de5care5este5nevoie5pentru5schimbarea5c olectivă.5În5
încercarea5de5a5schimba5comportamentul5unei5anumite 5persoane,5
este5 necesar5 să5 se5 cunoască5 anumite5 lucruri5 despre5 individul5
respectiv,5iar5planul5de5schimbare5trebuie5adaptat5 în5concordanŃă5cu5
nevoile,5valorile,5trecutul5și5interesele5sale.5Dac ă5Ńinta5schimbării5o5
reprezintă5 însă5 performanŃele5 grupului5 (rezultatele 5 zilnice5 ale5
activităŃii5desfășurate,5prezenŃa,5rata5absenŃelor5 și5a5renunŃării5la5
muncă,5veniturile5obŃinute),5strategia5se5orienteaz ă5spre5schimbarea5
colectivă5a5unui5număr5de5oameni.5
Cu5aspectul5schimbare5colectivă5versus5schimbare5in dividuală5se5
confruntă5un5mare5număr5de5oameni5și5de5organizaŃii .5De5exemplu,5
oficialităŃile5responsabile5cu5siguranŃa5traficului 5sunt5preocupate5de5
rata5accidentelor5și5a5deceselor5în5preajma5sărbăto rilor.5În5același5
timp,5aceste5persoane5sunt5preocupate5ca5proprii5lo r5copii5să5fie5în5
siguranŃă.5
Strategiile5de5schimbare,5aplicate5la5nivel5individ ual5sau5la5nivel5
colectiv,5 sunt5 întotdeauna5 adaptate5 oamenilor.5 Atun ci5 când5
intervine5o5schimbare,5acest5lucru5se5întâmplă5dato rită5faptului5că5
nivelul5 de5 performanŃe5 al5 oamenilor5 a5 scăzut.5 Uneor i,5 oamenii5
vorbesc5și5scriu5ca5și5când5“ organizaŃia” 5este5o5entitate5tangibilă5
diferită5de5oamenii5care5o5compun.5În5acest5sens,5e ste5des5întâlnită5

5 141 5–
–
–
–
–
–
–
Grup–versus–
colectivitate–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Hawthorne –
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–formularea5“ organizaŃiaOaOsuferitOoOscădereOaOniveluluiOvânzări lorO
sauOaOproducŃiei” .5Dar,5organizaŃia5este5o5abstracŃie5–5organizaŃiil e5
nu5 își5 schimbă5 comportamentul,5 deși5 o5 schimbare5 a5 s tructurii5
organizaŃiei5sau5a5proceselor5acesteia5pot5avea5un5 impact5asupra5
comportamentului5organizaŃional.5De5fapt,5ceea5ce5a pare5este5un5
colectiv5 de5 oameni5 care5 împărtășesc5 în5 mod5 conștien t5 sau5
inconștient5 aceleași5 orientări5 comune5 și5 hotărăsc5 s ă@și5 schimbe5
comportamentul.5 O5 strategie5 de5 producere5 a5 schimbăr ii5 este5
întotdeauna5orientată5spre5influenŃarea5comportamen tului5uman.5
5
În5analiza5referitoare5la5comportamentul5colectiv,5 este5importantă5
operarea5unei5distincŃii5între5un5colectiv5de5oamen i5care5sunt5legaŃi5
interactiv5într@un5sistem5denumit5“ grup” 5și5un5colectiv5de5oameni5
care5împărtășesc5anumite5valori5comune,5dar5nu5au5l egături5sau5
interacŃiuni5 specifice5 grupului5 ( colectivitate ).5 AngajaŃii5 care5
lucrează5 împreună5 pentru5 realizarea5 unui5 produs,5 ca re5 vorbesc,5
planifică5și5iau5decizii5împreună,5fie5ele5formale5 sau5informale,5
formează5un5grup.5Milioanele5de5oameni5care5își5con duc5mașinile5în5
zilele5de5sărbătoare5sunt5parte5a5unei5colectivităŃ i,5dar5nu5constituie5
o5parte5a5unui5grup.5Strategiile5de5schimbare5aplic abile5unui5grup5
pot5fi5imposibil5de5aplicat5în5cazul5unei5colectivi tăŃi5generale.5De5
exemplu,5 membrii5 unui5 grup5 pot5 discuta5 o5 problemă5 ș i5 se5 pot5
influenŃa5unii5pe5alŃii,5dar5asupra5colectivităŃii5 nu5se5poate5obŃine5un5
impact5decât5prin5diferite5procese5de5influenŃare5c um5ar5fi5mass5
media5(televiziune,5radio,5ziare5etc.).5
O5dată5cu5elaborarea5studiilor5Hawthorne5(1930),5s@ a5descoperit5că5
grupurile5pot5și5de5obicei5chiar5influenŃează5judec ăŃile,5deciziile5și5
acŃiunile5 indivizilor5 prin5 modul5 în5 care5 membrii5 gr upului5 se5
manifestă5 ca5 indivizi.5 Deși5 un5 grup5 poate5 reprezent a5 o5 forŃă5
puternică5în5producerea5schimbării,5nu5este5întotde auna5posibil5ca5
schimbarea5unui5anumit5membru5al5grupului5să5fie5pr evăzută,5iar5
presiunea5de5grup5este5o5metodă5care5nu5poate5fi5fo losită5într@o5
colectivitate5interconectată.5De5aceea,5strategia5s chimbării5depinde5
de5Ńinta5schimbării5–5individul,5grupul5sau5o5colec tivitate5generală5
de5oameni.5
–
STRATEGII–DE–ACłIUNE:–MODELE–ȘI–CERCETARE 5
Studiile5 Hawthorne5 nu5 reprezintă5 programe5 de5 schimb are5
planificată,5ci5eforturi5ale5cercetătorilor5de5a5de termina5forŃele5care5
influenŃează5performanŃele5salariaŃilor.5Aceste5stu dii5de5pionierat5au5
arătat5 că5 schimbările5 asupra5 performanŃei5 salariatu lui5 nu5 pot5 fi5

5142 5–
–
–
–
–
–
Analiza–
câmpului–de–
forŃe–
K.5Lewin –
–
5
5
–
–
5
2prevăzute5cu5precizie5prin5modificarea5stimulilor5e xterni5cum5ar5fi:5
iluminatul5la5locul5de5muncă,5perioadele5de5odihnă5 sau5recompensa5
bănească.5Un5factor5cheie5a5fost5ceea5ce5simŃea5gru pul5de5angajaŃi5
faŃă5de5schimbări5și5deciziile5cu5a5căror5implement are5erau5de5acord.5
Aceste5studii5 au5demonstrat5că5 performanŃele5muncit orilor5pot5fi5
îmbunătăŃite5dacă5lor5li5se5acordă5libertatea5de5a@ și5controla5munca,5
dacă5sunt5trataŃi5cu5respect5și5dacă5pot5institui5s prijinul5de5grup.55
–
În5 urma5 efectuării5 unei5 cercetări,5 profesorul5 K.5 Le win5 de5 la5
Universitatea5din5Iowa,5a5descoperit5că5diferenŃele 5dintre5rezultatele5
ședinŃelor5de5grup5și5rezultatele5prelegerilor5în5c are5erau5implicaŃi5
subiecŃii5studiului5se5datorau:5
1)5gradului5de5implicare5al5oamenilor5în5discuŃie;5
2)5motivaŃiei5de5a5fi5parte5în5adoptarea5deciziei;5
3)5influenŃei5și5sprijinului5grupului5în5reîntărire a5acestei5decizii.5
În5urma5realizării5mai5multor5studii,5Lewin5a5dezvo ltat5un5model5
pentru5analizarea5procesului5de5schimbare5planifica tă.5El5a5prevăzut5
condiŃiile5existente5ca5o5stare5de5echilibru5(cu5an umite5fluctuaŃii)5
între5următoarele5două5seturi5de5forŃe:55
@5forŃeOdeOrestrângere ,5care5menŃin5 statusOquo @ul;55
@5forŃeOconducătoare ,5care5se5orientează5către5schimbare.5
El5a5denumit5acest5model5de5forŃe5opuse5(ilustrat5î n5figura5nr.521)5
analizaOcâmpuluiOdeOforŃe .2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2212m2Analiza2câmpului2e2forŃe2
2
Strategii–de–
schimbare 5
5
5Modelul5câmpului5de5forŃe5furnizează5trei5 strategiiOfundamentaleOdeO
schimbare,O după5cum5urmează:5
1. creșterea5forŃelor5conducătoare;5
2. reducerea5forŃelor5de5constrângere;5
3. creșterea5 forŃelor5 conducătoare5 și5 reducerea5 forŃel or5 de5
constrângere.5Nivelul5dorit 5
Nivelul5actual5
de5performanŃe5 ForŃe5de5constrângere5
ForŃe5conducătoare5

5 143 55
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
R.5M.5Kanter5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Dovezi5ample5ale5cercetării5sugerează5că5simpla5cre ștere5a5forŃelor5
conducătoare5 conduce5 la5 un5 nivel5 crescut5 al5 reziste nŃei,5 iar5
schimbarea5nu5poate5fi5menŃinută5decât5în5cazul5în5 care5este5aplicată5
o5presiune5constantă.5Potrivit5lui5Lewin,5schimbrea 5survine5atunci5
când5situaŃia5existentă5este5“ dezgheŃată” ,5mutată5la5un5alt5nivel,5și5
apoi5“ reîngheŃată ”5în O5noua5poziŃie.5Simpla5creștere5a5presiunii5nu5
pare5a5fi5potrivită5pentru5reîngheŃarea5schimbării5 la5noul5nivel.55
Mai5potrivită5este5strategia5reducerii5sau5eliminăr ii5constrângerilor5
sau5chiar5convertirea5forŃelor5de5constrângere5în5f orŃe5conducătoare.5
Chiar5și5cei5care5sunt5entuziasmaŃi5de5schimbare5au 5nevoie5de5șansa5
de5a5renunŃa5la5trecut.5InstituŃiile,5ritualurile5ș i5tradiŃiile5care5îi5ajută5
pe5angajaŃi5să5accepte5schimbarea5merită5cele5câtev a5ore5de5care5
este5 nevoie5 pentru5 a@i5 face5 pe5 aceștia5 să5 depășeasc ă5 pragul5
schimbării5organizaŃionale.5Probabil5că5nici5o5abil itate5nu5va5fi5mai5
importantă5pentru5manageri5în5viitor5decât5aceea5de 5a@i5ajuta5pe5
oameni5să5se5obișnuiască5cu5schimbarea.5
Procedee–specifice–analizei–câmpului–de–forŃe–
MetodeOdeOdepășireOaOrezistenŃeiOlaOschimbareO
În5 lucrările5 sale,5 R.5 M.5 Kanter5 a5 ajuns5 la5 concluzi a5 că5 există5
următoarele5 motive5 datorită5 cărora5 managerii5 se5 con fruntă5 cu5
rezistenŃa5la5schimbare5și5a5arătat,5ceea5ce5este5ș i5mai5important,5ce5
trebuie5făcut5pentru5a5o5micșora:5
• pierdereaOcontrolului .5 Schimbarea5 produce5 entuziasm5 atunci5
când5noi5suntem5autorii5ei,5și5ne5pare5ameninŃătoar e5atunci5când5noi5
suntem5subiecŃii5ei.5Cu5cât5este5mai5mare5numărul5d e5posibilităŃi5de5
a55alege5pe5care5un5manager5le5poate5oferi5angajaŃi lor,5cu5atât5ei5se5
vor5simŃi5mai5stăpâni5pe5situaŃie,5și5cu5atât5se5vo r5opune5mai5puŃin5
schimbării.5
• nesiguranŃaO înO exces .5 Simplul5 fapt5 de5 a5 nu5 ști5 care5 este5
următorul5pas5face5imposibilă5senzaŃia5de5confort.5 Împărtășirea5cât5
mai5multor5informaŃii5posibile,5etapizarea5schimbăr ii5astfel5încât5să5
poată5fi5condusă,5împărtășirea5unei5viziuni5asupra5 schimbării5și5a5
unui5 angajament5 faŃă5 de5 schimbare5 reprezintă5 modali tăŃi5 de5
reducere5a5rezistenŃei5cauzate5de5nesiguranŃă.5
• surpriza .5 Oamenii5 sunt5 cu5 ușurinŃă5 șocaŃi5 de5 deciziile5 sau5
cerinŃele5 care5 le5 sunt5 impuse5 pe5 nepregătite.5 De5 ex emplu,5 un5
manager5executiv5poate5veni5la5lucru5într@o5zi5și5p oate5găsi5o5listă5
cu5oamenii5pe5care5trebuie5să5îi5anunŃe5imediat5că5 posturile5lor5vor5
fi5transformate5sau5eliminate.5De5aceea,5este5impor tantă5alegerea5
momentului5 potrivit5 pentru5 oferirea5 de5 informaŃii5 c u5 privire5 la5
schimbare.5

5144 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5• diferenŃa .5Schimbarea5le5cere5oamenilor5să5o5conștientizeze5 și5
să5 pună5 sub5 semnul5 întrebării5 rutine5 și5 obiceiuri5 f amiliare.5
Minimalizarea5 diferenŃelor5 într@o5 situaŃie5 supusă5 s chimbării5
reprezintă5 o5 modalitate5 de5 reducere5 a5 acestui5 efect .5 Invocarea5
tradiŃiei,5și5nu5a5naturii5revoluŃionare5a5schimbăr ii,5ca5și5menŃinerea5
cât5mai5multor5rutine5familiare5sunt5importante.55
• pierdereaOimaginii .5 Dacă5 acceptarea5 schimbării5înseamnă5 că5
modul5în5care5erau5făcute5lucrurile5în5trecut5era5g reșit,5oamenii5vor5
manifesta5cu5siguranŃă5reticenŃă.5În5schimb,5dacă5s e5recunoaște5că5
acŃiunile5trecute5se5potriveau5momentului5în5care5e rau5desfășurate,5
dar5nu5mai5sunt5potrivite5pentru5viitor,5oamenii5nu 5vor5percepe5
schimbarea5ca5pe5o5alterare5a5imaginii5lor,5ci5o5vo r5adopta5cu5mai5
multă5flexibilitate.5
• preocupăriO cuO privireO laO competenŃaO viitoare .5 Îndoielile5
angajaŃilor5cu5privire5la5capacitatea5de5a5face5faŃ ă5noilor5condiŃii5pot5
fi5depășite5prin5reîntărirea5pozitivă,5prin5instrui re5și5prin5acordarea5
șansei5de5a5deprinde5noi5abilităŃi.5
• efecteleOondulatorii .5Acestea5reprezintă5schimbările5anticipate5
în5afara5postului,5în5viaŃa5personală5sau5de5famili e5a5angajatului.5
Introducerea5schimbării5cu5suficientă5flexibilitate ,5Ńinându@se5cont5
de5efectele5ondulatorii,5îi5 poate5ajuta5pe5salariaŃ i5să5depășească5
perioada5tranzitorie5și5să5se5simtă5implicaŃi,5și5n u5reticenŃi,5faŃă5de5
schimbare.5
• maiO multăO muncă .5 Efortul5 necesar5 pentru5 rezolvarea5
problemelor5 5 în5 condiŃii5 de5 rutină5 este5 multiplicat 5 atunci5 când5
lucrurile5se5schimbă.5Oferirea5de5recunoaștere5și5d e5recompense5–5
de5la5prime5până5la5aniversări5speciale5–5și5de5sup ort5–5cum5ar5fi5
informarea5tuturor5familiilor5asupra5efortului5depu s5–5fac5ca5munca5
suplimentară5realizată5să5merite5efortul5făcut.5
• resentimenteleOtrecute .5Oamenii5doresc5adesea5să5fie5răsplătiŃi5
pentru5 acceptarea5 schimbării,5 și5 de5 multe5 ori5 a5 mer ge5 înainte5
înseamnă5 a5 merge5 înapoi,5 adică5 a5 da5 ascultare5 unor5 vechi5
resentimente5și5a5repara5unele5vechi5rupturi.5
• ameninŃareaOesteOreală .5Schimbarea5poate5naște5învingători5și5
învinși.5Trebuie5evitate5promisiunile5false.5Dacă5un ii5oameni5vor5
pierde5ceva,5ar5trebui5să5știe5acest5lucru5din5vrem e,5și5nu5să5se5
îngrijoreze5și5să5îi5afecteze5și5pe5ceilalŃi5cu5nel iniștea5lor.5Dacă5
oamenilor5li5se5va5permite5să5se5îndrepte5spre5alte 5direcŃii,5e5mai5
uman5să5se5facă5cât5mai5repede5acest5lucru.5

5 145 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Analiza5 câmpului5 de5 forŃe5 cuprinde5 un5 set5 de5 proced uri5 care5
reprezintă5o5metodă5de5rezolvare5a5problemelor5orga nizaŃionale5și5
constituie5 un5 important5 proces5 de5 schimbare.5 Există 5 șase5 pași5
principali.5
• pasulOîntâi:OdefinireaOproblemeiOșiOdeterminareaOob iectivelorO
schimbării .5În5schimbarea5planificată,5se5începe5cu5identific area5
problemei5sau5a5situaŃiei/condiŃiei5care5trebuie5mo dificată.5Modelul5
lui5Lewin5sugerează5același5început,5dar5pune5accen t5pe5definirea5
clară5a5situaŃiei5existente5ca5și5a5celei5a5cărei5a tingere5este5urmărită.5
• pasulOalOdoilea :5 culegereaOinformaŃiilor .5Pentru5identificarea5
forŃelor5reale5specifice5situaŃiei5întâlnite,5este5 importantă5culegerea5
de5 informaŃii5 precise5 cu5 privire5la5 forŃele5 de5cons trângere5 și5 la5
forŃele5 conducătoare.5 Dacă5 este5 posibil,5 trebuie5 să 5 se5 identifice5
forŃele5care5sunt5mai5importante5și5care5dintre5ele 5pot5fi5influenŃate5
de5 schimbare.5 Unii5 factori5 pot5 fi5 deschiși5 schimbăr ii,5 fără5 a5 fi5
importanŃi,5în5timp5ce5forŃe5importante5pot5fi5impo sibil5de5schimbat5
de5 către5 oameni.5 InformaŃiile5 pot5 fi5 obŃinute5 prin5 interviuri,5
chestionare5sau5prin5observare5directă.5Oricum5ar5f i5însă5obŃinute,5
acestea5sunt5reintroduse5în5sistem5ca5bază5de5reali zare5a5schimbării.5
• pasulO alO treilea :5 sintetizarea 5șiO analizareaO informaŃiilor .5
InformaŃiile5culese5sunt5puse5într@o5formă5sintetiz ată.5În5cazul5unor5
informaŃii5numeroase5sunt5folosite5computere5sofist icate5și5analiza5
statistică.5 În5 ceea5 ce5 privește5 interviurile5 și5 obs ervaŃia5 directă,5
trebuie5identificate5temele5sau5aspectele5dominante 5indicate5de5mai5
mulŃi55respondenŃi.5În5analizarea5câmpului5de5forŃe ,5accentul5ar5
trebui5 să5 cadă5 pe5 înŃelegerea5 complexităŃii5 factori lor,5 incluzând5
determinarea55celor5mai5importanŃi5factori5care5pot 5fi5influenŃaŃi5de5
schimbare,5a5celor5care5nu5pot5fi5modificaŃi5sau5in fluenŃaŃi5și5a5celor5
care5indică5cu5cea5mai5mare5probabilitate5posibilă5 calea5către5o5
schimbare5de5succes.5
• pasulOalOpatrulea:OplanificareaOacŃiunii .5 Un5bun5plan5de5acŃiune55
trebuie5să5ia5în5considerare5următoarele5aspecte:5
− care5sunt5oamenii5importanŃi5care5trebuie5să5spriji ne5
− programul5de5schimbare;5
− unde5ar5trebui5să5aibă5loc5acŃiunea;5
− cine5ar5trebui5să5primească5sarcina5de5a5îndeplini5 acŃiunea;5
− când5ar5trebui5să5fie5pregătite5primele5rapoarte5pe ntru5
− revizuire;5
− ce5resurse5(timp,5bani,5echipament5și5personal)5sun t5
− necesare5pentru5programul5de5schimbare;5
− care5este5termenul5limită5estimat.5

5146 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Modele–de–
disparitate 2• pasulOalOcincilea:OdesfășurareaOacŃiunii .5În5punerea5în5aplicare5a5
planului,5modelul5lui5Lewin5sugerează5că5trebuie5să 5se5Ńină5cont5de5
următoarele5aspecte:5
− depunerea5unor5eforturi5de5reducere5a5forŃelor5de5c onstrângere;5
− implicarea5oamenilor5în5planificarea5propriei5lor5s chimbări;5
− dezvoltarea5suportului5social5pentru5schimbare;5
− convingerea5și5determinarea5oamenilor5de5a5lua5sing uri5deciziile5
referitoare5la5schimbare.5
• pasulOalOșaselea :5 evaluarea .5Orice5program5eficace5de5cercetare5
cu5 privire5 la5 acŃiune5 conŃine5 criteriul5 după5 care5 e ste5 evaluat5
succesul.5Obiectivele5trebuie5să5fie5stabilite5astf el5încât5criteriile5de5
evaluare5 să5 fie5 clare5 și5 ușor5 de5 aplicat.5 De5 exempl u,5 dacă5 o5
organizaŃie5 și@a5 stabilit5 drept5 obiectiv5 pentru5 sch imbare5
“îmbunătăŃireaOcomunicării” ,5succesul5se5poate5dovedi5foarte5greu5
de5măsurat.5Orice5creștere5a5timpului5alocat5 discuŃ iilor5poate5fi5
percepută5 ca5 îmbunătăŃire5 a5 comunicării.5 Ar5 trebui5 stabilit5 un5
obiectiv5 mai5 precis5 și5 mai5 ușor5 de5 măsurat5 cum5 ar5 f i5 “ fiecareO
managerO trebuieO săO conducăO oO ședinŃăO deO comunicareO șiO deO
evaluareOcuOfiecareOsubalternOalOsăuOoOdatăOlaOtrei Oluni” .5Măsurarea5
acestui5obiectiv5al5schimbării5este5posibilă.5Dacă5 obiectivul5nu5a5
fost5îndeplinit,5modelul5de5cercetare5a5acŃiunii5tr ebuie5să5fie5reluat.5
Astfel,5trebuie5culese5alte5date,5apoi,5trebuie5ana lizate,5și5întregul5
proces5trebuie5repetat.5
–
Multe5dintre5teoriile5sau5modelele5cunoscute5ale5co mportamentului5
managerial5cuprind5în5enunŃ5condiŃii5de5disparitate .5Toate5modelele5
de5 disparitate5 se5 bazează5 pe5 presupunerea5 că5 o5 stra tegie5 de5
schimbare5 trebuie5 să5 creeze5 recunoașterea5 diferenŃe i5 dintre5
obiectivul5sau5idealul5unui5individ5și5ceea5ce5face ,5gândește5sau5
realizează5el5de5fapt.5Când5un5model5prezintă5o5sta re5sau5un5stil5
managerial5 ideal5 care5 este5 prezentat5 explicit5 sau5 i mplicit5 ca5
obiectiv,5cei5care5examinează5modelul5își5vor5compa ra5propria5stare5
sau5 propriul5 stil5 cu5 acest5 ideal.5 Dacă5 performanŃa5 actuală5 este5
percepută5ca5fiind5inferioară5în5comparaŃie5cu5aces t5ideal,5apare5prin5
urmare,5o5condiŃie5de5disparitate5care5inspiră5îmbu nătăŃirea5acesteia.5
Tabelul5nr.5225prezintă5mai5multe5teorii5managerial e5împreună5cu5
condiŃiile5lor5minimale5și5maximale.5Toate5aceste5mo dele5afișează5o5
condiŃie5de5disparitate.5ToŃi5managerii5se5situează5 între5tipul5înalt5
(ideal)5și5cel5jos5și5de5aceea5sunt5motivaŃi5să@și5 îmbunătăŃească5
performanŃele. 2
O
O

5 147 5TabelulOnr.O22OO
PoziŃii2minimale2și2maximale2în2teoriile2managerial e2alese2
2
Teoreticianul–– PoziŃia–minimă– PoziŃia–maximă–
Douglas5McGregor5 Teoria5X:5oamenilor5nu5le5place5
munca.5Ei5doresc5securitate5și5să5
fie5îndrumaŃi/direcŃionaŃi5în5
activităŃile5lor.5Trebuie5să5existe5
coerciŃie.5
5Teoria5Y:5oamenilor5le5place5să5
muncească,5sunt5auto@motivaŃi5
și5acceptă5responsabilităŃile.5
Rensis5Likert5 Sistemul5I:5stil5de5conducere5
exploatator,5autoritar.5Control5
înalt5al5angajaŃilor5de5către5
manager.5Sistemul5IV:5grup5participativ.5
Managerul5le5permite5
salariaŃilor5să5participe5la5
problemele5organizaŃionale.5
5
Robert5Blake5și5Jane5
Mouton5Stilul51,1:5preocupare5scăzută5
faŃă5de5nevoile5de5producŃie5sau5
faŃă5de5rezultate.5
5Stilul59,9:5preocupare5ridicată5
atât5pentru5producŃie,5cât5și5
pentru5rezultate5bune5și5
oameni.5
Abraham5Maslow5 Conducerea5este5preocupată5doar5
de5nevoile5fiziologice5sau5de5
siguranŃă.5Managerii5care5se5auto@
realizează5lucrează5cu5oameni5
care5se5auto@realizează.5
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Programele5de5dezvoltare5managerială5bazate5pe5una5 sau5mai5multe5
dintre5teoriile5de5mai5sus5încearcă5de5obicei,5prin tr@o5varietate5de5
metode,5să5îi5determine5pe5manageri5să5se5considere 5într@un5punct5
situat5între5poziŃia5de5sus5și5cea5de5jos5și5apoi,5 să5încerce5să5ajungă5cât5
mai5 aproape5 de5 nivelul5 ideal.5 De5 obicei,5 sunt5 folos ite5 mai5 multe5
metode5pentru5a5crea5conștiinŃa5disparităŃii/difere nŃei5între5condiŃiile5
ideale5și5cele5reale,5precum:5
• sondareOcognitivă .5Cele5mai5multe5prelegeri,5materiale5scrise5și5
filme5utilizate5în5programele5de5instruire5folosesc 5orientarea5către5
disparitate5pentru5a@l5direcŃiona5pe5ascultător,5ci titor5sau5privitor5să5se5
implice5în5analiza5personală5și5către5schimbare5spr e5direcŃia5preferată5
(sondare5cognitivă).5Managerii,5prin5dialogul5lor5i nterior,5se5auto@
analizează5 și5 se5 consideră5 situaŃi5 undeva5 sub5 nivel ul5 ideal.5
Prezentarea5informaŃiilor5nu5poate5asigura5o5viziun e5de5sine5precisă,5
putând5crea5o5disparitate5care5nu5este5conformă5cu5 realitatea.5Faptul5
că5un5director5executiv5citește5despre5un5nou5instr ument5managerial5
(de5 exemplu,5 crearea5 de5 echipe,5 îmbogăŃirea5 postulu i5 sau5
managementul5prin5obiective)5se5reflectă5de5obicei5 într@un5program5de5
îmbunătăŃire5a5performanŃelor5de5care5organizaŃia5p oate5să5nu5aibă5cu5
adevărat5nevoie;55

5148 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Modelul–lui–
Dalton 5
G.5W.5
Dalton5
5
5
5
5
5• feedbackOinterpersonal .5O5altă5metodă5de5creare5a5disparităŃii5este5
aceea5de5a5asigura5ca5o5persoană5să5obŃină5feedback 5direct,5imediat,5
precis5și5util5despre5stilul5sau5performanŃele5sale 5manageriale5din5
partea5 celor5 cu5 care5 a5 interacŃionat5 (feedback5 inte rpersonal).5
Schimbul5deschis5de5feedback5verbal5este5în5mod5nor mal5privit5drept5
modelul5cel5mai5personal5dintre5modelele5de5dispari tate5și5are5unul5
dintre5cele5mai5puternice5impacturi.5PresupoziŃia5e ste5fie5că5persoana5
care5primește5feedback5nu5este5conștientă5de5impact ul5pe5care5îl5are5
asupra5 celorlalŃi,5 fie5 că5 percepŃia5 asupra5 propriei 5 persoane5 este5
diferită5 de5 realitate.5 În5 orice5 caz,5 feedback@ul5 ar 5 trebui5 să5 releve5
suficientă5 disparitate5 astfel5 încât5 să5 îl5 orienteze 5 pe5 individ5 către5
schimbare;5
• instrumenteO deO supraveghereO sauO deO culegereO aO datel or .5 În5
practică,5 se5 întâlnesc5 mai5 multe5 instrumente5 de5 cul egere5 a5
informaŃiilor5care5oferă5managerilor5date5precise5d espre5stilul5lor5de5
conducere,5 performanŃele5 și5 impactul5 pe5 care5 îl5 au5 asupra5
performanŃelor5și5atitudinilor5celorlalŃi5membri5ai 5organizaŃiei.5Aceste5
instrumente5 sunt5 puse5 la5 dispoziŃia5 colegilor.5 Apoi ,5 informaŃiile5
culese5sunt5catalogate,5sintetizate5și5înapoiate5su biectului5pornindu@se5
de5la5presupunerea5că5acestea5vor5da5la5iveală5o5di sparitate5și5vor5
impune5 nevoia5de5schimbare.5Sondajele5sunt5utilizat e5și5pentru5a5
culege5 informaŃii5 despre5 organizaŃie@5 descoperirea5 faptului5 că,5
condiŃiile5nu5sunt5optime5poate5crea5nevoia5de5schi mbare5la5nivel5
organizaŃional.5
• rapoartele .5 Cele5 mai5 multe5 sisteme5 de5 raportare5 presupun5 o5
orientare5spre5disparitate.5Dacă5un5raport5arată5că 5performanŃele5au5un5
nivel5mai5scăzut5decât5în5trimestrul5anterior5sau5s unt5mai5scăzute5
decât5s@a5prevăzut,5disparitatea5va5crea5energia5ne cesară5schimbării.5
G.5W.5Dalton,5unul5dintre5specialiștii5din5domeniul 5organizaŃional,5a5
analizat5cercetările5efectuate5asupra5factorilor5le gaŃi5de5schimbarea5
comportamentului,5 și5 a5 descoperit5 existenŃa5 următoa relor5 două5
condiŃii5în5momentul5în5care5oamenii5iniŃiază5schim barea:5
• nevoiaOresimŃită .5Oamenii5nu5se5angajează5într@un5comportament5
de5schimbare5decât5în5situaŃia5în5care5se5confruntă 5cu5o5nevoie5de5
schimbare.5Nevoia5resimŃită5este5o5senzaŃie5de5disc onfort5emoŃional5
care5 descrește5 pe5 măsură5 ce5 nevoia5 este5 satisfăcută .5 Unul5 dintre5
aspectele5importante5în5schimbare5intervine5atunci5 când5un5manager5
simte5nevoia5de5a5îmbunătăŃi5rezultatele,5dar5subal ternii5nu5au5aceeași5
nevoie.5Este5posibilă5crearea5unei5nevoi5care5să5se 5manifeste5și5la5
ceilalŃi5oameni?5În5trecut,5managerii5au5încercat5s ă5îi5determine5pe5
oameni5să5simtă5nevoia5de5schimbare5încercând5să5cr eeze5sentimente5

5 149 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5de5teamă,5vină,5criză5sau5recompense@pedepse.5Atunc i5când5aceste5
forŃe5sunt5puse5în5mișcare,5nevoia5este5aceea5de5a5 face5faŃă5condiŃiilor5
induse,5și5nu5aceea5de5a5schimba5comportamentul5pen tru5a5îmbunătăŃi5
performanŃele.5Este5mai5ușor5de5a5genera5o5nevoie5de 5schimbare5a5
rezultatelor5dacă5managerul:55
1)5furnizează5informaŃii5clare5și5precise5despre5ne voia5de5schimbare;5
2)5le5permite5celorlalŃi5să5se5implice5în5planifica rea5schimbării;5
3)5le5permite5oamenilor5să5experimenteze5o5formă5de 5recompensare5
prin5implicarea5lor5în5schimbare;5
• implicareaOuneiOpersoaneOrespectate .5Alte5cercetări5indică5faptul5
că5oamenii5vor5începe5să5se5schimbe5dacă5nevoia5est e5resimŃită5de5o5
persoană5pe5care5o5respectă.5Nu5este5ceva5obișnuit5 ca5oamenii5să5
adopte5 singuri5 un5 comportament5 de5 schimbare.5 Acest5 fapt5 este5
adevărat5mai5ales5în5ceea5ce5privește5comportamentu l5organizaŃional.5
Dacă5salariaŃii5știu5că5oameni5importanŃi5din5organ izaŃie5sprijină5ideea5
de5schimbare,5ei5nu5vor5fi5refractari5la5această5id ee.5
Dalton5a5mai5descoperit5și5prezenŃa5următorilor5fac tori5suplimentari55
în5situaŃia5în5care5schimbarea5este5menŃinută:5
• trecereaOdeOlaOplanuriOgeneraleOlaOplanuriOparticul are .5Chiar5și5
după5începerea5procesului5de5schimbare,5este5nevoie 5de5perpetuarea5
comportamentului5necesar5schimbării.5Este5important 5ca5planul5de5
schimbare5să5fie5clar5și5precis.5De5obicei,5planul5 de5schimbare5începe5
la5 un5 nivel5 foarte5 general,5 după5 cum5 urmează :O „TrebuieO săO
comunicămOmaiOmult” 5 sau5 “ EsteOnevoieOcaOședinŃeleOcuOmembriiO
conduceriiOsăOseOîmbunătăŃească” .5 Astfel5 de5planuri5nu5pot5avea5
succes5 decât5 dacă5 sunt5 transpuse5 în5 etape5 precise5 d e5 acŃiune.5
Întâlnirile5cu5membrii5conducerii5nu5se5vor5îmbunăt ăŃi5decât5dacă5
aceste5etape5sunt5stabilite5și5urmate5cu5stricteŃe5 –5programări5clare,5
sinteze5precise,5stabilirea5unor5responsabilităŃi5c lare,5obiective5clare5
ale5ședinŃelor.5Managerii5trebuie5să5identifice5exa ct5ceea5ce5trebuie5
făcut,5de5către5cine5și5în5ce5cadru5temporal5pentru 5fiecare5aspect5al5
schimbării5planificate.5
• creștereaOrespectuluiOdeOsine .5 Dacă5 oamenilor5 nu5 le5 este5 clar5
faptul5că5schimbarea5va5conduce5la5o5mai5bună5 perce pŃie5 asupra5
propriei5lor5persoane,5este5puŃin5probabil5ca5proce sul5schimbării5să5
continue.5Oamenii5nu5resping5atât5ideea5de5schimbar e,5cât5durerea5pe5
care5ar5resimŃi@o5în5urma5schimbării.5De5aceea,5est e5nevoie5de5dovada5
că5schimbarea5va5determina5creșterea5satisfacŃiei5i ndividuale5sau5de5
grup,5altfel5procesul5va5fi5abandonat.5
• trecereaOdeOlaOvechileOlegăturiOsocialeOlaOalteleOn oi.5Chiar5dacă5
oamenii5încep5să5se5schimbe,5noul5comportament5va5f i5abandonat5
dacă5nu5este5promovat5de5sistemul5social.5Programel e5de5instruire5

5150 55
5
5
5
5
5
5
5
Schimbare–
și–anxietate 5
L.5Coch,5J.5
R.5P.5French 5
2managerială5au5uneori5drept5rezultat5schimbări5imed iate5care5sunt5
întrerupte5 deoarece5 sistemul5 social5 nu5 sprijină5 sch imbarea.5 În5
consecinŃă,5întreaga5echipă5sau,5cel5puŃin,5sistemu l5social5apropiat5ar5
trebui5să5fie5implicat5în5eforturile5de5schimbare.5
• trecereaOdeOlaOangajamentulOexternOlaOcelOintern .5Oamenii5pot5
începe5să5se5schimbe5la5cererea5celorlalŃi,5dar5dac ă5ei5nu5devin5atașaŃi5
faŃă5 de5 obiectivele5 schimbării,5 este5 puŃin5 probabil 5 ca5 noul5
comportament5 să5 fie5 continuat.5 Angajamentul5 persona l5 apare5 pe5
măsură5ce5oamenii5acŃionează5conform5programului5de 5schimbare,5se5
implică5în5dezvoltarea5etapelor/pașilor5acŃiunii5și 5ajung5să5creadă5că5
schimbarea5le5aparŃine.5
–
Un5 aspect5 important5 al5 implementării5 unui5 plan5 de5 s chimbare5 îl5
reprezintă5 stăpânirea5 anxietăŃii5 rezultate,5 mai5 ale s5 atunci5 când5
schimbarea5determină5la5început5scăderea5productivi tăŃii.5L.5Coch5și5
J.5R.5P.5French5au5descoperit5că,5chiar5și5în5cele5 mai5bune5condiŃii5de5
schimbare,5producŃia5scade5atunci5când5muncitorilor 5li5se5cere5să5
înceapă5o5muncă5nouă,5necunoscută.5De5obicei,5aceas tă5scădere5a5
nivelului5performanŃei5este5însoŃită5de5o5creștere5 a5anxietăŃii5celor5
care5încep5programul5de5schimbare5(figura5nr.523). 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2232m2DiferenŃa2de2anxietate2în2schimbare 2
2Punctul5schimbării5
PerformanŃele5actuale5Nivelul5de5
anxietate5
Scăderea5
performanŃelor5DiferenŃa55

5 151 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
55
5
5
5
5
55
5
5
5
5
5
5
5În5 punctul5 anxietăŃii5 maxime5 și5 a5 performanŃei5 scăz ute,5 există5 o5
dorinŃă5puternică5de5a5anula5întregul5efort5de5schi mbare5și5de5a5reveni5
la5 stadiul5 iniŃial.5 În5 acest5 punct,5 chiar5 dacă5 stad iul5 iniŃial5 era5
intolerabil,5acum5pare5mai5bun5decât5noile5condiŃii .5Uneori5trebuie5să5
se5renunŃe5la5un5program5de5schimbare5deoarece5este 5conceput5greșit.5
Dar5 dacă5 planul5 s@a5 bazat5 pe5 informaŃii,5 cei5 implic aŃi5 au5 ales5
schimbarea,5planurile5au5fost5bine5gândite,5iar5oam enii5sunt5atașaŃi5faŃă5
de5 ele,5 atunci5 principala5 problemă5 o5 reprezintă5 man agementul5
anxietăŃii,5nu5schimbarea.5Studiul5Coch@ French5a5ajuns5la5concluzia55
că5 este5 nevoie5 de5 aproximativ5 două5 săptămâni5 pentru 5 creșterea5
nivelului5performanŃelor5celor5cu5abilităŃi5tehnice ,5în5timp5ce5în5alte5
domenii5poate5fi5nevoie5de5mai5multe5luni5pentru5ca 5îmbunătăŃirea5să5
fie5vizibilă.5
Oamenii5 fac5 cel5 mai5 bine5 faŃă5 anxietăŃii5 vorbind5 si ncer5 des pre5
preocupările5 lor,5 analizându@ și5 progresele5 și5 planurile,5 și5 făcând5
modificările5necesare.5Nimeni5nu5poate5garanta5succ esul5unui5program5
de5schimbare.5Elementele5de5risc,5surpriză5și5eșec5s unt5întotdeauna5
prezente.5Un5manager5planifică5schimbarea5pentru5că 5acŃiunea5pare5a5
fi5o5variantă5mai5bună5decât5lipsa5sa.5Dacă5planul5 este5bine5conceput,5
iniŃiat5 și5 pus5 în5 aplicare,5 șansele5 de5 succes5 sunt5 mai5 mari5 decât5
deteriorarea5situaŃiei5din5cauza5inacŃiunii.5
–
SELECTAREA–UNEI–INTERVENłII–DE–SCHIMBARE/–UNUI–PLAN –
DE–ACłIUNE 5
Este5posibil5ca5pentru5orice5problemă,5chiar5pentru5 una5diagnosticată5
precis,5să5poată5fi5implementate5mai5multe5planuri5 de5acŃiune.5Pentru5
a5decide5ce5acŃiune5de5schimbare5trebuie5să5aleagă5 dintre5variantele5
posibile,5managerul5trebuie5să5Ńină5cont5de:5
1. cauza5problemei.5Dacă5există5o5singură5cauză,5este5 important5ca5
planul5de5schimbare5să5o5vizeze.5
2. constrângerile5de5timp.5Unele5acŃiuni5de5schimbare5 cer5prea5mult5
timp5pentru5a5fi5demarate5sau5pot5dura5prea5mult.5P entru5unele5
probleme,5este5esenŃial5să5se5acŃioneze5imediat,5și 5nu5să5se5aștepte5
până5când5oamenii5vor5fi5mai5puŃin5ocupaŃi5sau5alŃi 5factori5vor5fi5
mai5favorabili.5AcŃiunile5care5pot5fi5demarate5cât5 mai5rapid5pot5fi5
cele5mai5eficace.5
3. resursele5financiare.5Unele5planuri5de5schimbare5po t5fi5considerate5
ca5având5un5grad5sporit5de5eficacitate,5dar5costuri le5pe5care5le5
implică5 pot5 face5 imposibilă5 implementarea5 lor5 în5 co ndiŃiile5
bugetului5existent.5Managerii5trebuie5să5Ńină5în5pe rmanenŃă5cont5
de5realităŃile5financiare.5

5152 55
5
5
5
IntervenŃia–la–
nivel–
individual–sau–
la–nivel–de–
sistem–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–4. sprijinul5din5partea5oamenilor5cheie.5Deoarece5fapt ele5arată5că5
procesul5 schimbării5 este5 demarat5 atunci5 când5 este5 s prijinit5 de5
persoane5importante,5și5este5continuat5atunci5când5 este5sprijinit5de5
un5sistem5social,5un5criteriu5de5selectare5importan t5îl5reprezintă55
sprijinul5de5care5se5bucură5fiecare5variantă5de5acŃ iune.5
–
Dacă5limitele5impuse5de5timp5și5de5resursele5dispon ibile5sunt5elemente5
importante5în5alegerea5tipului5de5intervenŃie,5este 5necesară5stabilirea5
nivelului5la5care5trebuie5să5se5intervină5la5nivel5 individual5sau5de5
sistem .5De5obicei,5orientarea5spre5modificarea5comportame ntului5sau5
performanŃelor5 individuale5 reprezintă5 o5 variantă5 de 5 producere5 a5
schimbării5care5cere5timp5și5conduce5la5costuri5rid icate.5
De5exemplu,5cum5poate5iniŃia5o5universitate5un5prog ram5de5eliminare5a5
copiatului?5Motivele5pentru5care5studenŃii5copiază5 sunt,5pe5de5o5parte,5
nevoia5de5a5lua5note5mari5pentru5a5împlini5așteptăr ile5părinŃilor5și5ale5
prietenilor5și,5pe5de5altă5parte,5obŃinerea5unui5av antaj5concurenŃial5în5
întrecerea5 pentru5 un5 post5 sau5 pentru5 admiterea5 la5 c ursuri5
postuniversitare.5 O5 presiune5 asupra5 studenŃilor5 car e5 copiază5 o5
reprezintă5 și5 ideea5 că5 toŃi5 ceilalŃi5 copiază.5 Cum5 p oate5 înfăptui5 o5
universitate5un5plan5de5acŃiune5menit5să5elimine5co piatul?5La5nivel5
individual,5o5metodă5este5identificarea5fiecărui5st udent5care5copiază5și5
implicarea5 lui5 într@un5 program5 de5 consiliere5 – 5 proces5 lung5 și5
complicat.5IntervenŃia5la5nivel5de5grup5ar5putea5fi 5mai5eficientă5–5un5tip5
de5 consiliere5 de5 grup5 pentru5 stabilirea5 de5 noi5 regu li5 pentru5
comportamentul5 de5 grup.5 Altă5 posibilitate5 o5 reprezi ntă5 creșterea5
controlului5 asupra5 studenŃilor5 –5 examene5 alternativ e,5 monitorizare,5
așezarea5 lor5 la5 distanŃă5 unii5 de5 alŃii.5 O5 altă5 abor dare5 constă5 în55
schimbarea5 întregii5 politici5 sau5 a5 programului5 care 5 prevede5
modalităŃile5de5testare5și5notare.5
Fiecare5din5variantele5anterior5prezentate5ridică5a numite5probleme5și5
oferă5posibilităŃi5diferite.5Dacă5sunt5eliminate5no tele5în5sensul5obișnuit5
al5cuvântului,5nu5mai5există5nevoia5de5a5copia;5pos ibilităŃile5de5a5copia5
sunt5de5asemenea5serios5reduse5prin5trecerea5de5la5 examenele5scrise5la5
cele5orale.5Modul5de5așezare5a5studenŃilor5la5exame n5și5supravegherea5
lor5poate5fi5modificat5ușor,5însă5motivele5pentru5a 5copia5există5încă,5și5
asemenea5schimbări5vor5determina5probabil5crearea5d e5noi5metode5de5
copiere.5 Schimbarea5 politicii5 administrative5 genera le5 cu5 privire5 la5
notare5va5reduce5fără5îndoială5copierea,5dar5o5asem enea5schimbare5
este5puŃin5probabil5că5va5fi5fezabilă5date5fiind5re alităŃile5politicilor5
universitare.5Aceste5aspecte5sunt5importante5i ndiferent5de5varianta5
aleasă.5

5 153 5–
–
–
–
–
–
–
Efectul–de–
răspândire–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
R.5L.5Keele,5K.5
Buckner5și5S.5
Bushell5
5
5În5general,5intervenŃiile5la5nivel5individual5neces ită5mai5mult5timp5și5
mai5 multe5 resurse5 decât5 modificările5 aspectelor5 mai 5 ample5 ale5
întregului5sistem.5În5orice5caz,5programele5orienta te5spre5modificarea5
comportamentului5individual5sunt5de5obicei5mai5ușor 5acceptate5de5cei5
care5administrează5o5organizaŃie.5Acest5fapt5rezult ă5în5demararea5de5
programe5 de5 schimbare5 la5 nivel5 individual5 care5 prod uc5 de5 obicei5
rezultate5globale5slabe.5Unii5indivizi5se5pot5schim ba,5dar5ansamblul5
factorilor5legaŃi5de5problema5copiatului5rămân5nemo dificaŃi.5
–
Un5alt5aspect5semnificativ5în5alegerea5intervenŃiei 5la5nivelul5unei5părŃi5
a5sistemului5se5referă5la5reacŃia5pe5care5ceilalŃi5 membri5ai5întregului5
sistem5o5au5faŃă5de5schimbare5(efectul5de5răspândir e).55
Se5poate5anticipa5corect5faptul5că5unele5intervenŃi i5au5un5impact5local5
și5un5efect5de5răspândire5redus5sau5nul5asupra5celo rlalte5părŃi5ale5
sistemului.5Alte5intervenŃii5pot5avea5un5efect5de5r ăspândire5mai5mare,5
care5poate5fi5anticipat.5Totuși,5unele5intervenŃii5 sunt5însă5imprevizibile.5
Unele5 intervenŃii5 sunt5 respinse5 din5 cauza5 efectelor 5 de5 răspândire5
negative5anticipate,5în5timp5ce5altele5sunt5respins e5datorită5faptului5că5
nu5au5suficient5efect5potenŃial5de5răspândire5pozit iv.5
Efectele5de5răspândire5pot5apărea5atât5în5cadrul5sis temelor5formale,5cât5
și5al5celor5informale.5Schimbarea5nu5este5produsă5î ntr@un5vid@ 5oamenii5
vorbesc.5Managerii5ar5trebui5să5anticipeze5efectele 5de5răspândire5și5să5
se5asigure5de5faptul5că,5cei5care5vor5fi5afectaŃi5î nŃeleg5schimbarea5și5o5
sprijină5înainte5de5a5depune5efortul5de5schimbare.5
Conceptul5de5 stakeholders 5(părŃi5interesate;5deŃinători5de5interes)5a5
fost5lansat5cu5referire5la5efectul5de5răspândire.5 Stakeholders 5sunt5toŃi5
cei5care5pot5afecta5sau5pot5fi5afectaŃi5de5deciziil e5organizaŃionale.5
Cercetările5în5acest5domeniu5s@au5axat5pe5analizare a5 stakeholders 5în5
raport5 cu5 anumite5 strategii5 de5 schimbare.5 Pentru5 an umite5 decizii5
specifice,5 un5 manager5 ar5 trebui5 să5 se5 întrebe5 nu5nu mai5 cine5 este5
afectat,5dar5și5cui5dintre5cei5afectaŃi5îi5 pasă5mai5mult5de5schimbare,5
cine5are5puterea5de5a5promova5sau5de5a5obstrucŃiona 5procesul5de5
schimbare,5și5cine5i@ar5putea5influenŃa5pe5cei5situ aŃii5în5poziŃii5de5
putere5(R.5L.5Keele,5K.5Buckner5și5S.5Bushell).5Est e5important5ca5
managerii5să5nu5facă5presupuneri5atunci5când5vine5v orba5de5sprijinul5
sau5obiecŃiile5 stakeholders .5Aceștia5trebuie5informaŃi5în5legătură5cu5
procesul5schimbării5și5trebuie5aflat5cum5îl5percep@ 5s takeholders 5pot5fi5
refractari5faŃă5de5schimbare5numai5din5cauza5faptul ui5că5nu5au5fost5
consultaŃi5înainte5ca5schimbarea5să5demareze.5
5

5154 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Schimbarea–
culturii–versus–
schimbarea–
sistemului–
–
–
–
–
–
–ÎNTĂRIREA–INTERVENłIEI–
Un5factor5important5în5obŃinerea5de5rezultate5pozit ive5ca5urmare5a5unei5
intervenŃii5efectuate5îl5reprezintă5întărirea5venit ă5din5partea5celorlalte5
componente5 ale5 sistemului5 (întărirea5 intervenŃiei). 5 Majoritatea5
oamenilor5care5a5fost5implicată5într@un5program5de5 instruire5a5trecut5
prin5experienŃa5nefericită5de5a5descoperi5că5progra mul,5aparent5reușit,5
nu5a5fost5aplicat5în5nici5un5fel5la5locul5de5muncă. 5Faptele5arată5că5acele5
comportamente5pe5care5se5pune5accent5în5programele5 de5instruire5nu5
sunt5acceptate5și5sprijinite5de5către5colegii5din5s istemul5social5și5nici5
recunoscute5și5recompensate5în5cadrul5sistemului5ad ministrativ.5Ar5
trebui5ca5un5individ5să5fie5idealist,5prost5sau5nai v5să5persiste5într@un5
comportament5care5nu5este5nici5acceptat5și5nici5rec ompensat5de5către5
organizaŃie.5Adesea,5intervenŃiile5sunt5planificate 5și5implementate5fără5
a5se5Ńine5seama5de5importanŃa5introducerii5în5planu l5de5schimbare5a5
întăririi5 de5 care5 este5 nevoie5 din5 partea5 celorlalte 5 componente5 ale5
sistemului,5care5trebuie5să5sprijine5și5să5susŃină5 noile5acŃiuni.5
Numeroase5organizaŃii5se5entuziasmează5în5faŃa5creă rii5de5echipe,5
îmbogăŃirii5posturilor5sau5managementului5bazat5pe5 obiective5și5încep5
noile5activităŃi.5Totuși,5pe5măsură5ce5se5desfășoară 5procesele5obișnuite,5
managerul5care5se5implică5în5activitatea5de5creare5 de5echipe5descoperă5
însă5uneori5că5eforturile5nu5îi5sunt5recunoscute5și 5recompensate.5Șeful5
lui5 nu5 îl5 întreabă5 nimic5 despre5 respectiva5 activita te,5 iar5 succesu l5
acesteia5nu5este5reflectat5în5creșteri5salariale5sa u5promovări.5Practica5
creării5de5echipe5a5demonstrat5că5managerii5se5impl ică5în5această5
activitate5 cu5 o5 mai5 mare5 angajare5 dacă5 se5 simt5 spri jiniŃi5 și5
recompensaŃi5de5ceilalŃi5membri5ai5organizaŃiei.5
–
ExperŃii5în5managementul5schimbării5sunt5preocupaŃi5 să5cerceteze5
dacă5se5încearcă5schimbarea5culturii5organizaŃional e5sau5doar5a5unor5
părŃi5ale5sistemului.5Orientarea5încercării5de5a5sc himba5un5aspect5al5
sistemului5sau5un5aspect5al5culturii5nu5reprezintă5 un5punct5de5interes5
doar5pentru5teoreticieni,5ci5și5pentru5practicieni. 5Dacă5un5nou55director5
executiv5numit5pe5un5post5influent5simte5că5unele5l ucruri5sunt5greșite5
în5organizaŃie5– 5oamenii5nu5sunt5loiali5organizaŃiei,5există5o5slab ă5
preocupare5faŃă5de5calitate,5oamenii5se5manipulează 5unii5pe5alŃii5pentru5
a5obŃine5avantaje5personale5sau5departamentale,5iar 5mijloacelor5de5
comunicare5în5masă5le5sunt5oferite5doar5jumătăŃi5de 5adevăr,5care5să5
asigure5o5imagine5publică5pozitivă5– 5și5dacă5el5dorește5să5modifice5
aceste5valori5și5credinŃe5fundamentale,5va5avea5tre bui5să5se5preocupe5
de5aspectul5dificil5al5schimbării5culturale.5O5schi mbare5a5sistemelor5
sau5 o5 schimbare5 a5 structurii5 organizaŃionale5 reprez intă5 un5 aspect5

5 155 5–
–
–
Întrepătrunp
derea–dintre–
cultură–și–
sistem–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Cum–pot–fi–
schimbate–
culturile–și–
sistemele–
–
–
–
–
–diferit5de5cel5al5schimbării5culturale.5De5exemplu, 5o5firmă5poate5iniŃia5
reproiectarea5structurii5sale5organizaŃionale5în5sc opul5exploatării5mai5
eficiente5a5oportunităŃilor5pieŃei5pe5care5acŃionea ză.5
–
Există5o5întrepătrundere5a5conceptelor5 cultură 5și5 sistem .5Procesul5de5
rezolvare5 a5 problemelor5 în5 colaborare5 comb ină5 atât5 elemente5
culturale,5cât5și5de5sistem.5OrganizaŃia5încorporea ză5în5mod5formal5
deŃine5valoarea5culturală5a5colaborării,5în5timp5ce 5utilizează5un5număr5
de5 programe,5 care5 sunt5 schimbări5 de5 sistem,5 pentru5 atingerea5
rezultatului.5Din5punct5de5vedere5conceptual,5cultu ra5și5sistemul5nu5au5
fost5suficient5de5bine5analizate5astfel5încât5să5fa că5posibilă5operarea5
unor5distincŃii5clare,5după5cum5urmează:5
a)5 sistemele5 reflectă5 cultura.5 Numeroase5 aspecte5 al e5 sistemelor5
organizaŃiei5 (social,5 tehnic5 și5 administrativ)5 refl ectă5 convingerile5
culturale5mai5adânci;55
b)5schimbările5culturale5afectează5sistemele.5Dacă5 un5manager5care5nu5
Ńine5ședinŃe5și5ia,5mai5ales,5decizii5autoritare5în vaŃă5printr@ un5anumit5
proces5intuitiv5cum5să5conducă5ședinŃele5și5să5își5 implice5subalternii5în5
planificarea5și5adoptarea5de5decizii5în5grup,5se5va 5schimba5sistemul5
social5sau5cultura?5Poate5amândouă5–5s@ar5putea5ca5 managerul5să5aibă5
o5idee5personală5despre5valoarea5oamenilor5și5despr e5nevoia5implicării5
și5dezvoltării5lor,5dar5să5nu5știe5cum 5să5o5pună5în5practică.5Programul5
de5instruire5managerială5referitor5la5conducerea5șe dinŃelor5îi5poate5
permite5acestui5manager5să5schimbe5sistemul5social5 și5să5își5exprime5
credinŃele5sale5fundamentale.5Managerul5își5poate5m odifica5o5credinŃă5
fundamentală5 despre5 oameni,5 schimbându@și5 apoi5 modu l5 în5 care5
desfășoară5 ședinŃele.5 prin5 urmare,5 o5 schimbare5 a5 cu lturii5 poate5
determina5astfel5o5modificare5a5sistemului5social.5
–
Majoritatea5schimbărilor5organizaŃionale5curente5re prezintă55schimbări5
de5 sistem5 și5 nu5 schimbări5 ale5 culturii.5 Numeroase5 i ntervenŃii5 de5
schimbare5 izvorăsc5 din5 problemele5 observate5 datorit ă5 unor5
disfuncŃionalităŃi5 ale5 sistemului.5 Ciclul5 în5 șapte5 pași5 al5 schimbării5
reprezintă5 încă5 un5 model5 potrivit5 de5 schimbare5 a5 si stemelor5
organizaŃionale.5
Culegerea5și5analiza5informaŃiilor5permit5managerul ui5să5identifice5
momentul5în5care5subsistemele5funcŃionează5în5mod5n ecorespunzător5
și5 să5 înceapă5 să5 sugereze5 tipul5 de5 acŃiune5 care5 tre buie5 urmat.5
Schimbarea5culturii5presupune5implicarea5într@o5acŃ iune5care5vizează5
schimbarea5credinŃelor,5valorilor5și5perspectivelor 5fundamentale.5

5156 5–
–
–
–
–
–
–
W.5G.5Dryer5și5
G.5Dyer5
5
5
5
5
–
–
2Nu5este5clar5dacă5schimbarea5culturii5organizaŃiona le5este5un5drum5cu5
două5 sensuri.5 Nu5 se5 știe5 dacă5 credinŃele5 fundamenta le5 dintr@o5
organizaŃie5pot5fi5modificate5pornind5de5la5schimbă ri5al e5sistemului5și5
trecând5apoi5la5schimbarea5culturii.5Cercetările5în treprinse5arată5că5
dacă5 fundamentele5 culturii5 organizaŃionale5 sunt5 sch imbate,5 se5 vor5
schimba5și5aspectele5externe,5dar5nu5este5clar5dacă 5prin5schimbarea5
sistemelor5externe5poate5fi5modificată5esenŃa5cultu rii.5Cea5mai5bună5
dovadă5a5schimbării5culturii5o5reprezintă5schimbare a5semnificativă5a5
liderilor5cheie5ai5organizaŃiei.5
Un5studiu5efectuat5asupra5schimbării5culturii5a5evi denŃiat5principalele5
condiŃii5în5care5are5loc5această5schimbare5(W.5G. 5Dryer5și5G.5Dyer).5
Figura5nr.5245prezintă5cei5șase5pași5ai5ciclului5ev oluŃiei5culturale.5
Acest5model5de5schimbare5culturală5sugerează5că5sch imbările5culturii5
unei5organizaŃii5în5timpul5unei5crize5apar5în5legăt ură5cu5subminarea5
bazei5 de5 putere5 a5 leadership@ului5 organizaŃional.5 N oul5 leadership5
încearcă5să5rezolve5criza5și,5după5o5perioadă5de5co nflict,5devine5noua5
elită5culturală5a5organizaŃiei5după5ce5și@a5demonst rat5abilitatea5de5a5
rezolva5 criza.5 De5 regulă,5 “vechea5 gardă”5 este5 epura tă5 în5 timpul5
procesului5schimbării.5Noii5lideri5trebuie5să5întăr ească5această5nouă5
cultură5cu5simboluri,5credinŃe5și5structuri5care5să 5le5sprijină5sistemul5de5
valori. 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2242m2Ciclul2evoluŃiei2culturale2
21.5O5criză5pune5la5îndoială5
credinŃele/presupoziŃiile55liderului.52.5Există5o5discrepanŃă5între5
simbolurile5păstrătoare5de5tipare,5
credinŃe5și5structură.5
6.5Noii5lideri5stabilesc5noile5
simboluri5păstrătoare5de5tipare,5
credinŃele5și5structura5necesare5
susŃinerii5noii5culturi.53.5Noul5leadership5vine5cu5un5nou5
set5de5convingeri.5
5.5Dacă5criza5este5rezolvată5și5
noului5leadership5i5se5acordă5credit5
pentru5a5aduce5îmbunătăŃiri,5devine5
noua5elită5culturală.54.5Ia5naștere5un5conflict5între5
cultura5veche5și5cea5nouă.5

5 157 52În5timp5ce5ciclul5schimbării5organizaŃionale5eviden Ńiază5o5serie5de5
pași5ce5pot5fi5urmaŃi5pentru5a5produce5schimbarea,5 pașii5ciclului5
schimbării5culturale5nu5sunt5ușor5de5controlat5 de5c ătre5manager,5
deoarece5procesul5este5de5obicei5unul5revoluŃionar, 5fiind5caracterizat5
de5conflicte. 2
–
–
–
–
–
Schimbare–
culturală–
versus–
schimbare––
de–sistem–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Schimbări5majore5în5cultura5organizaŃională5apar5ad esea5pentru5a5
face5organizaŃia5mai5adaptabilă5la5noile5condiŃii5a le 5mediului5său.5
Asemenea5schimbări5revoluŃionare5nu5sunt5însă5ușor5 de5programat,5
iar5rezultatele5finale5sunt5greu5de5determinat.5Deș i5selecŃia5unor5noi5
lideri5este5o5etapă5a5ciclului5care5poate5fi5“condu să”,5procesul5este5
plin5de5incertitudine.5
–
Există5o5serie5de5diferenŃe5semnificative5între5sch imbarea5culturală5și5
schimbarea5 sistemului.5 Dintre5 acestea5 merită5 eviden Ńiate5
următoarele:5
a)OSchimbareOdeOOsistemO
1. orientată5spre5problemă;5
2. mai5ușor5de5controlat;5
3. implicată5în5schimbări5progresive5ale5sistemelor;5
4. orientată5 spre5 îmbunătăŃirea5 rezultatelor5 măsurabil e5 ale5
organizaŃiei;5
5. diagnosticarea5 implică5 descoperirea5 “nepotrivirilor ”5 existente5
între5sisteme;5
6. schimbarea5leadership@ului5nu5este5esenŃială.5
b)OSchimbareaOculturiiO
1. orientată5către5valori;5
2. în5mare5măsură5necontrolabilă;5
3. preocupată5de5transformarea5credinŃelor5fundamental e;5
4. orientată5spre5calitatea5vieŃii5dintr@ o5organizaŃie;5progresul5este5
greu5de5măsurat;5
5. diagnosticul5 implică5 preocuparea5 pentru5 examinarea5 efectelor5
disfuncŃionale5ale5credinŃelor5fundamentale;5
6. schimbarea5leadership@ului5este5esenŃială.5
Schimbarea5 sistemului5 urmărește5 diagnosticarea5 prob lemelor5 care5
rezultă5din5disfuncŃionalităŃile5existente5din5și5 î ntre5sisteme.5După5
diagnosticarea5problemei,5sunt5urmaŃi5o5serie5de5pa și5progresivi5pentru5
alinierea 5sistemelor5și5rezolvarea5problemei.5În5general,5sc himbarea5
leadership@ului5nu5este5necesară5în5această5abordar e5sistemică.5
Schimbarea5 culturii5 este5 însă5 orientată5 către5 valor i5 –5 efortul5 de5
schimbare5 este5 orientat5 către5 socializarea5 indivizi lor5 pentru5 a@i5
determina5să5adopte5noile5valori5și5concepŃii5în5aș a5fel5încât5să5se5

5158 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
CerinŃe–
pentru–o–
schimbare–
etică–
–
–
–
–
–comporte5în5mod5corespunzător,5îmbunătăŃind5astfel5 calitatea5vieŃii5
în5 cadrul5 organizaŃiei.5 Asemenea5 schimbări5 sunt5 con siderate5
necesare5 atunci5 când5 actualele5 credinŃe5 fundamental e5 conduc5 la5
efecte5 negative.5 Procesul5 de5 schimbare5 implică5criz e5 și5conflicte5
majore5și5de5obicei5nu5este5previzibil.5Schimbarea5 leadership@ului5nu5
este5direcŃionată5doar5spre5îmbunătăŃirea5rezultate lor,5ci5și5spre5a@ i5
determina5 pe5 oameni5 să5 se5 comporte5 în5 co ncordanŃă5 cu55
perspectivele,5valorile5și5convingerile5considerate 5“corecte”.5
Studiile5 efectuate5 asupra5 schimbării5 culturii5 descr iu5 crizele,5
tranziŃiile5 leadership@ului5 și5 luptele5 pentru5 puter e5 care5 însoŃesc5
această5 schimbare.5 Ele5 subliniază5 caracterul5 revolu Ńionar5 al5
procesului5de5schimbare5culturală5și5dificultatea5c ontrolului5său.5
5
ETICA–SCHIMBĂRII–
Înainte5 de5 a5 încerca5 să5 îi5 determine5 pe5 alŃii5 să5 îș i5 modifice5
comportamentul5sau5performanŃele,5managerul5ar5treb ui5să5analizeze5
câteva5aspecte5etice.5Probabil 5întrebarea5fundamentală5cu5privire5la5
etică5este5următoarea:5“ AreOcinevaOdreptulOsăOîncerceOsăOschimbeO
comportamentulOuneiOalteOpersoane?” .5 În5 trecut5 sindicatele5 erau5
refractare5faŃă5de5eforturile5depuse5de5manageri5pe ntru5a5îmbunătăŃi5
rezultatele5muncitorilor,5dacă5aceștia5din5urmă5nu5 aveau5nici5un5
câștig5în5urma5acestei5schimbări.5Aspectul5moral5im plică5analiza5
drepturilor5în5relaŃia5dintre5conducere5și5muncitor i.5Are5conducerea5
dreptul5de5a5crea5condiŃii5care5să5conducă5la5creșt erea5productivităŃii5
muncitorilor?5Au5muncitorii5dreptul5de5a5se5opune5e forturilor5menite5
să5îi5facă5mai5productivi?5Această5problemă5a5“drep turilor”5se5află5în55
centrul5disputelor5muncitori@conducere5de5multă5vre me5și5nu5s@ a5
ajuns5încă5la5un5rezultat5universal5acceptat.5
–
În5 general,5 cei5 care5 au5 încercat5 să5 îmbunătăŃească5 performanŃele5
muncitorilor5au5căzut5de5acord5că5dacă5sunt5îndepli nite5următoarele5
condiŃii,5conducerea5are5dreptul5etic5de5a5încerca5 și5de5a5obŃine5o5
modificare5a5performanŃelor:5
1. oamenii5implicaŃi5în5schimbare5înŃeleg5ceea5ce5li5s e5cere5și5sunt5
liberi5să5aleagă5între5a5participa5sau5nu5la5planul 5de5schimbare;5
2. toate5informaŃiile5relevante5despre5deciziile5și5ac Ńiunile5specifice5
planului5de5schimbare5sunt5împărtășite5tuturor5celo r5interesaŃi;5
3. persoanele5 implicate5 în5 procesul5 schimbării5 care5 de scoperă5 că5
planul5nu5funcŃionează5așa5cum5se5dorea5au5dreptul5 de5a5renunŃa5să5
mai5depună5eforturi5pentru5schimbare.5

5 159 5–
–
–
–
–
–
Etica–și–
manipularea–
5Trebuie5 subliniat5 faptul5 că5 anumite5 tipuri5 de5 schim bare5 sunt5
acceptate5de5toată5lumea.5Dacă5muncitorilor5le5este 5impusă5o5politică5
restrictivă5care5le5afectează5în5mod5negativ5munca5 și5conducerea5
schimbă5 această5 politică,5 nimeni5 nu5 se5 va5 împotrivi 5 acestei5
schimbări.5O5schimbare5care5are5toate5șansele5să5nu 5fie5acceptată5este5
aceea5care55vizează5creșterea5productivită Ńii5muncitorilor5cu510%,5
fără5a5oferi5nici5un5tip5de5recompense5muncitorilor .5
–
Manipularea5are5de5obicei5o5conotaŃie5negativă,5imo rală.5De5obicei,5
atunci5când5oamenii5se5simt5manipulaŃi5acesta5este5 rezultatul5punerii5
lor5într@o5situaŃie5în5care5acŃionează5fără5a5primi 5toate5informaŃiile5și5
află5ulterior5acest5lucru.5
De5exemplu,5dacă5se5dorește5ca5muncitorii5să5lucrez e5în5schimburi5de5
zece5ore,5patru5zile5pe5săptămână5și5li5se5descriu5 doar5consecinŃele5
pozitive5ale5unei5astfel5de5schimbări,5fără5a5li5se 5prezenta5efectele5
negative,5muncitorii5se5vor5simŃi5manipulaŃi.5În5ge neral,5manipularea5
reprezintă5 folosirea5 informaŃiilor5 de5 către5 una5 din tre5 părŃile5
implicate,5în5propriul5interes.5Dacă5managerii5ascu nd5informaŃii5sau5
le5distorsionează5în5așa5fel5încât5muncitorii5adopt ă5decizii5pe5baza5
unor5informaŃii5incomplete5sau5greșite,5aceștia5din 5urmă5se5vor5simŃi5
manipulaŃi.5Conducerea5poate5evita5să5fie5etichetat ă5ca5manipulativă5
prin5 împărtășirea5 de5 informaŃii5 precise5 angajaŃilor ,5 acordând5 și5
celorlalŃi5dreptul5de5a5participa5la5luarea5decizii lor5care5îi5afectează. –
–
––––
Întrebări2recapitulative2
1. Care5este5diferenŃa5dintre5schimbarea5planificată5ș i5schimbarea5neplanificată?5
2. Care5sunt5cele5trei5condiŃii5necesare5pentru5succes ul5unui5plan5de5schimbare?5
3. Care5sunt5cele5mai5precise5informaŃii?5
4. EnumeraŃi5 câteva5 dintre5 obstacolele5 întâmpinate5 în5 î ncercarea5 de5 a5 obŃine5
informaŃii5primare.5
5. Care5sunt5câteva5dintre5problemele5care5determină5i mprecizia5datelor5din5surse5
secundare?5
6. De5ce5este5importantă5reformularea5unei5probleme5du pă5ce5au5fost5culese5și5
analizate5informaŃiile?5

5160 57. În5cadrul5căror5sisteme5organizaŃionale5apar5proble me?5
8. De5ce5se5consideră5că5determinarea5modului5în5care5 va5fi5măsurat5eșecul/succesul5
reprezintă5o5parte5importantă5a5implementării5unei5 acŃiuni5de5schimbare?5
9. Ce5factori5sunt5avuŃi5în5vedere5atunci5când5acŃiune a5de5schimbare5este5orientată5
către5modificarea5comportamentului5unui5individ?5
10. Care5este5diferenŃa5dintre5grup5și5colectivitate?5
11. Care5sunt5cele5trei5strategii5de5producere5a5schimb ării5în5cadrul5modelului5analizei5
câmpului5de5forŃe?5
12. EnumeraŃi5cei5șase5pași5ai5rezolvării5problemelor5di n5analiza5câmpului5de5forŃe.5
13. Ce5au5descoperit5Coch5și5French5în5studiul5lor?5
14. Cum5fac5faŃă5oamenii5stării5de5anxietate5în5situaŃi ile5de5schimbare?5
15. Care5este5presupoziŃia5fundamentală5de5la5care5se5p leacă5în5toate5modelele5de5
disparitate?5
16. EnumeraŃi5patru5moduri5diferite5de5a5crea5conștiinŃa 5disparităŃii.5
17. ExplicaŃi5condiŃiile5de5care5este5nevoie5pentru5a5in iŃia5și5menŃine5schimbarea5în5
accepŃiunea5lui5Dalton.5
18. Ce5 factori5 sunt5 luaŃi5 în5 considerare5 în5 alegerea5 un or5 planuri5 de5 schimbare5
alternative?5
19. Ce5cauzează5efectul5de5răspândire?5
20. EnumeraŃi5 câteva5 dintre5 diferenŃele5 existente5 între5 schimbările5 culturale5 și5
schimbările5de5sistem.5
21. În5ce5condiŃii5se5consideră5că5managementul5are5dre ptul5moral5de5a5încerca5să5
obŃină5o5schimbare5a5performanŃelor5angajaŃilor?5
22. De5ce5este5important5consensul5în5termenii5definiri i5problemelor?5
23. EnumeraŃi5câteva5din5problemele5inerente5utilizării5 analizei5câmpului5de5forŃe5
pentru5obŃinerea5schimbărilor5în5obiceiurile5de5mun că5ale5angajaŃilor.5De5ce5s@ar5
putea5simŃi5manipulaŃi5aceștia?5
24. Cum5leagă5modelul5lui5Dalton5diferitele5modele5de5d isparitate55folosite5pentru5a5
crea5o5dorinŃă5de5schimbare?5
25. Cum5 ar5 trebui5 să5 fie5 utilizat5efectul5 de5 răspândire 5 în5acŃiunile5 de5 schimbare5
planificată?5
26. Cum5aŃi5măsura5eficacitatea5acŃiunilor5de5schimbare 5pentru5a5produce5următoarele5
valori5culturale:5(a)5relaŃii5muncitori@conducere5m ai5bune;5(b)5atașament5mai5mare5
faŃă5de5calitate;5(c)5creșterea5eficacităŃii5comuni cării;5(d)5relaŃii5cu5consumatorii5
mai5bune?5
27. De5ce5se5afirmă5că5schimbările5culturale5sunt5adese a5legate5de5noul5leadership?5
28. Ce5se5câștigă5și5ce5se5pierde5în5decizia5de5a5înfăp tui5o5acŃiune5de5schimbare5la5
nivel5de5grup5și5nu5la5nivel5individual?5

5 161 5–
–
Capitolul–9–
–
–
LEADERSHIP 5
5
5
Cuprins5
5
Rezumatul22capitolului2
Introducere2
Caracteristicile2unui2lider 5
Patru5caracteristici5ale5liderilor5puternici55
Managementul5atenŃiei5
Managementul5semnificaŃiei5
Managementul5încrederii5
Managementul5propriei5persoane5
Abordări5ale5leadership@ului5
Teoria5omului5mare5
Abordarea5situaŃională5
Abordarea5liderului5carismatic5
Abordarea5comportamentală5
Cercetarea2comportamentului2liderilor/managerilor2
Teoria5X5și5Teoria5Y5
Grila5managerială5
Sistemele5I@IV5
Teoria5situaŃională5a5leadership@ului5
Modelul5cale@obiectiv5
Eșecul5liderilor5
Dezvoltarea5liderilor5
Valorile2și2liderul2
Întrebări2recapitulative 5

5162 55
Obiective–
/checkbld Discutarea5 schimbărilor5 survenite5 în5 cadrul5 organiz aŃiilor5 și5 în5 practicile5
manageriale5datorită5dezvoltării5teoriilor5moderne5 privind5managementul5
/checkbld Identificarea5contribuŃiei5diferitelor5școli5la5dez voltarea5gândirii5manageriale5
/checkbld Descrierea5managerului5din5punctul5de5vedere5al5fun cŃiilor,5rolurilor5și5abilităŃilor5
/checkbld ÎnŃelegerea5cauzelor5pentru5care5teoriile5și5practi cile5manageriale5s@au5modificat5
de@a5lungul5timpului5
/checkbld ÎnŃelegerea5motivelor5pentru5care5principiile5lui5F ayol5nu5mai5sunt5valabile5în5
toate5situaŃiile5în5prezent5
/checkbld Descrierea5naturii5unui5sistem5deschis5
/checkbld ÎnŃelegerea5leadership@ului5ca5parte5a5rolului5unui 5manager5
5
–
Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
Introducere–
5
5
5
W.5Bennis,55
B.5Nanus5
5
5
5
T.5Peters,55
N.5Austin5Leadership@ul –reprezintă5 un5 atribut5 dorit5 și5 cerut5 de5 organizaŃii 5
managerilor5lor.5Liderii5au5încredere5în5propriile5 forŃe5și5generează5
încredere5celorlalŃi.5În5preajma5adevăraŃilor5lider i,5angajaŃii5se5simt5
mai5competenŃi5și5găsesc5munca5mai5interesantă.5Lea dership@ul5se5
află5în5relaŃie5directă5cu5capacitatea5de5a5influen Ńa5comportamentul5
oamenilor.555555
–
Leadership@ul5 reprezintă5 un5 atribut5 al5 managerului5 care5 intrigă,5
uimește,5dar5și5nedumerește5în5același5timp.5Doi5di ntre5cei5mai5
cunoscuŃi5 teoreticieni5 ai5 managementului5 și5 ai5 știi nŃelor5
comportamentale,5scriau5următoarele:5
“ObiectivulOnostruO(înOstudiereaOaO60OdeOmanageriOe xecutivi)OaOfostO
acelaOdeOaOgăsiOoameniOcuOabilităŃiOdeOleadership,O nuOdoarOmanageriiO
buniO–OlideriOadevăraŃiOcareOimprimăOcultură,OcareO suntOarhitecŃiiO
socialiOaiOacestorOorganizaŃiiOșiOcareOcreeazăOșiOm enŃinOvalori.OLideriiO
suntOoameniOcareOfacOlucrurileOcareOtrebuie;Omanage riiOsuntOoameniO
careOfacOlucrurileOcumOtrebuie.OAmbeleOroluriOsuntO esenŃiale,OdarO
profundOdiferite.”O 5
În5 același5 sens,5 T.5 Peters5 și5 N.5 Austin5 făceau5 astfe l5 referire5 la5
revoluŃia5care5se5desfășoară5în5domeniul5management ului:5

5 163 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5“ConceptulOdeOleadershipOesteOcrucialOpentruOaceastă OrevoluŃieBOatâtO
deOcrucialOîncâtOcredemOcăOcăOarOtrebuiOsăOseOrenun ŃeOlaOcuvântulO
management. ”55
Unii5specialiști5din5domeniu5consideră5că5manager5ș i5lider5sunt5termeni5
sinonimi5 și5 îi5 folosesc5 în5 mod5 alternativ.5 Însă,5 le adership@ul5 și5
managementul5reprezintă5de5fapt5dimensiuni5distinct e5ale5persoanelor5
din5 conducere:5 leadership@ul5 reprezintă5 capacitatea 5de5 a5 determina5
oameni5să5acŃioneze.5Managerul,5în5schimb,5este5ind ividul5care5asigură5
atingerea5obiectivelor5organizaŃionale5prin5planifi care,5organizare5și5
orientarea5muncii5către5finalitate.5Prin5urmare,5o5 persoană5poate5fi5un5
manager5 eficient5 fără5 a5 avea5 capacităŃile5 unui5 5 5 li der.5 În5 ultimul5
deceniu,5se5acordă5o5tot5mai5mare5atenŃie5orientări i5managerilor5spre5
obŃinerea5de5rezultate5mai5bune5în5leadership.5
Leadership@ul5reprezintă5o5caracteristică5pe5care5t oate5organizaŃiile5
doresc5să5o5regăsească5la5managerii5lor.5Liderii:5
/head2right sunt5capabili5să5îi5orienteze5pe5oameni,5creând5o5v iziune5pe5
care5o5comunică5acestora;5
/head2right inspiră5încredere5și5au5încredere5în5ei5înșiși;5
/head2right au5suficientă5experienŃă5pentru5a5privi5greșelile5d rept5o5altă5
distragere5de5la5drumul5către5succes;5
/head2right îi5fac5pe5oamenii5să5se5simtă5mai5puternici5în5prea jma5lor.5
Oamenii5se5simt5mai5competenŃi5și5mai5încrezători5î n5ei5înșiși,5
găsind5astfel5munca5mai5interesantă5și5mai5provocat oare.5
De@a5lungul5timpului,5au5fost5enunŃate5o5serie5de5t eorii5pentru5a5
explica5 modul5 în5 care5 ia5 naștere5 leadership@ul,5 pun ându@se5
problema5dacă5liderii5au5calităŃi5înnăscute5sau5dev enirea5lor5este5
influenŃată5de5un5factot5situaŃional.5Unii5speciali ști5consideră5că5
leadership@ul5 este5 rezultatul5 carismei,5 în5 timp5 ce5 alŃii5 susŃin5 că5
leadership@ul5 reprezintă5 suma5 comportamen@telor5 car e5 pot5 fi5
deprinse/învăŃate.5
Cercetătorii5au5descoperit5că5liderii5de5succes5aco rdă:5
/square4 o5 mai5 mare5 importanŃă5 anumitor5 activităŃi5 de5 conduc ere5
precum5planificarea5sau5instruirea5oamenilor;5
/square4 mai5multă5încredere5subalternilor,5fiind5mai5putern ic5orientaŃi5
către5oameni.555
Deși5 unele5 abilităŃi5 din5 leadership5 pot5 fi5 deprinse ,5 este5 sortită5
eșecului5încercarea5de5a@i5instrui5pe5cei5care5nu5c onsideră5că5au5o5
nevoie5de5a@și5îmbunătăŃi5aceste5abilităŃi.5

5164 5–
Patru–
competenŃe–
ale–liderilor–
puternici 5
5
5
5
5
W.5Bennis5
5
5
5
–
–
–
–
Managep
mentul–
atenŃiei 5
5
5
Managep
mentul–
semnificaŃiei 5
5
5
Managep
mentul–
încrederii 5
5
5
5
5
5CARACTERISTICILE–UNUI–LIDER 5
Problematica5complexă5a5leadership@ului5reprezintă5 un5punct5de5
interes5de5câteva5decenii,5specialiștii5fiind5inter esaŃi5să5afle5cine5
sunt5 cei5 care5 au5 capacitatea5 de5 a@și5 imprima5 viziun ea5 lor5
organizaŃiilor5și5de5a5influenŃa5activităŃi5importa nte5ale5acestora,5și5
dacă5 aceste5 calităŃi5 sunt5 naturale5 sau5 pot5 fi5 dezvo ltate.5 Pentru5
identificarea5 caracteristicilor5 liderilor5 au5 fost5 a nalizaŃi5 mari5
conducători,5dar5încă5nu5au5putut5fi5descoperite5ti pare5în5care5să5se5
încadreze5toŃi5cei5care5au5calităŃi5de5lider.5
Într@una5din5cercetările5sale,5W.5Bennis5a5intervie vat5605de5lideri5ai5
unor5corporaŃii5importante,5având5o5vârstă5medie5de 5565de5ani.5Din5
acest5eșantion,5485erau5bărbaŃi5albi,5numai565erau5 femei5și565bărbaŃi5
negri.5ToŃi5erau5căsătoriŃi,5la5prima5căsnicie,5și5e rau5susŃinători5ai5
instituŃiei5familiei.5Bennis5a5descoperit5existenŃa 5a5patru5competenŃe5
comune55tuturor5celor5intervievaŃi,5respectiv:5
/hexstar2 managementul5atenŃiei;5
/hexstar2 managementul5semnificaŃiei;5
/hexstar2 managementul5încrederii;5
/hexstar2 managementul5propriei5persoane.5
Managementul5atenŃiei5se5referă5la5capacitatea5lide rului5de:5
/square4 a5atrage5oamenii5prin5crearea5unei5viziuni;5
/square4 a5comunica5această5viziune5celorlalŃi;5
/square4 a@i5determina5pe5oameni,5prin5puterea5propriului5ex emplu,5să5
încerce5să5împlinească5împreună5această5viziune.55
Managementul5semnificaŃiei5reprezintă5capacitatea5l iderului5de5a5le5
comunica5celorlalŃi5propria5viziune5în5așa5fel5încâ t5aceștia5să5poată5
înŃelege5semnificaŃia5obiectivelor,5direcŃiilor5sau 5aspectelor5pe5care5
aceasta5le5implică.5Liderii5au5abilitatea5de5a5inte gra5fapte,5concepte5
și5anecdote5în5semnificaŃii5pe5care5alŃii5le5înŃele g5cu5ușurinŃă.5
Managementul5 încrederii5 se5 referă5 la5 ca pacitatea5 liderilor5 de5 a55
inspira5încredere5celorlalŃi.5Un5element5fundamenta l5al5construirii5
încrederii5îl5reprezintă5soliditatea,5trăinicia5și5 consistenŃa5acestui5
sentiment.5Oamenilor5le5place5să5urmeze5lideri5pe5c are5se5pot5baza,5
chiar5dacă5nu5le5împărtășesc5punctele5de5vedere,5și 5nu5lideri5cu5care5
sunt5de5acord,5dar5care5își5schimbă5poziŃia.5Încred erea5are5în5vedere5
și5capacitatea5liderului5de5a@și5respecta5cuvântul5 dat,5de5a5păstra5
secretul5 confidenŃelor5 încredinŃate5 și5 de5 a5 menŃine 5 sistemul5 de5
valori5instituit.5
5

5 165 5Managep
mentul–
propriei–
persoane––
–
–
–
–
–
Abordări–ale–
leadershipp
ului–
C.G.Browne,5
T.S.5Coltor –
–
Teoria–
omului–mare–
–
–
–
–
Abordarea–
situaŃională–
–
–
Abordarea–
liderului–
carismatic–
–
–
–
Abordarea–
comportap
mentală–Managementul5propriei5persoane5pornește5de5la5conce pŃia5potrivit5
căreia5liderii5eficienŃi5se5înŃeleg5pe5ei5înșiși5(î și5cunosc5punctele5tari5și5
punctele5slabe)5și5acŃionează5în5limitele5capacităŃ ilor5lor.5Datorită5
acestui5fapt,5liderii5au5încredere5în5propria5perso ană5și5nu5privesc5
greșelile5drept5eșecuri.55
În5opinia5lui5Bennis,5în5prezenŃa5liderilor,5oameni i:5
/bdash2 se5simt5importanŃi;5
/bdash2 se5simt5competenŃi5și5au5încredere5în5ei5înșiși;5
/bdash2 se5simt5parte5a5unui5întreg,5a5unei5echipe;5
/bdash2 consideră5munca5drept5o5provocare5interesantă.5
5
În5trecut,5studiul5leadership@ului5a5fost5dominat5d e5patru5abordări5
principale.5În5opinia5lui55C.G.Browne5și5T.S.5Coltor 5se5disting:5
• teoria5omului5mare;5
• abordarea5situaŃională;5
• abordarea5liderului5carismatic;5
• abordarea5comportamentală.5
Teoria5omului5mare5reprezintă5o5abordare5a5leadersh ip@ului5bazată5
pe5presupoziŃia5conform5căreia5unii5oameni5s@au5năs cut5pentru5a5
conduce5sau5că5liderii5apar5în5anumite5momente5isto rice5prielnice,5
atunci5când5evenimentele5fac5posibilă5plasarea5lor5 în5 poziŃii5de5
conducere.5De5aici,5ia5naștere5următoarea5întrebare :5istoria5creează5
lideri5 sau5 liderii5 creează5 istoria5 ?5 Exemplele5 sunt 5 numeroase,5
precum55V.5I.5Lenin5sau5A.5Hitler.55
Abordarea5 situaŃională,5 spre5 deosebire5 de5 teoria5 om ului5 mare,5
consideră5că5cerinŃele5situaŃiei5determină5cine5va5 conduce.5Unind5
cele5două5abordări,5reiese5că5liderul5este5acea5per soană5înzestrată5cu5
atribute5care5îi5permit5să5profite5de5apariŃia5unei 5anumite5situaŃii.5De5
exemplu,5I.5Gandhi.5
Abordarea5 liderului5 carismatic5 este5 asemănătoare5 te oriei5 omului5
mare,5bazându@se5pe5ideea5că5anumiŃi5oameni5sunt5în zestraŃi5cu5unele5
atribute5deosebite@5chiar5selectate5de5intervenŃia5 DivinităŃii@5astfel5
încât5ceilalŃi5îi5urmează.5De5exemplu,5Moise5sau5Is us5Hristos.5În5
perioada5 modernă,5 conceptul5 de5 carismă5 este5 legat5 m ai5 mult5 de5
atributele5de5personalitate,5precum:5farmec,5clarvi ziune,5entuziasm,55
energie5și5inteligenŃă.5și5mai5puŃin5de5graŃia5divi nă.5Exemplele5sunt5
numeroase,5precum5J.F.5Kennedy5sau5R.5Reagan.55
Abordarea5 comportamentală5 a5 fost5 des5 folosită5 în5 ce rcetarea5
leadership@ului,5pornind5de5la5încercarea5de5a5obse rva:5
/square4 ce5fac5liderii5eficienŃi;5

5166 5–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
R.L.5Kahn,5D.5
Katz5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5/square4 ce5funcŃii5îndeplinesc5ei5pentru5a5asigura5atingere a5obiectivelor;5
/square4 cum5îi5motivează5pe5ceilalŃi.5
Astfel,5accentul5nu5mai5cade5pe5caracteristicile5pe rsonale,5ci5pe5
comportamentele5adoptate5de5lideri5în5desfășurarea5 unor5activităŃi,5
acŃiuni5sau5funcŃii.5Avantajul5acestei5abordări5est e5acela5că5sunt5
considerate5 drept5 irelevante5 caracteristicile5 înnăs cute,5 fiind5 în5
schimb5importante5comportamentele5observabile.5Prin 5urmare,5dacă5
poate5 fi5 identificat5 comportamentul5 care5 asigură5 ef icienŃa5 în5
leadership,5atunci5acesta5poate5fi5învăŃat,5iar5dac ă5este5nevoie5de5
calităŃi5înnăscute,5atunci5vor5fi5selectaŃi5oamenii 5care5le5posedă,5
instruirea5devenind5irelevantă.5
–
CERCETAREA–COMPORTAMENTULUI–
LIDERILOR/MANAGERILOR 5
Dintr@o5 perspectivă5 comportamentală,5 cercetătorii5 s electează5 25
grupe5de5lucru5cu5grade5diferite5de5productivitate5 și5cu5stări5diferite5
de5spirit.5Apoi,5cercetătorii5le5cer5muncitorilor5s ă5descrie5ceea5ce5
fac5și5ceea5ce5nu5fac5liderii5lor.5Rezultatele5obŃi nute5sunt5comparate5
în5vederea5evidenŃierii5unor5deosebiri5de5comportam ent5între5liderii5
celor5două5grupe.5
În5 anii5 1960,5 doi5 cercetători5 americani5 de5 la5 Unive rsitatea5
Michigan,5R.L.5Kahn5și5D.5Katz5au5identificat5carac teristicile5unui5
manager5 eficient5 (în5 acea5 perioadă5 era5 în5 vogă5 term enul5 de5
“manager”):5
• își5petrece5mai5mult5timp5planificând,5discutând5cu 5subalternii5și5
instruindu@i,5rezolvând5problemele5interpersonale5a le5posturilor5lor5
și5 informându@i5 pe5 oameni5 în5 legătură5 cu5 munca5 lor5 în5 cadrul5
companiei;5
• oferă5mai5multă5libertate5subalternilor5și5se5bazea ză5pe5delegare.5
Managerii5de5pe5nivelele5inferioare5sunt5influenŃaŃ i5de5managerii5de5
pe5 nivelele5 superioare,5 iar5 managerii5 care5 sunt5 con trolaŃi5
îndeaproape5de5șefii5lor5au5tendinŃa5de5a@și5contro la,5la5rândul5lor,5
îndeaproape5subalternii;5
• este5 perceput5 de5 către5 subalterni5 ca5 fiind5 interesa t5 de5 ei,5
încercând5să5îi5înŃeleagă5și5să5îi5Ńină5la5curent5c u5privire5la5nivelul5
performanŃelor5lor;5
• determină5creșterea5productivităŃii5și5a5moralului, 5determinându@i5
pe5angajaŃi5să5se5implice5mai5mult5în5activităŃile5 lor.5Productivitatea5
și5mândria5de5a5aparŃine5unui5anumit5grup5sunt5prob abil5variabile5
dependente,5 creșterea5 uneia5 dintre5 ele5 determinând5 creșterea5
celeilalte.5Rezultatul5este5întărirea5coeziunii5ech ipei.5

5 167 5J.5Hall5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Teoria–X–și––
Teoria–Y–
5
D.5McGregor –
5
5
–
–Un5alt5studiu5realizat5de5J.5Hall5a5analizat5datele 5oferite5de5o5anchetă5
realizată5pe5un5eșantion5de5peste511.0005de5manager i5dintr@un5mare5
număr5de5organizaŃii,5de5pe5diferite5nivele5ierarhi ce5și5în5diferite5
situaŃii.5Eșantionul5studiat5a5fost5împărŃit5în5func Ńie5de5realizările5
obŃinute5 de5 manageri5 (înalte,5 medii5 și5 scăzute).5 Ma nagerii5 care5
obŃin5performanŃe5ridicate:5
1. utilizează5 într@o5 mare5 măsură5 practicile5 management ului5
participativ,5spre5deosebire5de5managerii5cu5realiz ări5scăzute5care5le5
utilizează5doar5într@o5foarte5mică5măsură;5
2. sunt5 recunoscuŃi5 ca5 posesori5 de5 competenŃe5 interper sonale5
dezvoltate5și5sunt5descriși5ca5fiind5deschiși5în5co municare5și5dornici5
să5experimenteze5noi5idei5și5concepte5cu5subalterni i;5
3. se5 concentrează5 pe5 crearea5 de5 provocări5 și5 pe5 oferi rea5 de5
responsabilităŃi5mai5mari5subalternilor.5Pentru5a@i 5motiva5pe5alŃii,5
managerii5cu5realizări5scăzute5folosesc5de5obicei5a specte5legate5de5
securitate;5
4. sunt5cotaŃi5de5către5subalterni5ca5fiind5puternic5o rientaŃi5spre5
sarcini5 și5 spre5 relaŃii.5 Cei5 cu5 realizări5 medii5 nu5 au5 aceste5
caracteristici.5 Orientarea5 puternică5 spre5 sarcini5 i ndică5 faptul5 că5
eforturile5sunt5direcŃionate5spre5activităŃile5care 5produc5rezultate5–5
planificare,5atribuirea5de5responsabilităŃi5și5stab ilirea5de5obiective.5
Orientarea5 puternică5 spre5 stabilirea5 de5 relaŃii5 ind ică5 faptul5 că5
managerul5 le5 permite5 subalternilor5 să5 influenŃeze5 a ctivităŃile5 de5
muncă5și5este5dispus5să5permită5participarea5subalt ernilor5la5procesele5
de5planificare,5stabilire5de5obiective5și5adoptare5 de5decizii.5
Teoreticienii5managementului5au5creat5modele5manage riale5pentru5
a5prezenta5rezultatele5cercetărilor5în5așa5fel5încâ t5să5le5simplifice5și5
să5le5facă5mai5ușor5de5utilizat.5Aceste5modele5util izează5termeni5ca5
management5 eficace5 sau5 leadership5 eficace5 ca5 termen i5 aproape5
sinonimi.5
5
D.5 McGregor5 a5 împărŃit5 comportamentul5 managerial5 în 5
comportament5 eficace5 și5 comportament5 ineficace.5 Man agerii5
eficace5 au5 o5 teorie5 a5 managementului5 (Teoria5 Y),5 în5 timp5 ce5
managerii5ineficace5au5o5teorie5diferită5(Teoria5X) .5
McGregor5 a5 sugerat5 că5 liderii5 care5 adoptă5 premisele 5 Teoriei5 X5
folosesc5în5grad5ridicat5controlul5asupra5subaltern ilor,5nu5pun5accent5
pe5 implicarea5 acestora5 și5 manifestă5 o5 slabă5 preocup are5 faŃă5 de5
creșterea5 și5 dezvoltarea5 angajaŃilor.5 În5 opoziŃie,5 managerii5 care5
pleacă5 de5 la5 premisele5 Teoriei5 Y5 acordă5 oamenilor5 m ai5 multă5
responsabilitate,5îi5implică5în5stabilirea5obiectiv elor5și5în5luarea5de5
decizii,5 și5 manifestă5 o5 puternică5 preocupare5 faŃă5 d e5 dezvoltarea5

5168 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Grila–
managerială–
R.5Blake,5
5J.5Mouton –
–
–
–
–angajaŃilor.5PresupoziŃiile5care5stau5la5baza5celor 5două5teorii5sunt5
următoarele:5
Teoria5X:5
1. Oamenii5au5o5aversiune5naturală5faŃă5de5muncă5și5o5 evită5pe5cât5
posibil.5
2. Pentru5 a5 fi5 determinaŃi5 să5 producă,5 oamenii5 trebuie 5 să5 fie5
constrânși,5controlaŃi,5direcŃionaŃi5și5ameninŃaŃi. 5
3. Oamenii5preferă5să5fie5direcŃionaŃi5în5activităŃile 5lor,5doresc5să5
evite5 asumarea5 responsabilităŃii,5 au5 ambiŃii5 limita te5 și5 sunt5
preocupaŃi5în5primul5rând5de5siguranŃa5propriei5per soane.5
Teoria5Y:5
1. Munca5este5la5fel5de5naturală5ca5și5jocul5sau5odihn a5–5oamenii5
nu5manifestă5aversiune5inerentă5faŃă5de5muncă.5
2. Controlul5 extern5 și5 ameninŃările5 nu5 reprezintă5 sing urele5
modalităŃi5de5influenŃare5a5comportamentului.5
3. Atașamentul5faŃă5de5obiective5este5în5funcŃie5de5re compensele5
asociate5cu5atingerea5lor.5SatisfacŃia5de5sine5este 5cea5mai5importantă5
dintre5aceste5recompense5și5poate5fi5obŃinută5prin5 muncă5în5cadrul5
organizaŃiei.5
4. Oamenii,5în5condiŃiile5potrivite,5învaŃă5nu5numai5s ă5accepte,5dar5
și5să5caute5să5își5asume5mai5multă5responsabilitate .5
5. Capacitatea5de5a@și5manifesta5într@o5măsură5ridicat ă5imaginaŃia,5
ingeniozitatea5 și5 creativitatea5 în5 rezolvarea5 probl emelor5
organizaŃionale5este5larg5distribuită5în5rândul5pop ulaŃiei.5
Unii5manageri5care5acceptă5noŃiunile5lui5McGregor5a u5înŃeles5că5el5
afirmă5că5liderul5nu5trebuie5să5își5exercite5niciod ată5autoritatea5și5că5
oamenii5vor5lucra5din5greu5dacă5vor5fi5trataŃi5core ct.5În5realitate,5
ceea5ce5spune5McGregor5este5că5“ premiseleOTeorieiOYOnuOneagăO
utilitateaOautorităŃii,OdarOneagăOideeaOconformOcăr eiaOesteOpotrivităO
utilizareaOacesteiaOînOoriceOscopOșiOînOoriceOcondi Ńii” .5
R.5Blake5și5J.5Mouton5de5la5Universitatea5din5Texas 5au5elaborat5un5
model5mai5complex5de5măsurare5a5eficacităŃii5manage riale5decât5cel5
al5 lui5 McGregor.5 Grila5 managerială5 măsoară5 preocupa rea5
managerului5faŃă5de5două5elemente5esenŃiale5–5rezul tatele5muncii5și5
preocuparea5faŃă5de5oamenii5care5muncesc.5Cele5două 5elemente5sunt5
notate5pe5o5scală5de5la5unu5la5nouă5și5pot5fi5ilust rate5grafic5într@o5
grilă5bidimensională.5
5
În5leadership5problema5care5se5ridică5este5integrar ea5preocupării5
faŃă5de5rezultate/producŃie5cu5preocuparea5faŃă5de5 oameni.5Blake5și5
Mouton5au5identificat5câteva5stiluri5de5leadership: 5

5 169 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
–
–
–
–
5
Sistemele––
IpIV 5
R.5Likert5
5
5
51. 9,1 5Preocupare5puternică5faŃă5de5rezultate5și5slabă5pr eocupare5
faŃă5de5oameni.5Problema5o5reprezintă5integrarea5–5 preocuparea5
faŃă5 de5 rezultate5 nu5 ar5 trebui5 să5 aibă5 drept5 efect5 neglijarea5
oamenilor5care5trebuie5să5obŃină5aceste5rezultate.5
2. 1,9– Preocupare5puternică5faŃă5de5oameni5și5slabă5preocu pare5faŃă5
de5 rezultate.5 Dezechilibru5 în5 direcŃia5 opusă5 deoare ce5 este5
acordată5prea5multă5atenŃie5oamenilor,5în5detriment ul5desfășurării5
activităŃilor5de5producŃie.5
3. 1,1 5Semn5al5unui5leadership5pasiv5sau5apatic,5acest5st il5este5
caracterizat5 printr@o5 slabă5 preocupare5 faŃă5 de5 oame ni5 și5
producŃie5deopotrivă.5
4. 5,5 5Acesta5este5cel5mai5utilizat5stil5de5leadership5în 5Europa5și5
America,5reprezentând5o5abordare5de5compromis5în5ca re5o5parte5
din55fiecare5dimensiune5este5sacrificat5pentru5păst rarea5 statusO
quo @ului.5
5. 9,9 5Stilul5ideal,5cu5cea5mai5mare5eficacitate.5Liderul 5încearcă,5
prin5încurajarea5efortului5întregii5echipe,5să5rezo lve5problemele5
ridicate5de5ambele5dimensiuni5în5același5timp.5Fiec are5membru5
al5 echipei5 este5 preocupat5 de5 ambele5 dimensiuni,5 și5 nu5 doar5
liderul.5
În5 grila5 managerială5 a5 lui5 Blake5 și5 Mouton,5 stilul5 managerial5
preferat5în5aproape5toate5situaŃiile5este5stilul59, 9.5Productivitatea5și5
starea5de5spirit,5moralul5echipei5sunt5în5echilibru 5la5un5nivel5optim.5
Această5înaltă5stare5de5echilibru5este5de5obicei5at insă5prin5alcătuirea5
unei5 echipe5 în5 care5 sunt5 implicaŃi5 toŃi5 angajaŃii.5 Munca5 este5
divizată,5iar5managerii5implică5un5număr5cât5mai5ma re5de5oameni5în5
planificare,5 stabilirea5 de5 obiective5 și5 adoptarea5 d e5 decizii.5
Oamenilor5 le5 sunt5 furnizate5 toate5 informaŃiile5 rele vante,5 li5 se5
încredinŃează5sarcini5importante5și5se5simt5utili5ș i5necesari.5Acest5
tipar5managerial5presupune5o5anumită5“filosofie”5as upra5a5ceea5ce5
reprezintă5managementul5și5o5strategie5efectivă5de5 implementare5a5
acestei5filosofii.5Stilul55,55creează5echilibru,5în să5nu5și5la5nivelele5
înalte5ale5organizaŃiei.5
În5 timp5 ce5 McGregor5 a5 împărŃit5 stilurile5 managerial e5 în5 două5
categorii5(X5și5Y),5R.5Likert5considera5că5există5u n5continuum.5La5
un5capăt,5el5stabilea5existenŃa5unui5sistem/stil5ma nagerial5profund5
autoritar5(Sistemul5I),5iar5la5celălalt5capăt,5a5un ui5stil5managerial5
participativ5(Sistemul5IV).5Între5cele5două5extreme 5există5alte5două5
stiluri5manageriale:5Sistemul5II5este5autoritar,5da r5creează5o5legătură5
binevoitoare5sau5paternală5cu5subalternii5(liderii5 care5adoptă5acest5
stil5vor5să5facă5lucrurile5în5felul5lor,5dar5o5fac5 cu5bunăvoinŃă),5iar5
Sistemul5III5–5cel5mai5des5întâlnit5de5Likert5–5est e5adoptat5de5către5

5170 55
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
Teoria–
situaŃională–a–
leadershipp
ului 5
F.5Fiedler5
5
5
5
–
–
Modelul–
calepobiectiv 5
R.5House55
5
5
5liderii5consultativi5(liderii5se5consultă5cu5subalt ernii,5dar5păstrează5
controlul5final5și5dreptul5de5a5lua5decizii5finale) .5
5
Sistemul5I5
Profund5
autoritar55Sistemul5II5
Autoritar5–5
binevoitor5Sistemul5III5
Autoritar5–5
consultativ5Sistemul5IV5
Participativ5
5
Figura2nr.2262–2Cele2patru2sisteme2ale2lui2Likert2
5
Teoria5Y,5stilul5managerial59,95și5Sistemul5IV5au5c âteva5trăsături5
comune.5Toate5aceste5modele5pun5accent5pe5latura5pa rticipativă5a5
oamenilor5aflaŃi5în5posturi5de5conducere.5Liderii5î ncearcă5să5lucreze5
cu5oamenii,5să5îi5implice5în5adoptarea5deciziilor5ș i5în5activităŃile5
organizaŃiei,5și5să5îi5ajute5să5se5dezvolte5prin5mu nca5lor.55
Modul5 în5 care5 susŃinătorii5 acestor5 modele5 le@au5 pre zentat5
studenŃilor5și5tinerilor5manageri5a5făcut5ca,5de5mu lte5ori,5aceștia5să5
perceapă5că5le@a5fost5prezentat5un5stil5universal5v alabil5(Teoria5Y,5
Sistemul5IV)5și5un5altul5universal5greșit5(Teoria5X, 51,1,5Sistemul5I).5
Mai5târziu,5apariŃia5teoriei5situaŃionale5a5pus5acc entul5pe5importanŃa5
înŃelegerii5cerinŃelor5fiecărei5situaŃii.5Este5posib il5ca,5într@o5anumită5
situaŃie,5 Sistemul5 I5 sau5 stilul5 managerial5 9,15 să5 f ie5 potrivit5 și5
eficient.5
InfluenŃat5la5început5de5cercetările5psihologului5F .5Fiedler,5modelul5
teoriei5 situaŃionale5 a5 beneficiat5 de5 multă5 atenŃie. 5 Argumentul5
principal5este5acela5că5nu5există5un5stil5de5leader ship5care5să5își5
poată5 dovedi5 eficacitatea5 în5 orice5 situaŃie5 –5 este5 nevoie5 de5
analizarea5 naturii5 sarcinii,5 a5 tipului5 de5 oameni5 și 5 a5 cadrului5
temporal5implicat,5precum5și5a5obiectivelor5organiz aŃionale,5pentru5
determinarea5stilului5de5leadership5care5poate5cond uce5la5obŃinerea5
celor5 mai5 bune5 rezultate.5 Într@o5 situaŃie5 de5 criză5 într@un5 cadru5
temporal5restrâns,5un5stil5autoritar5poate5fi5mai5e ficient5decât5un5stil5
participativ,5mai5relaxat.5
5
Un5model5de5leadership5situaŃional5a5fost5creat5de5 psihologul5R.5
House.5Principalul5rol5pe5care5îl5are5liderul5în5mo delul5lui5House5
este5acela5de5a5înŃelege5situaŃia5și5pe5subalterni, 5pentru5a5se5asigura5
că5este5liberă5calea5spre5atingerea5obiectivelor,5ș i5pentru5a5acorda5
recompensele5considerate5importante5de5către5subalt erni.5
Primul5element5al5acestui5model5îl5reprezintă5neces itatea5motivării5
subalternilor5de5către5lider,5cel5care,5indicându@l e5recompensele5pe5
care5le5pot5primi,5trebuie5să5îi5orienteze5spre5ati ngerea5obiectivelor.5

5 171 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
Eșecul–
leadershipp
ului–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Dacă5există5obstacole5sau5nesiguranŃă,5liderul5treb uie5să5le5elimine,5
netezind5calea5către5obŃinerea5recompenselor5person ale.5
Apoi,5 dacă5 este5 liberă5 calea5 și5 există5 structurile5 adecvate5 în5
funcŃiune,5atunci5liderul5trebuie5să5se5asigure5că5 au5fost5eliminate5
structurile5adiŃionale,5a5căror5prezenŃă5ar5putea5d etermina5scăderea5
performanŃelor.5
Ideea5 5 cheie5 a5 acestui5 model5 este5 stabilirea5 unei5 r elaŃii5 între5
recompensă5și5atingerea5obiectivului.5Liderul5acord ă5o5recompensă5
doar5în5situaŃia5în5care5obiectivul5a5fost5îndeplin it.5Stilul5de5leadership5
care5 și@a5 dovedit5 eficacitatea5 este5 acela5 care5 clar ifică5 tipul5 de5
comportament5 care5 va5 determina5 cel5 mai5 probabil5 ati ngerea5
obiectivelor5și5obŃinerea5recompensei.5
Acest5model5este5situaŃional5deoarece5obiectivele5s tabilite5pentru5un5
grup5pot5fi5diferite5de5cele5stabilite5pentru5alt5g rup,5la5fel5cum5
diferite5pot5fi5și5nevoile5subalternilor.5Liderul5t rebuie5să5cunoască5
obiectivele5 organizaŃiei5 sau5 ale5 grupului/echipei5 d e5 muncă,5 ale5
oamenilor5implicaŃi,5și5trebuie5să5elibereze5calea5 de5orice5obstacol5
spre5atingerea5acestor5obiective.5
Se5pune5întrebarea5ce5anume5poate5determina5eșecul5 unui5lider,5și5
de5ce5acest5eșec5produce5uneori5rezultate5pe5termen 5lung.5
Un5răspuns5la5această5întrebare5a5fost5furnizat5de5 un5studiu5realizat5
de5către5Centrul5pentru5Leadership5Creativ5din5Caro lina5de5Nord,5
pe5un5eșantion5reprezentativ5alcătuit5din5companii5 de5dimensiuni5
mari.5Au5fost5analizaŃi5un5număr5de5lideri5din5aces te5companii5care,5
după5 ce5 urcaseră5 în5 organizaŃie,5 eșuaseră5 (fuseseră 5 concediaŃi,5
retrogradaŃi5 sau5 nu5 li5 se5 permisese5 să5 promoveze).5 Au5 fost5
intervievaŃi5oamenii5care5îi5cunoșteau5și5a5fost5id entificat5un5tipar5
comportamental.5 Cele5 mai5 des5 întâlnite5 motive5 pentr u5 eșecul5
liderilor,5ordonate5în5funcŃie5de5importanŃa5lor,5a u5fost5descrise5
după5cum5urmează,5subliniindu@se5faptul5că5nici5o5p ersoană5nu5a5
eșuat5ca5urmare5a5influenŃei5unui5singur5factor:5
1. insensibilitatea5faŃă5de5alŃii5și5caracterul5care5i ntimidează;5
2. răceala,5păstrarea5distanŃei5și5aroganŃa;5
3. trădarea5încrederii5–5eșecul5în5respectarea5angaja@ mentelor;5
4. ambiŃia5exagerată5–5hotărârea5de5a5ajunge5în5vârf5c u5orice5preŃ;5
5. eșecul5în5rezolvarea5unor5probleme5specifice5de5per formanŃă,5
încercarea5de5a5mușamaliza5acest5eșec5sau5de5a5arun ca5vina5pe5
altcineva;5
6. “overmanaging” 5–5incapacitatea5de5a5delega5sau5de5a5construi5o5
echipă;5
7. incapacitatea5de5a5selecŃiona5și5dezvolta5angajaŃi; 5

5172 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Dezvoltarea–
leadershipp
ului–
–
–
–
–
–
–
–
Valorile–și–
liderul 5
5
5
5
58. incapacitatea5de5a5gândi5în5limite5largi5sau5strate gic5–5acordarea5
unei5atenŃii5exagerate5detaliilor5și5problemelor5te hnice;55
9. incapacitatea5 de5 a5 se5 adapta5 la5 stilul5 managerial5 d iferit5 al5
șefului;5
10. dependenŃa5exagerată5faŃă5de5șef5sau5mentor.5
Un5 factor5 esenŃial5 în5 eșecul5 acestor5 indivizi5 l@a5 c onstituit5
incapacitatea5de5a5lucra5eficient5cu5alŃi5oameni.5L iderii5au5nevoie5de5
o5 bază5 pentru5 a5 avea5 puterea5 să5 avanseze5 în5 carieră .5 Puterea5
reprezintă5capacitatea5de5a5influenŃa5comportamentu l5celorlalŃi5pe5
direcŃii5prestabilite.55
Liderii5inteligenŃi5acordă5atenŃie5reŃelei5de5sprij in5care5le5permite5să5
obŃină5 rezultate.5 Liderii5 care5 eșuează5 distrug5 baza 5 de5 sprijin5 a5
oamenilor5și5le5pun5în5pericol5carierele.5Nici5unul 5dintre5cele5zece5
motive5principale5pentru5eșecul5liderilor5nu5implic ă5incompetenŃa5
tehnică.5Pe5măsură5ce5oamenii5urcă5spre5nivele5mana geriale5mai5
ridicate,5 ei5 se5 reorientează5 dinspre5 exercitarea5 un or5 competenŃe5
tehnice5către5rezolvarea5unor5probleme5legate5de5oa meni,5dinspre5
preocuparea5pentru5o5sarcină5îngustă5către5probleme 5administrative5
complexe.5Liderii5care5au5eșuat5nu5au5reușit5să5fac ă5această5trecere.55
Datorită5faptului5că,5în5mare5parte,5succesul5organ izaŃiei5depinde5de5
eficacitatea5liderilor5sau5managerilor,5aproape5toa te5organizaŃiile5le5
oferă5programe5de5instruire5și5dezvoltare.5Presupun erea5de5bază5este5
aceea5că5oamenii5pot5să5își5modifice5comportamentul 5și5își5pot5
îmbunătăŃi5abilitatea5de5a5munci5cu5alŃii.5
Măsura5în5care5programele5de5instruire5pot5să5modif ice5semnificativ5
comportamentul5 reprezintă5 încă5 un5 aspect5 dezbătut.5 Unii5
teoreticieni5 (în5 primul5 rând5 F.5 Fiedler5 de5 la5 Unive rsitatea5 din5
Washington)5susŃin5că5cei5mai5mulŃi5adulŃi5sunt5put ernic5legaŃi5de5
personalitatea5 și5 stilul5lor5 de5 a5 se5 comporta,5 moti v5 pentru5care5
principala5 preocupare5 ar5 trebui5 să5 o5 constituie5 arm onizarea5
atributelor5 unei5 persoane5 cu5 cerinŃele5 postului.5 Al Ńi5 teoreticieni5
consideră5că5oamenii5pot5învăŃa5și5se5pot5schimba5d acă5sunt5supuși5
unui5program5de5dezvoltare5potrivit.5
Există5tot5mai5multe5dovezi5în5sprijinul5ideii5că5l iderii5de5succes5
sunt5orientaŃi5de5valori,5că5aderă5la5o5serie5de5pr incipii5etice5care5
pun5accent5pe5importanŃa5oamenilor,5a5comunităŃii5ș i5a5mediului.5
W.5Schmidt5și5B.5Posner5au5publicat5un5studiu5care5 de5atunci5este5
foarte5influent,5intitulat5“ ManagerialOValuesOandOExpectations” 5și5
care5 a5 fost5 efectuat5 pe5 un5 eșantion5 reprezentativ5 d e5 14605 de5
manageri.5În5urma5efectuării5acestui5studiu5au5reie șit5următoarele5
concluzii:5

5 173 55
5
5
5
5
5
5
51. rugaŃi5 să5 aleagă5 un5 enunŃ5 care5 ar5 putea5 reprezenta5 baza5
îmbunătăŃirii5calităŃii5vieŃii5în5SUA,561%5au5ales5 revenireaOlaO
valorileOesenŃiale .5Acestea5includ5accentul5pus5pe5cooperare5și5
îmbunătăŃirea5comunităŃii5umane5în5ansamblu;5
2. calităŃile5cele5mai5admirate5la5subordonaŃi,5colegi 5și5superiori5au5
fost5integritatea5și5competenŃa;5
3. 69%5au5considerat5că5sunt5capabili5să5înŃeleagă5val orile5celor5cu5
care5lucrează,5și5că5oamenii5lucrează5mai5bine5împr eună5dacă5
împărtășesc5aceleași5valori;5
4. priorităŃile5managerilor5se5orientau5dinspre5carier ă5către5viaŃa5
particulară;5
5. managerii5femei5erau5mai5puternic5orientaŃi5către5c arieră5decât5
bărbaŃii:560%5dintre5femei5au5ales5cariera5drept5sur sa5cea5mai5
importantă5 de5 satisfacŃie,5 și5 numai5 37%5 dintre5 bărba Ńi5 au5
declarat5acest5lucru;5
6. aproape5 80%5 au5 fost5 de5 acord5 cu5 afirmaŃia5 că5 sunt5 m ai5
conștienŃi5de5valorile5personale5care5îi5orientează 5decât5erau5cu5
cinci5ani5în5urmă;5
7. dintre5 oamenii5 consideraŃi5 importanŃi5 pentru5 organi zaŃie,5 cei5
chestionaŃi5 au5 răspuns5 că5 ei5 sunt5 cei5 mai5 importanŃ i,5 fiind5
urmaŃi5de5clienŃi,5subalterni,5superiori5și5colegi. 5
Iată5în5continuare5un5 rezumat5al5acestui5studiu,5cu 5evidenŃierea5
credinŃelor5comune5împărtășite5și5a5realităŃii5cu5p rivire5la5acestea:5
ValoriOșiOpriorităŃiOorganizaŃionale:O
• ManageriiO plaseazăO profitabilitateaO peO primulO locO î nO listaO
obiectivelorOorganizaŃionale .5Profitabilitatea5este5de5fapt5pe5locul5al5
șaptelea,5după5eficacitatea5organizaŃională,5produc tivitatea5ridicată,5
leadership@ul5organizaŃional,5moralul5ridicat,5repu taŃia5organizaŃiei5
și5eficienŃa5organizaŃională.5
• AcŃionariiOsuntOconsideraŃiOdeOcătreOmanageriOmaiOi mportanŃiO
decâtO clienŃii .5 Fals5 –5 clienŃii5 sunt5 priviŃi5 ca5 fiind5 mult5 mai5
importanŃi5decât5acŃionarii.5
• ManageriiO seO simtO presaŃiO deO standardeleO organizaŃio nale .5
Adevărat5–5mai5mult5de570%5dintre5managerii5chestion aŃi5Ńin5cont5
de5aceste5presiuni.5
• ManageriiOprivescOserviciileOoferiteOpubliculuiOdre ptOunulOdintreO
celeOmaiOimportanteOobiectiveOaleOuneiOorganizaŃii .5Acesta5este5într@
adevăr5 un5 obiectiv5 important5 pentru5 unii,5 dar5 ocupă 5 locul5 al5
treisprezecelea5pe5lista5obiectivelor5organizaŃiona le.5

5174 5• ManageriiOdeOpeOnivelulOmanagerialOcelOmaiOdeOjosOs tabilescO
priorităŃiOaleOvalorilorOdiferiteOdeOceleOaleOmanag erilorOdeOpeO
niveleleOdeOvârf .5Managerii5de5pe5toate5nivelele5au5un5sistem5de5
valori5bine5pus5la5punct.5
DespreOmuncăOșiOfamilieO
• CeiOmaiOmulŃiOmanageriOsuntOmaiOsatisfăcuŃiOdeOcari ereleOlorO
profesionaleO decâtO deO viaŃaO particulară.O Fals5 –5 viaŃa5 familială5
reprezintă5o5sursă5mai5mare5de5satisfacŃiei5persona lă.5
• CeiOmaiOmulŃiOmanageriOacordăOprioritateOresponsaBb ilităŃilorO
legateOdeOpostOdecâtOresponsabilităŃilorOlegateOdeO familie.OÎn5general5
este5 adevărat,5 mai5 puŃin5 în5 situaŃia5 în5 care5 postul 5 presupune5 o5
schimbare5a5stilului5de5viaŃă.55
• CeiOmaiOmulŃiOmanageriOocupăOposturiOcareOîiOîmpied icăOsăO
petreacăOsuficientOtimpOcuOfamiliaOșiOprietenii. 5 Această5 părere5
reflectă5realitatea5doar5în5jumătate5din5cazuri.5
• MuncaOinduceOînOmareOmăsurăOstresulOșiOînOviaŃaOdeO familieOaO
managerilor. 5O5părere5care5reflectă5realitatea5în5jumătate5dint re5
cazuri.55
• ManageriiOdeOsexObărbătescOsuntOmaiOputernicOorient aŃiOcătreO
dezvoltareaO uneiO cariereO decâtO femeileO manager. 5 Fals5 –5 în5
analizarea5managerilor5femei5și5bărbaŃi5de5pe5postu ri5similare,5s@a5
observat5exact5contrariul5acestei5opinii.5
ȘefiOșiOsubalterni: 5
• ManageriiOîșiOdorescOcelOmaiOmultOcaOsuperioriiOlor OierarhiciOsăO
fieOdeOîncredereOșiOdeOajutor.O 5Fals5–5cea5mai5importantă5calitate5a5
unui5bun5șef5este5integritatea,5urmată5îndeaproape5 de5competenŃă. O
• ManageriiOîșiOdorescOcelOmaiOmultOcaOsubalterniiOlo rOsăOfieOloialiO
șiO cooperanŃi.O Fals5 –5 managerii5 doresc5 de5 la5 subalternii5 lor5
integritate,5hotărâre5și5competenŃă.5
ValorileOpersonale 5
• AmbiŃiaOocupăOprimulOlocOînOtopulOcelorOmaiOdoriteO calităŃiO
personaleO aleO managerilor. 5 AmbiŃia5 se5 situează5 cu5 mult5 sub5
responsabilitate,5onestitate,5și5capacitatea5de5a5f i5capabil,5plin5de5
imaginaŃie5și5logică.5
• MajoritateaOmanagerilorOsuntOmaiOpuŃinOconștienŃiOd eOvalorileO
personaleOpeOcareOleOauOînOprezentOdecâtOdeOceleOpe OcareOleOdeŃineauO
cuOcâŃivaOaniOînOurmă.O Fals5–5majoritatea5sunt5mai5conștienŃi5de5
valorile5lor5acum5decât5cu5cinci5ani5în5urmă.5
• CongruenŃaOdintreOvalorileOpersonaleOaleOunuiOmanag erOșiO
valorileOorganizaŃionaleOcreșteOodatăOcuOînaintarea OînOvârstăOșiOcuO
ceaOierarhică. 5Adevărat.5

5 175 5ComportamentOmoral/comportamentOimoral 5
• PuŃiniOmanageriOarOdemisionaOînOsituaŃiaOînOcareOșe fulOlorOleBarO
solicitaOsăOfacăOcevaOimoral. 5Trei5din5patru5manageri5au5declarat5
acest5lucru.5
• MajoritateaOmanagerilorOconsiderăOcăOoOmareOinfluen ŃăOasupraO
comportamentuluiOimoralOînOmuncăOoOareOclimatulOsoc ial.OFals5–5
majoritatea5 consideră5 că5 există5 o5 strânsă5 legătură5 între5
comportamentul5imoral5și5climatul5organizaŃional.5
• ConfruntaŃiO cuO oO problemăO etică,OceiO maiO mulŃiO mana geriO
apeleazăOlaOunOprietenOapropiatOpentruOîndrumare. 5Fals5–5aceste5
probleme5sunt5discutate5în5general5cu5partenerul5de 5viaŃă5sau5cu5
șeful.5
ViitorulO5
• ManageriiOauOtendinŃaOdeOaOfiOoptimiștiOcuOprivireO laOtendinŃeleO
viitoare.O De5obicei,5optimismul5se5manifestă5în5raport5cu5pro pria5
persoană5și5cu5organizaŃia,5managerii5nefiind5sigur i5ce5poziŃie5să5
adopte5faŃă5de5tendinŃele5economice,5sociale5și5pol itice.5
• ManageriiOmaiOtineriOșiOmanageriiOmaiOvârstniciOauO perspectiveO
diferiteOasupraOevoluŃiilorOpoliticeOșiOsociale.O Vârsta5nu5pare5să5
influenŃeze5optimismul5sau5pesimismul5managerilor5î n5raport5cu5
aceste5aspecte.5
• CeiOmaiOmulŃiOmanageriOconsiderăOcăOprogresulOtehno logicO
influenŃeazăOputernicOcalitateaOvieŃii.O Fals5–5mult5mai5importantă5
poate5fi5revenirea5la5valorile5tradiŃionale.5
• ManageriiO considerăO căO tendinŃeleO privitoareO laO asp ecteleO
umaneOsuntOcelOmaiOgreuOdeOcontrolat. 5MulŃi5manageri5consideră5că5
viitorul5oferă5multe5provocări,5dar5că5acestea5pot5 fi5controlate. –
–
––––
Întrebări2recapitulative 2
1. Care5sunt5cele5patru5competenŃe5pe5care5Bennis5le@a 5identificat5într@un5lider?5
2. Conform5analizei5lui5Bennis,5care5manifestări5ale5a depŃilor5indică5eficacitatea5
leadership@ului?5
3. Ce5similarităŃi5există5între5perspectivele5celor5ca re5sprijină5teoria5omului5mare5și5
cele5care5sprijină5teoria5situaŃională?5

5176 54. ConsideraŃi5că,5în5cazul5unui5lider5politic,5carism a5acestuia5depinde5de5gradul5în5
care5publicul5îi5împărtășește5convingerile5politice ?5
5. De5ce5abordarea5comportamentală5este5mai5utilă5în5t ermenii5cercetării5subiectului5
leadership@ului?5
6. Ce5implicaŃii5au5abordarea5comportamentală5a5leader ship@ului5și5instruirea5pe5
probleme5de5leadership5pentru5manageri5și5ce5o5deos ebește5de5celelalte5teorii5ale5
leadership@ului?5
7. Care5sunt5caracteristicile5principale5ale5manageril or5identificate5de5R.5Kahn5și5D.5
Katz?5
8. Care5sunt5cele5patru5caracteristici5ale5managerilor 5identificate5de5J.5Hall?5
9. AŃi5prefera5să5lucraŃi5sub5conducerea5unui5manager5 care5este5adeptul5Teoriei5X,5
sau5a5unui5manager5care5este5adeptul5Teoriei5Y?5De5 ce?5
10. PuteŃi5descrie5o5situaŃie5în5care5leadership@ul5baz at5pe5Teoria5X5este5mai5potrivit5
decât5leadership@ul5bazat5pe5Teoria5Y?5Ce5consideră 5teoria5situaŃională5despre5
acest5lucru?5
11. ComparaŃi5Sistemul5IV,5stilul5managerial59,95și5lea dership@ul5Teoriei5Y.5
12. IdentificaŃi5trei5aspecte5ale5personalităŃii5dvs.5c are5ar5putea5determina5eșecul5unei5
carieri5manageriale5în5situaŃia5în5care5nu5v@ar5pre ocupa5controlul5lor.5
13. Ce5similarităŃi5există5între5leadership@ul5de5la5ni vel5înalt5și5căsătorie5în5termenii5
celor5patru5competenŃe5identificate5de5Bennis?5
14. Ce5răspuns5ar5da5un5adept5al5următoarelor5abordări5 ale5studiului5leadership@ului5la5
afirmaŃia5“ lideriiOsuntOînnăscuŃi,OnuOfăcuŃi” 5(adevărat5sau5fals):5teoria5omului5
mare,5 teoria5 situaŃională,5 teoria5 situaŃională,5 teo ria5 carismei,5 teoria5
comportamentală.5
15. Un5număr5de5companii5care5au5încercat5sau5au5reușit 5să5producă5o5schimbare5
culturală5majoră5a5operaŃiunilor5lor5de5producŃie5a u5observat5că5nu5muncitorii,5ci5
membrii5 conducerii5 trebuie5 schimbaŃi5 din5 posturi.5 P uteŃi5 oferi5 o5 explicaŃie5 a5
acestui5fenomen5în5termenii5Teoriei5X5și5ai5Teoriei5 Y?5
16. Teoria5situaŃională5sugerează5că,5în5funcŃie5de5ceri nŃele5situaŃiei,5sunt5potrivite5
diferite5 stiluri5 manageriale.5 Cum5 explicaŃi5 accentu l5 pus5 pe5 consensul5 dintre5
membrii5conducerii5din5marile5organizaŃiei?5
5

5 177 55
5
Capitolul–10–
–
–
MOTIVAREA–
5
5
Cuprins5
5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere 5
Strategii2manageriale2de2motivare22
Teama5
Pedeapsa5
Recompensa5
Vina5
Criza5
Teorii2motivaŃionale2
Teoria5nevoilor5a5lui5Maslow5
Nevoi5fiziologice5
Nevoi5de5securitate5
Nevoi5de5apartenenŃă55
Nevoi5de5stimă55
Nevoia5de5autoîmplinire5
Teoria5ERG5a5lui5Alderfer5
Nevoi5existenŃiale5
Nevoi5relaŃionale5
Nevoi5de5dezvoltare5
DiferenŃe5între5teoria5lui5Maslow5și5cea5a5lui5Alde rfer5
Teoria5așteptărilor5
Așteptare5
ValenŃă5
Rezultat5
Instrumentalitate5
Abilitate5
Alegere5
Teoria5consolidării5
Strategii2de2motivare/influenŃare2
Strategii5directe5
Recompensă/pedeapsă5
RelaŃii5personale5
Legitimitatea5cererii5

5178 5Valorile5și5strategia5de5influenŃare5
Strategii5de5ajustare5situaŃională5
Implicare/participare5
ÎmbogăŃirea5postului5
Cercurile5de5calitate5
CompetiŃia5
Feedback5sau5strategii5de5furnizare5de5informaŃii5
Interviurile5faŃă5în5faŃă5
Întrebări2recapitulative2
5
Obiectivele–capitolului–
/checkbld ÎnŃelegerea5modului5în5care5managerii5pot5influenŃa 5motivarea5angajaŃilor.5
/checkbld Descrierea5diferitelor5reacŃii5pe5care5angajaŃii5le 5pot5avea5în5raport5cu5un5anumit5
tratament.5
/checkbld Indicarea5diferitelor5metode5folosite5de5manageri5p entru5reducerea5sau5controlarea5
modului5în5care5este5percepută5o5ameninŃare.5
/checkbld Explicarea5felului5în5care5este5folosită5vina5pentru 5a5motiva.5
/checkbld Descrierea5elementelor5teoriei5nevoilor5a5lui5Maslo w5și5identificarea5modului5în5
care5poate5fi5utilizată5în5practică.5
/checkbld ÎnŃelegerea5teoriei5ERG5a5lui5Alderfer5și5a5similari tăŃilor5și5diferenŃelor5dintre5
aceasta5și5teoria5lui5Maslow.5
/checkbld Discutarea5teoriei5așteptărilor,5a5diferenŃelor5ace steia5faŃă5de5teoria5lui5Maslow5și5
de5cea5a5lui5Alderfer5și5a5motivelor5pentru5care5nu 5recunoaște5existenŃa5unor5nevoi5
interne.5
/checkbld Explicarea5modului5în5care5poate5fi5aplicată5teoria5 consolidării5într@o5organizaŃie.5
/checkbld Descrierea5diferitelor5strategii5de5motivare5direct ă5sau5influenŃare5a5angajaŃilor.5
/checkbld ÎnŃelegerea5relaŃiei5dintre5sistemul5de5valori5al5u nui5manager5și5strategia5directă5de5
influenŃare5pe5care5o5adoptă.5
/checkbld Explicarea5modului5în5care5un5manager5poate5influenŃ a5un5angajat5prin5ajustarea5
mediului5de5lucru.5
/checkbld Recunoașterea5problemelor5asociate5cu5utilizarea5co mpetiŃiei5interne5ca5strategie5
de5motivare.5

5 179 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Introducere–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Pentru5 a5 înŃelege5 motivarea,5 managerii5 trebuie5 întâ i5 să5 înŃeleagă5
motivele5 pentru5 care5 indivizii5 se5 comportă5 într@ un5 anume5 fel5 și5
pentru5care5au5anumite5reacŃii5în5situaŃii5ameninŃă toare5sau5prin5care5
se5încearcă5influenŃarea.5Motivarea5este5un5proces5 intern,5iar5nu5un5
imperativ5care5poate5fi5impus5din5exterior.5
Managerii5trebuie5să5înŃeleagă5strategiile5de5motiv are,5modul5în5care5
acestea5au5succes5sau5eșuează5pe5baza5modului5în5ca re5reușesc5să5
influenŃeze5 motivaŃiile5 interne5 ale5 angajaŃilor.5 Te oriile5 nevoilor5
umane5furnizează5o5privire5de5detaliu5asupra5a5ceea 5ce5înseamnă5
motivarea.5După5părerea5lui5Maslow,5anumite5nevoi5i nterne5sunt5
situate5mai5aproape5de5baza5unei5ierarhii5personale 5decât5altele,5iar5
oamenii5urmăresc5satisfacerea5unor5nevoi5de5pe5nive le5mai5ridicate5
doar5 în5 momentul5 satisfacerii5 nevoilor5 de5 bază.5 Pri n5 urmare,5
managerii5trebuie5să5ofere5căi5către5împlinirea5de5 sine,5sau5în5caz5
contrar5angajaŃii5lor5vor5rămâne5nemotivaŃi.5
Strategiile5 motivaŃionale5 sunt5 împărŃite5 în5 două5 ca tegorii:5
influenŃarea5directă5și5ajustările5situaŃionale.5Te oria5motivaŃională5a5
lui5Herzberg5este5utilă5în5înŃelegerea5acestor5din5 urmă5strategii;5el5
afirmă5că5salariul5și5beneficiile5au5drept5efect5in ducerea5satisfacŃiei,5
iar5nu5a5motivării.5Motivarea5este5legată5de5sentim ente5mai5adânci5de5
creștere5și5dezvoltare.5Creșterea5participării5poat e5ajuta5la5creșterea5
nivelului5de5motivare5al5angajaŃilor.5
–
Managerii5sunt5în5permanenŃă5preocupaŃi5de5modul5în 5care5își5pot5
motiva5(influenŃa)5oamenii5să5lucreze5mai5bine,5ple cându@se5de5la5
ideea5că5un5manager5poate5lua5măsuri5care5vor5avea5 un5efect5asupra5
cantităŃii5 și5 calităŃii5 performanŃelor5 angajaŃilor. 5 De5 exemplu,5 un5
manager5poate5fi5preocupat5de5cum5să5își5determine5 angajaŃii5să5
producă5mai5mult,5poate5fi5interesat5să5determine5o 5creștere5a5calităŃii5
muncii5lor,5sau5să5îi5convingă5să5petreacă5mai5puŃi n5timp5recreându@
se5și5mai5mult5timp5gândindu@se5la5munca5și5la5cari erele5lor.5
Puterea5de5a@și5schimba5comportamentul5aparŃine5per soanei5al5cărui5
comportament5încearcă5să5îl5modifice5conducerea;5mo tivarea5este5
deci5 un5 proces5 care5 se5 desfășoară5 în5 interiorul5 une i5 persoane.5
Problema5managerului5este5să5găsească5o5strategie5p rin5care5să5intre5
în5contact5cu5starea5interioară5a5angajatului,5dete rminându@ l5să5fie5
motivat,5 să5 acŃioneze5 sub5 impulsul5 propriilor5 senti mente.5 Deși5
managerii5se5întrebă5adesea5cum5pot5motiva5pe5cinev a,5nu5ei5sunt5cei5
care5 îi5 motivează5 pe5 subalterni.5 Oamenii5 sunt5 motiv aŃi5 sau5
demotivaŃi5 în5 funcŃie5 de5 starea5 lor5 interioară.5 În5 încercarea5
managerilor5de5a5influenŃa5această5stare5interioară ,5cea5mai5potrivită5
abordare5este5aceea5de5a5încerca5să5influenŃeze5mot ivarea5oamenilor.5

5180 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
Teama–
5
5
5
5
5
5
Pedeapsa–
5
5
5
5
5
5Pentru5a5funcŃiona5și5a5fi5viabile5într@o5lume5comp etitivă,5organizaŃiile5
trebuie5să5își5motiveze5oamenii5să5facă5următoarele 5lucruri:5
1. Să5se5alăture5organizaŃiei5și5să5rămână5în5ea.5
2. Să5îndeplinească5sarcinile5pentru5care5au5fost5anga jaŃi.5
3. Să5adopte5un5comportament5creativ,5spontan5și5inova tiv.5
Dacă5toate5organizaŃiile5dintr@un5domeniu5au5tehnol ogii5similare,5
beneficiază5 de5 un5 avantaj5 organizaŃia5 care5 rezolvă5 cel5 mai5 bine5
problema5motivării.5Dacă5angajaŃii5de5pe5toate5nive lele5sunt5motivaŃi5
să5rămână5în5cadrul5organizaŃiei,5să5își5facă5treab a5la5cel5mai5înalt5
nivel5de5eficacitate5posibil5și5să5încerce5să5facă5 lucrurile5mai5bine,5
organizaŃia5respectivă5este5eficace5într@o5mai5mare 5măsură5decât5cele5
în5care5performanŃele5sunt5sub5standard5și5în5care5 nimeni5nu5încearcă5
să5 inoveze5sau5să5găsească5modalităŃi5de5creștere5a 5nivelului5de5
performanŃe.5
–
STRATEGII–MANAGERIALE–UZUALE–
Aproape5de5la5începutul5existenŃei5societăŃii5umane ,5superiorii5(fie5ei5
părinŃi,5 preoŃi,5 regi5 sau5 manageri)5 au5 folosit5 dife rite5 metode5 de5
influenŃare5a5motivării5interne5a5subordonaŃilor.5U rmătoarele5metode5
au5 fost5 folosite5 în5 acest5 sens5 de@a5 lungul5 timpului ,5 deoarece5 se5
considera5că5sunt5cele5mai5eficace:5
Teama .5 Superiorii5 presupun5 că5 teama5 determină5 o5 schimbar e5 a5
performanŃelor.5 Dacă5oamenii5simt5suficientă5teamă,5își5vor5modific a5
modul5de5a5acŃiona.5Superiorii5care5folosesc5aceast ă5abordare5tind5să5
se5angajeze5în5anumite5acŃiuni5capabile5să5inducă5s entimentul5de5
teamă,5 cum5 ar5 fi5 periclitarea5 integrităŃii5 corporal e,5 pierderea5
statutului,5modificarea5percepŃiei5celorlalŃi5sau5e ventuale5consecinŃe5
externe.5Dacă5oame nii5se5tem5suficient5sau5au5o5stare5de5discomfort,5
se5 estimează5 că5 vor5 acŃiona5 în5 acord5 cu5 prevederile 5 superiorilor5
pentru5a5elimina5senzaŃia5de5teamă.5
Pedeapsa .5 Strâns5 legată5 de5 utilizarea5 temerilor5 este5 utiliz are5
pedepsei.5Oamenii5se5tem5de5multe5lucruri5care5nu5r eprezintă5de5fapt5
pedepse5(de5exemplu,5de5fantome,5de5necunoscut,5de5 înălŃimi).5Dar5
cei5mai5mulŃi5oameni5se5tem5să5nu5fie5pedepsiŃi5sau 5chiar5să5nu5fie5
ameninŃaŃi5cu5pedeapsa.5Oamenilor5le5pot5fi5aplicat e5pedepse5fizice5
(de5 exemplu5 pălmuire5 sau5 lovire)5 sau5 pedepse5 psihol ogice5 (de5
exemplu5respingerea5din5partea5unei5persoane5sau5a5 unui5grup5sau5
ratarea5unei5promovări5sau5a5unei5creșteri5salarial e).5Superiorii5care5
utilizează5această5strategie5aplică5pedepse5până5în 5momentul5în5care5
persoana5respectivă5își5schimbă5comportamentul5sau5 ameninŃă5cu5
pedeapsa5în5situaŃia5în5care5individul5nu5se5supune .5

5 181 5Recompensa–
5
Principiul5
durere@plăcere5
5
5
5
5
5
5
Vina–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Criza–
–
–
–
–
–Recompensa .5Acordarea5sau5promiterea5unor5recompense5reprezin tă5
una5dintre5cele5mai5folosite5practici5în5încercarea 5de5a@i5motiva5pe5
oameni5să5își5îmbunătăŃească5performanŃele.5Se5baze ază,5în5parte,5pe5
unul5 dintre5 cele5 mai5 vechi5 principii5 enunŃate5 în5 do meniul5
psihologiei:5 principiulOplăcereBdurere .5 Pe5 scurt,5 conform5 acestui5
principiu,5oamenii5au5tendinŃa5de5a5dori5să5experim enteze5plăcerea5și5
de5a5evita5durerea.5Ceea5ce5înŃelege5un5grup5de5oam eni5prin5plăcere5
și,5respectiv,5durere,5este5definit5de5obicei5de5cu ltură.5Aproape5toŃi5
oamenii5tind5să5evite5acele5lucruri5pe5care5le5cons ideră5dureroase5și5
să5încerce5să5obŃină5recompensele5sau5plăcerea.5Cre șterea5efortului5
în5 muncă5 în5 vederea5 obŃinerii5 unei5 note5 bune,5 a5 obŃ inerii5 unui5
rezultat5 cât5 mai5 bun5 la5 un5 examen5 de5 admitere5 sau5 î n5 vederea5
obŃinerii5 unei5 promovări5 sau5 a5 unei5 creșteri5 salari ale5 reprezintă5
exemplificări5ale5acestui5principiu.5
Vina .5O5altă5strategie5c u5vechime5folosită5pentru5inducerea5motivării5
este5crearea5sentimentului5de5vină.5Dacă5 oamenilor5 li5se5explică5
faptul5că5performanŃele5lor5sunt5mai5joase5decât5au 5promis5sau5în5
comparaŃie5cu5ceea5ce5se5face5pentru5ei5sau5se5aște aptă5de5la5ei,5
dezechilibrul5 se5 reflectă5 în5 sentimente5 de5 vinovăŃi e.5 Creșterea5
nivelului5 de5 performanŃe5 reprezintă5 o5 modalitate5 de 5 a5 reduce5
sentimentul5de5vinovăŃie.5
Sentimentul5datoriei5sau5reciprocităŃii5este5prezen t5în5inducerea5unor5
sentimente5de5vinovăŃie.5Managerul5poate5folosi5ast fel5argumente5de5
genul:5 UiteOceOaOfăcutOcompaniaOpentruOtine 5sau5 DatoreziOmaiOmultO
efortOcompaniei,OînOraportOcuOplataOcareOîŃiOesteOa cordată .55
Ca5și5în5cazul5celorlalte5strategii5tradiŃionale,5i nducerea5vinovăŃiei5nu5
rezultă5neapărat5în5creșterea5performanŃelor,5deoar ece5respingerea5
pretenŃiilor5 emise5 de5 cei5 care5 încearcă5 să5 inducă5 s entimentul5 de5
vinovăŃie5poate5determina5reducerea5dezechilibrului 5intern5la5fel5de5
ușor5ca5și5creșterea5nivelului5de5performanŃe.5Repl ica5muncitorului5
poate5fi5aceea5că5plata5nu5este5echitabilă,5prin5ur mare5nu5are5de5ce5să5
se5simtă5vinovat.5
Criza .5 Această5 strategie5 se5 bazează5 pe5 premisa5 că5 dacă5 o 5 criză5
necesită5nivele5mai5ridicate5de5performanŃă,5oameni i5vor5reacŃiona5în5
situaŃia5de5criză5depunând5mai5mult5efort.5De5exemp lu, 5un5manager5
poate5cere5subalternilor5săi5ajutorul5pentru5îndepl inirea5unei5comenzi5
suplimentare5pentru5a5cărei5realizare5este5nevoie5d e5mai5mult5efort.5
Se5pleacă5de5la5premisa5că5în5subalterni5se5creează 5un5dezechilibru5
datorat5crizei,5motiv5pentru5care5ac eștia5ar5fi5motivaŃi5să5depună5mai5
mult5efort.5

5182 5–
–
–
–
–
–
–
–
Teoria–
nevoilor–a–lui–
Maslow–
–
–
–
–
–
Nevoi5
fiziologice5
5
5
5
5
5
5
5Muncitorii5pot5respinge5de5asemenea5premisa5unei5cr ize5necesare,5
motivând5că5cei5din5conducere5se5folosesc5de5apariŃ ia5crizei5pentru5
a@i5determina5să5muncească5mai5mult5pentru5aceiași5 bani,5sau5că5
această5 criză5 a5 apărut5 datorită5 proastei5 planificăr i5 efectuate5 de5
conducere5și5pot5cere5să5fie5plătiŃi5în5acord5cu5ef ortul5pe5care5îl5vor5
depune.5
–
TEORII–MOTIVAłIONALE–
Urmează5prezentarea5unor5aspecte5importante5la5care 5se5face5apel5în5
încercarea5de5a5înŃelege5motivarea5umană.5
–
Teoria5nevoilor5postulează5că5fiinŃele5umane5au5nev oi5caracteristice5
și5 că5 oamenii5 pot5 fi5 motivaŃi5 oferindu@le5 ceea5 ce5 a u5 nevoie5 în5
schimbul5efortului5pe5care5îl5depun.5Cu5alte5cuvint e,5oamenii5sunt5
motivaŃi5 să5 își5 satisfacă5 nevoile5 cele5 mai5 importante.5 Psihologul5
american5 Abraham5 Maslow5 a5 creat5 un5 model5 numit5 iera rhia5
nevoilor.5 Maslow5 considera5 că5 unele5 nevoi5 interne5 s unt5 mai5
stringente5decât5altele,5și5că5este5nevoie5de5satis facerea5nevoilor5de5
bază5(de5pe5nivele5inferioare)5înaintea5eliberării5 energiei5necesare5
împlinirii5nevoilor5de5ordin5mai5înalt.5
Nevoi–fiziologice .5Pe5nivelul5cel5mai5de5jos5al5ierarhiei5lui5Maslow 5
se5află5nevoile5de5bază,5biologice5sau5fiziologice. 5Corpul5uman5are5
nevoie5de5aer,5mâncare,5apă,5odihnă,5îmbrăcăminte,5 sex.5Modelul5
sugerează5că5oamenii5cărora5le5este5foame5sau5care5 se5confruntă5cu5
pericolul5pierderii5elementelor5de5bază5necesare5ex istenŃei5umane5
sunt5 mai5 puŃin5 preocupaŃi5 de5 viaŃa5 socială5 sau5 de5 s atisfacerea5
nevoilor5 eu@lui5 interior.5 Doar5 în5 momentul5 satisfac erii5 nevoilor5
fundamentale5ale5biologicului5oamenii5se5pot5orient a5spre5alte5nevoi5
care5 au5 fost5 latente5 în5 așteptarea5 împlinirii5 celor 5 de5 pe5 nivelul5
inferior.5În5organizaŃii5aceste5nevoi5sunt5satisfăc ute5prin5acordarea5
unui5 nivel5 al5 salariului5 care5 să5 asigure5 subzistenŃ a5 și5 printr@ un5
program5 de5 lucru5 care5 să5 permită5 un5 nivel5 suficient 5 al5 refacerii5
capacităŃii5de5muncă. –

5 183 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Figura2nr.2272m2Ierarhia2nevoilor2a2lui2Maslow 5
5
Nevoi5de5
securitate5
5
5
5
5
5
Nevoi5de5
apartenenŃă5
5
5
5
5
5
5
5Nevoi–de–securitate .5Odată5ce5nevoile5biologice5au5fost5satisfăcute,5
oamenii5 devin5 preocupaŃi5 de5 siguranŃa5 lor5 fizică5 și 5 psihică.5
Securitatea5reprezintă5anumite5condiŃii5care5amenin Ńă5integritatea5
fizică5a5 unei5 persoane.5 În5 organizaŃii5aceste5 nevoi 5 se5 referă5la:5
securitatea5muncii5(pericol5de5accidente5și5boli5pr ofesionale5cât5mai5
redus),5securitatea5locului5de5muncă5(probabilitate 5cât5mai5mică5de5
pierdere5 a5 locului5 de5 muncă5 respectiv),5 plata5 unor5 salarii5 peste5
nivelul5minim5de5supravieŃuire,5libertatea5de5a5se5 înscrie5într@un5
sindicat,5programe5de5pensii5și5asigurări.5
Nevoi–de–apartenenŃă .5Dacă5o5persoană5este5satisfăcută5din5punct5
de5vedere5fiziologic5și5se5simte5în5siguranŃă,5este 5posibil5că5acea5
persoană5va5 deveni5interesată5să5își5satisfacă5nevo ia5de5contact5
social.5 Modelul5 indică5 faptul5 că5 oamenii5 au5 nevoie5 să5 intre5 în5
contact5cu5alŃii5și5să5se5bucure5de5sprijin5social. 5În5situaŃia5în5care5
oamenii5 sunt5 izolaŃi5 sau5 singuri,5 nevoia5 de5 asocier e5 nu5 va5 fi5
satisfăcută5și5își5vor5folosi5energia5pentru5a5înce rca5să5o5satisfacă.5
Cu5 siguranŃă5 că5 nevoile5 sociale5 sunt5 mai5 profund5 co ndiŃionate5
cultural5decât5nevoile5fiziologice5și5de5siguranŃă, 5deoarece5unele5
culturi5presupun5mai5mult5contact5social5cu5ceilalŃ i5decât5altele5și5
oamenii5 învaŃă5 să5 aibă5 nevoie5 de5 tot5 mai5 multă5 inte racŃiune5 și5
sprijin5social.5În5aproape5toate5culturile,5însă,5p ustnicii5–5cei5care5se5
izolează5de5ceilalŃi5–5sunt5priviŃi5ca5excepŃii.5Auto@
împlinire 5
Stimă55
ApartenenŃă 5
Securitate55
Fiziologice55PotenŃialul5maxim5
Eul5
Socialul55
Fizicul5 5
Biologicul5

5184 55
5
5
5
Nevoi5de5
stimă5
5
5
5
5
5
5
Nevoi5de5
autoîmplinire5
5
5
5
ComplexulO
OluiOIonaO
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5În5organizaŃii5acest5nivel5se5reflectă5în5securitat ea5și5mândria5pe5
care5un5angajat5le5poate5resimŃi5ca5urmare5a5faptul ui5că5face5parte5
dintr@o5anumită5companie5sau5aparŃine5unei5anumite5 echipe,5prin5
posibilitatea5 de5 a5 interacŃiona5 cu5 alŃii5 la5 locul5 d e5 muncă,5 de5 a5
dezvolta5noi5relaŃii5sociale.5
Nevoi–de– stimă .5Aceste5nevoi5se5referă5la5nevoia5 de5a5fi5bine5
cunoscut5de5către5ceilalŃi5și5la5nevoia5individului 5de5a5se5simŃi5
valoros,5competent5și5respectat.5În5situaŃia5în5car e5individul5este5
ridiculizat,5defăimat,5discreditat5sau5evaluat5nega tiv,5se5va5simŃi5
rănit5și5nevoile5de5pe5acest5nivel5nu5sunt5satisfăc ute.5În5organizaŃiile5
moderne,5în5care5nevoile5de5bază5sunt5satisfăcute,5 managerii5trebuie5
să5acorde5multă5atenŃie5și5energie5nevoilor5de5stim ă.5
În5 organizaŃii5 un5 mare5 număr5 de5 situaŃii5 pot5 amenin Ńa5 egoul:5
evaluările5anuale5sau5bianuale5ale5performanŃelor,5 promovările5sau5
creșterile5salariale5(ca5și5lipsa5acestora),5tipul5 de5sarcini5acordate5și5
orice5tip5de5feedback5cu5caracter5critic.5
Nevoi–de–autoîmplinire .5Maslow5a5postulat5că,5dacă5toate5nevoile5
descrise5anterior5ar5fi5satisfăcute5(ceea5ce5nu5est e5însă5cazul5de5
obicei),5 oamenii5 s@ar5 afla5 în5 situaŃia5 să5 își5 dezvo lte5 potenŃialul5
maxim.5Ei5ar5simŃi5nevoia5de5a@și5actualiza5potenŃi alul5și5de5a@și5
atinge5cele5mai5înalte5obiective5și5aspiraŃii.5Masl ow5a5descoperit5că5
mulŃi5oameni,5gândindu@se5la5propriul5lor5potenŃial ,5pot5fi5speriaŃi5
de5ceea5ce5ar5putea5deveni.5Unii5dintre5ei5încearcă 5să5se5ferească5de5
a@și5dezvolta5potenŃialul5sau5conștiinŃa5misiunii5p ersonale.5Maslow5
a5 numit5 această5 tendinŃă5 complexulO luiO Iona 5 (după5 numele5
profetului5biblic5care,5încercând5să5fugă5de5misiun ea5sa5personală,5a5
fost5înghiŃit5de5o5balenă5și5eliberat5apoi5pentru5a @și5împlini5destinul).5
Din5 teoria5 nevoilor5 reies5 câteva5 implicaŃii5 interes ante5 pentru5
manageri.5Dacă5oamenii5au5nevoi5interne5care5îi5ori entează5spre5
anumite5moduri5de5satisfacŃie,5în5organizaŃii5pot5a părea5o5serie5de5
probleme,5 deoarece5 acestea5 nu5 furnizează5 mijloacele 5 satisfacerii5
acestor5nevoi.5
Profesorul5Chris5Argyris5(Harvard)5observa5că,5dato rită5faptului5că5
nevoile5 sociale5 și5 de5 recunoaștere5 sunt5 adesea5 igno rate5 în5
organizaŃii5și5că5singurul5domeniu5deschis5negocier ii5îl5constituie5
salariul5 și5 beneficiile,5 muncitorii5 negociază5 inten s5 în5 aceste5
domenii,5ca5și5când5ar5încerca5să5pedepsească5impun erea5de5limite5
în5faŃa5împlinirii5nevoilor5de5pe5nivelele5superioa re.5Este5mai5ușoară5
negocierea5 pentru5 bani,5 timp5 și5 beneficii5 decât5 neg ocierea5 în5
vederea5obŃinerii5de5interacŃiune5socială,5statut,5 stimă5și5împlinire5
de5sine.5Managerii5simt5uneori5că,5datorită5faptulu i5că5muncitorii5

5 185 55
5
Teoria–ERG–
a–lui–Alderfer 55
5
5
5
Nevoi5
existenŃiale5
5
5
Nevoi5
relaŃionale5
5
Nevoi5de5
dezvoltare5
5
DiferenŃe5
Alderfer/5
Maslow5
5
RegresivitateaO
nevoilorO
O
O
MaiOmulteO
nevoiOactiveO
simultanO
5
5
5
Teoria–
așteptărilor–negociază5în5principal5pentru5obŃinerea5de5factori5 materiali,5sunt5
ignoraŃi5factorii5cu5adevărat5importanŃi.5
5
O5variantă5mai5recentă5a5teoriei5nevoilor5a5fost5en unŃată5de5Clayton5
Alderfer5a5cărui5abordare5reduce5ierarhia5nevoilor5 a5lui5Maslow5la5
trei5 categorii5 de5 nevoi:5 existenŃiale5 (E@ existence ),5 relaŃionale5 5
(R@relatedness )5 și5 de5 progres5 (G@ growth ).5 Modelul5 lui5 Alderfer5
reprezintă5 o5 încercare5 de5 creștere5 a5 gradului5 de5 ap licabilitate5 a5
teoriei5nevoilor5la5condiŃiile5organizaŃionale.5
Nevoile–existenŃiale .5Alderfer5include5nevoile5de5pe5primele5nivele5
ale5 ierarhiei5 nevoilor5 a5 lui5 Maslow,5 traducându@le5 în5 termenii5
cadrului5organizaŃional,5și5se5referă5la5nevoia5de5 a5fi5plătit,5de5a5
primi5beneficii5și5de5a5beneficia5de5condiŃii5de5mu ncă5decente.5
Nevoile– relaŃionale .5 Sunt5 similare5 nevoilor5 sociale5 definite5 de5
Maslow,5iar5în5mediul5de5lucru5se5referă5la5nevoia5 de5interacŃiune5
socială5și5de5a5intra5în5contact5cu5alŃii.5
Nevoile–de–dezvoltare .5Reprezintă5combinarea5nevoilor5de5stimă5și5
auto@depășire5definite5de5Maslow5și5se5referă5la5ne voia5de5a5fi5
creativ5și5de5a5experimenta5creșterea5și5dezvoltare a5prin5activitatea5
derulată5în5organizaŃie.5
DiferenŃe–între–teoriile–lui–Alderfer–și–Maslow .5Între5teoria5lui5
Maslow5și5cea5a5lui5Alderfer5există5două5diferenŃe. 5Maslow5privește5
ierarhia5nevoilor5drept5proces5de5satisfacere5progr esivă5a5nevoilor:5
odată5ce5nevoile5de5pe5un5nivel5au5fost5satisfăcute ,5individul5devine5
interesat5de5satisfacerea5nevoilor5de5pe5nivelul5su perior.5Alderfer5
postulează5 nu5 numai5 progresia5 nevoilor,5 ci5 și5 o5 com ponentă5
regresivă:5dacă5este5frustrat5de5satisfacerea5unei5 nevoi5de5pe5un5
nivel5superior,5preocuparea5individului5pentru5sati sfacerea5nevoilor5
de5pe5nivele5inferioare5crește.5
Cea5de5a5doua5diferenŃă5majoră5implică5numărul5de5n evoi5active5la5
un5 moment5 dat.5 Ierarhia5 lui5 Maslow5 sugerează5 că5 oam enii5 se5
deplasează5de5la5un5nivel5la5altul,5o5singură5nevoi e5fiind5activă5la5un5
moment5dat.5Modelul5ERG5susŃine5că5toate5categoriil e5de5nevoi5pot5
fi5active5la5un5moment5dat.5Prin5urmare,5o5persoană 5poate5avea5
nevoie5la5un5moment5dat5atât5de5creșterea5salariulu i,5cât5și5de5un5
post5care5să5îi5ofere5mai5multe5posibilităŃi5de5dez ovltare.5
5
Motivarea5 poate5 fi5 privită5 și5 în5 termenii5 rezultate lor5 sau5
recompenselor5așteptate.5Această5orientare,5dezvolt ată5în5principal5
de5 Victor5 Vroom,5 se5 numește5 teoria5 așteptărilor.5 Ac est5 model5

5186 5–
–
–
–
–
–
–
Așteptarea5
5
ValenŃa5
5
5
Rezultatul5
5
5
5
5
Instrumenta@
litatea5
5
5
5
5
5
Abilitatea5
5
5
5
5
Alegerea5
5postulează5că5oamenii5Ńin5cont5de5rezultatele5la5ca re5se5pot5aștepta5și5
de5strategiile5de5la5care5se5pot5aștepta5că5vor5con duce5la5rezultatele5
dorite.5Oamenii5vor5fi5deci5motivaŃi5să5aleagă5stra tegiile5cele5mai5
potrivite5pentru5producerea5celor5mai5favorabile5re zultate.5În5acest5
model,5 dacă5 o5 persoană5 dorește5 o5 promovare5 și5 se5 aș teaptă5 că5
pentru5aceasta5este5nevoie5să5muncească5mai5mult5și 5pentru5mai5
mult5timp,5atunci5persoana5respectivă5va5fi5motivat ă5să5depună5mai5
mult5efort5pentru5a5ajunge5la5rezultatul5dorit.5Fac torii5importanŃi5în5
modelul5lui5Vroom5sunt:5
Așteptarea 5–5percepŃia5cuiva5care5se5așteaptă5că5un5anumit5re zultat5
va5fi5obŃinut5ca5urmare5a5unei5anumite5acŃiuni.5
ValenŃa 5–5reprezintă5atașamentul5sau5preferinŃa5unei5perso ane5pentru5
un5anumit5rezultat.5ValenŃele5pot5fi5pozitive5(plat a,5promovările5și5
sarcinile5interesante)5sau5negative5(mustrările5sau 5transferurile).55
Rezultatul 5–5se5referă5la5finalitatea5comportamentului5ales.5 Pot5
apărea5rezultate5de5nivel5prim5sau5secund.5Un5rezul tat5de5nivel5prim5
reprezintă5 de5 obicei5 un5 anumit5 tip5 de5 performanŃă,5 în5 timp5 ce5
rezultatul5 de5 nivel5 secund5 reprezintă5 rezultatul5 pe rformanŃei5
respective.5De5exemplu,5un5muncitor5poate5decide5să 5lucreze5mai5
mult5pentru5a@și5termina5treaba5mai5devreme5(rezult atul5de5prim5
nivel),5ceea5ce5va5conduce5la5o5evaluare5superioară 5(rezultatul5de5
nivel5secund).5
Instrumentalitatea 5–5reprezintă5relaŃia5percepută5dintre5rezultatele5
de5pe5primul5și5al5doilea5nivel.5Acest5lucru5poate5 fi5cuantificat5cu5
valori5cuprinse5între5+15și5–1.5Dacă5rezultatul5de5 pe5primul5nivel5
(terminarea5muncii5mai5devreme)5conduce5întotdeauna 5la5o5evaluare5
pozitivă5(rezultatul5de5nivel5secund),5instrumental itatea5unuia5faŃă5de5
celălalt5este5+1.5Acest5rezultat5se5poate5apropia5d e505atunci5când5nu5
există5nici5o5relaŃie5percepută5sau5instrumentalita te,5sau5de5–1,5atunci5
când5se5consideră5că5rezultatul5de5pe5nivel5secund5 nu5poate5fi5atins5ca5
urmare5a5rezultatului5de5nivel5prim.5
Abilitatea 5–5reprezintă5capacitatea5unei5persoane5de5a5îndepl ini5
sarcina5 care5 conduce5 la5 diferite5 rezultate.5 Lipsa5 a bilităŃii5 poate5
afecta5motivaŃia.5De5exemplu,5o5persoană5care5are5o 5așteptare5în5
raport5 cu5 rezultatul5 unei5 anumite5 acŃiuni5 poate5 ale ge5 să5 nu5
îndeplinească5acŃiunea5respectivă5pentru5că5știe5că 5nu5are5abilitatea5
de5a5o5îndeplini5cu5succes.5
Alegerea 5 –5 reprezintă5 prerogativa5 unei5 persoane5 de5 a5 alege5
comportamentul5 cel5 mai5 avantajos5 pentru5 obŃinerea5 r ezultatului5
dorit,5dată5fiind5probabilitatea5ca5rezultatul5dori t5să5poată5fi5atins.5

5 187 5CorelaŃia5
dintre5ele5
5
5
5
5
5
5
Așteptări5
manager/5
subordonat5
5
5
5
5
5
–
Teoria–
consolidării–
–
–
–
–
–
–
Consolidare5
pozitivă,5
negativă5și5
evitare5
5
5Procesele5 implicate5 în5 teoria5 așteptărilor5 includ5 a nalizarea5 unei5
situaŃii5și5determinarea5valenŃei5sau5valorii5anumi tor5rezultate.5Dacă5
valenŃa5este5mare,5și5persoana5respectivă5consideră 5că5între5acŃiune5
și5rezultatul5dorit5există5o5relaŃie5strânsă5și5că5 are5abilitatea5de5a5
îndeplini5acŃiunea5respectivă,5va5avea5o5puternică5 motivaŃie5de5a5
alege5 și5 îndeplini5 acŃiunea5 aleasă.5 Pe5 de5 altă5 part e,5 chiar5 dacă5
valenŃa5unui5anumit5rezultat5este5mare,5dacă5persoa na5nu5poate5
identifica5acŃiunea5prin5care5îl5poate5obŃine5sau5s imte5că5nu5are5
abilităŃile5necesare5pentru5a5o5îndeplini,5motivaŃi a5de5a5se5implica5în5
acŃiunea5respectivă5va5fi5previzibil5slabă.5
Potrivit5 teoriei5 așteptărilor,5 multe5 probleme5 legat e5 de5 post5 apar5
datorită5faptului5că5așteptările5legate5de5rol5vari ază5în5funcŃie5de5
performanŃele5legate5de5rol.5Dacă5ceea5ce5așteaptă5 șeful5de5la5un5
subordonat5diferă5de5ceea5ce5consideră5subordonatul 5că5trebuie5să5
facă,5este5posibil5să5apară5o5încălcare5a5așteptări lor5șefului,5mai5ales5
dacă5acesta5nu5a5acordat5suficient5timp5definirii5a șteptărilor5pe5care5
le5are5de5la5subaltern.5Perioadele5de5schimbare5a5m embrilor5unei5
organizaŃii5 (noi5 angajaŃi5 sau5 noi5 manageri5 veniŃi5 d in5 exterior)5
conduc5de5obicei5la5apariŃia5unor5nepotriviri5în5aș teptări.5În5cazul5
nepotrivirii5 sau5 încălcării5 așteptărilor5 oamenii5 se 5 pot5 demotiva5
serios,5chiar5până5la5a5părăsi5organizaŃia.5
5
Teoria5întâririi5reprezintă5versiunea5modernă5a5pri ncipiului5plăcere@
durere5și5mai5este5cunoscută5drept5 behaviorism 5sau5 condiŃionareO
operativă .5Cel5mai5puternic5susŃinător5al5ei5este5psihologul 5B.F.5
Skinner5 care5 consideră5 comportamentul5 ca5 rezultat5 d irect5 al5
stimulilor5la5care5este5supusă5o5persoană.5Dacă5ace ști5stimuli5pot5fi5
controlaŃi,5 atunci5 poate5 fi5 controlat5 și5 comportame ntul5 asociat.5
Teoria5 consolidării5 nu5 recunoaște5 nevoile5 interne,5 motivele,5
declanșatorii5 sau5 atitudinile,5 care5 nu5 pot5 fi5 văzut e.5 Doar5
comportamentul5poate5fi5văzut5și5observat,5motiv5pe ntru5care5este5
important5de5aflat5ce5tip5de5stimuli5vor5produce5co mportamentul5
dorit.55
Managerii5 aplică5 această5 teorie5 în5 organizaŃii5 prin 5 identificarea5
clară5a5rezultatelor5sau5reacŃiilor5așteptate5și5pr in5recompensarea5
sistematică5 a5 comportamentelor5 dorite.5 CondiŃionare a5 poate5 fi5
obŃinută5 fie5 prin5 consolidarea5 pozitivă5 (recompensa rea5
comportamentului),5 fie5 prin5 consolidare5 negativă5 (p edepsirea5
comportamentului),5fie5prin5evitare5(ignorarea5comp ortamentului).5
Dacă5se5recurge5la5recompensarea5comportamentului,5 acesta5este5
consolidat5 și5 este5 probabil5 că5 va5 continua;5 dacă5 se 5 recurge5 la5

5188 55
5
5
5
5
5
Strategiile–
directe–
5
5
5
5
Recompensa/5
pedeapsa5
5
5
5
5
5
5
Plata5
5
5
5
5
5
5
5
5
5pedepsirea5 sau5 ignorarea5 comportamentului,5 acesta5 v a5 dispărea5
probabil.5Consolidarea5negativă5reprezintă5un5caz5s pecial.5Unele5
dovezi5sugerează5că5dacă5o5persoană5dorește5să5atra gă5atenŃia5și5un5
anumit5comportament5îi5asigură5acest5lucru,5chiar5d acă5este5negativ,5
atenŃia5 este5 percepută5 ca5 recompensă5 și5 conduce5 la5 menŃinerea5
comportamentului5respectiv.5
5
STRATEGII–DE–MOTIVARE/INFLUENłARE–
Există5două5tipuri5principale5de5strategii5prin5car e5un5manager5poate5
încerca5 să5 influenŃeze5 comportamentul5 celorlalŃi:5 influenŃareaO
directă 5 (strategiile5 care5 reprezintă5 interacŃiunea5 directă 5 dintre5
manageri5 și5 cei5 pe5 care5 doresc5 să5 îi5 influenŃeze)5 ș i5 ajustărileO
situaŃionale 5(acele5strategii5proiectate5să5modifice5natura5sit uaŃiei5în5
care5 lucrează5 o5 persoană,5 plecându@se5 de5 la5 ideea5 c ă5 situaŃiile5
modificate5vor5influenŃa5motivaŃiile5interne).5
Recompensa/pedeapsa .5Probabil5nici5o5altă5metodă5nu5este5mai5
bine5înŃeleasă5și5pusă5în5practică5decât5cea5de5tip ul:5îmbunătăŃirea5
performanŃelor5va5determina5acordarea5unor5recompen se5(creșteri5
salariale,5prime,5promovări5etc.);5în5cazul5în5care 5acest5lucru5nu5va5
avea5loc,5vor5fi5aplicate5pedepse5(concedieri,5tran sferări,5refuzarea5
creșterilor5salariale5sau5a5promovărilor).5Această5 metodă5reprezintă5
de5 fapt5 un5 troc:5 îmbunătăŃirea5 comportamentului5 ang ajatului5 în5
schimbul5recompenselor5oferite5de5angajator.5Pentru 5a5se5angaja5
într@un5asemenea5schimb,5este5estenŃial5ca5muncitor ul5să5poată5avea5
performanŃe5mai5bune,5iar5managerul5să5poată5oferi5 recompensele5
sau5să5aplice5pedepsele5anunŃate.5
Plata–ca–recompensă .5Dintotdeauna5s@a5pus5problema5banilor5ca5
motivator,5plecându@se5de5la5întrebarea5dacă5oameni i5muncesc5mai5
bine5în5situaŃia5în5care5sunt5plătiŃi5mai5bine.5Fre derick5Taylor5a5folosit5
plata5ca5element5esenŃial5la5începuturile5managemen tului5știinŃific.5
Cercetările5au5arătat5însă5că5există5factori5mai5im portanŃi5–5oamenii5
muncesc5 mai5 bine5 în5 condiŃiile5 în5 care5 li5 se5 oferă5 mai5 multă5
autonomie,5o5mai5mare5abilitate5de5a5influenŃa5cond iŃiile5de5muncă5
sau5 o5 muncă5 mai5 satisfăcătoare.5 Cercetările5 arată5 c ă5 banii5 sunt5
importanŃi5din5două5motive:5puterea5lor5de5cumpărar e5de5bunuri5sau5
servicii5 care5 sunt5 necesare5 oamenilor5 și5 faptul5 că5 reprezintă5 un5
simbol5al5valorii5unei5persoane5într@o5organizaŃie. 5Banii5pot5fi5folosiŃi5
ca5motivator5în5anumite5condiŃii:5dacă5se5poate5dem onstra5existenŃa5
unei5legături5între5performanŃe5și5plată;5dacă5plat a5este5cu5adevărat5
importantă5 pentru5 oameni5 și5 dacă5 performanŃele5 ridi cate5 sunt5 cu5
adevărat5recunoscute5și5recompensate.5

5 189 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
RelaŃiile5
personale5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Legitimitatea5
cererii5
5
5
5
5Banii5îi5motivează5doar5pe5unii5oameni.5Un5manager5 trebuie5să5
înŃeleagă5sistemul5de5nevoi5al5subordonaŃilor5și5să 5aibă5abilitatea5de5
a5satisface5aceste5nevoi5în5limitele5impuse5de5orga nizaŃie.5
Uneori5 managerii5 folosesc5 recompensele5 și5 pedepsele 5 fără5 a5
determina5 dacă5 muncitorul5 poate5 să5 își5 îmbunătăŃeas că5
performanŃele5sau5dacă5pot5într@adevăr5să5controlez e5recompensele5
și5pedepsele.5Chiar5dacă5aceste5condiŃii5sunt5îndep linite5se5ridică5
întrebarea5 dacă5 pedepsele5 sau5 recompensele5 respecti ve5 sunt5
suficient5de5importante5pentru5muncitori5pentru5a@i 5determina5să5își5
îmbunătăŃească5performanŃele.5Strategiile5care5pun5 accent5pe5teamă,5
vinovăŃie5sau5ameninŃări5sunt5orientate5spre5pedeap să5și5intră5în5
această5categorie.5
Dovezile5cercetărilor5cu5privire5la5modificarea5com portamentului5
arată5 că5 oferirea5 de5 recompense5 pentru5 îmbunătăŃire a5
comportamentului5are5rezultate5vizibile,5dar5că5str ategiile5bazate5pe5
pedepse5nu5sunt5motivante.55
RelaŃii– personale .5 În5 timp5 ce5 aproape5 toate5 strategiile5 de5
influenŃare5sunt5asociate5unui5anumit5tip5de5recomp ense,5diferenŃa5
dintre5oferirea5unui5set5de5recompnense5sau5 pedepse 5externe5și5
apelarea5la5relaŃii5este5semnificativă.5Respectul5f aŃă5de5o5persoană5
sau5o5datorie5faŃă5de5acea5persoană5pot5fi5motivaŃi i5suficient5de5
puternice5cât5să5determine5pe5cineva5să5acŃioneze5l a5cerere.5
Aspectul5schimburilor5interpersonale5este5interesan t:5ca5și5când5a5
cere5sau5a5face5un5serviciu5reprezintă5o5intrare5sa u5o5ieșire5operată5
în5contul5interpersonal5al5unei5persoane,5unii5oame ni5preferă5să5nu5
își5 folosească5 creditul5 pentru5 chestiuni5 pe5 care5 nu5 le5 consideră5
suficient5de5importante.5
Este5posibilă5combinarea5influenŃei5interpersonale5 cu5recompensele5
sau5 pedepsele.5 Dacă5 relaŃia5 cu5 superiorul5 (manager, 5 părinte,5
profesor)5este5suficient5de5importantă,5subalternul 5va5reacŃiona5la5
ameninŃarea5 pierderii5 prieteniei5 sau5 a5 respectului, 5 acŃionând5 așa5
cum5i5se5solicită.5
Legitimitatea– cererii .5 Uneori5 oamenii5 sunt5 influenŃaŃi5 să5 își5
modifice5 performanŃele5 datorită5 faptului5 că5 cererea 5 areOsens 5 și5
pentru5că5o5înŃeleg5(este5în5acord5cu5valorile5și5i nteresele5lor)5se5
angajează5în5schimbarea5comportamentului.5
Pentru5a5putea5folosi5această5strategie,5managerul5 trebuie5să5deŃină5
date5 și5 informaŃii5 pe5 baza5 cărora5 să5 poată5 explica5 necesitatea5
schimbării5 comportamentului.5 Pentru5 a@și5 schimba5 co mpor@
tamentul,5oamenii5trebuie5să5înŃeleagă5motivele5ace stei5schimbări.5Îi5
poate5fi5greu5unui5șef5autoritar,5care5cerea5oameni lor5să5se5schimbe5

5190 55
5
Valorile–și–
strategia–de–
influenŃare–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Strategii–de–
ajustare–
situaŃională–pentru5că5așa5spune5el,5să5se5adapteze5unei5strateg ii5în5care5trebuie5
să5se5asigure5că5muncitorii5înŃeleg5și5acceptă5cere rea.5
Unii5manageri5folosesc5întâi5abordarea5bazată5pe5da te5raŃionale.5Ei5
prezintă5informaŃiile5pe5care5se5bazează5cerinŃa5de 5schimbare,5iar5
dacă5subalternii5nu5reacŃionează5la5raŃionamente,5m anagerii5trec5la5
strategia5 de5 rezervă:5 recompense,5 pedepse5 sau5 influ enŃă5
interpersonală.5Dacă5acest5lucru5se5întâmplă5prea5d es,5muncitorii5vor5
da5impresia5că5acceptă5poziŃia5managerului5pentru5c ă5se5tem5să5nu5fie5
forŃaŃi5 mai5 târziu,5 dar5 schimbarea5 comportamentului 5 nu5 va5 fi5 de5
durată.5
Strategia5 de5 influenŃare5 directă5 pe5 care5 o5 adoptă5 u n5 manager5
depinde5 parŃial5 de5 sistemul5 de5 valori5 al5 managerulu i.5 Dacă5
managerul5pune5preŃ5pe5relaŃiile5personale,5se5va5f olosi5în5mod5
conștient5sau5inconștient5de5acest5punct5de5pornire 5în5influenŃarea5
subalternilor.5AlŃi5manageri5nu5folosesc5niciodată5 relaŃiile5personale5
ca5modalitate5de5influenŃare.5
Reversul5îl5constituie5sistemul5de5valori5al5subalt ernului5(sau5al5
personei5care5se5dorește5a5fi5influenŃată).5Dacă5su balternii5pun5preŃ5
pe5primirea5de5date5corecte5și5pe5permisiunea5de5a5 participa5la5
luarea5de5decizii5cu5privire5la5modificarea5perform anŃelor,5atunci5
recompensele5sau5pedepsele5ca5mijloace5de5inducere5 a5schimbării5le5
vor5 displăcea.5 De5 exemplu,5 o5 companie5 a5 folosit5 un5 sistem5 de5
cadouri5 aniversare5 cu5 rol5 de5 fidelizare5 a5 angajaŃil or:5 un5 ac5 de5
cravată5pentru5angajaŃii5cu5cinci5ani5vechime5în5ca drul5companiei,5o5
placă5aniversară5pentru5aniversarea5a5zece5ani5în5c adrul5companiei5
și5acordarea5unui5ceas5de5aur5în5cadrul5unei5cine5f estive5pentru5cei5
care5atingeau5douăzeci5și5cinci5de5ani5vechime.5Uni i5angajaŃi5au5fost5
motivaŃi5să5rămână5în5cadrul5organizaŃiei5și5să5îi5 fie5loiali,5în5timp5
ce5alŃii,5percepând5recompensele5ca5fiind5simboluri 5de5recunoaștere5
juvenile5și5nepotrivite,5le@au5ironizat.5
Poate5interveni5de5asemenea5un5tip5de5progresie5a5v alorilor.5Atunci5
când5sunt5tineri,5nesiguri5și5încearcă5să5răzbată,5 oamenii5pot5pune5
preŃ5pe5lucrurile5care5reprezintă5nevoile5de5pe5pri mele5nivele5ale5
ierarhiei5nevoilor5lui5Maslow.5Odată5ce5ajung5să5co ntroleze5aceste5
nevoi,5devin5mai5preocupaŃi5de5satisfacerea5nevoilo r5de5pe5nivelele5
superioare.5Managerii5trebuie5să5fie5la5curent5cu5a ceste5schimbări,5
pentru5a5nu5risca5să5se5adreseze5unor5nevoi5deja5sa tisfăcute5și5care5
nu5îi5mai5preocupă5pe5angajaŃi.55
–
Managerii5pot5influenŃa5comportamentul5angajaŃilor5 nu5doar5prin5
utilizarea5 interacŃiunii5 directe,5 ci5 și5 prin5 modifi carea5 naturii5
mediului5 de5 lucru,5 pe5 baza5 presupunerii5 că5 factorii 5 situaŃiei5

5 191 5–
–
Implicare/5
participare5
5
5
ÎmbogăŃirea5
postului5
(Teoria5
bifactorială5a5
lui5Herzberg)5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
ImplicareaO
oamenilorOînO
procesulO
îmbogăŃiriiO
posturilorO
5
5
5
–
–
–schimbate5 vor5 intra5 în5 contact5 cu5 forŃele5 motivaŃio nale5 ale5
angajaŃilor,5determinând5creșterea5performanŃelor.5
Implicare/participare .5O5modalitate5de5a5modifica5mediul5de5lucru5
este5creșterea5participării5la5procesul5de5planific are,5stabilire5de5
obiective5și5luare5de5decizii.5Un5astfel5de5sistem5 este5managementul5
prin5obiective.5
ÎmbogăŃirea–postului .5Un5alt5mod5de5îmbunătăŃire5a5unui5mediu5de5
lucru5 monoton,5 lipsit5 de5 provocări5 și5 nemotivant5 îl 5 reprzintă5
programul5 de5 lărgire5 a5 posturilor5 al5 lui5 Herzberg.5 Herzberg5 a5
împărŃit5factorii5 de5muncă5în5factori5de5satisfacŃi e5 și5factori5de5
motivare.5Oamenii5pot5fi5satisfăcuŃi5sau5nesatisfăc uŃi5de5factori5ca5
salariul,5beneficiile5sau5condiŃiile5de5muncă,5dar5 acestea5nu5îi5pot5
motiva5pe5muncitori.5Motivarea5face5apel5la5sentime nte5mai5adânci5
de5creștere5și5dezvoltare.5Acordarea5unei5mai5mari5 atenŃii5factorilor5
de5 satisfacŃie5 dintr@o5 situaŃie5 (plată,5 condiŃii5 de 5 muncă,5 relaŃii5
umane)5îi5pot5determina5pe5oameni5să5fie5mai5satisf ăcuŃi5(sau5mai5
puŃin5nesatisfăcuŃi),5dar5nu5va5determina5creșterea 5performanŃelor5
decât5dacă5are5loc5îmbogăŃirea5postului.5Postul,5pr in5structura5sa,5
trebuie5să5ofere5mai5multe5provocări,5posibilitatea 5de5dezvoltare5
personală5sau5profesională,5mai5multă5recunoaștere5 și5o5senzaŃie5
mai5puternică5a5contribuŃiei.5
Managerul5 este5 confruntat5 cu5 luarea5 unei5 decizii5 st rategice5 în5
încercarea5 de5 a5 influenŃa5 schimbarea5 performanŃelor :5 trebuie5 să5
stabilească5dacă5este5mai5eficientă5influenŃarea5di rectă5sau5dacă5ar5
da5rezultate5mai5bune5îmbogăŃirea5postului.5
Dacă5este5aleasă5varianta5îmbogăŃirii5postului,5man agerul5trebuie5să5
decidă5 în5 continuare5 să5 le5 permită5 oamenilor5 să5 își 5 revizuiască5
munca5și5să5vadă5dacă5își5pot5crea5singuri5un5mediu 5de5lucru5mai5
bogat,5 sau5 este5 nevoie5 de5 angajarea5 unui5 expert5în5 îmbogăŃirea5
postului.5Cercetările5în5psihologia5sistemelor5de5v alori5au5arătat5că5
oamenii5diferă5prin5lucrurile5pe5care5pun5preŃ.5Cee a5ce5unor5oameni5
le5pare5îmbogăŃirea5postului5nu5oferă5aceeași5impre sie5altora.5Așa5
stând5lucrurile,5un5proces5cu5o5mai5mare5eficacitat e5în5îmbogăŃirea5
posturilor5 presupune5 să5 permitem5 oamenilor5 să5 stabi lească5 ce5
schimbări5ale5postului5ar5constitui5provocări5pentr u5ei.5
A5cere5muncitorilor5să5rezolve5acest5aspect5presupu ne5conectarea5
lor5 cu5 două5 procese5 motivatoare5 –5 implicarea5 și5 îmb ogăŃirea5
postului.5Dacă5managerul5alege5acest5traseu,5este5i mperativ5să5fie5
pregătit5să5accepte5modificările5recomandate.5În5si tuaŃia5în5care5
oamenii5depun5timp5și5energie5pentru5a5furniza5noi5 idei,5iar5cei5care5

5192 5–
–
–
Cercurile5de5
calitate5
–
–
–
–
–
–
–
CompetiŃia5
internă5
–
–
–
–
–
–
–
–
O
O
AbordareaO
câștig/O
pierdereO
O
Oau5 autoritate5 le5 resping,5 acest5 lucru5 va5 determina5 dezamăgiri.5
Limitele5 schimbărilor5 care5 urmează5 a5 fi5 făcute5 treb uie5 să5 fie5
stabilite5 încă5 de5 la5 început,5 astfel5 încât5 oamenii5 să5 cunoască5
parametrii5în5care5pot5acŃiona.5
Cercurile– de– calitate .5 Utilizarea5 cercurilor5 de5 calitate5 pentru5
muncitori5reprezintă5o5schimbare5situaŃională5major ă.5Muncitorilor5
li5se5permite5să5se5grupeze5în5echipe5de5câte5doisp rezece5oameni,5de5
obicei5sub5conducerea5unui5lider5de5grup5instruit5( un5șef5de5echipă5
căruia5i5s@a5făcut5instruirea5specială5înainte).5Ec hipa5sau5cercul5de5
muncitori5se5adună5pentru5a5discuta5despre5companie ,5departament,5
post5 sau5 probleme5 specifice,5 pentru5 a5 investiga5 fac torii5 care5
determină5 scăderea5 rezultatelor5 și5 pentru5 a5 face5 re comandări5
conducerii.5 Aproape5 toate5 programele5 care5 presupun5 crearea5 de5
cercuri5de5calitate5 necesită5luarea5în5serios5a5tut uror5 sugestiilor5
muncitorilor.5Programele5cercurilor5de5calitate5inc lud5dimensiunea5
implicare/participare5 și5 pot5 conduce5 la5 schimbări5 a le5 muncii5 în5
acord5cu5orientările5îmbogăŃirii5postului.5
CompetiŃia .5O5strategie5folosită5în5mod5uzual5în5anumite5arii 5ale5
organizaŃiilor5presupune5așezarea5pe5poziŃii5de5con curenŃă5a5unor5
indivizi5sau5a5unor5unităŃi.5Se5pleacă5de5la5ideea5 că5oamenii5vor5fi5
motivaŃi5să5își5crească5performanŃele5în5situaŃia5î n5care5li5se5va5oferi5
posibilitatea5de5a5câștiga.55
Dovezile5 privind5 eficacitatea5 competiŃiei5 interne5 s unt5
neconcludente.5 Indivizii5 cu5 spirit5 de5 competiŃie5 de zvoltat5 sunt5
motivaŃi5de5oportunitatea5de5a5se5supune5unui5test5 prin5raportare5la5
alŃii5 și5 de5 a5 câștiga.5 AlŃii5 sunt5 intimidaŃi5 de5 com petiŃie,5 devin5
neliniștiŃi5și5au5performanŃe5scăzute5în5situaŃii5d e5competiŃie.5
Au5 fost5 studiate5 efectele5 abordării5 câștig/câștig5 f aŃă5 de5 cea5
câștig/pierdere5 ale5 competiŃiei.5 O5 competiŃie/între cere5 de5 tipul5
câștig/pierdere5 este5 o5 competiŃie5 în5 care,5 pentru5 c a5 cineva5 să5
câștige,5este5nevoie5ca5altcineva5să5piardă.5În5ace astă5categorie5intră5
competiŃiile5de5vânzări5–5dacă5cei530%5dintre5vânzăt ori5(cei5cu5cele5
mai5bune5vânzări)5merg5într@o5excursie,5ceilalŃi570 %5nu5merg.55
CompetiŃiile5 câștig/pierdere5 pot5 degenera5 ușor5 în5 s ituaŃii5 de5 tip5
pierdere/pierdere5 când5 unii5 dintre5 concurenŃi5 decid 5 că5 dacă5 ei5
trebuie5să5piardă,5se5vor5asigura5că5vor5avea5de5pi erdut5și5ceilalŃi.5
Pentru5 aceasta5 vor5 evita5 să5 furnizeze5 informaŃii5 de spre5 clienŃi,5
despre5tehnicile5de5vânzare5etc.5În5timp5ce5unii5ag enŃi5de5vânzare5
câștigă,5compania5pierde,5deoarece5nimeni5nu5a5înce rcat5să5îi5ajute5
pe5ceilalŃi5să5se5descurce.5În5opoziŃie,5în5organiz aŃiile5comerciale5

5 193 5O
O
O
AbordareaO
câștig/câștigO
5
5
5
5
Feedback5
5
5
5
5
CombinatOcuO
acordareaOdeO
recunoaștereO
O
O
O
O
O
O
CombinatOcuO
interacŃiuneaO
directăO
O
O
O
O
O
Ocare5 adoptă5 o5 strategie5 de5 colaborare5 și5 sprijin5 pu ternic,5 de5
împărtășire5de5informaŃii5în5cadrul5unor5întâlniri5 și5de5planificare5
efectivă,5cresc5vânzările5tuturor.5
O5strategie5alternativă5este5crearea5de5oportunităŃ i5pentru5situaŃia5
câștig/câștig,5 în5 care5 toată5 lumea5 are5 șansa5 de5 a5 c âștiga.5 De5
exemplu,5o5întrecere5în5vânzări5ar5putea5fi5structu rată5în5așa5fel5
încât5toŃi5vânzătorii5care5își5îmbunătăŃesc5perform anŃele5în5raport5cu5
perioada5anterioară5(fie5prin5încasări5mai5mari,5fi e5prin5obŃinerea5de5
noi5 clienŃi)5 să5 poată5 primi5 recompense.5 Un5 astfel5 d e5 program5
permite5colaborarea,5eliminând5individualizarea.5
Feedback– sau– strategii– de– furnizare– de– informaŃii .5 O5 altă5
modalitate5de5modificare5a5situaŃiei5o5reprezintă5t recerea5de5la5o5
situaŃie5 privativă5 de5 informaŃii5 la5 o5 situaŃie5 de5 î mbogăŃire5 a5
informaŃiilor.5Furnizarea5de5informaŃii5poate5const itui5baza5unui5tip5
de5 competiŃie5 informală5 între5 unităŃi5 sau5 persoane, 5 sau5 poate5
constitui5baza5recompenselor5pentru5cei5implicaŃi5c are5pot5simŃi5
satisfacŃia5de5a5observa5o5creștere5a5nivelului5de5 performanŃe.55
Majoritatea5 programelor5 de5 modificare5 a5 comportamen tului5
folosesc5furnizarea5de5informaŃii5ca5element5import ant5în5obŃinerea5
de5 performanŃe5 mai5 ridicate.5 Pe5 măsură5 ce5 oamenii5 d efinesc5
obiective5de5îmbunătăŃire5a5performanŃelor,5manager ul5urmărește5
schimbarea5în5ceea5ce5privește5rezultatele,5prezint ă5muncitorului5
aceste5rezultate5și5îl5încurajează,5laudă5și5spriji nă.5Practica5uzuală5a5
îmbinării5 laudelor5 și5 recunoașterii5 cu5 furnizarea5 d e5 informaŃii5
reprezintă5o5schimbare5a5stilului5pentru5mulŃi5mana geri,5care5petrec5
mai5 mult5timp5interacŃionând5cu5subalternii.5Acest5 lucru5este5o5
explicaŃie5suficientă5pentru5succesul5programelor5d e5modificare5a5
comportamentului.5
Furnizarea5 de5 informaŃii5 poate5 fi5 combinată5 cu5 abor darea5
interacŃiunii5 directe5 situaŃie5 în5 care5 vorbim5 despr e5 feedback@ul5
direct5acordat5de5șef5subalternului,5ca5într@o5ședi nŃă5de5evaluare5a5
performanŃelor,5 sau5 datele5 adunate5 de5 la5 subalterni ,5 colegi5 și5
superiori5 despre5 performanŃele5 unei5 persoane,5 și5 fo losite5 pentru5
planificarea5performanŃelor.5
Presupunerea5de5la5care5se5pleacă5în5furnizarea5de5 informaŃii5este5
aceea5că5feedback@ul5crează5o5anumită5tensiune5inte rnă5persoanei5
care5îl5 primește.5 Dacă5feedback@ul5indică5faptul5că 5persoana5se5
descurcă5mai5prost5decât5credea5este5nevoie5de5creș terea5nivelului5
de5 performanŃe.5 Deși5 feedback@ul5 oferă5 o5 motivaŃie5 pentru5
schimbare5nu5există5cercetări5care5să5dovedească5cl ar5eficacitatea5sa5
ceea5ce5ridică5problema5folosirii5cu5atenŃie5a5aces tei5strategii.5

5194 5Interviurile5
faŃă5în5faŃă5
(metoda5PMI)5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
O
O
O
FormatulO
PMIOInterviurile– faŃăpînpfaŃă .5 Un5 alt5 mod5 de5 modificare5 a5 situaŃiei5
(alături5de5unele5elemente5ale5influenŃării5directe )5este5desfășurarea5
unor5 interviuri5 faŃă@în@faŃă5 cu5 subalternii.5 Wayne5 Boss5 de5 la5
Universitatea5 din5 Colorado5 a5 organizat5 o5 serie5 de5 e xperimente5
asupra5 impactului5 pe5 care5 un5 interviu5 obișnuit5 îl5 a re5 asupra5
performanŃelor.5El5a5proiectat5un5proces5pe5care5l@ a5numit5 interviuO
managerialOpersonal 5( PersonalOMnagementOInterview @PMI).5Boss5a5
descoperit5că,5în5fiecare5caz5în5care5PMI5era5aplic at,5performanŃele5
se5îmbunătăŃeau,5această5îmbunătăŃire5menŃinându@se 5pe5o5perioadă5
de5mai5mulŃi5ani.5Acolo5unde5PMI5nu5aveau5loc,5perf ormanŃele5
scădeau5invariabil.55
Pentru5asigurarea5eficacităŃii5PMI,5Boss5a5observat 5că5este5nevoie5
ca5acesta5să5aibă5loc5în5mod5regulat5(cel5puŃin5o5d ată5pe5lună,5de5
preferat5săptămânal5sau5de5două5ori5pe5săptămână)5ș i5că5trebuie5să5
urmeze5un5anumit5tipar.5Formatul5PMI5include:5
1. În5prima5ședinŃă,5managerul5și5subalternul5cad5de5a cord5asupra5
așteptărilor5reciproce,5stabilesc5ce5așteaptă5unul5 de5la5celălalt5în5
legătură5cu5postul5și5cu5interviurile.5
2. După5stabilirea5așteptărilor,5managerul5și5subalter nul5identifică5
și5discută5problemele5cu5care5subalternul5se5confru ntă5în5mod5
curent.5
3. Îndurmare@instruire.5După5identificarea5problemelor 5frecvente,5
managerul5prezintă5sugestii5și5idei,5și5chiar5metod e5de5rezolvare5
a5acestora.5
4. Managerul5și5subalternul5identifică5și5încearcă5să5 rezolve5orice5
problemă5existentă5între5ei.5
5. Furnizare5 de5 informaŃii.5 Managerul5 oferă5 subalternu lui5
informaŃiile5 legate5 de5 organizaŃie5 sau5 de5 unitate5 a 5 căror5
înŃelegere5este5importantă5pentru5acesta.5
6. Discutarea5nevoilor5și5preocupărilor5personale.5Sub alternului5i5
se5 oferă5 posibilitatea5 de5 a5 vorbi5 despre5 preocupări le5 sale5 și5
poate5primi5sprijin5managerial5pe5cât5posibil.5
7. Sunt5stabilite5și5revizuite5sarcinile.5În5fiecare5ș edinŃă,5managerul5
și5 subalternul5 dedică5 timp5 scrierii5 sarcinilor,5 acŃ iunilor5 și5
scopurilor5 pe5 care5 acesta5 din5 urmă5 trebuie5 să5 le5 du că5 la5
îndeplinire5între5ședinŃe.5La5ședinŃa5următoare5se5 cade5de5acord5
asupra5progreselor5înregistrate.5
Una5dintre5plângerile5iniŃiale5întâlnite5la5impleme ntarea5procedurii5
PMI5a5fost5aceea5că5managerii5aveau5impresia5că5nu5 pot5avea5timpul5
necesar5 conducerii5 ședinŃelor.5 Odată5 ce5 au5 învăŃat5 însă5 cum5 să5
desfășoare5interviuri5care5să5conducă5la5creșterea5 motivării5și5a5
performanŃelor,5au5început5să5realizeze5că5de5fapt5 aceste5interviuri5
economisesc5timpul. –

5 195 5––––
Întrebări2recapitulative2
5
1. În5ce5mod5poate5fi5folosită5furnizarea5de5informaŃi i5pentru5motivarea5angajaŃilor5și5
ce5se5presupune5acest5concept5despre5natura5umană?5
2. În5 ce5 mod5 este5 legat5 principiul5 plăcere@durere5 de5 s trategia5 motivaŃională5 a5
recompensării5în5funcŃie5de5performanŃe?5
3. Care5sunt,5după5părerea5lui5Maslow,5nevoile5fiziolo gice5ale5fiinŃei5umane,5și5ce5
alte5nevoi5încearcă5să5își5satisfacă5omul5după5sati sfacerea5acestora?5
4. Ce5implicaŃii5decurg5pentru5manageri5din5ierarhia5n evoilor5a5lui5Maslow?5
5. De5ce5se5pune5atât5de5mult5accent5în5organizaŃii5pe 5negocierea5pentru5obŃinerea5
salariului5și5a5beneficiilor?5
6. Ce5rol5au5rezultatele5așteptate5în5teoria5așteptări lor5a5lui5Vroom?5
7. Care5 sunt5 rezultatele5 de5 prim5 nivel5 și5 rezultatele5 de5 nivel5 secund,5 în5 teoria5
așteptărilor?5
8. Care5este5relaŃia5dintre5aștepări5și5performanŃe5și 5de5ce5discrepanŃa5dintre5ele5
determină5apariŃia5de5probleme?5
9. Ce5reprezintă5consolidarea5negativă,5și5în5ce5mod5d iferă5de5evitare?5
10. Ce5factori5trebuie5să5fie5luaŃi5în5calcul5pentru5as igurarea5succesului5strategiei5
motivaŃionale5recompensă/pedeapsă?5
11. De5 ce5 este5 important5 ca5 managerii5 să5 răspundă5 recom andărilor5 propuse5 de5
cercurile5de5calitate5ale5muncitorilor?5
12. De5 ce5 este5 necesară5 analizarea5 stării5 interioare5 a5 unei5 persoane5 în5 vederea5
motivării5ei?5
13. De5 ce5 credeŃi5 că5 oamenii5 fug5 de5 propriul5 potenŃial5 de5 dezvoltare5 și5 de5
autoîmplinire5și5de5ce5se5tem5de5ceea5ce5pot5deveni ?5
14. De5ce5nevoile5palpabile5(salariu,5prime)5sunt5perce pute5ca5fiind5mai5importante5
decât5cele5nepalpabile5(statut,5stimă)?5
15. Care5dintre5teoreticienii5nevoilor5umane5se5apropie 5cel5mai5mult5de5propria5
dumneavoastră5experienŃă?55
16. ExplicaŃi5teoria5motivaŃională5a5lui5Herzberg5în5te rmenii5ierarhiei5nevoilor5a5
lui5Maslow.5
–

5196 5–
–

5 197 5–
–
Capitolul–11–
–
–
COMUNICAREA 5
5
5
–
Cuprins5
5
Rezumatul22capitolului2
Introducere2
Obiectivul2comunicării2
DirecŃiile2comunicării 5
Comunicarea2interpersonală:2de2la2intenŃie2la2impac t2
DiscrepanŃe5comportamentale5
Transmiterea5unui5mesaj5greșit5
Sistemul5de5filtrare:5receptarea5greșită5a5mesajulu i5
Filtre5și5atribuire5
CompetenŃa5în5comunicare5
Comunicatorul5competent5
Comunicatorul5incompetent5
Dezvoltarea5unei5strategii55
IntenŃii5nedeclarate5
Comunicare5neintenŃionată5
Comunicarea5exagerată5
Comunicare5asimetrică5
Transmiterea5de5mesaje5non@verbale5
Comunicarea2organizaŃională2
Comunicarea2strategică2și2organizaŃională 5
Comunicarea5în5sens5unic5și5comunicarea5în5ambele5s ensuri5
Falsul5politicii5ușa5deschisă5
Comunicare5scrisă@comunicare5orală5
Utilizarea5reŃelei5informale5

5198 5Utilizarea2abilităŃilor2de2ascultare2
Feedbackmul:2metodă2de2îmbunătăŃire2a2comunicării2
Tehnici2de2alegere2a2feedmbackmului 5
Cererea5individuală5directă5
Feed@back5scris5
Întâlniri5la5nivel5subgrup5
Întâlniri5la5nivel5de5grup5
Chestionare5
Evaluarea5împărtășită5
ConsultanŃi5externi5
După5feed@back5
Acordarea5de5feed@back5
Întrebări2recapitulative2
5
5
–
Obiectivele–capitolului–
/checkbld Discutarea5motivelor5pentru5care5comunicarea5eșueaz ă5
/checkbld Explicarea5strategiilor5de5îmbunătăŃire5a5abilităŃil or5de5comunicare5
/checkbld Descrierea5caracteristicilor5comunicatorului5de5suc ces5
/checkbld EvidenŃierea5modului5în5care5intenŃiile5inconștiente 5se5pot5reflecta5în5mesaj5
/checkbld ÎnŃelegerea5diferitelor5strategii5de5comunicare,5a5 modului5în5care5pot5fi5
organizate5și5a5momentului5în5care5pot5fi5utilizate 5
/checkbld Descrierea5argumentelor5pro5și5contra5politicii5uși i5deschise5–5înŃelegerea5
motivelor5pentru5care5poate5fi5contraproductivă5
/checkbld ÎnŃelegerea5forŃelor5și5slăbiciunilor5comunicării5s crise5și5a5celei5orale5
/checkbld Explicarea5principiului5feed@back@ului5și5a5procesul ui5de5comunicare5
/checkbld Identificarea5diferitelor5moduri5prin5care5poate5fi 5acordat5feed@back@ul5
/checkbld ÎnŃelegerea5metodelor5potrivite5de5acordare5a5feed@ back@ului5
5
5
5
5
5

5 199 5Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Introducere–
5
5
5
5
5
5Comunicarea5 reprezintă5 unul5 dintre5 cele5 mai5 dificil e5 aspecte5 ale5
muncii5unui5manager.5Sursa5majorităŃii5problemelor5 de5comunicare5o5
constituie5diferenŃa5dintre5conŃinutul5mesajului5sa u5impactul5pe5care5
managerul5 intenŃionează5 să@l5 transmită5 și5 modul5 în5 care5 ceilalŃi5
membri5ai5organizaŃiei5recepŃionează5mesajul.5Acest 5capitol5prezintă5
câteva5dintre5modalităŃile5prin5care5managerii5pot5 reduce5diferenŃa5
dintre5mesajul5transmis5de5ei5și5mesajul5receptat5d e5angajaŃi.5
Una5dintre5cele5mai5potrivite5căi5prin5care5manager ul5poate5deveni5
mai5eficient5este5să5afle5ce5impact5au5acŃiunile5și 5cuvintele5lor5asupra5
celor5 din5 jurul5 său.5 Cheia5 pentru5 a5 cunoaște5 impact ul5 mesajului5
asupra5celorlalŃi5rezidă5în5provocarea5unei5reacŃii 5din5partea5lor,5
feed@back@ul.,5ceea5ce5implică5un5risc.5În5relaŃiil e5personale,5oamenii5
sunt5din5ce5în5ce5mai5deschiși5faŃă5de5ceilalŃi5pe5 măsură5ce5ca pătă5mai5
multă5încredere5unii5în5alŃii.5În5context5organizaŃ ional,5lucrurile5se5
schimbă5datorită,5pe5de5o5parte,5faptului5că5manage rul5deŃine5puterea,5
iar5pe5de5altă5parte,5faptului5că5informaŃiile5sunt 5distorsionate5la5
trecerea5lor5prin5canalele5informale5de5comunicare. 5Există5metode5de5
dezvoltare5 a5 unei5 strategii5 comunicaŃionale5 eficien te5 care5 le5
facilitează5managerilor5asigurarea5receptării5corec te5a5mesajelor5lor,5
ca5și5metode5de5obŃinere5a5feed@back@ului5necesar.5
De5asemenea,5există5feed@back5nu5numai5între5manage r5și5subalterni,5
ci5și5între5manager5și5alŃi5manageri.5Atunci5când5d iscută5cu5superiorii5
lor5ierarhici,5managerii5se5confruntă5cu5multe5dint re5problemele5cu5
care5se5confruntă5subalternii5lor5atunci5când5li5se 5acordă5posibilitatea5
feed@back@ului.5 atunci5 când5 discută5 cu5 subalternii5 lor,5 managerii5
trebuie5 să5 cunoască5 standardele5 pe5 care5 subalternii 5 trebuie5 să5 le5
atingă,5 gradul5 în5 care5 un5 angajat5 trebuie5 să5 își5 îm bunătăŃească5
performanŃele5 și5 consecinŃele5 unui5 eventual5 eșec.5 C omunicarea5
având5drept5 subiect5așteptările5managerului5cu5privire5la5perfo rmanŃe5
ar5trebui5să5înceapă5înainte5de5angajarea5subaltern ului.5555
5555555
Comunicarea5se5află,5fără5îndoială,5în5topul5primel or5cinci5probleme5
cu5care5se5confruntă5orice5manager,5deoarece5comuni carea5reprezintă5
unul5din5principalele5sale5motive5de5îngrijorare.55
Oamenii5comunică5verbal5unii5cu5alŃii5(faŃă5în5faŃă 5sau5telefonic),5prin5
mesaje5scrise5(scrisori,5memo@ uri5sau5rapoarte),5nonverbal5(gesturi5sau5
mimică)5 sau5 prin5 intermediul5 unei5 a5 treia5 persoane5 (printr@un5
mesager).5Pot5apărea5o5serie5de5obstacole5în5încerc area5unei5persoane5
de5a@și5expune5ideile5în5cuvinte5în5faŃa5celorlalŃi .5
Oamenii5declară5adesea5că5nu5comunică5unii5cu5alŃii .5Motivul5este5că5
ei5nu5au5făcut5apel5la5un5proces5colaborativ,5de5co operare5–5ei5nu5au5

5200 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5căzut5 de5 acord5 asupra5 schemelor5 de5 comunicare,5 nu5 a u5 adoptat5
împreună5decizii,5au5dat5vina5unii5pe5alŃii5în5cazu l5eșecurilor5și5s@ au5
evitat5 unii5 pe5 alŃii5 cât5 au5 putut5 de5 mult.5 Prin5 urm are,5 lipsa5 de5
comunicare5este5adesea5un5simptom5al5altor5probleme .5AbilităŃile5de5
comunicare5nu5numai5că5sunt5importante,5dar5nevoia5 pentru5ele5este5
universală.5 Oricine5 are5 nevoie5 să5 comunice5 în5 mod5 e ficient5 cu5
ceilalŃi.5555
5
OBIECTIVUL–COMUNICĂRII 5
Comunicarea5își5propune5să5conducă5la5îndeplinirea5 intenŃiilor5unu i5
individ5 prin5 interacŃiune5 cu5 alŃii.5 În5 general,5 se5 consideră5 că5 un5
manager5este5un5comunicator5de5succes5dacă:5
1. oamenii5simt5că5au5primit5suficiente5informaŃii5de5 la5el.5Acest5
lucru5înseamnă5de5obicei5că5subalternii5înŃeleg5ce5 se5întâmplă5în5
organizaŃie5 și5 în5 echipa/unitatea5 în5 care5 lucrează, 5 mai5 ales5
aspectele5legate5de5locurile5lor5de5muncă;5
2. oamenii5simt5că5mesajele5și5informaŃiile5pe5care5le 5primesc5sunt5
clare5și5precise;5
3. oamenii5simt5că5managerul5îi5ascultă5și5înŃelege5ce 5vor5să5spună.5
În5contrast,5se5poate5spune5despre5un5manager5că5nu 5comunică5în5
mod5adecvat,5în5situaŃia5în5care5următoarele5condiŃ ii5sunt5îndeplinite: 5
1. nu5sunt5transmise5suficiente5informaŃii.5Oamenii5su nt5confuzi,5se5
simt5 “în5 ceaŃă”,5 apar5 schimbări5 sau5 trebuie5 adoptat e5
decizii/îndeplinite5activităŃi5despre5care5nu5sunt5 informaŃi5sau5nu5
le5înŃeleg;5
2. mesajele5 transmise5 sunt5 neclare,5 confuze5 sau5 contra dictorii.5
Atunci5când5sunt5repartizate5sarcini,5oamenii5simt5 că5nu5înŃeleg5
pe5deplin5ceea5ce5li5se5spune5sau5simt5că5nu5au5pos ibilitatea5de5a5
înŃelege5conŃinutul5mesajului;55
3. fluxul5 comunicaŃional5 nu5 este5 repartizat5 în5 mod5 ega l.5 Unii5
oameni5află5despre5întâmplări,5evenimente5sau5schim bări,5iar5
alŃii5nu;5
4. acŃiunile/activităŃile5 efectuate5 nu5 reflectă5 conŃin utul5 mesajului5
comunicat.5Neîncrederea5apare5atunci5când5oamenilor 5li5se5spune5
un5lucru,5dar5observă5că5acŃiunile5lor5sunt5în5cont radicŃie5cu5
mesajul5transmis;5
5. comunicarea5este5blocată.5Frustrările5apar5atunci5c ând5oamenii5
solicită5 informaŃii5 și5 nu5 primesc5 nici5 un5 răspuns,5 datorită555
faptului5că5cererea5lor5a5fost5blocată,5pierdută5sa u5deviată;5
6. nimeni5nu5ascultă.5Datorită5faptului5că5procesul5de 5comunicare5
implică5 două5 părŃi5 (un5 emiŃător5 și5 un5 receptor),5 fl uxul5

5 201 55
5
5
DirecŃiile–
comunicării 5
5
5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5comunicaŃional5este5întrerupt5în5situaŃia5în5care5r eceptorul5nu5este5
disponibil5 sau5 nu5 es te5 o5 persoană5 dispusă5 să5 petreacă5 timp5
ascultându@i5pe5ceilalŃi.5
5
Comunicarea5poate5urma5o5serie5de5direcŃii5– 5de5sus5în5jos,5de5jos5în5
sus5și5din/pe5lateral.5Comunicarea5de5sus5în5jos5es te5folosită5pentru5
transmiterea5mesajului5superiorilor5și5poate5îmbrăc a5o5varietate5de5
forme,5 precum5 ar5 fi5 O memo @urile,5 manualele5 de5 politici5 ale5
organizaŃiei,5buletine,5ordinele5directe5și5declara Ńiile5cu5privire5la5
misiune.5 Acest5 tip5 de5 comunicare5 este5 esenŃial5 pent ru5 buna5
funcŃionare5 a5 unei5 organizaŃii,5 putând5 fi5 dăunător5 pentru5
supravieŃuirea5 acesteia5 în5 situaŃia5 în5 care5 devin5 s ingurul5 mod5
acceptabil5de5transmitere5a5informaŃiilor.5Acest5ti p5de5comunicare5
unilaterală5 poate5 îngrădi5 inovaŃia5 și5 poate5 determi na5 creșterea5
insatisfacŃiei5salariaŃilor5în5cadrul5organizaŃiei. 5
Trebuie5 stabilit5 un5 echilibru5 între5 comunicarea5 de5 sus5 în5 jos5 și5
comunicarea5de5jos5în5sus.5AngajaŃii5sunt5familiari zaŃi5cu5diferitele5
aspecte5 ale5 mediului5 organizaŃiei5 și5 au5 nevoie5 de5 u n5 canal5
comunicaŃional5 prin5 care5 cunoștinŃele5 lor5 să5 fie5 îm părtășite5
superiorilor.5Practica5recentă5a5demonstrat5faptul5 că5managerii5care5
primesc5 feed@back5 de5 la5 subalternii5 lor5 sunt5 mai5 ef icienŃi5 în5
îndeplinirea5sarcinilor5lor5decât5ceilalŃi.5
Într@o5organizaŃie5mai5pot5fi5întâlnite5comunicarea 5în5plan5orizontal5
și5 cea5 în5 diagonală/în5 plan5 oblic,5 ca5 modalităŃi5 de 5 întărire5 a5
coordonării5între5diferitele5sale5departamente.5Se5 poate5întâmpla5ca,5
cei5din55producŃie5să5își5coordoneze5activităŃile5ș i5să5facă5schimb5de5
informaŃii5cu5inginerii,5ceea5ce5creează5nevoia5de5 comunicare5în5plan5
orizontal5(comunicarea5între5persoane5cu5funcŃii5eg ale5în5ierarhia5
organizaŃiei).5Comunicarea5oblică5reprezintă5cea5ma i5puŃin5folosită5
modalitate5 de5 comunicare,5 datorită5 faptului5 că5 trav ersează5 liniile5
ierarhice5 tradiŃionale5 de5 autoritate.5 AngajaŃii5 sit uaŃi5 pe5 poziŃii5
ierarhice5inegale5în5diferite5departamente5pot5simŃ i5totuși5nevoia5de5a5
comunica5direct5între5ei5– 5mai5ales5atunci5când5acest5lucru5permite5
evitarea5pierderii5de5timp.5Comunicarea5oblică,5dat orită5faptului5că5îi5
pune5în5legătură5directă5pe5emiŃător5și5pe5receptor ,5se5poate5dovedi5
mai5 eficientă5 și5 mai5 precisă,5 în5 unele5 situaŃii,5 de cât5 modalităŃile5
tradiŃionale5de5comunicare.5
Există5o5serie5de5condiŃii5care5pot5determina5nereu șita5procesului5de5
comunicare.5De5obicei5managerii5comunică5person al5prin5contact5
direct,5interpersonal,5dar5și5într@un5mod5mai5forma l,5prin5memo@ uri,5
directive,5discursuri5sau5alte5metode.5

5202 55
5
5
5
5
5
B.5P.5Indik,5B.5
S.5Georgopolos,5
E.5Seashore5
W.5V.5Haney5
W.5H.5Read5
P.5B.5Blau,55
W.5Scott5
5
L.5McCallister5
5
Comunicare– 5
organizaŃiop
nală–și–
strategică 5
5
5
5
5
5
5
5
5
–
–
5
5COMUNICAREA–ORGANIZAłIONALĂ–
La5nivelul5organizaŃiilor,5comunicarea5este5mai5amp lă,5de5obicei5mai5
formală5și5mai5structurată.5Pe5lângă5canalele5forma le5de5obŃinere5a5
informaŃiilor5(în5sus,5în5jos5și5pe/din5lateral),5î n5organizaŃii5există5și5o5
reŃea5informală.55
Prin5intermediul5cercetărilor5au5fost5determinate5o 5serie5de5elemente5
referitoare5la5comunicare.5Astfel,5în5urma5cercetăr ilor5efectuate5s@ a5
stabilit5că5deschiderea5în5comunicare5este5direct5l egată5de5eficacitatea5
organizaŃională5(B.5P.5Indik,5B.5S.5Georgopolos5și5 E.5Seashore),55iar5
comunicarea5deschisă5dintre5șefi5și5subalterni5este 5esenŃială5pentru5
climatul5 organizaŃional5 (W.5 V.5 Haney).5 Specific5 sub alternilor5 este5
faptul5că5ei5distorsionează5informaŃiile5atunci5cân d5le5transmit5șefilor5
lor5(W.5H.5Read)5și5se5tem5de5represalii5în5situaŃi a5în5care5le5transmit5
acestora5 informaŃii5 nefavorabile5 (P.5 B.5 Blau5 and5 W. 5 Scott).5 Deși5
subalterni i5 preferă5 stilul5 consultativ5 atunci5 când5 au5 de5 a5 fa ce5 cu5
superiorii5lor,5tot5ei5sunt5de5părere5că5este5puŃin 5probabil5ca5acest5stil5
să5poată5conduce5la5obŃinerea5rezultate5mai5bune5de cât5ameninŃarea5
directă5atunci5când5ei5sunt5șefi5(L.5McCallister).5
5
Ca5 și5 în5 comunicarea5 interpersonală,5 managerul5 treb uie5 să5 se5
gândească5la5impactul5dorit5și5la5strategie5atunci5 când5comunică5prin5
canalele5 organizaŃionale.5 IntenŃiile5 unui5 manager5 p ot5 să5 nu5 fie5
comunicate5în5memo@ ul5sau5în5mesajele5pe5care5le5transmite,5iar5
mesajul,5la5rândul5său,5poate5fi5distorsionat5sau5g reșit5înŃeles5chiar5
dacă5 este5 clar5 prezentat.5 În5 elaborarea5 unei5 strate gii5 pentru5
comunicarea5eficientă5la5nivel5organizaŃional5trebu ie5avute5în5vedere5
următoarele5aspecte:5
a.5Comunicarea5într@un5sens5versus5comunicarea5în5a mbele5sensuri55
Nu5 de5 puŃine5 ori,5 managerii5 omit,5 ca5 parte5 a5 strate giei5 lor5
comunicaŃionale,5să5dea5oamenilor5posibilitatea5de5 a5pune5întrebări5și5
de5a5clarifica5informaŃiile5formale.5Este5de5la5sine 5înŃeles5că5un5
manager5 ocupat,5 în5 dorinŃa 5 de5 a5 transmite5 instrucŃiuni/informaŃii5
unui5mare5număr5de5oameni,5poate5trimite5un5memo5fă ră5a5se5gândi5
că5acesta5ar5putea5fi5înŃeles5sau5interpretat5greși t5și5că5oamenii5nu5ar5
ști55cum5să@ și5clarifice5nelămuririle.5De5exemplu,5iată5un5memo 5
greșit5înŃeles,5adresat5de5către5un5manager5tuturor 5membrilor5unei5
organizaŃii,5 și5 care5 a5 fost5 primit5 cu5 o5 reacŃie5 ime diată5 de5 furie@ 5
oamenii5au5început5să5se5îmbulzească5în5birouri5și5 la5cantină5și5să5dea5
frâu5sentimentelor:5
CĂTRE:5ToŃi5angajaŃii5
DIN5PARTEA:5Directorului5General5

5 203 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–REF.:5ÎmbunătăŃirea5performanŃelor5personalului5
DATA:5Astăzi5
Am5observat5recent5că5un5mare5număr5de5oameni5s@au5 implicat5într@ o5
serie5de5practici5care5creează5probleme5companiei.5 Acestea5sunt:5
1. Rapoartele5 nu5 au5 fost5 predate5 la5 timp.5 Prea5 des5 un5 raport5
important5este5predat5cu5o5întârziere5de5două5sau5t rei5zile.5Acest5
lucru5trebuie5evitat5cu5orice5preŃ.5
2. S@a5observat5că5mulŃi5salariaŃi5pleacă5de5la5serviciu 5mai5devreme5
sau5sosesc5mai5târziu.5Nimeni5nu5trebuie5să5plece5p ână5când5nu5
își5termină5treaba.5
3. Unii5angajaŃi5iau5acasă5echipamentele5de5birou5pent ru5a5le5utiliza5
în5scopuri5personale5sau5utilizează5aceste5echipame nte5în5scop5
personal5în5timpul5programului5de5lucru.5Acest5fapt 5crește5uzura5
echipamentelor5și5le5micșorează5durata5de5funcŃiona re.5Această5
practică5nu5trebuie5să5mai5continue.5
Memo@ul5expus5anterior5a5declanșat5următoarele5reac Ńii5din5partea5
salariaŃilor:5
1. Dacă5nu5putem5obŃine5informaŃiile5necesare5finaliză rii5raportului,5
ar5trebui5să5îl5lăsăm5neîncheiat,5să5falsificăm5dat ele5sau5să5facem5
presupuneri5 pe5 baza5 căruia5 să5 îl5 finalizăm5 în5 timp5 util?5 Ce5
înseamnă5 să5 evităm5 întârzierea5 finalizării5 unui5 rap ort5 cu5 orice5
preŃ?5Ar5trebui5ca5persoana5care5nu5reușește5să5fin alizeze5raportul5
la5timp5să5se5simtă5ameninŃată?5De5ce5nu5se5schimbă 5termenul5
pre dării5 rapoartelor,5 dacă5 întârzierile5 au5 la5 bază5 mot ive5
întemeiate?5
2. Care5poate5fi5un5motiv5întemeiat5în5baza5căruia5o5p ersoană5poate5
întârzia5sau5poate5pleca5mai5devreme5de5la5locul5de 5muncă5?5Este5
mai5bine5ca5un5angajat5să5telefoneze5și5să5își5ia5o 5zi5de5concediu5
medical,5decât5să5întârzie?5Ce5vrea5să5spună5direct orul5general5
atunci5când5spune5că5nimeni5nu5ar5trebui5să5plece5p ână5nu5își5
termină5 treaba5 –5 se5 așteaptă5 ca5 o5 persoană5 să5 lucre ze5 toată5
noaptea?5Are5compania5responsabilitatea5de5a5ne5rec ompensa5în5
vreun5 fel5 pentru5 orele5 suplimentare?5 Are5 dreptul5 co nducerea5
companiei5să5ne5ceară5să5muncim5oricâte5ore5dorește ?55
3. Ce5 reprezintă5 utilizarea5 în5 scopuri5 personale5 a5 ech ipamentului5
companiei?5Dacă5o5persoană5petrece5timp5în5faŃa5cal culatorului5
pentru5a@și5îmbunătăŃi5performanŃele,5acest5fapt5re prezintă5utilizare5
în5scop5personal?5
Este5 evident5 faptul5 că5 acest5 memo5 ridică5 mai5 multe5 probleme,5
întrebări5 și5 nedumeriri5 decât5 soluŃionează.5 Cazul5 d e5 mai5 sus5
reprezintă5 un5 exemplu5 de5 comunicare5 unilaterală,5 în tr@un5 singu r5
sens,5în5care5informaŃiile5vin5de5sus5în5jos,5și5în 5care5nu5există5nici5o5

5204 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5posibilitate5ca5subalternii5 să5își5 clarifice5nelămu ririle.5Chiar5și5o5
discuŃie5a5acestora5cu5superiorul5sau5managerul5poa te5fi5nerelevantă,5
atât5timp5cât5ei5nu5cunosc5intenŃiile5directorului. 5
Rezultatul5final5al5acestui5memo5a5fost5apariŃia5un or5sentimente5de5
furie,5resentimente,5vină5și5suspiciune5în5rândul5s ubalternilor,5alături5
de5minciună5și5dorinŃa5de5a@și5căuta5un5nou5loc5de5 muncă,5de5a@ și5
apăra5pielea5sau5de5a5arunca5vina5unii5pe5ceilalŃi. 5Nici5un5director5
general5nu5urmărește5intenŃionat5să5își5influenŃeze 5angajaŃii5astfel.5În5
acest5exemplu,5directorul5general5își5manifestă5une le5griji5legitime,5
dar5mesajul5său5transmis5într@un5singur5sens5fără5a 5da5posibilitatea5
apariŃiei5unui5dialog5cu5subalternii5nu5rezolvă5pro blemele5existente.55
b.5Falsitatea5politicii5“ușa5deschisă”5
O5 strategie5 aleasă5 uneori5 ca5 mijloc5 de5 deschidere5 d e5 canale5 de5
comunicare5o5reprezintă5așa@numita5politică5a5“ușii 5deschise”.5Un5
manager5anunŃă5sau5trimite5o5 notificare5scrisă5conform5căreia5a5fost5
stabilită5o5nouă5politică5– 5de5acum5înainte5ușa5managerului5va5fi5
deschisă5 pentru5 oricine5 are5 de5 discutat5 o5 problemă. 5 Odată5 ce5 a5
anunŃat5 implementarea5 unei5 asemenea5 politici,5 manag erul5 poate5
presupune5în5mod5greșit5că5au5fost5rezolvate5toate5 problemele5de5
comunicare.5
Acest5lucru5se5înrudește5cu5vechea5snoavă5despre5ie purele5care,5o5
dată5ajuns5pe5malul5unui5lac5întins,5nu5știa5cum5să 5îl5traverseze.5A5
mers5 la5 bătrâna5 bufniŃă5 înŃeleaptă5 și5 a5 întrebat@o5 cum5 poate5 să5
traverseze5lacul.5După5ce5s@a5gândit,5bufniŃa5i@a5r ăspuns:5“ TrebuieOsăO
îŃiOcreascăOaripiOșiOsăOtraverseziOlaculOînOzbor”. 5Perplex,5iepurele5a5
întrebat@o:O“CumOsăOîmiOcreascăOaripi?” 5La5care5bufniŃa5i@a5răspuns:5
“łiBamOoferitOprincipiulOgeneral;OeOtreabaOtaOsăOteO ocupiOdeOdetalii” .5
O5politică5a5ușii5deschise5trebuie5să5se5ocupe5de5d etalii,5deoarece5
simpla5sa5implementare5nu5va5rezolva5problemele5com unicaŃionale,5
mai5ales5în5următoarele5condiŃii:5
• lipsa5de5încredere.5Dacă5subalternii5nu5au5încreder e5în5șeful5lor,5
vor5ezita5să5treacă5prin5ușa5deschisă.5Oamenii5treb uie5să5simtă5că5
managerul5dorește5cu5adevărat5să5îi5asculte,5să5le5 acorde5timp5și5să5le5
dea5 răspunsuri5 la5 întrebări.5 Dacă5 angajaŃii5 nu5 au5 î ncredere5 în5
intenŃiile5managerului5de5a5elabora5o5politică5a5uș ii5deschise5sau5nu5
au5 încredere5 în5 implicarea5 managerului5 în5implement area5 acestei5
politici,5 atunci5 această5 politică5 nu5 va5 conduce5 la5 îmbunătăŃirea5
comunicării;5
• inaccesibilitatea.5 Dacă5 oamenii5 simt5 că5 managerul5 n u5 este5
niciodată5liber/disponibil5să5îi5asculte5 sau5este5tot5timpul5prea5ocupat,55
atunci5această5politică5nu5are5nici5un5impact5real5 asupra5activităŃilor.5

5 205 55
–
–
–
–
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Un5 manager5 trebuie5 să@și5 programeze5 timpul5 astfel5 î ncât5 să5 își5
îndeplinească5sarcinile5și5să5poată5discuta5și5cu5s ubalternii5săi;5
• subminarea5 lanŃului5 de5 comandă.5 Politica5 ușii5 desch ise5 poate5
distruge5lanŃul5de5comandă.5Dacă5oamenii5de5pe5oric e5nivel5dintr@ o5
organizaŃie5simt5că5politica5ușii5deschise5le5dă5dr eptul5de5a5trece5
peste OpoziŃia5șefilor5lor5direcŃi,5managerii5pot5fi5supra aglomeraŃi5cu5
solicitări,5fiind5subminată,5în5același5timp,5autor itatea5șefilor5direcŃi.5
LanŃul5de5comandă5reprezintă5un5aspect5real5atunci5 când5este5folosită5o5
politică5a5ușii5deschise.5Dacă5oamenii5simt5că5nu5s unt5trataŃi5corect5de5
către5șeful5lor5direct,5atunci5trebuie5să5existe5po sibilitatea5de5a5fi5
primiŃi5în5audienŃă5de5către5o5persoană5situată5mai 5sus5în5ierarhia5
organizaŃiei.5O5politică5des5utilizată5în5cadrul5ma rilor5corporaŃii5este5
aceea5de5a5permite5ca5un5angajat5să5poată5discuta5c u5cineva5situat5mai5
sus5în5ierarhie5în5situaŃia5în5care5își5exprimă5din 5timp5această5dorinŃă.5
Uneori5este5necesar5ca5șeful5direct5să5fie5înștiinŃ at5de5această5întâlnire.5
c)5Comunicarea5verbală5versus5comunicarea5scrisă5
Un5alt5aspect5al5strategiei5comunicaŃionale5îl5repr ezintă5adoptarea5
deciziei5de5a5 comunica5oral,5în5 scris5 sau5 în5 ambele 5 moduri.5 De5
asemenea,5se5pune5problema5deciziei5de5a5comunica5f aŃă5în5faŃă/unu5
la5 unu5 sau5 într@un5 grup5 mai5 larg.5 De5 exemplu,5 este5 posibilă5
transmiterea5unui5mesaj5personal,5în5scris5fiecărei 5persoane5cu5care5
se5dorește5a5se5comunica,5dar5acest5lucru5cere5mult 5timp.5Alternativa5
este5 trimiterea5 aceluiași5 mesaj5 scris5 tuturor5 perso anelor.5 Cu5
echipamentele5 de5 procesare5 actuale,5 această5 din5 urm ă5 procedură5
necesită5puŃin5timp,5dar5are5drept5efect5pierderea5 impactului5personal5
pe5care5îl5produce5un5mesaj5faŃă5în5faŃă/unu5la5unu .5
Pe5 de5 altă5 parte,5 este5 posibil5 –5 dacă5 se5 alege5 o5 st rategie5
comunicaŃională5 orală5 –5 ca5 managerul5 să5 vorbească5 c u5 fiecare5
subaltern5în5parte.5De5asemenea,5managerul5ar5putea 5decide5să5îi5
adune5pe5oa meni5laolaltă5și5să5le5furnizeze5informaŃiile5în5ca drul5unei5
ședinŃe.5
Există5argumente5pro5și5contra5acestor5strategii5–5 comunicare5scrisă5
sau5orală,5faŃă5în5faŃă/unu5la5unu5sau5în5grup.55
Dacă5 există5 o5 procedură5 deschisă,5 orală5 de5 discutar e5 cu5 grupul,5
avantajul5evident5al5comunicării5în5ambele5sensuri5 este5însă5pierdut5
dacă5nu5este5permis5angajaŃilor5să5pună5întrebări5p entru5clarificare.5
Managerul5ar5trebui5să5Ńină5cont5de5următorii5facto ri5în5luarea5unei5
decizii5cu5privire5la5această5strategie:5
(1)5timpul5disponibil;55
(2)5importanŃa5mesajului;55
(3)5gradul5de5receptivitate/deschidere5a5receptorul ui;5

5206 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5(4)5abilitatea5managerului5de5a5prezenta5în5scris5s au5verbal.5
Uneori5 este5 recomandabilă5 transmiterea5 unor5 anumite 5 mesaje5
importante5oamenilor5înaintea5unei5întâlniri5deschi se.5Acest5lucru5le5
permite5oamenilor5să5citească5mesajul5și5să5se5preg ătească5pentru5
întâlnire.5 O5 astfel5 de5 procedură5 ar5 putea5 fi5 folosi tă5 și5 în5 cazul5
întâlnirilor5faŃă5în5faŃă/unu5la5unu.5
O5altă5procedură5des5utilizată5o5reprezintă5purtare a5unei5discuŃii5
deschise5asupra5unui5aspect,5clarificarea5nelămurir ilor5și5încheierea5
unei5înŃelegeri,5urmate5de5redactarea5rezumatului5a cestei5înŃelegeri.5
d)5Utilizarea5reŃelei5informale5
Încă5de5la5începuturile5istoriei5umanităŃii,5oameni i5și@au5transmis5în5
mod5informal5mesaje5unii5altora.5Acest5lucru5a5fost 5caracterizat5drept5
bârfă,5comunicare/reŃea5informală,5povestire,5răspâ ndire5de5zvonuri5
sau5 “radio5 șanŃ”.5 Acest5 proces5 este5 prezent5 în5 unit ăŃile5 militare,5
biserici,5școli,5cartiere5de5locuinŃe5și5organizaŃi i.5
Dacă5un5mesaj5este5transmis5unei5persoane5și5apoi5r etransmis5alteia5
fără5a5exista5ocazia5de5a@l5repeta5sau5de5a@ l5clarifica,5mesajul5se5
scurtează5 și5 este5 distorsionat.5 Anumite5 elemente5 câ știgă/pierd5 în5
importanŃă,5 altele5 sunt5 distorsionate,5 iar5 impactul 5 mesajului5 se5
modifică.5
Elementele5 reale5 sunt5 adesea5 prezente5 într@ un5 mesaj5 informal.5
Cineva5aude5o5conversaŃie,5citește5un5memo5confiden Ńial5sau5vede5un5
document5și5apoi5transmite5atât5fapte,5cât5și5semni ficaŃii.5Uneori5
fluxul5informaŃional5în5sine5creează5probleme.5De5e xemplu,5într@ o5
organizaŃie,5 directorul5 general5 se5 întâlnește5 în5 fi ecare5 luni5 cu5
membrii5conducerii.5InformaŃiile5sunt5împărtășite5t uturor5și5nu5s@ au5
pus5restricŃii5în5legătură5cu5aceste5informaŃii5ref eritor5la5modul5care5
pot5fi5transmise5mai5departe.5Unii5dintre5participa nŃii5la5întâlnire5au5
transmis5aceste5informaŃii5subalternilor5lor,5în5ti mp5ce5alŃii5nu5au5
făcut5acest5lucru.5Cei5care5au5auzit5informaŃiile5l e@au5transmis5celor5
care5nu5le@au5auzit.5Prin5transmitere,5informaŃiile 5s@au5scurtat 5și5au5
fost5 distorsionate.5 În5 scurt5 timp,5 cei5 care5 le5 prim eau5 au5 devenit5
nemulŃumiŃi5 de5 transmiterea5 prin5 canale5 informale5 d eoarece5
informaŃiile5 primite5 nu5 reflectau5 realitatea.5 Astfe l,5 mesajul5
directorului5 general5 a5 avut5 un5 impact5 neașteptat.5 T ransmiterea5
informaŃiilor5de5sus5în5jos5nu5a5oferit5date5clare5 și5precise5membrilor5
organizaŃiei.5Problema5a5fost5depășită5prin5trimite rea5de5rezumate5
scrise5ale5ședinŃei5personalului5de5conducere5la5to ate5departamentele5
organizaŃiei5putând5fi5citite5de5orice5angajat.5
ReŃeaua5 informală5 poate5 fi5 folosită5 prin5 furnizarea 5 regulată5 de5
informaŃii5reale5și5corecte.5În5cazul5metodei5denum ită5“ședinŃă5de5

5 207 55
5
5
5
5
Utilizarea–
abilităŃilor–de 5
ascultare 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5informare/împărtășire5 de5informaŃii”,5 managerul5 inv ită5 un5 grup5 de5
6@125 angajaŃi5 pentru5 o5 ședinŃă5 cu5 o5 durată5 de5 două5 ore.5 Fiecărei5
persoane5i5se5cere5să5spună5ceea5ce5se5petrece5în5a ria5sa5de5activitate5–5
ce5fac5oamenii,5ce5întrebări5pun,5cu5ce5probleme5se 5confruntă.5Acest5
lucru5îi5permite5managerului5atât5să5afle5ceea5ce5s e5petrece5în5cadrul5
organizaŃiei5 prin5 înregistrarea5 d iscuŃiei,5 cât5 și5 să5 ofere5 informaŃii5
precise5care5pot5fi5transmise5celor5care5participă5 la5ședinŃă.5
În5marea5majoritate5a5cazurilor,5accentul5cade5prea 5mult5pe5abilităŃile5
de5vorbire5și5nu5pe5cele5de5ascultare.5În5societate a5actuală,5eficienŃa5
comunicării5este5echivalată5cu5eficienŃa5vorbirii,5 dar5comunicarea5
reprezintă5o5monedă5cu5două5feŃe.5Aproape5toŃi5oame nii5eșuează5în5a5
folosi5 latura5 ascultării5 în5 avantajul5 lor.5 Motivele 5 sunt5 variate,5
incluzând5mulŃi5factori5disturbatori:5
/square4 externi5(de5pildă,5sunetul5telefonului);5
/square4 interni5(de5exemplu,5presiuni5psihice5familiale).5
În5plus,5ascultarea5este5o5activitate5dificilă,5car e5solicită5mai5mult5
efort5decât5vorbirea,5fiind5un5proces5activ5și5nu5u nul5pasiv.5
Adevărul5 este5 că5 oamenii,5 fără5 să5 vrea,5 depun5 efort uri5 serioase5
pentru5a5deveni5slabi5ascultători.5Ei5nu5vor5să5fie 5nepoliticoși,5așa5că5
devin5 maeștri5 în5 arta5 prefăcătoriei5 (de5 exemplu,5 em it5 câte5 un5
“aha/oho”O sau5dau5din5cap).5Pe5scurt,5oamenii5devin5maeștri5î n5“a5
dormi5cu5ochii5deschiși”.5
Printre5metodele5prin5care5pot5fi5depășite5obiceiur ile5ascultării5pasive5
se5numără5următoarele:5
1. UrmărireaOsensului,OaOîntreguluiOsensOalOmesajului .5A5auzi5ceea5
ce5spune5cineva5nu5este5același5lucru5cu5a5înŃelege 5ce5vrea5să5
spună5acea5persoană.5Ascultătorul5trebuie5să5fie5ac tiv;5
2. ReŃinereaOdeOlaOevaluări .5Un5ascultător5eficient5nu5comentează5
de5o5manieră5critică5ideile5vorbitorului.5Evaluarea5 trebuie5făcută5
după5exprimarea5unei5idei5complete,5altfel55se5rupe 5șirul5ideilor5
vorbitorului;5
3. ColaborareaOcuOvorbitorul .5Răbdarea5în5ascultare5și5ajutorul5dat5
vorbitorului5în5exprimarea5ideilor5sunt5esenŃiale.5 Discursul5este5un5
proces5inexact5de5comunicare,5înŃelesul5cuvintelor/ frazelor5ieșind5
mai5 bine5 la5 iveală5 în5 urma5 unei5 conversaŃii5 dintre5 vorbitor@5
ascultător;5
4. VerificareaOperceperiiOînŃelesuluiOmesajului .5Acest5lucru5permite5
verificarea5 acurateŃii5 ascultării.5 Un5 vorbitor5 poat e5 reformula5
unele5 cuvinte/fraze,5 acoperind5 astfel5 golurile5 exis tente5 în5
comunicare.5

5208 5R.5Nichols5
5
P.5R.5Timm,5B.5
R.5Peterson5
5
5
5
5
5
5
5
–
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5R.5 Nichols5 subliniază5 importanŃa5 ascultării5 pentru5 manageri,5
identificând5 obiceiurile5 proaste5 pe5 care5 managerii5 trebuie5 să5 le5
depășească5 pentru5 a5 fi5 comunicatori5 eficienŃi.5 El5 re comandă5
următoarele5 trei5 metode5 mentale5 de5 manipulare5 care5 pot5 facilita5
ascultarea5eficientă5(P.5R.5Timm5și5B.5R.5Peterson): 5
1. Anticiparea5următoarei5idei5a5vorbitorului.5Acest5l ucru5asigură5
ascultarea5agresivă5și5învăŃarea5prin5comparaŃie5și 5contrast;5
2. Identificarea5elementelor5cheie5ale5unei5conversaŃi i.5Identificarea5
elementelor5de5sprijin5ale5punctelor5principale5ale 5discuŃiei5va5
mări5capacitatea5ascultătorului5de5a5reŃine5ideile5 esenŃiale;5
3. Elaborarea5de5rezumate5mentale.5Atunci5când5vorbito rul5ia5o5
pauză,5 ascultătorul5 eficace5 recapitulează5 ceea5 ce5 s @a5 spus,5
organizându@și5mental5ideile5exprimate.5
5
FEEDBACKpUL:–METODĂ–DE–ÎMBUNĂTĂłIRE–A–
COMUNICĂRII–
În5viaŃa5organizaŃională5actuală,5angajaŃii5au5învă Ńat5să5își5mascheze5
și5să5își5ascundă5sentimentele,5în5special5 faŃă5de5 cei5care5ocupă5
poziŃii5ierarhice5înalte.5De5aceea,5este5adesea5dif icil5de5știut5care5a5
fost5 adevăratul5 impact5 al5 mesajului5 asupra5 celorlal Ńi.5 Rezultatul5
poate5fi5numai5un5zâmbet5politicos,5acordul5verbal5 sau5consensul5
aparent,5emiŃătorul5presupunând,5în5mod5eronat,5că5 aceste5semne5de5
feedback5 extern5 din5 partea5 receptorului5 reprezintă5 adevărul.5 O5
persoană5care5dispune5de5bune5abilităŃi5de5comunica re5interpe rsonală5
poate5determina5și5verifica5impactul5real5pe5care5s pusele5sale5l@au5
avut,5 putând5 stabili5 dacă5 eventuala5 problemă5 derivă 5 dintr@o5
inabilitate5de5comunicare5sau5din5sistemul5de5filtr are5al5celorlalŃi.5
În5 procesul5 îmbunătăŃirii5 performanŃele5 legate5 de5 c omunicare,5
probabil5că5nici5o5abilitate5nu5este5mai5importantă 5decât5aceea5de5a5
primi5 feedback5 precis5 și5 corect5 în5 ceea5 ce5 privește 5 impactul5
propriului5mesaj5asupra5celorlalŃi.5Acest5lucru5nec esită5sensibilitate,5
datorită5faptului5că,5cei5mai5mulŃi5oameni5se5temi5 în5faŃa5confruntării5
directe5cu5cineva5care5îi5întreabă5despre5performan Ńele5lor.5Nu5este5
ușor5pentru5o5persoană5aflată5pe5o5poziŃie5ierarhic ă5inferioară5într@ o5
organizaŃie5să5se5confrunte5cu5o5persoană5cu5un5sta tut5mai5înalt,5
pentru5 a@i5 acorda5 un5 feedback5 nesolicitat5 și5 probab il5 nedorit.5
Riscurile5 implicate,5 din5 perspectiva5 persoanei5 de5 p e5 nivelul5 mai5
scăzut,5sunt5atât5de5mari,5încât,5dacă5situaŃia5răm âne5intolerabilă,5cea5
mai5sigură5strategie5este5aceea5de5a5tăcea5și5de5a5 spera5că5trecerea5
timpului5va5îmbunătăŃi5condiŃiile5existente.5

5 209 55
5
5
5
5
5
5
5
5
Tehnici–de–
provocare–a–
feedbackpului–
5
5
Cererea–
individuală–
directă–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Feedbackpul–
scris–Această5strategie5tăcută5a5schimbării5minimale,5lar g5utilizată5pentru5
rezolvarea5 problemelor5 cu5 cei5 care5 au5 un5 impact5 neg ativ5 asupra5
noastră,5maschează5realitatea5și5Ńine5ascunse5frust rările.5Însă,5până5în5
momentul5în5care5adevărul5iese5la5iveală,5consecinŃ ele5negative5ale5
unei5 relaŃii5 slab5 dezvoltate5 sunt5 dificil5 de5 monito rizat.5 Rolul5
consultanŃilor5în5comunicare5poate5fi5uneori5acela5 de5a@i5convinge5pe5
membrii5organizaŃiei5să5adune5date5care5să5reprezin te5feedback@ul 5
necesar5efortului5de5a5scoate5adevărul5la5suprafaŃă .5
Prin5crearea5unui5climat5organizaŃional5în5care5cei lalŃi5să5se5simtă5în5
siguranŃă5 sau5 să5 se5 simtă5 recompensaŃi5 prin5 împărtă șirea5 de5
informaŃii,5este5mai5probabilă5primirea5unui5feedba ck5precis.55
–
O5metodă5simplă5este5aceea5de5a5invita5subiectul5la 5o5discuŃie5faŃă5în5
faŃă/unu5la5unu.5În5mod5ideal,5aceasta5este5preceda tă5de5un5memo5scris5
sau5de5o5solicitare5verbală5care5specifică5scopul5î ntâlnirii,5pentru5a@ i5
oferi5subiectului5posibilitatea5de5a5se5pregăti.5Ia tă5un5exemplu:5
DomnuleOX,OO
DorescOfoarteOmultOsăOcunoscOopiniileOdvs.Oreferito areOlaO
performanŃeleOmeleOmanageriale.OConsideraŃiOcăOceva OdinO
ceeaOceOfacOcreeazăOproblemeOcelorlalŃi?OAveŃiOvreo OsugestieOînO
legăturăO cuO modulO înO careO miBașO puteaO creșteO nivelu lO
eficienŃei?OAșOdori,OmaiOales,OsăOaudOpărerileOdvs. OînOlegăturăO
cuOmodulOînOcareOamOputeaOîmbunătăŃiOședinŃeleOdeOe valuareOaO
performanŃelor,OmetodaOdeOstabilireOaOsarcinilorOși OprocedurileO
deOstabilireOaOOobiectivelor.OMiB arOplăceaOsăOneOîntâlnimO
săptămânaOviitoareOpentruOaOdiscutaOacesteOlucruri. OSecretaraO
meaOvăOvaOtelefonaOpentruOaOstabiliOdataOșiOoraOînO careOpotOveniO
înObiroulOdvs.OpentruOoOdiscuŃie.O
VăOmulŃumesc,OO
Y5
Numeroși5manageri5preferă5ca5superiorii5lor5să5vină 5în5birourile5lor5
pentru5 o5 astfel5 de5 discuŃie.5 AlŃii5 consideră5 că5 est e5 potrivit5 ca5
problemele5să5fie5discutate5în5biroul5șefului5în5ca drul5unor5întâlniri5
regulate.5Oamenii5se5pot5pregăti5mai5bine5pentru5ac este5discuŃii5dacă5
sunt5 la5 curent5 cu5 aspectele5 și5 domeniile5 specifice5 care5 vor5 fi 5
discutate.5
O5altă5metodă5utilizată5este5aceea5de5a5solicita5su biectului5(fie5verbal,5
fie5 printr@un5 memo)5 să5 își5 exprime5 în5 scris5 punctel e5 de5 vedere5
referitoare5la5anumite5chestiuni.5Iată5un5exemplu:5

5210 55
5
5
5
5
5
5
5
Întâlniri–la–
nivel–de–
subgrup 5
5
5
5
5
5
5
5
Întâlniri–la–
nivel–de–grup 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5DomnuleOX,OO
ÎncercOsăOîmiOîmbunătăŃescOeficienŃaOmanagerială.OA ŃiOputeaOsăO
văOfaceŃiOtimpulOnecesarOpentruOaOscrieOsugestiileO peOcareOleO
aveŃiOînOlegăturăOcuOdomeniulOrevizuiriiOperformanŃ elor,OalO
stabiliriiOOdeOsarciniOșiOalOstabiliriiOdeOobiectiv e?OÎncercaŃiOsăO
fiŃiOcâtOmaiOcinstitOcuOputinŃă.OConsiderOcăOesteOi mportantăO
determinareaOimpactuluiOpeOcareOîlOamOasupraOcelorl alŃi,OatâtO
pozitivOcâtOșiOnegativ.O
VăOmulŃumesc,O
YO
Într@o5solicitare5directă5a5feedback@ului5verbal5sa u5în5scris,5persoana5
rugată5poate5considera5că5este5urmărită,5cercetată. 5Dacă5șeful5este5cel5
care5face5cererea,5subalternul5se5poate5simŃi5oblig at5să5coopereze,5dar5
nu5îi5este5ușor5datorită5riscului5implicat.5Datorit ă5faptului5că5aceste5
cereri5directe5nu5sunt5anonime,5subalternul5se5poat e5întreba5cât5de5
tranșant5poate5fi5fără5a5da5impresia5de5r ea5voinŃă.5În5general,5este5mai5
puŃin5ameninŃătoare5acordarea5de5feedback5prin5suge stii5decât5prin5
declararea5unor5opinii5negative.5
–
Un5grad5mai5mare5de5anonimat5rezultă5din5împărŃirea 5angajaŃilor5în5
subgrupuri5de53@45oameni5care5se5întâlnesc5pentru5a 5discuta530@455de5
minute5în5urma5unei5solicitări5de5acest5gen.5Iată5u n5exemplu5în5acest5
sens:5
SuntO foarteO preocupatO deO problemaO eficacităŃiiO mele O caO
manager.O AșO apreciaO dacăO aŃiO puteaO săO măO ajutaŃiO O l aO
următoareaOședinŃăOprinOformareaOdeOsubgrupuriOcare OsăOO
identificeOtipulOmeuOdeOcomportamentOsauOoriceOaltă OprocedurăO
careOpareOsăOreducăOeficacitateaOoperaŃiunilorOnoas tre.ODeO
asemenea,OașOdoriOsăOîntocmiŃiOoOlistăOaOlucrurilor OpeOcareO
consideraŃiOcăOleOfacObineOșiOpeOcareOaŃiOdoriOsăOl eOfacOînO
continuare.OAŃiOfiOdeOajutorOdacăOmiBaŃiOoferiOsuge stiiOconcreteO
pentruOîmbunătăŃireO(identificaŃiOdomeniileOprecise OdeOluatOînO
considerare).ONuOvoiOfiOprezentOlaOîntâlnireaOOdint reOdvs.OPuteŃiO
depuneOunOrezumatOscrisOlaOsecretaraOmea.ONuOesteOn ecesarăO
precizareaOnumelorOdeoareceOsuntOmaiOinteresatOdeOi nformaŃiiO
decâtOdeOsursă.ODacăOunOanumitOsubgrupOarOdoriOsăOv orbeascăO
directOcuOmine,OașOapreciaOaceastăOoportunitate.O
–
O5altă5metodă5este5ca5managerul5să5se5întâlnească5c u5toŃi5angajaŃii5
pentru5a5le5solicita5soluŃii5pentru5îmbunătăŃirea5a ctivităŃilor5lor.5O5
astfel5de5discuŃie5este5de5obicei5dinainte5planific ată5și5dialogul5este5

5 211 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Chestionare–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Evaluarea–
împărtășită–
–
–mai5deschis5decât5în5formatul5subgrup;5o5atmosferă5 de5preocupare5și5
ajutor5reciproc5va5conduce5la5cel5mai5util5schimb5d e5informaŃii.5O5
metodă5folositoare5o5reprezintă5exprimarea5opiniilo r5managerului5cu5
privire5la5anumite5probleme5și5solicitarea5opiniilo r5subalternilor.55
Formatul5poate5varia5de5la5caz5la5caz.5Managerul5îș i5poate5sintetiza5
consideraŃiile5sale5cu5privire5la5stilul5său5manage rial5și5poate5cere5
opiniile5de5la5fiecare5angajat5în5parte.5AngajaŃii5 pot5forma5subgrupuri5
temporare5și5apoi,5pot5sintetiza5discuŃia5generală. 5Când5managerul5
și/sau5subalternii5nu5pot5anticipa5efectele5împărtă șirii5de5informaŃii5
cu5 privire5 la5 subiecte5 mai5 delicate,5 este5 recomanda tă5 solicitarea5
prezenŃei5 unui5 consultant,5 al5 cărui5 rol5 este5 acela5 de5 a5 ajuta5 la5
orientarea5 activităŃilor5 și5 evitarea5 direcŃionării5 discuŃiei5 către5
teme/subiecte5neproductive.5
Instrumentele5scrise5reprezintă5o5altă5cale5de5ofer ire5de5feedback5în5
condiŃii5 de5 anonimat.5 Managerul5 sau5 cei5 de5 la5 Depar tamentul5
Personal5pune5în5circulaŃie5un5chestionar5în5vedere a5colectării5de5
date5de5la5angajaŃi5cu5privire5la5performanŃele5man agerului.5Printre5
instrumentele5 existente5 se5 numără5 matricea5 Blake@ Mouton,5
Sistemele5I@IV5ale5lui5Likert,5instrumentele5teleme trice5ale5lui5Hall5și5
profilul5 managementului5 resurselor5 enunŃat5 de5 știin Ńele5
comportamentale.5
Datele5 colectate5 pot5 conduce5 la5 identificarea5 modul ui5 în5 care5
managerul5este5perceput5și5a5modului5în5care5își5po at e5îmbunătăŃi5
stilul5managerial.5Unele5instrumente5cuprind5întreb ări5deschise5(de5
exemplu:5 CeOtrebuieOsăOfacăOaceastăOpersoanăOpentruOaBșOîmbu nătăŃiO
performanŃeleOînOacestOdomeniu? )5care5furnizează5diferite5variante5
specifice5de5schimbare.5
Avantajele5utiliz ării5de5instrumente5de5acest5tip5sunt5acelea5că5pot 5fi5
administrate5pe5scară5largă,5se5concentrează5pe5pro bleme5frecvente,5
pot5fi5 repetate5la5o5dată5ulterioară5și5 păstrează5a nonimatul5celor5
chestionaŃi.5 Uneori5 este5 potrivită5 angajarea5 unei5 e chipe5 externe5
specializată5în5 schimbare,5 care5 să5 colecteze5 datele 5 și5apoi,5 să5 le5
expună5 celor5 din5 sistem5 pentru5 a5 fi5 utilizate5 în5 pl anificarea5
programului5de5schimbare.5
–
Utilizarea5acestei5tehnici5presupune5ca5managerul5s ă5scrie5o5evaluare5
a5performanŃelor5sale5și5apoi5s ă5le5ceară5celorlalŃi5să5o5confirme5sau5
să5o5infirme,5să5împărtășească5eventualele5reacŃii5 și5să5facă5sugestii5
pentru5îmbunătăŃire.5Un5exemplu5care5poate5fi5utili zat5este5memo@ ul5
de5mai5jos;5sub5fiecare5enunŃ5trebuie5lăsat5un5spaŃ iu5liber5pentru5
reacŃiile5și5sugestiile5evaluatorului:5

5212 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
G.5Myers5
5
ConsultanŃi–
externi–
–
–
–
–
–
–
–
–AmO scrisO următoareaO evaluareO aO performanŃelorO meleO
manageriale.OAŃiOputea,OvăOrog,OsăOindicaŃiOdacăOsu nteŃiOsauOnuO
deOacordOcuOdiferiteleOpuncteOexprimateOșiOsăOindic aŃiOreacŃiileO
peOcareOleOaveŃiO?OO
ConsiderOcăOfacObineOurmătoareleOlucruri:O
1. SuntOpunctualOșiOnuOlipsescOniciodatăOlaOîntâlniriO șiOnuOîiOfacOpeO
oameniOsăOmăOaștepte.O
2. SuntOdependentOdeOîndeplinireaOsarcinilorOșiOsolici tărilor.O
3. SuntOoOpersoanăOmuncitoare,OcareOmanifestăOoOmareOl oialitateO
faŃăOdeOcompanieOșiOdeOobiectiveleOacesteia.O
AmOidentificatOdeOasemeneaOurmătoareleOaspecteOnega tiveOînO
stilulOmeuOmanagerial:O
1. SuntOmaiOdegrabăOoOpersoanăOînchisă,OnuOcomunicOfoa rteOmultO
sauOfoarteOușorOcuOceilalŃi.OVreauOsăOschimbOaceastă OstareOdeO
lucruri,OdarOnuOștiuOexactOcumOsăOfac.O
2. AmOtendinŃaOdeOaOrespingeOideileOnoiOșiOdeOaOîntrer upeOoameniiO
înOședinŃe.ONuOsuntOsigurOcumOreacŃioneazăOoameniiO laOacestO
lucru.O
3. OameniiOseOtemOpuŃinOdeOmineOșiOnuOseOsimtObineOdis cutândOcuO
mine.ONuOștiuOdinOceOcauzăOprovocOacesteOreacŃiiOși OniciOcumO
leBașOputeaOevita.O
O5 formă5 a5 evaluării5 împărtășite5 este5 folosită5 în5 ev aluarea5
performanŃelor5atunci5când5angajatul5își5evaluează5 performanŃele5și5
apoi,5 este5 verificat5 de5 superiorii5 săi5 ierarhici.5 A ceastă5 tehnică5
constituie5baza5planificării5creșterii5performanŃel or5(G.5Myers).5
5
De5obicei5consultanŃii5externi5sunt5folosiŃi5pentru 5a5colecta5date5cu5
privire5 la5 feedback.5 Aceste5 persoane5 fie5 pot5 veni5 d in5 exteriorul5
companiei,5 fie5 pot5 face5 parte5 din5 Departamentul5 de5 Instruire/5
Training5sau5din5Departamentul5Personal5al5organiza Ńiei.55
Consultantul5poate5utiliza5o5varietate5de5metode5pe ntru5a5obŃine5feed@
back.5 Îl5 poate5 observa5 pe5 manager5 la5 ședinŃe,5 în5 re zolvarea5
problemelor5 sau5 la5 lucru.5 Consultantul5 poate5 de5 ase menea5 să5 îi5
intervieveze5pe5colegi/subalterni5sau5să5administre ze5instrumente5cu5
ajutorul5cărora5să5întocmească5un5profil5sumar.5
Avantajul5utilizării5unei5persoane5din5exterior5est e5acela5că5de5obicei5
poate5vedea5lucruri5cu5care5cei5din5interior5s@au5o bișnuit5și5poate5
pătrunde5 în5 domenii5 care5 nu5 sunt5 accesibile 5 managerului.5
Dezavantajul5 poate5 fi5 acela5 că5 managerul5 și5 subalte rnii5 săi5 pot5
deveni5dependenŃi5de5consultant5și5nu5învaŃă5să5dea 5și5să5primească5

5 213 5–
–
–
După–feedback –
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Acordarea–de–
feedback–
–feed@back@ul,5care5reprezintă5o5componentă5principa lă5a5relaŃiei5lor5
de5lucru.5
–
Pentru5majoritatea5oamenilor, 5furnizarea5de5informaŃii5superiorilor5
este5o5activitate5riscantă.5Atunci5când5încearcă5pe ntru5prima5dată5
acest5lucru,5angajatul5urmărește5îndeaproape5reacŃi a5șefului,5pentru5a5
vedea5dacă5va5mai5acorda5vreodată5sau5nu5feedback.5
a)5Ascultarea,5în5locul5explicaŃiilor5și5justificăr ilor5
TendinŃa5de5a5explica5sau5de5a5justifica5acŃiunile5 la5primirea5feed@
back@ului5ar5trebui5evitată.5Atunci5când5solicită5f eedback,5sarcina5de5
a5asculta5și5de5a5înŃelege5cade5în5grija5managerulu i.5Acest5lucru5nu5
înseamnă5 că5 managerul5 este5 obligat5 să5 creadă5 sau5 să 5 accepte5
informaŃiile;5responsabilitatea5sa5este5aceea5de5a5 încerca5să5înŃeleagă5
de5ce5cealaltă5persoană5se5simte5sau5reacŃionează5î ntr@un5anumit5fel.5
Comportamentul5defensiv5întrerupe5fluxul5comuni@caŃ ional5deoarece5
oamenii5 înŃeleg5că5managerul5este5mai5interesat5să5se5justi fice5decât55
să5înŃeleagă5impactul5pe5care5îl5are5asupra5celorla lŃi.5
b)5Cerere5pentru5mai5multe5informaŃii5
În5special5în5procesul5deschis5de5acordare5de5feed@ back5verbal,5pot5fi5
obŃinute5 mai5 multe5 informaŃi i5 dacă5 persoana5 care5 le5 primește5
încurajează5și5sprijină5fluxul5continuu5al5feed@bac k@ului5prin5remarci5
de5genul:5 AcestOlucruOîmiOesteOdeOajutor.OSpuneBmiOmaiOmult.O AiOputeaO
săOîmiOspuiOșiOaltcevaOdespreOasta? 5
c)5Verificarea5datelor5
Pentru5a5se5asigura5că5a5înŃeles5ce5vrea5să5spună5c ealaltă5persoană,5
managerul5ar5trebui5să5sintetizeze5ceea5ce5a5auzit5 și5să5se5asigure5că5
cealaltă5persoană5a5înŃeles5bine.5
d)5Exprimarea5aprecierii5și5planificarea5viitorului5
După5feedback,5managerul5trebuie5să5conștientizeze5 riscul5pe5care5și5
l@a5asumat5persoana5care5i@a5acordat5feed@back@ ul5și5să5își5exprime5
recunoștinŃa5pentru5efortul5depus5de5aceasta.5De5as emenea,5este5un5
moment5potrivit5pentru5a5planifica5viitoarea5ședinŃ ă5de5primire5a5
feedback@ului,5care5are5toate5șansele5să5fie5mai5pu Ńin5stresantă5pentru5
subaltern5și,5prin5urmare,5mai5productivă5decât5pri ma.5
5
Managerii5 sunt5 implicaŃi5 adesea5 în5 acordarea5 de5 fee dback5
subalternilor5lor5și5nu5doar5de5a@l5primi5de5la5ace știa.5Din5când5în5
când,5în5ciuda5eforturilor5mari5depuse5de5conducere 5pentru5angajarea5
și5 instruirea5 salariaŃilor,5 se5 întâmplă5 ca5 un5 angaj at5 să5 eșueze5 în5

5214 55
5
5
5
5
5
5
5
5
L.5McCallister5încercarea5sa5de5a@și5îndeplini5obiectivele5minimal e5stabilite5pentru5
continuarea5 contractului5 său5 de5 muncă.5 Interviul5 de 5 evaluare5 a5
performanŃelor5este5o5ocazie5potrivită5pentru5trans miterea5acestor5
informaŃii.5Interviul5ar5trebui5să5includă5o5defini re5a5direcŃiei5ce5
trebuie5 urmată5 pentru5 remedierea5 acestor5 neajunsuri .5 Trebuie5
stabilite5obiective5clare5și5o5procedură5de5monitor izare5a5progresului5
angajatului.5 SituaŃia5 ideală5 presupune5 ca5 managerul 5 să5 identifice5
punctele5tari5ale5angajatului5ca5bază5pentru5stabil irea5obiectivelor5și5a5
consecinŃelor5pe5care5le@ar5putea5avea5eșecul.5Toate 5acestea5trebuie5
scrise5în5câte5un5exemplar5pentru5angajat,5manager5 și5Departamentul5
Personal,5care5o5va5include5în5dosarul5angajatului. 5Această5întâlnire5
trebuie5abordată5ca5o5întâlnire5consultativă,5dar,5 în5anumite5cazuri,5
este5nevoie5de5enunŃarea5clară5a55eventualelor5cons ecinŃe5ale5eșecului5
în5obŃinerea5schimbării5dorite5(L.5McCallister). –
2
––––
Întrebări2recapitulative 2
1.5Ce5trebuie5să5facă5un5manager5pentru5a5fi5consid erat5un5comunicator5de5succes?5
2.5Care5este5scopul5interacŃiunii5umane?5
3.5Ce5reprezintă5discrepanŃele5comportamentale5și5c e5impact5pot5avea5ele5asupra5
abilităŃii5noastre5de5a5comunica?5
4.5Ce5este5un5sistem5de5filtrare5și5în5ce5mod5ne5in fluenŃează5perceperea5mesajelor5
comunicate5de5alŃii?5
5.5Cum5aŃi5defini5comunicatorul5incompetent5în5term enii5intenŃiei5și5ai5impactului?5
6.5Ce5rezultate5are5cercetarea5stilului5comunicaŃio nal5și5a5eficacităŃii5manageriale?5
7.5Pot5oamenii5cu5stiluri5comunicaŃionale5diferite5 să5implementeze5cu5succes5strategii5
comunicaŃionale5similare?5
8.5Care5sunt5pașii5elaborării5unei5strategii5comuni caŃionale5de5succes?5
9.5Ce5reprezintă5comunicarea5neintenŃionată5și5în5c e5mod5ne5reflectă5sentimentele?5
10.5 Care5 sunt5 cele5 mai5 dăunătoare5 greșeli5 de5 comuni care5 pe5 care5 le5 fac5 tinerii5
manageri5după5părerea5lui5P.5Drucker?5
11.5Prin5ce5metode5pot5depăși5managerii5teama5subal ternilor5de5a5împărtăși5informaŃii5
superiorilor5lor?5

5 215 512.5Ce5presupun5unii5manageri5atunci5când5instituie 5politica5ușii5deschise5?5De5ce5este5
nevoie5pentru5ca5această5politică5să5funcŃioneze?5
13.5În5ce5mod5aspectul5lanŃului5de5comandă5poate5in tra5în5conflict5cu5politica5ușii5
deschise?5
14.5Ce5este5o5“ sesiuneOdeOîmpărtășire” ,5care5este5scopul5ei5și5ce5avantaje5are5faŃă5de5
utilizarea5reŃelei5informale?5
15.5Care5sunt5cele5trei5situaŃii5în5care5managerilo r5li5se5cere5să5acorde5feedback5și5ce5
rol5are5interviul5de5evaluare5a5performanŃelor5pent ru5fiecare5dintre5acestea?5
16.5Care5sunt5factorii5de5luaŃi5în5seamă5în5încheie rea5contractului5de5muncă5și5ce5
legătură5au5ei5cu5comunicarea?5
17. LuaŃi5drept5exemplu5un5manager5cunoscut5dv.5în5term eni5competenŃelor5sale5
comunicaŃionale5și5identificaŃi5ce5face5bine5și5und e5greșește5din5aceste5puncte5de5
vedere.5
18. În5 ce5 fel5 influenŃează5 structura5 nevoilor5 unui5 indi vid5 comunicarea5
neintenŃionată5și5intenŃiile5?5
5

5216 55

5 217 5

5218 55
5
Capitolul–12–
5
5
MANAGEMENTUL–RESURSELOR–UMANE–
5
5
5
Cuprins5
5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere2
Definire,2importanŃa,2principii2și2obiective2
FuncŃiile2managementului2resurselor2umane2
Asigurarea2resurselor2umane2
Planificarea2resurselor2umane 55
Recrutarea5și5selecŃia5
Integrarea5noilor5angajaŃi5
Dezvoltarea2resurselor2umane2
Formarea5și5perfecŃionarea5
Administrarea5carierelor5
Dezvoltarea5organizaŃională5
Motivarea2resurselor2umane2
55555Evaluarea5performanŃelor5
55555Recompensarea5angajaŃilor5
55555Analiza,5proiectarea5și5reproiectarea5posturil or5
MenŃinerea2resurselor2umane2
55555Disciplină,5securitate,5sănătate5
Consilierea5angajaŃilor5și5managementul5stresului5
Întrebări2recapitulative2
5
–
–
–
–
–
–
–

5 219 5–
–
2
–
–
Obiective–
/checkbld Ilustrarea5problemelor5angajării5resurselor5umane5n ecesare5în5cadrul5
organizaŃiilor.5
/checkbld Discutarea5rolului5planificării5resurselor5umane5și 5a5relaŃiei5acesteia5cu5
planificarea5la5nivel5organizaŃional.5
/checkbld Discutarea5modului5în5care5organizaŃiile5își5acoper ă5nevoile5de5personal5prin5
recrutarea5și5selecŃia5candidaŃilor5calificaŃi5
/checkbld Evaluarea5rezultatelor5cercetărilor5cu5privire5la5in terviul5de5angajare.5
/checkbld Descrierea5modalităŃilor5de5pregătire5a5interviuril or5de5angajare5de5succes.5
/checkbld Prezentarea5unor5modalităŃi5de5orientare5și5integra re5a5noilor5angajaŃi.5
/checkbld Discutarea5instruirii5și5dezvoltării5angajaŃilor5și 5a5unor5aspecte5ale5acestor5procese.5
/checkbld Explicarea5obiectivelor5evaluării5performanŃelor,5a5 motivelor5pentru5care5acest5
proces5poate5eșua5și5a5metodelor5de5depășire5a5obst acolelor.5
/checkbld Discutarea5aspectelor5care5trebuie5avute5în5vedere5 în5luarea5de5decizii5cu5privire5la5
recompensarea5angajaŃilor.5
/checkbld Discutarea5metodelor5de5asigurare5a5unor5relaŃii5pr oductive5cu5angajaŃii5sau5
reprezentanŃii5acestora.5

5220 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
5
Introducere–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Managementul5resurselor5umane5constă5în5ansamblul5a ctivităŃilor5
orientate5 către5 asigurarea,5 dezvoltarea,5 motivarea5 și5 menŃinerea5
resurselor5 umane5 în5 cadrul5 organizaŃiei5 în5 vederea5 realizării5 cu5
eficienŃă5 maximă5 a5 obiectivelor5 acesteia5 și5 satisfa cerii5 nevoilor5
angajaŃilor.5Sunt5prezentate5în5acest5curs5definiŃi i,5principii,5metode5
și5tehnici5de5management5al5resurselor5umane5grupat e5pe5activităŃile5
specifice5domeniului –
–
Pe5măsură5ce5organizaŃiile5se5dezvoltă5au5de5a5face 5cu5o5serie5de5
aspecte5esenŃiale5ale5managementului5resurselor5uma ne.5Managerii5
creează5un5plan5de5atragere5și5reŃinere5a5persoanel or5cu5abilităŃile5de5
care5 are5 nevoie5 organizaŃia.5 Implementarea5 planului 5 presupune5
recrutarea,5selecŃia,5integrarea,5instruirea,5recom pensarea,5alegerea5
beneficiilor5 celor5 mai5 potrivite5 și5 evaluarea5 perma nentă5 a5
performanŃelor5 pentru5 a5 se5 verifica5 dacă5 sunt5 atins e5 obiectivele5
organizaŃionale.5 Aceste5 activităŃi5 reprezintă5 compo nentele5
managementului5resurselor5umane.5
Planul5de5resurse5umane5este5creat5în5acord5cu5plan ul5strategic5al5
organizaŃiei.5Pe5măsură5ce5organizaŃia5identifică5o portunităŃile5de5
dezvoltare5disponibile,5este5necesară5corelarea5lor 5cu5abilităŃile5de5
care5va5fi5nevoie5pentru5acoperirea5lor.5Recrutarea ,5instruirea5și5
programele5 de5 recompensare5 sunt5 create5 în5 vederea5 a tragerii,5
dezvoltării5și5păstrării5oamenilor5cu5abilităŃile5n ecesare.5
Dezvoltarea5 resurselor5 umane5 implică5 un5 proces5 de5 i nstruire5 a5
oamenilor5 pentru5 a5 îndeplini5 sarcinile5 de5 care5 este 5 nevoie5 în5
organizaŃie.5Problema5constă5în5recunoașterea5tipul ui5de5instruire5de5
care5angajaŃii5au5nevoie.5Toate5deciziile5de5instru ire5trebuie5să5Ńină5
cont5de5motivarea5angajatului5supus5formării.5Exist ă5un5număr5de5
tehnici5de5instruire5și5elemente5necesare5pentru5ca 5un5program5de5
instruire5să5fie5eficient.55
În5 evaluarea5 performanŃelor5 este5 importantă5 atât5 ev aluarea5
comportamentelor5considerate5adecvate,5cât5și5a5cel or5neadecvate,5
precum5și5acordarea5echitabilă5a5recompenselor.5
Pentru5asigurarea5unor5relaŃii5benefice5între5condu cere5și5angajaŃi5se5
desfășoară5o5serie5de5activităŃi5cum5sunt5gestionar ea5conflictelor,5
consolidarea5relaŃiilor5cu5sindicatele5sau5reprezen tanŃii5angajaŃilor5
și5consilierea5angajaŃilor.5
Pe5 măsură5 ce5 își5 dezvoltă5 dimensiunile,5 orice5 organ izaŃie5 se5
confruntă5cu5probleme5legate5de5nevoia5de5resurse5u mane.5

5 221 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Dacă5organizaŃia5este5în5creștere,5trebuie5stabilit e5metode5de5găsire5
și5angajare5de5oameni5care5să5posede5abilităŃile5so licitate.5Acest5
lucru5se5reflectă5de5obicei5într@o5formă5de5 planificare 5a5resurselor5
umane.5 Analizându@se5 proiectele5 și5 tendinŃele5 viito are5 ale5
organizaŃiei,5se5estimează5numărul5de5oameni5de5car e5este5nevoie5și5
tipul5de5abilităŃi5și5competenŃe5pe5care5le5solicit ă5eventualele5posturi5
vacante.5 O5 parte5 a5 acestui5 proces5 o5 reprezintă5 succ esiunea5
managerială,5adică5determinarea5numărului5de5manage ri5care5se5vor5
pensiona5 și5 a5 măsurii5 în5 care5 organizaŃia5 dispune5 d e5 oameni5
talentaŃi5care5să@i5înlocuiască.5
După5dezvoltarea5unui5plan5de5resurse5umane,5trebui e5urmaŃi5un5
număr5de5pași5necesari5implementării5planului.5Prim a5parte5esenŃială5
a5implementării5este5determinarea5numărului5de5oame ni5cu5anumite5
abilităŃi5de5care5este5nevoie5la5un5anumit5moment.5 Următorul5pas5îl5
constituie5 recrutarea– –5 o5 procedură5 folosită5 pentru5 atragerea5
oamenilor5calificaŃi5să5candideze5pentru5posturile5 libere5din5cadrul5
organizaŃiei.5După5ce5oamenii5au5fost5atrași5să5sol icite5postul,5este5
folosită5procedura5de5 selecŃie– pentru5stabilirea5persoanelor5care5vor5
îndeplini5efectiv5sarcinile5în5organizaŃie5și5care5 vor5fi5angajaŃi.5
Oamenii5nou5angajaŃi5trebuie5să5fie5învăŃaŃi5care5s unt5regulile5și5
standardele5organizaŃiei,5iar5pentru5aceasta5este5f olosit5un5tip5de5
program5 de5 integrare 5 sau5 orientare.5 După5 ce5 oamenii5 au5 fost5
integraŃi5 în5 sistem,5 de5 obicei5 este5 necesar5 să5 fie5 ajutaŃi5 să5 își5
actualizeze5 capacităŃile,5 atitudinile5 și5 competenŃe le5 generale,5
aducându@le5 la5 nivelul5 considerat5 potrivit5 în5 organ izaŃie5 prin5
intermediul5 instruirii–și–dezvoltării 5angajaŃilor.5Odată5ce5oamenii5
au5început5să5funcŃioneze5în5cadrul5organizaŃiei5la 5nivelul5potrivit5
apare5problema5 recompensării 5lor5adecvate.5Sunt5stabilite5salariile5
considerate5 corecte5 pentru5 oamenii5 cu5 anumite5 abili tăŃi5 și5
responsabilităŃi5 ale5 postului,5 precum5 și5 procedura5 potrivită5 de5
evaluare–a–performanŃelor– prin5care5conducerea5poate5lua5decizii5
corecte5de5acordare5a5recompenselor5oferite5sub5for ma5salariului5
sau5promovării.5
Pe5măsură5ce5oamenii5se5stabilesc5în5organizaŃie,5d evin5preocupaŃi5
de5 beneficiile– (asigurări5 de5 sănătate,5 concedii5 medicale5 și5 de5
odihnă,5fonduri5de5pensii)5care5le5sunt5oferite.5
AngajaŃii5pot5să@și5aleagă5reprezentanŃi5sau5să5se5 afilieze5la5un5
sindicat5pentru5a@și5proteja5drepturile5și5a@și5pro mova5interesele5și5
prin5urmare5apare5necesitatea5angajării5unei5colabo rări5cu5aceste5
structuri.5 Atunci5 când5 apar5 conflicte5 sunt5 necesare 5 intervenŃii5

5222 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
P.5Drucker5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–calificate5 pentru5 a5 le5 gestiona5 și5 rezolva5 construc tiv.5 Pot5 fi5 de5
asemenea5 acordate5 angajaŃilor5 servicii5 de5 consilier e5 în5 diverse5
aspecte5din5partea5managerilor5sau5a5unor5specialiș ti.5Toate5aceste5
activităŃi5constituie5substanŃa5 relaŃiilor–angajaŃipconducere .5
Această5 serie5 de5 activităŃi5 poartă5 numele5 de5 management– al–
resurselor–umane.– 5
–
DEFINIRE,–IMPORTANłĂ,–PRINCIPII–ȘI–OBIECTIVE–
Managementul5resurselor5umane5constituie5complexul5 de5activităŃi5
orientate5către5utilizarea5eficienta5a5personalului 5unei5organizaŃii,5
urmărindu@se5atât5realizarea5obiectivelor5acesteia5 cât5și5satisfacerea5
nevoilor5angajaŃilor 1.5
Conceptul5de5resurse5umane5nu5este5nou.5P.5Drucker5 în5lucrarea5sa5
“The5 Practice5 of5 5 Management”5 5 atribuia5 managementu lui5 trei5
funcŃii:5obŃinerea5performantei5economice,5conducer ea5managerilor5
si5managementul5muncitorilor5și5al5muncii.5“Omul5e5 singura5resursă5
aflată5la5dispoziŃia5omului5care5poate5fi5dezvoltat ă”5afirma5el,5și5
“Oamenii5trebuie5consideraŃi5ca5resurse…5Manageri i5și5muncitorii5
reprezintă5împreună5resursele5umane5ale5unei5organi zaŃii.”5
Individul,5prin5structura5sa,5prin5sentimente,5ment alitate,5cultura,5
motivaŃie,5dorinŃe5și5în5special5prin5conștiinŃa5de 5sine,5reprezintă5
marea5 necunoscută5 a5 unui5 sistem,5 putând5 împiedica5 s au,5
dimpotrivă,5putând5potenŃa5o5acŃiune,5un5proces,5o5 activitate.5
Totodată,5 prin5 natura5 sa5 de5 fiinŃă5 sociabilă,5 omul5 trăiește5 și5
acŃionează5în5colectivitate,5face5parte5din5anumite 5grupuri5de5care5se5
simte5mai5mult5sau5mai5puŃin5atașat,5grupuri5care5l a5rândul5lor5
interacŃionează5cu5alte5grupuri,5depinzând5de5unele 5și5exercitând5
influenŃe5asupra5altora.5Prin5urmare,5iniŃierea5și5 desfășurarea5cu5
succes5a5activităŃilor5diferitelor5organizaŃii5depi nd5într@o5măsură5
covârșitoare5de5gradul5în5care5este5înŃeles,5motiva t5și5coordonat5
factorul5uman.5
Resursele5umane5constituie5elementul5creator,5activ 5si5coordonator5
al5 activităŃii5 din5 cadrul5 organizaŃiilor,5 ele5 influ enŃând5 decisiv5
eficacitatea5 utilizării5 resurselor5 materiale,5 finan ciare5 și5
informaŃionale.5A5descrie5oamenii5ca5fiind5“resurse ”5le5subliniază5
importanŃa5și5arată5faptul5că5managementul5lor5cere 5nivele5înalte5de5
preocupare5sinceră5faŃă5de5oameni,5atenŃie5și5profe sionalism.5
EvoluŃia5 practicii5 și5 gândirii5 manageriale5 a5 determ inat5 deplasarea5
atenŃiei5specialiștilor5de5la5factorul5material5căt re5resursa5umana.5S@a5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15D.5Torrington,5L.5Hall,5“Personnel5Management”,5Ed iŃia5a53@a,5Prentice5Hall,519955

5 223 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Principiile–
–
–
–
–
–
Obiectivele–ajuns5astfel5la5concluzia5că5individul5este5mai5mul t5decât5o5simplă5
componentă5 a5 factorilor5 productivi,5 iar5 managementu l5 resurselor5
umane5 depășește5 principiile5 rigide5 ale5 gestionării5 activelor5 firmei,5
trebuind5să5Ńină5seama5de5o5serie5de5caracteristici 5ce5scapă5calculului5
economic.5Numai5luând5în5considerare5toate5aspectel e5ce5definesc5
personalitatea5umană,5abilităŃile,5cunoștinŃele,5as piraŃiile,5trăsăturile5de5
temperament5și5caracter,5managementul5poate5reuși5s ă5conducă5resursa5
cea5mai5preŃioasă,5unica5resursă5dotată5cu5capacita tea5de5a@și5cunoaște5
și5învinge5propriile5limite.5
Accentuarea5 rolului5 resurselor5 umane5 nu5 semnifică5 î nsă5 o5
subevaluare5 a5 celorlalte5 resurse.5 Conceperea5 sistem ică5 a5 firmei5
implică5 abordarea5 interdependentă5 a5 resurselor,5 por nind5 de5 la5
obiectivele5fundamentale5la5a5căror5realizare5concu ră5împreună,5de5
la5conexiunile5de5esenŃă5ce5există5între5ele.5Supra licitarea5resurselor5
umane5 în5 detrimentul5 celorlalte5 afectează5 echilibru l5 dinamic5 al5
organizaŃiei.5
Numai5prin5 satisfacerea–nevoilor–angajatului– se5va5putea5obŃine5
implicarea5 acestuia5 în5 realizarea– obiectivelor– organizaŃiei– și5
numai5contribuind5la5succesul5organizaŃiei5angajaŃi i5vor5putea5să@și5
satisfacă5nevoile5legate5de5munca5 pe5care5o5desfășo ară.5Numai5
atunci5 când5 cei5 implicaŃi5 înŃeleg5 această5 relaŃie5 m anagementul5
resurselor5umane5ocupă5o5poziŃie5importantă5în5cadr ul5organizaŃiei5
și5poate5contribui5la5succesului5acesteia.5
Principiile5esenŃiale5ale5managementului5resurselor 5umane5sunt:5
1. Aprecierea5factorului5uman5ca5o5resursă5vitală;5
2. Corelarea,5într@o5manieră5integrată,5a5politicilor5 și5sistemelor5
privind5resursele5umane5cu5misiunea5și5strategia5or ganizaŃiei;5
3. Preocuparea5 susŃinută5 de5 concentrare5 și5 direcŃionar e5 a5
capacităŃilor5și5eforturilor5individuale5în5vederea 5realizării5eficiente5
a5misiunii5și5obiectivelor5stabilite;5
4. Dezvoltarea5unei5culturi5organizaŃionale5sănătoase. 5
Obiectivele5urmărite5de5managementul5resurselor5uma ne5constau5în:5
1.5 Creșterea5 eficienŃei5 și5 eficacităŃii5 personalulu i5 (sporirea5
productivităŃii);5
2.5Reducerea5absenteismului,5fluctuaŃiei5și5a5amplo rii5și5numărului5
mișcărilor5greviste;5
3.5Creșterea5satisfacŃiei5în5muncă5a5angajaŃilor;5
4.5 Creșterea5 capacităŃii5 de5 inovare,5 rezolvare5 a5 pr oblemelor5 și5
schimbare5a5organizaŃiei. –
–

5224 5FUNCłIILE–MANAGEMENTULUI–RESURSELOR–UMANE–
Managementul–resurselor–umane– este5un5proces5care5constă5în5
exercitarea5 a5 patru5 funcŃii:5asigurarea,5 dezvoltare a,5 motivarea5 și5
menŃinerea5resurselor5umane.5
–
–
– –
5
5
5
5
5 5 5 5 5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
Figura2nr.2282–2FuncŃiile2MRU2
2
–
–
–
–
–
–
–
Planificare–
–În5centrul5schemei5se5află5 influenŃele–externe :5cadrul5legislativ,5piaŃa5
forŃei5de5muncă,5sindicatele,5contextul5cultural5(i nclusiv5filozofia5și5
practicile5manageriale),5conjunctura5economică,5car e5au5un5impact5
important5asupra5mana@gementului5resurselor5umane.5 Cercurile5din5
exterior5 reprezintă5 fluxul5 principalelor5 activităŃi 5 incluse5 in5
managementul5resurselor5umane,5care5este5un5proces5 continuu.5
–
ASIGURAREA–RESURSELOR–UMANE 5
FuncŃia– de– asigurare 5a5 resurselor5 umane5 cuprinde5 următoarele5
activităŃi:5
1.2Planificarea2resurselor2umane –––are5drept5scop5determinarea5
nevoilor,5 strategiilor5 si5 filozofiilor5 privind5 resu rsele5 umane5 ale5
organizaŃiei,5inclusiv5estimarea5cererii5si5ofertei 5pe5piaŃa5muncii.5
Întrebarea5cheie5pentru5această5activitate5este:5“D e5câŃi5oameni5și5cu5 55555 ASIGURARE –@5Planificare 5@5Recrutare 5si5selectie 5@5Integrare 5
5––––DEZVOLTARE–
p–Formarea5si5perfecŃionarea5
55angajaŃilor5
@5Administrarea5carierelor5
@5Dezvoltare5organizaŃională 5
55555 MOTIVARE–
@5Recompensare5
@5Evaluarea5performanŃelor5
@5Analiza,5proiectarea5și5
reproiectarea5posturilor 5MENTINERE–
@Disciplina,5securitate5
și5sănătate5
@Consilierea5angajaŃilor5
și5managementul5
stressului5––––INFLUENTE–
––––EXTERNE–
@PiaŃa5forŃei5de5muncă5
@Cadrul5legislativ5
@Sindicatele5
@Contextul5cultural5
@Conjunctura5economică 5

5 225 5–
–
–
–
–ce5caracteristici5avem5nevoie,5atât5în5prezent5cât5 și5în5viitor?”5
Obiectivele2planificării2resurselor2umane2constau2î n2obŃinerea:2
• oamenilor5potriviŃi5
• în5numărul5necesar5
• cu5cunoștinŃele,5abilităŃile5și5experienŃa5necesare 5
• în5posturile5potrivite5
• la5locul5și5timpul5potrivit5
• cu5un5cost5adecvat.5
5
5
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
5
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Figura2nr.2292m2Planificarea2resurselor2umane2
2
Recrutare–și–
selecŃie–
–2.2Recrutarea2și2selecŃia –sunt5activităŃi5complementare5în5procesul5
angajării5de5personal.5
• Recrutarea –p–se5referă5la5procesul5confirmării5nevoii5de5a5angaj a5
personal5nou,5localizării5si5atragerii5celor5intere saŃi5în5a5candida5
pentru5posturile5oferite; –FAZA–5–
Selectarea5unei5soluŃii,5
implementarea5planului,5
monitorizare5și5corecŃii5FAZA–1–
Analiza5personalului5
existent5și5a5tendinŃelor5din5
trecut5FAZA–2–
Analiza5politicilor5și5a5
strategiei5firmei55
Schimbări5
viitoare5
relevante5TendinŃe5
relevante5
Previziuni5ale5personalului5
disponibil5în5viitor5Previziuni5ale5necesarului5de5
personal55
FAZA–3–
Examinarea5
adecvării/inadecvării5celor5
două5previziuni5și5
identificarea5surplusurilor5
sau5lipsurilor 5
FAZA–4–
Evaluarea5alternativelor5de5
rezolvare5a5inadecvărilor5

5226 5–
–
–
–
Faze5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5• SelecŃia –––este5stadiul5final5al5luării5deciziei5în5procesul5d e5
recrutare,5ea5reprezentând5ansamblul5proceselor5pri n5care5se5aleg5
persoanele5 ce5 întrunesc5 calităŃile,5 cunoștinŃele,5 d eprinderile5 și5
aptitudinile5 necesare5 realizării5 obiectivelor,5 sarc inilor,5
competenŃelor5și5responsabilităŃilor5circumscrise5a numitor5posturi. –
Fazele 5acestei5activităŃi5sunt55următoarele:5
a. DefinireaOpostului 5care5se5concretizează5într@o5descriere5de5
post5în5care5sunt5prezentate5detaliat5cerinŃele5pos tului5și5tipurile5de5
abilităŃi5de5care5este5nevoie5pentru5îndeplinirea5a cestor5cerinŃe5și5a5
profiluluiOcandidatuluiOideal .5
b. AtragereaO candidaŃilor .5 Recrutarea5 poate5 fi5 internă5 sau5
externă5organizaŃiei.5Recrutarea5externă5se5realize ază5în5instituŃii5de5
educaŃie,5 prin5 intermediul5 firmelor5 de5 consultanŃă5 și5 recrutare5 a5
personalului5(așa5numitele5“head@hunters”),5birouri 5de5plasare5a5forŃei5
de5muncă,5anunŃuri5în5mass5media,5pe5baza5recomandă rilor5făcute5de5
angajaŃi5ai5firmei.5
c. SelecŃia .5 CandidaŃilor5 li5 se5 poate5 cere5 să5 trimită5 un5
curriculum5vitae5(CV),55o5scrisoare5de5motivare5(de 5intenŃie)5și5
scrisori5 de5 recomandare.5 CV@ul5 poate5 fi5 în5 format5 l iber5 sau5
standardizat,5 iar5 scrisoarea5 trebuie5 scrisă5 de5 mână 5 în5 mod5
obligatoriu,5nu5de5puŃine5ori5aceasta5fiind5supusă5 unei5expertize5
grafologice.5
Dintre5 candidaŃii5 care5 au5 trimis5 aceste5 documente5 g rupul5 de5
candidaŃi5reŃinut5ca5interesant5pentru5firmă5poate5 fi5invitat:5
@5la5un5interviu5(prin5telefon5sau5faŃă5în5faŃă)5du pă5care5pot5avea5loc5
teste5 (medicale,5 de5 aptitudini,5 de5 inteligenŃă,5 pro fesionale5 etc.).5
Multe5companii5folosesc5teste5de5aptitudini,5intere se5și5personalitate5
pentru5a5compara5cerinŃele5postului5cu5anumite5cara cteristici5ale5
candidaŃilor.5Unul5dintre5cele5mai5cunoscute5și5uti lizate5astfel5de5
teste5este5MBTI5(Myers5Briggs5Type5Indicator);5
@5la5o5serie5de5interviuri5(cu5șeful5direct,5cu5man agerul5de5resurse5
umane,5cu5managerul5general).5
În5conducerea5interviului5pot5fi5abordate5diverse5s trategii5(Tabelul5
nr.530):5abordarea5sinceră5și5prietenoasă,5abordare a5centrată5pe5un5
comportament5 din5 trecut5 al5 candidatului,5 abordarea5 orientată5 spre5
rezolvarea5de5probleme5(interviu5situaŃional),5abor darea5care5vizează5
crearea5unui5climat5stresant.5În5practică5se5utiliz ează5combinaŃii5ale5
acestor5strategii.5
O

5 227 5TabelulOnr.O30OO
Structura2interviului2
5
Faza– Obiective– ActivităŃi–
Deschidere5 Relaxarea5
candidatului,5stabilirea5
unui5raport5cu5acesta5@ salutaŃi5candidatul5utilizând5numele5său5
@ prezentaŃi@vă5
@ explicaŃi5scopul5interviului5
@ prezentaŃi5elementele5care5vor5permite5
atingerea5scopului5și5verificaŃi5înŃelegerea5lor5
de5către5candidat5
Derulare5 Colectarea5de5
informaŃii5@ puneŃi5întrebări5referitoare5la5biografie,5
competenŃe5relevante5pentru5post,5aspecte5din5
CV5
@ ascultaŃi5
@ răspundeŃi5la5întrebări5
Încheiere5 Încheierea5interviului5
și5confirmarea5
acŃiunilor5viitoare5@ rezumaŃi5aspectele5discutate5
@ verificaŃi5dacă5candidatul5mai5dorește5să5pună5
întrebări5suplimentare5
@ precizaŃi5ce5urmează5să5se5întâmple5și5când5
2
5
Aprecieri5
privind5
interviul5
Th.5L.5Moffat5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Printre5 principalele5 descoperiri5 ale5 numeroaselor5 c ercetări5 cu5
privire5la5eficacitatea5interviului5ca5metodă5de5se lecŃie5se5numără:5
1. Interviurile5structurate5oferă5o5mai5mare5siguranŃă .5
2. Interviurile5 sunt5 mai5 puternic5 influenŃate5 de5 infor maŃiile5
nefavorabile5decât5de5cele5favorabile.5
3. Acordul5dintre5mai5mulŃi5intervievatori5cu5privire5 la5același5
candidat5crește5pe5măsură5ce5cantitatea5de5informaŃ ii5despre5
postul5liber5este5mai5mare.5
4. Încă5de5la5începutul5interviului5se5stabilește5o5di recŃie5pe5care5
decizia5finală5o5respectă5de5obicei.5
5. InteligenŃa5 este5 estimată5 în5 modul5 cel5 mai5 valid5 în 5 cadrul5
interviului.5
6. Intervievatorii5pot5explica5de5ce5un5candidat5dă5im presia5că5va5
fi5 un5 angajat5 nesatisfăcător,5 dar5 nu5 și5 de5 ce5 ar5pu tea5 fi5 un5
angajat5satisfăcător.5
7. Datele5scrise5par5a5fi5mai5importante5decât5aparenŃ ele5fizice5în5
judecarea5candidatului,5iar5acest5lucru5depinde5de5 experienŃa5
intervievatorului.5
8. Intervievatul5este5evaluat5într@un5grad5extrem5atun ci5când5este5
precedat5de5un5candidat5cu5valoare5opusă.5
9. AbilităŃile5 interpersonale5 și5 motivarea5 sunt5 probab il5 cel5 mai5
bine5evaluate5în5interviul5de5selecŃie.55

5228 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Integrare–
5
5
5
5
510. A@i5permite5candidatului5să5vorbească5poate5permite 5depășirea5
riscului5 luării5 unei5 decizii5 bazate5 pe5 prima5 impres ie5 și5
observarea5comportamentului.5
11. Caracteristicile5 personale5 ale5 intervievatorului5 in fluen@Ńează5
comportamentul5celui5intervievat.5
12. Intervievatorii5cu5experienŃă5au5tendinŃa5de5a5fi5m ai5selectivi5
decât5cei5lipsiŃi5de5o5experienŃă5îndelungată.5
Cum5interviul5de5selecŃie5este5o5întâlnire5între5oa meni,5nu5poate5fi5
eliminat5riscul5luării5unor5impresii5bazate5pe5prim a5impresie,5și5nici5
erorile5 umane.5 Unii5 candidaŃi5 cu5 pregătire5 tehnică5 bună5 se5 pot5
descurca5prost5în5timpul5interviului5de5selecŃie,5d evenind5nervoși5
sau5emoŃionaŃi5și5lăsând5o5impresie5nepotrivită.5Ce rcetările5arată5că5
experienŃa5intervievatorului5îi5permite5acestuia5să 5depășească5acești5
factori5și5să5ia5decizii5corecte.5
CandidaŃii5 se5 pot5 aștepta5 la5 întrebări5 de5 genul5 CeOștiiOdespreO
industriaO înO careO îșiO desfășoarăO activitateaO compan ia? ;5 CeO
contribuŃieOpoŃiOaduceOlaOatingereaOobiectivelorOor ganizaŃiei?;OCuO
ceOproblemeOcreziOcăOseOvaOconfruntaOcompaniaOînOur mătoriiOani?O
CeOpunteOforteOșiOceOpunteOslabiOai? 5EștiOsatisfăcutOdeOcarieraOtaOdeO
pânăOacum?OCeOsituaŃieOdeOcrizăOaiOîntâmpinatOrecen tOșiOcumOaiO
rezolvatBo?OCareOsuntOdeciziileOcareOŃiOseOparOgreu OdeOluat?ODeOceO
vreiOsăOpleciO(aiOplecat)OdeOlaOactualulO(fostul)Ol ocOdeOmuncă?ODeOceO
vreiOsăOlucreziOlaOaceastăOcompanie?O
După5ce5au5fost5luate5în5calcul5toate5dovezile5(CV, 5teste,5scrisori5de5
recomandare,5interviuri),5este5luată5în5final5o5dec izie.5Este5făcută5o5
ofertă5 de5 angajare5 candidatului5 selectat,5 pe5 care5 a cesta5 o5 poate5
accepta5 sau5 respinge.5 În5 procesul5 de5 angajare5 se5 în cearcă5
armonizarea5 cerinŃelor5 postului5 cu5 abilităŃile5 și5 c apacităŃile5
candidatului5pentru5asigurarea5succesului5persoanei 5respective5pe5
noua5poziŃie.5
–
3.2Integrarea2angajatilor ––5are5drept5scop5facilitarea5integrarii5mai5
rapide5in5organizatie.5Includem5aici5si5 incadrareaOOpersonaluluiO
care5 consta5 in5 ansamblul5 proceselor5 de5 atribuire5 ef ectiva5 a5
posturilor5 persoanelor5 selectionate,5 inclusiv5 intoc mirea5 tuturor5
formalitatilor5necesare.5
Pentru5integrarea5personalului5de5execuŃie5se5recur ge5la5stabilirea5
unui5ghid5(mentor,5tutor)5în5persoana5unui5coleg5ma i5experimentat5
sau5a5șefului5direct5și5la5înmânarea5unui5“manual5a l5angajatului”5
care5conŃine5informaŃii5referitoare5la:5

5 229 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Formare–și–
perfecŃionare –
–
5• prezentarea5firmei5
• condiŃii5de5muncă5
• proceduri5disciplinare5
• organizare5sindicală5
• facilităŃi5medicale,5de5transport,5cantina55
• politici5de5instruire5
• salarizare5
• parcursuri5de5carieră5etc.5
Pentru5personalul5managerial5se5pot5organiza5ședinŃ e5de5instruire5
speciale,5 turul5 firmei5 cu5 prezentarea5 noului5 angaja t5 persoanelor5
cheie5din5cadrul5organizaŃiei,5dezbateri5etc.5
–
DEZVOLTAREA–RESURSELOR–UMANE–
FuncŃia–de–dezvoltare 5a5resurselor5umane5cuprinde5următoarele5
activităŃi:5
1.2 Formarea2 și2 perfecŃionarea2 angajaŃilor2 –5 are5 drept5 scop5
identificarea,5aprecierea,5și5–5prin5instruire5plan ificată5–5facilitarea5
dezvoltării5 competentelor5 cheie5 care5 permit5 indiviz ilor5 să5
performeze5sarcini5aferente5unor5posturi5prezente5s au5viitoare. –
După5ce5un5angajat5a5fost5numit5pe5un5post,5sunt5fo losite5câteva5
tipuri5de5instruire5prin5care5i5se5permite5să5își5a ctualizeze5abilităŃile.5
Pentru5 unii,5 accentul5 cade5 pe5 instruirea5 tehnică5 (p ersoana5 este5
ajutată5să5își5îmbunătăŃească5abilităŃile5de5folosi re5a5echipamentelor5
sau5programelor5tehnice).5Pentru5alŃii,5instruirea5 implică5abilităŃi5
interpersonale5 (abilitatea5 de5 a5 munci5 cu5 alŃii)5 sau 5 cognitive5
(abilitatea5 de5 a5 gândi5 clar,5 de5 a5 planifica5 sau5 de5 a5 rezolva5
probleme).5 Alte5 programe5 sunt5 numite5 uneori5 program e5 de5
instruire,5deși5sunt5de5fapt5programe5educative,5al 5căror5scop5este5
extinderea5 viziunii5 unei5 persoane5 sau5 înŃelegerea5 a spectelor5 și5
problemelor5 care5 sunt5 adesea5 esenŃiale5 pentru5 dezvo ltarea5
oamenilor5în5domeniul5managerial5sau5în5anumite5poz iŃii5din5cadrul5
companiei.5
Obiectivele5formării5și5perfecŃionării5angajaŃilor5 sunt:5
• ajutarea5acestora5în5atingerea5unui5maxim5de5perfor manŃă5în5
realizarea5muncii5lor;5
• pregătirea5lor5pentru5evoluŃia5viitoare5a5locurilor 5de5muncă.5
5 Formarea5și5perfecŃionarea5personalului5se5poate5r ealiza5atât5
la5locul5de5muncă,5cât5și5în5afara5firmei,5utilizân du@se5o5diversitate5
de5metode5și5tehnici5cum5sunt:5
• Rezolvarea5de5probleme5
• Studiile5de5caz5

5230 5• Prezentările5
• DemonstraŃia5
• Filmele5și5tehnica5video5
• DiscuŃia5în5cadrul5grupului5
• ExerciŃii5de5lucru5cu5documente5
• Interpretarea5de5roluri5
• Jocurile5
• Incidentele5critice5
• Simulările5
• ÎnvăŃarea5experienŃială5out@door5
5 Pentru5ca5programele5de5instruire5să5aibă5eficacit ate5este5util5
să5fie5integrate5în5politica5generală5a5firmei5în5d omeniu5și5să5fie5
precedate5de5o5evaluare5a5posturilor5și5persoanelor 5care5le5ocupă5din5
punct5 de5 vedere5 al5 compatibilităŃii5 cunoștinŃelor,5 abilităŃilor5 și5
atitudinilor5necesare5și5deŃinute.5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5
5
2
Figura2nr.2312–2Planificarea2instruirii –PoziŃia5actuală5a5firmei5pe5
piaŃă5
PoziŃia5viitoare5a5firmei5
Structura5
organizatorică5
Organigrame5
SituaŃia5încadrării5cu5
personal5
Planul5de5RU 5
5Sarcini5de5realizat5
Fișe5de5post5
Analiza5fluctuaŃiei5
RU5
Planul5de5RU 5Evaluarea5
performanŃelor5
Evaluări5ale5RU5
Interpretarea5implicaŃiilor5pentru5procesul5de5inst ruire5
Planul5de5instruire5

5 231 55
Antrenoratul5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
RotaŃia5
posturilor5
Modelarea5
5
5
5
5
Administrap
rea–
carierelor–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Termenul5de5 antrenoratO(coaching) 5este5 preluat5din5 sport,5unde5
antrenorul5are5rolul5de5a5urmări5munca5sportivului, 5de5a@i5evalua5
performanŃele5în5timpul5competiŃiei,5de5a@i5elimina 5pe5cei5care5nu5se5
descurcă,5de5a5le5oferi5instrucŃiuni5și5 de5a@i5rein troduce5în5joc.5
PerformanŃa5este5revizuită5la5sfârșitul5competiŃiei ,5proces5urmat5de5
intensificarea5eforturilor.5
Acest5 vechi5 principiu5 este5 din5 ce5 în5 ce5 mai5 folosit 5 în5 cadrul5
organizaŃiilor,5o5dovadă5în5acest5sens5fiind5apariŃ ia5unor5denumiri5
de5 posturi5 cum5 ar5 fi5 “chief5 coaching5 officer”5 sau5 “ knowledge5
manager”.5O5formă5a5sa5este5relaŃia5mentor@discipol 5în5cadrul5căreia5
un5manager5cu5puŃină5experienŃă5este5dat5în5grija5u nui5manager5
experimentat,5 care5 are5 rolul5 de5 a@l5 instrui.5 În5 une le5 situaŃii5 se5
apelează5și5la5furnizori5externi5ai5unor5astfel5de5 servicii.555
O5 formă5 de5 instruire5este5 rotaŃia5 posturilor,5în5 ca re5 o5 persoană5
petrece5 timp5 într@o5 serie5 de5 posturi5 pentru5 a5 căpăt a5 experienŃă5
specifică5de5primă5mână,5de5obicei5sub5îndrumarea5u nei5persoane5
calificate.5
Recent,5tot5mai5multe5programe5de5instruire5au5înce put5să5îmbrace5
formatul5 modelării .5Practica5uzuală5este5aceea5a5înregistrării5video5 a5
performanŃelor5 reale5 sau5 punerea5în5 scenă5 a5 unor5 jo curi5 de5 rol5
pentru5 demonstrarea5 comportamentelor5 nedorite.5 Cei5 instruiŃi5
practică5prin5roluri5comportamentul5observat.5
2.2 Administrarea2 carierelor2 – –are5 drept5 scop5 asigurarea5
corespondentei5pe5termen5lung5între5nevoile5de5evol uŃie5în5carieră5
ale5angajaŃilor5și5posturile5și5parcursurile5de5car ieră5disponibile5in5
cadrul5 organizaŃiei.5 Presupunerea5 pe5 care5 se5 bazeaz ă5 această5
abordare5 este5 aceea5 că5 oamenii5 doresc5 să5 avanseze5 î n5 cadrul5
organizaŃiei. –
Putem5identifica5nouă5stadii5în5cadrul5ciclului5de5 viaŃă5al5carierei:5
5
05–5215 Creștere,5fantezii,5explorare5
165–5255 Intrarea5în5lumea5muncii5
165–5255 EducaŃia5de5bază5
175–5305 Etapa5de5început5a5carierei5
255+5 Etapa5de5mijloc5a5carierei5
355–5455 Criza5de5mijloc5a5carierei5
405+55 Etapa5de5final5a5carierei5
505+5 Declin,5pensionare5
5

5232 5–
–
–
–
–
Dezvoltare–
organizaŃiop
nală–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Dintre5 strategiile5 utilizate5 pentru5 administrarea5 c arierelor5
enumerăm:5
• Crearea5de5oportunităŃi5prin5pregătire5profesională ;5
• Extinderea5și5îmbogăŃirea5conŃinutului5muncii;5
• Oferirea5de5consiliere5în5domeniul5carierei5;5
• Organizarea5unor5centre5de5evaluare5și5dezvoltare5; 5
• Organizarea5unor5întâlniri5de5lucru5pe5teme5legate5 de5carieră.5
3.2Dezvoltarea2organizaŃională ––5are5drept5scop5 asigurarea5unor5
relaŃii5sănătoase5intra5și5intergrupuri5și5ajutorar ea5grupurilor5în5a5
anticipa,5iniŃia5și5conduce5schimbarea.5Dezvoltarea 5organizaŃională5
presupune5 existenŃa5 unei5 strategii5 normative,5 reedu caŃională,5
susceptibilă5de5a5afecta5sisteme5de5valori,5atitudi ni,5care5implică5și5
reorganizarea5formală5a5organizaŃiei,5cu5scopul5de5 a5face5faŃă5ritmului5
accelerat5al5schimbărilor.5 –
–
MOTIVAREA–RESURSELOR–UMANE–
FuncŃia– de– motivare 5 are5 drept5 scop5 stimularea5 angajaŃilor5 în5
obŃinerea5de5performanŃe.5Ea5începe5cu5recunoașterea 5faptului5că5
indivizii5 sunt5 unici5 și5 că5 tehnicile5 motivaŃionale5 trebuie5 să5 se5
adapteze5 la5 nevoile5 fiecărui5 individ.5 Cuprinde5 urmă toarele5
activităŃi:5evaluarea5performanŃelor,5recompensarea 5angajaŃilor5și5
analiza,5proiectarea5și5reproiectarea5posturilor.5
MotivaŃia5individuală5este5maximă5atunci5când5subor donatul5este5
conștient5 de5 propria5 sa5 competenŃă5 și5 lucrează5 în5 c adrul5 unei5
structuri5care5îi5solicită5și5îi5pune5în5valoare5ab ilităŃile.5De5aceea5
este5 necesară5 elaborarea5 unei5 strategii5 în5 domeniul 5 motivaŃiei5
personalului.5În5acest5sens5se5recomandă5parcurgere a5următoarelor5
55etape:5
a5@5analiza5teoriilor5motivaŃionale;5
b5@5studierea5obiectivelor5strategice5ale5firmei;5
c5@5elaborarea5variatelor5de5strategii5motivaŃional e;5
d5@5realizarea5de5consultări5la5toate5nivelele5mana ge@mentului5
precum5și5între5management5și5subordonaŃi5în5vedere a5realizării5
adaptărilor5 necesare5 pentru5 strategia5 motivaŃională 5 elaborată5 și5
alegerea5variantei5care5va5fi5implementată;5
e5@5aplicarea5și5reevaluarea5permanentă5a5strategie i5motivaŃionale.5
Literatura5de5specialitate5ne5pune5la5dispoziŃie5nu meroase5teorii5
privind5 motivaŃia5 (se5 studiază5 aprofundat5 în5 cursur ile5 de5
management5al5resurselor5umane5–5trimiterile5în5not a5de5subsol5se5
referă5la5cărŃile5în5care5au5fost5publicate5de5cătr e5autorii5lor):5

5 233 5–
–
–
–
–
–
–
Evaluarea–
performanp
Ńelor–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–• teoria5ierarhiei5nevoilor5(A.5H.5Maslow) 15
• modelul5modificat5al5ierarhiei5nevoilor5(C.5P.5Alde rfer) 25
• teoria5motivatori5@5igienizatori5(F.5Herzberg) 35
• modelul5realizării5nevoilor5(D.5C.5Mc5Clelland) 45
• teoria5așteptărilor5(V.5H.5Vroom) 55
• modelul5așteptărilor5(L.5W.5Porter5și5E.5E.5Lawler)65
• teoria5echităŃii5(J.5S.5Adams) 75
• teoria5stabilirii5obiectivelor5(E.5A.5Locke) 85
• modelul5ranforsării5(B.5F.5Skinner) 95
• teoria5atribuirii5(F.5Heider) 10 5
1.2 Evaluarea2 performanŃelor – –5 urmăresșe5 crearea5 unor5 sisteme5
motivante5de5apreciere5a5performantelor5angajatilor ; –
Evaluarea5performanŃelor5este5necesară5din5două5mot ive5principale:5
1. Permite5persoanei5să5identifice5domeniile5în5care5a re5deficienŃe5
pe5care5trebuie5să5le5remedieze.5
2. Evaluează5contribuŃia5unei5persoane5în5vederea5stab ilirii5unei5
recompensări5corecte,5fie5prin5promovare,5fie5prin5 compensaŃii.5
Evaluarea5performanŃelor5trebuie5să5fie5cât5mai5obi ectivă,5pe5baza5
criteriilor5legate5direct5de5post,5iar5managerii5tr ebuie5să5fie5atenŃi5să5
nu5încalce5prevederile5legale.5
Obiectivele–evaluării–performanŃelor:–
• ÎmbunătăŃirea5performanŃelor5
• Planificarea5resurselor5umane5
• Salarizare55
• Promovare5
• PerfecŃionare5
Pentru5conceperea5unui5sistem5de5evaluare5corect5și 5eficace:5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15A.5H.5Maslow,5“A5Theory5of5Human5Motivation”,5Psyc hological5Review,5iulie51943;5“Motivation5and5
Personality”,5EdiŃia5a53@a,5Harper5&5Row,519875
25C.5P.5Alderfer,5“Existence,5Relatedness5and5Growth ”,5Collier5Macmillan,519725
35F.5Herzberg,5B.5Mansner,5B.5B.5Synderman,5“The5Mot ivation5at5Work”,5Chapman5and5Hall,519595
45D.5C.5Mc5Clelland,5“The5Achieving5Societz”,5Van5No strand5Reinhold,519715
55V.5H.5Vroom,5“Work5and5Motivation”,5Wiley,519645
65L.5W.5Porter,5E.5E.5Lawler,5“Managerial5Attitudes5 and5Performance”,5Irwin,519685
75J.5S.5Adams,5“Toward5an5Understanding5of5Equity”,5 Journal5of5Abnormal5and5Social5Psychology,5
noiembrie519635
85E.5A.5Locke,5“Towards5a5Theory5of5Task5Motivation5 and5Incentives”,5Organizational5Behavior5and5
Human5Performance,5vol.53,519685
95B.5F.5Skinner5citat5de5W.5C.5Hammer,5“Reinforcemen t5Theory5and5Contingency5Management5in5
Organizational5Settings”,5John5Wiley5and5Sons,51974 5
10 5F.5Heider,5“The5Psychology5of5Interpersonal5Relati ons”,5John5Wiley5and5Sons,519585

5234 5–
–
–
–
–
–
–
Interviul5
5
5
5
5
Centrul5de5
evaluare5
5
5
5
5
5
5
5• Criteriile5 de5 evaluare5 trebuie5 dezvoltate5 pe5 baza5 a nalizei5
posturilor;5
• Standardele5 de5 performanŃă5 trebuie5 comunicate5 (în5 s cris)5
anagajaŃilor;5
• Este5necesar5să5existe5un5sistem5de5apel5pentru5caz urile5în5care5
angajaŃii5nu5sunt5de5acord5cu5rezultatele5evaluării ;5
• Evaluările5 trebuie5 să5 vizeze5 atât5 performanŃele5 cât 5 și5
comportamentul5pe5post5al5angajatului.5
Metode–de–evaluare–
a.OInterviulOdeOevaluareO
Fiecare5șef5ierarhic5va5conduce5interviul5cu5subord onatii5directi5
completand5 o5 serie5 de5 formulare5 (vezi5 Anexa5 1,5 la5 f inalul5
capitolului).5
b.OCentrulOdeOevaluareO
Un5centru5de5evaluare5este5o5procedura5care5utilize aza5multiple5
tehnici5 de5 evaluare5 pentru5 o5 varitate5 de5 scopuri5 si 5 decizii5 in5
domeniul5 resurselor5 umane.5 Metoda5 are5 urmatoarele5 e lemente5
caracteristice5: –
1.5pentru5a5evalua5gradul5de5adecvare5al5unei5perso ane5la5un5anumit5
post5se5utilizeaza5criterii5predefinite5rezultand5d in5analiza5atenta5a5
postului5respectiv; –
2.5metoda5utilizează5multiple5instrumente5și5tehnic i5de5evaluare5:5
interviuri,5teste,5simulări; –
3.5exercitiile5sunt5adaptate5la5continutul5postului 5pentru5care5se5
candidează5 cel5 evaluat5 si5 sunt5 adesea5 simulari5 part iale5 ale5
continutului5postului; –
4.5metoda5constă5în5formarea5unui5 grupOdeOselecŃieO din5care5fac5
parte5 candidaŃii5 pentru5 un5 anumit5 post5 si5 se5 proced eaza5 la5
observarea5interactiunii5dintre5acestia; –
5.5 sunt5 utilizati5 mai5 multi5 evaluatori,5 de5 obicei5m anageri5 de5 la5
nivele5ierarhice5superioare; –
6.5evaluarea5finală5se5bazează5pe5o5combinaŃie5a5di feritelor5metode5
de5evaluare5utilizate. –
Exercitii5de5evaluare5: –
a)5 ExerciŃiile–“in–p–basket” 5sunt5exerciŃiile5individuale5cele5mai5
utilizate.5 Participantului5 i5 se5 da5 un5 cos5 cu5 coresp ondenta,5
documente5si5alte5note5scrise5pe5baza5cărora5trebui e5să5evalueze5
anumite5situaŃii5–5problema5și5să5ia5o5serie5de5dec izii5într@un5interval5
de5timp5limitat. –

5 235 5b)5 Jocurile– de– management– și– studiile– de– caz 5 pot5 fi5adaptate5
foarte5ușor5la5particularitatile5firmei5si5sunt5uti le5ca5exerciŃii5de5
simulare.5Candidatilor5li5se5poate5cere,5spre5exemp lu,5să5elaboreze5
împreună5 cu5 ceilalŃi5 membrii5 ai5 grupuluiO deO selecŃie 5 sau5 cu5
evaluatorii5un5set5de5strategii,5politici5pentru5an samblul5firmei5sau5
pentru5un5domeniu5de5activitate5anume. –
c)5 Interviuri–bazate–pe–criterii–comportamentale.–
Evaluatorul5pune5candidatului5intrebari5pentru5a5ob tine5informatii5
referitoare5la5o5serie5de5criterii5comportamentale5 relevante5pentru5
postul5in5cauza.5 Acest5tip5 de5interviuri5poate5fi5f ăcut5și5pentru5
preselecŃia5candidaŃilor5ce5vor5fi5invitaŃi5la5un5“ assessment5centre”. –
d)5 DiscuŃii–libere–în–grup.– Există5două5tipuri5de5discuŃii5libere5în5
grup:5cu5și5fără5roluri5atribuite.5ParticipanŃilor5 li5se5poate5cere5să5
rezolve5o5serie5de5probleme5jucand5rolul5unor5consu ltanti5sau5li5se5
pot5 atribui5 roluri5 individuale5 cerându@li@se5 să5 înd eplinească5
îimpreună5o5anumită5sarcină. –
e)5 ExerciŃii–de–identificare–a–faptelor.– Participantului5i5se5dă5o5
informaŃie5generală,5ca5de5exemplu5faptul5că5un5anu mit5angajat5a5fost5
concediat5și5punând5întrebăari5evaluatorului5(care5 e5bine5informat5în5
această5 problemă)5 trebuie5 să5 aprecieze5 corectitudin ea5 sau5
incorectitudinea5faptului5prezentat. –
f)5 ExerciŃii– de– realizare– și– prezentare– a– unor– analize .–
Participantului5i5se5furnizează5informaŃii5complexe 5pe5baza5cărora5
trebuie5studiate5mai5multe5variante5de5rezolvare5a5 unor5situaŃii.5
Analizele5realizate5trebuie5prezentate5colegilor5și 5evaluatorilor5si5
sunt5urmate5de5o5discutie5in5cadrul5grupului. –
g)5 Simulări–de–interviuri.– CandidaŃii5sunt5puși5în5situaŃia5de5a5
conduce5un5interviu5în5calitate5de5superior5ierarhi c.5Oponentul5e5
special5instruit5pentru5un5astfel5de5rol.5
Exemplu5de5program5tip5“centru5de5evaluare”:5
–
– – – – – – – – METODE–
CRITERII–In5@5basket5
+5interviu5Realizarea5și5
prezentarea5unor5
analize5+5discuŃii5
libere5in5grup5Simulări5
de5
interviuri 5Interviu5bazat5pe5
criterii5
comportamentale5
(cu5un5psiholog)5ExerciŃii5de5
identificare 5
a5faptelor5
@5Planificare5și5
organizare5x5 5 x5 5 5
@5Delegare5 5 5 5 x5 5
@5Analiza5
problemelor5x5 x5 x5 5 x5

5236 5@5Rationament5 x5 x5 x5 5 x5
@5Persuasiune5 5 x5 x5 5 5
@5Ascultare5 5 5 x5 5 x5
@5Flexibilitate5 5 5 x5 x5 5
@5Cooperare5 5 5 5 x5 5
@5Rezistenta5la5
stress5x5 x5 x5 5 x5
@5Motivatie5 x5 5 5 x5 5
@5Initiativa5 x5 5 x5 x5 5
TIMP5 2h5 1h5 305min5 1h5 1h5
–
–
5 5 5 5 5 5555555555555555 PROGRAM–
Program– Ziua–1–
08.305a.m.5 Primirea5candidaŃilor,5introducere5gener ală5
09.005a.m.5 ParticipanŃii5se5pregătesc5pentru5exerci Ńiul5“in5@5basket”5
11.005a.m.5 ParticipanŃii5completează5formularul5de5 evaluare5pentru5“in5@5basket”5
11.155a.m.5 ParticipanŃii5se5pregătesc5pentru5exerci Ńiul5de5realizare5și5prezentare5a5
unor5analize5
Evaluatorii5se5pregătesc5pentru5interviul5“in5@5bas ket”5(IB)5
12.305p.m.5 Servirea5mesei5de5pranz5
1.155p.m.5 Participantul515e5intervievat5pentru5IB5d e5echipa5AB5
Participantul535e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5C D5
Participantul555e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5E F5
Participantul575e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5G H5
Participantul595e5intervievat5pentru5IB5de5echipa55 IJ5
Participantul525e5intervievat5de5psihologul5X5
Participantul585e5intervievat5de5psihologul5Y5
2.155p.m.5 Participantul545e5intervievat5de5psiholog ul5X5
Participantul575e5intervievat5de5psihologul5Y5
3.155p.m.5 Participantul535e5intervievat5de5psiholog ul5X5
Participantul525e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5B A5
Participantul545e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5D C5
Participantul565e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5F E5
Participantul585e5intervievat5pentru5IB5de5echipa5H G5
4.005p.m.5 Participantul515se5pregateste5pentru5disc utia5in5grup5
4.205p.m.5 Participantul515e5intervievat5de5psiholog ul5X5
5.005p.m.5 ParticipanŃii525@595se5pregătesc5pentru5d iscuŃia5în5grup5
5.205p.m.5 ParticipanŃii515@545prezinta5analizele5și 5conduc5discuŃia5în5grup5
Evaluatori5AB5și5IJ5
ParticipanŃii555@595prezintă5analizele5și5conduc5di scuŃia5în5grup5
Evaluatori5CD,5EF5si5GH5

5 237 5Program 5Ziua–2 5
08.305a.m. –Participantul525susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5GH5
Participantul545susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5IJ5
Participantul565susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5AB5
Participantul585susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5CD5
Participantul555e5intervievat5de5psihologul5X –
09.305a.m.5 Participantul515susŃine5simularea5de5int erviu5cu5echipa5HG5
Participantul535susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5JI5
Participantul555susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5BA5
Participantul575susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5DC5
Participantul595susŃine5simularea5de5interviu5cu5ec hipa5FE5
Participantul565e5intervievat5de5psihologul5X5
10.305a.m.5 Participantul525rezolvă5exerciŃiul5de5id entificare5a5faptelor5cu5echipa5EF5
Participantul545rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5GH5
Participantul565rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5IJ5
Participantul585rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5AB5
Participantul595e5intervievat5de5psihologul5X5
11.305a.m.5 Participantul515rezolvă5exerciŃiul5de5id entificare5a5faptelor5cu5echipa5FE5
Participantul535rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5HG5
Participantul555rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5JI5
Participantul575rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5BA5
Participantul595rezolvă5exerciŃiul5de5identificare5 a5faptelor5cu5echipa5DC5
12.455p.m.5 Servirea5mesei5de5pranz5
3.005p.m.5 Evaluatorii5se5întâlnesc5pentru5a5realiza 5evaluarea5finală5
8.005p.m.5 Inchidere5
5
5
–
–
–
–
Cauze5ale5
ineficacităŃii5
programelor5
de5evaluare 5
5
5
5Cercetările5cu5privire5la5eficacitatea5acestor5acti vităŃi5nu5au5rezultate5
prea5 îmbucurătoare:5 sistemele5 de5 evaluare5 a5 perform anŃelor5 nu5
codnuc5întotdeauna5la5îmbunătăŃirea5performanŃelor, 5iar5angajaŃii5
nu5 sunt5 convinși5 că5 rezultatele5 evaluării5 conduc5 la 5 alocarea5 de5
recompense5corecte.5
Motivele5pentru5care5multe5programe5de5evaluare5a5p erformanŃelor5
nu5produc5rezultate5pozitive5sunt5următoarele:5
1. Lipsa5 de5 feedback,5 revizuire5 și5 sprijin5 coerente.5 P entru5
îmbunătăŃirea5performanŃelor,5aceste5lucruri5trebui e5să5aibă5loc5
mai5des5decât5de5două5ori5pe5an.5
2. Managerii5au5senzaŃia5că5nu5știu5cum5să5conducă5ace ste5ședinŃe.5
3. CerinŃa5de5a5face5evaluări5provoacă5anxietate5și5ma nagerii5vor5
să5termine5cu5acest5aspect5cât5mai5repede5și5fără5 dureri5cu5
putinŃă.5

5238 55
–
Recompenp
sare –4. Managerii5tind5să5dorească5să5spună5oamenilor5că5se 5descurcă5
bine,5iar5nu5să5acorde5feedback,5ceea5ce5ar5presupu ne5adoptarea5
unui5ton5critic.5
3. Recompensarea2angajaŃilor –p5are5drept5scop5asigurarea5unor5
recompense5financiare5și5nonfinanciare5consistente, 5echitabile5și5
motivante;5
5
–
5
5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Figura2nr.2322–2Recompensarea2angajaŃilor2
5
Salarizare5
5
5
5
5Salarizarea5este5componenta5centrală5a5sistemului5d e5recompense.5
Salariile5acordate5trebuie5să5fie5corelate5cu5produ ctivitatea5muncii,5și5
anume5creșterile5fondului5de5salarii5trebuie5să5se5 situeze,5ca5ritm,5în5
urma5creșterii5productivităŃii.5
Principiile5sistemelor5de5salarizare:5
• Salariul5reprezintă5un5preŃ5plătit5pentru5factorul5 muncă5și5este5
necesar5să5se5stabilească5prin5mecanismele5pieŃei;5
• Principiul5negocierii5salariilor;5SISTEMUL–DE–RECOMPENSE–
RECOMPENSE–
INDIRECTE–RECOMPENSE–
DIRECTE–
Salariul5de5bază5 Salariul5de5merit5
Programe–de–
protecŃie–
• Asigurări5
medicale5
• Asigurări5
viaŃă5
• Asigurări5
accidente5
• Pensii5
• Ajutor5șomaj5
• Prime5de5
pensionare5Plata–timpului–
nelucrat–
• Concedii5
odihnă5
• Sărbători5
legale5
• Concedii5
medicale5
• Aniversări5
• Stagiul5militar5
• Pauza5de5
masă5
• Timpul5de5
deplasare5Servicii–și–alte–
recompense–
• FacilităŃi5
pentru5
petrecerea5
timpului5liber5
• Mașină5de5
serviciu5
• Plata5
școlarizării55
• Concedii5fără5
plată5
• Echipament5
protecŃie5
• Mese5gratuite5Sistemul–de–
stimulente–
• Premii5
•5Comisioane5
• Salariu5pe5
bucată5(acord5
direct)5
• Sporuri5la5
salariu5
• Cumpărarea5
de5acŃiuni5
• Participarea5la5
profit5Plată–
amânată–
• Planuri5de5
economii5
• Participare5
la5profit5
• Circuite5de5
întrajutorare5
• Cumpărarea5
de5acŃiuni5
5

5 239 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Motivare5
nonfinan@
ciară5
5
5
5
5
5
5
5
Analiza,–
proiectarea–
și–
reproiectare
a–posturilor–
–• Principiul5salariilor5minime;5
• Principiul5la5muncă5egală,5salariu5egal;5
• Principiul5liberalizării5salariilor;5
• Salarizare5după:5cantitatea5muncii,5calitatea5munci i,5nivelul5de5
calificare,5condiŃii5de5muncă;5
• Caracterul5confidenŃial5al5salariului.5
Sisteme5de5salarizare:5
• După5rezultate5(în5acord);5
• După5timpul5lucrat5(în5regie);5
• În5funcŃie5de5randamentul5individual5sau5colectiv;5
• Sisteme5cu5primă:5proporŃională5cu5randamentul5sau5 cu5progresie5
inferioară5creșterii5randamentului.5
Formele5de5salarizare5folosite5în5România5sunt:5
a. salarizarea5în5regie5;5
b. salarizarea5în5acord5direct:5individual5sau5colecti v5;5
c. salarizarea5în5acord5indirect5;5
d. salarizarea5prin5cote5procentuale5;5
e. salariul5de5merit5și5premii.5
Motivarea2nonfinanciară2include2acŃiuni2cum2sunt:2
• construirea5unui5climat5de5valorizare5a5muncii5bine 5făcute5(lauda5
din5partea5superiorului,5diplome,5medalii,5semne5di stinctive5in5
echipamentul5de5lucru);5
• asigurarea5unor5finaluri5de5cariera5constructive;5
• multiplicarea5 situaŃiilor5 concurenŃiale5 de5 muncă5 pe 5 baza5
diversificării5 sarcinilor5 pentru5 a5 solicita5 intregu l5 potenŃial5
productiv5al5angajatilor;5
• înlăturarea5barierelor5birocratice,5organizatorice5 și5a5celor5legate5
de5condiŃiile5de5muncă;5
• organizarea5 competiŃiei5 intraorganizaŃionale5 intre5 indivizi5 și5
grupuri5 pe5 baza5 definirii5 clare5 a5 criteriilor5 și5 ob iectivelor5 în5
conformitate5 cu5 un5 regulament5 prestabilit5 care5 să5 c onducă5
simultan5la5potentarea5cooperării.5
3.2Analiza,2proiectarea2și2reproiectarea2posturilor 2 p–are5drept5scop5
definirea5 modului5 în5 care5 obiectivele,5 sarcinile,5 c ompetenŃele5 și5
responsabilităŃile5vor5fi5organizate5și5integrate5î n5cadrul5posturilor5
astfel5 încât5 ocuparea5 acestora5 să5 conducă5 la5 crește rea5 motivaŃiei5
personalului5și5realizarea5unor5corecŃii5necesare5p eriodice. –
–
MENłINEREA–RESURSELOR–UMANE –
FuncŃia–de–menŃinere– constă5în5asigurarea5acelor5condiŃii5de5muncă5
considerate5de5angajaŃi5ca5necesare5pentru5a@i5dete rmina5să5rămână5în5
cadrul5organizaŃiei.5Cuprinde5următoarele5activităŃ i:5

5240 5–
–
Disciplină,–
securitate,–
sănătate–
–
–
Consiliere–și–
management
ul–stresului–1.2 Disciplina,2 securitate,2 sănătate2 ––constau5 în5 asigurarea5 unor5
condiŃii5optime5de5igienă,5protecŃie5a5muncii5și5în 5respectarea5strictă5a5
disciplinei5 muncii5 ca5 și5 în5 desfășurarea5 unor5 progr ame5 pentru5
combaterea5 cauzelor5 generatoare5 de5 indisciplină5 în5 muncă5
(diminuarea5 oboselii,5 programe5 de5 dezalcoolizare,5 a sigurarea5
concordanŃei5între5scopurile5angajaŃilor5și5cele5al e5organizaŃiei5etc.)5
2.2Consilierea2angajaŃilor2și2managementul2stresulu i ––5constă5în5
prestarea5 unor5 servicii5 pentru5 angajaŃi,5 consiliere a5 lor5 în5 diferite5
domenii5–5inclusiv5rezolvarea5unor5probleme5persona le. –
În5 organizaŃii5 există5 numeroși5 factori5 de5 stres5 car e5 pot5 afecta5
eficienŃa5 muncii5angajaŃilor,5indiferent5 de5nivelul 5 ierarhic5la5care5
aceștia5 activează.5 Stresul5 este5 răspunsul5 de5 adapta re,5 mediat5 de5
caracteristicile5 individuale,5 răspuns5 generat5 de5 ac Ńiuni5 sau5
evenimente5externe5ce5solicită5individului5un5efort 5psihic5și/sau5fizic5
deosebit.5Stresul5poate5fi5atât5pozitiv5(eustres)5c ât5și5negativ5(distres).5
Nu5ceea5ce5ni5se5întâmplă5este5important,5ci5felul5 în5care5reacŃionăm.5
Filozoful5 grec5 Epictet5 spunea5 că5 oamenii5 nu5 se5 însp ăimântă5 de5
realitate,5ci5de5imaginea5pe5care5o5au5despre5ea.5
Managementul5stresului5constă5în:5
a. Identificarea5cauzelor5care5îl5produc5și5adoptarea5 unor5măsuri5
cum5sunt:5
@ modificarea5 responsabilităŃilor5 individuale5 (reduce rea5 sau5
sporirea5lor);5
@ creșterea5autonomiei5în5realizarea5sarcinilor;5
@ stabilirea5de5comun5acord5a5obiectivelor5angajatulu i;5
@ oferirea5 unei5 instruiri5 adecvate5 (exemplu:5 în5 domen iului5
tehnicilor5de5management5al5timpului);5
@ permiterea5adoptării5unui5program5flexibil;5
@ oferirea5de5consiliere5în5probleme5profesionale5și5 personale;5
@ îmbunătăŃirea5condiŃiilor5de5muncă;5
@ mutarea5angajatului;5
@ asigurarea5accesului5în5cadrul5unor5centre5sportive 5(Nota5bene:5
Multe5firme5japoneze5insistă5ca5angajaŃii5lor5să5fa că5exerciŃii5
fizice5la5începutul5zilei5de5lucru,5într@un5mod5org anizat).5
b. Ajutarea5angajaŃilor5în5dezvoltarea5capacităŃii5de5 a5face5faŃă5mai5
bine5stresului5prin:5
@ oferirea5de5servicii5de5consiliere;5
@ organizarea5unor5sesiuni5de5lucru5pe5tema5stresului ;5
@ sport5și5activităŃi5sociale;5
@ instruirea5în5domeniul5tehnicilor5de5relaxare;5
@ asigurarea5servirii5mesei5și5a5unor5spaŃii5pentru5o dihnă5adecvate.5

5 241 5Consilierea5angajaŃilor5constă,5în5esenŃă,5într@o5d iscuŃie5(o5serie5de5
discuŃii)5între55persoana5care5are5nevoie5de5ajutor 5(clientul)5și5o5altă5
persoană5care5stăpânește5tehnicile5de5consiliere.5M anagerii5ar5trebui5
să5cunoască5astfel5de5tehnici,5dacă5doresc5să5rezol ve5în5mod5eficace5
problemele5subordonaŃilor5și5să5obŃină5rezultate5ma xime5cu5ajutorul5
acestora.5
Consilierea5este5un5proces5care5ajută5clientul5să:5
1) identifice5problema;5
2) să5stabilească5care5ar5fi5rezultatele5ideale5sau5pr eferabile;5
3) să5exploreze5modalităŃi5de5obŃinere5a5acestor5rezul tate.5
O5întrebare5legitimă,5care5poate5apare5după5lectura 5acestui5capitol5
este:5 “Cine– realizează– managementul– resurselor– umane?” .5 În5
afara5specialiștilor5din5cadrul5compartimentului5de 5resurse5umane5
(economiști,5sociologi,5psihologi)5un5rol5extrem5de 5important5revine5
managerilor5de5la5toate5nivelele5ierarhice,5de5la5m anagerii5de5vârf5la5
șefii5de5echipă,5deoarece5aceștia5sunt5cei5care5luc rează5direct5cu5
oamenii,5care5creează5un5anumit5climat,5care5îi5cun osc5cel5mai5bine5și5
care5pot5gândi,5cu5spijinul5specialiștilor5cele5mai 5bune5soluŃii5și5mai5
ales5le5pot5pune5în5aplicare.5
5
5
––––
Întrebări2recapitulative 2
5
1. Care5sunt5funcŃiile5managementului5resurselor5umane ?5
2. Cum5se5realizează5planificarea5resurselor5umane?5
3. Ce5activităŃi5cuprinde5dezvoltarea5resurselor5umane ?5
4. Ce5înŃelegeŃi5prin5dezvoltare5organizaŃională?5
5. Care5este5legătura5între5evaluarea5și5motivarea5res urselor5umane?5
6. Cum5se5realizează5recrutarea5–5selecŃia5resurselor5 umane?5
7. Care5sunt5diferenŃele5între5interviul5de5selecŃie5ș i5cel5de5evaluare?5
8. În5ce5constă5motivarea5nonfinanciară?5
9. Ce5este5și5cum5se5realizează5managementul5stressulu i?5
10. În5ce5constă5analiza5managementului5resurselor5uman e?5

5242 5Anexa–1–
Formulare5pentru5realizarea5interviului5de5
evaluare5
–
1.–Descrierea–postului 5
5
Interviul5începe5prin5compararea5într@o5perspectivă 5dinamică5a5descrierii5postului5stabilită5
de5titularul5postului5cu5cea5stabilită5de5superioru l5ierarhic,5favorizând5o5clarificare5a5
atribuŃiilor,5sarcinilor5și5responsabilităŃilor,5pu tând5determina5și5o5evoluŃie5a5postului5în5
funcŃie5de5modificările5survenite5în5mediu.5
5
FINALITĂłI
Acestea5definesc5principalele5rezultate5permanente5 așteptate5de5la5postul5respectiv5
(productivitate,5cifra5de5afaceri,5etc.)5
SARCINI PRINCIPALE
Sunt5 activităŃile5 principale5 pe5 care5 colaboratorul5 trebuie5 să5 le5 realizeze5 pentru5
indeplinirea5finalitatilor5postului.5
CUNOȘTINTE ȘI COMPETENłE NECESARE
NotaŃi5în5această5rubrică5ceea5ce5ocupantul5postulu i5trebuie5să5cunoască5și5să5știe5să5
facă5în5mod5ideal.5
5
2.–BilanŃul–activităŃii 5
5
EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI
Sunt5situaŃiile5exceptionale5cu5care5s@a5confruntat 5titularul5postului5în5cursul5anului5
trecut5și5care5pot5explica5mai5bine5cauzele5unei5ev entuale5diferente5între5obiective5și5
rezultate.5
FINALITĂłI 5(rezultate5obŃinute5–5analize5și5comentarii)5
Este5 important5 să5 se5 analizeze5 atat5 cauzele5 succesel or5 cât5 și5 ale5 nerealizarii5
obiectivelor.5
SARCINI PRINCIPALE 5(rezultate5obŃinute5–5analize5și5comentarii)5
Este5important5să5se5stabilească5împreună5cu5cel5eva luat5indicatorii5pe5baza5cărora5se5
pot5aprecia5rezultatele5obŃinute5(legate5de5princip alele5sarcini).5
SINTEZA ACTIVITATII
Constă5în5punerea5de5acord5asupra5punctelor5forte5ș i5a5celor5slabe5și5se5concretizează5
în5elaborarea5noilor5obiective.5
5

5 243 53.–BilanŃ–personal 5
5
I.–CRITERII–
Măsurarea5cât5mai5obiectiv5posibil5a5aptitudinilor5 colaboratorului5în5raport5cu5postul5
ocupat.5
Prezentăm5o5 tipologieOaOcriteriilorO din5care5trebuie5alese5cele5adecvate5pentru5un5post 5
dat:5
a)5 CapacităŃi2profesionale2
ORGANIZARE
Aptitudinea5de5a5elabora5și5realiza5acŃiuni5necesar e5realizării5activităŃtilor5principale5
ale5postului,5de5a@și5organiza5și5gestiona5timpul.5
Măsurare5:5 @5planificarea5și5utilizarea5timpului5
5 5 @5respectarea5termenelor5
5 5 @5timp5pierdut5sau5lucrari5inutile5executate5
NEGOCIERE
Aptitudinea5de5a5gestiona5relaŃiile5cu5colaboratori i,5superiorii5și5subordonaŃii.5
Măsurare5:5 @5frecvenŃa5solicitării5de5interventii5
5 5 @5eșecuri5comerciale5
CUNOȘTINłE TEHNICE
Poseda5cunostintele5profesionale5necesare5exercitar ii5functiei5sale5si5le5utilizeaza5
deplin.5Se5tine5la5curent5cu5evolutiile5si5progresu l5domeniului5sau5de5specializare.5
Măsurare5:5 @5cererea5de5sfaturi5tehnice5
@5numar5de5interventii5de5sprijin5necesare5
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea5de5a5identifica5si5rezolva5dificultatil e5activitatii5cotidiene.5
Măsurare5:5 @5frecvenŃa5erorilor5de5apreciere5
@5situaŃii5dificile5la5care5nu5a5făcut5faŃă5
b)5 CapacităŃi2manageriale2
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea5de5a5favoriza5lucrul5în5echipă,5comunic area5și5crearea5unei5ambianŃe5
psihologice5 pozitive.5 Aptitudinea5 de5 a5 se5 face5 înŃe les5 și5 de5 a@și5 dinamiza5
colaboratorii.5
Măsurare5:5 @5rezultate5obŃinute5de5colaboratori5
@5număr5de5conflicte5în5cadrul5echipei5

5244 5INFORMARE
Aptitudinea5de5a5gestiona,5sintetiza5și5transmite5i nformaŃii5ascendente5și5descendente5
și5de5a5organiza5și5conduce5sedintele.5
Măsurare5:5 @5 numărul5 și5 natura5 cererilor5 de5 informa Ńii5 provenind5 de5 la5
colaboratori5
DELEGARE ȘI MOTIVARE
Aptitudinea5de5a5suscita5colaboratorilor5un5interes 5real5pentru5muncă,5îmbogăŃind5
progresiv5conŃinutul5muncii5acestora.5
Măsurare55:5 @5organizarea5și5eficacitatea5echipei5
@5interviuri5anuale5realizate5
@5evoluŃia5personală5a5colaboratorilor5
c)5 CalităŃi2umane2
IMPLICARE ȘI RESPONSABILITATE
Aptitudinea5de5Ńine5seama5de5constrângerile5existen te5în5realizarea5sarcinilor,5de5a5
utiliza5în5mod5just5libertatea5de5acŃiune5conferiŃa 5de5post5și5de5a5rezolva5singur5
anumite5probleme.5
Măsurare5:5 @5frecvenŃa5solicitărilor5de5intervenŃii 5
5 @5frecvenŃa5absenŃelor5antrenând5dificultăŃi5în5fu ncŃionarea5
compartimentului,5serviciului,5formaŃiei5de5lucru5
SPIRIT DE ECHIPĂ ȘI COMUNICARE
Calitatea5relaŃiilor5cu5colegii,5superiorii5și5subo rdonaŃii5și5cu5membrii5ai5altor5echipe5
de5lucru.5
Măsurare5:5 @5numărul5și5natura5conflictelor5
5 @5starea5de5spirit5generală5
5 5 @5participarea5la5viaŃa5de5echipă5
AUTONOMIE – INIłIATIVĂ
Aptitudinea5de5a5reacŃiona5și5a5avea5initiative5în5 limita5responsabilităŃilor5ce@i5revin.5
Măsurare5:5 @5numărul5problemelor5rezolvate5singur5
5 5 @5sugestii5de5ameliorare5a5activităŃii5cotidiene5
5 5 @5frecvenŃa5acordării5de5asistenŃa5colaboratorilo r5
II.–SINTEZA–BILANłULUI–PERSONAL–
EvidenŃierea5punctelor5forte5și5acelor5slabe.5
5
4.–BilanŃ–de–ansamblu 5
5
Cuprinde5 formularea5 unei5 aprecieri5 cât5 mai5 obiectiv e5 asupra5 activităŃii5
colaboratorului5în5anul5trecut.5AlegeŃi5una5din5urm ătoarele5definiŃii5:5

5 245 55
A5 Performante5excepŃionale,5net5deasupra5cerinŃelor 5postului5din5
numeroase5puncte5de5vedere5
B5 Toate5dimensiunile5esenŃiale5ale5funcŃiei5sunt5st ăpânite5în5mod5
satisfăcător5
C5Postul5este5corect5ocupat,5dar5trebuie5făcute5unele 5ameliorări5
D5Intampină5dificultăŃi5în5mai5multe5aspecte5ale5post ului55
E5Rezultate5net5insuficiente5care5trebuie5rapid5ameli orate5
5
5.–Plan–de–acŃiune–pentru–anul–următor 5
5
OBIECTIVE–LEGATE–DE–ACTIVITĂłI–
Decurg5 din5 insuficienŃele5 observate5 în5 ceea5 ce5 priv ește5 rezultatele5 așteptate5 sau5
principalele5activităŃi.5
OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE
Decurg5din5insuficienŃele5observate5în5ceea5ce5priv ește5aptitudinile5personale.5
5
6.–Exemplar–adresat–compartimentului–Resurse–Umane 5
5
ASPIRAłII LEGATE DE CARIERĂ
Colaboratorul5își5exprimă5aici5dorinŃele5de5evoluŃi e5personală5pe5termen5scurt5și5
mediu5la5care5superiorul5ierarhic5poate5adăuga5come ntariile5sale.5
MOBILITATE
1.5FuncŃională5
Este5 vorba5 despre5 identificarea5 posibilităŃilor5 de5 s chimbare5 a5 funcŃiei,5 meseriei,5
specializării5
2.5Geografică5
NotaŃi5aici5dorinŃele5sau5limitările5în5ce5privește 5mobilitatea5geografică.5
FORMARE
PrecizaŃi5nevoile5de5formare5și5indicaŃi5obiectivel e.5

5 245 55
5
5
Capitolul–13–
–
MANAGEMENT–ȘI–MARKETING–
–
–
Cuprins5
5
Rezumatul2capitolului2
Introducere2
Ce2este2marketingul2? 5
5 Conceptul5de5marketing5
5 Procesul5de5marketing5
Etapele2evolutive2ale2marketingului2
FuncŃiile2marketingului2
FuncŃiunea2de2marketing2a2firmei22
Mediul2de2marketing 5
5 RelaŃiile5de5concurenŃă55
Segmentare2și2poziŃionare2
Comportamentul2consumatorului2
Managementul2marketingului 5
5 Politica5și5strategia5de5marketing55
5 Mixul5de5marketing5
Întrebări2recapitulative2

5246 55
Obiective–
–
/checkbld ÎnŃelegerea5importanŃei5marketingului5în5lumea5actu ală5a5afacerilor5și5legătura5
sa5intrinsecă5cu5managementul5
/checkbld Cunoașterea5semnificaŃiei5conceptului5și5procesului 5de5marketing55
/checkbld Identificarea5contribuŃiei5marketingului5la5crearea 5utilităŃii5
/checkbld Cunoașterea5funcŃiilor5marketingului55
/checkbld Descrierea5funcŃiunii5de5marketing5a5firmei5
/checkbld ÎnŃelegerea5importanŃei5segmentării5pieŃei5și5poziŃ ionării5firmei5pe5piaŃă5
/checkbld Cunoașterea5semnificaŃiei5conceptului5de5management 5al5marketingului5
/checkbld Identificarea5politicilor5și5strategiilor5de5market ing5 5 5
5
5
Rezumatul–
capitolului–
–
–
–
–
–
Introducere–
–
–
P.5Drucker5
5
5
5
5
5Considerat5de5mulŃi5specialiști5drept5o5funcŃie5a5m anagementului,5
marketingul5a5devenit5o5disciplină5de5sine5stătătoa re,5dar5se5află5
într@o5strânsă5relaŃie5cu5managementul.5Marketingul 5reprezintă5atât5
un5concept,5cât5și5un5proces.555Mediul5actual5de5af aceri5impune5
conducerii5oricărei5firme5desfășurarea5în5condiŃii5 cât5mai5bune5a5
activităŃii5 de5 marketing.5 De5 aceea,5 managementul5 ma rketingului5
joacă5un5rol5esenŃial5în5obŃinerea5avantajului5comp etitiv5de5către5
orice5întreprindere.5
–
Succesul5 în5 afaceri5 al5 oricărei5 întreprinderi5 este5 determinat5 de5
capacitatea5sa5de5a5identifica5nevoile5consumatoril or5și5de5a5oferi5
produse5 și/sau5 servicii5 care5 să5 le5 satisfacă.5 Pentr u5 întreprindere,5
rezultatele5există5numai5în5exterior,5în5timp5ce5în 5interiorul5său5nu5
există5 decât5 costuri.5 În5 opinia5 lui5 P.5 Drucker,5 “re zultatul5 unei5
întreprinderi5este5un5client5satisfăcut” 1.5De5exemplu,5în5declaraŃia5de5
intenŃie5 oficială5 a5 companiei5 Procter5 &5 Gamble5 se5 p recizează5
următoarele:5“Vom5oferi5produse5de5o5calitate5și5va loare5superioară,5
ce5vor5îmbunătăŃi5viaŃa5consumatorilor5din5toată5lu mea.5Ca5rezultat,5
consumatorii5 ne5 vor5 răsplăti5 cu5 vânzări5 sporite5 și5 creșteri5 ale5
profitului…”.5 O5 dată5 cu5 apariŃia5 unei5 noi5 generaŃ ii,5 nevoile5
consumatorilor5 se5 schimbă.5 Astfel,5 un5 produs5 des5 în tâlnit5 astăzi5
precum5telefonul5celular5era5necunoscut5generaŃiei5 anilor51960.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15P.5F.5Drucker5@5 RealităŃileOlumiiOdeOmâine ,5Ed.5Teora,5București,519995

5 247 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Ce–este–
marketingul–?– –
AsociaŃia5
Americană5de5
Marketing55
5
5
5
5
5
Conceptul– de–
marketing–
–
–
–Pe5 măsură5 ce5 lumea5 a5 evoluat,5 la5 sfârșitul5 anilor5 1 970,5 piaŃa5
vânzătorului5 a5 devenit5 o5 piaŃă5 a5 cumpărătorului,5 ce ea5 ce5 a5
determinat5 o5 creștere5 semnificativă5 a5 importanŃei5 c lientului.5
Clientul@rege5a5devenit5realitate,5iar5concurenŃa5d intre5întreprinderi5
pentru5 servirea5 sa5 la5 standarde5 cât5 mai5 înalte5 de5 p erformanŃă5a5
început5să5fie5din5ce5în5ce5mai5dură.5Într@adevăr,5 clientul5este5cel5
care5alege,5cel5care5dă5verdictul5în5confruntarea5a cerbă5dintre5firme,5
cel5care5stabilește5învingătorii5și5învinșii.5De5ma i5multe5decenii,5
satisfacŃia5clientului5nu5mai5reprezintă5un5aspect5 ce5Ńine5doar5de5
activităŃile5 de5 vânzări5 și5 de5 marketing5 ale5 întrepr inderii,5 ci5
influenŃează5 toate5 activităŃile5 acesteia.5 De5 aceea, 5 numeroase5
întreprinderi5și5organizaŃii5au5adoptat5o5politică5 care5“se5conduce5
după5client”.5În5acest5sens,5un5fost5președinte5al5 companiei5Ford5
Motors,5D.5L.5Petersen,5afirma:5“Dacă5noi5nu5suntem 5conduși5de5
clienŃi,5nici5mașinile5noastre5nu5vor5fi”,5iar5cond ucerea5corporaŃiei5
Pepsi5Cola5considera5că5“…dacă5sunteŃi5total5orie ntaŃi5spre5client5și5
oferiŃi5serviciile5dorite5de5clienŃii5dumneavoastră ,5restul5vine5de5la5
sine.” 15
5
Considerat5de5unii5specialiști5drept5funcŃie5a5mana gementului,5iar5
de5alŃii5o5disciplină5de5sine5stătătoare,5marketing ul5joacă5un5rol5
important5 în5 lumea5 afacerilor.5 Conform5 definiŃiei5 A sociaŃiei5
Americane5de5Marketing5(AMA),5 marketingul 5este5“procesul5de5
planificare5și5de5executare5a5activităŃilor5de5conc epere,5stabilire5a5
preŃului,5promovare5și5distribuire5a5ideilor,5produ selor5și5serviciilor5
în5 scopul5 creării5 și5 menŃinerii5 unor5 relaŃii5 care5 s ă5 satisfacă5
obiectivele5individuale5și5organizaŃionale”.5
Marketingul5este:5
1.5un5concept5–5o5atitudine5economico@socială5orien tată5spre5client;5
2.5un5proces5– 5o5serie5de5decizii5strategice5asupra5modalităŃii5o ptime5
de5a5satisface5clientul.5
ConceptulO deO marketing 5 reprezintă5 o5 atitudine/orientare5 a5
întreprinderii/firmei5ce5așează5consumatorul5în5cen trul5procesului5
său5 decizional.5 În5cadrul5 unei5 cuvântări5 susŃinută5 în5 anul5 1952,5
președintele5corporaŃiei5americane5General5Electric 5a5explicat5ideile5
de5bază5ale5conceptului5de5marketing5și5a5propus5ca 5marketingul5s ă5
devină5o5funcŃie5importantă5la5nivelul5companiei,5a firmând:5“Nu5
suntem5mulŃumiŃi5dacă5dumneavoastră5nu5sunteŃi5sati sfăcuŃi”.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15H.5J.5Harrington,5J.5S.5Harrington5–5 ManagementOtotalOînOfirmaOsecoluluiO21 ,5Ed.5Teora,5București,5
20005
5

5248 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Procesul–de–
marketing–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
ETAPELE–
EVOLUTIVE–
ALE–
MARKETINp
GULUI–Conceptul5 de5 marketing5 are5 la5 bază5 următoarele5 trei 5 principii5
fundamentale 1) :5
1)5întreprinderea/firma5există5pentru5a5identifica5 și5a5satisface5
nevoile5consumatorilor5săi;5
2)5 satisfacerea5 nevoilor5 consumatorilor5 presupune5 u n5 efort5
integrat5 depus5 de5 toate5 compartimentele/departament ele5
întreprinderii/5firmei;5
3)5 firma5 trebuie5 să@și5 focalizeze5 eforturile5 spre5 o bŃinerea5
succesului5pe5termen5lung.5
Prin5urmare,5conceptul5de5marketing5subliniază5impo rtanŃa5a5trei5
trăsături5cheie5care5ar5trebui5să5se5afle5la5baza5a ctivităŃii5oricărei5
întreprinderi5sau5organizaŃii5care5se5pretinde5a5fi 5orientată5spre5piaŃă,5
respectiv:5
I.5orientarea5spre5client;5
II.5efortul5integrat;5
III.5focalizarea5scopurilor.5
O
ProcesulOdeOmarketing 5este5cel5care5oferă5modalităŃile5precise5prin5
care5se5poate5câștiga5încrederea5clienŃilor.5Proces ul5de5 marketing5
implică5 un5 ansamblu5 de5 activităŃi5 practice,5 în5 cadr ul5 cărora5 se5
materializează5noua5orientare5a5firmei,5precum:5
@5investigarea5pieŃei5și5a5consumului;5
@5testarea5acceptabilităŃii5produselor5și5a5servici ilor;5
@5activităŃi5promoŃionale;5
@5urmărirea5comportării5produselor5în5consum5etc.55
5Marketingul5 reprezintă5 o5 activitat e5 complexă,5 ce5 afectează5 viaŃa5
tuturor5oamenilor,5căci5marketingul5este5pretutinde ni5în5jurul5nostru.5
La5urma5urmei,5se5poate5afirma5că5“fiecare5din5noi5 este5un5client ”.5
În5esenŃă,5prin5marketing5se5creează5 utilitate 1,Osub5mai5multe5forme,5
respectiv5cele5legate5de5 formă ,5de5 loc ,5de5 timp ,5de5 posesie 5și5de5
informaŃie .5 Mai5 ales5 în5 zilele5 noastre,5 în5 era5 tehnologiei5
informaŃionale5și5telecomunicaŃionale5(IT&T),5utilita tea5legată5de5
informaŃie5este5extrem5de5importantă.5
5
De@a5lungul5existenŃei5sale5de5peste5un5secol,5mark etingul5a5parcurs5
mai5 multe5 etape.5 Specialiștii5 din5 domeniul5 marketin gului5 au5
identificat5patru5“ere/epoci”5(tabelul5nr.533). –
5
5
_____________________________________–
5
15 M.5R.5Czinkota,5P.5R.5Dickson5(coord.)5–5 Marketing:OBestOPractices ,5Dryden5Press,5Fort5Worth,5
20005

5 249 5TabelulOnr.O33O
Erele2marketingului2
Nr.5crt.5 Era5 Focalizarea5filosofiei5de5afaceri5
5551.5 producŃiei55
(1900@1924)5pe5eficienŃa5procesului5de5producŃie:5“Un5produs5bu n5
se5vinde5singur.”5
5552.5 vânzării55
(1925@1950)5pe5 vânzarea5 produselor5 existente:5 “Vânzarea5 și5
publicitatea5 creativă5 vor5 învinge5 rezistenŃa5
consumatorilor5și5îi5vor5convinge5să5cumpere.”5
5553.5 marketingului55
(1951@1990)5pe5nevoile5consumatorilor:5“Consumatorul5este5rege5 !5
Găsește5o5nevoie5și5satisface@o.”5
5554.5 marketingului5
relaŃional5 (din5 19905
până5în5prezent)5pe5 relaŃii5 pe5 termen5 lung5 cu5 consumatorii5 și5 cu5
furnizorii:5“RelaŃiile5pe5termen5lung5conduc5la5suc ces.”5 5
5
5
Ph.5Kotler5 În5opinia5lui5Ph.5Kotler 1,5există555orientări5fundamentale5după5care5
firmele5își5pot5realiza5activităŃile5lor5de5marketi ng.5Aceste5orientări5
corespund5fazelor5istoriei5economiei5americane,5dup ă5cum5urmează:5
a)5 orientareaOspreOproducŃie ;5
b)5 orientareaOspreOprodus ;5
c)5 orientareaOspreOvânzări ;5
d)5 orientareaOdeOmarketing ;5
e)5 orientareaOdeOmarketingOsocietalO (tabelul5nr.534).5
La5rândul5său,5H.5Meffert5identifică565etape5ale5de zvoltării5activităŃii5
de5marketing5(tabelul5nr.535).5În5practică,5se5întâ lnește,5nu5de5puŃine5
ori,5 confuzia5 dintre5 marketing5 și5 vânzări.5 O5 posibi lă5 analiză5
comparativă5 a5 orientărilor5 spre5 vânzări5 și5 spre5 mar keting5 este5
sintetizată5în5tabelul5nr.536. –
TabelulOnr.O34O
Etapele2dezvoltării2activităŃii2de2marketing2în2viz iunea2lui2Ph.2Kotler2
Nr.5
crt.5Orientarea5 ConŃinut5
5551.5 spre5producŃie5 –5susŃine5că5vor5fi5preferate5 de5consumatori5produsele5caracterizate5
prin5disponibilitate5și5preŃ5scăzut,5astfel5încât5c onducerea5firmei5
ar5 trebui5 să5 se5 concentreze5 asupra5 îmbunătăŃirii5 ef icienŃei5
producŃiei5și5distribuŃiei;5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15Ph.5Kotler@5ManagementulOmarketingului ,5Ed.5Teora,5București,519975

5250 5–55reprezintă5acel5mod5de5gestionare5a5resurselor5u nei5firme5ce5
urmărește5 optimizarea5 folosirii5 factorilor5 de5 produ cŃie5 în5
interiorul5întreprinderii5pentru5obŃinerea5maximulu i5de5rezultate5
economice5 (produse5 sau5 servicii),5 în5 condiŃiile5 unu i5 nivel5
determinat5al5costurilor5totale;5
–55este5utilă5atunci5când:5
5555555a)5cererea5pentru5un5anumit5produs/serviciu5 depășește5oferta,5
fiind5necesară5creșterea5producŃiei;55
5555555b)5costul5produsului5/5serviciului5este5prea 5mare,5fiind5necesară5
creșterea5productivităŃii5pentru5a@l5reduce;5
− s@a5dezvoltat5în5condiŃiile5existenŃei5unei5pieŃe5a 5vânzătorului;5
− prezintă5unele5dezavantaje,5precum:5
55555551)5depersonalizarea5activităŃii;5
55555552)5calitatea5scăzută5a5produselor5/5servicii lor5oferite5
5552.5 spre5produs5 –5susŃine5că5vor5fi5preferate5de5 consumatori5acele5produse5care5oferă5
cea5mai5bună5calitate,5cele5mai5bune5performanŃe5sa u5care5au5
caracteristici5noi,5astfel5încât5conducerea5firmei5 ar5trebui5să5se5
concentreze5 asupra5 îmbunătăŃirii5 permanente5 a5 produ sului5 /5
serviciului;5
–55presupune5 că5un5client5preŃuiește5produsele5bine 5realizate5și5
apreciază5calitatea5și5performanŃele5acestora;5
–55prezintă5unele5dezavantaje,5precum:5
1)5generează5obsesia5conducerii5firmei5faŃă5de5tehn ologie;5
2)5conduce5la5 așa@numita5 “miopie5de5marketing”,5adi că5 la5o5
concentrare5a5firmei5asupra5produsului5/serviciului 5în5detrimentul5
nevoilor5consumatorului55
5553.5 spre5vânzări5 –5se5bazează5pe5ideea5potrivit5c ăreia5consumatorii5nu5vor5cumpăra5
suficiente5produse5ale5unei5firme5dacă5aceasta5nu5v a5adopta5o5
politică5agresivă5de5vânzare5și5promovare5a5produse lor;5
–55reprezintă5acel5mod5de5gestionare5a5resurselor5f irmei5prin5care5
aceasta5își5concentrează5eforturile5asupra5metodelo r5și5tehnicilor5
de5stimulare5a5desfacerilor,5accentuând5avantajele5 propriei5oferte5
faŃă5de5cea5a5concurenŃilor;5
–55este5specifică5situaŃiei5în5care5piaŃa5devine5di n5ce5în5ce5mai5mult5a5
cumpărătorului;5
–55își5găsește5aplicabilitate:5
a)5în5cazul5bunurilor5fără5căutare;5
b)5atunci5când5firmele5înregistrează5supraproducŃie @5obiectivul5
lor5este5să5vândă5ceea5ce5produc5și5nu5să5producă5c eea5ce5
dorește5piaŃa;5
c)5 atunci5 când5 firmele5 se5 concentrează5 asupra5 rezul tatelor5 pe5
termen5scurt5(profituri5prin5vânzări5imediate);5
–5prezintă5unele5dezavantaje,5precum:5
51)5pornește5de5la5ipoteza5potrivit5căreia5unui5con sumator5îi5va5
plăcea5produsul5pe5care5a5fost5convins5să@l5cumpere ,5iar5dacă5

5 251 5nu5 îi5 va5 plăcea,5 el5 nu5 se5 va5 plânge5 Oficiului/Autor ităŃii5
pentru5ProtecŃia5Consumatorului5sau5prietenilor5săi ;5
2)555orientează5eforturile5firmei5pe5termen5scurt;5 5
3)5 oferă5 numai5 o5 perspectivă5 dinspre5 interior5 către 5 exterior,5
pornind5de5la5firmă5și5concentrându@se5pe5nevoile5a cesteia5
5554.5 de5marketing5 –5consideră5că5atingerea5obiecti velor5firmei5depinde5de5identificarea5
nevoilor5 și5dorinŃelor5 consumatorilor5 vizaŃi5 și5 de5 satisfacerea5
acestora5 într@un5 mod5 mai5 eficient5 și5 mai5 operativ5 d ecât5
concurenŃa;5
–55reprezintă5acel5mod5de5gestionare5a5resurselor5f irmei5prin5care5
aceasta5 își5 propune5 studierea5 nevoilor5 și5 preferinŃ elor5
consumatorilor,5pentru5a@și5orienta5structura5și5ni velul5calitativ5al5
fabricaŃiei5și5desfacerilor5în5concordanŃă5cu5exige nŃele5pieŃei;55
–5oferă5o5perspectivă5dinspre5exterior5către5interi or,5pornind5de5la5o5
piaŃă@Ńintă5 bine5 definită5 și5 concentrându@se5 asupra 5 nevoilor5
consumatorilor@5 firmele5 produc5 ceea5 ce5 doresc5 consu matorii,5
grupaŃi5în5segmente5de5piaŃă;55
–55se5bazează5pe5patru5elemente5importante,5respect iv:55
5555555551)5piaŃa@Ńintă;5
5555555552)5nevoile5consumatorilor;5
5555555553)5marketingul5integrat;5
5555555554)5rentabilitate;5
–5 are5 de5 depășit5 următoarele5 trei5 obstacole5 majore5 pentru5 a5 fi5
implementată5în5cadrul5firmei:5
555555555a)5rezistenŃa5organizată;5
555555555b)5ritmul5lent5al5învăŃării;5
555555555c)5tendinŃa5de5a5uita5repede5
5555.5 de5marketing5
social5
(societal)5–5susŃine5că5firma5are5menirea5de5a5determina5nevoi le,5cerinŃele5și5
interesele5pieŃelor@Ńintă5și5de5a5oferi5satisfacŃie 5așteptată5într@un5
mod5mai5eficient5decât5concurenŃa,5astfel5încât5să5 menŃină5sau5să5
sporească5bunăstarea5consuma@torilor5și5a5societăŃi i;5
–5reprezintă5acel5mod5de5gestionare5a5resurselor5fi rmei5care5atribuie5
drept5sarcină5principală5a5firmei5studierea5nevoilo r5și5dorinŃelor5
unei5pieŃe@Ńintă5pentru5satisfacerea5mai5eficientă5 a5acestora5decât5
concurenŃa,5 dar5 într@o5 manieră5 în5 care5 să5 fie5 prote jat5 atât5
consumatorul,5cât5și5mediul5ambiant;55
–5se5bazează5pe5trei5elemente5importante,5respectiv :5
5555555555551)5profiturile5firmei;5
5555555555552)5interesul5public5(5interesul5societă Ńii5);5
5555555555553)5satisfacerea5dorinŃelor5consumatoril or;5
–5lărgește5numărul5participanŃilor5la5activitatea5d e5marketing5și5ia5în5
considerare5efectele5sale5pe5termen5lung5
5
O
O

5252 5TabelulOnr.O35OO
Etapele2dezvoltării2activităŃii2de2marketing2în2viz iunea2lui2H.2Meffert 12
Nr.5crt.5 Orientarea5 Concentrarea5conŃinutului5marke tingului5asupra:5
55551.5 spre5distribuŃie5 întreprinderii5
55552.5 spre5consum5 consumatorului5
55553.5 spre5comerŃ5 comerŃului5
55554.5 spre5concurenŃă5 concurenŃilor5
55555.5 spre5mediu5 mediului5înconjurător5
55556.5 relaŃională5 cadrului5relaŃional5
5
TabelulOnr.O36OO
ComparaŃie2între2orientarea2spre2vânzări2și2orienta rea2de2marketing2
Element5de5comparaŃie5 Orientare5spre5vânzări5 Orient are5de5marketing5
Punct5de5plecare5 firma/întreprinderea5 piaŃa5
Concentrare5 produse5existente5 nevoile5consumatorilo r5
Mijloace5 vânzare5și5promovare5 marketing5integrat5
Obiectiv5de5atins5 profit5prin5vânzări5 profit5 prin5 s atisfacerea5
consumatorului5
5
FUNCłIILE–
MARKETINp
GULUI–
–
–
–
–
–
–
–
Ch.5F.5Phillips,5
D.5J.5Duncan5
5O5 conducere5 performantă5 a5 activităŃii5 de5 marketing5 presupune5
identificarea5 și5 cunoașterea5 funcŃiilor5 marketingul ui.5 ActivităŃile5
leg ate5de5ajungerea5produselor5și5a5serviciilor5la5con sumatori5sunt5
considerate5 drept5 funcŃiiO aleO marketingului .5 În5 viziunea5 școlii5
românești5de5marketing,5funcŃiile5marketingului5pot 5fi5grupate5după5
cum5urmează 2:5
a)5investigarea5pieŃei,5a5necesităŃilor5de5consum5– 5funcŃieOpremisă ;5
b)5conectarea5dinamică5a5firmei5la5mediul5economico @social5–5funcŃieO
mijloc ;5
c)5satisfacerea5în5condiŃii5superioare5a5nevoilor5d e5consum5–5funcŃieO
obiectiv ;5
d)5maximizarea5eficienŃei5economice5–5 funcŃieOobiectiv .5
La5rândul5lor,5Ch.5F.5Phillips5și5D.5J.5Duncan 35realizează5următoarea5
tipologie5a5funcŃiilor5marketingului:5
I)55funcŃii5implicând5transferul5titlului5de5propri etate:5cumpărarea,5
vânzarea;5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15H.5Meffert5–5 Marketing ,575Auflage,5Gabler,5Wiesbaden,519985
25C.5Florescu,5 Marketing ,5IndependenŃa5Economică,5Pitești,519975
35Ch.5F.5Phillips,5D.5J.5Duncan,5 Marketing:OPrinciplesOandOMethods ,5Irwin,5Illinois,519685

5 253 55
5
5
5
FUNCłIUNEA–
DE–
MARKETING–
A–FIRMEI–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
MEDIUL–DE–
MARKETING–
–
–II)5 5 funcŃii5 implicând5 distribuŃia5 fizică:5 transportul,5 depozitarea/5
stocarea;5
III)555funcŃii5care5facilitează5realizarea5celor5anterioare :5standardizarea5și5
dozarea,5finanŃarea,5asumarea5riscului.5
5
FuncŃiuneaOdeOmarketingOaOfirmei 5are5rolul5de5a5prospecta5piaŃa5și5de5a5
proiecta5eforturile5firmei5astfel5încât5aceasta5să5 obŃină5maximizarea5
pr ofitului,5în5condiŃiile5satisfacerii5cât5mai5comple te5a5cererii.5Spre5
deosebire5 de5 funcŃiunea5 comercială5 care5 are5 o5 valoa re5 tactică,5
funcŃiunea5de5marketing5a5firmei5are5o5valoare5stra tegică5si5se5referă5cu5
consecvenŃă5la5viitor.5FuncŃiunea5de5marketing5re unește5un5evantai5de5
activităŃi,5dintre5care5se5pot5evidenŃia5următoarel e:5
@5elaborarea5de5studii5de5piaŃă;5
@5animarea5forŃelor5de5vânzare;5
@5realizarea5promovării5produselor;5
@5determinarea5sistemului5optim5de5distribuŃie;5
@5identificarea5unor5modalităŃi5competitive5de5plat ă;5
@5 realizarea5 consecventă5 și5 sistematică5 a5 contactelo r5 directe5 cu5
diferite5categorii5de5public5etc.5
FuncŃiuniiO deO marketingO îiO revineO unO rolO decisivO în O elaborareaO
strategieiOdeOpiaŃăOaOîntreprinderiiOprinOfundament areaOprogramelorO
deOa cŃiuneOînOceeaOceOpriveșteOpoliticileOdeOprodus,Opr eŃ,OdistribuŃieOșiO
promovare.OÎnOconcluzie,OfuncŃiuneaOdeOmarketingOes teOceaOcareO
reuneșteOansamblulOmetodelorOșiOtehnicilorOdeOadapt areOșiOanticipareO
laOconstrângerileOșiOoportunităŃileOpieŃei.O
5
Plecând5de5la5afirmaŃia5conform5căreia5 mediulOdeOmarketing 5al5firmei5
cuprinde5oportunităŃi5și5primejdii 1,5înseamnă5că5rezultatele5activităŃii5
întreprinderii5depind5de:5
a)55măsura5cunoașterii5fizionomiei5și5mecanismului5 de5funcŃionare5a5
mediului5său;5
b)5 5 capacitatea 5 sa5 de5 a5 fructifica5 oportunităŃile5 și5 de5 a5 evita5
primejdiile5pe5care5le5întâlnește.5
Analiza5 mediului5 trebuie5 să5 fie5 punctul5 de5 plecare5 al5
managementului5 oricărei5 activităŃi5 de5 marketing5 deo arece5
schimbările5 de5 mediu5 (atât5 interne,5 cât5 și5 externe) ,5 pot5 afec ta5
capacitatea5firmei5de5a5crea5și5a5menŃine5clienŃi5p rofitabili.5
MediulOexternOalOfirmeiOcunoașteOurmătoareleOtreiOf ormeOdeO
manifestare 2:O
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15Ph.5Kotler,5G.5Armstrong,5J.5Saunders,5V.5Wong@5 PrincipiileOmarketingului ,5Ed.5Teora,5București,5
19985
25J.5Stoner@5Management ,5Prentice@Hall,5Londra,519785

5254 5/square4 mediul5stabil; OO
/square4 mediul5instabil; O
/square4 mediul5turbulent5 (tabelulOnr.O37). 2
5
TabelulOnr.O37O
Formele2de2manifestare2ale2mediului2extern2
Nr.5crt.5 Formele5de5manifestare5a5
mediului5extern5Caracteristici5esenŃiale5
5551.5 Mediul5stabil5 @5modificări5lente5și5ușor5prev izibile5ale5componentelor5
mediului;5
@5conducerea5firmei5are5puŃine5probleme5de5adaptare 5
5552.5 Mediul5instabil5 @5frecvente5modificări5ale5ma jorităŃii5componentelor5
mediului;5
@5conducerea5firmei5adoptă5o5atitudine5prospectivă5
5553.5 Mediul5turbulent5 @5modificări5bruște5și5impre vizibile5ale5componentelor5
mediului;5
@5conducerea5firmei5este5pusă5în5faŃa5unor5probleme 5
dificile5de5adaptare5sau5chiar5de5supravieŃuire5a5f irmei5
5
– Desfășurarea5în5bune5condiŃii5a5procesului5manageri al5al5 firmei5
impune5identificarea5și5buna5cunoaștere5a5component elor5mediului5
de5marketing5al5firmei.5Mediul5extern5cuprinde5două 5componente5
principale5(tabelul5nr.538),5respectiv:5
–Omicromediul, 5care5include5agenŃii5care5influenŃează5în5mod5dire ct5
activitatea5firmei;5
–Omacromediul ,5 care5 include5 agenŃii5 care5 influenŃează5 în5 mod5
indirect5activitatea5firmei. –
TabelulOnr.O38O
2Componentele2mediului2extern2al2firmei 2
Nr.5crt.5 Componentele5mediului5extern5al5firmei5
55551.5 Micromediul5firmei:55
a)5 furnizoriiOdeOmărfuriO– 5sunt5reprezentaŃi5de5diverse5firme/persoane5fizice 5care,5
în5baza5unor5relaŃii5de5vânzare@cumpărare,5asigură5 firmei5resursele5necesare5de5
materii5prime,5materiale,5echipamente,5mașini5și5ut ilaje5etc.5InformaŃiile5de5care5
întreprinderea5are5nevoie,5despre5acești5agenŃi5de5 mediu,5se5referă5la:5
5 @5dimensiunile5și5calitatea5ofertei;5
5 @5preŃurile5practicate;5
5 @5politicile5comerciale5utilizate;5
5 @5localizarea5geografică;5
@5climatul5intern5(greve,5starea5de5disciplină)5etc .;5

5 255 5b)5 prestatoriiOdeOserviciiO– 5sunt5reprezentaŃi5de5firme/persoane5particulare5ca re5
realizează5o5gamă5largă5de5servicii5necesare5îndepl inirii5obiectului5de5activitate5
al5firmei,5precum:5
@5firmele5de5comerŃ;5
@5firmele5de5transport;5
@5agenŃiile5de5publicitate;5
@5băncile5etc.;5
c)5 furnizoriiOforŃeiOdeOmuncăO– 5sunt5reprezentaŃi5de:5
5 @5unităŃile5de5învăŃământ;5
5 @5oficiile5de5forŃă5de5muncă;5
5 @5persoanele5aflate5în5căutarea5unor5locuri5de5mun că;5
d)5 clienŃii@5ocupă5un5loc5central5în5tematica5studiilor5de5mar keting,5ce5sunt5axate5
pe5cunoașterea5nevoilor,5a5cererii,5a5comportamentu lui5de5cumpărare5și5consum.5
În5 funcŃie5 de5 statutul5 lor,5 de5 natura5 solicitărilor 5 faŃă5 de5 produsele/serviciile5
firmei,5pot5fi5grupaŃi5în:5
5 @5consumatori;5
5 @5utilizatori5industriali;5
5 @5firme5distribuitoare;5
5 @5agenŃii5guvernamentale5etc.;5
e)5 concurenŃii 5–5sunt5reprezentaŃi5de5firmele/persoanele5particul are5care5–5și5
dispută5aceleași5categorii5de5clienŃi,5aceiași5furn izori5sau5prestatori5de5servicii.5Ei5
se5deosebesc5între5ei5prin:5
@5rolul5pe5care@l5joacă5în5raporturile5cu5clienŃii; 5
@5atitudinea5faŃă5de5noutăŃi;5
@5formele5de5comunicare5cu5consumatorii;5
@5stilul5intervenŃiei5pe5piaŃă5etc.,5
putând5fi5consideraŃi5drept:5
@5lideri;5
@5inovatori;5
@5conservatori;5
@5timizi;5
f)5 organismeleO publice @5 sunt5 categorii5 de5 public5 ce5 manifestă5 un5 interes5
efectiv/potenŃial,5 ori5 care5 influenŃează5 capacitate a5 unei5 firme5 de5 a@și5 atinge5
obiectivele,5precum:5
@5 organismele5 financiare5 (bănci,5 societăŃi5 de5 inves tiŃii),5 ce5 influenŃează5
capacitatea5firmei5de5a5obŃine5fondurile5necesare;5
@5mijloacele5de5informare5în5masă;5
@5organele5de5stat5(organe5financiare,5vamale,5de5j ustiŃie5etc.);5
@5organele5cetăŃenești5(organizaŃii5ale5consumatori lor,5organizaŃii5ecologiste5
etc.);5
@5organismele5publice5locale5(rezidenŃii5din5vecină tatea5firmei,55
organizaŃii5obștești);5
@5marele5public;5
@5personalul5propriu5(muncitorii,5managerii,5volunt arii5și5consiliul5de5
conducere5al5firmei).5

5256 555552.5 Macromediul5firmei:5
a)5 mediulOcultural 5–5include5trecutul5istoric,5ideologiile,5valorile5 și5normele5
sociale,5opiniile5privind5relaŃiile5de5autoritate,5 modalităŃile5de5conducere,5relaŃiile5
interpersonale,5naŃionalism,5știinŃă5și5tehnologie; 5
b)5 mediulOtehnologicO– 5se5referă5la5gradul5de5dezvoltare5știinŃifică5și5t ehnologică5
la5nivel5de5societate,5inclusiv5baza5materială5(uti laje,5echipamente,5facilităŃi)5și5
baza5 teoretică5 tehnologică,5 la5 măsura5 în5 care5 comun itatea5 știinŃifică5 și5
tehnologică5este5capabilă5să5creeze5noi5cunoștinŃe5 și5să5le5aplice;5
c)5 mediulOeducaŃionalO– 5are5în5vedere5gradul5de5instruire5generală5a5popul aŃiei,5
gradul5de5sofisticare5și5specializare5din5sistemul5 de5învăŃământ,5procentul5de5
populaŃie5cu5nivel5profesional5ridicat5sau5cu5instr uire5specializată;5
d)5 mediulOpolitic 5–5se5referă5la5climatul5general5politic5al5societă Ńii,5gradul5de5
concentrare5a5puterii5politice,5natura5organizaŃiil or5politice,5sistemul5partidelor5
politice;5
e)5 mediulOlegal 5–5are5în5vedere5prevederile5constituŃionale,5natur a5sistemului5
legislativ,5jurisdicŃii5ale5diferitelor5unităŃi5guv ernamentale;5
f)5 mediulO natural @5 include5 natura,5 cantitatea5 și5 disponibilitatea5 re surselor5
naturale,5clima;5
g)5 mediulOdemografic 5–5are5în5vedere5natura5resurselor5umane5disponibil e5în5
societate,5concentrarea5sau5urbanizarea5populaŃiei; 5
h)5 mediulOsocialO– 5se5referă5la5structura5și5mobilitatea5claselor,5de finirea5rolurilor5
sociale,5natura5organizării5sociale,5dezvoltarea5in stituŃiilor5sociale;5
i)5 mediulOeconomicO– 5 se5 referă5 la5 cadrul5 general5 economic,5 centralizare a/5
descentralizarea5planificării5economice,5sistemul5b ancar,5politica5fiscală,5nivelul5
investiŃiilor5etc.5
5
5
RelaŃiile– de–
concurenŃă–PiaŃa5 reprezintă5 o5 componentă5 fundamentală5 a5 mediul ui5 de5
marketing5 al5 firmei.5 RelaŃiileO deO piaŃă 5 sunt5 relaŃiile5 care5 se5
desfășoară5între5firmă5și5agenŃi5ai5mediului5său5ex tern.5Firma5se5află5
în5 relaŃiiOdeOconcurenŃă 5cu5firme5cu5profil5similar,5cu5care5își5poate5
disputa5aceleași5surse5de5aprovizionare5și5debușee. 5
ConcurenŃa 5comercială 5reprezintă5confruntarea5deschisă/liberă,5cu5
mijloace5oneste,5desfășurată5între5agenŃii5economic i5ofertanŃi5pentru5a5
atrage5 în5 favoarea5 lor5 consumatorii.5 Conform5 legisl aŃiei5 Uniunii5
Europene5(UE),5concurenŃa5exprimă5“situaŃia5de5pe5o5 piaŃă,5în5care5
firmele5sau5vânzătorii5se5luptă5în5mod5independent5 pentru5a5câștiga5
clientela,5 în5 scopul5 de5 a5 atinge5 un5 obiectiv5 econom ic5 (profituri,5
vânzări5și/sau5împărŃirea5pieŃei).5În5acest5context ,5concurenŃa5este5
adesea5echivalentă5cu5rivalitatea.5Această5rivalita te5poate5să5se5refere5
la5preŃuri,5calitate,5servicii5sau5combinaŃii5ale5a cestora5sau5a5altor5

5 257 5factori,5pe5care5clienŃii5o5preŃuiesc”.5Gradele5dif erite5de5intensitate5ale5
concurenŃei5variază5în5funcŃie5de:5
I.5raportul5cerere@ofertă;5
II.5raportul5de5forŃe5în5care5se5află5agenŃii5de5pi aŃă.5
5
ConcurenŃa5 propriu@zisă5 desfășurată5 între5 firme5 îmb racă5 forma5
luptei5pentru5cucerirea5pieŃei.5În5cadrul5relaŃiilo r5de5concurenŃă,5
mijloacele5și5instrumentele5utilizate5se5pot5delimi ta5în5jurul5celor5
patru5piloni5ai5mixului5de5marketing5(politica5de5p rodus,5politica5de5
preŃ,5politica5de5distribuŃie5și5politica5de5promov are).5
5
Specialiștii5din5domeniul5marketingului5consideră5c ă5se5pot5distinge5
45 niveluri5 ale5 concurenŃei 1,5 bazate5 pe5 gradul5 de5 substituire5 a5
produsului/serviciului,5respectiv:5
1) OconcurenŃaOdeOmarcă 5–5firma5le5consideră5concurente5pe5celelalte5
firme5 care5 oferă5 produse/servicii5 similare,5 la5 preŃ uri5 similare,5
aceleiași5categorii5de5consumatori;55
2)5 concurenŃaOlaOnivelOdeOindustrie 5(=5un5grup5de5firme5ce5oferă5un5
produs/o5 clasă5 de5 produse5 substituibile5 între5 ele)5 –5 firma5 le5
consideră5concurente5pe5toate5firmele5care5oferă5ac elași5produs5sau5
aceeași5clasă5de5produse;5
3)5 concurenŃaOformală 5–5firma5le5consideră5concurente5pe5toate5
firmele5care5oferă5produse5destinate5să5satisfacă5a ceeași5nevoie;5
4)5 concurenŃaOgenericăO –5firma5le5consideră5concurente5pe5toate5
firmele5care5luptă5pentru5aceleași5venituri5ale5con sumatorilor.5
De5aceea,5conceptul5de5concurenŃă5poate5fi5abordat5 din5doua5puncte5
de5vedere:5
–5al5industriei;5
–5al5pieŃei.5
Managementul5activităŃii5de5marketing5a5firmei5treb uie5să5aibă5în5
vedere5formele5pe5care5le5îmbracă5concurenŃa5dintre 5întreprinderi.5
Astfel,5se5disting5două5forme5principale,5după5cum5 urmează:5
• concurenŃa5directă,5
• concurenŃa5indirectă5(tabelul5nr.539). –
5
O
O
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15Ph.5Kotler,5 op.Ocit.O

5258 5TabelulOnr.O39O
Forme2ale2concurenŃei2
Nr.5
crt.5Forme5ale5concurenŃei5 Caracterizare5
55551.5ConcurenŃăOdirectăO –5firmele5se5adresează5aceleași5nevoi5cu5
produse/servicii5similare/identice5
55552.5ConcurenŃăOindirectăO –5firmele5se5adresează5acelorași5nevoi/unor5nevoi5
diferite5cu5produse/servicii5diferite5
5
5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–ActivităŃile5de5marketing5ale5firmei5sunt5indisolub il5legate5de5sfera5
economică5 a5 pieŃei.5 Într@o5 abordare5 specifică5 marke tingului5 se5
operează5întotdeauna5cu5o5piaŃă5concretă,5care5poat e5fi5localizată5
din5punct5de5vedere5geografic,5identificată5sub5asp ect5demografic,5
individualizată5 în5 mod5 precis5 în5 raport5 cu5 o5 anumit ă5 firmă/un5
anumit5produs/serviciu5și5 măsurabilă5sub5aspectul5 d imensiunilor5
sale.5
În5marketing,5se5consideră 15că5 piaŃaOglobală 5cuprinde5următoarele5
două5principale5subdiviziuni:5
a)5 piaŃaO mărfurilorO deO largO consum ,5 formată5 din5 totalitatea5
consumatorilor5 finali5 care5 achiziŃionează5 produse5 ș i5 servicii5
destinate5consumului5personal;5
b)5 piaŃaObunurilorOcomerciale ,5alcătuită5din5totalitatea5organizaŃiilor5
ce5achiziŃionează5produse5și5servicii5pentru5a5le5u tiliza5în5vederea5
realizării5 altor5 produse/servicii5 care5 vor5 fi5 ulter ior5 vândute,5
închiriate5sau5furnizate5altora.5
La5rândul5său,5și5 piaŃaOfirmei 5constituie5o5subdiviziune5a5pieŃei5
globale,5 compunându@se5 din5 diferite5 segmenteO deO piaŃă ,5 ce5
reprezintă5 grupări5 omogene5 de5 consumatori5 delimitat e5 după5
anumite5criterii5(de5exemplu,5după5vârstă,5sex,5niv elul5veniturilor5
etc.).5Oricât5de5complexă5ar5fi5structura5sa,5piaŃa 5trebuie5văzută5ca5
un5tot5unitar,5în5cadrul5căruia5segmentele5de5piaŃă 5nu5sunt5decât5
niște5elemente5interdependente.55
PiaŃa5 firmei5 poate5 fi5 extinsă5 prin5 mai5 multe5 modali tăŃi.5 Dintre5
acestea5se5remarcă:5
@5intensificarea5activităŃii5în5zonele5în5care5firm a5deja5operează;5
@55abordarea5de5noi5zone5geografice5etc.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15Ph.5Kotler,5G.5Armstrong,5J.5Saunders,5V.5Wong,5 op.Ocit.5

5 259 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Marketing–
STP–
–
–
SEGMENp
TARE–ȘI–
POZIłIOp
NARE–
–CapacitateaOpieŃei 5indică5ce5cantitate5s@ar5putea5consuma/utiliza5
anual5 dintr@un5 produs,5 dacă5 acesta5 nu5 ar5 avea5 preŃ5 sau5 dacă5
veniturile5consumatorilor5ar5fi5nelimitate.5Ea5poat e5fi5exprimată5cu5
ajutorul5unor5indicatori5fizici5și5valorici,5precum :5
@5volumul5ofertei;5
@5volumul5cererii;5
@5volumul5tranzacŃiilor5de5piaŃă5(vânzărilor);5
@5cota5de5piaŃă;5
@5 numărul5 de5 consumatori5 ai5 produsului/numărul5 de5 c lienŃi5 ai5
firmei.5
CotaOdeOpiaŃăOabsolută 5exprimă5raportul5dintre5volumul5vânzărilor5
firmei/mărcii5și5volumul5vânzărilor5totale5înregist rate5pe5 piaŃaOdeO
referinŃă 5 (acea5 subdiviziune5 a5 pieŃei5 globale5 în5 cadrul5 căre ia5
firma/marca5 intervin5 ca5 elemente5 componente).5 CotaOde 5piaŃăO
relativă 5indică5raportul5dintre5cota5de5piaŃă5absolută5a5fi rmei5și5cota5
de5piaŃă5absolută5a5celui5mai5puternic5concurent5al 5său.5
În5 timp5 ce5 segmentele5 de5 piaŃă5 constituie5 grupuri5 m ari5 de5
consumatori,5identificabile5în5cadrul5 pieŃei,5 nișeleOdeOpiaŃă 5sunt5
grupuri5mai5restrânse5de5clienŃi,5aflate5în5căutare a5unei5combinaŃii5
speciale5de5avantaje.5De5aceea,5în5scopul5atingerii 5obiectivelor5sale,5
se5impune5ca5întreprinderea5să5identifice5segmentel e/nișele5pieŃei5pe5
care5le5poate5deservi5cel5mai5bine.5Astfel5a5luat5n aștere5 conceptulOdeO
marketing 5STP –(=segmentare,5Ńintire,5poziŃionare) 1,5ce5redă5esenŃa5
marke@tingului5strategic5modern.5
5
SegmentareaOpieŃei –reprezintă5 procesul5 de5 împărŃire5 a5 pieŃei5 în5
grupuri/categorii5distincte5de5consumatori,5ce5nece sită5elaborarea5de5
către5conducerea5firmei5a5unor5mixuri/5submixuri5de 5marketing5
specifice.5 De5 exemplu,5 segmentarea5 5 clasei5 mijlocii 5 din5 Rusia5
anului52000 25se5prezenta5astfel:5
1.5segmentul5inferior/de5jos5al5clasei5mijlocii:5
–5venitul5mediu:5800@1500$5(Moscova),5300–550$5(în5 provincie);5
–5ocupaŃii:5recepŃionist5hotelier,5șofer,5gardă5de5 corp;5
–5automobil:5ultimul5model5de5Lada;5
–5vacanŃa5de5vară5petrecută5în5staŃiuni5de5pe5coast a5Mării5Negre;5
2.5segmentul5mediu/de5mijloc5al5clasei5mijlocii:5
–5 venitul5 mediu:5 1501@3500$5 (Moscova),5 551–1500$5 (î n5
provincie);5
–5ocupaŃii:5programator5calculatoare,5contabil,5jun ior5manager;5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15Ph.5Kotler,5 op.Ocit.5
25P.5Starobin,5O.5Kravchenko@5 Russia’sOMiddleOClass ,5Business5Week,516.10.20005

5260 5–5automobil:5Toyota5Corolla5(nou);5
–5vacanŃa5de5vară5petrecută5în5Antalia5(Turcia);5
3.5segmentul5superior/de5sus5al5clasei5mijlocii:5
–5 venitul5 mediu:5 3501@7000$5 (Moscova),5 1501–3500$5 ( în5
provincie);5
–5ocupaŃii:5senior5manager,5mic5întreprinzător;5
–5automobil:5Opel5Cadet5(nou)5sau5BMW5(la5mâna5a5do ua);5
–5vacanŃa5de5vară5petrecută5pe5Riviera5spaniolă.5
Întreprinderile5 se5 diferenŃiază5 semnificativ5 în5 cee a5 ce5 privește5
capacitatea5 conducerii5 lor5 de5 a5 satisface5 nevoile5u nor5 segmente5
diferite5de5piaŃă.5Compania5Procter5&5Gamble5a5crea t5următoarele5
opt5mărci5distincte5de5detergenŃi5pe5piaŃa5SUA,5pen tru5a5satisface5
nevoi5diferite5ale5consumatorilor:5
I.5Tide@5“dacă5e5să5fie5curat,5atunci5să5fie5Tide”; 5
II.5Cheer@5“păstrează5culorile5strălucitoare”;5
III.5Bold@5“îmbălsămează5pe5măsură5ce5curăŃă“;5
IV.5Gain@5“împrospătează5pe5măsură5ce5curăŃă“;5
V.5Era@5“instrumentul5puternic5împotriva5petelor”;5
VI.5Oxydol@5“înălbește5pe5măsură5ce5curăŃă“;5
VII.5Ivory5Snow@5“pentru5rufe5delicate”;5
VIII.5Dreft@5“nu5irită5pielea5delicată5a5copilului” .5
Filosofia5afacerilor5la5Procter5&5Gamble5este5una5a xată5pe5marketing5
deoarece5consumatorul,5și5nu5conducerea5companiei,5 hotărăște5ce5
marcă5va5avea5succes5pe5piaŃă.5De5altfel,5compania5 preferă5situaŃia5în5
care5una5din5mărcile5sale5este5“înghiŃită“5de5o5alt a,5dar5tot5a5sa,5
tocmai5pentru5a@i5împiedica5pe5concurenŃi5să5preia5 procente5din5cota5
sa5de5piaŃă.5
Segmentarea5 poate5 fi5 considerată5 drept5 “un5 compromi s5 între5
presupunerea5greșită5conform5căreia5toŃi5oamenii5su nt5identici5și5
cea5neeconomică5potrivit5căreia5pentru5fiecare5pers oană5este5nevoie5
de5un5efort5special5de5marketing” 1) .5E.5Pfeiffer5a5fost5cel5care5a5
reușit5 să5 modifice5 orientarea5 corporaŃiei5 Compaq,5 c e5 postula5
necesitatea5 producerii5 doar5 a5 calculatoarelor5 elect ronice5 cu5
performanŃe5înalte5și5comercializarea5lor5la5preŃur i5ridicate.5El5a5luat5
această5 decizie5 ca5 urmare5 a5 apariŃiei5 unor5 noi5 segm ente5 de5
consumatori.5Astfel,5compania5a5adoptat5o5orientare 5de5marketing5
vizând: –
– 5
5
_________________________________________5
1)55 Ph.5Kotler,5G.5Armstrong,5J.5Saunders,5V.5Wong ,Oop.Ocit.5

5 261 55 –55identificarea5segmentelor5de5piaŃă;5
–5 cunoașterea5 opiniilor,5 preferinŃelor5 consumatoril or5 în5 ceea5 ce5
privește5funcŃionalitatea,5preŃul5și5calitatea5calc ulatoarelor;5
–5 5 proiectarea,5 fabricarea5 și5 comercializarea5 calcu latoarelor5
solicitate5de5consumatori 1.5
PoziŃionarea 5firmei5pe5piaŃă5presupune5proiectarea5caracteristicilor5
produsului/serviciului5și5crearea5unei5imagini5dist incte5a5acestuia,5
care5 să5 se5 adreseze5 cu5 precădere5 segmentului/segmen telor5 Ńintă5
selectate.5Cu5alte5cuvinte,5poziŃia5unui5produs/ser viciu5indică5locul5
pe5care5acesta5îl5ocupă5în5concepŃia5consumatorilor ,5în5raport5cu5
produsele/serviciile5 concurenŃei.5 De5 exemplu,5 la5 sf ârșitul5 lunii5
aprilie52000,5compania5“Tuborg”5România5a5lansat5un 5nou5produs,5
și5anume5berea5la5cutie5–5cutia5de5bere5se5diferenŃ iază5prin5fanta5mai5
mare5decât5în5cazul5celorlalte5cutii5și5prin5clema5 aurie5de5deschidere5
a5cutiei,5în5concordanŃă5cu5poziŃionarea5Premium5a5 berii5Tuborg5
Gold5Label.5
Prin5 poziŃionare,5 firma5 încearcă5 să5 influenŃeze5 ati tudinea5
cumpărătorilor5potenŃiali5faŃă5de5produsul/serviciu l5pe5care@l5oferă5
pe5 piaŃă.5 La5 sfârșitul5 anului5 2000,5 o5 anchetă5 efect uată5 pe5 piaŃa5
românească5a5camerelor5video5digitale5(VD)5a5condus 5la5următorul5
clasament 2:5
5
Tipul5camerei5VD5 Canon5ZR5
105JVC5GR@
DVL805U5Panasonic55
PV@DV6005Sharp55
VL@SD20U 5Sony55
DCR@PC5 5
Caracteristici5(filtru5infraroșu,5
zoom5optic,5expunere5
automată,5viteza5obturatorului,5
mediul5de5stocare)535 45 45 25 55
UșurinŃa5de5utilizare5 55 35 45 35 45
Calitatea5video5 45 45 55 35 35
Calitatea5instantaneelor5 25 25 45 35 55
Total5punctaj5general5 45 35 45 35 45
5
S@au5acordat5puncte5pe5o5scală5cu5cinci5trepte:55@e xcelent,54@foarte5bine,53@bine,55
2@acceptabil,51@slab.5
5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15N.5M.5Tichy5–5 TheOLeadershipOEngineBOHowOWinningOCompaniesOBuildO LeadersOatOEveryOLevel ,5
Harper5Collins,5New5York,519975
25J.5Ozer5–5CamereOvideoOdigitale ,5PC5Magazine5România,5decembrie520005

5262 5COMPORTAp
MENTUL–
CONSUMAp
TORULUI–
–
–
P.5Smelser5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Orientarea5de5marketing5a5managementului5întreprind erii,5îndreptată5
spre5 nevoile5 consumatorilor,5 impune5 cunoașterea5 tem einică,5
urmărirea5 sistematică5 și5 anticiparea5 acestora5 pe5 ba za5 unui5
instrumentar5știinŃific5de5cercetar e.5Încă5din5anul51923,5compania5
Procter5 &5 Gamble5 și@ a5 creat5 propriul5 departament5 de5 cercetări5
economice,5pentru5a5anticipa5fluctuaŃiile5de5pe5pia Ńa5bunurilor5de5larg5
consum.5Departamentul5a5fost5“opera”5lui5P.5Smelser ,5cel5care5și@ a5
propus5 și5 a5 reușit5 să5 realizeze5 primele5 cercetări5 s istematice5 ale5
nevoilor5 consumatorilor.5 De5 asemenea,5 Procter5 &5 Gam ble5 s@a5
numărat5printre5primele5companii5ce5au5pus5în5aplic are5 cercetărileO
“inOsitu”, 5în5care5specialiștii5săi5de5marketing5locuiesc5o5p erioadă5de5
timp5 în5 casele5 consumatorilor5 pentru5 a@ i5 observa5 în5 timpul5
activităŃilor5obișnuite.55
Firmele5încearcă5să5afle5răspunsuri5la5întrebări5pr ecum:5
@5cine5cumpără5?5
@5ce5cumpără5?5
@5de5ce5cumpără5?5
@5cum5cumpără5?5
@5când5cumpără5?5
@5de5unde5cumpără5?5
@5cât5de5des5cumpără5?5etc.5
Iată5de5ce5înŃelegerea5 comportamentuluiOconsumatorului 5reprezintă5
un5 element5 fundamental5 al5 managementului5 marketingu lui.5 Parte5
componentă5a5comportamentului5economic5al5oamenilor 5și5concept5
operaŃional5 esenŃial5 al5 marketingului,5 comportament ul5
consumatorului5poate5fi5definit5în5sens:5
a)5restrâns,5drept5conduita5oamenilor5în5cazul5cump ărării5și/sau5
consumului5de5bunuri5materiale5și5servicii;5
b)5 larg,5 ca5 întreaga5 conduită5a5 utilizatorului5 fina l5 de5 bunuri5
materiale5și5nemateriale.5
Ca5abordare5de5ansamblu,5comportamentul5consumatoru lui5poate5fi5
definit5ca5reprezentând5“totalitatea5actelor5decizi onale5realizate5la5
nivel5individual5sau5de5grup,5legate5direct5de5obŃi nerea5și5utilizarea5
de5 bunuri5 și5 servicii,5 în5 vederea5 satisfacerii5 nevo ilor5 actuale5 și5
viitoare,5 incluzând5procesele5decizionale5care5preced5și5dete rmină5
aceste5acte” 15sau5drept5“totalitatea5actelor,5atitudinilor5și5de ciziilor5
consumatorului5privind5utilizarea5veniturilor5sale5 pentru5cumpărări5
de5mărfuri,5servicii5și5pentru5economii” 2.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15I.5Cătoiu,5N.5Teodorescu5–5 ComportamentulOconsumatorului.OTeorieOșiOpractică ,5Ed.5Economică,5
București,519975
25J.5H.5Myers,5W.5H.5Reynolds5–5 ConsumerOBehaviorOandOMarketingOManagement ,5Houghton5Mifflin,5
Boston,519675

5 263 55
5
5
5
MANAGEp
MENTUL–
MARKETINp
GULUI–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
5Dintre5tipurile5de5consumatori5studiate5în5marketin g5se5disting:5
I.5 consumatoriiOindividuali ,5 care5 achiziŃionează5 produse/5 servicii5
pentru5ei5înșiși5sau5pentru5familiile5lor;5
II.5 consumatoriiOorganizaŃionali ,5care5cumpără5produse/5servicii5în5
numele5organizaŃiei5pentru5care5lucrează.5
5
Marketingul5este5atât5un5proces5social,5cât5și5unul 5managerial,5prin5
care5indivizii/grupurile5de5indivizi5obŃin5ceea5ce5 le5este5necesar5și5
doresc5prin5crearea,5oferirea5și5schimbul5de5produs e5având5o5anumită5
valoare.5Managementul5marketingului5apare5atunci5câ nd5cel5puŃin5una5
din5părŃile5unui5schimb5potenŃial5analizează5obiect ivele5și5metodele5de5
obŃinere5a5reacŃiilor5așteptate5de5la5celelalte5păr Ńi.5
AsociaŃia5 Americană5 de5 Marketing5 definește5 manageme ntul –
marketingului5drept5“procesul5de5planificare5și5pun ere5în5practică5a5
concepŃiei,5stabilirii5preŃului,5promovării5și5dist ribuirii5unor5produse,5
servicii5și5idei5destinate5schimburilor5cu5anumite5 grupuri,5care5să5
satisfacă5clientela5și5obiectivele5organizaŃiei”.5
Implicând5 analiză,5 planificare,5 i mplementare5 și5 control,5
managementul5marketingului5are5ca5scop5influenŃarea 5nivelului,5a5
perioadei5de5manifestare5și5a5structurii5cererii5în tr@un5mod5care5să5
permită5firmei5să@ și5realizeze5obiectivele5propuse.5Trebuie5reŃinut5
faptul5că,5 managementul5market ingului5se5ocupă5nu5 numai5de5
identificarea5cererii,5ci5și5de5creșterea5sau5scăde rea5acesteia.5De5
fapt,5se5încearcă5 influenŃarea5nivelului,5manifestă rii5 în5timp5și5
caracteristicilor5 cererii,5 astfel5 încât5 firma5 să@ și5 poată5 atinge5
obiectivele5 –5 altfel5 spus,5 m anagementul5 marketingului5 este5
managementul5cererii5(tabelul5nr.540). –
5
TabelulOnr.O40O
Managementul2marketingului2în2funcŃie2de2tipul2cere rii2
Nr.5
crt.5Tipul5cererii5 Caracteristici–
551.5 Cerere5negativă 5− cea5mai5mare5parte5a5consumatorilor5nu5agreează5pro dus ul5sau5
este5posibil5chiar5să5plătească5un5anumit5preŃ5pent ru5a@l5evita5(de5
exemplu,5vaccinurile,5centurile5de5siguranŃă,5lucră rile5dentare,5cei5
ce5fac5angajări5în5cazul5persoanelor5cu5cazier);5
− directorul5de5marketing5trebuie5să5analizeze5motive le5pentru5
care5 piaŃa5 nu5 agreează5 produsul5 și5 să5 vadă5 dacă5 pri ntr@un5
program5de5marketing5constând5din5reproiectarea5pro dusului,5
practicarea5unor5preŃuri5mai5mici5și5o5publicitate5 adecvată,5ar5
putea5schimba5atitudinea5și5părerile5consumatorilor 55

5264 5552.5 Cerere5zero5
(lipsa5cererii)5− consumatorii5 sunt5 indiferenŃi5 faŃă5 de5 produs5 (de5 ex emplu,5
Ńăranii5 nu5 sunt5 interesaŃi5 de5 un5 nou5 îngrășământ5 ch imic,5
conducătorii5auto5nu5sunt5atrași5de5o5mașină5electr ică5pe5trei5
roŃi);5
− managerul5de5marketing5trebuie5să5identifice5modali tăŃile5prin5
care5 să5 lege5 avantajele5 produsului5 de5 nevoile5 și5 in teresele5
consumatorului5
553.5 Cerere5latentă5 − consumatorii5au5o5nevoie5care5nu5este5satisfăcută5d e5nici5unul5
din5produsele5existente5pe5piaŃă5(de5exemplu,5cerer ea5pentru5
Ńigări5nedăunătoare5sănătăŃii,5pentru5ambalaje5biod egradabile);5
− managerul5de5marketing5trebuie5să5evalueze5dimensiu nile5pieŃei5
potenŃiale5 și5 să5 propună5 bunuri5 și5 servicii5 care5 să 5 satisfacă5
cererea5
554.5 Cerere5în5
scădere555− în5timp,5orice5firmă5se5confruntă5cu5scăderea5cerer ii5pentru5unul5
din5produsele5sale5(de5exemplu,5unele5biserici5își5 pierd5enoriașii,5
unele5universităŃi5au5mai5puŃin5candidaŃi);5
− directorul5de5marketing5trebuie5să5afle5cauza5decli nului5pieŃei5și5
să5 restimuleze5 cererea5 prin5 găsirea5 de5 noi5 pieŃe,5 p rin5
modificarea5 caracteristicilor5 pieŃei5 sau5 prin5 reali zarea5 unei5
comunicări5mai5eficiente5
555.5 Cerere5
fluctuantă5
(neregulată)5− firmele5se5pot5confrunta5cu5situaŃia5în5care5cerere a5variază5de5la5
un5anotimp5la5altul,5de5la5o5zi5la5alta5sau5chiar5d e5la5o5oră5la5alta,5
cauzând5 probleme5 de5 neutilizare5 sau5 de5 suprautiliza re5 a5
capacităŃilor5de5producŃie5(de5exemplu,5în5transpor tul5public,5
mijloacele5de5transport5sunt5mult5mai5puŃin5solicit ate5în5afara5
orelor5 de5 vârf,5 muzeele5 sunt5 lipsite5 de5 vizitatori5 în5 cursul5
săptămânii);5
− managerul5de5marketing5trebuie5să5apeleze5la5sincro marketing ,5
ce5constă5în5găsirea5unor5modalităŃi5de5modificare5 a5manifestării5
cererii5în5timp,5prin5preŃuri5flexibile,5prin5promo vare5și5alte5
stimulente5
556.5 Cerere5
acoperită5− firma5se5confruntă5cu5o5cerere5exact5pe5măsura5dori nŃelor5și5
capacităŃilor5sale5de5a5o5satisface;5
− directorul5de5marketing5trebuie5să5menŃină5cererea5 la5același5
nivel,5în5condiŃiile5diversificării5preferinŃelor5c onsumatorilor5și5
a5concurenŃei5tot5mai5acerbe.5Firma5trebuie5să5menŃ ină/ridice5
nivelul5calitativ5al5produselor5sale5și5să5măsoare5 în5permanenŃă5
gradul5de5satisfacŃie5al5clientelei55
557.5 Supracerere5 − firma5se5confruntă5cu5o5cerere5mai5mare5decât5capac itatea5sau5
dorinŃa5 ei5 de5 a5 o5 satisface5 (de5 exemplu,5 multe5 auto străzi5
suportă5un5trafic5mult5mai5 intens5decât5cel5pentru5care5au5fost5
proiectate,5parcul5Disney5este5supraaglomerat5vara) ;5

5 265 5− directorul5de5marketing5trebuie5să5apeleze5la5demar keting ,5ce5
constă5în5găsirea5soluŃiilor5de5a5diminua5temporar/ 5permanent5
cererea.5Demarketingul5general5caută5să5descurajeze 5cererea5în5
totalitatea5ei,5prin5creșterea5preŃurilor5și5restrâ ngerea5publicităŃii5
și5 prestărilor5 de5 servicii.5 Demarketingul5 selectiv5 constă5 în5
încercarea5de5a5reduce5nivelul5cererii5pe5acele5seg mente5de5piaŃă5
ce5sunt5mai5puŃin5profitabile5sau5pentru5consumator ii5ale5căror5
necesităŃi5pentru5produsul5respectiv5sunt5mai5scăzu te5
558.5Cerere5 pentru5
produse5
contraindicate5− produsele5 dăunătoare5 sănătăŃii5 impun5 o5 serie5 de5 efo rturi5
organizate5 pentru5 descurajarea5 consumului5 lor5 (de5 e xemplu,5
campanii5de5interzicere5a5vânzărilor5de5alcool,5Ńig ări,5droguri,5
arme);5
− directorul5de5marketing5are5sarcina5de5a@ i5face5pe5oameni5să5
renunŃe5 la5 un5 lucru5 la5 care5 Ńin,5 prin5 prezentarea5 e fectelor5
dăunătoare5ale5acestora,5prin5preŃuri5foarte5mari5
5
5
–
–
–
–
Politica–și–
strategia–de–
marketing–
–
–Întreprinderea5 modernă5 acŃionează5 într@un5 mediu5 din amic,5 care@i5
ridică5frecvent5probleme5de5adaptare.5De5aceea,5ea5 trebuie5să5aibă5o5
viziune5de5largă5perspectivă,5impusă5atât5de5condiŃ iile5sale5interne5
(tehnice,5organizatorice5etc.),5cât5și5de5cele5exte rne5(instabilitatea5
surselor5de5aprovizionare,5modificarea5tehnologiilo r5etc.).5
Orientarea5 activităŃii5 economice5 a5 întreprinderii5 e ste5 o5 orientare5
strategică,5o5caracteristică5a5politicii5sale5de5ma rketing.5
Politica5 de5 marketing –încorporează5 un5 set5 de5 strategii,5 adecvate5
condiŃiilor5 în5 care5 firma5 își5 desfășoară5 activitate a5 și5 potrivit5
opŃiunilor5 acesteia.5 Strategia5 de5 marketing5 desemne ază5 liniile5
definitorii5 ale5 atitudinii5 și5 conduitei5 firmei5 în5 v ederea5 atingerii5
anumitor5obiective.5
Strategia5 și5 politica5 de5 marketing5 se5 află5 în5 strân să5 legătură,5 în5
raporturi5de5la5parte5la5întreg.5Strategia5poate5îm brăca5diferite5forme,5
precum:5
–5 strategia5 de5 piaŃă5 –5 considerată5 drept5 nucleu5 al5 politicii5 de5
marketing,5ea5indică5atitudinea5și5conduita5conduce rii5firmei5faŃă5de5
fizionomia,5exigenŃele5și5tendinŃele5evoluŃiei5pieŃ ei.5Coordonatele5
esenŃiale5 ale5 strategiei5 de5 piaŃă5 sunt:5 studierea5 c erinŃelor5 pieŃei,5
adaptarea5activităŃii5economice5a5firmei5la5aceste5 cerinŃe,5satisfacerea5
lor5și5obŃinerea5unei5eficienŃe5maxime;5
–5strategia5de5produs;5
–5strategia5de5preŃ5etc.5
și5trebuie5să5indice,5în5esenŃă,5ce5urmărește5firma 5și5cum5intenŃionează5
să5ajungă5la5scopul5vizat.5Ca5stări5viitoare5dezira bile5pentru5firmă,5

5266 5obiectivele5exprimă5în5termeni5operaŃionali5(cotă5d e5piaŃ ă,5volum5de5
vânzări,5rata5profitului5etc.)5performanŃele5vizate 5de5firmă.5
Punctul5 de5 plecare5 tradiŃional5 al5 unei5 strategii5 de 5 marketing5 îl5
constituie5 analiza5 nevoilor5 consumatorilor,5 ceea5 ce 5 conduce5 la5
segmentarea5 pieŃei.5 Printre5 principalele5 variabile5 de5 segmentare5 a5
pieŃei5 se5 numără5 variabilele5 geografice5 (regiune,5 o raș,5 climat),5
demografice5(vârstă,5sex,5venit,5ocupaŃie),5psihogr afice5(clasa5socială,5
stil5 de5 viaŃă,5 personalitate)5 și5 comportamentale5 (f idelitate,5 rata5 de5
utilizare).5În5funcŃie5de5segmentul/segmentele5viza te,5adică5de5selecŃia5
pieŃei/pieŃelor@Ńintă,5strategia5de5marketing5a5fir mei5poate5fi:5
1.5 strategie5 de5 marketing5 nediferenŃiat,5 atunci5 cân d5 firma5 ignoră5
diferenŃele5dintre5segmentele5de5piaŃă5și5pătrunde5 pe5întreaga5piaŃă5
cu5o5singură5ofertă; –
2.5strategie5de5marketing5diferenŃiat,5atunci5când5 firma5are5oferte5
distincte5pentru5fiecare5segment5de5piaŃă;5
3.5strategie5de5marketing5concentrat,5atunci5când5f irma5are5în5vedere5
un5singur/câteva5segmente5de5piaŃă.5
Apoi,5urmează5poziŃionarea5firmei5pe 5piaŃă.5În5măsura5în5care5firma5
se5 poate5 poziŃiona5 pe5 o5 piaŃă5 oferind5 o5 valoare5 sup erioară5
consumatorilor,5fie5prin5practicarea5unor5preŃuri5m ai5mici,5fie5prin5
avantaje5 mai5 mari5 pentru5 a5 justifica5 preŃul5 ridicat ,5 ea5 obŃine5 un5
avantaj5concurenŃial.5
Astăzi,5datorită5 unei5concurenŃe5acerbe,5 strategia5 bazată5 doar5 pe5
segmentarea5 consumatorilor5 nu5 mai5 asigură5 succesul5 durabil5 al5
firmei.5 Prin5 urmare,5 marketingul5 agresiv,5 “de5 războ i”5 a5 luat5
progresiv5locul5abordării5clasice5de5marketing.5Ace asta5semnifică5
faptul5 că,5 în5 locul5 tradiŃionalei5 analize5 a5 nevoilo r5 clienŃilor,5 o5
strategie5eficace5trebuie5să5se5concentreze5asupra5 definirii5regulilor5
jocului5 în5 materie5 de5 comportament5 al5 întreprinderi i5 faŃă5 de5
concurenŃii5săi,5ca5și5faŃă5de5alŃi5actori@cheie5pr ezenŃi5sau5influenŃi5pe5
piaŃă.5Strategia5trebuie5astfel5definită5încât5conc urenŃii5să5poată5fi5
puși5 sub5 observare,5 iar5 manevrele5 lor5 dejucate.5 Uni i5 specialiști5
consideră5că5principalele5substrategii5ale5unei5str ategii5de5marketing5
sunt5următoarele 1:5
I.5substrategia5legată5de5mediul5întreprinderii,5în 5general;5
II.5substrategia5legată5de5nevoile5consumatorilor;5
III.5substrategia5legată5de5reacŃiile5concurenŃilor .5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15R.5Duro,5B.5Sandstrom@5 StrategiesOguerrieresOenOmarketing ,5Les5Editions5d’Organisation,5Paris,519885

5 267 5Dacă5 în5 marketingul5 “clasic”,5 nevoile5 consumatorilo r5 constituie5
aspectul5predominant,5în5marketingul5de5război,5acc entul5principal5
este5pus5pe5strategia5concurenŃilor,5ca5și5pe5manev rele5indirecte5ce5
trebuie5 să5 creeze5 condiŃiile5 propice5 efectuării5 de5 acŃiuni5 eficace5
specifice5acestui5tip5de5marketing5agresiv.5În5mark etingul5de5război,5
acŃiunile5îndreptate5împotriva5concurenŃilor5trebui e5considerate5drept5
factor5decisiv5al5succesului5pe5termen5lung5al5într eprinderii5pe5o5
piaŃă.5
Scopul5final5al5oricărei5strategii5constă5în5a5ne5a duce5adversarul5
acolo5unde5dorim5noi5să5fie,5de5a5ne5impune5voinŃa5 asupra5acestuia.5
Jocul5strategic5se5bazează5întotdeauna5pe5putere,5p e5un5potenŃial5de5
luptă,5 oricare5 ar5 fi5 natura5 acesteia.5 Un5 strateg5 ef icace5 va5 folosi5
potenŃialul5său5de5luptă,5de5o5manieră5cât5mai5econ omică,5pentru5a@ și5
impune5voinŃa5sa5asupra5adversarului,5atingându@și5 astfel5obiectivele. 5
Obiectivele5 strategiei5 de5 marketing5 pot5 fi5 ierarhiz ate5 în5 felul5
următor:5
a)5obiectiv5strategic5general5(obiectiv5de5război); 5
b)5obiective5strategice,5pe5termen5lung5(3@65luni); 5
c)5obiective5operaŃionale,5pe5termen5mediu5(câteva5 săptămâni);5
d)5obiective5tactice,5pe5termen5scurt5(ore/zile).5
Modalitatea5de5punere5în5aplicare5a5strategiei5este 5domeniul5tacticii5de5
marketing.5Tactica5implică5acŃiuni5practice5prin5car e5firma5își5pune5în5
valoare5 potenŃialul,5 adaptându@se5 totodată5 condiŃii lor5 concrete5 ale5
pieŃei,5astfel5încât,5pas5cu5pas,5să5se5îndrepte5sp re5obiectivele5strategice5
propuse.5Tacticile5se5află5în5relaŃie5de5subordonar e5faŃă5de5strategie.5
Luate5izolat,5unele5mijloace5tactice5ar5putea5să5se 5îndepărteze5de5linia5
strategică,5atunci5când5condiŃiile5concrete5ale5pie Ńei5o5cer.5Totuși,5dacă5
aceasta5 îndepărtare5 se5 transformă5 într@o5 neconcorda nŃă5 cronică,5
tacticile5urmate5ar5putea5compromite5strategia.5
Modul5în5care5conducerea5firmei5concepe5dezvoltarea 5activităŃii5sale,5
direcŃiile5 de5 perspectivă5 și5 acŃiunile5 practice,5 co ncrete,5 vizând5
valorificarea5 potenŃialului5 său5 în5 concordanŃă5 cu5 c erinŃele5 pieŃei,5
caracterizează5 politica5 sa5 de5 marketing.5 Reunind5 st rategiile5 și5
tacticile5aferente,5politica5de5marketing5desemneaz ă5un5anumit5“stil”5
propriu5 managementului5 întreprinderii,5 o5 anumită5 “m anieră”5
specifică5de5abordare5și5rezolvare5a5problemelor5sa le.5
Mixul–de–
marketing–
N.5H.5Borden55Ideea5antrenării5resurselor,5în5combinaŃii5diferit e,5astfel5încât5să5
permită5firmei5realizarea5unui5contact5eficient5cu5p iaŃa5a5condus5la5
nașterea5 conceptului5 de5 marketing@ mix,5 al5cărui5 creator5 a5fost5
profesorul5american5N.5H.5Borden.5

5268 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5Mixul5 privește5 modul5 în5 care5 sunt5 antrenate5 resurse le5 firmei,5
proporŃiile,5dozajul5în5care5 vor5intra5ele5în5efortul5global5al5firmei5
pentru5a5se5ajunge5la5efectele5dorite.5Dar,5conŃinu tul5particular5al5
mixului5de5marketing5iese5în5evidenŃă5nu5prin5inter mediul5eforturilor5
antrenate,5 ci5 al5 instrumentelor5 pe5 care5 firma5 le5 ut ilizează5 în5
contactele5sale5cu5piaŃa,5respectiv:5
a)5dezvoltarea5produsului/serviciului;5
b)5determinarea5preŃului;5
c)5adoptarea5mărcilor;5
d)5canalele5de5distribuŃie;5
e)5vânzarea5directă;5
f)5publicitatea;5
g)5promovarea5la5locul5vânzării;5
h)5condiŃionarea;5
i)5expunerea5în5raft;5
j)5serviciile5etc.5
În5 prezent,5 s@a5 ajuns5 aproape5 la5 un5 consens5 în5 ceea 5 ce5 privește5
delimitarea5conŃinutului5mixului,5prin5gruparea5tut uror5instrumentelor5în5
jurul5celor5patru5piloni5ai5activităŃii5de5marketin g:5produsul/serviciul,5
preŃul,5distribuŃia5și5promovarea.5
Prin5conceptul5de5marketing@mix5se5înŃelege5orienta rea5activităŃii5de5
marketing5a5firmei5–5în5funcŃie5de5resursele5sale5ș i5de5mediul5extern5
–5 prin5 combinarea5 într@ un5 tot5 unitar,5 coerent,5 sub5 forma5 unor5
programe,5a5elementelor5politicii5de5produs,5de5pre Ń,5de5distribuŃie5și5
de5promovare.5
În5 ceea5 ce5 privește5 natura5 elementelor5 care5 intră5 î n5 compunerea5
mixului,5se5pot5face5următoarele5precizări:5
–5produsul5și5promovarea5sunt5două5variabile5efecti v5manevrate5de5
firmă;5
–5preŃul5poate5la5fel5de5bine5să5fie5hotărât5de5fir mă5sau5să@ i5fie5impus5
din5exterior5(de5către5concurenŃă,5de5diferite5orga nisme5ale5statului5
etc.);5
–5de5cele5mai5multe5ori5firma5producătoare5nu5dispu ne5de5o5reŃea5
proprie5de5distribuŃie,5ci5apelează5la5cea5existent ă5în5cadrul5pieŃei.5
Atât5 în5 privinŃa5 preŃului,5 cât5 și5 a5 distribuŃiei,5 f irma5 are5 însă5
posibilitatea5alegerii5din5mai5multe5variante5ce5i5 se5oferă@5aici,5se5
găsește,5de5altfel,5explicaŃia5includerii5lor5în5mi xul5de5marketing.5
Structura5 concretă5 a5 mixului,5 poziŃia5 ocupată5 de5 fi ecare5 dintre5
elementele5sale5componente5depind5de:5
–5posibilităŃile5firmei;5

5 269 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
B.5Gates5
5–5solicitările5pieŃei; 5
–5optica5decidentului5(managerului);5
–5 capacitatea5 managerială5 de5 realizare5 a5 celei5 mai5 inspirate5
combinaŃii5de5instrumente,5corespunzătoare5condiŃii lor5concrete5în5
care@și5desfășoară5activitatea5întreprinderea5etc.5
Fiecare5din5cele5patru5componente5ale5mixului5poate 5constitui5o5
adevărată5 constelaŃie5 de5 instrumente,5 din5 care5 se5 a leg5 cele5 mai5
potrivite5condiŃiilor5date5și5se5alcătuiește5o5comb inaŃie,5un5submix5
(de5 exemplu,5 submixul5 promoŃional).5 De5 obicei,5 acce ntul5 cade5
asupra5politicii5de5produs,5căci5aceasta5este5princ ipalul5mijloc5de5
comunicare5a5întreprinderii5cu5piaŃa.55
PoziŃia5și5ordinea5de5importanŃă5a5celor5patru5elem ente5variază5în5
funcŃie5 de5 condiŃiile5 concrete5 ale5 implementării5 mi xului,5 de5
specificul5strategiei5în5slujba5căreia5este5pus.5Mi xul5de5marketing5nu5
conŃine,5în5toate5cazurile,5ansamblul5celor5patru5c omponente5ale5sale,5
ci5se5poate5limita5la5două@trei5sau5chiar5la5unul5s ingur.5De5fapt,5în5
ultimă5instanŃă,5mixul5de5marketing5nu5reprezintă5d ecât5modalitatea5
practică5de5promovare5a5unei5strategii5de5piaŃă,5de 5a@i5concretiza5
căile5și5atinge5obiectivele.5
Pentru5a5înŃelege5importanŃa5și5necesitatea5unei5st rategii5competitive5
de5marketing5a5întreprinderii,5să 5pornim5de5la5exemplul5dat5de5B.5
Gates,5cel5mai5bogat5om5din5lume5la5ora5actuală.5El 5a5creat5împreună5
cu5P.5Allen5limbajul5soft5pentru5Altair,5primul5PC5 din5lume,5în5ciuda5
pesimismului5afișat5de5specialiștii5companiei5Intel ,5care5produseseră5
microcipul580805pentru5Altair5și5care5susŃineau5că5 era5imposibil5să5se5
realizeze5un5limbaj5elementar5pentru5acel5PC.5Și5to tuși,5Microsoft5
Basic5 a5 fost5 creat5 în5 opt5 săptămâni,5 fără5 ca5 Gates5 și5 Allen5 să5
beneficieze5de5vreun5computer5Altair.5Într@ o5industrie5cu5un5mediu5
turbulent,5în5care5astăzi5există5peste575.0005de5fi rme5concurente5în5
lumea5întreagă5și5de@a5lungul5a5două5decenii5difici le,5Microsoft5și@ a5
dezvoltat5 în5 mod5 semnificativ5 afacerile,5 obŃinând5 o 5 rată5 înaltă5 a5
profitului.5 După5 numai5 175 ani5 de5 existenŃă,5 Microso ft5 a5 depășit5
valoarea5de5piaŃă5a5lui5IBM.55
De5ce5a5avut5și5are5un5atât5de5mare5succes5Microsof t5?5Iată5câteva5
explicaŃii 1:5
1.5compania5are5o5viziune5clară5și5ușor5de5înŃeles5 de5către5angajaŃii5
săi5(“Microsoft5software5pe5orice5PC’);5
2.5 compania5 angajează5 un5 anumit5 gen5 de5 indivizi,5 av ând5 solide5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15H.5Davidson5–5 EvenOMoreOOffensiveOMarketing.OAnOExhilaratingOActi onOGuideOtoOWinningOinOBusiness ,5
Pengiun5Books,5Londra,519975

5270 5cunoștinŃe5de5specialitate,5cu5un5coeficient5înalt5 al5inteligenŃei5
(IQ),5 animaŃi5 de5 dorinŃa5 reușitei5 și5 având5 mentalit ate5 de5
învingători;5
3.5 compania5 are5 un5 stil5 propriu5 de5 conducere,5 const ruit5 în5 jurul5
informalului,5vitezei,5provocărilor5dure5și5jocului 5bursier,5focalizat5
spre5realizarea5rapidă5a5unor5produse5superioare5și 5de5succes;5
4.5compania5vrea5să5fie5mereu5în5frunte,5în5orice5f el5–5ea5se5luptă5cu5
concurenŃii5 săi5 atât5 pe5 piaŃă,5 cât5 și5 în5 sălile5 de5 judecată5 ale5
tribunalelor.5DorinŃa5de5victorie5este5foarte5puter nică;5
5.5compania5investește5enorm5în5activitatea5de5cerc etare@dezvoltare;5
6.5încheierea5de5înŃelegeri,5alianŃe,5chiar5și5cu5f irme5concurente,5a5
reprezentat5întotdeauna5un5punct5tare5al5companiei; 5
7.5compania5își5asumă5riscuri5”controlate”5și5acord ă5prioritate5vitezei5
de5reacŃie5la5solicitările5mediului.5
Marketingul5 ofensiv,5 chiar5 agresiv,5 specific5 manage mentului5
companiei5Microsoft,5are5la5bază5un5set5de5strategi i5competitive5de5
marketing,5care5combină5vechil e5virtuŃi5ale5asumării5riscului5cu5o5
abordare5modernă5de5marketing.5
În5esenŃă,5marketingul5ofensiv5se5bazează5pe5dorinŃ a5de5inovare,5pe5
creativitate.5 El5 presupune5 ca5 firma5 să5 aibă5 o5 strate gie5 clară,5 să5
investească5 continuu5 pentru5 a5 o5 îndeplini,5 să5 antic ipeze5 nevoile5
viitoare5ale5consumatorilor5și5să5le5satisfacă5mai5 repede5și5mai5bine5
decât5 concurenŃii5 săi5 astfel5 încât5 să5 stabilească5 r elaŃii5 strânse5 cu5
consumatorii5pe5termen5lung.5Pentru5a5obŃine5o5valo are5superioară5a5
produselor/serviciilor5 companiei5 faŃă5 de5 cele5 ale5 c oncurenŃei,5
marketingul5 ofensiv5 face5 apel5 la5 fiecare5 angajat5 al 5 companiei.5
Marketingul5ofensiv5are5la5bază5trei5elemente5cheie :5
a)55orientarea5spre5consumator;5
b)55orientarea5spre5profit;5
c)5angajarea5tuturor5departamentelor5companiei5faŃă 5de5punerea5în5
aplicare5a5celor5două5orientări.5
Pe5scurt,5fiecare5angajat5al5companiei5este5un5„om5 de5marketing”.5
O5 strategie5 competitivă5 de5 marketing5 impune5 obŃiner ea5 unui5
echilibru5între5două5grupuri5separate;5consumatorii 5și5concurenŃii.5
În5trecut,5specialiștii5de5marketing5și@ au5îndreptat5atenŃia5numai5
asupra5unui5singur5grup,5ignorându@l5pe5celălalt5sa u5acordându@ i5
puŃină5 atenŃie.5 De5 obicei,5 specialiștii5 de5 marketin g5 au5 pus5
consumatorii5în5centrul5tuturor5acŃiunilor5lor,5iar 5strategii5au5pus5
concurenŃii5în5centrul5atenŃiei5lor. –

5 271 5– Astăzi,5în5condiŃiile5globalizării,5a5devenit5și5ma i5limpede5faptul5că5
accentul5pus5numai5pe5unul5din5cele5două5grupuri5es te5insuficient,5
fiind5necesară5o5“fuziune”5a5celor5două5orientări5î ntr@o5abordare5
completă5a5strategiei5de5marketing.5O5gândire5strat egică5competitivă5
de5marketing5presupune5trecerea 1:5
1)5 de5 la5 previziune5 la5 avantaj5 competitiv/concurenŃ ial.5 Legătura5
dintre5strategie5și5avantajul5competitiv5este5atât5 de5puternică5și5de5
directă5 încât5 strategia5 este5 adesea5 definită5 drept5 “căutarea5
avantajului5competitiv”.5Avantajul5competitiv5este5 acel5ceva5care5
permite5firmei5să5obŃină5profituri5peste5media5dome niului/ramurii5
de5activitate5în5care5operează;5
2)5de5la5elitism5la5egalitarism.5În5mod5ideal,5fiec are5angajat5ar5trebui5
să5 aibă5 o5 gândire5 strategică5 despre5 nevoile5 consuma torilor,5
concurenŃi5și5avantaj5competitiv;5
3)5 de5 la5 concurenŃi5 la5 “concurenŃi5 și5 consumatori”. 5 Gândirea5
strategică5 oferă5 o5 abordare5 mai5 echilibrată5 atât5 as upra5
consumatorilor,5cât5și5asupra5concurenŃilor,5ca5sur să5a5avantajului5
competitiv;5
4)5de5la5chibzuinŃă5și5prevedere5la5creativitate.5C a5și5marketingul5
însuși,5strategia5este5mai5degrabă5considerată5mai5 mult5artă5și5mai5
puŃin5știinŃă.5Provocările5care5apar5în5faŃa5strate giei5de5marketing5
sunt5într@o5continuă5schimbare.5Fără5a5renunŃa5la5c ontrol,5este5
necesară5creșterea5importanŃei5creativităŃii,5ca5pa rte5a5“capitalul5
uman”;5
5)5de5la5rigid5la5flexibil.5A5elabora5strategii5pe5 cinci5ani5înainte5
înseamnă5a5exclude5procesele5de5învăŃare5și5de5adap tare.5Gândirea5
strategică5 este5 una5 flexibilă5 deoarece5 sunt5 puŃine5 reguli5 de5
respectat5și5ritualuri5de5îndeplinit.5
În5 concluzie,5 am5 putea5 aprecia5 că5 strategiile5 compe titive5 de5
marketing5înseamnă5“mai5repede,5mai5bine,5mai5mult” .5
O5serie5de5studii5efectuate5recent5în5diferi te5Ńări5dezvoltate5ale5lumii5
au5 reconfirmat5 importanŃa5 marketingului5 pentru5 succ esul5
întreprinzătorului/firmei5 în5 afaceri,5 oferind5 indic ii5 certe5 că5
întreprinzătorul/firma5își5îmbogăŃește5în5mod5conti nuu5competenŃele5
de5marketing,5fapt5concretizat,5în5principal,5în5or ientarea5activităŃii5
spre5consumator,5integrarea5pe5piaŃă5și5concentrare a5pe5obŃinerea5de5
profit.5Globalizarea5afacerilor5constituie5provocar ea5cu5cel5mai5mare5
impact5asupra5activităŃii5de5marketing.5Cumpărători i5și5furnizorii5de5
produse5și5servicii5adoptă5o5poziŃie5din5ce5în5ce5m ai5globală,5iar5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15S.5P.5Schnaars5–5 MarketingOStrategy.OAOCustomerBDrivenOApproach ,5Macmillan,5New5York,519915

5272 5noŃiunea5de5pieŃe5separate5din5punct5de5vedere5naŃi onal5nu5mai5este5
relevantă,5cu5excepŃia5cazurilor5în5care5există5dif erenŃe5evidente5de5
gusturi5și5preferinŃe,5rezultat5al5unei5anumite5cul turi.5Crearea5unei5
pieŃe5unice5europene5(care5aduce5cu5ea5standarde5co mune,5cerinŃe5
tehnice5și5de5siguranŃă5foarte5precise)5a5grăbit5și 5favorizat5această5
tendinŃă.5Din5punct5de5vedere5al5marketingului,5pro blema5care5se5
pune5este5restructurarea5activităŃilor5de5marketing 5la5nivel5naŃional,5
pentru5a5putea5concura5pe5plan5internaŃional5pe5pie Ńe5mai5mari5și5mai5
disparate.5O5altă5problemă5specifică5mediului5de5af aceri5o5constituie5
clienŃii5actuali,5avizaŃi,5sofisticaŃi5și5puternici 5Ei5devin5pe5zi5ce5trece5
mai5 pretenŃioși,5 aște ptările5 lor5 privind5 calitatea,5 fiabilitatea5 și5
durabilitatea5produselor/serviciilor5crescând5neînc etat.5
A5apărut5astfel5o5nouă5orientare5a5managementului5f irmei5bazată5pe5
“marketingulO relaŃional ”,5 care5 se5 constituie5 într@ un5 răspuns5 la5
provocarea5căreia5trebuie5să@i5facă5faŃă5companiile 5(păstrarea5clienŃilor5
existenŃi).5 El5 este5 considerat5 cel5 mai5 adesea5 drept 5 practica5 de5 a5
construi5relaŃii5pe5termen5lung,5date5de5satisfacŃi e,5cu5parteneri5cheie5
(clienŃi,5distribuitori,5furnizori5etc.)5pentru5a5p ăstra5preferinŃa5acestora5
(pe5 termen5 lung)5 și5 a5 menŃine5 astfel5 afacerea.5 Mark etingul5 actual5
trebuie5 să5 Ńină5 seama5 de5 impactul5 puternic5 al5 tehno logiilor5
informaŃionale5și5telecomunicaŃionale5asupra5econom iei5mondiale.5În5
prima5jumătate5a5anilor51990,5 comerŃulOelectronic 5(e@commerce)5a5fost5
definit5 de5 corporaŃia5 americană5 IBM5 drept5 cea5 mai5 i mportantă5
componentă5a5 afacerilorOelectronice 5(e@business),5 ulterior5sfera5de5
cuprindere5a5afacerilor5electronice5cuprinzând5mult e5alte5domenii.5
E@business5reprezintă5un5termen5relativ5nou,5care5l a5începutul5anilor5
20005 se5 bazează5 pe5 utilizarea5 unor5 infrastructuri5 I T5 deosebit5 de5
puternice,5precum5accesul5la5reŃeaua5Internet5și5la 5alte5reŃele5de5tip5
WAN5 (Wide5 Area5 Network),5 aplicaŃii5 software5 și5 serv icii5 de5
comunicaŃii5 oferite5 de5 furnizo rii5 de5 servicii5 Internet5 (ISP)5 și5 de5
aplicaŃii5la5distanŃă5(ASP),5în5scopul5derulării5ef iciente5a5afacerilor.5
La5 sfârșitul5 anilor5 1990,5 a5 apărut5 comerŃul5 mobil5 ( m@business),5
având5același5înŃeles5cu5cel5de5e@business,5numai5c ă5activităŃile5sunt5
efectuate5p rin5intermediul5unui5telefon5mobil5sau5altui5dispoz itiv5
mobil5cu5acces5la5Internet.5
– PiaŃa5de5aplicaŃii5software5pentru5comerŃul5electro nic5și5activităŃi5
conexe5este5formată5din5afacerile5de5interes5comun5 sau5reciproc5
dintre5cumpărători@furnizori5la5nivel5de5firme5(B2B @5Business5 to5
Business),5precum5și5pentru5atragerea5și5satisfacer ea5clienŃilor5prin5

5 273 5vânzări5și5servicii5prin5Web5(B2C@5Business5to5Cons umer) 1.5Aceste5
componente5ale5industriei5Internet5se5îndreaptă5cu5 mare5rapiditate5
spre5noi5căi5de5profit5(P2P@5Path5to5Profit),5pe5ba za5tehnologiilor5
hardware/software5oferite5prin5Internet.5
În5prezent,5aplicaŃiile5software5pentru5e@business5 (tabelul5nr.541)5
la5nivel5de5organizaŃie5cuprind5următoarele5compone nte:5
− crearea5portalurilor5sistemelor5de5informaŃii5ale5
firmei/organizaŃiei5și5ale5extranet@urilor,5referit oare5la5afacerile5
sale;5
− planificarea5resurselor5organizaŃiei5(ERP),5înŃelegâ nd5ciclul5
primar5al5acesteia;5
− serviciile5de5informaŃii5financiar@bancare5necesare 5în5derularea5
afacerilor5prin5Web;5
− prelucrarea5on@line5a5tranzacŃiilor5financiar@banca r@contabile,5a5
tranzacŃiilor5B2B5și5a5celor5B2C;5
− serviciile5de5orice5natură5centrate5pe5Web5și5oferi te5prin5servere5
de5către5diferite5firme5specializate.5
5
TabelulOnr.O41O
Segmentele2pieŃei2aplicaŃiilor2software2pentru2embu siness2
Nr.5crt.5 Segmentele5pieŃei5aplicaŃiilor5software5
55551.5 E@commerce@5aceste5aplicaŃii5permit5firmelor /organizaŃiilor5să5își5construiască5
cataloage5de5produse,5săcolecteze5plăŃile5și5să5con troleze5livrările5către5
beneficiari.5Se5estimează5că5volumul5lor5va5crește5 de5la520945de5milioane5$5în5
anul51999,5la564625milioane5$5în5anul52002.5
55552.5 E@marketing@5cu5ajutorul5acestor5programe,5s pecialiștii5de5marketing5își5pot5fixa5și5
mai5sus5ștacheta5nivelului5estimat5al5vânzărilor,5p recum5și5al5reclamelor5de5
publicitate,5prin5asocierea5intereselor5clienŃilor5 cu5produsele5căutate5și5previziuni5
despre5momentele5la5care5vor5cumpăra5anumite5produs e/servicii.5
55553.5 E@marketplaces@5acest5software5este5utilizat 5pentru5asamblarea5pieŃelor5on@line,5
interconectând5foarte5mulŃi5cumpărători5cu5foarte5m ulŃi5vânzători.5
55554.5 E@procurement@5programele5pentru5acest5domen iu5permit5organizaŃiilor5să5își5
automatizeze5sistemele5de5achiziŃie5și5să5se5coordo neze5cu5furnizorii.55
55555.5 E@support@5aceste5servicii5on@line5pentru5cl ienŃi5permit5automatizarea5sarcinilor5de5
servicii5pentru5clienŃi5cum5ar5fi5cele5de5răspuns5l a5întrebările5trimise5prin5Web5sau5
întrebările5trimise5prin5e@mail5referitoare5la5fact urări,5la5furnizări5de5
produse/servicii,5la5caracteristicile5diferitelor5p roduse/servicii.55
55556.5 E@management5pentru5conŃinutul5Web@5aceste5p rograme5permit5organizaŃiilor5să5
își5creeze5și5exploateze5miile5de5pagini5localizate 5pe5site@urile5Web.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15M.5Sădeanu5–5 TehnologiileOITO–OrobinetOpentruOeBbusinessOînOanii O2000 ,5ComunicaŃii5Mobile,5nr.5
8/20005

5274 5– Într@o5 societate5 din5 ce5 în5 ce5 mai5 informatizată,5 to t5 suportul5
hardware/software5și5de5comunicaŃii5va5putea5fi5ofe rit5de5specialiștii5de5
marketing5sub5forma5așa@numitelor5“servicii5la5robi net”5(Internetul5=un5
robinet),5extrem5de5simplu5de5utilizat5și5plătite5î n5funcŃie5de5cât5s@a5
consumat/cât5 a5 curs5 la5 robinet,5 făcând5 practic5 din5 Internet5 o5 parte5
integrantă5a5vieŃii5oricărui5consumator.5Consumator ii5vor5putea5apela5la5
orice5fel5de5serviciu,5atât5de5la5birou,5cât5și5de5 acasă,5plătind5la5sfârșitul5
fiecărei5luni5o5“factură5pentru5tehnologie”.5
Canalul5de5distribuŃie5denumit5poșta5electronică5(e @mail)5constituie5unul5
dintre5cele5mai5utile5instrumente5de5marketing5dato rită5faptului5că5este5
ieftin,5rapid5și5relativ5ușor5de5folosit.5În5opinia 5lui5H.5P.5Brondmo 1,5
există5 125 “reguli5 de5 aur”5 ce5 trebuie5 respectate5 în5 activitatea5 de5
marketing5prin5e@mail5a5firmelor5(tabelul5nr.542). –
O
TabelulOnr.O42O
Cele2122reguli2de2aur2ale2emmail2marketingului2
Nr.5crt. 5Denumirea5regulii5 Caracteristici5
55551.5 DezvoltaŃi5și5practicaŃi5
o5politică5de5
confidenŃialitate5!5–5 adoptarea5 unei5 politici5 de5 confidenŃialitate5 mărește5
sensibil5rata5răspunsurilor5pozitive;5
–5pe5pagina5gazdă5a5site@ ului5dumneavoastră5prezentaŃi5o5
descriere5a5procedurilor5de5e@ marketing5și5o5declaraŃie5
despre5 modul5 în5 care5 veŃi5 folosi5 sau5 nu5 informaŃiil e5
clienŃilor@5pentru5a5fi5siguri5că5aceasta5es te5vizibilă5și5
accesibilă,5adăugaŃi5link@uri5atât5pe5prima5pagină5 a5site@
ului,5cât5și5în5orice5e@ mail5pe5care5îl5trimiteŃi5clienŃilor;5
chiar5dacă5poate5mulŃi5dintre5ei5nu5o5vor5citi5nici odată,5
văzând5 acest5 document5 de5 fiecare5 dată5 când5 vă5 vor5
contacta,5vor 5fi5încredinŃaŃi5că5veŃi5folosi5datele5lor5în5
mod5corect55
55552.5 GarantaŃi5că5
informaŃiile5personale5
ale5clienŃilor5sunt5în5
siguranŃă5!5–5creaŃi5pagini5de5profile5pentru5securitate;5dacă5i nformaŃiile5
sunt5valabile5la5un5sign@ up5sau5la5o5pagină5de5profil,5
asiguraŃi@ vă5că5acestea5vor5fi5protejate5cu5o5parolă,5care5
vor5 garanta5 clienŃilor5faptul5că5ei5vor5fi5împreună 5 cu5
dumneavoastră5singurii5care5vor5avea5acces5la5datel e5lor5
personale5
55553.5 OferiŃi5clienŃilor5acces5
la5profilurile5lor5
personale5!5–5una5din5c ele5mai5bune5metode5de5a5obŃine5informaŃii5de5
bună5calitate5despre5clienŃi5este5de5a@ i5lăsa5pe5aceștia5să5
le5 controleze;5 încurajaŃi@ i5 la5 un5 management5 activ5 al5
profilelor5lor,5adăugând5noi5întrebări5sau5editându @le5pe5
cele5existente5cât5mai5des5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15H.5P.5Brondmo@5 TheOEng@ged OCustomer ,5Harper5Business,5New5York,520005

5 275 555554.5 LăsaŃi5clienŃii5să5știe5
ceea5ce5știŃi5despre55
ei5!5–55în5timp5ce5vă5lansaŃi5programul5de5e@ mail5marketing,5aŃi5
putea5 “completa”5 unele5 formulare5 cu5 informaŃii5 deja 5
existente5de5la5clienŃii5din5baza5de5date;5
–5 puteŃi5 trimite5 următorul5 mesaj:5 “Pagina5 cu5 profil ul 5
clientului5 conŃine5 informaŃii5 furnizate5 chiar5 de5
dumneavoastră5 în5 momentul5 în5 care5 aŃi5 înregistrat5
produsul5la5noi.5Vă5rugăm5să5revedeŃi5aceste5date5ș i5să5
faceŃi5orice5schimbare5doriŃi.”5– 5acest5mesaj5vă5oferă5
avantajul5de5a5vă5reînnoi5informaŃiile5despre 5clienŃi5fără5
alte5eforturi55
55555.5 Nu5distribuiŃi5niciodată5
informaŃiile5clienŃilor5
fără5permisiunea55
acestora5!5–5 clienŃii5 vă5 oferă5 informaŃii5 pentru5 un5 scop5 anume, 5
declarat;5 dacă5 doriŃi5 să5 folosiŃi5 aceste5 informaŃii ,5
întotdeauna5trebuie5să5cereŃi5permi siunea5acestora,5altfel,5
puteŃi5să5le5pierdeŃi5încrederea,5pe5care5se5fundam entează5
e@mail5marketingul55
55556.5CorelaŃi5 întrebările5
actuale5 cu5 necesităŃile5
zilei5de5mâine5!5–5 e@mail5 marketingul5 se5 fundamentează5 pe5 principiul5
schimbului5corect5de5valori:5c lienŃii5îŃi5oferă5informaŃii5
valoroase5 în5 schimbul5 altor5 informaŃii,5 produse5 și/ sau5
servicii5 folositoare5 pentru5 aceștia;5 gestionaŃi5 num ai5
informaŃiile5necesare5și5explicaŃi5cum5veŃi5proceda 5când5
anumite5informaŃii5poartă5marca5“delicat”;5
–5 puteŃi5 trimite5 u n5 asemenea5 mesaj5 clienŃilor5
dumneavoastră:5 “Vă5 rugăm5 să5 ne5 confirmaŃi5 data5 de5
naștere5a5soŃiei/soŃului5dumneavoastră5pentru5a5vă5 putea5
trimite5 un5 cadou5 care5 să5 vă5 aducă5 aminte5 de5 acest5
eveniment5deosebit.”5– 5aflaŃi5în5acest5fel5un5amănunt5
foarte5intim5din5 viaŃa5clientului5și5puteŃi5folosi5cândva5
acest5avantaj5
55557.5 OferiŃi5cu5gentileŃe,5nu5
forŃaŃi5“facerea5de5
bine”5!5–5contactaŃi5doar5acei5clienŃi5care5și@ au5exprimat5interesul5în5
primirea5anumitor5mesaje5electronice5și5care5și@ au5lăsat5
în5mod5expres5adresele5de5e@mail;5
–5asiguraŃi@ vă5că5mesajele5dumneavoastră5explică5clienŃilor5
de5unde5le@aŃi5luat5numele5și5reamintiŃi@ le5că5aceștia5au5
acceptat5o5eventuală5contactare5prin5e@mail5
55558.5 Nu5solicitaŃi5informaŃii5
neesenŃiale5!5–5 marketingul5 menŃinerii5 relaŃiilor5 prin5 e@ mail5 depinde5
numai5 de5 voluntariatul5 clienŃilor,5 deci5 construiŃi@ vă5
formularele5 pentru5 înscrieri5 cu5 mare5 grijă,5 adăugân d5
câmpuri5ce5trebuie5neapărat5completate,5doar5atunci 5când5
informaŃiile5 respective5 chiar5 sunt5 esenŃiale;5 expli caŃi5
clienŃilor5d e5ce5solicitaŃi5informaŃiile5respective5pentru5a5
crește5astfel5dorinŃa5lor5de5a5completa5formularele 5–5de5
exemplu,5 dacă5 un5 client5 solicită5 să5 fie5 contactat5 p rin5
telefon,5dar5omite5numărul,5trimiteŃi@ i5un5astfel5de5mesaj5
pe5un5ton5politicos:5“Ne@aŃi5rugat5s ă5vă5contactăm5prin5

5276 5telefon5atunci5când5produsul5pe5care5ni5l@ aŃi5cerut5se5va5
afla5în5stocurile5noastre.5Vă5rugăm5să5ne5trimiteŃi 5un5
număr5de5 telefon5pentru5 a5 vă5 putea5 contacta5 cât5 mai 5
repede5posibil.”5
55559.5 AdoptaŃi5o5procedură5
de5renunŃare5la5
serviciile5dumnea@
voastră5cât5mai5rapidă5
și5mai5facilă5!5–5afișaŃi5pe5site@ ul5dumneavoastră5modalităŃile5de5ștergere5a5
unui5 client5 din5 lista5 de5 e@mail@ uri,5 repetând5 aceste5
instrucŃiuni5în5toate5mesajele5pe5care5le5trimiteŃi ;5daŃi5
curs5acestor5cereri5în5maxim5de5245de5ore5și5fără5g reșeli5
5510.5 Scurt5și5la5obiect5!5 – 5întotdeauna5trimiteŃi5pentru5clienŃii5dumneavoastr ă5mesaje5
concise,5la5obiect;5
–5deoarece5adeseori5cunoașteŃi5interesele5clienŃilor ,5poate5fi5
chiar5ușoară5trimiterea5unor5mesaje5ce5i@ar5putea5i nteresa5 5
5511.5 SolicitaŃi5sugestii5!5 – 5 mesajele5 electronice5 vă5 facilitează5 aflarea5 opinii lor5
clienŃilor5 dumneavoastră5 despre5 activitatea5 pe5 care 5 o5
desfășuraŃi5 și5 despre5 modul5 în5 care5 aŃi5 putea5 să5 o5
îmbunătăŃiŃi;5 stabiliŃi5 o5 căsuŃă5 de5 sugestii5 on@ line5 pe5
site@ul5 du mneavoastră5 și5 răspundeŃi5 fiecărei5 mesaj5 în5
maxim5245de5ore;5
–5clienŃii5care5știu5că5sunt5ascultaŃi5vor5deveni5ra pid5avocaŃii5
dumneavoastră5
5512.5RămâneŃi5onest5până5la5
capăt5!5–5 pentru5 a5 vă5 asigura5 clienŃii5 că5 firma5 dumneavoastr ă5
activează5 în5 deplină5 con cordanŃă5 cu5 politica5 de5
confidenŃialitate,5angajaŃi5o5a5treia5parte5pentru5 realizarea5
unui5audit5anual;5aceasta5va5ajuta5firma5să5se5conc entreze5
asupra5 unuia5 dintre5 cele5 mai5 importante5 principii5 d e5
atragere5a5clienŃilor5–5respectarea5confidenŃialită Ńii5–5i ar5
colaborarea5cu5o5firmă5de5audit5de5prestigiu/5tradi Ńie5vă5
poate5 ajuta5 foarte5 mult5 în5 construirea5 unor5 relaŃii 5
durabile,5de5încredere5cu5clienŃii5
5
– Impactul5economiei5prin5Internet5asupra5vieŃii5tutu ror5consumatorilor5devine5
pe5zi5ce5trece5din5ce5în5ce5mai5puternic.5În5prezen t,5 “economia–Internet” 5se5
dezvoltă5în5jurul5a5cel5puŃin575domenii5de5activita te,5respectiv 1:5
“1.5 furnizorii5 de5 servicii5 pentru5 aplicaŃii5 softwar e5 (SAS).5 Aceștia5
furnizează,5 menŃin5 și5 actualizează5 aplicaŃiile5 soft ware5 ale5 unei5
firme/organizaŃii5pentru5o5taxă/rată5lunară5fixată5 prin5contract.5Creșterea5
anuală5a5pieŃei5de5desfacere5pentru5SAS5este5estima tă5la5985%;5
2.5furnizorii5de5servicii5pentru5stocarea5datelor5( SSP).5Întrucât5marile5
firme/organizaŃii5investesc5sume5uriașe5și5consumă5 foarte5mult5timp5cu5
stocarea5și5crearea5de5duplicate5ale5unor5volume5de 5date5interne5din5ce5în5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15M.5Sădeanu,5 op.Ocit.O

5 277 5ce5 mai5 mari,5 aceste5 sarcini5 sunt5 trecute5 prin5 subco ntractare5 la5 firme5
externe.5Acestea5asigură5procedurile5amintite5pe5ba za5tehnologiilor5oferite5
de5aplicaŃiile5prin5Internet5(oferite,5la5rândul5lo r,5de5ISP/ASP),5în5special5în5
site@urile5cu5sisteme5de5memorare5de5mare5capacitat e.5Creșterea5anuală5a5
pieŃei5SSP5este5de5circa53745%;5
3.5 furnizorii5 de5 operaŃiuni5 generale5 IT5 și5 la5 nivel 5 de5 web@ site5
(netsourcing).5 Aceștia5 cuprind5 o5 gamă5 mai5 largă5 de5 firme5 ofertante,5
pornind5de5la5închirieri5de5spaŃii5în5centrele5lor5 de5calcul5și5până5la5firmele5
ce5 oferă5 servicii5 la5 nivelul5 a5 tot5 ceea5 ce5 este5 leg at5 de5 reŃelele5
firmei/organizaŃiei,5inclusiv5Internet.5Aceste5firm e5prestatoare5de5servicii5
pot5prelua5toate5operaŃiunile5IT5din5cadrul5unei5mar i5companii,5pentru5o5
taxă5 lunară5 de5 până5 la5 100.000$,5 garantând5 clienŃil or5 servicii@
superprofesioniste,5creșterea5anuală5a5pieŃei5este5 de5circa5595%;5
4.5furnizorii5de5servicii5de5reŃea5(NSP).5Aceștia5s unt5firme5ce5cheltuiesc5
miliarde5de5dolari5americani5pentru5a5putea5oferi5s erviciilor5publice5reŃele5
de5 bandă5 largă5 –5 cum5 este5 Internet5 25 –5 pentru5 trans portul5 tuturor5
aplicaŃiilor5și5serviciilor5Web.5creșterea5anuală5a 5pieŃei5NSP5este5de5175%;5
5.5aparatura5informatică5personală.5Întrucât5Intern etul5a5devenit5esenŃial5
atât5în5activitatea5profesională,5cât5și5în5comunic aŃiile5personale,5prin5reŃelele5
la5domiciliu5sau5din5oricare5alt5loc,5dispozitivele 5personale5mobile5pentru5
accesul5 la5 Web5 (laptop@uri5 cu5 sisteme5 GSM5 încorpora te,5 palmtop@uri, 5
video@telefoane5mobile5GSM5din5generaŃia52,55G5și53 5G5cu5ecran5mărit5și5
protocol5WAP)5cunosc5o5dezvoltare5foarte5rapidă.5cr eșterea5anuală5a5pieŃei5
echipamentelor5mobile5este5de5565%;5
6.5furnizorii5de5servicii5B2B5și5B2C.5Aceste5firme5 pot5gestiona5orice,5
începând5de5la5punerea5în5legătură5a5furnizorilor5d e5produse,5utilităŃi5și5
servicii@5via5Internet5sau5alte5reŃele5WAN5–5cu5ori ce5tip5de5clienŃi5până5la5
serviciile5on@line5pentru5clienŃii5de5pretutindeni. 5Serviciile5B2B5și5B2C5
tind5să5se5transforme5în5P2P,5cu5profit5într@ un5timp5scurt,5mai5puŃin5de5
15an.5Creșterea5anuală5a5pieŃei5este5prevăzută5la51 005%;5
7.5 E@consulting.5 Firmele5 care5 se5 specializează5 în5 a cest5 domeniu5
angajează5 personal5 de5 foarte5 înalt5 profesionali sm,5 persoane5 care5 sunt5
denumite5și5“strategi@Web”.5Aceștia5pot5oferi5consu ltanŃă5prin5Internet,5
începând5de5la5lansarea5unui5nou5proiect5pe5Web5pân ă5la5transformarea5
organizaŃională5în5direcŃia5afacerilor5orientate5We b,5astfel5încât5conceptul5
de5organizaŃie5în5 reŃea5 să5poată5 fi5aplicat5practic ,5în5totalitate.5Marile5
organizaŃii5preferă5acest5nou5gen5de5servicii5de5co nsultanŃă,5nemaifiind5
nevoite5să5apeleze5la5prezenŃa5fizică5a5consultanŃi lor5clasici5și5să5le5pună5la5
dispoziŃie5facilităŃi5de5lucru5costisitoare.”5
Pentru5consumatori,5“IT5la5robinet”5are5următoarea5s emnificaŃie:5pe5măsură5
ce5Internetul5va5fi5extins5din5punct5de5vedere5al5c apacităŃii5și5al5vitezei5de5

5278 5transmisie,5el5se5va5transforma5într@ un5“tot5digital”5conŃinând5orice5se5poate5
digitiza5(muzică,5cărŃi5electronice,5televiziune5in teractivă5etc.).5
Lumea5afacerilor5electronice5va5folosi5din5ce5în5ce 5mai5mult5dispozitive5
fără5fir5cu5suport5WAP5pentru5a:5
–5accesa5datele5clienŃilor;5
–5extrage5informaŃii5de5marketing;5
–5găsi5produse5și5servicii5de5la5furnizori5și5comer cianŃi.5
– În5acest5sens,5omenirea5așteaptă5generalizarea5urmă toarelor5progrese 1:5
“1.5microplăŃi.5Acestea5sunt5plăŃi5foarte5mici5care 5se5fac5pe5siturile5
e@commerce,5 pentru5 cantităŃi5 mult5 preamici5 pentru5 a 5 fi5 acceptate5
tranzacŃiile5cu5cărŃi5de5credit@plăŃi5cum5ar5fi5o5f racŃiune5dintr@un5cent.5Un5
astfel5de5proiect5funcŃional5este5Common5Markup5pen tru5microplăŃi5per5
taxă@legătură5la5XML.com.5Multe5companii,5inclusiv5Compa q5și5IBM,5au5
lucrat5împreună5pentru5perfecŃionarea5acestei5tehno logii;5
2.5 Linux/Open5 Source.5 Mai5 puŃin5 de5 25 %5 din5 vânzăril e5 totale5 cu5
amănuntul5au5acum5loc5pe5web,5lăsând5un5spaŃiu5mare 5pentru5extindere.5
tehnologiile5multiplatformă5de5la5Linux5și5din5zone le5de5activitate5open@
source5 pot5 înflori5 ca5 mijloace5 de5 reducere5 a5 costur ilor5 (asociate5 cu5
platformele5proprietare),5deoarece5siturile5de5come rŃ5de5toate5soiurile5își5
vor5extinde5platformele5tehnologice5în5anii5care5vo r5urma;5
3.5P3P.5Platform5for5Privacy5Preferences5Initiative 5(P3P)5este5un5set5de5
standarde5și5specificaŃii5tehnolog ice5propuse5pentru5siturile5și5browserele5
de5comerŃ,5cu5scopul5de5a5oferi5cumpărătorilor5de5p e5web5mai5mult5control5
asupra5cantităŃii5de5informaŃii5personale5pe5care5o 5oferă5când5vizitează5
siturile.55
Printre5alte5caracteristici,5o5componentă5client5a5 tehnologiei5propuse5
extrage5 și5 citește5 politicile5 de5 intimitate5 care5 su nt5 deservite5 printr@ o5
componentă5 corespunzătoare5 a5 siturilor5 Web5 particip ante.5 Windows5 și5
Internet5Explorer5vor5suporta5P3P;5
4.5E@money5și5EBPP.5Tehnologia5EBPP5(Electronic5Bill5Presen tment5
and5Payment)5este5prognozată5să5deschidă5o5piaŃă5de 5mai5multe5miliarde5
de5dolari5americani5în5următorii5câŃiva5ani5pentru5 înlăturarea5hârtiei5din5
procedeele5de5plată5cu5bonuri.5Companii5ca5Check@Fr ee5și5Transpoint5sunt5
exemple5de5dezvoltatori5ai5acestei5tehnologii;5
5.5Meta@reŃele.5Schimburile5B2B5și5vortalurile5au5î nflorit5de5curând,5dar5
unii5prezic5că5noile5meta@reŃele5nu5vor5afecta5vech ile5schimburi5“practicate5
în5reŃea”5de5care5ne5bucurăm5azi.5Meta@reŃelele5–5r eŃelele5de5reŃele5– 5oferă5
acces5 utilizatoril or5 Internet5 la5 mai5 multe5 schimburi5 în5 același5 timp. 5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15S.5Rupley5–5EBbusiness ,5PC5Magazine5România,5noiembrie520005

5 279 5Consolidatorii5 licitaŃiilor5 ca5 Auction5 Watch,5 și5 ch iar5 site@uri5 P2P5 ca5
Napster,5sunt5exemple5ale5modului5în5care5o5tehnolo gie5meta@reŃea5poate5
oferi5utilizatorilor5acces5la5mai5multe5schimburi;5
6.5 AgenŃi.5 Deoarece5 dispozitivele5 conectate5 prolife rează,5 veŃi5 dori5
agenŃi5software5pentru5a5le5coordona5pe5toate.5Dezv oltatorii5de5agenŃi5
software5speră5că5aceștia5să5se5dezvolte5treptat5di n5soft5utilitar5în5soft5
principal.5 Dar5 nu5 așteptaŃi5 să5 aveŃi5 agenŃi5 într@ad evăr5 inteligenŃi5 care5
anticipează5nevoile5dumneavoastră5și5negociază5în5l ocul5dumneavoastră5–5
cel5 puŃin5 în5 următorii5 55 ani.5 Standardele5 sunt5 încă 5 necesare5 pentru5
elementele5de5comunicare5și5securitate;5
7.5IndependenŃa5limbajului5prin5unicod.5Schema5de5c odare5de5facto5a5
datelor5Internetului5este5încă5ASCII5pe575biŃi.5Dar 5unicod5– 5un5sistem5de5
codare5a5caracterelor5pe525octeŃi5care5poate5manevr a5toate5limbile5din5
lume,5inclusiv5chineza5și5japoneza5ideografică,5plu s5scrierile5care5se5citesc5
de5la5dreapta5la5stânga,5ca5ebraica@5are5un5suport5 tot5mai5mare5în5standarde5
și5software.5Va5fi5engleza5încă5limba5dominantă5pe5 net5în555ani5?5
8.5Tipărirea5pe5Internet.5Internet5Printing5Protoco l5(IPP)5vă5permite5să5
vă5 conectaŃi5 ușor5 la5 orice5 imprimantă5 și5 să5 tipăriŃ i5 documente5 prin5
specificarea5 URL@ ului5 dispozitivului.5 Protocolul5 este5 deja5 acceptat5 de5
Hewlett@Packard,5IBM,5Lexmark,5Werox5și5Windows52000.5Tipărir ea5pe5
un5WAN5sau5Internet5devine5mult5mai5ușoară5cu5IPP.5 Cu5el5puteŃi5trimite5o5
lucrare5de5tipărire5la5o5imprimantă5din5altă5Ńară5l a5fel5de5ușor5ca5la5o5
imprimantă5din5biroul5propriu;5
9.5Imagini5PNG.5Formatul5Portable5Network5Graphics5 câștigă5suport5
ca5o5alternativă5la5formatele5GIF5și5JPEG5care5domi nă5Web@ul.5PNG5
oferă5multe5din5avantajele5JPEG@urilor5(cum5ar5fi5s uportul5true@ color)5și5
ale5GIF@urilor5(compresia5fără5pierderi),5plus5capacităŃi5n oi5sofisticate,5
cum5sunt5gradele5variate5de5transparenŃă.5Și5este5s cutit5de5taxa5pentru5
dreptul5de5autor;5
10.5 Internetul5 interplanetar.5 O5 idee5 într@ adevăr5 radicală:5 creaŃi5 un5
protocol5de5tip5IP5care5permite5comunicarea5cu5vehi cule5spaŃiale5și5alte5
dispozitive5oriunde5în5sistemul5solar.5NASA5a5produ s5deja5dispozitive5de5
recepŃie5în5sectorul5privat5pentru5dezvoltarea5aces tui5tip5de5tehnologie,5pe5
care5o5consideră5că5va5suporta5comuni caŃiile5prin5întregul5sistem5solar5
chiar5în5condiŃii5adverse.5UitaŃi@vă5din5când5în5câ nd,5în5deceniul5următor,5
după5nume5de5domenii5ca5“Earth”,5“Mars”5sau5“Jupiter ”.5
ComerŃul5și5marketingul5electronic5au5determinat5mu taŃii5semnificative5
în5ceea5ce5privește5strategiile5adoptate5de5firmele 5din5zilele5noastre.5În5
acest5sens,5merită5subliniate5următoarele5caracteri stici5ale5firmelor5ce@ și5
desfășoară5astăzi5activităŃile5într@un5mediu5de5afa ceri5deosebit5de5dinamic:5

5280 5I.5firmele,5companiile5și5organizaŃiile5utilizează5 un5arsenal5complex5de5
tehnologii5Internet5pentru5a5ocupa5o5poziŃie5cât5ma i5avantajoasă5pe5piaŃă.5
Ele5pun5accent5pe5comunicarea5de5mare5viteză5a5infor maŃiilor;5
II.5gestionarea5relaŃiei5cu5vizitatorul5(VRM)5repre zintă5una5dintre5cele5
mai5mari5oportunităŃi5oferite5de5Web5firmelor.5Una5 din5tehnologiile5VRM5
este5Commerce5Trends5și5permite5realizarea5unor5ana lize5complexe5de5
comportament5 al5 vizitatorilor5 site@urilor.5 De5 exemp lu,5 corelând5
informaŃiile5despre5clienŃi5cu5date5demografice,5un ele5companii5au5reuși t5
prin5 intermediul5 site@urilor5 de5 comerŃ5 electronic5 s ă@și5 sporească5
semnificativ5cifra5de5afaceri.5
Totuși,5cercetările5efectuate5arată5că5aproximativ5 jumătate5din5vizitatorii5
care5ajung5pentru5prima5oară5pe5unul5site@urile5de5 comerŃ5îl5abandonează5
datorită5faptului5că5este5prea5dificil5de5navigat5p e5ele;5
III.5 tehnologia5 gestionării5 lanŃului5 de5 furnizori5 ș i5 distribuitori5
permite5firmelor5 să5se5aprovizioneze5prin5cataloage 5de5produse5de5pe5
Internet,5ceea5ce5permite5reduceri5semnificative5al e5costurilor;5
IV.5d ispozitivele5cu5suport5Web5facilitează5clienŃilor5p osibilitatea5de5
a5discuta5în5direct5cu5reprezentanŃii5serviciului/5 departamentului5pentru5
clienŃi5al5firmei.5De5exemplu,5mulŃi5angrosiști5de5 pe5Web5oferă5deja5acest5
serviciu5prin5tehnologiile5VoIP5(Voice5over5IP).5
În5ultimele5decenii,5au5apărut5câteva5fenomene5care 5au5influenŃat5în5
mod5semnificativ5evoluŃia5activităŃii5de5marketing5 a5întreprinderii,5precum: –
– a)5fenomene5referitoare5la5mutaŃiile5intervenite5în 5viaŃa5societăŃii:5
–5creșterea5exponenŃială5a5populaŃiei5globului5(pop ulaŃia5Indiei5și5cea5a5
Chinei5reprezintă5o5treime5din5populaŃia5planetei); 5
–5modificarea5continuă5a5structurii5populaŃiei5pe5vâ rste5(“îmbătrânirea”5
unor5 societăŃi,5 precum5 cele5 nipone,5 suedeze,5 german e5 etc.5 “aging5
society”)5și5profesii5(apariŃia5unor5noi5meserii,5p recum5merchandiser,5
administrator5de5reŃele5etc.);5
–5 creșterea5 puterii5 de5 cumpărare5 a5 populaŃiei,5 ceea5 ce5 conduce5 la5
sporirea5și5diversificarea5nevoilor;5
–5transformarea5continuă5a5modului5de5viaŃă5(urbaniz are,5motorizare5
etc.);5
b)5fenomene5legate5de5tehnologiile5comerciale:5
–5apariŃia5și5dezvoltarea5unor5noi5metode5de5gestiu ne5a5stocurilor5și5de5
aprovizionare;5
–5 îmbunătăŃirea5 sistemelor5 de5 transport,5 mecanizare ,5 automatizare,5
robotizare;5
–5 creșterea5 ponderii5 studiilor5 de5 piaŃă5 și5 a5 celor5 motivaŃionale5 în5
adoptarea5deciziilor5de5marketing5etc.5

5 281 5Noul5 sau5 neo@marketingul5 este,5 fără5 îndoială,5 “expr esia5 profundelor5
transformări5ale5societăŃii5umane” 1.5Principiile5noului5marketing5se5aplică5
în5 condiŃiile5 sociale5 și5 economice5 create5 de5 tehnol ogiile5 avansate5 ale5
energiei5nucleare,5ale5comunicaŃiilor5prin5sateliŃi ,5informaticii,5biroticii,5
biotehnologiei5etc.5
RevoluŃiaOprodusăOdeOtehnologiaOinformaŃionalăOșiOc omunicaŃionalăO
aOimpulsionatOdesfășurareaOunorOschimbăriOprofundeO înOpracticaO
ma rketingului.ODeOexemplu,OsuntOdeOremarcatOefecteleO fuziunilorO
dintreOtelefonOșiOcalculator,OdintreOtelecomunicaŃi iOșiOteleprocesareO
asupraO activităŃiiO deO marketingO aO întreprinderii.O E xploziaO
informaŃionalăO înseamnăO oO mulŃimeO deO relaŃiiO recipr oceO șiO
interdependenteOîntreOexpansiuneaOștiinŃei,Olegarea OacesteiaOdeOnoiO
tehnologii,OcaOșiOcreareaOcrescândăOdeOștiri,Oinfor maŃiiOpromoŃionaleO
șiO modalităŃiO deO petrecereO aO timpuluiO liber,O înO con textulO uneiO
populaŃiiO înO rapidăO creștere,O maiO alfabetizatăO șiO m aiO instruităO
(“putereaOînseamnăOcunoaștere”).O
EvoluŃia5marketingului5trebuie5corelată5cu:5
–5 infrastructurile5 legate5 de5 mijloacele5 de5 transport 5 pentru5 oameni5 și5
mărfuri;5
–5infrastructurile5energetice5de5apă,5gaze5naturale ,5electricitate5etc.;5
–5infrastructurile5legate5de5comunicaŃiile5tiparulu i5și5cele5electronice,5ce5au5
stat5 la5 baza5 dezvoltării5 mijloacelor5 de5 informare5 î n5 masă5 (apariŃia5
marilor5moguli5ai5presei,5precum5R.5Murdoch,5T.5Turne r).5
Penetrarea5noilor5tehnologii5în5toate5sectoarele5ec onomiilor5dezvoltate5
are5efecte5considerabile5pentru5marketing5deoarece: 5
–5teoriile5convenŃionale5ale5ciclurilor5de5viaŃă5ale 5produselor5industriale5sunt5
acum5demodate,5ca5și5diviziunea5internaŃională5a5mu ncii;5
–5ciclurile5de5viaŃă5ale5produselor/serviciilor5dev in5tot5mai5scurte;5
–5natura5inovaŃiilor5și5modul5în5care5ele5își5croies c5drumul5spre5afirmare5
sunt5sensibil5diferite5faŃă5de5trecut5– 5“inovaŃia5prin5invazie”5este5acum5
ceva5obișnuit;5
–5inovaŃia5prin5reunirea5unor5sectoare5industriale5d iferite5este5un5nou5mod5
de5a5progresa5în5prezent5(de5exemplu,5ingineria5mec anică5s@a5unit5cu5
electronica5 pentru5 a5 da5 naștere5 roboticii).5 Pentru5 ca5 o5 industrie5 să5
supravieŃuiască,5ea5trebuie5să5reŃină5cât5mai5mult5 timp5avantajul5de5
marketing5 conferit5 de5 inovaŃia5 tehnologică5 – 5 aceasta5 impune5 o5
reinvestire5a5profiturilor5în5programe5continue5de5 cercetare@dezvoltare5
pentru5a@și5putea5conserva5avantajul5competitiv.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15J.5C.5Drăgan,5M.5C.5Demetrescu5–5 NoulOmarketingOînOmileniulOIII ,5Ed.5Europa5Nova,5București,519985

5282 5Spre5deosebire5de5activităŃile5tradiŃionale5interna Ńionale5ale5unor5mari5firme,5
apare5tot5mai5evidentă5ideea5unui5nou5 marketing,5sp ecific5 globalizării.5
Suntem5martorii5unui5nou5mondialism,5ai5unei5econom ii5globale5și5ai5unei5
pieŃe5globale5în5care5distanŃele5nu5mai5reprezintă5 un5obstacol.5Oricine,5
oriunde5și5oricând5va5putea5avea5acces5la5reŃeaua5e lectronică5globală.5
Parafrazându@l5pe5A.5Malraux,5am5putea5spune5că5“ec onomia5secolului5al5
XXI@lea5va5fi5digitală,5virtuală5sau5nu5va5fi5deloc ”.5
În5esenŃă,5noul5marketing5poate5fi5redus5la5două5te me5fundamentale: O
1)5clientul5și5relaŃiile5cu5el5–5vocea5clientului5ș i5valorile5consumatorilor5
constituie5principala5forŃă5care5catalizează5piaŃa; 5
2)5tehnologia5informaŃională5și5aplicaŃiile5ei@5un5 cert5factor5de5succes5al5
firmelor5 îl5 reprezintă5 legăturile5 dintre5 tehnologia 5 informaŃională5 și5
orientarea5sa5spre5piaŃă5(de5exemplu,5expansiunea5m arketingului5direc t,5a5
studiilor5de5piaŃă5asistate5de5calculator5și5a5cybe rmarketingului).5
În5concluzie,5întreprinderile/firmele5sau5organizaŃ iile5utilizează5un5arsenal5
de5tehnologii5Internet5pentru5a5ocupa5o5poziŃie5cât 5mai5competitivă5pe5
piaŃă,5răspunzând5astfel5dezvoltării5constante5a5We b@ului,5determinată5de5
creșterea5și5diversificarea5continuă5a5nevoilor5uma ne.5Noua5economie5
înseamnă5 întotdeauna5 funcŃional,5 întotdeauna5 conect at,5 iar5 firmele5 de5
succes5au5învăŃat5această5lecŃie.5De5aceea,5putem5a firma5că5marketingul5
actual5este5unul5ofensiv,5uneori5chiar5agresiv,5baz at5pe5rapiditatea5reacŃiei5
întreprinderii,5pe5viteza5sa5de5răspuns5la5solicită rile5consumatorilor.5
5
––––
Întrebări2recapitulative 2
1.5Ce5reprezintă5marketingul5în5viziunea5AsociaŃiei 5Americane5de5Marketing?5
2.5DefiniŃi:5
5 @5conceptul5de5marketing;5
5 @5procesul5de5marketing.5
3.5EnumeraŃi5principiile5fundamentale5care5stau5la5 baza5conceptului5de5marketing.5
4.5Care5sunt5cele535trăsături5cheie5care5ar5trebui5 să5se5afle5la5baza5activităŃii5oricărei5
firme5care5se5pretinde5a5fi5orientată5spre5piaŃă.5
5.5DaŃi5exemple5de5activităŃi5practice5specifice5pr ocesului5de5marketing.5

5 283 56.5Ce5forme5de5utilitate5creează5marketingul5?5
7.5EnumeraŃi5cele545ere5ale5marketingului.5
8.5Care5sunt,5în5opinia5lui5Ph.5Kotler,5cele555orie ntări5fundamentale5după5care5firmele5
își5pot5realiza5activităŃile5lor5de5marketing5?5
9.5Prin5ce5se5caracterizează5orientarea5de:5
5 @5marketing;5
5 @5marketing5social.5
10.5EnumeraŃi5funcŃiile5marketingului.5
11.5Ce5activităŃi5cuprinde5funcŃia5de5marketing5a5f irmei5?5
12.5Ce5cuprinde5mediul5de5marketing5al5firmei5?5
13.5PrezentaŃi5caracteristicile5esenŃiale5ale5mediu lui:5
5 @5stabil;5
5 @5instabil;5
5 @5turbulent.5
14.5Ce5cuprinde5micromediul5?5
15.5Ce5cuprinde5macromediul5?5
16.5Ce5reprezintă5concurenŃa5comercială5?5
17.5 EnumeraŃi5 cele5 45 niveluri5 ale5 concurenŃei,5 bazat e5 pe5 gradul5 de5 substituire5 a5
produsului/serviciului.5
18.5Ce5exprimă5cota5de5piaŃă5absolută5?5
19.5Ce5reprezintă5conceptul5de5marketing5STP5?5
20.5DefiniŃi5conceptul5de5comportament5al5consumato rului.5
21.5Ce5reprezintă5managementul5marketingului5?5
22.5Ce5relaŃie5există5între5politica5și5strategia5d e5marketing5?5
23.5Ce5reprezintă5mixul5de5marketing5?55

5284 55

5 285 55
5
5
Capitolul–14–
–
MANAGEMENT–ȘI–GLOBALIZARE–
5
5
Cuprins5
5
Rezumatul22capitolului2
Introducere2
Trăsături2ale2economiei2mondiale2actuale2
Globalizarea,2etapă2actuală2a2mondializării2
Managementul2întreprinderii2globale2
Întrebări2recapitulative 5
5
5
Obiectivele–capitolului–
/checkbld Identificarea5relaŃiei5dintre5naŃional5și5global5
/checkbld Descrierea5trăsăturilor5întreprinderii5secolului5XX I5
/checkbld Observarea5modului5în5care5managementul5firmelor5ac tuale5este5obligat5să5se5
adapteze5procesului5globalizării5
/checkbld Descrierea5unor5trăsături5ale5managementului5în5con diŃiile5globalizării5
/checkbld Desprinderea5tendinŃelor5 cu5privire5la5parteneriate le5strategice5optime5dintre5
întreprinderi5pentru5secolul5XXI5
/checkbld Identificarea5noilor5tipuri5de5structuri5organizato rice5ale5firmei5moderne5
5
5
5
5
5

5286 5Rezumatul–
capitolului–
5
5
5
Introducere –În5condiŃiile5actuale,5desfășurarea5accelerată5a5pr ocesului5globalizării5
ridică5 numeroase5 probleme5 de5 adaptare5 a5 firmei5 la5 c ondiŃiile5
mediului5extern,5caracterizat5de5o5concurenŃă5acerb ă.5În5acest5sens,5
managementul5se5află5în5faŃa5unor5numeroase5provocă ri5legate5de5
globalizarea5afacerilor.555
5
În5decursul5ultimului5deceniu,5economia5mondială5a5 trecut5printr@ o5
perioadă5extrem5de5dificilă.5La5început,5în5anul519 94,5s@a5declanșat5
criza5mexicană,5apoi,5au5urmat5într@o5înlănŃuire5am eŃitoare5criza5din5
Rusia,5criza5asiatică,5criza5din5Brazilia5și5criza5 din5Turcia,5ce5au5
zguduit5 echilibrul5 economic5 mondial.5 Triumfător,5 mo delul5
neoamerican5(Tabelul5nr.543)5își5proclamă5hegemonia 5asupra5întregii5
lumi,5dar5problemele5omenirii5sunt5departe5de5a5fi5 rezolvate,5deoarece5
“…5În5ultimii5ani5ai5sfârșitului5secolului5al5XX@ lea,5trăim5în5umbra5
unui5consens5aparent5irezistibil.5Acesta5este5dat5d e5credinŃa5potrivit5
căreia5capitalismul5de5tip5laissez@faire5și@ a5demonstrat5atât5de5limpede5
superioritatea5asupra5tuturor5sistemelor5economice5 imaginate,5încât5
orice5abatere5de5la5el5este,5în5cele5din5urmă,5de5n eacceptat.5În5faŃa5
creșterii5 pericolului5 destabilizării5 ordinii5 intern aŃionale5 datorită5
marginalizării5Ńărilor5din5Lumea5a5Treia5și5din5spa Ńiul5ex@comunist,5
apare5necesitatea5presantă5de5a5găsi5căile5pentru5a 5le5integra5în5cadrul5
economiei5globale.” 15
TRĂSĂTURI–ALE–ECONOMIEI–MONDIALE–ACTUALE––
Dintre5numeroasele5trăsături5caracteristice5ale5eco nomiei5mondiale5
actuale,5considerăm5că5merită5evidenŃiate5următoare le:5
a)5liberalizarea5pieŃelor,5ce5presupune5circulaŃia5 liberă5a5capitalurilor5
financiare5și5a5forŃei5de5muncă5în5întreaga5lume;5
b)5preponderenŃa5tehnologiei5informaŃiilor5(IT),5te lecomunicaŃiilor5și5
afacerilor5audio@vizuale.5Dacă5în5anul51997,5aceste a5au5reprezentat5
5,35 %5 din5 produsul5 mondial5 brut5 (nivel5 atins5 doar5 de 5 industria5
automobilelor),5în5anul52000,5au5atins56,35%,5ocupân d5poziŃia5de5
lider;5
c)5concurenŃa5acerbă5dintre5cei5trei5mari5poli5de5p utere5economică5
și5 comercială5 NAFTA5 (SUA,5 Canada5 și5 Mexic),5 Uniunea 5
Europeană5 (UE)5 și5 Asia5 de5 SE.5 Lupta5 pentru5 supremaŃi e5 între5
acești5 poli5 este5 crâncenă,5 deocamdată5 NAFTA5 conducâ nd5
“ostilităŃile”5(Tabelul5nr.544).5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15H.5Shutt5–5TheOTroubleOwithOCapitalism.OAnOEnquiryOintoOtheOCa usesOofOGlobalOEconomicOFailure ,5Zed5
Books5Ltd.,5Londra,5199855

5 287 5Astăzi,5 economia5 mondială5 se5 află5 în5 faŃa5 unei5 trip le5 provocări 1,5
respectiv:5
1.5 mondializarea5 și5 implicaŃiile5 sale5 asupra5 compet itivităŃii5
economiilor5naŃionale5(Tabelul5nr.545);5
2.5contradicŃia5dintre5legile5pieŃei5(logica5econom ică)5și5datoria5
statelor5de5a5asigura5un5anumit5grad5de5“justiŃie5d istributivă“5(logica5
socială);5
3.5contradicŃia5dintre5logica5economică5și5necesita tea5protecŃiei5
mediului5înconjurător5(ecologia).5
– 5
– GLOBALIZAREA,–ETAPĂ–ACTUALĂ–A–MONDIALIZĂRII–
În5perioada5actuală,5mondializarea5este5un5proces5c are5se5dezvoltă5
sub5impactul5a5trei5factori5esenŃiali,5respectiv:5
• mărirea5 dimensiunilor5 spaŃiului5 schimbului5 internaŃ ional5 prin5
integrarea5unor5noi5state5din5America5Latină,5Europ a5Centrală5și5
Răsăriteană5și5Asia5de5Est.5În5anul51947,5schimburi le5de5bunuri5și5
servicii5reprezentau585%5din5PIB@ ul5mondial,5în5anul51967,5circa5125
%,5iar5în5anul51998,5235%;5
• dereglementarea,5 care5 facilitează5 dezvoltarea5 schim burilor,5 mai5
ales5în5domeniul5serviciilor;5
• globalizarea5întreprinderilor5capabile5să@și5integr eze5activităŃile5lor,5
în5 special5 cele5 de5 cercetare@dezvoltare,5 de5 aproviz ionare,5 de5
producŃie5 și5 de5 comercializare,5 la5 scară5 mondială.5 Ca5 efect5 al5
globalizării5 pieŃelor5 și5 întreprinderilor,5 a5 apărut 5 globalizarea5
concurenŃei.5 De5 aceea,5 consecinŃele5 succesului5 sau5 insuccesului5
competitiv5pe5o5piaŃă5naŃională5nu5vor5fi5mult5timp 5limitate5la5acea5
Ńară,5 ci5 vor5 avea5 un5 impact5 important5 asupra5 compet itivităŃii5 de5
ansamblu5a5firmei,5fiind5resimŃite5pretutindeni5în5 lume. 55
Globalizarea5constituie,5fără5îndoială,5marea5sfida re5a5zilelor5noastre.5
Cine5nu5participă5la5procesul5globalizării5este5pie rdut.5Dar,5cum5se5
poate5supravieŃui5într@ o5economie5supusă5globalizării5?5Pare5destul5de5
simplu:5cine5este5mai5puternic,5cine5este5mai5rapid …5
Globalizarea5 ec onomiei5 nu5 este5 un5 proces5 nou,5 primele5 sale5
simptome5apărând5cu5mult5timp5în5urmă.5Desigur5că,5 în5fazele5sale5
incipiente,5procesul5nu5a5cunoscut5amploarea5din5zi lele5noastre.5În5
evoluŃia5sa,5globalizarea5a5parcurs5etape5istorice5 distincte,5devenind5
la5sfârșitul5secolului5XX5un5concept5cheie.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15M.5D.5Popescu5–5 GlobalizareaOșiOdezvoltareaOtrivalentă ,5Ed.5Expert,5București,519995

5288 5Ultimă5fază5a5mondializării5(Tabelul5nr.546), –globalizarea5economiei5
reprezintă5 întrepătrunderea5 tot5 mai5 accentuată5 a5 ec onomiilor5
naŃionale,5 reflectată5 în5 creșterea5 în5 cadrul5 fiecăr ei5 Ńări5 a5 rolului5
schimburilor5 comerciale,5 a5 investiŃiilor5 și5 capital urilor5 străine5 în5
formarea5 Produsului5 Intern5 Brut5 (PIB).5 Aceasta5 înse amnă5 că5 o5
defecŃiune5cât5de5mică5într@o5Ńară,5respectiv5slăbi rea5unei5verigi5a5
lanŃului5 interdependenŃelor5 economice,5 poate5 conduc e5 la5 blocarea5
întregului5angrenaj,5pentru5că5aceiași5actori5sunt5 prezenŃi5pe5toate5
pieŃele5lumii.5
Prin5urmare,5principala5preocupare5a5specialiștilor 5este5de5a5limita5
efectele5unui5“accident”5asupra5altor5zone5ale5plan etei.5Prima5mare5
defecŃiune5a5apărut5în5anul51994,5când5a5avut5loc5p răbușirea5monedei5
mexicane,5iar5Fondul5Monetar5InternaŃional5(FMI)5a5 intervenit5cu5
succes,5însă5nu5același5lucru5s@a5întâmplat5ulterio r5(criza5asiatică,5
criza5din5Rusia5etc.).5Prelungita5criză5financiară5 internaŃională,5care5
face5în5medie5o5victimă5la5 35luni,5a5Ńinut5capul5de5afiș5la5Forumul5
economic5 mondial5 de5 la5 Davos5 (ElveŃia),5 desfășurat5 l a5 începutul5
anului5 2000.5 Numeroșii5 participanŃi5 (405 de5 șefi5 de5 stat,5 2555 de5
miniștri5 și5 peste5 10005 de5 oameni5 de5 afaceri)5 și@au5 manifestat5
îngrijorarea5 faŃă5 de5 rezistenŃa5 “maladiei”5 (crizei) 5 la5 tratamentul5
administrat.5 Referindu@se5 la5 fenomenul5 globalizării ,5 președintele5
egiptean5Hosni5Mubarak5declara:5
“Satul5global5a5luat5foc5și5nici5nu5știm5de5unde5s@ a5aprins.5S@a5reușit5
să5se5stingă5incendiul,5dar5au5rămas5câteva5 focare5ce5ameninŃă5toată5
lumea.”55
Încă5 din5 octombrie5 1997,5 într@un5 raport5 al5 FMI5 inti tulat5
“Perspectivele5economiei5mondiale”,5se5arăta5că5ris curile5economice5
majore5ale5sfârșitului5celui5de@al5doilea5mileniu5s unt:5
I.5555riscul5“împotmolirii”5Ńărilor5industrializate ;5
II.555incertitudinile5monedei5unice5europene5(euro) ;5
III.5posibila5stopare5a5fluxurilor5de5capital5către 5Ńările5în5curs5de5
dezvoltare.5
–
–
–
–
–Apare5evident5faptul5că5prăbușirea5comunismului5a5d at5naștere5unei5
noi5ere,5în5care5burghezia5câștigă5din5nou,5astfel5 că5statele5au5o5
singură5opŃiune:5economia5de5piaŃă.5Totuși,5este5de5 remarcat5faptul5că5
și5 după5 victoria5 zdrobitoare5 a5 sistemului5 capitalis t5 asupra5 celui5
comunist,5a5continuat5lupta5dintre5cele5două5mari5m odele5economico@
sociale5(neoamerican5și5renan)5ale5sistemului5capit alist,5în5condiŃiile5
apariŃiei5 unor5 economii5 naŃionale5 din5 ce5 în5 ce5 mai5 globalizate5
(Tabelele5nr.5475și548).5

5 289 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–Efect5sau5cauză5a5victoriei5sistemului5capitalist5a supra5celui5socialist,5
globalizarea5reprezintă5un5proces5care5a5suscitat5ș i5continuă5să5suscite5
un5mare5interes.5Părerile5specialiștilor5în5domeniu 5sunt5împărŃite:5unii5
văd5în5globalizare5un5mit,5un5proces5încheiat 1,5alŃii5consideră5că5
aceasta5se5află5încă5într@o5fază5incipientă,5care5d ă5naștere5unei5noi5
stări5a5globalităŃii,5ale5cărei5trăsături5sunt5depa rte5de5fi5pe5deplin5
cunoscute 2.5A5devenit5însă5evident5faptul5că,5globalizarea5co nstituie5
destinul5implacabil5spre5care5se5îndreaptă5omenirea ,5toŃi5fiind5afectaŃi5
într@o5măsură5mai5mare5sau5mai5mică5de5desfășurarea 5sa5ireversibilă.5
Lumea5actuală5a5afacerilor5se5sprijină5pe5expansiun ea5pieŃelor 35la5nivel5
global.5Are5loc5astfel,5trecerea5treptată5de5la5eco nomia5internaŃională5la5
economia5 globală 4.5 Principalii5 actori5 ai5 acestei5 noi 5 economii,5 o5
economie5interconectată,5devin5corporaŃiile5transna Ńionale 5.5În5acest5
sens,5pare5îndreptăŃită5opinia5potrivit5căreia5“ nuOexistăOniciOunOcotlonO
sauOungherOalOeconomieiOînOcareOschimbareaOsauOpote nŃialulOsăOnuOseO
producă,Omânat(ă)OdeOtehnologie,OpieŃeOșiOcorporaŃi iOputernice,OcuO
toateOconsecinŃeleOasupraOtiparelorOdeOmuncă,Oacest eaOlaOrândulOlorO
reflectânduBseO asupraO vieŃilorO șiO relaŃiilorO noastr eO personale ”6.5
Amplificarea5și5diversificarea5relaŃiilor5economice 5internaŃionale5de5
după5încheierea5celei5de@ a5doua5conflagraŃii5mondiale5au5permis5în5
special5celor5mai5dezvoltate5Ńări5capitaliste5să5re alizeze5o5expansiune5
economică5 semnificativă,5 având5 corporaŃiile5 transna Ńionale5 drept5
vectori5ai5reprezentării5intereselor5lor.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15 A.5 Rugman5–5 TheOEndOofOGlobalization ,5 Random5 House,5 Londra,5 2001.5 Rugman5 susŃine5ideea5
conform5căreia5globalizarea5nici5măcar5nu5a5avut5lo c5deoarece5activităŃile5de5producŃie5și5de5prestări 5de5
servicii5ale5corporaŃiilor5multinaŃionale5sunt5orga nizate5pe5plan5regional5și5nu5la5scară5globală.5În5
viziunea5sa,5corporaŃiile5multinaŃionale5sunt5motoa rele5afacerilor5internaŃionale,5dar5acestea5“ gândescO
regionalOșiOacŃioneazăOlocal ”.5De5aceea,5Rugman5reduce5globalizarea5la5un5proce s5circumscris5triadei5
Statele5Unite5ale5Americii5–5Uniunea5Europeană5–5Ja ponia.5
25M.5B.5Steger5–5 GlobalismOtheONewOMarketOIdeology ,5Bowman5&5Littlefield5Publishers,5Maryland,5
2002.5teger5vede5în5globalism5ideologia5dominantă5a 5epocii5noastre,5o5doctrină5anglo@saxonă5a5pieŃei5
libere5care5alătură5conceptului5de5globalizare5norm e5și5valori5de5factură5neoliberală.5
35Globalizarea5a5adus5în5prim5plan5așa@numita5“econo mie5fără5greutate”5(“weightless5economy”)5al5cărei5
vârf5de5lance5îl5reprezintă5pieŃele5financiare.5Sis temul5global5capitalist5oferă5capitalului5financiar 5o5libertate5
maximă5de5mișcare5astfel5încât5el5poate5fi5privit5d rept5“ unOgiganticOsistemOdeOcirculaŃie,OcareOabsoarbeO
capitalOprinOinstituŃiiOșiOpieŃeOfinanciareOcentral e,OcapitalOceOesteOapoiOpompatOcătreOperiferie,Ofie Odirect,OsubO
formăOdeOcrediteOșiOinvestiŃiiOdeOportofoliu,OfieOi ndirect,OprinOcorporaŃiileOmultinaŃionale ”5(G.5Soros5–5 Criza 5
capitalismuluiOglobal.OSocietateaOdeschisăOînOprime jdie ,5Ed.5Polirom5Arc,5Iași,51999,5p.510@11).5
45În5cadrul5economiei5internaŃionale,5principalii5 ag enŃi5sunt5economiile5 naŃionale.5Într@o5 economie5
globalizată,5economiile5naŃionale5sunt5elemente5int erdependente5ale5unui5unic5sistem5în5care5pieŃele5
devin5autonome.5
55K.5Ohmae5consideră5că5aceste5corporaŃii5apatride,5 concentrate5în5triada5SUA@UE@5Japonia,5manifestă5o5
clară5tendinŃă5de5a5domina5economia5globală.5
65A.5Giddens,5W.5Hutton5–5 OnOtheOEdge:OLivingOwithOGlobalOCapitalism ,5J.5Cape,5Londra,520005

5290 5–
J.–Naisbitt–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–MANAGEMENTUL–ÎNTREPRINDERII–GLOBALE–
Așa5cum5anticipa5J.5Naisbitt5acum5circa5două5deceni i,5globalizarea5a5
adus5 o5 nouă5 paradigmă5 de5 gândire.5 PiaŃa5 mondială5a5 devenit5 un5
sistem5de5pieŃe5interdependente.5Pe5o5piaŃă5din5ce5 în5ce5mai5globală,5
întreprinderea5nu5mai5poate5adopta5decizii5în5mod5f ragmentar,5adică5
Ńară5cu5Ńară,5așa5cum5proceda5acum5câteva5decenii.5 De5aceea,5se5
consideră5 că5 la5 începutul5 secolului5 al5 XXI@lea,5 pri orităŃile5
managementului5întreprinderilor5de5succes5ar5trebui 5să5fie5mai5mult5
ca5oricând5următoarele:5
• abilitatea5de5a5livra5produsele/serviciile5la5timp; 5
• abilitatea5de5a5oferi5în5mod5constant5produse/servi cii5de5calitate;5
• abilitatea5de5a5asigura5performanŃe5înalte5produsel or/5serviciilor;5
• abilitatea5de5schimbare5rapidă5a5sarcinii5de5produc Ńie;5
• abilitatea5de5a5oferi5produse/servicii5la5preŃuri/t arife5mici;5
• abilitatea5de5a5produce5o5bogată5gamă5sortimentală, 5în5cantitatea5
solicitată5de5consumatori.5
În5condiŃiile5trecerii5de5la5producŃia5clasică5la5i ntegrarea5producŃiei5cu5
ajutorul5calculatorului5(CIM5–5Computer5Integrated5 Man ufacturing),5
managementul5întreprinderilor5a5trebuit55să5aibă5în 5vedere5elaborarea5
unei5strategii5concurenŃiale5mai5complexă,5prin:5
1.5 urmărirea5 aspectelor5 multiple5 vizând5 calitatea5 p roduselor/5
serviciilor,5livrarea5lor5la5timp,5adaptarea5la5nev oile5consumatorului,5
costul5scăzut;5
2.5urmărirea5simultană5a5mai5multor5segmente5de5pia Ńă;55
3.5urmărirea5dezvoltării5de5noi5produse.5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–În5literatura5de5specialitate5se5vorbește5din5ce5în 5ce5mai5mult5de5
întreprinderea5globală.5De5la5întreprinderea5intern aŃională,5apărută5la5
începutul5secolului5XX,5s@a5trecut5la5întreprindere a5multinaŃională,5la5
începutul5 anilor5 1950,5 iar5 apoi,5 din5 anii5 1980,5 la5 întreprinderea5
globală.5 Specialiștii 15 consideră5 că5 multinaŃionalizarea5 și5
transanŃionalizarea5întreprinderilor5pot5fi5explica te5pe5baza5a5patru5
teme5explicative5principale,5respectiv:5
• restricŃiile5de5aprovizionare;5
• existenŃa5spaŃiilor5naŃionale;5
• structura5oligopolistă5internaŃională;5
• diferenŃierea5costurilor5de5producŃie.5
ApariŃia5întreprinderii5globale5este5strâns5legată, 5printre5altele,5de5
următoarele5elemente:5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15G.5A.5Frois5–5 EconomiaOpolitică ,5Ed.5Humanitas,5București,51994,5p.52935

5 291 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
A.–Morita–
–
–
–
–
–
–
–
K.–Ohmae–
–
–
–
–
–
–
–
–♦ punerea5în5aplicare5a5reŃelelor5mondiale5de5producŃ ie5și5de5
informaŃii,5în5special5datorită5legăturii5indestruc tibile5dintre5
informatică5și5telecomunicaŃii;5
♦ adoptarea5 de5 către5 întreprindere5 a5 unei5 strategii5 m ondiale5
pentru5 fiecare5 produs/serviciu5 oferit,5 o5 strategie5 integrată5
valabilă5pentru5întreaga5planetă.5
Întreprinderea5globală5dispune5de5o5structură5globa lă,5condusă5de5o5
autoritate5 centrală.5 Toate5 activităŃile5 sale5 sunt5 i ntegrate5 la5 nivel5
mondial5 conform5 unei5 strategii5 planetare.5 Întreprin derea5 globală5
reprezintă5marea5întreprindere5modernă,5care@și5pla nifică5activitatea5
de5producŃie5pe5mai5multe5continente5și5adoptă5o5ge stiune5mondială5a5
activelor5 sale.5 Întreaga5 planetă5 este5 considerată5 d e5 întreprinderea5
globală5drept5un5tot5unitar,5deoarece5așa5cum5arăta 5A.5Morita,5fostul5
președinte5de5la5Sony,5“ea5gândește5mondial5și5acŃi onează5local”.5
Printre5primele5întreprinderi5globale5ce5au5apărut5 în5lume5se5numără5
Asea 5 Brown5 Boveri,5 Unilever,5 Philips,5 Sony,5 McDonald’s, 5 IBM,5
Digital5Equipment.5Astăzi,5puterea5economică5și5fina nciară5a5acestor5
întreprinderi5globale5este5atât5de5mare5încât5de5mu lte5ori5cifra5lor5
anuală5de5afaceri5depășește5sensibil5PIB@ul5multor5 Ńări5dezvoltate5ale5
lumii5(Tabelul5nr.549).55
În5opinia5lui5K.5Ohmae,5există5două5motive5principa le5care5explică5
expansiunea5întreprinderilor5globale,5respectiv:5
1.5în5condiŃiile5în5care5ciclul5de5viaŃă5al5produse lor/serviciilor5este5
din5 ce5 în5 ce5 mai5 scurt,5 cheltuielile5 de5 cercetare@d ezvoltare5 ale5
întreprinderii5devin5din5ce5în5ce5mai5ridicate.5Pen tru5a5face5faŃă5unor5
asemenea5 cheltuieli,5 întreprinderea5 are5 la5 dispoziŃ ie5 două5 soluŃii:5
creșterea5taliei5sale5și5încheierea5de5alianŃe5stra tegice5cu5alte5între5
întreprinderi.5Aceste5costuri5ridicate5creează5bari ere5de5intrare5pe5o5
piaŃă5și5determină5întreprinderile5să5caute5realiza rea5unor5economii5
de5scară5prin5creșterea5cotei5lor5de5piaŃă5pe5piaŃa 5mondială;5
2.5pentru5a5fi5puternică,5întreprinderea5trebuie5să 5vândă5pe5toate5
pieŃele5mari5și5să5dispună,5prin5urmare,5de5filiale 5de5producŃie5și5
eventual5de5distribuŃie.5
La5aceste5motive5considerăm5că5am5mai5putea5adăuga5 două:5
3.5dorinŃa5de5a5profita5de5avantajele5comparative5a le5Ńării5în5care5
întreprinderea5se5instalează;5
4.5reducerea5costurilor5de5producŃie5ale5întreprind erii. 5
–
–Trebuie5 remarcat5 faptul5 că,5 între5 activitatea5 între prinderii5 și5
globalizare5 există5 strânse5 legături.5 Astfel,5 în5 cee a5 ce5 privește5

5292 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
P.–Drucker–managementul5întreprinderii,5astăzi5se5vorbește5 din5ce5în5ce5mai5des5
despre5conducerea5reŃelelor5de5întreprinderi,5de5di soluŃia5funcŃiilor5
întreprinderii,5de5managementul5loialităŃii5și5de5“ coopetiŃie” 15(“co@
opetition”5este5un5mod5strategic5de5gândire5care5co mbină5cooperarea5
și5competiŃia).5
De5 asemenea,5 în5 ceea5 ce5 privește5 activitatea5 de5 mar keting5 a5
întreprinderii5globale,5asistăm5pe5de5o5parte,5la5o 5intensificare5fără5
precedent5a5concurenŃei5și5la5schimbări5extraordina r5de5rapide5în5toate5
domeniile,5iar5pe5de5altă5parte,5la5apariŃia5așa@nu mitelor5“produ se5
globale”5gen5Coca@Cola,5Texaco,5Mercedes,5Toyota,5Mic rosoft5sau5
McDonald’s.5 Întreprinderile5 actuale5 au5 de5 înfruntat 5 o5 concurenŃă5
acerbă5la5scară5planetară5ceea5ce5face5ca5activitat ea5lor5de5marketing5
să5 se5 desfășoare5 într@un5 cadru5 global5 foarte5 dinami c,5 ceea5 ce5
determină5revizuiri5frecvente5ale5programelor5de5ma rketing.5În5acest5
sens,5 P.5 Drucker,5 celebrul5 guru5 american5 al5 managem entului,5
consideră5că5formula5de5succes5a5unei5întreprinderi 5pentru5o5anumită5
perioadă5nu5va5mai5funcŃiona5în5următoarea5și5o5v a5duce5probabil,5la5
faliment/ruină. 5
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–În5prezent,5numeroase5întreprinderi5și@au5extins5ma siv5operaŃiunile5de5
comercializare,5aprovizionare5și5producŃie5pe5piaŃa 5mondială,5reușind5
să@și5 creeze5 structuri5 globale5 ce5 le5 permit5 să5 tran smită5 rapid5
informaŃiile,5ideile5dintr@un5colŃ5al5lumii5în5celă lalt.5Întreprinderile5se5
confruntă5cu5un5mediu5de5marketing5mult5mai5vast5și 5mai5complex5
decât5în5trecut.5De5exemplu,5în5ceea5ce5privește5co ncurenŃa5globală,5
întreprinderile5europene5și5americane5au5de5înfrunt at5chiar5în5Ńările5
lor5de5origine5întreprinderile5asiatice5(de5exemplu ,5Sony,5Toyota,5
Samsung),5ce5aplică5o5politică5de5marketing5agresiv ă5și5extrem5de5
competitivă5(conform5conceptului5de5“concurenŃă5tot ală“).5Cei5doi5
giganŃi5 și5 aprigi5 concurenŃi5 de5 pe5 piaŃa5 mondială5 a 5 băuturilor5
răcoritoare,5 Coca@Cola5 și5 Pepsi5 și@au5 elaborat5 noi5 strategii5 de5
marketing5 în5 scopul5 cuceririi5 pieŃei5 Europei5 Occiden tale,5 ce5
înregistrează5o5creștere5rapidă5de58%5anual.5Coca@Co la5a5investit5
milioane5 de5 dolari5 în5 activităŃile5 de5 marketing5 oca zionate5 de5
Olimpiada5de5la5Barcelona5și5de5inaugurarea5parculu i5EuroDisney,5iar5
Pepsi5 a5 ripostat5 alocând5 5005 de5 milioane5 de5 dolari5 bugetului5
activităŃii5sale5de5marketing5din5Europa.5
Globalizarea5determină5întreprinderile5să@și5realiz eze5produsele5prin5
intermediul5unor5linii5de5montaj5globale.5De5exempl u,5avionul5de5
pasageri5Boeing57675a5fost5proiectat5în5orașul5Seat tle5(SUA),5unde5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15B.5J.5Nalebuff,5A.5M.5Brandenburger@5 CoBopetition ,5Harper5Collins,5Londra,519975

5 293 5–
–s@au5 fabricat5 aripile5 și5 carlinga;5 partea5 anterioară5 și5 o5 parte5 din5
componentele5 aripilor5 s@au5 fabricat5 în5 Italia,5 part ea5 din5 spate5 în5
Canada,5parbrizele5și5motoarele5în5Marea5Britanie,5 iar5fuzelajul5și5
componentele5ce5înglobau5tehnică5de5vârf5în5Japonia .5
Lumea5este5condusă5de5întreprinderi5gigant/megacorp oraŃii,5care5nu5
sunt5 doar5 interesate5 de5 a5 vinde5 cât5 mai5 multe5 bunur i5 pe5 pieŃele5
internaŃionale,5ci5și5de5a5cumpăra,5de5a5produce5di ferite5componente5
și5materiale5din5sau5în5străinătate.5De5aceea,5firm ele5transnaŃionale5
trebuie5să5coordoneze5operaŃiuni5funcŃionale5peste5 graniŃele5statelor5
și5să@și5sporească5eficienŃa.5Un5exemplu5îl5reprezi ntă5Ford5Motor,5al5
doilea5producător5mondial5de5automobile,5care5caută 5să5devină5o5
adevărată5întreprindere5globală5în5domeniu.5La5nive lul5întreprinderii5
se5derulează5programe5de5reorganizare5a5activităŃii 5la5scară5mondială,5
în5 scopul5 de5 a5 raŃionaliza5 procesele5 ce5 au5 loc,5 pre cum5 reunirea5
activităŃilor5de5aprovizionare,5producŃie,5marketin g5și5comercializare5
într@un5singur5centru5de5coordonare5a5planificării5 strategice.5
Pentru5 a5 face5 faŃă5 provocărilor5lansate5 de5 globaliz area5afacerilor,5
numeroase5întreprinderi5formează5alianŃe5strategice 5sau5fuzionează5
cu5alte5întreprinderi,5chiar5concurente.5Fuziunea5a re5loc5atunci5când5
două5sau5mai5multe5întreprinderi5își5unesc5operaŃiu nile/activităŃile5
dând5naștere5unei5noi5întreprinderi,5iar5achiziŃia5 are5loc5atunci5când5o5
întreprindere5 cumpără5 și5 controlează5 o5 altă5 întrepr indere.5 Ca5
exemple,5se5pot5aminti5printre5altele,5alianŃele5în cheiate5între5Ford5și5
Mazda,5Rover5și5Honda5sau5General5Electric5și5Matsu shita,5dar5și5
adevăratele5 megafuziuni,5 prec um5 cele5 dintre5 Exxon5 și5 Mobil,5
Daimler5Benz5și5Chrysler,5AT&T5și5TCI.5Printre5motive le5care5stau5
la5baza5realizării5fuziunilor5și5achiziŃiilor5între prinderilor5se5numără:5
/bdash2 creșterea5cursului5acŃiunilor5companiilor;5
/bdash2 o5mai5bună5utilizare5a5capacităŃilor5de5producŃie5e xistente;5
/bdash2 creșterea5performanŃelor5echipelor5manageriale;5
/bdash2 reducerea5obligaŃiilor5fiscale5etc.5
Fuziunile,5achiziŃiile5și5alianŃele5strategice5sunt 5consecinŃa5logică5și5
inevitabilă5a5competiŃiei5într@o5economie5mondială5 fără5bariere5și5din5
ce5în5ce5mai5integrată.5
Megaîntreprinderile5încearcă5să5reducă5concurenŃa5e conomică5la5scară5
planetară5cu5aceleași5mijloace5pe5care5le@au5folosi t5întotdeauna,5prin5
intensificarea5 controlului5 lor5 asupra5 capitalurilor ,5 pieŃelor5 și5
tehnologiilor.5Ceea5ce5este5nou5este5faptul5că5are5 loc5combinarea5unei5
economii5globalizate5cu5tehnologii5informaŃionale5d in5ce5în5ce5mai5
sofisticate,5 ceea5 ce5 oferă5 posibilitatea5 întreprind erilor5 globale5 să@ și5
consolideze5acest5control5la5o5scară5care5nu5a5mai5 fost5posibilă5până5
acum.5Astăzi,5megaîntreprinderile5americane5domină5 scena5economică5
mondială5(Tabelele5nr.550,551,5525și553).5

5294 5–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Ph.–Kotler–Succesul5deosebit5înregistrat5de5întreprinderile5gl obale5se5datorează5
considerabilelor5 lor5 eforturi5 de5 cercetare@dezvolta re,5 punând5
cunoașterea5pe5prim5plan.5Ca5și5întreprinderile,5oa menii5sunt5din5ce5în5
ce5 mai5 mult5 exponenŃii5 unei5 societăŃi5 a5 cunoașterii .5 Astfel,5
cunoașterea5a5devenit5o5resursă5extrem5de5important ă5a5firmei.5
O5societate5a5cunoașterii5impune5conducerii5 întrepr inderii5actuale5
fundamentarea5 unor5 strategii5 bazate5 pe5 implementare a5 unui5
comportament5 al5 învăŃării5 continue.5 Cu5 alte5 cuvinte ,5 este5 vorba5
despre5un5tip5de5organizaŃie5deschisă5la5tot5ceea5c e5este5nou,5capabilă5
să5 reacŃioneze5 rapid5 la5 noi5 informaŃii.5 Concentrare a5 pe5 învăŃarea5
permanentă5 trebuie5 să5 constituie5 o5 prioritate5 a5 man agementului5
oricărei5 întreprinderi5 în5 secolul5 XXI.5 De5 aceea,5 nu 5 este5 deloc5
surprinzător5faptul5că5numeroase5întreprinderi5de5s ucces5au5început5
să5își5trimită5angajaŃii5de53@45ori5pe5an5la5confer inŃe,5cursuri5și5stagii5
de5 specializare.5 Deși5 mari,5 cheltuielile5 efectuate5 de5 aceste5
întreprinderi5 cu5 pregătirea5 susŃinută5 a5 resurselor5 lor5 umane5 sunt5
amortizate5rapid5de5creșterea5productivităŃii5munci i5salariaŃilor5săi.5
Tot5 datorită5 globalizării5 are5 loc 5 și5 reŃelizarea5 vieŃii5 economice5
mondiale.5 Numai5 reŃeaua,5 ca5 sistem5 integrat5 de5 comu nicare5 între5
elemente5 interconectate5 în5 multiple5 dimensiuni,5 poa te5 asigura5 în5
această5 lume5 complexă5 legăturile5 dintre5 nivelul5 mic ro,5 macro5 și5
mondoeconomic,5 însă5 tot5 reŃeaua5 poate5 produce5 și5 se rioase5
perturbaŃii.5În5acest5sens,5Ph.5Kotler5considera5că :5
“Firmele5care5vor5reuși5în5afaceri5în5anii519905vor 5fi5cele5care5vor5
izbuti5să5pună5la5punct5cele5mai5eficiente5reŃele5g lobale.” 1,5realitatea5
confirmând5pe5deplin5această5afirmaŃie.5
Era5globalizării5înseamnă5emergenŃa5economiei5virtu ale 2.5Internetul5
face5 să5 crească5 semnificativ5 eficienŃa5 activităŃilo r5 întreprinderii5
actuale.5 Întreprinderea5 beneficiază,5 pe5 de5 o5 parte, 5 de5 sporirea5
productivităŃii5factorilor5de5producŃie5utilizaŃi,5 iar5pe5de5altă5parte,5de5
scăderea5costurilor5de5producŃie,5mai5ales5datorită 5reducerii5preŃurilor5
de5 achiziŃie5 ale5 echipamentelor5 și5 utilajelor5 neces are.5 Din5 acest5
motiv,5întreprinderea5face5mari5investiŃii,5susŃinâ nd5astfel5un5ritm5
ridicat5de5creștere5economică.5
Așa5au5apărut5web@întreprinderile5care5sunt5tot5înt reprinderi5globale,5
ele5 desfășurându@și5 activităŃile5 la5 nivel5 planetar5 prin5 intermediul5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555 5
15Ph.5Kotler5–5ManagementulOmarketingului ,5Ed.5Teora,5București,51997,5p.5325
25Un5fenomen5îngrijorător5îl5reprezintă,5totuși,5cli vajul5actual5existent5între5economia5reală5și5cea5
virtuală.5Un5exemplu5elocvent5este5imensa5capitaliz are5bursieră5din5SUA,5care5depășește51505%5din5
PIB@ul5american .

5 295 5tehnologiei5informaŃionale,5a5Internetului.5De5fapt ,5sunt5întreprinderi5
“bazate5 pe5 informaŃie”,5 pe5 cunoaștere,5 constituite5 pe5 baza5 unei5
tehnologii5 avansate5 de5 procesare5 a5 datelor.5 În5 cadr ul5 web@
întreprinderilor,5structura5organizatorică5este5mai 5simplă,5mai5puŃin5
birocratică5și,5prin5urmare,5mai5flexibilă.5
Afacerile5 pe5 Internet5 sunt5 încă5 la5 început,5 dar5 vii torul5 este5 al5
întreprinderilor5 care5 vor5 utiliza5 în5 mod5 curent5 ace st5 mijloc5 în5
competiŃia5cu5alte5întreprinderi.5În5acest5sens,5B. 5P.5Kelley,5unul5din5
vicepreședinŃii5companiei5Ford5Motor,5afirma:5
“Afacerile5 pe5 Internet5 reprezintă5 un5 instrument5 ext raordinar5 de5
eficace5 pentru5 reducerea5 costurilor5 și5 apropierea5 d e5consumator…5
Câștigători5vor5fi5aceia5care5vor5considera5Interne tul5drept5un5mijloc5
complementar5al5modului5lor5tradiŃional5de5luptă5co ncurenŃială.” 15
În5 era5 globalizării,5 specialiștii5 în5 domeniu5 vorbes c 5 despre5
“întreprinderea5 digitală”,5 “întreprinderea5 virtuală ”5 sau5
“întreprinderea5 mileniului5 trei”.5 Această5 “nouă”5 în treprindere5
acŃionează5 într@o5 “nouă”5 economie,5 fundamentată5 pe5 patru5 forŃe5
conducătoare,5după5cum5urmează:5
/hexstar2 revoluŃia5informaŃională;5
/hexstar2 intensele5schimbări5tehnologice;5
/hexstar2 globalizarea;5
/hexstar2 schimbările5demografice 2.55
5”Noua”5 întreprindere5 prezintă,5 fără5 îndoială,5 unel e5 trăsături5
caracteristice5 care5 o5 deosebesc5 de5 “vechea”5 întrepr indere.5 Dintre5
acestea,5 conducerea5 firmei5 trebuie5 să5 le5 aibă5 în5 ve dere5 pe5
următoarele:5
– /head2right informaŃia5 constituie5 cea5 mai5 importantă5 resursă5 a5
întreprinderii5 actuale5 și,5 în5 același5 timp,5 princip ala5 sursă5 a5
obŃinerii5avantajului5concurenŃial.5InformaŃia5este 5o5marfă5ca5
oricare5alta;5
/head2right angajaŃii5își5modifică5modul5în5care5muncesc.5Unii5 dintre5ei5
nici5 nu5 mai5 au5 un5 loc5 de5 muncă5 în5 adevăratul5 sens5 a l5
cuvântului,5desfășurându@și5activitatea5acasă5și5co municând5cu5
managerii5lor5prin5intermediul5canalelor5informaŃio nale@5acești5
“telesalariaŃi”5permit5întreprinderii5să5opereze5ma ri5reduceri5de5
costuri;5
/head2right întreprinderea5 angajează5 forŃă5 de5 muncă5 care5 dispun e5 de5
abilităŃile5necesare5utilizării5calculatoarelor5în5 mod5curent;5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15***@5RethinkingOtheOInternet ,5Business5Week,526.03.20015
25M.5Coulter5–5 EntrepreneurshipOinOAction ,5Prentice5Hall,5New5Jersey,52001,5p.5345

5296 5/head2right întreprinderea5încheie,5din5ce5în5ce5mai5mult,5cu5a ngajaŃii5săi,5
contracte5 de5 muncă5 pe5 perioade5 determinate.5 Logica5 pieŃei5
face5ca5dobândirea5și5păstrarea5unei5competenŃe5pro fesionale5
cât5mai5înalte5pe5termen5lung5să5devină5preocupări5 mult5mai5
importante5pentru5individ5decât5păstrarea5unui5loc5 de5muncă5
stabil;5
/head2right întreprinderea5are5posibilitatea5de5a5acŃiona5pe5pi eŃe5globale,5
putându@se5delocaliza5cu5costuri5reduse5și5 punând5a stfel5în5
concurenŃă5directă5diferite5teritorii/zone5geografi ce,5indiferent5
de5distanŃa5care5le5separă;5
/head2right datorită5 interdependenŃelor5 crescânde,5 întreprinder ea5 își5
stabilește5 amplasarea5 sa5 și5 în5 funcŃie5 de5 ceilalŃi5 p arteneri5
economici;555
/head2right pieŃele5cu5care5intră5în5relaŃii5întreprinderea5nu5 mai5au5doar5o5
dimensiune5fizică,5ci5și5una5virtuală.5PiaŃa5virtua lă5este5creaŃia5
Internetului 1;5
/head2right concurenŃa5este5mult5mai5acerbă.5Pe5“planeta5Web”5n u5mai5
există5practic5nimic5local5cee a5ce5face5ca5în5orice5moment5să5
existe5 posibilitatea5 ca5 întreprinderea5 să5 se5 confru nte5 cu5
concurenŃi5necunoscuŃi;5
/head2right produsele/serviciile5au5un5ciclu5de5viaŃă5mai5redus 5decât5în5
trecut5ceea5ce5impune5întreprinderii5actuale5să5aco rde5o5atenŃie5
sporită5 activităŃii5 sale5 de5 cercetare@dezvoltare.5 D rept5 efect,5
apar5numeroase5alianŃe5între5întreprinderi;5
/head2right întreprinderea5actuală5joacă5un5rol5politic5mai5imp ortant5decât5
în5trecut.5De5exemplu,5numeroși5manageri5ai5întrepr inderilor5
europene5au5contribuit5la5crearea5UE;5
/head2right în treprinderea5 externalizează,5 din5 ce5 în5 ce5 mai5 mult, 5
activităŃile/funcŃiile5sale5mai5puŃin5rentabile.5Ou tsourcing@ ul5
este5utilizat5pe5scară5largă5în5viaŃa5economică5act uală5etc.5
În5concluzie,5asistăm5în5era5globalizării5la5nașter ea5unor5noi5tipuri5de5
relaŃi i5 între5 întreprindere5 și5 mediul5 său.5 ExistenŃa5 și5 e voluŃia5
întreprinderii5 mileniului5 al5 treilea5 stau5 sub5 semnu l5 impactului5
tehnologiei5 informaŃionale5 și5 telecomunicaŃionale.5 Natura5
întreprinderii5actuale5s@a5schimbat.5
Întreprinderile5 globale5 constituie5 unul5 din5 cei5 mai 5 reprezentativi5
factori5ai5progresului5economic5contemporan.5Ele5sun t5vectorii5care5
răspândesc5tehnologiile5avansate5și5bogăŃia,5contri buind5la5creșterea5
nivelului5de5trai5și5la5îmbunătăŃirea5mediului5de5a faceri.5
5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555 55555555 5
15 Internetul5 furnizează5 spaŃiul5 virtual5 în5 care5 se5 d esfășoară5 procesele5 de5 vânzare@cumpărare.5
Întreprinderile5care5oferă5produse5digitale,5precum 5jocuri5video5sau5programe5informatice,5încheie5în5
întregime5tranzacŃii5via5Internet.5

5 297 5TabelulOnr.O43 5
Modele–ale–economiei–de–piaŃă–contemporane–(M.–Albe rt–––Capitalism2contra2capitalism ,–
Ed.–Humanitas,–București,–1994)–
–
MODELUL–NEOAMERICAN– MODELUL–RENAN–
− se5 întâlnește5 în5 SUA,5 Marea5 Britanie,5
Australia,5 Noua5 Zeelandă,5 micii5
“dragoni”5asiatici;5
− sectorul5 public5 este5 neglijabil5 și5 are5
tendinŃa5de5reducere;5
− implicarea5directă5a5statului5în5economie5
este5neglijabilă;5
− piaŃa5are5rolul5determinant5în5circulaŃia5
bunurilor5de5la5producător5la5consumator;5
− baza5 politicii5 economice5 o5 constituie5
stimularea5ofertei;5
− prevalează5 reușita5 individuală5 și5
maximizarea5profitului5pe5termen5scurt;5
− fiscalitate5redusă;5
− implicarea5directă5a5statului5în5economie5
este5neglijabilă;5
− întreprinderea5 este5 considerată5 bun5
comercial5ca5oricare5altul;5
− bursa5are5rolul5decisiv5de5barometru5la5
activităŃii5economice;5
− mobilitate5socială5ridicată;5
− clasă5 mijlocie5 relativ5 redusă5 (50@605 %5
din5populaŃie);5
− sistem5de5învăŃământ5elitist;5
− protecŃie5socială5mai5redusă5− se5 întâlnește5 în5 Germania,5 ElveŃia,5
Olanda,5Suedia,5Austria,5Japonia;5
− mecanismul5 pieŃei5 nu5 poate5 determina5
singur5ansamblul5vieŃii5sociale5și5trebuie5
echilibrat5 prin5 intervenŃia5 statului5 ca5
apărător5al5protecŃiei5sociale5și5al5liberei5
negocieri5între5partenerii5sociali;5
− egalitatea5 și5 echitatea5 socială5 sunt5
corelate5cu5eficienŃa5economică;5
− bunurile5 economice5 necomerciale5 au5 o5
pondere5semnificativă;5
− politica5 economică5 încurajează5
economisirea5și5redistribuirea5de5venituri;5
− amplă5redistribuire5a5veniturilor5printr@o5
fiscalitate5mai5ridicată;5
− sistemul5bancar5este5puternic5articulat5cu5
firmele,5asigurând5finanŃarea5acestora5pe5
termen5lung;5
− cogestiunea5 întreprinderii5 realizată5 de5
acŃionari,5sindicate5și5conducere;5
− firma,5 salariaŃii5 și5 statul5 sunt5
coresponsabili5 de5 perfecŃionarea5
profesională;5
− mișcare5sindicală5puternică;5
− clasă5mijlocie5numeroasă5(75@855%5din5
populaŃie);5
− grad5ridicat5de5protecŃie5socială5
O
TabelulOnr.O44O
EvoluŃia–unor–indicatori–economici–ai–principalelor –Ńări–membre–ale–OCDE––
(Economic2Outlook –nr.–11/1999)–
–
Indicatori5 19975 19985 199955 200055
Ritmul5real5de5creștere5a5PIB5(%)5
1.5media5OCDE5
2.5SUA5
3.5Japonia5
4.5UE55
3,15
3,85
0,95
2,6 55
2,25
3,75
@52,65
2,8 55
1,75
1,75
0,25
2,1 55
2,35
2,25
0,75
2,55
Rata5șomajului5(%)55
1.5media5OCDE5
2.5SUA55
7,25
4,955
7,15
4,655
7,35
5,055
7,35
5,45

5298 53.5Japonia5
4.5UE53,45
11,2 54,25
10,6 54,65
10,3 54,95
10,15
Rata5anuală5a5inflaŃiei5(%)5
1.5media5OCDE5
2.5SUA5
3.5Japonia5
4.5UE55
3,75
2,05
0,65
1,6 55
3,35
1,05
0,75
1,8 55
2,65
1,25
@50,45
1,8 55
2,45
1,85
@50,55
1,85
5
TabelulOnr.O45O
Topul–mondial–al–competitivităŃii–economice–( Adevărul2Economic ,––
03p09.05.2000) 5
Nr.5crt.5 łara5
5551.5 SUA5
5552.5 Singapore5
5553.5 Finlanda5
5554.5 Olanda5
5555.5 ElveŃia5
O
TabelulOnr.O46 5
Ordinea–etapelor–(fazelor)–mondializării–
Nr.5crt.5 Denumirea5etapei/fazei5
5551.5 InternaŃionalizarea,5legată5de5dezvoltarea5fl uxurilor5 exporturilor5de5bunuri5și5
servicii.5
5552.5 TransnaŃionalizarea5fluxurilor5de5investiŃii5 directe5și5a5implantărilor5în5străinătate5
ale5marilor5întreprinderi.5
5553.5 Globalizarea,5corespunzând5punerii5în5aplicar e5a5reŃelelor5mondiale5de5producŃie5
și5de5informaŃii5(“economia5în5reŃea”).5Ea5conduce5 la5disoluŃia5spaŃiilor5naŃionale5
și5permite5o5mai5bună5combinare5și5raŃionalizare5a5 activităŃilor5întreprinderilor5în5
spaŃiul5economic5mondial. –
O
TabelulOnr.O47O
Topul–celor–mai–globalizate–economii–în–anul–2000,– după–indicele–A.–T.–Kearney––
(The2Economist ,–08.04.2000)–
Nr.5crt.5 łara5
5551.5 Singapore5
5552.5 Irlanda5
5553.5 SUA5
5554.5 Marea5Britanie5
5555.5 Noua5Zeelandă5
5556.5 Italia5
5557.5 Portugalia5
5558.5 Israel5
5559.5 FranŃa5
510.5 Australia5

5 299 5TabelulOnr.O48O
Topul–celor–mai–globalizate–economii–în–anul–2002,– după–indicele–A.–T.–Kearney––
(Foreign2Policy ,–ianuarie/februarie,–2003)–
Nr.5crt.5 łara5
5551.5 Irlanda5
5552.5 ElveŃia5
5553.5 Suedia5
5554.5 Singapore5
5555.5 Olanda5
5556.5 Danemarca5
5557.5 Canada5
5558.5 Austria5
5559.5 Marea5Britanie5
510.5 Finlanda5
O
O
TabelulOnr.O49 5
Primele–50–de–puteri–economice–ale–lumii–( Capital ,–09.12.1999)–
Nr.crt.5 łara/compania5 PIB/cifra5de5afaceri5(miliard e5$)5
555551.5 SUA5 55555555555557.745,75
555552.5 Japonia5 55555555555554.201,65
555553.5 Germania5 55555555555552.100,65
555554.5 FranŃa5 55555555555551.398,55
555555.5 Marea5Britanie5 55555555555551.271,75
555556.5 Italia5 55555555555551.145,45
555557.5 China5(inclusiv5Hong5Kong)5 5555555555555555 996,45
555558.5 Brazilia5 5555555555555555786,55
555559.5 Canada5 5555555555555555603,15
55510.5 Spania5 5555555555555555531,45
55511.5 Coreea5de5Sud5 5555555555555555442,55
55512.5 Rusia5 5555555555555555440,65
55513.5 Australia5 5555555555555555391,05
55514.5 Olanda5 5555555555555555360,55
55515.5 India5 5555555555555555359,85
55516.5 Mexic5 5555555555555555334,85
55517.5 Argentina5 5555555555555555322,75
55518.5 ElveŃia5 5555555555555555293,45
55519.5 Belgia5 5555555555555555264,45
55520.55 Suedia5 5555555555555555227,85
55521.5 Indonezia5 5555555555555555214,65
55522.5 Austria5 5555555555555555206,25
55523.5 General5Motors5(SUA)5 5555555555555555178,25
55524.5 Danemarca5 5555555555555555161,15

5300 555525.5 Thailanda5 5555555555555555157,35
55526.5 Ford5Motor5(SUA)5 5555555555555555153,55
55527.5 Norvegia5 5555555555555555153,45
55528.5 Mitsui5&5Co5(Japonia)5 5555555555555555142,85
55529.5 Polonia5 5555555555555555135,75
55530.5 Africa5de5Sud5 5555555555555555129,15
55531.5 Mitsubishi5(Japonia)5 5555555555555555128,85
55532.5 Royal5Dutch5Shell5(M.5Britanie@
Olanda)55555555555555555128,15
55533.5 Itochu5(Japonia)5 5555555555555555126,75
55534.5 Arabia5Saudită5 5555555555555555125,35
55535.5 Exxon5 5555555555555555122,45
55536.5 Wall@Mart5(SUA)5 5555555555555555119,35
55537.55 Grecia5 5555555555555555119,15
55538.5 Finlanda5 5555555555555555116,25
55539.5 Marubeni5(Japonia)5 5555555555555555111,25
55540.5 Sumitomo5(Japonia)5 5555555555555555102,45
55541.5 Malaezia5 55555555555555555597,55
55542.5 Portugalia5 55555555555555555597,45
55543.5 Singapore5 55555555555555555596,35
55544.5 Toyota5Motor5(Japonia)5 55555555555555555595, 25
55545.5 Israel5 55555555555555555592,05
55546.5 General5Electric5(SUA)5 55555555555555555590, 85
55547.55 Columbia5 55555555555555555585,25
55548.5 Filipine5 55555555555555555583,15
55549.5 Nissho5Iwai5(Japonia)5 55555555555555555581,9 5
55550.5 IBM5(SUA)5 55555555555555555578,55
5
5
TabelulOnr.O50O
Cele–mai–bune–companii–nonpamericane–în–anul–2002,– ( Forbes ,–03.07.2002)–
Nr.5
crt.5Denumirea5companiei5Cifra5de5afaceri5
(mld.5USD)5Venit5net5(mld.5
USD)5
5551.5 British5Petroleum5(M.5Britanie)5 555555555174, 2185 55555558,0105
5552.5 Daimler5Chrysler5 555555555136,7985 55555@50,59 25
5553.5 Royal5Dutch/Shell5Group5
(Olanda@M.5Britanie)5555555555135,2115 5555510,8525
5554.5 Toyota5Motor5(Japonia)5 555555555120,7315 55555 554,9225
5555.5 Mitsubishi5(Japonia)5 555555555105,7415 5555555 0,4815
5556.5 Mitsui&Co.5(Japonia)5 555555555101,1365 5555555 0,4435
5557.5 Total5Fina5Elf5(FranŃa)5 5555555555594,2435 555 55556,8535
5558.5 Nippon5Tel&Tel5(Japonia)5 5555555555593,3605 55 555@56,4915
5559.5 Itochu5(Japonia)5 5555555555591,1145 55555550,2 415
5

5 301 5TabelulOnr.51O
Cele–mai–bune–companii–americane–în–anul–2002–( Forbes ,–26.03.2003)–
Locul5ocupat5în5ierarhia:5 Nr.5
crt.5Denumirea5
companiei5 vânzărilor5 profitului5 activelor5 valorii5de5
piaŃă5Număr5de5
salariaŃi5
5551.5 General5Electric5 55 5555515 5555565 55555525 5553 12.0005
5552.5 Citigroup5 555565 5555525 5555515 55555565 555261. 3005
5553.5 Exxon5Mobil5 555535 5555535 555275 55555535 555559 5.2005
5554.5 AIG5 555595 555145 5555575 55555595 5555581.0005
5555.5 Bank5of5America5 55215 55555755 5555555 5555135 55 5138.3005
5556.5 Wal@Mart5Stores5 15 5555585 555385 55555545 1.341. 5005
5557.5 Fannie5Mae5 165 555165 5555525 5555285 55555554.50 05
5558.5 Verizon5
Communications5105 555175 555255 5555165 555239.9005
5559.5 IBM55 85 555235 555355 55555585 555317.9005
510.5 Altria5Group5 125 5555545 555435 5555195 555170.500 5
5
5
TabelulOnr.O52O
Clasamentul–primelor–10–companii–americane–după–măr imea–
profitului–înregistrat–în–anul–2002–( Forbes ,–26.03.2003)–
Nr.5crt.5 Denumirea5companiei5 Profit5(mld.5USD)5
55551.5 General5Electric5 15,1335
55552.5 Citigroup5 14,6065
55553.5 Exxon5Mobil5 11,465
55554.5 Altria5Group5 11,1025
55555.5 Microsoft5 559,5415
55556.5 Pfizer5 9,5365
55557.5 Bank5of5America5 9,2495
55558.5 Wal@Mart5Stores5 8,0395
55559.5 SBC5Communications5 7,4735
5510.5 Merck5 7,1495
5
5
5
5

5302 5TabelulOnr.O53O
Clasamentul–primelor–10–companii–americane–după–măr imea–cifrei–de–afaceri–
înregistrată–în–anul–2002–( Forbes ,–26.03.2003)–
Nr.5crt.5 Denumirea5companiei5 Cifra5de5afaceri5(mld. 5USD)5
55551.5 Wal@Mart5Stores5 244,5245
55552.5 General5Motors5 186,6735
55553.5 Exxon5Mobil5 178,9095
55554.5 Ford5Motor5 162,5865
55555.5 General5Electric5 131,6985
55556.5 Citigroup5 92,5565
55557.5 Chevron5Texaco5 91,6855
55558.5 IBM5 81,1865
55559.5 AIG5 69,9235
5510.5 Verizon5Communications5 67,7255
–
–
––––
Întrebări2recapitulative 2
5
1.5EnumeraŃi5câteva5din5trăsăturile5caracteristice5 ale5economiei5mondiale5actuale.5
2.5Care5sunt5provocările5care5se5află5în5faŃa5econo miei5mondiale5?5
3.5EnumeraŃi5câŃiva5din5factorii5care5influenŃează5 mondializarea.5
4.5Care5sunt5etapele5mondializării5?5
5.5Care5sunt5principalii5actori5ai5economiei5global e5?5
6.5Când5a5apărut5întreprinderea5globală5?5
7.5Care5sunt5principalele5motive5care5explică5expan siunea5firmei5globale5?5
8.5Ce5reprezintă5conceptul5de5coopetiŃie5?5555
9.5EnumeraŃi5câteva5dintre5caracteristicile5managem entului5întreprinderii5globale.5
10.5De5ce5se5afirmă5că5succesul5înregistrat5de5într eprinderile5globale5se5datorează5unor5
considerabilelor5lor5eforturi5de5cercetare@dezvolta re5?5
11.5Ce5rol5are5cunoașterea5în5procesul5globalizării 5?5
12.5EnumeraŃi5câteva5dintre5principalele5trăsături5 ale5„noii”5întreprinderi.5
13.5De5ce5se5afirmă5că5natura5întreprinderii5actual e5s@a5schimbat?5

5 303 5–
Bibliografie–selectivă–
5
5
Adler,5A.5@ 5 CunoaștereaOomului ,5Ed.5Iri,5București,51996 5
Albert,5M.5@ 5CapitalismOcontraOcapitalism ,5Ed.5Humanitas,5București,51994 5
Bauman,5Z.5@ 5GlobalizareaOșiOefecteleOeiOsociale ,5Ed.5Antet,5București,51999 5
Beatty,5J.5@ 5 LumeaOînOviziuneaOluiOPeterODrucker ,5Ed.5Teora,5București,51998 5
Bennis,5W.,5Nanus,5B.5@ 5Liderii:OstrategiiOpentruOpreluareaOconducerii ,5Business555Tech5
International5Press,5București,52000 O
Brăilean,5T.5@5 NouaO economie.O SfârșitulO certitudinilor ,5 Institutul5 European,5
Iași,52001 O
Cardona,5P.,5
Lombardie,5P.G.5@5ComoOdiagnosticarOyOdesarrollarOcompetencies ,5IESE5–5„Revista5
de5Antiguos5Alumnos”,5nr.586/06.2002 O
Cornescu,5V.,5
Mihăilescu5I.,55
Stanciu5S.5@5ManagementOorganizaŃional ,5All5Back,52003 O
Coulter,5M.5@5 EntrepreneurshipOinOAction ,5Prentice5Hall,5New5Jersey,52001 O
Czinkota,5M.R.,5
Dickson,5P.R.5@5Marketing:OBestOPractices ,5Driden5Press,5Fort5Worth,52000 O
Dennis,5Lock5@(coord.)5 ManualOGOWEROdeOManagement, 5Ed.5Codecs,5București,52001 O
Drucker,5P.5@5 RealităŃileOlumiiOdeOmâine ,5Ed.5Teora,5București,51999; O
Dyer,5V.,5Daines,5R.,5
Gialique,5W.5@5TheOchallengeOofOmanagement ,5HBJ,51990 O
Ferrandon,5B.5(coord.)5@ 5LesOnouvellesOlogiquesOdeOl’entreprise ,5Cahiers5Francais,5nr.5309,5
iunie@iulie52002 O
Friedman,5Th.5L.5@5 LexusOșiOmăslinul ,5Ed.5FundaŃiei5PRO,5București,52001 O
Fukuyama,5F.5@5 MareaOruptură.ONaturaOumanăOșiOrefacereaOordiniiOso ciale ,5Ed.5
Humanitas,5București,52002 O
Giddens,5A.,55
Hutton,5W.5@5OnOtheOEdge:OLivingOwithOGlobalOCapitalism ,5J.5Cape,5Londra,5
2000 O
Harrington,5H.5J.,5
Harrington,5J.S.5@5ManagementOtotalOînOfirmaOsecoluluiOXXI ,5Ed.5Teora,5București,5
2000 O
Kotler,5Ph.5@5 ManagementulOmarketingului ,5Ed.5Teora,5București,51997 O
Mintzberg,5H.5@5 TheONatureOofOManagerialOWork ,5Englewood5Cliffs,5NJ:5Prentice5
Hall,51980 O
Rugman,5A.5@5 TheOEndOofOGlobalization ,5Random5House,5Londra,52001 O
Soros,5G.5@5 Criza 5capitalismuluiOglobal.OSocietateaOdeschisăOînOprime jdie ,5
Ed.5Polirom5Arc,5Iași,51999 O
Steger,5M.5B.5@5
55GlobalismO theO NewO MarketO Ideology ,5 Bowman5 &5
Littlefield5Publishers,5Maryland,52002 O
Torrington,5D.,5Hall,5L.5 5PersonnelOManagement ,5Englewood5Cliffs,5NJ:5Prentice5Hall,5
1995 O
***55 ForeignOPolicy ,5ianuarie/februarie,52003 O

5304 55 5
5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Tiparul5s@a5executat5sub5cda51122/20035
la5Tipografia5Editurii5UniversităŃii5din5București 5
5
5
5

5 305 55

5306 55