Prof.univ.dr. Dan CONSTANTINESCU dr.dconstantinescu@yahoo.com București 2012 1 CUPRINS pag. Ghid de studiere a cursului Scopul cursului Structura… [620000]

MANAGEMENT UL RESURSELOR UMANE

suport de curs pentru IFR/ID

Autor:
Prof.univ.dr. Dan CONSTANTINESCU
[anonimizat]

București
2012

1
CUPRINS

pag.
Ghid de studiere a cursului
Scopul cursului
Structura cursului
Studiul cursului
Evaluarea
Oportunități
Alte instrumente pentru studiu
Specificații tehnice

Cursul 1. Repere fundamentale
Semnificația binomului individ -organizație
Noțiuni de bază în m anagementul re surselor umane
Organizarea activităților privind resursele umane

Cursul 2. Strategii și politici în domeniul resurselor umane
Integrarea resurselor umane în planificarea strategică de ansamblu
Strategii specifice în domeniul resurselor umane
Elemente de prognoză a resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Politici în domeniul resurselor umane

Cursul 3. Postul de lucru. Analiză descriere și proiectare
Definiția și componentele postului de lucru
Analiza postului
Descrierea postului
Proiectarea și r eproiectarea postului

Cursul 4. Asigurarea cu resurse umane – recrutarea
Asigurarea cu resurse umane în contextul planificării strategice
Procesul de recrutare a personalului; metode și responsabilități

Cursul 5. Asigurarea cu resurse umane – selecția
Selecția personalului; conținut și factori de influență
Conținutul etapelor de selecție
Metode statistice și econometrice utilizate în procesul de selecție

Cursul 6. Dezvoltarea resurselor umane
Integrarea profesională – precondiție a dezvoltării
Locul și rolul dezvoltării profesionale în managementul resurselor
umane
Metode și programe de pregătire profesională 3
3
3
3
4
5
5
5

7
7
8
11

15
15
17
18
20
22

27
27
29
31
33

40
40
43

49
49
51
54

60
60
62

66

2
Cursul 7. Motivație și performanță; evaluarea performanțelor
resurselor umane
Semnificația managerială a motivației; teorii ale motivației
Satisfacția în muncă și performanța
Evaluarea performanțelor: conținut, obiective și criterii
Metode de evaluare a performanțelor; responsabilități

Cursul 8. Managementul recompenselor
Cadrul conceptual al sistemului de recompense
Evaluarea posturilor
Subsistemul recompenselor directe
Subsistemul recompenselor indirecte

Cursul 9. Managementul operatiunilor valutare
Aspecte generale privind managementul carierei
Abordarea individuală a carierei
Abordarea organizațională a carierei

Rezultatele testelor -grilă 74

74
79
81
84

97
97
100
103
108

114
114
118
121

126

3

GHID DE STUDIE RE A CURSULUI

Bine ați venit la acest curs de învățământ la distanță privind
managementul resurselor umane !

Scopul cursului
Cursul își propune să ofere, în primul rând studenților care se pregătesc
să devină specialiști în domeniul economic și financia r, cunoștințele necesare
pentru înțelegerea și familiarizarea cu repere le fundamentale ale resurselor
umane , precum și cu cele mai uzuale atribuții ale specialiștilor în materie, de la
asigurarea cu resurse umane a organizației până la managementul cariere i.
De asemenea, sunt prezentate principalele metode și tehnici utilizate în
cadrul activităților specifice, insistându -se asupra criteriilor de alegere a unui
instrumentar adecvat.
Prin conținutul de idei teoretice și al utilității practice, lucrarea se
adresează, în egală măsură, tuturor celor care doresc să -și îmbogățească
cunoștințele în acest domeniu și poate fi de folos oricărei persoane ce dorește o
înțelegere a fenomenelor și proceselor specifice managementului resurselor
umane.

Structura cursului
Am structurat cursul în 9 unități de învățare (secțiuni, lecții), iar durata
de asimilare a fiecărei secțiuni este indicată la începutul acesteia.
Fiecare unitate de învățare începe prin prezentarea obiectivelor și
descriptorilor secțiunii în cauză, infor mații care au drept scop formarea unei
imagini despre ceea ce studenții vor învăța pe parcursul secțiunii, indicând
totodată cunoștințele, competențele și abilitățile de care vor dispune după
parcurgerea acesteia.
La finalul fiecărei lecții sunt prezentat e o serie de î ntrebări pentru
verificarea cunoștințelor acumulate, precum și testele -grilă aferente unității de
învățare respective.
Cursul se poate parcurge atât în întregime, respectând ordinea lecțiilor,
cât și parțial, prin studierea numai a acelei pă rți pe care o considerați utilă.
Pentru evaluarea finală este, însă, necesară parcurgerea tuturor lecțiilor
și efectuarea exercițiilor practice și a testelor -grilă propuse spre rezolvare.

Studiul cursului
Estimăm că durata medie de studiere a cursului va fi de cca. 30 de ore.
În mod normal, se consideră că un asemenea curs se poate studia aproximativ
10 ore pe săptămână, deci este de așteptat ca studiul să dureze circa 3
săptămâni, în timp ce pentru examen ar mai fi necesar circa o săptămână.

4
Nu fiți îngrij orați dacă, la început, unii termeni vi se par necunoscuți,
deoarece ei vor fi explicați în lecțiile din cadrul cursului. Nivelul cursului este
astfel gândit pentru a fi utilizat de persoane ca dumneavoastră, ce vor lucra în
acest domeniu, sau care vor fi potențiali apropiați de acesta.
Este de dorit să studiați lecțiile pe calculator sau din manual. Totodată
sunteți invitați să răspundeți la întrebările de autoevaluare, să efectuați lucrările
și exercițiile practice. Dacă într -o anumită lecție se regăsesc referințe către alte
resurse și materiale tipărite sau în format electronic, pe Internet, vă sugerăm să
le parcurgeți.
Așa cum am arătat anterior, fiecare secțiune începe prin prezentarea
cunoștințelor, competențelor și abilităților pe care le căpătați dup ă studierea
respectivului material. Citiți -le la început pentru a vă face o imagine despre ceea
ce veți învăța și mai citiți -le la sfârșitul lecției pentru a vă asigura că ați atins
aceste obiective.
Pentru a testa cunoștințele asimilate aveți la dispoziți e o serie de
întrebări, teste și exerciții practice. Acestea sunt menite să vă ajute să fiți
convinși că ați asimilat cunoștințele prezentate. Testați -vă cunoștințele doar
după ce parcurgeți lecția și nu vă uitați la răspunsuri decât dacă ați epuizat toate
posibilitățile de a răspunde de unul singur la acea întrebare sau problemă.
Subliniem că aceste teste sunt pentru uzul personal, atâta vreme cât răspunsurile
pe care le dați sunt văzute doar de dumneavoastră.
Noi am încercat să facem materialele de curs c ât mai clare cu putință,
dar este inevitabil să găsiți unele părți mai greu de înțeles decât altele. În cazul
în care doriți un ajutor suplimentar nu ezitați să cereți acest lucru atât de la
cadrele didactice și tutorii pe care -i aveți la curs și la activi tățile de seminar și
laborator. În măsura posibilităților, noi, autorii vă răspundem la solicitările
dumneavoastră.
Pe durata cursului puteți transmite întrebările prin e -mail titularului
cursului, la adresa indicată. Răspunsurile le veți primi în aproxima tiv două -trei
zile pe adresa dvs. de e -mail.

Evaluarea
Examenul final va consta dintr -un test grilă cu 20 de întrebări și
răspunsuri multiple, precum și din susținerea, în ziua testării finale, a unui
proiect/referat/eseu.
Înainte de examen păstrați -vă ci rca o săptămână în care să revedeți
materialele studiate și exercițiile practice pe care le -ați realizat prin studiu
individual. Totodată parcurgeți însemnările luate în sala de curs, la seminarii
sau în laboratoare.
Nu în ultimul rând, împărtășiți experi ența dumneavoastră cu alți colegi
din grupă sau alte cunoștințe care studiază sau au studiat această disciplină.
Succes!!!

5
Oportunități
După încheierea programului de studii, acest curs vă oferă accesul pe
piața forței de muncă în ocupații din domeniul resurselor umane1, de exemplu:
– analist credite;
– analist recrutare/integrare salaria ți;
– analist sisteme salarizare;
– consilier orientare privind cariera;
– consultant în resurse umane;
– evaluator de competențe profesionale;
– inspector de specialitate formare, ev aluare și selecție profesională;
– specialist în recrutare.
– specialist resurse umane;
Câștigul pe care l -ați putea obține din practicarea acestor meserii se
poate situa în intervalul: 200 -800 euro/lună .

Alte intrumente pentru studiu
La prezentul curs se ad augă suportul electronic pe CD și web site -ul
http://www.elearning.ueb.ro
Atât pe CD, cât și pe site -ul dedicat disciplinei de Management ul
resurselor umane puteți găsi alte aplicații foarte utile în aprofundarea
cunoștințelor acumulate din cursul tipărit .

Specificații tehnice
Web -site-ul cursului este realizat să poată fi vizualizat cu un minim de
cerințe tehnice. Vă rugăm să rețineți că suportul tehnic poate fi oferit de
administratorul cursului doar dacă sunt îndeplinite aceste cerințe minime.
Cerințe minimale pentru PC:
Hardware:
Pentium Procesor sau echivalent, 500 MHz
Memorie de 512 MB Ram
Spațiu pe hard -disk de 10 Mb.
Conexiune la Internet
Software:
Windows 98, XP, NT or 2000, Vista, Win7
Acrobat Reader
Microsoft Internet Explorer 6 (or later)
E-mail

1 Conform Clasificării Ocupațiilor din România (COR)

6

7
Cursul 1. REPERE FUNDAMENTAL E
Durata medie de parcurgere recomandată: 1,5 ore

Obiectivele cursului
– clarificarea principalelor noțiuni utilizate în cadrul disciplinei
– prezentarea caracteristicilor acestui tip de activități și a abilităților
necesa re derulării lor

Conținutul cursului
– Semnificația binomului individ -organizație
– Noțiuni de bază în m anagementul resurselor umane
– Organizarea activităților privind resursele umane
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

1.1. Semnificația binomului individ -organizație
Într-o lume a afacerilor aflată tot mai pregnant sub semnul competiției,
capitalul migrează către noi oportunități, către noi zone de profitabilitate, iar
transferul tehnologic a devenit o simplă problemă de resurse financiare. Cu toate
acestea , între firme care funcționează practic în același ambient, pe coordonate
asemănătoare din punct de vedere tehnic și dimensional, regăsim diferențe
notabile în ceea ce privește parametrii de performanță, unele dintre ele situându –
se în topul companiilor de succes, în timp ce altele luptă pentru supraviețuire.
Elementul esențial prin care firmele în cauză se diferențiază îl
constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte
conținutul și calitatea managementului acestor resurse. D e altfel, tot mai mulți
specialiști în domeniu sunt de părere că avantajul competitiv al unei
organizații rezidă în oamenii săi. Simpla parcurgere a caracteristicilor ce
definesc profilul unui lider mondial într -un anumit domeniu de activitate
(tabelul 1.1 ) relevă faptul că cea mai mare parte dintre ele se referă la
gestionarea performantă a potentialului uman [2].
Un alt exemplu, de astă dată nefericit, îl constituie ignorarea
specificității resurselor umane în perioada comunistă, acestea fiind privite ca
simplă forță de muncă sau, chiar mai rudimentar, ca mână de lucru. În
asemenea condiții, în care determinările individuale se diluau în masa globală a
factorului uman, structurată după criterii aberante în creatori de bunuri
materiale și personal neproduct iv evaluarea performanței era formală, practic
nesemnificativă, câtă vreme salarizarea se făcea după munca depusă, după
vechime și nu în funcție de rezultate, iar parcurgerea ierarhiei organizaționale
avea la bază criterii fără nici o legătură cu meritocra ția.
Deseori inițiativa individuală era privită ca o lezare a autorității șefilor
ierarhici, ceea ce explică – în bună măsură – eșecul politicilor și instituțiilor
specifice sistemului socialist.

8
• viziune orientată către nevoile strategice ale organizației
• filozofie și sistem de valori aflate în concordanță cu cele ale membrilor
organizației
• departamentul de resurse umane este parte integrantă a organizației și
operează în același mod ca și celelalte unități organizaționale (are
proprii “clienți”, este preo cupat de managementul calității etc.)
• organizare vizând, simultan, asigurarea celor mai bune servicii și
motivarea corespunzătoare a personalului
• programe competitive în domeniul resurselor umane, satisfăcătoare atât
pentru angajații departamentului de pro fil cât și pentru restul organizației
• viziune unitară asupra resurselor umane, împărtășită – în mod activ – de
către întreg grupul de angajați
• implicarea departamentului de resurse umane în toate problemele
importante cu care se confruntă organizația
• percepția departamentului de resurse umane ca “artizan” al unei
organizații cu locuri de muncă foarte atrăgătoare

Tabelul 1.1. Caracteristicile principale ale unui lider mondial

Așadar, vom face o diferențiere netă între necesitatea adoptării unor
standard e morale unice în procesul decizional ce vizează ansamblul resurselor
umane, standarde pe care se bazează modelele de comportament etic [3] și
tratamentul diferențiat ce trebuie aplicat membrilor unei organizații, pornind de
la aprecierea lui Mundo Fraser, potivit căreia “fiecare ființă umană este unică și
nu poate fi înțeleasă decât ca entitate completă”.
Din punctul de vedere al angajatului, există cel puțin patru dimensiuni
după care acesta își evaluează locul de muncă (tabelul 1.2), fiecăreia dintre ele
corespunzându -i un set de politici sau practici organizaționale.
Este drept că, aparent, grupurile de lucru par a fi mai importante pentru
organizație decât pentru indivizi. Dacă, într -adevăr, munca în echipă trebuie să
fie promovată și apreciată la nivel ul oricărei firme, fără indivizi care să
înțeleagă rolul acestei construcții colective și care să fie mulțumiți că își văd
integrate nevoile și interesele personale în cele ale echipei, nu se poate obține
mare lucru.
Atunci când indivizii excelează, însă o fac pe cont propriu, în detrimentul
celorlalți, trebuie sancționați. Excelența individuală este bună doar în măsura în
care nu intră în conflict cu rezultatele altor indivizi sau ale colectivului. În cadrul
organizației nimeni nu le poate face pe toate și tot ceea ce se realizează are
legătură cu efortul celorlalți, depinde de rezultatele fiecăruia în parte.

1.2. Noțiuni de bază în m anagementul resurselor umane
Faptul că specialiștii în domeniu nu au căzut de acord asupra unei
definiții unanim acceptate privind managementul resurselor umane nu trebuie să
ne sperie. De altfel, diferențele se referă mai puțin la rolul, conținutul și

9
obiectivele conceptului analizat și privesc aspecte formale, de formulare, mai
sintetică sau mai detaliată, mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, sau unele
deosebiri de interpretare privind filosofia care stă la baza problematicii
resurselor umane.

Termenii
angajării Tipul locului
de muncă Regulile de la locul
de muncă Miza pentru
succes
Remunerație și
beneficii:
– comparab ile cu
media pe ramură
– în concordanță
cu posibilită țile de
plată ale companiei
Garantarea
siguranței locului
de muncă
Garantarea unui
mediu sigur și
plăcut de
desfășurare a
activității Asigură creșterea
responsabilităților
individuale
Asigură un
program de lucru
flexibil
Asigură
oportunități de
dezvoltare prin:
– promovare din
interior
– training
– recunoașterea
erorilor ca parte a
procesului de
învățare Reduce deosebirile
sociale și economice
dintre conducere și
restul salariaților
Dreptul de a pa rticipa
la desfășurarea
evenimentelor
Dreptul la informații
Dreptul de a se
confrunta cu cei care
dețin autoritatea în
organizație
Dreptul de a nu face
parte din familia –
echipă Participare
la beneficiile
rezultate din
îmbunătățirea
productivității
Participare
la profit
Participare
la patronaj
Recunoaște rea
meritelor

Tabelul 1.2. Politici și indicatori procedurali privind locurile de muncă

• funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivel or individuale și organizaționale
• funcțiunea care permite organizațiilor să -și atingă obiectivele prin
obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente
• ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motiva rea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații
• abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării
resursei -cheie a unei organizații
• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora
într-o logică a sistemului
• ansamblul deciziilor și practicilor manageriale care afectează sau
influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru
organizație
• suma deciziilor care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și
alte părți inter esate
• seria deciziilor referitoare la relația de angajare care influențează
eficacitatea angajaților și a organizației
• ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea,
menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui c limat
organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu
resursele umane necesare

10
• punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman,
precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui
angajat
• suma activităților orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiecterea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio –
umană
• ansamblul activ ităților referitoare la asigurarea utilizării optime a
resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al
comunității, în general
• complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului
uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu
asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților
• ansamblul deciziilor ce afectează relațiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea producti vității și a
eficienței activității economice
• complexul de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea egonomică a
muncii, stimularea materială și morală, până în momentul înc etării
contractului de muncă

Tabelul 1.3. Principalele definiții ale managementul resurselor umane

În plus, este de reținut faptul că d efinițiile menționate se încadrează cel
puțin într -una din cele patru perspective de înțelegere a managementului
resur selor umane evidențiate de Beardweel și Holden și anume [2]:
– o expresie a practicii de personal existente , reacție naturală față de
reformulările în domeniul politicilor privind „relațiile industriale” și
impactul lor asupra personalului;
– o nouă disciplină managerială , vizând sistemul integrat al resurselor
umane ca o nouă funcțiune, de sine stătătoare, în management;
– un model bazat pe resurse , factorul uman fiind privit ca bază a
avantajului competitiv, criteriul minimizării costurilor cu angajații fiind
înlocuit de cel al eficienței utilizării potențialului uman, privit ca o
investiție;
– un fenomen strategic și internațional , cu o contribuție determinantă în
proiectarea strategiei organizaționale și capabil să fie transferat altor
culturi instituționale.
Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem
integrat în activitatea firmei, definit printr -o serie de caracteristici dimensionale
(mărime, structură sociologică, pe profesii, costuri ș.a.) și funcționale
(productivitate, fiabilitate, fluc tuație etc.) și marcat de existența unei game
complexe de relații interne și de conexiune cu celelalte subsisteme.
Din această perspectivă, obiectivul principal al disciplinei în cauză este
acela de a genera cunoștințele necesare și de a valorifica experie nța în domeniu,

11
în vederea asigurării unui nivel optim de performanță organizațională, pe baza
utilizării unei metodologii și a unui instrumentar adecvate.
Evident că, în corelare directă cu teoria generală a managementului,
putem structura și obiectivele concrete ale managementului resurselor umane în:
– obiective strategice , pe termen mediu și lung, care vizează organizarea
și planificarea resurselor umane;
– obiective operaționale , de natură tehnică și administrativă, care privesc
conducerea curentă a entit ăților organizaționale.
Și, în același context, vom individualiza politicile specifice domeniului
resurselor umane ca ansamblul regulilor de bază și al atitudinilor față de aceste
resurse, pe baza cărora se adoptă deciziile în cadrul firmei, politici supus e unui
set complex de cerințe , dintre care sunt de menționat [4]:
– integrarea managementului resurselor umane în managementul
întreprinderii;
– obținerea adeziunii întregului personal;
– acționarea la toate nivelurile;
– asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului
fiecărui angajat;
– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate
performante;
– stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a
propriei activități;
– antrenarea în procesul decizional a celor c are dovedesc competență
profesională.

1.3. Organizarea activităților privind resursele umane
Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, în principal, includerea
unor atribuții specifice domeniului în cauză în gama de preocupări aferente
fiecărui tit ular de post managerial, precum și cooperarea structurilor
manageriale cu departamentul de specialitate.
Astfel, managerul de vârf stabilește principiile și orientările generale
privind strategia și politicile din sfera resurselor umane, precum și relațiil e cu
celelalte componente ale ansamblului organizațional, în timp ce managerii de pe
celelalte paliere ierarhice aplică procedurile de integrare, evaluare și programele
de carieră a subordonaților, fiind – în același timp – furnizori de cerințe și
informaț ii către departamentul de specialitate.
Responsabilii cu problemele privind resursele umane , împreună cu
structurile organizaționale dedicate acestor probleme, au o gamă de atribuții
specifice , dintre care sunt de menționat:
– recrutarea și angajarea persona lului potrivit cerințelor și criteriilor de
competență predeterminate;
– elaborarea, în concordanță cu obiectivele firmei, a programelor de
calificare și perfecționare;

12
– elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea
performanțelor;
– elaborar ea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, în corelare cu
opțiunile și orizontul de așteptare ale salariaților;
– integrarea rapidă a noilor angajați;
– elaborarea programelor de carieră pentru managerii firmei și pentru
persoanele care prezintă aptitud ini manageriale.
O asemenea activitate complexă reclamă, desigur, o structurare
corespunzătoare a personalului implicat în acest domeniu.
În primul rând vom face distincția între managerii de profil
(vicepreședintele pentru resurse umane, directorul de pe rsonal, șefii de
compartimente), specialiștii pe diferite segmente de activitate (analiza muncii,
ergonomie, protecția muncii ș.a.) și funcționarii din departament.
De asemenea, vom avea în vedere faptul că, alături de cei calificați în
problemele generale de personal, este de peferat și prezența unor specialiști în
domenii cu incidență semnificativă asupra managementului resurselor umane
(psihologi, sociologi, medici, antropologi).
În orice caz, profilul specialistului în resurse umane impune un model
form ativ aparte, în care – alături de o educație generală consistentă – este
necesară asimilarea de cunoștințe în domeniul afacerilor, al comportamentului
uman și al legislației specifice.
În plus, pe lângă cunoștințele manageriale, responsabilul cu resursele
umane trebuie să aibă o serie de calități personale, de a căror valorificare
depinde reușita sa în profesie și a organizației, în general, dintre care
menționăm: perseverența, răbdarea, înțelegerea față de opiniile celorlalți,
capacitatea de a depune efor t, apropierea față de oameni și problemele lor,
spiritul de lucru în echipă, loialitate, aptitudini de negociator și nu în ultimul
rând, simțul umorului și entuziasm pentru munca pe care o desfășoară.
Realizarea și acomodarea sistemului de resurse umane la cerințele
esențiale ale organizației și la provocările factorilor externi presupune
parcurgerea următoarelor etape :
– concepția de bază , strâns legată de obiectivele companiei și axată pe o
abordare strategică;
– proiectarea dimensiunilor esențiale , prin st abilirea sarcinilor,
constituirea grupurilor de muncă, determinări cantitative și calitative,
estimarea costurilor și proiecția comunicațiilor și a propriului sistem
informațional;
– construirea subsistemului : recrutarea, orientarea preliminară, selecția,
orientarea finală și instruirea personalului;
– optimizarea : detalierea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională,
stabilizarea și formarea personalului, dezvoltarea și motivarea
angajaților;

13
– întreținerea : gestionarea circulației și a fluctuației personal ului,
asigurarea securității și climatului favorabil de muncă, realiza -rea
echității, evitarea discriminărilor, managementul conflictelor;
– dezvoltarea : acomodarea cu cerințele mediului, asimilarea progresului
tehnic și tehnologic, perfecționarea personalul ui, prospectarea dinamicii
cerințelor sociale.
Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane
vizează, așa cum e și firesc, realizarea și acomodarea permanentă a
subsistemului aferent și constau, în principal, în:
– elaborarea coordo natelor de planificare strategică și a politicilor de
personal;
– asigurarea și completarea cu personal a companiei;
– evaluarea performanțelor și, pe această bază, motivarea complexă a
salariaților prin pârghii salariale și stimulente conexe;
– întreținerea și protejarea potențialului de resurse umane, prin acțiuni
formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii,
relația cu sindicatele ș.a.
Potrivit atribuțiilor menționate mai sus, putem sugera o posibilă
organigramă a departamentului de special itate, așa cum este ea prezentată în
figura 1.1.

Figura 1.1. Structura generică a departamentului de resurse umane

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) D. A. Constant inescu ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala”, București, 1999
3) A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București , 1997 Compartiment evidență
resurse umane
Compartiment pregătire
profesională
Compartiment normare –
salarizare
Compartiment recrutare
selecție – evaluare Compartiment
analiză -strategie Director Vicepreședinte

14
Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Care sunt dimensiunile după care indivizii își evaluează locul de muncă ?
– Reproduceți câteva accepțiuni prin care este definit managementul
resurselor umane.
– Care sunt atribuțiile s pecifice responsabililor cu problemele resurselor
umane ?
– Prezentați profilul specialistului în resurse umane .
– Care sunt p rincipalele domenii de activitate ale departamentului de
resurse umane ?

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul sup ortului de curs)
1. Care dintre următoarele elemente nu fac parte dintre dimensiunile după
care individul își evaluează locul de muncă ?
a. Termenii angajării
b. Tipul locului de muncă
c. Regulile de la locul de muncă
d. Politicile guvernamentale
e. Miza pentru succes
2. Relaț ia dintre individ și organizație reprezintă:
a. O condiție a funcționării sistemelor organizaționale
b. O recomandare a politicilor de personal
c. O obligație impusă de legislația muncii
d. O decizie unilaterală a managementului firmei
e. O posibilitate de motivare a ang ajaților
3. Precizați care dintre activitățile enumerate în continuare constituie
domenii de activitate ale departamentului de resurse umane: (1)
elaborarea coordonatelor de planificare strategică și a politicilor de
personal, (2) asigurarea și completarea cu personal, (3) evaluarea
performanțelor; (4) motivarea complexă a salariaților, (5) întreținerea și
protejarea potențialului de resurse umane.
a. (1), (2), (3) și (4)
b. (1), (2), (3) și (5)
c. (2), (3), (4) și (5)
d. Nici una
e. Toate
4. Pregătirea specialistului în resurs e umane poate să nu includă:
a. cunoștințe în domeniul afacerilor
b. cunoștințe în domeniul tehnologic
c. cunoștințe în domeniul comportamentului uman
d. cunoștințe în domeniul legislației specifice
e. cunoștințe manageriale

15
Cursu l 2. STRATEGII ȘI POLITIC I
ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Durata medie de parcurgere recomandată: 3,5 ore

Obiectivele cursului
– clarificarea problematicii abordării strategice a resurselor umane
– prezentarea principalelor categorii de strategii și politici în domeniu
– evidențierea instrumentarulu i utilizat în planificarea și prognoza
resurselor umane

Conținutul cursului
– Integrarea resurselor umane în planificarea strategică de ansamblu
– Strategii specifice în domeniul resurselor umane
– Elemente de prognoză a resurselor umane
– Planificarea resursel or umane
– Politici în domeniul resurselor umane
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

2.1. Integrarea resurselor umane în planificarea strategică de ansamblu
Dacă nu putem vorbi despre managementul resurselor umane în afara
managementului general al organiz ației, este la fel de evident că, abordarea
strategică a resurselor umane face parte din planificarea strategică de ansamblu
a oricărei companii, privită ca un proces de previziune care ne permite
stabilirea, cuantificarea și corelarea continuă a resurselo r cu obiectivele, precum
și a acestora – luate împreună – cu oportunitățile și constrângerile pieței [2].
O firmă nu poate angaja cîteva sute de specialiști peste noapte și nici nu
poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni.
Așa cum rezu ltă și din figura 2.1, planificarea strategică este un proces
iterativ, care pornește de la definirea misiunii, a filosofiei și a setului de valori
proprii fiecărei companii, pe baza cărora se va modela comportamentul
organizațional, la fel cum se modeleaz ă comportamentul individual pe baza
sistemului personal de valori.
Cum nici o întreprindere nu poate funcționa în afara mediului său
ambiant, aflat el însuși într -o continuă dinamică, estimarea oportunităților și
constrângerilor dictate de factorii externi , a impactului acestora asupra
organizației, reprezintă cel de al doilea pas în orice abordare strategică.
Analiza internă a firmei se concretizează în identificarea punctelor tari și a
vulnerabilităților aferente ansamblului de factori endogeni, constând în: structura
resurselor, factorii culturali, strategiile, politicile și procedurile anterioare.
Având în vedere elementele menționate până acum, primul demers
prospectiv îl reprezintă elaborarea prognozelor privind evoluția organizației pe
ansamblul ei și în profil sectorial.

16

Figura 2.1. Procesul planificării strategice a organizației

Aceste prognoze constituie „materia primă” în etapa de stabilire a
obiectivelor și de configurare a strategiilor d e dezvoltare.
Procesul continuă cu detalierea și concretizarea proiecțiilor generale, în
planuri de dezvoltare, politici și proceduri, cu implementarea acestora și, în
urma evaluării performanțelor, cu propuneri de revizuire a concepției inițiale
privind m isiunea, filosofia și setul de valori ale companiei.
Din cele prezentate anterior putem aprecia că, strategiile în domeniul
resurselor umane, numite și strategii de personal, sunt strategii parțiale, având
un caracter derivat. Ele vizează obiective speci fice și doar o parte a resurselor Definirea misiunii,
valorilor și filosofiei
firmei Analiza potențialului intern și
a restricțiilor organizaționale Prognoza capacității de
valorificare a oportunităților
Globală Sect orială
– resurse umane
– tehnologie
– marketing
– …………….
Stabilirea Obiectivelor
Elaborarea Strategiilor
Globale Sectoriale
– resurse umane
– tehnologie
– marketing
– …………….
Analiza mediului extern și
a schimbărilor potențiale Puncte forte și
puncte slabe
Concretizarea strategiilor în:
Planuri de dezvoltare
Politici și Proceduri
Globale Sectoriale
– resurse umane
– tehnologie
– marketing
– …………….

Evaluare
performanțe Implementare
și revizuire Oportuni tăți
și amenințări

17
considerate în cadrul strategiei globale, dar au aceleași componente și implică
un demers metodologic de elaborare similar [3].

2.2. Strategii specifice în domeniul resurselor umane
Analizând numeroasele modele concret e de aplicare a principiului abordării
strategice în domeniul resurselor umane și corelația acestor abordări cu strategia
generală a firmei, se pot evidenția o serie de aspecte comune care conduc la ideea
structurării strategiilor de personal în funcție de criteriile avute în vedere.
Pornind de la elementul integrator față de strategia organizațională, Rolf
Bühner [1] distinge trei categorii diferite de strategii în domeniul resurselor
umane și anume:
– Strategii axate pe efortul investițional , în care însăș i resursa umană este
privită ca o investiție pe termen lung, având ca scop dezvoltarea
companiei. Activitatea în acest domeniu fiind anticipativă și continuă,
diminuează rezistența la schimbare, prin sensibilizarea factorului uman
față de problemele de nat ură strategică din cadrul firmei.
– Strategii orientate către setul de valori relevante pentru organizație, a
căror variație este concretizată prin intermediul unor scale valorice. În
cadrul lor, utilizarea performantă a factorului uman este strâns legată de
asimilarea în plan organizațional a intereselor, dorințelor și aspirațiilor
angajaților, de unde și pericolul orientării unilaterale a acestor strategii
spre personal, cu neglijarea aspectelor ce țin de climatul concurențial.
– Strategii orientate spre mix -ul de resurse, care presupun inversarea
raportului scop – mijloace, deoarece problematica resurselor umane este
privită ca un factor determinant în elaborarea strategiei generale a firmei
și nu doar ca o componentă în procesul de concretizare a acesteia.
Alți cercetători merg chiar mai departe cu detalierea, clasificând
strategiile orientate spre mix -ul de resurse după dimensiunea fondurilor alocate
pentru dezvoltarea potențialului uman, astfel:
 strategii de conciliere , în care este alocat un nivel redus d e
cheltuieli, având drept scop prevenirea și aplanarea unor eventuale
conflicte cu caracter social;
 strategii de supraviețuire , unde fondurile alocate asigură o oarecare
coerență a acțiunilor privind personalul;
 strategii în salturi (de tip „hei -rup”), caracterizate prin alocarea
ocazională a unor fonduri substanțiale ca reacție la declanșarea unor
situații acute de criză;
 strategii de tip investițional, fundamentate pe alocarea continuă a
unor fonduri semnificative destinate dezvoltării potențialului uman .
O altă structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezentă
în literatura de specialitate are în vedere decalajul de performanță pe care
acestea își propun să îl acopere. Vom evidenția, în consecință:
– strategii corective , privind reducerea e cartului dintre performanța
efectivă și cea normată la nivelul fiecărui post, numite și strategii

18
reactive și care sunt specifice organizațiilor în care dezvoltarea
resurselor umane nu constituie o prioritate;
– strategii proactive, care vizează eliminarea d ecalajelor dintre
performanța realizată la un anumit moment și cea așteptată în viitor, pe
baza previzionării dezvoltării firmei și a necesităților de pregătire a
personalului;
– strategii procesuale, având ca obiectiv acoperirea decalajului previzibil
dintr e performanțele curente și evoluția nivelului cerințelor viitoare,
prin crearea unui cadru stimulativ pentru învățarea continuă, pe toate
nivelurile arborelui organizațional.
Etapele carierei parcurse de angajați în cadrul organizației permit o altă
clasif icare a strategiilor de personal, după cum urmează:
– strategii de socializare , axate pe integrarea noilor angajați în spațiul
organizațional, pornind de la filosofia, cultura și etica firmei și
continuând până la obiectivele și strategia acesteia;
– strategii de specializare, având ca obiectiv principal acomodarea
competențelor individuale ale angajatului cu cerințele specifice ale
postului pe care îl ocupă;
– strategii de dezvoltare, dedicate persoanelor care dovedesc aptitudini de
a urma o carieră ascendentă î n cadrul ierarhiei organizaționale și care se
concretizează printr -un proces de asimilare „pe orizontală” (rotația pe
posturi) și „pe verticală” a cerințelor firmei;
– strategia de valorizare, bazată pe diseminarea competențelor și
experienței unor angajați -mentori, ale căror performanțe ajung să
depășească investiția individuală și organizațională realizată în ei de -a
lungul timpului.

2.3. Elemente de prognoză a resurselor umane
Așa cum am arătat anterior, primele proiecții privind evoluția viitoare a
volum ului și structurii resurselor umane sunt date de prognozele în acest
domeniu. De precizat că, la acest moment, obiectivele firmei sunt încă
insuficient precizate, motiv pentru care vom avea de -a face cu un demers mai
curând prospectiv decât normativ, având la bază, în principal, celelalte prognoze
sectoriale (tehnologice, financiare, de piață), precum și estimările privind
potențialul și cerințele resurselor umane existente.
Literatura de specialitate oferă un instrumentar variat, constând în seturi
de meto de și tehnici ce pot fi utilizate în activitatea de prognozare, precum și o
gamă largă de teste de relevanță a rezultatelor acesteia.
Fără a insista, prea mult, asupra descrierii metodelor și tehnicilor de
prognoză, al căror conținut a fost tratat pe larg în cadrul altor discipline, este
bine să reținem că ele pot fi structurate în trei mari categorii :
– Metode intuitive (metode logice , după alți autori), recomandate
organizațiilor de mici dimensiuni, abordărilor inițiale în materie și
pentru prognoze efectua te în perioade de tranziție instituțională. Din
rîndul acestora sunt de menționat:

19

Figura 2.2 . Prognoza resurselor umane

 metoda brainstorming;
 metoda Delphi;
 metoda consultării specialiștilor.
– Metode explorative, uni sau multicriteriale, bazate pe corelații posibile
între evoluția resurselor umane și evoluția altor fenomene sau factori de
influență, cele mai cunoscute fiind:
 extrapolarea;
 cercetarea morfologică;
 analiza economică.
– Metode normative, care țin cont de obiective -țintă impuse fenomenului
studiat sau factorilor săi determinanți, cum sunt:
 metoda balanței;
 metoda arborilor de performanță ;
 tehnicile de cercetare operațională ;
 teoria deciziei .
Evident că nu toate metodele sunt potrivite pentru toate organizațiile și
nici nu sunt adecvate oricărei situații concrete. Factorii de selecție a unei
metode privesc, fară a se limita la acestea:
– stabilitatea și siguranța metodei la schimbarea condițiilor istorice;
– disponibilitatea informațiilor necesare; Prognoze
tehnologice
Schimbări
ale mediului
ambiant
– Prognoza
pieței
– Prognoza
pieței muncii
……..
Prognoza
potențialului
material și
uman intern Prognoze
financiare Misiunea, filosofia și
setul de valori ale firmei
Oportunități
și amenințări
Puncte forte și
puncte slabe
Estimarea
cerințelor
interne Metode și tehnici
de prognoză Prognoza evoluției
resurselor umane
Elemente de
fundamentare a
strategiei

20
– dimensiunea resurselor umane considerate (vezi legea numerelor mari );
– resursele aferente prognozei (inclusiv resursa timp);
– credibilitatea metodei în fața decidenților.
Includerea testelor de relevanță în cadrul instrumentarului utilizat în
activitatea de prognoză nu este întâmplătoare, dacă avem în vedere că
rezultatele acestui demers prospectiv au un grad ridicat de aproximare, ținând
cont de multitudinea factorilor de influență a evoluției volumului și structurii
resurselor umane, de dificultatea obține rii unor informații preliminare relevante
și chiar de logica metodologiei utilizate.
Din acest motiv este recomandată refacerea prognozelor inițiale, după
concretizarea obiectivelor din domeniul studiat și multă prudență în ceea ce
privește deciziile care se iau pe baza rezultatelor prognozei, a căror
fundamentare trebuie să ia în considerație și implicațiile de ordin social,
ritmicitatea activității și alte aspecte de ordin calitativ.

2.4. Planificarea resurselor umane
Spre deosebire de estimările obținut e în cadrul activității de prognozare,
planificarea resurselor umane își propune explicit un grad cât mai mare de
exactitate, având în vedere faptul că materializarea ei este de natură să asigure
îndeplinirea obiectivelor propuse.
Mai mult, față de proiec țiile de ordin tehnologic sau financiar,
planificarea corectă a resurselor umane înseamnă și luarea în considerare a
aspectelor ce țin de atitudinea reactivă sau proactivă a angajaților companiei
față de sistemul de stimulente individuale sau generale.
Realizarea și optimizarea cât mai multor variante prospective este,
de asemenea, esențială, dat fiind faptul că strategia în domeniu urmează a se
detalia și concretiza în programe, politici și proceduri specifice fiecărui tip
de activitate în parte.
Practic, planificarea resurselor umane constă în analiza și identificarea
necesarului de personal, structurat pe categoriile socio -demografice cunoscute:
profesie, nivel de calificare, vârstă, sex ș.a.
Unii autori consideră că această activitate are două dimensiun i
principale:
– dimensiunea funcțională , ce stabilește legătura între strategiile globale
ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane, prin
integrarea deciziilor de personal în strategia generală a firmei;
– dimensiunea temporală, bazată pe s tructurarea orizonturilor acoperite
de planurile și programele ce rezultă din proces (termen scurt – mediu –
lung; planificare operațională – planificare strategică).
Procesul planificării este etapizat, principalele activități, fiind
prezentate în figur a 2.3. La rândul lor, fiecare dintre activitățile în cauză
presupune parcurgerea unor pași succesivi sau subactivități. Astfel, analiza
disponibilităților cantitative și calitative de resurse umane poate fi structurată în
următorul set de proceduri:

21

Figura 2.3. Etapele planificării resurselor umane

– identificarea profesiilor și meseriilor neacoperite cu personal;
– impactul piramidei vârstelor angajaților față de cerințele prezente și
viitoare de personal;
– analiza și estimarea fl uctuației personalului (total și pe structuri
organizatorice);
– compararea cerințelor cu disponibilul din cadrul companiei.
Evident că, fiind o parte inseparabilă a procesului general de planificare
a organizației, în planificarea resurselor umane vor fi av uți în vedere toți factorii
de in fluență a strategiilor globale (progresul tehnic, piața – în general și piața
muncii, cadrul reglementativ, relațiile de parteneriat ș.a.), modul lor de acțiune
și de condiționare a domeniului în cauză, precum și necesitate a asigurării
predominanței factorilor intensivi (creșterea mai rapidă a productivității muncii,
față de dinamica personalului și a salariului mediu).
Chiar dacă nu poate fi inclusă în planificarea propriu -zisă a resurselor
umane, planificarea individuală a carierei de către fiecare angajat reprezintă o
condiționare tot mai semnificativă, pe măsură ce efortul de continuă Analiza disp onibilităților
cantitative și calitative de
resurse umane Analiza posibilităților de
asigurare cu resurse umane
din interiorul organizației
Predicții asupra
mediului ambiant
Evoluția pieței muncii
Studii de piață
Planificarea
resurselor
umane Prognoza evoluției
viitoare a resurselor
umane Evaluarea necesarului de
resurse umane în
perspectivă
Planuri și programe de:
– Recrutare
– Selecție
– Plasare Planuri și programe de:
– Evaluarea performanței
– Promovare
– Management al carierei Planuri și prog rame de:
– Pregătire
– Perfecționare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:
– Profesii – Vârstă
– Meserii – Sexe

22
autoperfecționare este direcționat în mod conștient către cerințele pieței muncii,
iar loialitatea față de firmă se obține tot mai greu da că sunt ignorate valorile
personale, iar sistemul motivațional nu răspunde aspirațiilor celor în cauză.
Analizând relațiile dintre ciclul de viață al organizațiilor și aspectele
concrete ale planificării resurselor umane, Robert Mathis sesizează o serie de
caracteristici semnificative ce diferențiază abordarea strategică în domeniu pe
fiecare dintre etapele istorice considerate [4].
Astfel, în perioada de început a funcționării firmelor, în care
constrângerile financiare sunt semnificative, iar efortul es te direcționat
îndeosebi către activitatea de marketing, activitățile de planificare a resurselor
umane nu constituie o prioritate, companiile preferând să angajeze și să
promoveze indivizi cu o certă calificare, bine pregătiți profesional.
În perioada de creștere instituțională, inclusiv sub aspectul
disponibilului de resurse financiare, se manifestă o preocupare mai consistentă
față de procesul de recrutare și selecție profesională și apar primele preocupări
privind planificarea strategică a resurselor u mane.
Abia în perioada de maturitate a organizației, această activitate capătă
amploarea necesară, atât prin extinderea gamei de acțiuni specifice, cât și prin
amplitudinea demersurilor prospective.
În fine, perioada de declin a firmei se caracterizează prin incapacitatea
organizației de a face față schimbărilor, fapt care conduce la reducerea numerică
a personalului, planificarea resurselor umane rămânând și ea tributară rutinei și
practicilor verificate în domeniu.
Un aspect mai puțin tratat sub aspec tul abordării strategice îl constituie
soluționarea eventualelor probleme de surplus al resurselor umane. Cauzele
acestei situații pot fi de natura unor mutații structurale de amploare (tehnologice,
de piață, de reglementare), imposibil de acomodat în cont extul evoluției naturale a
diponibilului de personal, fie sunt legate de un declin al activității.
Previziunea corectă a excedentului de personal este de natură să
limiteze efectele secundare, de natură socială, induse de procesul de
restructurare și, î n plus, permite utilizarea rațională a unui întreg ansamblu de
măsuri de soluționare specifice (neînlocuirea disponibilizărilor voluntare,
recalificare, asistență pe piața muncii, pensionarea temporară sau anticipată,
șomaj tehnic, concediere), în funcție de interesul și posibilitățile financiare ale
firmei și în respectul legislației muncii.

2.5. Politici în domeniul resurselor umane
Spre deosebire de strategii, politicile au în vedere un orizont de timp mai
redus, un grad mai pronunțat de detaliere ș i, în plus, conțin o serie de elemente
suplimentare de natură operațională. Dacă în cazul strategiilor vorbim de o
acomodare a lor în funcție de evoluția factorilor externi, politicile sunt supuse
unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbăril or contextuale.
O schemă a raporturilor dintre obiective, strategii și politici, propusă de
Michael Armstrong este prezentată în figura 2.4.

23

Figura 2.4. Principalele intercondiționări existente între reperele
de bază ale abord ării strategice în domeniul resurselor umane

Chiar dacă este greu de optat pentru una sau alta din zecile de definiții ale
politicilor de personal existente în literatura de specialitate, formulări care mai
curând se completează decât se contrazic, vom co nsidera că o importanță reală o
au acele atribute ale politicilor ce le conferă acestora finalitatea dorită, și anume:
– concordanța cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei;
– reflectarea setului de valori al organizației privind atitudin ea față de
factorul uman;
– cuprinderea unei arii cât mai extinse din problematica de personal;
– concordanța cu prevederile legale și contractuale în materie, inclusiv
cele aferente contractului colectiv de muncă;
– caracterul participativ al elaborării lor, ma i ales pentru cei ce urmează
să le aplice;
– corelarea procedurilor specifice domeniului;
– transparență și adecvare, orientarea către angajați și climatul de succes;
– definire clară și redactare accesibilă.
Dintre numeroasele domenii ale managementului resurse lor umane în
care se pot defini politici specifice, vom menționa – cu titlu de exemplu – doar
câteva care ne -au părut a fi mai relevante.
Politica oportunităților egale, sau a egalității șanselor , se referă la
tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a
companiei de a oferi oportunități egale tuturor angajaților, indiferent de rasă,
vârstă, sex, stare civilă, orientare sexuală sau apartenență religioasă.
Politicile de tip angajament, prin care managementul firmei își
stabilește și face publice reperele de bază după care urmează a se orienta în
domeniul resurselor umane, cum ar fi de pildă: profesionalismul, dezvoltarea
carierei individuale, dezaprobarea fermă a hărțuirii la locul de muncă și – în mod
deosebit – a hărțu irii sexuale, maniera de a trata problema sănătății personalului,
tratamentul echitabil în problemele de disciplină ș.a.
Politici pe segmente de activitate : dezvoltarea resurselor umane,
evaluarea performanței și recompense, protecția muncii.
Politica impl icării și participării , care consideră că aceste două atribute
corect aplicate în domeniul organizațional și beneficiind, în plus, de un model Obiective
Politici Proceduri Strategii

24
adecvat de comunicare instituțională, constituie căi și mijloace sigure de
obținere a succesului competițional.
Politica relațiilor cu angajații are în vedere toate relațiile și raporturile
reciproce, atât formale cât și informale, care se stabilesc între angajați sau între
aceștia și organizație, inclusiv prin intermediul sindicatelor, asociațiilor de
salariați sau altor forme de reprezentare.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) O. Jaba, Planificarea strategică, instrument de conducere la nivel
micro , în “Tribuna Economică”, nr. 26, 1993
3) A. Manolescu, Manag ementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Care sunt etapele procesu lui de planificare strategică a resurselor umane ?
– Exemplificați principalele categorii de strategii specifice res. umane .
– Enumerați metodele de prognoză ale resurselor umane .
– Care sunt caracteristicile politicilor din domeniul resurse lor umane ?

Teste gr ilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suportului de curs)
5. Care dintre activitățile enumerate în continuare constituie etape ale
abordării strategice a resurselor umane ? (1) analiza SWOT, (2)
prognoza capacității de valorificare a oportunitățilo r, (3) aplicarea
legislației muncii, (4) stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor,
(5) concretizarea strategiilor în planuri și programe de dezvoltare
a. (1), (2), (3) și (4)
b. (1), (2), (4) și (5)
c. (2), (3), (4) și (5)
d. Nici una
e. Toate
6. După criteriul: elementul integrator față de strategia organizațională ,
strategiile specifice resurselor umane se împart în:
a. strategii de conciliere, strategii de supraviețuire , strategii în
salturi și strategii de tip investițional
b. strategii de conciliere, strategii corec tive și strategii de
specializare
c. strategii axate pe efortul investițional , strategii orientate către setul
de valori relevante și strategii orientate spre mix -ul de resurse
d. strategii corective, strategii proactive și strategii procesuale
e. strategii de dezvoltare și strategii de valorizare

25
7. După criteriul: dimensiunea fondurilor alocate pentru dezvoltarea
potențialului uman, strategiile specifice resurselor umane se împart în:
a. strategii de conciliere, strategii de supraviețuire , strategii în
salturi și st rategii de tip investițional
b. strategii de conciliere, strategii corective și strategii de
specializare
c. strategii axate pe efortul investițional , strategii orientate către
setul de valori relevante pentru organizație și strategii orientate
spre mix -ul de resurse
d. strategii corective, strategii proactive și strategii procesuale
e. strategii de socializare, strategii de specializare, strategii de
dezvoltare și strategii de valorizare
8. După criteriul: decalajul de performanță pe care își propun să îl
acopere, strategiile specifice resurselor umane se împart în:
a. strategii de conciliere, strategii de supraviețuire , strategii în
salturi și strategii de tip investițional
b. strategii de conciliere, strategii corective și strategii de
specializare
c. strategii axate pe e fortul investițional , strategii orientate către
setul de valori relevante pentru organizație și strategii orientate
spre mix -ul de resurse
d. strategii corective, strategii proactive și strategii procesuale
e. strategii de socializare, strategii de specializare , strategii de
dezvoltare și strategii de valorizare
9. După criteriul: etapele carierei parcurse de angajați în cadrul
organizației, strategiile specifice resurselor umane se împart în:
a. strategii de conciliere, strategii de supraviețuire , strategii în
saltur i și strategii de tip investițional
b. strategii de conciliere, strategii corective și strategii de
specializare
c. strategii axate pe efortul investițional , strategii orientate către
setul de valori relevante pentru organizație și strategii orientate
spre mi x-ul de resurse
d. strategii corective, strategii proactive și strategii procesuale
e. strategii de socializare, strategii de specializare, strategii de
dezvoltare și strategii de valorizare
10. Metodele de prognoză intuitive au următoarea caracteristică:
a. sunt baza te pe corelații posibile între evoluția resurselor umane
și evoluția altor fenomene sau factori de influență
b. țin cont de obiectivele -țintă impuse fenomenului studiat
c. sunt recomandate organizațiilor de mici dimensiuni, abordărilor
inițiale în materie și pe ntru prognoze efectuate în perioade de
tranziție instituțională
d. sunt potrivite pentru toate organizațiile

26
e. țin cont de obiectivele -țintă impuse factorilor determinanți ai
fenomenului studiat
11. Metodele de prognoză explorative au următoarea caracteristică:
a. sunt bazate pe corelații posibile între evoluția resurselor umane
și evoluția altor fenomene sau factori de influență
b. țin cont de obiectivele -țintă impuse fenomenului studiat
c. sunt recomandate organizațiilor de mici dimensiuni, abordărilor
inițiale în materie și pentru prognoze efectuate în perioade de
tranziție instituțională
d. sunt potrivite pentru toate organizațiile
e. țin cont de obiectivele -țintă impuse factorilor determinanți ai
fenomenului studiat
12. Metodele de prognoză normative au următoarea caracteristică:
a. sunt bazate pe corelații posibile între evoluția resurselor umane
și evoluția altor fenomene sau factori de influență
b. sunt recomandate organizațiilor de mici dimensiuni și
abordărilor inițiale în materie
c. sunt recomandate pentru prognoze efectuate în peri oade de
tranziție instituțională
d. țin cont de obiectivele -țintă impuse fenomenului studiat sau
factorilor săi determinanți
e. sunt potrivite pentru toate organizațiile
13. Activitățile de planificare a resurselor umane nu constituie o prioritate :
a. în perioada de creștere instituțională
b. în perioada de început a funcționării firmelor
c. în perioada de maturitate a organizației
d. în perioada de declin a firmei
e. pe toată durata de existență a unei firme
14. Activitățile de planificare a resurselor umane sunt tributare rutinei ș i
practicilor verificate în domeniu :
a. în perioada de creștere instituțională
b. în perioada de început a funcționării firmelor
c. în perioada de maturitate a organizației
d. în perioada de declin a firmei
e. pe toată durata de existență a unei firme
15. Care dintre următoa rele elemente nu reprezintă o finalitate dorită a
politicilor din dimeniul resurselor umane ?
a. cuprinderea unei arii cât mai extinse din problematica de personal
b. transparență și adecvare
c. orientarea către angajați și climatul de succes
d. concordanța cu preved erile legale și contractuale în materie
e. echitatea sistemului de recompense

27
Cursul 3. POSTUL DE LUCRU .
ANALIZĂ, DESCRIERE Ș I PROIECTARE
Durata medie de parcurgere recomandată: 3 ore

Obiectivele cursului
– clarificarea problematicii și noțiunilor care priv esc teoria postului
– prezentarea principalelor categorii de activități aferente procesului
dezvoltării postului
– evidențierea instrumentarului utilizat în cadrul activităților menționate

Conținutul cursului
– Definiția și componentele postului de lucru
– Anali za postului
– Descrierea postului
– Proiectarea și reproiectarea postului
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

3.1. Definiția și componentele postului de lucru
Într-o accepțiune foarte generală, postul poate fi considerat ca suma
activităților desfășurate în mod organizat și permanent de către o persoană,
pentru care aceasta primește un salariu și beneficiază de celelalte componente
ale sistemului de remunerare.
Desigur că, în afara obținerii de venituri, angajații au și alte determinări
legate de ocuparea un ui post, cum ar fi – de pildă – cele privind statutul social,
sistemul relațional, posibilitățile de valorificare a experienței profesionale sau
componentele propriului sistem de valori și nevoi individuale.
Pentru organizație, postul este elementul fund amental al structurii sale
funcționale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor și
obligațiilor pe diferite categorii de angajați și punctul de plecare în agregarea
eforturilor individuale în vederea realizării obiectivelor predetermi nate.
Surprinderea corectă a interdependenței individ -organizație, care se
realizează prin intermediul postului, presupune îmbogățirea acestei noțiuni cu
elemente ce țin de dinamica individuală și instituțională, precum și de viziunea
participativă a factorului uman. În consecință, postul nu poate fi rezumat la
dimensiunea sa de subdiviziune organizatorică ci se constituie, în același timp,
ca un reper al dezvoltării carierei pentru fiecare angajat.
De altfel, în viziunea unor autori postul cuprinde a tât activitățile sale
prescrise , determinate de natura muncii, cât și activitățile sale nelimitate ,
exercitate în mod autonom, zonă unde libera inițiativă și creativitatea se pot
desfășura fără restricții.
Nu vom mai insista asupra altor modalități în car e este definit postul în
literatura de specialitate, considerând că el poate fi identificat – la fel de bine –

28
prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea și
responsabilitatea.
Obiectivele postului derivă din obiectivele gener ale ale organizației, în
cadrul unui proces de dezagregare și detaliere și, prin evidențierea cantitativă și
calitativă a scopurilor avute în vedere, justifică însăși rațiunea înființării și
existenței lui.
Sarcinile postului sunt elemente concrete și in divizibile de acțiune, ce
pot fi formulate ca atare, exercitate în vederea realizării unei activități. În
măsura în care există sarcini identice, ele pot fi grupate în cadrul unei atribuții .
Autoritatea postului exprimă limitele de acțiune, reglementate s au
asumate, pentru realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor. Ea poate fi
privită din punctul de vedere al oficializării ei formale ( autoritate acordată ),
prin norme, decizii interne, proceduri și alte forme de reglementare sau ca
autoritate dobând ită prin competență (pregătire profesională și experiență).
Responsabilitatea aferentă postului trebuie să fie permanent corelată cu
nivelul de autoritate, întrucât ea reprezintă cerințele organizației față de titularul
postului, în ceea ce privește îndepl inirea sarcinilor și atribuțiilor ce derivă din
obiectivele individuale.
Deși este unitatea elementară de acțiune a ierarhiei instituționa -le,
postul se află la intersecția a trei categorii de variabile (figura 3.1), așa cum au
fost ele definite de M. Lesn e și C. Montlibert, și anume :

Figura 3.1 . Principalele variabile aferente postului
Variabile ale mediului:
– Sistemul economic;
– Sistemul tehnic (nivelul de
dezvoltate tehni co-științifică
atins de organizație);
– Sistemul organizațional
(definirea și repartizarea
sarcinilor, modalități de luare a
deciziilor, proceduri de
comunicare ș.a.). Variabile privind titularul postului:
– Caracteristici de natură socio –
demografică;
– Imagine a de sine și suma
constrângerilor individuale;
– Proiecte personale cu incidență
asupra postului;
– Elemente aferentei vieții
extraprofesionale care
interferează cu postul.
Variabile privind activitățile:
– Elemente de bază ale postului
(tehnice, materiale,
procedurale);
– Activități aferente elementelor
de bază;
– Categorii de operații (normale,
ocazionale, semnificative);
– Mijloace de evaluare, motivare
și control.
Postul

29
– variabile exogene, aferente mediului extern;
– variabile privind titularul postului;
– variabile operaționale (specifice activităților desfășura te).

3.2. Analiza postului
În linii generale, această activitate se referă la studiul conținutului și
cerințelor fiecărui post, indiferent de caracteristicile și aptitudinile celor care le
ocupă. O asemenea abordare, neutră față de titularii reali sau pot ențiali, este
supusă adesa unor critici, mai mult sau mai puțin severe [2], pornind de la
frecventele mutații organizaționale dictate de funcționarea într -un spațiu
concurențial și de la capacitatea angajaților de a lucra într -un mediu dinamic.
Dacă subscr iem, în continuare, conținutului activității de analiză a postului
menționat mai sus este pentru că ne aflăm abia în fața unei prime etape, aceea de
obținere a informațiilor necesare pentru identificarea viitoarelor cerințe de personal,
iar lărgirea perspe ctivei în scopul evidențierii impactului schimbărilor strategice
poate fi realizată în etapele următoare (de proiectare și reproiectare).
Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, departamentului
de resurse umane, dar în această activitate sunt angrenați și managerii ce
coordonează posturile analizate. Cu titlu de excepție, în cadrul unor analize de
mare anvergură activitatea poate fi externalizată, caz în care sunt utilizate
companii de profil sau echipe de experți. În firmele de mici dime nsiuni, în care
nu sunt constituite departamente specializate pentru resurse umane, analiza
posturilor cade în sarcina managerului -proprietar sau a unui consilier al său.
Principalele obiective ale activității de analiză a posturilor privesc atât
procesul de cunoaștere instituțională, cât și potențialul de adaptare al organizației
pe baza deciziei manageriale și pot fi grupate în trei mari categorii [1]:
– obiective privind simplificarea muncii , în etapele de proiectare și
reproiectare ulterioară a posturilo r;
– obiective privind stabilirea standardelor de muncă , pe baza utilizării
diferitelor sisteme ale normativelor de timp;
– obiective privind susținerea altor activități de personal : stabilirea
nevoilor de recrutare, realizarea procedurilor de selecție, evalua rea
performanțelor individuale, planificarea carierei ș.a.
Etapele analizei depind, în mare măsură, de metodele și tehnicile
utilizate. Deoarece literatura de specialitate este suficient de generoasă în
privința instrumentarului recomandat pentru obținere a informațiilor necesare, le
vom prezenta doar pe cele utilizate mai frecvent.
Analiza documentelor existente permite conturarea unei imagini oficiale
privind cadrul organizatoric de desfășurare a activităților. Metoda este
dependentă de existența unor evi dențe sistematice privind problemele de
personal și de gradul lor de completitudine.
Observarea se realizează de șeful direct sau de analistul postului și poate
fi continuă, temporară sau instantanee. Este recomandată pentru posturile ce au
cicluri de munc ă ușor descriptibile sau în paralel cu utilizarea altor metode.

30
Autofotografierea presupune furnizarea de către angajat a informațiilor
privind sarcinile care -i revin. Doza mare de subiectivism a metodei este dată de
percepția analizei postului ca etapă pr egătitoare a procesului de normare, de
unde și tendința de exagerare a volumului și timpului aferent atribuțiilor.
Interviul, fie că este individual sau în grup, se realizează de către
analistul postului și poate fi formal, atunci când ordinea întrebărilor este
prestabilită, sau neformal, cu creșterea corespunzătoare a rolului analistului.
După interviul inițial pot fi utilizate și interviuri de verificare sau de
aprofundare, motiv pentru care metoda asigură un grad semnificativ de
obiectivitate, dar este ș i mare consumatoare de timp și de resurse.
Chestionarul extinde implicarea angajatului și, după caz, a șefului
ierarhic în generarea informațiilor solicitate, având un grad mai mare de
exactitate. În plus, există posibilitatea fundamentării științifice a machetei și
conținutului chestionarului, a utilizării unor chei de control, scale de evaluare și
alte elemente pentru amplificarea completitudinii și acurateței informațiilor.
Tehnica incidentelor critice face parte din apanajul managementului
prin excepți i și nu permite decât observarea și măsurarea comportamentelor
atipice. Din acest motiv, ea nu poate oferi o imagine globală asupra cerințelor
postului, fiind utilizată, în special pentru fundamentarea cerințelor de pregătire
și a sistemului de evaluare a performanțelor.
Procedeele grafice, sau abordarea inginerească implică descrierea
mișcărilor specifice ale corpului, necesare efectuării activităților la locul de
muncă și a etapelor necesare pentru executarea sarcinilor specifice. Deși metoda
este foarte exactă, ea oferă în special date cantitative, utile în proiectarea
echipamentului de lucru și pentru alte aplicații ergonomice, dar insuficiente în a
caracteriza contextul mai larg al sarcinilor și al responsabilităților aferente
posturilor în cauză.
Metod a DOL și analiza funcțională a posturilor au fost elaborate de
către Departamentul Muncii și, respectiv, de Serviciul de Pregătire și Angajare
din SUA. În cadrul lor, fiecare sarcină este analizată în funcție de datele,
oamenii și lucrurile sau situațiile concrete. Metoda analizei funcționale are în
vedere și unele dimensiuni suplimentare, cum ar fi de pildă instrucțiunile
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, facilitățile de comunicare, standardele de
performanță sau cerințele de pregătire ale angajațil or. Metoda DOL mai este
denumită și metoda standard, întrucât își propune, nu numai evaluarea, ci și
clasificarea și compararea diferitelor posturi.
Desigur că, utilizate individual sau în completare, metodele de analiză
oferă rezultate având grade diferit e de relevanță, ce pot fi estimate printr -o serie
de teste specifice, asupra cărora nu vom insista. Mai importante sunt criteriile
de evaluare a metodelor și tehnicilor aflate la îndemâna specialistului (tabelul
3.1), știut fiind faptul că folosirea uneia sau alteia dintre ele depinde și de
volumul resurselor alocate, de timpul destinat analizei, precum și de alți factori.

31
Criteriu Detaliere
Reutilizarea datelor Posibilitatea utilizării datelor colectate pentru o
multitudine de obiective
Versatilitat e Posibilitatea de a utiliza metoda în analiza mai
multor posturi diferite
Standardizare Posibilitatea metodei de a furniza date
comparabile cu rezultatele altor metode
Acceptul utilizatorului Utilizatorii consideră că metoda este un mijloc
rezonabil de colectare a datelor ?
Trainingul necesar Nivelul trainingului necesar pentru ca un angajat
să folosească metoda în cauză
Număr de eșantioane
necesar Numărul necesar de eșantioane cu informații
pentru a obține o imagine adecvată a postului
Adaptabilitate Necesarul de timp și efort pentru a adapta metoda
la specificul și particularitățile organizației
Validitate Sunt sau nu valide datele obținute prin metoda
respectivă ?
Factorul timp Timpul necesar pentru analiza unui post cu me toda
în cauză
Costuri estimate Costul total de implementare și de utilizare a
metodei

Tabelul 3.1. Criterii de evaluare a metodelor de analiză a postului

Vom observa, în finalul acestei secțiuni, că indiferent dacă sunt sau nu
conținute în metodolo gia utilizată, analiza postului presupune parcurgerea a
patru proceduri distincte:
– culegerea datelor;
– analiza critică și validarea acestora;
– trasarea și interpretarea profilului postului (a locului de muncă);
– formularea de propuneri pentru etapele ulterioa re.

3.3. Descrierea postului
Dacă unii autori consideră această etapă ca o modalitate de concretizare
a analizei postului și o includ acesteia [3], alții sunt de părere că avem de -a face
fie cu o etapă de sine stătătoare, fie cu o componentă a procesului de proiectare
și reproiectare, cu care adesea se identifică.
Cert este că descrierea postului include informații referitoare la toate
elementele relevante ce caracterizează postul respectiv, precum și lista
principalelor sarcini și responsabilități [4]. Ea presupune coo perarea între
specialiștii în resurse umane și managerii coordonatori.
Descrierea postului se realizează fie accidental, cum ar fi de pildă atunci
când acesta devine vacant, înainte de începerea recrutării și selecției, fie în

32
cadrul unor ac țiuni sectoriale sau globale de analiză și (re)proiectare a structurii
organizaționale.
În ambele situații, însă, ea cuprinde două părți distincte:
– identificarea postului , constând în stabilirea locului, rolului, poziției
ierarhice, a setului de sarcini s au atribuții ce îi revin;
– specificația postului , prin care se definesc cerințele de educație,
experiență, trăsăturile morale și aptitudinile specifice persoanei ce
urmează să ocupe postul în cauză.
Desigur că dificultatea elaborării unei specificații corec te și cuprinzătoare
crește pe măsură ce ne deplasăm spre rădăcina arborelui organizațional, posturile
manageriale fiind mai greu de cuantificat în repere strict cantitative. Cu toate
acestea, se recomandă ca, indiferent de mărimea companiei și fără deosebi re de
poziția ierarhică, descrierea să fie clară, precisă și realizată în aceeași manieră,
având în vedere faptul că rezultatele ei sunt destinate a fi utilizate în numeroase
alte activități din domeniul resurselor umane.
Din acest motiv au fost sintetizat e o serie de cerințe , care privesc în
principal următoarele:
– exactitatea informațiilor colectate în procesul de analiză, indiferent de
sursa de obținere a acestora;
– asigurarea sprijinului managerilor și al angajaților, pornind de la faptul
că a lucra în cu noștință de cauză contribuie la finalizarea corectă a
fiecărei activități și la creșterea satisfacției în muncă și nu la accelerarea
ritmului de lucru;
– utilizarea unor persoane abilitate în acest scop (specialiști în resurse
umane), în vederea creșterii ca lității prelucrării și prezentării
informațiilor;
– utilizarea unui stil direct, neutru , fără prea multe detalii, cu un minim
de complexitate a structurii sintactice, adecvat scopului urmărit și
destinatarilor.
Pe cât de simplă pare operațiunea de descriere a posturilor, în condițiile
în care ea este precedată de o analiză corectă, pe atât de multe sunt riscurile cu
care se confruntă specialiștii și managerii consultați în acest scop. „Amprenta”
ocupantului anterior sau existent definește tentația de a ne ba za prea mult
descrierea pe caracteristicile acestuia, indiferent dacă ele sunt calități sau
defecte. Mai periculos este sistemul adaptării postului la profilul viitorului
ocupant. O specificitate excesivă sau o ștachetă prea înaltă a cerințelor poate
condu ce la dificultăți majore în procesul de recrutare, fără o reflectare
favorabilă la nivelul performanțelor așteptate, din cauza preponderenței
restricțiilor față de scopuri și obiective. Nu în ultimul rând, formulările vagi sau
lipsa de concretețe a calific ativelor pot pune sub semnul întrebării însăși
utilitatea descrierii postului în cauză.
Documentul operațional prin care se reflectă descrierea postului este
fișa postului care, alături de calitatea de reper în formalizarea structurii

33
organizatorice, are ș i valențe instrumentale pentru alte activități ce țin de
managementul resurselor umane.
Faptul că se insistă atât de mult pe descrierea cât mai corectă a
posturilor din cadrul organizației se datorează, mai ales, impactului pe care
aceste documente le au a supra performanței. Evaluarea corectă, ca prim pas în
stabilirea sistemului motivațional, satisfacția în muncă și chiar aspecte ce țin de
sănătatea fizică și psihică a angajaților sunt doar câteva elemente a căror
dependență de corectitudinea descrierii po sturilor este evidentă.

3.4. Proiectarea și reproiectarea postului
Deși în abordarea dezvoltării posturilor am fi tentați să urmăm traseul
analiză -descriere -proiectare/reproiectare, dinamica sistemelor organizaționale
conduce la o mixtură mai complexă a etapelor menționate (figura 3.2).

Figura 3.2 . Procesul iterativ al dezvoltării posturilor

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o primă proiectare a
posturilor de lucru se realizează, ca etap ă distinctă, în procesul general de
proiectare a muncii, concretizat în deciziile manageriale privind organizarea
procesuală, organizarea structurală și detalierea acestor repere structurale.
Pe baza prognozelor generale și a celor specifice resurselor u mane vom
obține, în mod corespunzător, o primă descriere a posturilor, pe baza căreia
managementul firmei poate demara acțiunile de recrutare și selecție. Proiectarea
posturilor
Reproiectarea
posturilor Analiza
posturilor Descrierea
posturilor
Metode și
tehnici Obiectivele
organizației
Actualizare
Impactul
factorului uman Prognoze
Feed -back
organizațional

34
Ulterior, această descriere va fi supusă unor repetate proceduri de
analiză și reproiectare, folosin du-se o metodologie adecvată, ținând cont de
reacția organizației – ca entitate de sine stătătoare, cu scopuri și obiective tot mai
precis formulate, precum și de specificitatea potențialului uman, în dubla lui
calitate de obiect și subiect al structurilor organizatorice.
Scopul permanent este definirea cât mai bună a fiecărui post, specialiștii
în domeniu apreciind că un asemenea deziderat se obține în condițiile în care
postul posedă cât mai multe din următoarele trăsături [1]:
– utilizează aptitudinile și abilitățile individului;
– oferă oportunități de învățare și dezvoltare;
– implică un domeniu clar definit și responsabilități, posibilitatea
exercitării autorității și elaborării deciziilor;
– oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi;
– implică o contribuție identificabilă în produsul final sau în serviciul
realizat de organizație;
– reprezintă o activitate suficient de solicitantă și incitantă;
– oferă variații în gama sarcinilor îndeplinite;
– poate fi considerat de individ ca având sens și util itate.
De-a lungul timpului, modul în care a fost tratată relația individ –
organizație a condus la abordări diferite în procesul de proiectare și
reproiectare a posturilor .
Astfel, pornind de la unul dintre principiile fundamentale ale organizării
muncii fo rmulate de Frederik Taylor („cea mai mare producție se obține când
fiecare muncitor primește o sarcină bine definită, care să fie executată într -un
timp bine stabilit și într -un mod bine definit”), modelele și procedurile de
proiectare au fost inițial orientate asupra postului de lucru .
Pe această bază, Frank Gilbreth a pus bazele simplificării muncii, iar
multe dintre principiile de organizare științifică a muncii (separarea sarcinilor,
descompunerea operațiilor, analiza mișcărilor, măsurarea timpilor de muncă)
sunt aplicabile și astăzi. Din păcate, orientarea excesivă către cerințele postului,
mai ales într -o perspectivă statică a acestuia, ignoră realități semnificative
privind aspirațiile complexe ale omului, potențialul său creativ și dinamica
structur ilor organizaționale.
Modelele și procedurile orientate asupra individului , pornesc de la faptul
că însăși specificația postului conține o serie de cerințe adresate angajaților
potențiali în calitatea lor de persoane concrete. Dezvoltarea acestei orientări
vizează creșterea gradului de libertate al salariatului până la limita la care aceasta
este de natură a afecta alte cerințe organizaționale. Trebuie totuși specificat faptul
că, exceptând aplicarea unor prevederi legale (spre exemplu, programul de lucru
redus sau flexibil), majoritatea firmelor românești sunt destul de reticente în a
asimila această abordare, cu toată gama sa de deschideri potențiale.
În fine, abordarea strategică în proiectarea și reproiectarea posturilor
presupune o perspectivă mai larg ă, care se concretizează în preocupările vizând
modul în care schimbările mediului organizațional vor afecta conținutul muncii

35
și care se vor reflecta în dinamica posturilor. Rolul specialiștilor în resurse
umane se deplasează de la cerințele privind ident ificarea cât mai exactă a
cunoștințelor, îndemânărilor și aptitudinilor necesare ocupării fiecărui post, la
surprinderea tendințelor de modificare a aspectelor organizaționale și a
factorilor de mediu, precum și a modalităților în care aceste schimbări vor
afecta cerințele posturilor.
Indiferent de tendințele și modalitățile specifice de abordare în cadrul
fiecărei companii, proiectarea posturilor definește aceeași realitate și anume
procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metode le de muncă
folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.
În cele ce urmează vom trece în revistă câteva din metodele de
proiectare și reproiectare a posturilor recomandate în literatura de specialitate.
Lărgir ea posturilor prin creșterea numărului și varietății sarcinilor de
muncă similare vizează evitarea monotoniei muncii și diminuarea efectelor sale
privind insatisfacția realizării acelorași atribuții și oboseala în muncă. În plus,
strategiile de lărgire a p osturilor conduc la o amplificare a factorilor
motivaționali asociați performanțelor ce pot fi obținute de către angajați. Are
loc, în paralel, o dezvoltare a resurselor umane, urmare firească a cerințelor
suplimentare de calificare și experiență necesare realizării noilor sarcini, precum
și lărgirea gamei de aptitudini ce pot fi utilizate în activitatea curentă. Limitele
metodei sunt date de aspectele ce țin de diviziunea muncii, de cerințele privind
ergonomia muncii și de posibilitățile de combinare rațio nală a diferitelor
categorii de sarcini.
Îmbogățirea posturilor acordă o mai mare importanță autonomiei,
competențelor și responsabilității la nivelul posturilor și are în vedere nu numai
aspectele fizice și motorii ale muncii ci și aspectele ce țin de pro cesele de
cunoaștere și de socializare a angajaților. În fapt, deși nu putem vorbi despre o
metodologie standard de îmbogățire a posturilor, accentul este pus pe asumarea
unor responsabilități de tip „superior”, cum ar fi, de pildă, cele din domeniul
conce pției sau controlului. Evident că aceasta presupune acordarea sau
recunoașterea unei autorități suplimentare și chiar a posibilității angajaților de a
influența modul de stabilire a sarcinilor și a standardelor de performanță.
Desigur că modul în care est e percepută această schimbare este diferit
de la organizație la organizație și chiar de la o persoană la alta și depinde nu
numai de caracteristicile, personalitatea și sistemul de valori ale deținătorului
postului, ci și de consistența politicilor practic ate în domeniul resurselor umane.
Rotația posturilor, prin schimbarea periodică a sarcinilor încredințate,
este o metodă orientată asupra individului, întrucât se utilizează pentru acele
posturi succeptibile de a fi îmbogățite cu atribuții manageriale sau chiar
transformate în acest sens. Dacă limitează oarecum posibilitățile de specializare,
metoda permite în schimb creșterea gradului de cunoaștere privitor la întregul
proces de muncă, în cadrul căruia postul reprezintă doar un segment bine
determinat. Uti lizată și ca metodă de perfecționare a personalului, rotația
posturilor testează – în plus – aptitudinile de socializare a angajatului, nivelul de

36
stimulare indus de colaborarea cu noii colegi și, nu în ultimul rând, reacția
echipelor de lucru față de noul venit.
Acordarea autonomiei de grup ține cont de importanța dimensiunii
sociale a proceselor de muncă și poate fi considerată ca o extindere a metodei de
îmbogățire a postului, aplicată simultan mai multor posturi individuale. Ea
presupune crearea unor g rupuri care, în limite rezonabile, funcționează pe
principiul autoreglării, fără o „tutelă” continuă și directă de tip administrativ.
Limitele acestei autonomii variază de la caz la caz, de la simpla redistribuire a
sacinilor pe posturi și până la abordare a unor atribuții decizionale complexe ce
țin de: alegerea liderului; planificarea producției și alocarea resurselor; stabilirea
metodelor, ritmului și programului de lucru; controlul calității ș.a. Metoda a fost
verificată, cu succes, în domeniile în care limitele de creștere a nivelului de
autonomie individuală ar fi de natură să frâneze tendințele de flexibilizare și
umanizare a muncii.
Abordarea flexibilă a timpului de lucru reprezintă o modalitate de
extindere a autonomiei individuale în cadrul postului , potrivit căreia gestionarea
resursei timp (normată la nivel global) se realizează de către titularul postului,
în cadrul limitelor convenite cu organizația. Metoda poate consta în simpla
decalare a programului zilnic pentru acomodarea unor necesități ind ividuale, în
comprimarea săptămânii de lucru potrivit opțiunii angajatului sau chiar în
stabilirea unei norme anuale de lucru, cu condiția respectării unor parametri de
frecvență minimală/perioadă.
Reducerea programului de lucru poate îmbrăca și ea diferit e forme, de
la clasicul „time -sharing” (împărțirea postului) sau acceptarea unui program
parțial (de regulă 3 -6 ore zilnic) și până la munca la domiciliu.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Cons tantinescu, D. A. ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala”, București, 1999
3) A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Prezentați definiția și componentele postului de lucru.
– Care sunt p rincipalele obiective ale ac tivității de analiză a postului ?
– Enumerați metodele de analiză a postului .
– Care sunt și ce cuprind cele două părți distincte ale descrierii postului ?
– Precizați cerințele aferente descrierii corecte a posturilor.
– Clasificați modelele și procedurile de proiectare a posturilor.

37
Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârș itul suportului de curs)
16. Care dintre aserțiunile următoare nu privește definiția postului de lucru ?
a. suma activităților desfășurate în mod organizat și permanent de
către o persoană
b. suma activităților pentru care o persoană primește un salariu și
beneficia ză de celelalte componente ale sistemului de remunerare
c. limitele de acțiune, reglementate sau asumate, pentru realizarea
obiectivelor și exercitarea sarcinilor
d. activitățile prescrise , determinate de natura muncii , pe care le
desfășoară o persoană
e. subdivizi une organizatorică a companiei
17. Componentele postului sunt:
a. limitele, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea
b. obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea
c. atribuțiile, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea
d. obiectivele, sarcinile, autor itatea și limitele
e. obiectivele, sarcinile, autoritatea și atribuțiile
18. Excludeți afirmația care nu face parte dintre obiective le activității de
analiză a posturilor
a. simplificarea muncii , în etapele de proiectare și reproiectare
ulterioară a posturilo r
b. stabi lirea standardelor de muncă , pe baza utilizării diferitelor
sisteme ale normativelor de timp
c. susținerea activități lor de recrutare și selecție
d. susținerea activități lor de evaluare a performanțelor individuale
și de planificare a carierei
e. susținerea activ ităților de fundamentare a măsurilor disciplinare
19. Indicați corespondența corectă dintre metodele de analiză a posturilor și
caracteristicile lor
a. analiza documentelor existente – prezintă o d oză mare de
subiectivism
b. observarea – are un grad ridicat de exac titate
c. tehnica incidentelor critice – permite doar observarea și
măsurarea comportamentelor atipice
d. autofotografierea – se realizează de către analistul postului
e. interviul – depinde de existența unor evidențe sistematice
privind problemele de personal
20. Indicați corespondența corectă dintre metodele de analiză a posturilor și
caracteristicile lor
a. analiza documentelor existente – depinde de existența unor
evidențe sistematice privind problemele de personal
b. observarea – își propune nu numai evaluarea ci și clas ificarea și
compararea diferitelor posturi
c. interviul – este cunoscut și sub numele de abordare inginerească

38
d. chestionarul – este recomandat pentru posturile care au cicluri de
muncă ușor descriptibile
e. metoda DOL – este recomandată pentru posturile care au c icluri
de muncă ușor descriptibile
21. Indicați corespondența corectă dintre metodele de analiză a posturilor și
caracteristicile lor
a. chestionarul – permite doar observarea și măsurarea
comportamentelor atipice
b. tehnica incidentelor critice – are un grad ridica t de exactitate
c. procedeele grafice – își propun nu numai evaluarea ci și
clasificarea și compararea diferitelor posturi
d. metoda DOL – este cunoscută și sub numele de abordare
inginerească
e. metoda analizei funcționale – are în vedere și standardele de
perfo rmanț ă sau cerințele de pregătire a angajaților
22. Indicați corespondența corectă dintre metodele de analiză a posturilor și
caracteristicile lor
a. analiza documentelor existente – este recomandată pentru
posturile care au cicluri de muncă ușor descriptibile
b. autofotografierea – are un grad ridicat de exactitate
c. chestionarul – se realizează de către analistul postului
d. tehnica incidentelor critice – permite doar observarea și
măsurarea comportamentelor atipice
e. metoda DOL – are în vedere și standardele de performa nță sau
cerințele de pregătire a angajaților
23. Indicați corespondența corectă dintre metodele de analiză a posturilor și
caracteristicile lor
a. observarea – permite doar observarea și măsurarea
comportamentelor atipice
b. autofotografierea – prezintă o d oză mare de subiectivism
c. interviul – își propune nu numai evaluarea ci și clasificarea și
compararea diferitelor posturi
d. tehnica incidentelor critice – se realizează de către analistul
postului
e. metoda analizei funcționale – este cunoscută și sub numele de
abordare inginerească
24. Care dintre următoarele afirmații este corectă ?
a. Descrierea postului cuprinde identificarea și specificația
postului
b. Descrierea postului cuprinde identificarea, atribuțiile și
obiectivele postului
c. Identificarea postului define ște cerințele de educație,
experiență, trăsăturile morale și aptitudinile specifice persoanei
ce urmează să ocupe postul în cauză

39
d. Specificația postului const ă în stabilirea locului, rolului, poziției
ierarhice, a setului de sarcini sau atribuții ce îi revin
ocupantului ac estuia
e. Fișa postului conține descrierea, identificarea și cerințele postului
25. Care dintre metodele următoare nu face parte din instrumentarul utilizat
în proiectarea și reproiectarea posturilor ?
a. ierarhizarea posturilor
b. îmbogățirea posturilor
c. rotația postur ilor
d. acordarea autonomiei de grup
e. abordarea flexibilă a timpului de lucru
26. Care dintre metodele următoare nu face parte din instrumentarul utilizat
în proiectarea și reproiectarea posturilor ?
a. lărgirea posturilor
b. îmbogățirea posturilor
c. rotația posturilor
d. metoda clasificării
e. abordarea flexibilă a timpului de lucru

40
Cursul 4. ASIGURAREA CU RESURS E UMANE – RECRUTAREA
Durata medie de parcurgere recomandată: 2,5 ore

Obiectivele cursului
– delimitarea activităților aferente procesului de recrutare în cadrul
asigur ării organizației cu resurse umane
– prezentarea instrumentarului utilizat în procesul de recrutare

Conținutul cursului
– Asigurarea cu resurse umane în contextul planificării strategice
– Procesul de recrutare a personalului; metode și responsabilități
– Întreb ări de verificare
– Teste grilă

4.1. Asigurarea cu resurse umane în contextul planificării strategice
Din punct de vedere practic, recrutarea și selecția reprezintă două etape
ale aceluiași proces și anume asigurarea organizației cu resurse umane, definită
ca un ansamblu de activități privind identificarea persoanelor care corespund
caracteristicilor aferente posturilor vacante, testarea acestei corespondențe și
atragerea persoanelor agreate în cadrul organizației.
Procesul în sine poate fi abordat din dou ă puncte de vedere: al
necesităților organizaționale de personal și ca opțiune individuală de căutare a
unui loc de muncă. În ambele cazuri el implică un consum de timp și de resurse,
iar finalizarea sa este supusă, de ambele părți, unor proceduri de evalu are.
În mod concret, problema recrutării de personal apare în momentul în
care apar posturi noi în organigrama companiei sau cele existente devin vacante.
Din punct de vedere individual, disponibilitatea pentru recrutare este legată de
absența unei ocupaț ii (instituționalizată și permanentă) sau când determinările
ocupaționale existente nu oferă nivelul dorit de satisfacție.
Vom reține, de asemenea, faptul că ambele seturi de condiții sunt
necesare, dar nu și suficiente, pentru parcurgerea efectivă a proc edurilor de
recrutare și selecție. Procesul planificării strategice a resurselor umane conține
numeroase puncte de decizie și căi de acțiune pentru acomodarea necesarului de
personal cu disponibilitățile interne ale firmei, iar opțiunea individuală trebuie
să fie, la rândul ei, motivată în mod corespunzător.
În cele ce urmează, vom insista asupra abordării instituționale a
procesului de asigurare a firmei cu resursele de personal necesare, fără a pierde
însă din vedere implicațiile induse de atitudinea fac torului uman.
Planificarea resurselor umane oferă o viziune anticipativă asupra
variației necesităților de personal, fie că ele provin în urma unor determinări
interne (promovări, transferuri, dezvoltări), fie că sunt datorate unor ”ieșiri”
legate de pens ionare, demisii, concedieri sau decese. Pe baza politicilor în
materie și a posibilităților de reproiectare a posturilor se întocmesc programe și
proceduri specifice de recrutare și selecție, iar evaluarea aplicării acestora

41
conduce la reconsiderarea param etrilor de bază ai activității de planificare
strategică în domeniu (figura 4.1).

Figura 4.1. Asigurarea cu resurse umane în contextul planificării strategice

Majoritatea specialiștilor recomandă pe rmanentizarea procesului de
recrutare, chiar și pentru perioadele de reducere sau de sistare temporară a
angajărilor. Ideea este de a menține contactul permanent cu piața muncii pentru
ca, la orice declanșare a unei campanii intensive de recrutare, volumul ui de timp
alocat procesului să poată fi minimizat, în condițiile creșterii eficienței acestuia,
materializată în atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie.
Asigurarea firmei cu personal poate fi privită și ca un proces de triere
sau de fi ltrare a potențialului de resurse umane [1], viziunea strategică asupra
acestuia fiind impusă de modificarea permanentă a factorilor interni și externi
care îl condiționează (figura 4.2). Planificarea
resurselor umane
Politici de
recrutare Politici de
selecție
Proceduri de recrutare
– stabilirea
recrutorilor
– verificarea surselor
interne
– abordarea surselor
externe Planuri și programe de
recrutare
– obiective și priorități
– filosofia de recrutare
– variante alternative
și caracteristici Planuri și programe de
selecție
– obiective și priorități
– filosofia de selecție
– variante alternative
și caracteristici
Proceduri de selecție
– responsabilități
– activități principale
– metode și tehnici
– interpretarea
rezultatelor Descrierea
posturilor
Evaluare

42
Având în vedere faptul că
atât piața muncii, cât și
cerințele organi zaționale se află
într-o continuă dinamică,
firmele trebuie să -și formuleze
politici de recrutare cât mai
flexibile, apte să urmărească și
chiar să anticipeze schimbările
care se produc în domeniul
legislativ, în finanțe, tehnologie
sau în relațiile intern aționale.
În plus, implicarea facto –
rului uman conferă politicilor
de recrutare caracterul de
politici publice, de unde cerința
ca acestea să fie coerente și
echitabile.
Fazele planului de
recrutare sunt [3]:
– studiul politicii de personal
a organizației;
– culegerea informațiilor
privind binomul oameni –
posturi;
– analiza informațiilor care
permit definirea nevoilor
de recrutare;
– identificarea și evaluarea resurselor umane interne și externe;
– programarea acțiunilor concrete de recrutare.

Figura 4.2 . Asigurare a cu personal ca proces de triere a resurselor umane

În toate aceste faze este de preferat să ne racordăm la o serie de principii,
verificate în practica managerială, de natură a spori eficiența procesului:
– detalierea corespunzătoare a cerințelor de recru tare rezultate din analiza
și descrierea posturilor vacante;
– diferențierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;
– testarea prealabilă a competenței și obiectivității personalului implicat
în activitățile de recrutare;
– selectarea cu discernămân t a surselor de recrutare;
– formularea profesionistă a mesajelor utilizate în cadrul procedurilor de
recrutare;
– respectul față de concurenții din piața muncii.

Recrutare
Angajare Selecție Piața muncii
Personal angajat Personal agreat Solicitanți

43
4.2. Procesul de recrutare a personalului; metode și responsabilități
În cazul calificărilor tr adiționale sau a unor activități de complexitate
redusă avem de -a face cu o recrutare globală , bazată pe utilizarea metodelor
generale: publicitate, sisteme relaționale, apelul la oficiile de plasare ș.a., fără o
specificare a zonelor și surselor de recrut are.
Pentru manageri și posturi de strictă specialitate se practică recrutarea
specializată , utilizându -se metode mai sofisticate, mergând până l a tehnici de
tip marketing , care se adresază unor grupuri -țintă sau unor surse predeterminate.
Zonele și sursel e spre care se îndreaptă acțiunile de recrutare a
personalului privesc:
– propria organizație;
– rețeaua de învățământ profesional, secundar și universitar;
– alte firme sau instituții;
– direcții/departamente de muncă și protecție socială;
– centre de înregistrare a șomerilor și instituții de reconversie
profesională;
– asociații profesionale, sindicate și asociații ale persoanelor cu handicap;
– personalul militar care își termină stagiul și programele guvernamentale
de integrare a disponibilizaților din armată;
– târgur i de locuri de muncă;
– firme specializate de recrutare.
Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susținerea
proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajați, majoritatea
specialiștilor consideră că în procesul de recrutare tre buie să se apeleze mai întâi
la sursele interne ale organizației și apoi la cele oferite de piața muncii.
Principalul avantaj în recrutarea din surse interne derivă din faptul că
există o evaluare complexă asupra competenței persoanelor vizate. Procesul de
recrutare se derulează mai rapid, costurile sunt mai reduse, iar economiile de
timp și de cheltuieli privesc și procesele ulterioare (integrare, training), întrucât
persoanele promovate sunt deja familiarizate cu cerințele organizației. În plus,
se oferă o consistență sporită sistemului de recompense și cadrului general de
motivare al angajaților, factori ce conduc la stimularea sentimentelor de
apartenență, de loialitate și de atașament față de firmă.
Desigur că o asemenea abordare are și limitele ei, ma i ales când
organizația se extinde rapid. Posibilitățile de completare a posturilor cu
personalul existent pot fi – în acest caz – depășite, întrucât promovările în
interiorul sistemului lasă, la rândul lor, alte posturi vacante. Vechimea în
organizație ar e și efecte adverse prin prisma relațiilor informale, care pot
provoca atitudini subiective, mergând până la favoritism sau legate de
manifestarea principiului lui Peter („ oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică
până la nivelul lor de incompetență” ).
Din aceste motive, ori de câte ori se apreciază că apelul la sursele
interne este insuficient sau ineficient, este necesară extinderea procesului de
recrutare prin identificarea posibilelor surse extene .

44
Angajații recrutați din exterior beneficiază de o at itudine obiectivă față de
problemele firmei, sunt deci mai apți să facă față managementului schimbărilor și
– în plus – pot aduce o nouă percepție, noi perspective privind organizația, fiind
surse potențiale de cunoștințe și idei. Baza, de regulă mai mare , a recrutărilor
externe permite o selecție riguroasă sub aspectul competenței, fapt care conduce
la reducerea cheltuielilor cu pregătirea personalului.
Dezavantajele recrutării din surse externe sunt legate în primul rând de
costuri, piața muncii fiind mu lt mai largă decât spațiul organizației, iar durata de
acces este și ea corespunzător mai ridicată. Riscul de a angaja persoane a căror
evoluție ulterioară în cadrul firmei să fie sub așteptări este, de asemenea,
semnificativ, ca și posibilele frustări ale angajaților existenți (care își văd reduse
șansele de promovare), în cazul în care recrutările din afara companiei sunt
foarte frecvente. Sunt de menționat aici și eventualele aspecte de natură juridică
legate de înțelegerile, convențiile sau contractele pe care noii angajați le -au avut
la fostul loc de muncă.
Metodele de recrutare pot fi grupate în două mari categorii [2]:
– metode informale : reangajarea unor foști salariați, abordarea
practicanților după absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare afla te în
portofoliu, angajarea pe bază de recomandări prin rețeaua de cunoștințe;
– metode formale : publicitatea directă, căutarea directă, utilizarea
consilierilor de recrutare și a firmelor „head -hunters”, activități de tip
marketing.
Reangajarea unor foști s alariați poate fi benevolă sau reglementată prin
înțelegeri anterioare. Are costuri reduse (privind strict activitatea de recrutare) și
prezintă avantajul cunoașterii aptitudinilor și comportamentului candidaților.
Este posibil să fie necesar un training p entru reintegrarea în organizație, mai
ales dacă aceasta a suferit schimbări structurale semnificative sub raport
tehnologic și funcțional.
Abordarea după absolvire a practicanților care au efectuat stagii de
lucru sau au fost angajați ca și colaboratori p ermite și ea o reducere substanțială
a timpului și costurilor de integrare, datorită experienței organizaționale
anterioare, în care mare parte din procedurile de evaluare a aptitudinilor și
abilităților au fost deja parcurse.
Consultarea portofoliului de solicitări de angajare asigură accelerarea
procesului de recrutare, numai în condițiile în care fișierul de cereri este
actualizat permanent, iar gama de caracteristici aferente fiecărui subiect este
concludentă sub aspectul cerințelor de calificare și exp eriență.
Recrutarea pe bază de recomandări din rețeaua de cunoștințe trebuie să
ia în calcul riscul de subiectivism în aprecierile făcute de intermediari, precum
și posibilele „presiuni” de natură să vicieze procedurile de angajare. Timpul
aferent procesul ui este mare, în timp ce aria de cuprindere a potențialilor limitați
este destul de restrânsă.
Publicitatea directă este cea mai frecvent folosită dintre metodele de
căutare formale, dar rezultatele ei depind de mai mulți factori, cum ar fi:

45
alegerea mijl ocului de comunicare, conținutul (evident, limitat) și formularea
anunțului sau ofertele concurente. De remarcat faptul că metoda se adresează
atât celor care caută un loc de muncă, cât și celor care îl au deja, dar sunt tentați
de schimbarea acestuia.
Căutarea directă este recomandată pentru posturile manageriale și
pentru funcțiile cu un înalt nivel de specializare. Procedeul folosește o
specificare precisă, compexă și detaliată, vizând – în mod evident – candidații
cei mai competenți. Din acest motiv, în cadrul specificării, trebuie precizat în
mod explicit pachetul motivațional, iar – în anumite cazuri – este de preferat
chiar o acomodare creativă a specificației postului cu profilul potențialului
ocupant. Metoda mai este folosită și pentru abordarea uno r grupuri -țintă:
absolvenții unor instituții de învățământ, oferta agențiilor de plasare, persoane
cu handicap ș.a.
Utilizarea consilierilor de recrutare presupune, de fapt, utilizarea
indirectă a metodelor anterioare, bazată pe experiența și abilitățile u nor specialiști
în domeniu. Accesarea firmelor „head -hunters” privește exclusiv posturile
manageriale bine plătite (de regulă peste 50.000 de dolari anual), întrucât taxele
aferente și cheltuielile de căutare sunt foarte ridicate. Deși statisticile indică o rată
de eșec destul de severă (circa 40%), apelarea la serviciile acestor firme este
justificată prin faptul că ele au acces la informații privind potențialii candidați, în
regim de cofidențialitate, chiar dacă aceștia nu -și pun problema schimbării locu lui
de muncă. Mai mult, firma poate participa la negocierile de recrutare, în scopul
facilitării transferului către noul loc de muncă.
În fine, prin activitățile de recrutare de tip marketing, posturile disponibile
sunt promovate în lumina lor cea mai atra ctivă pentru segmentul pieței muncii
căruia îi sunt adresate. Din acest motiv, alături de specificațiile de natură concretă,
cantitativă ale postului, sunt vizate și aspectele ce țin de latura calitativă a acestuia,
cu reverberații asupra motivațiilor indi viduale de ordin superior.
Ca mai toate activitățile privind resursele umane și procesul de recrutare
generează atât responsabilități la nivelul departamentului de specialitate, cât și
atribuții ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.
Prog noza necesităților de recrutare, formularea mesajelor, propunerea
instrumentarului și derularea concretă a procedurilor în domeniu sunt apanajul
specialiștilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse
umane. Managerii de nivel mediu și de primă linie sunt implicați în operațiunile
de stabilire a cerințelor posturilor vacante și în asistarea procesului de recrutare,
în timp ce managerilor superiori le revin atât deciziile privind oportunitatea,
momentul și metodologia utilizată în cadrul procesului, cât și evaluarea
consecințelor acestuia în plan organizațional.
În ceea ce privește decizia instituțională de recrutare, criteriile avute în
vedere au un caracter general și preliminar, urmând a fi detaliate în cadrul
procesului de selecție. Ac este criterii se referă la competență (într -o accepțiune
mai largă, incluzând potențialul creativ și elemente de socializare), experiență în

46
domeniu (vechimea, în corelație cu piramida vârstelor angajaților) și potențialul
individual de dezvoltare.

Biblio grafie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Constantinescu, D. A. ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala”, București, 1999
3) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Definiți procesul de asigurare a organizației cu resurse umane .
– Care sunt fazele planului de recrutare ?
– Precizați avantajele și limitele recrutării din sur se interne, respectiv
externe .
– Enumerați principalele metode de recrutare, pe cele două categorii
(informale/formale)
– Cum se repartizează responsabilitățile procesului de recrutare ?

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suportului de c urs)
27. Eliminați varianta incorectă din următoarele caracterizări ale procesului
de asigurare a organizației cu resurse umane:
a. include activități privind identificarea persoanelor care
corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante
b. include atragerea persoanelor agreate în cadrul organizației
c. include recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane
d. include testarea corespondențe i dintre caracteristicile postului și
aptitudinile solicitanților
e. include recrutarea și selecția resurselor umane
28. Care din tre acțiunile de mai jos reprezintă o fază a planului de recrutare ?
a. detalierea corespunzătoare a cerințelor de recrutare rezultate din
analiza ș i descrierea posturilor vacante
b. studiul politicii de personal a organizației
c. testarea prealabilă a competenței și obiectivității personalului
implic at în activitățile de recrutare
d. selectarea cu disce rnământ a surselor de recrutare
e. formularea profesionistă a mesajelor utilizate în c adrul
procedurilor de recrutare
29. Care dintre acțiunile de mai jos reprezintă o fază a planului de recrutare ?
a. detalierea corespunzătoare a cerințelor de recrutare rezultate din
analiza ș i descrierea posturilor vacante
b. diferențierea procedurilor de rec rutare pe categorii de personal

47
c. testarea prealabilă a competenței și obiectivității person alului
implic at în activitățile de recrutare
d. selectarea cu disce rnământ a surselor de recrutare
e. culegerea informațiilor privind binomul oameni -posturi
30. Care dintre acțiunile de mai jos reprezintă o fază a planului de recrutare ?
a. analiza informațiilor care p ermit definirea nevoilor de recrutare
b. diferențierea procedurilor de rec rutare pe categorii de personal
c. testarea prealabilă a competenței și obiectivității personalului
implic at în activitățile de recrutare
d. selectarea cu disce rnământ a surselor de recrutar e
e. formularea profesionistă a mesajelor utilizate în c adrul
procedurilor de recrutare
31. Care dintre acțiunile de mai jos reprezintă o fază a planului de recrutare ?
a. detalierea corespunzătoare a cerințelor de recrutare rezultate din
analiza ș i descrierea postu rilor vacante
b. diferențierea procedurilor de rec rutare pe categorii de personal
c. testarea prealabilă a competenței și obiectivității personalului
implic at în activitățile de recrutare
d. selectarea cu disce rnământ a surselor de recrutare
e. formularea profesionist ă a mesajelor utilizate în c adrul
procedurilor de recrutare
32. Care dintre enunțurile de mai jos face parte din principiile procesului de
recrutare ?
a. studiul polit icii de personal a organizației
b. culegerea informațiilor privind binomul oameni -posturi
c. analiza i nformațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
d. identificarea și evaluarea resu rselor umane interne și externe
e. diferențierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal
33. Care dintre enunțurile de mai jos face parte din principiile procesului de
recrutare ?
a. studiul polit icii de personal a organizației
b. culegerea informațiilor privind binomul oameni -posturi
c. analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
d. selectarea cu discernământ a surselor de recrutare
e. programarea acțiunilor concrete de recrutare
34. Care dintre enunțurile de mai jos face parte din principiile procesului de
recrutare ?
a. studiul polit icii de personal a organizației
b. culegerea informațiilor privind binomul oameni -posturi
c. formularea profesionistă a mesajelor utilizate în cadrul
procedurilor de recrutare
d. identificarea și evaluarea resu rselor umane interne și externe
e. programarea acțiunilor concrete de recrutare

48
35. Care dintre enunțurile de mai jos face parte din principiile procesului de
recrutare ?
a. studiul polit icii de pers onal a organizației
b. respectul față de concurenții din piața muncii
c. analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
d. identificarea și evaluarea resu rselor umane interne și externe
e. programarea acțiunilor concrete de recrutare
36. Selectați dintr e metodele următoare o metodă informală de recrutare.
a. abordarea practicanților după absolvire
b. publicitatea directă
c. căutarea directă
d. utilizarea consilierilor de recrutare și a firmelor „head -hunters”
e. activități de tip marketing.
37. Selectați dintre metodele u rmătoare o metodă formală de recrutare.
a. reangajarea unor foști salariați
b. utilizarea consilierilor de recrutare
c. abordarea practicanților după absolvire
d. satisfacerea unor cereri de angajare aflate în portofoliu
e. angajarea pe bază de recomandări prin rețeaua de cunoștințe

49
Cursul 5. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ; SELECȚIA
Durata medie de parcurgere recomandată: 2,5 ore

Obiectivele cursului
– prezentarea conținutului principalelor etape ale procesului de selecție
– cunoașterea instrumentarului utilizat în cadrul procesul ui de selecție

Conținutul cursului
– Selecția personalului; conținut și factori de influență
– Conținutul etapelor de selecție
– Metode statistice și econometrice utilizate în procesul de selecție
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

5.1. Selecția perso nalului; conținut și factori de influență
Cea mai cunoscută definiție a selecției resurselor umane se referă la
activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecția poate îmbrăca atât
forme empirice – prin aprecierea formală a calificării (diplome), aptitudinilor
(recomandări) și comportamentului (impresii), cât și abordări științifice – bazate
pe o metodologie complexă și adecvată organizației.
Procesul propriu -zis de se lecție este perceput ca o serie de etape
succesive, constituind tot atâtea obstacole [1], sau filtre de triere a candidaților,
după cum urmează (figura 5.1):
– selecția preliminară a candidaților potențiali;
– formularea cererii de angajare;
– intervievarea gene rală;
– testarea aptitudinilor și condițiilor impuse de cerințele postului disponibil;
– verificarea referințelor;
– examenul medical;
– interviul final;
– decizia de angajare și acceptarea ei;
– instalarea pe post.
În realitate, nu întotdeauna etapele enunțate anteri or se derulează în
întregime pentru toți candidații. Pe parcurs, o parte dintre solicitanți (cei
nedoriți) pot fi respinși, după cum – în unele situații – decizia de angajare se
poate lua în oricare dintre etapele intermediare.
Chiar dacă ne raportăm, de r egulă, la dimensiunea organizațională a
procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul că potențialii
candidați sunt, la rândul lor, subiecții unui proces complementar și anume acela al
căutării unui loc de muncă. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide
cu decizia individuală de acceptare a locului de muncă în cauză, asupra căreia
acționează un set de factori ce pot fi structurați în trei categorii (figura 5.2):

50

Figura 5.1. Procesul de sel ecție a resurselor umane

– factori obiectivi , legați de calitatea ofertei de angajare, în cadrul căreia
salariul reprezintă factorul cel mai important, deși candidații au mari
rezerve în acceptarea „pe față” a acestei priorități;
– factori subiectivi , de care persoana în cauză rareori este conștientă,
constând în corespondența imaginii și climatului organizațional cu
elemente ce țin de personalitatea indivizilor;
– factori de recrutare și selecție , generați de atitudinea specialistului sau
a persoanei de contac t, al căror comportament este extrapolat la nivelul
climatului general al companiei, în lipsa altor elemente obiective de
evaluare a postului și organizației în ansamblul ei.
Ca și în cazul procesului de recrutare, selecția personalului presupune o
îmbinar e de responsabilități, dintre care cele privind pregătirea și derularea
procedurilor specifice sunt în sarcina compar -timentului de specialitate, în timp Instalarea
pe post
Decizia de angajare
și acceptarea ei
Interviul
final
Examenul
medical
Selecția
preliminară Formularea cererii
de angajare Interviul
general Testarea
aptitudinilor Verificarea
referințelor
Solicitanți
respinși

51
ce deciziile propriu -zise, asistarea și evaluarea procesului se realizează de către
managerii compani ei.

Figura 5.2. Principalii factori ce afectează acceptarea ofertei de muncă

5.2. Conținutul etapelor de selecție
Selecția preliminară a candidaților potențiali constituie etapa de
legătură cu procesul de recrutare anterior. De cele mai multe ori ea se bazează
pe simpla prezență a persoanelor cuprinse în eșantionul inițial la data, locul și
ora stabilită pentru întâlnirea cu reprezentantul organizației.
Formularea cererii de angajare reprezintă un prim semnal de interes al
persoanelor vizate față de oferta de angajare a firmei. Caracterul nestandardizat
al acesteia permite obținerea unui minim de informații privind personalitatea
solicitantului. În anumite situații este de preferat ca cererea să fie însoțită de o
scrisoare de intenție sau de un „ curriculum vitae ”.
Chiar dacă unii autori [3] consideră că oportunitatea prezentării unui
„curriculum vitae” ține de restricțiile procesului de selecție (număr de candidați,
lipsa unor instrumente metodologice adecvate), este de presu pus că, în ultimă
instanță, decizia de anexare a acestuia ține de interesul solicitantului de a -și
prezenta cât mai complet și atrăgător profilul educațional și profesional, în
vederea accederii la etapele ulterioare de selecție. Din acest motiv, atât
conținutul documentului, cât și forma sa de prezentare (cronologică sau
funcțională) țin de arsenalul tehnicilor individuale aferente opțiunii de căutare a
unui loc de muncă și, în mod firesc, sunt adaptate la natura posturilor pentru
care s -a făcut opțiunea. Factori obiectivi
– salariu
– natura muncii
– oportuni tățile de
avansare
– localizarea Factori de recrutare
și selecție
– politețea
– statutul specialistului
– competența
– comunicarea Factori subiectivi
– – compatibilitatea pers o-
nalității și sistemului
personal de valori cu
valorile, cultura și
misiunea organizaț iei
Perceperea unor
caracteristici ale
postului
Decizia de acceptare a
ofertei de angajare Decizia de a se
prezenta la
următoarea etapă

52
Modelul comun european de redactare a unui curriculum vitae a fost
introdus și în legislația românească [4], așa cum este el descris în site-ul
http://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum -vitae .
Este de preferat ca orice „curriculum vitae” s ă se încheie cu o declarație
(confirmată prin semnătura) asupra veridicității informațiilor furnizate, cu atât mai
mult cu cât uzanțele în materie impun nominalizarea unor persoane care au transmis,
sau de la care se pot obține referințe privind activitate a anterioară a candidatului.
Interviul general sau preliminar , numit și interviul de selecție are drept
scop evaluarea simultană a corespondenței candidatului cu cerințele postului și
organizației din care urmează să facă parte, precum și a gradului de mot ivație a
acestuia pentru ocuparea postului în cauză [2].
Calitatea și pregătirea celui care conduce interviul sunt esențiale în
obținerea unor informații relevante pentru procesul de selecție. Cu toate acestea,
nu putem exclude apariția unor erori de aprec iere și de interpretare , cele mai
frecvente dintre acestea fiind următoarele:
– eroarea de similaritate , legată de corespondența – fie ea și parțială – a
profilului intervievatului cu cel al persoanei care conduce interviul;
– eroarea de contrast , determinată de compararea intervievaților
succesivi, în condițiile neglijării standardelor de referință;
– preponderența „amprentei” elementelor negative , indiferent de
dimensiunea sau gravitatea aspectelor constatate;
– discriminări involuntare, în funcție de sex, vârstă și alți factori
nerelevanți în raport cu profilul postului disponibil;
– eroarea datorată primei impresii, indiferent de informațiile obținute
ulterior în acțiunea de intervievare;
– eroarea de tip halou, legată de exacerbarea unor caracteristici și extrapola rea
lor asupra celorlaltor trăsături care definesc profilului candidatului;
– factorii nonverbali, care se referă la ținuta, tonul exprimării sau gestica
persoanelor intervievate și care pot influența aprecierea celorlaltor
trăsături ale candidatului, chiar dacă numai acestea din urmă sunt, cu
adevărat, relevante în raport cu cerințele postului solicitat;
– erori de ascultare și de memorare, vizând atenția pe care persoana care
conduce interviul o acordă răspunsurilor primite și sistemul de
consemnare a informa țiilor relevante.
Literatura de specialitate permite realizarea unei adevărate tipologii a
interviurilor folosite în procesul de selecție.
După nivelul lor de detaliere, putem deosebi:
– interviuri de triere, utlizate în selecția preliminară și care urmăres c
realizarea de către candidați a unor condiții de bază privind angajarea,
sau realizarea unui punctaj minim, caz în care informațiile sunt notate
pe baza unei grile de apreciere;
– interviuri de profunzime , utilizate în etapele ulterioare de selecție.
După gradul lor de structurare, vom întâlni:

53
– interviuri nestructurate, sau fără instrucțiuni , în care întrebările nu sunt
prestabilite și pot să difere de la o persoană la alta, dar există și riscul ca
unele zone de interes privind profilul candidatului să rămâ nă neexplorate;
 interviul sub presiune reprezintă o formă particulară a interviului
nestructurat și este utilizat în cazul persoanelor ce urmează să
lucreze în condiții de stres, pentru testarea reacțiilor la presiunea
psihică indusă de comportamentul celu i care conduce interviul;
– interviuri semistructurate, ce impun o predeterminare parțială a
întrebărilor, păstrându -se însă, un anumit nivel de flexibilitate, util
pentru aprofundarea și clarificarea unor aspecte inedite sau neclare,
rezultate din răspunsur ile la întrebările prestabilite;
– interviuri structurate, care păstrează pentru fiecare candidat în parte
același set de întrebări și pot fi, la rândul lor, clasificate în:
 interviuri standardizate, cu focalizarea întrebărilor asupra educației,
experienței, proiectelor de viitor și planurilor de carieră;
 interviuri circumstanțiale, de natură să testeze cunoștințele și
abilitățile candidaților, în condiții date, precum și nivelul lor de
adaptabilitate;
 interviuri comportamentale, privind în special atitudinea față de
post, organizație și structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candidaților poate fi realizată pe baza unui instrumentar variat,
dar pentru procesul de selecție a resurselor umane o relevanță semnificativă o au
testele de aptit udini și abilități, testele de inteligență și cele de personalitate.
În cazul selecției pentru posturi manageriale se recomandă utilizarea
sistemului centrelor de evaluare , care benefiază de mijloace multiple și
obiective de apreciere a conformității candi datului cu cerințele postului. Practic,
candidatul este pus să facă față, în condiții concurențiale, unor categorii de
activități specifice – de la organizarea corespondenței și până la asumarea unui
rol managerial – prin simularea condițiilor de desfășura re a acestora.
Derularea unei ședințe de testare variază în funcție de testele propuse.
Se întâmplă ca durata de desfășurare a acestor probe să fie cronometrată, dar
totodata să fie și liberă. Uneori în timpul rezolvării întrebărilor candidatul
rămâne sing ur, iar în alte cazuri testarea se realizează într -o sală de examen,
alături de mai mulți candidați. În fine, testul poate fi scris, oral, față în față cu un
psiholog care va nota răspunsurile, sau răspunsurile pot fi scrise și selectate pe
un computer. În cazul testelor pe computer, durata testului poate fi limitată
pentru fiecare întrebare în parte, deoarece există programe speciale care permit
ștergerea sau reîncărcarea ecranului atunci când s -a scurs timpul alocat unei
întrebări. Pentru testele pentru c are este necesară scrierea răspunsurilor pe o
foaie de hârtie, durata este definită pentru întregul chestionar.
Verificarea referințelor poate include și informații prezentate în
„curriculum vitae” sau pe parcursul interviului. Este de preferat să se so licite –
direct, prin telefon, sau corespondență – persoanelor specificate de către
candidat (recomandabil de la fostele locuri de muncă) informații structurate

54
legate de activitatea sa anterioară, profilul moral și aptitudinile privind ocuparea
postului s olicitat.
Examenul medical vizează, desigur în primul rând testarea stării de
sănătate, dar are importanță și asupra altor decizii ulterioare procesului de
selecție, cum ar fi:
– plasarea angajaților în posturi cărora persoanele în cauză le pot face față;
– evitarea unor despăgubiri nejustificate;
– prevenirea răspândirii bolilor contagioase;
– asistarea persoanelor ce urmează proceduri de dezintoxicare (droguri),
dezalcolizare și evitarea fumatului.
Interviul final are drept scop, mai curând orientarea solicitantu lui în
privința viitoarelor cerințe organizaționale, dar și clarificarea unor aspecte
nelămurite sau apărute în etapele de selecție anterioare. Se realizează sub forma
unei discuții -interviu cu unul din managerii firmei, deseori conducătorul ierarhic
al co mpartimentului în care se află postul vacant.
Decizia de angajare , pentru a fi pusă în operă, trebuie să fie bilaterală.
Din acest motiv ea are un caracter formal și conține specificații privind
salarizarea, condițiile de lucru, perioada de probă și alte e lemente ce urmează a
fi incluse în contractul de muncă.

5.3. Metode statistice și econometrice utilizate în procesul de selecție
Cerințele de eficiență și de acuratețe ale procesului de selecție impun
utilizarea unor metode valide de măsurare a caracteri sticilor candidaților, de
verificare a corespondenței acestora cu profilul posturilor disponibile și de
verificare a rezultatelor obținute în cadrul procedurilor specifice.
Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite în selecția resurselor
umane sunt analiza corelației și analiza regresiei.
Analiza corelației permite determinarea nivelului de dependență a două
sau mai multe variabile (figura 5.3), cum ar fi de pildă vechimea în profesie și
randamentul individual. Există mai multe categorii de teste, c el mai frecvent
utilizat fiind coeficientul de corelație Pearson ( r), specific dependențelor liniare,
care indică nu doar nivelul de dependență al variabilelor considerate ci și sensul
de proporționalitate al acestora.
Analiza regresiei (figura 5.4) este f olosită pentru anticiparea unor
variabile de performanță individuală ( Yi), în măsura în care se poate pune în
evidență o dependență semnificativă între acestea și aptitudinile sau
caracteristicile persoanelor ce parcurg procesul de selecție ( Xi).
Relațiile dintre cele două variabile sunt de forma: Yi = a + b X i , în care
a și b sunt parametrii ecuației de regresie.
O altă categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateței
procedurilor de selecție, în special a celor din etapa de testare a candid aților.
Validarea testelor poate fi realizată atât din punctul de vedere al
conținutului acestora (validare de fond), cât și prin prisma criteriilor de apreciere.

55

Figura 5.3. Exemplu de aplicare a testului de corelație Pearson

Figura 5.4. Exemplu de aplicare a metodei regresiei

Validarea conținutului unui test privește nivelul de reprezentativitate a
acestuia față de cerințele concrete ale postului și se realizează pe baza
consultării unor experț i, prin agregarea opiniilor acestora, exprimate numeric,
față de componentele testului respectiv.
Validarea în funcție de criteriile considerate, privite ca și aspecte
esențiale ale comportamentului și calificării candidaților necesare satisfacerii
cerin țelor postului, estimează posibilitatea practică de anticipare a potențialului
de succes al persoanelor supuse testării. Ea poate fi realizată ca o validare
● ●●

● ● ● ●

● ●●

● ● ●●
Y = a + b X
● ●●

● ●

Y

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_ _
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_ X ● ● ●
● ●●
●● ●●●
● ●● ●
●● ●● ●
● ●●
●● ●●
●● ●●
● ●●● r = + 0,82
● ● ●
●● ●●●
● ●●●

Y
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_ X

56
concurentă, prin compararea performanțelor estimate potrivit testului analizat cu
cele istorice, sa u ca o validare predictivă, baza de comparare fiind în acest caz
performanțele curente ale altor angajați.
Metodele de depistare și eliminare a erorilor sistematice au în vedere
faptul că, spre deosebire de erorile întâmplătoare de apreciere care devin
nesemnificative în condițiile utilizării unor teste multiple, erorile sistematice sunt de
natură să vicieze în mod semnificativ procesul de selecție. Din acest motiv, analiza
prealabilă („în orb”) a procedurilor utilizate pentru testarea candidaților devine
esențială pentru asigurarea privind acuratețea rezultatelor ce vor fi obținute.
Repetarea procedurilor de testare poate oferi indicii relelevante privind
validitatea metodologiei utilizate, pornind de la faptul că numeroase
caracteristici individuale sunt stabile din punct de vedere temporal și, în mod
evident, evaluarea lor succesivă trebuie să ofere rezultate cvasi -identice.
Corelarea intervievatorilor își propune să analizeze diferențele
semnificative de rezultate în aprecierea candidaților, prin surprin derea
perspectivei de evaluare aferente fiecărei persoane care conduce interviul.
Consistența internă utilizează coeficientul α pentru a estima nivelel de
corelație (mediu) al componentelor unui test. Practic, se verifică dacă toate
componentele testului vizează aceeași caracte -ristică (abilitate, calificare, profil
comportamental) a candidatului.
Pentru fundamentarea deciziilor în procesul de selecție se folosesc, de
asemenea, mai multe seturi de metode.
Metodele aditive se bazează pe cuantificarea în ace lași sistem de
referință a diferitelor rezultate obținute de candidați în procesul de selecție,
ponderarea acestora în funcție de importanța parametrilor măsurați și stabilirea
ordinei de preferință pe baza sumei ponderate obținute. Este o metodă
compensat orie între diferitele caracteristici analizate, motiv pentru care se
recomandă utilizarea ei în paralel cu alte metode.
Sistemul baremurilor apelează la metodele aditive numai în ultimă
instanță, pentru departajarea candidaților care la fiecare caracterist ică analizată
obțin un punctaj cel puțin egal cu o valoare minimă acceptabilă, predeterminată.
Metoda pașilor multipli consideră procesul de selecție ca un proces
secvențial, candidații indezirabili fiind eliminați treptat, la fiecare procedură de
testare. Deși costurile implicate sunt mai reduse, metoda prezintă dezavantajul
unei trieri parțiale, candidații din grupul final urmând a fi supuși altor proceduri
de departajare.
Identificarea cu un profil stabilit pornește de la „profilul robot” al
candidatului ideal, realizat pe baza specificațiilor postului, la care se adaugă
parametrii minimali de acceptare pentru fiecare caracteristică ( profil -cadru ).
Departajarea candidaților care se înscriu în zona de acceptare determinată de
îndeplinirea condițiilor de ba ză se face folosind mărimile statistice din gama
abaterilor (abaterea medie, abaterea pătratică ș.a.).
Nu în ultimul rând metodele statistice și econometrice sunt utile în
contextul evaluării eficienței procesului de selecție .

57
Indicatorul de bază al succes ului măsoară ponderea angajaților performanți
în totalul candidaților selectați și se obține din tabelele Taylor -Russel.
Deviația standard a performanței (măsurată în unități monetare) față
de profitul mediu diminuat cu cheltuielile făcute de organizație pentru angajații
respectivi, mărime ce estimează performanța globală a grupului analizat, este
direct proporțională cu nivelul de eficiență al procesului de selecție.
Dimensiunea costurilor asociate procesului de selecție privește atât
costurile unitare de selecție, cât și costurile unor decizii incorecte, pozitive sau
negative, în care se includ de pildă costurile aferente concedierii angajaților
neperformanți, sau costurile aferente parcurgerii unor proceduri juridice (în
cazul discriminării).
Utilitatea strategică a procesului de selecție este o mărime foarte
complexă, referitoare la aportul acestui proces la performan -țele financiare ale
organizației, ținând cont de efectele de compensare și de antrenare, de saturația
sistemului sau a unor compartimente, de posibila apreciere sau depreciere în
timp a performanțelor individuale, de influența pieței de muncă și a altor factori
interni sau externi.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
3) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997
4) * * * Hotărârea Guvenului României nr. 1021/2004 pentru aprobarea
modelului comun europea n de curriculum vitae, publicată în M. Of.,
Partea I nr. 633 din 13.07.2004

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Care sunt etapele procesului de selecție ?
– Detaliați conținutul interviului de selecție.
– Detaliați conținutul etapei de testare a candidaților.
– Care sunt principalele erori de selecție ?
– Grupați metode le statistice și econometrice utilizate în cadrul selecției
după rolul lor în cadrul acestui proces.

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suport ului de curs)
38. Care dintre acțiunile următoare nu face parte din etapele selecției ?
a. studiul politicii de personal a organizației
b. formularea cererii de angajare
c. intervievarea generală
d. verificarea referințelor
e. examenul medical

58
39. Care dintre acțiunile următoare nu face parte din etapele selecției ?
a. formularea cererii de angajare
b. testarea aptitudinilor și condițiilor impuse de cerințele postului
disponibil
c. interviul final
d. culegerea informațiilor privind binomul oameni -posturi
e. instalarea pe post
40. Care dintre acțiu nile următoare nu face parte din etapele selecției ?
a. selecția preliminară a candidaților potențiali
b. intervievarea generală
c. identificarea și evaluarea resurselor umane interne și externe
d. verificarea referințelor
e. decizia de angajare și acceptarea ei
41. Factori i de recrutare și selecție:
a. sunt legați de calitatea ofertei de angajare
b. au ca reper central salariul
c. constau în corespondența imaginii și climatului organizațional
cu elemente ce țin de personalitatea indivizilor
d. sunt rareori conștientizați de persoana î n cauză
e. sunt generați de atitudinea specialistului în resurse umane sau a
persoanei de contact
42. Factorii subiectivi:
a. sunt legați de calitatea ofertei de angajare
b. au ca reper central salariul
c. constau în corespondența imaginii și climatului organizațional
cu elemente ce țin de personalitatea indivizilor
d. sunt generați de atitudinea specialistului în resurse umane sau a
persoanei de contact
e. extrapolează comportamentul specialistului în resurse umane sau a
persoanei de contact la nivelul climatului general al co mpaniei
43. Factorii obiectivi:
a. sunt generați de atitudinea specialistului în resurse umane sau a
persoanei de contact
b. constau în corespondența imaginii și climatului organizațional
cu elemente ce țin de personalitatea indivizilor
c. sunt rareori conștientizați de persoana în cauză
d. au ca reper central salariul
e. extrapolează comportamentul specialistului în resurse umane sau a
persoanei de contact la nivelul climatului general al companiei
44. Pentru evaluarea corespondenței dintre caracteristicile postului și
aptitudi nile individului în procesul de selecție se utilizează:
a. validarea testelor
b. analiza regresiei
c. sistemul baremurilor

59
d. metoda pașilor multipli
e. deviația standard a performanței
45. Pentru estimarea acurateței procedurilor de selecție se utilizează:
a. analiza corelație i
b. metodele aditive
c. identificarea cu un profil stabilit
d. utilitatea strategică a procesului de selecție
e. corelarea intervievatorilor
46. Pentru fundamentarea deciziilor în procesul de selecție se utilizează:
a. analiza corelației
b. repetarea procedurilor de testare
c. verificarea consistenței interne
d. metodele aditive
e. indicatorul de bază al succesului
47. Pentru evaluarea eficienței procesului de selecție se utilizează:
a. analiza regresiei
b. metodele aditive
c. analiza corelației
d. metodele de depistare și eliminare a erorilor sistemat ice
e. dimensiunea costurilor asociate

60
Cursul 6. DEZVOLTAREA RESUR SELOR UMANE
Durata medie de parcurgere recomandată: 3 ore

Obiectivele cursului
– clarificarea problematicii integrării profesionale
– prezentarea conținutului principalelor faze ale procesului de dezvoltare
profesională
– detalierea și adecvarea metodelor de perfecționare profesională

Conținutul cursului
– Integrarea profesională – precondiție a dezvoltării
– Locul și rolul dezvoltării profesionale în managementul resurselor
umane
– Metode și programe de pregătire profesională
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

6.1. Integrarea profesională – precondiție a dezvoltării
Când vorbim despre dezvoltare ne referim, în primul rând, la potențarea
unor factori calitativi care antrenează sistemul analizat, în cazul nostru cel al
resurselor umane, spre un nivel de performanță superior. Viabilitatea
coordonatelor de bază ale sistemului – entitățile componente și structura lor
relațională – este esențială în parcurgerea procedurilor specifice de dezvoltare.
Din ac est motiv, angrenarea noilor angajați în efortul de dezvoltare a
resurselor companiei este condiționată de un dublu proces de acomodare – al
persoanelor în cauză la grupul de lucru din care urmeză să facă parte și al
organizației însăși față de noii săi me mbri – proces care este cunoscut sub
numele de integrare profesională.
Conținutul său privește atât contextul informațional legat de atribuțiile
detaliate ale postului, caracteristicile locului de muncă, noii șefi, colegi și
subordonați, cât și realizarea primelor conexiuni între fiecare angajat și reperele
organizaționale amintite.
Activitățile subsumate procesului de integrare profesională pot fi
privite, așadar prin prisma a trei dimensiuni :
– dimensiunea informațională, sau cognitivă;
– dimensiunea relați onală , față de indivizi și grupurile de muncă;
– dimensiunea culturală , legată de apartenența la noua organizație.
Dacă nu a fost realizat în faza finală a selecției, contactul cu noul șef va
fi intermediat de reprezentantul compartimentului de resurse uman e. Șeful
ierarhic direct inițiază un prim instructaj general, apoi îl prezintă pe angajat
colegilor, principalilor colaboratori și, după caz, managerilor superiori.
Pregătirea grupului pentru asimilarea de noi angajați cade tot în sarcina
șefului direct, c are va oferi subordonaților săi informații privind noii veniți, va

61
identifica primele sarcini ce li se pot încredința acestora și va decide asupra
eventualelor atribuții de „tutelă” sau de îndrumare.
Realizarea cadrului de comunicare în perioada de integra re
profesională presupune atât responsabilitatea managerului de a purta un dialog
periodic cu noii angajați și de a fi permanent disponibil pentru eventuale sfaturi
sau lămuriri, cât și dimensiunea colectivă a comunicării în cadrul
compartimentului de lucr u, care poate fi stimulată sau viciată în funcție de
percepția grupului asupra influenței noilor veniți.
Structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare și în timp) a
informațiilor oferite în cursul procesului de integrare este de natură să evite
omiterea unor detalii semnificative și erorile de percepție datorate
supraîncărcării cu informații. Astfel, într -o primă fază, vor fi prezentate
informațiile privind operațiunile curente pe care angajatul urmează să le
desfășoare, precum și modul de integra re a acestora în contextul general al
activității firmei, pornind de la misiunea, obiectivele, strategia și politicile
generale ale companiei. De asemenea, vor fi evidențiate principalele prevederi
ale Regulamentului de organizare și funcționare a firmei – ROF și ale
Regulamentului de ordine internă – ROI (programul de lucru, ținuta, eventualele
facilități de ordin social și politica de salarizare). Informații mai detaliate și mai
cuprinzătoare vor fi oferite pe parcurs, eventual în formă scrisă sau electr onică,
după caz. Unele firme au sistematizat pachetul de informații necesare oricărui
salariat sub forma unor ghiduri sau manuale, după cum există și companii care
solicită confirmarea prin semnătură a accesului la documentele de referință ale
firmei și ac ceptarea determinărilor impuse de acestea.
Responsabilitățile programelor de integrare sunt, de regulă distribuite
între departamentul de resurse umane, șeful ierarhic direct și managerul
coordonator (tabelul 6.1).

Centre de
responsabilitate Responsabilit ăți
Departamentul
de resurse
umane – Întocmirea formalităților de angajare
– Proiectarea activităților de angajare
– Prezentarea structurii organizației
– Evaluarea procesului de integrare
Șeful ierarhic
direct – Informarea preliminară
– Pregătirea echipei pentru pr imirea noilor angajați
– Detalierea informațiilor privind organizația
– Detensionarea grupului în procesul asimilării noilor
angajați
Managerul
coordonator – Detalierea informațiilor privind ROF și ROI
– Acceptarera și stimularea dialogului cu noii angajați
– Cont rolul integrării

Tabelul 6.1. Structurarea responsabilităților privind integrarea profesională

62
Programele de integrare a noilor angajați au, de obicei, coordonate
comune derivând din necesitatea informării cât mai complete asupra gamei de
atribuții speci fice postului ocupat, de prezervare sau de îmbunătățire a
climatului favorabil de lucru, de completare a competenței profesionale în
raport cu cerințele postului în cauză și de racordare la cultura organizației.
Procedurile de integrare depind, în mare mă sură, de specificul fiecărei
organizații:
– scrisoarea de bun venit este de natură să stimuleze asimilarea rapidă a
valorilor organizației, chiar dacă rolul managerului semnatar este, mai
degrabă, formal și ține de exercitarea unor atribuții de reprezentare a
managementului de vârf;
– manualul angajatului cuprinde un rezumat al reglementărilor
organizației , fiind un ghid de comportament adecvat cerințelor fiecărui
post de lucru, inclusiv din perspectiva relațiilor conexe și colaterale;
– instructajele, conferinț ele și filmele de îndrumare sunt destinate să
configureze cerințele organizaționale aferente integrării noilor salariați;
– lucrul sub tutelă instituționalizează rolul mentorului în asimilarea
cerințelor postului și încadrarea în cerințele generale ale comp aniei.
Metodele de integrare nu se referă exclusiv la asimilarea performantă a
cerințelor postului vacant, ci privesc și potențialul noilor angajați față de
cerințele viitoare de dezvoltare a firmei.
Integrarea pe postul disponibil se rezumă la reproducer ea unor
performanțe anterioare, în condițiile asimilării noilor angajați de către echipa de
lucru, cu sprijinul coordonatorului direct.
Monitorizarea procesului de integrare implică existența instituționalizată
a unui coordonator de proiect, de regulă un p otențial apropiat al noului venit (sub
raportul școlarizării sau al determinării profesionale), care facilitează integrarea
noului angajat, având misiunea de a fi, nu numai confidentul acestuia ci și
purtătorul său de cuvânt în privința eventualelor neînțe legerii legate de prezența și
atitudinea sa față de coordonatele curente ale firmei.
Cunoașterea problematicii organizației presupune rotația noului angajat
prin compartimentele conexe postului său de lucru și, mai ales, examinarea
competentă și profesio nistă a opiniilor și constatărilor acestuia privind
incidența procedurilor de lucru uzuale asupra factorilor de performanță.
Realizarea unui proiect concret presupune, mai presus de senzația de
„utilitate” a angajatului, o confruntare directă cu realități le organizației, cu
punctele ei tari și cele slabe și, mai ales, cu standardele de evaluare a activității
solicitate de către factorii decizionali.

6.2. Locul și rolul dezvoltării profesionale în managementul
resurselor umane
Dinamica accentuată a transfo rmărilor din mediul economic și social
impune un proces permanent de reconsiderare a cunoștințelor și abilităților
individuale în raport cu cerințele, mereu mai complexe, ale activităților
desfășurate în cadrul organizației.

63
Menținerea nivelului de competi tivitate a firmelor, într -un spațiu
concurențial, necesită – la rândul ei – o instituționalizarea a preocupărilor privind
formarea și perfecționarea profesională a angajaților. Unii autori consideră că
expresia formare profesională este acoperitoare pentru activitățile de acest gen,
întrucât ea ar include toate etapele procesului: calificare și specializare,
perfecționare (asistată și prin asimilarea experienței individuale), precum și
informarea profesională permanentă.
Cert este că procesul formativ este o componentă a planificării
strategice în domeniul resurselor umane. Organizația are, așadar, nevoie nu doar
de informații privind necesarul cantitativ de angajați, ci și de o estimare a
nevoilor de pregătire a acestora, scopul final fiind sporirea contrib uției
factorului uman la realizarea obiectivelor globale.
Din această perspectivă rezultă necesitatea unei abordări sistematizate a
acțiunilor privind dezvoltarea profesională, structurată pe cel puțin trei faze
distincte și anume:
– identificarea necesităț ilor de pregătire profesională;
– derularea propriu -zisă a programelor de pregătire profesională;
– evaluarea rezultatelor procesului (figura 6.1).

Figura 6.1. Modelul sistemului de pregătire profesională Faza de identificare
a nevoilor Faza de derulare
a programelor Faza de evaluare
a rezul tatelor
Analiza
organizațională
Analiza sarcinilor
Analiza
individuală
Identificarea
necesităților Dezvoltarea
criteriilor
Evaluarea
procesului Derularea
programelor Selectarea
metodelor
Actualizarea
obiectivelor

64
Evaluarea necesităților de pregătire pornește de la cele două categorii
de cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficiențelor constatate și
noile cerințe organizaționale. În ambele situații vom avea o serie de teste în
cascadă menite să identifice atât conținutul nev oilor de pregătire cât și metodele
ce trebuie utilizate (figura 6.2).

Figura 6.2. Derularea fazei de identificare a nevoilor de pregătire

Analiza organizațională oferă, în primul rând, informații privitoare la
viitoarele ob iective ale firmei și la dezagregarea acestora pe componente
structurale, până la nivelul fiecărui post de lucru. De asemenea, pe baza
rezultatelor obținute, sunt identificate situațiile critice legate de nivelul de Deficiențe
constatate Cerin țe orga –
nizaționale
Grad de
semnificați e Modificări
relevante
În califica –
rea de bază Se ignoră
Alte cauze
interne Deficiențe
de calificare Diferențe de
calificare
Deficiențe
de motivare
Specializare /
recalificare Revizuire sistem
de motivare
Eliminare cauze
deficiențe Perfecționare
profesională
Analiză
comportamentală mic nu
mare da
da
da
da da
da nu
nu
nu
nu
nu

65
calificare, poziția managerilor implicaț i și se ierarhizează obiectivele procesului
de pregătire în funcție de urgența acestora, de dimensiunea efortului necesar și
de volumul resurselor disponibile.
Pornind de la potențialul propriu (organizațional) de pregătire, coroborat
cu ofertele externe în domeniu, sunt stabilite modalitățile practice de abordare a
procesului: metode și tehnici, gruparea angajaților, perioade de timp și alte
elemente ce vor fi avute în vedere la configurarea programelor de pregătire.
Analiza sarcinilor cuprinde evaluarea aspectelor ce țin de dificultatea
postului, importanța relativă a acestuia în profil departamental, cunoștințele și
abiilitățile ce trebuie asimilate în procesul de instruire pentru îndeplinirea
atribuțiilor statuate, caracterul sistematic sau întâmplător al deficiențelor
constatate, posibilitățile de perfecționare la locul de muncă.
Analiza individuală a angajaților presupune selectarea participanților la
programele de training și depistarea unor aspecte ce țin de alte domenii ale
resurselor umane, dar ca re pot contribui la reducerea deficiențelor constatate.
În faza de derulare propriu -zisă a programelor de pregătire
profesională (training) se pune problema existenței celor două precondiții ale
procesului de instruire, respectiv pregătirea prealabilă și motivația. Dacă în ceea
ce privește pregătirea prealabilă informațiile necesare pot fi obținute încă din
etapele de recrutare și selecție a personalului, metodele de stimulare a
trainingului au în vedere înțelegerea participării la aceste programe ca un
potențial avantaj al angajatului ce poate fi materializat în viitor. Dincolo de
motivația intrinsecă, ce se concretizează în interesul personal pentru
îmbogățirea cunoștințelor, în relația cu organizația operează și alte forme de
stimulare a instruirii, lega te de sistemul de recompense și sancțiuni, de
complexul de atitudini și cel comportamental ș.a.
Evaluarea procesului de pregătire profesională cuprinde activitățile
referitoare la măsurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a
costurilor pregăt irii și a beneficiilor rezultate.
Un model frecvent utilizat în această fază aparține specialistului
american Donald L. Kirkpatrick și este structurat pe patru niveluri de evaluare,
cărora le sunt asociate câte o întrebare esențială pentru estimarea eficie nței
programului de training (tabelul 6.2).
Ideea de bază a modelului este propagarea efectelor pe scara ierarhică a
nivelurilor menționate. Cu alte cuvinte, orice modificare favorabilă de natură
organizațională este rezultanta unei reacții pozitive a anga jaților față de procesul
de instruire, concretizată într -un plus de abilități sau de cunoștințe și
materializat în aplicarea acestora la nivelul posturilor de lucru.
Un alt model de evaluare constă în urmărirea raportului costuri -beneficii
pentru fiecare d intre programele de pregătire profesională (tabelul 6.3).
Pentru aprofundarea analizei, costurile pot fi detaliate în:
– costuri inițiale , de elaborare a programelor;
– costuri per sesiune sau program de pregătire;
– costuri per participant la program.

66
Nivel Întrebare Repere de evaluare
Reacție Cum apreciază participanții
programul de pregătire (plăcere,
utilitate, propuneri de
îmbunătățire) ? Chestionarele
Învățare Care este sporul de cunoștințe
acumulat în perioada de p regătire ? Testele
– scrise
– de ab ilități practice
Comportament Există schimbări în comporta –
mentul beneficiarilor stagiului de
pregătire, în special legate de
utilizarea cunoștințelor și
abilităților dobândite ? Aprecierile
– șefilor ierarhici
– colegilor
– subordonaților
– clienților
Rezul tate A determinat programul de
pregătire o poziție mai bună a
organizației ? Impactul programului
asupra:
– frecvenței accidentelor
– calității
– productivității
– costurilor
– profitului

Tabelul 6.2. Model de evaluare a procesului de pregătire

Costuri Benefic ii
– Salariile instructorilor
– Cheltuielile instructorilor
(cazare, transport)
– Materiale pentru pregătire
– Echipamente folosite în
procesul de instruire
– Salariile cursanților
– Cheltuieli efectuate de cei care
se instruiesc
– Producția nerealizată de cei
care se instruiesc, în timpul
perioadei de pregătire – Creșterea producției sau a vânzărilor ca
urmare a procedurilor și metodelor de
lucru
– Reducerea erorilor în aprecierea situațiilor
(valorificarea oportunităților și evitarea
amenințărilor)
– Reducerea rebuturilor ca urmare a
îmbunătățirii sistemului de organizare
– Reducerea posturilor și a activităților cu
caracter birocratic
– Crearea unor noi locuri de muncă
– Îmbunătățirea climatului organizațional

Tabelul 6.3. Evaluarea pregătirii profesionale sub raportul cost -rezultate

6.3. Metode și programe de pregătire profesională
Conceperea unui program eficient de pregătire profesională trebuie să
țină cont de numeroși parametri , dintre care cei mai semnificativi privesc:
specificul procesului de învățare, condițiile mater iale și didactice, motivarea și

67
conștientizarea participanților, stimularea aplicării cunoștințelor dobândite, a
schimbărilor de comportament și de atitudine la locul de muncă.
Capacitatea de învățare este diferită de la individ la individ și depinde
atât de factori obiectivi (baza cognitivă anterioară, potențialul de asimilare,
vârsta, starea de sănătate), cât și de elemente subiective (motivație, nivel de
oboseală, concentrare ș.a.). Din acest motiv, în sistemele de pregătire colectivă
se recomandă o eta pă preliminară procesului propriu -zis de instruire, etapă
necesară acomodării cursanților, în sensul realizării unui nivel de pornire cât
mai apropiat. Desigur că rămâne la latitudinea instructorului adaptarea pe
parcurs a materialului de studiu și a ritmu lui de predare, în funcție de
capacitatea de asimilare a participanților.
Condițiile materiale și didactice constau într -un complex de metode și
mijloace de predare, circumstanțiate în funcție de timpul și locul destinate
instruirii. Opțiunea pentru un mod el sau altul de instruire trebuie să țină seama de
avantajele și dezavantajele specifice și, în plus, de încadrarea în fondurile alocate.
Motivarea participanților la procesul de pregătire vizează
conștientizarea acestora față de necesitatea perfecționării profesionale, în
general, față de rolul pozitiv al programelor concrete de instruire și față de
avantajele potențiale oferite de către procesul formativ în contextul planurilor
individuale de dezvoltare a carierei.
Stimularea aplicării cunoștințelor dobân dite, a schimbărilor de
comportament și de atitudine la locul de muncă are în vedere tocmai finalitatea
procesului de pregătire profesională. La această cerință trebuie să subscrie toți
factorii implicați în procesul de pregătire: specialiștii din departam entul de
resurse umane, instructorii, participanții la training și superiorii ierarhici ai
acestora. Sunt, astfel, de evitat prezentările foarte generale sau foarte abstracte,
a căror aplicabilitate practică este greu de sesizat. Se recomandă utilizarea
metodelor participative, de simulare – prin studii de caz, jocuri de întreprindere
și interpretarea unor roluri – a situațiilor concrete, ținându -se cont de faptul că
schimbările de atitudine sunt subsecvente modificărilor de comportament. În
plus, feedback -ul realizat prin sistemul de apreciere a rezultatelor obținute în
procesul de pregătire poate fi organizat de o manieră secvențială, astfel încât
participanții la training să poată sesiza treptat progresele obținute, pe baza
evaluării unor obiective interm ediare.
Metodele de pregătire depind, în mare măsură, de numărul și structura
personalului cuprins în programul de instruire, de obiectivele procesului
formativ și, evident, de fondurile disponibile pentru aceste activități.
Pregătirea la locul de muncă , are o serie de avantaje indiscutabile
referitoare la minimizarea costurilor aferente, maximizarea transferului de
cunoștințe și abilități către activitatea practică și motivarea participanților pentru
îmbunătățirea performanțelor viitoare.
Ea se poate reali za prin:
– instruirea la locul de muncă, de către persoane special destinate pentru
formarea și îmbunătățirea dexterităților practice necesare;

68
– ucenicia la locul de muncă, caz în care – alături de pregătirea practică –
sunt asimilate și o serie de repere teo retice aferente activității specifice
postului de lucru;
– pregătirea de laborator, în situațiile în care formarea unui anume
comportament reprezintă o condiție preliminară abordării altor secvențe
de pregătire profesională.
În tabelul 6.4 sunt prezentate pr incipalele proceduri aferente metodei de
formare profesională la locul de muncă.

Etape / proceduri Conținut
I. Pregătirea instructajului
a) Elaborarea schemei generale
– Abilitățile necesare și timpul estimat
pentru dobândirea lor
b) Delimitar ea operațiilor – Prezentarea etapelor principale
– Sublinierea punctelor cheie ale operațiilor
c) Pregătirea echipamentului,
materialelor și materiilor prime – Suport tehnic, consumabile, alte materiale
d) Prezervarea condițiilor de muncă – Întreținerea echipamentului
II. Instructajul propriu -zis
1) Pregătirea angajatului
– Comunicarea cu angajatul
– Determinarea cunoștințelor existente în
domeniu
– Stimularea interesului pentru conținutul
programului de training
– Plasarea fizică corectă a cursantului la
locul de muncă
2) Prezentarea operațiilor – Prezentare verbală
– Prezentare practică
– Explicare
– Demonstrație
3) Verificarea – Efectuarea individuală a operațiilor
prezentate
– Explicitarea pașilor importanți ai
operațiilor executate
– Corectarea erorilor
– Repetarea instructajului, dacă este cazul
4) Aprofundarea cunoștințelor și
abilităților dobândite – Permisiunea acordată cursantului de a lucra
singur
– Stimularea interactivității
– Verificarea frecventă a operațiunilor
realizate

Tabelul 6.4. Principalele proceduri aferente metodei de pregătire la locul de muncă

Pregătirea asistată de calculator tinde să fie una din metodele cele mai
frecvent folosite, în special pentru funcțiile de specialitate și post urile

69
manageriale, datorită avantajelor logistice și a celor legate direct de procesul de
instruire. Se pot accesa locații diferite, indiferent de distanța dintre ele, iar
persoanele ce urmează programul de training nu trebuie să -și părăsească
propriul bir ou. Nu sunt implicate costuri de cazare și transport, iar timpul
destinat efectiv procesului formativ se reduce în mod substanțial.
Perfecționările recente ale metodei privesc introducerea unor facilități
audio -video, ale căror costuri – inițial semnificat ive – se pot amortiza în timp, în
condițiile în care preocuparea pentru pregătirea profesională reprezintă o
constantă a organizației în cauză.
Delegarea sarcinilor, cu varianta sa maximală de înlocuire temporară a
șefului direct, vizează tot pregătirea p entru posturi manageriale, implicarea
cursantului fiind motivată de perspectivele profesionale deschise prin procesul
de instruire și de posibilitățile de autoanaliză în condiții noi, mai atrăgătoare, dar
și concrete de muncă.
O altă metodă individuală de instruire este rotația pe posturi aparținând
aceluiași compartiment sau unor compartimente conexe. Dincolo de cunoașterea
mai amplă a proceselor și relațiilor existente în cadrul companiei, metoda
permite și identificarea poziției concrete în care angajatu l poate oferi maximum
de randament, sau de performanță.
Pregătirea în cadrul unor forme colective instituționalizate poate fi
organizată atât în cadrul firmei, în spații special amenajate și dotate, cât și în
exterior (centre de perfecționare, instituții de învățământ ș.a.). În acest context
este posibilă utilizarea unor tehnici diverse, cum ar fi – de pildă – prelegerile,
seminariile, studiile de caz și prezentarea de materiale audio -video.
Metodele participative de pregătire au în vedere cultivarea clima tului
organizațional ca factor de stimulare a perfecționării individuale.
Unul din procedeele folosite în acest sens este includerea cursantului în
echipele de elaborare a proiectelor , lucrărilor și studiilor necesare unui anumit
segment de activitate. Me toda își propune participarea angajatului la procesul de
fundamentare a unor decizii concrete, confruntarea cu o serie de probleme reale
ce exced profilul strict al postului de lucru și este deosebit de utilă în contextul
unor schimbări previzibile în stru ctura instituțională a firmei.
Participarea la formațiuni de lucru eterogene pune accentul pe
schimbul de cunoștințe și experiență între membrii grupului de lucru, oferind
fiecărui angajat posibilitatea valorificării competențelor individuale, de regulă
complementare față de ceilalți participanți la programul de pregătire.
Preluarea rolului de instructor are un dublu scop: motivarea
angajatului în sensul autodeterminării cerințelor de perfecționare și apropierea
procesului formativ de limbajul, uzanțele și practicile specifice segmentului de
activitate la care se referă instructajul. În plus, sentimentul de solidaritate între
instructor și cursanți facilitează atât asimilarea informațiilor prezentate, cât și
transferul acestora în activitatea practică.
Parti ciparea la diferitele forme ale managementului de grup este o
metodă de pregătire specifică persoanelor ce urmează să acceadă la un post

70
superior în ierarhia firmei. Valențele sale cognitive se referă nu numai la
extinderea ariei de interes profesional, pr in schimbul de idei, informații și opinii
cu ceilalți participanți, ci și la evaluarea implicațiilor sistemului decizional
asupra evoluției viitoare a companiei. Apare însă problema diferenței de
răspundere între membrii de drept ai organismelor în cauză ș i cei temporari,
incluși în programul de training.
Din acest motiv, unele firme americane au instituționalizat așa -numitele
„comitete -junior”, formate exclusiv din participanți la programele de pregătire,
care nu au un caracter executiv ci, pe baza propri ilor investigații și analize,
propun conducerii companiei soluții de îmbunătățire a activității.
Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregătire
profesională trebuie să țină seama de numărul, structura și proveniența
persoanelor incl use în programul de instruire, dar și de specialiștii disponibili
pentru instructaj și alte restricții privind volumul de resurse alocat. Dar cel mai
semnificativ criteriu de selecție îl reprezintă compatibilitatea metodei cu
conținutul programului de trai ning.
Nu trebuie exclusă nici alternarea unor metode diferite pe parcursul
desfășurării programelor de instruire, după cum colaborarea cu firme
specializate în activitatea de training, deși costisitoare, este de natură să
îmbunătățească nivelul de perform anță al procesului de pregătire.
Responsabilitățile în domeniul pregătirii profesionale sunt structurate
pe trei paliere, corespunzătoare nivelului general de competență și decizie în
domeniul resurselor umane.
Managerii de vârf asigură corespondența dint re obiectivele organizației
și necesarul de perfecționare profesională a angajaților, prin organizarea
cadrului general de desfășurare a activității în domeniu, alocarea volumului de
resurse necesar și evaluarea finală a rezultatelor obținute.
Managerii d e pe celelalte paliere ierarhice au un dublu rol: acela de a
stimula procesul de pregătire, prin furnizarea de informații profesionale
relevante, prin urmărirea evoluției subordonaților și prin gestionarea
schimbărilor structurale, dar și acela de particip anți direcți, în calitate de
instructori pentru diferitele programe și proceduri concrete de pregătire.
Desigur că fundamentarea și gestionarea programelor de instruire sunt
în sarcina departamentelor de resurse umane, sau a substructurilor specializate
ale acestora. Activitățile concrete privesc asigurarea materială și informațională
a programelor de pregătire, supravegherea derulării lor în bune condiții,
întocmirea evidențelor necesare evaluării utilității proceselor de instruire și
realizarea interfețe i organizaționale privind planurile individuale de carieră.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001

71
3) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Cum definiți integrarea profesională ?
– Detaliați caracterul multidimensional al integrării profesionale .
– Care sunt metodele și procedurile utilizate în procesul de integrare
profesională ?
– Descrieți fazele pe care este structurat m odelul sistemului de
pregătire profesională .
– Grupați metodele de pregătire profesională după modul de utilizare
(individuale/cole ctive) .

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suportului de curs)
48. Care dintre enunțurile de mai jos nu caracterizează procesul de integrare
profesională ?
a. este o precondiție a dezvoltării
b. este o componentă a procesului de asigurare a or ganizației cu
resurse umane
c. reprezintă un dublu proces de acomodare
d. este un proces tri -dimensional
e. implică responsabilități multiple
49. Care dintre variantele următoare constituie o procedură de integrare ?
a. scrisoarea de bun venit
b. integrarea pe postul disponi bil
c. monitorizarea procesului de integrare
d. cunoașterea problematicii organizației
e. realizarea unui proiect concret
50. Care dintre variantele următoare constituie o procedură de integrare ?
a. manualul angajatului
b. integrarea pe postul disponibil
c. monitorizarea proc esului de integrare
d. cunoașterea problematicii organizației
e. realizarea unui proiect concret
51. Care dintre variantele următoare constituie o procedură de integrare ?
a. integrarea pe postul disponibil
b. monitorizarea procesului de integrare
c. lucrul sub tutelă
d. cunoa șterea problematicii organizației
e. realizarea unui proiect concret
52. Care dintre variantele următoare constituie o metodă de integrare ?
a. scrisoarea de bun venit
b. realizarea unui proiect concret
c. manualul angajatului

72
d. instructajele, conferințele și filmele de î ndrumare
e. lucrul sub tutelă
53. Care dintre variantele următoare constituie o metodă de integrare ?
a. scrisoarea de bun venit
b. manualul angajatului
c. instructajele, conferințele și filmele de îndrumare
d. lucrul sub tutelă
e. monitorizarea procesului de integrare
54. Care dintre variantele următoare constituie o metodă de integrare ?
a. scrisoarea de bun venit
b. manualul angajatului
c. integrarea pe postul disponibil
d. instructajele, conferințele și filmele de îndrumare
e. lucrul sub tutelă
55. Analiza individuală a angajaților face p arte din etapa de:
a. evaluare a necesităților de pregătire
b. derulare a programelor de training
c. evaluare a rezultatelor procesului
d. selectare a metodelor de pregătire
e. actualizare a obiectivelor
56. Selectarea metodelor de pregătire face parte din etapa de:
a. evaluar e a necesităților de pregătire
b. derulare a programelor de training
c. evaluare a rezultatelor procesului
d. dezvoltare a criteriilor de evaluare
e. actualizare a obiectivelor
57. Actualizarea obiectivelor sistemului de pregătire profesională face parte
din etapa de:
a. evaluare a necesităților de pregătire
b. derulare a programelor de training
c. selectare a metodelor de pregătire
d. evaluare a rezultatelor procesului
e. dezvoltare a criteriilor de evaluare
58. Care dintre activitățile următoare este o metodă colectivă de pregătire
profesi onală ?
a. pregătirea la locul de muncă
b. pregătirea asistată de calculator
c. delegarea sarcinilor
d. rotația pe posturi
e. preluarea rolului de instructor
59. Care dintre activitățile următoare este o metodă colectivă de pregătire
profesională ?
a. pregătirea la locul de mun că
b. pregătirea asistată de calculator

73
c. participarea la „comitetele -junior”
d. delegarea sarcinilor
e. rotația pe posturi
60. Care dintre activitățile următoare este o metodă colectivă de pregătire
profesională ?
a. pregătirea la locul de muncă
b. pregătirea asistată de calc ulator
c. delegarea sarcinilor
d. participarea la formațiuni de lucru eterogene
e. rotația pe posturi
61. Care dintre activitățile următoare este o metodă individuală de pregătire
profesională ?
a. participarea la „comitetele -junior”
b. preluarea rolului de instructor
c. deleg area sarcinilor
d. participarea la formațiuni de lucru eterogene
e. includerea în echipele de elaborare a proiectelor
62. Care dintre activitățile următoare este o metodă individuală de pregătire
profesională ?
a. pregătirea asistată de calculator
b. participarea la „comi tetele -junior”
c. preluarea rolului de instructor
d. participarea la formațiuni de lucru eterogene
e. includerea în echipele de elaborare a proiectelor
63. Care dintre activitățile următoare este o metodă individuală de pregătire
profesională ?
a. participarea la „comitet ele-junior”
b. pregătirea la locul de muncă
c. preluarea rolului de instructor
d. participarea la formațiuni de lucru eterogene
e. includerea în echipele de elaborare a proiectelor

74
Cursul 7. MOTIVAȚIE ȘI PERFORM ANȚĂ.
EVALUAREA PERFORMANȚ ELOR RESURSELOR UMANE
Durata medie de parcurgere recomandată: 5 ore

Obiectivele cursului
– însușirea noțiunilor de motivare, satisfacție, performanță
– clarificarea mecanismelor motivaționale
– evidențierea rolului evaluării performanțelor
– asimilarea instrumentarului de evaluare a perform anțelor
– cunoașterea și evitarea erorilor de evaluare

Conținutul cursului
– Semnificația managerială a motivației; teorii ale motivației
– Satisfacția în muncă și performanța
– Evaluarea performanțelor: conținut, obiective și criterii
– Metode de evaluare a performanțelor; responsabilități
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

7.1. Semnificația managerială a motivației; teorii ale motivației
Încercarea de a dirija factorul uman în ideea îndeplinirii obiectivelor
organizației este condiționată de surprinderea elementelor generatoare de
acțiune, acele energii interne ș i externe care – alături de factorii de natură
biologică, psihologică, socială, culturală și organizațională – structurează
complexul individual de atitudini și comportamente și îl direcționează în sensul
obținerii de satisfacții.
Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței dată
de motivație, care este și vectorul ce determină realizarea performanței. El
trebuie să țină seama, însă, în egală măsură și de ansamblul celorlalte
componente care condiționează spectrul comportamental și a nume: interesele,
atitudinile și nevoile.
Chiar dacă nu face, în mod special, obiectul capitolului de față, vom
arăta că sistemul de recompense generează două modalități prin care motivația
acționează în relația angajaților față de îndeplinirea atribuțiil or organizaționale.
Astfel, diferențierile de recompensare a activităților desfășurate
constituie o modalitate de motivare ce vizează dimensiunea obiectivă a muncii,
în timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privește satisfacerea
unor necesităț i de natură psiho -socială) se constituie ca o sursă motivațională a
dimensiunii subiective a muncii.
Modelul general al motivației poate fi definit pornind de la două
categorii de factori [4]:
– factori interni , sau individuali constând în percepția sarcini lor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente și sistemul propriu de valori;

75
– factori externi, sau organizaționali, ce cuprind sistemul de salarizare,
climatul în grupul de muncă, comunicarea, sistemul de control și
supraveghere, feedback -ul și timpul libe r (figura 7.1).

Figura 7.1. Modelul general al motivației

Nu întâmplător, o primă structurare a teoriilor motivaționale se bazează
tocmai pe cele două laturi amintite, împărțindu -le în teorii privind motivația
individuală ș i teorii ce vizează motivația organizațională.
O altă clasificare a teoriilor motivaționale, de dată mai recentă și mai
utilă în înțelegerea comportamentului factorului uman privit ca resursă a firmei,
este prezentată în tabelul 7.1.

Categorii Teorii Caracteristici Conținut
Teorii de
conținut – Ierarhia nevoilor
– Achiziția
succeselor
– ERG
– X – Y
– Factorii duali Vizează factorii care
inițiază
comportamentul Motivație prin
salariu, statut social
și realizări
Teorii de
proces – Performanțele
așteptate
– Echita te Vizează factorii care
direcționează
comportamentul Motivație prin
satisfacțiile intrinsec i
ale muncii,
perfor manță și
recunoaștere
Teorii de
consolidare – Condiționarea
operantă
Vizează factorii care
determină repetarea
unui comportament Motivație prin
sistemul de
recompense

Tabelul 7.1 . Clasificarea teoriilor motivaționale Factori individuali:
– nevoi
– atitudini
– interese
– comportamente
– sistem de valori

Factori organizaționa li:
– salarizare
– climatul din grupul
de muncă
– comunicare
– sistem de control
– feedback
– timp liber Comportament
individual motivat
(inițiat, direcționat,
menținut)
Recompensă /
consecință
Satisfacție
individuală

76
Teoria ierarhiei nevoilor , elaborată de Abraham Maslow, împarte
nevoile umane în cinci categorii, fiecare dintre ele implicând mai multe tipuri
distincte:
– nevoile fizi ologice , nevoi primare care determină existența, cuprind
necesitățile de hrană, locuință, îmbrăcăminte și pot fi satisfăcute prin
intermediul salariului și alte condiții materiale;
– nevoile de siguranță și securitate includ siguranța postului, protecția la
nivel moral și psihologic, condițiile de muncă, protecția față de poluare,
violență ș.a.;
– nevoile sociale privesc dorința de a fi acceptat ca o parte a grupului și se
concretizează în nevoi de prietenie, de afiliere și de satisfacere a
relațiilor inter -umane;
– nevoile de stimă și de recunoaștere a „eu -lui” vizează opțiunea de a
avea o imagine pozitivă, necesitățile de recunoaștere a prestigiului și
realizărilor, de apreciere a acestora;
– nevoile de autoactualizare cuprind, la rândul lor, necesități din gama
cunoașterii (a ști, a înțelege, a explora), nevoi estetice (simetrie, ordine,
frumos) și nevoi de auto -realizare, împlinire, desăvârșire, în plan
profesional și nu numai.
Ipotezele de bază ale teoriei constau în:
 funcția energizantă, dată de faptul că o nev oie nu a fost încă satisfăcută;
 glisarea motivației, după satisfacerea unei nevoi;
 prepotențarea nevoilor, în sensul că o nevoie devine motivantă numai
după satisfacerea celei de nivel inferior ;
 tendința de progres, care îndeamnă la parcurgerea ascendentă a piramidei.
Teoria achiziției succeselor , propusă de McClelland, consideră că
orientarea comportamentului uman este dată de nivelul de aspirație care
definește opțiunea pentru succes, diferită de la o persoană la alta și bazată pe
realizările anterioare.
Din această perspectivă, organizația oferă potențialul de satisfacere a
trei tipuri de nevoi individuale:
– nevoia de putere , motivează indivizii orientați către acest gen de succes,
care au drept preferințe controlul altor angajați, posibilitatea de a fi î n
centrul atenției și de a genera recunoștința subalternilor;
– nevoia de afiliere, stimulează persoanele care o preferă prin
oportunitatea relațiilor interpersonale și a comunicării în spațiul
organizațional;
– nevoia de realizare este căutată de cei care au în gama lor de preferințe
controlul performanței, responsabilitatea individuală și realizarea unor
obiective provocatoare, dar viabile.
Teoria ERG (existance, relatedness, growth) pornește tot de la structurarea
nevoilor individuale, pe care Alderfer le îm parte în trei categorii:

77
– nevoi existențiale , privind normalitatea și securitatea muncii precum și a
recompenselor adiacente, a căror satisfacere trebuie să preceadă
celelalte categorii de nevoi;
– nevoi relaționale , a căror satisfacere depinde de raportul am ical sau
ostil cu ceilalți (familie, colegi, șefi, subordonați);
– nevoi de împlinire, care își au fundamentul în aportul experienței la
devenirea umană și care dau eforturilor un caracter, în egală măsură,
creativ și stimulativ.
Teoria X – Y îl are ca auto r pe McGregor și constă în două seturi de
ipoteze asupra percepției organizației și motivației angajaților, pe care
managerii le utilizează în apecierea activității lor (tabelul 7.2).

Teoria X Teoria Y
Angajații
Leneși, iresponsabili și
stimulați n umai prin bani Acceptă responsabilita tea,
doresc recunoaștere și
dezvoltare personală, își asumă
competitivitatea
Descrierea
posturilor Posturile sunt alcătuite din
mici unități repetitive Posturile oferă o gamă largă
de sarcini și potențial de
creativitate
Structura
organizației Rețelele de comunicare
sunt rigide Structură flexibilă, utilzând
principiul economiei de legături
Perfecționarea Preocupare redusă pentru
îmbunătățirea muncii Angajații acceptă schimbarea
și sunt preocupați de propria
perfecționare
Sistemul de
recompense Plata reflectă cerințele
postului Plata are la bază performanța
și se completează cu sistemul de
recompense morale
Relațiile de
muncă
Relațiile informale
acționează peste
regulamente și exced
cadrului decizional Se manifestă cooperare și
participare în procesul de luare
a deciziilor

Tabelul 7.2 . Ipotezele Teoriei X – Y

Încercând să acomodeze diferențele excesive dintre cele două categorii
de percepții, dar – mai ales – să ofere o explicație pentru “miracolul japonez”,
Ouchi propune teoria Z, a cărei esență este determinată de particularitățile
managementului nipon.
Este vorba despre grup ca și structură de bază a firmei, angajarea pe
viață, polivalența și cariera lentă, respectul pentru oamen i, muncă și grup – ca
măsură a propriului respect.
Teoria factorilor dual i a lui Herzberg își propune să schimbe
abordarea clasică potrivit căreia, orice factor de natură organizațională poate

78
produce atât satisfacții cât și insatisfacții și împarte facto rii care afectează
motivația în două grupe:
– factorii igienici (contextuali) influențează nivelul de insatisfacție și
privesc deficiențe în domeniile relațiilor de muncă, securității muncii și
salariului, politicii companiei, relațiilor interpersonale și at itudinea
șefilor direcți;
– factorii motivatori (de conținut) acționează asupra gradului de satisfacție și
se referă la beneficiile muncii în sine, la sistemul de recunoaștere și
promovare, la responsabilitățile conferite și la realizările obținute.
Teoria p erformanțelor așteptate , cunoscută și sub numele de teoria lui
Vroom pornește de la ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi.
Forța motivației este o funcție reprezentând prod usul a trei mărimi
provenind fiecare dintr -un raport de factori:
– așteptarea , raportul efort / performanță, constă în evaluarea șansei de
realizare a performanței prin munca depusă și este influențată de
numeroși factori individuali (abilități, capacitate d e efort) și
organizaționali (instrumentar, condiții de muncă);
– instrumentalitatea, raportul performanță / recompensă, arată așteptarea
individului față de organizație (recompensa dorită) în condițiile
obținerii unor rezultate de înalt nivel și privește asp ectele de ordin
calitativ ale sistemului de motivare (recunoaștere, promovare);
– valența este o valoare pozitivă sau negativă atribuită diferitelor categorii de
rezultate așteptate, după cum acestea sunt de dorit sau de evitat.
Teoria echității are la bază dorința firească a oamenilor de tratament
egal, sub toate aspectele ce țin de latura organizațională a existenței lor: salariu,
recompense nemateriale, sancțiuni, timp liber ș.a.
Din punct de vedere managerial, corectitudinea vizează echitatea
raportului d intre intrările individuale și rezultate, privită în sine și comparativ cu
tratamentul față de alți membri ai organizației.
Evident că intrările trebuie privite în complexitatea lor (educație,
experiență, randament, alte input -uri), după cum rezultatele ob ținute în schimbul
eforturilor vizează întreaga gamă de recompense tangibile și intangibile.
Opinia individuală despre nivelul de corectitudine constituie
fundamentul conexiunii dintre performanță și satisfacție, realizată în mod
concret în cadrul unui pro ces complex de schimb și de comparație (figura 7.2).
Trebuie remarcat faptul că și în cazul în care, la prima vedere,
inechitatea pare a fi un element suplimentar de satisfacție (rezultat > input),
tensiunea inechității poate să afecteze evaluările individ uale și chiar sensul
complexului de motivații.
Teoria condiționării operante (Skinner) pune accentul pe latura
pozitivă a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reiterează ideea că individul
va fi motivat să realizeze performanță dacă este bine recompe nsat.
Expresia acestei teorii poate fi redusă la relația:

79

Figura 7.2 . Echitatea ca factor motivator

stimuli → comportament → consecințe → comportament viitor

Valorificarea operării condiționate presupune o identificare clară a
stimulilor de către angajat și asumarea, pe această bază, a consecințelor
comportamentului individual, respectiv a rezultatelor și nivelului de
performanță obținute.

7.2. Satisfacția în muncă și performanța
Efectele procesului de motivare se regăsesc a tât în plan individual, ca
expresie a satisfacției în muncă (incluzând, dar fără a se limita la aceasta,
satisfacția profesională), cât și în spațiul organizației, sub aspectul performanțelor
obținute. Evident că cele două categorii de rezultante se întrep ătrund, dar este la
fel de adevărat că nu avem de -a face cu o suprapunere perfectă. Paradoxal sau nu,
există și situații în care un nivel scăzut al randamentului individual este atașat
unui nivel ridicat de satisfacție. O posibilă explicație are în vedere faptul că
nivelul de satisfacție este dependent nu doar de specificitatea postului ci și de alte
coordonate ce țin de caracteristicile fiecărui individ.
Din acest motiv, putem considera că motivația respectă principiul
cibernetic al “cutiei negre”, modul c oncret de transformare a complexului de
stimuli în cele două categorii de efecte nefiind până în prezen t pe deplin
elucidat (figura 7.3 ).
Întrucât conceptul de satisfacție reprezintă o coordonată eminamente
individuală, particularizarea acesteia ține de în tinderea orizontului de așteptare
și de aspectele pe care fiecare persoană le consideră a fi relevante: salarii și alte
beneficii materiale, recunoașterea instituțională, climatul de lucru, calitatea
sistemului relațional, satisfacțiile intrinseci ale munc ii ș.a.
Mai ușor de sesizat în plan organizațional sunt manifestările adverse,
legate de lipsa de satisfacție a angajaților, concretizată în fenomenele de
absenteism, respectiv de fluctuație a personalului. Percepția echității
recompenselor
Satisfacți a Performanța
Recompense
extrinseci Recompense
intrinseci

80

Figura 7. 3. Model ul cibernetic al procesului de motivare

Absenteismul ca modalitate specifică de exprimare a insatisfacției în
muncă nu trebuie confundat cu indicatorii statistici aferenți utilizării extensive a
timpului de lucru. El poate fi manifestat explicit – prin ab sentare nemotivată și
nerespectarea programului de lucru (întârzieri, plecări în timpul sau înaintea
încheierii acestuia), sau disimulat – prin abuz de concedii medicale și practica
“prezenței pasive”, prezență formală, făra îndeplinirea atribuțiilor speci fice
postului de lucru.
Politicile organizaționale de combatere a absenteismului pot fi împărțite
în două categorii:
– politici coercitive , constând în sancționarea (de regulă, pecuniară) a
absențelor sau a lipsei de randament;
– politici stimulative prin care se urmărește recompensarea corectitudinii
angajaților în raport cu respectarea programului de lucru.
Abordarea combinată a celor două categorii de politici ca și evaluarea
periodică a rezultatelor obținute prin aplicarea lor sunt deosebit de utile pentru a
evita o serie de efecte nedorite legate de creșterea factorului de stres
organizațional sau, dimpotrivă, de compensarea materială nejustificată a
timpului de lucru neutilizat.
Fluctuația personalului trebuie pusă în corespondență cu cheltuielile
organ izației pentru înlocuirea angajaților care părăsec compania, în contextul
asigurării continuității activităților în cauză și îndeplinirii, cel puțin în aceleași
condiții, a atribuțiilor aferente posturilor vacante. Este vorba de cheltuieli care
privesc pro cesele de recrutare și selectare, cheltuieli de pregătire, dar și
cheltuieli indirecte sau pierderi efective (temporare) de productivitate.
În același timp, trebuie avut în vedere faptul că fluctuația nu este doar
un rezultat al insatisfacției în muncă, ea fiind influențată și de incidența
factorilor externi, dintre care cei mai semnificativi sunt legați de piața muncii și
de manifestarea organizațiilor sindicale.
Studiile în materie relevă numeroase alte determinări ale fluctuației,
cum ar fi, de pildă: Factori
organizaționali Factori
individuali
Performanță Satisfacție
în muncă
Proces
motivațional

81
– vechimea, în general, sau în cadrul organizației;
– gradul de calificare al personalului de execuție;
– preocuparea organizației pentru managementul carierei;
– sistemele de returnare a cheltuielilor de perfecționare;
– beneficiile conexe posturilor manageriale ( “ cătușe de aur”).
Spre deosebire de satisfacție, performanța angajaților se manifestă
direct în plan organizațional și este condiția esențială de progres și de atingere a
nivelului de excelență.
Literatura de specialitate discerne între performanța individ uală – cu
cele trei forme ale sale: productivitate, inovare și loialitate – și performanța
socială, privită ca efect de antrenare al activității managerilor, în ideea realizării
obiectivelor firmei.
Productivitatea , randamentul sau eficiența muncii reprezi ntă cantitatea
de produse sau servicii realizate înt -o unitate de timp. Ea este o rezultantă a
efortului individual, a calificării și experienței și, nu în ultimul rând, a
condițiilor de lucru, a tehnologiei utilizate în procesul muncii. Când vorbim de
productivitate ne referim, în egală măsură, la calitatea produselor și serviciilor
obținute, fără de care efortul individual nu -și găsește un corespondent real în
competitivitatea organizației.
Inovarea este legată de efortul creativ și presupune disponibilit atea de a
face față schimbărilor, prin asumarea riscului inerent. În condițiile creșterii
concurenței pe piață, promovarea de noi produse și servicii, de noi metode și
instrumente lucrative poate constitui o soluție de supraviețuire instituțională și
chiar de dezvoltare a companiei.
Loialitatea nu are o definiție unanim acceptată, dar poate fi
caracterizată prin depășirea standardelor formale de apartenență organizațională.
Ea se bazează pe încredere și dedicare, într -o viziune bilaterală a celor două
compo nente. Astfel, o companie preocupată de reducerea fluctuației va evita
concedierile și restructurările nejustificate, iar dacă își dorește o contribuție
performantă și responsabilă de la angajații săi, nu va neglija problemele de
planificare a carierei ace stora.

7.3. Evaluarea performanțelor: conținut, obiective și criterii
În linii mari, procesul de evaluare a performanțelor cuantifică aportul
angajaților la dezvoltarea firmei și reflectă nivelul de apropiere a standardelor
individuale față de cele ale organizației.
Semnificația procesului și responsabilitatea imensă privind
corectitudinea evaluării țin – în egală măsură – de impactul emoțional,
psihologic și comportamental față de angajații companiei și de amplitudinea
deciziilor luate pe baza rezultate lor obținute din evaluare.
În figura 7. 4 sunt prezentate principalele domenii și arii de activitate
ale managementului resurselor umane aflate în conexiune cu evaluarea
performanței [3].

82

Figura 7. 4. Relațiile evaluării perfo rmanței cu alte activități
ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerințe ale procesului de evaluare este definit de Robert
Bosquet și constau în [1]:
– standardizarea procedurilor , ca modalitate de evitare a aprecierilor
subiective;
– adecvarea p rocedurilor la viziunea firmei și la modul propriu de
organizare și antrenare a personalului;
– utilizarea informațiilor fiabile, condiție de corectitudine în apreciere;
– implicarea ierarhiei manageriale;
– comportamentul profesional al evaluatorilor.
P. Lemaît re completează această gamă de cerințe cu următoarele
caracteristici:
– caracterul periodic al operațiunilor de evaluare;
– forma scrisă a rapoartelor de evaluare;
– raportarea rezultatelor la obiective, obținându -se un bilanț al muncii depuse;
– formularea predic țiilor de evoluție viitoare a performanțelor;
– caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii între
evaluat și evaluator.
Unii autori consideră chiar că evaluarea face parte dintr -un complex
mai larg definit drept managementul performanței , care implică o strategie
coerentă privind îmbunătățirea performanței și care implică definirea nivelului
de performanță așteptat, măsurarea realizărilor și feedback -ul informațional
privind rezultatele evaluării și măsurile de corecție.
Din punct de vedere instituțional se poate distinge între evaluarea
informală , ca o componentă a relațiilor cotidiene dintre șefi și subordonați,
având ca scop adaptarea operativă la standardele de performanță prin corecția
unor abateri vizibile și evaluarea formală , sistema tică, bazată pe reguli și
proceduri predeterminate și având o periodicitate bine stabilită.
Există mai multe repere de structurare a obiectivelor evaluării
performanțelor . Astfel, unii autori le grupează în funcție de domeniul specific
de aplicabilitate a rezultatelor evaluării (tabelul 7. 3) [2].
Reproiectarea
muncii Reducerea
personalului Evaluarea
eficacității
pregătirii
Sistemul de
recompense Identificare
necesități de
pregătire Promovare Recrutare și
selecție Rezultatele
evaluării
performanței

83
Domenii de aplicare Obiective
Dezvoltarea resurselor
umane • Identificarea nevoilor individuale de training
• Feedback -ul performanțelor
• Determinarea transferărilor și numirilor pe posturi
• Identificarea punctelor for te individuale
• Identificarea nevoilor de dezvoltare a resurselor
umane
Adoptarea unor decizii
în probleme
administrative • Recunoașterea performanțelor individuale
• Dimensionarea salariilor
• Stabilirea promovărilor
• Identificarea angajaților cu performanțe sl abe
• Calculul reținerilor
• Fundamentarea deciziilor de concediere
Decizii strategice • Planificarea resurselor umane
• Determinarea nevoilor de training ale organizației
• Evaluarea măsurii în care s -au realizat obiectivele
• Colectarea de informații pentru stabili rea noilor
obiective
• Evaluarea subsistemului resurselor umane
• Evidențierea necesităților de dezvoltare
organizațională
Documentare • Stabilirea criteriilor de validare a testelor de
selecție a candidaților
• Documentare privind deciziile în legătură cu alte
probleme privind resursele umane
• Respectarea reglementărilor legale

Tabelul 7. 3. Structura obiectivelor de evaluare după domeniul de aplicare

Alții le structurează după natura acestora (tabelul 7. 4):
Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanț elor se referă la
acele caracteristici a căror cuantificare este posibilă și anume:
– trăsăturile de caracter și alte repere privind personalitatea angajaților;
– comportamentul persoanelor supuse evaluării;
– rezultatele obținute în procesul muncii.
Ele trebuie să fie precis formulate, limitate numeric și aplicabile întregului
spectru de angajați care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
În condițiile în care performanța este, de cele mai multe ori, o mărime
multidimensională, ierarhizarea criter iilor, în funcție de importanța lor relativă
față de cerințele postului și obiectivele organizației reprezintă o operație
premergătoare strict necesară.
Nu în ultimul rând, adecvarea criteriilor la specificul posturilor de lucru
este de natură să contribui e la creșterea gradului de relevanță a procesului de
evaluare.

84
Categorii Obiective
Obiective
organizaționale – Concordanța performanțelor și contribuțiilor
individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale
– Sesizarea neconcordanțelor între obiectivele
organizaționale și strategiile privind resursele umane
– Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor
– Ameliorarea eficacității organizaționale
– Asigurarea definirii corecte a responsabilităților și
asupra echilibrării planurilor
– Realizarea concordanței între oamenii și funcțiile
existente în structura organizatorică
Obiective
psihologice – Posibilitatea individului de a -și raporta contribuția la
norme și de a atrage atenția superiorilor
– Șansa dialogului
– Dimensionarea individuală a contribuției la realiza rea
obiectivelor organizației
– Perceperea poziției și a relațiilor din ierarhia
organizației
Obiective de
dezvoltare – Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de
evoluție în funcție de performanțele proprii și de
obiectivele organizației
Obiec tive
procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
umane
– Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție,
retrogradare, concediere)
– Identificarea nevoilor de formare și perfecționare
– Ameliorarea relațiilor interpersonale
– Dimensionarea salariilor
– Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea
grilelor de calificare

Tabelul 7. 4. Structura obiectivelor de evaluare după natura lor

Pentru fiecare criteriu există o valoare de referință care constituie
nivelul de performanță optim (mi nim / maxim), așteptat de organizație,
numit standard de performanță . Standardele pot fi cantitative , când sunt
exprimate în unități de volum, valorice sau de timp și calitative , caz în care
se utilizează scalele de variație, cum ar fi de pildă cea în cinc i trepte: de la
„foarte slab” la „foarte bun”.

7.4. Metode de evaluare a performanțelor; responsabilități
Complexitatea procesului de evaluare se reflectă și în instrumentarul
utilizat în acest scop. Gama largă de tehnici și metode folosite este determina tă
de o serie de factori din care cei mai semnificativi țin de specificitatea

85
diferitelor categorii de posturi evaluate, de criteriile de performanță avute în
vedere, precum și de sensibilitatea instrumentelor de măsurare.
Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a
performanțelor [5] se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:
– sistemul grilelor sau scărilor de evaluare:
• grile grafice;
• grile cu pași multipli;
• grile standardizate;
• grile pe puncte;
• grile axate pe compor tament;
• grile de observare a comportamentului;
– metode comparative de evaluare:
• ierarhizarea simplă;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuție forțată;
– metoda incidentelor critice;
– metoda listelor de control;
– metoda eseului;
– evaluarea într -un anumi t domeniu de activitate;
– sistemul testelor;
– evaluarea prin rezultate.
Grilele grafice sunt foarte frecvent utilizate datorită simplității
procedurilor și posibilității folosirii mai multor criterii de evaluare. Numărul de
diviziuni ale grilei (treptele scă rii) este la latitudinea analistului, ca și utilizarea
uneia din cele două tipuri de marcare a nivelului caracteristicilor: descriptivă,
respectiv numerică, sau a unei combinații a acestora (figura 7. 5).

Figura 7. 5. Modele d e marcare a caracteristicilor într-o grilă grafică Nivelul caracteristicii

/ / / / /
foarte scăzut mediu ridicat foarte
scăzut ridicat

Nivelul caracteristicii

/ / / / /
1 2 3 4 5

Nivelul caracteristicii

/ / / / /
foart e scăzut mediu ridicat foarte
scăzut ridicat
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

86
Grilele cu pași multipli constau în sisteme conexate de scale de
evaluare care se parcurg succesiv, elementele de legătură dintre scale fiind
determinate de specificul criteriului analizat. Astfel, se pot compara cerințele
postului cu performanțele efective ale celor evalu -ați, factori de influență cu
rezultate de natură comportamentală și alte repere de tip cauză -efect, sau între
care există o legătură organică.
Grila standardizată , numită și scală de eval uare de la om la om, utilizează
un set de repere standard pentru compararea persoanelor evaluate. Dincolo de
inducerea unor idei preconcepute, metoda este destul de aproximativă întrucât
gradul de coincidență al reperului cu cei evaluați este scăzut.
Grila pe puncte , folosită îndeosebi la aprecierea caracteristicilor legate
de personalitate, presupune marcarea dintr -o listă de atribute a celor care au
corespondent în profilul celui evaluat, notarea atributelor marcate (de regulă:
+ 1 pentru cele favorabi le și – 1 pentru cele nefavorabile) și obținerea
punctajului pe fiecare persoană. Metoda poate induce erori severe de apreciere,
provenind din faptul că atributele umane sunt rareori și în măsură destul de
redusă substituibile sau compensabile.
Grilele ax ate pe comportament vizează un orizont de observație cvasi –
continuu pentru acele comportamente ale celor evaluați care se constituie în
repere ale performanțelor de realizat. Evident că proiectarea unor asemenea
grile reprezintă o operațiune destul de labo rioasă, câtă vreme marcarea
nivelurilor din scara de evaluare constă în stabilirea unor paliere graduale de
manifestare a atitudinii și comportamentului față de repere instituționale
suficient de complexe: modul de luare a deciziei, comunicarea organi zațio nală
ș.a. (vezi figura 7.6 ).

Figura 7. 6. Model degrilă axată pe comportament privind
capacitatea de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor Discută în detaliu cu
subordonații în scopul
rezolvării
Refuză uneori să ia
decizii atunci când
acest lucru se impune Ia decizii fără a ține
seama de reacțiile
subordonaților Rezolvă problemele
imediat ce acestea apar
Este marcat în luarea
deciziilor de sentimente
personale Asigură soluții tempo –
rare pentru problemele
care suportă amânare Transferă problema la un
nivel superior când nu îi
poate face față 7

6

5

4

3

2

1

87
Grila de observare a comportamentului se constituie ca o alternativă
complem entară a metodei precedente, ținând cont de faptul că – pe parcursul
unei perioade de timp – atitudinea și comportamentul față de un anumit obiectiv
organizațional se pot manifesta atât prin aspecte pozitive, cât și prin laturi
nedorite. Din acest motiv, s e realizează o detaliere a criteriului analizat, fiecare
dintre componente fiind notat în mod individual, iar aprecierea se realizează pe
baza unei scale de punctaj totalizat.
Ierarhizarea simplă , numită și comparare pe întregul grup, constă în
ordonarea – crescătoare sau descrescătoare – a eșantionului analizat, în funcție
de un anumit criteriu de performanță. Eventualele erori de apreciere sunt – în
acest caz – determinate de faptul că metoda nu oferă informații privind
diferențele dintre cei evaluați, s ub raportul criteriului considerat, sugerând o
creștere constantă, rareori întâlnită în realitate.
Compararea pe perechi stabilește poziția fiecărei persoane pe o scară
ipotetică a performanței în funcție de numărul comparațiilor individuale la care
aceasta a fost considerată superioară în raport cu ceilați membri ai colectivității
supuse procesului de evaluare.
Numărul de comparații este dat de relația:

21nnNc
,
unde n repre zintă numărul de salariați din colectivitatea evaluată.
Dată fi ind creșterea exponențială a numărului de combinații posibile,
metoda este utilizată în evaluarea unor grupuri de dimensiuni relativ reduse.
Compararea prin distribuție forțată folosește o distribuție teoretică a
performanțelor individuale în cadrul grupul ui, de regulă pe baza curbei lui
Gauss (figura 7. 7), evaluatorul urmând a distribui per -soanele evaluate în grupe
anterior stabilite și dimensionate ca atare. Metoda este folosită cu succes în
colectivitățile de mari dimensiuni care prezintă o omogenitate acceptabilă și
pentru criterii foarte exact formulate și ușor de perceput pentru cei care
efectuează evaluarea.

Figura 7. 7. Distribuția normală a angajaților în funcție de performanțe %
– 40

– 30

– 20

– 10 foarte slabe medii bune foarte
slabe bune

88
Metoda incidentelor critice înregistrează, sub forma unei liste, elementele
profund semnificative din activitatea angajaților, sau cazurile extreme de
comportament care au relevanță sub aspectul performanțelor așteptate. Desigur că
succesul metodei este legat, în primul rând, de o definire cât mai exactă a noțiunii
de „incident critic”, dar și de sistemul de comunicare conexat. Altminteri, există
riscul ca angajații să perceapă acest procedeu ca pe o „listă neagră”, generatoare de
stress organizațional și de alte manifestări adverse.
Metoda listelo r de control pornește de la cerințele postului care, în
prealabil, sunt ierarhizate în funcție de aportul la realizarea performanței
organizaționale și primesc o scară de valori teoretice, indicând nivelurile de
performanță posibile. Deși este o metodă com plexă, vizând un ansamblu de
criterii de diferite naturi, metoda are și unele limite de aplicare, mai ales în cazul
abaterilor semnificative de la comportamentul mediu sau cel considerat normal.
Metoda eseului presupune descrierea, liberă și fără constrâng eri de
ordin formal, a opiniilor evaluatorului față de persoana analizată. Este o metodă
ce presupune un orizont de observare consistent și o mare abilitate de a
surprinde esențialul. Desigur că nu este recomandată – decât, cel mult, ca și
metodă complemen tară – în cazul unor decizii de natură salarială, în promovarea
sau sancționarea angajaților.
Evaluarea performanței într -un domeniu de activitate poate îmbrăca
forma unor anchete verbale (interviuri, conversații) sau scrise (chestionare) și se
realizează de către specialiștii în evaluare din departamentul de resurse umane
împreună cu managerii care coordonează în mod direct un anumit domeniu sau
o subdiviziune a companiei (departament, direcție, sucursală etc.). Beneficiind
de tehnici diverse și de o gamă largă de evaluatori calificați, deși costisitoare,
metoda permite o apreciere destul de obiectivă a performanțelor angajaților din
domeniul supus evaluării.
Sistemul testelor cuprinde o gamă diversă de asemenea instrumente care,
potrivit obiectivului -țintă analizat, pot fi structurate în trei categorii: de aptitudini,
de personalitate și comportament și de performanță. Pentru a se evita concluzii
bazate pe coordonate punctuale sau conjuncturale, se recomandă utilizarea testelor
alături și în corelare cu alt e metode specifice de evaluare a performanțelor.
Evaluarea prin rezultate este strâns legată de conceptul managementului
prin obiective, a cărui filosofie presupune evaluarea performanței în raport cu
sarcinile observabile și măsurabile sau cu nivelul de r ealizare a obiectivelor
predeterminate. Desigur că valorificarea avantajelor metodei – legate de acuratețe,
obiectivitate, stimulare și coordonare – depinde, în mare măsură, de rigurozitatea
stabilirii și revizuirii obiectivelor organizaționale, de modul î n care acestea sunt
dezagregate până la nivelul postului sau grupului de lucru și, nu în ultimul rând, de
participarea angajaților pe tot parcursul procesului în cauză.
Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit, calitatea
evaluatorului este s emnificativă în procesul de apreciere a performanțelor. Din
acest motiv, literatura de specialitate recomandă, ori de câte ori este posibil, un mix
de evaluări realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzătoare a metodelor.
Evaluarea subordonațilo r de către manageri pornește de la o logică
firească, legată de faptul că șefii ierarhici sunt responsabili pentru performanțele

89
angajaților din subordinea lor. Evident că, pentru o apreciere obiectivă,
managerii au nevoie de o înregistrare riguroasă și si stematică a faptelor și
atitudinilor relevante care -i privesc pe subordonați, consemnate în jurnale, fișe
de evaluare, sau alte documente de acest gen. Creșterea gradului de obiectivitate
se poate realiza dacă mai mulți manageri participă la procesul de e valuare. În
acest caz există, însă și riscul disipării opiniilor, pe criterii diferite de apreciere,
fapt care duce la diminuarea eficacității procesului.
Evaluarea șefilor de către subordonați determină o atenție mai mare
din partea managerilor pentru pro blemele de comunicare și poate oferi indicii
prețioase în efortul de prevenire a stărilor conflictuale. Efectele adverse ale
acestui procedeu – frica de represalii și tendința de diminuare a exigenței în
actul de conducere – impun utilizarea sa doar în caz uri particulare (evaluarea
profesorilor de către studenți) și, în orice caz, asigurarea certitudinii
anonimatului pentru evaluatori.
Evaluarea între colegi, aflați pe posturi echivalente sau asemănătoare,
prezintă riscul deteriorării în timp a relațiilor d e muncă. Cu toate acestea, este
recomandată atunci când dorim sporirea numărului de evaluări independente,
sau creșterea evantaiului de caracteristici analizate, dar și pentru constanța mai
mare în timp a aprecierilor efectuate „între egali”.
Autoevaluarea are un pronunțat caracter formativ, angajații fiind
stimulați să identifice nu numai rezultatele obținute ci și cauzele care conduc la
realizarea unui anumit nivel de performanță, să -și cunoască punctele tari și pe
cele slabe și să se angajeze în procesul de autodepășire. Desigur că, pornind de
la propriul sistem de valori, evaluările subordonaților pot să prezinte abateri
majore față de aprecierile șefilor direcți sau ale colegilor. Procedeul pare a fi util
îndeosebi pentru salariații care lucrează în con diții de izolare și pentru posturile
de o accentuată unicitate.
Folosirea evaluatorilor externi se lovește, în primul rând, de obstacolul
„timp și costuri”. De asemenea, chiar dacă au un grad ridicat de obiectivitate,
evaluatorii externi sunt mai puțin ate nți la factorii ambientali și contextuali,
specifici fiecărei organizații. Corectitudinea rezultatelor și nivelul lor
semnificativ de sinteză sunt, însă, avantaje de necontestat, motiv pentru care
procedeul nu este de neglijat. O eventuală reducere a costu rilor poate fi
realizată, spre exemplu, folosind clienții companiei pe post de evaluatori ai
compartimentelor de vânzări.
Importanța rezultatelor procesului de evaluare în contextul
fundamentării deciziilor privind numeroase alte domenii ale manage -mentulu i
resurselor umane justifică preocuparea specialiștilor pentru identificarea
principalelor surse de erori care apar în evaluarea performanțelor, precum și a
modalităților de prevenire a acestora [3].
Efectul criteriului unic se datorează ignorării caracter ului
multidimensional al performanței, prin folosirea unor metode bazate pe o
singură caracteristică de apreciere. Are loc, astfel, o evaluare limitată,
ignorându -se ceilalți factori relevanți ai performanței.
Efectul de halou reprezintă tendința evaluator ului de a extinde aprecierile
(pozitive, sau negative) privind o caracteristică a unui angajat la celelalte criterii

90
de performanță după care acesta este evaluat, pornind – de regulă – de la prima
impresie care, adeseori, poate fi discutabilă, sau superfic ială.
Eroarea logicii de evaluare, o variantă a efectului de halou, constă în
extrapolarea unor aprecieri inițiale, pe baza logicii personale a evaluatorului
care nu își găsește un corespondent real în profilul concret al persoanei evaluate.
Standardele ne clare de performanță induc abateri nejustificate între
aprecierile diferiților evaluatori și pot atenua până la a compromite eficacitatea
procesului de evaluare.
Eroarea de indulgență, sau de severitate are ca fundament obiectiv
faptul că orice evaluator s e bazează pe un sistem propriu de valori. În condițiile
în care acesta diferă substanțial față de setul de valori ale organizației, sau există
alți factori individuali care alterează obiectivitatea aprecierii, abaterile față de
distribuția normală a perfor manțelor pot deveni semnificative (figura 7. 8).

Figura 7. 8. Exeplificarea erorilor din indulgență și exigență

Amenințarea individuală este caracteristică angajaților cu performanțe
reduse sau cu o atitudine necorespunzătoare față de procesul muncii și care se opun
oricărei forme de evaluare profesională, în care văd o sursă potențială de sancțiuni.
Amenințarea pentru supraveghetori poate proveni, la rândul ei, din mai
multe cauze:
– teama de a da explicații subordonaților privi nd rezultatele evaluării;
– evitarea asumării unor eventuale nerealizări ale acestora;
– conștientizarea unui anumit conflict de interese;
– lipsa unor deprinderi necesare în procesul de evaluare. %
Frecvența
scăzută medie ridicată
Performanța
Distribuția normală a performanței
Distribuția generată prin eroarea din indulgență
Distribuția generată prin eroarea din severitate

91
Eroarea tendinței centrale constă în evitarea unor aprecieri extr eme
privind performanțele celor evaluați, chiar dacă acestea sunt reale. Numită și
eroare nivelatoare, sau de mediocrizare, ea are ca rezultat o distribuție a
evaluărilor performanței grupată la centru și nu realizează o departajare
corespunzătoare a angaj aților buni de cei mai puțin buni, fiind motivată prin
teama de a efectua discriminări și intenția de a nu genera nemulțumiri sau chiar
represalii (figura 7. 9).

Figura 7. 9. Exemplificarea erorii tendinței centrale

Gradul scă zut de diferențiere constituie o eroare mai generală și este
caracteristică acelor evaluatori care percep realitatea mai uniform decât este
firesc, sau care manifestă superficialitate în ceea ce privește selectarea
informațiilor relevante. Dezavantajele in duse în sistemul de recompense o pot
transforma într -un factor demobilizator.
Înclinația spre evaluări subiective , numită și “efectul de zgomot”,
pornește de la considerarea unor factori nerelevanți în procesul de evaluare, dar
care pot influența calitatea aprecierilor, mai ales dacă aspectele în cauză fac
parte din scara de valori a evaluatorului sau din sistemul acestuia de prejudecăți.
Efectul recent distorsionează aprecierea performanței prin neglijarea
rezultatelor din cursul perioadei analizate în fav oarea unor evenimente petrecute
cu puțin timp înainte de momentul evaluării. El poate conduce la modificări
nedorite de comportament, în sensul muncii în salturi și concentrării către
performanță doar în perioadele de dinaintea evaluării.
Efectul de contra st apare în condițiile comparării între persoane, fără o
referire constantă la standardele de performanță. Media grupului capătă, astfel,
o relevanță nedorită în apreciere. %
Frecvența
scăzută medie ridicată
Performanța
Distribuția normală a performanței
Distribuția generată de eroarea tendinței
centrale

92
O variantă a efectului de contrast este efectul de succesiune , baza de
raportare co nstând în nivelul de performanță a persoanei evaluată anterior.
Eroarea similarității pornește tot de la eludarea standardelor de
performanță, reperul de comparație fiind, însă, în acest caz însuși profilul
evaluatorului. Cu alte cuvinte, percepția acestu ia asupra persoanelor evaluate
este viciată de raportarea permanentă la propriul model de comportament.
Ajustarea în funcție de criteriile de non -performanță nu privește
obiectivitatea procesului propriu -zis de evaluare, ci interpretarea rezultatelor
acest uia. Modificarea percepției asupra performanțelor efective se realizează
prin asocierea, voită sau întâmplătoare, a unor variabile ce nu -și au locul în
acest context (vechime, titluri, apartenență la un anumit grup ș.a.)
Suma problemelor zero este un viciu de apreciere prin care se
exagerează dispersia normală a performanțelor dintr -o colectivitate, punând în
mod forțat semnul egalității între numărul de angajați cu performanțe slabe și
cel corespunzător unor performanțe remarcabile.
Fetișul numerelor const ă în predominanța aprecierilor cantitative și
utilizarea excesivă a acestora, chiar și în cazul unor dimensiuni mai puțin
cuantificabile, eludându -se faptul că precizia abaterilor numerice nu reflectă
întotdeauna diferențele reale de performanță.
Chiar dac ă posibilitățile de eroare ale procesului de evaluare par a fi
destul de numeroase, ele nu trebuie să fie absolutizate ci, mai curând, privite ca
probleme de rezolvat. Principalele căi de acțiune în acest sens se concretizează
în abordarea multicriterială a evaluării performanței, evitarea absolutizării
criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregătirea mai bună a
acestora și, în mod deosebit, gestionarea corectă a feedback -ului evaluării.
Comunicarea rezultatelor este de preferat să se r ealizeze în mod
individual, pentru fiecare angajat în parte, dezbaterile colective prezentând
dezavantajul unor abordări generale, unidirecționale și care pot genera chiar o
depreciere a climatului de lucru.
Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicar e putem deosebi trei
tipuri de discuții între manager și subordonat privind rezultatele evaluării
performanțelor acestuia din urmă, numite și interviuri -feedback:
Interviul “spune și convinge” (“tell and sell”) este axat pe necesitatea
asumării rezultatelo r evaluării ca bază de plecare în proiectarea viitoarelor
performanțe și a modalităților de acțiune pentru atingerea lor. Puternic
direcționat și – mai curând – unilateral, interviul de acest gen poate genera
cantonarea angajatului într -o atitudine defensi vă și poate genera sentimente de
respingere și frustare.
Interviul “spune și ascultă” (“tell and listen”) stimulează participarea
angajatului și poate fi condus până la nivelul în care se realizează o
autoevaluare completă:
Interviul de tip “rezolvarea pro blemei” (“problem solving”) mută
centrul de interes al discuției către modalitățile de soluționare concretă și
viitoare a abaterilor de la standardele de performanță, eventualele consecințe ale
rezultatelor trecute fiind lăsate în plan secundar.

93
Desigur că diferențele dintre modelele de interviuri prezentate sunt pur
teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva în fața
angajaților procesul de evaluare și de a realiza conexiunile firești ale acestuia cu
sistemul motivațional, printr -un ansamblu de stimuli și recompense cât mai
judicios dimensionat.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Constantinescu, D. A. ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala”, București, 1 999
3) Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997
5) Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane – Măsurarea
performanțelor profesionale , Editura ALL, București, 1994

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (autoevaluare)
– Descrieți modelul general al motivației.
– Prezentați principalele teorii motivaționale .
– Care sunt rezultatele procesului de motivare a resursel or umane ?
– Ce cuantifică procesul de evaluare a performanțelor ?
– Enumerați principalele metode de evaluare a performanțelor .
– Care sunt erorile de evaluare și modalitățile de evitare a acestora ?

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul sup ortului de curs)
64. Modelul general al motivației se bazează pe:
a. struc turarea pe categorii a necesităților individuale
b. diferențierea factorilor motivaționali (contextuali și de conținut)
c. două seturi de ipoteze asupra percepției organizației și
motivației anga jaților, pe care managerii le utilizează în
apecierea activității lor
d. ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi
e. evaluarea comportamentului individual motivat de factorii
indivi duali și organizaționali
65. Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) ia în considerare:
a. struc turarea pe categorii a necesităților individuale
b. diferențierea factorilor motivaționali (contextuali și de conținut)
c. două seturi de ipoteze asupra percepției organizației și
motivației angajaților, pe care managerii le utilizează în
apecierea activității lor
d. ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi
e. evaluarea comportamentului individual motivat de factorii
individuali și organizaționali

94
66. Teoria factorilor duali (Herzberg) presupune:
a. struc turarea pe categorii a necesităților individuale
b. diferențierea factorilor motivaționali (contextuali și de conținut)
c. două seturi de ipoteze asupra percepției org anizației și
motivației angajaților, pe care managerii le utilizează în
apecierea activității lor
d. ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi
e. evaluarea comportamentului individua l motivat de factorii
individuali și organizaționali
67. Teoria X – Y (McGregor ) se bazează pe :
a. struc turarea pe categorii a necesităților individuale
b. diferențierea factorilor motivaționali (contextuali și de conținut)
c. două seturi de ipoteze asupra percepției organizației și
motivației angajaților, pe care managerii le utilizează în
apecierea activității lor
d. ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi
e. evaluarea comportamentului indivi dual motivat de factorii
individuali și organizaționali
68. Teoria performanțelor așteptate (Vroom) pornește de la :
a. struc turarea pe categorii a necesităților individuale
b. diferențierea factorilor motivaționali (contextuali și de conținut)
c. două seturi de ipotez e asupra percepției organizației și
motivației angajaților, pe care managerii le utilizează în
apecierea activității lor
d. ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi
e. evaluarea com portamentului individual motivat de factorii
individuali și organizaționali
69. Care dintre enunțurile următoare privitor la satisfacția profesională este fals ?
a. reprezintă o coordonată eminamente individuală
b. particularizarea ei ține de întinderea orizontului de așteptare și
de aspectele pe care fiecare persoană le consideră a fi relevante
c. în plan organizațional mai ușor de sesizat sunt manifestările
adverse (lipsa de satisfacție)
d. se manifestă direct în plan organizațional și este condiția
esențială de progres și de atingere a nivelului de excelență
e. se concretizează în fenomenele de absenteism și de fluctuație a
personalului
70. Care dintre enunțurile următoare privitor la performanța profesională
este fals ?
a. se manifestă direct în plan organizațional
b. este condiț ia esențială de progres și de atingere a nivelului de
excelență

95
c. prezintă trei forme de manifestare individuală: productivitate,
inovare și loialitate
d. la nivel social se manifestă ca efect de antrenare al activității
managerilor, în ideea realizării obiec tivelor firmei
e. particularizarea ei ține de întinderea orizontului de așteptare și
de aspectele pe care fiecare persoană le consideră a fi relevante
71. Care dintre enunțurile de mai jos constituie o cerință a procesului de
evaluare a performanțelor ?
a. caracter ul periodic
b. forma scrisă a rapoartelor
c. raportarea rezultatelor la obiective
d. standardizarea procedurilor
e. caracterul participativ al procesului
72. Care dintre enunțurile de mai jos constituie o cerință a procesului de
evaluare a performanțelor ?
a. caracterul per iodic
b. forma scrisă a rapoartelor
c. raportarea rezultatelor la obiective
d. caracterul participativ al procesului
e. utilizarea informațiilor fiabile
73. Care dintre enunțurile de mai jos constituie o caracteristică a procesului
de evaluare a performanțelor ?
a. standardi zarea procedurilor
b. utilizarea informațiilor fiabile
c. caracterul periodic
d. implicarea ierarhiei manageriale
e. comportamentul profesional al evaluatorilor
74. Care dintre enunțurile de mai jos constituie o caracteristică a procesului
de evaluare a performanțelor ?
a. standardizarea procedurilor
b. raportarea rezultatelor la obiective
c. utilizarea informațiilor fiabile
d. implicarea ierarhiei manageriale
e. comportamentul profesional al evaluatorilor
75. Efectul criteriului unic
a. se datorează ignorării caracterului multidimensional a l performanței
b. reprezintă tendința evaluatorului de a extinde aprecierile privind
o caracteristică a unui angajat la celelalte criterii după care acesta
este evaluat
c. este caracteristic angajaților care se opun evaluării profesionale, în
care văd o sursă po tențială de sancțiuni
d. constă în evitarea unor aprecieri extreme privind performanțele
celor evaluați, chiar dacă acestea sunt reale
e. apare în condițiile comparării între persoane, fără o referire
constantă la standardele de performanță

96
76. Efectul de contrast
a. se datorează ignorării caracterului multidimensional al performanței
b. reprezintă tendința evaluatorului de a extinde aprecierile privind
o caracteristică a unui angajat la celelalte criterii după care acesta
este evaluat
c. este caracteristic angajaților care se opun evaluării profesionale, în
care văd o sursă potențială de sancțiuni
d. constă în evitarea unor aprecieri extreme privind performanțele
celor evaluați, chiar dacă acestea sunt reale
e. apare în condițiile comparării între persoane, fără o referire
constan tă la standardele de performanță
77. Amenințarea individuală
a. se datorează ignorării caracterului multidimensional al performanței
b. reprezintă tendința evaluatorului de a extinde aprecierile privind
o caracteristică a unui angajat la celelalte criterii după care acesta
este evaluat
c. este caracteristică angajaților care se opun evaluării profesionale,
în care văd o sursă potențială de sancțiuni
d. constă în evitarea unor aprecieri extreme privind performanțele
celor evaluați, chiar dacă acestea sunt reale
e. apare în con dițiile comparării între persoane, fără o referire
constantă la standardele de performanță
78. Efectul de halou
a. se datorează ignorării caracterului multidimensional al performanței
b. reprezintă tendința evaluatorului de a extinde aprecierile privind
o caracteri stică a unui angajat la celelalte criterii după care acesta
este evaluat
c. este caracteristic angajaților care se opun evaluării profesionale, în
care văd o sursă potențială de sancțiuni
d. constă în evitarea unor aprecieri extreme privind performanțele
celor e valuați, chiar dacă acestea sunt reale
e. apare în condițiile comparării între persoane, fără o referire
constantă la standardele de performanță
79. Eroarea tendinței centrale
a. se datorează ignorării caracterului multidimensional al performanței
b. reprezintă tendinț a evaluatorului de a extinde aprecierile privind
o caracteristică a unui angajat la celelalte criterii după care acesta
este evaluat
c. este caracteristic angajaților care se opun evaluării profesionale, în
care văd o sursă potențială de sancțiuni
d. constă în e vitarea unor aprecieri extreme privind performanțele
celor evaluați, chiar dacă acestea sunt reale
e. apare în condițiile comparării între persoane, fără o referire
constantă la standardele de performanță

97
Cursul 8. MANAGEMENTUL RECOM PENSELOR
Durata medie de parcurgere recomandată: 3,5 ore

Obiectivele cursului
– însușirea rolului, funcțiilor și principiilor sistemului de recompense
– prezentarea metodelor de evaluare a posturilor
– descrierea componentelor subsistemelor de recompense directe și indirecte

Conținu tul cursului
– Cadrul conceptual al sistemului de recompense
– Evaluarea posturilor
– Subsistemul recompenselor directe
– Subsistemul recompenselor indirecte
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

8.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense
Așa cum am arăta t în capitolul anterior, sistemul de recompense
reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în
condiții de performanță, a obiectivelor firmei. În același timp, este la fel de
adevărat că, cel puțin în ceea ce privește r ecompensele de ordin material,
capacitatea organizației de a operaționaliza pe termen lung un sistem coerent și
stimulativ de recompense este condiționată de obținerea unor rezultate
performante în activitatea practică.
Cel puțin din aceste motive, apare evident faptul că problematica
sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile și
politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte
integrantă din abordarea strategică generală a firmei și se corele ază cu celelalte
componente strategice ale managementului resurselor umane (figura 8.1.).
Dacă ne raportăm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi
apreciat prin prisma binomului „utilitate -cost”, față de care cele două
dimensiuni comportă câte va comentarii.
Utilitatea, din perspectiva angajatului, este în relație directă cu sistemul
individual de valori.
Așadar, chiar dacă sistemul de recompense privește ansamblul întregului
personal din organizație, modul de percepție a diferitelor sale compo nente,
concretizat în sentimente din gama satisfacției în muncă (recompensa intrinsecă),
poate să prezinte diferențe remarcabile de la un individ la altul.
Costul se regăsește la nivel organizațional, dar conștientizarea sa la nivelul
individului (recompen sa extrinsecă) implică recunoașterea efortului de natură
materială și nematerială legat de aprecierea activității și calității fiecărui angajat.
Este de menționat faptul că, alături de costurile directe, „vizibile” la
nivel individual, organizația suportă și o serie de costuri indirecte care nu se
reflectă în procesul de stimulare, dar al căror cuantum reprezintă o restricție în
dimensionarea sistemului de recompense (impozite, contribuții sociale ș.a.).

98

Specialiștii în domen iu apreciază că, prin corelarea celor două
dimensiuni, putem discerne principalele funcții ale sistemului de recompense:
– recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;
– asigurarea, curentă și de perspectivă, a mijloacelor de existență pentru
angajat și pentru familia sa; Strategii de afaceri
Strategi i de personal
Strategii de
recompense
Managementul
performanței Recompense
financiare Recompense
nonfinanciare
Remunerația
totală Structura
salariului Analiza
salariilor Evaluarea
posturilor Salariul
variabil Avantajele
angajaților Salariul de
bază
Managementul siste –
mului de recompense Recunoaștere,
responsabilizare,
realizare,
dezvoltare
Îmbunătățirea
performanțelor
Îmbunătățirea eficacității
organizaționale
Figura 8.1. Integrarea sistemului de recompense în
managementul strategic al firme i

99
– obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.
Literatura de specialitate consacră o serie de principii ale sistemului de
remunerare, care au la bază corelarea categoriilor de nece sități ale individului cu
cele ale organizației, reglementările interne și internaționale în domeniu,
precum și influența factorilor externi, după cum urmează:
Corelarea dintre dimensiunea recompensei și cantitatea muncii depuse
se reflectă în exprimarea s alariilor în ore sau zile -muncă. Raționalitatea acestui
principiu este evidentă pentru activitățile de complexitate redusă, având un grad
ridicat de standardizare, ca și pentru categoria profesională a funcționarilor, în
măsura în care atribuțiile concrete ale acestora sunt dimensionate în mod
corespunzător.
Corelarea dintre dimensiunea recompensei și calitatea muncii depuse
este un principiu complementar celui precedent, în ideea recompensării
rezultatelor muncii sub aspectul ei complex, cantitativ și cal itativ. Dacă
excelența în afaceri tinde să devină un factor esențial pentru succesul
organizației, este la fel de firesc să apreciem aportul performanței individuale la
realizarea obiectivelor firmei. Faptul că evidențiază diferența de performanță la
acela și nivel de timp utilizat face ca reflectarea acestui principiu să se
regăsească în partea variabilă a salariului.
Echitatea sistemului de recompense – ilustrată prin expresia „la muncă
egală, salariu egal” – își are originea în Declarația universală a dre pturilor
omului, principiul fiind reluat în Pactul internațional cu privire la drepturile
civile și politice și enunțat în Constituția României.
Corelarea dimensiunii recompensei cu pregătirea și competența
profesională subliniază responsabilitatea organi zației în privința proiectării
posturilor de lucru sub aspectul cerințelor de calificare și reprezintă o constantă
a reglementărilor legale în materie. Ca orice principiu, absolutizarea sa
generează o serie de aspecte adverse, practica instituțională arătâ nd că, în
procesul muncii, semnificativ este doar nivelul de pregătire și competență
socialmente recunoscut. Cu alte cuvinte, organizația beneficiază doar de
calificarea necesară îndeplinirii sarcinilor de serviciu și de potențialul de
asimilare a unor noi atribuții executive sau manageriale.
Influența condițiilor de muncă asupra dimensiunii recompensei se
regăsește și ea ca prevedere a Pactului internațional cu privire la drepturile
civile și politice și se reflectă atât în dimensionarea drepturilor salar iale (fixe și
variabile), cât și în ansamblul de recompense indirecte (durata redusă a zilei de
muncă, zile suplimentare de concediu plătit ș.a.). Impactul dezvoltării tehnico –
științifice asupra proceselor de muncă face ca acest principiu să -și piardă trep tat
din relevanță, dacă ne referim la dificultatea propriu -zisă a procedurilor în
cauză, menținându -se, însă, o serie de alte aspecte legate de percepția,
individuală sau colectivă, nefavorabilă sub aspect social, cum ar fi – de pildă –
activitățile din sa lubritate.
Existența salariului minim conexează sistemul de recompense al
organizațiilor la ansamblul național de măsuri privind protecția socială.

100
Reglementarea unui nivel minim de salarizare se impune, cu precădere, în
cazurile și situațiile în care lib ertarea convențională nu a reușit să asigure
angajaților o remunerație corespunzătoare cerințelor unei vieți omenești. În
același context, este de amintit sistemul de conexare -indexare a salariului minim
în funcție de evoluția indicelui prețurilor. Mărimea concretă a salariului minim
(pe economie sau, în unele țări, pe ramură) diferă în funcție de mai mulți factori
de influență dar, în ultimă instanță, reprezintă o decizie politică, fapt justificat
de posibilele efecte conexe privind creșterea șomajului și agravarea inflației.
Principiul negocierii salariilor derivă din valența contractuală a
raporturilor de muncă și din caracterul de parteneriat al relațiilor angajat –
angajator. Evident că, sub aspectul eficacității procesului, o mai mare
importanță o au neg ocierile colective, de natură să limiteze arbitrariul patronal.
Este de menționat faptul că, de regulă, în cadrul contractului colectiv de muncă
sunt incluse prevederi ce exced nivelul salarizării și chiar sistemul de
recompense, în general, fiind incluse și acorduri privind condițiile de muncă,
regimul concedierilor ș.a.
Descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense are o
relevanță mai semnificativă pentru țările care au trecut de la economia
centralizată, de comandă, spre economia de piață. R etragerea semnificativă a
statului din negocierea sistemelor de remunerare a creat premisele apariției și
funcționării pieței muncii, prin lege urmând a fi reglementate doar aspecte
minimale de drepturi și obligații, precum și procedurile de negociere.
Confidențialitatea recompenselor individuale derivă din caracterul, în
ultimă instanță, individual al raporturilor și contractelor de muncă. Aplicarea sa în
practică suscită, însă, numeroase controverse, legate de contrapunerea principiului
general de transpa rență instituțională, unii autori considerând, chiar, că ar avea un
efect negativ în ceea ce privește operaționalizarea politicilor de motivare.
Respectarea mecanismelor pieței muncii consacră aplicarea legii cererii
și ofertei în domeniu. Opțiunile spe cialiștilor parcurg o paletă largă de
interpretări față de acest principiu, însă majoritatea acceptă faptul că nu putem
vorbi de o concurență perfectă în acest spațiu, rolul sindicatelor și intervenția
statului fiind destul de semnificative. Chiar dacă soc ietățile moderne au
reglementat participarea partenerilor sociali în configurarea sistemului de
recompense, raportul dintre cerere și ofertă rămâne totuși principalul reper de
stabilire a remunerației și de echilibrare dinamică a structurii profiturilor
companiilor și a veniturilor individuale, mai ales în contextul internaționalizării
relațiilor de muncă.
Fără a insista asupra acestor aspecte, vom reaminti cerința aplicării
corelate a principiilor enunțate mai sus, ca și riscul pe care îl reprezintă
absolu tizarea în practica organizațională a unuia sau altuia dintre ele.

8.2. Evaluarea posturilor
Am arătat în capitolul precedent că unul din reperele semnificative ale
motivației este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizație. În

101
același timp , numai raportarea la un sistem de norme de muncă permite
evidențierea diferențelor de performanță individuală pe baza cărora se poate
configura un sistem coerent și echitabil de recompense.
Încă din faza de stabilire a obiectivelor, standardele de perform anță au
un caracter impersonal, ele fiind asociate posturilor de lucru și nu persoanelor
care ocupă aceste posturi. Așadar, nu numai dimensionarea potențialului de
recompense al firmei, ci și structura acestuia în procesul de operaționalizare
depind de o e valuare corectă a posturilor, pornind de la analiza corectă a lor și
concretizată în descrierea fiecărui post.
Pentru marile companii, o etapă pregătitoare evaluării propriu -zise
constă în determinarea posturilor -cheie , reprezentând 15 -20% din numărul tota l
de posturi. Rațiunea unei asemenea abordări privește minimizarea costurilor
procesului, evaluarea posturilor cheie fiind extrapolată, prin compararea
conținutului activității, la toate celelalte posturi.
Existența mai multor factori de apreciere a dificu ltății posturilor
presupune o abordare multicriterială a procesului de evaluare, în cadrul căreia
se regăsesc patru operațiuni distincte și anume:
– identificarea factorilor de influență;
– stabilirea nivelului efectiv de dificultate pentru fiecare factor;
– determinarea importanței relative a acestor factori față de dificultatea
globală a postului;
– agregarea informațiilor de la punctele precedente.
Nu este lipsit de interes faptul că, dincolo de configurarea pe baza
performanțelor individuale a sistemului de rec ompense, evaluarea posturilor
poate servi și altor obiective [1], ca de exemplu:
– reducerea numărului conflictelor de muncă prin creșterea gradului de
înțelegere a diferențelor dintre posturi;
– obținerea de informații necesare în activitățile de recrutare, s elecție și
promovare a personalului;
– fundamentarea pozițiilor părților implicate în negocierile colective.
Câtă vreme standardele de evaluare sunt relative și nu absolute,
întotdeauna va exista un anumit element de subiectivitate, chiar dacă acesta
poate f i diminuat prin folosirea grupurilor de evaluatori și prin racordarea
activității acestora la concepte din gama logicii, echității și consecvenței. Din
aceste motive, trebuie evidențiat faptul că evaluarea posturilor nu determină
niveluri efective de salar izare, ci asigură numai argumentele concrete pe baza
cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.
Asupra metodologiei de evaluare există încă puncte de vedere diferite,
referitoare la superioritatea unei metode sau alta, la utilizarea sau nu a unui mix
de metode și la ordinea în care acestea ar trebui aplicate.
Cu toate acestea, vom remarca faptul că majoritatea sistemelor de
evaluare a posturilor și a muncii reprezintă variante a patru metode de bază [4]:
– metoda ierarhizării (rangurilor);
– metoda clasi ficării;

102
– metoda factorilor de comparație;
– metoda punctelor:
La acestea s -ar mai putea adăuga, eventual, metoda de evaluare bazată
pe prețul pieței.
Ierarhizarea posturilor , cea mai simplă și cea mai veche metodă de
evaluare, constă în ordonarea sistematică a posturilor pe baza importanței lor
relative în realizarea obiectivelor organizației ( Ri) care se obține în urma
comparării acestora două câte două:
0 ,1, , ij ji j i n n x x


jji i n R,

Dacă simplitatea metodei și costul redus o fac accesibil ă unei largi
categorii de utilizatori, subiectivismul și dificultatea în aplicare la organizațiile
de mari dimensiuni constituie limitele ei.
Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor este ceva
mai precisă, încadrarea acestora pe gra de într -o clasificare generală pornind de
la un grup de factori comuni numiți factori compensatori: calificare,
responsabilitate, îndemânare, experiență, volum de muncă, condiții de lucru ș.a.
Baza de comparație a posturilor reale o constituie descrierea p ostului teoretic,
deci tot un întreg, motiv pentru care și precizia acestei metode lasă de dorit.
Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială,
întrucât posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în
parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare și, în
plus, factorilor de dificultate li se asociază coeficienți de importanță care
funcționează ca și ponderi în agregarea rangurilor parțiale.
Există și opinia potrivit căreia coefi cienții de importanță ar putea fi
înlocuiți cu salariul aferent fiecărui factor, astfel ca prin agregare să se obțină
salariul pentru postul analizat. De asemenea, având în vedere complexitatea
metodei, majoritatea autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a
posturilor -cheie.
Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor
multicriteriale, principalii factori de dificultate considerați fiind îndemânarea,
responsabilitatea, efortul și condițiile postului. Specialiștii în materie merg ma i
în detaliu, identificând circa 12 subfactori, așa cum se arată în tabelul 8.1.
Aprecierea dificultății unui post se realizează prin însumarera ponderată a
punctajelor atribuite pentru fiecare criteriu de dificultate. Aplicarea metodei
presupune, așadar, parcurgerea a patru pași: selectarea factorilor de apreciere,
construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte și
ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.
Evaluarea pe baza prețului pieței folosește exp eriența unor companii
similare sau apropiate ca profil, structură organizatorică, dimensiune ș.a., asimilând
nivelurile de salarizare practicate de acestea. Este cea mai puțin costisitoare dintre
metode, dar – în același timp – presupune o serie de riscuri legate de specificitatea

103
fiecărei firme, de potențialul diferit de plată a recompenselor și de asimilarea, fără
discernământ, a unor experiențe nereușite în domeniu.

Variante de
detaliere pe
subfactori
Îndemânare
Responsabilitate
Efort Condițiile
postului
L.L. Byars și
D. P. Crane
– Cunoștințe
– Experiență
– Inițiativă
– Abilități
▪ mentale
▪ fizice – Pt. politica firmei
– Pt. banii firmei
– Pt. munca altora
– În relații cu alții – Fizic
– Intelectual – Condiții
de muncă
– Risc
inevita bil
F. L. Eargle
– Cunoștințe
– Experiență
– Inițiativă și
ingeniozitate
– Pt. echipament
– Pt. materiale
– Pt. munca celorlalți
– Pt. protecția
celorlalți – Fizic
– Intelectual – Condiții
de muncă
– Risc
inevitabil
R. L. Mathis – Cunoștințe
– Experi ență
– Inițiativă și
ingeniozitate
– Contacte cu
alții – Supervizare
– Decizie și
profunzime
– Pt. munca altora
– Încredere investită
– Pt. performanță – Fizic
– Intelectual – Condiții
de mediu

Tabelul 8.1. Detalieri ale factorilor de dificultate
utilizate în evaluarea posturilor

8.3. Subsistemul recompenselor directe
Componentele sistemului de recompense pot fi împărțite în recompense
directe – de natura salariului și adaosurilor la acesta și recompense indirecte –
structurate, la rândul lor, în pro grame de protecție, plata timpului nelucrat și alte
categorii de servicii și recompense (figura 8.2.).
Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a stimulentelor de
natură financiară și se bazează pe corelația explicită, presupusă sau estimată
dintre plăți și productivitate.
Salariul este considerat de majoritatea specialiștilor în domeniu drept
principalul mijloc de stimulare a angajaților în direcția realizării performanțelor
așteptate. Dimensiunea sa concretă este legată de poziționarea fiecărui po st în
ierarhia organizațională.
Celelalte elemente care concură la stabilirea unui nivel concret al
salariului țin de prevederile legislative în domeniu, de piața muncii, de forța
financiară a companiei și de politica salarială practicată în cadrul aceste ia.

104

Figura 8.2. Componentele sistemului de recompense

Pe baza evaluării posturilor în funcție de factorii de dificultate (figura 8.3.)
sistemul de salarizare structurează posturile de lucru într -un număr limitat de grade,
clase sau trepte, înlăuntrul cărora operează mai multe niveluri de salarizare.
Sistemul de
recompense
Recompense
indirecte
Salariu
de ba ză Recompense
directe
Salariile
bugetarilor Alte
salarii Salariu
de merit
Programe de
protecție

– Asigurări
medicale
– Asigurări
de viață
– Asigurări
de
accidente
– Asigu rări
ptr. inca –
pacitate de
muncă
– Pensii
– Prime de
pensionare
– Ajutor de
șomaj
– Alte asig.
sociale Plata
timpului
nelucrat
– Concedii de
odihnă
– Sărbători
legale
– Concedii
medicale
– Aniversări,
comemorări
– Stagiul
militar
– Pauza de
masă
– Timp de
deplasare
Servicii și
alte
recompense

– Facilități
de recreere
– Autoturism
de seviciu
– Consultanță
financiară
– Plata
școlarizării
– Concedii
fără plată
– Echipament
de protecție
– Plata trans –
portului
– Mese cu
preț redus
(gratuite) Stimulente
financiare
– Premii
– Comisioane
– Bonusuri
– Acord direct
– Adaosuri și
sporuri
– Acord
progresiv
– Participare
la profit
– Acțiuni pre –
ferențiale Plăți amânate
– Planuri de
economii
– Drept de
preemțiune
(acțiuni)
– Plăți în
timpul
anului
– Anuități

105
c)

Figura 8.3. Corelația dintre nivelul salariului și dificultatea postului

Evident că dreapta de regresie reprezintă doar salariul teoretic, funcție
de dificultatea postului și nu ia în calcul celelalte determinări de natură
individuală sau instituțională, care determină „întinderea” fiecărei clase și
„înălțimea” aferentă acesteia.
Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferență și
amplitudinea variației înlăuntrul claselor sau gradelor, între nivelul minim și cel
maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt
de menționat (figura 8.4):
– sistemul de salarizare cu grade egale și interferență ;
– sistemul de salarizare cu grade egale, fără interferenț ă și acoperirea
intervalului ;
– sistemul de salarizare cu grade egale, fără interferență , fără acoperirea
intervalului ;
– sisteme de salarizare cu g rade inegale și interferență ;
– sisteme de salarizare cu grad e inegale, fără interferență ;
– sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale .
În cadrul claselor (gradelor, treptelor), determinate potrivit procedurilor
de mai sus, salariile individuale sunt diferențiate în funcție de dificultatea concretă
a posturilor în cauză, între nivelurile de salarizare extreme (minim și maxim) ale
intervalului. Organizația poate opera și alte diferențieri legate de vechime
(loialitate), pregătire sau alte criterii ce fac parte din politica de recompense.
Sistemele de salarizare se revizuiesc periodic, cadrul legal fiind
permisiv în acest sens, prin reglementarea procedurilor de negociere anuală a
contractelor de muncă individuale și colective. De asemenea și, în special, în
economiile marcate de o inflație semnificati vă, statul poate interveni prin _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Puncte de dificultate Nivelul
salariului
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ●
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●

106
f) măsuri de corecție, generale sau selective, modul concret de indexare fiind la
latitudinea legiuitorului (sumă fixă, procent fix sau variabil).

Figura 8.4. Sisteme de salarizare pe grade (clase) de dificultate
Puncte de dificultate Nivelul
salariului

Puncte de dificultate Nivelul
salariului
● ● ● ●
● ●● ●
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ●
● ● ●
● ●
● ● ●
Puncte de dificultate Nivelul
salariului

Puncte de dificultate Nivelul
salariului

Puncte de dificultate Nivelul
salariului

Puncte de dificultate Nivelul
salariului

107
Deși relația dintre salariul după timpul lucrat și rezultate este mai puțin
directă, iar standardele de muncă sunt mai puțin precise, sistemele de
remunerare în funcție de timp su nt preferate datorită avantajelor privitoare la
cheltuielile de administrare, preferința angajaților pentru siguranță și diminuarea
pretextelor de conflict.
Salariul de merit cuprinde adaosurile și alte forme de stimulare
financiară ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate. Este de
menționat faptul că, dacă la nivelul organizațiilor preocuparea pentru
performanță constituie un reper cvasi -general, din punct de vedere individual
preferințele pentru o componentă sau alta a sistemului de recomp ense – privit și
ca sistem de stimulente (motivator) – sunt destul de diferite.
De altfel teoriile motivației arată că nu există nevoi propriu -zise pentru
bani, ci aceștia sunt importanți prin valoarea lor instrumentală, aceea de a
permite satisfacerea un or nevoi recunoscute.
Aprecierile de mai sus sugerează și limitele sistemului de stimulente
financiare în operaționalizarea raportului stimulare -performanță.
Stimulentele individuale sunt de preferat în condițiile posibilității
delimitării contribuției fi ecărui angajat la efortul comun de realizare a
obiectivelor firmei. Evident că individualizarea performanțelor impune
menținerea unui sistem de standarde de calitate și controlul costurilor aferente.
Principalele categorii de stimulente individuale sunt:
– plata în acord direct;
– plata în acord progresiv;
– sistemul de premii, comisioane sau bonus -uri;
– alte adosuri și sporuri.
Diferența între acordul direct și cel progresiv este dată de raportul dintre
nivelul salariului și productivitate: egal în primul caz și supraunitar în cel de al
doilea, baza constituind -o reducerea cheltuielilor indirecte pe seama
productivității. Există în practică – e drept, ceva mai rar – și sisteme de acord
regresiv, în care salariile cresc mai puțin decât productivitatea. Acestea au ca
reper productivitatea socialmente recunoscută, mai precis nivelul de
productivitate individual care poate fi valorificat, în condiții concrete, în
beneficiul organizației.
Componentele sistemului de premii, comisioane și bonus -uri sunt, în
linii mari, a semănătoare, diferențele ținând – mai curând – de nuanțe și de
specificul activității. Astfel, în timp ce premiile se acordă pentru realizări
deosebite, bonus -urile sunt asociate atingerii unor obiective prestabilite, iar
comisioanele (procentuale, de regulă) sunt specifice compartimentelor de
vânzări și de distribuție.
Unele companii practică și alte adaosuri la salariu, constând în sporuri
pentru confidențialitate, pentru condiții deosebite de muncă, pentru activitate în
timpul nopții, pentru ore supl imentare, pentru folosirea unei limbi străine ș.a. Fără
a insista asupra acestor aspecte, vom sublinia totuși faptul că este de preferat ca

108
sistemul de remunerare să fie cât mai simplu, întrucât combinarea unor repere
salariale normate cu influențe de altă natură poate genera serioase dezechilibre.
Stimulentele de grup țin cont de interdependențele create în procesul
muncii și au în vedere diferitele niveluri de agregare instituțională, mergând
până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plăți cur ente (plăți în timpul
anului reprezentând participare la profit și dreptul la acțiuni preferențiale) sau ca
plăți amânate (planuri de economii, drepturi de preemțiune la subscrierea de
noi acțiuni ale firmei și anuități).
Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul
managerilor companiei, mai ales celor de nivel mediu și superior. Este vorba de
avantaje legate, în primul rând, de achiziția și/sau posesia în condiții
avantajoase a unor pachete din acțiunile firmei, ținând cont de faptul că
eforturile managerilor ar trebui să se regăsească în creșterea randamentului
capitalului investit, respectiv în dividendul net pe acțiune.
Ponderea stimulentelor financiare în totalul drepturilor salariale depinde
de politica firmei în domeniu. Ea este , de regulă, de circa 25 -30%, dar sunt și
companii în care proporția dintre salarii directe și stimulente se situează la un
nivel aproximativ egal.

8.4. Subsistemul recompenselor indirecte
Logica diversificării sistemului de recompense ține, în primul rân d, de
natura complexă a factorului uman, caracterizată printr -o multitudine de necesități
ierarhizate, așa cum s -a arătat în capitolul privind motivația resurselor umane.
Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depășesc, nu o dată,
posibilitățile de moment ale angajaților, motiv pentru care acomodarea în timp a
acestor costuri presupune intervenția companiei și chiar a statului.
Dacă aportul firmei poate fi racordat la sistemul general de stimulente,
rolul statului este acela de a r egla, prin sistemul de contribuții (individuale și ale
firmei), capacitatea de susținere financiară a unor necesități sociale curente sau
de perspectivă, naturale sau accidentale.
O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de
protecție ale angajaților . După cum modul în care acestea sunt reglementate ele
pot fi obligatorii sau facultative.
Din gama asigurărilor obligatorii ne vom referi în cele ce urmează la
asigurările medicale, asigurările de șomaj și cele de pensii.
Asigurările medicale privesc plata concediului medical, gratuitatea sau
cofinanțarea unor servicii medicale și asistența sanitară gratuită în cadrul firmei.
De menționat faptul că nivelul de acoperire a componentelor amintite, în
contextul asigurărilor medicale obligatorii, est e limitat. Din acest motiv,
anumite companii contribuie, parțial sau total, la finanțarea unor programe
suplimentare de asistență medicală pentru angajații lor.
Asigurările de șomaj nu se referă exclusiv la ajutorul financiar oferit în
perioada de disponi bilizare, ci includ și programele de pregătire și reconversie
profesională și alte activități de natură să sporescă șansa de a găsi un nou loc de

109
muncă. Pentru a descuraja disponibilizările voluntare nejustificate ajutorul de șomaj
este limitat, atât din p unctul de vedere al cuantumului valoric, cât și în timp.
Asigurările de pensii obligatorii sunt și ele circumstanțiate, prin lege, în
ceea ce privește nivelul contribuțiilor și dimensiunea concretă a pensiei față de
nivelul salariului anterior și vechimea în muncă, în ideea echilibrării – la nivel
global – a celor două componente (figura 8.5).

Figura 8.5. Relația individ -societate

Cu alte cuvinte, suma contribuțiilor individuale situate în spațiul S2
trebuie să fie cât mai apropiată de volumul obligațiilor ( S3) pe care le are
societatea față de persoanele care au ieșit din viața activă.
Constatând faptul că, din motive ce țin – în principal – de o anumită evoluție
demografică, dar și din cauza unor politici sociale defectuoa se, principiul
solidarității între generații nu mai asigură susținerea corespunzătoare a necesarului
curent de pensii, numeroase țări au introdus – ca element compensatoriu – sistemul
fondurilor de pensii private, obligatorii și/sau facultative.
Este de me nționat faptul că, dincolo de opțiunea fiecărei firme de a
susține, într -o măsură sau alta, programele de pensii ale angajaților, statul poate
contribui și el, prin sistemul deductibilităților fiscale, la amplificarea acestui tip
de programe sociale.
Și to t în funcție de nivelul deductibilităților admise, firmele pot să
finanțeze asigurări de viață, asigurări de accidente, de incapacitate temporară
sau totală de muncă, sau să instituie sisteme de premiere și alte forme de
stimulente pentru proprii pensionar i.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaților pentru perioadele
în care aceștia nu sunt în activitate, pornind de la necesitățile firești de refacere
a capacității de muncă și de satisfacere a unor alte game de necesități. Aportul
individului
Aportul
societății Deces Vârsta
(ani) S1 S2
S3

110
Statul reglementea ză, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,
zile/săptămână), durata minimă a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor
legale și religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea,
reglementat – ca durată și ca mod de recompensare (s por pentru orele lucrate
suplimentar, recuperare).
Firmele au, la rândul lor, posibilitatea ca – din inițiativă proprie sau în
cadrul negocierilor colective – să ofere zile libere pentru evenimente deosebite
(căsătorie, nașterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde
un timp liber plătit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesități.
Unele companii practică indemnizații suplimentare pentru concediile de odihnă
sau cele medicale.
Sistemul de recompense indirecte mai include și o a treia gamă de
servicii și stimulente constând, în principal în:
– facilități de recreere, oferite sau suportate de firmă;
– autoturism de seviciu;
– consultanță financiară gratuită, inclusiv susținerea temporară a unor
programe de investiții individuale;
– plata școlarizării, cu sau fără obligația de restituire în caz de plecare
voluntară din companie;
– concedii fără plată;
– echipament de protecție;
– plata transportului la și de la locul de muncă;
– mese cu preț redus, gratuite, sau suportarea parțială a contrav alorii
acestora (sistemul tichetelor de masă).
Dacă celelalte componente ale sistemului de recompense privesc
întreaga masă a angajaților, stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă –
în mod selectiv. De ele beneficiază cei care dețin poziții chei e în organizație,
așa-numiții angajați de bază, sau unele categorii de manageri.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Constantinescu, D. A. ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala” , București, 1999
3) Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor acumulate (au toevaluare)
– Care sunt funcțiile și principiile sistemului de recompense ?
– Prezentați conținutul și instrumentarul evaluării posturilor .
– Care sunt componentele subsistemului de recompense directe ?
– Care sunt componentele subsistemului de recompense indirec te ?

111
Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suportului de curs)
80. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre funcțiile sistemului
de recompense ?
a. recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității
angajatului
b. corelare a dintre dimensiunea recompensei și cantitatea /calitatea
muncii
c. echitatea sistemului de recompense
d. corelarea dimensiunii recompensei cu pregătirea și competența
profesională
e. influența condițiilor de muncă asupra dimensiunii recompensei
81. Care dintre enunțuri le următoare face parte dintre funcțiile sistemului
de recompense ?
a. asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa
b. negocier ea salariilor
c. descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense
d. confidențialitatea recompenselor individu ale
e. respectarea mecanismelor pieței muncii
82. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre funcțiile sistemului
de recompense ?
a. corelarea dimensiunii recompensei cu pregătirea și competența
profesională
b. influența condițiilor de muncă asupra dimensiunii recompensei
c. negocier ea salariilor
d. descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense
e. obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și
pentru societate
83. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre principiile sistemului
de recompense ?
a. recunoașterea importanței activității desfășurate
b. corelarea dintre dimensiunea recompensei și calitatea muncii
c. asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa
d. recunoașterea calității angajatului
e. obținerea unor rezultate economice optim e pentru firmă și
pentru societate
84. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre principiile sistemului
de recompense ?
a. recunoașterea importanței activității desfășurate
b. asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa
c. recunoașterea calității angajatului
d. echitatea sistemului de recompense
e. obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și
pentru societate
85. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre principiile sistemului
de recompense ?
a. recunoașterea importanței activită ții desfășurate

112
b. asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa
c. descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense
d. recunoașterea calității angajatului
e. obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și
pentru societate
86. Care dintre enunțurile următoare face parte dintre principiile sistemului
de recompense ?
a. recunoașterea importanței activității desfășurate
b. respectarea mecanismelor pieței muncii
c. asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa
d. recunoașterea calității angajatului
e. obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și
pentru societate
87. Una din metodele de evaluare a posturilor este:
a. determinarea posturilor -cheie
b. abordare a multicriterială
c. raportarea la un sistem de norme de muncă
d. analiza și d escrierea posturilor
e. ierarhizarea (metoda rangurilor)
88. Una din metodele de evaluare a posturilor este:
a. determinarea posturilor -cheie
b. abordare a multicriterială
c. raportarea la un sistem de norme de muncă
d. metoda clasificării
e. analiza și descrierea posturilor
89. Una din metodele de evaluare a posturilor este:
a. metoda factorilor de comparație
b. determinarea posturilor -cheie
c. abordare a multicriterială
d. raportarea la un sistem de norme de muncă
e. analiza și descrierea posturilor
90. Una din metodele de evaluare a posturilor este :
a. determinarea posturilor -cheie
b. abordare a multicriterială
c. metoda punctelor
d. raportarea la un sistem de norme de muncă
e. analiza și descrierea posturilor
91. Care dintre componentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor directe ?
a. salariul de merit
b. serviciile și alte recompense
c. facilități le de recreere
d. autoturism ul de seviciu;
e. consultanț a financiară gratuită
92. Care dintre componentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor directe ?

113
a. facilități le de recreere
b. asigurările medicale, asigurările de șomaj și cele de pensii
c. plata timpului nelucrat
d. plata concediului de odihnă
e. stimulente le financiare
93. Care dintre componentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor directe ?
a. plata concediului de odihnă
b. plata concediului medical
c. plățile amâna te
d. serviciile și alte recompense
e. plata școlarizării
94. Care dintre componentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor directe ?
a. programele de protecție ale angajaților
b. participare a la profit
c. plata timpului nelucrat
d. plățile la aniversări, comemoră ri
e. serviciile și alte recompense
95. Care dintre componentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor indirecte ?
a. salariul de merit
b. stimulente le financiare
c. plățile amânate
d. programele de protecție ale angajaților
e. planuri le de economii
96. Care dintre com ponentele următoare face parte din subsistemul
recompenselor indirecte ?
a. plata timpului nelucrat
b. dreptul la acțiuni preferențiale
c. planuri le de economii
d. drepturi le de preemțiune la subscrierea de noi acțiuni ale firmei
e. anuități le
97. Care dintre componentele u rmătoare face parte din subsistemul
recompenselor indirecte ?
a. plățile amânate
b. plata în acord direct
c. plata în acord progresiv
d. sistemul de premii, comisioane și bonus -uri
e. serviciile și alte recompense

114
Cursul 9. MANAGEMENTUL CARI EREI
Durata medie de parcurge re recomandată: 3,5 ore

Obiectivele cursului
– clarificarea conceptului de carieră profesională
– determinarea modului de îmbinare a carierei individuale cu cea
organizațională
– prezentarea procesului de planificare individuală a carierei
– structurarea preocup ărilor privind planificarea organizațională a carierei

Conținutul cursului
– Aspecte generale privind managementul carierei
– Abordarea individuală a carierei
– Abordarea organizațională a carierei
– Întrebări de verificare
– Teste grilă

9.1. Aspecte generale p rivind managementul carierei
Există o mare varietate de percepții ale noțiunii de carieră, de la ideea de
traiectorie ascendentă în domeniul profesional și social și până la cadrul dinamic
în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretea ză semnificația
diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s -au întâmplat [1].
Viziunea asupra carierei prezintă, însă, o serie de constante , nu neapărat
obligatorii în totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare
a conceptului în cauză, după cum urmează:
– creșterea , cantitativă sau calitativă a gradului de satisfacție, manifestată
în mod concret prin termenul de avansare ;
– ideea de mobilitate, reflectată prin succesiunea de posturi, roluri, sau
etape ce definesc parcu rsul carierei ;
– legătura cu nivelul de performanță socialmente recunoscut;
– coordonata profesională, privită ca o condiționare de bază a
complexului de satisfacții;
– cadrul organizațional, privit ca un potențial de dezvoltare a carierei sau,
după caz, ca o ba rieră în calea acestei dezvoltări;
– reverberația în spațiul social și familial;
– percepția individuală a spațiului, timpului și celorlați factori prin
prisma cărora este evaluată cariera.
Dincolo de coordonatele amintite, opiniile diferiților autori sunt – direct,
sau indirect – divergente. Pentru că, dacă acceptăm viziunea lui Schein privind
definirea carierei ca o succesiune de experiențe separate, dar corelate între ele,
prin care o persoană trece de -a lungul vieții, vom fi nevoiți să respingem
aserțiunea potrivit căreia cariera poate fi lungă sau scurtă [3].
Și, iarăși, dacă vom subscrie ideii că în cadrul carierei sunt incluse atât
viața profesională, socială și familială, cât și legăturile dintre ele [4], este greu de

115
acceptat faptul că un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în
același timp. În plus, chiar limbajul curent face deosebire între cariera profesională
și cea politică, spre exemplu, sau între poziția socială și situația familială.
Revenind la binomul individ -organizație, pu tem aprecia că există
premise pentru două tipuri distincte de abordări ale managementului carierei și
anume: din perspectiva organizației – în contextul procesului de dezvoltare a
resurselor umane, inclusiv sub raportul potențialului de promovare, caz în c are
vorbim despre cariera obiectivă și din perspectivă individuală – ca și dinamică a
percepției calităților și situației personale în raport cu propriul sistem de valori
și de aspirații, aspecte ce țin de cariera subiectivă .
Managementul carierei implică, așadar, interdependențele funcționale
dintre planificarea individuală a carierei și cea organizațională, inclusiv sub
aspectul dezvoltării viitoare a conexiunilor în cauză (figura 9. 2).
Alți specialiști pun accentul pe armonizarea componentelor individua le
și organizaționale ce intervin în planificarea carierei, apreciind că asumarea
unor eforturi personale de acomodare și perfecționare este la fel de necesară ca
și conștientizarea faptului că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă
nevoile ind ividuale sunt neglijate (figura 9. 1).

Figura 9. 1. Procesul planificării carierei

Dualitatea individ -organizație se manifestă și în ceea ce privește evaluarea
carierei . Dacă reperele individuale țin de aspecte cum ar fi: perf ormanța, atitudinea,
adaptabilitatea, sau identitatea (corespondența cu interesele, aspirațiile și propriul
sistem de valori), organizația instrumentează criterii din gama: randamentului,
eficienței, satisfacției, mobilității și dezvoltării instituționale. Nevoile și
aspirațiile
individului Eforturile
individuale de
dezvoltare
Situarea pe
drumul carierei Evaluarea
posturilor și
consilierea
Programele de
pregătire și
dezvoltare Planificarea
personalului și
informarea
carierei Nevoile și
oportuni tățile
organizației Armonizare Armonizare Armonizare Feedback
Feedback

116

Figura 9. 2. Modelul managementului carierei

Dar cum eficacitatea carierei implică o acceptare și o înțelegere bilaterală a
importanței criteriilor avute în vedere de către fiecare parte, este firesc să căutăm o
posibilă corespondență între cele două game de caracteristici pe care individul,
respectiv organizația le au în vedere în procesul de evaluare (figura 9.3).
Ar fi, însă, insuficient să reducem problematica evaluării la efecte și
criterii de apreciere a acestor a, fără a lua în calcul și costurile aferente, respectiv
eforturile pe care, atât individul cât și firma le depun pentru realizarea
obiectivelor definite în planificarea carierei. Ele se concretizează în plăți, pe
care societatea le -a acceptat ca norme jur idice, legale, de “schimb”, plăți
benevole sau impuse, aferente eforturilor de natură umană, materială sau
financiară legate de cariera profesională a unei persoane. MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea individuală a carierei

– Evaluarea capacităților (abilităților)
și intereselor personale
– Înregistrarea datelor privind oportu –
nitățile organizațio nale
– Stabilirea scopurilor/obiectivelor
carierei
– Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei Planificarea organizațională a carierei

– Integrarea necesităților de resurse
umane pe termen scurt și pe termen
lung
– Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale

Integrarea nevoilor organizaționale și a
planurilor individuale de carieră

– Consilierea carierei
– Proiectarea traiectoriilor carierei
individuale
– Crearea strategiei de dezvoltare a
carierei

Dezvoltarea carierei

– Implementarea planu rilor carierei
– Publicarea posturilor vacante
– Evaluarea performanței angajatului
– Dezvoltarea completă a angajatului
dincolo de experiențele postului
– Evaluarea progresului carierei

117

Figura 9.3. Relații între criteriile de evaluare individual ă și organizațională a
carierei

Costurile anterioare intrării în organizație se referă, în principal, la
pregătirea școlară, eventualele specializări, experiența dobândită și celelalte
abilități utile și utilizabile firmei în care individul urmează să -și desfășoare
activitatea. Mare parte dintre acestea constituie un “credit”, fără garanție,
acordat de societate și achitat prin contribuțiile legale de către firmă, în
așteptarea restituirii lui în viitor, evident cu o “dobândă” actualizată.
Costurile integ rării vizează, în special, eforturi ale firmei: recrutare,
selecție, integrare propriu -zisă, dar pot include și anumite cheltuieli individuale
legate de căutarea unui post, pregătirea pentru interviu, obținerea unor atestate,
examenul medical ș.a.
Costuril e de exercițiu al funcției inversează pentru prima dată raportul
de participare în favoarea firmei, ele urmând a fi suportate, în principal, de către
individ, sub forma efortului depus în activitățile economice sau sociale, potrivit
atribuțiilor postului p e care îl ocupă. Nu -i mai puțin adevărat că și compania are
partea sa de contribuție, prin asigurarea condițiilor și echipamentelor de lucru,
definirea sarcinilor și obiectivelor, evaluarea performanțelor și remunerarea
muncii efectuate.
Costurile promovăr ii sunt solidar suportate de cei doi “actori” ai
coabitării. Cheltuielile întreprinderii sunt atât cele legate de pregătirea
profesională și managerială a persoanei în cauză, cât și cele “anticipate”,
decurgând din “investiția de încredere” pe care o reali zează prin acordarea
prerogativelor aferente noii funcții. Efortul individual se concretizează în
asimilarea deprinderilor și cunoștințelor necesare postului vizat, extinderea
abilităților de comunicare, sporirea loialității față de firmă și, nu în ultimul rând,
prin dobândirea caracterului participativ, de asumare a responsabilității pentru
realizarea obiectivelor comune ale organizației. CRITER II DE EFICIENȚĂ
INDIVIDUALĂ CRITERII DE EFICIENȚĂ
ORGANIZAȚIONALĂ
Performanța
Atitudinea
Adaptabilitatea
Dezvoltare
instituțională Mobilitate Identitatea Satisfacție Eficiență Randament / (producție)

118
Costurile ulterioare carierei profesionale pot începe din momentul
încetării activității (plăți compensatorii, daune ma teriale sau morale) și se
continuă, de regulă, prin contribuția întreprinderii la sistemele de asigurare
socială și, funcție de nivelul de cultură managerială și etică a firmei, prin alte
forme de recompensă a foștilor salariați.

9.2. Abordarea individual ă a carierei
Concepția de bază a unei asemenea abordări include identificarea
calităților, aspirațiilor și setului de valori pe baza cărora vor fi orientate deciziile
personale privind selectarea organizației, a nivelului ierarhic și a postului dorit,
preocupările în domeniul perfecționării profesionale, comportamentul și
atitudinea față de ceilați actori din spațiul instituțional.
Având în vedere considerentele amintite, se pot identifica principalii
factori care influențează alegerea și evoluția ulterioa ră a carierei individuale:
– autoidentificarea , ca imagine proprie și ca mod în care ne înțelegem pe
noi înșine;
– sistemul de interese, determinat de propriul set de valori și de
coordonatele familiale;
– orientarea către un anumit domeniu, zonă de activitate, sistem de lucru,
privite ca spațiu de afirmare a propriei personalități ;
– mediul social, de proveniență și de evoluție ulterioară.
Pornind de la întrepătrunderea coordonatelor carierei cu cele general
existențiale, unii autori realizează o conexiune direct ă între proiecția în timp a
carierei ( faze de dezvoltare ) și principalele stadii ale vieții (figura 9.4):

Figura 9.4. Fazele de dezvoltare a carierei de -a lungul vieții Explorare
Menținere Creștere
Declin Stabi lizare
30 40 50 Vârsta Faze de dezvoltare
Eliberare

119
În faza de explorare , care se întinde până în jurul vâr stei de 30 de ani,
abordarea carierei se suprapune procesului de conturare și conștientizare a
identității și de dezvoltare a sistemului de valori.
In acest interval se încheie, de regulă, procesul formativ inițial și au loc
primele testări ale mediului o rganizațional. Dată fiind multitudinea de opțiuni
ocupaționale posibile și lipsa de experiență în domeniu se pot înregistra și
eșecuri temporare, întrucât capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă
treptat. Pentru noii angajați nu este exclus nici „ șocul realității”, fenomen ce se
manifestă prin ecartul dintre așteptări și situația concretă cu care aceștia se
confruntă la locul de muncă, în mare parte datorat lipsei de informații, sau unor
informații cosmetizate oferite de organizații.
Stabilizarea c arierei poate fi marcată prin preocuparea de a găsi un post
permanent, sau de a -l menține pe cel ocupat în cadrul unei organizații acceptate.
Evaluările și testările din această fază sunt axate pe corespondența dintre
aptitudini și sarcini, în vederea valo rificării cât mai favorabile a oportunităților
oferite de firmă. Conflictele posibile se datorează, de regulă, interferenței unor
elemente sau determinări de ordin extraprofesional, sau dificultăților de
acomodare între viața familială și activitatea profe sională.
Mijlocul carierei, situat în intervalul de vârstă 40 -50 de ani, reprezintă
un punct nodal de la care evoluția carierei poate urma traiectorii diferite.
Creșterea este determinată de concentrarea pe obiectivele -cheie ale
carierei și pe opțiunile p rivind gestiunea conștientă a finalului de carieră, în
urma unei evaluări a succeselor sau realizărilor obținute anterior. Acumulările
teoretice și practice își spun cuvântul, constituind un reper semnificativ în ceea
ce privește promovarea și recompensele obținute. Faza de creștere poate
însemna, deopotrivă, asumarea de noi experiențe și responsabilități în cadrul
organizației, planificarea unei etape noi, diferită de experiențele precedente, sau
chiar dezvoltarea unor interese în afara spațiului profesion al curent.
Menținerea carierei pe un palier stabilizat se bazează pe ceea ce unii
specialiști numesc „ancorele carierei”, constând în preocupările sistematice
pentru competență tehnică și managerială, pentru creativitate, pentru securitate
și auton omie. Sunt folosite așa -numitele căi laterale ale carierei: lărgirea
posturilor, implicarea în programele de pregătire continuă și asumarea rolului de
mentor pentru noii angajați.
Declinul este legat de o diminuare constantă a performanțelor și se
poate da tora atât unor factori obiectivi (boală, situații familiale și alte limite
personale), cât și unor excese comportamentale (abuz de alcool sau droguri,
dezamăgiri persistente, exagerarea unor eșecuri).
Eliberarea sau retragerea din organizație diferă foarte mult, de la caz la
caz, în ceea ce privește momentul efectiv, modul de asumare sau de percepție și
gama de preocupări ulterioare. De la „șocul pensionării” la planificarea
senectuții, literatura de specialitate înregistrează o cazuistică bogată, fapt care
este de natură să justifice preocupările privind asigurarea unui „exit” cât mai
favorabil din spațiul organizațional.

120
O interesantă paralelă între fazele sau stadiile carierei și cele mai
importante nevoi individuale, pe diferite intervale de vârstă, este prezentată în
figura 9.5.

Figura 9.5. Corespondența nevoilor individuale cu stadiile carierei

Conexiunea strânsă între coordonatele personale și potențialul
organizațional pe parcursul derulării procesului de dezvoltare a carierei impune
respectarea unui set de cerințe generale în abordarea individuală a problematicii
specifice acestui proces [1].
Preocuparea pentru performanță focalizează atenția factorilor
instituționali asupra individului, conduce la aprecierea sa favora bilă, impune
respect și constituie o bază obiectivă a succesului.
Promovarea decentă, dar continuă, a rezultatelor personale ține de
caracterul public al relațiilor profesionale, în cadrul cărora orice reușită trebuie
recunoscută, chiar dacă meritele și pe rformanțele se înscriu în orizontul de
așteptare al realizării sarcinilor.
Asumarea unui mentor , de regulă o persoană aflată pe un palier ierarhic
superior și având un plus de experiență în domeniu, este de natură să potențeze
eforturile proprii în dezvol tarea carierei, prin îndrumările oferite și prin
oportunitățile suplimentare generate în cadrul acestui tip de relații.
Conducerea propriei cariere reprezintă un proces individual permanent
de evaluare și decizie prin care se urmărește valorificarea oportu nităților
organizaționale și nu numai, dar și evitarea sau amânarea cât mai mult posibil a
situației de plafonare.
Educația continuă are în vedere acomodarea individului la un mediu
dinamic, în continuă schimbare și prezervarea, în aceste condiții, a șanse lor sale
de succes.
Conștientizarea necesității unei planificări individuale a carierei
permite, în primul rând, stabilirea realistă a obiectivelor acesteia prin
identificarea punctelor tari și a celor slabe în cadrul unui proces de
autoevaluare. Pe baza o biectivelor se pot identifica compatibilitățile și Necesitățile individuale
Stadiile carierei
Fiziologice Siguranță
Securitate Cunoaștere
Realizare Apreciere
Stimă
Autonomie Estetice
Autoper –
fecționare
0 25 30 45 65
Premuncă
Explorare
Stabilizare
Creștere
Menținere Declin
Retragere

121
incompatibilitățile cu posturile accesibile la un anumit moment dat, precum și
nevoile de pregătire suplimentară în vederea unor promovări ulterioare.
Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a proce sului de
planificare individuală , după cum urmează:
– definirea profilului individual (cunoștințe, abilități, interese, valori);
– culegerea informațiilor privind specificul posturilor disponibile;
– identificarea domeniilor ocupaționale preferate;
– adâncirea ana lizei domeniilor de preferință și restrângerea acestora pe
măsura obținerii unor informații suplimentare relevante;
– opțiunea pentru un post organizațional;
– analiza perspectivelor oferite de organizație pentru dezvoltarea carierei
și proiectarea variantelor de acțiune în acest sens;
– testarea periodică a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza
informațiilor privind realitatea concretă a spațiului organizațional;
– revizuirea obiectivelor și proiectelor de dezvoltare a carierei.
Stabilirea individuală a tra iectoriei pe care urmează să se dezvolte
propria carieră poartă numele de model auto -orientat și conduce, de regulă, la
performanță și mulțumire. Cum nu toate persoanele își asumă un rol activ în
gestionarea acestui proces, vom menționa și modelele „șansă și noroc”,
respectiv „organizația știe cel mai bine”, care lasă prerogativele
managementului carierei la voia soartei sau a deciziilor conducerii organizației.

9.3. Abordarea organizațională a carierei
Preocupările organizației privind managementul carie rei nu se rezumă,
desigur, la suplinirea lipsei de interes a unor angajați pentru acest subiect și sunt
departe de a constitui o acțiune dezinteresată. Ele se circumscriu, în mod firesc,
viziunii asupra factorului uman considerat ca o resursă esențială a o ricărei
companii, o resursă cu specificități de care trebuie să se țină seama.
În acest context, este necesar ca membrii organizației să fie recunoscuți
ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice, care se pot dezvolta și pot glisa
către noi direcții de acțiune, dacă au o viziune clară asupra oportunităților și
sunt îndrumați și motivați în mod corect. Gradul de motivare este cu atât mai
consistent cu cât organizația care îi cuprinde răspunde aspirațiilor lor
individuale și le oferă un spațiu suficien t de manifestare a competențelor și
spiritului de inițiativă.
Practica managerială în domeniu a consacrat câteva categorii distincte
de preocupări în ceea ce privește planificarea organizațională a carierei.
Selectarea beneficiarilor programelor de dezvolt are a carierei pare a fi,
la prima vedere, o acțiune discriminatorie. Chiar dacă nu subscriem ideii că
managementul carierei privește exclusiv gama posturilor manageriale și pe
specialiștii de marcă ai companiei, trebuie să acceptăm și în acest domeniu
diversitatea opțiunilor individuale, concretizată în faptul că unii membri ai
organizației refuză implicarea în acest proces. Există persoane care, din motive
diferite (lipsă de adaptare, plafonare, interese particulare), își pun problema

122
orientării către alt e zone
ocupaționale, ca și angajați
ale căror preocupări
esențiale vizează aspecte ce
nu țin de mediul
instituțional în care își
desfășoară activitatea.
Definirea traiec –
toriilor potențiale în
dezvoltarea carierei repre –
zintă un proces complex de
evaluar e a posibilităților, nu
neapărat interne, de
asigurare a succesiunii pos –
turilor organizaționale în
care aspirațiile și competen –
ța fiecărui individ își găsesc
un corespondent convena –
bil. Dinamica mișcării
individului în procesul de
acomodare a componente lor
individuale cu oportunitățile
oferite de firmă este diversă
(figura 9.6).
Figura 9.6. Direcțiile de mișcare în carieră

• Mișcarea centripetă se realizează de la nivelul unor subunități sau
subdiviziuni ale companiei către entitatea centrală sau, după caz, către
firma -mamă.
• Mișcarea orizontală constă în schimbarea domeniului de activitate și
este condiționată de asimilarea unor noi competențe, întrucât presupune
valorificarea altor calități și aptitudini decât cele experimentate anterior.
• Mișcarea vert icală este echivalentă cu promovarea către un nivel
ierarhic superior din același domeniu funcțional sau de pregătire
profesională și implică nu doar o dezvoltare a competenței, în general,
ci și asimilarea unei competențe manageriale.
• Mișcarea diagonală î mbină caracteristicile modalităților precedente de
schimbare a statutului în cadrul organizației și are în vedere extinderea
gamei de competențe atât prin asimilarea de noi cunoștințe de
specialitate, cât și prin dobândirea unor abilități de ordin manageri al.
Asumarea responsabilităților în dezvoltarea carierei angajaților unei
firme îi privește, desigur, în primul rând pe manageri. Beneficiind de propria
experiență în managementul carierei, aceștia pot facilita o conexare cât mai
favorabilă între nivelul d e performanță al subordonaților și planurile de carieră Orizontală

Centripetă Socializare Eliberare
Verticală Diagonală

123
ale acestora. Instituționalizarea unor evaluări periodice, asigurarea serviciilor de
consultanță, facilitarea dezvoltării profesionale și acceptarea rolului de mentor
sunt doar câteva modalități prin care un manager poate contribui la optimizarea
evoluției profesionale a persoanelor din subordine și, implicit, a statutului lor în
cadrul companiei.
Fiind vorba de activități specifice, care necesită o pregătire de
specialitate, managementul carierei antr enează, în egală măsură, și
departamentul de resurse umane, cu atât mai mult cu cât acesta poate
sistematiza preocupările în domeniu ale diferiților factori implicați prin
următoarele modalități:
– elaborarea unor modele adecvate de planificare și dezvoltare a carierei
care vor fi administrate (în ceea ce -i privește) sau supravegheate (ale
subordonaților) de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice;
– instituționalizarea activităților de consiliere a carierei și de menținere a
unui dialog permanent înt re șefi și subordonați;
– organizarea unui sistem informațional adecvat sub raportul actualizării
datelor necesare în managementul carierei și al accesibilității lor;
– susținerea și asistarea programelor de carieră, urmărirea și actualizarea
planurilor indivi duale și evaluarea lor periodică.
Stimularea opțiunilor individuale în domeniul optimizării carierei nu
înseamnă derobarea de la rolul și atribuțiile firești oricărei instituții în acest sens, ci
răspunde nevoii angajaților de a trece prin filtrul personal orice ofertă venită din
exterior și de a selecta oportunitățile în funcție de un complex de factori imposibil
de simulat la nivel organizațional. Din acest motiv transparența instituției trebuie să
vizeze, în egală măsură, potențialul viitor de angajare ș i promovare, ca și
programele de pregătire necesare pentru realizarea obiectivelor carierei.
Practic, în fiecare etapă a existenței sale în cadrul organizației, angajatul
trebuie încura jat să -și coordoneze singur pro gramul de carieră, fapt care
conduce la dezvoltarea responsabilității acestuia și încurajează îmbunătățirea
propriilor performanțe.

Bibliografie
1) D. Constantinescu, Management ul resurselor umane , Editura Mustang,
București, 2009
2) Constantinescu, D. A. ș.a. Managementul resurselor umane , Colecția
„Naționala”, București, 1999
3) Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic ă,
București, 2001
4) R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, București, 1997

Întrebări pentru verificarea cunoștințelor ac umulate (autoevaluare)
– Care sunt constantele care definesc noțiunea de carieră ?
– Prezentați cerințe le generale în abordarea individuală a carierei .
– Care sunt fazele carierei individuale de -a lungul vieții ?

124
– Descrieți principalele categorii de preocupări privind planificarea
organizațională a carierei
– Care sunt direcțiile de mișcare în cadrul carierei organizaționale ?

Teste grilă (răspunsurile corecte se găsesc la sfârșitul suportului de curs)
98. Care dintre elementele de mai jos nu face parte dintre constan tele ce
caracterizează noțiunea de carieră ?
a. creșterea , cantitativă sau calitativă a gradului de satisfacție
b. ideea de mobilitate
c. legătura cu nivelul de performanță socialmente recunoscut
d. influența factorilor de mediu
e. coordonata profesională
99. Care dintre ele mentele de mai jos nu face parte dintre constantele ce
caracterizează noțiunea de carieră ?
a. coordonata profesională
b. legislația muncii
c. cadrul organizațional
d. reverberația în spațiul social și familial
e. percepția individuală a factorilor prin prisma cărora est e
evaluată cariera
100. Cariera subiectivă:
a. este o abordare din perspectiva organizației
b. privește procesul de dezvoltare a resurselor umane
c. este o abordare din perspectiva individului
d. se concretizează în potențialului de promovare
e. se evaluează pe baza randament ului și eficienței
101. Cariera obiectivă:
a. este o abordare din perspectiva organizației
b. are în vedere propriul sistem de valori și de aspirații
c. este o abordare din perspectiva individului
d. pornește de la evaluarea abilităților și intereselor personale
e. se evaluea ză pe baza adaptabilității și identității
102. Eliminați termenul care nu face parte dintre factorii ce influențează
alegerea și evoluția ulterioară a carierei individuale.
a. autoidentificarea
b. sistemul de interese
c. orientarea către un anumit domeniu
d. mediul soci al, de proveniență și de evoluție ulterioară
e. relația cu șeful direct și colegii din grupul de lucru
103. Succesiunea fazelor de dezvoltare a carierei de -a lungul vieții este:
a. socializare, stabilizare, creștere/menținere/declin
b. explorare, stabilizare, creștere/m enținere/declin
c. creștere/menținere/declin, explorare, stabilizare
d. creștere/menținere/declin, socializare, eliberare
e. explorare, creștere/menținere/declin, stabilizare

125
104. Care dintre aserțiunile de mai jos nu face parte din gama de cerințe
generale în abordarea individuală a problematicii carierei ?
a. preocuparea pentru performanță
b. promovarea rezultatelor personale
c. definirea traiectoriilor potențiale
d. asumarea unui mentor
e. conducerea propriei cariere
105. Care dintre aserțiunile de mai jos nu face parte din gama de ceri nțe
generale în abordarea individuală a problematicii carierei ?
a. promovarea rezultatelor personale
b. asumarea unui mentor
c. conducerea propriei cariere
d. stimularea opțiunilor individuale
e. educația continuă
106. Procesul de planificare individuală a carierei include:
a. selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei
b. definirea traiectoriilor potențiale
c. asumarea responsabilităților
d. stimularea opțiunilor individuale
e. revizuirea obiectivelor și proiectelor de dezvoltare a carierei
107. Procesul de planificare indiv iduală a carierei include:
a. selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei
b. culegerea informațiilor privind specificul posturilor disponibile
c. definirea traiectoriilor potențiale
d. asumarea responsabilităților
e. stimularea opțiunilor individuale
108. Procesul de planificare individuală a carierei include:
a. selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei
b. definirea traiectoriilor potențiale
c. opțiunea pentru un post organizațional
d. asumarea responsabilităților
e. stimularea opțiunilor individuale
109. Procesul de planificare organizațională a carierei include:
a. culegerea informațiilor privind specificul posturilor disponibile
b. identificarea domeniilor ocupaționale preferate
c. opțiunea pentru un post organizațional
d. definirea traiectoriilor potențiale
e. revizu irea obiectivelor și proiectelor de dezvoltare a carierei.
110. Procesul de planificare organizațională a carierei include:
a. selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei
b. definirea profilului individual
c. adâncirea analizei domeniilor de preferin ță
d. analiza perspectivelor oferite de organizație
e. testarea periodică a proiectelor de dezvoltare a carierei

126
REZULTATELE TESTELOR -GRILĂ

1 d 23 b 45 e 67 c 89 a
2 a 24 a 46 d 68 d 90 c
3 e 25 a 47 e 69 d 91 a
4 b 26 d 48 b 70 e 92 e
5 b 27 c 49 a 71 d 93 c
6 c 28 b 50 a 72 e 94 b
7 a 29 e 51 c 73 c 95 d
8 d 30 a 52 b 74 b 96 a
9 e 31 c 53 e 75 a 97 e
10 c 32 e 54 c 76 e 98 d
11 a 33 d 55 a 77 c 99 b
12 d 34 c 56 b 78 b 100 c
13 b 35 b 57 d 79 d 101 a
14 d 36 a 58 e 80 a 102 e
15 e 37 b 59 c 81 a 103 b
16 c 38 a 60 d 82 e 104 c
17 b 39 d 61 c 83 b 105 d
18 e 40 c 62 a 84 d 106 e
19 c 41 e 63 b 85 c 107 b
20 a 42 c 64 e 86 b 108 c
21 e 43 d 65 a 87 e 109 d
22 d 44 b 66 b 88 d 110 a