Profilul Cultural Al Negociatorului Arab

=== e3a04708a3f873c9aedd95f4f7449b85bccfd590_99734_1 ===

CAPITOLUL I.

NEGOCIERE- ASPECTE CONCEPTUALE

Definiții și abordări

Negocierea, ca formă a comunicării specializate, este o acțiune ce presupune studiu, practică și criterii bine definite.

Negocierea este o acțiune concurențială, cu finalitate precisă în care părțile implicate urmăresc atât rezolvarea propriilor interese, cât și ale partenerilor de negociere. Negocierea, presupune o armonizare a intereselor și are ca scop final realizarea unei înțelegeri satisfăcătoare pentru ambele părți, și nu neapărat repurtarea unei victorii.

Ca formă a comunicării, negocierea este singura prin care se admite că parțile urmăresc obținerea unui interes comun, și în același timp a unui interes propriu. Partenerii participanți la un proces de negociere trebuie să-l încheie cu sentimentul că și-au îndeplinit aproape în totalitate obiectivele.

„Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare”.

Urmărirea propriului interes în negocieri este un lucru asumat de către ambele părți, deci nu poate fi vorba de egoism și nici de încercarea de a înșela partenerul.

Pentru Gary Johns este “un proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc preferințe identice, este activitatea prin care se încearcă a se ajunge la un schimb satisfăcător între părți. ”

În cadrul unei negocieri, forma democratică de confruntare între două părți, comunicarea trebuie să aibe loc între părți egale prin aceasta întelegându-se că cel învins nu poate avea cerințe suplimentare, tot ceea ce i se oferă este cadoul facut lui de către învingator.

Conform celor afirmate de Stefan Prutianu, în cadrul unei negocieri idealul ar fi obținerea unui raport de egalitate între părți, ceea ce consideră el a fi o utopie – „comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacțiile (schimburile) care au loc între ei pot fi simetrice sau complementare”.

Negocierea este o maniera de a gândi, un mod de comportament, un ansamblu de cunoștințe, un mod specific de a aborda problemele.

Gavin Kennedy afirmă că “Totul este negociabil“, iar Bill Scott în ultima carte “Art of negotiation“ susține că: “Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ce negociezi“. Conform literaturii de specialitate, negocierea este definită ca:

a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puțin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;

b) un dialog între doi sau mai multi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate in discutie;

c) suma discuțiilor purtate între doi sau mai mulți parteneri în legătură cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacțiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilitate fiscală sau comercială, aderarea la diferite instituții sau organizații etc.

d) o formă de colaborare între două sau mai multe părți, în scopul ajungerii la o înțelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.

e) un proces competitiv desfășurat pe baza dialogului participanților la negociere, în scopul realizării unei înțelegeri conform intereselor comune ale părților.

Comunicarea are un rol deosebit în negociere. În negociere, esențial este procesul comunicativ, prin care se urmărește ajungerea la o înțelegere, reciproc avantajoasă, între parțile implicate.

„Schimburile nu se produc întotdeauna sub semnul unei reciprocitati perfecte. Uneori e necesar să se argumenteze și să se dezbată dacă trebuie să se ajungă sau nu la o decizie colectivă”.

Negocierea este ceea ce facem în multe situații date, cele mai multe nefiind legate neapărat de afaceri. De exemplu, în viața de zi cu zi, negociem oriunde apar situații controversate, divergențe: în familie, la birou, la cumparaturi, în trafic, etc.

În teorie găsim multe definiții ale negocierii, consacrate fiind cele care vorbesc despre negociere ca un proces, colaborare, dialog, ansamblu de tehnici, sumă a discuțiilor între doi sau mai mulți parteneri cu rolul de a ajunge la consens în ceea ce privește problema aflată în discuție.

Dacă motivul negocierii este acela de a-l învinge pe adversar, această se cheamă “negociere distributivă”. În acest tip de negociere trebuiesc folosite tactici persuasive și nu întotdeauna se obțin beneficii maxime. Și aceasta datorită faptului că în discuție nici unul din partenerii negocierii nu vrea să facă un compromis, ci fiecare urmărește un rezultat diferit.

Dacă negocierea este mai degrabă “amicală” și părțile încearcă să ajungă la o înțelegere, această se numește “negociere integrativa”. Această cale aduce beneficiu maxim pentru ambele părți participante la negociere.

Etimologia și semantica cuvântului negociere

Etimologic, termenul „negociere” – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice. Ei desemnau activitatea pe care o practicau prin negarea termenului ce-i consacră pe patricieni, negare care îi apropia totuși de aceștia, numind-o negotium (nec-otium).

„Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câștigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.”

În privința câmpului semantic al termenului negociere, acesta este strict legat de semnificația și relația pe care o întreține cu verbul a discuta: a trata, a parlamenta, a argumenta, a transmite, a face schimb. Negocierea nu presupune doar comunicare, presupune ca schimburile de informații care au loc între părțile implicate în acest proces sa fie înțelese și corect interpretate.

,,Dicționarul de economie politică” definește noțiunea de negociere colectivă, pe care o prezintă în sensul de ,,tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”.

,,Dicționarul diplomatic” definește conceptul de negociere prin prisma acestei importante activități, respectiv ,,funcție centrală a diplomației și mijlocul cel mai important și   eficient de rezolvare pe cale pașnică a diferendelor și conflictelor internaționale, independent de natura și amploarea acestora”.

În domeniul economicului, în general, a comerțului, în special, negocierile trebuie privite în sensul de ,,tratative, discuții purtate între doi sau mai mulți parteneri, înlegătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înțelegeri sau tranzacții comerciale”.

În lucrarea „Ghid de Negociere”, Zeno-Daniel Șuștac și Claudiu Ignat definesc negocierea ca fiind o „modalitate alternativă de soluționare a conflictelor bazată pe comunicare bidirecțională în care părțile implicate își modifică pe parcurs pretențiile și conlucrează pentru a genera o soluție mutual acceptată, urmând o anumită strategie și folosind anumite tehnici și tactici”. Cei doi autori consideră că negocierea este un proces structurat în care părțile, identifică o cale de compromis, în vederea stingerii unei dispute sau a rezolvării unei situații, prin concesii reciproce.

Stiluri de negociere

Având în vedere stilurile de negociere, în context actual se remarcă următoarele:

Stilul american

Probabil cel mai influent stil din lume, stilul american de negociere este și cel ce domină literatura de specialitate, fiind apreciat de multă lume ca fiind foarte potrivit, el desfășurându-se de regulă într-o atmosfera destinsă, de încredere reciprocă.

Stilul american, este caracterizat prin specializare, îndemânare deosebită, abordând imediat subiectele de discuție.

Negociatorii ce îl folosesc intră în tratative încrezători, vorbind declarativ și începând rapid conversații expansive. Negociatorii americani sunt punctuali și organizați, dar punctul lor slab și care merită a fi “exploatat” îl reprezintă lipsa cunoașterii culturii altor țări.

Asupra elitelor din SUA, ar trebui să ne îndreptăm atenția având în vedere ultraspecializarea lor în domenii științifice. Negociatorul american va începe negocierile cu înflăcărare, urmărind întotdeauna câștigul. Își va arăta punctele forte în special în faza de negociere a ofertelor, de aceea va trece rapid la această fază. Presupune că și partenerii săi sunt la fel de profesioniști ca și el și joacă după aceleași reguli. Vom prezenta câteva trăsături ale negociatorului american:

-exuberanță;

-profesionalism;

-abilitate deosebită în negocierea ofertelor.

Parțial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionierii care căutau noi forme de viață, riscând enorm pentru extinderea frontierelor și fiind influențați de înstinctul comercial al populației evreiești.

Stiluri occidentale

Stilul german este un stil riguros, aproape matematic, clar, ferm și bazat pe logică, negociatorul german nefăcând compromisuri radicale, își face riguros pregătirile pentru întâlnire și nu emite pretenții exagerate.

Pentru a contracara stilul german este bine a se crea un mediu pe măsura partenerului, altfel acesta va prelua și păstra controlul negocierii. Față de stilul american, cel german prezintă diferențe semnificative, pregătirea germanilor pentru negocieri fiind minuțioasă și nefiind deschis la compromis, negociatorul german va prezenta ofertele pregătite cu grijă ce vor acoperi fiecare punct al negocierii și va stabili exact tipul de afacere pe care dorește să o finalizeze.

Stilul german este foarte influent dacă este aplicat de către negociatori abili, conștiincioși, sistematici, bine pregătiți, ei bazându-se pe faza prezentării ofertelor, care, odată făcute, sunt de neîncălcat și în acest fel negocierea lor este aproape inutilă.

Pentru a putea învinge stilul german, este convenabil ca adversarii să-și prezinte ofertele înaintea lor, oferte care trebuie să fie bine structurate deoarece negociatorul german este foarte bine pregatit.

Stilul francez este flexibil, nobil, „îmbibat de cultură“, pentru negociatorul francez, negocierea este o întrecere fără considerente morale, organizându-și acțiunea de negociere în trei etape- „etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principiu, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor și încheierii tranzacției.”

Negociatorul francez este cunoscut pe plan internațional ca având trei trăsături pe care mizează în negocieri: fermitate, folosirea limbii franceze și a unui stil de comunicare orizontal.

Negociatorul englez este prietenos, flexibil, sociabil, umorul lui de calitate putând să dea impresia că este neprofesionist, lipsit de experiență chiar, deși este foarte bine pregătit. Se prezintă la negociere cu punctualitate, este politicos și protocolar.

Negociatorul englez are planuri de negociere strict stabilite deși sunt percepuți de ceilalți ca fiind:

amatori în comparație cu profesionalismul american;

mai degrabă sub-pregătiți decat supra-pregătiți;

deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili;

flexibili și răspunzand inițiativelor.

Stilul nord-european

Stilul de negociere nord-european este unul distant și dacă nu reușești să-i captezi de la debutul negocierii, ei rămân precauți, reticenți, vorbind puțin dar consistent. Au o pregătire profesională deosebită, cu experiență în domeniul psihologiei și pot citi și interpreta mesajele partenerilor, fructificând ocaziile și informațiile oferite de un adversar neexperimentat. Punctualitatea, seriozitatea și modestia sunt calități ce îi definesc, pot fi neîncrezători și intrasigenți dar pot fi impresionați prin atenții protocolare cu valoare simbolică.

Negociatorii nord-europenii au o abordare mai calmă decât cea a negociatorilor americani sau cei germani, nord-europenii sunt liniștiți, vorbesc rar, sunt deschiși în mișcări, dau de înteles care este poziția lor și pot fi cuceriți încă de la început.

Putem defini mai multe stiluri ale negociatorilor nord-europeni, de exemplu suedezii sunt influențati de stilul american dar și de birocrația suedeză, danezii de stilul german dar și de stilul nordic, în schimb finlandezii și norvegienii adoptă aproape în totalitate stilul nordic.

Stilul mediteranean

Cum cultura mediteraneană este una caldă, vom avea parte de saluturi, gesturi ample și o ținută exuberantă, negociatorii mediteraneeni având dificultăți în a rămâne concentrați în anumite momente ale negocierilor.

Problema „atențiilor” reprezintă un act considerat normal în cultura mediteraneeană.

Având în vedere că nici o companie vestică importantă nu dorește să fie asociată cu mita, este necesară găsirea unei alte metode pentru a asigura acest serviciu. Negocierile cu un partener italian se vor desfasura într-un mediu cald, prietenos, ei vor începe negocierile în mod deschis, ceremonios, cu introduceri vaste și chiar dacă au obținut ceea ce și-au propus, nu vor renunța la înclinația pe care o au pentru tocmeală, putând parea că își doresc anumite “beneficii” colaterale.

Stilul comunist

Stilul comunist este un stil birocratic, de cele mai multe ori poate exista implicare politică, de aceea la negociere va participa un grup numeros de persoane. Pentru un negociator venit dintr-o altă cultură sunt dificil de înteles comisiile pentru bugete sau obiectivele care nu sunt cunoscute în mod normal. Există un protocol, reguli, sisteme ce trebuie urmate, deci metodele și scopurile lor sunt pur birocratice.

În anumite țări comuniste, din echipele de negociatori face parte și o persoană împuternicită să reprezinte interesele politice care va avea sarcina de a controla activitatea celorlalți membri ai echipei pentru a obține rezultate maxime.

Caracteristicile stilului comunist :

preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificații

modificări permanente ale formei afacerii discutate

sunt necesare eforturi puternice de a crește nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor

se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii

acordurile vor fi stabilite foarte detaliat și în scris; altfel negocierile pot continua și după încheierea acordului

ne vom asigura că avem semnaturile tuturor participanților la negociere.

Stilul orientului mijlociu

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se fundamentează pe tradiție, pentru arabi încrederea fiind foarte importantă, de aceea este destul de dificil să le câștigi încrederea, dar atunci când se întâmplă, sunt extrem de ospitalieri. Arabii sunt destul de dezordonați în negocieri, recurg la afirmații dure, întârzieri și întreruperi, ceea ce poate dezorienta partenerul de negociere și face ca negocierea să decurgă anevoios. Arabii pot considera lipsa “tocmelii” o jignire la adresa lor, cu cât negocierea este mai îndelungată, cu atât rezultatele sunt mai bune.

Ritmul negocierii va fi unul alert încă din primele faze, câștigarea încrederii partenerului arab se derulează pe o perioadă mai mare, discutarea anumitor aspecte putând fi foarte dură, cu afirmații tăioase, cu dese întreruperi si întârzieri.

Un negociator dintr-o altă cultură trebuie să fie pregătit pentru toate aceste pierderi de timp și întreruperi, să nu-și piardă răbdarea pe durata negocierilor și să fie capabil să reconstruiască ideea de unde a fost întrerupt, negociatorul arab dacă va detecta urme de nerăbdare sau nervozitate în negocieri, va ști că are de a face cu un negociator neexperimentat putând folosi asta în interesul propriu.

Stilul asiatic

Negocierea în stil asiatic e dominată de lipsa de încredere și îndoială față de persoanele din vest. Stilul este clădit pe logică, pe date și tradiții, negocierea la japonezi cerând multă răbdare și experiență. În negociere este foarte importantă respectarea regulilor de protocol, ținuta partenerilor de negociere fiind obligatorie. În cultura asiatică, nu sunt premise gesturi amicale care pot atrage suspiciuni și mai mari din partea asiaticilor.

Negociatorul asiatic va fi evaziv și nu-și va arăta niciodată adevăratele intenții, nu va face niciodată declarații ferme, în schimb, va fi atent ca acordul să fie benefic și angajaților ambelor companii.

Negociatorul chinez este caracterizat prin onestitate, pregătire eficientă , cu dorință de perfecționare și aparent modest, pentru el primează reputația. În echipele de negociere sunt incluși specialiști și experți care se consultă permanent și acest lucru poate fi obositor și deranjant pentru partenerul de negociere.

Cu toate că negocierile sunt complicate, îndatoririle acceptate sunt riguros respectate.

Negociatorii chinezi se deosebesc prin:

o atenție deosebită arătată reputației

o bună specializare

o suspiciune față de vestici.

Pentru asiatici, reputația este cel mai important element, este important pentru ei să negociaze cu persoane importante din organizația respectivă, partenerul de negocieri trebuie să fie cât mai prezentabil și să-i ofere o carte de vizită cât mai elegantă. Oferta nu trebuie prezentată prea ferm, pentru nu a avea impresia că le este „forțată mâna”, altfel vor da înapoi. Cum reputația lor depinde de rezultatul negocierior, acordul final trebuie să mulțumească ambele părți.

Tot în categoria stilurilor de conducere se remarcă stilurile de negociere în medierea conflictelor. În medierea conflictelor, importantă este cunoașterea celor cinci tipuri de rezoluții ale disputelor celor mai des utilizate de negociatori. Multe dintre dispute au nevoie de un mediator care să transforme o negociere toxică într-una care să aducă avantaje ambelor parți. În acest context, stilurile de negociere capătă următoarele forme:

1. De atac sau luptă – metodă definitorie pentru negociatorii agresivi.

2. De împăcare a părților sau de încercare a convertirii celui cu care se află în discuție, cu scopul de a ajunge la o înțelegere convenabilă ambelor părți – caracteristică a negociatorilor cooperanți.

3. De evitare a problemei principale – caracteristică a negociatorilor evazivi.

4. De analiză a problemei prin comparație cu probleme similare – caracteristică a negociatorilor analiști.

5. De căutare a adevărului. Acești negociatori sunt numiți idealiști.

CAPITOLUL II. INFLUENȚA CULTURII ÎN NEGOCIEREA INTERNAȚIONALĂ

2.1 Diferențe culturale în negociere

Comunitatea globală și relațiile interdependente dintre cetățenii săi sunt în continuă creștere, provocând o comunicare sporită și schimburi comerciale între culturi. Negocierile interne și internaționale au multe asemănări, dar există și diferențe importante. Un aspect important, distinctiv, se referă la cultură, deoarece stilul de negociere este în mare măsură determinat de aceasta. În cazul negocierilor influențate de cadrul cultural care pot crea neînțelegeri și provocări dificile pentru negocierile dintre părți. Înțelegerea impactului cultural este esențială pentru realizarea unei comunicări și a unei negocieri interculturale reușite, în ciuda diferențelor. Prin urmare, părțile implicate trebuie să obțină o înțelegere și respect față de culturile prezente. Fără a reflecta și a lua în considerare acest aspect, procesul de negociere și rezultatul s-ar putea termina în eșec.

Orice negociere, internă sau internațională, are un caracter intercultural, problema reală se referă la măsura în care negocierea este interculturală. O negociere internațională este mult mai probabil să conțină elemente ale culturilor care se întrepătrund, în comparație cu o negociere internă.

Cultura este cea mai importantă variabilă care afectează negocierile internaționale, iar valorile și normele care sunt cuprinse în cultură pot afecta negocierile. Valorile culturale stabilesc ceea ce membrii percep ca fiind important, în timp ce normele culturale conturează ceea ce este considerat un comportament adecvat sau necorespunzător. Împreună, valorile și normele culturale influențează modul în care cineva percepe situațiile și cum reacționează la comportamentul altora. Valorile culturale ale individualismului față de colectivism, egalitarism versus ierarhie și comunicări directe și indirecte sunt relevante pentru normele și strategiile de negociere.

Individualism vs. colectivism

Individualismul vs. colectivismul este un continuum care sugerează gradul în care diferitele societăți privesc individul ca independent sau dependent de relațiile cu grupurile sociale. În culturile individualiste, normele sau obiceiurile și instituțiile promovează autosuficiența individului. Există protecții pentru drepturile individuale, iar realizările individuale sunt recompensate prin intermediul canalelor economice și sociale. Lucrătorii din Statele Unite ale Americii, Australia și Marea Britanie sunt individuali, deoarece aceștia apreciază „timpul pentru viața personală, munca provocatoare, sentimentele de realizare și recunoașterea individuală pentru un loc de muncă al cărui caracter este corespunzător” , lucruri pe care indivizii din aceste țări tind să le considere atitudini competitive, împreună cu nevoia și aprecierea pentru concurență. În culturile colective, normele sau obiceiurile și instituțiile susțin dependența reciprocă a indivizilor.

Modul în care un individ cu o anumită cultură socializează determină percepția sa despre el însuși, precum și modul în care interacționează cu ceilalți. În cazul culturilor colective, apartenența în cadrul grupului este reciproc dependentă de identitatea proprie și de cultura individualistă; identitatea proprie este legată de alți factori în afara calității de membru al grupului.

Colectiviștii relaționează mai eficient cu grupurile lor și sunt mai sensibili la nevoile celorlalți în comparație cu individualiștii. Colectiviștii sunt, de asemenea, mai conștienți de diferențele dintre grupurile interne sau externe decat individualiștii.

Ideea paralelei dintre individualism și colectivism indică preferințele și prioritățile de bază ale culturii. Acest lucru este important pentru negociatori, deoarece obiectivele comportamentului direct și obiectivele generale ale acestora sunt, de asemenea, factori de bază. Pentru colectiviști, este important să se urmărească rezultate câștigătoare, în timp ce individualiștii tind să trateze toate negocierile ca și câștigători. Acest lucru se datorează faptului că individualismul, din interesul propriu, se străduiește să-și atingă obiectivele personale mai înalte și, prin urmare, tinde să refuze acordurile minuțioase, în speranța de a atinge obiective mai potrivite. Negociatorii individuali, în comparație cu negociatorii colectiviști, tind să facă oferte extreme și să petreacă mai mult timp asupra planificării obiectivelor pe termen scurt. Negociatorii colectiviști tind să planifice mai mult pentru obiective pe termen lung decât individualiștii. De asemenea, s-a demonstrat că individualiștii sunt mai pragmatici pentru că nu își schimbă, de obicei, comportamentul în raport cu persoana cu care negociază, decât dacă se confruntă cu un impas. Negociatorii colectiviști sunt cunoscuți pentru schimbările stilului de negociere de la cooperare la competitivitate atunci când se confruntă cu individualiștii. Cu toate acestea, chiar dacă negociatorii colectiviști sunt competitivi, ei rămân sensibili la rezultatul celuilalt. Pe de altă parte, atâta timp cât lucrurile sunt bune pentru ei, negociatorii individualiști nu sunt preocupați de rezultatul celeilalte părți

Atunci când s-a comparat situația negociatorilor dintr-o cultură individualistă (SUA) cu situația negociatorilor unei culturi extrem de colectiviste precum Japonia, s-a demonstrat că interesul propriu este un factor care afectează nivelul câștigurilor comune. Deoarece negociatorii americani provin dintr-o cultură individualistă, ei se concentrează pe interesul propriu mai mult decât japonezii colectiviști care au accentuat obligațiile sociale. Este interesant faptul că, atunci când ambii negociatori sunt din culturile individualiste, grupurile concentrate în interesul propriu sunt capabile să atingă reciproc obiective înalte. „Cu toate acestea, atunci când interesul propriu-zis este necorespunzător, obiectivele unui negociator sunt mai ușor de îndeplinit decât celelalte” . Un negociator care este condus de autointeres poate să nu fie dispus să continue negocierile odată ce obiectivele sale au fost satisfăcute și negocierile s-ar putea termina prea devreme pentru a realiza câștiguri comune.

Abordarea și evitarea motivării reprezintă un alt aspect comportamental care este relativ la valorile și obiectivele culturale. Motivația abordării este cauzată de o experiență sau de o posibilitate încurajatoare, iar motivația de evitare este cauzată de un eveniment sau o probabilitate mai puțin favorabilă. În consecință, obiectivele de abordare determină un rezultat pozitiv, în timp ce obiectivele de evitare implică pe cineva care încearcă să evite un rezultat negativ. Deoarece negociatorii din culturile individualiste încearcă să fie recunoscuți de ceilalți prin realizări personale, ei sunt atrași spre încurajarea informațiilor și se concentrează pe obținerea unor caracteristici prin care își stabilesc unicitatea . Acest lucru se remarcă în contrast cu colectiviștii a căror „accentuare pe amenajare încurajează o tendință spre informația negativă și o concentrare asupra eliminării caracteristicilor negative care ajută la evitarea discordiei relaționale sau a perturbării grupului" . Acest lucru înseamnă că aceia din culturile individualiste și colectiviste par să fie diferiți în ceea ce privește promovarea abordării față de motivația evitării. Colectiviștii par mai pesimiști, se tem de eșec și au o tendință mai mare de a fi autocritici, spre deosebire de individualiști. Experiențele cu diverse culturi individualiste, cum ar fi Statele Unite și culturile colectiviste cum ar fi Coreea de Sud și Rusia, arată că, în Statele Unite, obținerea de rezultate pozitive în urma negocierii este accentuată și apreciată, în timp ce în Coreea de Sud și Rusia evitarea rezultatelor negative este apreciată în acest sens. Colectiviștii tind să fie mai nevrotici, introvertiți, mai temători cu privire la eșec și mai îngrijorați din punct de vedere social decât individualiștii. De asemenea, în negociere, colectiviștii folosesc și mai multe strategii bazate pe evitare decat individualiștii. Spre exemplu, în Statele Unite, unde valoarea culturală este individualistă, se pune accentul pe respectarea concluziilor pozitive. Coreea de Sud și rușii tind să aibă o abordare mai prudentă, deoarece nu vor să piardă. Prin urmare, colectiviștii au mai multe șanse să coopereze în negocierile în care aceștia vor pierde. Individualiștii, precum americanii, sunt destul de fericiți să abandoneze o negociere dacă nu se ajunge la o înțelegere profitabilă pentru ei.

De asemenea, este important să recunoaștem că în culturile colectiviste, oamenii apreciază relațiile și rețelele sociale mult mai mult decât în ​​culturile individualiste. Astfel, indivizii din culturile colectiviste sunt de așteptat să sprijine membrii grupului și să se susțină reciproc . Pentru colectiviști, relațiile cu grupurile sunt mai lungi sau chiar permanente și mai importante decât pentru individualiști. Indivizii din culturile individualiste, pe de altă parte, tind să se auto-susțină și să-și extindă rar responsabilitatea față de ceilalți dincolo de propriile familii . În plus, înlocuirea contactelor după încheierea unei înțelegeri poate duce uneori la colapsul acordului . În societățile individuale, negociatorii sunt interschimbabili, deoarece accentul se pune pe competență, spre deosebire de relații . Mexicul este mult mai departe pe scara valorică față de colectivism decât ​​S.U.A. Nu este surprinzător faptul că mexicanii plasează relațiile ca un aspect important pentru succesul afacerii și sunt loiali celor cu care au format o relație personală. Ei tind să facă afaceri cu aceia cu care au dezvoltat o relație personală, spre deosebire de cei care le pot oferi o afacere mai bună. În consecință, această situație este aceeași pentru asiatici și arabii colectiviști care „sunt mai interesați să afle despre partenerul de negociere, despre planurile viitoare și despre relațiile dintre aceștia". Acest lucru se remarcă în contrast puternic cu americanii mai individualiști care tind să caute cea mai bună afacere, indiferent de la cine o obțin. Executivii mexicani vor permite sentimentelor personale cu privire la cealaltă parte să influențeze luarea deciziilor. La anumite niveluri de negociere, un criteriu precum costul devine important. Cu toate acestea, importanța relațiilor va continua să fie o trăsătură mai proeminentă în lumea mexicană decât la ​​decidenții americani.

După cum am afirmat, colectivismul are o orientare asupra grupului; prin urmare, omologii din S.U.A. sunt mai puțin adaptați la proiectele de grup decât mexicanii. Mexicanii manifestă un spirit de echipă autentic și disponibilitatea de a-i ajuta pe toți cei din grup, promovând în același timp niveluri mai ridicate de comunicare între grupuri. Acest lucru pare să însemne că mexicanii vor fi mai rapizi și mai capabili să se adapteze la negocierile de grup decât omologii lor americani. În plus, în Mexic, există chiar o mișcare în rândul întreprinderilor pentru a promova o structură bazată pe grupuri. Unele companii mexicane, de exemplu, au compensații angajate pe baza performanței echipei

Egalitarism vs. ierarhie

Ierarhia versus egalitarism reprezintă o valoare culturală care sugerează modul în care puterea este identificată într-o cultură . Egalitarismul versus ierarhia poate fi considerată, de asemenea, ca un continuum care poate comunica acel grad în care structura socială a unei culturi este netedă sau gradul în care ea este clasificată în ranguri. Structurile sociale din cadrul culturilor ierarhice atribuie statutul social puterii sociale . În culturile ierarhice, din Asia până în Africa sau Orientul Mijlociu, respectul este solicitat de cei în funcții de conducere . Cei mai înalți pe scara socială primesc autoritate și avantaj, în timp ce cei mai mici la scara socială sunt obligați să se supună superiorilor sociali și să respecte cererea lor. Cu toate acestea, acești membri de rang înalt în cadrul unei culturi ierarhice sunt obligați să se ocupe de nevoile membrilor de statut inferior. În plus, membrii societății ierarhice se așteaptă să se ocupe de colegii lor ". Culturile care sunt mai egalitare nu au aceleași obligații față de membrii statutului lor inferior, care îi fac membrii de înaltă calitate ai culturilor concentrate mai ierarhice. Acest lucru se datorează faptului că, deși există diferențe de statut social, granițele sociale ale societății egalitare fluctuează, formând supremația statutului superior.

Conflictul dintre diferitele grupuri din culturile ierarhice devine incompatibil cu structura socială, unde norma este ca membrii cu statut inferior să nu conteste directivele superiorilor sociali. Din acest motiv, negociatorii pot presupune că un conflict între membrii cu stat diferit va fi mai puțin frecvent în culturile ierarhice, spre deosebire de culturile egalitare. Într-o societate ierarhică, dacă doi membri ai aceleiași clase sociale sunt în contradicție, ei vor amâna conflictul mai degrabă unui superior decât să formeze cadrul pentru o confruntare directă. Acest lucru se întâmplă deoarece societățile ierarhice impun reguli care facilitează interacțiunea între membri prin rutarea conflictului ce ajunge la superiori. „Decizia de înalta calitate a terțului întărește autoritatea sa, fără a conferi neapărat un statut diferențiat concurenților, așa cum ar fi cazul unei negocieri în care una dintre părți a câștigat, iar cealaltă a pierdut”. Conflictul dintre diferitele grupuri în culturile ierarhice poate fi, de asemenea, nefericit pentru structurile sociale, însă cultura egalitară împuternicește membrii conflictuali să administreze conflictul ei înșiși. În rezolvarea conflictelor, culturile egalitare vor încuraja negocierile directe față în față, medierea și / sau luarea deciziilor de grup. În timpul procesului de soluționare a conflictelor, egalitarienii nu pot distribui resursele în mod egal, însă „statutul diferențiat asociat cu revendicarea reușită într-o singură negociere poate să nu se traducă în schimbări permanente în statutul social". Acest lucru se datorează faptului că există puține căi în societățile egalitare pentru stabilirea unui precedent, iar statutul social se poate schimba cu următoarea negociere.

Astfel, statutul social în societățile egalitare nu se transferă automat puterii de negociere. Atunci când interacționează social, egalitarienii se așteaptă ca întâlnirea să fie egală, în timp ce aceia din culturile ierarhice nu. Puterea este legată de statutul unei persoane într-o cultură ierarhică și acest statut nu se va schimba de la o negociere la alta. Prin urmare, putem considera puterea în culturi ierarhice ca fiind fixă ​. Negociatorii pot presupune că statutul social ca sursă de putere va fi mai important pentru cei din culturile ierarhice decât pentru cele egalitare . În timpul negocierilor de tranzacționare, culturile egalitare folosesc rar BATNA ca sursă de putere, cu excepția cazului în care lucrurile nu progresează spre un acord, deoarece se concentrează mai degrabă asupra problemelor, priorităților și intereselor relevante pentru negocierile actuale. Pe de altă parte, culturile care sunt mai ierarhice tind să folosească toate formele de putere în negociere, fie că este vorba despre statut, BATNA sau persuasiune. Americanii sunt mai înclinați spre trasaturile egalitare, în timp ce japonezii sunt mai ierarhici . Se înțelege că japonezii, mai mult decât americanii, acordă mai multă atenție puterii în ceea ce privește pregătirea lor. Când ei recunosc tactici distributive, urmează normele distributive mai puternic decât negociatorii din SUA. Japonezii, în comparație cu americanii, tind să evalueze rolul și compania ca factori mai importanți pentru negociere . Japonezii nu văd BATNA ca sursă de putere asemenea americanilor și această diferență poate adăuga un nivel mai scăzut al câștigurilor comune pentru negociatorii interculturali . Japonezii tind să vadă BATNA ca pe un punct pentru a ajunge la negocieri, nu ca un punct de plecare pentru a începe negocierile „Acest lucru sugerează că BATNA a servit ca o ancoră joasă pentru unele negocieri japoneze interculturale și, prin urmare, a contribuit la închiderea prematură a discuțiilor despre opțiuni și la nivelul relativ scăzut al câștigurilor comune în negocierile interculturale în comparație cu negocierile intra-culturale"

Comunicare la nivel ridicat vs. Comunicare la nivel scăzut

Comunicarea de nivel înalt față de contextul scăzut se referă la cantitatea de comunicare directă sau indirectă utilizată de o anumită cultură pentru dialogul său intern. În culturile de context înalt, o mare parte a mesajului este transmisă în contextul dialogului, în timp ce în realitate se transmit foarte puține informații. Vorbitorul se bazează pe receptor pentru a avea anumite cunoștințe pre-existente despre subiect, deoarece concluzia comunicării este dedusă, spre deosebire de a fi direct descifrabilă. Pe de altă parte, în culturile cu context scăzut, informațiile sunt transmise în mod explicit prin mesaje clare și precise . Comunicarea de nivel ridicat față de contextul scăzut afectează în mod direct modul în care negociatorii negociază.

Cantitatea și calitatea informațiilor într-o negociere determină în esență măsura în care o negociere poate fi integrată . Negocierile integrative necesită „o comunicare clară și corectă […] iar ceilalți negociatori trebuie să înțeleagă actul comunicării” . Partajarea priorităților și a intereselor împreună cu căutările euristice de încercare și eroare reprezintă două metode de schimb de informații care generează acorduri integrative. Schimbul de priorități și preferințe reprezintă o abordare a comunicării directe, utilizată în principal de către culturile cu comunicare în context scăzut. Problemele sunt comunicate într-o manieră de întrebare și răspuns, ambele părți care negociază învățarea priorităților celeilalte părți, ce probleme sunt reciproc avantajoase și care sunt pur și simplu aspectele distributive. Dimpotrivă, culturile de comunicare la nivel înalt se înclină spre căutarea euristică, iar această tehnică de partajare a informațiilor implică propuneri de tranzacționare pe parcursul tuturor etapelor unei negocieri. Dacă o propunere este respinsă de cealaltă parte, schimbul de informații despre prioritățile și preferințele fiecărei părți este inevitabil .

Culturile care utilizează metode de comunicare directă sunt la fel de capabile să ajungă la acorduri integrative ca și culturile care folosesc tehnici de comunicare indirectă . Pentru a contrasta Japonia și SUA, de exemplu, se știe că „negociatorii intracomunitari japonezi, folosind comunicările indirecte, și negociatorii intracomunitari americani, folosind comunicările directe, au ajuns la acorduri similare eficiente”. În schimb, atunci când negociatorii japonezi s-au confruntat cu negocierea cu personalul din S.U.A., rezultatele nu au fost la fel de optime . Japonezii, o cultură de comunicare la nivel înalt, au înțeles interesele grupului american, în timp ce negociatorii americani, o cultură în context scăzut, nu au putut înțelege prioritățile japoneze, chiar dacă negociatorii japonezi și-au schimbat stilul obișnuit de abordare indirectă a schimbului de informații într-o abordare directă folosită pe scară largă de către americani în negocierile lor. De fapt, chiar și o schimbare de succes în abordarea schimbului de informații în timpul negocierilor nu implică sau sugerează un rezultat superior. În formele de comunicare directe și indirecte, nu numai că metodele de partajare a informațiilor diferă, dar și procedurile de colectare a acestora pot fi distincte. Negociatorii americani împărtășesc informații pentru a obține date similare, în timp ce comunicatorii indirecți ca japonezii tind să ascundă informații valoroase. Există mai multe motive care pot fi atribuite tendinței japonezilor de a oferi răspunsuri neclare, ambigue și incomplete. Un motiv este acela că subiecții japonezi nu se așteaptă ca primul răspuns să fie detaliat și clar. În al doilea rând, s-ar putea să nu fie dispuși să recunoască lipsa unui răspuns plin de înțelepciune. Un al treilea motiv este că progresul lor direct depinde de nivelul de acord al ascultătorului cu răspunsul.

Subiecții japonezi preferă interogarea persistentă ca metodă de colectare a informațiilor. Conform valorilor culturale japoneze, este necesar să se adreseze întrebări repetate despre un subiect pentru a primi informații detaliate. Un alt motiv pentru care japonezii sunt înclinați să utilizeze interogarea persistentă ca metodă de colectare a informațiilor este acela de a evita neînțelegerile și de a confirma că toți membrii celeilalte echipe sunt de acord cu toate părțile răspunsului.

Atunci când culturile de înalt și scăzut nivel se întâlnesc la masa de negocieri, diferențele de comunicare pot prezenta dificultăți în timpul negocierilor. Culturile de context înalt nu acordă prea multă importanță comunicării verbale explicite, iar pentru ei comunicarea directă poate fi văzută ca un mod brut de comunicare, ceea ce nu înseamnă nicio preocupare sau respect pentru poziția celeilalte părți. Pentru poporul japonez, comportamentul și contextul nonverbal sunt la fel de importante ca și comunicarea directă și pot fi extrem de indirecte atunci când exprimă un răspuns negativ. Japonezii pot considera că neglijarea directă este ofensivă și dureroasă . În schimb, occidentalii consideră că negociatorii buni sunt „oameni cu abilități verbale puternice, abilități artistice, de argumentare sau dezbatere și eficiente în comunicarea directă și explicită" . Aceste diferențe în stilurile de comunicare ar putea fi copleșitoare atunci când nu sunt luate în considerare în timpul negocierilor.

Deoarece culturile de comunicare indirectă se bazează pe practici contextuale de partajare a informațiilor, utilizarea canalelor informale este un mod comun de a face schimb de informații valoroase. „Un context informal și privat, […] este contextul preferat pentru dezvăluirea de informații mai complete, solicitarea unor întrebări mai directe, clarificarea sentimentelor și„testarea apei” pentru eventualele concesii” . Având în vedere că situațiile informale sunt preferate pentru dezvăluirea unor informații mai complete, există posibilitatea ca informațiile primite anterior într-o ședință formală de lucru să fie modificate cel puțin ușor. Pentru subiecții de comunicare cu nivel scăzut, această variație a informațiilor poate fi percepută ca un comportament înșelător, iar pentru comunicatorii indirecți, deschiderea și claritatea informațiilor trebuie să fie în concordanță cu stabilirea negocierii.

CAPITOLUL III. PROFILUL NEGOCIATORULUI ARAB

3.1 Atitudini și stiluri în negociere în lumea arabă în contextul definirii profilului negociatorului arab

Complexitatea și diversitatea din lumea arabă, precum și tendințele emergente din ce în ce mai accentuate contravin noțiunii de „cultură arabă”. În mod tradițional, în domeniul comunicării interculturale, oamenii de știință au avut tendința de a vorbi despre cultura arabă la singular. De exemplu, Edward T. Hall, adesea denumit „părintele comunicării interculturale”, a profitat de formarea sa ca antropolog pentru a se documenta în legătură cu modelele de comportament în comunicarea dintre diferitele culturi. Hall a dat în mod frecvent exemple din cultura arabă pentru a ilustra deosebiri în concepte interculturale, cum ar fi contextul înalt și culturile cu emisii reduse de context și culturi policronice și monocronice.

În timp ce această tendință de a se referi la cultura arabă ca la o entitate culturală monolită a fost subliniată în domeniul intercultural și bate încă moneda în cadrul scrierilor interculturale contemporane, inclusiv la nivelul textelor introductive cu privire la comunicarea interculturală, o nouă tendință poate fi evidențiată. Savanți în creștere din interiorul și din afara regiunii contestă noțiunea de cultură arabă . Mai degrabă decât concentrându-se pe diferențele dintre cultura arabă și alte culturi, ei sondează distincții critice printre cultura arabă , sau crează matrice de culturi în lumea arabă. Într-o discuție recentă a unității arabe, Al-Jazeera engleză a folosit chiar expresia „sisteme culturale arabe”. Înțelegerea distincției dintre cultura arabă la singular – față de culturile arabe la plural – este un punct proeminent de plecare pentru .dezvoltarea competenței de comunicare interculturală . Distincțiile emergente între cultură și culturi se pot datora în parte dificultății definirii termenului „arab”. După cum au menționat Almaney și Alwan, „ termenul „arab” devine ciudat și derutant atunci când nuanțează doar ceea ce el înseamnă…un individ arab nu reprezintă o rasă, religie sau naționalitate”.

În afaceri, un bun exemplu este acela al asociativității, mai ales că limba arabă este abundentă în saluturi sociale și a răspunsuri ritualizate, care au fost observate pe larg de către observatorii din regiune. Adelman și Lustig au subliniat „atenția asupra interacțiunii politicoase prin ritualuri elaborate și prelungite de salut”, ca una dintre caracteristicile dominante din regiune. „Strângerile de mână pot continua timp de minute, în timp ce în prolixa arabă un schimb de întrebări politicos și binecuvântări se poate prelungi la nesfârșit”, a observat Iseman. Cohen s-a referit la „furnir de curtoazie elaborată”, numind limba arabă un „instrument social – un dispozitiv pentru promovarea scopurilor sociale, la fel de mult ca un mijloc de transmitere a informațiilor”.

Este dificil de urmărit punctele de plecare folosite de nenumărați negociatori din diferite medii naționale, în special sub formă de culturi în flux constant, în condițiile în care contextul influențează comportamentul în multiple moduri. O altă complicație este faptul că o mare parte din literatura de negociere inter-culturală provine din zona de organizare. În timp ce nu poate fi aplicată în domeniul conflictelor greu de rezolvat, această literatură poate oferi unele indicii despre abordări negocierii în diferite medii naționale.

De asemenea, negociatorii variază în stilurile de convingere, ei bazându-se pe și confortul lor cu afectivitatea. În mediile americane, căile de atac tind să fie logice, bazându-se pe fapte „obiective”. Sensibilitatea emoțională nu este extrem de apreciat, iar relația poate părea simplă și impersonală. Negociatorii japonezi pun preț pe valoarea sensibilității emoționale extreme, și tind să ascundă emoțiile în spatele calmului exterior. Negociatorii din America Latină au tendința de a împărtăși aprecierea japoneză a sensibilității emoționale, și de a se exprima cu pasiune în legătură cu punctele lor de vedere. Rușii, în schimb, au tendința de a face apel la idealuri, atrăgând atenția tuturor principiilor generale. Totuși, negociatorii arabi pot face apel la emoțiile și sentimentele subiective în efortul de a-i convinge pe alții. Chiar și abordările diferite de negociere peste sunt identificate culturile naționale, schimbarea este constantă. Cultura afacerilor internaționale tind să privilegieze abordările occidentale ale negocierii, centrate pe rezolvarea problemelor și pe comunicare liniară, așa cum fac multe medii. Așa cum normele occidentale sunt echilibrate cu valori estice și sudice, și tradițiile locale sunt echilibrate cu abordările regionale și naționale, iar practicile de negociere își continuă evoluția la nivel mondial.

Cu toate că într-un stat arab, cultura este destul de omogenă, oamenii de afaceri, în special cei din rândul generațiilor mai tinere, sunt de obicei cu experiență în interacțiune și în a face afaceri cu vizitatorii din alte culturi. Până la descoperirea petrolului, Regatul Arabiei Saudite, spre exemplu, a produs foarte puțin, iar activitatea primară de afaceri a fost comerțul. Această cultură i-a ajutat pe comercianți să devină negociatori ageri și cu înaltă calificare. Cu toate acestea, asta nu înseamnă neapărat că ei sunt deschiși la minte. Atunci când negociază afaceri aici, oamenii își dau seama că se pot aștepta ca lucrurile să fie făcute pe „calea lor”.

Pârghiile în relații reprezintă un element important atunci când se negociază în statele musulmane. Cu toate acestea, musulmanii folosesc adesea negocierea distributivă și situațiile de urgență. În timp ce cumpărătorul este într-o poziție superioară, ambele părți într-o tranzacție de afaceri dețin responsabilitatea de a ajunge la un acord. Ei se așteaptă ca angajamentele pe termen lung din partea partenerilor lor de afaceri să se concentreze mai ales asupra beneficiilor pe termen lung. Cu toate că stilul de negociere primar este competitiv, valoarea relațiilor de afaceri arabe este și ea pe termen lung. Arabii vor căuta în cele din urmă soluții win-win și vor arata dorința de a face compromisuri, dacă este necesar. Negociatorii arabi pot uneori să fie foarte competitivi, cu înverșunarea unei negocieri pentru câștiguri aparent mici. Ei respectă negocierile dure, atâta timp cât prin acestea se evită crearea unor conflicte directe. Un afacerist va câștiga respectul omologilor săi prin menținerea unei atitudini pozitive, persistente. Este extrem de important ca acesta să rămână calm, prietenos, răbdător și persistent, și mai ales, nu trebuie să ia nimic personal. În cazul în care o dispută poate să apară în orice stadiu al unei negocieri, negociatorul străin putea fi în măsură să ajungă la rezoluție prin pârghia relației sale personale cu liderul de negociere arab într-un cadru unu-la-unu. Străinul trebuie să demonstreze angajamentul relației și să se abțină de la utilizarea raționamentului logic sau de a deveni argumentativ, deoarece acest lucru poate conduce la aspecte nedorite.

3.2 O paralelă arabo-eruopeană cu privire la profilul negociatorilor

În ultimele decenii cunoștințele, tehnologia, economia și creșterea fluxului de informație sunt dispuneri de sute de ori mai mari decât suma creșterii ultimelor patru milenii, conducând la procese de internaționalizare și globalizare în sens economic, confruntându-se cu comunicarea interculturală pentru a fi în măsură să umple golul dintre națiuni, în scopul de a uniformiza procesului, așa cum și Barker indică „multe dintre procesele de globalizare ca având caracter economic. Astfel, jumătate dintre cele mai mari unități economice din lume sunt constituite de 200 de corporații transnaționale care produc între o treime și o jumătate din producția mondială”.

Relația dintre europeni și arabii din Orientul Mijlociu este în principal economică, relațiile în afara sectorului comercial sunt limitate, cu excepția câtorva relații diplomatice, sau cu trei sau patru expatriați așezat într-un centru cultural cum ar fi „Det Dansk Institut i Damaskus”, din acest motiv, dorind să se concentreze asupra procesului de comunicare în sectorul economic.

Noua eră aduce la vedere noua putere supremă, care este principala putere economică, respectiv țara sau națiunea care își construiește poziția economică în lume în viitor, având cu siguranță puterea necesară pentru a îndeplini obiectivele și scopurile sale. Balanța comercială dintre Europa și China este deja în deficitul din perspectiva europeană, același lucru este cu statul Unite, Japonia, iar unele dintre Tigrii asiatici, și cred că în viitorul apropiat, echilibrul va fi în favoarea Indiei de asemenea. Pentru toate aceste motive, țările europene trebuie să găsească noi piețe, posibilitățile fiind extrem de limitate, orientarea fiind îndreptată spre America Latină, Asia, Orientul Mijlociu și Africa. Din motive geopolitice, Orientul Mijlociu este alegerea logică pentru țările europene, din cauza situației de fapt că America Latină este mai aproape de Statele Unite, țările din Asia de mijloc sunt mai apropiate de China, Japonia, și alți tigri asiatici. Companiile se află sub o presiune mare de competitori agresivi globali pentru a lua pozițiile în mediul economic. Prin urmare, firmele europene nu au nicio alegere, ci trebuie să găsească noi piețe, și să consolideze relațiile sale cu piețele deja existente. Deși nu există astfel de studii, cei mai apropiați vecini europeni, Africa de Nord și Orientul Mijlociu, vor reprezenta noua zonă în plină expansiune, cu rezerve bune de petrol – Arabia Saudită și Irak vor fi ultimele două țări care vor susține rezerve optime de petrol. O mulțime de corporații europene, inclusiv firmele daneze și sectoarele de activitate au început să recunoască importanța abordării acestor piețe, prin urmare, putându-se vedea că unele dintre aceste firme, cum ar fi Arla Foods și Danfoss, deținute subvenții în unele dintre țări-cheie din regiune.

În încercarea de a se specifica o caracteristică de tip cultural, trebuie să amintit că, deși există o „comunicare unică în cadrul fiecărei culturi, și, în același timp, există asemănări sistematice, dar și diferențe, aceste asemănări și diferențe pot fi explicate și previzionate, teoretic, prin utilizarea de dimensiuni ale variabilității culturale (de exemplu, individualism-colectivism)”.

Fiecare ființă umană „poartă în ea modele de gândire, simțire și un potențial cu acțiune care au fost învățate de-a lungul vieții”.

Cu trecerea timpului, oamenii au făcut eforturi la nivelul societăților pentru a încerca să trăiască în pace și în complementaritate, au încercat să-și îndeplinească nevoile de bază acolo, (ierarhia nevoilor umane a lui Maslow), dar asta este tot ceea ce au nevoie ființele umane? Unii consideră că nu a fost suficient pentru a le interconecta împreună. După cum antropologul Haviland (1993) a sugerat „că oamenii mențin culturi pentru a face față problemelor sau chestiunilor care îi privesc”, există o mulțime de studii și idei tratate cu noțiunea de „cultură”, dar încă nu există nici o definiție, în general, prin consens, a culturii.

Diferențele culturale sunt unul dintre principalele motive ale afacerilor fără succes, imprevizibile, și insuficiente conduse în regiune. Cei mai mulți dintre oamenii de afaceri europeni, dar mai ales danezii sunt conștienți de diferențele de cultură și influența sa asupra afacerilor, de aceea, ei studiază diferențele culturale la nivel național, prin prisma diferențelor culturii organizaționale și comunicărilor interculturale, dar încă nu pot realiza ce a mers greșit atunci când nu își pot îndeplini scopul de a face afaceri cu arabii. Spre exemplu, a face afaceri în Arabia Saudită este foarte diferit de a face afaceri în Dubai, Egipt sau Irak.

O parte importantă a obiectivelor neîndeplinite și negocierilor nereușite s-au datorat diferențelor culturale de care omologii nu au luat cunoștință, dar desigur, nu a fost singurul motiv. Așa cum este în mod clar evident, occidentalii în general, și, desigur, danezii, sunt acuzați că nu încearcă să se angajeze în discuții mai deschise cu arabii decât au făcut-o până acum, și că aceștia nu fac suficiente eforturi încercând să înțeleagă, studiind, sau cel puțin explorând cultura arabă, în timp ce pe de altă parte, arabii sunt acuzați că nu sunt atât de pozitivi în a-i convinge pe occidentali cu importanța studierii culturii lor, În timpul desfășurării unei afaceri, mediul între cele două părți poate fi limitat și instabil.

Sub formă de culturi colectiviste, arabii dețin diferite obiecte ale colectivismului, așa cum s-a mai menționat, unii arabi considerându-și tribul ca element principal al afacerii, în timp ce alții consideră că familia extinsă sau partidul politic este acest element. Este clar că, folosind dimensiuni culturale generale se poate descrie insuficient diferențele culturale. Cu ajutorul individualismului și dimensiunilor de distanța și putere, împreună cu un grad ridicat de cultură comparat cu un context redus, dimensiunile observatorilor ar putea avea o perspectivă bună pentru a descoperi diferențele culturale și asemănările dintre statele arabe și cele europene.

Arabii diferă în funcție de gradul de colectivitatea lor, iar la indicele distanță de putere. În general, acestea sunt guvernate de rușinea „noțiunii feței", totuși ei variază în percepția lor asupra „conceptului feței”, în timp ce danezii și alte țări europene, dar mai ales cele scandinave, sunt guvernate de vinovăție, care nu are legătură cu percepția asupra altor persoane, și mai ales că acestea nu variază prea mult în percepția lor de vinovăție. Negociatorul european trebuie să fie conștient și foarte atent să nu îl facă omologul său arab să se piardă. Arabii au o cultura formală, ei pun prea mult accent pe comportament, etică, și etichetă, dar totodată și pe religie.

Negocierile cu lumea arabă se bazează deosebit de mult pe diplomație. Astfel, din perspectivă religioasă, Sfântul Profet Mohammad a trimis unii reprezentanți ai diferitelor triburi în țările vecine să îndeplinească negocieri. Mai mult, el însuși a efectuat multe negocieri cu reprezentanții triburilor și grupurilor de oameni. În cele mai multe cazuri, negocierile au fost gestionate de către Profet. Acest lucru indică importanța negocierii din punctul de vedere islamic. Există mai multe cazuri de negocieri ale Profetului. Principalele motive pentru cele mai multe dintre aceste negocieri au fost invitația la Islam, rezolvarea problemelor economice, delegarea politică și administrativă, responsabilități și semnarea de contracte bilaterale. Aici s-au remarcat unele dintre cele mai importante instanțe din timpul Profetului.

Conceptul, fundalul și locul negocierii în dreptul internațional, precum și relația acestuia cu consultarea, schimbul de opinii și diplomația sunt investigate mai întâi, iar apoi negocierile diplomatice sunt explicate. Islamul confirmă negocierea în cadrul logicii . În Islam, negocierea este un mijloc logic și pașnic pentru a rezolva disputele și a atinge obiectivele individuale. Din moment ce în zilele noastre, negocierea este exprimată ca fiind una dintre politicile externe înseamnate, punctul de vedere al Islamului este oarecum diferit cu alte idei comune despre negociere.

Este logic să rezolve disputele din cele mai bune moduri. De exemplu, din timpuri străvechi, reprezentanții dușmanilor au fost imuni răului. Această idee a fost confirmată de Islam.

Pentru Arabul negociator, este important să știe unde va fi așezat la masa de negocieri. Deși toate țările arabe au culturi formale, gradul de formalitate diferă, de asemenea, în cadrul societăților arabe. În timp ce majoritatea țărilor europene au culturi informale, negociatorii au un comportament ocazional; acest lucru ar putea avea consecințe foarte dăunătoare.

Percepția arabilor asupra timpului variază în țările arabe, dar, arabii sunt oameni policronici care tind să facă mai mult decât un lucru la un moment dat, ei fiind orientați spre trecut sau având obiective orientate pe termen lung.

Cealaltă valoare principală care diferențiază cele două culturi este pragmatismul european în fața fatalismului arab. Prin cultura colectivistă de mare putere, arabii au tendința de a folosi mesajele de context înalt, în același timp, acest aspect având ca rezultat cultura concentrată pe relație. Ei încearcă să stabilească relații și să construiască încredere înainte de a face afaceri.

Pentru negociatorii europeni este dificil să facă față culturii arabe, cu excepția cazului în care obțin sprijin intercultural. Companiile europene care încearcă să stabilească afaceri în regiune au nevoie de obținerea sprijinului cultural; acest lucru s-ar putea realiza ușor prin utilizarea expaților europeni sau negociatorilor cu origini arabe. Utilizarea de traducători nu este suficientă pentru negocieri.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ PRIVIND FIRMA SAUDI ARMACO

4.1 Istoricul înființării companiei Saudi Aramco

Compania de petrol din Arabia Saudită, cunoscută și sub numele de Saudi Aramco, a fost înființată prin Decret Regal în noiembrie 1988, ca ultim pas în preluarea de către guvernul saudit a activelor companiilor concesionare Aramco (Chevron, Texaco, Exxon și Mobil). Concesiunea inițială a început în 1933 cu Compania Standard Oil din California (Socal), astăzi Chevron, și a dat companiei dreptul de a exploata hidrocarburi în provincia estică Arabia Saudită. În 1936, operațiunea a necesitat alte facilități de comercializare care au fost asigurate prin intermediul companiei Texas (Texaco), care a devenit parte a proprietarilor companiei, numită apoi Gasco. Până în 1938, contractul de închiriere pentru producția de petrol a fost extins pentru a acoperi mai multe terenuri din Arabia Saudită.

Până în 1944, numele companiei s-a schimbat în Arabia American Oil Company (Aramco). În 1948, alte două mari companii petroliere americane au dobândit un interes pentru Aramco: Standard Oil din New Jersey (astăzi Exxon) și Socony Vacuum (cunoscut acum ca MOBIL). Distribuția proprietății Aramco între cele patru mari companii petroliere până în 1972 a fost următoarea:

Dezvoltarea relației fiscale dintre Aramco și guvernul saudit

Evoluția relațiilor dintre guvern și Aramco a inclus următoarele:

(a) – Acordul de împărțire a profitului de 50/50 în 1951.

(b) – Cheltuielile cu drepturile de autor.

(c) Acordul de participare din 1972 și preluarea guvernului de către Aramco în 1976.

(d) Înființarea societății Aramco din Arabia Saudită în 1988.

Acordul de împărțire a profitului de 50/50 din 1951: Acordul inițial de concesiune din 1933 a stabilit plățile de redevențe ca și compensație de bază a guvernului pentru dezvoltarea resurselor petroliere ale companiei. Datorită extinderii zonei de concesiune și după introducerea partajului de profit de 50% și 50% de către Venezuela, Arabia Saudită a semnat în 1951 acordul de împărțire a profitului de 50/50 cu companiile sale de concesionare, prin care, în plus față de plata redevențelor la O rată de 20 de cenți / B, Aramco era obligată să plătească un profit de 50% din profit.

Exproprierea drepturilor: OPEC a fost înființat în 1960 și primul său test de forță a fost în 1965 pentru a determina companiile să accepte includerea plății redevențelor ca parte a cheltuielilor, în loc să o includă în cota guvernamentală. Acest lucru a dus la o creștere a numărului de guverne saudite pe baril. În anii 1960, Aramco a fost rugat să renunțe la unele dintre zonele de concesiune nedezvoltate. Mai târziu, guvernul saudit a început negocierile de preț cu companiile împreună cu alți producători într-un efort colectiv care a condus la acordurile Teheran I și II din 1971 și 1972.

Acordul de participare în 1972 și preluarea guvernului de către Aramco în 1976: În iunie 1968, rezoluția OPC XVI a confirmat că membrii OPEC pot dobândi o participare rezonabilă la proprietatea societăților sub formă concesionară pe baza principiului internațional al legii circumstanțelor în schimbare. În ianuarie 1971 a fost adoptată Rezoluția ONU XXV 26 privind suveranitatea permanentă asupra resurselor naturale. Începând cu 1968, principalul scop al guvernului saudit a fost acela de a obține participarea statului în operațiunile din amonte și din aval ale Aramco.

În februarie 1972, discuțiile pe această temă au condus numai la o ofertă a societăților-mamă de a accepta o participare de 50% a statului în dezvoltarea viitoare a unor rezerve dovedite neexploatate în zona lor de concesiune. Respingerea acestei oferte de către guvern a fost însoțită de o amenințare din partea regelui Faisal de a asigura o „participare efectivă” la operațiunile existente ale Aramco prin acțiuni legislative unilaterale. Societățile-mamă Aramco au acceptat ulterior principiul participării statului minoritar și au negociat împreună cu celelalte companii care operează în țările din Golf, respectiv Iran și Irak care și-au favorizat propria naționalizare și Arabia Saudită reprezentând guvernele țărilor din Golf. Negocierile au condus la semnarea, în octombrie 1972, a Acordului general privind participarea la concesiunile petroliere din țările din Golf. Acordul încheiat între Arabia Saudită și Aramco la 20 decembrie 1972, prevedea o participare de 25% a statului la activele companiei producătoare în amonte cu efect de la 1 ianuarie 1973.

În mai 1973, Petromin a fost desemnat să vândă cota guvernului în petrol prin Acordul General. În timp ce acordul Arabiei Saudite din decembrie 1972 prevedea realizarea unui control al statului cu o majoritate de 51% după nouă ani (adică la 1 ianuarie 1982), a fost clar până la mijlocul lui 1973 că s-a produs o afirmare mult mai rapidă a controlului de stat asupra operațiunilor companiilor de concesionare în alte țări ale OPEC, în special Irak, Kuweit și Libia. Până în octombrie 1973, puterea OPEC a crescut pe piața petrolului, la fel și transferul deciziilor de stabilire a prețurilor și a producției către guvernul producător. Taxele au crescut până la 85%, iar redevența la 22% .

La 10 iunie 1974, a fost semnat un acord de creștere a nivelului de participare a statului la 60%, începând cu 1 ianuarie 1974. La sfârșitul lunii noiembrie 1974, după o puternică presiune din partea guvernului saudit, societatea-mamă Aramco au acceptat principiul de a lua 100% iar în iulie 1976 au ajuns la un acord cu guvernul privind principalele condiții în care rolul Aramco urma să fie schimbat cu cel al unui antreprenor, iar statutul său de concesionar a încetat. Au fost acceptate proprietatea guvernului privind activele și facilitățile Aramco, prin care Aramco a stabilit un cont separat pentru guvern. Societățile-mamă au primit ulterior plăți suplimentare, care au fost înțelese ca reprezentând diferența dintre valoarea contabilă netă de 60% din activele producătoare în amonte de Aramco, pe lângă plata anterioară care a fost plătită în august 1973 pe baza valorii contabile actualizate de 25% Din aceste active.

Negocierile dintre societățile-mamă și guvern în ceea ce privește cele mai multe probleme rămase au fost finalizate în iulie 1980. Acționarii Aramco au votat să transfere toate activele sale guvernului saudit. Plățile finale au fost primite de societăți în ceea ce privește valoarea contabilă netă a dobânzii rămase de 40% din activele producătoare de Aramco.

De atunci, Aramco a deținut activele în numele guvernului. Cu toate acestea, nu a fost semnat un acord oficial. Aramco a continuat să opereze și să gestioneze câmpurile de petrol și gaze din Regat în numele guvernului până în 1988, când Saudi Aramco și-a preluat responsabilitățile. Situația companiei era destul de neobișnuită, deși era deținută de guvern, ea era înregistrată legal în Delaware, SUA. Activele erau deținute de guvernul saudit, dar Aramco era deținută din punct de vedere tehnic de companii și nu de guvernul saudit. Aceasta a fost în ciuda faptului că dividendele manageriale (împărțite între societăți în funcție de procentul de proprietate (30%, 30%, 30% 10%)) au fost plătite de guvern din ianuarie 1976 până la momentul deținerii totale În 1988.

Înființarea Aramco din Arabia Saudită în 1988: în noiembrie 1988, Consiliul de Miniștri a aprobat constituirea articolelor Aramco și a fost emis un decret regal de instituire a Saudi Aramco la 13 noiembrie 1988. Toate problemele legate de transferul de active dintre Ararnco și filialele și guvernul saudit au fost soluționate până în ianuarie 1990.

4.2 Procesul de luare a deciziilor la nivelul companiei petroliere Saudi Aramco

Decretul regal privind înființarea Companiei petroliere din Arabia Saudită (Saudi Aramco) a stabilit statutul societății. Articolele conțin statutul juridic, sferele de activitate, statutul financiar și administrativ și aranjamentele fiscale cu guvernul.

Actul constitutiv al societății Saudi Aramco îi conferă dreptul de a se angaja în toate activitățile legate de petrol în Regatul Unit și în străinătate. Deși este deținută de guvern, articolele specifică caracterul său comercial. Acesta stabilește capitalul companiei la 60 de miliarde de Riyadh Saudit subscris de guvernul reprezentat de drepturile și activele sale, care au fost administrate de Compania Araba Americană de Petrol. Articolele VII-X specifică fondurile și finanțele companiei și alocarea veniturilor. Fondurile sale trebuie obținute din rezervele de capital, alte bunuri imobile, împrumuturile și veniturile. Articolul stabilește modul de executare a obligațiilor financiare ale societății, respectiv: după deducerea tuturor cheltuielilor generale și a costurilor, inclusiv a amortizării, în conformitate cu principiile contabile recunoscute, redevențele, impozitul pe venit și orice alte obligații fiscale, pentru investițiile de capital aprobate, se plătesc în mod curent Agenției Monetare Arabe din Arabia Saudită în contul Ministerului de Finanțe și Economiei Naționale. Ministerul Finanțelor și Economia Națională și Ministerul Petrolului și Resurselor Miniere vor conveni asupra băncilor prin care vor fi depuse aceste fonduri și asupra datelor de plată.

Actul constitutiv conferă societății privilegiile și drepturile prevăzute în vechea convenție de concesiune din 1933 și toate documentele și acordurile sale suplimentare. În plus, aceleași acorduri fiscale care au fost aplicate acordului de concesiune se aplică societății, precum și acordul ulterior în ceea ce privește plățile de redevențe și impozitul pe venit. În ceea ce privește relațiile cu guvernul, articolele cesionează Ministerul Petrolului pentru a supraveghea toate activitățile tehnice și financiare ale companiei și pentru a se asigura că societatea îndeplinește politicile de petrol ale guvernului. Acesta atribuie Biroului Controlorului General rolul de revizuire a conturilor societății. Ministerul Petrolului și Resurselor Minerale supraveghează toate activitățile tehnice ale Corporației și monitorizează toate veniturile și cheltuielile sale. Ministerul Petrolului și Resurselor Minerale va vedea că societatea îndeplinește politicile guvernamentale privind petrolul și că Corporația continuă să își desfășoare operațiunile într-o manieră diligentă, eficientă și conformă cu practicile industriei petroliere de primă clasă pentru a asigura conservarea resurselor petroliere.

Articolele stabilesc un Consiliu Suprem pentru corporație și își prezintă responsabilitățile pentru a determina politica generală a societății. Consiliul Suprem se compune din zece membri numiți prin decret regal care aprobă planul de afaceri de cinci ani și investițiile de capital, numesc președintele, numesc editorul și aprobă bilanțul societății și raportul anual al consiliului de administrație. Articolele XVI-XXI se referă la funcțiile consiliului de administrație al societății și la responsabilitățile acesteia, iar articolele XXII și II stabilesc funcțiile largi ale președintelui societății. Consiliul de administrație trebuie să îndeplinească funcțiile companiei. Este împuternicită să numească președintele, să aprobe politicile interne, financiare, administrative, tehnice și personale ale corporației și să aprobe înființarea de filiale corporative. Ea autorizează împrumuturile și investiția activelor companiei, analizează planul de afaceri și pregătește raportul annua, un raport spre prezentare Consiliului Suprem.

Consiliul Suprem al Saudi-lui Aramco: Președinte al Regei, acesta a fost stabilit când decretul regal a fost semnat în 1988. Consiliul a primit autoritatea de a aproba planul de lucru pe 5 ani al companiei și planul de 5 ani pentru viitoarele investiții de capital, să numească președintele Arabiei Aramco, să aprobe raportul anual al consiliului de administrație și să decidă asupra tuturor celorlalte aspecte prezentate de către consiliu.

Consiliul de administrație al Saudi Aramco: Conform Decretului regal din 1988, consiliul de administrație saudit Aramco este prezidat de ministrul petrolier și al resurselor minerale. Membrii sunt nominalizați de către ministru și numiți prin decret regal. Patru din cei opt membri sunt directori responsabili de conducerea companiei, dintre care unul este presedintele companiei. Actualul consiliu are 11 membri, dintre care doi miniștri și rectorul Universității King Fahad pentru Petrol și Minerale. Cei trei non-saudieni din consiliu sunt foștii președinți ai Exxon Corp și Chevron Corporation, iar unul este vicepreședintele unei bănci americane.

Structura conducerii Saudi Aramco

Până în 1996, compania a fost împărțită în patru centre de afaceri, fiecare fiind coordonat și condus de un vicepreședinte executiv (operațiuni de producție, operațiuni de producție, afaceri financiare și operațiuni internaționale). Până în 1996, au fost implementate o serie de modificări ale structurii organizaționale a Saudi Aramco, reducând managementul la trei centre de afaceri conduse de vicepreședinții executivi (EVP). Aceste trei centre vizează operațiuni de producție și afaceri financiare.

Planul de afaceri al companiei Saudi Aramco

Planul de afaceri al companiei își articulează strategiile pe o perioadă de cinci ani. Acesta este reînnoit anual. Planul de afaceri este cuprinzător, incluzând perspectivele petrolului mondial, capacitatea de producție, programul de producție a țițeiului și gazelor naturale, cheltuielile de creditare și de capital, forța de muncă, cererea internă pentru produsele petroliere și prețul petrolului. Acesta este prezentat Comitetului Executiv al Consiliului înainte de a fi prezentat Consiliului însuși. De obicei, el este revizuit sau modificat în funcție de mediul de afaceri al companiei.

Integrarea verticală a companiei Saudi Aramco

Aramco a început ca o companie petrolieră din amonte și a continuat să opereze în sectorul din Arabia Saudită până la achiziționarea completă de către guvernul Arabiei Saudite și înființarea companiei Saudi Aramco. Înainte de aceasta, singura operațiune în aval a fost rafinăria Ras Tannura. Toate procesele de rafinare și distribuție în Arabia Saudită au fost încredințate organizației guvernamentale de stat Petromin și ulterior SAMARC. Ulterior, a intrat în folosință și livrare a gazelor la mijlocul anilor șaptezeci, printr-o decizie a Consiliului Superior al Petrolului de a utiliza gazul asociat până atunci. Aramco a primit mandatul de a construi și opera sistemul de gaze naturale (MGS) în Arabia Saudită și de a furniza gazul utilizatorilor din industria de desalinizare a apei și a petrochimiei. Mai târziu, ceea ce a fost conceput a fi o industrie în aval a Petromin, a ajuns sub egida Ministerului Industriei și o nouă societate de stat, SABIC, a fost înființată în 1977 pentru a utiliza gazul în derivatele sale petrochimice.
După înființarea Saudi Ararnco, compania s-a angajat în întreprinderi străine din aval și a început cu întreprinderile Venture, Star, Texaco, cu două rafinării și puncte de distribuție în coasta sudică și estică a SUA. Cu o capacitate de rafinare de peste 600.000 BD și 10.000 de puncte de distribuție, aceasta a dobândit o cotă de 35% în rafinăriile Ssangyong din Coreea de Sud și interesele de distribuție, continuând calea integrării pe verticală, în scopul asigurării piețelor de desfacere pentru producția sa brută. Aspecte privind Întreprinderile din străinătate corelate intereselor capacității instalate a companiei Saudi Aramco sunt detaliate în tabelul de mai jos.

Tabelul 4.1: Întreprinderi din străinătate corelate intereselor capacității instalate a companiei Saudi Aramco

Marea satisfacție a integrării pe verticală a Saudi Aramco a venit în 1993, când a achiziționat activele din aval ale Petromin deținute de SAMARC. Acesta a achiziționat 1,7 MMB/ZI de capacități de rafinare internă și fabrici cu trei rafinării naționale și trei rafinării cu asocieri în cooperative mixte, Mobile și Grecia, dar ulterior a cumpărat acțiunile intereselor grecești din rafinăria Rabigh. Această achiziție a mărit capacitățile de rafinare ale societății Saudi Aramco, deținute în totalitate și în comun, la 2.0 MMB/ZI cu acces brut la 3.0 MMB/ZI . Această unitate în aval a crescut indicele de integrare al Saudi Aramco la 35% și a fost al șasea poziție în rafinare și a șaptea în distribuție la nivel mondial, conform clasificării PIW. Compania este clasată pe primul loc în amonte și în indexul general PIW, așa cum se arată în tabelul următor:

Tabelul 4.2: Clasamentul primelor zece companii din amonte și din aval

Notă: Indicele general combină șase criterii: rezerva, producția de petrol, gaze, capacitatea de rafinare și vânzările de produse

4.3 Negocierea la nivelul companiei Saudi Aramco

Domenii importante pentru SAUDI ARAMCO în negocieri. Determinarea obiectivelor principale ale încheierii unui contract în acest sens

Saudi Aramco trebuie să-și stabilească obiectivul de a negocia cu alte părți terțe. Obiectivul companiei gazdă este de a maximiza bogăția din resursele sale naturale prin încurajarea nivelurilor adecvate de activitate de explorare și dezvoltare. Pentru a realiza acest lucru, compania trebuie să își desfășoare activitatea în cadrul sistemului fiscal care:

• Oferă unui randament echitabil statului și industriei

• Evită speculațiile nejustificate

• Limitează povara administrativă nejustificată

• Oferă flexibilitate

• Crește eficiența pieței concurenței sănătoase

Desfășurarea activității în cadrul sistemului fiscal eficient din spațiul arab trebuie să țină cont de riscurile politice și geologice, precum și de eventualele recompense. După identificarea obiectivelor sale, Saudi Aramco trebuie să cunoască și să ia în considerare obiectivele partenerilor care sunt de obicei după cum urmează:

• Obținerea unui randament consistent cu obiectivele companiei;

• Recuperarea cât mai rapidă a costurilor de investiție;

• Accesul la rezervele de petrol și gaze;

• Asigurarea înlocuirii rezervelor;

• Limitarea riscului prin diversificarea portofoliului de explorare și producție.

Evident, obiectivele companiei Saudi Aramco și ale partenerilor nu sunt întotdeauna complet constante. Prin urmare, pentru a obține o situație de tip „win to win” pentru cele două părți, trebuie avut în vedere cadrul legal, fiscal și contractual.

Selectarea tipului de contracte

După stabilirea obiectivelor principale, una dintre cele mai importante decizii pe care compania Saudi Aramco trebuie să le aibă în vedere este să selecteze tipul de sistem contractual pe care trebuie să-l utilizeze împreună cu partenerii. Ar putea fi un acord de concesiune, un acord de împărțire a producției sau un contract de servicii.

Inima negocierilor a oricărui contract internațional de negociere în domeniul petrolier este tipul de contract care, în cazul explorării comerciale, determină împărțirea profiturilor și veniturilor între stat și companiile petroliere â. Trebuie remarcat faptul că nu există un consens cu privire la tipul de contract care poate fi cea mai bună opțiune de a servi intereselor unui guvern, deoarece fiecare contract are avantaje și dezavantaje.

Actorii în procesul de negociere

Prima problemă cu care se confruntă compania Saudi Aramco în cadrul procedurii de negociere este selectarea cine va fi în echipa de negociere. Echipa de succes trebuie să identifice exigențele proiectului de negociere. Pentru negociere, compania Saudi Aramco trebuie să pregătească un plan, tactici și puncte separate negociabile (cum ar fi compensarea) din puncte ne-negociabile (cum ar fi chestiunile de reglementare), precum și gestionarea preocupărilor valabile ale diverselor companii terțe implicate.

Un aspect negativ în cazul procesului de negociere desfășurat de compania Saudi Aramco poate fi acela că nu toate companiile partenere doresc să încheie contracte de petrol cu ​​țări care au conflicte și / sau provocări de dezvoltare privind resursele lor naturale. Pe de altă parte, atunci când companiile petroliere operează în zone de conflict, trebuie să fie mai pregătite, mai calificate și finanțate pentru a negocia cu compania Saudi Aramco. De aceea, în astfel de cazuri, compania Saudi Aramco ar trebui să se ocupe de etapa de negociere ca de o investiție și să încerce să implice negociatori calificați, adecvați și independenți pentru a se împotrivi experienței și fondurilor mai mari pe care diverșii parteneri le aduc.

Radon (2007) afirma că „negocierile cu privire la contractul cu petrol solicită consultanță de specialitate deoarece acordurile privind petrolul acoperă o gamă largă de factori complecși, de la standardele tehnice de construcție la programele de depreciere a echipamentelor, fără a lua în considerare aspectele comerciale și juridice” . Pe scurt, compania Saudi Aramco ar trebui să acorde atenție consilierilor experți în domeniu, deoarece aceștia joacă un rol important în negocierile de succes.

Prevederile și structura contractului de negociere încheiat între compania Saudi Aramco și potențialii parteneri

Un contract de explorare și producție a petrolului conține în mod obișnuit trei secțiuni principale: preambulul, corpus-ul principal și anexele care fac parte integrantă din contract. Astfel, preambulul expune un set de declarații generale și are ca scop stabilirea dispozițiilor specifice ale contractului în cadrul lor mai larg, atât legale (de exemplu referiri la legislația existentă), cât și politice (de exemplu, rolul țării, politica națională asupra explorării și producția de petrol și gaze). Pe de altă parte, corpus-ul principal cuprinde o serie de articole și subiecte care sunt numerotate secvențial și organizate periodic în capitole. Acesta identifică părțile și scopul contractului, precum și termenii de valabilitate. corpus-ul principal stabilește, de asemenea, drepturile și obligațiile părților și conține prevederile contractuale. În general, anexele descriu zona contractului în ceea ce privește coordonatele sale geografice, procesul contabil și angajamentele de lucru.

Principalele prevederi / clauze contractuale în cazul negocierii în domeniul petrolului

După alegerea formei contractului, compania Saudi Aramco trebuie să negocieze o serie de provizioane cu potențialii parteneri. Prevederile au un rol esențial în contract și depind de factorii de țară, cum ar fi sistemele juridice și de reglementare. Pe scurt și concis, cele mai comune și importante prevederi pentru contractele de negociere în domeniul petrolului încheiate între compania Saudi Aramco sunt următoarele:

Părțile: de obicei, compania Saudi Aramco încheie acorduri în două moduri: fie compania Saudi Aramco intră ca parte contractantă, în care își asumă răspunderea directă și are răspundere nelimitată, fie aceasta angajează o întreprindere de stat și prin aceasta își va limita propria răspundere și răspunderea numai la acele active care sunt deținute de întreprindere.

Cealaltă parte a acordului este compania terță care de obicei face sau utilizează o filială pentru a fi parte la acord. În mare parte, acest tip de filială este o filială cu scop special, care este stabilită numai pentru explorarea petrolului și are doar active limitate. Deoarece procesul de explorare și producție a petrolului este supus accidentelor sau daunelor rezultate din poluarea mediului, compania Saudi Aramco în negocierile sale ar trebui să solicite o garanție din partea societății-mamă a filialei pentru orice încălcare a acordului sau a unui accident.

Prețul petrolului: Compensația pentru compania Saudi Aramco ( redevențe sau acorduri de partajare a profitului) se bazează pe metoda de determinare a prețului de piață al petrolului. Dar prețul petrolului trebuie să fie obiectiv și verificabil. Singura metodă obiectivă de a calcula prețul de vânzare al petrolului este de a utiliza, ca punct de plecare, prețul stabilit de piața arabă. În mod normal, un contract ar preciza ce preț ar servi ca punct de referință. Compania Saudi Aramco ar trebui să fie atente să nu accepte niciodată prețul plătit între companiile afiliate ca preț obiectiv al petrolului, deoarece acest preț este determinat intern de către managerul companiei și nu este obiectiv sau verificat.

Regimurile de impozitare sau de compensare pot juca un rol semnificativ în atragerea companiilor străine pentru a investi într-o țară. Prin urmare, compania Saudi Aramco ar trebui să asigure un echilibru între propriile interese și interesele companiilor partenere. Cu toate acestea, informațiile despre volumul producției și vânzărilor trebuie colectate și monitorizate de inspectorii fiscali. Această taxă este, în realitate, doar o impozit pe profiturile obținute din serviciile și echipamentele utilizate la transformarea petrolului într-un combustibil lichid sau într-un activ în numerar.

Soluționarea diferendelor și clauzelor internaționale de arbitraj care prevăd soluționarea litigiilor se regăsesc în toate contractele de negociere în domeniul petrolului. Dispozițiile privind soluționarea diferendelor pot avea diferite forme. În unele contracte, părțile sunt de acord să înainteze litigiile lor instanțelor naționale. Uneori, potrivit legilor statului-gazdă, părțile își soluționează disputa prin arbitraj internațional ad-hoc.

Standardele de mediu

Aproape toate contractele de negociere în domeniul petrolului conțin o secțiune privind standardele de mediu sau legislația internă de mediu care trebuie aplicată proiectului. Tienhaara (2012) afirmă că: în această privință, există cinci forme generale pe care contractele par să le urmeze:

referire numai la dreptul intern al mediului;

referire numai la standardele industriale internaționale;

trimiteri la legislația internă și la standardele industriale internaționale;

trimiteri la legislația internă și/ sau standardele industriale și acordurile internaționale de mediu;

elaborarea standardelor de mediu specifice proiectului".

Referirea la legislația internă de mediu și la standardele industriale internaționale este mai acceptabilă; prin urmare, compania Saudi Aramco în cadrul negocierilor lor nu ar trebui să ignore standardele internaționale de mediu din cauza legislației interne, ci să le acorde importanță.

Stabilizarea

Clauzele de stabilizare sunt de obicei cerute de compania Saudi Aramco într-un contract de negociere pentru a garanta că contractul încheiat între aceasta și compania parteneră nu va fi schimbat și va rămâne stabil. Clauzele de stabilizare minimizează riscurile pentru companiile partenere, în special riscurile politice.

Legea aplicabilă

În orice contract, părțile trebuie să aleagă o lege care să guverneze interpretarea contractului și o jurisdicție, în cazul existenței unor litigii între ele. Al-Qurashi susține că: „Legea aplicabilă stabilește, de asemenea, consecințele juridice ale negocierilor nereușite sau dacă negocierile nereușite sunt atribuite comportamentului uneia dintre părți.ˮ Părțile pot alege dacă legislația națională sau dreptul internațional se vor aplica contractului.

Forța majoră

Clauza de forță majoră dintr-un contract de negociere scuză o parte din obligațiile sale contractuale din cauza unor evenimente imprevizibile care nu pot fi controlate. Acestea includ adesea exemple specifice de evenimente care scuză răspunderea, conform clauzei. Trei grupuri de bază ale acestor tipuri de evenimente sunt: ​​

dezastre naturale (de exemplu, incendiile)

evenimente umane (războaie și revolte)

eșecuri de performanță în afara controlului părții contractante altele decât cele ale părților contractante, de exemplu întreruperi în serviciul telefonic care pot fi atribuite companiei telefonice).

Program de lucru

Va fi inclus un program de lucru care detaliază planul de explorare și dezvoltare al companiei. În mod obișnuit, aceasta este ascuns în spatele detaliilor tehnice și financiare, cum ar fi modul de perforare în zonele de adâncime sau cutremur. În acest sens, protecția mediului natural este o problemă importantă. Compania ar trebui să arate cum să protejeze cel mai bine mediul în planul său de lucru. Radon susține că: „entitatea gazdă ar trebui să insiste asupra unui plan de lucru care să precizeze în mod clar circumstanțele în care un proiect ar putea fi întârziat sau chiar întrerupt și circumstanțele în care acesta nu poate.”

Încetarea

În orice contract de negociere în domeniul petrolier, părțile trebuie să identifice circumstanțele în care contractul poate fi reziliat. De exemplu, în cazul unor daune ecologice repetate, acordurile pot fi încheiate. Părțile ar trebui să-și rezilieze acordul în cazul în care companiile nu mai dezvoltă domeniul. În acest caz, compania Saudi Aramco ar putea transfera acordul către o altă companie petrolieră care dorește să dezvolte domeniul.

Contractele petroliere sunt complexe și detaliate. Ele sunt dificil de negocit și de gestionat. Compania Saudi Aramco are nevoie de negociatori profesioniști și experimentați pentru a negocia cu companiile terțe pentru a încheia un contract de petrol. Metoda divizării profiturilor între companii și modalitatea de plată sau recuperare a costurilor lor sunt două aspecte importante care trebuie determinate în orice contract de negociere în domeniul petrolului. Compania Saudi Aramco trebuie să își stabilească obiectivele în negocierea cu o companie străină și să ia în considerare și obiectivele companiei. Dispozițiile și clauzele joacă un rol important în contractele de petrol, cum ar fi impozitarea, stabilizările, legea guvernării și programul de lucru, iar prin urmare compania Saudi Aramco trebuie să fie conștient de aceste clauze.

4.4. Desfășurarea negocierilor între compania Saudi Aramco și entitățile străine în contextul exportului de petrol

După stabilirea locului de desfășurare a negocierilor între cele două firme și stabilirea unei ordini de zi adecvate s-a trecut la crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor și primirea cererilor. Pentru realizarea obiectivului propus, se va analiza aspectele privind verificarea situației patrimoniale, a competenței și reputației partenerului cu care se vor începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico-calitativi ai mărfurilor, convenirea asupra modului de ambalare și marcare a mărfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea prețului contractual și a condițiilor de livrare, determinarea modalității de plată, precum și a valutei în care aceasta se va efectua etc. De asemenea, partea străină a pregătit și o fișă comercială, fișă ce conține cele mai importante clauze contractuale.

Construirea din timp a unei relații amiabile cu partenerul de negociere s-a dovedit de un real ajutor. În negocierea ulterioară acestor discuții, ofertele care vor conține și soluții la problemele personale ale partenerilor ce se vor transforma rapid în poziții de consens.

Compania Saudi Aramco este educată pentru negociere. Caracterul de comunicare al activității de negociere lasă loc pentru manifestarea personalității participanților la tratative. Capacitatea de a se adapta la situații noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi crucială în anumite momente, și reprezintă atuuri ale negociatorului. La fel, prezența de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens și prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitățile companiei Saudi Aramco.

Pentru fiecare din cele două companii s-a stabilit echipa de negociatori a cărei componența afost determinată de natura tranzacției. S-au ales câte patru reprezentanți pentru domeniile în care s-a desfășurat negocierea:

• domeniul comercial: preț, politică comercială, livrare, transferul riscurilor și al cheltuielilor;

• domeniul tehnic: calitate, specificații, know-how, service;

• domeniul juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

• domeniul financiar: condiții de plată, asigurare, credit, garanție.

Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv:

întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de informații pentru situarea cât mai corectă a afacerii economice în contextul real al pieței;

delimitarea și definirea cât mai exactă a obiectivelor proprii;

identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmează să fie negociate;

întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.

Tentația de a nu pregăti riguros o negociere și de a invoca inspirația de moment este nu nu mai contra-productivă dar poate avea consecințe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis și coerent, printr-o argumentație riguroasă în formularea propriilor revendicări. La începutul negocierilor s-a folosit tactica înțelegerilor pas cu pas, permițând celor două părți să se cunoscă mai bine, să capete o încredere reciprocă. Această tactică are o serie de avantaje:

• dezvăluie mai multe despre personalitatea partenerului și intensitatea dorințelor acestuia;

• o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte părți;

• discuțiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situațiile dificile și, în același timp, să îndeplinească cerințele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă;

• oamenii au nevoie de apropiere – lucru satisfăcut, în parte, de înțelegerile pas cu pas.

După ce primele înțelegeri s-au desfășurat normal și fiecare parte a obținut rezultatele scontate, s-a trecut la rezolvarea problemelor mai dificile. Partenerii au sosit la negociere pregătiți cu documente și cifre care să le susțină argumentele, aceștia s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar și ușor arogant. Ca tehnică de prezentare și discutare a ofertei a fost folosită abordarea de tip „leader”, negociatorul arab prezentându-și oferta și răspunzând la întrebările și obiecțiile partenerului.

În cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discuției este prețul. Din acest motiv documentația de preț trebuie pregătită foarte bine în prealabil prin culegere de cotații, prețuri ale concurenței, prețuri de licitație, cotații la bursă. Discutarea prețului este abordată de obicei în faza finală a negocierii, în funcție de produsul oferit, de partener sau de conjunctură: în general cu cât un partener are mai multă nevoie de produs cu atât problema prețului este mai ușor de abordat. În procesul argumentării s-au distins mai multe etape:

• delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;

• identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și a obiectului argumentării;

•recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării;

• stabilirea posibilităților și a limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;

• alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;

• adoptarea permanență a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.

Ca tehnici de negociere a prețului s-au folosit tehnica solicitării structurii interne a prețului, tehnica falsei comenzi de probă, prin care compania străină voia să achiziționeze o cantitate mai mică de petrol, cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale. Când s-a ajuns într-un impas în ceea ce privește prețul de vânzare al petrolului s-a folosit ca tactică întreruperea discuțiilor pentru ca părțile să își poată consolida pozițiile, să-și recalculeze șansele de a face o afacere bună sau a lua în considerare noi alternative. S-a propus amânarea discuției respective pentru a aborda alte puncte mai puțin controversate. După reluare negocierii prețului s-a folosit tehnica împărțirii egale a diferenței, partenerul negociator propunând împărțirea diferenței în două părți egale.

Compania Saudi Aramco dorea ca prin intermediul entității străine să devină cunoscută pe piața, însă au întâmpinat unele probleme. Firma parteneră solicită o ofertă de reducere de preț, o modalitate de finanțare mai bună, o ofertă specială pentru o anumită cantitate de petrol. Reprezentanții firmei i-au lăsat pe cei de la compania Saudi Aramco să vadă că sunt hotărâți să cumpere petrol de la ei, să creze legături comerciale cu ei, însă nu au arătat nicio clipă că sunt nevoiți să cumpere cât mai repede petrolul, să-și reînoiască rezervele.

Ambele părți erau interesate să încheie afacerea în mod favorabil, și de aceea cu puțin efort, creativitate și cooperare au reușit să găsească o soluție financiară favorabilă ambelor părți. Pe parcursul negocierilor ambele părți au făcut concesii. Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru ambele părți nu ar fi fost posibilă.

Sub premisa că unui om politicos și amabil nu i se poate refuza nicio dorință, partenerii au folosit ca tactică de negociere politețea exagerată și lingușirea. Firma parteneră a ridicat unele obiecții datorită lipsei unor informații corespunzătoare, însă acestea au fost tratate cu toată atenția, aducându-se argumente solide, prezentate cu răbdare și cu o atitudine politicoasă din partea partenerilor. Aceștia au acordat o mare importanță obiecțiilor și problemelor aduse în discuție, evitând astfel riscul ratării afacerii, cu implicații neplăcute asupra ambelelor părți. Întrucât niciun negociator cu experiență nu va accepta fără reserve argumentele partenerului, în desfășurarea negocierii pot apărea, așa cum este și normal, numeroase puncte de vedere divergente.

Există o serie de trăsături specifice care se regăsesc la o mare parte din negociatorii români și care sunt răsfrângerea evenimentelor istorice și sociale petrecute de-a lungul timpurilor.

Cine intră pentru prima dată în contact cu partenerii arabi, ar putea să considere că aceștia sunt persoane caracterizate de formalism. Atitudinea formală ar putea trece drept un comportament perimat, ca de exemplu în cazul unui contract internațional, pot alege care este legea care îl guvernează. Contractul va fi redactat în întregime în arabă și limba maternă a partenerilor și nu va conține niciun termen străin.

Spre deosebire de stilul arab de negociere, stilul partenerului este un stil puternic. Negociatorul partener este bine pregătit, conștincios și organizat sistematic. Punctul său forte este pregătirea ofertelor și va identifica exact afacerea pe care doresc să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Negociatorul partener este punctual și pune accentual pe rapiditate și eficiență. Ofertele sunt prezentate clar, ferm, declarative. Acesta nu este foarte flexibil si este reticient în a face compromisuri și concesii.

Strategii, tehnici și tactici folosite în finalizarea negocierii dintre cele două companii

După stabilirea tuturor concesiilor, care au sunt analizate în faza de desfășurare a negocierii, se trece la finalizarea acesteia, iar cu ajutorul strategiilor, tehnicilor și tacticilor de negociere se poate ajunge la un final de succes, care să fie avantajos pentru ambele părți contractate în negociere. Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziții de consens, fie la conservarea unor poziții de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziție de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanță deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizației, elementele dobândite în procesul negocierii.

Tehnicile și tacticile folosite în negocierea dintre compania Saudi Aramco și compania parteneră:

tehnica POST (persoane, obiective, strategie, tactici). Înainte de a începe orice negociere, nu trebuie uitată tehnica POST. Acronimul POST vine de la Persoane, Obiective, Strategii și Tactici.

Persoanele participante la întâlnire. Trebuie să știe cine este fiecare, ce rol sau nivel de autoritate deține și în ce fel beneficiază de pe urma tranzacției. Se pot descoperi astfel limite sau restricții necunoscute, de existența cărora nu se știa anterior.

Obiectivul. Pentru a-l identifica în mod concret, obiectivul trebuie să fie măsurabil sau accesibil în timpul discuțiilor.

Strategii. Ar trebui să se planifice din timp strategia de negociere pe care se dorește să fie folosită.

Tactici. Tacticile implică decizia privind acțiunile pe care le întreprinde cineva pentru a implementa o stategie.Trebuie să se planifice tactica din timp. Două persoane care se află în aceeași tabără într-o negociere pot să obțină controlul părții adverse. Ei însă trebuie să știe cum să procedeze; dacă duc lucrurile prea departe și ajung în punctul în care nu fac decât să se joace cu partea adversă, negocierile se vor deteriora sau vor înceta complet.

crearea unei amenințări;

tehnica împărțirii egale a diferenței;

tehnica intimidării;

tehnica utilizării experților;

crearea unei atmosfere prietenești;

tehnica timpului investit;

crearea unei ordini de zi înaintea unei întâlniri;

importanța clădirii relațiilor;

crearea unei motivații pentru o derulare rapidă;

tactica de „a face concesii”. Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziției finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor potențiale concesii, situație care va prelungi negocierea și va rata finalul.

tactica „da…,dar..”;

tactica dominării discuțiilor;

tactica rezumatului. Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute și al avantajelor fiecărei părți. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

tactica ultimatumului. Constă într-o rezumare a ultimei oferte și cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate și, în consecință, refuzat.

Modalitățile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunțuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menținând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele înțelegerii. Acordul trebuie să fie operațional imediat după întocmirea, semnarea și înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toți participanții la negociere.

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunțite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conținutul exact al acordului final. Astfel, principalele secțiuni conținute de acordul final dintre cele două părți, sunt:

achitarea unui preț corect / baril de petrol

Firma parteneră va asigura toate verificările calitative ale petrolului.

Compania Saudi Aramco se angajează să plătească transportul petrolului în zona de proveniență a societății partenere.

În ceea ce privesc rezultatele, acestea par la fel de echilibrate și satisfăcătoare pentru ambele părți. Astfel, după ce stratagiile au fost formulate, tacticile au fost puse în aplicare, deciziile au fost luate, iar contractele elaborate. În acest sens, părțile au ajuns la un acord, ulterior semnându-se și actele ce reprezintă încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol. Tranzacțiile comerciale sunt de altfel, în esența lor, rezultatul unor negocieri între părți, care se finalizează cu o înțelegere privind termenele și condițiile încheierii afacerii care face obiectul operațiunii comerciale respective.

4.5 Negocierea și integrarea planurilor de expansiune ale companiei în amonte și în aval. Mega-Proiecte derulate de compania Saudi Aramco

În ultimii 25 de ani, capacitatea de producție a țițeiului din Arabia Saudită a ajutat-o ​​să asigure stabilitatea pieței petrolului printr-o varietate de întreruperi ale aprovizionării mondiale – începând cu invazia din Kuweit în 1990, cu greva din 2002 în Venezuela, tulburările din Nigeria și SUA ori invazia Irakului în 2003. Ca urmare a faptului că Arabia Saudită folosește capacitatea sa de producție de țiței, prețurile mondiale ale petrolului la vârfurile fiecăruia dintre aceste întreruperi fizice au fost mai scăzute decât la început.

Acest lucru nu a fost cazul anilor 2004 și 2005, întrucât în mare parte datorită creșterii rapide a cererii mondiale de produse petroliere, s-a produs o diferență între calitatea rezervelor de țiței neutilizate din Arabia Saudită și capacitatea industriei de rafinare din lume de a transforma materiile prime de calitate inferioară în produsele pe care le solicită piața.

Acest lucru a dus la o strategie saudită menită să îmbunătățească calitatea, precum și cantitatea de exporturi de petrol din Arabia Saudită. În partea din amonte, strategia saudită are drept scop creșterea capacității sale de a produce crude de calitate superioară, care se potrivește cu capacitatea sistemului de rafinare din lume. În partea de aval, Arabia Saudită investește în rafinării noi și modernizate pentru a gestiona rezerve de calitate inferioară. Pe măsură ce aceste noi capacități au intrat în vigoare între 2009 și 2010, impactul acestora a fost combinat cu cel al creșterii prețurilor asupra ofertei și ofertei mondiale. Ca urmare, piețele mondiale de petrol ar trebui să fie în formă mai bună pentru a depăși perturbările din lanțul de aprovizionare.

Abu Safah și Qatif

Proiectele Abu Safah și Qatif au fost finalizate la sfârșitul anului 2004, la un cost de 4 miliarde de dolari. Abu Safah fusese de mult timp în producție ca un câmp comun Saudit-Bahrain, exploatat în întregime de Saudi Aramco, la rate de până la 150.000 b / zi de mediul arab. Qatif, care produce energia electrică arabă, nu fusese produsă de ceva timp, în parte deoarece conținutul brut presupunea niveluri relativ ridicate de sulfuri de hidrogen. Acestea trebuie scoase din mediul crud înainte ca acestea să fie transportate în vasele oceanice deoarece, în combinație cu apa, produc un acid foarte coroziv. Toate puțurile din câmpul offshore Abu Safah au fost renovate și reamenajate cu pompe submersibile, noi puțuri au fost forate, iar vechile separatoare de gaze și alte instalații de manipulare brute care fuseseră amplasate pe platforme offshore au fost înlocuite cu noi facilități – localizate prin facilitățile de manipulare pentru 500.000 b / zi din fluxul brut al Qatif. Creșterea netă din acest proiect a adăugat 650.000 b / zi societății Saudi Aramco. Eficiența și fiabilitatea capacității de 150.000 b / zi a capacității anterioare a Abu Safah au fost îmbunătățite, iar durata de viață utilă a fost extinsă. În multe privințe, acest proiect poate fi văzut ca oferind 800.000 de b / zi de capacitate pentru un brand nou, robust, în timp ce se retrag 150.000 b / zi de active uzate.

Haradh

Următoarea creștere a capacității de producție noi, pe care Saudi Aramco a adus-o la începutul anului 2006, este proiectul Haradh Increment-III. Acest proiect a avut în vedere producerea a 300.000 b / zi de țiței și aproximativ 160 de milioane de metri cubi de gaz asociat pe zi. Haradh III este situat în cea mai sudică porțiune a câmpului Ghawar. Proiectul face uz de puțuri quad-laterale cu realizări inteligente. La 300.000 b / zi, rata de epuizare este de 1,7% pe an. La sfârșitul anului 2004, Saudi Aramco a accelerat acest proiect prin negocierea plăților bonus generoase către contractori pentru finalizarea precoce. În programul său inițial, nu se aștepta să intre în vigoare până în iulie 2006.

AFK: Proiectul Abu Hadriya, Fadhili și Khursaniya.

Aceste trei câmpuri petroliere au fost descoperite în 1940, 1949 și, respectiv, 1956, dar au fost închise când cererea de țiței saudit a scăzut în prima jumătate a anilor 1980 de la peste 11 milioane de kilograme până la mai puțin de 3 milioane de kilograme. Acestea au fost incluse în planificarea unui plan ambițios de expansiune brută, inaugurat la sfârșitul anilor 1980, dar planurile au fost date uitării până când Saudi Aramco a decis în schimb să dezvolte câmpul îndepărtat Shaybah. Ca parte a unui nou proiect, pentru care au fost semnate contracte de inginerie, achiziții și construcții în martie 2005, producția din aceste trei domenii a fost reprezentată de 500.000 b / zi de energie arabă, începând cu anul 2007.

Khurais

Câmpul Khurais, care se află aproape de Riyadh, a fost descoperit în 1957 și a fost dezvoltat inițial pentru a furniza țiței brut rafinăriei din Riyadh (care produce o cantitate de electricitate de până la 100.000 b / zi) și pentru arderea directă în centralele electrice din capitală. Rezerva de la Khurais nu a fost niciodată vândută pentru export – nu există conducte din câmp în rețeaua de export – și nici apa de mare pentru ascensorul artificial nu a fost transportată în interiorul țării până la Khurais. Când Arabia Saudită a construit cea mai mare conductă petrolieră de țiței la Yanbo, a fost construită și o linie de împingere către Riad pentru a furniza materia primă rafinăriei, în timp ce majoritatea centralelor electrice din Riyadh au în prezent acumulatorul de bază alimentat cu gaze naturale. Prin urmare, Khurais a fost închis, în favoarea unor operații mai optime în altă parte. Câmpul, care este de asemenea un producător de energie arabă, are o capacitate de 1,2 milioane b / zi. Contractele de consultanță pentru managementul contractelor de teren și adăugarea capacității la stația de tratare a apei de la Qurayyah au avut în vedere, la începutul acestui an, o conductă de alimentare importantă pentru Khurais, precum și o conductă brută către instalațiile de export ale firmei Ju'aymah. Contractele de construcții vor atribuite la începutul anului 2018. Acest proiect este programat să fie finalizat în 2020.

Shaybah

Câmpul petrolier Shaybah și echipamentele și facilitățile sale de suprafață auxiliare au intrat în circulație în iulie 1998, în jur de doi ani și jumătate după ce proiectul a primit aprobarea Consiliului de administrație al Saudi Aramco. Produce în prezent 500.000 b / zi de extra energie, pentru o rată de epuizare de 1% pe an. Dezvoltarea Shaybah a fost concepută în primul rând pentru a înlocui producția îmbătrânită, dar a stabilit, de asemenea, un punct de referință pentru capacitatea Saudi Aramco de a realiza mega-proiectele în timp record. Saudi Aramco are acum planuri de creștere a capacității de producție la Shaybah la 1 milion b / zi, însă creșterea actuală a capacității noi pe teren este de 300 000 b / zi pentru a intra în vigoare în 2018.

Nuayyim

Câmpul Nuayyim este unul dintre câmpurile arabe centrale care produc în prezent 200.000 b / zi de țițeiuri super-ușor, fără sulf. Dezvoltarea Nuayyim presupune a adăuga încă 100.000 b / zi de producție din câmp până în 2019.

Creșterea capacității post-2019: Manifa

Lansarea acestei faze se va concentra pe câmpul petrolier Manifa este în așteptare până când Regatul va construi rafinării capabile să manipuleze conținutul. Funcționarii din țările producătoare și consumatoare sunt de acord că lipsa capacității de rafinare a petrolului determină creșterea prețurilor produselor petroliere, cum ar fi benzina. Potrivit companiei Saudi Aramco, Manifa va produce un extra 1 milion b / zi de țiței brut atunci când va fi dezvoltat. Cu toate acestea, costurile combinate de amenajare a acestui domeniu și lipsa capacității de rafinare a țițeiului brut pe care îl produce sunt responsabile pentru întârzierea de a pune acest câmp în prim plan, descoperit în 1957. Această situație se așteaptă să continue până când aceste probleme vor fi rezolvate. Între timp, investițiile masive au fost deviate în aval. Prin urmare, cu cât sunt mai repede finalizate proiectele din aval, cu atât mai rapidă poate fi realizată viabilitatea acestui câmp enorm. Manifa va servi drept lansator pentru alte două proiecte similare. Acestea ar putea aduce alte 600.000 de barili la capacitatea sa de producție din Arabia Saudită. Din nou, însă, aceste sisteme depind de succesul proiectelor din aval pentru a crea mai multă capacitate de rafinare, precum și condiții de cerere pe piața mondială a petrolului după 2017.

Creșterea totală netă nouă

Totalul acestor noi creșteri ale producției de la Haradh III până la Nuayyim a fost de 2,3 milioane b / zi până la sfârșitul anului 2009. După cum s-a arătat mai devreme, Saudi Aramco declară că alocă 800 000 b / zi din această producție pentru a compensa Scăderile naturale ale producției. „Declinul natural" nu ar trebui să fie confundat cu epuizarea. Izvoarele individuale producătoare înregistrează scăderi în producție din mai multe motive, dintre care unele rezultă din problemele legate de sine însuși. În unele structuri, cum ar fi Safaniya, aceste probleme pot fi asociate cu puțurile care sunt înfundate cu nisip; în alte zone pot apărea probleme cu privire la producția excesivă de apă. Uneori, s-ar putea dovedi utilă mutarea puțurilor în diferite locații din cadrul structurii producătoare. În Arabia Saudită propriu-zisă, spre deosebire de zona neutră, puțurile nu sunt amplasate mai aproape de 1 km unul de celălalt. În alte cazuri, noile tehnologii au condus la o bună creștere a productivității. Primele sonde orizontale forate în South Shaybah în 1996, de exemplu, au avut 1 km de contact cu rezervorul și au produs 3000 b / zi. Până în 2002, sondele noi de contact cu rezervoare maxime au obținut 12 km de contact cu rezervoarele și au produs 10.000 b / zi. În timp ce fenomenul declinului natural nu poate fi respins cu ușurință în Arabia Saudită, pe măsură ce câmpurile sale de producție sunt mature, nici nu ar trebui să fie exagerate ca un predicator al producției de petrol de vârf a Arabiei Saudite.

Rezervele masive recuperabile ale Regatului sunt, prin definiție, recuperabile. Ca țară gestionată conservator, Regatul a urmat ratele de epuizare conservatoare pentru toate domeniile sale, mult mai scăzute decât ratele de epuizare pentru multe alte domenii majore din altă parte. Acum douăzeci de ani, când producția Saudi Aramco s-a diminuat la 3 milioane b / zi, companiei i-ar fi trebuit 237 de ani pentru a-și epuiza rezervele. La niveluri de producție de 10 milioane b / zi, rezervele vor fi epuizate în 71.5 ani, în absența oricăror noi descoperiri sau adăugiri prin noi delimitări sau recuperări sporite.

Arabia Saudită este în primul rând un producător de țiței, dar în ultimii ani s-a mișcat în mod constant pentru a-și extinde capacitatea de rafinare cu scopul de a răspunde cererii tot mai mari. Scăderea capacității de rafinare în SUA și în întreaga lume a jucat un rol major în creșterea prețului țițeiului în 2005. În timp ce Arabia Saudită produce 12,5% din cantitatea totală de petrol furnizată de lume, rafinăriile, în întregime sau parțial deținute de Saudi Aramco, rafinează acum 4,7% din țițeiul mondial. Cu toate acestea, Saudi Aramco se află în diferite etape ale creșterii capacității sale de rafinare cu mai mult de o treime în următorii câțiva ani. Acest program de extindere a rafinarii va creste capacitatea de la nivelul de tranzit de anul trecut de aproximativ 3,9 milioane b / zi la peste 6,0 milioane b / zi, ajutand la atenuarea epuizării rafinării la nivel mondial. În ultimă instanță, cantitatea de noi capacități adăugate va depinde în parte de acordurile definitive cu partenerii în asociere, în participațiune, dar amploarea globală a programului de expansiune sugerează că Saudi Aramco, în nume propriu sau prin rafinăriile sale parțiale, va putea procesa mai multe cantități de rezervă atunci când extinderea rafinăriilor va fi finalizată decât a reușit în acest an și ultimul factor cheie în oferirea unei flexibilități mai mari fiind acela de a răspunde unor întreruperi neprogramate.

Programul de extindere a rafinăriilor Saudi Aramco vizează, în principal, negocierea în vederea obținerii unor contracte avantajoase de ambele părți, dar și adăugarea unei noi capacități pentru rafinăriile orientate spre export în Arabia Saudită și construirea unei noi capacități în parteneriat cu alte țări din țările consumatoare. Elementele majore ale acestui program de extindere includ un program de extindere a capacității, anunțat până acum, în cadrul acordului cu Shell din Port Arthur, Texas. Unele rapoarte recente de presă au citat surse în cadrul companiei Motiva Enterprises LLC (compania de rafinare și comercializare Saudi Aramco împreună cu Shell Oil Co.) spunând că Port Arthur are o capacitate ce poate fi extinsă de la actuala sa producție de 235.000 b / zi până la 600.000 b / zi, acest aspect făcând-o cea mai mare rafinărie din SUA și cel mai semnificativ proiect de extindere a capacității unice din SUA în următoarele decenii. Motiva Enterprises afirmă acum că este posibil să nu finalizeze planurile până anul viitor. Orice extindere este probabil să includă o capacitate sofisticată de „conversie ridicată", care poate prelua cele mai multe tipuri de țiței în produsele cele mai solicitate de pe piața americană actuală – benzină, motorină, combustibil și motorină. Extinderea rafinăriilor existente în S.U.A. este de departe cea mai eficientă metodă de a adăuga capacitatea necesară companiei Saudi Aramco.

În China, unde cererea de petrol a fost un factor important în stimularea prețurilor la țiței în perioada 2004-2005, Saudi Aramco, Exxon Mobil și Sinopec au semnat acorduri și au întrerupt un proiect pentru a tripla capacitatea rafinăriei Fujian existente a Sinopec în sudul Chinei la 230.000 b / zi, precum și adăugarea capacităților necesare pentru fabricarea produselor petrochimice. Proiectul Fujian reprezintă o investiție de 3,5 miliarde dolari de către partenerii din joint venture.

Saudi Aramco negociază, de asemenea, cu Sinopec pentru o nouă rafinărie de 1,2 miliarde de dolari Qingdao în China de Est. Directorii executivi ai Aramco au participat la o ceremonie inovatoare pentru noua rafinarie de 200.000 b / zi la inceputul lunii iulie, iar compania se spune ca negociază un pachet de 25% din acțiune. Atât rafinăriile din Fujian, cât și cele de la Qingdao vor fi tentativ realizate până în 2018. Arabia Saudită este cel mai mare furnizor de petrol din China.

În Arabia Saudită, Saudi Aramco avansează cu două proiecte, care vor adăuga mai mult de 825.000 b / zi la o capacitate de export nouă sau recent modernizată. Saudi Aramco anul trecut a căzut de acord cu Sumitomo din Japonia cu un proiect în valoare de 6-7 miliarde dolari pentru modernizarea completă a unei rafinării existente la Rabigh, care a fost construită în anul 1980 ca un joint-venture 50-50 cu firma grecească Petrola, dar care nu a fost proiectat să producă tipul de produse solicitate astăzi. Saudi Aramco a cumpărat Petrola în 1995. După finalizarea modernizării, noua fabrică va produce 425.000 b / zi , precum și o gamă largă de produse petrochimice. În timp ce o dezvoltare nu se adaugă capacității de distilare primară, ceea ce contează este capacitatea de a transforma materia primă în produse mai ușoare din ce în ce mai mult în cerere.

Saudi Aramco este, de asemenea, în curs de selectare a unui partener internațional de joint venture pentru a construi o nouă rafinărie, cel mai probabil la centrul său petrolier din Marea Roșie de la Yanbu, care are o capacitate de 400.000 b / zi, cu scopul exportării combustibilului de tip benzină în SUA, combustibil diesel către Europa și păcură până în Asia, precum și o altă nouă rafinărie cu joint-venture la Jubail, având de asemenea o capacitate de 400.000 b / zi. Mărimea finală, locația și configurația oricăror rafinării în joint venture depind în mod evident de încheierea de acorduri cu partenerii din joint venture. Saudi Aramco, prin cele două rafinării existente în joint venture în Regatul Unit, oferă exemple atractive pentru modul în care pot fi structurate astfel de întreprinderi.

CONCLUZII

Сrеștеrеа есοnοmісă mοndіаlă, fără рrесеdеnt în ultіmеlе dесеnіі, сu ехсерțіа асtаuаlеі сrіzе есοnοmісе, рunе реntru înсерutul ѕесοluluі ХХІ іmрοrtаntе рrοblеmе gіgаnțіlοr есοnοmіеі mοndіаlе. Dеzvοltаrеа есοnοmісă nu рοаtе аvеа lοс în lірѕа rеѕurѕеlοr nесеѕаrе асеѕtеіа șі аdеvărаtа bătălіе реntru рutеrеа mοndіаlă ѕе dă în јurul сοntrοluluі рrіnсіраlеlοr rеѕurѕе.

Ассеѕul lа ѕurѕе іеftіnе dе еnеrgіе а dеvеnіt еѕеnțіаl реntru funсțіοnаrеа есοnοmііlοr mοdеrnе. Сu tοаtе асеѕtеа, dіѕtrіbuțіа nеunіfοrmă а rеѕurѕеlοr еnеrgеtісе șі а рοѕіbіlіtățіlοr dе аѕіgurаrе а арrοvіzіοnărіі сu еnеrgіе сοnduсе lа іmрοrtаntе аmеnіnțărі șі vulnеrаbіlіtățі.

Lа înсерutul ѕесοluluі ХХ, реtrοlul а dерășіt сărbunеlе са rеѕurѕă еnеrgеtісă dοmіnаntă, сând а înсерut ѕă fіе fοlοѕіt drерt саrburаnt реntru vеhісulе mοtοrіzаtе, nаvе, ѕubmаrіnе șі аvіοаnе. Іmрοrtаnțа tοt mаі mаrе а реtrοluluі еѕtе rесunοѕсută реntru рrіmа οаră în tіmрul рrіmеі сοnflаgrаțіі mοndіаlе dе сătrе fostul рrіm- mіnіѕtru frаnсеz, Gеοrgеѕ Сlеmеnсеаu: „Ο рісătură dе реtrοl mеrіtă ο рісătură dіn ѕângеlе ѕοldаțіlοr nοștrі”.

Rezultatele anterioare demonstrează că politica petrolieră din Arabia Saudită se bazează pe o dublă strategie de creștere simultană a capacității sale în amonte și în aval pentru a restabili flexibilitatea maximă a sistemului de aprovizionare cu petrol din lume și pentru a depăși neconcordanța actuală între capacitatea de rezervă a țițeiului și capacitatea rafinăriilor de a se descurca în situații cheie. Spre exemplu, nu numai că Regatul va adăuga 1,5 milioane de miliarde de euro în ceea ce privește creșterile noi nete de țiței ușor, se pare că va investi cel puțin într-o capacitate de rafinare cu capacitate mare de conversie pentru a gestiona costurile mai grele, în funcție de rezultatul acordurilor de joint venture încheiate. Lucrările deja în curs de desfășurare la Rabigh și Fujian vor spori capacitatea de conversie de 655.000 b / zi a capacității de distilare primară, în timp ce proiectele de construire și adăugare de capacități în societățile mixte propuse sau existente în SUA, China și Arabia Saudită ar putea adăuga până la 1.365 milioane b / zi la capacitate suplimentară de conversie ridicată. Astfel, noua capacitate de rafinare are ca scop nu numai obținerea diversității geografice, ci și o mai mare flexibilitate operațională în cadrul diverselor piețe de produse. În mod ideal, aceste mișcări vor restabili o mai mare fiabilitate industriei petroliere mondiale de-a lungul lanțului de aprovizionare, pentru a asigura prețuri previzibile în mod rezonabil în caz de impedimente naturale sau de altă natură. Refacerea unei mai mari fiabilități va depinde, de asemenea, de restrângerea cererii de preț, de succesul utilizării tehnologiilor avansate și a metodelor de dezvoltare și de stabilitatea continuă a guvernării în Arabia Saudită.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Adelman, M.B., & Lustig, M.W. (1981). Intercultural communication problems as perceived by Saudi Arabian and American managers. International Journal of Intercultural Relations, 5

Adler, Nancy. International Dimensions of Organizational Behavior, 5th ed. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2008

Al-Arpoush, Ali; Totounchyan AliReza, Diplomatic and Diplomacy, Publication Institution of Foreign Affairs Ministry, Tehran. 1993.

Al-Dhubaib, Tofig A., et al. "Saudi Aramco intelligent field development approach: building the surveillance layer." Intelligent Energy Conference and Exhibition. Society of Petroleum Engineers, 2008.

Almaney, A.J., & Alwan, A. J. (1982). Communicating with the Arabs: A handbook for the business executive. Prospect Heights, IL: Waveland Press

Amid Zanjani, Abbas Ali, Political Jurisprudence, International Laws and Treaties, and Diplomacy in Islam, Organization for Publication of University Books in Humanity, Tehran, 2000.

Ayish, M. I. (2003). Beyond Western-oriented communication theories: A normative Arab-Islamic perspective. The Public, 10

Bill Scott, “Arta Negocierilor”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

Brett, J. M. 2000. Culture and Negotiation. International Journal of Psychology, 35 (2)

Brett, J. M., & Okumura, T. 1998. Inter-and intracultural negotiation: U.S. and Japanese negotiators. Academy of Management Journal, 41(5)

Chris Barker, 2001, Cultural Studies, Theory and Practice, 2nd ed. London: SAGE Publications

Cohen, R. (1987). Problems of intercultural communication in Egyptian-American diplomatic relations. International Journal of Intercultural Relations, 11

Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002

Drake, L.E. 2001. The culture-negotiation link: Integrative and distributive bargaining through an intercultural communication lens. Human Communication Research, 27 (3)

Elliot, A.J., Chirkou, V.I., Kim, Y., & Sheldon, K.M. 2001. A cross-cultural analysis of avoidance (relative to approach) personal goals. Psychological Science, 12 (6)

Erez, M., & Early, C.P. 1993. Culture, self-identity, and work. Oxford, NY: Oxford University Press

Feghali, E. (1997). Arab cultural communication patterns. International Journal of Intercultural Relations, 21

Fisher, Glen. International Negotiation. A Cross-Cultural Perspective. Intercultural Press, Inc., PO Box 768, Yarmouth, ME 04096, 1980.

Gary, James H., Glenn E. Handwerk, Mark J. Kaiser. Petroleum refining: technology and economics. CRC press, 2007.

Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe – Managementul negocierii, Ed. Lumina Lex, București, 2003

Gudykunst, W. B., & Ting-Toomey, S., 1988. Culture and interpersonal communication, Newbury Park, CA:Sage

Gulea M. – Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială fața în față – sinteză și aplicații, Ed. Oscar Print, București, 2000

Hall, E. T. (1982). Context and meaning. în L. Samovar and R. Porter (Eds.), Intercultural communication: A reader. Belmont, California: Wadsworth

Hall, E.T. (1958). The hidden dimension. New York: Anchor

Hall, E.T. (1966). The silent language. New York: Anchor

Hall, E.T. (1990). Understanding cultural differences [cu Mildred Reed Hall]. New York: Anchor.

Haviland, W. A. 1993. Cultural anthropology. 7th ed. Fort Worth, TX: Harcourt Brace

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. Software of the mind. USA: McGraw-Hill Inc

Iseman, P.A. (1978). The Arabian ethos. Harper’s

Iskandar, A. (2008). Lines in the sand: Problematizing Arab media in the post-taxonomic era. Arab Media & Society

Jaffe, Amy Myers, Jareer Elass. "Saudi Aramco: national flagship with global responsibilities." The Changing Role of National Oil Companies in International Energy Markets (2007).

Johns, Gary. The essential impact of context on organizational behavior. Academy of management review, 2006, 31.2

Lebaron, Michelle. Culture-based negotiation styles. Guy & Heidi Burgess (eds.). Beyond Intractability. Conflict Research Consortium. U. of Colorado, 2003.

Leung, Thomas; Yeung, L. L. Negotiation in the People's Republic of China: Results of a. Journal of Small Business Management, 1995, 33.1

Lewicki, J.R., & Saunders, D.M., & Barry, B., & Minton, M.W. 2004. Essentials of negotiation. New York, NY: McGraw-Hill/Irwin

Mahmoud Yousefvand, Diplomatic Negotiations from Islamic Point of View, ISSN 2090-4304, Journal of Basic and Applied Scientific Research, 2012, TextRoad Publication

Menger, R. 1999. Japanese and American negotiators: Overcoming cultural barriers to understanding. Academy of Executive Management, 13 (4)

Mohammad Hamidullah, the Muslim Conduct of State, Center for Islamic Sciences publication, Tehran, 2001

Nicholson, Harold, Evolution of Diplomatic Career, Marjon Publisher, 1976.

Peretti, Andre de; Legrand Jean-Andre; Boniface, Jean, Tehnici de comunicare, Iasi, Ed. Polirom, 2001

Pledge, Thomas A. Saudi Aramco and its people: A history of training. Saudi Arabian Oil Company, 1998.

Prutianu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în afaceri: Comunicarea. Polirom, 2000.

Radon, Jenik. "How to negotiate an oil agreement." Escaping the resource curse (2007)

Sajjadi, Seyyed Abdul Qayyum, Diplomacy and Political Behavior In Islam, The Islamic Propagation Office of the Islamic Seminary of Qom

Saudi Aramco. "Kingdom energy efficiency." Saudi Aramco (2011)

Savulescu Silvia – Retorica și teoria argumentarii, Ed. Comunicare.ro, București, 2004, p. 81.

Sheta Abdu Rreis, Ahmad, Public Assets for Government Relation inTtime of Peace in Islam, Published by Cairo International Institute of Islamic Office, 1996

Stevens, G. K., & Greer, C. R. 1995. Doing business in Mexico: Understanding cultural differences. Organizational Dynamics, 24 (1)

Surber, Jere Paul, 1998. Culture and critique, an introduction to the critical discourses of cultural studies.USA: Westview Press

Tienhaara, Kyla, Amandine Orsini, Robert Falkner. Global corporations. MIT Press, 2012

Vasiliu Cristinel – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri (note de curs), Ed. ASE, București, 2003

Working with Japan, 2005. Negotiating-part one: What to expect.