Profesionalizarea Managementului Si A Managerilor LA Sc Romib Sa

Economie

Profesionalizarea Managementului Si A Managerilor LA Sc Romib Sa

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul I

1. Noile coordonate ale managementului

1.1 Rolurile managerului

1.2 Decizia eficace

1.3 Decizia cu privire la personal

1.5 Eficacitatea muncii managerului și eficiența organizatiei

1.6 Factorii care influențează eficacitatea muncii managerului

1.7 Efecte ale eficacității muncii managerului asupra eficienței firmei

Capitolul II – Identificarea agentului economic

1.Prezentarea societatii comerciale ROMIB SA

Domeniul de activitate

1.2 Structura organizatorica

1.3.Analiza mediului concurential

1.4. Situatia economico-financiara

1.4.1 Analiza productivitatii muncii

1.4.2 Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale

1.4.3 Analiza Cheltuielilor

1.4.4 Analiza ratelor de rentabilitate

1.4.5 Analiza incadrarii cu personal

1 Analiza SWOT

2 Recomandari

Capitolul III – Analiza viabilitatii manageriale si economice

3.1 Analiza viabilitatii economice

3.2 Analiza viabilitatii manageriale

3.2 Recomandari

3.3 Concluzii rezultate din analiză

Capitolul IV- Strategia societatii comerciale ROMIB SA

1 Misiunea SC ROMIB SA

2 Obiectivele fundamentale (stategice)

3 Resurse necesare realizarii obiectivelor

4 Optiuni strategice

5 Stabilirea termenelor

6 Avantaj competitiv

Cap V – Profesionalizarea managerilor si a managementului la SC Romib SA

Tendinte manifestate in managementul SC Romib SA

1. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii

2. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

3. Intensificarea caracterului inovational al managementului

4. Flexibilitate crescanda a sistemelor de management

5. Intensificarea dimensiunii motivationale

6. Informatizarea managementului

7. Dezvoltarea caracterului formativ

PAGINI 65

=== Cap I ===

Capitolul I

1. Noile coordonate ale managementului

Managementul reprezinta factorul principal pentru obtinerea de performante economice si de crestere a competitivitatii societatilor. Pentru ca acest imperativ sa se produca este nevoie ca managementul sa se adapteze in permanenta la noile realitati economice, tehnice, tehnologice.

Restructurarea managerială care se impune în perioada actuală presupune schimbări în structura de management, în pregătirea personalului care să conducă la eliminarea disfuncționalităților și la creșterea performanțelor economice ale firmelor.

Angajatii trebuie ajutati sa inteleaga că se realizează profunde modificări la nivel de subsisteme, funcții ale managementului organizației respective. Structura organizatorică trebuie adaptată noilor cerințe pe care le presupune tranziția, subsistemul informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor iar deciziile au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metode și tehnici moderne de management.

Trecerea la economia de piata a determinat producerea unor mutatii la nivelul functiilor managementului, dupa cum urmeaza:

la nivelul funcției previziune — adaptarea permanenta la cerintele in continua schimbare generate de piata.

Orice societate trebuie sa analizeze foarte atent mediul organizatiei, adica societatea si structura acesteia, piata pe care va activa, clientii asupra carora se va concentra si tehnologia pe care o va utiliza. In urma acestei analize societatea trebuie sa-si stabileasca misiunea concreta si competentele de baza (resursele) necesare indeplinirii misiunii.

la nivelul funcției organizare — accentul pus pe rezultate, eficiența economico-socială maximă

Managerii trebuie sa selecteze oamenii potriviti pentru fiecare post in functie de talent si disponibilitatea de a obtine rezultate. Sunt necesare anumite aptitudini manageriale si psiho-sociale.

la nivelul funcției coordonare – stimularea unui climat managerial de autonomie, inițiativă și responsabilitate;

Angajatii trebuie sa cunoasca sarcinile, competentele si responsabilitatile care le revin dar si nivelul rezultatelor care se asteapta de la ei. Managerii au un rol important in cunoasterea si rezolvarea problemelor fiecarui angajat precum si incurajarea pentru dezvoltarea individuala.

la nivelul funcției antrenare – utilizarea de tehnici de motivare cat mai variate, punand accent pe dezvoltarea individuala a angajatilor: promovare in functie de performante, acordarea progresiva de responsabilitati care determină si sustine performantele, tehnologice, economico-financiare, etc;

la nivelul funcției control-evaluare – dezvoltarea răspunderii personale astfel încât să se poată realiza la timp și în mod corespunzător sarcinile și atribuțiile încredințate.

In cadrul funcțiunilor organizației sunt necesare câteva mutații care asigură racordarea la economia de piață:

funcțiunea cercetare-dezvoltare – amplificarea activității de concepție, informatizarea acestor activități care să conducă la elaborarea într-un timp relativ scurt a documentațiilor și să producă mai multe variante, completarea formației tehnico-tehnologică a specialiștilor cu cea economică, multiplicarea unor studii de organizare și elaborarea unor micro strategii;

funcțiunea producție – creșterea calității produselor și serviciilor și respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor;

funcțiunea financiar contabilă – dezvoltarea activităților de concepție economică – analiză și studii economice pe baza unei informatizări care să asigure și vehicularea informațiilor în timp real,personalul economic va trebui să-și însușească și limbajul tehnologic pentru a dialoga cu experții din domeniul concepției tehnice și tehnologice;

funcțiunea comercială necesită producerea celor mai mari mutații datorită abordării moderne a locului prioritar pe care-l ocupă în prezent această funcțiune comparativ cu celelalte funcțiuni.

Mutatiile se refera la:

dezvoltarea activităților de concepție comercială: studiul pieței, elaborarea programelor de marketing; activități care țin de prezentarea firmei: reclamă, publicitate, participare la târguri și expoziții, etc;

personalul din acest domeniu va trebui să aibă o pregătire din care să nu lipsească cunoștințe comerciale, economice, tehnologice, psihologice, limbi străine;

• funcțiunea personal – creșterea ponderii activităților de concepție prin intermediul cărora se poate proiecta și realiza politica de personal, planurile de carieră, studiile de reconversie profesională, etc.

În acest proces de continuă transformare devine evidentă schimbarea atitudinii managerului față de firmă, mediul intern și extern al acesteia, fiind necesară o permanentă îmbunătățire a activității sale, o creștere a eficacității muncii sale care să se reflecte în rezultatele financiare ale societății.

Acestor schimbări determinate de economia de piață nu le pot face față decât manageri bine pregătiți, competenți, profesioniști care practică un management performant.

Complexitatea și multitudinea problemelor pe care le ridică economia de piață pune în sarcina managerilor promovarea unui management performant, dinamic și activ. Aplicarea și funcționarea acestuia asigură creșterea productivității, scăderea costurilor, îmbunătățirea produselor și tehnologiilor, creșterea calității produselor, toate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

1.1 Rolurile managerului

Caracteristicile principale ale managerilor sunt:

• dubla profesionalizare, dată de faptul că managerii sunt specialiști într-un anumit domeniu și ca atare, trebuie să posede cunoștințe de specialitate corespunzătoare, iar pe de altă parte, manageri trebuie să posede cunoștințe de management profesionale, ca volum și structură, cu poziția ierarhică în cadrul firmei;

O conducere eficientă presupune existența unor specialiști, a unor profesioniști în domeniul conducerii.

Reproiectarea managerială presupune un management profesional, acesta datorită faptului că managerul din organizația respectivă, prind deciziile sale, mai ales în condițiile concurențiale al economiei de piață poate afecta viața unei colectivități importante.

fiecare conducător obține rezultate prin colaboratorii săi. Aceasta impune pe de o parte relații optime de lucru între manager și colaboratorii săi, iar pe de altă parte, un comportament al managerului orientat spre obținerea de rezultate concrete.

creativitatea – trăsătură definitorie a conducerii moderne, solicitând în cel mai înalt grad capacitățile intelectuale ale managerului; posibilitățile combinatorii ale unui volum de cunoștințe care cresc continuu, solicită din ce în ce mai mult imaginația, forța creativă, conducerea inovațională.

autoritatea cu care este investit managerul

Eficacitatea muncii managerului, capacitatea de a-și antrena colaboratorii și de a obține rezultate superioare este invers proporțională cu diferența ce apare între latura formală și cea informală, izvorâtă din personalitatea, nivelul cunoștințelor și experiența sa.

suprasolicitarea fizică și nervoasă a managerului generată atât de conținutul muncii de conducere, cât și de organizarea deficitară a propriei activități caracterizată prin depășirea duratei normale a zilei de muncă.

prestigiul pe care managerul trebuie să-l aibă în fața salariaților, dublat de exemplul pe care trebuie să-l dea grupului condus.

Indiferent de nivelul ierarhic pe care se află un manager, acesta trebuie să dispună în egală măsură de cunoștințe, calități și aptitudini. Cunoștințele pot fi de specialitate și cunoștințe de management, legate de conținutul procesului de management și de maniera de concepere și funcționare a fiecărei componente manageriale. Trebuie precizat faptul că aceste cunoștințe, aptitudini și deprinderi dau dimensiune "laturii artistice a managementului" în măsura în care ele sunt dublate de cunoștințe de specialitate și cunoștințe de management adecvate.

Aceste elemente (cunoștințe, aptitudini, deprinderi) au ponderi diferite de la un eșalon managerial la altul.

Fig.1

Dintre calitățile necesare managerului amintim: capacitatea decizională, cunoștințe manageriale, cunoștințe economice, capacitatea de menține relații umane bune, capacitatea de perfecționare continuă, experiență managerială, cunoștințe psihologice, abordarea agresivă a soluționării problemelor, dorința de a conduce, starea de sănătate bună, vechimea în organizația respectivă, conduita morală.

În prezent, marea majoritate a managerilor români provin din interiorul firmei (persoane care s-au format și au avansat pe scara ierarhică) prezentând avantajele unei bune cunoașteri a specificului activității firmei respective dar și dezavantajul unui orizont mai larg care s-ar fi creat prin desfășurarea activității în diverse domenii.

Restructurarea trebuie începută cu cei care conduc afacerile iar aceste afaceri trebuie conduse de specialiști selectați în urma unui concurs de competență.

Trebuie acordată o atenție deosebită managerului și rolului său în cadrul firmei deoarece constituie un factor major implicat direct în conceperea și derularea proceselor decizionale. Practic toate deciziile economice marchează evoluția și performanțele firmelor.

Managerii sunt confruntați cu noi și complexe probleme pentru care trebuie să posede cunoștințe necesare rezolvării lor, să poată opera cu metode și tehnici adecvate, să aibă capacitatea de a conduce firma în condițiile unor puternice competiții pe piața internă și externă, să asigure minimizarea riscurilor în special în domeniul financiar, să evite blocajul financiar și posibilitatea de falimentare.

Folosind metode și tehnici adecvate, managerii trebuie să asigure creșterea productivității muncii, scăderea costurilor în condițiile optimizării stocurilor de materiale, produse finite, reproiectarea și modernizarea produselor și tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare, creșterea calității produselor cotate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

1.2 Decizia eficace

O parte insemnata a managerilor romani analizeaza deciziile la nivel global și nu punctual în scopul rezolvării unor probleme concrete. Astfel nu va exista garantia rezolvarii problemelor cu care organizația se confruntă, dar nici garantia că deciziile adoptate vor fi implementate. În aceste condiții problemele majore rămân de cele mai multe ori nerezolvate, dar ideile propuse pot fi însușite relativ repede, chiar dacă nu sunt necesare pentru a soluționa anumite disfuncționalități.

Pentru ca deciziile sa fie cat mai eficace managerul trebuie sa:

le transmita in mod cat mai clar si concis pentru a fi intelese de catre subordonati;

astepte reactia subordonatilor (in sensul acceptarii/respingerii) pentru a putea evalua calitatea deciziilor si mecanismele de transmitere a cestora;

fie transparent in demersurile de natura decizionala pentru a obtine atasamentul subordonatilor fata de obiectivele si modalitatile de indeplinire stabilite;

convoace sedinte de armonizare in care sa comunice decizia tuturor subordonatilor pentru a obtine pe loc feed-back-ul reactiilor acestora.

Un manager eficace nu ia multe decizii, ci se concentreaza asupra lucrurilor importante; el analizeaza mai mult aspectele generice de importanta strategica. Trebuie sa stie la ce anume se refera decizia si care sunt aspectele fundamentale pe care aceasta trebuie sa le satisfaca.

Managerii eficace stiu ca pasul care necesita cel mai mult timp in acest proces nu este adoptarea deciziei ci aplicarea acesteia de aceea este foarte important ca ca aceasta sa fie fie in concordanta cu capacitatea oamenilor care trebuie sa o duca la indeplinire.

Procesul de adoptare a unei decizii presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

clasificarea problemei (daca este un eveniment izolat sau manifestarea unui nou gen de probleme pentru care trebuie elaborata o noua regula

definirea problemei – managerii eficace stiu ca nu atat definirea gresita a problemei constituie un pericol cat formularea unei decizii incomplete;

specificarea obiectivelor pe care trebuie sa le indeplineasca decizia, scopurile minime pe care trebuie sa le atinga, conditiile pe care trebuie sa le satisfaca (conditii limita);

managerul trebuie sa faca un compromis: sa plece de la ceea ce este ’’corect’’ nu de la ceea ce este acceptabil– conditiile-limita trebuie sa fie satisfacute

aplicarea sau transformarea hotararii in actiune; nici o decizie nu a fost luata pana cand indeplinirea ei in etape concrete n-a devenit sarcina de serviciu si raspunderea cuiva;

reactia inversa – verificarea continua a indeplinirii deciziei.

Managerul eficace are ca sarcina specifica adoptarea deciziilor importante, ce au efect semnificativ si pozitiv asupra intregii organizatii, asupra randamnetului si rezultatelor acesteia.

1.3 Decizia cu privire la personal

Companiile românești din diverse domenii de activitate au înțeles că resursele umane sunt principala resursă strategică de care dispun, că abordarea acestora sub forma unor investiții, și nu costuri, reprezintă cea mai bună variantă de acțiune.

Creșterea nivelului de motivare a angajaților, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare, promovarea muncii în echipă și asigurarea unor oportunități de dezvoltare profesională și personală reprezintă doar câteva dintre mijloacele prin care organizațiile din România încearcă să își mențină proprii angajați și să atragă cei mai buni candidați de pe piața forței de muncă. Totodată, companiile pun accentul pe o pregătire la nivel calitativ superior a specialiștilor de resurse umane, în vederea aplicării principiilor managementului resurselor umane la nivel intern.

Managerii petrec cel mai mult timp coordonandu-i pe oameni si luand decizii in privinta acestora. Cu toate acestea mare parte dintre manageri iau decizii nesatisfacatoare cu privire la promovarea si incadrarea personalului (se estimeaza ca doar o treime dintre aceste decizii sunt corecte). Deciziile cu privire la personal trebuie tratate cu mare seriozitate deoarece ele au o influenta ridicata asupra performantelor individuale ale fiecarui angajat.

Pentru fundamentarea unei decizii bune managerii performanti iau in calcul urmatoarele principii:

daca pun o persoana intr-un post si aceasta nu da rezultate am facut o greseala;

este datoria managerilor sa se asigure ca persoanele responsabile din organizatia lor dau rezultate;

dintre toate deciziile pe care le ia un director nici una nu este la fel de importanta ca deciziile referitoare la oameni, pentru ca ele determina capacitatea de executie a organizatiei;

da asemenea sarcini unei persoane ale carei deprinderi si comportament le cunosti si care se bucura de incredere si credibilitate la nivelul organizatiei;

pune o persoana nou venita de inalt nivel mai intai intr-o functie existenta de mai mult timp, fata de care se cunosc asteptarile si in care poate fi ajutat.

Pasii elaborarii unei decizii cu privire la personal:

analizarea postului respectiv (actualizarea permanenta a fiselor de post pentru evidentierea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de un post la un moment dat)

luarea in considerare a unui numar de persoane care ar putea indeplini cerintele postului;

determinarea aspectelor care trebuie urmarite la acesti candidati;

managerul trebuie sa ceara referinte despre fiecare candidat de la mai multe persoane care au lucrat cu el;

managerul trebuie sa se asigure ca persoana numita intelege ce trebuie sa faca.

Managerii care nu fac efortul de a lua decizii corecte privitoare la personal nu risca doar sa obtina rezultate slabe. Ei risca sa piarda respectul celor din organizatia proprie.

1.4 Eficacitatea muncii managerului și eficiența organizatiei

Eficiența este obiectivul final al oricărei organizații, fiind atât o consecință a influenței factorilor economici, culturali, politici, juridici, etc. cât și a factorului uman, a resurselor umane în general.

Analiza problematicii complexe a eficienței sistemului social al organizației presupune, în primul rând, cunoașterea și analiza unor variabile specifice, care caracterizează latura umană a organizației.

Concepte

Pornind de la faptul că efectele economice ale managementului sunt predominant indirecte și propagate, dificil de delimitat și evoluat, iar nivelul de dezvoltare al instrumentarului metodologic de identificare a rezultatelor managementului nu permite o comensurare riguroasă și completă a acestora, abordare a eficienței managementului, se poate defini, astfel:

în sens restrâns legat de eforturile nemijlocite implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management și de efectele directe generate de nivelul său;

în sens larg, determinat de eforturile și rezultatele ocazionale de funcționarea organizației în ansamblul său. Managementul este tratat în această abordare ca una dintre cele mai importante modalități de creștere a eficienței și funcționalității firmelor românești.

Din punct de vedere al formelor de exprimare, eficiența managementului microeconomic poate fi cuantificabilă cât și cea necuantificabilă au o dimensiune prezentă cât și una de perspectivă, dacă avem în vedere faptul că o parte apreciabilă din rezultatele raționalizării subsistemelor conducerii se obțin pe parcursul unei perioade de timp.

In abordarea eficienței managementului trebuie avute în vedere următoarele:

descoperirea unor metode și tehnici care să permită diferențierea
modului de abordare a problematicii complexe a eficienței;

folosirea eficienței necuantificabile ca forma cea mai relevantă a eficienței în acest domeniu.

Eficacitatea provine de la cuvântul latin "efficere" și este rezultatul unei acțiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor; eficacitatea este un efect.

Eficacitatea managementului este rezultatul unui mod de a gândi și acționa al acestuia în vederea realizării scopului propus al obiectivelor pre vizionate.

Eficacitatea în general și a managementului în special este calitatea pe care o are un manager sau modul lui exemplar de a acționa pentru a obține rezultatele dorite.

Rolul managerului în obținerea eficientei

Cercetarea socială a demonstrat faptul dă factorul uman reprezintă o sursă importantă de creștere a profitabilității unei organizații. Modul de derulare a activității firmei este influențat în mod direct de starea sistemului social, productivitatea muncii, flexibilitatea și creativitatea membrilor organizației în ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbările mediului ambiant.

Perfecționarea resurselor umane devine o condiție necesară menținerii echilibrului în cadrul organizației respective.

Este cunoscut faptul că o eficiență ridicată se poate obține prin adaptarea organizației la schimbările politice sociale, culturale și tehnologice, etc. cât și prin îmbunătățirea condițiilor de muncă. Realitatea economică demonstrează necesitatea promovării unor noi mijloace de creștere a gradului de implicare a salariaților în activitatea de conducere și execuție a organizației, de diversificare a modalităților de stimulare a personalului și diferențierea veniturilor prin corelarea acestora cu rezultatele muncii.

Resursele umane au un loc și un rol bine determinat în cadrul organizației.

Pentru a fi un factor de decizie eficace, managerul trebuie să-și însușească un complex de practici.

Sursele eficacității sunt:

personalitatea;

cunoștințele;

memoria;

rațiunea;

relațiile dintre indivizi.

Pentru ca un manager să fie eficace trebuie să acționeze în așa fel încât să obțină rezultatele dorite și implicit eficiență.

1.2 Factorii care influențează eficacitatea muncii managerului

Eficacitatea în general și a managerului în special depinde de un complex de factori printre care cei mai importanți sunt:

personalitatea managerului definită de caracter, temperament, aptitudini;

gradul de autocunoaștere;

abilitatea de a-și cunoaște colaboratorii;

gradul de motivare a acțiunilor sale;

gradul de receptivitate față de oameni problemele organizației și de schimbare;

capacitatea intelectuală;

arta de a lucra cu oamenii;

capacitatea de analiză și sinteză;

conduită exemplară;

stilul de conducere;

modul de organizare a propriei munci și a colaboratorilor;

capacitate decizională;

profesionalism în general și în domeniul managementului în special.

Caracterul reprezintă cea mai înaltă caracteristică a personalității și rezultă din integrarea în anumite modalități de orientare și conduită a întregii experiențe de viață fiind considerat nucleul esențial al personalității. în caracter se manifestă esența socială a omului și se obiectivează valoarea lui morală. Caracterul este sistemul de atitudini față de oameni față de viață, de propria persoană, de muncă.

Este cunoscut faptul că omul reprezintă un sistem dinamic care în relațiile lui cu ambianța, uzează de o anumită energie internă. De aceea între conduita oamenilor există deosebiri dinamico-energetice. De asemenea rezistența la suprasolicitări diferă de la un om la altul, unii își mențin, de pildă, capacitatea de stimuli puternici și sunt puși în situații critice contradictorii. în același timp alți oameni nu rezistă nici la solicitările de nivel mijlociu, se blochează sub influența unor stimuli puternici rămân dezarmați în situații critice iar puși în relații de conflict le este afectată starea sănătății.

În legătură cu particularitățile caracterului trebuie să ne referim la unitate, originalitate, consecvență, seriozitate.

Este știut faptul că în desfășurarea unei activități pe lângă însușiri se cer și anumite aptitudini. Aptitudinile sunt calități ale personalității în ansamblu, un complex de însușiri psihice ale conducătorului care fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi capabil înseamnă a putea efectua o acțiune a o duce la bun sfârșit, a pune în practică anumite cunoștințe, a le valorifica. Ca exemple de aptitudini care duc la acțiunea de conducere pot fi citate:

• aptitudinea de a observa, de a selecționa informații utile;

aptitudinea de a fixa priorități;

aptitudinea de a comunica cu alții;

aptitudinea pentru raționamentului logic și analiza diverselor fenomene în vederea stabilirii caracterului relațiilor existente între acestea;

aptitudinea de a descoperi esența fenomenelor în spatele formei de manifestare, iar pe baza acesteia să se poată elabora proiecte originale de decizie.

Tot o aptitudine este considerată și însușirea de a aprecia diferiți indicatori, priceperea de a înțelege importanța relativă a fiecăruia dintre ei, de a vedea căile prin care se modifică valoarea și dinamica lor.

Complex de însușiri sau activități interioare fizice și psihice, aptitudinile sunt sisteme de operații superior dezvoltate și eficiente, structurate într-un mod original care permit efectuarea anumitor activități cu o înaltă productivitate.

în literatura de specialitate au fost semnalate diverse împărțiri ale aptitudinilor conducătorului; aptitudini:

naturale;

umane;

fizice;

intelectuale.

Aptitudinile naturale – simțul esențial al rolului, al posibilului, al proporțiilor, viziunea de ansamblu.

Aptitudinile umane – se referă la măiestria, capacitatea managerului de a lucra eficient sau constructiv cu oamenii, sintetizând cunoștințele și abilitatea de a mobiliza, de a antrena în muncă subordonații, de a-i determina să se agajeze cu toate forțele lor în realizarea scopurilor propuse. Componentele de bază ale unei asemenea aptitudini se referă la capacitatea de a crea motivații puternice și stabile pentru muncă, de a cunoaște și înțelege oamenii, de a găsi și menține punți de legătură sufletească între conducător și cei conduși folosind în mod creator avantajele muncii colective, aptitudinea de a suda colectivul și de a crea un climat de muncă pozitiv condiție de bază pentru productivitate ridicată.

Aptitudinile fizice – sunt privite ca o coordonare complexă a mișcărilor musculare prin folosirea simțurilor sau aptitudinilor creierului.

Aptitudinile intelectuale – un factor principal, formativ al personalității.

Capacitatea intelectuală a managerului este determinată de:

putere de concentrarea;

inteligență;

spirit critic și autocritic;

receptivitate la nou;

creativitate.

Un factor deosebit de important cu influență asupra eficacității muncii managerului îl constituie relația managerului cu subordonații. De fapt, munca managerială este în esența sa munca cu oamenii de aici rezultând și locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul proceselor manageriale.

în relațiile cu subordonații managerii trebuie să-și însușească o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice cum ar fi:

capacitatea de înțelegere a naturii umane;

sesizarea elementelor care ar putea motiva subordonații;

atitudinea de a comunica eficace;

abordarea participativă a problemelor.

Iar din partea subordonaților, se cere posedarea anumitor cunoștințe, deprinderi, aptitudini și comportamente în principal profesionale dar și psihologice.

O importanță deosebită în relațiile interpersonale o are stilul de management și tipul de manager.

Tipul de manager presupune acele persoane cărora le sunt caracteristice anumite cunoștințe, calități și aptitudini care le conferă aceeași abordare în ce privesc aspectele de bază ale proceselor și relațiilor manageriale.

Stilul de management este modul de manifestarea a tipului de manager sau maniera în care se aplică, se regăsesc, se utilizează cunoștințe, calități și aptitudini ce caracterizau un anumit tip de manager.

Tipul de manager participativ se caracterizează prin promovarea unor relații de cooperare, utilizarea delegări și consultării, rezolvarea în comun a celor mai importante probleme cu care se confruntă domeniul condus, atenția deosebită acordarea valorificării potențialului subordonaților.

Tipul de manager autoritar se caracterizează prin promovarea unui climat de autoritate, situarea pe primul plan a relațiilor ierarhice de subordonare utilizând pe scară redusă delegarea – uneori pentru a masca unele lacune în

pregătire, realizarea unui control excesiv ce aliniază inițiativa și creativitatea personalului.

Tipul de manager paticipativ-autoritar promovează destul de intens consultarea, delegarea, cooperarea în conducere însă într-o optică cu tentă autoritară apărând uneori situații conflictuale.

Interesant de urmărit sunt influențele pe care le are exercitarea acestor stiluri asupra climatului de muncă și comportamentele individuale ale membrilor grupului condus.

In grupurile în care se exercită un stil autoritar se constată tendința spre agresivitate și ostilitate între membrii grupului.

In grupurile care se exercită stilul participativ se observă relații bune între membri, relații bune cu managerul.

Stilul de management care se impune, care este necesar în această perioadă este cel participativ caracterizat printr-o flexibilitate ridicată în relația manager – subordonat este de altfel și stilul de conducere al viitorului căci multe firme care nu vor fi conduse astfel vor ajunge la faliment.

Modul de organizare a propriei munci și a colaboratorilor constituie un factor important cu influențe asupra eficacității.

Un secretariat bine organizat și competent conduce la:

asigurarea unei vehiculări corespunzătoare a informațiilor la nivelul conducerii firmei cu deosebire în eșalonul superior;

contribuția decisivă pe care o are secretariatul la organizarea rațională a activității managerului;

degrevarea managerului de o serie de acțiuni de rutină contribuind astfel la o utilizare rațională a timpului de care el dispune;

crearea unor condiții preliminare pentru realizarea de către manageri a unor contacte operative și eficiente cu personal din interiorul și exteriorul firmei.

O importanță deosebită trebuie acordată colaboratorilor moderni datorită avantajelor oferite. Consultanții în management posedă o metodologie de introducere a schimbărilor, au o bogată experiență privind situații similare și de aceea trebuie apelat cu încredere la serviciile oferite de aceștia. Din categoria colaboratorilor moderni fac parte aceștia efectuând o serie de perfecționări la nivelul compartimentelor de personal, psihologi, sociologi, etc.

1.3 Efecte ale eficacității muncii managerului asupra eficienței firmei

Eficiența managementului reflectă atât eficiență economică cât și eficacitate și eficiența socială. Eficiența socială se referă al aspectele necuantificabile direct dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitatea firmei și în primul rând asupra factorului uman.

Eficacitatea managerilor influențează în mod direct eficiența socială și este chiar un element intrinsec al acesteia.

Eficacitatea managerului depinde de importanța acordată de acesta factorului uman de înțelegerea de fond a resorturilor lui motivaționale, de crearea condițiilor favorabile necesare afirmării și perfecționării continue a fiecărui angajat.

Abordarea într-o nouă accepțiune a laturii umane a organizației se materializează într-o gamă largă de forme, începând cu stilul de conducere participativ de esență democratică continuând cu motivarea detaliată și convingătoare a deciziilor și încheind cu capacitatea de antrenare a personalului organizației la desfășurarea unor acțiuni importante.

Eficiența managementului se determină în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management și efectele direct obținute.

Eficacitatea este rezultatul unui mod de a acționa al managerilor pentru a realiza obiectivele previzionate și implicit eficiență economică.

Eficacitatea influențează direct eficiența socială și este alături de eficiența economică una din dimensiunile eficienței în general.

Relația care există între eficacitate și eficiență este o relație de tipul parte—întreg, întregul reprezentându-1 eficiența.

Spunem că eficiența este o parte a eficcacitatii pentru că eficiența spre deosebire de eficacitate ia în considerare toate cheltuielile legate de realizarea scopului și pentru ca să existe eficiența nu este necesar ca nivelul cheltuielile implicate să se reducă.

Elementele care au un puternic impact asupra eficienței și care caracterizează eficacitatea sunt:

cultura și climatul organizațional;

stilul de conducere;

satisfacția în muncă, motivarea.

Între aceste elemente dominantă este cultura organizațională. în companiile caracterizate prin culturi puternice managerii sau atenție creării unui climat organizațional bazat pe comunicări deschise practicând un stil

de management corespunzător și un sistem de motivare care să permită satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.

Practicând un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu întârzie să apară.

Abordările eficienței sociale ca parte a eficienței organizației constituirea una dintre cele mai evidente schimbări ce trebuie să se producă pentru că eficiența economică înseamnă mai întâi de toate eficiență socială.

Strategiile manageriale

Strategiile manageriale aplicate în cadrul companiilor românești pot fi caracterizate prin

prisma următoarelor trăsături:

• dificultăți în planificare;

• evoluție instabilă a organizațiilor;

• lipsa inovațiilor.

Dificultățile de planificare. La nivelul celor mai multe dintre companiile romanesti, există o înclinație redusă pentru planificarea strategică. Cauza o reprezintă orientarea pe termen scurt.

Managerii au rolul de a-i face pe salariati sa inteleaga obiectivele stabilite in urma planificarii strategice, dar mai ales sa ii ajute sa inteleaga care sunt principalele categorii de informații relevante pentru activitatea viitoare a acestora.

Lipsa unei viziuni strategice la nivelul angajaților creează o serie de dificultăți în aplicarea

managementului prin obiective, deoarece angajații vor avea tendința de a face foarte greu diferența între rezultatele obținute în muncă și propria persoană. De asemenea managerii trebuie sa promoveze in randul angajatilor o cultura a performantei (si a performantei individuale) pentru a putea implementa cu succes managementul prin obiective.

De cele mai multe ori, angajații percep sistemul de stabilire a obiectivelor din punctul de vedere al nesiguranței locului de muncă.

Instabilitatea este una dintre caracteristicile companiilor românești. Angajații manifestă o

rezistență sporită la schimbare, nu sunt de acord cu realizarea schimbărilor într-un ritm rapid. Lipsa unei viziuni pe termen lung împiedică crearea și dezvoltarea unor organizații flexibile care să poată reacționa rapid la schimbările intervenite pe piață. Orientarea pe termen scurt nu încurajează adoptarea unor strategii investiționale. În situația în care condițiile de piață sunt favorabile, cele mai multe dintre organizații înregistrează evoluții importante. În situația în care pe piață se manifestă o serie de schimbări, acestea înregistrează scăderi semnificative ale volumului de activități. Schimbările rapide vor genera nemulțumirile salariaților și vor conduce la apariția unor conflicte interne.

Lipsa inovațiilor din organizațiile românești este determinată de lipsa de disponibilitate a angajaților în a-și asuma responsabilitatea pentru propriile idei. Inovatia reprezinta mijlocul cu ajutorul caruia intreprinzatorul fie creeaza noi resurse producatoare de avutie, fie le inzestreaza pe cele existente cu un potential sporit de creare a avutiei.

Sursele inovarii:

1. In interiorul companiei:

– evenimente neasteptate;

– discordantele

– nevoile specifice unei activitati;

– schimbarile produse la nivelul sectorului de activitate si al pietei.

2. In afara unei companii, in mediul sau social si intelectual:

– schimbarile demografice;

– schimbarile la nivelul perceptiei;

– noile cunostinte.

În mod frecvent în companiile din România, inovațiile provin din exteriorul acestora, creativitatea resurselor umane interne fiind stimulată în măsură redusă.

Teama de a-și asuma riscurile îi inhibă pe angajații români, inițiativele personale fiind destul de reduse ca număr. De asemenea, teama de dezaprobare colectivă acționează împotriva stimulării creativității. Chiar și în companiile în care este stimulată creativitatea, unii angajați manifestă reticență, considerând că pierd timpul cu discuții interminabile asupra unor idei, care ar putea genera efecte pozitive. În numeroase situații, ideile rămân în stadiul de proiect sau de discuție.

Structura organizatorică

În organizațiile românești, cea mai frecvent întâlnită formă de organizare o reprezintă

structura piramidală, clară, care evidențiază distanța mare față de putere. Structurile organizatorice plate, cu un număr redus de niveluri ierarhice, sunt mai puțin agreate, deoarece în România se pune un accent important pe statutul social. Mai mult, modificările de structură sunt percepute de către angajați ca fiind factori de perturbare, datorită nivelului ridicat de anxietate care caracterizează societatea românească. Modelul american de schimbare a structurii organizatorice poate genera dificultăți deosebite la nivel organizațional, generând de cele mai multe ori efecte contraproductive.

Companiile din România pot fi caracterizate, din punct de vedere organizatoric, de existența

unui număr foarte mare de proceduri care trebuie respectate și care generează anumite întârzieri în procesul de realizare a obiectivelor. Structura organizatorică specifică organizațiilor americane este foarte dificil de aplicat în România, deși ar putea fi pe placul angajaților români. Performanța și concurența internă ca trăsături dominante ale acestui tip de structură nu sunt agreate de angajații companiilor românești, datorită mentalității de tip colectiv și valorilor culturii feminine specifice țării. Salariații români preferă un ritm mai lejer de muncă. Structura organizatorică specifică managementului francez se caracterizează printr-un grad mare de autoritate și centralizare a deciziilor, însă nu corespunde în totalitate modelului de management aplicat în România. Aceasta deoarece România s-a aflat o lungă perioadă de timp sub conducere comunistă. Aplicarea acestei structuri ar reprezenta, pentru angajații români, o întoarcere în trecut. O astfel de atitudine îi poate nemulțumi pe managerii companiilor franceze, deoarece aceștia se așteaptă ca autoritatea să le fie recunoscută și respectată, iar angajații să își asume responsabilitatea pentru rezultatele obținute în muncă.

Structura organizatorică care se regăsește în cadrul unor companii de dimensiuni mici se

axează pe legăturile de rudenie existente între membrii acesteia. O astfel de organizare favorizează promovarea nepotismului și a corupției și, în acest fel, managerii îi îndepărtează pe cei mai mulți dintre angajații buni.

Structura organizatorică matriceală este specifică situațiilor în care activitatea la nivelul unei

organizații este organizată pe proiecte. Organizarea matriceală presupune realizarea unor activități și proiecte care implică colaborarea interdepartamentală și asumarea de către membrii echipelor de proiect a unor responsabilități multiple. Această variantă de organizare a activității impune o orientare pe termen lung, în condițiile în care atât managerii, cât și angajații români preferă o orientare pe termen scurt.

Distanța față de putere și gradul mare de evitare a incertitudinii sunt doua dintre caracteristicile principale a managementului din Romania avand influenta decisiva asupra comportamentului si modului de acțiune al companiilor. Aceste caracteristici sunt determinate de schimbarile rapide produse pe fondul dominanței unor relații informale temporare și confuze.

Lipsa de informare a managerilor romani care este un fenomen tot mai frecvent a determinat dezvoltarea unui management caracterizat de instabilitate normativa și organizaționala.

Principala caracteristică a aplicării modelului benei o reprezintă faptul că, de cele mai multe

ori, problemele cu care organizațiile se confruntă sunt percepute, dar fără ca acest lucru să însemne și rezolvarea lor. Principalul rezultat îl reprezintă faptul că problemele se acumulează, se acutizează și se transformă, de cele mai multe ori, în conflicte spontane.

În cadrul procesului decizional, statutul participanților este incert; în situația în care soluțiile

sau propunerile acestora corespund scopului urmărit, aceștia sunt acceptați sau chiar promovați, în caz contrat ei fiind eliminați. Procesul decizional este caracterizat de ambiguitate, cauzalitatea este confuză, suporturile informaționale necesare pentru fundamentarea științifică a deciziei sunt inexistente, iar fluctuația angajaților generează haos la nivel organizatoric.

Principalele consecințe ale aplicării modelului de management al „benei”, la nivelul

companiilor românești, pot fi următoarele:

• în anumite situații, deciziile adoptate generează probleme sau dificultăți

suplimentare, chiar dacă nu le rezolvă nici pe cele existente;

• amânarea rezolvării problemelor din obișnuință sau datorită unor lipsuri;

• în situațiile în care anumite probleme implică și interesele personale ale

managerilor, acestea sunt rezolvate în regim de urgență;

• de cele mai multe ori, organizațiile sunt dotate cu tehnică de calcul pe care

salariații acestora nu știu să o folosească.

7.3.4. Stilul de management

În general, angajații din companiile românești au complexul autorității. Însă aceștia își

manifestă, într-o formă ascunsă, intențiile de a lucra într-un mediu participativ. Distanța mare față de putere și orientarea spre activitățile operaționale creează un mediu favorizant pentru dezvoltarea stilului autoritar. Orientarea spre obținerea unor rezultate pe termen scurt și rezolvarea problemelor într-un ritm rapid creează premisele exercitării de către lideri a autorității.

În organizațiile din România, pot fi întâlnite cu preponderență două stiluri de conducere,

ambele implicând manifestarea autorității într-o formă sau alta. Unii dintre manageri adoptă stilul de conducere familial, bogăția și interesele personale, profitul din perioada curentă, posibilitatea de a risca și, în ultimă instanță, dezvoltarea companiei fiind principalele coordonate pe care se bazează își întemeiază activitatea. În unele companii, predomină stilul managerial german. Managerii unor astfel de companii manifestă responsabilitate pentru proprii angajați și societate, doresc să creeze ceva nou, sunt dispuși să își asume riscul în anumite condiții. Pentru această categorie de manageri principalele coordonate ale activității sunt continuarea afacerii, onoarea și reputația.

În opinia unor specialiști19, în numeroase situații, angajații își manifestă loialitatea față de

firmă pentru a compensa deficitul de abilități. Loialitatea este una dintre principalele valori ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavând încredere în angajat.

În organizațiile românești, managerii și subordonații lor se află în tabere opuse. Nivelul

ridicat de anxietate, distanța mare față de putere și orientarea pe termen scurt favorizează

dezvoltarea la nivelul managerilor a unei atitudini autoritare. Un astfel de comportament împiedică participarea subordonaților la procesul decizional. Atenția sporită pentru detaliile operaționale îi determină pe manageri să acorde o atenție minimală eventualelor conflicte pe care aceștia le au cu subordonații, relația de comunicare fiind bazată pe supunerea acestora. Comunicarea onestă și deschisă între manageri și subordonați până la rezolvarea situațiilor de criză poate reprezenta una dintre premisele succesului în companiile românești.

Angajații români preferă, în primul rând, managerii dispuși să își asume riscul și

responsabilitatea în anumite situații, putând beneficia de participarea sau implicarea lor în mare măsură. În viziunea salariaților, apropierea de putere, de lideri, le asigură protecția necesară și, nu în ultimul rând, anumite avantaje. Desigur, există și situații în care angajații preferă managerii care nu îi implică în activități cu un grad mare de risc și își asumă responsabilitatea individuală pentru respectivele acțiuni.

Din punctul de vedere al stilului managerial, managerii din România se apropie foarte mult

de stilul francez, autoritarismul fiind o problemă de putere personală și o soluție la activitățile

cotidiene ale organizației.

Salariații din organizațiile românești, datorită distanței mari față de putere, se vor simți

nemulțumiți dacă nu vor fi consultați în ceea ce privește introducerea unor schimbări. Managerii trebuie să posede abilitatea de a implementa schimbările, deoarece schimbările multiple generează la nivelul angajaților sentimentul de oboseală și disperare. Fiecare schimbare este percepută ca fiind o sursă suplimentară de stres.

Folosirea delegării poate genera la nivelul subordonaților complexul unei puteri excesive,

fiind tentați să o folosească în mod discreționar, la nivelul unui grup restrâns și în interes personal.

Angajații din companiile românești sunt dispuși să îi înlocuiască în anumite situații pe șefi, dar fără a fi nevoie să își asume responsabilitățile ce decurg sin acțiunile pe care le întreprind.

7.4. Managementul resurselor umane în România

În decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a preocupărilor în domeniul

managementului resurselor umane. Această tendință este actuală în România. Interesul crescând pentru domeniul resurselor umane poate fi evidențiat atât la nivel științific, cât și din punct de vedere practic. Numărul mare de articole, cărți, cursuri, seminarii și conferințe având ca temă principală managementul resurselor umane demonstrează atenția acordată la nivel academic acestui domeniu. În același timp, companiile românești din diverse domenii de activitate au înțeles că resursele umane sunt principala resursă strategică de care dispun, că abordarea acestora sub forma unor investiții, și nu costuri, reprezintă cea mai bună variantă de acțiune. În acest sens, companiile acționează în două direcții. Creșterea nivelului de motivare a angajaților, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare, promovarea muncii în echipă și asigurarea unor oportunități de dezvoltare profesională și personală reprezintă doar câteva dintre mijloacele prin care organizațiile din România încearcă să își mențină proprii angajați și să atragă cei mai buni candidați de pe piața forței de muncă. Totodată, companiile pun accentul pe o pregătire la nivel calitativ superior a specialiștilor de resurse umane, în vederea aplicării principiilor managementului resurselor umane la nivel intern.

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane în România vor fi

evidențiate prin intermediul unui studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România.

=== Cap II ===

Capitolul II – Identificarea agentului economic

1.Prezentarea societatii comerciale ROMIB SA

ROMIB este un grup de companii private, pe baza exclusiv de clauze contractuale, organizat în conformitate cu principii moderne de centru de profit și costuri. Constituit in anul 1998 grupul acopera o arie foarte larga de activitati industriale si civile.

Firmele cuprinse in grup sunt:

ROMIB SA – Group Leader Management/Marketing – Sales/Financing – Management / Marketing – Vanzari / Finantare

ROMIB Power Electrical switchyards and network, outdoor lighting – rețele electrice, iluminat de exterior;

ROMIB Nuclear power plants Electrical / I&C, IT & Communication, security systems, fire alarm systems – Electrice / I & C, IT & Comunicații, sisteme de securitate, sisteme de alarmă de incendiu;

ROMIB Energy Electrical/I&C for power and industrial plants, civil buildings – electrice, instalații industriale, cladiri civile;

ROMIB Install Thermal, sanitary, fire and HVAC systems for buildings, industrial installations – instalatii termice, sanitare, instalații industriale;

ROMIB Infrastructure Infrastructure works/platforms, roads, channels, concrete structures –infrastructura de lucrari/platforme, drumuri, canale, structuri de beton;

ROMIB Construct Industrial and civil buildings – constructii civile si industriale;

ROMIB Procurement Procurement equipment & material (domestic or foreign markets) – achiziții de echipamente și materiale (piata interna sau piețele străine);

ROMIB Low Voltage IT& Communication, security systems, fire alarm systems, hardware, software – IT si comunicare, sisteme de securitate, sisteme de alarma incendiu, hardware, software.

SC ROMIB SA este o societate pe actiuni, statutar si legal constituita, cu sediul in judetul Ilfov, Comuna Tunari, Calea Bucurestilor nr. 74. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J23/1077/2003, cod unic de inregistrare nr. 6927694, atribut fiscal R. La baza activitatii societatii se afla Statutul Societatii si Regulamentul de Organizare si Functionare. SC ROMIB SA are un capital social in valoare de 650000 lei. Capitalul social a fost majorat cu 600000 lei prin incorporare de rezerve.

1.1 Domeniul de activitate

Conform Clasificarii Activitatilor din Economia Nationala (CAEN) SC ROMIB SA este incadrata la clasa 4531 – lucrari de instalatii electrice. Societatea executa in principal urmatoarele tipuri de lucrari: – instalarea de cablaje electrice si armaturi electrice; – instalarea de cablaje pentru telecomunicatii; – sisteme de incalzire electrica, inclusiv de acumulatori de energie electrica solara (panouri solare); – alarme de semnalizare a incendiilor; – alarme antiefractie; – montarea de lifturi si scari rulante; – instalarea conductorilor pentru instalatii de iluminat; – constructii civile si industriale; – produse hardware si software pentru sustinerea activitatii proprii.

Societatea a incheiat contracte cu o serie de furnizori: producatori sau distribuitori de constructii si instalatii electrice. Prin urmare SC ROMIB SA se ocupa atat de achizitia cat si de instalarea respectivelor constructii sau instalatii electrice, respectand conditiile impuse de contractele incheiate cu beneficiarii.

1.2 Structura organizatorica:

Managementul superior al SC ROMIB SA este asigurat de organismele de conducere participativa : Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si directorul general.

Adunarea Generala a Actionarilor este constituita din 12 actionari detinatori a 100% din actiunile cu drept de vot

Consiliul de Administratie este constituit din 3 administratori: – Bucur Georgescu – presedinte (si actionar) – Ovidiu Crisu, Ovidiu Cercel – membrii.

Managementul executiv este exercitat de managerul general si de catre managerii compartimentelor functionale.

Presedintele Consiliului de Administratie este si managerul general al societatii. In subordinea sa directa se afla directorii compartimentelor functionale: – Bogdan Vlad – director compartiment Vanzari-Productie ce are in subordine directorii proiectelor aflate in derulare; – Cosmin Georgescu – director compartiment Financiar ce are in subordine departementele: MIS, Contabilitate, Mecanizare, IT/Administrativ/Evidente Consumuri; – Razvan Vacaroiu – director compartiment Servicii ce are in subordine departamentele Resurse Umane, Managementul Calitatii, Controlul Calitatii, Juridic, Protectia Muncii.

Atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul Organizatiei si in Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de management si de executie, documentele care consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Analiza mediului concurential

Clienti:

SC ROMIB SA executa lucrari numai pe baza de contracte ferme si si-a creat o baza de clienti fideli, societati din diverse domenii de activitate, cum sunt comertul, productia sau serviciile.

Printre cei mai importanti dintre clientii societatii se numara:

Regii autonome : RADET Bucuresti, RADET Constanta, METROREX Bucuresti, ELECTRICA Bucuresti;

Societati din industria chimica: PETROM / ARPECHIM, LUKOIL –Rafinaria PETROTEL;

Societati din domeniul productiei: PAPASTRATOS, INTRAROM, Murfatlar, MEDICAROM;

Statii de alimentare cu carburant: SHELL, OMV, Cargas – instalarea sistemelor de securitate;

Supermarketuri: Carrefour Bucuresti (Chiajna, Colentina, Orhideelor), Bricostore Bucuresti (Chiajna, Colentina, Orhideelor), PRAKTIKER Bucharest (Voluntari & Militari), Ploiesti – Supermarket BILLA Bucuresti; Galati;

Statii service: 2 statii Renault;

Showroom-uri: ROMSTAL, FAN COURRIER, IPSO, MEDICAROM, SAAB, NIRO, ALTEX, MEDI PLUS;

Hoteluri: IBIS-Bucuresti, CONTINENTAL, MODERN, OPERA, CENTRAL, AMBASADOR;

Restaurante: 15 unitati McDonald’s.

Furnizori:

Principalii furnizori ai SC ROMIB SA sunt: – Huayi Grup Bucuresti – importator de aparataj electric de joasa si medie tensiune, corpuri de iluminat, obiecte sanitare; – Accept SRL Bucuresti – produce constructii electrice; – Afo Electric Srl Bucuresti- importator accesorii pentru joasa si medie tensiune, pentru comunicatii/ telecomunicatii, iluminat public, industrial sau civil, instalatii electrice, cabluri autoreglabile pentru incalzire; – Electro6 Bucuresti – comercializeaza material pentru instalatii electrice civile si industrial, aparate electrice de joasa/inalta tensiune, corpuri de iluminat.

Concurenta:

SC ROMIB SA activeaza pe o piata in continua dezvoltare: cea a constructiilor industriale si civile si a instalatiilor electrice. Concurenta este puternica, insa se concentreza doar asupra unor segmente ale activitatii, cum sunt instalatiile electrice, sanitare, sisteme de securitate. Deoarece domeniul de activitate o impune, societatile isi concentreaza atentia asupra imbunatatirii permanente a lucrarilor si serviciilor. SC ROMIB SA trebuie sa creasca in permanenta calitatea produselor si serviciilor pentru a castiga noi clienti.

Principalii concurenti ai SC ROMIB SA sunt: – SOFT CONSTRUCT Consulting Bucuresti – societate specializata montarea de instalatii electrice, sanitare, de ventilatie/climatizare; – S.C. PROIECT COST INVEST S.R.L. – montarea de instalatii electrice, sanitare, telecomunicatii; – Elmatic Systems Bucuresti – instalatii electrice de joasa tensiune, instalatii de iluminat; – MicroProiect Instal SRL – montarea de sisteme antiefractie, sisteme avertizare incendiu, sisteme control acces, produse hardware si software pentru securitate; – SOLID INSTALL GROUP SRL – executie de instalatii pentru constructii civile si industriale: sanitare, termice, electrice, ventilatie, aer comprimat.

SC ROMIB SA detine o cota de piata de 13% , fiind challenger. Liderul pietei este SOFT CONSTRUCT Consulting Bucuresti cu o cota de piata de 19%. O premisa pentru atacarea pozitiei liderului o reprezinta faptul ca SC ROMIB SA se concentreaza asupra unei varietati mai mari de activitati din domeniul instalatiilor electrice.

Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiului de diagnosticare, determinarea punctelor forte si slabe ale organiatiei in vederea formularii de recomandari de imbunatatire, trebuie sa se analizeze in dinamica o serie de indicatori economico-finaciari.

Cei mai semnificativi dintre acesti indicatori sunt prezentati in tabelul urmator:

Pentru a vedea daca sunt respectate cele mai importante corelatii economice (ICA IFS INrSal si IW > ISmed ) a fost urmariti in dinamica urmatorii indicatori:

1.4.1 Analiza productivitatii muncii:

Productivitatea muncii a cunoscut o scadere semnificativa, de la 163965 lei/salariat in anul 2004 la 129808 lei/salariat in anul 2006. Situatia se datoreaza in principal cresterii cifrei de afaceri intr-un ritm mai lent comparativ cu ritmul de crestere a numarului de salariati. In orizontul 2004-2005 cresterea numarului de salariati a antrenat o crestere a cifrei de afaceri (dar intr-un ritm mai lent). Numarul salariatilor a crescut foarte mult (cu 431.86%) deoarece a avut loc o crestere a numarului de activitati si au fost incheiate multe contracte cu beneficiarii. In intervalul 2005-2006 chiar daca numarul de salariati a crescut, cifra de afaceri s-a diminuat usor. Fenomenul se datoreaza faptului ca nu s-a acordat suficienta atentie pregatirii si perfectionarii personalului, dar si angajarii de personal in sectoarele indirect productive. Scaderea intr-un ritm mai a lent a productivitatii indica insa faptul ca s-au depus eforturi pentru perfectionarea si cointeresarea angajatilor.

1.4.2 Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:

2005/2004

ICA < IFS si ICA < INr. Sal – cifra de afaceri a crescut intr-un ritm mai scazut fata de ritmul de crestere a fondului de salarii ; fenomenul este nefavorabil economic si se datoreaza dezvoltarii activitatii SC ROMIB SA care a impus angajari masive de personal ; alte cauze se refera la procesul de selectie necorespunzator, dar si la atentia scazuta acordata de catre cadrele de conducere proceselor de perfectionare a angajatilor ;

IW < ISmed – situatie nefavorabila ce se datoreaza faptului ca societatea a efectuat angajari masive si a acordat salarii mari, corespunzatoare domeniului de activitate

2006/2005

ICA < IFS ; ICA < INr. Sal ; IW < ISmed – situatia nefavorabila persista insa ecarturile sunt mult mai mici, datorita cresterii intr-un ritm mai scazut a numarului de salariati (de la 326 la 337), dar si aparitiei de programe de perfectionare a angajatilor.

Situatia este nefavorabila deoarece sporul cifrei de afaceri nu s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, si pe seama contractelor obtinute, care au determinat si dezvoltarea activitatii societatii.

1.4.3 Analiza Cheltuielilor

Indicele cifrei de afaceri este mai mare decat indicele cheltuielilor totale in perioada 2004-2005, insa ecartul este mic (datorita cresterii foarte mari a cheltuielilor cu personalul). In perioada 2005-2006 cheltuielile au ritm de crestere foarte mic (de doar 1.32%), pe cand nivelul cifrei de afaceri se reduce (cu 0.74%) – situatia este nefavorabila economic, insa este explicata de angajarea de personal indirect productiv si administrativ care a antrenat cresterea cheltuielilor cu personalul.

1.4.4 Analiza ratelor de rentabilitate Analiza in dinamica a ratei rentabilitatii costurilor indica o situatie favorabila economic. Daca la nivelul anului 2004 profitul obtinut reprezenta doar 1.66% din totalul costurilor de productie, la sfarsitul anului 2006 profitul obtinut reprezinta 11.38% din costurile de productie. Situatia a fost determinata de dezvoltarea activitatii care a antrenat cresterea veniturilor intr-un ritm mai accelerat decat cresterea cheltuielilor de productie, dar si mentinerii cheltuielilor la un nivel aproximativ constant in intervalul 2005-2006.

Analiza ratei rentabilitatii comerciale indica deasemea o situatie favorabila. Cresterea de la 1.67% in 2004 la 10.98% in 2006 se datoreaza cresterii numarului de contracte incheiate cu beneficiarii situatie ce a determinat angajarea masiva de personal.

Rata rentabilitatii economice a crescut foarte mult in intervalul 2004-2005, apoi se mentine la un nivel ridicat ceea ce inseamna ca intreprinderea va fi interesata sa se imprumute pentru a se dezvolta, deoarece remuneratia capitalurilor imprumutate va fi acoperita de rentabilitatea ridicata.

1.4.5 Analiza incadrarii cu personal

In intervalul analizat societatea aproape si-a dublat numarul de angajati. Daca in intervalul 2004-2005 au fost angajati aproape in exclusivitate muncitori direct productivi (vizandu-se o dezvoltare accelerata a activitatii) in intervalul 2005-2006 au avut loc angajari mult mai putine, fiind vizat in special personalul indirect productiv si administrativ. Procesul de perfectionare si cointeresare a personalului a fost accelerat in intervalul 2005-2006. Continuarea perfectionarii si cointeresarii angajatilor va duce in anii urmatori la imbunatatirea situatiei financiare a SC ROMIB SA si la respectarea corelatiilor economice fundamentale.

In urmatorii ani directia de urmat este mentinerea la un nivel aproximativ constant al angajatilor direct productivi si perfectionarea continua a acestora Se recomanda deasemenea cresterea numarului de angajati cu pregatire economica in departimentele de specialitate.

Capitolul III – 1 Analiza SWOT

2 Recomandari

Derularea unei activitati eficiente din punct de vedere economico-financiar si managerial in urmatorii trei ani (perioada vizata de strategia societatii). Astfel se va asigura respectarea corelatiilor economice fundamentale

ICA IFS INrSal si IW > ISmed

Utilizarea de sisteme si metode de management cum sunt: – managementul pe baza centrelor de profit – pentru o mai buna urmarire a costurilor societatii ; – managementul prin exceptii – pentru corectarea erorilor si imbunatatirea continua a proceselor de management si executie; – tabloul de bord.

Folosirea unei varietati de tehnici de motivare psihologica si materiala : – acordarea de premii pentru performantele obtinute ; – promovarea in exclusivitate pe criterii de performanta ; – cresterea sentimentului importantei muncii fiecarui angajat pentru performantele organizatiei ; – folosirea delegarii pe scara larga ; – relatie bazata pe incredere intre manager si angajati.

Organizarea unor cursuri de pregatire si perfectionare a proiectantilor de instalatii electrice.

Apelarea pe scara larga la metode si tehnici de training si perfectionare atat a personalului direct productiv cat si a celui indirect productiv si admininstrativ (inclusiv masterate, doctorate sau studii postuniversitare).

Asigurarea unei structuri de personal cat mai adecvata din punct de vedere socio-profesional, in special prin angajarea de economisti pentru compartimentele de specialitate ;

Realizarea de campanii publicitare de promovare a produselor si serviciilor prestate. Astfel societatea va deveni mai cunoscuta si isi va mari numarul de clienti.

Indreptarea atentiei si catre furnizorii straini care ofera materiale de calitate superioara materialelor oferite de furnizorii romani.

Folosirea celor mai noi softuri pentru managementul proiectelor, asistarea deciziilor, sau derularea proceselor de executie.

Derularea unor activități de marketing și comerț electronic în vederea creșterii eficienței acestor procese și îmbunătățirii legăturilor informaționale

Perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective.

Realizarea de parteneriate cu firme mai mari din acelasi domeniu de activitate (preferabil straine deoarece procesele de management si executie sunt mai evoluate) ;

Intensificarea investitiilor pentru imbunatatirea calitatii lucrarilor si serviciilor pentru a tine pasul cu concurenta.

Capitolul IV – Strategia societatii comerciale ROMIB SA:

In urma prognozelor efectuate, managementul societatii ROMIB SA a stabilit ca in urmatorii ani, in cadrul domeniului de activitate al societatii vor creste comenzile pentru toate tipurile de lucrari executate. Aceasta tendinta este determinata de dezvoltarea domeniului de constructii, care impune lucrari de instalatii electrice. Deoarece beneficiarii pun mare accent pe calitatea lucrarilor si a serviciilor, SC ROMIB SA se va concentra asupra perfectionarii proceselor (de management si de executie), asupra perfectionarii si cointeresarii personalului. Strategia organizatiei este realizata pe o perioada de 3 ani, vizand aspectele esentiale ale activitatii si conducerii societatii. Strategia globala este realizata in mod riguros, dar se recomanda si realizarea de strategii pe subdiviziuni organizatorice pentru valorificarea tututror punctelor forte si oportunitatilor rezultate in urma analizei SWOT. La nivelul functiunilor organizatiei se realizeaza strategii partiale.

1 Misiunea SC ROMIB SA: Societatea isi propune sa execute lucrari si sa furnizeze clientilor sai servicii în domeniul construcțiilor civile și industriale în condiții de deplină securitate atât pentru factorul uman cât și pentru mediul înconjurător, la nivelul cerințelor legale și de reglementare.

Managementul societatii se concentreaza asupra urmatoarelor aspecte, considerate de importanta strategica:

calitatea produselor/serviciilor oferite clienților, în vederea creșterii încrederii și satisfacției acestora;

omul care are dreptul la o viață sănătoasă într-un mediu adecvat;

mediul cu resursele lui naturale, care trebuie protejate și valorificate cât mai eficient.

Pentru a realiza o colaborare cat mai avantajoasa cu partenerii de afaceri și pentru obținerea performanțelor economice, managementul se angajeaza ca politica în domeniul calitații, mediului, sănătății și securității profesionale să fie o componentă prioritară a politicii generale a organizatiei.

Acest a angajament este realizat în mod consecvent prin:

· orientarea organizației către satisfacerea cerințelor clienților;

· respectarea cerințelor legale și reglementărilor în vigoare;

· orientarea organizației către prevenirea poluării mediului înconjurător prin dezvoltarea managementului resurselor naturale și a deșeurilor generate de activitățile specifice;

· antrenarea întregului personal în direcția realizării obiectivelor managementului integrat.

2 Obiectivele fundamentale (stategice) – formulate pentru o perioada de 3 ani pe baza recomandarilor strategico-tactice.

Obtinerea unei rate a rentabilitatii de minim 10% din volumul total al incasarilor in primul an, 12% in al doilea an, respectiv 14% in al treilea an;

Cresterea cifrei de afaceri cu circa 10% in fiecare an .

Modernizarea proceselor de executie si de management in vederea imbunatatirii calitatii lucrarilor si serviciilor prestate.

3 Resurse necesare realizarii obiectivelor

Resurse materiale: – achizitia de echipamente moderne pentru realizarea lucrarilor de instalatii electrice; – imbunatatirea istrumentarului tehnic necesar desfasurarii activitatilor curente.

Resurse financiare: – surse interne – utilizarea unui procent de 40% din profitul scontat a se obtine in fiecare dintre cei trei ani ai strategiei dupa cum urmeaza: * primul an: 30% din 4500000 lei; * al doilea an: 30% din 5100000 lei; * al treilea an 30% din 5700000 lei. – surse atrase de la banci comerciale – vor ocupa o pondere foarte importanta datorita ratei rentabilitatii economice ridicate.

Resurse umane: Aceasta categorie de resurse este foarte importanta pentru succesul strategiei propuse, de accea se impune analiza atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Cantitativ va fi necesara o crestere cu aproximativ 5% a numarului de angajati direct productivi ca urmare a cresterii numarului de contracte incheiate cu beneficiarii. Din punct de vedere calitativ, structural se impune cresterea ponderii economistilor in cadrul compartimentelor de specialitate , dar si imbunatatirea permanenta a pregatirii profesionale a managerilor de nivel mediu si inferior.

Resurse informationale: – informatizarea activitatilor de management si de executie – calculatoare moderne, utilizarea de softuri specializate pentru managementul proiectelor, sisteme ERP, programe de proiectare ; – utilizarea tabloului de bord – metoda de management prin utilizarea careia se pune la dispozitia managementului superior o serie de informatii foarte importante pentru desfasurarea in bune conditii a procesului managerial; – baza de date a societatii ROMIB SA; – accesul tuturor angajatilor la Internet. Aceste resurse vor fi asigurate in cea mai mare parte din profitul propriu al societatii comerciale.

4 Optiuni strategice: – imbunatatirea instrumentarului managerial – utilizarea de sisteme de management cum sunt managementul prin exceptii sau managementul pe baza centrelor de profit; utilizarea de metode de stimulare a creativitatii; utilizarea tabloului de bord; – informatizarea activitatilor SC ROMIB SA; – imbunatatirea proceselor de executie prin actiuni de perfectionare a angajatilor.

5 Stabilirea termenelor: Strategia este realizata pe o perioada de 3 ani: ianuarie anul I- decembrie anul III. Exista insa si termene intermediare pentru evaluarea etapelor si a gradului de indeplinire a obiectivelor fundamentale: trimestrial, semestrial si anual.

6 Avantaj competitiv: – incheierea de contracte pentru lucrari complexe care impun efectuarea de activitati multiple (se obtine un avantaj fata de societatile concurente care sunt mai specializate); – concentrarea asupra aspectului calitativ concomitent cu practicarea de tarife similare cu ale concurentei; acest aspect constituie un avantaj deoarece domeniul de activitate este in continua dezvoltare, iar clientii sunt societati importante, care apreciaza in primul rand calitatea.

=== Cap III ===

Capitolul III – Analiza viabilitatii manageriale si economice

3.1 Analiza viabilitatii economice

Aceasta analiza urmareste determinarea situatiei economico-finaciare a SC ROMIB SA in ultimii trei ani pentru formularea de solutii de crestere a performantelor. Pentru a vedea daca sunt respectate cele mai importante corelatii economice (ICA IFS INrSal si IW > ISmed ) a fost urmariti in dinamica urmatorii indicatori:

Analiza productivitatii muncii:

Productivitatea muncii a cunoscut o scadere semnificativa, de la 163965 lei/salariat in anul 2004 la 129808 lei/salariat in anul 2006. Situatia se datoreaza in principal cresterii cifrei de afaceri intr-un ritm mai lent comparativ cu ritmul de crestere a numarului de salariati. In orizontul 2004-2005 cresterea numarului de salariati a antrenat o crestere a cifrei de afaceri (dar intr-un ritm mai lent). Numarul salariatilor a crescut foarte mult (cu 431.86%) deoarece a avut loc o crestere a numarului de activitati si au fost incheiate multe contracte cu beneficiarii. In intervalul 2005-2006 chiar daca numarul de salariati a crescut, cifra de afaceri s-a diminuat usor. Fenomenul se datoreaza faptului ca nu s-a acordat suficienta atentie pregatirii si perfectionarii personalului, dar si angajarii de personal in sectoarele indirect productive. Scaderea intr-un ritm mai a lent a productivitatii indica insa faptul ca s-au depus eforturi pentru perfectionarea si cointeresarea angajatilor.

Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale: 2005/2004

ICA < IFS si ICA < INr. Sal – cifra de afaceri a crescut intr-un ritm mai lent fata de ritmul de crestere a fondului de salarii ; fenomenul este nefavorabil economic si se datoreaza dezvoltarii activitatii SC ROMIB SA care a impus angajari masive de personal ; alte cauze se refera la procesul de selectie necorespunzator, dar si la atentia scazuta acordata de catre cadrele de conducere proceselor de perfectionare a angajatilor ;

IW < ISmed – situatie nefavorabila ce se datoreaza faptului ca societatea a efectuat angajari masive si a acordat salarii mari, corespunzatoare domeniului de activitate

2006/2005

ICA < IFS ; ICA < INr. Sal ; IW < ISmed – situatia nefavorabila persista insa ecarturile sunt mult mai mici, datorita cresterii intr-un ritm mai scazut a numarului de salariati (de la 326 la 337), dar si aparitiei de programe de perfectionare a angajatilor.

Situatia este nefavorabila deoarece sporul cifrei de afaceri nu s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, si pe seama contractelor obtinute, care au determinat si dezvoltarea activitatii societatii.

Analiza Cheltuielilor:

Indicele cifrei de afaceri este mai mare decat indicele cheltuielilor totale in perioada 2004-2005, insa ecartul este mic (datorita cresterii foarte mari a cheltuielilor cu personalul). In perioada 2005-2006 cheltuielile au ritm de crestere foarte mic (de doar 1.32%), pe cand nivelul cifrei de afaceri se reduce (cu 0.74%) – situatia este nefavorabila economic, insa este explicata de angajarea de personal indirect productiv si administrativ care a antrenat cresterea cheltuielilor cu personalul

Analiza ratelor de rentabilitate:

Analiza in dinamica a ratei rentabilitatii costurilor indica o situatie favorabila economic. Daca la nivelul anului 2004 profitul obtinut reprezenta doar 1.66% din totalul costurilor de productie, la sfarsitul anului 2006 profitul obtinut reprezinta 11.38% din costurile de productie. Situatia a fost determinata de dezvoltarea activitatii care a antrenat cresterea veniturilor intr-un ritm mai accelerat decat cresterea cheltuielilor de productie, dar si mentinerii cheltuielilor la un nivel aproximativ constant in intervalul 2005-2006.

Analiza ratei rentabilitatii comerciale indica deasemea o situatie favorabila. Cresterea de la 1.67% in 2004 la 10.98% in 2006 se datoreaza cresterii numarului de contracte incheiate cu beneficiarii situatie ce a determinat angajarea masiva de personal.

Rata rentabilitatii economice a crescut foarte mult in intervalul 2004-2005, apoi se mentine la un nivel ridicat ceea ce inseamna ca intreprinderea va fi interesata sa se imprumute pentru a se dezvolta, deoarece remuneratia capitalurilor imprumutate va fi acoperita de rentabilitatea ridicata.

Analiza incadrarii cu personal

In intervalul analizat societatea aproape si-a dublat numarul de angajati. Daca in intervalul 2004-2005 au fost angajati aproape in exclusivitate muncitori direct productivi (vizandu-se o dezvoltare accelerata a activitatii) in intervalul 2005-2006 au avut loc angajari mult mai putine, fiind vizat in special personalul indirect productiv si administrativ. Procesul de perfectionare si cointeresare a personalului a fost accelerat in intervalul 2005-2006. Continuarea perfectionarii si cointeresarii angajatilor va duce in anii urmatori la imbunatatirea situatiei financiare a SC ROMIB SA si la respectarea corelatiilor economice fundamentale.

In urmatorii ani directia de urmat este mentinerea la un nivel aproximativ constant al angajatilor direct productivi si perfectionarea continua a acestora Se recomanda deasemenea cresterea numarului de angajati cu pregatire economica in departimentele de specialitate.

3.2 Analiza viabilitatii manageriale: