Prof univ . dr. Szenteși Silviu Gabriel [631985]

1
UNIVERSITATEA ,‚AUREL VLAICU’’ DIN ARAD
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE
ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI
SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT :ZI

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Prof univ . dr. Szenteși Silviu Gabriel

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

2
UNIVERSITATEA ,,AUREL VLAICU,, DIN ARAD
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ECONOMIA COMERȚULUIM TURISMULUI ȘI
SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ZI

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
ȘI COMUNICARE INTERNĂ LA
MEDLIFE S.A

ÎNDRUMĂTOR :
Prof. univ. dr. Szenteși Silviu Gabriel

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

3
CUPRINS
1. Introducere
1.1. Prezentarea organizației
1.2. Structura organizatorică, organigrama și tipul de organizare
1.3. Indicatori
2. Conceptul de comunicare și comunicarea intern ă
3. Analiza comunicării interne și a fluxului informațional
3.1. Documentele și sistemul de comunicare
3.2. Suportul informațional
3.3. Comunicarea verticală și orizontală
3.4. Propuneri optime de comunicare
4. Sistemul anti-COVID -19
4.1. Managementul controlului
4.2. Diagnostic și tratament
4.3. Prevenție
5. Concluzii
6. Bibliografie

Scopul lucrării
Scopul acestei lucrări derivǎ din dorin ța de documentare cu privire la problematica deosebit
de complex ă la nivelul acestei mari companii. O unitate medicală este considerată performantă
atunci când manageriatul ajunge la concluzia că cea mai bună cale de succes este luarea în
considerare a nevoilor pacienților și a dorințelo r acestora. Respectând aceste nevoi, compania
reușește să atragă și să fidelizeze cât mai mulți pacienți. În acest scop, conducerea se orientează
spre mărirea performanțelor, punând sănătatea pacientului pe primul loc , acționând mereu la timp
și eliminând costurile nefavorabile.
Aplicarea tipului de marketing, extern îi poate crea companiei MedLife avantajul în cazul
promovării serviciilor, atrăgând clienți care pot deveni fideli și care vor promova serviciile
oferite. Este necesară aplicarea și a tipului d e marketing intern pentru a pune în echilibru
modalitățile de atragere și de fidelizare atât a pacienților cât și a personalului medical. Aceste
două tipuri le oferă clienților încreder ea necesară în personalul medical în funcție de cea a
realizat fiecare. În cadrul companiei MedLife, prin al doilea tip de marketing, cel intern, se
înțelege nevoia de cooperare între departamentele de resurse umane și cel de marketing pentru a

4
ajuta la promovabilitatea unității medicale chiar din interiorul acesteia spre exterior. Creșterea
gradului de satisfacție al clienților este direct proporțională cu creșterea acurateții cu care
personalul medical tratează o problemă. Această acuratețe se reflectă în satisfacția clienților. Cu
cât personalul medical este mai im plicat și mai săritor în ajutarea pacienților, cu atât aceștia vor
ști unde să apeleze atunci când vor avea o altă problemă.
În momentul în care angajații sunt mulțumi ți de ceea ce le oferă unitat ea medicală în care
lucrează, acești vor acorda o atenție m ai mare în muncă și în interacțiunea cu pacienții. Dacă
promovarea companiei se face din interior, de la personal la pacienți, cel mai sigur se va face și
în exterior, de la pacienți la și mai mulți pacienți.

1. Introducere
1.1. Prezentarea organizației
Organizația reprezintă unitatea socială de oameni care este structurată și gestionată
pentru a satisface o nevoie sau pentru a urmări obiective colective. Toate organizațiile au o
structură de management care determină relațiile dintre diferi tele activități și membri și
subdividează și atribuie roluri, responsabilități și autoritate pentru a îndeplini sarcini diferite.
Organizațiile sunt sisteme deschise – afectează și sunt afectate de mediul lor.
Organizațiile pot fi studiate din două perspective, adică : micro și macro. În perspectivă
micro, accentul de studiu este pus pe ființa umană individuală. Se pune accentul p e analiza
psihologic ă al fiecărui individ, pe interacțiunea sa cu ceilalți indivizi și grupuri, variabile care
determină mo dul în care o persoană este probabil să reacționeze într -o situație dată. Micro -viziunea
se preocupă și de modul în care un individ învață, de ce îl motivează și ce fel de strategii de
conducere ar putea produce comportamentul pe care îl dorește liderul. A ceastă micro viziune a
indivizilor din organizații este recunoscută ca o disciplină numită comportament organizaționa l.
Vizualizarea macro consideră organizarea ca unitate de analiză în locul unui individ. Este
preocupat de obiectivele organizaționale, st ructura organizațională, tehnologiile utilizate în
organizație și modul în care organizația interacționează cu mediul.
O structură organizațională este un sistem care prezintă modul în care anumite activități
sunt direcționate pentru a atinge obiectivele unei organizații. Aceste activități pot include reguli,

5
roluri și responsabilități. Structura organizațională determină, de asemenea, modul în care
informațiile curg între nivelurile din cadrul companiei. De exemplu, într -o structură centralizată,
deciziil e curg de sus în jos, în timp ce într -o structură descentralizată, puterea decizională este
distribuită pe diferite niveluri ale organizației. Întreprinderile de toate formele și dimensiunile
folosesc puternic structurile organizaționale. Ei definesc o ier arhie specifică în cadrul unei
organizații. O structură organizatorică de succes definește locul de muncă al fiecărui angajat și
modul în care se încadrează în sistemul general. Pur și simplu, structura organizațională stabilește
cine face ceea ce compania își poate îndeplini obiectivele.
Această structurare oferă unei companii o reprezentare vizuală a modului în care este
modelată și a modului în care aceasta poate avansa cel mai bine în atingerea obiectivelor sale.
Structurile organizaționale sunt ilustra te în mod normal într -un fel de diagramă sau diagrama
precum o piramidă, unde cei mai puternici membri ai organizației stau în vârf, în timp ce cei cu
cea mai mică sumă sunt în partea de jos. Neinstituirea unei structuri formale poate fi dificilă pentru
anumite organizații. De exemplu, angajații pot avea dificultăți să știe cine trebuie să raporteze.
Acest lucru poate duce la incertitudine cu privire la cine este responsabil pentru ceea ce este în
organizație.
A avea o structură în loc poate contribui la îm bunătățirea eficienței și poate oferi claritate
tuturor celor de la fiecare nivel. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că fiecare departament poate
fi mai productiv, deoarece este probabil să fie mai concentrat pe energie și timp. O structură
organizațional ă este centralizată sau descentralizată. În mod tradițional, organizațiile au fost
structurate cu un leadership centralizat și un lanț de comandă definit. Armata este o organizație
renumită pentru structura sa extrem de centralizată, cu o ierarhie lungă și specifică a superiorilor
și subordonaților. S-a înregistrat o creștere a organizațiilor descentralizate, cum este cazul multor
startup -uri tehnologice. Acest lucru permite companiilor să rămână rapid, agil și adaptabil, aproape
fiecare angajat primind un nivel ridicat de agenție personală.
Diversitatea din ce în ce mai mare de angajați și clienți obligă organizațiile și corporațiile
să favorizeze extinderea diferitelor idei și puncte de vedere, să dezvolte strategii de comunicare
interculturală și să dezvolte o mai bună capacitate de gândire a sistemului pentru a face față
complexității și diversități .

6

Cercetarea, inovația și extinderea cunoștințelor și informațiilor au făcut atât de
provocatoare pentru organizații și corporații să se ocupe cu munte de informații și cunoștințe
disponibile acolo și să se structureze după nevoia lor folosind tehnologie sau know -how uman.
Extinderea organizațiilor și corporațiilor a ridicat o provocare a strategiilor lanțului de
aprovizionare pentru a asigura un c ost scăzut, minimiza riscul și maximiza profitul sau impactul.
Provocările și amenințările de securitate cibernetică sunt îngrijorarea majoră a zilei pentru
organizații și corporații pentru a asigura confidențialitatea clienților / clienților și protecția datelor.
Natura schimbătoare a locurilor de muncă datorită schimbărilor rapide și creșterii
tehnologiei și inovării obligă organizațiile și corporațiile să asigure respectarea nevoilor /
dorințelor angajaților și îngreunează, de asemenea, analizarea și ra portarea performanțelor
angajaților. Recrutarea talentului potrivit, dezvoltarea lor pentru meserie și sarcinile viitoare și
păstrarea talentului sunt provocări esențiale pentru organizațiile și corporațiile din lumea de azi.

7
Organizațiile și corporațiile se luptă cu menținerea reputației lor pentru a -și satisface clienții și
pentru a avea performanțe mai bune decât concurenții.
Organizația MedLife S.A. fondată în anul 1996 este cel mai mare furnizor de servicii
medicale private din România. Societatea ocup ă poziții de vârf pentru o serie de indicatori cheie,
incluzând vânzările, numărul de clinici, numărul de paturi de spital și numărul de abonați la
pachete de prevenție medicală. Totodată, se numără printre cele mai mari societăți de servicii
medicale priv ate din Europa Centrală și de Est după criteriul vânzărilor, după cum rezultă din
analiza realizată de către Grup pe baza informațiilor publice.
Acest grup deține cele mai multe unități medicale din România. Acestea includ 50 de
unități medicale în București, reprezentând astfel cea mai mare rețea de servicii medicale private
din oraș, precum și 79 de unități medicale în restul țarii, în orașe precum Arad, Craiova, Ploiești,
Cluj Napoca, Brașov, Galați, Iași, Timișoara, Sibiu, Constanța, Târgoviște, Brăila, Pite ști si
Oradea, dar nu numai . Organizația deține și imobilele în care se află principalele sale unități
medicale spitalice ști, în București, precum și cele în care se află spitalele sale din Arad, Brașov si
Sibiu. Alte unități medicale sunt fol osite în baza unor contracte de închiriere pe termen lung. În
decursul celor peste 22 de ani de activitate a Societății pe piața din România, peste 5 milioane de
pacienți individuali au beneficiat de servicii în cadrul unităților medicale ale organizației , ceea ce
înseamnă aproximativ unul din patru români, conform datelor demografice .
Modelul de afaceri MedLife este axat pe furnizarea de servicii corporațiilor și clienților
persoane fizice. Societatea încearcă să capteze sumele cheltuite pentru serviciile medicale private
de către acești clienți în toate etapele unei probleme medicale: prevenție, diagnostic și t ratament,
tipuri de medici, asistenți și personal auxiliar.
MedLife este administrată în sistem unitar de către Consiliul de Administrație format din
cei 7 membri numiți de Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor pentru un mandat de 4 ani,
cu posibilit atea de a fi realeși. Dintre cei 7 membri ai Consiliului de Administra ție, 2 membri
sunt membri independen ți. Consiliul de Administrație este responsabil pentru conducerea
MedLife, acționând în interesul societății și protejând interesele generale ale acți onarilor acesteia
prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile a societății.

8
Conform Actului Constitutiv, Consiliul de Administrație este responsabil pentru toate
actele utile și necesare în vederea îndeplinirii obiectului de activitate al MedLife , inclusiv cu
privire la administrarea filialelor sau a investițiilor MedLife, cu excepția atribuțiilor care sunt
prin lege atribuite Adunării Generale a Acționarilor . În figura Fig. 1 este prezentată organigrama
organizației.
Fig.1 . Organigrama MedLife S. A.
Organizarea MedLife S.A
Clinici: Linia de afaceri Clinici include serviciile de tratament ambulatoriu și de imagistică de
diagnostic ale Grupului. Clinicile oferă consultații de medicină generală și specializată și includ
serviciile de imagistică de diagnostic în ambulatoriu ale Grupului. Unele dintre clinicile sale oferă,
de asemenea, servicii de spitalizare de zi.
Laboratoare: Linia de afaceri Laboratoare vizează efectuarea de analize de laborator biochimice,
hematologice, imunologice, microbiologice, toxicologice, de anatomie patologic a (citologie si
histologie) si de biologie moleculara si genetica.
Spitale: Linia de afaceri Spitale acoperă activitățile de spitalizare ale Grupului, care constau
într-o gamă variată de specializări medicale și chirurgicale. Grupul deține 7 autorizații d e
spitalizare, care cuprind activitățile aferente liniei de afaceri. Una dintre autorizații a fost emisă
pentru un spital și alte 3 secții externe, contând pentru cele 10 spitale ale Grupului. În plus față de
Nicolae Marcu
Director Sănătate si
Operațiuni
Adrian Lungu
Director Financiar
Radu Petrescu
Director Resurse Umane
Geanina Durigu
Director Vanzari Retail /
Divizia de Laboratoare
Dorin Preda
Director Finanțe si
Trezorerie
Mariana Ilea –
Brateș
Director de Aprovizionare
Larisa Chiriac
Director Medical
Vera Firu
Director Economic
Mihail Marcu
Director General
Mirela Dogaru
Director Corporate

9
acestea, Grupul a obținut suplimentar autorizaț ii de spitalizare de zi pentru trei unități care
operează în locațiile unor Clinici și furnizează numai servicii de spitalizare de zi (și anume, Iași,
Craiova și Timișoara). Rezultatele financiare obținute din aceste trei servicii de spitalizare de zi
sunt înregistrate în secțiunea Clinici. Grupul consideră aceste unități drept părți funcționale ale
hiperclinicilor situate în Iași, Craiova și Timișoara. Cele 10 spitale ale Grupului și cele 3 unități
suplimentare de spitalizare de zi dispun de un număr tota l de 893 de paturi autorizate și 31 de
blocuri operatorii , formând cel mai mare lanț de spitale private din România.
Farmacii: Linia de afaceri Farmacii oferă produse pe bază de rețetă, produse în vânzare
liberă și alte produse medicale asociate în 10 fa rmacii deschise în cadrul clinicilor Grupului, dar si
in proximitatea acestora.
Stomatologie : Linia de afaceri Stomatologie furnizează o gamă diversă de servicii
stomatologice care variază de la examinări simple până la operații chirurgicale complexe , 3 clinici
axate pe servicii stomatologice pentru copii în Timișoara și București, o clinică axată pe servicii
stomatologice pentru adolescenți și 5 clinici pentru adulți.

10

Fig. 2
Managementul organizației este structurat pe doi piloni. Managementul operațional este
asigurat de o echipă de manageri seniori care își desfășoară activitatea sub conducerea
directorilor executivi ai Grupului. Acest organism include managerii funcționali ai
departamentelor suport , diferitele categorii de superiori ierarhici și manageri ai altor unități mai
ample. Grupul se reunește săptămânal sub forma unui comitet de management având ca obiectiv
identificarea și gestionarea riscurilor care pot apărea, precum și a oportunităților în cadrul
activității comerciale desfășurate, precum și revizuirea performanței bugetului. Membrii grupului
din afara Bucureștiului participă, de obicei, la aceste întâlniri prin conferință telefonică.
Pe lângă managementul operațional, Grupul implemen tează un sistem de management
medical având ca obiectiv principal asigurarea calității și managementul riscurilor medicale.
Managementul medical la nivel de Grup este asigurat de managerul medical al Grupului.
Managerii medicali sau coordonatorii stabiliți la nivel de unitate se reunesc în mod periodic în
scopul revizuirii cazurilor pacienților, identificării aspectelor medicale curente și viitoare, precum

11
și planificării resurselor medicale. Fiecare unitate medicală are un coordonator medical, iar, în
cadrul structurilor complexe ale spitalelor, structura managementului medical include un Director
Medical, un Consiliu Medical și un Consiliu de etică. Derularea unor proceduri medicale noi sau
modificarea protocoalelor existente este de obicei condiționată de aprobarea grupurilor de
management medical .

Grupul urmărește să ofere un nivel de remunerare sau de beneficii adecvat atât medicilor,
cât și altor membri din personalul medical în schimbul prestării unor servicii medicale de calitate,
precum și în schimbul angajamentului de a promova modelul de afac eri al MedLife. Pachetul de
compensare obișnuit oferit de Grup salariaților săi include o remunerație fixă, la care se adăugă și
o remunerație variabilă stabilită în baza unui mecanism de distribuire a profitului determinat în
funcție de numărul de program ări și de consultații. Colaboratorii sunt recompensați în funcție de
numărul de programări și de consultații al acestora.

12
BILANȚUL CIFREI DE AFACERI

Cifra Profit Datorii Active Active Capitaluri Angajați
Afaceri Net Imobilizate Circulante Proprii (nr. mediu)
2018 419 850 605 4 110 438 343 125 505 338 620 998 154 298 837 151 998 607 2.193
2017 379 664 698 -2 520 022 303 602 775 309 337 942 145 649 655 153 944 273 1.745
2016 341 731 549 -7 752 853 254 804 354 264 918 255 76 062 900 88 900 859 1.629
2015 291 014 966 11 067 454 184 798 143 225 475 278 59 823 548 101 896 181 1.404
2014 251 092 044 9 416 261 170 977 838 203 227 838 55 891 874 90 221 017 1.249
2013 228 588 566 2 302 454 161 620 212 180 549 125 60 487 915 81 160 364 1.424
2012 201 636 884 -10 370 664 163 223 093 153 555 557 54 001 497 46 319 581 0
2011 166 457 784 -3 733 100 142 716 037 140 340 372 60 290 240 61 015 533 1.162
2010 138 699 677 11 612 585 75 767 716 113 700 032 27 133 596 66 650 697 1.170
2009 109 183 887 10 390 236 37 169 520 55 230 749 27 984 930 45 437 724 990
2008 78 090 148 -777 348 31 913 077 47 465 152 14 130 295 33 764 037 949
2007 41 967 486 456 122 24 848 622 43 250 109 9 118 650 27 520 137 653
2006 24 579 664 2 395 349 5 481 243 26 459 427 6 068 970 27 064 016 322
2005 17 950 272 1 871 835 6 511 170 21 461 543 3 152 125 18 211 309 241

2.Conceptul de comunicare și comunicare internă
Comunicarea internă este funcția responsabilă de comunicarea eficientă între participanții
din cadrul unei organizații. Domeniul de aplicare al funcției variază în funcție de organizație și
practicant, de la producerea și livrarea de mesaje și campanii în numele conducerii, până la
facilitarea dialogului bidirecțional și dezvoltarea abilităților de comunicare ale participanților
organizației.Înțelegerea modernă a comunicațiilor interne este un domeniu propriu și se bazează
pe teoria și practicile profesiilo r conexe, nu în ultimul rând jurnalismul, managementul
cunoștințelor, relațiile publice , marketingul și resursele umane, precum și studii organizaționale
mai largi, teoria comunicării, psihologia socială, sociologia și științele politice. Scopul pe care u n
manager sau o echipă numit în mod oficial va servi în cadrul unei organizații date va depinde de
contextul de afaceri .

13
Comunicarea internă este cheia furnizării de experiențe excepționale pentru clienți(și
angajați). De aceea este atât de important să a vem un plan. Un plan de comunicare internă este un
ghid clar pentru comunicarea constantă cu angajații, astfel încât aceștia se simt informați despre
obiectivele organizației dvs. sau ale unei inițiative specifice. Acest lucru asigură că iau măsuri și
își fac partea lor în atingerea acestor obiective. Ar trebui să definească în mod clar și specific ce
strategii de comunicare internă sunt importante pentru a vă concentra, cum, când, cine le
implementează și cum le veți măsura pentru a demonstra valoare și im pact.
Un plan de comunicare internă ar trebui să faciliteze conversații importante și implicarea
cu lideri -cheie și parteneri cu privire la strategiile de comunicare internă care pot oferi cele mai
bune necesități și oportunități de afaceri din întreaga co mpanie. Există o serie de motive pentru
care organizațiile ar trebui să fie preocupate de comunicarea internă. Angajații sunt inima și
sufletul unei organizații, astfel încât este esențial să acorde atenție nevoilor lor. O forță de muncă
angajată și angaja tă crește și conduce rezultatele afacerii. Angajarea angajaților încurajează
performanța mai mare a angajaților, are ca rezultat o cifră de afaceri mai mică și oferă un avantaj
competitiv. Chiar și într -o economie dificilă, companiile trebuie să inspire și să păstreze
performanți înalți.

14

Fig.3 Comunicarea verticală și orizontală
Moduri de a îmbunătăți comunicarea internă în companie :
1. Explicarea valoril or și misiunea companiei, fieca re parte a pregătirii corporative . Când
angajații sunt unificați în înțelegerea obiectivelor companiei, ei vor putea comunica unii cu alții
mai eficient pentru a le atinge.
2. Comunicarea trebuie îmbunătățită între membrii echipei care lucrează împreună, ci între
angajați și managerii acestora. Managerii care își fac timp pentru a -și cunoaște angajații și sunt
dispuși să -i asculte, le va fi mai ușor să comunice și să țină rapoarte directe cu privire la sarcini.
Când angajații consideră că managerii sunt capabili să abordeze preocupările lor individuale, este
mai probabil să se simtă conectat.
3. Mențin erea angajați lor la curent cu schimbările companiei, progresele și planurile de
viitor. Acest lucru ar putea fi printr -un buletin informativ bi -lunar sau la întâlniri ale companiei.
Mai mult, permiteți angajaților să fie implicați în această discuție. Încurajează întrebările și

15
comentariile și arată că toate ideile sunt binevenite. Angajații sunt mai predispuși să comunice bine
atunci când simt că au o parte în direcția companiei.
4. Oferirea unei platform e online d e schimb de cunoștințe. Angajații citesc probabil despre
noutățile și tendințele industriei în mod regulat, așa că le oferă un loc unde să împărtășească aceste
informații. Prin posibilitatea de a arăta ceea ce știu, angajații vor fi dornici să rămână impli cați în
acest demers. Nu numai că acest lucru va crea mai multă energie și scop în spatele comunicării,
dar împărtășirea informațiilor valoroase va fi utilă pentru afaceri.
5. Crea rea de oportunități pentru angajați să se întâlnească în afara biroului. Nimic nu
împiedică comunicarea mai mult decât atunci când există angajați în companie care nu s -au
cunoscut cu adevărat. Planificați o petrecere de vacanță sau o oră fericită după muncă. Acest lucru
oferă, de asemenea, angajaților ceva la care să aștepte cu nerăbdare, care poate facilita o implicare
îmbunătățită și o comunicare mai puternică .
Comunicarea eficientă din sistemul medical este foarte importantă, în condițiile încare
pacienții sunt vulnerabil i emoțional, se simt singuri și sunt speriaț i de posibilele rezultate ale
investigațiilor medicale. Asistenții medicali reprezintă unul dintre punctele centraleale comunicării
în cadrul sistemelor medicale deoarece acțiunile lor se bazează pe interpretarea și transmiterea
informațiilor primite de la : cadrele medicale, persoanele care îngrijesc pacientul, membrii familie
și pacienții. În plus, fiind responsabili pentru a transmite informații unui număr mare de persoane,
asistenții medicali trebuie să fie capabili să comunice clar, mai ales în perioade de stres intens
pentru pacienții cronici. Asistenții medicali dețin,fără îndoială, o cantitate mare de informații
medicale și expertiză clinică, dar de cele mai multe ori comunicarea ajunge să fie una dintre
provocările majoreale acestora. De aceea, învăț area și dezvoltarea abilitățilorde a utiliza strategii
eficiente de comunicare în seviciile de asistență medicală sunt necesarepentru a oferi cele mai bune
îngrijiri posibile pacientului, cu impact asupra stării de bine fizice și psihice ale acestuia.
Studiile arată că în situațiile în care personalul din asistență medicală nu a beneficiat de
cursuri de dezvoltare a abilităților de comunicare, acesta a întâmpinat mai ulte dificultăți în a -și
separa problemele dela locul de muncă de viața personală și au avu t tendința de a le transfera dintr –
o parte într -alta.
Comunicarea poate fi definită ca un schimb de informații, gânduri și emoții între oameni,
prin folosirea limbajului vorbit sau a altor metode(limbaj non -verbal, comunicarea în scris).

16
Întregul proces al comunicării are loc într -un context spațial, cultural și psihologic și presupune un
schimb bi -direcțional de mesaje. În asistența medicală, acest schimb poate avea loc în spital și
poate implica trasmiterea temerilor și îngrijorărilor de către pacient, preluarea acestora de către
asistentul medical și formularea unor răspunsuri prin care arată empatie și înțelegerea
îngrijorărilor, urmate de recomandări ce includ planuri de recuperare și tratament care promovează
un stil de viață sănătos. Prin urmare, o comunicare eficientă necesită atât înțelegerea pac ientului
cât și a îngrijorărilor sau nevoilor pe care acesta le manifestă. De aceea, este nevoie ca asistentul
medical să își dezvolte abilitățile necesare pentru a ajunge să înțeleagă care sunt cu adevărat
îngrijorările pacientului
Cum îi ajută pe pacien ți o comunicare eficientă? Ca un mesaj să fie eficient, este necesar ca acesta
să țină cont de o serie de aspecte: să fie cât mai clar și concis, să fie ușor de înțeles de către cel
care îl recepționează și să fie evitate întreruperile sau elementele care distrag atenția. Dacă aceste
condiții sunt îndeplinite, comunicarea poate să aibă un impact benefic asupra pacientului .
1.Pacientul se simte în largul lui. Cel mai adesea, persoanele care apelează la
servicii de îngrijire medicală manifestă îngrijorare, a nxietate sau atacuri de panică, ceea ce poate
conduce la nesiguranță și chiar agresivitate. De aceea, o bună comunicare reduce factorii de stres
asociați condiției de pacient și conferă o încredere mai ridicată pacientului în personalul de
îngrijire.
2.Pac ientul simte că deține controlul. Sentimentul pierderii controlului în cazul pacienților
cronici este adresea asociat cu perioade de recuperare mai îndelungate și cu recuperări parțiale. O
comunicare eficientă conduce la evitarea acestor situații, cu efect e pozitive asupra stării de sănătate
a pacienților.
3.Pacientul se simte valoros. A comunica eficient cu un pacient înseamnă a -i aloca timpul
necesar și atenția cuvenită pentru ca evaluarea acestuia să fie cât mai corectă.
Principiile comunicării în proces ul de îngrijire medicală . Au fost formulate o serie de principii în
comunicarea din sistemul de îngrijire care, dacă sunt aplicate, au impact pozitiv asupra stării de
bine fizice și emoționale a pacientului . Pacie ntul este văzut ca un întreg, cu toate dimensiunile lui:
fizică, cognitivă, emoțională, psihologică .
4.Acceptarea necondiționată a pacientului. Indiferent de: gen, rasă, vârstă, venit, mediu,
sistem de credințe și de valori, obiceiuri, comportamente, atitudini. Procesul medical este unul

17
circul ar, etapele de culegere, analiză și interpretare a datelor fiind unele repetitive, mai ales în cazul
persoanelor cu boli cronice .
5.Mesajul transmis nu este întotdeauna mesajul recepționat de pacient. O atenție deosebită
trebuie acordată de către asistenți i medicali terminologiei pe care o folosesc atunci când intră în
contact cu pacienții, deoarece de foarte multe ori pacienții atribuie o semnificație diferită, ajungând
astfel să -și crească nivelul stresului,ceea ce îngreunează și mai mult comunicarea .
6.Comunicarea are loc și în lipsa cuvintelor. Este foarte important să existe o concordanță
între comunicarea verbală și cea non -verbală (expresii faciale, gesturi, postură, distanța față de
interlocutor .
7.Ascultarea activă estefoarte importantă. Prin ascul tare, asistentul medical poate evalua
situația și problemele cu care se confruntă pacientul, ajută la creșterea stimei de sine a pacientului
și creează un cadru propice de diagnostic și de îngrijire
8.Buna relaționare interspersonală. Aceasta reprezintă a bilitatea asistentului medical de a
pune întrebări cu bunătate și de a oferi informații într -o manieră care nu sperie pacientul, care arată
interes, creează sentimente de acceptare și încredere .
9.Cum vorbim cu pacientul?Procesul de comunicare între asiste ntul medical și pacientul
cronic începe de la primul contact pe care aceștia îl au și continuă pe tot parcursul procesului
terapeutic: prevenție, tratament, terapie, reabilitare, educare și promovarea unui stil de viață
sănătos .
10.Pacientul trebuie să se simtă confortabil în momentul în care discută cu asistentul
medical. De aceea, foarte important este ca mediul în care aceștia discută să fie lipsit de distractori
externi șisă asigure confidențialitatea. Astfel, este recomandat ca discuțiile cu pacientul să nu aibă
loc pe cordior sau în spații în care discuțiile pot fi auzite de alte persoane deoarece pacienții pot să
se simtă rușinați șisă nu se exprime liber directă. Discuțiile cu pacienții nu trebuie să lase loc
îndoielilor, suspiciunilor și neînțeleger ilor. Deși comunicarea este un proces bidirecțional, este
rolul asistentului medical să stabilească conduita adecvată. În timpul discuției, pacientul poate să
fie stresat și, foarte adesea, ajunge să își folosească mecanismele de apărare pentru a face față
situației, recurgând la: furie, neîncredere, agresivitate sau negare. De aceea, asistentul medical
trebuie să aibă capacitatea de a recuoașteaceste mecanisme și să îi răspundă pacientului cu
informații, cu empatie și să fie pregătit să îi ofere asistența necesară.

18
Structuri / Politici de bază pentru a sprijini comunicările interne eficiente
1. Asigura rea că fiecare angajat primește o copie a planului strategic, care include misiunea
organizației, viziunea, declarația valorilor, obiectivele strategice și strategiile cu privire la modul
în care aceste obiective vor fi atinse.
2. Asigura rea că fiecare angajat primește un manual al angajaților care conține toate
politicile de personal actualizate.
3. Dezvolta rea unui set de proceduri de bază pentru modul de desfășurare a sarcinilor de
rutină și includeți -le în manualul de operare standard.
4. Asigura rea că fiecare angajat are o copie a fișei postului și a organigramei.
5. Ține rea regulat ă de ședințe de conducere (cel puțin la fiecare două săpt ămâni), chiar
dacă nu este nimic presant de raportat. Dacă țineți întâlniri doar atunci când credeți că există ceva
de raportat, atunci comunicările vor avea loc doar atunci când aveți ceva de spus – comunicările
vor fi o singură modalitate și organizația va avea de suferit. Oricum, aveți întâlniri, numai pentru
a stabili și afirma comunicarea că lucrurile au un statut care nu există probleme imediate.
6. Organiza rea unor ședințe complete ale personalului în fiecare lună pentru a raporta cum
face organizați a, realizări majore, îngrijorări, anunțuri despre personal etc.
7. Liderii și managerii ar trebui să aibă un contact față în față cu angajații cel puțin o dată
pe săptămână. Chiar dacă organizația are peste 20 de angajați (mari pentru un non -profit),
condu cerea ar trebui să se plimbe din când în când.
8. Ținerea regulat ă de întâlniri pentru a sărbători realizările majore. Acest lucru îi ajută pe
angajați să perceapă ce este important, le oferă un sentiment de direcție și de împlinire și să le știm
că conduc erea este în frunte.
9. Asigura rea că toți angajații primesc recenzii anuale de performanță, inclusiv obiectivele
lor pentru anul, fișele postului actualizate, realizările, nevoile de îmbunătățire și planurile de a
ajuta angajatul să realizeze îmbunătățiri le. Dacă non -profit are suficiente resurse (o problemă
realistă), dezvoltați un plan de carieră și cu angajatul.

19
3.Analiza comunicării interne și a fluxului informațional
Fluxul de informații în cadrul unei organizații este extrem de important pentru a determina
succesul sau eșecul afacerii pe termen lung. De exemplu, este esențial ca orice tip de organizație
de afaceri să poată împărtăși informații cu toți angajații în mod eficient de către conducere. Atunci
când conducerea ia o decizie importa ntă, aceasta trebuie comunicată tuturor personalului care se
află în ierarhia organizațională. Acest flux de informații se întâmplă într -o direcție verticală în
momentul în care personalul de conducere oferă unele instrucțiuni care curg de la o direcție în sus
la una în jos. Informațiile trebuie să curgă efectiv de la personalul de conducere la manageri
superiori, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior, directori de nivel superior și
directori care se află în cea mai joasă poziție a ierarhiei o rganizaționale. Apoi poate exista un flux
de informații în direcție orizontală, de asemenea, în cazul comunicării între colegii dintr -o
organizație sau în cazul organizațiilor care nu au structura organizatorică ierarhică tradițională.
Organizațiile cu str uctură organizațională matricială pot descrie semne ale fluxului de
informații într -o direcție orizontală, deoarece pot exista diverse departamente care se află la același
nivel al ierarhiei organizaționale. Prin urmare, este evident că pentru succesul une i organizații de
afaceri, indiferent de dimensiunea și structura organizațională a acesteia, este foarte de dorit ca
organizația să poată demonstra fluxul eficient de informații în spațiile comerciale și, de asemenea,
cu părțile interesate externe ale afac erii. . Acest lucru va asigura creșterea pe termen lung,
rentabilitatea și sustenabilitatea afacerii. Deci, se poate spune că din diversele strategii de afaceri,
strategiile de comunicare organizațională sunt foarte importante pentru a asigura succesul
înființării de afaceri pe termen lung.
Un flux informational bine gândit reduce timpii de întârziere ce pot apare în procesarea unor
informații și implicit crește productivitatea muncii.
Un flux informational robust produce multă valoare adăugată. Într -o com panie de
telecomunicații, rapiditatea cu care sunt procesate cererile clienților depinde în mare măsură de
eficacitatea fluxului informational.
Un flux informational trebuie să conțină o modalitate de înregistrare a informațiilor care intră
și ies din sistem. Acesta poate fi electronică sau scriptică. Următoarea componentă a unui flux este
faza decizională. Aici se stabilește cine trebuie să utilizeze sau să acționeze în sensul procesării

20
informațiilor primite. Faza de execuție urmează fazei decizionale . În faza de execuție, se
acționează pe baza informațiilor și indicațiilor primite de la factorul decizional. Următoarea fază
din fluxul informațional este faza de răspuns. În faza de răspuns, informațiile procesate sau modul
de rezolvare al acestora se tr ansmit la factorul decizional spre aprobare după care sunt transmise
la destinatari.
Fluxul informațional se încheie cu faza de arhivare. Informațiile procesate sunt arhivate pentru
eventuale utilizări ulterioare. Funcție de importanța lor, informațiile po t fi arhivate pentru o
anumită perioadă sau pe durată nedeterminată.

Fig. 4
În organizație, comunicarea curge în 5 fluxuri principale :
• Descendentă
• Ascendentă
• Laterală
• Diagonală
• Externă

21

1. Fluxul descendent de comunicare:
Comunicarea care curge de la un nivel superior într -o organizație la un nivel inferior
este o comunicare descendentă. Cu alte cuvinte, comunicarea de la superiori la subordonați
într-un lanț de comandă este o comunicare descendentă. Acest flux de comunicare este
utilizat de man ageri pentru a transmite informații legate de locul de muncă angajaților de
la nivelurile inferioare. Angajații au nevoie de aceste informații pentru a -și îndeplini
sarcinile și pentru a răspunde așteptărilor managerilor . Comunicarea descendentă este
utilizată în următoarele scopuri :
• Furnizarea de feedback cu privire la performanța angajaților
• Oferirea instrucțiunilor de angajare
• Furnizarea unei înțelegeri complete a locurilor de muncă ale angajaților, precum și pentru
a le comunica modul în car e locul lor de muncă este legată de alte locuri de muncă în
organizație.
• Comunicarea misiunii și viziunii organizațiilor angajaților
• Evidențierea zonelor de atenție
Publicațiile organizaționale, circularele, scrisorile adresate angajaților, întâlnirile de grup etc.
sunt toate exemple de comunicare descendentă. Pentru a avea o comunicare descendentă eficientă
și lipsită de erori, managerii trebuie:
• Specificarea obiectivului de comunicare
• Asigurarea că mesajul este corect, specific și lipsit de ambiguitate
• Utilizarea celei mai bune tehnici de comunicare pentru a transmite mesajul la receptor în
forma corectă
Fluxul ascendent de comunicare:
Comunicarea care curge la un nivel superior într -o organizație se numește comunicare
ascendentă. Acesta oferă feedback cu privire la cât de bine funcționează organizația. Subordonații
folosesc comunicarea ascendentă pentru a transmite superiorilor lor problemele și performanțele
lor.Subordonații folosesc, de asemenea, comunicarea ascendentă pentru a s pune cât de bine au

22
înțeles comunicarea în jos. Acesta poate fi, de asemenea, utilizat de către angajați pentru a
împărtăși opiniile și ideile lor și de a participa la procesul de luare a deciziilor.
Comunicarea ascendentă duce la o forță de muncă mai anga jată și loială într -o organizație,
deoarece angajații au șansa de a ridica și de a vorbi problemele de nemulțumire la nivelurile
superioare. Managerii ajung să cunoască despre sentimentele angajaților față de locurile lor de
muncă, colegii, supraveghetor ș i organizație, în general. Astfel, managerii pot lua măsuri pentru
îmbunătățirea lucrurilor. Plângere a sistemului de recurs, sondaje de satisfacție a locurilor de
muncă, etc toate ajuta la îmbunătățirea comunicării ascendente. Alte exemple de comunicare
ascendentă sunt: rapoarte de performanță realizate de către managementul de nivel scăzut pentru
revizuirea de către conducerea nivel superior, sondaje de atitudine angajat, scrisori de la angajați,
discuții angajat -manager.
2. Comunicare laterală / orizontală:
Comunicarea care are loc la aceleași niveluri de ierarhie într -o organizație se numește
comunicare laterală, adică comunicare între colegi, între manageri la aceleași niveluri sau între
orice membru organizațional echivalent orizontal. Avantajele comunic ării orizontale sunt
următoarele:
• Ea facilitează coordonarea sarcinii.
• Aceasta facilitează cooperarea între membrii echipei.
• Oferă asistență emoțională și socială membrilor organizației.
• Ajută la rezolvarea diverselor probleme organizaționale.
• Este un mijloc de schimb de informații
• Poate fi folosit și pentru rezolvarea conflictelor unui departament cu un alt departament
sau a conflictelor din cadrul unui departament.
3. Comunicare în diagonală:
Comunicarea care are loc între un ma nager și angajații altor grupuri de lucru se numește
comunicare diagonală. În general nu apare în organigrama. De exemplu – Pentru a proiecta un
modul de instruire, un manager de instruire interacționează cu un personal operațional pentru
a informa despre modul în care își îndeplinește sarcina.

23
4. Comunicare externă: Comunicare care are loc între un manager și grupuri externe, cum ar
fi – furnizori, furnizori, bănci, institute financiare .
Fluxul informatiei diagonale:
Această formă de flux de informații are loc atunci când persoana aflată în funcții de
conducere și de conducere împărtășește instrucțiuni cu angajații care lucrează la nivelurile
inferioare ale organizației. Cu excepția cazului în care există o solicitare, personalul de conducere
de nivel superior nu așteaptă să obțină un răspuns din partea personalului de nivel inferior,
deoarece se așteaptă ca mesajul care a fost partajat de la conducerea superioară să fie respectat cu
sârguință fără nicio întrebare. De exemplu, atunci când CEO -ul unei companii este schimbat și un
nou CEO este numit în afacere, atunci există un flux descendent de informații în cadrul
organizației.
În plus, în cazul fuziunii cu un concurent, conducerea întreprinde strategii de comunicare
descendentă, unde va exista un flux de informații de sus în jos. În afară de toate aceste situații, alte
scenarii în care are loc o comunicare descendentă sunt comunicările care se realizează prin
videoclipuri, podcast -uri, bloguri și discursuri din cadrul organizației. Un alt exemplu relevant de
comunicare descendentă este atunci când managerii de departament sau managerii de linie dintr -o
organizație oferă directivele zilnice subordonaților lor cu privire la activitățile lor profesionale
zilnice și țintele pe care ar treb ui să le atingă. Interesant, fluxul descendent de informații poate fi,
de asemenea, sub formă de manuale ale companiei sau manuale de instrucțiuni care sunt, de
asemenea, partajate în cadrul unei organizații cu diferite ocazii.
Prin urmare, este evident că unul dintre avantajele majore ale fluxului de informații
descendent este faptul că permite organizației să partajeze informații care actualizează angajații cu
privire la schimbările organizaționale majore, și obiective și obiective strategice noi și, de
asemenea, ajută la oferirea feedback -ului de performanță în cadrul organizare. Există alte domenii –
cheie în care se produce un flux de informații descendent, cum ar fi coordonarea întreprinderii,
discutarea unei politici oficiale, cum ar fi relațiile public e și mesajele care sunt orientate spre
îmbunătățirea moralului lucrătorilor și a relațiilor cu consumatorii.
Fluxul de informații ascendent :

24
În acest tip de flux de informații, comunicarea informațiilor curge de la descendență la
direcția ascendentă, cum a r fi de la angajații de nivel inferior la cei de nivel superior. Această
formă de comunicare este cunoscută și sub denumirea de comunicare verticală. Putem spune că în
organizațiile moderne, fluxul vertical de informații este un incident foarte frecvent să se întâmple.
De exemplu, există o comunicare ascendentă într -o organizație în momentul în care lucrătorii
raportează lucrările lor zilnic supraveghetorilor lor sau în perioadele în care șefii echipei raportează
lucrările zilei către managerii lor de depar tament.
Fluxul de informații ascendent se întâmplă într -o organizație atunci când comunicarea are loc într –
o organizație care include împărtășirea rapoartelor de progres, distribuirea estimărilor bugetului,
comunicarea problemelor și a nemulțumirilor, suge stii de îmbunătățire a comunicării sau
comunicarea propunerilor de proiect. În multe ocazii în cadrul unei organizații, o comunicare
descendentă stimulează un răspuns ascendent. De exemplu, atunci când un manager solicită o
recomandare din partea subaltern ului sau întreabă despre momentul probabil în care un proiect va
fi finalizat. Astăzi, multe dintre organizații încurajează fluxul rapid de informații ascendente prin
feedback -ul instant din partea subalternilor, fără să solicite măcar un astfel de feedbac k din partea
tinerilor.
Există multe organizații care oferă chiar premii și recompense angajaților pentru feedback -ul
prompt către superiori prin soluții creative. Cu toate acestea, angajații trebuie să se simtă absolut
încrezători în management înainte de a lua parte la o astfel de comunicare ascendentă, în condițiile
în care contribuțiile lor vor fi recunoscute în mod corespunzător și nu vor fi depuse eforturi pentru
a-și submina eforturile. În acest context, merită dezbătut faptul că există „denunțatori” în multe
organizații care au fost instalate pentru raportarea oricărui angajament de către orice angajat la
conducerea de nivel superior. Aceasta este, de asemenea, o formă d e comunicare ascendentă.
Fluxul orizontal de informații
Fluxul orizontal de infor mații se întâmplă în cadrul unei organizații atunci când există un schimb
de informații între diverse departamente ale activității care există la același nivel. Aceasta este
cunoscută și sub denumirea de comunicare de la egal la egal. Unul dintre obiective le majore ale
comunicării orizontale este să solicite sprijin sau să obțină coordonarea în mai multe activități.
Angajații care funcționează la același nivel în cadrul unei organizații au posibilitatea de a lucra

25
împreună și de a încerca să rezolve diverse probleme și să atingă obiectivele organizaționale. Aici,
activitatea angajaților are loc într -o abordare informală și, de asemenea, când și când este necesar.
De exemplu, managerul de producție poate comunica cu managerul de achiziții în scopul de a trata
problemele de expediere a produselor în cadrul unei companii. Din nou, managerul financiar al
unei companii se poate coordona cu managerul de inventar pentru realizarea unei planificări
strategice de succes în numele companiei. Un alt exemplu de flux de i nformații orizontale poate fi
procesul de interacțiune între doi angajați care raportează aceluiași manager. Cu toate acestea,
există anumite provocări în fluxul de informații orizontale în cadrul unei organizații.
De exemplu, dacă unul dintre managerii de la același nivel al organizației nu dorește să coopereze
și să împărtășească informații cu celălalt manager, atunci asta va duce la lacune de comunicare și
în mod natural, productivitatea organizației va avea de suferit. Adesea, managerii pot demonstra
un comportament comunal sau teritorial în timp ce interacționează cu un alt manager care aparține
unui alt context. Acest lucru va conduce la un manager la nivelul superior următor să intervină în
problemă și să întreprindă o comunicare descendentă pentru a rezolva problema.
Fluxul de informații în diagonală
Comunicarea diagonală sau fluxul de informații în cadrul unei organizații are loc atunci când există
o comunicare inter -funcțională între personalul care lucrează la diferite niveluri organizaționale.
De exemplu, atunci când VP al departamentului de vânzări partajează un e -mail cu VP al
departamentului de fabricație care caută informații cu privire la disponibilitatea unui produs pentru
transport, atunci acesta este un exemplu de flux d e informații orizontale. Cu toate acestea, atunci
când un e -mail este transmis de către un executiv de vânzări către VP de marketing, există o
instanță de comunicare în diagonală în cadrul organizației. În perioadele în care există un flux de
comunicare de la un departament la altul, managerul departamentului care trimite mesajul trebuie
să fie păstrat în buclă.
În acest context, putem spune că un manager s -ar putea găsi pe el însuși într -o poziție extrem de
nesolicitată dacă nu este conștient de toate proc edurile care au avut loc în cadrul departamentului.
Acest lucru poate duce la o situație devastatoare, în care va exista o lipsă de încredere între angajați
și ar putea exista o influență semnificativă asupra carierei angajaților dacă protocoalele de
comun icare nu sunt respectate cu succes. Este interesant să aflăm că astăzi, fluxul diagonal de

26
informații a câștigat popularitate din ce în ce mai mare în cadrul organizațiilor care au structuri
organizatorice matrice sau structuri organizaționale mult mai apl atizate sau bazate pe produse.
Există mai multe beneficii pentru fluxul de informații diagonale, precum ajută la dezvoltarea
relațiilor calde și ospitaliere între angajații de nivel inferior și cei de nivel superior în diverse
departamente ale organizației . Un flux informal de informații în cadrul afacerii este extrem de
încurajator și reduce posibilitatea ca mesajul să fie modificat prin trecerea prin filtre suplimentare.
În cele din urmă, fluxul de comunicare în diagonală reduce volumul de muncă al manage rilor la
diferite poziții de nivel superior în cadrul afacerii.
Fluxul de informații externe
Fluxul extern de informații sau comunicare externă este procesul în care fluxul de informații are
loc între un manager și un grup extern, cum ar fi diferitele inst ituții financiare, cum ar fi băncile,
organizațiile financiare sau cu furnizorii și furnizorii afacerii. De exemplu, în scopul strângerii de
capital pentru afaceri, directorul general al unei companii ar putea avea nevoie să comunice cu
managerul bancar, c are este o formă de comunicare externă sau flux extern de informații.
O unitate de afaceri trebuie să interacționeze cu mai multe părți interesate externe în scopul de a
se asigura că funcțiile și procesele zilnice ale activității sunt desfășurate în mod e ficient și la
egalitate cu obiectivele și obiectivele stabilite ale afacerii. Cu cât procesul de comunicare este mai
bun între organizație și mai mulți actori externi, cu atât sunt mai mari șansele organizației de a
obține un avantaj competitiv în cadrul i ndustriei.
Prin urmare, este incontestabil faptul că succesul pe termen lung al unei afaceri depinde nu numai
de eficacitatea fluxului de informații interne, ci și de fluxul informațional extern. O afacere trebuie
să aibă o comunicare adecvată cu părțile i nteresate externe pentru a obține creșterea, rentabilitatea
și sustenabilitatea pe termen lung. Acum, ajutor de atribuire instantaneu vă va spune despre factorii
de succes pentru un flux de informații eficient.
Factorii critici de succes pentru un flux de informații eficient :
• Modelul procesului de comunicare ar trebui să fie respectat cu diligență de către toți actorii
implicați în procesul de comunicare. Aceste etape constau în: expeditorul dezvoltând o
idee, expeditorul care formulează mesajul, expeditor ul alege un mediu de comunicare,

27
expeditorul care transmite mesajul în mod efectiv pe mediul ales către destinatarul,
destinatarul primind mesajul și îl decodează eficient, și în final, destinatarul care oferă
feedback expeditorului astfel încât bucla de c omunicare să fie finalizată.
• Expeditorul mesajului ar trebui să fie și un ascultător activ. Acest lucru se datorează
faptului că, fără a fi un ascultător activ, expeditorul nu va putea să formuleze mesajul în
mod eficient care să satisfacă destinatarul. Es te esențial să recunoaștem ideile și gândurile
destinatarului și apoi să dezvolți mesajul în consecință, care rămâne sensibil la destinatar
și să abordeze preocupările.
• Orice barieră în calea comunicării trebuie depășită în mod eficient pentru a se asigura că
procesul de comunicare a fost capabil să atingă obiectivele dorite în mod eficient. Trebuie
să existe un ton de cooperare în mesaj și expeditorul ar trebui să empatizeze cu destinatarul
mesajului.
• Trebuie să existe învățare continuă în domeniul respect ării procedurilor de comunicare
eficiente cu diverși actori. Așadar, este extrem de important să învățăm din greșelile
anterioare și să ne asigurăm că nu se vor repeta în viitor astfel încât procesele de
comunicare viitoare să fie și mai eficiente.
Se spune adesea că, cu cât este mai bună calitatea informațiilor obținute, cu atât
calitatea este mai bună. Deci are sens să examinăm calitatea informațiilor pe care le folosim
pentru a lua deciziile noastre în calitate de manageri. După ce am explorat inform ațiile pe
care le -am obținut, deseori trebuie să le analizăm și să înțelegem informațiile pe care le -am
obținut. Există o varietate de metode pe care le putem folosi pentru a face acest lucru, dar
este adesea cazul utilizării instrumentului potrivit pentru lucrare. După ce am analizat
informațiile și am pregătit -o într -o formă utilă pentru noi și pentru alții, deseori trebuie să
o aplicăm pentru a lua decizii. Din nou, există o varietate de tehnici pe care le putem folosi
pentru a face acest lucru, astfel î ncât este util să înțelegem meritele relative ale fiecăruia.
Un aspect important al luării deciziilor este modul în care trebuie comunicată decizia.
Există un proces generic care poate fi utilizat pentru toate comunicările și acest lucru este
deosebit de u til pentru luarea deciziilor, deoarece vă încurajează să vă gândiți la calitatea
mesajelor și la canalele de comunicare.
În viața noastră de zi cu zi, filtrăm o mare parte din informațiile din jurul nostru. Suntem
selectivi, prelucrând doar ceea ce ne interesează. Managerii trebuie să fie la fel de selectivi; dar

28
în loc să se concentreze asupra a ceea ce este interesant pentru ei, ei trebuie să se concentreze pe
informațiile care sunt utile pentru a finaliza treaba – și să ignore restul. Provocar ea este de a putea
fi concentrat pe nevoile dvs. de informații. Doar pentru că există o mulțime de informații nu
înseamnă că este relevantă, utilă sau că îți garantează timpul .
Există două tipuri de informații de bază :
Informațiile cantitative sunt exprim ate în cifre. Răspund la întrebări precum: „Cât de
mult? „Câte? „Cât de des? „Cât de probabil? „Cât de repede? Informațiile cantitative sunt
obținute de obicei din analiza unor cantități mari de date numerice. Este obiectiv, prin faptul că
probabil că veți obține aceleași informații, indiferent cine analizează cifrele.
Informațiile calitative sunt preocupate de lucruri care nu pot fi măsurate în termeni
numerici. Răspunde la întrebări precum: „Ce? „De ce? „Cum? Informațiile calitative sunt
subiective. Ea r eflectă cunoștințele și perspectiva individului care o oferă. Vă oferă profunzime,
în timp ce informații cantitative vă oferă lățime. Există momente în care fiecare tip de informație
este util.
Transformarea datelor cantitative în informații
Datele cantit ative se bazează pe cifre. Multe persoane, inclusiv unii manageri, au o
aversiune la numere. Când văd un grafic care conține cifre, ei presupun că va fi dificil de înțeles.
Este posibil să nu încerce nici măcar să înțeleagă date cantitative, ci se bazează pe altcineva
pentru a oferi o traducere și interpretare verbală. Pentru a transforma datele cantitative în
informații utile, este necesar să găsiți tipare și semnificație în cifre, folosind tehnici statistice .
Datele stocate într -o bază de date electronică pot fi utilizate mult mai flexibil. O
înregistrare a bazei de date este ca un formular, în care o căsuță (numită câmp) poate fi indexată
și căutată. Există mai multe tipuri de câmp: „un câmp (sau alfanumeric) conține cuvinte, cum ar
fi nume, st răzi, orașe sau coduri„ un câmp numeric conține cifre, cum ar fi sume de bani, care pot
fi utilizate pentru calcule „un câmp date. conține date „un câmp logic conține da / nu sau
răspunsuri adevărate / false .
Deciziile sunt despre a fi confruntat cu o aleg ere. Unele decizii sunt de rutină. În deciziile
de rutină, alegerea poate fi foarte simplă și urmează procedurile. În mod alternativ, acesta poate fi

29
foarte complex, cu avantajele și dezavantajele unei game largi de opțiuni fiind evaluate
îndeaproape. În a ceste cazuri, decizia trebuie să fie adaptată la circumstanțele individuale .
Elemente ale procesului decizional:
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a
decide. In procesul de luare a deciziei se presupun e că decidentul este nemulțumit de o situație
existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are,
de a iniția măsuri menite să modifice această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale,
decid entul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influența starea lucrărilor
pe care dorește să o realizeze. Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale îl
au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialișt i în probleme de conducere, cum ar fi
consultații, cooptarea acestor specialiști în diferite organe de conducere ale unității, precum și
frecventarea unor forme de specializare organizate, la care se adaugă cursurile postuniversitare de
specialitate.
Medi ul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acționează decidentul. Acesta are o influență deosebită în asigurarea creșterii eficienței procesului
decizional, în acest sens pot fi amintite următoarele : perfecționarea r elațiilor de producție ;
îmbunătățirea continuă a sistemului de pprogramare, perfecționarea formelor de organizare și
conducere în profil teritorial; creșterea nivelului de pregătire generalăși de specialitate ; creșterea
nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate ; introducerea unor metode moderne
de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a datelor ; aplicarea în practică a
rezultatelor cercetării etc. In procesul decizional aceste tendințe sînt concretizate în creșterea
numărului de variabile si restricții limită, multiplic ându-se interdependența dintre ele .

30
4.Sistemul anti -COVID -19
4.1.Managementul controlului
Unitățile sanitare vor organiza o clinică a febrei relativ independentă, inclusiv un pasaj cu
sens unic la intrarea in spital, semnalizată vizibil. Mișcarea oamenilor va respecta principul celor
trei zone și două culoare: o zonă contaminată, o zonă potenți al contaminată și o zonă curată,
demarcate clar și două zone tampon între zona contaminată și zona potențial contaminată. Un
culoar independent va fi echipat pentru obiectele contaminate: se va organiza o zona vizibilă pentru
livrarea într -un singur sens a obiectelor dintr -o zonă de birouri ( zonă potențial contaminată) către
un salon de izolare( zonă contaminată).
Proceduri conforme vor fi standardizate pentru personalul medical privind îmbrăcarea și
dezbrăcarea echipamentelor de protecție. Se vor face sch eme de tip flow -chart pentru diferite zone,
se vor oferi oglinzi pe întreaga lungime a peretelui și se vor monitoriza în mod strict rutele de
circulație. Tehnicienii pentru controlul și prevenția febrei vor fi însărcinați cu supravegherea
personalului medi cal pe perioada echipării și a dezechipării pentru a preveni contaminarea.
Se va amenaja o zonă independentă de examinare , un laborator, o sală de observații și o
sală de resuscitare, apoi se va amplasa o zonă de pre -examinare și de triaj pentru screening -ul
preliminar al pacienților. Zone separate de diagnostic și tratament : pacienții cu un istoric
epidemiologic și cu febră și/sau simptome respiratorii vor fi ghidați către o zonă pentru pacienții
suspecți de COVID -19, pacienții cu febră obișnuită , dar fără istoric epidemiologic vor fi ghidați
către o zonă destinată pacienților cu febră obișnuită.
Pacienții care prezintă febră trebuie să poarte măști chirurgicale și doar pacienților le este
permisă intrarea în zonele de așteptare pentru a evita sup ra-aglomerările. Durata vizitei pacienților
va fi redusă la minim pentru a se evita infecția încrucișată.
Întreg personalul medical va trebui să înțeleagă pe deplin caracteristicile clinice și
epidemiologice ale COVID -19 și ale pacienților testați în confo rmitate cu următoarele criterii( vezi
Tabelul 1) iar testul PCR trebuie efectuat asupra pacienților care îndeplinesc criteriile pacienților
suspecți. Orice pacient care are rezultate negative va fi testat peste 24 de ore, iar dacă un pacient
are două rezul tate PCR negative și nu are manifestări clinice, atunci este exclus să fie infectat cu
COVID -19 și poate fi externat. Dacă acei pacienți nu pot fi excluși din a fi infectați cu COVID -19
în baza manifestărilor clinice, vor fi supuși la teste adiționale de P CR la fiecare 24 de ore până

31
când sunt excluși sau li se confirmă infectarea. Cazurile confirmate cu un rezultat pozitiv al PCR
vor fi admiși și tratați la nivel colectiv în funcție de gravitatea simptomelor pe care le au( secția de
boli infecțioase sau te rapie intensivă).
Înaintea începerii activității în cadrul clinicii de febră și a saloanelor de izolare, personalul trebuie
să treacă printr -un instructaj strict pentru a ne asigura că vor știi cum să se îmbrace și cum să se
dezbrace de echipamentele de protecție, iar personalul va fi împărțit în două echipe diferite. Fiecare
echipă trebuie limitată la un maxim de 4 ore de lucru într -un salon de izolare, apoi se va asigura
tratamentul, examinarea și dezinfecția fiecărei echipe în grup pentru a reduce fr ecvența mobilității
echipelor înăuntrul și inafara saloanelor de izolare. Înainte de ieșirea din tură, personalul trebuie
să se spele și să respecte regimul de igienă personală pentru a preveni posibilele infecții la nivelul
tractului respirator și al mucoasei. Personalul din prima linie din saloanele de izolare, inclusi v
personalul pentru îngrijire medicală, tehnicienii medicali și personalul logistic vor avea cazare
izolată și nu vor ieși fără permisiune.
Starea de sănătate a întregului personal de serviciu și a personalului medical din prima linie va fi
monitorizată și înregistrată, inclusiv temperatura corporală și simptomele respiratorii, apoi se vor
rezolva toate potențialele probleme psihologice sau fiziologice de către experții relevanți.
Dacă membrii din personal prezintă simptome relevante precum febră, aceștia vor fi izolați imediat
și testați. Odată cu încheierea activității personalului din prima linie, inclusiv a personalului pentru
îngrijir i medicale, tehnicienii medicali sau personal logistic în zona de izolare și cu reîntoarcerea
acestora la cotidian, vor fi mai întâi testați pentru SARS -Cov-2. Dacă acesta va fi negativ, vor fi
izolați colectiv într -o zonă specifică timp de 14 zile înaint e de a fi scoși de sub observație medicală.

32

Tabelul 1. Criterii de screening pentru cazurile de COVID -19

Istoric
epidemiologic 1. Pacientul a călătorit sau a
locuit in zonele sau țările de risc
înalt cu 14 zile înainte de
debutul bolii
2. Pacientul a intrat în contact
cu cei infectați cu SARS -COV –
2(cei cu test N AT pozitiv) cu 1
zile înainte de debutul bolii
3. Pacientul a intrat în contact
direct cu pacienții cu febră sau
simptome respiratorii din zonele
sau țările de risc înalt cu 14 zile
înainte de debutul bolii
4. Aglomerarea a cazurilor Pacientul
îndeplinește
criteriul 1
istoric
epidemiologic
și 2
manifestări
clinice Pacientul nu are
istoric
epidemiologic dar
are 3 manifestări
clinice Pacientul nu are
istoric
epidemiologic
îndeplinește 1 -2
criterii clinice dar
nu poate fi exclus
ca fiind pozitiv
pentru COVID -19
prin examen
imagistic
Manifestări clinice 1. Pacientul are febră si/sau
simptome respiratorii
2. Pacientul are următoarele
caracteristici la examenul CT
pentru COVID -19: multiple
opacități de tip patch (infiltrare
alveolare ) și modificări
interstițiale apar timpuriu în
special în zona pulmonară
periferică. Semnele se
transformă apoi în multiple
opaci tăți de tip ground glass și
infiltrate în ambii plămâni. În
cazuri severe, pacienții pot
prezenta consolidări pulmonare
si rare efuziuni pleurale.
3. Leucograma în stadiile timpurii
ale bolii este normală sau cu
valori scăzute sau există
limfopenie în timp.
Diagnosticul cazului suspectat DA NU Consult de
specialitate

33

Tabel 2.Managementul protecției personalului în contextul COVID -19

Nivel de protecție Echipament de protecție Sfera aplicării
Protecție nivel I • Bonetă chirurgicală de unică
folosință
• Mască chirurgicală de unică
folosință
• Uniformă de lucru
• Mănuși din latex de unică folosință
si/sau echipament de izolare de
unică folosință, după caz • Triaj pre -examinare, ambulatoriu
general
Protecție nivel II • Bonetă chirurgicală de unică
folosință
• Mască de protecție medicală (N95)
• Uniformă de lucru
• Mănuși din latex de unică folosință
• Ochelari • Ambulatoriu pacienți cu febră
• Salonul de izolare ( inclusiv
saloanele de terapie intensivă)
• Examinarea probelor non –
respiratorii ale pacienților
suspectați/confirmați
• Examinare imagistice ale
pacienților suspecți/confirmați
• Curățenia instrumentelor folosite
la pacienți suspecți/ confirmați
Protecție nivel III • Bonetă chirurgicală de unică
folosință
• Mască de protecție medicală (N95)
• Uniformă de lucru
• Uniformă medicală de protecție de
unică folosință
• Mănuși din latex de unică folosință
• Dispozitive respiratorii de protecție
pentru întreaga față sau sistem
respirator cu filtrarea aerului • Când personalul realizează
proceduri precum intubare
traheală, trahetomie,
bronhofiroscopie ,endoscopie,
gastroenterlogică, etc. Când există
riscul ca pacienții
suspecți/confirmați să îi stropească
cu secreții respiratorii sau cu
sânge/lichide corporale
• Când personalul operează sau face
autopsia pacienților
suspecți/confirmați
• Când personalul face teste NAT
pentru COVID -19

34
4.2 Diagnostic și tratament
Clasficări clinice:
• Cazuri usoare: simptomele sunt ușoare, fără semne de pneumonie la examenele imagistice.
• Cazuri moderate: pacienții prezintă simptome precum febră și simptome la nivelul tractului
respirator, observându -se și semne de pneumonie la examenele imagistice.
• Cazuri severe: adulții care îndeplinesc oricare din următoarele criterii : rată respiratorie mai
mică de 30 de respirații/min
• Cazuri critice: îndeplinirea oricăruia dintre următoarele criterii cum ar fii apariția
insuficienței respiratorii și necesitatea ventilației mecanice, prezența socului, insuficiența
altor organe care necesită monitorizare și tratament în secția de ATI.

Tratamentul nu ar trebui să depășească 7 zile iar durata de tratament a altor regimuri nu a
fost încă stabilită și este de obicei în jur de două săptămâni. Medicamentele antivirale
trebuie oprite dacă testele de detectare a acizilor nucleici virali din spută se mențin negative
de mai mult de 3 ori. Pe perioada progresiei de la stadiul sever de boală către cel critic,
pacienții prezintă infecții severe care se pot manifesta prin șoc, iar tratamentul țintește
recuperarea și în cetinirea acestor tendințe .
Principiile ventilației mecanice invazive la pacienții aflați în stare critică:
Este importantă echilibrarea ventilației cu cerințele de oxigenare și cu riscurile legate de
apariția leziunilor pulmonare provocate de ventilația mecanică în tratamentul COVID -19.
COVID -19 este o boală de infecție virală, în consecință antibioticele nu su nt
recomandate pentru prevenirea infecțiilor bacteriene la cazurile ușoare sau la pacienții
obișnuiți . Acestea ar trebui uitilizate cu grijă la pacienții în stare severă, in funcție de
condiții . Antibioticele pot fi folosite la pacienții cu următoarele ind icații: leziuni pulmonare
extinse; boală cronică a căilor respiratorii cu istoric larg, ele ar trebui folosite pentru
prevenția infecțiilor bacteriene la pacienții aflați în stare critică, în special cei supuși
ventilației mecanice invazive.

35
4.3 Prevenție
• Spălatul mâinilor frecvent – cu apă și săpun sau cu dezinfectant de mâini pe bază de
alcool – elimină virusul dacă acesta se află pe mâini.
• Practicați igiena respiratorie – când tușiți sau strănutați, acoperiți gura cu cotul flexat sau
un șerveț el care va fi aruncat imediat la coș, apoi spălați mâinile cu apă și săpun – făcând
acest lucru, împiedicați răspândirea germenilor și a virusurilor. Dacă puneți mâna la gură
când tușiți, puteți contamina ulterior obiectele și suprafețele care le atingeți.
• Mențineți distanța – păstrați o distanță de cel puțin 1 metru față de persoanele care tușesc
sau au febră – când acestea tușesc sau strănută se eliberează mici picături de salivă care pot
conține virusul, iar dacă sunteți prea aproape de ele le puteți inh ala.
• Evitați atingerea ochilor, nasului și a gurii – mâinile vin în contact cu multe suprafețe
care pot fi contaminate iar prin atingerea ochilor, nasului și a gurii favorizăm infectarea cu
virusuri.
• Dacă aveți febră, dificultăți de respirație și tușiți, sunați medicul de familie – spuneți -i
acestuia dacă ați călătorit recent în afara țării sau ați avut contact apropiat cu o persoană
care s -a întors recent din aceste zone și are simptome respiratorii.
• Dacă aveți simptome respiratorii ușoare și nu ați călăto rit în străinătate sau nu ați intrat în
contact cu o persoană care s -a întors recent – practicați igiena mâinilor și a respirației,
stați la domiciliu până vă simțiți bine , dacă este posibil.
• Nu urmați niciun fel de tratament fără ca aceste să fie recomand at de medic.
• Animalele de companie nu transmit noul coronavirus – nu există dovezi că animalele
de companie, câini și pisici, pot fi infectate de virus. În orice caz, trebuie să ne spălăm tot
timpul mâinile cu apă și săpun după ce intrăm în contact cu anim alele de companie.
• Curățați suprafețele cu dezinfectanți pe bază de clor sau alcool – dezinfectanți ce
conțin, clor, înnălbitori, solvent, etanol de 75%, acid paracetic și cloroform pot ucide noul
coronavirus.
• Evitați zonele aglomerate, mijloacele de transport în comun.
• Alegeți să vă informați din surse oficiale.
• Purtând o mască medicală (dacă avem simptome respiratorii) putem ajuta la împiedicarea
răspândirii unor afecțiuni respiratorii.

36

37
Concluzii
În cadrul acestui proiect s -a realizat crearea unui sistem complet, prin care s -a urmărit
organizarea, structurarea, dar și introducerea unui nou mod de tratare al paciențlor. Contribuțiile
personale pentru acest proiect au urmărit atât realizarea unei com unicări fiabile, dar și adăugarea
unui set de servicii care au rolul de a aduce beneficii majore pentru acest sistem.
Comunicarea între diferitele componente prin intermediul serviciilor web, a introdus un
nivel de flexibilitate la nivelul întregului sist em, pentru comunicarea între diferitele componente
Sistemul medical descris în cadrul acestei lucrări prezintă posibilitatea de realizarea a unui sistem
care are posibilitatea să extindă într -un mod pozitiv sistemul de urgențe medicale. Astfel, se poate
spune că acest sistem prezintă capacitatea de extindere și îmbunătățire, pentru a ajunge la nivelul
unui sistem care va putea să dezvolte într -un mod semnificativ metodele actuale de solicitare a
unui echipaj medical.

38

39
Bibliografie
http://www.cnscbt.ro
http://www.ms.ro/wp -content/uploads/2020/