Prof. univ. dr. Manoela Popescu Absolvent: Ivancea Milica Mioara București 2015 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’ FACULTATEA DE MANAGEMENT… [307737]
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL
LUCRARE DE LICENȚĂ
Conducător științific:
Prof. univ. dr. Manoela Popescu
Absolvent: [anonimizat] 2015
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL
ANALIZA STRATEGIILOR DE COMUNICARE
ȘI NEGOCIERE ÎN VEDEREA CREȘTERII PERFORMANȚELOR S.C. SPIROPLASTIC S.R.L
Conducător științific:
Prof. univ. dr. Manoela Popescu
Absolvent: [anonimizat] 2015
CUPRINS:
[anonimizat], priviri, sunete, [anonimizat], [anonimizat], comunicarea este mai presus de toate o componentă esențială a vieții în forma pe care noi o stim. [anonimizat], [anonimizat].
[anonimizat]. [anonimizat], vom încerca să descifrăm calea nativă prin care acest fenomen este prezent în viețile noastre și poate reușim să ne aducem aportul personal la desăvârșirea lui. O importantă contribuție în evoluția pe scara socială a speciei umane a avut-o și procesul de comunicare. Nevoia de interacțiune între oameni a crescut odată cu evoluția acestora iar modalitațile de comunicare s-au diversificat și s-au adaptat timpurilor. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].
[anonimizat], mai nuanțat și se înscrie între procesele ce țin în mișcare relațiile interumane.
[anonimizat], aplică noi tehnici și acordă importanța cuvenită acestui conector indispensabil.
Lucrarea de față îți propune să evidențieze elementele esențiale pe care procesul de comunicare le pune în valoare, a [anonimizat].
[anonimizat]. Vom analiza efectele pe care le produc cele două procese în activitatea unei firme și vom încerca să determinăm și să identificăm elemente noi ce ar putea să îmbunătățească performanțele din cadrul unei organizații.
Am ales să discutăm despre o firmă ce își desfășoară activitatea în domeniul comerțului, o firmă ce are ca obiect de activitate vânzarea de bunuri și servicii. [anonimizat], [anonimizat] a se face cunoscută și pentru a-și atinge obiectivele trebuie să performeze în primul rând în procesele de comunicare și negociere. [anonimizat], vom analiza modul și strategiile de abordare și dezvoltare a portofoliului de clienți și nu în ultimul rând vom trage câteva concluzii.
Privite și analizate din punct de vedere procesual vom vedea că, comunicarea și negocierea insoțesc toate activitățile firmei, în toate etapele de dezvoltare și se manifestă la toate nivelurile. Companiile, în ultimii ani au investit tot mai mult în pregătirea și specializarea personalului și în dezvoltarea strategiilor de comunicare si negociere. Sunt încurajate acțiunile ce duc la o interacțiune mai mare între membrii aceleiași firme, pentru a întări și dezvolta relațiile interumane în plan personal și profesional, având ca scop creșterea performanțelor firmelor.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND IMPLICAȚIILE STRATEGIILOR DE COMUNICARE ASUPRA PERFORMANȚELOR FIRMELOR
Comunicarea este una dintre cele mai directe forme de cooperare. Fără comunicare, întregul proces relațional ar fi imposibil de realizat. Comunicăm idei, atitudini, informații, mesaje, stări, sentimente, valori, fapte etc. Comunicarea este procesul prin care oamenii interacționează indiferent de natura acțiunilor pe care o desfașoară în comunitate. Și in cazul firmelor, comunicarea trebuie studiată și aplicată în concordanță cu obiectivele firmei pentru creșterea performanțelor acestora.
1.1. Abordări conceptual-metodologice privind strategiile de comunicare și negociere
Comunicarea este abordată de-a lungul timpului de către mai multe discipline cum ar fi lingvistica, biologia, informatica, sociologia, psihologia, filosofia, economia, managementul, logica, arhitectura. Ceea ce demonstrează preocuparea omului pentru întelegerea și descifrarea acestui proces. Sintetizând cele prezentate anterior, o definiție scurtă a comunicării ar putea fi: transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.
Relațiile organizaționale au ca suport comunicarea între oameni, care poate fi definită ca schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor individuale.
În primul rând, trebuie spus că organizația este compusă dintr-un număr de oameni, ceea ce presupune o interdependeță între acestia. Oamenii sunt interdependenți când performanța unui individ afectează și este afectată de performanța celorlalți. Interdependența aceasta presupune o coordonare a activităților individuale în vederea realizării obiectivelor organizației, iar această coordonare a activității necesită comunicarea interpersonală.
Comunicarea, fiind un proces foarte complex, implică o multitudine de aspecte ale existenței organizației: aspecte de ordin tehnic, aspecte organizaționale, psihologice și economice. Totodată există mai multe concepte ale culturii organizaționale, iar fiecare concept este dezvoltat în perspectiva mai multor discipline. Comunicarea este crucială pentru succesul organizației și este o prioritate pentru fiecare manager. Managerii motivează și îndrumă angajații, le comunică acestora scopurile ce trebuiesc atinse și strategia dar în același timp, managerii fac eforturi pentru a-i asigura pe angajați că lucrează împreună într-o strânsă interdependență pentru realizarea obiectivelor organizaționale.
Conform studiilor efectuate, în medie, un manager alocă procesului comunicațional în cadrul firmei între 60-80% din timpul său. Ca o concluzie, conducerea unei organizații are la bază comunicarea. Pentru a conduce o organizație, un manager trebuie să fie capabil să comunice, pentru a influența sau pentru a rezolva diferite probleme. Pentru a fi comunicatori eficienți, managerii trebuie să aibă, pe lângă aptitudini, și o anumită calificare, să fie capabili să-și adapteze mereu activitatea în conformitate cu realitățile sociale și politice ale organizației, cu experiența și nivelul de pregătire al personalului, cu schimbările impuse de progresul tehnic. Dacă luăm în calcul schimbările care au loc în cadrul unei organizații vom întelege de ce managerii trebuie să aibă capacități comunicaționale deosebite, astfel încât performanțele în cadrul procesului comunicațional să atingă un nivel înalt. Comunicarea conduce la o mai mare eficacitate a activității unei organizații și păstrează legătura între oameni. Legătura între oameni, într-o organizație este ,, similară culturii naționale: își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri’’. Asta face ca fiecare organizație să capete o identitate proprie și un stil personal de abordare.
Comunicarea este procesul rezultat prin schimbul de informații. Oamenii comunică în fiecare zi, deși aproape nici unul din noi nu ne gândim la aceasta ca la un proces. Când ne angajăm într-o discuție, ascultăm cuvintele pe care le rostește partenerul de discuție, privim gesturile și mimica, ceea ce ne ajută să deducem înțelesul precis al cuvintelor, apoi răspundem. Partenerul de conversație interpretează mesajul și, la rândul său, răspunde. Procesul comunicării presupune existența oamenilor, a unui transmițător și a unui receptor. Emițătorul inițiază comunicarea, transmite informația sub forma unor păreri, idei, sentimente, opinii, fapte. Astfel creează un mesaj folosind simboluri: cuvinte, acțiuni, expresii, gesturi. Aceste simboluri sunt apoi transmise receptorului prin canalele de comunicare. Pe baza mesajului primit, receptorul urmărește să reconstruiască ideea emitentului.
În urma studiilor efectuate, s-a ajuns la un consens general, referitor la faptul că procesul comunicațional se compune din următoarele etape:
Codificarea înțelesului- constă în selectarea anumitor simboluri, care să poată exprima înțelesul unui mesaj. Simbolurile pot fi: semnale, cuvinte, imagini sau acțiuni. Toate aceste simboluri sunt neclare, deoarece ele pot fi interpretate diferit de oameni. Adesea, acțiuni, cuvinte, gesturi, expresii cu anumite semnificații pot fi înțelese greșit de către receptor. Acest lucru se poate întâmpla între oameni de culturi diferite.
Transmiterea mesajului – constă în trecerea unui mesaj codificat de la transmițător la receptor printr-un canal de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinant, pentru că el devine parte a mesajului.
Decodificarea și interpretarea – este un proces al descifrării simbolurilor transmise, iar interpretarea este procesul prin care se explică sensurile unor simboluri, obținându-se o înțelegere cu privire la mesajul transmis.
Filtrarea și acceptarea – reprezintă o limită în capacitatea unei persoane de a înțelege și percepe stimulii.
Feed-back-ul- încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emițătorul verifică în ce măsură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit anumite filtrări.
Descriind formele de comunicare din cadrul organizațiilor s-au stabilit câteva tipuri distincte. În funcție de direcția în care se desfasoară, comunicarea poate fi descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.
Comunicarea descendentă – este o comunicare de tip ierarhic și se desfășoară de la nivelurile superioare către cele inferioare, fiind și o comunicare prin care se transmit directive către subordonați. Informațiile transmise în acest mod pot suferi filtrări datorită interpretării.
Comunicarea ascendentă – este tot o comunicare de tip ierarhic dar se manifestă în sens invers comunicării descendente, informațiile fiind transmise de la nivelurile inferioare către cele superioare. Are un rol major în eficiența procesului de comunicare, fiind privit ca un feedback al recepționătii mesajelor transmise de manageri.
Comunicarea orizontală – este un proces ce se desfasoară între persoane ce ocupă același nivel ierarhic. Este o comunicare ce facilitează coordonarea obiectivelor fara interventia persoanelor de pe nivele ierarhice superioare.
Comunicarea pe verticala – se realizeaza atunci cand omul intra în relatie cu Dumnezeu. Este o comunicare unică, prin care omul alege să fie liber în fiecare moment al vieții prin exprimarea gândurilor sau prin aplicarea lor.
Comunicarea diagonală – este un proces ce se desfașoară în ocaziile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Acest tip de comunicare prezintă avantajul economiei de timp și costuri, a folosirii unor relații informale, a potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.
Comunicarea scrisă – este folosită într-un procent mare pentru realizarea și transmiterea de rapoarte, documente sau informări în cadrul organizației sau în afara acesteia. Comunicarea scrisă oferă un timp mai mare de gândire, claritate a ideilor, argumentări, se poate realiza fără interacțiunea cu ceilalți participanți la comunicare și permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. Ca și dezavantaje ale comunicării scrise sunt de menționat eliminările relațiilor directe între participanți, o parte mai mare de timp alocat comunicării scrise, cheltuielii suplimentare.
Comunicarea verbală – este cea mai uzitată în cadrul organizației, specialiștii spunând că 70% din comunicările din interiorul organizației sunt verbale. Comunicarea verbală se realizează prin intermediul limbajului verbal, adică a cuvintelor. Cuprinde păreri, constatări, relatări, opinii, atitudini, poziții, sentimente, reactii, etc. Comunicarea verbală presupune o capacitate sporită de a emite și de a înțelege semnale din partea comunicatorilor. Comunicarea verbală stabilește relații directe, permite gestionarea rapidă a unor situații și acțiuni în cazuri de urgență, poate fi o formă de persuasiune, are un cost redus, și permite adaptarea mesajului la nivelul și gradul de percepție al receptorilor. Un dezavantaj major al comunicării verbale este pierderea de consistentă a informațiilor transmise succesiv a diferite trepte ierarhice, procentul de pierdere de informații putând ajunge pană la 80%.
Stilurile de comunicare sunt structurate în patru mari categorii: de blamare, de informare – dirijare, de convingere și de rezolvare de probleme.
Condiția esențiala pentru desfășurarea normală a comunicării este cooperarea între convorbitori (vorbitori și auditori) și, în acest scop, se impune respectarea unui minimum de reguli, cum sunt:
regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult, nici mai puțin;
regula calității – ceea ce spun vorbitorii să exprime adevărul;
regula relației – mesajul vehiculat de vorbitori trebuie să fie adecvat scopului comunicării;
regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară conversația;
regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți și conciși;
regula respectivității – vorbitorii trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile ascultătorului (partenerilor de discuție) și la cunoștințele presupuse ale acestora.
Varietatea afacerilor pe care agenții economici le derulează fac ca negocierea să devină unul din cele mai apreciate atuuri ale vieții contemporane. Negocierea este un mijloc foarte eficient de comunicare, convenabil pentru toți participanții la acest act și este capabilă să ducă foarte rapid rezultatele propuse. Altfel spus, negocierea este acțiunea purtată prin discuții pentru ajungerea la o înțelegere. în dicționarul limbii române, negocierea este definită drept „o acțiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc." sau „o acțiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Privită din perspectiva domeniului economicului, în general, a comerțului, în particular, negocierile capătă valoare de tratative, discuții purtate intre parteneri, în vederea realizării unor înțelegeri sau tranzacții comerciale.
Încercând să găsim o definiție simplistă a termenului de negociere putem spune că acesta poate fi ,, orice formă de întalniri, discuții, consultări sau alte legături directe sau indirecte. Negocierea are ca punct de pornire faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorește să și le atingă. Atunci când cei doi negociatori au în vedere dorințe similare, negocierea se încheie cu succes. Atunci însă când solicitările uneia din părți nu sunt luate în seama, rezultatele negocierii nu sunt cele așteptate.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri.
Negocierea este un proces organizat, în care se dorește, pe cât posibil, evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice. Chiar și atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părțile trebuie să respecte anumite cerințe de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.
Negocierea este, prin excelență, un proces competitiv ce solicită o multutudine de acțiuni prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase. În ultimă instanță, negocierea presupune concesii reciproce și repetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcție de nevoile sale și de informațiile de care dispune.
Dacă analizăm procesul de negociere vom observa că acesta se desfasoară pe parcursul câtorva etape:prenegocierea are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când partenerii lasă să se înțeleagă faptul că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme. Un bun negociator este acela care, în etapa desfășurării procesului de negociere, dă dovadă de prezență de spirit, de perspicacitate, de simț al oportunității, pentru a sesiza corect momentul concluziei și pentru a evita prelungirea inutilă a discuțiilor. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde șapte secvențe, respectiv:
prezentarea ofertelor și contraofertelor;
prezentarea argumentelor și contraargumentelor;
utilizarea unor strategii și tactici de contracarare;
perioada de reflecție pentru redefinirea poziției;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluții de compromis;
semnarea documentelor.
Pe de altă parte însă, în orice gen de negociere, vor exista două canale de obținere a informațiilor: unul direct, formal și care constă în schimbarea de informații la masa tratativelor și un al doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul căruia urmează a se obține informații colaterale, neoficiale, informale. Culegerea informațiilor este o operațiune destul de dificilă și mai ales plină de responsabilitate.
Pentru a reuși să convingi partenerii de negociere este foarte important ca negociatorii să creadă în ceea ce susțin, asta ajutându-i să fie coerenți în discuții, să poarte o discutie logică și bazată pe demonstrații.
În condițiile în care cele mai multe negocieri se desfășoară între oameni care nu au legături personale strânse, uneori nici nu s-au cunoscut până în acel moment, este relativ dificil de convins partenerul că ești corect, că dorești ca negocierea să se încheie cu adevărat. Deși nu există aproape nici un fel de certitudine privind corectitudinea partenerului de negociere, cele două echipe sunt obligate să ia decizii de mare însemnătate, în baza unor informații destul de sumare. în cadrul negocierilor, fiecare dintre negociatori încearcă să pară cât mai credibili, iar oferta pe care o fac să fie cât mai atractivă. Practica negocierilor arată că o tehnică foarte buna în creșterea puterii de convingere este aceea ca în timpul desfășurării negocierii, să te întrebi și să te gândești ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de negociere. Este recomandat să-ți pui câteva întrebări, la care să raspunzi în locul partenerului. Acest gen de întrebări te ajută să-ți gândești mai bine acțiunile.
În cadrul negocierilor, se apelează la o gamă de tipuri de comunicare: scrise, vizuale, verbale. Fiecare dintre aceste mijloace are forța, mai mare sau mai mică de a sensibiliza partenerul de negociere. Experiența negocierilor arată că, de regulă, este mult mai bine să negociezi direct, prin viu grai decât în scris, să tratezi personal, decât prin intermediul unei alte persoane. De fapt, o negociere este un sistem de feed-back în cerc închis. Mai întâi sunt stabilite țintele, iar apoi apare feed-back-ul. Fiecare cerere, concesie, amenințare, amânare, faptă, oprire, limitare a autorității, remarcă de apreciere ori de depreciere, are efect asupra perspectivelor fiecărei părți: prețul urcă sau coboară în mințile negociatorilor în fiecare minut sau situație nou apărută.
În concluzie, în cadrul negocierilor este bine să se stabilească ținte înalte. Totul este să existe încredere în ceea ce s-a propus. Oricum, se va realiza mai mult decât cei care doresc să tranșeze afacerea la un nivel mai scăzut. Există însă un risc: de cele mai multe ori, cei care aspiră la mai mult, obțin mai mult, dar și stagnează mai mult. în pofida unui asemenea risc, este recomandabil ca el să fie asumat.
Dacă negocierea privește un contract de vânzare-cumpărare o modalitatea practică de rezolvare a obiecțiunilor, regulile ce trebuie avute în vedere sunt în general aceleași, atât pentru vânzător, cât și pentru cumpărător. Vânzătorului însă îi revine un rol mai dificil, deoarece el trebuie să manevreze obiecțiunile, fără să-1 ofenseze pe cumpărător. În orice caz, atât vânzătorul, cât și cumpărătorul, pot folosi eficient obiecțiunile numai atunci când acestea sunt bine stăpânite.
1.2. Impactul strategiilor de comunicare si negociere asupra performanțelor firmelor
Eforturile comune ale oamenilor, susținute prin toate mijloacele specifice, sunt îndreptate spre găsirea unor modele de uniformizare la nivel global a transmiterii și recepționarii informațiilor. Eliminând barierele de limbă, religie, obiceiuri, asigurând o legislație și un cadru comun de lucru, se urmărește creșterea interacțiunii între oameni proveniți din medii diferite.
Se știe că în ultimii ani, datorită internetului și dezvoltării infrastructurilor de comunicare, informațiile circulă cu rapiditate. În noul context, comunicarea la scară globală trebuie să fie recepționată de către toți participanții la acest proces în același fel.
Acțiunea de comunicare a unei firme o poate face vizibilă, credibilă, îi asigură prezența în viața economică și socială și o personalizează, iar acțiunea de negociere o face să fie performantă și îi asigură dezvoltarea pe termen scurt, mediu și lung.
Fără comunicare, prezența unei firme nu se face simțită, deci nu există. Fără negociere, nu se pot găsi căile de colaborare optime între partenerii de afaceri. Firmele investesc în personal specializat și asigură sesiuni de pregătire pentru creșterea gradului de performanță al comunicatorilor si negociatorilor săi, cu atât mai mult cu cât în această perioadă ne confruntăm cu o criză economică la nivel mondial unde vor rezista numai cei puternici și bine instruiți.
Stilurile de comunicare și negociere în cadrul unei firme acționează direct asupra performanțelor acesteia. Pornind de la această constatare vom enumera câteva aspecte ce își pun o amprentă pozitivă asupra evoluției și performanțelor firmelor.
Planurile de elaborare ale strategiilor de comunicare trebuie să aibă în vedere toate aspectele legate de domeniul de activitate al firmei, structura și componenta personalului, gradul de educație și pregătire al personalului, gradul de interacțiune între aceștia, nivelul de informație ce trebuie transmis către partenerii de afaceri și modalitațile de interacțiune optime ce pot asigura succesul și eficacitatea acțiunilor firmelor.
Stilurile de comunicare managerială ce asigură o percepție pozitivă din partea angajaților sunt:
Stilul de tip ,,rezolvare problemă’’;
Stilul de tip ,,informare-dirijare’’;
Stilul de tip ,,convingere’’.
Toate aceste stiluri asigură un grad mai mare de implicare a angajaților în desfașurarea activitaților firmei și un nivel ridicat de percepție al acestora cu privire la implicațiile pozitive ale comunicării în dezvoltarea eficienție muncii. Organizarea programelor de training sunt acțiuni ce au ca scop scoaterea în evidență a importanței comunicarii în creșterea performanțelor firmelor și specializarea personalului pe arii de competențe.
Cu privire la planurile manageriale de negociere, trebuie avute în vedere toate aspectele pozitive transmise către partenerii de afaceri ce pot duce la o negociere de succes: încredere, sinceritate, sigurantă, empatie, profesionalism, urmărirea rezultatelor de tip win-win în care ambii parteneri caștigă, pregătirea și specializarea personalului, alegerea echipelor de negociere, identificarea metodelor optime de abordare a negocierii etc. Procesele moderne de comunicare și negociere în cadrul firmelor au devenit unele specializate ce au ca scop creșterea directă a performanțelor organizațiilor.
În continuarea acestei lucrări vom încerca să analizăm un exemplu practic, studiind procesele de comunicare și negociere în cadrul unei firme, încercând să identificăm toate componentele teoretice pe care le-am expus în prima parte a proiectului. Vom începe cu o prezentare a firmei, pentru o informare a noastră cu privire la obiectul de activitate pe care-l desfășoară, vom trece în revistă performanțele realizate de aceasta iar apoi vom încerca să analizăm procesele comunicationale și de negociere, sub aspectul strategiilor și metodelor de abordare, atât în interiorul firmei cât și în relația acesteia cu exteriorul.
CAPITOLUL 2. COORDONATELE ACTIVITĂȚILOR DESFĂȘURATE DE CĂTRE S.C. SPIROPLASTIC S.R.L. ÎN CADRUL PIEȚEI DE PROFIL
Piața de profil în România este una destul de complexă la momentul actual, însă companiei Spiroplastic i-au trebuit programe speciale și stragetii de adaptare la piață de-a lungul întregii sale perioade de existență.
2.1. Analiza pieței de profil
Între anii 1994- 2010 producția de signalistică a cunoscut o dezvoltare continuă, ajungand la finele lui 2010 să aibă un volum de 540 milioane euro/an. Semnele și reclamele capată importanță pentru toate ramurile comerțului și fiecare participant la actul de comert ințelege necesitatea reclamei în dezvoltarea afacerii sale. Toate acestea au atras după sine un consum sporit pentru materialele necesare la producerea semnelor și au asigurat firmelor furnizoare o dezvoltare constantă.
Totodată, cerințele au devenit tot mai variate iar clienții au devenit mai atenți la materialele folosite, mai selectivi și cu standarde mai ridicate cu privire la modul de achiziție. Apar firme concurente mai puternice, care au standarde mai ridicate în ceea ce privește procesul de abordare a clienților. Dispar firmele care nu se pot ridica la înălțimea așteptărilor clienților. Această evoluție din piață a obligat firmele să-și adapteze modul de lucru, să devină mai performante și să găsească soluții pentru a-și păstra portofoliul de clienți.
Între anii 2010- 2013, într-o perioadă de recesiune mondială, primele economii pe care firmele au încercat să le facă au fost prin reducerea sau chiar anularea bugetelor destinate reclamelor și publicității. Firmele furnizoare din domeniu au resimțit din plin aceaste schimbare.
Piața de pubilicitate intră înt-un declin major și pune în pericol întregul sistem ce deservește acest segment, începănd cu investitorii, producătorii și firmele distribuitoare. Managerii au fost obligați să regândească strategiile de dezvoltare, să reevalueze volumele de producție sau de vânzare.
Potrivit ultimului raport ZenithOptimedia, Advertising Expenditure Forecasts, piața globală de publicitate începe să cunoască o rată de creștere favorabilă, asemănătoare celei din 2012, atunci când creșterea consumului de publicitate a fost amplificată de Jocurile Olimpice de la Londra și de alegerile din Statele Unite – comparația fiind menită să reflecte nivelul la care piața de publicitate tinde să se stabilizeze acum.
Conform raportului, piața globală de publicitate deține o creștere de 3.5% în 2013, aceeași rată înregistrată în anul precedent, fără creșterea produsă de așa numitul efect cvadrienal, cel ce generează creștere la fiecare patru ani. Evoluția acestui an atinge în cele din urmă un nivel constant, dupa o lungă perioadă de eroziune lentă produsă de știrile economice negative. Anul 2014 a adus o creștere a pieței de profil destul de mică, de doar 5,1%, iar prognoza pentru anul 2015 se situează tot în aceleași limite de maxim 5,9%, creștere datorată redresării vădite a economiei europene. Consumul de publicitate din zona Euro a scăzut cu 5.2% în 2012; o scădere de 4.3% pentru 2013, urmată de o creștere de 0.7% în 2014 și estimare de creștere de 1.9% în 2015.
Piața de publicitate din România a înregistrat o scădere de 3.6% în anul 2013. Internetul rămâne în continuare singurul tip de media aflat în creștere, segmentul de performance media aducând o contribuție majoră acestei creșteri. În 2013, internet-ul a atins o cotă de 12% din totalul consumului de publicitate din România, cu o ușoară creștere în 2014 și urmâns același trend la nivelul anului 2015. Investițiile TV se află într-o ușoară descreștere de 3%, în timp ce presa rămâne principalul tip de media afectat, cu o scădere de 15% pentru ziare și de 10% pentru reviste.
Firma Spiroplastic, nu acționează pe întreaga arie a pieței de publicitate ci are ca ținte directe piața de print și piața de outdoor. Cele două componente reprezintă aproximativ 20% din volumul total al pieței de publicitate ( Figura 2.1).
Figura 2.1. Structura pieței de publicitate în România
Pentru că materialele de calitate nu pot asigura aceste condiții de preț, încep să-și facă apariția în piața materiale ieftine, de origine necunoscută și cu o calitate îndoielnică.
Firma Spiroplastic resimte această schimbare și caută să identifice soluții de rezolvare dar fară să renunțe la standardele de calitate cu care și-a obișnuit clienții.
2. 2. Scurtă descriere a activității companiei Spiroplastic S.R.L.
În anul 1999 este înregistrată la Registrul Comerțului Constanța firma Spiroplastic SRL. Este o firmă cu capital integral românesc ce își propune ca obiect principal de activitate importul și distribuția de materiale pentru producția publicitară. Prima sucursală a firmei este deschisă la Constanța.
Într-o piață emergentă a produselor destinate producției publicitare apare necesitatea înființarii de noi filiale zonale care să acopere mai eficient nevoile clienților. Se deschid sucursale la București, Iași, Timișoara, Cluj, Brașov, Sibiu, Craiova, Baia Mare, Oradea, Bacău, Galați( Figura.2.2).
Ca și strategie pe termen lung firma Spiroplastic adoptă poziția de cel mai important furnizor de materiale pentru producția publicitară din România. Pentru atingerea acestor obiectivele este nevoie de o abordare pe toate zonele de acțiune ale firmei.
Figura 2.2. Harta sucursalelor firmei Spiroplastic.
Astfel, se fac investiții în pregătirea și calificarea personalului, în dotările firmei și în promovarea imaginii firmei. Se caută cele mai moderne metode și mijloace de vânzare, aprovizionare și consiliere a clientulor.
Pentru o abordare la vârf a pieței sunt necesare materiale de cea mai bună calitate. Spiroplastic face o selecție riguroasă a potențialior furnizori și sunt selectați aceia care pot asigura constanță, seriozitate, calitate, competitivitate și garanție. Sunt selecționate firme de prestigiu din Europa, din țari ca Germania, Austria, Anglia ,Spania, Italia. S-a urmărit ca firmele furnizoare să poată fi date ca exemplu pozitiv de performantă și de realizări în domeniul în care acționează. Alegerea unor furnizori din Europa nu a fost una întâmplătoare. Privită în perspectivă, activitatea de transportare ale materialelor de la furnizori la depozitul Spiroplastic trebuie să fie una fluentă și trebuie realizată într-un timp relativ scurt, cu costuri minime.
Asigurarea continuitații în aprovizionare, respectând standardele de calitate și politica de prețuri dusă de furnizori, a fost un element hotărâtor în evaluarea și selecționarea acestora. Produsele selectate din portofoliul acestor furnizori au fost cele de o calitate ridicată, prin acest lucru urmărindu-se punerea la dispoziția clienților Spiroplastic cele mai bune soluții.
O altă condiție definitorie în selectarea furnizorilor a constituit-o disponibilitatea acestora de a oferi firmei Spiroplastic exclusivitate în vânzarea produselor pe teritoriul României.
Acest lucru, deși obligă firma Spiroplastic la anumite volume de vânzari, asigură avantajul de a beneficia de toate rezultatele în urma acțiunilor de promovare a materialelor.
Cu planuri bine conturate, cu o strategie gândită pe termen lung, firma Spiroplastic găsește soluții la solicitările clienților și cu pași repezi și siguri devine un furnizor indispensabil. Furnizează materiale de cea mai bună calitate, asigură continuitatea gamelor de produse furnizate și se implică în rezolvarea solicitărilor speciale ale clienților. Seriozitatea și punctualitatea sunt două elemente cu care Spiroplastic și-a cucerit clienții. Termenele de livrare sunt respectate iar clienții apreciază acest lucru. Nu le sunt puse în pericol termenele de livrare și implicit contractele pe care le au în derulare.
Pentru a-și susține și mai mult clienții, Spiroplastic investește în dotările tehnice și într-un modern parc auto, investiții în urma cărora apar serviciile suplimentare specifice, oferite clienților cu titlu gratuit, pentru fidelizarea acestora( debitări gratuite ale materialelor furnizate, transportul asigurat gratuit, consiliere tehnică gratuită, etc). Fiecare filială a firmei Spiroplastic monitorizează și deservește zona ce i-a fost alocată.
Se poartă discuții cu fiecare client al Spiroplastic pentru identificarea modalităților optime de rezolvare pentru solicitările și nevoile acestora. Se crează canale de comunicare rapide pentru creșterea rapidității în furnizarea de informații.
2.3. Datele de identificare și obiect de activitate
Spiroplastic a fost înregistrată la Registrul Comerțului Constanța ca fiind o societate comercială cu răspundere limitată, pe scurt S.R.L. Ca o certificare a înregistrării, Societatea primește codul de identificare J13/4519/1994, unde J reprezintă județul unde este sediul social al firmei (J 13 corespunzând județului Constanța), 4519 reprezintă numărul de ordine al înregistrării iar 1994 reprezintă anul în care s-a făcut înregistrarea.
Figura 2.1.Date de identificare Spiroplastic S.R.L.
De asemenea, pentru identificarea în cadrul Ministerului de Finanțe se obține un cod unic, numit cod fiscal, in cazul Spiroplastic acesta având numărul RO 6776885. Spiroplastic are sediul social in județul Constanța, la adresa B-dul I.C. Brătianu 61 A, oraș Constanța. În cei 18 ani de activitate, Spiroplastic a înființat 12 filiale in țară, toate funcționând sub aceleași date de identificare.
Figura 2.2. Sigla Companiei Spiroplastic S.R.L.
Pentru personalizarea și identificarea imaginii companiei, se crează sigla grafică a firmei Spiroplastic (figura 2.2.). Aceasta este înregistrata la Oficiul de Stat pentru Invenții și mărci (OSIM). Înregistrarea la acest organism de stat atestă, ulterior înregistrării, gradul de unicitate al reprezentării grafice de identificare a firmei Spiroplastic și exclude pentru viitor copierea acesteia. Spiroplastic este îregistrată la Registrul Comerțului ca având obiectul de activitate ,,comerțul cu materiale nespecifice ,,. Fiind totusi o firma specializată, Spiroplastic face importuri de materiale destinate producției publicitare și pieței de construcții și distribuția acestora către clienții de pe teritoriul României.
2.4. Oferta Spiroplastic S.R.L.
În anii ’90 au apărut primele inițiative în domeniul comerțului privat. Așa apar primele afaceri, în general desfășurate în zona comerțului. Odată cu această inițiativă, fiecare participant la acest proces are ca scop să își facă simțită prezența pentru a-și atrage clienții și pentru a-și promova produsele. Evident, apar și primele firme care au ca obiect de activitate producția de semne și materiale publicitare.
În acest context, apare și Spiroplastic, dar urmărind o altfel de abordare, aceea de a pune la dispoziția producătorilor de semne materialele de care au nevoie pentru realizarea acestora. În baza necesitaților și solicitărilor apărute de la firmele de profil, Spiroplastic începe să-și dezvolte un portofoliu de materiale. Din gama de produse Spiroplastic destinate pentru producția publicitară fac parte:
Plăcile din PVC rigid Komatex;
Plăcile din PVC rigid Komaplus;
Plăcile din PVC rigid Komadur;
Plăcile din PVC rigid Komacel.
Figura 2.3. Paci din PVC utilizate în producția publicitară
Cele patru categorii de plăci PVC sunt folosite în realizarea producției publicitare, ca suport pentru print pentru execuția prin termoformare a diferitelor obiecte de design sunt folosite ca plăci rigide suport pentru casetele luminoase etc.:
Plăcile structurate din policarbonat Bret Martin;
Plăcile din policarbonat compact Brett Martin;
Plăci din policarbonat compact profilat Brett Martin;
Plăcile din policarbonat Airboard;
Plăcile din policarbonat sunt materiale folosite atât în producția publicitară cât și în domeniul costrucțiilor, având aplicații diverse de design.
Profilele speciale din PVC pentru casete luminoase ALS;
Profile speciale din aluminiu pentru casete luminoase;
Profile speciale din aluminiu si PVC Elkamet, pentru litere volumetrice;
Profilele speciale sunt folosite la realizarea casetelor luminoase pentru reclame sau la realizarea literelor volumetrice luminoase independente pentru reclame.
Elemente speciale pentru fixare și montaj.
Elementele speciale pentru fixare și montaj sunt folosite la îmbinarea și fixarea produselor finite realizate din materialele de publicitate.
Între anii 2012-2014, top managementul firmei Spiroplastic identifică o nouă oportunitate de a-și lărgi portofoliul de produse și aduce materiale destinate soluțiilor arhitecturale pentru fațade ventilate. Din gama produselor Spiroplastic cu aplicabilitate în zona arhitecturală a pieței de construcții fac parte:
Plăcile compozite din aluminiu Alucobond;
Plăcile ceramice ArGeTon;
Plăcile din beton ramforsat Fibre C;
Plăcile din fibrociment Cembrit;
Plăcile din cupru Aurubis;
Plăcile HPL cu finisaj din furnir natural Parklex;
Plăcile ceramice Porțelangress;
Plăcile ceramice Laminam;
Plăcile din aluminiu solid Novelis;
Plăcile din oțel Corten;
Mash-urile din inox Haver&Boecker;
Pavimentul compozit pentru terase și deck-uri Decodeck;
Sistemele de profile speciale din aluminiu Mage.
Figura 2.4. Lucrări executate cu plăci Argeton
În marea lor majoritate, produsele din portofoliul Spiroplastic destinate pieței de construcții sunt produse ce au aplicabilitate pe fațadele ventilate ale clădirilor. Sunt soluții arhitecturale moderne, ce vin să îmbunătățească designul, gradul de durabilitate în timp și eficiența termică a clădirilor.
Toate materialele și soluțiile tehnice pe care firma Spiroplastic le pune la dispoziția clienților săi sunt de cea mai bună calitate, și provin de la furnizori consacrați. Aceste aspecte ale calitații sunt o carte de vizită pe termen lung ce asigură continuitate și valoare în relațiile cu partenerii de afaceri.
2.5. Partenerii și concurenții S.C. Spiroplastic S.R.L
Materialele din portofoliul Spiroplastic provin de la producători de renume, în special din Europa aici putând menționa țari ca: Franța, Germania, Italia, Spania, Belgia, Finlanda, Austria, Elveția, Marea Britanie etc. Făcând referire directă la firmele partenere, producătoare de materiale, pe care Spiroplastic le reprezintă în România putem enumera:
Kommerling, Germania, producătorul de plăci PVC;
Brett Martin, Marea Britanie, producător de plăci din policarbonat;
Alucobond, Germania, producător de plăci compozite din aluminiu;
ArGeTon, Germania, producător de plăci ceramice;
Parklex, Spania, producător de plăci HPL cu finisaj din furnir natural;
FibreC, Germania, producător de plăci din beton ranforsat;
Aurubis, Finlanda, producator de placi și elemente din cupru;
Novelis, Germania, producător de plăci și elemente din aluminiu;
Laminam, Italia, producător de plăci ceramice;
Haver&Boecker, Germania, producător de mash-uri din inox;
Cembrit, Germania, producător de plăci din fibrociment;
Mage, Austria, Elveția, producător de sisteme și structuri din aluminiu;
Toți acești furnizori sunt în topul firmelor de profil asigurând o calitate înaltă a produselor, o susținere postvânzare consistentă ( garantii, susținere tehnică) și o cercetare permanentă a piețelor pentru a putea dezvolta noi tehnologii.
Pentru o colaborare în perspectivă și de lungă durată, parteneriatele au la bază contracte de colaborare prin care fiecare parte implicată își sumă obligații pentru buna desfășurare a activităților. În marea lor majoritate, furnizorii Spiroplastic au oferit exclusivitate în promovarea și vânzarea produselor pe piața din România.
La polul opus partenerilor, sunt concurenții firmei Spiroplastic. Nu vom face o enumerare a tuturor acestora, vom aminti doar câțiva dintre cei mai importanți:
Pentru produsele destinate pieței de producție publicitară Spiroplastic are ca și concurenți pe:
Mons Medius;
Leykom;
Prosep;
Tuplex;
Color Metal;
Bell Plastic etc.
Pentru produsele destinate materialelor pentru construcții Spiroplastic are ca si concurenți pe:
G.I.B.B;
One Stop Shop;
Mons Medius;
Eternit Romania;
Metalbau Swiss;
Abatech etc.
Spiroplastic consideră că mediul concurențial contribuie la perfecționarea metodelor de vânzare și sunt o provocare pentru găsirea de soluții optime de rezolvare a cerințelor clienților.
Atât partenerii cât și concurenții firmei Spiroplastic beneficiază de respectul cuvenit iar toate acțiunile întreprinse de către Spiroplastic au ca scop creșterea calității în raporturile de colaborare sau concurențiale cu aceștia.
2.6. Organizarea structurală și procesuală a firmei Spiroplastic S.R.L.
Buna funcționare a unei firme sau întreprinderi este dată în mare măsură de modul de organizare a acesteia. Optimizarea și dimensionarea departamentelor, repartizarea sarcinilor și volumelor de lucru, identificarea mijloacelor de muncă și relațiile de coordonare între toate componentele organizației sunt elemente esențiale cu implicații directe în gradul de performanță al acesteia. Spiroplastic este formată din departamente cu sarcini, tratate individual, să efectueze activitațile specifice ce le revin, iar tratate global, să asigure ansamblurile de activitați în parametrii optimi, pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Organizarea structurală a Spiroplastic prezintă o structură organizatorică și o organizare informală (Figura 2.5).
Figura 2.5. Organigrama fimei Spiroplastic
Structura de conducere este realizată pe trei niveluri de management: top, middle și low management și nivelurile operaționale. Top Managementul Spiroplastic este format din: Directorul General; Directorul de Vânzări; Directorul de Logistică; Directorul Financiar. Middle Managementul Spiroplastic este format din: Directori Regionali; Directori Vânzări Sisteme Arhitecturale. Low managementul Spiroplastic este format din: Directori de Filiale.
Structura operațională a firmei Spiroplastic este formată din: contabili; responsabili resurse umane; control financiar și de gestiune; responsabilii în relația cu furnizorii; responsabilii în relatia cu depozitele zonale Spiroplastic; coordonatorul depozitului central; operatori depozit, operatori utilaje, soferi; consilierii de vânzari.
Fiecare angajat al firmei Spiroplastic este încadrat pe un post, deține o funcție, face parte dintr-un compartiment sau departament și este încadrat pe un nivel ierarhic. Fiecare post impune celui care îl ocupă o competență organizațională și o autoritate ierarhică în cadrul firmei. Competența organizatorică face referire la obligațiile și responsabilitațile ce revin titularului postului pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în cadrul Spiroplastic.
Departamentul în cadrul Spiroplastic este o unitate structurală, alcătuită dintr-un număr de persoane, ce au un singur responsabil ierarhic (șef) iar în interiorul departamentului se desfășoară activitați conform specificului acestuia.
Organizarea informală în cadrul Spiroplastic este o componentă ce se dezvoltă pe baza relațiilor interumane dintre angajați, afinități, interese, grade de competențe etc. Se acordă o atenție deosebită acestui tip de organizare și se încearcă obținerea unui climat de colaborare optim prin interacțiunile ce apar între angajații Spiroplastic.
Structura de organizare a Spiroplastic este una de tip ierarhic-liniară, în care deciziile se iau pe cale ierarhica, fiecare angajat răspunzând în fața unui singur superior. Se urmărește cu acest gen de comunicare fiind scurte și asigurând fluxul de informații rapid în ambele direcții.
Organizarea procesuală în cadrul firmei Spiroplastic se referă la organizarea activității firmei în ansamblul ei dar și la organizarea fiecărei componentă ce alcătuiește activitatea totală, urmărindu-se obținerea unei eficiențe maxime. Principalele funcții pe care Spiroplastic le îndeplinește din punct de vedere procesual sunt: de cercetare-dezvoltare; comercială; financiar-contabilă; de resurse umane.
Funcția de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei Spiroplastic revine tuturor departamentelor, angajații fiind stimulați și creându-li-se un cadru propice pentru a dezvolta acest gen de abordare. Se caută tehnici și metode noi de organizare a managementului, se investește în personal calificat și în activitățile de cercetare-dezvoltare, se urmărește o eficiență în economisirea resurselor financiare, materiale și nu în ultimul rând de energie. Se dă o importanță majoră progresului tehnic. De asemenea se fac investiții în domeniul mijloacelor fixe, construindu-se noi sedii și depozite ale firmei Gepalst.
Funcția comercială în cadrul Spiroplastic este bine reprezentată de către departamentele de aprovizionare, vânzare si marketing. Fiecare dintre acestea au un rol major în realizarea performanțelor firmei. Departamentul de aprovizionare trebuie să asigure la timp și în parametrii calitativi toată gama de materiale solicitată de către clienții Spiroplastic. Departamentul de vânzări, este unul specializat, format din specialiști, și are ca obiect principal de activitate promovarea și vânzarea produselor Spiroplastic, încasarea contravalorii acestora și promovarea continuă a produselor și serviciilor Spiroplastic. Departamentul de marketing are ca principal obiectiv identificarea necesitaților clienților în vederea actualizării gamei de produse în conformitate cu solicitările pieței, și promovarea produselor și serviciilor oferite de către Spiroplastic.
Funcția financiar-contabilă are în cadrul Spiroplastic două funcții principale. Prima este funcția financiară și are ca scop obținerea de fonduri financiare pentru desfașurarea activităților firmei și folosirea rațională a acestora. A doua funcție este cea contabilă ce are ca scop înregistrarea și evidența tuturor datelor și activităților economice, exprimate valoric.
Functia de personal în cadrul Spiroplastic se referă la recrutarea personalului, perfecționarea, modul de salarizare, protecția, și motivarea acestuia. Se caută păstrarea unui echilibru între necesitățile de personal și realizarea obiectivelor firmei, fară să se afecteze performanțele.
2.7. Managementul și strategia Spiroplastic S.R.L.
Managementul în cadrul Spiroplastic este identificat ca fiind un proces de coordonare a acțiunilor membrilor acesteia pentru realizarea obiectivelor propuse, cu eficiență maximă. Managementul Spiroplastic are ca atribuții organizarea din punct de vedere procesual, structural și general, elaborând planuri de acțiune pentru fiecare dintre acestea și urmărind implementarea lor.
Stilul managerial este de tip democrat, prin care permite participarea angajaților la stabilirea obiectivelor sau la repartizarea activităților ce trebuiesc îndeplinite. Prin acest mod de abordare, climatul de colaborare în cadrul Spiroplastic este unul relaxat, permite și stimulează implicarea într-o mare masură a angajaților în realizarea sarcinilor ce le revin.
Pentru obținerea unor rezultate bune, pesonalul din top managementul Spiroplastic este temeinic pregătit și bine informat pentru a putea lua deciziile cele mai bune în vederea creșterii performanțelor concomitent cu schimbările aparute în mediul de afaceri în care isi desfasoară activitatea. Echipa de management din cadrul Spiroplastic este formată din persoane tinere, inteligente, cu capacitate de decizie, cu bune abilități de mediere și negociere a situațiilor de criză, cu o gândire conceptuală și cu o rezistență bună la factorii de stres. Scopul echipei de management este acela de a acționa asupra celorlalți angajați pentru îmbunătățirea performantelor si de a gasi mijloace eficiente de a obtine rezultate bune. Pentru a-și atinge obiectivele, managerii firmei Spiroplastic desfasoară activități de previzionare, organizare, antrenare, control și evaluare, elaborare a strategiilor firmei, elaborare a bugetelor și adaptarea strategiilor la condțiile pieței.
Strategiile firmei Spiroplastic sunt create pentru ca firma să beneficieze de o bună coordonare și pentru a se asigura o actitivitate cursivă a firmei. S-a adoptat un plan ce permite dezvoltarea și încurajarea inițiativelor la nivelul fiecarui department și s-a urmărit eliminarea birocrației.
Obiectivele Spiroplastic pe termen scurt sunt: creșterea nivelului calitativ al modului în care iși desfasoară acțiunile; dezvoltarea relațiilor cu partenerii și clienții; promovarea materialelor de calitate și pe timp de criză; scăderea nivelului de creditare pentru clienții incerți; scurtarea timpului de recuperare a banilor; scăderea investițiilor în stocuri de materiale; menținerea profitului operațional la același nivel, în cifre absolute pe timp de criză. Pe termen mediu obiectivele Spiroplastic sunt: expansiunea ariei de acțiune in tarile vecine ( UK, Serbia,Ungaria, Moldova); consolidarea poziției în piața soluțiilor arhitecturale pentru fațade; creșterea portofoliului de materiale destinate producției publicitare; divizarea activității în două componente distincte și anume divizia de retail și divizia de arhitecturale; creșterea cotei de piața pe cele două ramuri de activitate; înființarea unui departament specializat în prelucrarea materialelor pe care le comercializează; investiții într-un nou depozit logistic.
Strategiile de dezvoltare ale firmei Spiroplastic au ținte bine stabilite și sunt coloana vertebrala pe care se desfasoară activitatea curentă. Tot ansamblul de acțiuni ce sunt desfăsurate urmaresc perspectiva atingerii obiectivelor propuse pe termen scurt si mediu. Una din principalele strategii ale echipei de management ale Spiroplastic a fost aceea de a fi prezenți cu filiale proprii în toate orașele importante din țara și cu personalul propriu, specializat în acest gen de vânzări. Pentru o comunicare mai eficientă cu partenerii de afaceri, îi este alocat fiecărui agent sau manager de vânzari un portofoliu cu clienți ai Spiroplastic de care să se ocupe exclusiv. Se pune la punct un calendar de vizitare a clienților cu o frecvență prestabilită.
Se fac analize comparative de vânzări pentru fiecare client și se stabilesc prioritațile de acțiune. Identificarea de noi clienți se face prin accesarea bazelor de date specializate și se fac vizite la aceștia pentru promovarea produselor Spiroplastic.
Strategia Spiroplastic este aceea de a crea un sistem relațional direct, nemijocit si eficient cu toți clienții, fie ei activi, ocazionali sau prospecti. Echipa top management a Spiroplastic pune la punct un program de promovare, cu acțiuni ce lansează provocări la dialog si dezbateri pe diferite teme și soluții tehnice menite să rezolve unele deficiențe pe care clienții le reclamau fată de alți furnizori. Acțiunile personalului de vânzări au ca suport toate celelalte depatramente din cadrul Spiroplastic, iar interacțiunea între firmele partenere este extrapolată la o comunicare multidirecțională, pe grade de competențe. Se crează conexiuni între departamentele similare ale Spiroplastic și ale partenerilor (comunicări între departamentele de contabilitate, între depozite, între departamentele logistice etc.), scopul urmărit fiind acela de a crea transparență, de a găsi soluții optime de colaborare și de a întelege cât mai bine nevoile fiecărui angrenaj implicat în procesul de relaționare. Rezultatele nu au întârziat să apară, feedback-ul pentru unele acțiuni întreprinse de către Spiroplastic nefiind întotdeauna unul pozitiv, s-au putut găsi soluții care să crească gradul de satisfacție al partenerilor de afaceri.
Managementul firmei Spiroplastic înțelege rapid că trebuie să se gasească un alt stil de abordare, cu totul diferit de cel de până acum pentru a-și păstra poziția pe piață. Dacă până la anul trecut consumul de materiale era unul aproximativ egal cu oferta și toate negocierile se purtau la sediile furnizorilor de materiale, acum apare o ofertă mai bogată decât cererea iar clienții încep să facă o selecție mai riguroasă.
Managenentul Spiroplastic hotărăște că este momentul ca acțiunile de negocierile să se desfășoare la sediul clientului și se asigură o expertiză personalizată pentru fiecare tip de solicitare din partea clienților. Rezultatul acestei decizii a fost unul bun, pe termen scurt și mediu reușindu-se păstrarea portofoliului de clienți și menținerea firmei în graficul de dezvoltare.
Ca o retrospectivă din punct de vedere strategic, în perioadele cu creșteri economice s-a urmărit o expansiune a zonelor de acțiune ale firmei Spiroplastic, o creștere a volumului de vânzări și o profitabilitate crescută iar în anii cu stagnări economice sau cu regres economic s-a urmărit menținerea volumelor de vânzari, menținerea portofoliului de clienți și consolidarea relațiilor cu clienții. În perspectivă, Spiroplastic își urmărește planurile strategice, le adaptează permanent la fluctuațiile pieței, le îmbunătățește și le implementează.
2.8. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai firmei în perioada
Aplicând aceste strategii, firma Spiroplastic ajunge în anul 2010 să aibă un efectiv de 38 salariați cu o cifră de afaceri de 9.219.884 lei. Tranzacționează cu peste 1000 de clienți activi pe o perioadă de un an. Spiroplastic devine un brand în domeniul în care activează. Se face remarcată prin calitatea serviciilor și materialelor oferite, prin personalul calificat pus la dispoziția clienților, prin rapiditatea și flexibilitatea cu care reacționează la solicitările și necesitățile pieței în care își desfașoară activitatea. Între anul 2010 si 2013, deși volumele de investiții în toate sectoarele de activitate au scăzut, cifra de afaceri a companiei Spiroplastic S.R.L. este în creștere, nu este o creștere spectaculoasă, dar se menține în trendul crescător.
Principalii indicatori din bilanț
Tabel 2.1.
În ceea ce privește principalii îndicatori bilanțieri, se constată o evoluție cu mici oscilații, pozitive sau negative. Per total, situația este pozitivă.
În cazul activelor imobilizate, anul 2010 aduce o descreștere față de anul anterior, de 10,12% și mai mult decât în anul 2011 cu 6,93%. Începând cu anul 2011 se înregistrează doar creștere, în anul 2013 acesta fiind de 9,48%.
Figura 2.6. Evoluția cifrei de afaceri a firmei Spiroplastic în perioada 2010-2013
În cazul activelor circulante, situația este stabilă, cu nesemnificative creșteri și scăderi de-a lungul perioadei analizate. Începând cu anul 2011 datoriile companiei sunt în creștere, situație determinată de achiziționarea unor noi echipamente de lucru și deschiderea unor noi sedii în țară.
Pentru a păstra un echilibru se urmărește ajustarea cheltuielilor în funcție de volumul de vânzări. Se renunță la o serie de cheltuieli ce nu reiau esențiale pentru dezvoltarea firmei, se reevaluează necesarul de personal și se fac ajustări în departamentele unde acest lucru a fost posibil. Ținta principală de performanță pe care Spiroplastic și-a propus-o a fost aceea de a menține profitul, în cifre absolute la un nivel constant pentru a putea asigura dezvoltarea firmei conform obiectivelor propuse.
Analizând cifra de afaceri comparativ cu marja profitului în această perioadă se observă că trendul cifrei de afaceri este unul pozitiv, fără creșteri spectaculoase, marja profitului brut înregistrează scăderi destul de mari în anii 2012 și 2013, comparativ cu anii anteriori. Acest lucru este explicat printr-o strategie de vânzări pe termen scurt pe care Spiroplastic a aplicat-o în anul 2012. S-a urmărit eliminarea unor concurenți ce promovau materiale de calitate îndoielnică prin scăderea prețurilor materialelor de foarte bună calitate pe care Spiroplastic le promovează. La un pret promoțional, reacția clienților a fost cea anticipată iar Spiroplastic și-a atins ținta.
Indicatori din contul de profit și pierdere
Tabel 2.2.
Cifra de afaceri în perioada 2009-2013 a avut o evoluție oscilantă, cu o scădere destul de semnificativă în anul 2010 față de anul anterior de 39,10%. Ulterior, în restul perioadei analizate aceasta s-a menținut în jurul cifrei de 9 milioane lei, oscilând în creștere sau scădere foarte mică.
Figura 2.7. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2009-2013
În ceea ce privește totalul veniturilor, în perioada 2009-2013 se constată acceași evoluție ca a cifrei de afaceri. Anul 2009 înregistrează un volum al veniturilor de 15.287.274 lei, anul 2010 aducând o scădere de 37,68%, urmând ca restul perioadei să alterneze între mici creșteri și scăderi. Anul 2013 înregistrează o scădere față anul anterior de 0,41%.
Figura 2.8. Evoluția veniturilor și a cheltuielilor în perioada 2009-2013
Și în privința cheltuielilor anul 2009 este cel ce înregistriează cea mai mare valoare a acestora, în anul 2010 acestea scad cu 29,20%. Anul 2011 aduce de asemenea o micșorare a acestora, de data aceasta însă mult mai mică, în valoare de 0,58%. În anul 2012 cheltuielile înregistrează o creștere, menținută de altfel și în naul 2013 de 10,08% și respectiv 1,95%.
Figura 2.9. Evoluția profitului în perioada 2009-2013
Pe întreaga perioada analizată compania Spiroplastic a înregistrat profit, având o activitate eficientă. Deși după anul 2009, situația s-a înrăutățit, diminuându-se considerabil profitul obținut, compania a reușit să se mențină cu succes pe piața de profil, printr-o strategie eficientă de menținere. Scăderea înregistrată la nivelul anului 2010 față de anul anterior a fost de 74,03%. Anul 2012 aduce iarăși o scădere considerabilă a profitului față de anul 2011, în valoare de 72,74%. Compania Spiroplastic înregistrează la nivelul anului 2013 o creștere a profitului de 48,48%, creștere ce denotă succesul politicii implementate.
O performanță importantă pe care Spiroplastic a reușit să o realizeze în intervalul 2010-2013 este aceea de a scădea volumul materialelor din stoc și scurtarea perioadei de stocare pentru materialele din portofoliu.
Indicatori de eficiență a activității operaționale
Tabel 2.3.
S-a urmărit periodic evoluția fiecărui produs, comparând volumul tranzacțiilor din anul în curs cu perioadele similare din anii anteriori. Se intocmesc grafice comparative și se discută permanent inlocuirea din portofoliul de produse a materialelor care sunt depășite moral cu material noi, în tendințe și solicitate de către clienți.
Figura 2.10. Indicatori de eficiență a activității operaționale în perioada 2009-2013
S-au facut analize si s-a stabilit planul de actiune. Partea de aprovizionare s-a făcut numai în baza unor previziuni de vânzări, estimate lunar de către echipele de vânzări și analizate la nivel de firma de către Directorul departamentului logistic și Directorul de vânzări.
Prin aceasta acțiune s-a urmarit realizarea stocurilor eficiente, fără a bloca resurse financiare sau materiale în stocuri. Banii deblocați din stocarea materialelor greu vandabile au fost reinvestiți sau redistribuiți către alte departamente, în vederea dezvoltării acestora.
O alta performanță majoră a Spiroplastic se refera la gestionarea capitalului uman pentru realizarea unor performanțe înalte. Comparativ cu anul 2010, în anul 2013 Spiroplastic are personalul crescut cu doar 4 angajați deși volumul activității a crescut. Împărțirea sarcinilor de lucru și eficientizarea acestora pentru a obține rezultate similare cu cele din anii anteriori a fost o provocare pentru întreaga echipa de management. Urmărind graficele și situațiile financiare expuse mai sus considerăm că obiectivele, în esența lor au fost atinse.
Pentru creșterea performanțelor, fiecărei filiale Spiroplastic i se stabilește un target lunar și anual și o marjă de profitabilitate pe care trebuie să o realizeze. Creșterile anuale pentru filialele Spiroplastic sunt procentual uniforme la nivel național, cifrele absolute fiind stabilite în funcție de potențialul fiecărei zone alocate.
Figura 2.9. Evoluția numărului de angajați în perioada 2010-2013
Pentru o bună exemplificare și o bună analiză a activitații se intocmește lunar un raport de profit și pierderi unde sunt evidențiate volumele de vânzari, gross margin, cheltuielile și profitul obținut pe fiecare filială în parte. Sunt calcule realizate pentru luna incheiată și calcule cumulate pentru perioada de la începutul anului pană la ultima lună analizată.
Anual se organizează întâlniri cu toți managerii de filiale, întâlniri la care se discută realizările și eșecurile din anul anterior și se fac previziunile pentru anul următor. Previziunile sunt făcute conform tendințelor pieței și conjuncturii economice.
Perspectivele de dezvoltare ale firmei Spiroplastic sunt o permanentă provocare pentru echipa de top management și de aceea se are în vedere dezvoltarea unui program de urmărire a indicatorilor financiari cât mai complex dar usor accesibil, pentru a se putea face în baza lui analize frecvente, pe tipuri de indicatori. Profunzimea analizelor, identificarea punctelor vulnerabile și luarea deciziilor într-o perioadă scurtă va duce la eliminarea perioadelor cu performanță scăzută ale firmei Spiroplastic.
De asemenea nu sunt neglijate aspectele legate de personal și de toate celelalte activități ce sunt generate de procesele specifice desfașurării activitații în bune condiții ale firmei Spiroplastic.
Urmărirea, analizarea și optimizarea fiecărui element din procesul de muncă, coordonarea și concertarea acțiunilor firmei la nivel național sunt atuuri pe care managementul Spiroplastic le pune în valoare și le transforma în avantaje competiționale și surse ce generează venituri.
CAPITOLUL 3. ANALIZA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL S.C. SPIROPLASTIC S.R.L.
Procesul de comunicare în cadrul firmei Spiroplastic ocupă un loc important in atentia top managementului fiind componenta care asigură legătura între toate categoriile de personal și care ajută la crearea unei coerențe și unitați în acțiunile desfășurate. Comunicarea este încurajată și apreciată, luându-se în discuție toate formele de realizare ale acesteia. Comunicarea se face între departamente sau în interiorul acestora și imbracă cele mai variate forme de exprimare.
3.1. Comunicarea internă în cadrul Spiroplastic S.R.L.
Pentru respectarea normelor și regulilor interne s-au creat sisteme specifice de comunicare interdepartamentală. Sunt reguli ce încearcă să standardizeze modul de comunicare și să asigure o percepție corectă a mesajelor pentru cei ce le interpretează. Fiecare departament are un mod clar în care transmite informațiile și un mod clar în care recepționează informațiile. Acest gen de comunicare încearcă să elimine eventualele interpretări greșite ale mesajelor de către cei care le recepționează.
Comunicarea se face în scris, prin intermediul documentelor, al mail-ului, al imaginilor sau oral prin comunicare directă, prin telefon sau prin alte mijloace puse la dispoziție de către companie. Pentru o comunicare eficientă, cultura organizațională joacă un rol hotărâtor în modul de punere în practică a acesteia. Se urmărește ca limbajul adoptat între departamente cu specializări diferite să se realizeze ținându-se cont de nivelul de cunoștințe, percepție și ințelegere al fiecăruia.
Comunicarile formale realizate prin intermediul ședințelor, dezbaterilor sau discuțiile între angajați contribuie la găsirea soluțiilor optime de îmbunatățire a activității în cadrul firmei Spiroplastic. Toate aceste discuții urmăresc eliminarea barierelor de comunicare între departamante și persoane.
Vârsta celor care compun o organizație este un factor ce poate aduce un plus în procesul comunicațional. Într-o organizație unde majoritatea membrilor sunt de vârste apropiate comunicarea se face mai cursiv eliminându-se barierele și conflictele dintre generații. Mediul din care provin angajații este un alt factor ce influențează relația între oameni. În cadrul firmei Spiroplastic, s-a urmărit ca majoritatea celor care fac parte din organizație să corespundă filosofiei de business a acesteia. Evident, în procesul de recrutare a personalului s-au solicitat aptitudini și competențe în concordanță cu activitatea și orientarea Spiroplastic. Toate acestea au fost menite să asigure o comunicare eficientă în primul rând în cadrul firmei ca mai apoi să fie transpusă și în relațiile externe.
Ținând cont de ierarhizarea pozițiilor în cadrul Spiroplastic putem evidenția cele trei direcții în care se poate face comunicare (Figura 3.1):
Comunicare descendentă;
Comunicare ascendentă;
Comunicare orizontală.
Comunicarea descendentă este comunicarea ce se desfăsoară începând de la departamentele sau persoanele cu poziții superioare către departamentele sau persoanele cu poziții inferioare.
O comunicare a Directorului de Vanzari către Directorii de Filiale sau o comunicare a Directorului Logistic către personalul din cadrul departamentului logistic exemplifică o astfel de comunicare.
Comunicarea ascendentă este acea comunicare ce se desfășoară în direcție inversă față de comunicarea descendentă, în cazul de față, raportându-ne la exemplul de mai sus, Directorii de Filiale și personalul din cadrul departamentului logistic fiind cei ce fac o comunicare către Directorul de Vanzari sau Directorul Logistic.
Comunicarea orizontală în cadrul Spiroplastic se produce între persoane sau departamente situate pe același nivel ierarhic.Un exemplu de comunicare pe orizontală în cadrul Spiroplastic poate fi comunicarea între Directorii de Filiale.
Figura 3.1. Direcțiile comunicării în cadrul S.C.Spiroplastic S.R.L.
Comunicarea între membrii Spiroplastic poate fi directă, când cei care realizează comunicarea sunt în interacțiune directă și indirectă, atunci când sunt folosite mijloace de comunicare secundare.
Comunicarea directă se face verbal, vocal sau prin atitudini și poziții ale trupului. Acest gen de comunicare are cea mai mare pondere în interiorul departamentelor Spiroplastic, unde cei ce iși desfășoară activitatea sunt prezenți fizic o parte importanța din timpul petrecut la serviciu.
Datorită interacțiunii directe, membrii Spiroplastic ce fac parte dintr-un departament se cunosc mai bine, dezvoltă relații de afinitate și prietenie și în final formează grupuri.
Comunicarea indirectă între membrii Spiroplastic se face cu precădere prin mail, documente scrise, sau telefonic. Genul de comunicare indirectă este răspândit între departamentele Spiroplastic acolo, unde cei ce comunica nu au o interacțiune directă.
3.1.1. Comunicarea în și între departamentele Spiroplastic S.R.L.
Fiind o firmă compusă din 12 filiale la nivel național, Spiroplastic trebuie sa dețină un sistem comunicațional fiabil și viabil pentru a facilita concertarea acțiunilor ca un tot unitar, oferindu-le coerență, consistență și efect maxim. Pentru acest lucru există o comunicare permanentă, la toate nivelurile între filialele Spiroplastic, folosindu-se toate mijloacele specifice pentru aceasta.
Directorii de filiale sunt cei care stabilesc la nivel local prioritațile și modul de comunicare pentru fiecare situație în parte. În general comunicările de informare sunt realizate în scris sau verbal iar solicitările sunt în marea lor majoritate făcute printr-o comunicare scrisă.
Comunicarea indirectă interdepartamentală în cadrul Spiroplastic este cel mai răspândit proces comunicațional. Existând posturi fixe și situate la distanțe unul față de celălalt este necesar ca procesul de comunicare să se facă prin diferite mijloace tehnice.
Comunicarea scrisă interdepartamentală în cadrul Spiroplastic are o pondere mare, în situațiile în care se transmit informații cu caracter oficial. Comunicarea scrisă se poate transmite prin documente tipărite sau prin documente în format elecronic. Documentele transmise în mod uzual sunt avize de transfer al materialelor, inventare, rapoarte financiare, înștiințări, comunicari pe direcții ascendente și descendente, sarcini de serviciu, comunicări personale etc.
Figura 3.2.Comunicarea scrisă prin intermediul Gmail și Google Talk
Comunicarea telefonică interdepartamentală în cadrul Spiroplastic ocupă locul unu în volumul procesului comunicațional. Se apelează la acest gen de comunicare în cazurile unor neclarități apărute în procesul comunicațional scris, în cazul unor urgențe, în cazul în care unul dintre participanții la comunicare nu are acces la tehnica de birou (calculator, fax) sau în cazul informărilor zilnice între toți angajații. De asemenea comunicarea telefonică poate avea și caracter personal.
Comunicarea directă interdepartamentală în cadrul Spiroplastic se realizează în timpul sedințelor, întrunirilor, întâlnirilor de grup, întâlnirilor punctuale între membrii unor departamente diferite. Au ca scop rezolvarea unor situații apărute la locul de munca sau pot avea caracter personal.
Team building-ul este cea mai bună ocazie în care comunicarea directă consolidează echipa. Este o ocazie în care angajații Spiroplastic din toate departamentele se întâlnesc și pot interacționa, dezvoltând o relație mai apropiată și mai personală.
Comunicarile interdepartamentale în cadrul Spiroplastic sunt făcute către cele trei direcții, ascendentă, descendentă și orizontală folosindu-se toate mijloacele de comunicare expuse mai sus. Comunicările au un caracter formal, influențate în mare măsură de obiceiurile și gradul de educație al angajaților, calități ce compun cultura organizațională Spiroplastic.
Comunicarea intradepartamentală, spre deosebire de comunicarea interdepartamentală unde am văzut că o mare pondere o deține comunicarea indirectă, Spiroplastic, este realizată în cea mai mare pondere prin comunicarea directă.
Angajații iși desfașoară activitatea în spații comune, interacționând permanent pe parcursul programului de lucru. Se stabilesc relații mai strânse , oamenii se cunosc mai bine iar comunicarea capătă profunzime.
Comunicarea verbală între componenții unui departament al Spiroplastic este modalitatea prin care sunt exprimate toate comunicările. Prin comunicările verbale se pot transmite informări, solicitari, sarcini, opinii, propuneri, nemulțumiri etc.. După cum deja știm într-o comunicare verbală directă între două sau mai multe persoane , conținutul mesajului este completat de tot ansamblu de stimuli ce pot întări sau schimba conotațiile cuvintelor.
În comunicarea directă, interpersonală intervin gesturile, postura, gestica, mimica feței, fizionomia, ținuta etc. factori ce influențeaza procesul într-un mod pozitiv sau negativ. Fiecare departament și-a creat în interiorul sau un mod de comunicare și relaționare personalizat, care îi reprezinta pe componenții acestuia. În interiorul departamentelor Spiroplastic s-a remarcat un grad ridicat de omogenitate între membrii acestora, acest lucru ieșind în evidența în cadrul întâlnirilor generale și ale sedințelor grupului.
Comunicarea nonverbală este foarte bine decodificată între membrii aceluiași departament, acest fapt datorându-se gradului mare de interacțiune între membrii. Comunicările sunt mai facile, necesitând uneori doar gesturi sau expresii ale feței pentru a se transmite și a se decodifica un mesaj. S-au creat modalități de comunicare specifice grupurilor, cu transmiteri și interpretari particularizate. Putem exemplifica: gesturile prin care se dirijează o mașină la încărcat, gesturile prin care un coleg este invitat la masa sau la o țigara etc.
La procesul comunicațional interdepartamental și intradepartamental în cadrul Spiroplastic iau parte toți membrii organizației, comunicările se fac către toate nivelurile de competente și în toate direcțiile ierarhice. Accesul comunicațional către orice membru al grupului, începând de la Directorul General până la personalul operativ este unul facil, procesul fiind încurajat și stimulat.
3.1.2. Comunicarea interpersonală în cadrul firmei Spiroplastic S.R.L.
Este evident că dincolo de toate regulile, regulamentele și constrângerile ce apar în procesul comunicațional intern al unei firme, comunicarea interpersonală ocupă locul cel mai important. Cultura organizațională și mediul din care provin angajații sunt suportul ce crează punțile de legătură între indivizi. Aici întâlnim comunicarea în cele mai variate moduri: comunicarea verbală prin limbajul verbal și paraverbal, conversația, comunicarea nonverbală prin intermediul limbajului corpului, gesturilor, ținutei, distanței, postura trupului, sentimente etc; comunicarea scrisă prin intermediul mailului sau a documentelor oficiale; comunicare prin intermediul sondajelor în cadrul firmei, a comunicării opiniilor, comunicării informale fără a merge pe cale ierarhică, empatia, simpatia etc.
Tot acest ansamblu comunicațional ce duce la o bună cunoaștere a echipei din care face parte un angajat contribuie la creșterea eficienței și performanțelor personale și implicit ale firmei. Nici Spiroplastic nu face excepție de la această situație și în cadrul companiei sunt încurajate comunicările directe, la toate nivelurile și între toți angajații firmei, evitându-se scoaterea în evidența a structurilor ierarhice și promovându-se un concept de colaborare și democratizare în procesul de decizionare.
Părerile fiecărui angajat sunt importante, sunt analizate și discutate și în final soluționate. S-a observat în cadrul Spiroplastic ca datorită acestui concept democratic oamenii au curajul să-și exprime ideile, se implică activ în găsirea unor soluții de rezolvare a problemelor, atmosfera în cadrul firmei este una propice performanței. Top managementul este implicat direct în susținerea acestui stil de comunicare, nu pune bariere conceptuale, ierarhice, emoționale sau de competențe.
O măsură eficientă în creșterea raporturilor comunicaționale este aceea de a organiza acțiuni de tip team building la care sa participe toți angajații din toate filialele, favorizând interacțiunea directă și nemijlocită între cei vizați, oferindu-le oportunitatea de a se cunoaște și a comunica într-un alt mediu decât cel de muncă. S-au observat la primele întâlniri de gen, diferențe de limbaje și atitudini între participanți, diferențe ce proveneau din specificul și cultura zonelor de proveniență.
Prin comunicare s-au creat relațiile de trecere a acestor bariere, au apărut simpatiile, fiecare și-a găsit o poziție în cadrul grupului și fiecare a primit o catalogare din partea grupului. Avem ’’responsabilii cu voia bună, timizii, serioșii, gospodarii, descurcăreții’’ etc. Comunicarea nonverbală își face simțită prezența în astfel de acțiuni, punând sub semnul întrebării multe din impresiile personale create doar prin contactul la distanță. Se evidențiază omul, mișcările, atitudinea, starea sufletească, emoțiile, vârsta, expresia feței, mesajul, privirea, comportamentul etc. Mulți dintre cei prezenți la acțiuni au observat schimbări majore între percepțiile formate de-a lungul timpului prin comunicările la distanță și cele formate cu ocazia interacțiunilor directe.
În urma acestor acțiuni abordările între indivizi se pot face din perspectiva caracterului fiecăruia cât și din perspectiva competențelor. Ca o scurtă concluzie, acțiunile organizate în afara mediului de muncă, în locuri unde participanții se pot comporta firesc și îsi pot arăta și alte calități sau valențe sunt benefice și ridică gradul de interacțiune și comunicare la un nivel mai personal și mai performant.
3.2. Comunicarea externă la Spiroplastic S.R.L.
Fără o comunicare externă, o firmă nu poate exista. Fără o comunicare externă performanță, o firmă nu poate evolua. Plecând de la aceste două premise, managementul Spiroplastic alocă resurse importante pentru realizarea unei comunicări eficiente cu mediul exterior în care iși desfășoară activitatea.
Comunicările comerciale sunt principala modalitate prin care Spiroplastic comunică cu exteriorul. În relația cu clientii, exista comunicări directe prin întâlniri și comunicări indirecte, realizate prin intermediul canalelor de comunicare puse la dispoziție de companie.
Comunicările directe sunt realizate prin întâlniri de afaceri, evenimete organizate, prezentări, expoziții, târguri de profil etc. și au ca scop informarea clienților despre obiectul de activitate al firmei Spiroplastic dar și informarea în sens invers, cu privire la părerile și opiniile clienților cu privire la activitatea desfășurată de Spiroplastic.
Prezentările în cadrul standurilor expoziționale – sunt acțiunile ce aduc față în față clienții, furnizorii și materialele. Comunicarea este directă, abordată din perspective diferite și oferă posibilitatea participanților să-și exprime punctele de vedere (Figura 3.2).
Figura 3.3. Târg Producție Publicitară 2013- Stand Spiroplastic
În cadrul expozițiilor, Spiroplastic vine în atenția clientilor cu produse noi, sau cu produse tradiționale dar îmbunătațite încercând să se remarce prin gradul crescut de performanțe, facilități și servicii.
Comunicările indirecte, realizate în principal prin intermediul telefonului sau documentelor scrise transmise prin internetului, fax sau serviciului de curierat.
Reclama comercială este o sarcina ce revine departamentului de marketing al firmei Spiroplastic Acesta este responsabil cu analizarea pieței de profil, evaluarea oportunitaților de promovare, pregătirea acțiunilor de promovare și implementarea acestora. La momentul 2014, piața comercială din România cât și piața mondială sunt într-un proces de stagnare sau regres. Există un excedent de produse și o cerere scazută pentru acestea, o varietate mare de alternative pentru clienți și o selecție riguroasă a ofertelor. Departamentul de marketing al firmei Spiroplastic se confruntă cu aceste situații și trebuie sa găsească soluții de rezolvare pentru a-și informa clienții despre produsele din portofoliu, despre avantajele pe care le oferă acestea și să mențină imaginea firmei la cel mai înalt nivel asigurând performanțe maxime.
Figura 3.4. Comunicare prin cataloage
Comunicarea prin intermediul internetului fiind un mijloc puternic și permanent de informare este exploatat de echipa de marketing și se înființează o pagina web (Figura 3.5).
Promovarea prin intermediul internetului are avantajele unei prezențe permanente și facile a informațiilor despre produsele Spiroplastic și permit o accesare nelimitată în timp. Structura site-lui a fost concepută să asigure un acces intuitiv la informații, sa conțină si sa comunice toate detaliile de care un client interesat ar putea să aibă nevoie, să ofere exemple, date tehnice, caracteristici ale produselor. Produsele au fost grupate pe categorii, grupe, subgrupe și evident produse. Informațiile puse la dispoziția clienților sunt reale, corecte și verificabile.
Comunicarea prin intermediul www.spiroplastic.ro nu rămâne doar la nivelul de publicitate și informare a clienților ci oferă posibilitatea celor interesați să pună întrebări sau să ofere feedback. Pentru întrebări sau comunicări specifice este pusă la dispoziție o adresă de mail la care angajații Spiroplastic responsabili cu această activitate vin cu răspunsuri și lămuriri.
Figura 3.5. Pagina de start www.Spiroplastic.ro
Newsletter-ul – este o promovare ocazională a unui produs sau game de produse pe care firmă Spiroplastic o lansează pe piață sau dorește să o readucă în atenția clienților săi.
Newsletter-ul este o comunicare transmisă prin intermediul internetului, pe mail, la un număr prestabilit de destinatari, structurați pe categorii de interese. Toți acești destinatari sunt abonați la acest gen de informări și astfel nu le este încălcată intimitatea. Informațiile din newsletter sunt de obicei succinte, conțin elemente esențiale despre produse și despre aplicațiile acestora (Figura 3.6).
Figura 3.6. Newsletter Spiroplastic- Profil pentru casete luminoase
Toate acțiunile de comunicare ale departamentului de marketing au rolul de a aduce permanent în atenția clienților imaginea firmei Spiroplastic, portofoliul de produse, și întărirea imaginii în raport cu concurența. Marketingul este o avampremieră a acțiunilor desfășurate de către echipele de vânzări.
Documentele comerciale cele mai frecvent folosite de Spiroplastic în relația cu clienții sunt:
ofertă
proformă
factură
Oferta Spiroplastic comunică clienților informații despre gama de produse, prețuri, condiții financiare de plată, calitate și termene de livrare (Figura 3.7).
Figura 3.7. Ofertă comercială Spiroplastic
Factura proformă este documentul prin intermediul căruia clienții primesc o evaluare exactă a solicitărilor lor, proforma fiind un document în baza căruia clienții pot efectua plata produselor. Factura Spiroplastic este documentul ce certifică înregistrarea unei tranzacții în sistemul contabil. În interiorul facturilor, sunt comunicate toate datele de identificare ale Spiroplastic, , sigla grafică Spiroplastic, datele de inclusiv conturile și banca în care se pot efectua plățile.
Comunicarea financiara – fiind un departament cu specific economic, în care informațiile prelucrate sunt cu regim juridic, și necesită o acurtețe mare a datelor transmise, comunicarea se face cu precădere în scris, cu ajutorul documetelor tipizate. Departamentul financiar-contabil se ocupă de evidența documentelor care intră în firmă și documentele care ies. Aceste documente sunt eliberate odată cu tranzacțiile efectuate de către firmă, au regim special și evidențiază din punct de vedere financiar contabil activitatea firmei. Raportările Spiroplastic către organele fiscale se fac prin comunicări scrise transmise sub formă de rapoarte și documente contabile, putând exemplifica: Bilanțul contabil și Balantța contabilă. Bilanțurile care arată performanțele firmei Spiroplastic sunt publicate și pe site-ul specializat al Ministerului de Finanțe, fiind o bună oportunitate de informare pentru cei interesați de aceste date.
Deținând un portofoliu de produse vast cu peste 2000 de repere, firma Spiroplastic a optat să folosească un program de contabilitate și gestiune performant, adaptat pentru nevoile particulare ale firmei (Figura 3.8).
Figura 3.8. Interfață program de contabilitate SQL
Se pot alege o multitudine de variante în care să se extragă o analiză despre activitatea firmei Spiroplastic în raport cu partenerii de afaceri. Se pot analiza volumele de vânzare pe produse, pe game de produse, pe sume, marje, prețuri, frecvență etc. Fiind o sursă de informare în timp real și permanent actualizată, programul de contabilitate este sursa de informare vitală în baza căruia se transmit comunicari de informare catre clientii Spiroplastic cu privire la situațiile financiare.
Concluzionând, procesul ce comunicare al firmei Spiroplastic este unul modern, ce beneficiază de toate mijloacele de transmitere și recepționare a informațiilor, este un proces ce aduce plus valoare activităților desfășurate de companie și este conexiunea ce unește toți participanții în demersul acestora pentru atingerea obiectivelor propuse.
CAPITOLUL 4. ABORDAREA PROCESUALĂ A NEGOCIERII ÎN CADRUL S.C. SPIROPLASTIC S.R.L.
Dacă procesul de comunicare cu partenerii de afaceri sau cu personalul din cadrul firmei a fost unul de succes, cu siguranță va apărea oportunitatea unei negocieri comerciale cu aceștia privitoare la termenii și condițiile unei colaborări pentru viitor. Spiroplastic consideră etapa de negociere ca fiind un prim rezultat al succesului comunicațional și o nouă etapa spre succes.
Negocierea ca și comunicarea este un proces ce se poate regăsi la toate nivelurile sociale, comerciale, politice, este considerat și este un instrument managerial ce poate asigura progresul în orice domeniu de activitate.
Spiroplastic, o firmă cu experiență, începând cu anul 1999, a crescut odată cu piață de profil din România și s-a dezvotat trecând prin toate fluctuațiile acesteia. Și-a propus să performeze în toate ariile de acțiune și pentru a-și atinge scopurile și a-și maximiza performanțele a investit în pregătirea unui personal calificat și bine instruit.
S-au organizat cursuri de negociere și s-a urmărit dezvoltarea abilităților de comunicare ale angajaților. Pentru că negocierea este un proces în care interacționează două sau mai multe persoane cu scopul de a găsi soluții reciproc acceptabile, personalul Spiroplastic care participă la negocierile comerciale trebuie să detină calități în acest domeniu și să stăpânească arta negocierii. In concepția Spiroplastic, o negociere comercială de succes este realizată atunci când toți cei care au participat la acest proces sunt câștigători. Spiroplastic respectă acest principiu și încearcă permanent să găsească soluții împreună cu toți partenerii pentru menținerea unui echilibru în procesul de negociere.
4.1. Desfășurarea negocierilor în cadrul Spiroplastic S.R.L.
Negocierile interne în cadrul firmei Spiroplastic au loc la toate nivelurile de competențe și între toți angajații firmei. Asistăm la negocieri de salarii, negocieri pentru condițiile de lucru, negocieri de împărtire a responsabilităților, negocieri ale nivelurilor de autoritate etc..
Întregul ansamblu de discuții crește nivelul de interacțiune între colegi, crește gradul de confort la locul de muncă și conduce la rezolvarea unor situații având implicații pozitive în rezultatele și performanțele firmei.
Negocierile între colegi, chiar dacă nu sunt conștientizate ca un proces specializat, au rolul de a defini poziția fiecăruia în cadrul grupului, scot în evidență gradele de implicare în activitațile firmei, concură la o optimizare permanentă a raporturilor între colegi, scot în evidență lideri etc.. Fiind încurajat și susținut conștient de către managementul firmei, procesul de negociere la nivel colegial între angajați, scade numarul nemulțumirilor și situațiilor în care soluționarea ar putea veni doar pe scară ierarhică.
Pentru a evita o perturbare a activităților în timpul unui an, provocată de nemulțumiri de fond ale salariaților, managementul Spiroplastic abordează o strategie a negocierilor la început de an, în primele zile de lucru. Are loc negocierea pachetelor salariale, stabilirea obiectivelor pentru anul ce începe și se fac modificările structurale sau organizatorice ce vin să îmbunatațească activitatea companiei.
Negocierile salariale pot fi individuale sau de grup. În situația în care un angajat este nemulțumit de rezultatul negocierilor colective și crede că munca pe care o prestează trebuie mai bine remunerată, poate avea o negociere individuală cu managementul firmei. Dacă solicitările acestuia sunt argumentate și sunt reale, compania Spiroplastic acționează în consecință.
Managementul Spiroplastic, fiind unul cu orientare democratică, poartă negocieri la nivelul tuturor departamentelor pentru găsirea celor mai bune soluții de lucru. De asemenea, are în vedere negocierile cu fiecare angajat al Spiroplastic, pentru stabilirea raporturilor optime între solicitările acestora și prioritățile firmei.
Negocierile interdepartamentale sunt în cele mai multe cazuri orientate către obținerea unor rezultate pozitive al nivelului și calității colaborării între acestea, negocierea redistribuirii sau atribuirii unor sarcini specifice departamentului sau pentru redimensionarea acestora în functie de volumul de lucru.
Negocierile intradepartamentale în cadrul Spiroplastic au o frecvență crescută, colegii din același departament fiind puși în situația de a-și distribui activități între ei.
Negocierile externe în cadrul Spiroplastic sunt în marea lor majoritate de natură comercială. Negocierile se poartă cu clienții Spiroplastic, cu furnizorii și cu toți cei ce interacționează în mod activ cu firma. Pentru a se putea iniția un proces de negociere între firma Spiroplastic și un partener sau viitor partener, trebuie să existe un scop comun.
Negocierile Spiroplastic au ca obiective:
prelungirea unor contracte în derulare cu partenerii tradiționali;
încheierea unor contracte noi cu clienții potențiali;
renegocierea unor condiții de colaborare.
Dacă scopul comun de discuții există, se trece la următoarea etapă, pregătirea negocierii.
Negocierile comerciale ale Spiroplastic sunt îndreptate către clienții din:
piața materialelor pentru publicitate;
piața de construcții- soluții arhitecturale pentru fațade ventilate.
Modalitățile de negociere în cele două arii de activitate sunt diferite.
Pentru partea de materiale pentru producție publicitară negocierea este facută constant cu firmele ce realizează produsele publicitare. Aici putem vorbi deja de un portofoliu de clienți bine structurat, cu jucători importanți din partea celor care comandă produsele dar și din partea celor care execută. Putem vorbi de o fidelizare a clienților, de o negociere punctuală a prețurilor sau termenelor de livrare, de modalități de livrare și de termene de plată. Este puțin probabilă apariția unor firme cu potențial ce ar putea să repolarizeze pozițiile de mărime și influență în acest domeniu. Procesul de negociere are loc în mare parte între aceiași jucători, diferită fiind miza, specificul lucrării și termenii contractuali. Totuși, deși la prima vedere lucrurile par simple, există o concurență acerbă și o luptă pentru supremaie în care toți cei implicați luptă cu toate armele pentru victorie.
Divizia pentru soluții arhitecturale, este o structură aparte, formata din experți ce dețin cunoștințe vaste în domeniul și stăpânesc foarte bine procesele de comunicare și negociere.
Soluțiile pe care le promovează expertii Spiroplastic se adresează unei ramuri de nișă în piața de construcții iar negocierile sunt purtate cu specialiști în domeniu. Clienții către care se pot oferta aceste soluții arhitecturale sunt marii investitori români sau străini, marii antreprenori, arhitecții și cei care pun în operă materialele, specialiștii în execuția fațadelor ventilate.
Pregătirea procesului de negociere comercială în cadru Spiroplastic este un proces ce are în vedere aspectele legate de tema discuțiilor si obiectivele pe care și le propune. Promovarea produselor de acest gen trebuie făcută la fiecare din cei implicați și scopul este de a reuși să-i aducem într-un final pe toți la un numitor comun, convinși că Spiroplastic este furnizorul de soluții cel mai bun. Durata de abordare, prezentare, promovare, monitorizare, negociere, și finalizare a unei tranzacții a firmei Spiroplastic se poate desfășura pe durata a câțiva ani. În tot acest timp specialiștii Spiroplastic au runde de negocieri repetate cu clienții, ascultă părerile acestora și caută soluții.
Intocmirea planurilor de negociere nu sunt sarcini ușoare, având în vedere durata de timp pe care se derulează procesul de negociere. Evident totuși, prima etapă este aceea de informare și documentare asupra planului de investiții și identificarea oportunitaților ce pot face obiectul negocierilor. Informarea cuprinde o serie de date culese din mediul de afaceri, din informații culese de pe internet, informații provenite de la arhitecți, documentații de specialitate etc..
După strângerea informațiilor, au loc în cadrul departamentului de vânzări Spiroplastic discuții și consultări ce au ca scop identificarea celor mai bune soluții tehnice pe care le putem propune în cadrul negocierilor. După stabilirea soluțiilor tehnice principale se caută și variante alternative, ca plan de rezervă. În functie de tehnicitatea și specificul abordării, se stabilește echipa de negociere care se va ocupa de proiectul în cauză. Spiroplastic, urmărind o abordare bilaterală a discuțiilor atât în plan tehnic cât și în plan comercial, preferă varianta echipelor de două persoane, alese în funcție de competențe. Cei ce compun echipa de negociere vor întocmi un plan de desfășurare a procesului de negociere.
Elaborarea strategiilor de negociere în astfel de situații se face in etape, ținând cont de evoluțiile discuțiilor și de schimbările ce apar. Pentru a fi cu un pas înaintea concurenței și pentru a-și asigura un avantaj, munca de studiu și cercetare a specialiștilor Spiroplastic începe încă din faza de studiu și de concept a proiectelor, aceștia purtând discuții și consultări cu arhitecții pentru a le înțelege viziunea viitorului proiect. Se fac prezentări de soluții, propuneri, alternative, totul în cadrul unor discuții ce au ca țintă găsirea echilibrului maxim între conceptul arhitectural și punerea în practică a acestuia.
După stabilirea soluțiilor optime, se face o verificare a bugetului alocat pentru proiect și se analizează oportunitatea și șansele de realizare în această formulă. Uitându-ne în urmă și învățând din greșeli știm că o soluție ce depășește bugetul are toate șansele să fie eliminată în faza de construcție iar tot conceptul arhitectural să fie pus în pericol. De aceea este foarte important să se acorde atenție maximă la toate detaliile și să se aibă în vedere o proiecție în viitor a derulării proiectului, : concept; aprobări; bugetari; construcție.
Derularea procesului de negociere începe dupa stabilirea și acceptarea parametrilor tehnici ai materialelor, următoarea etapă fiind discutarea bugetelor și stabilirea condițiilor comerciale în baza cărora va fi posibilă semnarea contractelor.
Pentru discuțiile pe teme tehnice, componentul echipei de negociere responsabil cu aceastăparte prezintă soluțiile și avantajele sistemelor Spiroplastic, generând informații și documentații, fișiere electronice cu detalii tehnice, agremete și certificate de garantie etc..
Din punct de vedere comercial, discuția are două abordări. Prima abordare este una în termeni mai largi în privința proprietăților și avantajelor oferite de soluțiile Spiroplastic, punându-se accent pe partea estetică, durabilitate, modernitate si unicitate. Cea de-a doua abordare este din punct de vedere al termenilor contractuali, discuțiile fiind axate pe prețuri, modalități de livrare, modalități de plată, termene de plată, posibilități de creditare etc..
Finalizarea procesului de negociere are loc în momentul în care negociatorii ajung la o hotarâre. Negocierea poate avea un rezultat pozitiv dacă parțile impicate au ajuns la un compromis acceptat și tranzacția comercială se realizează.
Spiroplastic are în vedere ca finalizarea negocierilor și semnarea contractului să se faca în momentul în care poartenerii de discuții sunt convinși că au încheiat o afacere bună. Acest mod de abordare asigură o perspectivă pozitivă pentru Spiroplastic în derularea și dezvoltarea unor parteneriate de succes pe termen lung.
Metodele și tacticile de negociere aplicare de către specialiștii Spiroplastic sunt variate și sunt adaptate la situațiilor date:
evitarea raspunsurilor concrete- în momentul în care răspunsul nu ar fi cel pe care il așteaptă partenerul
amânarea discuțiilor- în situația în care negociatorul Spiroplastic nu este pregatit pentru discuție
vizite amicale- realizate pentru cresterea relației în plan personal
răspunsuri punctuale și prompte -la solicitările clare ale partenerilor pentru creșterea gradului de încredere
răspunsuri evazive- date în situațiile în care informațiile nu trebuiesc divulgate
presiunea timpului – este o tactică aplicată atunci cand partenerul se grabește și trebuie să ia o decizie imediată
persuasiune și forțare a deciziilor- sunt tehnici care exercită presiune asupra partenerului de discuții și îl obligă să decidă
asumarea riscurilor, în momentul în care singura șansă de reușită este să își asume riscuri.
Referindu-ne la stilurile de negociere ale firmei, abordarea pe care Spiroplastic o adoptă în majoritatea negocierilor este de tip câștig/câștig, unde partenerii își ating scopurile propuse. Este un stil pe care Spiroplastic îl consideră că asigură un parteneriat de lungă durată.
S-au întâlnit și cazuri de negociere în care Spiroplastic dorea să înceapă o colaborare cu un jucator important în domeniul fațadelor ventilate și totodată dorea să realizeze un proiect de anvergură pe care să-l folosească ca și exemplu pentru viitorii potențiali clienți iar singura modalitate de a reuși a fost să adopte un stil de negociere de tip pierd/câștig.
Strategia Spiroplastic a fost gândită în perspectiva oferirii unui pachet comercial foarte avantajos, cuprinzând prețuri de producător, condiții de creditare și termene de plată generoase.
Figura 4.1. Proiect realizat impreuna cu partenerii de afaceri
Paradoxal, deși discutăm de o negociere în care Spiroplastic a optat pentru varianta pierd/câștig, prin aceasta s-au pus bazele unei colaborări de succes, cei doi parteneri având la acest moment mai multe proiecte comune finalizate și o perspectivă de viitor pozitivă (figura 4.1.).
Negociatorii Spiroplastic evită stilul de negociere de tip câștig/pierdere, totuși este folosit ocazional, cu clienți care nu își desfașoară activitatea în segmentul de piață în care activează.
Pentru o astfel de abordare, specialiștii Spiroplastic se documentează temeinic cu privire la frecvența cu care viitorul partener de discuții apare ca și potential client în segmentul de piață al firmei. Dacă frecvența este una foarte mica sau unica, atunci abordarea negocierii se poate face și din perspectiva câștig/pierdere.
Discutând despre principiile după care Spiroplastic își desfașoară activitatea putem spune că cinstea, dreptatea, încrederea și onestitatea sunt argumente ce stau la baza relaționării și negocierilor cu partenerii de afaceri.
4.2. Abordarea procesuală a stilurilor, tehnicilor și tacticilor de negociere în compania Spiroplastic
Fiecare companie își stabilește un mod sau o perspectivă a imaginii pe care dorește să o transmita clientilor si partenerilor de afaceri. Această percepție pe care managerii firmei vor să o înducă si să o transmită poate veni din modul de publicitate, din modul de organizare și din comportamentul pe care compania îl manifestă în raport cu partenerii și clienții săi.
Stilurile și tehnicile de negociere pe care firma le adoptă în raport cu colaboratorii, pot de asemenea sa reprezinte o carte de vizită și un mod în care își stabilesc pozițiile.
Firma Spiroplastic, fiind un jucător cu o istorie de 18 ani în piața de profil din Romania, a avut ca obiectiv strategic pe termen mediu și lung să dezvolte relații bazate pe încredere și reciprocitate cu partenerii și să-și asigure un portofoliu de clienți fideli. Pentru atingerea acestor obiective, managementul firmei Spiroplastic a cautat să găsească un echilibru permanent între interesul companiei și interesul clienților acesteia. Considerând că un client puternic este un partener puternic, Spiroplastic a reușit să găsească resurse și soluții care să asigure un grad înalt de satisfacție al partenerilor săi de afaceri în urma actului comercial.
Specialiștii pe care Spiroplastic îi are, sunt permanent pregătiți în spiritul acestei perspective. Un specialist în comunicare și negociere al firmei Spiroplastic trebuie să fie înzestrat cu cultură generală, să comunice cu ușurință, să aibă o gândire logică, încredere în sine și să aibă o bună pregătire profesională.
Pentru a crea o atmosferă plăcută și propice procesului de comunicare și negociere, comportamentul acestora este unul pozitiv, optimist și de bun-simt. Imaginea negociatorilor Spiroplastic nu este lasată la voia întâmplării și plecând de la considerentul că imaginea este un semn de respect arătat partenerilor, ținuta vestimentară adoptată este una business.
În paralel cu stilurile de negociere ale firmei, putem discuta și despre stilurile de negociere personale ale specialiștilor Spiroplastic. Privind în perspectiva dezvoltării relațiilor cu partenerii de afaceri, stilul de colaborare si stilul de cooperare sunt stilurile adoptate cel mai frecvent în procesul de negociere, scopul fiind acela de a găsi resurse și căi pentru stimularea unei evolutii pozitive a firmei Spiroplastic împreună cu partenerii săi.
Stilurile de colaborare și de cooperare sunt adoptate în special cu partenerii tradiționali, cei cu care Spiroplastic are o relație deschisă și bazată pe încredere. În toate negocierile cu astfel de parteneri discuțiile sunt relaxate, cu toate înformatiile transmise din ambele direcții iar scopul principal al dezbaterilor este de identificare a celor mai bune soluții de colaborare pentru continuarea parteneriatelor. În prima fază a negocierii, specialiștii Spiroplastic identifică nevoile clientului, folosind întrebări deschise și adoptând o tehnică de ascultare activă.
După identificarea nevoilor clientului, negociatorii Spiroplastic analizează posibilitațile de rezolvare și fac propuneri personalizate clienților, prezentând avantajele pentru fiecare dintre soluții. În final se aleg soluțiile care răspund la cele mai multe dintre solicitările clienților.
După cum am arătat pe tot parcursul acestei lucrări, abordările conceptuale privite din perspectiva Spiroplastic au ca obiective principale și definitorii realizarea unei arii de influența al cărei punct central să fie Spiroplastic. Influențele pe care Spiroplastic dorește să le exercite în segmentul de piață pe care activează și asupra partenerilor și colaboratorilor trebuie să stimuleze un act de comerț modern, deschis, bazat pe onestitate și performanță.
Analizând procesul de negociere în cadrul Spiroplastic se observa că acesta se desfasoară pe parcursul câtorva etape: prenegocierea are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când partenerii lasă să se înțeleagă faptul că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:
activități de pregătire și organizare a negocierilor;
culegerea și prelucrarea unor informații;
pregătirea variantelor și dosarelor de negociere;
întocmirea și aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfășurării procesului de negociere, dă dovadă de prezență de spirit, de perspicacitate, de simț al oportunității, pentru a sesiza corect momentul concluziei și pentru a evita prelungirea inutilă a discuțiilor. Practic, negocierea propriu-zisă în cadrul Spiroplastic cuprinde șapte secvențe, respectiv:
prezentarea ofertelor și contraofertelor;
prezentarea argumentelor și contraargumentelor;
utilizarea unor strategii și tactici de contracarare;
perioada de reflecție pentru redefinirea poziției;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluții de compromis;
semnarea documentelor.
4.2.1.Exemplu de derulare a negocierii unui contract de import între compania Spiroplastic și compania Brett Martin UK
Mai jos am prezentat un exemplu de negociere a unui contract de import între firma Spiroplastic și compania Brett Martin, localizată în UK. Compania Brett Martin are un istoric impresionant, existând pe piața de profil încă din anul 1958. Specializată în oferirea de soluții pentr sectorul de publicitate și display publicitar dar și pentru construcții și alte zone industriale.
Figura 4.1. Logo companie Brett Martin
În 2014, Brett Martin UK trimite în România un reprezentant legal pentru încheierea unor contracte de distribuție a plăcilor de gips carton. În scurt timp, acest brand se impune pe piață, clienții fiind mulțumiți de raportul calitate preț oferit de către vecinii noștri. Este momentul în care Spiroplastic profită de ocazie și decide stabilirea unei întâlniri de afaceri direct la sediul companiei producătoare în UK.
Echipa de negociere a Spiroplastic a fost compusă din Administratorul firmei, Directorul General și Directorul de Vânzări. Aceștia trei împreuaă cu reprezentantul legal pe România al companiei Brett Martin UK întocmesc un prim portofoliu de dezbatere în privința tuturor aspectelor de discutat și atins cu mai marii companiei Brett Martin. O dată ajunși la sediul companiei, echipa de la Spiroplastic reușește să convingă necesitatea importării acestui tip de produs. Creșterea volumui de construcții deși nu unul favorabil pe piața românească – în condițiile scăderii drastice a prețului materilelor pe acest tip de piață și invazia producătorilor stăini – a reușit sa intrige compania Brett Martin.
Strategia de vânzare și distribuție a Spiroplastic este direcționată pe nevoia consumatorului final și dorește ca investiția acestuia să fie de calitate și de lungă durată. Începând de la această premiză, negociatorii trec la cererea de ofertă, asta însemnând un prim pas în accepțiunea încheierii unui contract de colaborare.
Cererea de ofertă constă în informarea firmei cumpărătoare asupra produsului și eventualului preț pe care producătorul îl poate oferi. Gama de produse dorite conține: Plăci platic tip FOAMALUX și MARCRYL dimensiuni 1200×2600 mm , grosime 9,5 mm sau 12,5mm și Plăci policarbonat tip MARLON dimensiuni 1200x2600mm, grosime 12,5mm. Prețul din cererea de ofertă diferă în funcție de cantitatea și modalitatea de transport dorită de cumpărător. În cazul nostru Spiroplastic optează pentru clauza de transport Ex Works (franco fabrica), în ideea de obținere a unui preț cât mai mic per unitate de produs.
Figura 4.2. Materiale aflate în portofoliul de negociere cu firma Brett Martin
Clauza Ex Works obligă Spiroplastic la aducerea în propriul depozit a mărfurilor cumpărate, pe propria răspundere, astfel exonerând producătorul Brett Martin. Datorită ramurii de prestare servicii transport a societății, această clauză este cea mai confortabilă pentru ambele părți implicate în proces. Spiroplastic se angajează cu propriul transport în aducera în siguranță a plăcilor de gips carton, iar Brett Martin poate scădea prețul per unitate nefiind nevoie de calcularea costurilor de transport.
Cererea de ofertă, în urma stabilirii transportului mărfurilor s-a concretizat într-o primă comandă care a constat în achiziția a 17 paleți de plăci plastic tip FOAMALUX și MARCRYL dimensiuni 1200×2600 mm , grosime 9,5 mm sau 12,5mm și plăci policarbonat tip MARLON dimensiuni 1200x2600mm, grosime 12,5mm. Această cantitate este optimă pentru umplerea unui autotren de 32 tone. Ambalarea produselor este un alt factor care influențează decizia de distribuție a acestui tip de produs. Plăcile de policarbonat au nevoie de ambalaj corespunzător fiind un material usor casabil și suprafață sensibilă la zgăriere.
Brett Martin UK a analizat aceste aspecte și a decis paletizarea plăcilor astfel: plăcile plastic tip FOAMALUX și MARCRYL 12,5mm și plăcile policarbonat tip MARLON a câte 60 de unități pe palet lemn iar cele de tip A 9,5mm a câte 70 unități per palet lemn. Astfel, manipularea unităților este facilă atât pentru furnizor cât și pentru beneficiar cu ajutorul motostivuitorului din dotare.
Odată încheiată o primă achiziție de acest gen și epuizarea stocului, Spiroplastic a trecut de la negocierea unei comenzi la un plafon ce i-ar permite distribuția în zonele de acces. Firma din UK decide ca pentru început plafonul de achiziții să fie de 20 de autotrenuri, iar ca și termen de plată 21 de zile fiind de ajuns pe acest segment de produse.
Mai jos exemplificăm câteva articole din contractul cadru nr xxx încheiat în data de 15.04.2014 la sediul firmei Brett Martin în UK.
Art.2.a. Vânzătorul se obligă să vândă, iar Distribuitorul se obligă să cumpere produsele menționate în Anexa 1 la prezentul contract contra unui preț stabilit și apoi să le revândă în nume și pe cont propriu către proprii clienți. Anexa 1 conține și prețurile de achiziție unitare ale materialelor care sunt exprimate în Euro (fără TVA). Produsele ale căror prețuri sunt exprimate în Euro se vor factura la cursul BNR+1% valabil în ziua facturării.
Detaliile privind cantitatea, calitatea și termenele ridicării materialelor vor fi menționate de către CUMPĂRĂTOR în notele de comandă care vor fi înaintate VÂNZĂTORULUI prin fax, cu confirmare de primire, sau e-mail.
În cazul în care comanda nu poate fi onorată în cantitățile, calitățile și termenul solicitat, VÂNZĂTORUL va comunica acest lucru în scris CUMPĂRĂTORULUI, într-un termen de maxim 24 de ore de la data primirii prin fax, cu confirmare de primire, a notei de comandă înaintată de CUMPĂRĂTOR. Pentru materialele uzuale existente în stoc livrarea se poate face în termen de maxim 5 zile calendaristice, iar pentru materialele speciale, la care stocul VÂNZĂTORULUI este minim, termenul maxim de livrare este de 30 de zile calendaristice.
Art.5.c.La încarcarea din depozitele VÂNZĂTORULUI, CUMPĂRĂTORUL va trimite un delegat pentru recepția mărfurilor și se va îngriji să trimită numai mijloace auto care se pot încarca cu stivuitorul, respectând procedura de lucru și programul de funcționare al depozitului, specificate în Anexa 3 la prezentul contract. Responsabilitatea VĂNZĂTORULUI în ceea ce privește livrarea încetează după încarcărea în camioane a materialelor și semnarea de primire a delegatului CUMPĂRĂTORULUI.
Art.5.d.Receptia cantitativa si calitativa se va face la livrarea marfurilor si se considera efectuata in momentul semnarii avizului de expeditie de catre reprezentantul CUMPĂRĂTORULUI. Reclamatiile cantitative nu se accepta dupa livrare, iar cele calitative se transmit prin fax la sediul VÂNZĂTORULUI în termen de maxim 5 zile calendaristice de la recepție. Reclamațiile trebuie să conțină tipul materialului defect, data facturării, numărul facturii, data ridicarii marfii, numărul avizului de insoțire a mărfii, data și ora fabricării produsului (dacă este cazul), tipul defectului constatat și cantitatea de material defectă. În cazul în care recunoaște validitatea reclamației CUMPĂRĂTORULUI, VÂNZĂTORUL se obligă sa înlocuiască sau să remedieze în cel mai scurt timp, produsele neconforme. VÂNZĂTORUL il garantează pe CUMPĂRĂTOR împotriva oricărei evicțiuni, cât și împotriva viciilor aparente și/sau ascunse ale bunurilor vândute și ca acestea sunt în concordanță cu certificatul de calitate și fișa tehnică emisă.
În cazul in care CUMPĂRĂTORUL refuză nejustificat recepția mărfurilor, marfa se consideră recepționată în bune condiții și produce în sarcina CUMPĂRĂTORULUI, obligația de plată conform prezentului contract.
Încheierea unui contract este liberă și mai mult, părțile contractante pot stabili conținutul contractului pe baza acordului de voință.
4.2.2.Exemplu de derulare a negocierii într-un contract de colaborare între compania spiroplastic și compania
În contextul economic actual, pentru o bună colaborare cu unul din cei mai importanți clienți ai societății, firma decide negocierea unui contract de exclusivitate. Astfel, echilibrul financiar al unuia dintre cei mai potenți din punct de vedere financiar clienți se restabilește. Pe o piață unde concurența este acerbă, Spiroplastic decide să facă diferența încă o dată.
Societatea comercială Elixdan Prodcom S.R.L. a fost înființată în anul 1996, avînd ca obiect de activitate comerțul cu materiale de construcții și are sediul social în Moreni, județul Dâmbovița. Astăzi gama de produse și servicii s-a diversificat, venind tot timpul în întâmpinarea cererilor clienților, cu operativitate și profesionalism.
Figura 4.3. Logo compania Elixdan Prodcom S.R.L.
Vechi colaborator al societății, ideea de a negocia un contract de exclusivitate a brandului propriu „Smart X” nu a întârziat să apară. În urma unei analize riguroase de către echipa Spiroplastic, se decide că S.C. Elixdan Prodcom S.R.L. ar face față tuturor cerințelor pentru distribuția de produse brand propriu. Poziția geografică a clientului a ajutat la luarea acestei decizii. Astfel, județul Prahova, una din cele mai vaste arii de distribuție ar putea fi acoperită cu o mai mare lejeritate. Gama de produse brand propriu a ajutat clientul să se dezvolte în zone în care mai marii distribuitori și producători cum ar fi Arabesque și Adeplast erau omniprezenți.
Negocierea a avut loc la sediul clientului, echipa de negociatori a Spiroplastic considerând că mediul propice pentru încheierea unui asemenea contract este pe teritoriul clientului. O dată deplasată la fața locului, echipa Spiroplastic a punctat avantajele aceste colaborări, cea mai importantă fiind clauza de exclusivitate pe zona unde Elixdan Prodcom activează. Astfel, în zona Moreni județul Dâmbovița gama „Smart X” nu poate fi reperată, deși o parte din clienții Spiroplastic s-au arătat a fi dornici de colaborare.
Contractul de colaborare fizic are numărul xxx/21.9.2013 și a fost semnat de ambele părți la sediul firmei Elixdan Prodcom S.R.L.. Acesta conține 17 clauze dintre care enumerăm cele mai importante, cum ar fi cele legate de obligațiile furnizorului și ale cumpărătorului, modalitatea de plată a acestuia din urmă, modalitatea de transport și grila de prețuri.
Obligațiile Furnizorului: Furnizorul va executa și/sau livra produsele conform condițiilor specificate de către Beneficiar în comenzi, conform listelor de preț atașate, la cele mai înalte standarde de calitate, cu diligența si eficiența unui profesionist.
Obligațiile Beneficiarului:
a) va pune la dispoziția Furnizorului comanda de produse;
b) va descărca produsele comandate din mijloacele de transport ale Furnizorului în cazul livrărilor la sediul sau punctul de lucru al Beneficiarului;
c) va prelua produsele comandate din depozitele Furnizorului în cazul livrărilor Ex Works;
d) va achita contravaloarea prețului produselor comandate în termenul scadent convenit.
Condiții de plată. Prețurile produselor sunt exprimate în lei și reprezintă contavaloarea produsului pe unitatea de măsura specificată în listele de prețuri. Plata se va efectua în lei în termen de 21 zile de la livrarea produselor, prin OP (ordin de plată), data plății fiind considerată data intrării banilor în contul Furnizorului. Primirea facturii de către Beneficiar și nereturnarea acesteia în termen de 5 zile de la primire echivalează cu acceptarea la plata a sumei, creanța devenind astfel certă, lichidă și exigibilă. Beneficiarului i se alocă o limită de credit reprezentând contravaloarea totală a facturilor deschise (neachitate) cu TVA inclus aflate în interiorul termenului de plată. În orice situație Furnizorul poate solicita o garanție din partea Beneficiarului valabilă până la achitarea prețului produselor. În situația în care Furnizorul decide să solicite o garanție (fila cec simplă sau avalizată de bancă, bilet la ordin simplu sau avalizat de bancă, scrisore de garanție bancară, ipotecă de rang 1), valoarea garantată nu va fi mai mică de 80% din limita de credit acordată.
Livrarea. Termenul de livrare al produselor solicitate va fi stabilit de ambele părți pentru fiecare comandă înaintată de către Beneficiar. Cheltuielile de livrare a produselor vor fi suportate în funcție de condițiile de livrare agreate de ambele părți. Produsele vor fi însoțite de avizul de expeditie, certificatul de conformitate și alte acte după caz, conform legislației în vigoare. În situația în care mărfurile livrate prezintă deficiențe, acestea vor fi constatate printr-un proces verbal semnat de ambii reprezentanți ai părților. În lipsa acestui document nici o sesizare/reclamație cu privire la calitatea/cantitatea mărfii nu poate fi primită. Furnizorul nu va răspunde pentru nici o deficiență apărută la Beneficiar, ca urmare a nerespectării de către acesta a prescripțiilor și instrucțiunilor tehnice de utilizare, depozitare, manipulare sau transport a produselor.
Orice solicitări de returnare a produselor către vânzator vor fi soluționate prin acordul părților. În cazul acceptării retururilor produsele vor fi re-achiziționate de către vânzător la prețul de livrare diminuat cu 30%.
În cazul livrării la șantiere, depozite sau alte lucrări, Furnizorul asigură livrarea pana la punctul proxim de acces auto de pe drumul public. În cazul în care se solicită angajaților Furnizorului manipularea mărfurilor dincolo de acest punct, Beneficiarul va fi pe deplin răspunzator de respectarea legislației de Protecție a Muncii față de angajații Furnizorului. Nerespectarea măsurilor privind Protecția Muncii în perimetrul în care se solicită manipularea mărfii de către angajații Furnizorului, dincolo de limita drumului public, atrage răspunderea civilă, contravențională sau penală a Beneficiarului.
Rezilierea contractului. Oricare dintre părți are dreptul de a rezilia contractul cu condiția notificării celeilalte părți cu 30 zile calendaristice înainte, în următoarele situații:
în cazul neîndeplinirii de către cealaltă parte a obligațiilor asumate prin prezentul contract;
în cazul în care împotriva celeilate părți s-a deschis procedura insolvenței.
Rezilierea operează de drept la expirarea celor 30 zile calculate de la data notificării scrise, conform dovezii fax sau recipisei poștale. Rezilierea nu are efect asupra obligațiilor scadente. Produsele aflate în curs de livrare la data notificării rezilierii vor fi livrate de Furnizor și acceptate și achitate de Beneficiar.
Atașat acestui contract se găsește anexa în care Furnizorul detaliază grila de prețuri pe care clientul o poate atinge, în funcție de cantitatea comandată. Astfel, pragul minim de comandă este de 5000 unități de produse brand propriu pe parcursul unei luni, la care se aplică un discount de 15% față de prețul de listă. Unitățile de produse sunt împărțite pe categorii astfel că în decursul a unei luni, Elixdan Prodcom S.R.L. trebuie să opteze pentru combinația potrivită cererii consumatorului. Grila de prețuri se modifică și în funcție de modalitatea de transport, astfel că dacă beneficiarul se angajează să preia cu propriul transport unitățile din depozitul furnizorului, acesta din urmă aplică un discount comercial aferent costurilor transportului.
Beneficiile unei astfel de colaborări nu au întârziat să apară, astfel că in mai puțin de 6 luni de la încheierea acestui parteneriat, S.C. Elixdan Prodcom S.R.L. a reușit cu succes să depășeasca achizițiile de început și să își extindă aria de livrare a produselor. Împreună, cele două societăți au reușit sa introducă și să dezvolte brandul Smart XT, brand la început de drum care deja a reușit să își facă simțită prezența între concurenți de renume național.
4.2.3.Tehnici și tactici utilizate de echipa de negociatori în cele două cazuri
După stabilirea locului de desfășurare a negocierilor și stabilirea unei ordini de zi adecvate s-a trecut la crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor și primirea cererilor.
Negociatorii din ambele echipe s-au documentat asupra concurenței potențiale, legislației și uzanțelor comerciale, capacitatea pieței. Construirea din timp a unei relații amiabile cu partenerul de negociere s-a dovedit de un real ajutor. În negocierea ulterioară acestor discuții, ofertele care vor conține și soluții la partenerilor se vor transforma rapid în poziții de consens.
Acest lucru a fost facilitat de câștigarea simpatiei persoanelor respective care ar fi putut influența coerența argumentației partenerului de negociere.
Activitatea de culegere a informațiilor a fost una continuă și susținută, pentru ca relațiile ce s-au construit să fie stabile și mai puțin influențate negativ prin reticențele determinate de apropierea negocierii. Pentru fiecare din cele două companii s-a stabilit echipa de negociatori a cărei componență a fost determinată de natura tranzacției. S-au ales câte 4 reprezentanți pentru fiecare din domeniile în care s-a desfășurat negocierea:
comercială: preț, politică comercială, livrare, transferul riscurilor și al cheltuielilor, etc.;
tehnic: calitate, specificații, amplasament, service;
juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
financiar: condiții de plată, asigurare, credit, garanție.
Tentația de a nu pregăti riguros o negociere și de a invoca inspirația de moment este nunumai contra-productivă dar poate avea consecințe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis și coerent, printr-o argumentație riguroasă în formularea propriilor revendicări, așa cum a procedat și compania Spiroplastic în cele două cazuri de mai sus.
La începutul negocierilor s-a folosit tactica înțelegerilor pas cu pas, permițând celor două părți să se cunoscă mai bine, să capete o încredere reciprocă. Această tactică are o serie de avantaje:
dezvăluie mai multe despre personalitatea partenerului și intensitatea dorințelor acestuia.
ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte părți.
oamenii au nevoie de apropiere – lucru satisfăcut, în parte, de înțelegerile pas cu pas.
discuțiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situațiile dificile și, în același timp, să îndeplinească cerințele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă.
După ce primele înțelegeri s-au desfășurat normal și fiecare parte a obținut rezultatele scontate, s-a trecut la rezolvarea problemelor mai dificile.
Negociatorii de la compania Spiroplastic au sosit la negociere pregătiți cu documente și cifre care să le susțină argumentele, aceștia s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar și ușor arogant. Ca tehnică de prezentare și discutare a ofertei a fost folosită abordarea de tip „lider”, negociatorul de la compania Spiroplastic prezentându-și oferta și răspunzând la întrebările și obiecțiile partenerului.
În cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discuției este prețul. Din acest motiv documentația de preț trebuie pregătită foarte bine în prealabil prin culegere decotații, prețuri ale concurenței, prețuri de licitație, cotații la bursă.
Discutarea prețului a fost abordată în faza finală a negocierii, în funcție de produsul oferit, de partener sau de conjunctură: în general cu cât un partener are mai multă nevoie de produs cu atât problema prețului este mai ușor de abordat. În acest proces al argumentării s-au distins mai multe etape:
delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;
identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și a obiectului argumentării;
recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării;
stabilirea posibilităților și a limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;
prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;
alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;
adoptarea permanență a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.
Ca tehnici de negociere a prețului s-au folosit tehnica solicitării structurii interne a prețului, tehnica falsei comenzi de probă, prin care partenerii voiau să livreze o cantitate inițială mai mică, cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale.
Când s-a ajuns într-un impas în ceea ce privește prețul de vânzare al spațiilor publicitare și al panourilor s-a folosit ca tactică întreruperea discuțiilor pentru ca părțile să își poată consolida pozițiile, să-și recalculeze șansele de a face o afacere bună sau a lua în considerare noi alternative. S-a propus amânarea discuției respective pentru a aborda alte puncte mai puțin controversate. După reluarea negocierii prețului s-a folosit tehnica împărțirii egale a diferenței, negociatorul propunând împărțirea diferenței în două părți egale.
Reprezentanții de la Spiroplastic i-au lăsat pe cei de la compania potențial parteneră să vadă că sunt hotărâți să încheie un acord de colaborare privind achiziția de mărfuri/contract de colaborare, însă nu au arătat nici o clipă nerăbdarea de a obține acest contract. Ambele părți erau interesate să încheie afacerea în mod favorabil și de aceea cu puțin efort, creativitate și cooperare au reușit să găsească o soluție financiară favorabilă ambelor părți.
Pe parcursul negocierilor ambele părți au făcut concesii. Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru ambele părți nu ar fi fost posibilă. Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate, pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.
Contraargumentarea reprezintă de fapt procesul prin care este prezentat și argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pusă în discuție. În mod indirect, punctul de vedere propriu este apărat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta în timpul argumentării prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumită concluzie. Psihologic, un bun negociator ar trebui să se teamă de eventualele obiecțiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, obiecțiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordată. Evidențiind poziția partenerului față de afacerea în cauză, există posibilitatea de a primi informații noi, care să ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere.
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei pozițiii de consens fie la conservarea unor poziții de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziție de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanță deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizației, elementele dobândite în procesul negocierii.
Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguități care să producă tensiuni ulterioare.
Rezultatele negocierii s-au dovedit a fi avantajoase pentru firma Spiroplastic în ambele cazuri, aceasta reusind să obțină cu tact, contracte avantajoase.
CONCLUZII
Comunicarea, fie ea cu un limbaj de lemn, liberă, îngrădită, făcută prin gesturi, prin atitudini, sentimente sau orice altă variantă de comunicare conștientizată sau nu, aduce oamenii într-o interacțiune continuă. Chiar dacă uneori discutăm de un proces comunicațional pozitiv care poate crea o atmosferă favorabilă sau discutăm de un proces comunicațional negativ, unde cei implicați nu se simt confortabil, iar atmosfera este apăsătoare, comunicarea rămâne o cale recunoscută care asigură progresul.
Pentru a studia procesul comunicațional și de negociere sunt puse la dispoziția publicului larg o serie de cărți, publicații, reviste, articole cu specific, ce aduc în atenția celor interesați trăsăturile de bază și definitorii ale acestora. De la teorie până la practică este un drum lung care poate fi străbătut numai prin rutina muncii specifice. O persoană care comunică și negociază, va căpata experiență și va performa doar prin creșterea frecvenței întâlnirilor cu clienții. Fiecare vizită, fiecare discuție, fiecare informație sau fiecare greșeală reprezintă încă o etapă către : mai bun, mai atent, mai pregătit.
Urcând puțin și trecând la următoarea etapă a comunicării, negocierea, lucrurile devin mai elaborate, conștientizate cu scopuri bine definite. Dacă în procesul comunicațional oamenii socializează, empatizează, se relaxează, în procesul de negociere perspectivele discuțiilor sunt mult mai analitice, cu obiective bine stabilite și cu un grad mai ridicat de incisivitate și impunere.
Firma Spiroplastic conștientizează importanța procesului comunicațional și încearcă să-l mențină la un nivel ridicat cultivând principii etice sănătoase. Fiecarea interacțiune a angajaților Spiroplastic, desfășurată atât în interiorul cât și în exteriorul firmei, trebuie să fie o ocazie care să conducă la un nivel superior imaginea și profesionalismul.
Deși contextul economic a avut o evoluție defavorabilă, iar mediul concurențial a evoluat, firma Spiroplastica reușit să-și mențina profitabilitatea într-un echilibru constant cu calitatea și eficiența serviciilor anexe prestate. Totuși, se evidențiază necesitatea abordării mai active a sectorului de piață.
În viitorul apropiat, Spiroplastic, își propune să influențeze piața de profil atât prin calitatea produselor cât și prin calitatea strategiilor de comunicare, negociere și management.
Acțiunile îndreptate către clienți trebuie concepute și din perspectiva informării acestora cu privire la avantajele de care pot beneficia prin colaborările cu parteneri experimentați, cu materiale de calitate și soluții performante. Bazându-se pe experiență, Spiroplastic dispune de toate mijloacele necesare pentru a implementa o strategie de promovare superioară. Această abordare va asigura pe termen mediu și lung avantaje de imagine și perspective noi de dezvoltare.
Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de vedere numai „al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Totuși, după cum bine se știe, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el. Astfel, în cazul Spiroplastic se constată o unitate efectivă în echipa de negociatori, care cunosc foarte bine domeniul specific fiecăruia de negociere și sunt dispuși să privească cu foarte mare seriozitate aceste aspecte, care de altfel sunt determinante pentu succesul afacerilor companiei.
Poți negocia cu partenerul de viață lista invitaților de sâmbătă seara. Poți negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poți negocia cu șeful o majorare de salariu. Poți negocia cu teroriștii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condițiilor eliberării lor. Poți negocia cu clientul condițiile în care se încheie un acord comercial. Poți negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziția sau cu delegația unui alt stat. Poți negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenței umane. De aceea, în compania Spiroplastic negocierea și comunicarea sunt aspecete esențiale ale strategiei de afaceri, ocupă un loc de neignorat în procesul de eficientizare a activității companiei.
Dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să eviți „NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că știi să orientezi, să influențezi și să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună „DA”. Reușești să-l atragi în jocul de-a „Facio ut facias!”.
Peste tot și în toate timpurile, oamenii rezonabili au înțeles că nu-și pot impune voința în mod unilateral și au căutat soluții în comun, adică soluții negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciți. Negociatorii Spiroplastic au realizat în cadrul celor două exemple prezentate să susțină o poziție fermă, făcând doar mici concesii, care nu au adus mari schimbări în planurile inițiale realizate înaintea negocierilor efective.
În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o importanță incredibilă, greu de evaluat. Niciodată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o compania Spiroplastic, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci sau sute de executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente, la preț, la salariu, la termenul de garanție sau chiar o marjă de câteva promile, la comision și dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.
În afaceri, dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să câștigi mai mult și să mai și păstrezi o relație bună cu partenerul. Când negociezi bine, poți să orientezi, să influiențezi și să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă în a reuși să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să câștigăm împreună!”. Oamenii rezonabili înțeleg repede că nu-și pot impune voința în mod unilateral și caută soluții în comun, adică soluții negociate.
Indiferent unde și între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la logică și la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare și manipulare performante, precum Analiza Tranzacțională, Programarea Neuro-Lingvistică, narcoanaliza etc. Noțiuni precum ofertă, cerere, poziție, pretenție, obiecție, compromis, concesie, argument, tranzacție, argumentație, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanță care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor și puterea de negociere a părților negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se țină seama. Elementele de tactică și strategie, capcanele și trucurile retorice ca și cunoștințele de psihologie a percepției pot juca un rol decisiv în obținerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență, formare și învățare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomație, în politică.
BIBLIOGRAFIE:
Bârliba, M., – Paradigmele comunicării, Ed. Științifică, București, 2006
Buzărnescu Șt., – Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Ed. Științifică, București, 2005
Căprărescu, G., Zorlențean T., – Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1995
Cândea R., Cândea D., – Comunicare managerială, Ed. Expert, București, 2006
Cristea, D., — Structurile psihologice ale grupului și eficiența acțiunii, Ed. Academiei, București, 2007
Dinu, M., – Comunicarea, Ed. Științifică, București, 2007
Ionascu, V., Pavel, C., – Economia Serviciilor – Ediția a doua reviziută și adăugită, Editura ProUniversitaria, Bucuresti 2009
Georgescu, T., – Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati, 2002
Haineș, I. – Introducere în teoria comunicării, Ed. Fundației României de Mâine, București, 1998
Hristache, D., – Comunicare în afaceri, Ed. ASE, București, 2000
Hristache D., Bălănică S. – Comunicare în afaceri. Proiect, Ed. ASE, București, 2000
Moarcaș O., – Management în comunicare și promovarea afacerilor europene, Ed. Independența Economică, Constantin Brâncoveanu, București, 1999
Pistol G.,, Pistol L., – Negocieri comerciale, TribunaEconomică, București, 2002
Pistol G. – Negocierea: Teorie și practica, Institutul National de Cercetari Comerciale ,,Virgil Madgearu’’, Bucuresti, 2004
Popescu, D., – Arta de a comunica, Ed. Economică, București, 1998
Popescu, M.,- Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Pro Universitaria, Bucuresti, 2007
Prutianu, Șt. – Negocieri și comunicare în afaceri, Ed. Polirom, 2001.
http://www.brettmartin.com
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/925317/spiroplastic-srl/
http://elixdan.ro/
http://www.infocompanies.com/Spiroplastic-SRL-Bucuresti-131467.htm
http://incomemagazine.ro/articles/piata-productiei-publicitare-scade-cu-pana-la-30-la-80-de-milioane-de-euro-1
http://www.listafirme.ro/
http://www.ofero.ro/smart/spiroplastic-srl-7728.html
http://www.risco.ro/verifica-firma/spiroplastic-cui-11364856
http://www.spiroplastic.ro/contact
http://www.ziare.com/articole/crestere+piata+publicitate
http://www.ziare.com/afaceri/afaceri-de-succes/cum-obtii-succesul-in-productia-publicitara-interviu-1241168
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Prof. univ. dr. Manoela Popescu Absolvent: Ivancea Milica Mioara București 2015 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’ FACULTATEA DE MANAGEMENT… [307737] (ID: 307737)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.