Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ȚÎȚU ABSOLVENT: CÎRSTINOIU ALEXANDRA -MARIA SIBIU 2017 UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU FACULTATEA DE… [604152]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ȚÎȚU

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA
MANAGEMENT

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIA BAZATĂ PE
CUNOȘTINȚE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ȚÎȚU

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 5
Capitolul I : Considerații teoretice generale cu privire la calitatea și managementul calității ……………… 7
1.1. Definirea calității și a unor concepte associa te ………………………….. ………………………….. ……………….. 8
1.1. Managementul calității în contextual economic actual ………………………….. ………………………….. …. 10
1.2. Controlul de calitate – rol și importanță într -o organizaț ie industrial ………………………….. ………….. 10
1.2.1. Controlul producției – Controlul produsului și a procesului – la SC GESIB Investment SRL
Sibiu 11
Capitolu l 2: Prezentarea organizației SC GESIB Investment SRL Sibiu în contextul unei organizații
bazate pe cunoștințe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 12
2.1. Organizația. Organizația bazată pe cunoștințe. ………………………….. ………………………….. ………………… 13
2.2. Caracteristicile unei organizații bazate pe cunoștințe ………………………….. ………………………….. ………… 15
2.3. Prezentarea generală a organizației analizate ………………………….. ………………………….. …………………… 17
2.3.1. Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 17
2.3.2. Misiune, principii, valori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 18
2.3.3. Domeniul de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 19
2.3.4. Structura organ izatorică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 19
2.4. Poziția pe piață și clienții. Produse. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 20
2.5. Argumente cu privire la faptul că SC. GESIB Investment SRL. Sib iu ………………………….. …………….. 24
este o organizație bazată pe cunștințe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 24
Capitolul 3: Studiu de caz cu privire la îmbunătățirea calității produselor la S C. GESIB Investment
SRL. Sibiu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 26
3.1. Prezentarea produselor și a proceselor din cadrul organizației analizate ………………………….. ………….. 26
3.2. Principi ile managementului calității comentate și aplicate în ………………………….. ……………………. 30
organiza ția aleasă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 30
3.3. Posibilități de îmbunătăț ire a implement ării unor noi concepte ale ………………………….. …………… 35
managementului calității în vederea asigurării unei certitudini că ………………………….. ………………….. 35
organiza ția analizată este o org aniza ție bazată pe cunoștințe ………………………….. ………………………….. 35
3.3.1. Calitatea totală – cale de eficientizare a proceselor la SC. GESIB ………………………….. …………….. 36
Investment SRL. Si biu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 36
3.3.2. Zero neconformități – strategie de îmbunătățire a proceselor la SC. ………………………….. ………….. 43
GESIB Investment SRL. Sibiu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 43
3.3.3. Managementul calității totale – deziderat final î n organiza ția analizată ………………………….. ……… 46
Capitolul 4: Concluzii finale ș i direc ții ulterioare de c ercetare ………………………….. ………………………….. .. 48
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 50

Rezumat

Pornind de la nevoile clienților, firma își coordonează activitatea de management în funcție
de aceștia și realizează profit pr in satisfacerea cât mai bună a consumatorilor. Un produs
oferit pe piață conferă satisfacțiile dorite de consumator doar atunci când calitatea
produsului este bine analizat, elaborat și fundamentat. Am considerat importantă tratarea
temei managementului ca lității totale, o temă amplă din toate punctele de vedere. Reliefând
opțiunea întreprinderii, modalitățile de concepere și realizare materială a produselor
destinate consumatorilor, calitatea produselor cuprinde un ansamblu de masuri de sigurare,
căi, tehn ici care asigură unei întreprinderi o anumită structură de fabricație. Se poate afirma
cu certitudine că managementul calitații produselor reprezintă principiile și componența în
ceea ce privește calitatea produselor. Obiectul propus în lucrarea de față es te fundamentarea
politicii de produs. Pentru documentarea teoretică asupra temei am utilizat ca suport lucrările
de specialitate în legătură cu managementul calitații totale. Lucrările care marchează partea
teoretică sunt în marea majoritate lucrările de s pecialitate ale unor autori cunoscuți în
domeniul managementului calitatii. Documentarea practică am realizat -o la firma cercetată
unde am studiat, în pricipal, calitatea produsele întreprinderii. Informațiile au fost obținute în
urma unor discuții avute c u directorul de marketing și cu specialiștii întreprinderii, cu
personalul din cagrul departamentului de management.

Starting from the needs of the clients, the company coordinates their management activity
according to them and makes a profit by satisfying the consumers better. A product offered
on the market confers the desired consumer satisfaction only when the product qualit y is
well analyzed, developed and grounded. We considered it important to treat the topic of total
quality management, a broad theme from all points of view. By relieving the enterprise's
option, ways of designing and materializing consumer products, the q uality of the products
includes a set of insurance measures, pathways, techniques that provide an enterprise with a
certain manufacturing structure. It can be stated with certainty that the quality management
of the products is the principles and the compo sition regarding the quality of the products.
The object proposed in this paper is the substantiation of product policy. For theoretical
documentation on the theme, we have used specialized works in support of total quality
management. The works that mark the theoretical part are mostly the specialized works of
some well -known authors in the field of quality management. Practical documentation was
carried out at the research company where I studied mainly the quality of the company's
products. The informati on was obtained through discussions with the marketing manager
and the company's specialists, with the staff of the management department.

Introducere

Perspectiva integrării României în Comunitatea Economică Europeană, -spațiu
în care funcționează principiile libere i circulații a produselor, serviciilor, persoanelor,
capitalurilor și în care există o amplă legislație precum și numeroase standarde,
proceduri și structuri dedicate supravegherii pieței și protejării consumatorilor – ne
obligă să acordăm o mult mai mare atenție managementului calității
produselor/serviciilor și managementului calității proceselor din care acestea provin .
Fără îndoială că strămoșii noștri știau, la fel de bine ca și noi, cât de importantă
este calitatea. Aspecte legate de metrologie, spe cificații, control ș.a. își au originile cu
multe secole înainte de era Creștină, dovezile tehnicii antice uluind și azi umanitatea.
De-a lungul vieții sale, omul se găsește într -o continuă preocupare pentru rezolvarea
necesităților de hrană și îmbrăcămin te, de informare și instruire, de adăpostire și
transport, de activitate și repaos. Tot ceea ce este necesar societății omenești sunt
rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în produse și servicii.
Produsele se obțin ca rezultate ale unor procese de pr elucrare și transformare a
materiilor prime și materialelor, ale prelucrării solului și creșterii animalelor, ale
prelucrării și valorificării informațiilor, ale talentului și capacității de creație. După
natura lor produsele pot fi grupate în: produse agr icole, produse industriale, produse de
știință, produse de artă și cultură.
Serviciile sunt activități utile societății, dar care nu au ca rezultat obținerea de produse.
În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activități precum: comerțul, turismul ,
învățământul, sănătatea, popularizarea științei, artei și culturii, apărarea, administrația
de stat, activitățile de întreținere și reparare a bunurilor personale și publice etc.
Termenul de “calitate” își are originea în cuvântul latin “qualitas”, deriv at din “qualis”
(“care?”, “de ce natură?”) are semnificația de “atribut”, “caracteristică”, “proprietate”,
“fel de a fi”.
În prezent calitatea este o noțiune cu o largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă
definirea ei din punct de vedere științific. Discipline ca filozofia, economia și cele
tehnice dau un înteles diferit acestui termen.
În practica economică, noțiunea de calitate a avut, inițial, semnificația de frumusețe
artistică, apoi în condițiile producției artizanale, de “lucru bine făcut”.
Producția industrială a determinat apariția termenului de “conformitate”, verificabilă
prin inspecție. În continuare “<<calitatea conformității produsului>> evoluează spre
noțiunea de <<calitate a ofertei>>”, care este definită în raport cu cerințele clientul ui.

Primul capitol descrie considerațiile teoretice generale cu privire la calitatea și
managementul calității, iar în mod particular definește calitatea și conceptele asociate,

managementul calității într -un context economic actual și rolul și importanț a
controlului calității.
Capitolul doi conține prezentarea general a organizației SC. GESIB Investment
SRL Sibiu, în contextul organizațiilor bazate pe cunoștințe. Astfel reprezintă poziția pe
piață a organizației precum și clienții acesteia si produsele pe care aceasta le fabric ă și
le furnizează. Având ca argument faptul că organizația analizată este o organizație
bazată pe cunoștințe.

Capitolul trei se refer ă la studiul de caz cu privire la îmbunătățirea calității produselor
realizate la SC. GESIB Inv estment SRL Sibiu, prezentând produsele si procesele care
au loc în cadrul organizației, precum si principiile mnagementului calității.
Capitolul patru este structurat în baza concluziilor finle și a direcțiilor ulterioare
de cercetare aplicate la SC. GES IB Investment SRL. Sibiu.
Obiectivul general al lucrării este implementarea de noi strategii la SC. GESIB
Investment SRL. Sibiu pentru a îmbunătății calitatea produselor și serviciilor oferite pe
piață de aceasta.
Un obiectiv specific subordonat obiectivul ui principal al organizației îl constituie
calea de eficientizare a proceselor în organizația analizată prin noțiunea de calitate
totală.
Alt obiectiv specific subordonat obiectivului general se remarcă prin termenul
„ZERO DEFECTE” strategia pentru creșter ea calității produselor și serviciilor ca
urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor la SC. GESIB Investment SRL. Sibiu .

Capitolul I : Considerații teoretice generale cu privire la calitatea și
managementul calității

Calitatea și Manage mentul calității ocupă un loc important în managementul
organizației. Cele două concepte s -au extins la toate tipurile de organizații, inclusiv la
cele non -profit și de administrație publică. Strategia TQM (Total Quality Management)
este cea care a început să fie acceptată tot mai mult, odată cu succesul ei în organizațiile
americane și japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei formulate de
Deming:
– “Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puțin, se
produc mai puți ne greșeli, mai puține întârzieri și se folosește timpul mai eficient;
– Ca rezultat al primului pas, crește productivitatea muncii;
– O calitate mai bună înseamnă creșterea segmentului de piață și deci
posibilitatea creșterii prețurilor la produsele res pective;
– Aceasta conduce la creșterea profitabilității organizației respective și la
durabilitatea ei în afaceri;
– Ca rezultat al celor de mai sus, organizația poate crea noi locuri de muncă“.
Strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurențiale deoarece
misiunea calității este, în general, în zilele noastre aceea de a face față concurenței .
Literatura de specialitate definește strategiile calității în diverse moduri pornind de la
strategii de adaptare a calității mărfurilor la ceri nțele fiecărui sistem de piață, strategii
de diferențiere calitativă, strategia îmbunătățirii continue sau strategia căutării unui stil
prin calitate. În acest sens, Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor st rategii
proprii ale calității ți nând seama de faptul că asigurarea calității este o activitate
transfuncțională.
Astfel conceptul de calitate totală reprezintă o strategie integratoare a calității.
La fel și conceptul de excelență înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin
realizare a unor produse și servicii de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să
fie binenețeles oferite clienților într -un timp cât mai scurt. Mai mult excelența
proceselor s -ar putea atinge atunci când organizația manifestă un interes deosebit pentru
tehnologie, organizare și afacere. De exemplu, în viziunea standardelor din seria ISO
9000:2000 o importanță deosebită se acordă abordării procesuale a sistemului de
management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu
cele corespunzătoare activităților din ca drul organizației. Se susține că reducerea
costurilor calității trebuie să reprezinte o obligație importantă a managementului unei
organizații, cum am putea oare pretinde că nu trebuie să devină un obiectiv
organizațional – să zicem unul anual? Un management bun încearcă să asocieze valori
numerice obiectivelor stabilite și să -și controleze performanțele. Un management
excelent își controlează și -și atinge obiectivele planificate. Obiectivele concrete

stabilite p entru reducerea costurilor asigurării calității constituie o componentă
intrinsecă a oricărui program de îmbunătățire a performanței organizaționale . Ultimul
aspect este deosebit de important din punctul de vedere al investiției. Trebuie avut în
vedere, în să, că deși este posibil să se obțină, relativ lesne, valori anuale pozitive, acest
lucru trebuie condiționat de cerința ca reducerea costurilor să depășească reducerea
cumulată a costurilor de prevenire și de evaluare
1.1. Definirea calității și a unor concept e associate

Trecerea la producția și consumul de masă al produselor și diversificarea extremă
de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate al
produselor. La obținerea calității în acest nou context, conta modul de p roiectare
constructivă și tehnologică, punerea la punct și mentinerea proceselor tehnologice si
modul de asamblare și livrare al produselor. Terminologia și semnificațiile calității se
dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferențiază o calitate
proiectată, o calitate fabricată și o calitate livrată. Noțiunea de calitate devine din ce în
diverse definiții (fără a ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi:
 satisfacerea unei necesități;
 conformitatea față de specificație;
 gradul de sa tisfacere al consumatorului;
 conformitatea cu caietul sarcinii;
 un cost mic pentru o utilizare dată;
 capacitatea de a îndepini o trebuință;
 ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
 conformitatea cu un model dat;
 respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;
 satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
 reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;
 corespunzător pentru utilizare și congormanță față de cerințe;
 expresia gradului de utilitat e socială a produsului, măsura în care satisface
nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și
reglementările sociale în contextual unei eficiențe economice.
Pentru o înțelegere corespunzătoare a conceptului de calitate trebuie pornit de la
relația client -furnizor.
Pornind de la acest model, definim conceptual de calitate ca măsura, gradul în
care un produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice,
sociale și de exploatare, satisface nevoia pentru care a fost cr eat.
 caracteristici tehnice (parametrii tehnico -funcționali și tehnico –
economici ai produsului, ca de exemplu: raport între cuplul maxim

și cel nominal; randamentul; factor de putere; raport între cupul de
pornire și cel nominal,etc.);
 caracteristici estet ice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea,
etc.);
 caracteristici economice (costul unitar al produsului, prețul de
vânzare, rebuturi, cheltuieli de exploatare, întreținere, montare,
etc.);
 caracteristici sociale (influența pe care utilizare produsului o poate
avea asupra mediului ambient și se refera la poluarea atmosferei,
apelor, distrugerea biosferei, zgomot, confort, calitatea protecției
lucratorilor, etc.). caracteristicile estetice și sociale sunt cunoscute
sub numele de caracteristici psihosenzori ale și sociale;
 caracteristici de exploatare sau de utilizare (fiabilitatea,
mentenabilitatea și însușiri ergonomice); calitatea protecției
anticorozive, nivelul vibrațiilor, temperatura în exploatare.
Însușirile ergonomice – caracterizează relația om -produs și se referă
la securitatea exploatării produsului, optimizarea solicitărilor fizice
și psihice, etc.;
Un moment de referință în evoluția și definirea conceptului de calitate este cel al
apariției standardului ISO 9000:2000 prin care se ajunge la consen sul international în
cee ace privește termenii, definițiile și conceptele aplicabile calității.
În conformitate cu ISO 9000:2000, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăți
și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a s atisface
necesitățile exprimate și implicite.
Cadrul actual impune redimensionarea noțiunilor referitoare la calitatea
produselor în relație directă cu preocupările, reglementările și normele sociale referitore
la protecția omului, a mediului înconjurător și a naturii. Trebuie să se țină seama de
redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului și de contextul concurenței
acerbe de astăzi de pe piețele de desfacere liberă a produselor.
În concluzie, prin „cerințele exprimate și explicite” conținute în definiția termenului
calitate trebuie să înglobeze următoarele aspecte:
 satisfacerea unei necesități, utilități sau a unui scop bine definit;
 satisfacerea așteptărilor clientului;
 conformitatea cu standardele și cu specificațiile aplicabile;
 conformita tea cu cerințele societății (reglementări, legi, reguli, etc.);
 disponibilitate la un preț competitiv;
 obținerea produselor în condiții de profit.

Fiabilitatea se referă la calitate în timp a produsului și poate fi definită sub aspect
calitativ sau canti tativ.
Calitativ – Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcționa fără
defecțuni într -un interval de timp dat, în condiții specificate
Cantitativ – Fiabilitatea reprezintă probabilitatea unui produs de a funcționa fără
defecțiuni într -un in terval de timp.
Mentenabilitatea poate fi definite sub aspect calitativ sau cantitativ
Calitativ – Mentenabilitatea reprezintă capacitatea ca un produs defect să poată
fi repus în stare de funcționare într -o perioadă de timp dată și în condiții specificate .
Cantitativ – Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie
repus în stare de funcționare într -un timp dat și în condiții specificate.

1.1. Managementul calității în contextual economic actual

Contextul economic actual este marcat de creșterea importanței calității ca factor
determinant al competitivității organizațiilor. Tot mai multe unități industriale și
organizații prestatoare de servicii sunt preocupate să utilizeze tehnici și instrumente
aplicate în managementul calității care a u menirea să faciliteze îmbunătățirea continuă
a performanțelor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerințele clienților în condiții de
eficiență și eficacitate. Pe plan național și internațional subiecte precum: managementul
universitar, rolul educa ției în societate și modul în care educația își pune amprenta
asupra tinerei generații au căpătat o importanță majoră în societatea actuală. Astfel,
datorită schimbărilor înregistrate după anul 1989 și în mod deosebit din 2007, odată cu
integrarea României în Uniunea Europeană, în învățământul superior românesc au avut
loc o serie de transformări care au condus la modificări de mentalitate, de legislație
respectiv de organizare și conducere. Realizarea unei conduite orientate spre calitate
este conform afir mației lui Juran: “ elementul vital pentru atingerea unei economii
prospere. În această privință – componenta educațională – are o importanță majoră atât
sub aspectul prestației cât și în necesitatea însăși de a integra conceptul de calitate în
cultura naț ională. Așadar calitatea prestației universitare, a instituției însăși primește o
importanță particulară. Este momentul de a se trece de la condiția îndeplinirii unor
standarde minimale la încurajarea unei conduite orientate spre performanță.

1.2. Controlul de calitate – rol și importanță într -o organizație industrial

Controlul de calitate reprezintă verificarea concordanței caracteristicilor tehnice de
calitate ale produsului real cu caracteristicile de calitate teoretice (cele prescrise în
documentația tehnic ă), utilizând metode și tehnici de măsurare prin intermediul
mijloacelor de măsură și control adecvate.
Controlul calității are un rol însemnat pe linia preîntâmpinării refuzurilor și
reclamțiilor care, în afară de faptul că prejudiciază prestigiul fabrici i – marca fabricii –
și reduc portofoli ul de comenzi (deci periclitează lărgirea producției ș i dezvoltarea
fabricii), conduc la s porirea cheltuielilor de producț ie (pri n rebuturi, remanieri,
bonificaț ii etc.). Calitatea controlului de calitate este condiți onată de:
 cunoaș terea cu exactitate a tehnologiei de cont rol, respectiv cine, ce, cum,
cât măsoară și cu ce se măsoară ;
 dotarea fluxului de fabricație ș i a co ntrolului final cu aparate de măsură și
control cu precizia cerută de documentaț iile tehnice ale p roduselor;
 folosirea de metode de control moderne;
 pregătirea profesională a control orilor de calitate, intransigența ș i
obiectivitatea lor;
 sistemul de cointeresare ș i raspundere materială ;
 autoritatea pe care conducerea intreprinderii o delega compartime ntului de
control.
1.2.1 Controlul producției – Controlul produsului și a procesului – la SC GESIB
Investment SRL Sibiu
Gesib identifică și planifică procesele de producție care influențează direct
calitatea produsului pe c are îl realizează. Procesele menționate se
desfașoară în condiț ii controlate care includ:
 asigurarea documentației tehnice, a instrucț iunilor – care definesc modul
de producție ș i montaj -la postur ile de lucru, atunci când absenț a acestora
ar putea influe nța calitatea;
 asigurarea ș i utiliz area de utilaje, echipamente, și mijloace de măsurare
corespunzatoare ș i a unui mediu de lucru adecvat;
 menținerea spațiilor în stare de ordine, curațenie și în condiț ii adecvate
produsului fabricat;
 asigu rarea unor planuri pentru situații neprevăzute ( de e xemplu
întreruperi ale utilităț ilor, defectarea echipamentului cheie, lipsa forței de
muncă ) pentru a proteja fu rnizarea produsului la client, în cazuri de
urgență ;
 conformitatea cu stand ardele de referință și / sau cu documentația
tehnologică ;

 monitorizar ea parametrilor adecvați ai proceselor ș i controlul
caracteristicilor adecvate ale produsului;
 desemnarea, documentarea , contro lul caracteristicilor speciale ș i
furnizarea documentelo r care să ateste conformitatea acestora cu cerinț ele
clientului;
 validarea / revalidarea proceselor și a echipamentelor, după cum este
cazul;
 criterii de execuție stipulate prin reglementă ri scrise, prin mostre, după
cum este cazul ;
 mentenanța corespunză toare a echipamentelor pentru a se asigura
capabilitatea permanentă a proceselor;
 identificarea criteriilor de operare pentru controlul aspe ctelor de mediu
semnificative ș i aspectelor legate de securitatea și sănătatea în muncă;
 identificarea aspectelor de mediu ș i managementul factorilor poluanț i;
Responsabilii cu producți a se asigură că procesele de fabricați e sunt
planificate, documentate , monitorizate și controlate î n mod corespunzator .

Capitolul 2: Prezentarea organizației SC GESIB Investment SRL Sibiu în
contextul unei organizații bazate pe cunoștin țe

2.1. Organizația. Organizația bazată pe cunoștințe.

Organizația

Un domeniu al cunoașterii se legitimează ca stiință de îndată ce își
circumscrie obiectul de investigație își stabilește metodele și instrumentele de
cercetare, descoperă și formulează legități în fenomenele studiate și își
delimitează finalitatea propriilor demersuri. La rândul ei știința devine o profesie
atunci când se convertește într -o activitate practică, având caracter permanent,
pe care o exercită o persoană în virtutea unei cali ficări. Natura organizației
Obiective
– Crearea unui cadru personal pentru înțelegerea și analizarea
organizațiilor.
– Definirea conceptelor și terminologiei organizaționale.
-Înțelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la
organizații.
– Identificarea elementelor culturii organizaționale.
– Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizații eficace în viziunea
lui Peters și Waterman asupra companiilor bazate pe excelență.
– Discutarea modului în care oamenii percep organizațiile – teme rile și
dorințele lor cu privire la valorile organizaționale.
– Crearea unei baze pentru evaluarea eficacității organizaționale.
– Ilustrarea câtorva rezultate posibile ale implementării conceptelor
organizaționale inovative într -o fabrică.
– Analizarea si tuațiilor în care organizațiile se confruntă cu probleme.
– Înțelegerea punctelor forte și a celor slabe ale organizațiilor.
– Deprinderea modului în care pot fi adresate întrebări inteligente
organizațiilor în care doriți să intrați.
Acest capitol identi fică rolul semnificativ pe care organizațiile îl joacă în
viețile noastre și prezintă câteva concepte de bază cu privire la organizație.
Modelul sistemului deschis este prezentat prin intermediul celor trei subsisteme
interne (social, tehnic și administrat iv). De asemenea, este prezentat și conceptul
de cultură organizațională.
Societatea modernă reprezintă un ansamblu de organizații. Aproape toate
aspectele existenței umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o
organizație sau alta. Aproape toți oamenii fac parte din structurile și procesele
unui tip de organizație, fie ea familie, școală, guvern, biserică, afacere,
întreprindere sau club.

Conform unei definiții simple, o organizație reprezintă combinarea și
utilizarea de resurse – umane, f inanciare și materiale – în vederea atingerii unor
obiective. Toate organizațiile includ într -o formă sau alta un set de obiective
proprii, distribuirea puterii și autorității, așteptările cu privire la funcții sau
îndatoriri, canale de comunicare și anumi te metode de asigurare a atingerii
obiectivelor. Natura universală a organizațiilor a făcut ca ele să fie atât subiectul
admirației, cât și al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele
organizații se spune faptul că “merg ca unse”, în timp ce în altele oamenii se
plâng că sunt tratați ca niște numere, iar nu ca indivizi sau că se pierd în marea
birocrație.

Organizația bazată pe cunoștințe – teorii privind organizația
Cu toate că teoriile privind firma s -au conturat mai târziu decât te oriile
economice cu caracter general, în prezent ele abundă. Fără a intra în detalii,
enunțăm câteva dintre cele mai cunoscute și mai frecvent abordate de către
specialiști.
Teoria economiei costurilor tranzacționale,elaborată în 1937 de Ronald
Coase, pent ru care a primit premiul Nobel. În esență, el susține că rațiunea
înființării unei firme este să evite costurile implicate de folosirea mecanismelor
pieței pentru a descoperi care sunt prețurile cele mai reduse sau profitabile pentru
produsele firmei. Pent ru realizarea acestui obiectiv se propune un ansamblu de
elemente centrate pe diminuarea costurilor, îmbunătățirea calității și creșterea
puterii de cumpărare a firmei.
Teoria agenților , cristalizează în deceniul al optulea al secolului trecut,
tratează fi rma ca un mecanism de combinare și coordonare a inputurilor unui
grup de persoane interesate în realizarea unui scop comun de natură economică.
Promotorii acestei teorii abordează firma ca o structură contractuală, cu accent
pe latura juridică, considerând -o ca o colecție de contracte cu stakeholderii luați
în considerare.
Teoria firmei bazate pe resurse abordează firma ca o colecție de resurse
productive, tangibile sau intangibile. Dezvoltarea și performanțele firmei se
asigură prin utilizarea resurselor e xistente. Firma obține avantaj competitiv prin
posedarea și utilizarea de resurse inimitabile de catre concurenți.
Teoria firemei bazate pe cunoștințe s -a conturat recent, pornind de la
precedentele teorii și în special de la teoria bazată pe resurse și, f irește, de la
revoluția cunoștințelor, care se produce în prezent. Această teorie, aflată în plin
proces de cristalizare, pornește de la următoarele premise:

 cunoștințele se dobândesc de către componenții firmei, care în cazul
cunoștințelor implicite le și depozitează;
 componenții organizației, din cauza posibilităților cognitive limitate și
a restricțiilor temporale, este necesar să se specializeze în dobândirea
și utilizarea anumitor cunoștințe;
 producția se obține, de regulă, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite
de cunoștințe.
Pornind de la premise, se consideră că rolu l principal al firmei rezidă în
protejarea și integrarea cunoștințelor specializate. În vederea realizării lui, se
proiectează și operaționează mecanisme prin care se obțin, integre ază și protejează
cunoștințele ce conferă forță competitivă firmei. Capacitatea de a se utiliza cunoștinț ele
depinde în mare măsură de raporturile dintre acestea, produsele și procesele firmei.
Important este să întelegem că cele două categorii de cunoștin țe ce există într -o
firmă – explicite și implicite – trebuie abordate diferențiat și concomitent.
Mamagementul firmei are sarcina de a integra aceste două categorii de cunoștințe,
nerezumîndu -se la simpla lor prelucrare informațională, așadar între cele do uă categorii
de cunoștințe trebuie să existe un echilibru.
În concluzie, teoria bazată pe cunoștințe abordează firma ca o structură de piață,
a cărei resursă o constituie cunoștințele, activitățile principale axându -se asupra
producției, protecției și a in tegrării acestora având ca urmare obținerea de performanțe
economice.
2.2. Caracteristicile unei organizații bazate pe cunoștințe

Firma bazată pe cunoștințe prezintă caracteristici diferite față de firma care
predomină în perioada actuală.

Principalele c aracteristici ale organizației bazate pe cunoștințe:
 Diminuarea firmei în ceea ce privește activele fizice, activitățile
realizate și salariații utilizați, concomitent cu dezvoltarea bazei interne
de cunoștințe și extinderea legăturilor cu clienții, furniz orii și forța de
muncă externă.
 Externalizarea activităților care nu sunt esențiale pentru firmă, în
paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic
complementare cunoștințelor esențiale ale organizației.
 Schimbarea relațiilor cu forța de muncă externă firmei, în sensul
apelării la aceasta pentru activitățile funcționale mai puțin importante

și pentru cele de întreținere a organizației; pentru realizarea lor se va
apela pe scară largă la firme mici și persoane care lucrează
independent.
 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creșterea în profunzime
sau lărgime a cunoștințelor firmei, ceea ce presupune că ea dispune de
capacitatea de a -și dezvolta propriile cunoștințe și de a recunoaște
oportunitățile pentru cooperare de tip sinergetic în domeniul
cunoștințelor.
 Modelul de organizare internă al firmei bazte pe cunoștințe este analog
modelului cognitiv uman, caracterizându -se prin rețele mai puțin
structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de
cunoștințe, disponibili tăți organizaționale și individuale pentru
învățare, etc..
 Maximizarea eficacității și eficienței se bazează pe structuri de echipe,
între care „ cuplarea” trebuie minimizată și coeziunea maximizată.
 Scăderea numărului și rolurile managerilor de nivel medi u și inferior și
externalizarea treptată a persoanelor care realizează activități
periferice, simultan cu integrarea în firmă de „manageri de cunoștințe”,
care, frecvent își încep activitatea ca agenți sau consultanți ai
schimbării în cadrul organizației.
 Remodelarea capacităților manageriale și economice ale firmei, pentru
a pune în valoare cunoștințele, prin opțiunile, deciziile și acțiunile pe
care le practică
 Redirecționarea investițiilor în training, în forța de muncă externă
utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progresează.
 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training și oferirea de
posibilități mai limitate de promovare a personalului din grupurile
periferice, care poartă principala responsabilitate pentru propria
pregătire și evol uție profesională.
 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor
coordonate:
 amplificarea recompensării în funcție de
performanțe și merite pentru întreg personalul
firmei;
 Creșterea utilizării recompensării personalului din
grupurile p eriferice în funcție de performanțele
individuale;

 Intensificarea folosirii stimulentelor globale, de
grup și personale, pentru personalul de bază al
firmei;
 Apelarea pe scară largă la promovarea personalului
în cadrul și din afara firmei.

2.3. Prezentarea generală a organizației analizate

De-a lungul secolelor, acest obiect atat de cunoscut astazi ,creionul, a fost
cel care a facilitat exprimarea gandurilor si a potentialului artistic a sute de
generatii. Cu toate acestea, in tot acest rastimp, povestea “ umila” a instrumentului care
a servit ca mediator si a celor care au cautat solutii pentru perfectionarea lui a trecut
aproape neobservata.
Mina creionului a fost descoperita in 1564 in Anglia iar oamenii scriau initial cu
grafitul infasurat in sfoara, pen tru a nu se murdari pe maini. Mai tarziu a inceput
productia locala de creioane cu mina de grafit, pentru ca apoi, sa se treaca la productia
de masa. Termenul “grafit” vine din limba greaca “graphein” -a scrie – iar cuvantul
“creion” provine din latinescul “ pencillus” – pensula artistului. Ideea inglobarii
grafitului intr -un cilindru de lemn a aparut in 1660, proces rafinat constant, pana la
sfarsitul anilor 1700, cand s -a descoperit ca grafitul poate fi stabilizat in cilindrul de
lemn, prin simpla adaugare a unui lipici. Mai exact, Nicholas Jacques Conte, fizician si
chemist francez, a amestecat grafitul cu argila (cu rol de liant).El este considerat
inventatorul creionului.
Orasul Nuremberg, din Germania, este locul de nastere al productiei, pe scara
larga, a creionului modern, odata cu inaugurarea renumitei firme Faber -Castell, in anul
1761, urmata, in scurt timp, de aparitia unor companii ca Lyra, Steadtler, etc. Tot in
aceasta perioada ia nastere si firma Koh -I-Noor din Ceske Budejovice -Cehoslovacia.
Sursa de inspiratie pentru acest nume a fost faimosul diamant Koh -I-Noor (Muntele de
Lumina) primit cadou din India pentru bijuteriile coroanei.

SC GESIB Investment SRL Sibiu este o societate cu raspundere limitată,
persoană juridică, înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului cu nr. J32/632/2012.
Sediul societății se află pe str. Râului 30, 550137 Sibiu, Româ nia.

2.3.1. Istoric

La data de 16 februarie 1 930, in halele de lemn situate în Sibiu pe strada
Râului, a luat ființă prima fabrică de creioane din țară sub denumirea “Fabrica Română
de Creioane”. Inițial, un numar de 8 bancheri și oameni de afaceri ș i-au unit capitalurile
pentru a pune bazele acestei fabrici.
Creioanele c eramice de grafit erau de doua feluri:
– inferioare
– superioare
Cele inferioare erau din lemn de tei (indigen) ș i min ă importată inițial. Din anul
1937 s -a început producția indigenă cu materi ale aduse din import (Germania ș i
Cehoslovacia). Cele superioar e erau din lemn de cedru importat din California (SUA)
si mina importata din Germania sau Cehoslovacia.
Pe d ata de 11 iunie 1948 are loc naț ionalizarea p rincipalelor mijloace de
producț ie. Se pun bazele primelor “planuri cincinale”. Au loc dive rse procese de
modernizare a clădirilor ș i echipamentelor, iar fabrica devine Fabr ica de Creioane
Republica. Lucrările de modernizare ș i dezvoltare cele mai ample au loc î n perioada
1978 -1979.
În anul 1997 are loc privatizarea fabr icii, cu acționar majoritar român și numele
Euro Pencils. Î ncep procese de restructurare, reorganizare a fluxului t ehnologic,
reorientare a producției, modernizare. Î n momentul actual, pe o suprafață de
aproximativ 5000 m2 fabricarea creioanelor este struc turată pe trei compartimente:
– fabri carea minelor
– fabricarea creioanelor
– asigurarea utilităț ilor necesare
Procesul tehnologic se realizează cu utilaje specifice, produse de firme de
specialitate din Germania cum sunt FEN sau ZUBER precum ș i utilaje aduse din China.
Productia principala c uprinde:
– creioane grafit
– creioane colorate
– creioane cosmetice
Vânzarea produselor se realiza în proporție de peste 85% prin exportul în ță ri ca:
Germania , Austria, Suedia, Italia, Elveț ia, Anglia, Cehia sau Polon ia. Ponderea largă în
producț ie o c onstituiau produsele cu destinație industrială precum creioane dulgher sau
cretă forestieră .

2.3.2 . Misiune, principii, valori

 Vrem să construim un viitor sigur pentru acționari, pentru angajați și pentru
comunitate.

 Acțiunile noastre se bazează pe încreder e, respect , angajament , deschidere .
 Noi credem cu putere în oameni , produs, organizație, calitate, client, dezvoltare.
 Vrem să oferim clienților noștri încredere și satisfacție pentru produsele și
serviciile livrate și cel mai bun raport calitate/preț.
 Vrem să contribuim la protecția mediului, la o dezvoltare durabilă și să trăim în
armonie cu natura

2.3.3. Domeniul de activitate

• Producț ia de creioane cod CAEN 3299
• Prod usele realizate de firma noastră se î mpart în funcție de utilizări după
cum urmează :
– creioane grafit tehnice
– creioane grafit ș colare
– creioane grafit pentru grafică
– creioane grafit cu destinaț ie specială
– creioane colorate ș colare
– creioane colorate pentru birou
– creioane colorate pentru desen artistic
– creioane colorate cu des tinație specială
– creioane cosmetice
– creioane pentru reclamă
– mine

2.3.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică a societății comerciale GESIB Investment este al cătuită
din ateliere de fabricație ș i din compartimente funcționale, la nivel central.

Conducerea Societății este asigurată de următoarele funcțiuni:
 Adunarea Generală a Acționarilor, organul suprem de conducere și decizie al
societății comerciale, își desfășoară activitatea conform legislației și
reglementărilor în vigoare;
 Adm inistrator Unic, administrează societatea și își desfășoară activitatea
conform legilor în vigoare;

 Conducerea executivă este asigurată de
administratorul unic, de directorul și
directorii pe funcțiuni. Împreună participă
la definirea politicii și strategi ei societății
și conduc activitatea curentă a societății.
Managementul sistemulu i calității, mediului, securității și sănătății in muncă sub
aspectele: stabilire, implementare, menținere și ameliorare este asigurat de RMCMS.

2.4. Poziția pe piață și clie nții. Produse.

GESIB Investment este unicul prod ucător de creioane din România.
Localizat în Sibiu, GESIB continuă tradiția și meș tesugul fabricării creioanelor
din lemn, născute în prima fabrică de creioane din România, î n 1930.
Fără î ntrerupere de pest e 85 de ani, procesul de producție a ră mas neschimbat,
doar calitat ea produsului final fiind mult îmbunătățită de-a lungul anilor, d atorită
materiei prime superioare (lemn, grafit, caolin, cerneluri de colorare) și a
echipamentelor de ultimă generație. Aces tora li se adaugă cel mai important factor:
tehnicienii și specialiștii care lucrează în fiecare zi în GESIB și care la râ ndul lor sunt
unici prin profesia pe care o practică .
Astăzi, GESIB exportă peste 80% din producția sa î n Germania, Au stria, Suedia,
Italia, Polonia ș i Cehia.
Fiecare creion care iese din fabrica GESIB poartă mândria și garanț ia unui produs
simplu în sine, dar cu valențe diferite în viața noastră .
Portofoliul de produse include î n cea mai mare parte , game de cre ioane din lemn,
dedicat e utilizării individuale – școală, birou, arte, cosmetică, dar ș i pentru uz industrial
sau tehnic – tâmplarie, croitorie, construcț ii.
Materia primă este furnizată de top parteneri din Europa, grafitul fiind importat
din Austria, argila din Germania, caol inul pentru minele colorat e din Cehia. Adaosurile,
pigmenții ș i lemul de tei provin din Rom ânia.
Capacitatea de producție GESIB este de 14 000 groși pe lună și poate ră spunde
oricărei cereri privind producț ia unui anumit tip de creion ca lungime, formă , natural
sau vopsit, cu accesorii sau fară , personalizat prin serigrafie sau ș tampilare , cu diferite
durităț i ale minei, pent ru cele mai specializate utilizări industriale ș i individuale.

Listă produse:
Cod produs Denumire produs

CREIOANE GRAFIT
1100 GOL F truse 12 buc 6B -5H
1100x GOLF x=duritate
1120 VENUS truse 6 buc 6B -B
1120x VENUS x=duritate

CREIOANE GRAFIT SCOLARE
1200 NATURA hexagonal/rotund 17,5 cm
1201 NATURA hexagonal/rotund 8,5 cm
1210 AMIRAL hexagonal/rotund 17,5 cm
1211 AMIRAL hexagonal/rotund 8,5 cm
1240 ELEGANT hexagonal 17,5 cm
1251 SIMBOL hexagonal/rotund 18,9 cm
1270 ERGO triunghiular 7 mm
1271 ERGO triunghiular 9 mm
1290 AGEN
DA rotund 5,5 x 175
1291 AGENDA rotund 5,5 x 85 mm
1292 AGENDA rotund 5,5 x 120 mm
CREIOANE PENTRU GRAFICA
1300 JUMBO natur hexagonal/rotund, 17,5 cm
1300 JUMBO vopsit hexagonal/rotund, 17,5 cm
1301 JUMBO natur hexagonal/rotund, 24 cm
1301 JUMBO vopsit hexagonal/rotund, 24 cm
1320 GRAFICIAN 4B truse 6 buc
1321 GRAFICIAN 4B
1340x CROCHIU x=duritate Ø=5,5 mm
CREIOANE
COLORATE
CREIOANE COLORATE SCOLARE
2100 PINOCC HIO 8,5 cm trusa 6 buc
2101 PINOCCHIO 8,5 cm trusa 12 buc
2102 PINOCCHIO 17,5 cm trusa 6 buc
2103 PINOCCHIO 17,5 cm trusa 12 buc
2104x PINOCCHIO x= nuanta mina, 17,5 cm
2105x PINOCCHIO x= nuanta mina, 8,5 cm
2110 AQUA COLO R vopsit 17,5 cm
2115 FUNNY hexagonal 17,5 cm trusa 6 buc
2120 FUNNY hexagonal 17,5 cm trusa 12
buc

2125 COCO hexagonal 17,5 cm trusa 18
buc
2128x FUNNY x= nuanta mina P1 -P24,
hexagonal/rotund 8,5 cm
2129x FUNNY x= nuanta mina P1 -P24,
hexagonal/rotund 17,5 cm
2130 JUNGLE hexagonal, 17,5 cm
2134 JUMBO natur, hexagonal/rotund, 8,5 cm
2135 JUMBO natur, hexagonal/rotund, 17,5 cm
2136 JUMBO vopsit, hexagonal/rotund, 17,5 cm
2137 JUMBO vo psit, hexagonal/rotund, 8,5 cm
2150 PIRAMIDE triunghiular 9 mm
2160 ALBINUTA creioane cerate
CREIOANE COLORATE PTR. BIROU
2200 SELECT ROSU rotund 17,5 cm
2201 SELECT ALBASTRU rotund 17,5 cm
2202 SELECT BICOLOR rotund 17,5 cm
2209 RAINBOW vopsit hexagonal/rotund 17,5
cm
2210 ECO RAINBOW hexagonal/rotund 17,5
cm
2211 ECO JUMBO RAINBOW hexagonal/rotund
17,5 cm
2212 JUMBO RAINBOW vopsit
hexagonal/rotund 17,5 cm
2213 ECO JUMBO RAINBOW
hexagonal /rotund 8,5 cm
2214 JUMBO RAINBOW vopsit
hexagonal/rotund 8,5 cm
CREIOANE COLORATE PTR. DESEN
ARTISTIC
2300 ART COLOR hexagonal 9 mm; 17,5
cm
2350 GRAFICIAN COLOR truse 6 culori
2351x GRAFICIAN COLOR x= nuanta mina
2590x EXTRACOLOR x=nuanta mina
Bete patuturi
Lamele patuturi
CREIOANE
GRAFIT CU

DESTINATIE
SPECIALA

1400
GLASS 7B triunghiular 12 mm, 24 cm
1400HB DULGHER HB triunghiular 12 mm, 24 cm
1401 GLASS 7B triunghiular 12 mm, 17,5
cm
1420 COPIATIV butoi/eliptic, 24 cm
1422 COPIATIV 1/3+2/3 HB butoi/eliptic,24 cm
1430 DULGHER HB, butoi/eliptic 17,5 cm
1430HBM DULGHER HB, butoi/eliptic 17,5 cm,marcat
1431 DULGHER 6H, butoi/eliptic 17,5 cm
1440 DULGHER HB, butoi/eliptic 24 cm
1440HBM DULGHER HB, butoi/elip tic 24 cm,marcat
1440HBA DULGHER HB, butoi/eliptic 24 cm,ascutit
1440HBMA DULGHER HB, butoi/eliptic 24
cm,marcat,ascutit
14406HA DULGHER 6H, butoi/eliptic 24 cm,ascutit
14406HM DULGHER 6H, butoi/eliptic 24 cm,marcat
1441 DULGHER 6H, butoi/eliptic 24 cm
1450 DULGHER HB, butoi /eliptic 30 cm
1450HBM DULGHER HB, butoi/eliptic 30 cm,marcat
1450HBMA DULGHER HB, butoi/eliptic 30
cm,marcat,ascutit
1451 DULGHER 6H, butoi/eliptic 30 cm
1460 DULGHER HB, octogonal 17,5 cm
1461 DULGHER 6H, o ctogonal 17,5 cm
CREIOANE
COLORATE
CU
DESTINATIE
SPECIALA
2500 GLASS -mina rosie triunghiular 12 mm, 24
cm
2510 GLASS -mina galbena triunghiular
1mm,24cm
2520 GLASS -mina alba triunghiular 12 mm, 24
cm
2530 GLASS -mina neag triunghiular 12 mm, 24
cm

2601 x Creta forestiera Ø 12 x 120 mm x=culoare
.
2601Kx Creta forestiera Keson Ø 13 x 120 mm
x=culoare
2660 Creta fluorescenta Ø 12 x 120 mm
26012B Creta grafit 2B Ø 12 x 120 mm
2640x Creta cauciuc Ø 12 x 120 mm x=culoare
Cel de -al doil ea produs fabricat de GESIB este creta industrială: stradală,
forestieră, fluorescentă, pentru marcat piele ș i cauciuc.
Principalii clienți ai organizației analizate sunt: Bleispitz GMBH, Reidinger
GMBH, Metrie T ools, Metrica, Landstrasser .

2.5. Argumente cu privire la faptul că SC. GESIB Investment SRL. Sibiu
este o organizație bazată pe cunștințe

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor,
circuitelor informaționale, fluxurilo r informaționale, procedurilor și mijloacelor de
tratare a informațiilor existente într -o firmă, care au drept scop să asigure suportul
informațional necesar pentru previzionarea, funcționarea, controlul și evaluarea
îndeplinirii obiectivelor.
În cadrul fi rmei cercetate, orice sistem informaț ional îndeplinește mai multe
funcții care exprimă rolul ș i contribu ția sa la desfășurarea adecvată a activit ăților:
funcția decizională; funcț ia opera țional ă; funcția de documentare.
Noua paradigmă a sistemului informaț ional se refer ă la concentrarea asupra
identificării necesităților de informații ș i a modalit ăților de satifacere a lor, concomitent
cu abordarea utilizării informațiilor într -o viziune strategică ș i economic ă, centrat ă pe
eficien ță. Acestă paradigm ă este o predic ție a evolu ării spre firma bazată pe cunoștințe,
care este tipul de organizație care se dezvoltă cel mai rapid într -o parte semnificativă a
lumii.
Principalele elemente componente ale sitemului informatic sunt: datele ș i
informa țiile – care reprez intă componentele primare ale sistemului informațional;
circuitele și fluxurile informaționale; Proceduri informaționale; mijloacele de tratare a
informațiilor.
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
firmei de căt re manageri. În cadrul firmei, subsitemul decizional îndeplinește

următoarele funcții: d irecționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor
sale; declanșează acțiunile personalului și a compartimentelor din cadrul firmei;
armonizează și motive ază activitățile personalului.
Decizia este componenta primară a sistemului decizional , constituie un element
esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai
important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organiza ții se manifestă cel mai
bine prin deciziile elaborate și aplicate.
Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai
activă și dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile. Î n esen ță, procesul
decizional const ă în a nsamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteș te, adopt ă,
aplic ă și evaluează decizia managerială ș i a căror derulare necesită o perioadă relativ
îndelungat ă.
Subsistemul metode și tehnici de conducere este alcătuit din ansamblul
metodelor, tehnicilo r și procedurilor utilizate în managementul unei firme, metodele și
tehnicile de conducere se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând
la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții ale managementului. Subsistemul
metodelor de manageme nt îndeplinește în cadrul firmei mai multe funcții, dintre care
cele mai importante sunt: asigurarea suportului logistic și metodologic pentru
exercitarea ansamblului proceselor ș i rela țiilor manageriale și pentru principalele
sisteme prin care acestea se operaționalizează; dezvoltarea potențialului creativ al
personalului managerial și de execuție din cadrul firmei; scientizarea muncii de
management.
Calitatea fiecărui subsistem managerial și rela țiile constructive și funcționale
prin care se conectează c u celelalte subsisteme manageriale dau coeziune și
funcționalitate sistemului managerial și implicit capacitate competitivă organiza ției
respective.
Creșterea eficienței activității de management se realizează prin: reproiectarea pe
baze științifice a sist emelor de management ale firmei: structura organizatorică , sistem
informa țional, decizional; remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe
rentabilitate, productivitate, calitate, profit, etc; folosirea întregii game de metode și
tehnici de m anagement; raționalizarea sistemului decizional; pregătirea la nivel
superior a personalului de conducere, a managerilor.
Eficien ța managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: î n sens
restrâns (se ține seama de eforturile implicate în func ționarea și perfecționarea
sistemului de management și efectele directe asupra lui) și î n sens larg (se ține seama
de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea firmei în ansamblul său).

Capitolul 3: Studiu de caz cu privire la îmbunătățirea cali tății produselor la SC.
GESIB Investment SRL. Sibiu

3.1. Prezentarea produselor și a proceselor din cadrul organizației analizate

Politica GESIB Investment SRL în domeniul calității, mediului și sănătății și
securității ocupaționale exprimă angajamentul Directorului General privind
implementarea și menținerea obligatorie a prevederilor sistemului de management al
calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale în scopul dezvoltării și
îmbunătățirii continue a acestuia.
Pentru fiecare zonă în care se desfășoară lucrări se identifică, evaluează și reduce
impactul asupra mediului.
Sănătatea și securitatea la locurile de muncă este asigurată printr -un proces
continuu de evaluare a riscurilor, urmat de măsuri de control corespunzătoare pentru
eliminarea situațiilor de îmbolnăviri, accidente sau incidente de muncă.
Eforturile GESIB Investment SRL se concentrează în următoarele direcții:
respectarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile, în domeniul calității,
mediului și sănătății și securității ocupaționale; preocuparea permanentă pentru
creșterea satisfacției clienților; îmbunătățirea continuă a proceselor desfășurate în
cadrul firmei pentru reducerea impactului negativ asupra mediului ca urmare a
activităților și produselor GESIB Investment SRL; prevenirea riscurilor ocupaț ionale și
minimizarea consecințelor ce pot apărea; reducerea consumului de resurse naturale.
Căile strategice prin care vom realiza obiectivele generale al societății sunt:
creșterea nivelulu i de satisfacție al clientului; gestionarea procesului de producț ie în
condi ții de eficiență; respectarea cerințelor de mediu, atât cele legale, cât și ale altor
părți interesate; respectarea cerințelor OH&S, atât cele legale, cât și ale altor părți
intere sate.
În conformitate cu politica firmei, cadrul realizării acestui obiectiv îl reprezintă
sistemul integrat de management calitate – mediu – sănătate și securitate ocupaț ional ă în
conformitate cu cerințele CNCAN, cerinț ele OMCAS și cerin țele SR EN ISO 9001 :
2008, SR EN ISO 14001:2005 și SR OHSAS 18001:2008, sistem pe care îl integrăm
ansamblului afacerii.
Obținerea și menținerea autorizării CNCAN, a certificării OMCAS și menținerea
certificării sistemului integrat de management în conformitate cu SR EN ISO 9001 :
2008, SR EN ISO 14001 :2005 și SR OHSAS 18001 :2008 este obiectivul nostru legat

de recunoașterea stabilirii ș i implement ării unui cadru managerial adecvat și eficient,
ce va fi continuu îmbunătățit.
Analiza SWOT este o metod ă eficient ă, utilizată î n cazul planificării strategice
pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune
de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt, analiza SWOT trebuie să dea răspunsul
la întrebarea "Unde suntem?", aceasta implicân d analiza mediului intern al
întreprinderii și a mediului extern general ș i specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru
înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) ș i elimin ă în mare
măsură surprin derea în cazul amenințărilor.

PUNCTE TARI PUNCTE
SLABE OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
Societatea
beneficiază de un
management modern; Lipsa unui
sistem
informațional
pentru
transmiterea
rapidă a
informațiilor între
departamente; Piața de
servicii insuficient
acoperită, permite
extinderea
activității; Imposibili
tatea plății
furnizorilor
datorită
nerecuperării la
timp a creanțelor;
Privatizarea
făcându -se cu
participarea
personalului
societății, a crescut
preocuparea și grija
salariaților pentru
bunul mers al
producției, pentru
ridicarea calității
produselor obținute și
mărirea capacității de Durata mare
de recuperare a
creanțelor; Eliminarea
anumitor restricții a
dus la creșterea
cotei de piață. Apariția
unor concurenți
cu o strategie
clară de piață;

producție, chiar și
prin eforturi proprii;
Performanțe
economico –
financiare deosebite Veniturile
din exploatare au
avut o evoluție
oscilantă; Scăderea
cerințelor pieței.
Structura
organizațională a
societății este
modernă, cuprinzând
sectoarele, secțiile și
compart imentele
necesare unei
întreprinderi
moderne; Fluctuațiile
de personal;
Atașamentul
personalului față de
firma și obiectivele
acesteia; Numărul
lucrărilor este mai
redus pe perioada
iernii.
Transportul
materiilor prime și a
materialelor pentru
produc ție, precum și
a mărfurilor destinate
comercializării se
realizează în
principal prin
mijloace proprii;

Personal bine
pregătit, atât în
domeniul tehnic cât și
economic;
Imaginea
firmei este susținută
în primul rând de
calitatea produselor
oferite p ieței, dar și
de o strategie de
marketing aliniată
cerințelor economiei
de piață;
Colaborare cu
furnizori din afara
țării;
Certificare ISO
9001;
Certificare ISO
14001;
Certificare ISO
18001

În urma identificării punctelor tari, a punc telor slabe, a oportunităților și a
amenințărilor se poate concluziona că S.C GESIB Investment SRL S.A: este o societate
profitabilă; a re un management modern; are o structură organizatorică optimă; a re o
cultur ă organiza țional ă bună; a obținut profit cons tant; are posibilitatea de a se menține
printre liderii de piață zonali și chiar naț ionali.

3.2. Principiile managementului calității comentate și aplicate în
organiza ția aleasă

Pentru ca o organizație să poată fi condusă și să funcționeze cu succes este
necesar ca aceasta să fie coodonată și controlată într -un mod sistematic și transparent.
Succesul poate rezulta din implementarea și menținerea unui sistem de management
care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței luând în considerare
necesitățile tuturor părților interesate. Activitatea de management a organizației include
printre alte categorii de management și managementul calității.
Au fost identificate șapte principii de management al calității care pot fi utilizate
de managementu l de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizația spre
îmbunătățirea performanței.
Cele șapte principii sunt: orientarea către client, leadership, angajamentul
personalului, abordare pe bază de proces, îmbunătățire, luarea de decizii pe bază de
dove zi și managementul relațiilor.
Putem spune că fidelizarea clienților este o strategie privind orientarea către
client folosită de către întreprinderi pentru a îș i păstra sau câștiga poziția î n pia ță. Un
aspect foarte important în ceea ce privește fidelizar ea este satisfacția superioară a
clientului. Satisfacția clientului este un pas important în fidelizare, deoarece un client
mulțumit reacționează pozitiv mult mai ușor la tehnicile de fidelizare. Așadar conform
lui Drăgulescu “Managementul de la cel mai în alt nivel trebuie să se asigure că cerințele
clientului sunt determinate ș i satisf ăcute în scopul creșterii satisfacției clientului”.
Dragulanescu (2011, p 7)
Analiz ând definițiile care abordează fidelizarea clienților și nevoia existenței
managementului fidelizării clienților, Bruhn ajunge la cinci caracteristici specifice și
anume: ”orientarea că tre clien ții de bază, procesul de management, viziunea pe termen
lung considerarea proceselor componente și orientarea spre viitor” Bruhn (1996, p.111)
Orientare a către clien ții de bază, are ca scop fidelizarea clienților cu care se pot
dezvolta relații de afaceri pe termen lung, scopul fidelizării find mult mai mic decât al
achiziției unui client nou cu care intrepinderea nu are nici un istoric î n pia ță. Pentru
succes pe termen lung, întreprinderea trebuie să construiască un proces de management
în ceea ce privește fidelizarea clienților foarte strict și eficient, analizâ nd, planific ând
și control ând relațiile minuțios. De fapt fidelizarea încurajează relațiile de afaceri pe
termen lung. Fidelizarea este în sine o viziune pe termen lung în afaceri. Procesul de
fidelizare a clienților de bază în mod special dezvolta și alte ramuri cum ar fi
recomandarea, cross -buying -ul, revenirea ceea ce duce la crearea unor noi re lații de

afaceri. Deoarece tră im într-o societate în care inovația se impune din ce în ce mai mult
este important că întreprinderea să fie orientat ă spre viitor. Bruhn (1996, p. 112) Cu alte
cuvinte orientarea către client a unei întreprinderi reprezintă i mplicarea acestora în ceea
ce fac și cum acționează, constituirea unei declarații concepută de către management
privind importanța și prioritatea absolută, privind interesele clienților întreprinderii și
eventuale tehnici de “valorificare a competentelor p ersonalului”, aplicarea repetată a
conceptului fă cum trebuie și ce trebuie la timp și din prima bine. Dragulanescu (2011,
p. 8)
Industria de profil din Uniunea Europeană menține standarde ridicate de
asigurare a calității în dezvoltarea creioanelor. Siste mul de autorizare de punere pe piață
face posibilă evaluarea de către autoritatea competentă a tuturor creioanelor, pentru a
dovedi conformitatea cu cerințele legislative actuale privind calitatea, siguranța și
eficacitatea. Sistemul de autorizare de fabri cație confer ă siguranța faptului că toate
creioanele autorizate pe piața europeană sunt fabricate/importate numai de fabricanți
autorizați, ale căror activități sunt în mod regulat inspectate de autoritatea competentă ,
utiliz ând principiile de management a l riscului privind calitatea. Autorizațiile de
fabricație sunt necesare pentru toț i fabrican ții de creioane din Uniunea Europeană (UE),
indiferent dacă produsele sunt vâ ndute în interiorul sau în afara Uniunii.
De mul ți ani, fabricația de creioane se efect uează în acord cu Ghidul privind buna
practică de fabrica ție și nu se conduce după standardele SR/CEN/ISO. Standardele
CEN/ISO au fost luate în considerare, dar terminologia lor nu a fost neapărat
implementată în principiile de bună practică de fabrica ție.
În această industrie companiile producătoare de creioane trebuie să beneficieze
de o documentare completă iar eficacitatea sa trebuie monitorizată. Toate componentele
sistemului de asigurarea calității trebuie să aibă resurse adecvate, personal competent ,
localuri, echipamente ș i facilit ăți corespunzătoare și suficiente. Conducerea de la cel
mai înalt nivel are responsabilitatea finală pentru a asigura că exist ă un sistem eficient
de calitate în domeniul de profil, care dispune de resursele adecvate ș i că rolurile,
responsabilitățile și autoritățile sunt definite, comunicate ș i implementate în întreaga
organizație. Conducerea managerială de la cel mai înalt nivel și participarea sa activă
la sistemul de calitate în domeniul de profil sunt esențiale. Conduc erea trebuie să
asigure susținerea și angajamentul personalului de la toate nivelurile și locurile de
fabricație din organizaț ie, fa ță de sistemul de calitate în domeniul de profil.
Sistemul de calitate în domeniul de profil trebuie să fie definit și docu mentat.
Trebuie creat un Manual al Calității sau o documentație echivalentă, care să conțină o
descriere a sistemului de management al calității, inclusiv responsabilităț ile
manageriale.

Atunci c ând activit ățile unei organiza ți sunt abordate ca un proces, rezultatul
dorit poate fi ob ținut în condiț ii mai eficiente. Aplicarea acestui principiu presupune:
definirea proceselor pentru ob ținerea rezultatului dorit; identificarea și evaluarea
datelor de intrare și de ie șire ale proceselor; identificarea interfe țelor proceselor cu
entitățile func ționale ale organiza ției; evaluarea riscurilor posibile, a consecin țelor și
impactului proceselor asupra clien ților, furnizorilor și a altor p ărți interesate, cu privire
la procesele respective; stabilirea clar ă a responsab ilităților și autorit ăților privind
managementul proceselor; identificarea clien ților interni și externi, a furnizorilor și
altor p ărți interesate cu privire la procesele respective; în proiectarea procesului vor fi
luate în considerare: succesiunea etapel or acestuia, activit ățile, succesiunea acestora,
măsurile de ținere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele,
metodele, informa țiile, materialele și alte resurse necesare pentru ob ținerea rezultatelor
dorite.
Fiecare proces are intr ări și ieș iri și implică persoane și /sau alte resurse. Procesul
este, sau ar trebui s ă fie, o transformare care adaug ă valoare.
Intrările și ieș irile sunt de diferite tipuri: referitoare la produs: materii prime,
produse intermediare și finite; referitoare la informa ții: cerin țe referitoare la produs,
informa ții privind caracteristicile și starea produsului, feedback -ul informa țional
referitor la nevoi și la utilizarea produsului.
Managementul calit ății se realizeaz ă prin administrarea proceselor organiza ției
sub dou ă aspecte: din punct de vedere al structurii și func ționării proceselor în cadrul
cărora intervin produsele și informaț iile; din perspectiva calit ății produselor și
informaț iilor corespunz ătoare proceselor respective.
Pentru ca sistemul de manage ment al calit ății să fie eficace, aceste procese, ca și
responsabilit ățile, autoritatea, procedurile și resursele corespunz ătoare trebuie definite
într-o manier ă coerent ă. De asemenea, este necesar ă coordonarea și asigurarea
compatibilit ății proceselor și definirea interfe țelor acestora.
În scopul evalu ării sistemului de management al calit ății trebuie luate în
considerare urm ătoarele aspecte: dac ă procesele sunt definite și procedurile lor sunt
documentate; dacă procesele se desf ășoară potrivit procedurilo r documentate; dac ă
procesele sunt eficiente, astfel încât să permit ă obținerea rezultatelor a șteptate.
Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea și eficien ța organiza ției cercetate în realizarea obiectivelor
sale. Aplicarea acestui principiu presupune: definirea sistemului de procese, prin
identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realiz ării obiectivelor
definite; structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modu l cel mai

eficient; îmbun ătățirea continu ă a sistemului de procese, lu ând în considerare
rezultatele m ăsurătorilor și evalu ărilor cu privire la acest sistem; stabilirea resurselor
critice pentru desf ășurarea activit ăților;
În viziunea standardului ISO 9000 :2000 o importan ță deosebit ă trebuie acordat ă
abord ării sistemice a rețelei de procese a organiza ției prin integrarea proceselor care
intervin în rela ția cu clien ții și celelalte p ărți interesate, cu cele corespunz ătoare
activit ăților din interiorul organi zației, încep ând cu definirea cerin țelor referitoare la
conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, p ână la evaluarea și
analiza rezultatelor. Aceast ă analiz ă este efectuat ă de către conducerea organiza ției, în
scopul identific ării posibilit ăților de îmbun ătățire a sistemului de managementul
calității astfel încât cerin țele clientului și ale altor p ărți interesate s ă fie mai bine
satisf ăcute. Prin implicarea conducerii în implementarea îmbun ătățirilor preconizate se
reia ciclul, asi gurând astfel premisele îmbun ătățirii continue a sistemului de
management al calit ății.
Perceperea nevoilor clien ților și reflectarea lor integral ă în calitatea produselor
finite (Q5), trebuie s ă constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte p uncte ale
sistemului (Q1 … Q4).
Aceste m ăsuri se refer ă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice
și a altor tehnici și instrumente ale managementului calit ății.
Pe de alt ă parte, pentru îndeplinirea corespunz ătoare a cerin țelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat ă procesual, în strânsă legătură cu
celelalte activit ăți din amonte și aval.
În fiecare faz ă de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerin țe,
iar gradul de satisfacere a ac estora se reflect ă în fazele urm ătoare. Din acest motiv,
participan ții la proces trebuie s ă fie con știenți de interdependen țe, să cunoasc ă efectele
muncii lor necorespunz ătoare asupra produsului finit.
Func ționarea corect ă a întregului sistem depinde de om , el fiind considerat
punctul central al proceselor de realizare a calit ății. Angajatul trebuie s ă fie în primul
rând competent, aceasta realiz ându-se prin programe de preg ătire continuă . El trebuie,
de asemenea, s ă fie dispus s ă pună în valoare întreaga c apacitate și să aibă spirit de
echip ă, deci s ă fie de acord s ă colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organiza ției.
Îmbun ătățirea continu ă a performan ței globale a organizaț iei ar trebui s ă fie un
obiectiv permanent al organiza ției. Aplicarea principiu lui îmbun ătățirii continue la
nivelul organizației cercetate presupune: îmbun ătățirea continu ă a proceselor și
produselor, aceasta reprezent ând o preocupare constant ă pentru fiecare persoan ă din

cadrul organiza ției; aplicarea principiilor de baz ă ale îmbunătățirii continue pentru a
asigura îmbun ătățiri substan țiale; evaluarea periodic ă a criteriilor de excelen ță stabilite
pentru a identifica zonele care necesit ă îmbun ătățiri în perspectiv ă; îmbun ătățirea
continu ă a eficacit ății și eficien ței tuturor proces elor organiza ției; promovarea
activit ăților bazat pe prevenire; educarea și instruirea fiec ărui angajat, astfel încât să
poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbun ătățirii continue, cum ar fi: ciclul
Deming (planificare – execu ție – verificar e – acțiune), tehnicile și instrumentele
managementului calit ății reengineering -ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor
etc.; stabilirea obiectivelor referitoare la îmbun ătățire și a m ăsurilor necesare pentru
realizarea acestora; recunoa șterea rezul tatelor ob ținute de personalul organiza ției în
ceea ce prive ște îmbun ătățirea continu ă a proceselor.
Îmbun ătățirea continu ă a produselor și serviciilor oferite de organiza ție este
posibil ă numai prin îmbun ătățirea continu ă a proceselor organiza ției, din fi ecare etap ă
a ciclului de via ță al produsului, încep ând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerin țelor clien ților și până la asigurarea utiliz ării corespunz ătoare a produselor. Rolul
esențial revine, în acest sens, angaja ților, care trebuie s ă se preocupe permanent de
îmbun ătățirea activit ăților pe care le desf ășoară. Pentru facilitarea acestui proces este
important ă munca în echip ă, promovarea cercurilor calit ății etc.
Deciziile eficace se bazeaz ă pe analiza datelor și informaț iilor. Aplicarea ac estui
principiu presupune: colectarea datelor și informaț iilor relevante cu privire la
obiectivele stabilite; luarea m ăsurilor necesare pentru ca datele și informaț iile s ă fie
suficient de clare, disponibile și accesibile; analiza datelor și informaț iilor utiliz ând
metode corespunz ătoare; înțelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor și
informaț iilor; luarea deciziilor și întreprinderea m ăsurilor necesare, at ât pe baza unor
analize logic argumentate, c ât și pe baza experien ței și intuiț iei.
Se recomand ă ca î nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea
unor decizii, datele s ă fie verificate î n mod riguros.
Datele și informaț iile sunt necesare încep ând cu etapa identific ării clien ților și a
cerinț elor acestora și pâ nă la evalu area satisfac ției clien ților. Aceste date trebuie
preluate și prelucrate și reactualizate în mod continuu. Se recomand ă o verificare
riguroas ă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme și luarea
deciziilor.
Organiza ția este direc t dependent ă de furnizorii ei; evident și reciproca este
valabil ă. Stabilirea unei rela ții avantajoase între cele dou ă părți nu poate dec ât să
influen țeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerin țele clien ților. Aplicarea
acestui principiu pres upune: identificarea și selectarea furnizorilor principali; stabilirea

unor asemenea rela ții cu furnizorii, care s ă armonizeze ob ținerea unui c âștig pe termen
scurt cu necesitatea asigur ării de avantaje pe termen lung pentru organiza ție și pentru
societate în general; asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între
organiza ție și furnizorii acesteia; înțelegerea clar ă a nevoilor clien ților, în rela ția cu
furnizorii; comunicarea planurilor viitoare ale organiza ției, furnizorilor acesteia;
recunoa șterea rezultatelor și a progreselor înregistrate de furnizori.
Prin politica sa în domeniul calit ății, organiza ția trebuie s ă defineasc ă principiile
coordonatoare pe care la promoveaz ă în rela ția cu clien ții, furnizorii, cu celelalte p ărți
interesate de ac tivitățile pe care le desf ășoară.
O organiza ție și furnizorii s ăi sunt interdependen ți și o rela ție reciproc benefică
spore ște capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calit ății reprezint ă filozofia
îmbun ătățirii conti nue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s ă provin ă
din existen ța unui sistem care prin cerin țele sale specifice s ă permit ă punerea în practic ă
a acestor principii.

3.3. Posibilități de îmbunătăț ire a implement ării unor noi concepte ale
managementului calității în vederea asigurării unei certitudini că
organiza ția analizată este o organiza ție bazată pe cunoștințe

Analiz ând modul de exercitare a atribuțiilor aparținătoare activității de
aproviziona re la S.C. Gesib Investment SRL Sibiu este necesar a se identifica,
posibilități de îmbunătățire care să poată contribui la cre șterea calității acestora.
Evaluarea și selectarea furnizorilor, reprezintă un punct important pentru
creșterea calității activității de aprovizionare, deoarece, calitate a produselor
achiziționate depinde în totalitate de furnizor. În evaluarea unui furnizor trebuie să se
țină cont de posibilitatea lor de a realiza produse la calitatea necesară, variabilitatea lor
comercială și financiară, capacitatea lor de a respecta ter menele stabilite pentru livrări.
Pentru ca produsele cumpărate de la furnizori să corespundă din punct de vedere
calitativ este necesar, ca persoanele care se ocupă de aprovizionare, s ă evalueze
posibilii furnizori, din punct de vedere al capacității de a produce produsele la calitatea
cerută de beneficiar.

Selectarea furnizorilor, se face după o alegere bazată pe evaluarea aptitudinii lor
de a respecta calitatea cerută, termenele de livrare, cantitatea solicitată la o livrare,
prețul și capacitatea de arez olva aceste probleme în timp.
Un contract economic trebuie să cuprindă: relația societății cu furnizorii, planul
de supraveghere a calității produselor aprovizionate, sistemul de evaluare a
performanțelor furnizorilor, tratarea produselor neconforme, ident ificarea și
depozitarea produselor aprovizionate.
Urmărirea comenzilor, supravegherea furnizorilor ș i condi țiile de recepție a
produselor iau forme diferite în funcție de natura produselor ș i a rela țiilor contractuale.

3.3.1. Calitatea totală – cale de ef icientizare a proceselor la SC. GESIB
Investment SRL. Sibiu

Prin aceast ă cercetare se constat ă preferin țele consumatorilor care au luat parte
la elaborare: elev/student , salariat, pensionar, șomer.
Obiectul cercet ării a fost alc ătuit din întreb ări închis e, unele cu o singur ă variant ă
de răspuns da sau nu, feminin sau masculin , urban sau rural cât și cu întreb ări
semideschise av ând mai multe variante de r ăspuns. Datorit ă răspunsurilor deschise ale
chestionarului ne putem da seama despre cerin țele clien ților, îmbunatăț irea imaginii,
publicitatea firmei, aprecierea produselor și a imaginii companiei.
În alcă tuirea fiec ărui chestionar se impune o selec ție de întreb ări în raport cu
informațiile cercet ării.
Modul de formare a întreb ărilor cuprind p ărerile consu matorilor despre calitatea
produselor, cum ar fi: achizi ționarea pe viitor a produselor, pre țul produselor,
aprecierea produselor, adoptarea noilor sortimente de produse.
Prin acest chestionar s -a urm ărit lucrul care îl intereseaz ă cel mai mult pe unul
dintre consumatori aceea fiind calitatea produselor și mai pu țin ambalajul.
Un numă r de 114 persoane au luat parte la completarea chestionarului și
cercetarea calit ății produselor oferite de companie, ei provenind din diferite medii
sociale (student, pensiona r, salariat, șomer). S -a ales un astfel de e șantion deoarece se
urmare ște o îmbunatăț ire a produselor și a imaginii companiei.
Pentru elaborarea chestionarului au luat parte 114 persoane dintre care:
• Salaria ți 71% adica 62.3 %

• Elevi/stud ent 36% adica 31.6%
• Șomer 5% adica 4.4 %
• Pensionari 2% adica 1,8%
Chestionarul aplicat este unul de informații faptice cu caracter obiectiv pentru a
putea fi observate direct, neexistând vreo marjă de eroare.
Acest tip de chestionar se utilizeaz ă de câtre firmele mari la un anumit timp
pentru a imbun ătați produsele oferite si pentru a ține cont de p ărerile consumatorilor.
Chestionarul este format din 4 intreb ări închise de tip dihotomic la care se poate
alege un singur ras puns din 2 variante pentru a caracteriza persoanele care au ajutat la
completarea chestionarului. 7 întreb ări închise cu r ăspunsuri la alegere pentru a avea
acces la informa țiile cu privire la calitatea produselor, cerin țele produselor,
achizi ționarea prod uselor, consumul de noi sortimente pre țul produselor documentarea
in domeniul mezelurilor, venitul clien ților. Alte 4 întreb ări deschise la care subiec ții au
putut sa își exprime liber alegerile cu ceea ce prive ște aprecierea produselor, sursele
despre fir mă, îmbun ătățirea imaginii firmei produc ătoare de mezeluri.
Informa țiile au fost clasificare în mai multe categorii și sunt prezentate în
continuare sub forma unor grafice.
Graficul de mai jos ilustreaz ă rezultatele ches tionarului ce decurg din prima
întrebare închis ă, și anume: Utilizați creioane?

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a doua
întrebare închisă, și anume : Cum apreciați calitatea produselor ?

100%

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului c e decurg din a treia
întrebare deschisă, și anume: Dintre firmele producatoare, care corespund cel mai bine
cerintelor dumneavoastre?

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a patra
întrebare închisă, aceasta fiind: Obisn uiti sa cumparati produsele companiei?

26%
60%8%4%2%FOARTE BUNĂ BUNĂ
INDIFERENT MAI PUTIN BUNĂ
NU ȘTIU/ NU RASPUND
0 15 30 45 60Faber Castell
Herlitz
Creta Color
Derwent
Lyra

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a cincea
întrebare deschisa, aceasta fiind: In ce privinte credeti ca putem imbunatatii imaginea
companiei?

Graficul de mai jos ilustrea ză rezultatele chestionarului ce decurg din a șasea
întrebare deschisă, care este: În ce imprejurimi ați auzit de firma noatră?
35%
40%18%7%DA UNEORI FOARTE RAR NU
0 23 45 68 90AMBALAJ
PUBLICITATE
PREȚ
CALITATE

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a șaptea
întrebare deschisă aceasta fiind: Ce aprecia ti la creioanele distribuite de companie?

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a opta
întrebare închisă, care este: Cum considerati ca este pretul creioanelor distribuite?

0 15 30 45 60 75ALTELE
PROMOTII IN REVISTE
PANOURI PUBLICITARE
MASS-MEDIA
0 13 25 38 50NU CONSUM PRODUSE ELIT
SUNT REZISTENTE
CALITATEA ESTE BUNĂ
PREȚUL ESTE AVANTAJOS

Graficul de mai jos ilustrează rezultat ele chestionarului ce decurg din a noua
întrebare închisă,și anume: Va considerati o persoana informata in domeniul
creioanelor?

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a zecea
întrebare închisă,și anume: Intentionati sa c umparati produsele comercializate de
companie si in viitor?

86%11%3%ACCEPTABIL MARE MIC
25%
15%60%DA NU OARECUM
57%
11%32%DA NU NU ȘTIU

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a
unsprezecea întrebare închisă,aceasta fiind: Care este venitul dvs. brut ?

Graficul de mai jos ilustrează rezultate le chestionarului ce decurg din a
doisprezecea întrebare inchisă, și anume: Locuiti in mediul : urban sau rural?

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionaruluice decurg din a
treisprezecea întrebare închisă, aceasta fiind: Care este sexul dum neavoastra?

14%
17%
24%45%SUB 400 LEI 401-800 LEI 801-1500 LEI PESTE 1500 LEI
79%21%URBAN RURAL
61%39%FEMININ MASCULIN

Graficul de mai jos ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a
paisprezecea întrebare închisă, și anume: Care este ocupatia dumneavoatra?

3.3.2. Zero neconformități – strategie de îmbunătățire a proceselor la SC.
GESIB Investme nt SRL. Sibiu

Îmbunătățirea calității reprezintă un ansamblu de măsuri care au drept obiectiv
reducerea variabilității unui proces cu scopul reducerii la minimum a produselor
neconforme. Acest scop este bazat pe faptul că, costurile calității sunt repreze ntate de
defecte, reclamații, costuri care sunt necunoscute, neplă nuite și care pot afecta buna
funcț ionare a societ ății. Îmbunătățirea calității face parte din constatările auditului și
acestea pot fi stabilite prin de manager de calitate, auditor, șef de departament, etc.
Soluțiile pentru îmbunătățirea calității î mbrac ă forme consacrate, astfel se
evidenț iază strategiile majore, prin investițiile, modernizările, care necesită investiții cu
eforturi financiare consistente și cu salturi spectaculoase într -un timp scurt.
Strategiile de îmbunătăț ire continu ă sunt reprezentate de investiții minime cu un
efort constant, îndreptat mai ales asupra posturilor de muncă din cadrul societății.
Raportul îmbunătățiriilor cuprinde acțiuni corective î n desf ășurarea proces ului,
prelucrarea reclamațiilor clienților, acțiuni preventive determinate prin auditul intern și
bineînț eles oportunit ăți de dezvoltare durabilă.

58% 23%10%9%ELEV/STUDENT SALARIAT ȘOMER PENSIONAR

Lista cu posibilitățile de îmbunătățire

N
r. Posibilitate
de îmbunătățire Depar
tament Res
ponsabil Termen
Pla
nificat Re
alizat
1 Amenajarea unui spațiu
de depozitare a pachetelor,
astfel vor fi tot timpul eliberate
coridoarele. Aprov
izionare Șef
departame
nt 01.
07.2017 Da
până la
01.07.201
7
2

Aprobat,
Manager calitate: Manager General:

Semnătura: …………………………………….
……………………………………

Întocmit
,
la data
de de către Modifi
cat,
la data
de de
către Verific
at și aprobat
la data
de de
către Nr.
de înreg.
Departame
ntul / Nr. P
agina
26.06.2017
A.-M. Vâlcu 26.06.201
7 SMC /
013 1
din 1

Certificarea este o procedură sau acțiune prin care o terță parte eliberează un
certificat care dovedește conformitatea unui produs sau serviciu cu condițiile
specificate într -un anumit standard. Certificarea și acreditarea trebuie să nu fie
desfășurate de acelaș i organism, între ele existând o distincție clară, deoarece
certificarea arată că un produs sau serviciu îndeplineș te specifica țiile date, pe când
acreditarea validează competen ța unei organizații de a efectua activităț i specifice și de
a da încredere în independen ța și capabilitatea tehnică a întreprinderii.
Documentare garan ției calității unei firme este oferită în par te beneficiarului, de
sistemul de certificare al calității acordată pe baza existenț ei în sistemul productiv a
sistemelor de calitate sau de asigurare a calității. Există o interdependen ță, chiar o
aparentă suprapunere între diferitele elemente (asigurare, control, îmbunătățire)
furnizoare de calitate.
În realitatea practică toate aceste proceduri de îmbunătățire sunt angrenate astfel
încât să ajute la îndeplinirea obiectivului propus. Noțiunea de control al calității este
cel mai frecvent asociată însă cu standardele ISO, de control sau de inspecție. În acest
fel, controlul se rezumă la activitatea de mă surare, verificare, comparare, încercare a
uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entități în comparare cu valorile incluse
în specifica ții.
Certi ficarea conform ISO 9001 are rolul de a confirma, printr -o evaluare
aprofundată, că sistemul de calitate implementat este adecvat recomandărilor și asigură
încredere privind specificațiile.
Certificarea nu aduce nici un beneficiu direct firmei ce a solici tat-o, însă aceasta
aduce un beneficiu indirect, care se manifestă prin efectuarea muncii fără greșeli, astfel

fiind reduse costurile neplanificate, neestimate ale întreprinderii cu materiile prime,
reclamațiile, retoururile, etc.
Conform SR EN ISO 19011: 2011, evaluarea calității reprezintă estimarea
modului în care entitatea analizatată este capabilă să satisfac ă necesit ățile exprimate.
Aceasta depinde de analiza calității, ambele trebuind a fi conectate la toate
compartimentele calităț ii: control, specif icații, îmbunătățiri. Evaluarea poate fi pusă în
practică prin cunoașterea caracteristicilor de calitate cărora li se atașează un sistem de
indici, indicatori și coeficien ți. Evaluarea este impusă de complexitatea produselor,
proceselor, fiind capabilă să exprime sintetic o serie de aspecte referitoare la calitate.
Analiza urmărește caracteristicile din specificațiile produselor sau serviciilor
măsura calit ății este mă sura cantitativ ă a uneia sau a mai multor caracteristici, așadar
se face raportarea la pr odus sau la lot de produse1.
Evaluarea se face prin audit, același proces de examinare sistematică și
independentă ca și în cazurile auditurilor interne, în scopul de a stabili dacă activitățile
referitoare la calitate și rezultatele obținute satisfac disp ozițiile prestabilite și dacă
dispozițiile sunt implementate efectiv și sunt corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor. Cei ce conduc examinarea sunt numiți auditori externi.
Nivelului de calitate i se atribuie fie valoare numerică care să indice
conformitatea sau neconformitatea unui produs sau serviciu, fie aprecierea cu un
calificativ (acceptabil, excepțional, scăzut), sau fie un indice, indicator sau coeficient.
Sistemul de calitate trebuie menținut și eficientizat continuu. În acest scop, se face
sistematic, o dată pe an, evaluarea sistemului calității pe bază de programe.
Examinarea unei societăți în vederea certificării acesteia conform SR EN ISO
9001 reprezintă un audit extern care poate fi efectuat numai de că tre o organiza ție
acreditat ă.

3.3.3. Managementul calității totale – deziderat final î n organiza ția analizată

Standardele sistemelor de management de calitate, joacă un rol decisiv în
aprecierea satisfacției părților interesate precum clienții, personalul sau alte unități sau

1 Standardul român –SR EN ISO 19011, Decembrie, 2011, Ediția 2

organism e, gradul de orientare a organizației către satisfacerea tututor părților interesate
crește în măsura în care obiectivele au fost atinse.
Cultura organiza țional ă joac ã, un rol decisiv în aplicarea controlului calității î n
organiza ție, aducând mai multe ve nituri, astfel crescând și motivarea muncii angajaților
și ducând la o satisfacere a personalului și totodată cresc ând orientarea către calitate,
către clien ți, chiar dacă procesul de maturizare a managementului calității poate să fie
lent. Consecinț a con stă în satisfac ții modeste pentru toate părțile interesate, fapt ce
poate duce chiar la dispariț ia organiza ției. De asemenea, în organiza țiile în care se
promovează o cultur ă organiza țional ă puternic orientată către calitate, controlul calității
pe toate n ivelurile este un fapt normal, iar satisfacțiile tuturor părților interesate sunt
maxime.
Procesele de evaluare, formare și motivare a resurselor umane sunt cheia
succesului oricărei activități de î ntreținere și îmbunătăț ire a calit ății în cadrul
întreprin derii. Variația în timp a standardelor ș i modific ările aduse au fost făcute în
scopul ușurării înțelegerii și traducerii acestora, dar și din cauza schimbărilor ce intervin
în relațiile interpersonale.
În organiza țiile în care se promovează o cultur ă organizațional ă puternic
orientat ã cãtre calitate, controlul calitãții pe toate nivelurile este un fapt normal, iar
satisfacțiile tuturor p ãrților interesate sunt maxime.
Scopul final al sistemelor calității este nu doar o marcă ce certific ă îndeplinirea
condi țiilor de calitate, confome standardelor ISO și a procedeelor, a produselor
furnizate, ci și dovada faptului că personalul este competent, specializat și calificat
pentru a presta servicii de înaltă calitate, cu zero defecte .
Implementarea unui sistem de management de calitate determină și creearea de
noi posturi ș i responsabilit ăți, precum managerul de calitate sau auditorul intern, dar
este necesară și școlarizarea întregului personal cu Standardul ISO 9001:2015, politica
de calitate și a manualului de c alitate.
Condi țiile unui audit intern eficient sunt: să existe cooperare î ntre audita ți și
auditori, s ă nu se arunce vina asupra nimănui și să se examineze: sistemul de calitate,
politica, procesul, produsul / serviciul. Analiza constatărilor de audit sun t prezentate
sub forma de raportul de audit, raportul conformităților, nota/raportul
neconformităților.
Pentru a demonstra, dovedi logica faptului că 99,9% a lucra corect nu sunt
suficienți pentru un sistem de management al calității, deoarece la nivel ma croeconomic
ar fi catastrofe enorme.

Propun certificarea conform SR EN ISO 9001:2015 tuturor societăților care au
posibilitatea să implementeze și să adopte sistemele de management, deoarece acesta
ajută la determinarea problemelor existente sau posibile, adică la identificarea riscurilor
și șanselor, iar în timp oferă o cre ștere a randamentului societății, cu alte cuvinte a
rentabilității activității acesteia. Având în vedere faptul că în toate domeniile de
activitate economică se pot implementa sisteme de management de calitate conform
standardelor ISO 9001:2015 și deoarece se pune tot mai mult accent pe calitate și pe
satisfacerea cererilor clienților, a funizorilor sau a angajaților, propunerea mea este ca
toate întreprinderile să -și adapteze sistemul de managmentul după modelul oferit de
standardul ISO 9001:2015, chiar și fără certificare oficială a acesteia.
Scopul acestor standarde este de a aduce îmbunătățiri în toate domeniile de
activitate economică , de a c ăuta solu ții tuturor problemelor posibile , de a reduce
costurile ș i de a identifica șansele de dezvoltare.
Capitolul 4: Concluzii finale ș i direc ții ulterioare de cercetare

Managementul calitații cuprinde activitățiile funcției generale de management
care determină politica în dome niul calității pentru a conduce, a controla si coordona
calitatea.
În finalul acestei lucră ri aș dori s ă reamintesc câteva aspecte ale politicii
adoptate de către societatea comercială cercetată î n sfera calit ății produselor
comercializate.
Societate a comercială are la bază un management eficient, calitate atestată de
certificatele de management al calității obținute. Aplică o politică de marketing
competentă, concomitent cu menținerea calității la cele mai î nalte standarde , ob ținând
aproape invar iabil performanța, lucru care se poate deduce și din poziționarea firmei pe
locul cinci în topul producătorilor de mezeluri din România.
Pentru a menține această performanță este necesar ă continua monitorizare a
dorințelor clienților. Un lucru pe care firm a l-ar putea introduce este redactarea de
formulare care să fie adresate în primul rând clienților. Astfel, cu ajutorul clienților săi,
firma va putea acț iona în timp util pentru a introduce produse noi sau pentru a putea lua
măsurile necesare care să ducă la îmbunătățirea celor existente. Tot prin acest procedeu,
în cazul în care nu este posibilă efectuarea unor modernizări în cadrul diferitelor
segmente ale activității, Compania poate constitui un plan de eliminarea a produselor
îmbătrânite , a produselor care nu mai prezintă o căutare constant ă din partea clienților.

Reducerea substanțială a cheltuielilor, îmbunătățirea permanentă a satisfac ției
clienților, ridicarea standardelor de pregătire profesională a angajaților, crearea unei
imagini puternice a fir mei și a produselor pe piață, precum și multe alte aspecte amintite
pe parcursul acestei lucrări, contribuie la obținerea unor performanțe în ceea ce privește
obiectivele de viitor ale firmei. Consider că, eforturile depuse pentru obținerea unei
calități foarte bune a produselor, ar trebui să fie susț inute permanent și de către politica
de promovare care să pună în valoare calitatea recunoscută și prin certificatele și
medalile obținute (ISO 9001/2000).
În ceea ce privește modul de a protesta la defectel e de calitate, consumatorii
preferă mai degrab ă să nu mai achiziționeze pe viitor produsul defect decât să depună
plângeri.
Fără a avea pretenția de a fi tratat complet tema propusă , atât din punct de vedere
teoretic, cât și practic, conș tientă fiind de li mitele subiective și obiective ale cercetării,
sper totuș i că am reu șit să ating punctele esențiale ale temei. Eforturile mele s -au
concentrat î n direc ția eviden țierii, prin intermediul acestei lucrări, a cunoștintelor
teoretice dobândite de -a lungul celor trei ani de studiu, ca și a cunoștințelor dobândite
pe parcursul elaborării studiului de caz.

Bibliografie

1. Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Management ul global al organizației bazată pe
cunoștințe , Editura AGIR, ISBN 978-973-720-363-2, București, 2011.
2. Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate
pe cunoștințe , Editura AGIR, ISBN 978 -973-720-167-6, București, 2008.
3. Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității , Editura ULBS, 2002.
4. Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, Al. Cercetarea experimentală aplicată în
creșterea calității produselor și servici ilor, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-
362-5, București, 2011.
5. Abby, D. și Peters, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality‘,
1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management , Vol.6,
No.2
6. Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial
performance and the mediating role of customer retention‘, 2006, Journal of
Financial Services Marketing , Vol.10, No.3
7. Antonescu, V., Constantines cu, D. -Managementul calității totale , Oficiul de
Informare Documentară pentru Industria Construcțiilor de Mașini, București,
1993
8. Balaure, V. (coordonator), Marketing , Editura Uranus, București, 2002

9. Ciobanu, M. ș.a., Ingineria calității , Editura Printech, București, 1999
10. Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale , București: Editura
Economică, 1995
11. Constantinescu, D., Managementul calității , Editura Printech, București, 2002
12. Costanza, Robert, et al. An Integrative Approach to Quality of Life
Measurement , Research, and Policy"S.A.P.I.EN.S, 2008: Vol.1/No.1
13. Demetrescu M.C ., Marketing , Editura Politică, București, 1973
14. Dimitie Leonida, Principiile calității – Curs tehnologii
15. Dubois P.L., Jolibert A., Marketing -teorie și practică , Ed.Economi că, Cluj –
Napoca
16. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw -Hill, 1960
17. Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘,
European Journal of Marketing , 1984, Vol.18, No.4
18. Hinescu, A. (coord), Managementul calității , Editu ra Risoprint, Cluj -Napoca,
2004
19. Hinescu A., Onețiu Gh., Managementul total al calității , EdituraRisoprint, Cluj –
Napoca, 2004
20. Hinescu A., Todoran R. M., Managementul serviciilor , EdituraAltip, 2009,
Alba Iulia.
21. Hinescu A., Stremțan F., Bătrâncea I., Căbul ea L., Marketing , Editura ETA,
Cluj-Napoca, 1997
22. Ilieș, L., Managementul calității totale , Cluj -Napoca: Editura Dacia, 2003
23. Jugănaru M., Marketing , Editura Expert, București, 2000
24. Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor , București: Editura Tehnică ,
1973
25. Miclăuș M. I., Managementul calității , Editura Risoprint, 2006
26. Mihăescu Ticu Roman,art. , Piața mezelurilor și a preparatelor din
carne,stagnează la 1 miliard de Euro ”, Revista Fabrica de Carne, nr.2
27. Munteanu V., (coordonator), Bazele marketingului , București, 1994

28. Niculescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne
în managementul și economia organizației , EdituraEconomică, 2003, București.
29. Oprean C., Kifor C. V., Suciu O., Managementul integrat al calit ății, Editura
Univer sității Lucian Blaga, 2005, Sibiu.
30. Pruteanu, Octavian, Bohosievici, Cazimir, Gherghel, N. ș.a. Managementul și
controlul calității produselor și serviciilor, Editura Tehnica Info,Chișinău,
2000.
31. Raboca, H., Măsurarea satisfacției clienților serviciilor pub lice, Cluj-Napoca:
Editura Accent, 2008
32. Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., Ghid
privind managementul calității programelor de masterat în domeniul
administrației publice , Cluj -Napoca, Editura Accent, 2012
33. Roșu Simona , art., Consiliul concurenței a autorizat preluarea Vericom de către
Elit, ziarul Capital, 2009
34. Salvage Bryan,art. , Cookingupprofits , Revista Meat & Poultry, Ediția 2009
35. Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor , București: Editura Oscar
Print, 200 2
36. Stăncoiu I., Management.Cercetare -dezvoltare , Editura Mondeo, București,
1993
37. Ștefănescu P., Bazele Marketingului , București, 1995
38. Șraum, Ghe., Merceologie și asigurarea calității , Cluj -Napoca:Editura George
Barițiu, 2000
39. The Economist Intelligence Unit' s Quality -of-Life Index. The Economist 2005
40. Vasile Munteanu, George Medrihan ș.a ., Marketing pentru toți , Editura Uniunii
Scriitorilor, 1996