Prof. univ. dr. Codruța Luminița OSOIAN 2020 UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor Managementul… [609007]

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

Lucrare de disertație

Absolvent: [anonimizat],
Prof. univ. dr. Codruța Luminița OSOIAN

2020

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

Lucrare de disertație

Accederea în sistemul Administrației Naționale a
Penitenciarelor și dezvoltarea carierei Polițiștilor de
Penitenciare

Absolvent: [anonimizat],
Prof. univ. dr. Codruța Luminița OSOIAN

2020

Rezumat

Lucrarea abordează tematica recrutării, selecției și dezvoltarii carierei polițiștilor de
penitenciare din cadrul Penitenciarului Aiud. Sunt prezentate modalitățile de accedere în sistem
dar și posibilitățile de avansare pe parcursul carierei. Plecând de l a prezentarea procedur ii
gener ale de recrutare, selecție și dezvoltare a instituției, am identificat potențialele oportunități de
avansare și modul în care acestea pot fi alese pentru a crește atractivitatea față de activitatea
desfășurată în acest domeniu mai puțin cunoscut. Am analizat în mod specific procedura aplicată
de către Penitenciar iar pe baza unui studiu asupra ultimilor doi ani al modalităților de recrutare,
selecție și al posibilităților de dezvoltare deja concretizate , am arătat că o carieră în acest
domeniu poate oferi multiple avantaje. În plus, există diferențe semnificative legat e de condițiile
de angajare si dezvoltare a carierei față de mediul privat. Rezultatele sunt utile potențialilor
doritori de a accede în acest sistem dar și a alto r angajați în vederea reorientării către un viitor cu
o carieră ascendentă.

Cuprins

Lista tabelelor și figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. ……
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. … Error! Bookmark not defined.
1. CAPITOLUL I: ASPECT E TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA , SELECȚIA ȘI
DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE ………………………….. ………………………….. ……………. 3
1.1 Recrutarea resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 3
1.1.1 Importanță și caracteristici ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 4
1.1.2 Tipologia recrută rii și factori care influențează procesul de recrutare ………………………….. ..4
1.2 Selecția resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 5
1.2.1 Importanță și caracteristici …… ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..6
1.2.2 Etapele selecției resurselor umane ……………………………….. ………………………….. ………………….. 7
1.3 Managementul carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 9
1.3.1 Stadiile carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. ..11
1.3.2 Teorii ale carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 12
 Teoria Social Cognitivă a Carierei ………………………….. ………………………….. ………………………. 12
 Teoria Alegerii Profesiei și Satisfacției în Muncă ………………………….. ………………………….. …. 12
 Teoria lui John L. Holland ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 13
 Teoria Evoluției în Carieră a lui D.E. Super ………………………….. ………………………….. …………. 14
1.4 Strategii in dezvoltarea carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. .. 15
2. CAPITOLUL II: STUDIU DE CAZ: ACCEDEREA ÎN SISTEM Ș I DEZVOLTAREA
CARIEREI UNUI ANGAJAT DIN CADRUL PENITENCIARULUI AIUD …………………………. 18
2.1 Informaț ii privind instituți a ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 1
2.2 Modalitati de recrutare fol osite și rezultatele acestora î n ultimii doi ani ………………………….. …….. 1
2.3 Posibilitatea dezvoltării carierei î n cadrul Penitenciarului Aiud ………………………….. ………………… 1
2.4 Analiza rezultatelor unui set de întrebă ri (chestionar) aplicat unui numar de cinci persoane care au
reusit promovarea în funcț ii sperioare și dezvoltarea carierei profesionale ………………………….. ……… 1
2.5 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 1
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 1
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 1
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 1

Lista tabelelor și figurilor

Tabele:

Figuri:
1. Etapele procesului de selecție a resurselor umane……………………..… ..……………. ……..6
2. Model de planificare al carierei J. Yarnall (2008)…………… …………… …….. .………… …9

1
Introducere

În această lucrare mi -am propus să prezint modalitatea de accedere în sistemul
Administrației Naționale a Penitenciarelor, alegând ca subiect de analiză Penitenciarul Aiud, din
județul Alba și posibilitățile ulterioare de dezvoltare a carierei, de avansare, având în vedere
natura sistemului, fiind o Instituție Publică structurată pe nivel ierarhizat de grade și funcții.
Am ales această temă deoarece doresc realiza rea unei imagini cât mai clar e asupra paș ilor
de urmat pentru construirea unei vieți profesionale în acest domeniu , pentru a dezvolta interesul
față de un loc de muncă mai puțin popularizat la momentul actual dar care oferă singuranță din
punct de vedere profesional și mai ales pentru a evidenția traiectoria ascendentă pe care o poate
avea cariera o dată ce alegi sa pornești pe acest drum.
Am ales să scriu despre acest lucru deoarece, activând în acest domeniu , doresc să
îmbunătățesc actualele proceduri și modalități de re crutare și selecție a resurselor umane și să
deschid viziuni noi asupra oportunităților de avansare atât a persoanelor deja angajate cât și a
celor din viitor și, în același timp, să incerc stoparea într -o posibilă măsură a fenomenului de
lipsă de personal .
Cu fiecare an, dezvoltarea din toate punctele de vedere a vieții pe care o trăim, duce și la
dezvoltarea cerințelor angajatorului pentru candidații pentru un post vacant, încercându -se astfel
admiterea unora dintre cei mai pregătiți și potriviți dintre a ceștia, motiv pentru care, pentru a
facilita munca departamentului de resurse umane, consider că ar trebui introdus un plan de
carieră bine definit, util atât angajaților cât și doritorilor. Dacă la începuturi, forța de muncă nu se
dorea a fi calitativă, c i cantitativă, astăzi, orice instituție cunoaște faptul că oamenii trebuie să fie
instruiți și apreciați pentru a rămâne în cadrul ei. S -a ajuns ca astăzi, când tehnologia este una
destul de avansată, oamenii să continue să aibă un aport destul de importan t, dacă nu cel mai
important din cadrul unei organizații, ei practic făcând diferența dintre atingerea scopurilor și
eșec.
Angajații motivați, apreciați și competenți repr ezintă resursa principală a unei organizații
care funcționează în parametrii oprimi. Odată cu implicarea directă a resurselor umane în
parcursul unui angajat, este demonstr at un procent micșorat de plecări. Prin implicare, mă refer
nu doar la crearea unor posturi noi, ci și la îndrumarea oamenilor către posturi superioare, către

2
avansare s pre căi de succes. Practic, trebuie să existe o îmbunătățire continuă a activității tuturor
angajaților, pentru a avea de câștigat atât compania, cât și angajatul.
Ca metodologie de lucru am ales consultarea literarturii de specialitate pentru a construi
partea teoretică în vederea clarificării unor noțiuni de bază din acest domeniu precum: recrutare,
selecție, carieră profesională, etc. coroborând cu idei personale, păreri, opinii și alte considerații.
În ceea ce privește partea practică, a studiului de ca z, am utilizat informații puse la dispoziție de
către biroul de resurse umane al Penitenciarului Aiud constând în cifre și statistici din ultimii ani,
metodologii și proceduri pe care le -am analizat. În același timp am colaborat cu angajați care au
avut de -a lungul carierei de parcurs anumite etape pentru a putea realiza o statistică pentru acest
subiect, pentru a identifica oportunități și strategii de dezvoltare profesională.
Lucrarea este organizată pe doua capitole principale care coincid cu partea teoretică și cu
cea practică. Capitolul 1 prezintă principalele elemente de natura teoretică a temei abordate,
noțiuni despre resurse umane, despre procedurile de recrutare și sele cție cât și despre sintagma
de „carieră profesională” însoțiă de informații despre dezvoltarea ei.
În cuprinsul Capitolului 2 …. ( urmează sa completez dupa terminarea acestuia)

3
1. Aspecte teoretice privind recrutarea, selecția și dezvoltarea car ierei
profesionale
Atât în teorie cât și în practică, se întâlnesc deseori termenii de „resurse umane". Aceștia
se referă la resursele umane pentru nevoile organizației și care urmează a fi angaja ți într-un viitor
mai mult sau mai puțin îndepărtat, precum și resursele umane deja integrate în mediul instituției.
Orice societate sau instituție, indiferent de dimensiune, are nevoie de angajați pentru a funcționa.
Fiind cea mai importantă resursă pentru orice manager, oamenii trebuie gestionați într -un mod
atent pentru a putea fi eficienți. Managementul resurselor umane este direct preocupat și
răspunzător de problematica a asigurării resursei umane în întreprindere și cuprinde activitățile
organizațional e care se orientează către fluxul de personal din unitate, condițiile de păstrare și
dezvoltare profesională și personală a acestuia, cum ar fi:
 asigurarea cu resurse umane : analiza posturilor, planificarea, recrutarea și selecția
acestui tip de resurse ;
 întreținerea personalului: recompensarea, sănătatea și securitatea în muncă, integrarea și
relațiile în cadrul ogranizației cu ceilalți colegi de muncă;
 dezvoltarea resurselor umane care constă în perfecționare continuă, evaluarea
performanțelor ș i dezvoltarea atât la nivel individual cât și organizațional.
1.1 Definire conceptuală – noțiunea de recrutare
Un element esențial al domeniului resurselor umane într -o organizație îl reprezintă
recrutarea, acesta putând să influențeze în diferite direcții nivelul și activitatea, implicit și
eficiența potențialului său uman. Recrutarea este considerată a fi activitatea de căutare și atragere
în întreprindere a unui grup de persoane noi , în vederea angajării , capabile și interesate de
ocuparea posturilor dispo nibile, care au cunoștințe și studii corespun zătoare cerințelor acestora .
Prin intermediul activității de recrutare poate fi întinerită forța de muncă existentă sau poate fi
ajustat nivelul competenței profesionale din organizație .

4
1.1.1 Importanță și caracteristici
Recrutarea resurselor umane nu mai este de ceva vreme opțională pentru organizație, ci
este o necesitate pentru buna funcționare a ei. Lipsa unui personal competent și a unei politici
bine puse la punct de selecție va îngreuna desfașurarea activităților si afectează flexibilitatea c u
care trebuie abordate solicitările zilnice din partea clienților, a colaboratorilor.
Recrutarea poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai în caz
de nevoie. Dacă aceasta se desfășoară în mod continuu și sistematic, întreprinde rea beneficiaza
de avantajul păstrării unui contact permanent cu piața muncii, care este într -o continua
schimbare, dezvoltare. Totodată, nu este nimic eronat daca recrutarea resurselor umane este
spontană , provocată în mod urgent atunci când organizația dorește să ocupe un anumit post , iar
timpul este un factor care influențează .
Activitatea de recrutare este foarte complexă și implică un buget considerabil, necesită o
atenție deosebită referitor la consecințele care vor lua naștere în cadrul organizație i, dar și o
analiză a necesităților de resurse umane existente și viitoare. Având în vedere aceste aspecte, în
cadrul departamentelor de resurse umane, recrutarea personalului devine o activitate din rândul
celor foarte importante. Totodata, este consider ată de numeroși specialiști ca fiind poziționată la
baza întregului proces de asigurare cu personal din mediul exterior al organizației, utilizând u-se
cât mai multe m odalități sau surse posibile de recrutare.
1.1.2 Tipologia recrutării și factori care influențea ză procesul de recrutare
În ceea ce privește tipologia procesului de recrutare, conform abordării descrise în
lucrarea lui Manolescu (2001), se deosebesc următoarele:
1. strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munc ă durabil e, motivante și recompensatorii ;
2. temporar ă – corespunde unor nevoi ap ărute la un moment dat determinate de : demisii,
pensionări, seviciul militar, studii, concedii pre și postnatale, promov ări, deta șări,
transferuri ;
3. sistematic ă (permanent ă) – pentru organizațiile mari ;
4. spontan ă – atunci cand este nevoie, pentru firme mici. Comment [I1]: Ar trebui sa scrii putin si de
sursele de recrutare si metodele de recrutare

5
Procesul de recrutare, așa cum era de așteptat, este influențat de anumiți factori, atât de
natură internă cât și de natură externă.
Factorii exter ni care influențează sunt:
 nivelul pieței muncii, adică cererea și oferta de forță de muncă;
 calitatea modelelor educaționale, referindu -se la capacitatea sistemului de a acoperi
nevoile de recrutare;
 zonei de amplasament;
 cadrul legislativ și instituțional al pieței muncii;
 nivelul de dezvoltare și funcționare al parteneriatelor între organizații și sindicatele
reprezentative.
Factorii interni care influențează sunt:
 imaginea, reputa ția și prestigiul organizatiei ;
 preferințele diverse, rapo rtate la nevoile și dorințele candida ților;
 obiectivele organiz ației și cultura organizațională ;
 situa ția economico -financiar ă a întreprinderii ;
 existența, aplicarea și mai ales respectarea unor principii , atât pe parcursul recrutării cât
și după acest proces (egalitate, nediscriminare , etc.) ;
 sisteme le de recompense existente (atât financiare cât și de altă natură). .
1.2 Definire conceptuală – noțiunea de selecție
Selec ția este activitatea de alegere, ținându -se cont de anumite criterii definite, a
candidaților potriviți în vederea ocupării unui anumit post. Această selecție se poate face prin
aprecierea formală a calificărilor, aptitudinilor și comportamentului candidațilo r sau prin
urmarea unei proceduri ce implică utilizarea unei metodologii de evaluare complexe și adecvată
fiecărui post. De obicei , dar mai ales în cazul în care cererea pe piața muncii este în criză,
candidaturile sunt în num ăr foarte mare . De aceea, mai ales în situații de acest gen , este necesară
selecția candidaților.
Procesul de selecț ie al candidaților capătă trăsaturile unei activități de armonizare între
cerințele unui post și capacitățile fizice și psiho -intelectuale ale persoanelor selecționate .
Angajaț ii care nu au capacitatea de a gestiona corespunzător cantitatea și calitatea muncii

6
aferente funcției pe care o ocupă pot pune organizaț ia într-o ipostază neplăcută din punct de
vedere financiar, al timpului și al imaginii.
Concordanța dintre ceri nțele postului ș i capacitatea angajatului este foarte important ă și
pentru candidații care optează în vederea ocupării funcției respectiv e. Dacă are loc plasarea într -o
funcț ie ne corespunzătoare se vor depune eforturi ș i se va pierde timp suplimentar de către
angajat, care și-ar putea utiliza experienț a sa mai b ine pe un alt post, potrivit lui, unde ar avea
rezultate mult mai bune.
1.2.1 Importanță și caracteristici
Selecția personalului reprezintă una dintre activitățile de bază ale managementului
resurselor u mane care, de obicei, revine în sarcina compartimentului de personal, dar care este,
cu adevărat, o responsabilitate a fiecărui manager, de pe diferitele niveluri ierarhice.
Prin procesul de selecție se evidențiază atât calităț ile și concordanța candidat ului cu
postul pe care vrea să îl ocupe dar, totodată, este testată și prezenț a ori absența unor
contraindicaț ii din punct de vedere profesional , iar având la bază rezultate le, persoana în cauză
este direcționată spre locul de munc ă în care se preconizeaz ă că randament ul dat va fi la nivel
maxim , la egalitate cu mulțumirea sa , sau, dacă lucrurile nu sunt așa cum ar trebui, candidatul
poate fi respins.
Activitatea de selectie în cadrul unei organizații poate fi or ganizată pentru două tipuri de
obiective :
1. Selecția în scopul incadrării de personal;
2. Selecția în vederea promovării actualilor angajați.
În ambele situații, selec ția reprezintă alegere a celor mai potrivite persoane care pot
îndeplini cerinț ele unei anumite funcții.
În același timp, procesul de selecție nu derulează în mod necontrolat, acesta cuprinzând
un complex de activități organizat pe etape prin care se realizează observarea, descoperirea și
aprecierea însușirilor, calităților, pregătirii profesionale și din punct de vedere al studiilor si
aptitudinilor candidaților și realizarea comparației acestora cu cerințele specifice postului
urmărit, pentru a fi ales cel mai potrivit dintre participanți.

7
1.2.2 Etapele selecției resurselor umane
Potrivit teoriei manageriale în domeniul resurse lor umane, procesul de selecție a
personalului parcurge mai multe etape. Numărul acestora și conținutul procesului în sine depind
în mod direct de dimensiunea organizației, domeniul de activitate al acesteia, natura funcțiilor
scoase la concurs dar și de n umărul persoanelor care și -au depus documentele de candidatură
pentru postul respectiv.
O selecție complexă presupune parcurgerea următoarelor etape :
– interviul pentru alegerea preliminară a candidaților;
– completarea formularului tipizat de cerere de angajare ;
– intervievarea pentru angajare;
– testarea pentru angajare;
– verificarea referințelor ;
– examenul medical ;
– interviul final ;
– decizia de angajare ;
– instalarea pe post.

Figura 1: Etapele procesului de selecție a resurselor umane
Comment [I2]: Nu apare etapa CV -ului.

8
Interviul pentru alegerea preliminară a candidaților – este realizat, de obicei, inaintea
completării formularelor de cerere de angajare pentru a se observa , la o primă vedere, daca
acesta are șanse de a trece de procesul de selecție pentru postul disponibil, dar și pentru a se
diminua perioada de timp și costul procedurii. În cadrul acestui interviu se pun diverse î ntrebari
de bază pentru a se determin a în ce m ăsura candidatul poate realiza anumite sarci ni.
Completarea formularului tipizat de cerere de angajare – se face de catre candidații
acceptati după etapa interviul initial. Acesta r eprezinta o inregistrare a dorin ței persoanei de
a accede pe post, și oferă membrilor comisiei care vor efectua interviul un profil inițial al
candidatului . Totodată e ste primul în componența dosarului de personal pentru cei care vor avea
statutul de angaja ți ai întreprinderii. În altă ordine de idei, acest formular capătă aspectul unui
Curriculum Vitae (C.V.), cu o structură in ordinea, forma și specificul angajatorului.
Intervievarea pentru angajare – nu trebuie să capete forma unui interogatoriu, ci să fie o
conversație ce urmărește un obiectiv. Acesta trebuie să ajute la obținerea unor informații
suplimenatre despre candidat care vor face posibilă anticiparea eventualelor performanțe ale
acestuia dacă va obține postul și facilitează compararea candida ților între ei. Totodată se
realizea ză concordanța dintre informațiile obținute și particularitățile funcției pentru care
candidează. Așadar, acest interviu este un dialog în timpul căruia are lo c un schimb de idei,
păreri, puncte de vedere între un angajator și eventualul angajat, ținându -se cont de acceptarea
sau respingerea reciproc ă.
Testarea pentru angajare – reprezintă o cale de a identifica anumite date standardizate de
la candidați. Testele oferă informaț ii suplimentare ce pot facilita procesul de selec ție dacă sunt
sigure ș i valide. Scopul acestora este de a asigura o bază obiectivă pentru a putea măsura unele
abilități, caracteristici individuale ale persoanelor . Sunt aplicate aceleași proceduri mai multor
candidați pentru a se cuantifica rezultatele acestora. Diferențele de punctaj denotă la ce nivel sunt
unii candidați față de ceilalți din punct de vedere al abilităților, calităților.
Verificarea referințelor – pot avea loc fie înaintea sau fie după interviul de selecție și sunt
considerate utile deoarece unii dintre candidați omit, voluntar sau în mod eronat, unele informații
despre calificările deținute sau alte date de fond. Pentru prevenirea acestor întâmplă ri sunt
necesare investigații suplimentare în această direcție în ceea ce privește corectitudinea și
autenticitatea informațiilor aduse la cunoștință de către candidat. În același timp, daca se

9
identifică anumite cazuri de fraudă, minciună, dup ă angajarea persoanei în cauză, aceasta poate fi
demisă.
Examenul medical – este recomandat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcții,
în cadrul unei organizații. E necesar atât în scopul verificării stării generale de sănătate, cât și
pentru identificare a unor capacități și aptitudini psihice și fizice. Examinarea trebuie să fie
realizată doar în instituții specifice și de către personalul medical abilitat in acest sens.
Standardele medicale stabilite pentru fiecare funcț ie trebuie sa aibă un caracter rea list și să fie
adecv ate cerințelor specifice fiecă rui post.
Interviul final – este susținut doar de candidații care au ajuns până în acest punct și, de
obicei, este susținut cu managerul, directorul organizației.
Decizia de angajare – candidații sunt anun țați dacă au obținut sau nu postul pentru care au
optat. Această decizie se comunică atât persoanelor admise cât și celor respinse astfel încât
pentru cei din urmă să permitpă păstrarea dorinței de a reveni pe viitor dacă se vor mai ivi posturi
dinsponibil e.
Instalarea pe post – reprezintă ultima etapă a procesului de selecție și se referă la
integrarea noilor angajați.
În concluzie, se subliniază faptul că recrutarea și selectarea personalului sunt două
procese strâns legate și extrem de importante pentru orice organizație în buna ei funcționare .
1.3 Definire conceptuală – noțiunea de carieră
Pentru fiecare individ cariera joacă un rol impo rtant deoarece oricine își dorește o
ascensiune profesională . Pentru a putea fi atins idealul unei cariere strălucite trebuie urmați
câțiva pași importanți: trebuie pus accent pe procesul de autocunoaștere, să fie stabilite obiective
clare și identificate diverse oportunități, modalități eficiente pentru atingerea obiectivelor
propuse.
În ceea ce privește definirea noțiunii de “carieră”, părerile sunt împărți te, aceasta
rezumându -se la ocupație sau profesie, ori alte păreri susțin că reprezintă de fapt timpul în care
un individ își desfășoară activitatea într -un anumit domeniu.
Planificarea carierei repr ezintă sistemul prin care un individ își evaluează atât punctele
tari, cât și cele slabe, creează o legătură între posibilitățile de dezvoltare profesională și reușește
să își stabilească obiective prin care să se îndrepte spre direcția dorită. (Osoian, 2012)

10
Cariera este formată din totalitatea locurilor de m uncă și a experiențelor profesionale pe
care un individ le are . Jeffrey Greenhaus (2006) susține că „termenul de carieră este unul care se
găsește în toate limbile și care denotă, printre multe altele, istoricul experiențelor profesionale și
progresul într -o ocupație sau în general în viață” ( Greenhaus, 2006)
Planificarea carierei înseamnă construirea unor pași care te ajută să progresezi și să urci
pe scara succesului. Pentru reușita în plan profesional, trebuie să ne formăm și să ne dezvoltăm
numeroase abilități. Dezvoltarea abilităților de management al carierei trebuie să înceapă în că
din perioada tinereții și să continue pe tot parcursul vieț ii profesionale. Yarnall (2008) susține
propune următorul model pentru realizarea carierei:

Figura 2 : Model de planificare al carierei J. Yarnall (2008)
Principala caracteristică a carier ei zilelor noastre este dinamismul, care denotă din faptul
că individul schimbă mai multe locuri de muncă, în medie între cinci și șapte, de -a lungul vieții
sale. Astfel fiecare individ tinde spre o dezvoltare profesională. Obiectivele de dezvoltare ale
carierei fac referire la etapele dezvoltării carierei , planificarea carierei, responsabilitățiile
angajatului și ale managerului în dezvoltarea carierei, precum și rolul consilierii în orientarea
carierei, etc. Dezvoltarea carierei este unul dintre cele mai importante aspecte ale dezvoltării
umane, ca proce s dinamic care este influențat de o multitudine de factori de natură fizică,
economică, psihologică sau educațională. Dezvoltarea carierei are un caracter procesual care
acoperă trecutul, prezentul și viitorul unei persoane ( Herelea, 2008 ).

Planul de acțiune
Cum ajungem acolo?
Ce obstacole trebuie să depășim ?
Situația de viitor
Unde vrem să ne aflăm ?
Cum arată succesul pentru noi? Situația actuală
Unde ne aflăm?
Ce se întâmplă în momentul de față?

11
1.3.1 Stadiile car ierei
Fiecare persoană trebuie să parcurgă anumiți pași în atingerea țelurior propuse. Astfel etapele
unei cariere ar fi ( DeCenzo, 2010, pp. 216 – 218)
A. Stadiul de explorare
 acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani, timp în care individul
explorează o varietate largă de ocupații sau activități, încearcă să le îneleagă și să
creeze o legătură cu asiprațiile și așteptările sale
B. Stadiul de stabilire
 începe cu căutarea primului loc de muncă și include acceptarea unui prim loc de
muncă, învățând ce trebuie să facem în cadrul postului și obținând primele
demonstrații de succes sau eșec în viața reală;
C. Mijlocul carierei
 este etapa în care mulți oameni întâlnesc pentru prima oară dilema cu privire la
cariera lor; în această etapă oamenii pot avea ca prioritate dezvoltarea nivelului lor
sau pot începe să își deterioreze cariera și să ofere o performanță din ce în ce mai
slabă;
D. Cariera întârziată
 cei care continuă să crească în etapa anterioară de obicei experimentează această
etapă într -un mod plă cut reușind să obțină respectul angajaților din jur și să devină
mentori, spre deosebire de cei care și -au început declinul în etapa anterioară
aceștia realizând de multe ori că nu au făcut nimic remarcabil și începând să simtă
teamă privind posibilitatea de a-și pierde locul de muncă;
E. Declinul
 este perioada considerată cea mai grea pentru cei care au avut succes,
( aceștia sunt obișnuiți mereu cu obținerea performanței, iar succesul este parte din ceea
ce îi definesc ca persoană. Aceștia trebuie să se r etragă, astfel pierdându -și din identitate)
însă pentru cei cărora cariera le intrase în declin în etapele precedente acest moment
poate fi unul plăcut deoarece frustrările asociate cu locul de muncă vor fi lăsate în urmă.

12
1.3.2 Teorii ale carierei
Teoriile legate de conceptul de carieră sunt grupate astfel: teorii nepsihologice și teorii
psihologice.
Teoriile nepsihologice care consideră că alegerea profesiei și construirea carierei sunt
determinate de acțiunea unor factori exteriori precum: even imente întâmplătoare din viața
fiecăruia, cererea și oferta de forță de muncă, precum și factori de natură socioculturală și
educațională. Teoriile psihologice, se focalizează pe persoana care alege, pe particularitățile
psihologice ale acesteia și au la bază psihologia personalității, a dezvoltării și psihologia
proceselor decizionale .
 Teoria Social Cognitivă a Carierei
Teoria social cognitivă a carierei propusă de Albert Bandura (1963), explică printr -un
model triatic cum operează sistemul uman. Aceasta a descoperit că cei trei factori importanți:
eficiența personală, rezultatul așteptărilor și scopurile personale provin din mediu exterior și au
un rol foarte important în dezvoltarea carierei.
Ceea ce a dorit această teorie să arate este legătur a care se construiește între mediul
extern, în cadrul căruia o persoană trăiește, și sistemul său propriu de credințe. Din această teorie
a rezultat un cadru social cognitiv legat de trei procese esențiale din carieră: cum se dezvoltă
interesele legate de carieră și educație, cum se realizează alegerile și cum se atinge performanța
(Palton, 2001) .
 Teoria Alegerii Profesiei și Satisfacției în Muncă
Anne Roe ( 1956/1967) a pornit de la teoria lui Maslow și a dezvoltat concepția privind
alegerea profesil or și obținerea satisfacției în muncă. Aceasta consideră că „în viață mai întâi
trebuie să înțelegem individul, nevoile lui și abia apoi să înțelegem rolul profesiei”. Pe baza
acestei teorii avem următoarele idei cu semnificație importantă: (Dumitru, 2008)
 Atât profesiile cât și satisfacțiile sunt alese pentru a satisface trebuințele umane;
 Profesia sau ocupația pe care ne -o alegem este aceea despre care credem că ne satisface
cel mai bine nevoile personale;
 Nevoile pot fi înțelese la nivel intelectual sau pot fi percepute ca atracții care contribuie la
orientările și opțiunile noastre profesionale;

13
 Când devenim pentru prima oară conștienți că o anumită profesie ne va satisface nevoile,
atunci va începe și procesul dezvoltării vocaționale;
 În momentul când devenim conștienți de gradul în care o anumită ocupație ne satisface
trebuințele, atunci dezvoltarea profesională progresează;
 Opțiunea profesională este influențată de informațiile despre noi înșine, mai exact de
gradul autocunoașterii;
 Alegerea profesiei , este influențată de informațiile pe care le deținem despre ocupația sau
profesia respectivă. Aceste informații contribuie la anticiparea satisfacției în urma
practicării unei anumite profesii;
 Satisfacția în muncă depinde și de gradul în care profesia ne satisface trebuințele pe care
considerăm că trebuie să ni le satisfacă;
 Satisfacția în muncă poate rezulta din practicarea unei meserii care ne satisface nevoile în
prezent sau în viitor;
 Alegerea ocupaților este un proces dinamic, ceea ce înseamnă că atu nci când credem că o
altă ocupație ne satisface mai bine nevoile decât aceea pe care o practicăm în momentul
actual, ne schimbăm ocupația.
 Teoria lui John L. Holland
Una dintre cele mai importante teorii este dezvoltată de John L. Holland și este cunoscut ă
ca teoria alegerii profesiei și poate fi reprezentată prin următoarele afirmații: oamenii pot fi
caracterizați ca aparținând unor tipuri de personalitate, iar mediile în care trăiesc și muncesc
oamenii pot fi grupate în funcție de asemănările lor, în anu mite modele de mediu. Mediile de
manifestare profesională sunt corespunzătoare tipurilor de personalitate (realist, intelectual,
social, convențional întreprinzător și artistic). O altă caracteristică specifică teoriei lui Holland
este că persoanele prefer ă acele medii în care au posibilitatea să -și utilizeze și valorifice
aptitudinile, abilitățile și valorile personale. În plus avem mai multe în comun cu persoanele care
împărtășesc aceleași modele de interese, decât cu cei care nu au interese comune cu al e noastre.
(Dumitru, 2008)

14
Teoria dezvoltată de Holland a identificat următoarele tipuri de personalitate ( Dumitru,
2008):
 Tipul realist – este cel căruia îi plac locurile de muncă realiste (mecanic auto, fermier,
electrician) Are mai mult abilități mecanice decât sociale;
 Tipul investigativ – este cel căruia îi plac locurile de muncă care implică și cercetări
(biolog, chimist, antropolog ). Are abilități matematice și științifice dar îi lipsesc abilitățile
de leadership;
 Tipul artistic – este cel căruia îi plac locurile de muncă care implică creația și creativitatea
(muzician, director de scenă, scriitor). Are abilități artistice însă îi lipsesc competențele
organizatorice/cele de birou;
 Tipul social – este cel căruia îi plac locurile de muncă unde poate interacționa cu oamenii
(învățător, psiholog, terapeut). Are abilitățile sociale bine dezvoltate însă îi lipsesc
deseori abilitățile me canice și științifice;
 Tipul întreprinzător – este cel căruia îi plac locurile de muncă unde poate conduce o
afacere sau unde își poate dezvolta profitul (pozițiile de manager, producător TV,
vânzător, buyer);
 Tipul convențional – este cel căruia îi plac locurile de muncă tradiționale ( analist
financiar, bancher) Are abilități organizatorice și aritmetice în lipsa celor artistice;
Toate aceste tipuri de personalitate sunt într -o relație una cu cealaltă.
 Teoria Evoluției în C arieră a lui D.E. Super
Donald E. Super, afirmă că procesul dezvoltării carierei, parcurge mai multe stadii, care
se află într -o succesiune cronologică și anume (Dumitru, 2008):
 Stadiul de creștere, care se desfășoară până la vârsta de aproximativ 14 an i, iar în acest
prim stadiu persoana își conturează, un anumit concept de sine. Acest stadiu, potrivit lui
Super, are trei substadii: cel al fanteziilor, până la aproximativ 10 ani, cel al intereselor
11-12 ani și cel al capacității 13 -14 ani;
 Stadiul de e xplorare, care se desfășoară în între anii15 -24. În acest stadiu persoana pentru
a se cunoaște experimentează anumite roluri. La fel ca și stadiul de creștere, și acest
stadiu are mai multe subdiviziuni. Una dintre ele este reprezentată de tentativa de ale gere
a unei profesii sau ocupații, între anii 15 -17. Al doilea substadiu este cel al tranzițiilor

15
spre primele experiențe de muncă, între anii 18 -20. Un alt stadiu este cel de încercare a
mai multor activități, iar în cele din urmă, aceeptarea de către per soană a unei ocupații pe
care să o realizeze pentru o perioadă mai lungă de timp;
 Stadiul de stabilizare. Stadiul de stabilizare este cel de -al treilea propus de Super și care
se desfășoară între anii 25 -44. Pe parcursul acestor ani, persoana fie își păst rează
ocupația, dacă este mulțumită de ceea ce face, fie o schimbă până în momentul când
ajunge să fie mulțumită și bineînțeles să obțină satisfacții în urma eforturilor depuse. În
acest timp sunt două stadii: cel de probă, în care sunt schimbate mai multe ocupații și
care se desfășoară între 25 -30 ani și cel de stabilizare propiu -zisă, adică stabilirea
persoanei pe un post pe care aceasta îl consideră acceptabil. Cel de -al doilea stadiu este
specific anilor 31 -44.
 Stadiul de menținere, este stadiul în care persoana angajată încearcă să -și mențină poziția
dobândită și se manifestă între anii 45 -64;
 Stadiul declinului, peste 65 de ani, este perioada când individul se înlătură de piața
muncii, asumându -și alte roluri.
1.4 Strategii în dezvoltarea cari erei
Cariera constă într-o succesiune de posturi, funcții ocupate în cadrul uneia sau a
mai multor organizații, acel complex de experiențe din punct de vedere profesional prin
care fiecare individ trece pe parcursul vieții. Dezvoltarea carierei, cunoscută și sub
sintagma de dezvoltare profesională reprezintă un proces ce are ca obiectiv însușirea
cunoștințelor și experiențelor necesare atât pentru a îndeplini cerințele poziției actuale,
cât și pentru a aspira la cele viitoare, pentru a evolua.
Pentru succ es și continuitate în dezvoltarea carierei, este obligatoriu s ă nu fie
omise vreuna din etapele de evoluție profesională. Singura persoană responsabilă cu
obținerea carierei ideale este chiar persoana în cauză, motiv pentru care trebuie realizată o
planifi care urmată de implementările aferente iar obținerea postului, promovarea sau a
proiectului dorit sunt ca și rezolvate. Acest lucru va asigura o dezvoltare profesională
ideală.

16
Totodată, pentru a evolua în carieră, este necesar să căutam o modalitate de a
gestiona acest lucru. Trebuie mereu stabilit un scop, un obiectiv viitor. În același timp,
conștientizarea situației prezente este foarte importantă. Spre exemplu, dacă actuala
poziție profesională ne dă bătai de cap și nu pute m face față, ne așteptăm ca o poziție
superioară să vină “la pachet”cu mult mai multe activități, responsabilități, etc., fapt ce nu
reprezintă un ajutor în momentul de față. Obiectivul viitor trebuie să fie realist pentru a
ne conduce către reușită și nu către un eșec ce ar putea dăuna mult. Atunci când
obiectivul ales se încadrează în sfera noastră de aptitudini, caracteristici, cunoștințe
trebuie căutate și bine stabilite modalități, soluții de atingere a scopului propus. Și
realizările joacă un rol la f el de important, iar urmărirea lor este esențială.
Dezvoltarea carierei, ca orice alt proces, are elemente componente precum diverse
tipuri de dezvoltare: evoluția la locul de muncă, dezvoltarea prin participarea la cursuri de
specialitate, de extindere a competențelor dar și dezvoltarea prin cosiliere, adică
prezentarea la workshop -uri sau diverse programe interactive.
Angajatorii tind spre aprecierea tot mai mult a experienței obținută din alte surse
decât educația formală, adică dobândirea individuală, î n timpul liber, a diverselor
abilităti, cunoștințe și altele, așa -numita educație informală. Studiul continuu este esențial
pentru dezvoltarea carierei, așadar perfecționarea în mod suplimentar joacă un rol foarte
important.
Siguranța unui loc d e muncă nu reprezintă un ideal. Adevărata siguranță constă în
faptul de a putea fi angajat cu ușurință, că întotdeauna există un loc de muncă disponibil,
în concordanță cu capacitățile și așteptarile individuale. Acest lucru înseamnă că este
necesară înzestrarea co ntinu ă cu noi cunoștințe, abilități, informații și urmărirea tuturor
tendințelor, având în vedere dezvoltarea atât de rapid ă a lumii zilelor noastre.
De asemenea, una dintre cele mai importante strategii în dezvoltarea profesională
o reprezintă motivați.
Sunt multe căi ce pot îndruma spre reușită din punct de vedere profesional, dar
pentru a le urma trebuie avute în vedere aspecte precum:
– Revizuirea punctelor forte și slabe, a valorilor și factorilor motivatori;
– Cunoaș terea avantajului de a compara;
– Identi ficarea opțiunilor ș i valorificarea la maxim a oportunităț ilor;

17
– Dezvoltarea experienț ei personale și profesionale;
– Relaț ionarea, comunicarea;
– Analiza op țiunilor curente și viitoare;
– Construirea unei imagini de ansamblu asupra unui context, etc.
Conform Manolescu A (2003, p 321) „Termenul de carie ră este asociat cu ideea
de miș care ascendentă s au de avansare a unei persoane î ntr-un domeniu de acti vitate
dorit, cu scopul de a obține mai mulț i bani, mai mult ă responsabilitate sau de a do bândi
mai mult pres tigiu sau mai multă putere. ” Fiecare individ este unic, iar dorința și viziunea
asupra avansării din punct de vedere profesional este diferită de la o persoană la alta.
Fiecare își construiește propriul plan de carieră și propriile strategii de avansare. N u
există un tipar al strategiei de dezvoltare a carierei profesionale, deși pași sunt deseori
asemănători.
Analizând viața cotidiană, globalizarea, elementele pe care le implică profesia,
reformalizare tuturor domeniilor de activitate, se poate concluziona faptul că
organizațiile, mediile atât public cât și cel privat, cerințele pieței muncii sunt într -un
proces continuu de schimbare, de dezvoltare iar individul uman trebuie să țină pasul și să
se adapteze în totalitate, și foarte rapid, noilor provocări.

18
2. Studiu de caz: accederea în sistem și dezvoltarea carierei unui angajat
din cadrul Penitenciarului Aiud
Concluzii
Bibliografie

1. Decenzo, D., Robbins, S., (2010) , Fundamentals of human resources management , ediția a X -a,
Ed. John Wiley & Sons, U .S.A.
2. Dumitru, Ion, (2008), Consiliere psihopedagogică, Baze teoretice și sugestii practice , Ed.
Polirom, Iași
3. Greenhaus, J., Callanan, G., ( 2006) Encyclopedia of career development, Ed. Sage Publications ,
Londra
4. Herelea, E., (2008 ), Comunicare profesională , Ed. Reprografia Universității Transilvania Brașov
5. Manolescu, A., (2003), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București
6. Osoian, C.; Zaharie, M., (2012), Ocuparea forței de muncă cu studii superioare – ghid de
orientare în carieră , Ed. Accent, Cluj -Napoca.
7. Palton, W., McMahon, M., ( 2001) Career development programs, Ed. Acer Press , Australia
8. Tomșa, Gh., (2005) Dicționar de consiliere și orientare , Ed. Credis, București
9. Yarnall, Jane, ( 2008), Strategic Career Management Developing Your Talent , Ed,.Butterworth –
Heinemann, Oxford
10. https://administrare.info/management/11270 -referat -recrutarea -resurselor -umane
11. https://cariera.ejobs.ro/importanta -procesului -de-selectie -in-recrutare/

Anexe