Produs de Comunicare Internă pentru Compania Accenture: [307428]

Universitatea din București

Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Coordonator științific:

Lector univ. dr. Valentina Boureanu

Absolvent: [anonimizat]

2017

Produs de Comunicare Internă pentru Compania Accenture:

Campania „The Hive”

Cuprins

Cuprins………………………………………………………………………………………………………………………….. 1

Introducere ……………………………………………………………………………………………………………………. 3

1. Campaniile de relații publice

1.1 Definiții, tipologii și caracteristici ……………………………………………………………………. 5

1.2 Planul unei campanii de relații publice ……………………………………………………………… 6

2. Comunicarea internă

2.1 Definiția și rolurile comunicării interne în motivarea angajaților ………………………..11

2.2 Inovații în comunicarea internă ……………………………………………………………………….12

3. Proiect aplicativ: campania de comunicare internă „The Hive”

3.1 Prezentarea companiei Accenture …………………………………………………………………… 13

3.2 Planul campaniei ………………………………………………………………………………………….. 13

3.2.1 Definirea problemei ………………………………………………………………………… 13

3.2.2 Analiza situației ……………………………………………………………………………… 14

3.2.3 Stabilirea obiectivelor ……………………………………………………………………… 14

3.2.4 Identificarea categoriilor de public …………………………………………………… 16

3.2.5 Construirea unei strategii …………………………………………………………………. 16

3.2.6 Stabilirea tacticilor …………………………………………………………………………. 17

3.2.7 Stabilirea bugetului …………………………………………………………………………. 23

3.2.8 Evaluarea impactului ………………………………………………………………………. 25

4. Prezentarea și analiza rezultatelor …………………………………………………………………….. 27

5. Concluzii si recomandări ………………………………………………………………………………… 29

6. Bibliografie …………………………………………………………………………………………………… 31

7. Anexe …………………………………………………………………………………………………………… 32

[anonimizat]-o [anonimizat] a celei dintre angajați. [anonimizat] a descoperi mai multe despre companie prin intermediul valorilor de bază ale acesteia și crearea un sistem care să faciliteze interacțiunea dintre angajați.

[anonimizat]mentul de Comunicare Internă al companiei Accenture, pe care am experimentat-o începând cu Iulie 2016 și până în momentul de față. Astfel, m-am implicat în mod activ atât în etapa de pregatire a campaniei ”The Hive”, cât și în cea de implementare.

În prima parte a lucrării voi defini campaniile de relații publice, caracteristicile, tipologiile acestora și voi analiza etapele parcurse în realizarea unui plan de campanie de relații publice. În continuare, mă voi axa pe comunicarea internă, punând în evidență importanța acesteia în motivarea angajaților și prezentând metoda inovativă care a stat la baza creării campaniei „The Hive”.

În prezentarea campaniei, voi începe cu o scurtă descriere a companiei Accenture, după care voi detalia necesitatea unei astfel de campanii, contextul in care va urma să se desfășoare și obiectivele pe care mi le-am propus încă din etapa de planificare. Următoarea etapă importantă este selectarea celui mai eficient mediu de transmisie a mesajelor, fiecare dintre cele 3 faze majore ale campaniei având un mod inovativ de lansare și promovare.

Centralizarea informațiilor colectate prin intermediul platformei digitale a condus la generarea unor profile pe baza cărora am identificat principalele trăsături și nevoi ale angajaților companiei Accenture, precum și riscurile prezentate de către acestrea.

Ultimul capitol al lucrări reprezintă concluziile la care am ajuns după finalizarea cu succes a campaniei și analizarea datelor care au fost strânse prin intermediul ei. Tot aici, am generat soluții pentru evitarea riscurilor identificate anterior.

Pe parcursul desfășurării campaniei, din punctul meu de vedere, cel mai mare obstacol a fost respectarea deadline-urilor planificate, în special în situațiile în care au existat întărzieri din partea agenției colaboratoare.

Cu toate acestea, reacțiile generate de către campanie au fost unele pozitive, scopurile acesteia fiind atinse cu succes.

1. Campaniile de relații publice

1.1 Definiții, tipologii și caracteristici

„Campania de relații publice este un efort susținut al unei organizații pentru a construi relații sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unei cercetări), efort bazat pe aplicarea unor stategii de comunicare și evaluarea rezultatelor obținute” (Coman, 2006, p.73). Cu alte cuvinte, campaniile de relații publice reprezintă o modalitate eficientă prin care o organizație poate comunica în mod direct sau indiect cu publicul său, influențănd felul în care compania este percepută de către el și atingând un anumit scop.

Orice campanie de relații publice trebuie să aibă un scop, obiective și o strategie. Preferabile sunt obiectivele de tip SMART, ceea ce inseamnă că acestea trebuie să fie:

specifice, deoarece în cazul în care obiectivele sunt foarte generale, devine extrem de greu să le măsori;

măsurabile, întrucât în cazul în care nu există o viziune clară asupra lucrului pe care dorești să îl livrezi, rezultatele vor fi greu de evaluat;

abordabile, pentru că toate obiectivele ar trebui să aibă șanse mari de realizare în contextul dat;

realiste, în ciuda faptului că o echipa ar putea fi convinsă de șansele ca un mesaj distribuit să fie acceptat în afara organizației, există posibilitatea ca acest lucru să nu se întâmple;

încadrate într-un anumit interval de timp, succesul celor mai multe campanii se datorează unor acțiuni bine planificate, pe o perioadă determinată de timp.

W.S. Dunn (1986, p.190) a clasificat campaniile de relații publice în funcție de:

durată: se desfășoară pe o perioadă lungă sau scurtă;

conținut: cu un conținut foarte încăpător și bine dezvoltat sau unul limitat;

public: se poate axa pe publicul intern sau extern al companiei;

obiective: strategice sau tactice;

Obiectivele strategice sunt importante și se concentrează pe scopul principal al campaniei, cum ar fi alegerea unui mesaj reprezentativ și cel mai bun mod de a îl transmite la momentul respectiv. Obiectivele tactice sunt, în general, obiective pe termen scurt, uneori un pas intermediar în atingerea unor obiectivelor strategice.

Campaniile de relații publice sunt necesare pentru diferite motive. Acestea pot reprezenta răspunsul la o situație de criză sau pot apărea ca o urmare a unei strategii de lungă durată, fiind asociate cu alte eforturi de marketing. Indiferent de scopul ei, o campanie are în mod constant anumite caracteristici:

cercetarea inițială, în care sunt identificate percepția publică asupra organizației, potențiala audiență a campaniei (canalele media, consumatorii, competitorii), posibile urmări;

strategia, când se determină obiectivele principale ale campaniei și se decide modul în care aceste vor fi atinse în momentul de față;

tactica, un proces ce implică alegerea celei mai potrivite modalitați de comunicare și canale media, în funcție de restricțiile bugetare și tehnice;

evaluarea, atunci când se efectuează o recenzie a acțiunilor campaniei, în funcție de eficacitatea lor.

1.2 Planul unei campanii de relații publice

Planificarea unei campanii reprezintă o succesiune de etape care se condiționează și determină reciproc. Coman (2006, p. 81) prezintă o formulă dezvoltată care sintetizează diferite modele și are avantajul de a putea fi aplicată la mai multe tipuri de campanii:

a. definirea problemei;

b. analiza situației;

c. stabilirea obiectivelor;

d. identificarea diferitelor categorii de public;

e. stabilirea strategiilor;

f. stabilirea tacticilor;

g. fixarea calendarului de lucru;

h. stabilirea bugetului;

i. stabilirea procedurilor de evaluare

a. Definirea problemei

Înaintea oricărei lansări de campanie, este esențială analiza modului în care compania este percepută de către publicul cheie. Primul pas conține cel mai probabil o analiză a organizației, unde se va identifica o problemă care va reprezenta punctul de pornire al campaniei. Aceasta nu trebuie în mod necesar să reprezinte un aspect negativ, ci poate fi de asemenea o oportunitate pe care compania nu ar dori să o rateze.

b. Analiza situației

Acest proces este practic o dezvoltare a problemei definite în etapa precedentă, prin colectarea unei serii de informații legate de aceasta și dezvoltarea unei baze de date formate din două mari categorii: factori care influențează compania din mediul extern si alții din mediul intern. Odată cu identificarea factorilor menționați, informațiile ar trebui să fie destul de cuprinzătoare pentru realizarea unei analize S.W.O.T., prin intermediul căreia vor reieși punctele tari, punctele slable, oportunitățile și riscurile companiei. În momentul acesta se identifică însă doar situația, fără a se comenta asupra ei.

c. Stabilirea obiectivelor

Potrivit lui L. Wilcox (1992, p.172), obiectivele unei campanii pot fi informaționale, de exemplu prezentarea unei companii, sau motivaționale, care au scopul de a influența publicul să se comporte într-un anumit mod. Doi factori definitorii în stabilirea obiectivelor sunt bugetul și timpul alocat desfășurării campaniei.

d. Identificarea diferitelor categorii de public

Identificarea publicului care poate influența organizația este crucială. Aceste categorii de public poartă denumirea de grupuri cointeresate (stakeholderi) și pot fi împărțiti în funcție de numeroase criterii. Graficul următor este o ilustrare a principalelor tipuri de public care sunt întâlnite cel mai des.

În funcție de tipologia campaniei, trebuie identificată categoria de publicuri țintă. După acest proces, este esențial ca publicurile să fie împărțite după criterii demografice precum vârstă, sex, venituri, ocupație, educație, valori sociale, etc.

e. Stabilirea strategiilor

Strategia reprezintă totalitatea scopurilor campaniei. „Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizației, gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanțele concrete și, nu în ultimul rând, de calitățile profesionale ale specialiștilor” (Coman, 2006, p.98).

f. Stabilirea tacticilor

Tacticile de comunicare reprezintă elementele vizibile ale planului strategic, acestea sunt ceea ce oamenii văd sau fac. Aria tacticilor de comunicare este în continuă creștere datorită dezvoltării tehnologice. O categorie convențională de comunicare care apare deseori în tacticile campaniilor de relații publice este mass media. Canalele de comunicare media se pot clasifica în funcție de capacitatea de le a controla în:

media controlată care permite organizației să controleze conținutul mesajelor, distribuția acestora într-un anumit interval de timp;

media necontrolată, unde o persoană din afara companiei are posibilitatea de a alege informațiile prezentate.

În funcție de raportul dintre media și organizație, există:

media internă, care reprezintă informațiile care circulă în interiorul companiei, fiind întotdeauna controlate;

media externă, există în afara companiei și poate fi fie controlată sau necontrolată.

g. Fixarea calendarului

Planificarea momentului de declanșare și finalizare a tuturor acțiunilor campaniei este foarte importantă. În cadrul calendarului, este necesară menționarea într-un mod clar atât a datei și orei la care fiecare acțiune va avea loc, precum și durata etapelor de pregătire și punere în practică a acestora.

h. Stabilirea bugetului

Bugetul reprezintă resursele necesare implementării tacticilor pentru atingerea obiectivelor, aceste resurse încluzând personal, echipamente și facilități, materiale, costuri media și costuri administrative. Este important ca bugetul propus să fie puțin mai mare decât cel estimat, întrucât există posibilitatea apariției unor costuri neprevăzute.

i. Definirea procedurilor de evaluare

„Evaluarea reprezintă analiza sistematică a defășurării campaniei și a rezultatelor sale” (Coman, 2006, p.107). În definirea procedurilor de evaluare, există mai multe modele, printre care se regăseste și Modelul PII (Cutlip et alii, 2010, pp. 396-410) Acest model se bazează pe evaluarea a 3 etape distincte ale campaniei și anume pregătirea, implementarea și impactul.

Modelul PII, ilustrat în imaginea de mai jos, se interpretează de la bază la vârf și prezintă elementele care conduc la schimbarea socială și culturală. Etapa de pregătire evaluează baza de informație, strategiile și tacticile de promovare ale mesajului, prentru a determina dacă mesajele create se referă la problema inițială. Etapa de implementare măsoară, din punct de vedere cantitativ, audiența produsului de comunicare. Etapa de impact evaluează eficacitatea campaniei și impactul pe care aceasta l-a avut asupra audienței.

Modelul PII (adaptare după Cutlip, Center, Broom, apud Cmeciu, 2013, p. 118)

2. Comunicarea internă

2.1 Definiția și rolurile comunicării interne în motivarea angajaților

Bruce Berger (2009) a definit comunicarea internă ca fiind comunicarea și interacțiunile dintre angajații sau membrii unei organizații. În ciuda faptului că, în general, relațiile publice și comunicările dintr-o perspectivă externă reprezintă prioritatea persoanelor din PR , măsurarea succesului comunicării interne este la fel de importantă pentru aceștia.

„Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații, iar modul în care aceștia se implică activ în atingerea obiectivelor strategice ale companiei pentru care lucrează este esențial pentru a obține performanțele așteptate de top managent” (Bănuță, 2012).

Comunicarea internă este vitală pentru a încuraja implicarea angajaților în obiectivele companiei. Majoritatea organizațiilor mari sunt, de fapt, un grup de indivizi care aparțin unei anumite divizii, unui centru, departament sau echipă. O strategie de comunicare internă eficientă generează o legătură între aceste grupuri pentru a promova un set de valori și obiective comune în cadrul organizației.

Principalele elemente pe care Departamentul de Comunicare Internă trebuie sa le asigure angajaților sunt:

autonomie: senzația de a putea influența deciziile din cadrul companiei prin obținerea unui feedback constant;

dezvoltare personală: oportunități de creștere prin promovarea tuturor posibilităților de dezvoltare personală și profesională;

scop: senzația că efortul depus este relevant în dezvoltarea companiei realizată prin promovarea soluțiilor care îmbunătățesc relațiile dintre departamente și sublinierea necesității de a avea un dialog cu angajații referitor la strategia companiei;

posibilitate de avansare: sarcini adecvate nivelului de pregătire și îndemânare prin realizarea unor sesiuni de training la care să participe și reprezentanți ai conducerii companiei;

socializare: senzația de apartenența la un grup prin implementarea unor unelte care să faciliteze dialogul dintre conducere și angajați, precum și cel strict între angajați.

2.2 Inovații în comunicarea internă

Comunicarea internă este „unul dintre axele mari ale comunicării, comunicarea către angajații proprii, prin newsletters [scrisori care conțin noutăți], prin presa de întreprindere, buletile, expoziții, saloane, etc.” (Popescu, 2002, apud Boureanu, 2014).

Deși în trecut comunicarea internă a avut ca scop principal implementarea unui canal de comunicare unidirecțional, axat pe livrarea informațiilor din partea conducerii către angajați, în zilele noastre, proiectele de comunicare internă au ca scop obținerea de feedback din partea angajaților, canalele de comunicare fiind bidirecționale.

Începând cu anul 2015, apariția unor noi tendințe în relațiile publice a avut un impact semnificativ și asupra strategiilor de comunicare internă. Astfel, s-au dezvoltat metode inovative precum:

gamificare;

storytelling;

rețele interne de socializare;

platforme mobile;

Gamificarea este unul dintre principalele concepte aflate la baza campaniei care va fi dezvoltată în următoarea parte a acestei lucrări.

3. Proiect aplicativ: campania de comunicare internă „The Hive”

3.1 Prezentarea companiei

Accenture România este filiala unei companii multinaționale de soluții tehnologice, consultanță în management și servicii de externalizare a proceselor de afaceri. Compania este prezentă în mai mult de 50 de țări, având un număr de peste 300.000 de angajati. În 2014, s-au înregistrat venituri nete de 30 miliarde de dolari. Firma are sediul în Irlanda și operează în mai multe domenii printre care se numără și industria comunicațiilor, tehnologiei, serviciilor financiare și industria sănătății.

Activitatea companiei în România a început în anul 2006 în București și, în momentul de față, a ajuns la 2700 de angajați, deschizând centre și în Târgu Mureș, Timișoara, Iași și Cluj-Napoca. Cei mai mulți angajați sunt în București, unde compania este prezentă cu toate cele 5 divizii (consultanță și strategie, operațiuni, sevicii de digital și tehnologie).

Accenture lucrează cu companii mari, în special multinaționale aflate în top Fortune 500. Majoritar, lucrează pentru clienți străini dar oferă servicii și filialelor locale ale acestora. Peste 70% dintre angajați lucrează în servicii externalizate care necesită calificări stricte, compania confruntându-se cu dificultăți în a-și păstra angajații.

3.2 Planul campaniei

Elaborarea campaniei a fost responsabilitatea Departamentului de Comunicare Internă, având 2 angajați permanenți alocați 100% cumunicării interne și un intern part-time. Perioada de pregătire a campaniei a durat două luni de zile (august-septembrie 2016) iar lansarea a avut loc pe 3 octombrie 2016.

3.2.1 Definirea problemei

Într-un univers al afacerilor, în care importanța feedback-ului a crescut de-a lungul anilor iar canalele de comunicare ale companiilor s-au transformat într-un circuit biredirecțional, conducerea trebuie să se adapteze schimbarii și să devină conștientă de necesitatea unei comunicări eficiente cu angajații săi. În anul 2017, Gallup (http://www.gallup.com/home.aspx, accesat la 5 Iunie 2017) ne arată că doar 30.4% din angajații companiilor sunt implicați în viața acesteia.

Principalul factor care a dus la necesitatea campaniei interne “The Hive” a fost dezvoltarea companiei Accenture datorată deschiderii de centre în două noi orașe, Timisoara și Iasi. În momentul de față, biroul deschis în 2014 în Timișoara a ajuns la 482 de angajați iar cel din Iași, deschis în 2015, la 190 de angajați. În ultimii 2 ani, numărul angajaților din București a crescut cu 641 de persoane, ajungandu-se la un total de 1808 de angajați noi care nu interacționează și nu sunt implicați în viața companiei.

Cum putem trimite un mesaj comun către peste 2500 de angajați, asigurându-ne că acesta este și receptat? Care este cea mai eficientă modalitate de a prezenta valorile companiei Accenture într-un mod interactiv și usor de reținut? Cum putem trezi în colegii noștrii ideea de apartenență la o comunitatea globală, indiferent de dispersia lor geografica? Toate aceste întrebări au dus la conturarea unei noi campanii odată cu apariția celei mai recente— Cum marcăm la nivel intern împlinirea a 10 ani de la extinderea companiei Accenture în România?

3.2.2 Analiza situatiei

În urma procesului de analiză a situației am observat urmatoarele:

Numărul de angajați: 1010 in 2014, 2700 în 2016;

Un procent de 25% din angajați demisionează anual;

Existența a 4 domenii diferite de activitate, 5 arii culturale diferite specifice fiecărei zone geografice (București, Iași, Timișoara, Cluj și Târgu Mureș) și 9 specializări profesionale diferite;

3.2.3 Stabilirea obiectivelor

Obiectivele campaniei The Hive sunt atât informaționale cât și motivaționale:

Dezvoltarea sentimentului de apartenență la o comunitate globală:

Încurajarea dialogului și al feedback-ului;

Învățarea valorilor de bază ale companiei Accenture:

Valorificarea clientilor: oferă clienților posibiliatea de a deveni afaceriști profesioniști, creând legături de lungă durată printr-o performanță impecabilă.

O singură rețea globală: profită de puterea relațiilor si a posibilităților de colaborare într-o rețea globală, oferind servicii clienților, indiferent de locație.

Respect pentru individ: valorifică diversitatea și contribuția individuală, generând un sentiment de apartenență și tratând fiecare individ într-un mod care reflectă valorile Accenture.

Cei mai buni angajați: creșterea implicării active a angajaților cu impact supra creșterii performanței companiei, încurajând colaborarea între aceștia.

Integritate: fermitate din punct de vedere etic, sinceritate și asumarea răspunderii pentru acțiunile săvârșite.

Leadership: obligația de a crea o companie puternică și durabilă pentru generațiile viitoare, protejând brandul Accenture, respectând angajamentele luate față de companie și dezvoltând comunitățile la nivel global.

Generarea de profiluri ale angajaților în funcție de:

Locație;

Domeniu;

Înțelegerea viziunii angajaților referitoare la:

Dezvoltarea personală;

Interacțiune/Comunicare;

Implicarea în comunitate;

Celebrarea a 10 ani de existență a companiei Accenture în România.

3.2.4 Identificarea categoriilor de public

Întrucât Campania “The Hive” se desfășoară la nivel intern, grupurile țintă sunt formate din toți angajații, colaboratorii Accenture și conducerea companiei. Dat fiind faptul că o mare parte dintre angajați sunt de origine străină, toată comunicarea pe parcursul campaniei „The Hive” este în engleză.

3.2.5 Construirea unei strategii

Datorită faptului că majoritatea angajaților Accenture lucrează în mediul online, cel mai eficient mod de a genera un canal deschis și interactiv este o platformă digitală. Folosind gamificarea ca uneltă principală, am dezvoltat o soluție personalizată pentru a înțelege mai bine opiniile personale ale angajaților, sistemele lor de valori, relația cu conducerea, planurile de viitor și ce își doresc să perfecționeze atât în plan personal cât și profesional.

Platforma „The Hive” a fost implementată de către o agenție parteneră și are, în mare, interfața unei aplicații social media. La lansarea acesteia, fiecare angajat a primit un email prin intermediul căruia putea să-și activeze contul. (Anexa 1) Username-ul pentru logare a fost generat automat, fiind în mod prestabilit adresa de e-mail Accenture și imposibil de modificat, iar parola a putut fi aleasă în momentul primei logări. Odată intrat pe platformă, utilizatorului i-a fost prezentat regulamentul jocului (Anexa 2) urmând, după aceea, sa acceseze pagina principală în care își putea vedea copacul și toate interacțiunile posibile cu acesta la momentul respectiv. (Anexa 3)

Pentru a eficientiza procesul de întâlnire, cunoaștere și interacțiune între angajați, fiecare utilizator are posibilitatea de a-și completa un profil ce conține câmpuri precum: obiective profesionale, o scurtă prezentare a sa, hobby-uri, etichete. Cele din urmă pot fi introduse fie în mod manual din pagina de editare a profilului, fie automat în funcție de răspunsurile din etapele 2 și 3. Exemple de etichete: culoarea sau cartea preferată, trăsături definitorii de caracter (creativitate, perseverență, etc.). (Anexa 4)

Platforma oferă un motor de căutare pe baza numelui, etichetelor, diviziei și funcționează pe toate despozitivele inteligente.

3.2.6 Stabilirea tacticilor

Etapa I: Creșterea – „Growing Phase”

Descriere: Primul stadiu al jocului constă în primirea micuței semințe care, treptat, se va transforma într-un copac. Pe parcursul celor 3 săptămâni, jucătorii vor putea efectua 3 acțiuni pentru a asigura dezvoltarea rapidă și eficientă a copacului: să-l ude, fertilizeze și să extermine gândacii care i-ar putea afecta creșterea. În acest sens, pe platformă vor aparea zilnic câte două întrebări, bazate pe valorile fundamentale Accenture. Pentru un raspuns corect, angajații vor primi apă, fertilizator sau pesticid, fiecare putând fi utilizat o singura dată. La sfârșitul acestei etape, vârsta (nivelul) maximă a copacului va fi de 10 ani iar fiecare utilizator va primi un număr de puncte în funcție de aceasta. Recompensele neutilizate care au fost dobândite prin raspunsul la întrebări vor fi, de asemenea, transformate în puncte.

La finalul etapei, primii 2 angajați cu cel mai mare număr de puncte din fiecare oraș vor primi un premiu care constă într-un USB multi-funcțional.

Întrebările puse în această etapă se referă la valorile de bază ale companiei, materialul ce conține informația din care se poate extrage răspunsul corect fiind pus la dispoziție, în platformă. Un exemplu de întrebare ar fi:

Cum este văzută integritatea din punctul de vedere al companiei Accenture?

Răspuns 1: Să ne asumăm responsabilitatea pentru acțiunile noastre.

Răspuns 2: Să fim sinceri și direcți;

Răspuns 3: Să fim fermi din punct de vedere etic, sinceri și să inspirăm încredere, fiind direcți și asumându-ne responsabilitatea pentru acțiunile noastre.

În acest caz, răspunsul corect ar fi numărul 3.

Activități de promovare în această etapă:

Email-uri către toți angajații conform tabelului de mai jos (Anexa 5):

Puzzle magnetic

Lansarea acestei etape a fost anunțată simultan în toate cele 5 centre (București, Iași, Timișoara, Cluj si Târgu Mureș), prin intermediul unui joc de forma unui puzzle magnetic. În seara precedentă, bucățile hexagonale (inspirate din ideea de “stup”) au fost ascunse în diverse locuri din birourile angajaților. Tabla pe care hexagoanele trebuiau aranjate a fost situată în zona recepției de la cel mai jos etaj. În cazul în care existau mai multe clădiri într-un singur oraș, spre exemplu în București unde sunt 2 clădiri în Preciziei și una în Pipera, au existat 3 puzzle-uri. Odată completat, imaginea de mai sus era dezvăluită.

Abțibilduri

Pe parcursul primei etape au existat de asemenea abțibilduri, lipite pe oglinzile din fiecare baie și ușile bucătăriilor pentru a le reaminti angajaților să își ingrijească micul copac:

Poză de fundal (Anexa 6)

Poza de fundal a tuturor calculatoarelor companiei a fost înlocuită cu poza copacului, dezvăluită prin rezolvarea puzzle-ului menționat anterior. Aceasta a rămas pe tot parcursul campaniei.

Poza pentru ecrane LCD (Anexa 7)

Prin intermediul unei imagini dispuse în mod continuu pe ecranele LCD din toate sediile Accenture, angajaților li se reamintea să aibă grijă de copacul lor, udându-l, fertilizându-l și exterminând insectele care ar putea să încetinească procesul de creștere al acestuia.

Etapa II: Înflorirea – „Flowering Phase”

Descriere: Sămânța s-a transformat într-un copac care începe să înflorească, fiecare având un număr mai mic sau mai mare de flori, în funcție de nivelul său: un copac care a ajuns la nivelul 10 va avea mult mai multe flori decât unul care a ajuns doar la nivelul 5.

În această etapă, timp de 3 săptămâni, scopul principal este acela de a poleniza florile copacului tău prin intermediul unor albine care reprezintă noul sistem de recompensă. Subiectul întrebărilor se modifică, acestea axându-se pe viața personală, preferințe, hobby-uri, etc. iar pentru fiecare răspuns corect, utilizatorul va primi o albină. Însă, un aspect important al acestui mecanism este faptul că nimeni nu este capabil să îsi folosească albinele pe propriul copac; acestea pot fi trimise să polenizeze doar copacul unui alt utilizator.

Astfel, un nou instrument este introdus în platformă și anume grupurile. (Anexa 8) Indiferent de locația in care se află, orice angajat are posibilitatea să creeze sau să devină membru al unui grup pentru a asigura o comunicare mai eficientă.

La finalul etapei, primii 2 angajați cu cel mai mare număr de puncte din fiecare oraș vor primi un premiu care constă într-o pereche de ochelari Virtual Reality.

Întrebările puse în această etapă sunt create de către un psiholog, sunt de natură profesională și se axează pe raportul dintre muncă și viața personală. În acest caz, nu există un răspuns corect sau incorect, fiecare utilizator primind o albină indiferent de alegerea făcută. Un exemplu de întrebare ar fi:

Ce anume ai modifica în modul de organizare al companiei?

Răspuns 1: Nu aș modifica nimic. Îmi place totul exact așa cum este.

Răspuns 2: As organiza mai multe evenimente de teambuilding.

Răspuns 3: Aș crea programe specializate care ar ajuta angajații să lucreze mai eficient.

Activități de promovare în această etapă:

Email-uri către toți angajații conform tabelului de mai jos (Anexa 9):

Panouri grafice:

Montarea unor panouri grafice in formă de albină și floare cu mesaje care incurajează participarea la campanie, suspendate în birourile și zonele deschise din toate centrele.

Etapa III: Recolta – „Harvesting Phase”

Cea de-a treia și ultima etapă a jocului captează momentul în care florile polenizate se transformă în fructe: fie prune, mere sau pere, în funcție de departamentul din care fiecare angajat face parte. Funcțiile suport au prune, cele de consultanță mere iar cele de tehnologie pere. Bazându-se pe tipul de fruct din fiecare pom, jucătorii le vor putea transforma într-o esență ce poate fi colectată doar în fiolele de sticlă obținute prin răspunderea la întrebarile zilnice care, în continuare, vor fi câte două pe zi.

Tematica acestei etape este lucrul în echipă întrucât aceste esențe pot fi combinate între ele de maxim 2 ori și da naștere unor poțiuni ce valoreaza mult mai multe puncte: albastru(prune) cu roșu(mere) vor crea o poțiune mov; albastru cu galben(pere) vor crea o poțiune verde iar roșu cu galben vor crea una portocalie. Poțiunile obțiunute pot fi combinate cu cea de-a treia esență pentru a opține o poțiune albă care valorează cel mai mare număr de puncte.

La finalul etapei, primii 2 angajați cu cel mai mare număr de puncte din fiecare oraș vor primi un premiu care constă într-un Smart Watch.

Întrebările puse în această etapă sunt create de același psiholog precum cele din a doua etapă, sunt de natură personală, despre nevoile și preferințele angajaților. Răspunsul, in acest caz, va consta în selectarea unui număr de la 1 la 7, unde 1 reprezintă o lipsă de interes asupra subiectului iar 7 reprezintă un interes crescut față de acesta și eventual, dorința de punere în practică. Un exemplu de întrebare ar fi:

Mi-aș dori să fiu mai implicat în proiecte pentru cauze sociale fără o răsplată financiară.

Activități de promovare în această etapă:

Email-uri către toți angajații, conform tabelului de mai jos (Anexa 10):

Treasure hunt

Cu o seară înaintea lansării celei de-a treia etape, cartonașe cu imaginea fructelor (măr, pară, prună) (Anexa 11) au fost ascunse în birourile centrelor Accenture, pe fiecare etaj sau zonă, în clădirile cu un singur etaj, aflându-se un singur tip de cartonaș. De exemplu, la etajul întâi se aflau doar mere, la etajul al doilea doar pere și la etajul al treilea prune. Astfel, această vânătoare de comori s-a axat pe ideea de colaborare, întrucât angajații trebuie să interacționeze cu alte departamente/divizii pentru a-și completa setul. Primele cinci persoane sau grupuri de persoane care aduc un set complete de fructe pot ridica unul dintre cele cinci coșuri cu fructe și miere, de la recepție.

3.2.7 Stabilirea bugetului

Etapa I:

Etapa II:

Etapa III:

3.2.8 Evaluarea impactului

Pe parcursul campaniei, 1406 din 2755 de angajați și-au confirmat contul pe platformă, implicarea ajungând la un procent de 51%.

Numărul total de întrebări care au primit un răspuns este de 70.095 din partea a 1365 de utilizatori unici, media fiind de 51 de întrebări/utilizator. Se poate observa în mod clar o creștere bruscă a activității în ultimele zile ale campaniei.

Pe etape, statisticile sunt următoarele:

Etapa I:

1365 de utilizatori activi care au generat 64.179 de acțiuni înregistrate pe platformă;

150 de utilizatori au ajuns la nivelul maxim(10) și 158 la nivelul 9;

au fost generați 2753 de copaci.

Etapa II:

1122 de utilizatori activi;

a fost înregistrată o scădere de 17.8% față de prima etapă;

au fost create 122 grupuri, dintre care 60 în primele 2 zile;

totalul membrilor înscriși în grupuri este de 7654 (990 utilizatori unici).

Etapa III:

985 de utilizatori activi;

a fost înregistrată o scădere de 12.2% față de prima etapă;

46.039 de fiole obținute de unde reies tot atâtea răspunsuri la întrebări;

peste 15.000 de interacțiuni între utilizatori.

4. Prezentarea și analiza rezultatelor

În urma desfășurării campaniei „The Hive”, toate răspunsurile primite în ultimele etape ale jocului au fost interpretate de către psihologul companiei colaboratoare. Scopul întrebărilor a fost crearea unor profiluri prin intermediul cărora s-au analizat:

viziunea angajaților referitoare la obiectivele personale și a mediului de lucru;

probabilitatea unei schimbări a locului de muncă în viitorul apropiat;

modul în care sunt dispuși să interacționeze în mediul de lucru și relevanța implicării lor în comunitate

Folosind toate datele colecționate prin intermediul platformei, s-au conturat 3 profiluri ale angajaților companiei Accenture România:

Profilul A (30%): Persoane cu o atitudine independentă, perseverenți, orientați către rezultat și direcți în comunicare. Acesti indivizi tind să considere mediul de lucru ideal pentru atingerea scopurilor și avansarea în carieră. Dorința de a depăși orice provocare duce atât la dezvoltarea personală, precum și a companiei. Perseverența lor câștigă respecțul colegilor care văd în ei un lider. Totuși, insistența lor poate duce la conflicte cu colegii cu același profil.

Profilul B (39%): Principalele caracteristici ale profilului B sunt creativitatea, entuziastmul, optimismul, dorința de colaborrare și dedicația. Aceștia tind să creeze un mediu de muncă interactiv, preferând lucrul în echipă. Zelul lor înascut contribuie foarte mult la dezvoltarea companiei. Cu toate acestea, punctele slabe precum dezorganizarea și planificarea superficială pot duce la eșecuri în echipe formate, în principal, din persoane cu acest profil.

Profilul C (10%): Indivizii cu acest profil cooperează foarte bine, sunt loiali, timizi, prudenți și focalizați pe reușitele echipei. Aceștia tind să aprecieze rutina din cadrul activității unei corporații și siguranța locului de muncă. Organizația se poate baza pe faptul că aceștia vor respecta întocmai indicațiile primite de la conducere. Însă probabilitatea ca acest tip de angajați să evoluezi din punct de vedere profesional sau să accepte noi provocări, responsabilități sau schimbări majore este foarte scăzută.

Restul de 21% dintre angajații care au participat nu au putut fi clasificați din cauza numărului foarte scăzut de răspunsuri.

În prima etapă, 1365 de utilizatori au răspuns de peste 70000 de ori la întrebările referitoare la valorile Accenture, colectând 30217 de puncte (numar de răspunsuri corecte). Acest lucru arată că obiectivul de învățare a valorilor de bază Accenture din prima etapă a fost atins.

În a doua etapă, 1122 de utilizatori au răspuns la întrebări referitoare la raportul dintre viața personală și cea profesională, precum și schimbările posibile pe viitor. În urma evaluării răspunsurilor,

50.49% dintre acești utilizatori iau în considerare ideea de acceptarea unui loc de muncă în străinătate, 35.11% sunt nehotărâți în această privința și 14.4% refuză. (Anexa 12);

65% din utilizatori simt nevoia să fie mai implicați în comunitate și 80% doresc să contribuie la schimbarea sa;

71.89% dintre angajații implicați în campanie consideră că cele mai bune rezultate sunt obținute într-un mediu de lucru stimulativ, 50.23% că au posibilități de dezvoltare in cadrul companiei, 49.26% că obțin rezultate performante prin contactul zilnic cu managerul și 26.49% că au evoluat prin interacțiunea cu ceilalți;

97.16% sunt de părere că o atitudine pozitivă în mediul de muncă poate crește performanța echipei și 81.34% că pot lega prietenii cu colegii, bazate pe interese comune;

Etapa a treia s-a axat pe răspunsurile la întrebări ce privesc viața personală: hobby-uri, activități preferate în timpul liber, etc.

54.20% dintre utilizatori consideră empatia o calitate importantă, 96.22% vor să învețe lucruri noi și 63.61% se descriu ca fiind deștepți, intuitivi și responsabili;

69.64% dintre indivizi se relaxează facând plimbări în natura, 69.20% fac sport zilnic și 40.77% preferă petrecerea vacanțelor în străinătate.

5. Concluzii și recomandări

Nivelul de participare la campaniei a fost foarte ridicat pentru un astfel de proiect, de peste 50%. Ținând cont de faptul că in Iași a fost înregistrat un maxim de implicare (80%), există posibilitatea de a avea rezultate mai bune în campaniile viitoare prin analiza modului în care s-a desfășurat „The Hive” în această locație.

Cei mai activi utilizatori s-au regăsit în divizia Operations, ceea ce înseamnă că sunt cei mai atrași te tipul acesta de campanie.

Scăderea nivelului de implicare de la o etapă la alta sugerează faptul că o campanie de lungă durată ar pierde treptat atenția publicului țintă.

În fiecare etapă, se observă o creștere a implicării spre sfărșitul acesteia. În ciuda faptului că șansele de a câștiga sunt minime în comparație cu persoanele care au fost active pe tot parcursul jocului, utilizatorii, aflați sub presiune socială, ajung să se implice.

Conform profilurilor generate prin analiza rezultatelor, trăsăturile de caracter dominante ale unui angajat Accenture sunt:

nevoia de indepentență și dorința de a fi consultat în luarea deciziilor, indiferent de importanța acestora;

creativitate și optimism, ceea ce le permite desfășurarea cu ușurință a unor proiecte complexe;

au încredere în organizație atât timp cât aceasta le oferă posibilități de dezvoltare personală și profesonală.

În concluzie, organizația trebuie să se asigure că toate nevoile angajaților sunt îndeplinite, oferindu-le posibilități de dezvoltare profesională, flexibilitate și deschidere cu privire la îmbunătățirea mediului de muncă, spirit de echipă și susținere. În cazul în care compania nu este capabilă să îndeplinească condițiile anterior menționate, probabilitatea ca aceasta să piardă cei mai buni angajați este foarte mare.

Direcțiile propuse în care compania trebuie să acționeze sunt:

încurajarea schimbului zilnic de idei între membrii unei echipe;

trasmiterea de cunoștințe prin toate canalele disponibile;

realizarea de activități ce pot fi desfășurate în echipă;

cererea si oferirea de feedback atunci când este necesar.

Având în vedere faptul că 69% dintre angajați au profiluri de tip A și B, înainte de începerea unei activități în grup, trebuie analizată înfluența profilurilor asupra desfășurării acesteia: dacă au petrecut destul timp calulând riscurile posibile, dacă există conflicte cauzate de asumarea autorității asupra grupului, dacă feedback-ul este oferit într-un mod constructiv, fără a le afecta independența și dacă exista o organizare eficientă a grupului respectiv.

6. Bibliografie

Bănuță, D 2012, „Rolul comunicării interne în motivarea angajaților”, PR România, 23 Mai, accesat la data 14 Iunie 2017, <http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/1360-rolul-comunicarii-interne-in-motivarea-angajatilor.html>

Berger, B 2009, „Comunicarea organizațională internă”, PR România, 4 Martie, accesat la data 14 Iunie 2017, < http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1>

Boureanu, V 2014, Comunicarea internă în bibliotecile universitare din România, Editura Universității din București, București.

Cmeciu, C 2013, Tendințe actuale în campaniile de relații publice, Polirom, Iași.

Coman, C 2006, Relații publice principii și strategii, Polirom, Iași.

Cutlip, S M, Center, A H, Broom G M 2010, Relații publice eficiente, Comunicare.ro, București.

Wilcox, L, Ault H & Agee, K 1992, Public Relations Strategy and Tacticts, Harper Collins Inc., New York.

7. Anexe

Anexa 1 – Email-ul de lansare a platformei

Anexa 2 – Exemplu de regulament al unei etape

Anexa 3 – Interfața platformei

Anexa 4 – Profilul utilizatorului (vizualizat pe un telefon mobil)

Anexa 5 – Email-urile etapei I

Anexa 6 – Poza de fundal

Anexa 7 – Imagine pentru ecranele LCD

Anexa 8 – Exemple de grupuri

Anexa 9 – Email-urile etapei II

Anexa 10 – Email-urile etapei III

Anexa 11 – Cartonașele cu fructe

Anexa 12 – Exemplu de grafic format pentru fiecare întrebare

Întrebare: Luați în considerare ideea de acceptare a unui loc de muncă în străinătate?