Productivitatea Angajatilor Kaufland Cluj
Introducere
Obținerea unor rezultate superioare din punct de vedere calitativ în activitatea economică și socială impune utilizarea tuturor resurselor. Dar dintre aceste resurse omul este componenta hotărâtoare, calitatea lui influențând decisiv rezultatele activității. Toate funcțiile conducerii se realizează prin oameni, succesul sau eșecul activității de conducere depinzând de abilitatea de a muncii cu oamenii [Lazăr, 1995].
Zi de zi suntem înconjurați de organizații care furnizează bunuri și servicii, cu salariați competenți, motivați și recompensați. Persoanele potrivite pentru fiecare dintre posturile organizației sunt alese în urma unor procese de selecție și recrutare, evaluare în cadrul departamentului de resurse umane. Toate resursele organizației sunt importante și folositoare însă resursele umane sunt prioritare în lupta cu viitorul.
Societățile comerciale, mici sau mari sunt importante pentru toată lumea. Indiferent că vorbim despre hipermarketuri de tipul Cora, Auchan, Kaufland, Billa sau magazinele din cartier, fiecare din noi avem de-a face cu ele mai devreme sau mai târziu. De aici ne aprovizionăm cu alimente, legume, cosmetice sau chiar banala gumă de mestecat.
Atunci când terminăm cu corvoada cumpărăturilor și ajungem în sfârșit la casa de marcat ca să achităm cumpărăturile, ne dorim să fim tratați cu amabilitate, prietenie și să fie serviți rapid și eficient. Este important ca persoana din spatele casei de marcat să fie o persoană amabilă și competentă. Datorită competenței acerbe de pe piață, este necesar ca societățile să dispună de servici cât mai bune și diversificate și angajați competenți și cu experiență.
Lucrarea de față își propune să abordeze o serie de aspecte referitoare la resursele umane ale hipermarketului Kaufland Cluj. Acestă alegere se datorează evoluției favorabile ale acestui hipermarket, care în câtiva ani de activitate a câștigat o reputație extraordinară atât datorită produselor și serviciilor oferite cât și personalului competent și amabil de care dispune.
Productivitatea muncii, evoluția și dezvoltarea resurselor umane se datorează politicii eficiente și moderne aplicate de către departamentul de resurse umane, care consideră că omul trebuie să fie mereu în centrul atenției.
Lucrarea de licență este structurată pe patru capitole. În primul capitol am abordat elemente teoretice referitoare la managementul resurselor umane, rolul și evoluția acestuia. Cel de-al doilea capitol începe cu o scurtă prezentare a departamentului de resurse umane, continuând cu descrierea obiectivelor și principalelor activități ale acestui department. Al treilea capitol din lucrare face o analiză a factorilor care determină productivitatea muncii din cadrul organizației iar în cele din urmă sunt prezentate metode de creștere a productivității resurselor umane.
Cel de-al patrulea capitol reprezintă studiul de caz și începe cu o scurtă introducere în istoria trustului Kaufland, urmată de o analiză a productivității resurselor umane, interpretarea și prezentarea rezultatelor. Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii desprinse în urma studiului.
Capitolul 1
Managementul resurselor umane : noțiuni introductive
1.1 Considerații generale
Precum spunea marele poet englez William Shakespeare, muntele și omul se aseamănă, dar cu deosebirea că pe când pământul încearcă prin munții săi să tindă spre cer, cerul coboară pe pământ prin oameni.
Cu alte cuvinte, omul reprezintă creația supremă a lumii, o ființă socială, în permanentă relație cu societatea și mediul în care trăiește. Ființa umană trebuie privită ca una dintre cele mai importante investiții, o resursă strategică, vitală, care asigură dezvoltarea, succesul și supraviețuirea tuturor organizațiilor din societatea modernă [Manolescu, 2001].
Cu toate acestea, în istoria întreprinderilor, primele preocupări erau legate de munca efectuată de factorul uman și de condițiile umane ale muncii. Oamenii erau priviți ca ”mână de lucru” sau ”forță de muncă”, erau evaluați prin prisma modului în care puneau în mișcare dispozitive tehnologice și îndeplineau întocmai cerințele conducătorilor. Ei încercau să muncească cât mai mult și cât mai bine ca să obțină anumite bunuri și servicii [Mathis, R, 1997].
Leonardo da Vinci a realizat primele studii legate de amplitudinea mișcărilor musculare și modificarea centrului de greutate, de organizarea muncii și mărirea productivității. În 1699, Philippe de la Hire a evaluat sarcinile oamenilor, subliniind pericolul suprasolicitărilor iar în 1775, Coulomb prezintă o metodă de evaluare a cantității de muncă care poate fi prestată în anumite profesiuni grele.
În 1821, cercetătorul Charles Dupin, în urma unor studii, ajunge la concluzia că trebuie să ne ocupăm în primul rand de om și mai apoi de mijloacele tehnice de muncă, deoarece ființa umană are capacitatea de a se autoevalua și corecta prin muncă și gândire. În urma preocupărilor lui Kraepelin, Stern și din următorii ani, factorul uman ajunge să fie privit ca o resursă, care necesită îndrumare și administrare. Astfel se pun bazele Managementului resurselor umane [Moldovan- Scholz, 2000].
Conceptul de management are semnificații diverse și utilizări variate în domenii cum ar fi cel adminsitrativ, economic, științific dar și cultural și educațional. Din punct de vedere al etimologiei, termenul de management provine din cuvântul latinesc ”manus” care înseamnă mână și reprezintă arta de a conduce și organiza eficient oamenii din cadrul unei organizații și de a utiliza resursele materiale, umane și financiare pentru îndeplinirea obiectivelor [Pop, 1995].
Toate organizațiile au nevoie de angajați cărora să le câștige dorința de a munci, să le dezvolte aptitudinile și calitățile și să îi motiveze să se dezvolte cât mai mult din punct de vedere profesional. Fără angajați competenți, organizația nu mai produce în mod eficient și poate chiar să regreseze.
Din cadrul managementului general, din dorința și eforturile întreprinse de către specialiști pentru soluționarea unor lipsuri acute și prin specificitatea obiectivelor sale, s-a desprins managementul resurselor umane, care s-a diferențiat, s-a automatizat și astăzi ocupă un rol important în reușita unei organizații [Manolescu, 1995].
Managementul resurselor umane, prescurtat MRU, este procesul prin care persoanele potrivite sunt încadrate pe anumite posturi din cadrul unei organizații prin identificarea necesităților de personal, recrutarea, selecția, angajarea, promovarea și evaluarea personalului [Ursachi, 2003]. Este orientat spre ființa umană și tratează fiecare angajat ca pe o entitate diferită. MRU încearcă să faciliteze dezvoltarea și satisfacția individuală dar și îndeplinirea obiectivelor organizației cu ajutorul unor angajați competenți.
1.2 Rolul managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă o necesitate pentru organizații în vederea administrării și gestionării personalului. Presupune îmbunătățirea permanentă a activităților angajaților cu scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Rolul managementului de resurse umane este acela de a crea un mod nou de a privi și de a percepe schimbările economice și sociale în domeniul selecției, recrutării și pregătirii personalului.
De asemenea urmărește o colaborare continuă a angajaților pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite precum și a obiectivelor organizației pentru un profit pe termen cât mai lung. Urmărește pregătirea profesională a tuturor angajaților organizației și îmbunătățirea permanentă și continuă a acestora. Este responsabil pentru ocuparea tuturor posturilor din întreprindere cu oameni calificați, potriviți postului pe care îl ocupă.
1.3 Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane
La începutul anilor 50-60, principala activitate de conducere a resurselor umane se rezuma la înregistrarea din punct de vedere contabil a rezultatelor activităților oamenilor, dezvoltarea abilităților acestora de a utiliza diverse aparate și tehnologii, fără a ține însă seama de aceștia ca persoane.
În urma influenței unor factori, apariției unor legi și regulamente, oamenii din cadrul organizațiilor au fost abordați din punct de vedere psihosocial. Fiecare organizație trebuie să țină cont de securitatea și asistența medicală a angajaților, un mediu de lucru cât mai modern și plăcut iar pentru femeile de pe piața muncii au fost create programe de asistență pentru îngrijirea copiilor [Emilian, 1999].
De-a lungul timpului au fost identificate o serie de etape de dezvoltare a managementului resurselor umane:
etapa empirică
etapa prosperității și bunăstării
administrarea personalului
managementul personalului
managementul resurselor umane
a) Etapa empirică face referire la preocupările din domeniul resurselor umane până la sfârșitul secolului al XIX-lea și se bazează pe tradiție, intuiție dar și experiență. Proprietarul întreprinderii era deținătorul întregului capital și organizatorul tuturor activităților. Acestea se desfășurau fără programare sau pregătirea prealabilă a oamenilor, punându-se accent pe încercările repetate. Problemele apărute erau rezolvate imediat prin adaptarea cu ușurință la situațiile survenite [Manolescu, 1995].
Conform cercetătorului Reinhard Blum, etapa empirică este de fapt stadiul proprietarului tradițional care era atât stăpânul casei cât și suportul financiar la familiei. Actualmente, acest stadiu este întâlnit doar în țările unde statul are îndatoriri față de salariații săi și în întreprinderile din Japonia unde învățăcei sunt angajați pe viață, îndeplinind necondiționat obiectivele organizației [Manolescu, 1995].
b) Etapa prosperității și bunăstării se individualizează printr-un fenomen de dublare, întrucât latura tehnică și organizatorică a activităților întreprinderilor este gestionată de așa numiți funcționari, care nu dețin însă capital. Atribuțiile acestora vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă și asigurarea unor facilități cum ar fi: asistență medicală, ajutor de boală, cantină. Proprietarii devin conștienți de faptul că pentru a îndeplini obiectivele generale ale organizației este necesar să ia în considerare problemele de personal și să țină cont de bunăstarea și educația angajaților.
c) Administrarea personalului este o etapă care s-a dezvoltat în perioada dintre cele două războaie mondiale. Acestă dezvoltare a funcțiunii de personal în cadrul resurselor umane a apărut datorită creșterii numărului și mărimii organizațiilor și datorită dezvoltării complexității activităților întreprinse.
Dezvoltarea managementului de personal a devenit necesară după dezvoltarea masivă a legislației muncii la sfârșitul anilor 30 și lipsei forței de muncă în timpul celui de-al doilea război mondial. S-a pus un accent deosebit pe determinarea ritmurilor de muncă și organizarea echipelor de muncă, pe studiul factorilor de mediu și sociali, precum și pe planificarea unei regim de muncă și odihnă corespunzător. În cadrul fiecărei organizații s-au format compartimente administrative de personal însărcinate cu asigurarea personalului necesar. Prima responsabilitate a administratorilor de personal a fost aceea de a realiza o legătura între supervizori și angajați [Manolescu, 1995].
d) Managementul personalului a fost împărțită în două faze importante: una de dezvoltare și una matură.
Faza de dezvoltare este cunoscută din timpul celui de-al doilea război mondial și ani 50 când funcția de resurse umane s-a dezvoltat ca urmare a reconstrucției postbelice, internaționalizării continue a economiei și a schimbărilor tehnologice apărute. Problemele de recrutare, salarizare și raporturile cu supervizori devin prioritare. De asemenea se începe acordarea de consiliere pentru rezolvarea conflictelor de muncă.
Faza matură este caracteristică anilor 60-70 și se evidențiază prin implicarea mai mare a managerilor de personal în organizarea și rezolvarea diverselor probleme ale resurselor umane. Se dezvoltă tehnicile și metodele adecvate de recrutare, selecție și evaluare a angajaților. Necesitatea unei pregătiri corespunzătoare a managerilor de personal apare odată cu introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii care oferă mai multă responsabilitate și autoritate acestor specialiști. Tot în aceeași perioadă apr o serie de programe pentru dezvoltarea în general a întreprinderilor și îmbunătățirea calității muncii și a posturilor organizației.
e) Managementul resurselor umane este ultima etapă din procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane și este formată din două faze.
Prima fază este reprezentativă anilor 80 când în mediul academic american apare conceptul de managementul resurselor umane. În acestă perioadă, în cadrul organizațiilor se pune un accent deosebit pe implicarea angajaților în activitățile desfășurate și integrarea cât mai mult a strategiilor resurselor umane în cadrul strategiilor generale ale organizației. Astfel, funcția de personal capătă aceeași importanță ca și restul funcțiilor organizației. În cadrul funcției de personal se introduc o serie de activități noi cum ar fi: dezvoltarea carierei, motivarea pozitivă a personalului, recompensarea angajaților în funcție de performanțele obținute [Manolescu, 1995].
A doua fază a apărut la începutul anilor 90 și în cadrul acesteia s-a acordat o importanță deosebită problemelor de comunicare cu angajații, motivării și recompensării corespunzătoare și s-a pus accentul pe promovarea și dezvoltarea muncii în echipă și a unui climat unit.
Unele dintre aceste etape de evoluție a managementului resurselor umane au fost studiate în cadrul unor școli iar dintre acestea putem aminti: școala clasică, școala sociologică ( sau a relațiilor umane) și sistematică.
1. Școala clasică are ca și curente de bază: managementul științific, adminstrativ și cel birocratic.
Frederich W. Taylor este fondatorul științei managementului. El a criticat abordarea tradițională a managementului, considerând că obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea prosperității maxime atât a patronului cât și a angajatului. Astfel apar primele preocupări reale în ceea ce privește managementul științific.
Taylor consideră că angajatul se va implica cu atât mai mult în realizarea obiectivelor organizației cu cât consideră el că este mai respectat și apreciat și este recompensat adecvat pentru eforturile depuse. El descrie angajatul ca fiind o persoană care reacționează adecvat numai la recompensele materiale [Zorlențan, Burduș, Căprărescu, 1998].
Fondatorul managementului consideră de asemenea că angajații trebuie selectați științific pentru a fi siguri că au calitățile fizice și intelectuale care să le permită atingerea pragului maxim de performanță și intruiți permanent. De asemenea trebuie să existe o cooperare permanentă și strânsă între cadrele de conducere și angajați pentru atingerea cât mai eficient a obiectivelor organizației [Crainer, 2000].
Părintele managementului administrativ și modern este considerat Henri Foyol care precizează că fiecare organizație are mai multe funcții: comercială, financiară, tehnică și managerială. El a dezvoltat câteva principii generale ale managementului: salarizarea ca factor motivațional, echitatea angajaților, spirit de echipă, inițiativă șI stabilitate a personalului.
Pe de altă parte, Max Weber consideră că birocrația este tipul ideal de organizare a întreprinderii, care asigură siguranța angajaților și conduc cel mai repede la rezultatele așteptate.
Printre ideile ce caracterizează școala clasică putem aminti: valabilitatea universală a principiilor științifice ale managamentului, considerarea întreprinderii ca un grup indus și ignorarea în cadrul conducerii a tuturor aspectelor umane [Crainer, 2000].
2. Școala sociologică sau a resurselor umane are ca reprezentanți de seamă pe Abraham Maslow, Elton Mayo, Douglas McGregor.
Aceștia consideră că în cadrul procesului de management pe primul plan trebuie să fie resursele umane și stabilesc o serie de principii și metode care să pună cât mai bine în valoare potențialul uman.
Elton Mayo a demonstrat că dorința de a fi apreciat de colegi este adesea mai importantă și mai motivațională decât renumerația.
Pe de altă parte, în 1960, Douglas McGregor a elaborat cele două concepte denumite Teoria X și Teoria Y în care a evidențiat atitudinile și părerile conducătorilor în ceea ce privește comportamentul angajaților [Zorlențan, Burduș, Căprărescu, 1998].
Teoria X presupune că angajați au aversiune față de munca pe care trebuie să o realizeze, ei trebuie permanent conduși, iar managerii trebuie să îi controleze și să îi constrângă pentru a îndeplini obiectivele organizației. Astfel, va apărea un mediu de lucru controlat, în care liderii iau deciziile iat angajații îndeplinesc ordinele primite. În contradicție cu Teoria X este Teoria Y care afirmă că angajații nu resping munca pe care o au de făcut, acceptă responsabilități și vor munci pentru îndeplinirea scopurilor organizației, ajungând în acest fel să își atingă și scopurile personale.
Conform lui McGregor, cei mai mulți patroni acționează conform teoriei X deși teoria Y este mai potrivită și mai eficientă pentru a ilustra activitatea managerială.
3. Școala sociologică presupune punerea pe primul plan a resursei umane și importanța stimulentelor de natură socială și psihologică.
Capitolul 2
Principalele activități ale departamentului de resurse umane
2.1 Departamentul de resurse umane
Există o serie de întreprinderi cu sute de angajați care au un departament special care se ocupă cu soluționarea tuturor problemelor legate de resursele umane și nu numai denumit departamentul de resurse umane. Acest departament gestionează toate activitățile care sunt legate de resursele umane. Are de asemenea rol de consiliere și poate furmiza informații referitoare la fiecare angajat al organizației.
Unul dintre obiectivele principale ale departamentului de resurse umane este asigurarea organizației cu persoanele cele mai capabile să atingă performanțe și să ajute la îndeplinirea scopurilor instituției.
În viziunea tradițională, rolul departamentului de resurse umane nu era acela de a lua decizii ci de a furniza informații despre angajați cadrelor de conducere. Actualmente, acest departament se ocupă cu evidența tuturor angajaților și a activității acestora, cu aplicarea de programe și metode privind resursele umane sau cu selecția, recrutarea, instruirea persoanelor care urmează să fie angajate, având uneori și putere de decizie. Alte atribuții ale departamentului sunt: instruirea personalului, administrarea salariilor angajaților, protecția muncii, relațiile publice, relațiile permanente dintre manager și angajați.
Cel mai adesea, departamentul de resurse umane este un depozit birocratic. Aici se lucrează cu multe acte, care se completează în cel puțin două exemplare și care sunt arhivate pentru o perioadă îndelungată de timp. Printre aceste acte putem găsi contractele individuale de muncă ale angajaților, pontaje, concedii sau diverse adeverințe, precum șI dovada renumerațiilor bănești ale personalului.
Un departament de resurse umane dezvoltat corespunzător este un partener strategic al conducerii organizației. El poate ajuta instituția să evolueze prin dezvoltarea unor strategii adecvate, astfel încât acesta să se integreze și să atingă performanțe în domeniul din care face parte.
2.2 Principalele obiective ale departamentului de resurse umane
Departamentul de management al resurselor umane are o serie de obiective pe care trebuie să le îndeplinească pentru succesul și buna funcționare a organizației.
Aceste obiective sunt [Lefter, Manolescu, Deaconu, 1999]:
integrarea obiectivelor sociale în cadrul obiectivelor generale ale întreprinderii în urma corelării dezvoltării umane și sociale a întreprinderii
Gestiunea personalului care presupune:
recrutarea șI încadrarea personalului
întocmirea previziunilor în ceea ce privește necesarul de forță de muncă
aplicarea unor proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a angajaților care le ocupă
realizarea unor planuri pentru promovarea și modificarea personalului
Administrarea personalului care cuprinde mai multe procese:
înregistrarea personalului prin întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază și înregistrarea tuturor mișcărilor de personal din cadrul organizației
fixarea renumeraților, a primelor acordate, precum și urmărirea plăților ce trebuie realizate de către angajați
calcularea cheltuielilor sociale pentru șomaj și pensii
Formarea profesională care se referă la :
Stabilirea nevoilor pentru formarea profesională
Elaborarea unei strategii de pregătire profesională a angajaților
Aplicarea celor stabilite în planul de formare profesională
Evaluarea rezultatelor obținute
Dezvoltarea profesională în cadrul căreia se urmăresc următorii pași:
analiza și definirea posturilor de lucru
aplicarea unor metode sub formă de cercuri de calitate
Una dintre prioritățile conducerii organizațiilor trebuie să fie îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurându-se astfel ușurarea muncii, condițiile de securitate și igienă a muncii.
2.3 Principalele activități ale departamentului de resurse umane
Principalele activități ale managementului resurselor umane, necesare pentru recrutarea și coordonarea resurselor umane sunt [Osoian, 2005]:
Organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă, care implică stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației prin munca oamenilor (se realizează prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru și a condițiilor de muncă
Asigurarea cu resurse umane, care presupune planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția lor, integrarea noilor angajați
Dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajați și inițierea lor pe post, formarea și perfectionarea profesională a acestora
Evaluarea și recompensarea resurselor umane, ce presupune evaluarea performanțelor angajaților, stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensații [Ilies, Stegerean, Osoian, 2005]:
Relațiile cu angajații și sindicatele, presupune informarea și comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea conflictelor de muncă.
2.3.1 Proiectarea și analiza posturilor
Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a unei organizații [Manolescu, 1998]. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziții sau situații identice în privința sarcinilor lor principale sau un grup de poziții similare privind sarcinile șii îndatoririle [Peretti, 2001].
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și responsabilitățile unui anumit post, precum și metodele ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora. În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite: conținutul postului, calitățile titularului de post și recompensele postului.
Managementul resurselor umane trebuie să stabilească în cele mai bune condiții concordanța angajat-post. Capacitatea unei persoane de a realiza obiectivele pe care organizația le stabilește pentru postul respectiv este determinată de corespondența dintre cerințele postului și studiile și calificarea unei persoane precum și de motivația individului.
Analiza postului este procesul prin care se obține și se prelucrează informațiile esențiale legate de un anumit post. Prin analiză se studiază atât postul și caracteristicile sale cum ar fi: obiectivele și sarcinile, responsabilitățile cerute, cât și cunostințele, experiența si aptitudinile necesare titularului [Ilies, Stegerean, Osoian, 2005].
2.3.2Planificarea resurselor umane
Procesul de management al resurselor umane începe cu stabilirea numărului corect de oameni calificați, în posturi bine stabilite. Necesitatea planificării resurselor umane este dată de intervalul între recunoașterea necesității de a crea un post și asigurarea pesoanei calificate pentru acel post. Altfel spus, nu este posibil să găsești o persoană potrivită peste noapte. Planificarea eficace ajută la reducerea fluctuației prin menținerea personalului pe durata carierei lor profesionale în cadrul organizației [Ursachi, 2003].
O eroare obișnuită a planificării este concentrarea pe necesitățile de înlocuire pe termen scurt și nu pe coordonarea cu planurile pe termen lung ale organizației.
Procesul de planificare a resurselor umane are patru etape:
Determinarea impactului obiectivelor organizației asupra compartimentelor și posturilor care există
Definirea abilităților cerute pentru a îndeplini obiectivele
Determinarea cererilor de resurse umane suplimentare în raport cu cele existente
Elaborarea planurilor de acțiune pentru asigurarea și ajustarea necesarului de resurse umane.
Planificarea asigurării resurselor umane necesită informații despre potențialul persoanelor ce vor realiza activitățile specifice posturilor organizației câț si despre persoanele care sunt deja angajate.
Un instrument care oferă informații rapide și relevante despre fiecare angajat este Portofoliul de activități. Informațiile incluse se referă în general la date personale, abilități, calificări speciale, salariul, scoruri la teste psihologice și alte teste, informații despre sănătatea sa. Un alt instrument util în planificare este Portofoliul de management. Pe lângă datele personale, acesta conține scurte evaluări ale performanțelor obținute, puncte forte și limite, potențialul de avansare. Pe baza acestor instrumente și a schimbărilor anticipate de către manager, se poate calcula necesarul de personal și mai apoi asigurarea salariaților necesari [Ursachi, 2003].
2.3.3 Recrutarea și selecția resurselor umane
În orice organizație pot interveni la un moment dar schimbări de personal datorate extinderii firmei, concedierea, promovarea sau plecarea angajaților din diverse motive. Toate aceste mutații crează posturi vacante care trebuie să fie ocupate de alte persoane alese prin recrutare și selecție.
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unor persoane care au aptitudinile corespunzătoare posturilor vacante, iar din rândul acestor persoane se selectează candidații corespunzători pentru posturile respective [Ilies, Stegerean, Osoian, 2005].
Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.
Dacă procesul de recrutare este unul eficient atunci atrage din ce în ce mai mulți candidați, făcând astfel posibilă selectarea celor mai buni dintre ei. El determină cerințele prezente și viitoare ale organizației în conjuncție cu planificarea de personal și cu analiza activităților ce vor for fi desfășurate; crează o legătură între angajator și angajați; duce la creșterea ratei de succes a selecției prin descreșterea numărului de aplicați sub sau supra calificații pentru locurile de muncă vacante; de asemenea el scade posibilitatea ca aplicanții recrutați și selectați să părăsească organizația după o scurtă perioadă de timp.
Activitățile de recrutare presupun identificarea persoanelor calificate în vederea selecției și plasării ulterioare [Schuler, Randall, Vandra, 1993].
– strângerea de informații despre candidații de pe piața muncii;
– realizarea materialelor necesare recrutării;
– dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organizației;
– atragerea candidaților calificați pentru posturi vacante sau ce urmează a fi create
– evaluarea eficienței efortului de recrutare;
Datorită costurilor mari ale recrutării, organizația trebuie să utilizeze cele mai eficiente surse și metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezintă locurile în care pot fi găsiți candidații calificați pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care potențialii angajați pot fi atrași în organizație. Sursele si metodele de recrutare pot fi interne și externe. Pentru atingerea obiectivelor recrutării trebuie utilizate surse și metode ce se potrivesc cu nevoile specifice ale organizației.
Metodele interne de recrutare reprezintă mijloacele specifice prin care sunt identificați angajații actuali, capabili să ocupe posturile disponibile dintr-o organizație. Instrumentele specifice pentru recrutarea internă includ: bazele de date cu angajații, anunțurile despre posturile disponibile și ofertele de candidatură.
Anunțurile reprezintă o procedură de informare a angajaților asupra existenței unor posturi diponibile. Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajatilor care cred că posedă calificările necesare să candideze la un post anunțat.
Metodele externe de recrutare se referă la mijloacele de atragere în cadrul organizației a potențialilor candidați din exterior. Cea mai convențională metodă externă de recrutare a candidaților este publicitatea.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunică publicului nevoile de angajare ale unei organizații [Dessler, 2003]
Agențiile publice și private de recrutare sunt organizații specializate care ajută firmele să recruteze angajați și, totodată, îi asistă pe indivizi să localizeze un post vacant. Agențiile publice sunt oficii de recrutare a forței de muncă care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului.
Evenimentele speciale reprezintă o metodă de recrutare care implică efortul unui angajator de a atrage un număr cåt mai mare de candidați pentru interviuri. De pildă, tårgurile de muncă sunt proiectate pentru a-i strånge la un loc atåt pe candidați cåt și pe reprezentantii diverselor companii.
Selecția reprezintă procesul de alegere dintr-un număr de candidați recrutați pe cei mei potriviți pentru o anumită profesiune. Prin selecție se urmărește alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant.
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei personae este, de fapt, o investiție făcută de organizație și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației. Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare.
Ea trebuie să prezinte două caracteristici esențiale:
a) să identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.
La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție. Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe, și anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă;
• eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și organizație);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi sau funcții
Selecția [Wayne, Robert, Shane, 2002] presupune parcurgerea unor etape tipice prezentate în fig.1
Fig.1 Etapele selecției
(sursa Wayne, M. R., Robert, N. M., Shane, P. R. (2002), Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, pag.179)
De regulă, selecția debutează cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candidaților necalificați pentru postul respectiv sau a celor care nu răspund unor cerințe minime. În pasul următor, candidații rămași completează cererea de angajare. Urmează filtrarea lor printr-o serie de teste de selecție, interviul de angajare, verificarea referințelor, examinarea medicală și, în fine, evaluarea rezultatelor selecției în vederea luării deciziei de angajare.
2.3.4 Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieții sale [Martory, Crozet, 1990] Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.
Etapele și nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura 2.
Fig.2 Evoluția vieții, carierei și nevoilor
(sursa Martory, B., Crozet, D. (1990), Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris)
Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.
2.3.5 Evaluarea resurselor umane
În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.
Politica de evaluare a resurselor umane are ca premize importante managementul promovărilor interne și al carierelor, precum și detectarea și detectarea disfuncționalităților, insuficiențelor de formare și a insatisfacțiilor. Această politică se bazează pe noțiunea de performanță [Schiopoiu Burlea, 2008].
Prin definiție, performanța reprezintă o acțiune cu efect ce depășește nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot construi chiar ca recorduri [Cindrea, 2008]. Performanța în muncă se traduce ca gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților care definesc postul ocupat de un angajat, contribuția pe care o are acesta la îndeplinirea obiectivelor organizației [Ilies, Stegerean, Osoian, 2005].
Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat [Rotaru, Prodan, 1998].
Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind procesul de apreciere și analiză a rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește sarcinile, atribuțiile și responabilitățile raportate la standardele determinate. Procesul de evaluare mai poate fi definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Procesul de evaluare presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
Procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care acesta își organizează activitățile și își orientează personalul propriu
Procedurile sunt standardizate, iar standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat
Pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi doar informațiile fiabile
Un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Procesul de evaluare prezintă o serie de elemente suplimentare [Mathis, Nica, Rusu, 1997]:
Este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat
Este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic
Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare
Presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat.
Metodele și tehnicile utilizate pentru evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul organizațiilor sunt influențate de o serie de factori cum ar fi: istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
Istoria și cultura organizației. Evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal riscă să genereze adversitate, neînțelegeri și o puternică rezistență din partea personalului. În același timp, valorile dominante ale culturii manageriale, face imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariatul ideal.
Mărimea firmei și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței.
Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiiile organizaționale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul din cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, devenind o activitate pur formală [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi realizată atât formal (oficial) cât și informal (neoficial) [Ilies, Stegerean, Osoian, 2005].
Evaluarea informală a performanțelor apare atunci când managerii fac evaluări ad-hoc ale activităților subordonaților, având ocazia de a-și forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele și meritele acestora. Aceasta se realizează ori de câte ori este necesar prin observații, conversații sau diferite examinări cumulate în timp dar fără a discuta în detaliu.
Evaluarea formală a performanțelor se aplică în mod sistematic și planificat, periodic și uniform în toate cazurile. Are un caracter formal și presupune un contract oficial între manager și salariat. Angajații trebuie să știe că sunt evaluați iar consemnarea performanțelor și observațiilor făcute se efectuează în scris.
Aprecierea sau evaluarea performanțelor se poate realiza la diferite nivele, astfel [Rotaru, Prodan, 1998]:
superiorii care apreciează pe subordonați;
subordonații care apreciează pe superiorii lor;
autoevaluarea;
surse externe de evaluare reprezentate de clienți, furnizori sau specialiști externi
Evaluarea angajaților de către superiori se bazează pe presupunerea că managerul este cel mai calificat și indicat să evalueze realist, obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat iar judecățile superiorilor trebuie să fie obiective și bazate pe performanțe actuale. În acest scop managerul trebuie să țină o evidență a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajații în ceea ce privește performanțele individuale, pentru a nu uita unele performanțe datorită trecerii timpului.
De regulă aprecierea subordonaților este revăzută de managerii superiori celor care au făcut evaluarea pentru a se asigura că reprezintă o evaluarea a funcției propriu-zise și că recomandarea pentru promovare sau creșterea salariilor este justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.
Evaluarea superiorilor de către subordonați este un concept frecvent utilizat care are două avantaje. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relațiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenți. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabili față de subordonați.
Un dezavantaj major este reacția negativă a multor superiori de a fi apreciați de subordonați. De asemenea teama subordonaților de represalii din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste.
Autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-și identifice punctele forte și slăbiciunile proprii și să-și stabilească obiective de sporire a competenței și rezultatelor în munca sa. Autoaprecierea produce feedback puternic și poate constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină dată [Rotaru, Prodan, 1998].
Evaluarea externă este efectuată de specialiști experți externi și se realizează când se urmărește evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conducerii organizației sau pentru determinarea potențialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări. Această modalitate de evaluare este costisitoare și necesită timp.
O sursă externă, clară și utilă o constituie clientii, furnizorii și consumatorii produselor și serviciilor organizației.
2.3.6 Motivarea resurselor umane
Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetatorilor si antrenorilor sportivi. In organizațiile moderne, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datoreaza necesitații realizării unei productivitați ridicate, în ideea de a oferi produse și servicii competitive la nivel mondial.
Motivația are diferite sensuri. Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute, care îl instigă și îl determină să efectueze o serie de acțiuni cu scopul de a și le satisface. Din punct de vedere economic, motivația cuprinde ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic [Lefter, Marinas, Nica, 2007].
Pe de altă parte, motivația este reprezentată de “gradul de orientare a unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multor obiective”. Diferențele enorme dintre indivizi face ca motivația să difere de la o persoană la alta. Chiar și la aceeași persoană se poate manifesta diferit în anumite perioade ale existenței sale. Motivația se referă la comportamentul direcționat spre obiectiv.
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acționează într-o anumită manieră, precum și multitudinea de stimulente care pot fi utilizate de către manageri pentru a motiva personalul conduc la existența mai multor forme ale motivației [Tratat de management]
Pentru ca o motivare să fie eficace, aceasta trebuie să întrunească trei caracteristici [Nastase, 2007]:
diferențiere – motivațiile trebuie să fie acordate în conformitate cu nivelul performanțelor indivizilor;
complexitate – să fie utilizate pentru motivarea personalului;
gradualitate – motivațiile trebuie acordate treptat pentru a se satisface treptat nevoilor salariaților.
În funcție de satisfacția pe care o obțin din participarea la activitățile organizației, distingem două tipuri de motivați:
Motivația pozitivă – urmărește creșterea satisfacțiilor personale în stransă corelație cu rezultatele obținute și comportamentele promovate. Constă în amplificarea recompenselor și chiar a satisfacțiilor personale odată cu intensificarea eforturilor pentru îndeplinirea unei sarcini și obtinerea unor rezultate excelente.
Motivația negativă – vizează sporirea eforturilor și contribuției angajaților la realizarea obiectivelor firmei prin diminuarea satisfacțiilor sau prin amenințarea cu reducerea lor, ca urmare a nerealizării obiectivelor stabilite.
Din punct de vedere al factorilor determinați de mediul social, motivația poate fi:
Motivația economică se concentrează asupra satisfacerii nevoilor economice ale indivizilor. In practică, motivațiile economice pot lua forma: salariilor, primelor, participărilor la profit, penalizărilor la salarii, amenzilor. În cadrul firmelor, motivațiile economice au o importanță deosebită deoarece principalele aspirații și așteptări ale angajaților sunt legate, de obicei, de satisfacerea necesităților lor economice, printre care putem aminti asigurarea hranei, locuinței, a unor condiții de trai și de muncă decente.
Motivația moral – spirituală – vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral spirituală a indivizilor. Managerii pot aplica această formă de motivare prin: manifestarea increderii in angajați, prin exprimarea de laude și mulțumiri, prin recunoașterea publică a meritelor, acordarea de titluri onorifice, lansarea de avertismente și mustrări.
Randamentul în muncă, relațiile interpersonale și bunăstarea materială sunt influențate de o serie de factori motivaționali. Factorii motivaționali sunt aceia care determină un individ să se implice într-o activitate superioară celei de echilibru pentru realizarea unor obiective specifice [Nastase, 2007]
Omul poate fi motivat dacă i se cunoaște varietatea necesităților personale și i se oferă posibilitatea satisfacerii lor [Craiovan, 2006]. În planul resurselor umane, există o serie de factori motivaționali care sunt corelați cu obiectivele organizației:
Aprecierea necondiționată a reușitei;
Stabilirea de obiective care să incite concurența;
Încurajarea inițiativei și a noului;
Mărirea libertății în luarea deciziilor;
Stabilirea unui climat creativ în echipă;
Capitolul 3
Productivitatea muncii
3.1 Factori care influențează productivitatea
Productivitatea sau randamentul factorilor de producție reprezintă eficiența combinării factorilor de producție orientală spre obținerea maximului de efecte cu minimum de resurse ( costuri cât mai mici ).
În sens larg, productivitatea poate fi definită ca fiind raportul între cantitatea de bogăție produsă și cantitatea de resurse absorbite în cursul producerii ei [Baffe, 1970]
Având în vedere că munca este factorul de producție cel mai important al oricărei activități economice, productivitatea muncii este cel mai mult utilizată în procesul de evaluare a eficienței economice.
Productivitatea muncii exprimă eficiența cu care este realizată munca. Ea poate fi înțeleasă și ca forță productivtă a muncii, adică posibilitatea de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii.De obicei, eficiența muncii este identificată cu productivitatea muncii. Dacă avem în vedere că productivitatea muncii reprezintă eficiența cu care este cheltuită munca și că toate cheltuielile au laoriginea lor munca, atunci aceasta nu este altceva decât eficiența muncii, iar suprapunerea echivalentă stabilită între cele două noțiuni pare să fie corectă [Enache, Mecu, 2007]. În aprecierea productivității muncii se iau în considerare doar acele efecte care se pot măsura.
Productivitatea muncii trebuie înțeleasă ca sinteză a folosirii factorilor de producție în condițiile în care munca este factorul variabil care ilustrează eficiența folosirii factorilor de producție. Ea depinde nu numai de cuantumul muncii, ci și de calitatea ei, de mărimea capitalului utilizat, etc., fiind expresia cea mai cuprinzătoare a complexității procesului de producție [Wonnacott, 1986]
Creșterea cu precădere a productivității muncii constituie expresia cerințelor creșterii eficienței și oglindește influența reciprocă dintre elementele forțelor de producție.
Principalele aspecte legate de analiza productivității muncii sunt:
– analiza situației generale a indicatorilor productivității muncii;
– aprecierea nivelului și dinamicii productivității muncii;
– analiza factorială a productivității muncii;
– analiza resurselor de creștere a productivității muncii;
– analiza efectelor economice ale modificării productivității muncii.
Productivitatea muncii reprezintă un indicator de calitate a utilizării factorului uman, fiind influențată de mai mulți factori.
La sporirea productivitatii muncii participă un număr variat de factori [Wonnacott, 1986]:
a) Factorii tehnici care au in vedere nivelul atins de stiinta, tehnica, tehnologie la un moment dat ;
b) Factorii economici si sociali sunt cei legati de organizarea producției si a muncii atat la nivel micro cat si la nivel macroeconomic, conditiile de munca si viata;
c) Factorii umani si psihologici, cei legati de pregatirea scolara, nivelul de cultura, adaptabilitate la conditiile de munca, satisfactia pe care le-o ofera aceasta, viata de familie, influenta religiei si a traditiei in alegerea meseriei;
d) Factori naturali referitori la conditiile de clima, fertilitatea solului, accesibilitatea resurselor naturale;
e) Factori de structura care influenteaza nivelul productivitatii muncii prin schimbarile survenite in structura pe ramuri si subramuri a economiei nationale.
3.2 Tehnici de creștere a productivității muncii
Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează eficiența muncii. Accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii este legată de înțelegerea conținutului și semnificației sale, a factorilor prioritari de influență și a modului de valorificare.
Dintre căile de mărire a productivității muncii mai importante sunt [Enache, Mecu, 2007]:
automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – coordonate esențiale ale progresului tehnic contemporan, acestea atrag după sine sporirea productivității deoarece asigură obținerea unei productivități mai mari cu aceleași cheltuieli de muncă, favorizează diminuarea celorlalte cheltuieli pe produse în general, realizarea de economii.
înnoirea producției – prin perfecționarea carcateristicilor constructive, funcționale, estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt calitativ are implicații și asupra creșterii productivității muncii. Mașinile și utilajele se înnoiesc la 5-6 ani în medie. Menținerea în fabricație a unor produse cu un nivel tehnic scăzut, realizate cu tehnologii învechite conduce la scăderea gradului de competitivitate.
perfecționarea organizării producției și a muncii – reprezintă un proces complex, cu caracter dinamic și de continuitate, care presupune adaptarea de către conducerile unităților economice a unui ansamblu de măsuri și folosirea de metode și tehnici stabilite pe baze de studii și calcule tehnico-economice, care țin seama de noile descoperiri ale științei, în cadrul asigurării unui cadru optim funcțional, de folosire de către personalul ocupat a factorilor de producție, în astfel de producții cantitative și calitative care să asigure utilizarea maximă a lor și creșterea pe această bază a productivității muncii.
Asigurarea unor fluxuri continue de fabricație, sincronizarea efectuării în timp a diferitelor activități, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea rațională a timpului de lucru, organizarea în condiții optime a activităților cu caracter auxiliar, îmbunătățirea activității de reparație și întreținere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule și dispozitive a locurilor de muncă, perfecționarea activității de transport intern și depozitare, pregătirea de noi produse sau perfecționarea celor existente (conceperea unor modele superioare atât în faza de proiectare și execuție a produselor, cum ar fi extinderea informaticii în proiectare), programarea producției, (folosirea unor metode eficiente de lansare a produselor în fabricație, de urmărire și control calitativ al realizării programelor de producție), îmbunătățirea organizării muncii (adoptarea unor măsuri și metode care să asigure reducerea volumului de muncă, folosirea rațională a acestuia, precum: cooperarea în producție, organizarea locurilor de producție, normarea muncii, condiții optime sub raportul tehnicii securității muncii) [Wonnacott, 1986].
pregătirea și perfecționarea resurselor umane – Valențele pregătirii se manifestă concomitent, cumulat și propagat, pe termen lung și pe mai multe planuri. În primul rând prin ridicarea nivelului de cultură și cunoaștere a populației, a pregătirii ei tehnico-profesionale în corelație cu nevoile de muncă ale sistemului de economie și cu aptitudinile resurselor umane ale societății.
Formarea profesională și perfecționarea continuă, a acesteia, reprezintă principala cale de autovalorificare și dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a potențialităților creative și anticipative ale omului.
De aceasta depinde receptivitatea și viteza de adaptare la nou, reintegarea rapidă a resurselor umane în alte activități utile societății. Tot el condiționează ritmul, proporțiile și eficiența creativității tehnico-științifice.
cointeresarea materială a muncii – condiționează veniturile populației de rezultatele lor în muncă. În această direcție, o importanță deosebită o are aplicarea unui sistem de repartiție care, pe de o parte, să determine cât mai corect mărimea salariului fiecărui lucrător, adică ceea ce i se cuvine după munca depusă și, pe de altă parte, să asigure un sistem de norme de muncă în pas cu progresul, prin care să se stabilească aportul fiecăruia la activitatea socială.
Orice neglijare în acest domeniu se reflectă nefavorabil, mai devreme sau mai târziu, în sensul unei insuficiente cointeresări, atunci când veniturile nu cresc corespunzător muncii depuse ca și în cazul însușirii unor venituri mai mari decât activitatea desfășurată, atrăgând după sine nerespectarea unei corelații economice fundamentale, anume accea dintre creșterea productivității muncii și creșterea salariului
Capitolul 4
Studiu de caz: Productivitatea angajaților KAUFLAND Cluj
4.1 Prezentarea generală a firmei Kauffland
Trustul Kaufland este o companie de retail de succes de origine nemțească. Are sediul central în Neckarsulm, și face parte din grupul Schwarz-Gruppe alături de alte hipermarket-uri cum ar fi Lidl sau Handelshof.
Lanțul de peste 650 de magazine din țări precum , Slovacia, Cehia, Polonia, Croația, , România oferă atât produse de calitate la prețuri avantajoase mărcii proprii cât și produse de marcă și de la producătorii regionali.
În 1984 are loc deschiderea primului magazin Kaufland la Neckarsulm, cu o suprafață totală de vânzare de 15.000 mp. În 1990, se vor deschide alte magazine cu autoservire la , Pirna, , Senftenberg. Câțiva ani mai târziu, în 1998, va avea loc deschiderea primului magazin Kaufland la Ostrava, în Cehia iar în 2000, în Slovacia în localitatea Poprad. Un an mai târziu, în 2001, extinderea trustului Kaufland va continua în Croația și Polonia.
În anul 2003 se vor introduce în cadrul Kaufland produsele marcă proprie K-Classic, recunoscute la nivel național și internațional. Deschiderea primului hipermarket Kaufland în România va avea loc la 13 octombrie 2005, în București. Între 2005-2006, se vor deschide paisprezece hipermarketuri Kaufland în România, în orașe precum Râmnicu Vâlcea, Ploiești, Alba Iulia, Timișoara, Târgu Mureș, Cluj. Hipermarketul din Cluj a fost inaugurat la 15 iunie 2006.
Fig.3 Locații magazine Kaufland în România
Concernul Kaufland cuprinde peste 650 de magazine și are peste 166.000 de angajați. A creat peste 1650 de noi locuri de muncă atât în cadrul magazinelor din diverse orașe din România cât și la depozitul central din Parcul Industrial Ploiești. Oferă produse la prețuri avantajoase, de la apă minerală la legume fructe, de la pâine până la banala periuță de dinți. Oferă o gamă variată de produse alimentare, produse lactate, carne și mezeluri. Departamentul de produse proaspete este cu servire asistată și cuprinde peste 500 de produse. Produsele de panificație oferite au prețuri reduse și sunt mereu proaspete, iar clienții se pot servi singuri.
Clienți Kaufland au la dispoziția lor o clădire modernă, care oferă mediul optim pentru a face cumpărăturile plăcute. Spațiile generoase dintre rafturi și o așezare clară a produselor facilitează orientarea clienților. La casele de marcat scanarea produselor se realizează rapid și corect, bucată cu bucată.
Calitatea foarte bună a produselor oferite precum și valorile companiei care se referă la responsabilitate, performanță, succes face din lanțul de magazine Kaufland unul din cele mai mari și dezvoltate societăți de retail din Europa.
4.2 Structura organizatorică a firmei
Hipermarketul Kaufland Mănăștur este unul din punctele comerciale centrale ale cartierului, având zilnic peste 3000 de clienți și vânzări de peste 3 miliarde.
Coordonarea tuturor activităților acestui magazin se realizează sub conducerea directorului de magazin Hatos Luminița și a celor 5 șefi de departament: food, non-food, proaspete, case și recepție marfă.
Fig. 4 Structura organizatorică internă a hipermarketului Kaufland Mănăștur
4.3 Metodologia cercetării
4.3.1 Tema și scopul cercetării
Managementul resurselor umane este foarte important în cadrul unei firme. Dintre atribuțiile managementului fac parte recrutarea și selecția angajaților competenți și potriviți pentru un anumit post iar dezvoltarea acestora conduce la performanțe atât personale cât și ale organizației. Scopul acestei cercetări este determinarea factorilor care duc la scăderea productivității angajaților de la departamentul Case din cadrul hipermarketului Kaufland Mănăștur.
4.3.2 Ipotezele cercetării
I.1 Cu cât timpul de perioada de lucru este mai mare cu atât scade productivitatea casierilor.
I.2 Cu cât numărul de stornări este mai mare cu atât scade productivitatea angajaților de la casele de marcat.
I.3 Cu cât este mai mare fluxul de clienți cu atât este mai mică productivitatea
4.3.3 Descrierea participanților
În vedere realizării studiului empiric, au fost chestionați 23 de angajați ai departamentului Case in cadrul hipermarketului Kaufland Cluj dintre care 21 sunt de sex feminin și 2 de sex masculin (aproximativ 91% dintre angajați sunt de sex feminin, a se vedea figura 5). Câteva informații despre participanți sunt prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1. Participanții la studiul de caz
Fig.5 Repartiția pe sexe a participanților la studiu
Toți participanții la studiu sunt angajați cu norme de lucru diferite ai departamentului Kasse. Participanți au fost aleși în număr apropiat din fiecare normă de lucru ( a se vedea figura 6)
Fig.6 Distribuția participanților în funcție de norma de lucru
Participanții au vârste cuprinse între 22 și 43, ceea ce reprezintă o medie de 30.52 ani și marea majoritate sunt studenți sau absolvenți de studii superioare din diferite domenii: turism, limbi străine, economie, geografie.
În figura 7 este reprezentată distribuția pe grupe de vârstă a participanților la studiul de caz.
Fig. 7 Distribuția participanților în funcție de vârstă
4.3.4 Intrumentele folosite
Pentru colectarea datelor am utilizat două instrumente: chestionarul aplicat celor 23 de participanți la studiul de caz și baza de date oferită de WBL Kasse.
4.3.5 Metode de colectare a datelor
Chestionarul folosit în vederea colectării datelor de la angajații Kaufland Cluj a fost distribuit individual și personal fiecăruia. Li s-a explicat scopul chestionarului și modalitatea de utilizare a informațiilor oferite. Subiecții au primit chestionarul printat și li s-a explicat procedura de completare. Completarea chestionarului nu a avut limită de timp și nici barem de răspunsuri.
Chestionarul cuprinde 15 întrebări, fiecare enunț are patru răspunsuri care ilustrează gradul de apreciere a angajatului. Rezultatele au fost interpretate în funcție de numărul răspunsurilor de la fiecare grad de apreciere (prezentat în anexa 2)
Participanți au returnat personal chestionarele completate pe parcursul următoarelor zile. După colectarea tuturor chestionarelor, răspunsurile au fost introduse manual, pentru fiecare participant în parte, într-un tabel Excel. Pentru interpretarea și reprezentarea rezultatelor au fost folosite o serie de aplicații ale programului Excel.
Din baza de date oferită de WBL Kase am extras o serie de date pentru fiecare dintre participanții la studiu. S-a urmărit productivitatea (care reprezintă articole scanate pe minut), numărul de stornări (articole scăzute de pe bonul fiscal ca urmare a renunțării de către client la produse) și numărul de clienți/ zi pe parcursul unei săptămâni.
4.4 Rezultatele cercetării și interpretarea
Din baza de date oferită de WBL Kasse au fost extrasele productivitățile angajaților de-a lungul unei săptămâni. Aceste productivitățI sunt prezentare în tabelul 2.
Tabel.2 Productivitatea angajaților pe parcursul unei săptămâni
Prima ipoteză în cadrul acestei cercetări se referă la faptul că cu cât timpul petrecut la casele de marcat este mai mare cu atât scade productivitatea casierilor. Astfel au fost comparate productivitățile a câte doi casieri de la cele trei norme de lucru (4,6,8h).
În figura 8 sunt reprezentate comparativ productivitățile a cîte doi casieri de la fiecare normă de lucru. După cum se poate ușor observa, casierii full-time au o productivitate mai mică decât cei de la 6 h. Aceștia la rândul lor au o productivitate mai mică decât casieri part-time care petrec doar 4 ore în cadrul hipermarketului.
Fig.8 Reprezentarea comparativă a productivităților casierilor de la norme de lucru diferite
Persoanele care îndeplinesc la Kaufland funcția de casieri trebuie să fie permanent atenți, amabili și rapizi. După un anumit număr de ore petrecute la locul de muncă, din cauza volumului mare de produse, a numeroșilor clienți, la fiecare persoană intervine oboseala și slăbirea atenției și concentrării. Astfel, este mai ușor să fi concentrat la muncă într-un interval de patru ore decât după 8 ore.
Cea de-a doua ipoteză susține că în rândul casierilor, indiferent de norma de lucru, numărul de stornări și incetinirea ritmului de muncă duce la diminuarea productivității.
Fig.9 Reprezentarea comparativă a productivităților și numărului de stornări ale casierilor de la norme de lucru diferite
Cu cât numărul de stornări, cauzate fie de clienții care doresc să renunțe la produs fie de casierii care din neatenție tastează greșit, este mai mare cu atât este productivitatea mai mică. Stornarea se realizează de către un Șef Supraveghere Case cu ajutorul unui card. Timpul scurs pănâ la realizarea stornării și necontinuarea scanării determină scăderea valorii productivității. Acestă ipoteză este valabilă în cazul tuturor angajaților de la casele de marcat.
Cea de-a treia ipoteză susține că fluxul de clienți în continuă creștere determină după o anumită perioadă scăderea productivității muncii casierilor. După un anumit număr de ore, din cauza numărului mare de clienți și atenției și amabilității de care trebuie să dea dovadă la fiecare dintre ei, concentrarea și puterea de muncă se diminuează conducând la reducerea productivității.
În figura 10 sunt reprezentate grafic productivitățile a doi casieri cu un flux diferit de clienți. După cum se poate observa, productivitatea scade odată cu trecerea orelor și clienții numeroși din cadrul hipermarketului.
Fig. 10 Reprezentarea schematică a productivității a doi casieri în fuuncție de fluxul de clienți.
În continuare vom prezenta chestionarul care stă la baza studiului motivației pentru mărirea productivității muncii și vom grupa întrebările după importanța recompenselor salariale și nonsalariale și nevoile de ordin superior.
Răspunsurile la întrebările următoare din chestionar ne vor arăta cât de importante sunt nevoile de grad superior
3) Postul îmi oferă libertate de gândire și exprimare
6) Activitatea pe care o desfășor este ca o pasiune
10) Rezultatele muncii mele sunt în concordanță cu valorile mele
11) Mediul de muncă și oamenii cu care muncesc este plăcut
13) Am posibilitatea de a învăța lucruri noi în cadrul instituției.
Tabelul.3 Rezultate – nevoi de grad superior
Graficul.III.1 –Repartizarea rezultatelor – Nevoi de grad superior
Concluzia care se poate trage din aceast grafic este că 30,8% sunt total de acord cu satisfacerea nevoilor de ordin superior, 47,2% sunt de acord în mod moderat cu satisfacerea acestor nevoi, iar restul consideră că ar fii un lucru lipsit de importanță. Prin satisfacerea nevoilor de ordin superior se realizează motivația intrinsecă sau cea moral-spirituală a angajatului.
Putem deduce din răspunsurile primite de la angajații de la case că ar trebui să se ofere condiții de satisfacere a nevoilor de ordin superior prin: asigurarea condițiilor pentru punerea în valoare a calităților angajaților, să creeze condiții pentru realizarea personală a fiecărui angajat.
Măsura în care angajații apreciază recompensele salariale este analizată prin întrebările:
1) Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o desfășor
2) La locul meu de muncă există șansa de premiere
7) Recompensele bănești primite reflectă performanțele realizate
14) Nu contează banii pe care îi primiți pentru munca prestată
15) Sancțiunile bănești mă determină să imi dau mai mult interesul
Tabelul.4 Rezultate – Importanța recompenselor salariale
Din rezultatele întrebărilor adresate angajaților se poate observa că doar 18,8% au fost total de acord că recompensele salariale sunt suficiente și nu contează banii pe care îi primesc pentru munca prestată iar 20,8% și-au dat un acord moderat. Totalul de 39,6% din răspunsurile date că motivația salarială nu este importantă este mică comparativ cu restul de 60,4% care consideră că munca nu le este apreciată la valoarea sa reală din punct de vedere financiar. Astfel putem spune că motivația economică este foarte importantă în motivarea angajaților pentru obținerea performanței.
Graficul.III.2 –Repartizarea rezultatelor – Importanța recompenselor salariale
Prin oferirea unei recompense salariale care îi mulțumește pe salariați, se poate determina o creștere a performanței lor. Un bonus acordat pentru realizarea unei performanțe stimulează creativitatea angajaților, implicarea și responsabilizarea lor, crescând astfel calitatea serviciilor oferite.
Importanța recompensei nonsalariale
Importanța recompense nonsalariale pentru cei care au completat chestionarul reiese din răspunsurile oferite de aceștia la întrebările:
4) Locul de muncă este interesant.
5) Lucrez într-un mediu ambiental satisfăcător
8) Comunicarea în interiorul instituției este bună
9) Primesc aprecieri pentru munca pe care o depun
12) Am o relație bună cu șeful meu
Tabelul.5 Rezultate – Importanța recompenselor nonsalariale
Graficul.III.3 –Repartizarea rezultatelor – Importanța recompenselor nonsalariale
Din punct de vedere al importanței recompenselor nonsalariale, 63,60% dintre angajații care au completat chestionarul consideră că ele sunt benefice și sunt îndeplinite în mare măsură. Angajații consideră că lucrează într-un mediu plăcut și interesant iar comunicarea în interiorul instituției este bună. Aprecierea șefului este de asemenea un puternic stimulent pentru mulți angajați. Prin reproiectarea postului, periodic sau când angajatul demonstrează că este capabil de performanță, munca acestuia devine mai atractivă și mai motivantă.
Din punct de vedere al motivației, pentru salariații de la Kaufland, recompensele salariale (motivația economică) se află pe primul loc, ei nefiind mulțumiți de condițiile oferite pe plan financiar. Pe locul al doilea se află nevoile de nivel superior (motivația cognitivă și moral-spirituală) care vizează satisfacerea aspirațiilor și împlinirea dorinței de a ști, de a cunoaște. Recompensele nonsalariale (care reprezintă motivația intrinsecă) se află pe ultimul loc, intrucât ele țin de dezvoltarea personală a fiecăruia și sunt satisfăcute în proporție de 88%.
Concluzii
Toate organizațiile implică oameni cărora trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile și să-i motiveze să se dezvolte la un nivel profesional cât mai ridicat. Astfel apare managementul resurselor umane.
Managementul resurselor umane cuprinde totalitatea activităților, deciziilor și acțiunilor manageriale care sunt orientate spre om cu scopul folosirii eficiente a resurselor umane în cadrul organizațiilor.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul hipermarkerului Kaufland
Activitățile de motivare, indiferent de tehnicile pe care le utilizează, dau sens oricărui loc de muncă, iar angajații care sunt motivați, prin atitudinea lor, contribuie la situarea firmei
angajatoare în rândul firmelor performante. Cu cât gradul de motivare al angajaților este mai mare, cu atât implicarea acestora crește, iar rezultatele concludente nu întârzie să apară.
Când vorbim despre implicare, nu ne referim la îndeplinirea strict a unor sarcini de serviciu, pe care le avem trecute în fișa postului, ci la ceea ce numim “going the extra mile”, dedicare, inovație și creativitate. Angajații care sunt motivați sunt cei care cresc productivitatea firmei, întrețin un mediu de lucru pozitiv și bazat pe colaborare și lucru în echipă.
În urma interpretării rezultatelor, se desprinde concluzia că un procent destul de ridicat de angajați nu sunt satisfăcuți de recompensele salariale primite. Ei consideră că nu sunt plătiți corespunzător pentru munca pe care o desfășoară iar la locul lor de muncă nu au șanse de premiere. Pentru aproximativ 47% dintre angajați, nevoile de ordin superior sunt îndeplinite, postul oferindu-le libertarte de gândire și exprimare precum și șansa de a se dezvolta. În ceea ce privește recompensele nonsalariale, 63,60% dintre angajați consideră că sunt benefice și sunt îndeplinite.
Aplicate correct, recompensele și sarcinile au un efect motivațional, stimulându-i pe angajați să muncească mai mult și mai bine. O motivație înaltă nu va duce la performanța dorită dacă angajați nu au aptitudinile și îndemânările de bază, nu înteleg ce presupune postul lor sau nu pot depăși obstacolele întâlnite.
Bibliografie
1. Crainer, S. (2000), The Management Century, Jossey-Bass Publishers, .
2. Emilian, R. (1999), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București.
3. Ilies, L., Stegerean, R., Osoian, C. (2005), Managementul firmei, Editura Risoprint,
4. Lazăr, I. (1995), Management general, Facultatea de Sțiințe Economice, Cluj-Napoca.
5. Lefter, V., Manolescu, A., Deaconu, A. (1999), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
6. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
7. Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
8. Mathis, R.,Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
9. Moldovan- Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
10. Osoian, C. (2005), Piața forței de muncă – restructurare, șomaj, ocupare, Editura ,
11. Pop, (1995), Bazele managementului, Universitatea Creștină, .
12. Ursachi, (2003), Management, Editura ASE, București.
13. Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, E. (1998), Managementul organizației, Editura Economică, București.
14. Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, .
15. Wayne, M. R., Robert, N. M., Shane, P. R. (2002), Human Resource Management, Pearson Education Inc., .
16. Manolescu, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura RAI, București.
17. Peretti, J-M. (2001) Ressources humaines et gestion des personnes, 3e édition, Libraire Vuibert, Paris
18. Dessler, G. (2003), Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey
19. Schiopoiu Burlea, A. (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
20. Cindrea, (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universității “Lucian Blaga”,
21. Lefter, V.; Marinaș. C.; Nica, E. (2007), Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura. Economică, București
22. Năstase, M. (2007), Lideri, leadership și organizarea bazată pe cunoștințe, Editura. ASE, București
23. Craiovan, M.P. (2006), Introducere în psihologia resurselor umane, Editura. Universitară, București
24. Baffe, R. (1970), Economie Politique, Paris
25. Martory, B., Crozet, D. (1990), Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris
26. Enache, C., Mecu, C. (2007), Economie politică, Editura Fundația România de mâine, București
Anexa 1
Fișa postului – Responsabilități
Director magazin Data și semnătura angajatului
Anexa 2
Vă rugăm citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să notați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație, utilizând scala următoare:
1 = total dezacord
2 = dezacord moderat
= acord moderat
4 = total de acord
1) Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o desfășor
2) La locul meu de muncă există șansa de premiere
3) Postul îmi oferă libertate de gândire și exprimare
4) Locul de muncă este interesant.
5) Lucrez într-un mediu ambiental satisfăcător
6) Activitatea pe care o desfășor este ca o pasiune
7) Recompensele bănești primite reflectă performanțele realizate
8) Comunicarea în interiorul instituției este bună
9) Primesc aprecieri pentru munca pe care o depun
10) Rezultatele muncii mele sunt în concordanță cu valorile mele
11) Mediul de muncă și oamenii cu care muncesc este plăcut
12) Am o relație bună cu șeful meu
13) Am posibilitatea de a învăța lucruri noi în cadrul instituției
14) Cât de mult contează banii pe care îi primiți pentru munca prestată
15) Sancțiunile bănești mă determină să imi dau mai mult interesul
Bibliografie
1. Crainer, S. (2000), The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
2. Emilian, R. (1999), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București.
3. Ilies, L., Stegerean, R., Osoian, C. (2005), Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
4. Lazăr, I. (1995), Management general, Facultatea de Sțiințe Economice, Cluj-Napoca.
5. Lefter, V., Manolescu, A., Deaconu, A. (1999), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
6. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
7. Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
8. Mathis, R.,Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
9. Moldovan- Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
10. Osoian, C. (2005), Piața forței de muncă – restructurare, șomaj, ocupare, Editura Dacia, Cluj-Napoca
11. Pop, I. (1995), Bazele managementului, Universitatea Creștină, Cluj-Napoca.
12. Ursachi, I.(2003), Management, Editura ASE, București.
13. Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, E. (1998), Managementul organizației, Editura Economică, București.
14. Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași.
15. Wayne, M. R., Robert, N. M., Shane, P. R. (2002), Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River.
16. Manolescu, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura RAI, București.
17. Peretti, J-M. (2001) Ressources humaines et gestion des personnes, 3e édition, Libraire Vuibert, Paris
18. Dessler, G. (2003), Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey
19. Schiopoiu Burlea, A. (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova
20. Cindrea, I. (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu
21. Lefter, V.; Marinaș. C.; Nica, E. (2007), Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura. Economică, București
22. Năstase, M. (2007), Lideri, leadership și organizarea bazată pe cunoștințe, Editura. ASE, București
23. Craiovan, M.P. (2006), Introducere în psihologia resurselor umane, Editura. Universitară, București
24. Baffe, R. (1970), Economie Politique, Paris
25. Martory, B., Crozet, D. (1990), Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris
26. Enache, C., Mecu, C. (2007), Economie politică, Editura Fundația România de mâine, București
Anexa 1
Fișa postului – Responsabilități
Director magazin Data și semnătura angajatului
Anexa 2
Vă rugăm citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să notați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație, utilizând scala următoare:
1 = total dezacord
2 = dezacord moderat
= acord moderat
4 = total de acord
1) Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o desfășor
2) La locul meu de muncă există șansa de premiere
3) Postul îmi oferă libertate de gândire și exprimare
4) Locul de muncă este interesant.
5) Lucrez într-un mediu ambiental satisfăcător
6) Activitatea pe care o desfășor este ca o pasiune
7) Recompensele bănești primite reflectă performanțele realizate
8) Comunicarea în interiorul instituției este bună
9) Primesc aprecieri pentru munca pe care o depun
10) Rezultatele muncii mele sunt în concordanță cu valorile mele
11) Mediul de muncă și oamenii cu care muncesc este plăcut
12) Am o relație bună cu șeful meu
13) Am posibilitatea de a învăța lucruri noi în cadrul instituției
14) Cât de mult contează banii pe care îi primiți pentru munca prestată
15) Sancțiunile bănești mă determină să imi dau mai mult interesul
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Productivitatea Angajatilor Kaufland Cluj (ID: 145208)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.