Procesul Decizional In Management
PROCESUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENT
Cuprins
Capitolul I. Aspecte teoretice privind procesul decisional în management
1.1 Esența și importanța deciziilor în management. Tipuri de decizii
1.2 Procesul de luare a deciziilor. Factorii care influențează procesul decizional
1.3 Metode și modele de luare a deciziilor
Capitolul II. Caracteristica generală și unele aspecte economico-financiare ale IMSP Institutul de Cardiologie
2.1 Caracteristica generală și structura organizatorică a IMSP Institutul de Cardiologie
2.2 Aspecte economico – financiare ale IMSP Institutul de Cardiologie
Capitolul III. Analiza procesului decizional in cadrul IMSP Institutul de Cardiologie
3.1 Procesul de luare a deciziilor în domeniul achizițiilor publice
3.2 Probleme care apar la luarea deciziilor în domeniul achizițiilor publice și soluții .
Încheiere
Bibliografie
Anexe
INTRODUCERE
Actualitatea temei analizate constă în necesitatea permanentă de a lua decizii. Indiferent de sfera de activitate și de dimensiunile întreprinderii deciziile sunt ceva inevitabil. Orice s-ar întreprinde este o decizie mai mult sau mai puțin importantă. Însăși deschiderea unei afaceri este rezultatul unei decizii care a fost analizată din multe puncte de vedere, o altă decizie rezultată în urma cercetărilor pieței este alegerea sferei de activitate, amplasarea. Orice acțiune este rezultatul unei cercetări sau analize și reprezintă o decizie.
“Decizia constituind un element esențial al managementului, fiind după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă,cea mai dinamică prin care își exercită în mod plenar funcțiile”.(ovidiu nicolescu, ion verboncu, 1997 p.204)
“Interesul față de procesul decizional a fost întotdeauna în vizorul savanților. Adoptarea deciziilor, adaptarea procesului decisional constituie o activitate indispensabilă pentru fiecare persoană, cu atît mai mult pentru managementul organizației”. (teza de doctor).
Scopul acestei cercetări este de a analiza cum se adoptă deciziile în cadrul organizațiilor, care sunt etapele procesului decizional și ce tipuri de decizii se întîlnesc mai frecvent în cadrul unităților economice.
Dar și analiza procesului decizional în cadrul IMSP Institutul de Cardiologie.
Pentru a putea fi atins scopul s-au stabilit cîteva sarcini:
Cercetarea aspectelor teoretice cu privire la decizii și procesul decizional și importanța acestora;
Studierea tipurilor de decizii, metodelor și modelelor de luare a deciziilor;
Studierea factorilor care influențează procesul decizional;
Analiza și evaluarea activității IMSP Institutul de Cardiologie;
Analiza procesului decizional în domaniul achizițiilor publice în cadrul IMSP Institutul de Cardiologie;
Problemele care apar la luare deciziilor in domeniul achizițiilor publice și soluțiile acestora.
Sursele de informare care au fost utilizate sunt manuale de „Management” și „Fundamentele managementului” din Republica Moldova, dar și din străinătate, deasemenea au fost utilizate pagini web , articole de la Conferințe Internaționale.
Structura tezei este formată din 3 capitole. Fiecare capitol avînd căte 2-3 subcapitole.
Primul capitol include informația teoretică care se referă la tema analizată. Acesta este constituit din 3 subcapitole. În primul subcapitol au fost analizate tipurile de decizii care sunt descrise în literatura de specialite, dar și esența și importanța deciziilor în managementul organizației.
Al doilea capitol include 2 subcapitole. În acest capitol se face o descriere generală a activității organizații studiate și calcularea cîtorva indicatori financiar-economici, care au o mare importanță entru activitatea organizației.
Ultimul capitol include 2 subcapitole. În acest capitol se analizează cum se aplică în practică tema cercetată. În primul subcapitol se analizează cum are loc procesul decizional în domeniul achizițiilor publice, iar în subcapitolul 2 se cercetează problemele care apar la luarea deciziilor și soluțiile care sunt aplicate.
CAPITOLUL I
Aspecte teoretice privind procesul decisional în management
Esența și importanța deciziilor în management. Tipuri de decizii
În literatura de specialitate există o mulțime dedefiniții pentru decizie, aparținînd atît unor specialiști români , cît și unora străini.
Filip Kottler o definește astfel: „ O decizie este o judecată. Este o alegere între alternative. Este rareori o alegere între bine și rău. În cel mai bun caz este o alegere între „aproape bine” și „aproape rău”- însă mult mai des o alegere între două direcții de acțiune dintre care niciuna nu se poate spune că este mai aproape decît cealaltă de ceea ce este bine”.(Filip kotler despre decizie și eficacitate, p 155)
Alte definiții ale deciziei sunt:
„ Decizia este alegerea unei direcții de acțiuni ” [H. Simion, 1960];
„ Elaborarea unui număr de strategii alternative și alegerea uneia dintre ele ” . [A. Radulescu, 1983];
„ O afirmație care denotă angajamentul pe o direcție de acțiune ” [Power, 2000];
„ Rezultatul unor activități conștiente de alegere a unei direcții de acțiune ” [F.G. Filip, 2002];
„ Cunoștințe care indică o angajare într-o anumită direcție de acțiune ” [Whinston, 1996];
„ Alegerea unui plan de acțiune ” [Bonczek, 1984];
„ Forma specifică de angajare a resurselor într-o acțiune ” [Minzberg, 1996];
„ Alegerea unei strategii de acțiune ” [Fishburn, 1964];
„ O alegere conducînd la un anume obiectiv ” [Churchman, 1968];
„ Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situații etc.; soluția adoptată (dintre mai multe posibilități) ” [DEX, 1998].
Iar ca o sinteză a tuturor definițiilor anterioare, specialiștii în practica decizională au formulat definiția deciziei astfel: „Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”(ovidiu nicolescu, verboncu , 1997, p.204)
În conformitate cu toate abordările menționate , putem concluziona, că procesul de luare a deciziilor înglobează aproximativ toate activitățile umane.
“ A decide înseamnă a alege dintr-o mulțime de variante posibile de acțiune, ținînd cont de anumite criterii, pe acea care este considerată ca mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activității de management, întrucît seregăsește în toate funcțiile acestuia”. (Serduni Serghei)
Decizia este un element foarte important atît la nivel personal cît și la nivel de întreprindere. Orice început și orice acțiune este rezultatul unei decizii , care a fost adoptată anterior de către persoana responsabilă de un departament anume sau chiar de conducătorul unității economice. Chiar și angajarea unui nou specialist, introducerea unei game sortimentale noi, modernizarea echipamentului și utilajelor reprezintă o decizie.
Pe lîngă noțiunea de decizie personală , mai există și decizie managerială.
„ Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane ”.
„ Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală sunt:
Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care de-cide și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o prima sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.
Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aiba în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.
Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societății comerciale sau regiei autonome în ansamblul său”.(nicolaiescu, verboncu, p.205)
„Decizia managerială vizează actul decizional integru și ansamblul funcțiilor de conducere din cadrul organizației (planificare, organizare, motivare și control). Principalele roluri ale deciziei în procesul managerial sunt:
Decizia stabilește obiectivele derivate din plan,cum se realizează acestea, cum trebuie să se realizeze și ce trebuie pentru realizarea lor;
Prin decizie se stabilește rolul și locul fiecărui salariat sau a părții din respectiva organizație;
Acest tip de decizie are un caracter operațional prin implicarea profundă cît mai eficientă a personalului în realizarea sarcinilor de muncă”.( teza de doctor, pag 19-20)
“Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelației dintre posibi1itățile reale ale organizației și cererea de produse și servicii. Pentru ca o decizie să fie efectivă, ea trebuie să corespundă următoarelor cerințe:
1. Fundamentată științific.
2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea și autoritatea necesară .
3. Decizia să fie clară, concisă, logică și să nu se contrazică cu ea însăși și alte decizii luate anterior la problema dată.
4. Să fie adoptată la mornentul oportun și timpul util.
5. Să fie completă”. (Serghei Serduni, p.60)
„ Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor ( din cîteva-una optimă). Deciziile sunt foarte diferite- de a convoca o convorbire, de a face schimb de informație, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competența conducătorului, de calitățile sale depinde și eficiența deciziilor adoptate, ceea ce îl evidențiază pe un manager bun de unul slab pregătit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:
După funcții:
Planificarea:
Aprecierea strategiei și tacticii firmei, alegerea scopului, țelului;
Ce schimbări au loc pe piață și cum pot influența asupra activității firmei;
Ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.
Organizarea
Ce structură organizatorică e rațional să se folosească;
Cum de organizat și cooperarea subdiviziunilor, secțiilor, filialelor;
Ce drepturi trebuie acordate specialiștilor liniari și funcționali;
Raționalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
Aprecierea cerințelor subalternilor- ce vor ei?
În ce măsură sunt îndestulate cerințele subalternilor;
Prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerințele subalternilor;
Ridicarea nivelului de satisfacție a subalternilor în urma muncii prestate.
Controlul:
Ce metode de control pot fi folosite;
Metode de stimulare și de pedeapsă;
Delegarea drepturilor la subalterni și darea de seamă”.(nataliaburlacu,vadimcojocaru, p.337)
”După importanță:
Decizii strategice – elaborate pentru perioade mari de timp, care stabilesc direcția de acțiune pentru că organizația să-și realizeze obiectivele fundamentale. Acestea se adoptă la cel mai înalt nivel ierarhic și pot afecta întreaga organizație.
Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică). Sunt adoptate de nivelul mediu și/sau superior de conducere, sunt integrate în planurile pe termen mediu și scurt.
Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri și perturbații, sunt foarte numeroase și se adoptă preponderent la nivelul inferior și mediude conducere”.(Serghei Serduni, p.61)
3. “După amploarea decidentului sunt:
– individuale, adoptate de manageri individuali, amplasați pe diferite niveluri ierarhice.
– de grup, adoptate de organisme participative de management.” ( www.scribd.ro )
4.După gradul de cunoaștere a procesului studiat:
În condiții de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantele fundamentale. Acestea se adoptă la cel mai înalt nivel ierarhic și pot afecta întreaga organizație.
Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică). Sunt adoptate de nivelul mediu și/sau superior de conducere, sunt integrate în planurile pe termen mediu și scurt.
Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri și perturbații, sunt foarte numeroase și se adoptă preponderent la nivelul inferior și mediude conducere”.(Serghei Serduni, p.61)
3. “După amploarea decidentului sunt:
– individuale, adoptate de manageri individuali, amplasați pe diferite niveluri ierarhice.
– de grup, adoptate de organisme participative de management.” ( www.scribd.ro )
4.După gradul de cunoaștere a procesului studiat:
În condiții de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.
În condiții de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor.
În condiții de incertitudine – unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se cunoaște probabilitatea de manifestare a lor”. (Serghei Serduni, p.61)
5.”După eșalonul managerial:
Superior- se adoptă de eșalonul superior al managementului(organismele de management participativ, managerul general);
O parte apreciabilă din deciziile strategice șii tactice;
Mediu- se adoptă de eșalonul mediu al managementului alcătuit din șefii de servicii, secții și ateliere;
Majoritatea sunt curente și tactice;
Inferior- se adoptă de către eșalonul inferior al managementului alcătuit din șefii de birouri și echipe;
Sunt numai decizii curente.
6. După frecvență:
Periodice- se adoptă la anumite intervale, reflectînd ciclicitatea proceselor manageriale și de producție;
Majoritatea se referă la activitățile de producție;
Este posibilă utilizarea pe scară largă de modele și algoritmi în fundamentarea lor;
Aleatorii- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
Eficacitatea lor depinde de decisiv de potențialul decizional al decidentului;
Unice- au un caracter excepțional, nerepetîndu-se într-un viitor previzibil;
Eficacitatea lor depinde de decisiv de potențialul decizional al decidentului.”(nicolescu, verboncu, p.209-2010)
7. „ După numărul criteriilor:
a) Unicriteriale-situație în care rezolvarea problemei se face în funcție de un singur criteriu decizional(de maximizat sau de minimizat)
b) Multicriteriale-cînd problema ce urmează a fi rezolvată are la bază o mulțime de criterii” (http://www.referateok.ro/ )
„8. După nivelul de creativitate necesar la adoptare:
a) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acțiune prin procedee, norme, poli-tici reglementate și stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se adoptă în baza experienței anterioare.
b) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se în-cadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor probleme ne-prevăzute. Se bazează pe creativitatea, inițiativa și raționamentul decidentului.
9. După scopul urmărit:
a) Decizii de selectare a oportunităților – decizii adoptate de managerul ce dorește să găsească căi de primi și majora profitul la firmă. Mai sunt numite și decizii de cercetare.
b) Decizii de soluționare – decizii adoptate ca răspuns la apariția unor anumite probleme concre-te . Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare și nu sunt prevăzute toate consecințele. Este nevoie de perfecționat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activi-tăți pe perioade îndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strîns de deciziile de criză.
c) Decizii organizaționale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii și autorității formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate și adoptarea lor poate fi transmisă subalternilor.
d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară și vizează satisfacerea intere-selor de ordin personal”. (SERGHEI SERDUNI, p.62-63)
Procesul de luare a deciziilor. Factorii care influențează procesul decizional
Procesul decizional este caracteristic deciziilor mai complexe care necesită un consum mai mare de timp. Timpul necesar pentru un proces decizional poate fi de la cîteva ore pînă la cîteva zile sau chiar săptămîni. În acest perioadă respectivă se culege și analizează o anumită cantitate de informații, deasemenea se stabilesc și contacte umane și se consultă cu specialiștii în domeniu în vederea conturării situației decizionale.
O definiție a procesului decizional ar putea fi: “În esență procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială”(verboncu, nicolescu, p.205)
“ Un proces de decizie se caracterizează, în principal, prin următoarele elemente:
– criteriile de decizie- puncte de vedere ale decidentului în baza cărora se stabilesc alternativele și se selecteaza varianta optimă ;
– obiectivul- consecințele propuse care vor fi realizate. Mulțimea consecințelor – ansamblul
rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu și fiecărei stări a condițiilor prin aplicarea variantelor decizionale;
– decidentul- individul sau mulțimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulțimea posibilă;
– mulțimea alternativelor- mulțimea variantelor decizionale;
– multimea stărilor posibile- sunt situații concrete care fac ca fiecărei alternative să-i corespundă o anumită consecință.;
– mulțimea consecințelor;
– utilitatea așteptată de decident în baza realizării unei anumite consecințe.” (Serghei Serduni)
Un proces decizional are mai multe etape, însă acesta nu are număr fix de etape, astfel după diferiții autori există un număr diferit de etape, care sunt relativ asemănătoare ca conținut .
“După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
colectarea informațiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
clasificarea problemei decizionale;
conștientizarea problemei decizionale;
identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
alegerea principiului evaluării;
alegerea deciziei;
implementarea deciziei”. ( http://referat.clopotel.ro/Procesul_decizional-12255.html)
“ O viziune mai nouă aparține autorilor Lee și Moore, care propun 4 faze ale acestui proces:
1. formularea problemei, care cuprinde definirea problemei, stabilirea perioadei de analiză, stabilirea autorității inițiale, a modului de adoptare a deciziei; formularea obiectivelor, analiza mediului înconjurător, studierea alternativelor de acțiune;
2.dezvoltarea modelelor, adică elaborarea modelelor care să reproducă cât mai exact situația reală, pentru a fi posibil de determinat cea mai eficientă cale de acțiune;
3. rezolvarea modelelor și optimizarea soluției, folosind metode specifice fiecărei probleme decizionale;
4. implementarea soluției printr-un complex de politici concrete de management.
O. Nicolescu, 2008 evidențiază 5 faze ale procesului decizional:
identificarea și definirea problemei;
2. stabilirea criteriilor și obiectivelor specifice;
elaborarea variantelor;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
A. Carata, 2008 consideră, că procesul decizional include 2 etape și anume:
1. elaborarea deciziilor;
2.aplicarea deciziilor”. (http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf )
Fiecare etapă a procesului decizional este importantă și are ca scop fie identificarea problemei, fie găsirea soluțiilor și aplicarea acestora.
„Identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, și în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depășire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
Percepția selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini problemele în termenii dictați de trecutul și instruirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe care îl constituie percepția selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluții. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluții.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienți caută în permanență să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanțele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii și clienții organizației sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurența. Performanțele organizației din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme.
Generarea de soluții alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o ședință de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în ședințele brainstorming reprezintă uneori alternative importante și demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitățile materiale neadecvate. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.
Selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăți:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiții este nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiții, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situația în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situație de o mai atentă comparare și evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
Implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și planurile operaționale detaliate, permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente și persoane.
Implementarea, deși a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia și reprezintă legătura cu fiecare dintre funcțiile manageriale.
Urmărire și evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aștepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacție pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescându-le astfel capacitatea de a lua și implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenție evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.” (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm )
În literatura de specialitate se întîlnesc mai multe scheme care ar reprezenta etapele procesului decizional.
Sursa: http://ro.scribd.com/doc/201133378/etapele-procesului-decizional#scribd
Aceasta este una din cele mai simple scheme care reprezintă etapele procesului decizional. O altă schemă mai complexă este anexa 1.
Ca și orice alt proces și procesul decizional este influențaț de o serie de factori, unii mai importanți , alții mai importanți. Procesul decizional este influențat de două grupe de factori.
„Factori generali:
factori simpli de ordin economic;
aspectele politice ale măsurilor aplicate;
gradul de organizare a sistemului;
profesionalismul și competența;
nivelul de asigurare informațională;
interesele personal-motivaționale;
caracterul situației de conducere;
alți factori de ordin secundar (relațiile cu instanțele superioare, autoritatea, statutul administrativ, satisfacția de muncă).
Factori personali:
particularitățile gândirii logice a conducătorului și a persoanelor oficiale;
particularitățile emoțional-psihologice și trăsăturile personalității conducătorului;
gradul de înțelegere a situației de conducere de către conducător și colaboratori;
gradul de independență a aparatului de conducere și a persoanelor oficiale;
caracterul relațiilor de afaceri care s-au stabilit în aparatul de conducere;
stilul conducerii;
condițiile social-psihologice în care se află conducătorul și subalternii.
Dintre factorii mai importanți care influențează procesul de luare a unei decizii în literatură se mai menționează:
1. Calitățile, capacitățile, înclinațiile personale și valorile spirituale ale conducătorului, stilul de conducere;
2. Condițiile, mediul de luare a deciziei:
condiții strict determinate: conducătorul înțelege exact care va fi rezultatul fiecărei alter-native (cantitatea, calitatea produsului);
risc: sunt condițiile în care rezultatele finale nu se cunosc, dar sunt cunoscute unele rezul-tate probabile;
condiții nedeterminate: este foarte greu de prevăzut, care vor fi rezultateleunei alternative alese;
timpul și schimbările din mediu: alternativa selectată va fi eficientă dacă va fi luată la timpul potrivit.
3. Barierele informaționale: nu totdeauna este posibil de avut la îndemână toate informațiile (lipsa informației), informații denaturate, sau costisitoare (cheltuieli legate de colectarea infor-mației, cercetarea pieței, salarizarea consultanților etc.).
4. Consecințe neprevăzute, nedorite, negative: se poate de spus, că orice decizie este un compro-mis între două posibilități. Spre exemplu, pentru a îmbunătăți calitatea – este necesar de mărit cheltuielile; ridicarea prețului – duce la pierderea unor clienți.
5. Interdependența deciziilor adoptate: deseori calitatea deciziei luate depinde de deciziile luate anterior.
6. Personalitatea subordonaților.” (http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf)
Metode și modele de luare a deciziilor
Modelul nu este altceva decît reprezentarea printr-o formă mai specifică a sistemului real sau chiar a unei idei.
Există mai multe tipuri de modele:
“Fizic- reprezentat cu ajutorul diferitor scheme a obiectului studiat( mărit sau micșorat);
Analogic- spre deosebire de cel fizic nu are o formă ca obiectul studiat, dar are caracteristici identice cu cele reflectate;
Matematic- simbolic pentru caracterizarea sistemei, prin aplicarea diferitelor formule.”
(burlacu, p.344)
Modelarea este necesară atunci cînd:
Sistemul real este foarte complex;
Există necesitatea planificării, prevederii și pronosticării;
Experimentul nu poate fi aplicat.
“Algoritmul procesului modelării :
Formularea problemei-în ce constă problema, cauzele apariției.
Determinarea scopului principal- ce dorim să obținem-rezultatul final, informația necesară, cheltuielile, reacția oamenilor;
Controlul- verificarea realității modelului;
Experimental- diferite forme în prducere, partied mici și analiza reacției consumatorilor în caz de necesitate, perfecționarea.”(burlacu, p.344)
În ceea ce privește metodele de adoptare a deciziilor există două tipuri. Primul sînt metodele cantitative , iar cele de-a doua sînt metodele calitative.
Metodele cantitative se împart în decizii în condiții de risc, în condiții de certitudine și în condiții de incertitudine.
“Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin existența mai multor stări ale naturii, cunoscandu-se probabilitatea de realizare a lor, și prin implicarea unor variabile mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.
Pentru raționalizarea deciziilor în aceste condiții se pot folosi mai multe metode, printre care:
speranța matematică;
arboreledecizional și
simularea decizională.
Metoda speranței matematice
Speranța matematică a rezultatelor unor acțiuni economice este mărimea medie ponderată a rezultatelor activității, ponderile fiind egale cu probabilitățile evenimentelor sau stărilor naturii. Prin urmare, dacă în cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizată de fenomene aleatorii (manifestări ale unor stări ale naturii necontrolabile de către decident), acestea sunt caracterizate prin Xj, probabilitățile producerii lor p(x)j și rezultatele ce se obțin r4, speranța matematică a rezultatelor în varianta Vi, notată E(Vi), va fi dată de formula:
În cazul în care rezultatele ri; sunt exprimate prin efecte economice, cum sunt profitul, încasările din vînzări, dividendele, productivitatea, atunci varianta optimă sau decizia optimă de rezolvare , va fi cea care satisface condiția:
Vopt.=max i {E(Vi)}
Iar dacă rezultatele rij exprimă eforturi ca, de exemplu, investiții, costuri de exploatare, consumuri specifice, varianta optimă va fi obținută din condiția minimizării riscului:
Vopt. = min i {E(Vi)}
Metoda dată se recomandă să fie folosită în condițiile în care criteriile decizionale sunt multiple și pot fi definite.
Tehnica arborilor de decizie
În condițiile unei situații decizionale complexe, în care momentele de decizie alternează cu momentele aleatorii, decidentul poate utiliza, drept instrument practic de raționalizare a deciziilor în
condiții de risc și arborele decizional. Arborii de decizie devin utili atunci cînd procesul decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o serie de decizii interdependente, desfășurate în serie pe mai multe perioade de timp. Aplicarea acestei metode pentru situațiile complexe presupune parcurgerea mai multor etape, printre care:
– Stabilirea momentelor aleatorii și a celor de decizie, precum și alternativele existente;
– Culegerea informațiilor referitoare la alternativele posibile;
– Reprezentarea arborelui decizional și stabilirea probabilităților de manifestare a stării condițiilor obiective;
– Calculul speranței matematice începand cu ultimele noduri decizionale și continuînd pînă la nodul decizional inițial.
Simularea decizionali
Simularea decizională reprezintă un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor. Elaborarea și fundamentarea științifică a deciziilor presupune, pe langă necesitatea măsurării fenomenelor și proceselor economice, și experimentarea ca formă de validare a unui model. Aceasta se datorează faptului că marele risc al cercetătorului este de a crea un Simularea cu ajutorul modelelor deține un rol important in managementul firmelor, deoarece prin ea conducerea poate experimenta deciziile pe modelul simulat, acesta fiind un inlocuitor al realității. Modelul este o prezentare simplificată a unor sisteme reale, care permit alegerea celei mai eficiente linii de acțiune in domeniul simulat. Problema care se pune la elaborarea modelelor se referă la stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie să se elaboreze modelul, pentru ca aceasta să surprindă toate aspectele care interesează conducerea.
Etapele necesare pentru realizarea unei simulări:
– Stabilirea domeniului de simulat și identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicați, precum și a relațiilor ce se stabilesc intre aceștia;
– Elaborarea modelelor ce vor caracteriza cat mai bine procesul supus simulării. Important este ca modelul să constituie un sistem care nu neapărat trebuie experimentat matematic;
– Elaborarea programelor pentru calculator in funcție de modelele și variabilele implicate in procesele simulate.” (Managementul riscurilor in afaceri,Liudmila Stihi)
„Exista si un sir de Criteriile de alegere a deciziei in condițiile de incertitudine.In comparație cu deciziile probabilistice, deciziile in condiții de incertitudine sunt inferior structurate in sensul că lipsesc informațiile necesare stabilirii probabilităților producerii stărilor naturii in contextul cărora au loc procesele economice. Condițiile de incertitudine care persistă in orice tip de activitate
antreprenorială sunt determinate de faptul că sistemele economice in procesul lor de funcționare sunt dependente de un șir intreg de cauze, care ar putea fi sistematizate in schema de incertitudine. Totodată, și in așa condiții există posibilități de a primi decizii eficiente, pentru care se aplică un șir de metode complexe de evaluare:
1. Pesimist sau regula lui Wald;
2. Optimist;
3. Optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz;
4. Regretele minimax sau regula lui Savage;
5. Echiprobabilitățile sau regula lui Laplace.
Criteriul pesimist
Numită și criteriul lui Wald, această metodă constă in faptul că pentru fiecare acțiune respectivă se identifică rezultatul cel mai puțin favorabil in scopul de a se alege in final decizia care poate să conducă la obținerea de rezultate maxime din ce i mai puțin favorabile. Acest criteriu folosește numai cate o singură valoare de la fiecare variantă, 75% din cantitatea de informații rămanand, in cazul problemei analizate, nevalorificată. Atunci cand parametrii analizați reprezintă eforturi de investiții, cheltuieli de producție, consumuri specifice, se va folosi o relație reciprocă, și anume:
min max (aij)= Vi=Vopt.
Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist, la aplicarea căruia se preferă varianta care conduce la plata cea mai mare, indiferent deurmările negative ce ar putea să aibă loc. Relația cu ajutorul căreia seidentifică varianta optimă, in acest caz, preconizează specificarea va lorii max (aij) pe fiecare linie a matricei A, după care se va opta pentru linia care asigură condiția. Acest criteriu asigură alegerea variantei cu cel mai mare potențial de caștig, dar prezintă de obicei și riscuri considerabile, deoarece paralel cu caștiguri maxime se pot produce și pierderi maxime, fapt ce nu se ia in considerare la utilizarea acestui criteriu.
max max (aij)= Vi=V opt.
Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balansează consecințele celor două criterii, 1 și 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acțiune Vi, se calculează o valoare ponderată, folosind formula:
α max(aij)+(1- α) min(aij)
In care a reprezintă coeficientul de optimism al decidentului, mărime normată in limitele 0 < α < 1; relația pe baza căreia se iadecizia in acest caz este:
Vopt.= max[αmax(aij)+(1- α)min(aij)]
Criteriul regretelor min max
Acesta implică stabilirea in prealabil a unei matricea regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate, care se produc in caz că nu este selectată varianta optimă la producerea
fiecărei stări Sj a naturii. Se bazează pe inlocuirea tabloului de caștiguri probabile cu tabloul de pierderi probabile sau a regretelor față de o decizie insuficient elaborată. Pentru fiecare combinație:
acțiunea – situația pieței se calculează ca diferența dintre caștigul potențial și cel mai ridicat, dacă decizia ar fi fost luată corect. Relația de calcul a regretelor rij este:
rij= max(aij)-aij, unde l= 1,n
In cazul folosirii acestui criteriu, conform autorului lui (Savage), decidentul tinde să adopte varianta Vi, care va minimiza cel mai mare regret anticipat:
min max(rij)
Intr-o altă formulare, criteriul lui Souvage are la bază diferența dintre caștigul realizat prin luarea unei decizii fară a cunoaște strategiile naturii și cel realizat, dacă se cunoșteau aceste strategii, diferența care evaluează regretul sau ceea ce s-ar fi caștigat, dacă cercetătorul ar fi cunoscut strategiile naturii.
Criteriul Bayes-Laplace
Atunci cand nu avem nici o informație asupra probabilităților stării naturii, se poate utiliza acest criteriu. Prin urmare, neavand nici o informație despre probabilitățile stărilor naturii, acestea se vor
considera egale cu 1/n. Prin urmare, se determină pentru fiecare variantă speranța matematică E, a parametrilor analizați sub forma:
Ei= 1/n
Aceste criterii de optimizare a deciziilor de cele mai dese ori se folosesc in cazuri ambigue, unde decizia finală se ia după compararea tuturor rezultatelor obținute in urma utilizării acestor criterii.
Prin urmare, aceste criterii servesc drept filtre suplimentare de selecție a deciziei. In problemele de decizie in condiții de incertitudine ca și in cele de risc.” (Managementul riscurilor in afaceri, Liudmila Stihi)
Cel de-al doilea grupde metode sunt celecalitative. Din metodele calitative fac parte metodele numite expert. Sistemele expert au la bază creativitatea umană. Cu toții cunoaștem că fiecare om are un anumit nive de creativitate. Copiii, de exemplu, sunt foarte creativi, însă cu vîrsta oamenii pierd din creativitate dacă nu și-o dezvoltă.
Printre principalele metode calitative se regăsesc:
Metoda Braimstorming;
Tehnica Delphi;
Nominal Group Technique (NGT);
Reuniunea Phillips 66.
„Metoda Braimstorming. Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.
Deși brainstormingul a devenit o tehnică de grup populară, cercetătorii n-au găsit dovezi cum că ar crea un număr mare de idei sau că ar îmbunătăți calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficientă decât lucrul individual, datorită lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect.
Au existat încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă.
Există patru reguli în grup, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului.
focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.
fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă.
ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile.
combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin asociere.”
(http://ro.wikipedia.org/wiki/Brainstorming)
Tehnica Delphi: „Specificitatea acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane, ci un număr de experți este solicitat să complecteze un chestionar cu privire la problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experți este elaborat un nou chestionar prin care se urmăreste clarificarea tuturor ambiguităților sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului.Utilizarea tehnicii Delphi, implică parcurgerea a trei etape:
pregătirea și lansarea anchetei
efectuarea anchetei
prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileste conducătorul anchetei și problema decizională pentru care se utilizează ancheta și aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește , cît mai clar și detaliat, primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanți,restituirea răspunsurilor anchetei și îmbunătățirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către aceștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă pînă cînd se obține consensul a cel puțin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor înserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării metodei Delphi constă în prelucrarea, analiza șisinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun.Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.”
( http://ro.scribd.com/doc/75682980/Metoda-Delphi#scribd)
Avantaje:
*obtinerea unei expertize distribuite pe zone largi si a consensului la un cost redus;
*operativitate prin utilizarea tehnicilor de calcul pentru prelucrarea datelor de pe chestionare.
Dezavantaje:
*cele inerente tehnicilor de chestionar;
*dificultati privind interpretarea consensului general.( http://irrrina.uv.ro/25.htm)
“Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) presupune o întâlnire formală a membrilor grupului decident, dar fiecare își expune ideile personale fără a fi influențat de restul grupului. Influența grupului este considerată un obstacol în discu- țiile deschise și în elaborarea deciziilor. În acest caz:
Fiecare membru își expune pe hârtie ideile sale referitoare la problema discutată și soluțiile ei posibile timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.
Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuții.
Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menționarea numelui celui ce le-a generat.
Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea și evaluarea lor.
Ideile sunt ordonate după o scară a preferințelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu punctajul maxim.
Phillips 66, care permite consultarea mai multor echipe funcționale, formate din câte 6 persoane, numărul participanților la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura și organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) și modul de desfășurare în doua faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.” (http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf)
Capitolul II
Caracteristica generală și unele aspecte economico-financiare ale IMSP Institutul de Cardiologie
2.1 Caracteristica generală și structura organizatorică a IMSP Institutul de Cardiologie
Istoria IMSP Institutul de Cardiologie începe în anul 1984. Instituția Medico-Sanitară Publică Institutul de Cardiologie este o instituție curativ-profilactică, organizator-metodică, științifică și didactică.
Activitate a Instituției Medico-Sanitare Publice Institutul de Cardiologie este nelimitată în timp.
Sediul instituției conform Regulamentului IMSP Institutul de Cardiologie se află pe adresa: MD-2025, Mun.Chișinău, str. N.Testemițanu, 29/1.
Conform Regulamentului IMSP Institutul de Cardiologie fondator este Ministerul Sănătății al Republicii Moldova, iar primul director a fost Mihail Popovici- academician al Academiei de Științe a Moldovei, Laureat al Premiului de Stat al Republicii Moldova pentru știință și tehnică.
Actualul director al instutului este Vitalie Moscalu, numit în funcție în marte 2014, în urma unui concurs la care au participat doi candidați.
Această instituție activează în baza Certificatului de acreditare (anexa 1).
“ IMSP Institutul de Cardiologie este o instituție medico-sanitară publică de nivel republican și se bucură de toate drepturile ce decurg din calitatea de persoană juridică de drept public, are conturi proprii în bancă, inclusiv și valutare, dispune de ștampilă și formular cu antet.
În IMSP Institutul de Cardiologie activează circa 520 persoane, inclusiv 1 academician al AȘM, 10 doctori habilitați în medicină, 27 doctori în medicină, 33 medici categorie superioară.” (site-ul lor)
Institutul de Cardiologie dispune de un plan de afaceri ceea ce constituie un moment pozitiv, deoarece business planul este ca o hartă care arată drumul sau calea pe care trebuie meargă pentru a-și atinge obiectivele și a desfășura o activitate normală, întreprinderea se conduce de acest plan în desfășurarea activității sale. Planul de afaceri este orientat în special spre direcția de satisfacere a nevoilor clienților. În plan sînt incluse principalele strategii de activitate.
Principalele strategii de activitate propuse pentru anul 2012-2020 de către administrația IMSP Institutul de Cardiologie sunt reprezentate în următorul tabel:
Figura 2.1 Strategii de activitate
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
În cadrul instituției analizate funcțiunea de personal este îndeplinită în cadrul departamentului resurse umane în corespondență cu strategiile activității fimei. Aceștia se ocupă de selecția și recrutarea personalului, iar de motivarea personalului, aprecierea profesională și rezultatele activității muncii se ocupă departamentul de contabilitate împreună cu șefii fiecărei secții în parte. Instruirea personalului se face în cadrul centrului de instruire ce activează în interiorul institutului, aici sunt specialiști ce oferă instruire pentru noii angajați. În cadrul IMSP Institutul de Cardiologie activează un număr relativ mare de specialiști dispersați în diverse domenii de activitate, însă cea mai mare parte o constituie medicii și asistentele medicale. Numărul total de angajați în anul 2014 constituia 520 de persoane. Astfel structura organizatorică este destul de complexă (anexa 2) . În tabel este reprezentatată o clasificare a angajaților în funcție de categorie și grad științific IMSP Institutul de Cardiologie:
Figura 2.2. Resurse umane
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Nivelul de calificare al medicilor și asistentelor medicale este înalt o statistică arată precum că 95% din totalul medicilor care activează în cadrul institutului sînt cu categorie și doar 5% sînt fără, în ceea ce privește asistentele medicale cu categorie sînt 87%, iar fără categorie 13%. Un indicator care este destul de favorabil.
Figura 2.3. Nivelul de calificare al personalului
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Chiar dacă în intituția analizată există un număr destul de mare de medici și asistente, totuși aceștia nu sînt suficienți pentru a acorda servicii medicale imediate tuturor persoanelor care apelează la serviciile IMSP Institutul de Cardiologie. Cadrele existente nu acoperă în întregime necesarul. Numărul medicilor angajați acoperă 89% din necesar, asistentele medicale care activează acoperă 83%, ceea ce înseamnă ca nu sînt îndeajuns.
Figura 2.4. Nivelul de acoperire cu medici si asistente medicale
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
În ceea ce privește motivarea personalului principala metoda aplicată este salariul. Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul întreprinderii. Principala modalitate de motivare a salariaților la companie este salariul care din an în an este tot mai mare. Salariul reprezintă suma de bani pe care o primește o pesoană pentru munca preatată. Acesta variază în dependență de calificare și funcția deținută.
În anul 2014 salariul mediu lunar al unui medic constituia 6127.32 lei, iar fondul de remunerare anual al aceluiași medic constituia aproximativ 74000 lei , creșterea remunerării din an în an este apreciată ca fiind un moment pozitiv.
Salariile medii ale angajaților sunt reprezentate în tabelul de mai jos. Pe lîngă suma salariilor medii pentru diferite categorii de angajați în tabel se reprezintă și o evoluție a salariilor începînd cu anul 2010 și pînă în anul 2014, observîndu-se o creștere a salariilor pentru fiecare categorie de angajați:
Figura 2.5. Nivelul de acoperire cu medici si asistente medicale
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Pe lîngă salariu, personalului i se oferă și premii în funcție de performanțele individuale și performanțele organizaționale, astfel dacă persoana nu a avut încălcări disciplinare și a obținut rezultate remarcabile i se oferă un premiu lunar.
Cultura organizațională este bine dezvoltată, există un cod de etică prin care angajații sunt informați cu regulile de etică și comportament existente în cadrul organizației. Conform acestui cod angajații trebuie să respecte și să încurajeze valorile institutiei la locul de muncă, să promoveze lucrul în echipă, răspunderea individuală și forța rezultată din diversitate.
“IMSP Institutul de Cardiologie este o unitate medicală strategică pentru Republica Moldova și se constituie din 2 unități funcționale de suport – Dispensarul Cardiologic și Clinica IMSP Institutul de Cardiologie, în instituție se acordă anual asistență medicală specializată la peste 30.000 de persoane cu diferite afecțiuni cardiovasculare.
În cadrul IMSP Institutul de Cardiologie funcționează 7 secții clinice cu un număr total de 300 paturi și 5 secții paraclinice (cardiologie funcțională, radiologie, laborator clinico- biochimic, fizio-terapie, farmacie). Anual sunt tratați peste 8.000 de bolnavi cu afecțiuni cardiovasculare.
Direcțiile principale de activitate curativă și cercetare științifică sunt:
• profilaxia primară și secundară a bolilor cardiovasculare
• asistarea urgențelor cardiace și a tulburărilor de ritm cardiac
• tratamentul complex al cardiomiopatiilor și miocarditelor
• managementul hipertensiunii arteriale și a insuficienței cardiace
• studii fundamentale în domeniul etiopatogeniei afecțiunilor cardiovasculare
• cardiologia invazivă .
Rezultatele cercetărilor științifice realizate în IMSP Institutul de Cardiologie sunt raportate regulat la numeroase foruri internaționale, inclusiv la Congresele ordinare ale Societății Europene de Cardiologie, Congresele Naționale de Cardiologie.
Colaboratorii institutului sunt deținători a 26 invenții, au circa 50 monografii, ghiduri, protocoalede diagnostic și tratament, recomandări metodice.
Institutul de Cardiologie este abilitat pentru a desfășura activitatea de doctorat și postdocto-rat. Anual sunt înmatriculați în doctorat 2-3 persoane cu forma de studii la zi și cu frecvență redusă. În cadrul institutului își desfășoară activitatea Consiliul Științific Specializat – președinte dl M. Po-povici, academician al AȘM ( în ultimii 5 ani în ședințele Consiliului Specializat au fost susținute 29 de teze de dr și dr. hab (26/3) inclusive din Institutul de Cardiologie 12) și seminarul Științific de profil la specialitatea cardiologie și reumatologie (președinte A.Grosu, dr. hab., prof. universitar).
Institutia Medico-sanitară Publică Institutul de Cardiologie este acreditată atît la activitatea clinică cît și la cea științifică.” (http://www.cardiologie.asm.md/page-1-2-ro.htm )
„Obiectivele IMSP Institutul de Cardiologie sunt:
Asigurarea asistenței medicale consultative de calitate populației RM;
Asigurarea asistenței medicale spitalicești pacienților cu BCV;
Motivarea angajaților pentru sporirea performanțelor instituției;
Implementarea tehnologiilor medicale moderne, cost-eficiente dotare tehnică adecvată;
Promovarea studiilor ștințifice cu caracter fundamental și aplicativ în domeniul cardiologiei;
Asigurarea la nivel terțiar a asistenței medicale pentru cazurile medicale complexe ce nu pot fi rezolvate la nivelul raional sau municipal;
Asigurarea suportului consultativ-metodic și informațional în realizarea asistenței medicale integrate.” (Raport cu privire la activitatea clinica pentru anul 2014)
„Pentru realizarea scopului și obiectivelor menționate instituția are următoarele atribuții:
prestarea serviciilor medicale în cadrul asigurării obligatorii de asistență medicală în conformitate cu contractele încheiate cu Compania Națională de Asigurări în Medicină și cu actele normative în vigoare;
prestarea serviciilor medicale în cadrul asigurărilor medicale facultative în conformitate cu clauzele contractuale și prevederile legale;
prestarea contra plată a serviciilor medicale, în baza actelor normative în vigoare;
efectuarea cercetărilor științifice în domeniul patologiei cardiovasculare, vizând măsuri de organizare, diagnostic și tratament la etapa prespitalicească și spitalicească a pacienților cu boli cardiovasculare;
procurarea echipamentului, medicamentelor și consumabilelor necesare pentru prestarea serviciilor medicale, precum și altor bunuri necesare pentru activitatea sa, cu respectarea procedurilor legale de achiziții și prezentului Regulament;
darea în locațiune, comodat, etc. a bunurilor și încăperilor, trecerea la cheltuieli a mijloacelor fixe și vânzarea mijloacelor fixe neutilizate în activitatea instituției, cu acordul Fondatorului;
implementarea tehnologiilor performante orientate spre asigurarea securității pacientului și calității serviciilor medicale (utilizarea standardelor, ghidurilor de tratament și protocoalelor clinice aprobate, etc.);
colectarea datelor, crearea și asigurarea gestionării eficiente a bazelor de date privind serviciile medicale prestate și prezentarea în modul și termenul stabilit a rapoartelor și informațiilor despre activitatea instituției;
încheierea contractelor cu persoane terțe, prestatori de servicii aferente activității de bază în realizarea asistenței medicale (servicii paramedicale, spălătorii, de alimentație publică, comunicaționale, informaționale, comunale, canalizare, salubrizare, etc.);
asigurarea conlucrării cu alți prestatori de servicii medicale, pentru asigurarea integrității și continuității tratamentului, respectării etapizării asistenței medicale;
organizarea și participarea la conferințe tematice în domeniul patologiei cardiovasculare;
efectuarea altor activități permise de legislația în vigoare.
Actele și normele juridice ce reglementează activitatea Instituției sunt:
Constituția Republicii Moldova
Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06.06.2003,
Codul cu privire la știință și inovare nr. 259 – XV din 15.07.2004,
Codul Muncii nr.154-XV din 28.03.203,
Legea ocrotirii sănătății nr. 411-XIII din 28.03.1995,
Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asistență medicală nr.1585-XIII din 28.02.1998” (regulamentul IMSP IC)
„Ordinul Ministerului Sănătății al Republicii Moldova Nr. 1087 din 07.10.2013 „Cu privire la organizarea tratamentului invaziv al infarctului miocardic acut.” (Raport cu privire la activitatea clinica 2014)
Institutul este foarte responsabil social, aceasta se manifesta prin Organizarea și desfășurarea unor evenimente care au ca scop sporirea nivelului de cunoaștere a populației privind factorii de risc și metodele de prevenire a maladiilor Cardio-Vasculare.
Institutul organizează diferite manifestări informative cu privire la maladiile cardio-vasculare, simptomele lor, factorii de influență și metodele de prevenire. Cîteva din aceste seminare și manifestări sunt reprezentate în tabelul ce urmează:
Figura 2.6. Program de responsabilitate social;
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Deasemenea se editează și un șir de cărți care aduc la cunoștința cititorilor despre rezulatele care au fost obținute de către cercetătorii care activează în cadrul Institutului de Cardiologie. Cercetările efectuate au ca scop identificarea, previrea și tratarea mai multor maladii cardio-vasculare , care sunt mai puțin cunoscute, necesitînd un timp îndelung de cercetare și de foarte multe ori și resurse financiare consideranile. Jurnalele, cărțile și reviatele editate prezentînd interes , atît pe teritoriul Republicii , cît și peste hotarele ei. Printre cele mai importante pot fi menționate Edițiile prezentate în tabelul ce urmează:
Figura 2.7. Activitatea editorial
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Figura 2.8. Activitatea editorial(2)
Sursa Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
În tabelul de mai sus este reprezentată, deasemenea activitatea editorială și anume numărul de publicații științifice care sunt clasificate în articole de diferie categorii, rezumate științifice și publicații și comunicări.
Institutul de Cardiologie mai participă și la organizarea unor manifestări cu ocazia Zilei Mondiale a Inimii.
Figura 2.9. Organizarea de manifestări publice
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
O altă activitate la care a participat IMSP Institutul de Cardiologie în anul 2014 este și expoziția
MoldMEDIZIN&MoldDENT, care a fost organizată cu ocazia Zilei Sănătății.
Figura 2.10. Organizarea de expoziții
Sursa Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
2.2 Aspecte economico – financiare ale IMSP Institutul de Cardiologie
Datorită faptului că IMSP Institutul de Cardiologie este o instituție publică, care își desfășoară activitatea comercială nelucrativă, denumită și non-profit pe principiul autofinanțării cu finanțare parțială din bugetul de stat în conformitate cu Legislația în vigoare este imposibil de calculat indicatorii economico-financiari care sunt calculați pentru întrepriderile lucrative.
„ Patrimoniul instituției se formează din:
bunuri transmise instituției de către Fondator în gestiune economică;
bunuri obținute în proprietate sau procurate pe parcursul activității;
mijloacele financiare obținute în urma prestării serviciilor medicale, inclusiv contra plată;
mijloacele bugetului de stat;
mijloacele fondurilor asigurării obligatorii de asistență medicală și asigurărilor facultative de sănătate;
credite bancare;
venituri obținute din darea în locațiune a echipamentului și încăperilor;
mijloacele provenite de la sponsori și din fondurile de binefacere;
alte surse de venit permise de legislația în vigoare.” (REGULAMENTUL IMSP IC)
Conform Regulamentului IMSP Institutul de Cardiologie, instituția trebuie să formeaze rezerve în modul stabilit de actele normative în vigoare, transferînd în acest fond pînă la 10% din mijloacele financiare obținute anual, dar care nu poate să depășească cota de 25% din volumul cheltuielilor anuale.
Aceasta trebuie să țină evidența contabilă în conformitate cu standardele naționale de contabilitate. Evidența statistică se întocmește în conformitate cu legislația în vigoare. Rapoartele financiare și statistice se întocmesc și se prezintă organelor abilitate, în modul și termenii stabiliți de legislație.
Datele care vor fi analizate sunt preluate din Rapoartele fiananciare pentru anul 2012 și 2013, dar și din Raportul “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie ” 2014 (anexa 3).
Analiza funcțiunii financiar-contabile începe cu analiza bilanțului contabil care reprezintă un document în care se duce evidența patrimoniului instituției și anume a activelor și pasivelor. Veniturile IMSP provin din diverse surse, cîteva din sursele de formare a veniturilor IMSP Institutul de Cardiologie sunt reprezentate în tabelul de mai jos:
Figura 2.11. Veniturile
Sursa Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Institutul beneficiază de ajutor umanitar, de surse financiare din bugetul CNAM, surse obținute din arenda unor încăperi și alte surse.
Din tabel se observă că în anul 2014 veniturile planificate au fost mai mari decit cele efective, însă diferența nu e chiar mare. În anul 2014 principala sursă care a contribuit la majorarea veniturilor a fost din contul begetului CNAM are a constituit 68251,9 mii lei, o altă sursă este din contul serviciilor de plată, care a contribuit cu 2617,2 mii lei, arenda încăperilor care aparțin IMSP Institutul de Cardiologie a condus la obținerea unui venit în valoare de 1712,2 mii lei, deasemenea institutul a primit și ajutor umanitar chiar dacă acesta nu era planificat , astfel veniturile institutului s-au majorat cu încă 331,1 mii lei, constituind în total 72912,4 mii lei
Însă IMSP Institutul de Cardiologie a suportat și un șir de cheltuieli. Principalele cheltuieli pentru anul 2010-2014 sunt reprezentate în tabelul următor:
Figura 2.12 Cheltuielile
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Principalele cheltuieli suporatate de institut au fost cheltuielile privind Retribuirea muncii, inclusiv contribuțiile de asigurarea medicală și socială și alte cheltuieli extabugetare privind personalul. Cheltuielile privind alimentația au fost mai mici decăt nivelul planificat constituind 1988,9 mii lei. Consumabilele și medicamentele au constituit 30553,2 mii lei, care au fost trecute la cheltuieli, iar serviciile comunale și alte servicii au constituit cheltuieli în sumă de 4338,0 mii lei și respectiv 19194,2 mii lei, astfel cheltuielile totale au constituit 78417,9 mii lei.
Evoluția cheltuielilor totale din anul 2004 și pînă în 2014 a oscilat foarte mult. Se observă o creștere a cheltuilelilor în anul 2014 față de anul 2013. Dacă în 2013 cheltuielile au constituit 62742,9 mii lei, apoi în 2014 acestea s-au majorat pînă la 72912,4 mii lei, nemaivorbind de evoluția cheltuielilor din 2014 față de cheltuielile anului 2004, care erau de 4 ori mai mici. O reprezentare grafică a acestor cheltuieli este prezentată mai jos:
Figura 2.13 Evolutia cheltuielilor
Sursa: Raport “Activitatea clinică IMSP Institutul de Cardiologie “ 2014
Capitolul III
Analiza procesului decizional in cadrul IMSP Institutul de Cardiologie
Procesul de luare a deciziilor în domeniul achizițiilor publice.
Achiziția publică reprezintă procedura de procurare a bunurilor, de executare a lucrărilor sau prestare a serviciilor pentru necesitățile unei organizații sau instituții bugetare.
Există mai multe tipuri de proceduri de achiziție publică:
“Licitație deschisă, numită și licitație publică;
Licitație limitată;
Acord-cadru;
Dialog-competitiv;
Proceduri negociate;
Achiziția dintr-o singură sursă;
Cererea ofertelor de prețuri;
Licitația electronica;
Achiziție de valoare mica”.( LEGE Nr. 96 din 13.04.2007 privind achizițiile publice)
De obicei, procedura aplicată se alege în funcție de suma aproximativă a achiziției.
În tabelul următor sunt reprezentate cîteva tipuri de achiziții publice mai frecvent întîlnite, împreună cu sumele de la care se aplică:
Tabelul 3.1 Tipuri de proceduri de achizitii publice și sumele aferente lor
Sursa : Elaborat de autor
Părțile care participă la o procedură de achiziție publică sunt:
Autoritatea contractantă- care nu este altceva decît autoritatea care solicită un anumit bun, serviciu sau efectuarea unei lucrări și totodată inițiază și procedura de achiziție publică.
Operatorul sau agentul economic este persoana fizică sau juridică care propune oferta pentru bunurile, serviciile sau lucrările solicitate.
Autoritatea contractantă poate să creeze unul sau mai multe grupuri de lucru pentru achiziție în dependență de domeniul în care se efectuează achiziția.
În cadrul IMSP Institutul de Cardiologie Achizițiile Publice au un rol foarte important, deoarece prin intermediul acestora instituția achiziționează produse alimentare, echipamente și utilaj medical, materiale de construcții, detergenți și unele servicii precum efectuarea reparațiilor sau întreținerea ascensoarelor.
La procedurile de Achiziție Publică desfășurate de către Institutul de Cardiologie conform Ordinului nr.55-AC și nr.35-AC din 23.10.2014 și 30.06.2014 (anexa 4) există 3 grupuri de lucru. Un grup de lucru este constituit pentru procedurile de achiziție publică în care se solicită achiziționarea lucrărilor. Din acest grup de lucru fac parte conform Ordinului 55-AC din 23.10.2014 5 persoane:
Președintele grupului de lucru este Aurel Grosu-vicedirector știință;
Gh. Mărgineanu-șef secția infrastructură și dezvoltare;
Stoicev Valeriu-juristul IMSP Institutul de Cardiologie;
Vitalie Vîrlan-inginer;
Nina Pahniuc-contabil șef.
Altul pentru achiziționarea medicamentelor, articolelor parafarmaceutice, reactivelor, materialelor angiografice, substanței de contrast și filmelor radiologice, acest grup este constituit în conformitate cu Ordinul 35-AC din 30.06.2014 deja din 7 membri:
Președintele acestui grup de lucru este deja M.Popovici-vicedirector planificare, strategie și parteneriat interinstituțional;
Cozma Radu- specialist coordinator în achiziții;
Caradjcov Stela- farmacist;
Popovici Tatiana- șefă laboratorul diagnostic clinic;
Corneliu Banaga- medic radiolog și membri permanenți Pahniuc Nina și Stoicev Valeriu.
Și al treilea grup de lucru s-a constituit pentru procedurile care solicita achiziționarea altor bunuri și servicii. Grupul de lucru este format din 5 membri, aceștia sunt:
Aurel Grosu-președintele grupului de lucru și totodată și vicedirector știință;
Gh. Mărgineanu- șef direcția infrastructură și dezvoltare;
Stoicev Valeriu-jurist;
Cozma Radu- specialis coordinator în achiziții;
Pahniuc Nina- contabil șef.
După cum s-a putut observa există 2 membri care fac parte din fiecare din cele 3 grupuri de lucru, și anume juristul și contabilul șef, ceilalți membri schimbîndu-se în dependență de obiectul achiziției, obligatoriu fiind numirea unui președinte al grupului de lucru.
Grupul de lucru are mai multe funcții specifice, printre care se enumera:
Membrii grupului de lucru examinează și concretizează necesitățile instituției de lucrări, servicii și bunuri, coordonîndu-le în limita resurselor financiare disponibile. Pentru aceasta , deseori se efectuează planuri anuale și trimestriale de achiziție.
Întocmește și trimite spre publicare în Buletinul Achizițiilor Publice anunțul de intenție privind achiziționarea de bunuri, servicii și lucrări.
Inițiază procedura de achiziție publică în conformitate cu legislația în vigoare.
Examinează și compară ofertele agenților economici car participă la procedura de aciziție publică.
Pregătește contractele de achiziție cu ofertanții cîștigători.
Întocmește Darea de seamă privind procedura de achiziție publică care se prezintă Agenției Achiziții Publice în termen de 5 zile de la data încheierii contractelor sau din momentul anulării procedurii, în cazut în care s-a primit mai puțin de 3 oferte.
Grupul de lucru are un șir de obligații:
Să asigure transparența și publicitatea procedurilor de achiziție publică;
Să asigure participarea în număr cît mai mare a agenților economici, pentru a putea alege acel ofertant care corespunde mai mult cerințelor înaintate;
Să înștiințeze operatorii economici cu privirre rezultatele procedurilor de achiziție, precum și anunțarea cîștigătorilor;
Să asigure rentabilitatea și eficiența Achizițiilor Publice desfășurate de autoritatea contractantă.
Procesul decizional în domeniul achizițiilor publice începe în momentul în care apare necesitatea de a achiziționa un anumit bun, serviciu sau o anumită lucrare, deoarece chiar și stabilirea necesităților este o decizie bine gîndită. În cadrul IMSP Institutul de Cardiologie aceste decizii sunt luate în urma acordului dat de conducerea instituție (pentru achiziții de valoare mare cum ar fi utilaj medical, servicii de construcții și reparații) sau de către alte persoane responsabile: departamentul financiar-contabil, achiziții, șefi de secție (pentru achiziții de valoare mai mică). Este important ca aceste decizii să fie luate în urma analizei bugetului existent și nevoile institutului pentru perioada dată. Au fost cazuri în institut cînd decizia de a moderniza o secție nu a fost aprobată de către toți cei implicați, deoarece bugetul nu permitea aceste cheltuieli și s-a amînat acea modernizare pentru anul următor cînd bugetul a fost repartizat și în plus s-au cîștigat și unele donații de la companii internaționale.
Odată ce s-a luat hotărirea de a se achiziționa ceva, urmează celelalte etape ale unei proceduri de achiziție publică. Pentru început se decide care este suma aproximativă pentru această achiziție, după aceasta în funcție de suma aproximativă se alege procedura de achiziție publică care urmează a fi aplicată, cel mai frecvent în cadrul IMSP Institutul de Cardiologie se aplică Licitația publică sau deschisă și Cererea Ofertelor de Prețuri, deoarece aceste tipuri sunt cele mai des utilizate în țara noastra și agenții economici sunt familiarizați cu ele cît și din motiv că sumele planificate pentru aceste operațiuni sunt aferente tipului dat.
În continuare se va analiza cum se iau deciziile privind desemnarea cîștigătorului pentru o Licitație Publică. Licitația Publică este o procedură de achiziție la care participă mai mulți ofertanți, iar autoritatea contractantă trebuie să publice în Buletinul Achizițiilor Publice o invitație de participare la licitație prin care să informeze potențialii partipanți la procedură.
Pentru început se determină necesitatea secției sau a întregii instituții și se întocmește Fișa de Date a Achiziției (FDA), după care se calculează aproximativ suma resurselor financiare care sunt disponibile pentru această achiziție.
Următorul pas constă în publicarea invitației de participare la Licitația Publică în Buletinul Achizițiilor Publice. Invitația de participare trebuie să includă:
“a) denumirea, sediul autorității contractante;
b) bunurile, cantitatea și locul livrării lor; lucrările, locul efectuării lor; serviciile, locul prestării lor;
c) termenul livrării bunurilor, finalizării lucrărilor, graficul prestării serviciilor;
d) criteriile și modul de estimare a datelor de calificare ale operatorilor economici;
e) prevederea, ce nu poate fi schimbată ulterior, că operatorii economici participă la procedura de achiziție indiferent de cetățenie;
f) modul și locul obținerii documentelor de licitație;
g) taxa pentru documentele de licitație, după caz;
h) valuta și modul de achitare a taxei pentru documentele de licitație;
i) limba (limbile) în care se întocmesc documentele de licitație;
j) locul și termenul de prezentare a ofertelor.” ( http://lex.justice.md/)
După ce a fost publicată invitația de participare la Licitația deschisă împreună cu informațiile necesare se oferă pachetul de documente denumit și documentele de Licitație agenților economici care l-au solicitat. Documentele de licitație includ:
Invitația la licitație;
Lista bunurilor, serviciilor sau lucrărilor;
Fișa informațională pentru participanții la licitație;
Instrucțiuni pentru participanții la licitație;
Informație privind încheierea contractului;
Documente model.
Fiecare membru al grupului de lucru trebuie să semneze declarația de confidențialitate și imparțialitate, care confirmă faptul că nici unul din membrii grupului de lucru nu este rudă de gradul unu sau doi cu agenții economici care participă la Licitația Publică, această procedură asigură o Licitație Publică corectă și transparentă.
După oferirea documentelor de licitație și semnarea declarațiilor de confidențialitate și imparțialitate ale grupului de lucru urmează primirea ofertelor împreună cu setul de documente obligatorii solicitate de către autoritatea contractantă. Printre documentele obligatorii cele mai des solicitate sunt:
Oferta;
Certificatul de înregistrare;
Date despre participant;
Licența;
Certificat de la fisc care confirmă lipsa datoriilor;
Certificat de conformitate;
Raport financiar pentru ultimii 2 ani;
Garanția pentru ofertă.
Există cîteva condiții de depunere a ofertelor:
“(1) Autoritatea contractantă fixează locul, data-limită și ora-limită de prezentare a ofertelor;
(2) În cazul în care autoritatea contractantă dă explicații privind documentele de licitație, modifică aceste documente sau ține o întrunire a operatorilor economici, termenul de prezentare a ofertelor poate fi prelungit, astfel încît operatorii economici să aibă timp suficient pentru a lua în considerare explicațiile, modificările sau prevederile procesului-verbal al întrunirii.
(3) Pînă la expirarea termenului de prezentare a ofertelor, autoritatea contractantă poate prelungi, la decizia sa, acest termen.
(4) Avizul privind prelungirea termenului de prezentare a ofertelor va fi expediat imediat fiecărui operator economic căruia autoritatea contractantă i-a oferit documente de licitație și Agenției.
(5) Oferta, scrisă și semnată, se prezintă în plic sigilat. Autoritatea contractantă eliberează opera-torului economic, în mod obligatoriu, o recipisă în care indică data și ora recepționării ofertei.
(6) Oferta recepționată de autoritatea contractantă după expirarea termenului de prezentare a ofer-telor nu se deschide și se restituie operatorului economic care a prezentat-o.” (legea achizitiilor publice)
Ofertele prezentate au un termen de valabilitate specificat în documentele de licitație. Acesta poate fi prelungit de către autoritatea contractantă, însă agentul economic fie acceptă și prelungește termenul de valabilitate a garanției pentru ofertă, fie respinge propunerea, însă nu pierde dreptul de retragere a garanției pentru ofertă.
Pe lîngă oferta cerută de autoritatea contractantă, ofertantul poate să propună și oferte alternative, adică oferte în plus, în cazul în care criteriul de evaluare este oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere tehnico-economic.
De exemplu în IMSP Institutul de Cardiologie a avut loc un asemenea caz cînd s-a primit pe lînga oferta cerută de contractant (cea de materiale de construcții) s-a primit și o oferta alternativă de a asigura cu utilaj necesar în arendă la preț foarte avantajos pe întreaga perioaăa de reparații. Astfel oferta a fost tentantă și a fost cea care a cîștigat, deoarece raportul calitate-pret oferit la oferta de bază a fost optim, iar serviciul suplimetar propus a făcut ca instituția să facă economii în privința utilajului necesar.
Atunci cînd vine vorba de achiziționarea de bunuri și lucrări , operatorul economic, va depune împreună cu ofertă și garanția pentru ofertă. Garanția pentru ofertă solicitată de către IMSP Institutul de Cardiologie constituie 3% din suma totală a ofertei. Aceasta este restituită în momentul în care:
Expiră termenul de valabilitate a ofertei;
Suspendarea procedurii de licitație fără încheierea vreo unui contract de achiziție publică.
Odată cu primirea ofertelor grupul de lucru semnează Procesul Verbal de deschidere a licitației. În acest proces verbal se înscrie denumirea agenților economici, numele membrilor grupului de lucru și se notează deasemenea și prezența sau absența documentelor obligatorii solicitate.
Din acest moment începe lucrul mult mai intens al grupului de lucru. La această etapă membrii grupului de lucru trebuie să examineze documentele obligatorii și ofertele fiecărui agent economic.
Cea mai importantă etapă în cadrul Achizițiilor publice, care reprezintă și etapa cea mai importantă din punct de vedere decizional este examinarea, evaluarea și compararea ofertelor, deoarece în uma acestei etape se desemnează cîștigătorii procedurii. Pentru ca evaluarea să fie mai ușoară și mai corectă nu se admit modificări ale ofertelor, autoritatea contractantă efectuînd doar modificarea greșelilor aritmetice. Evaluarea și compararea ofertelor se face în baza criteriilor de evaluare expuse în documentele de licitație, nu se utilizează nici un alt criteriu. De obicei criteriile utilizate de IMSP Institutul de Cardiologie sunt:
raport calitate-preț avantajos;
condiții de garanție înalte;
condiții de instalare și instruire a personalului în cazul utilajelor medicale;
timp de livrare cît mai scurt.
În cazul în care un ofertant nu prezintă unul sau mai multe documente obligatorii, acesta este descalificat.
Ofertele agenților economici care au respectat cerințele și au depus toate documentele participă mai departe la evaluare. Ofertele operatorilor economici care participă mai departe la evaluare împreună cu cantitatea și prețurile pentru fiecare poziție sunt introduse în Sistemul Informațional Automtizat Registrul de Stat (SIA Registrul de Stat). Datorită sistemului este mult mai ușor de a compara ofertele din punct de vedere al prețurilor, însă nu și al calității. Astfel, se evidențiază ofertele care au cel mai mic preț.
“Oferta cea mai avantajoasă economic este oferta desemnată cîștigătoare în temeiul următoarelor criterii:
a) prețul, termenele de livrare, condițiile de plată, profitabilitatea, calitatea, caracteristicile esteti-ce, funcționale și tehnice, posibilitățile și costurile de deservire tehnică, asistența tehnică – în cazul contractelor de achiziții publice de bunuri;
b) calitatea oferită, costul unei unități a produsului ofertantului la finele executării lucrărilor, pre-țul total, experiența ofertantului etc. – în cazul contractelor de achiziții publice de lucrări. Ponderea prețului în totalul evaluării ofertelor nu va fi mai mică de 80 la sută;
c) calitatea oferită, costul unei unități a produsului ofertantului, prețul total, experiența ofertantu-lui etc. – în cazul contractelor de achiziții publice de servicii. Ponderea prețului în totalul evaluării ofertelor nu va fi mai mică de 40 la sută”.( http://lex.justice.md/)
În cazul în care calitatea și prețurile unei anumite poziții e identică la 2 sau mai mulți agenți economici, atunci cantitatea solicitată se împarte în parți egale , astfel încît fiecare agent să primească o parte din comandă.
După ce a fost semnat Procesul verbal de deschidere a ofertelor și începe evaluarea ofertelor se întocmește Procesul verbal de evaluare a ofertelor, în prezentat acest proces verbal este generat de sistema utilizată de către Secția Achiziții Publice a IMSP Institutul de Cardiologie. Acesta conține informații referitor la oofertanți și ofertele acestora, adică cantitatea, calitatea și prețurile bunurilor, prețul serviciilor sau lucrărilor și ca urmare și rezulatele procesului de evaluare și comparare a ofertelor. În Procesul de evaluare a ofertelor se regăsesc numele agenților economici cîștigători și pozițiile pe care le-au cîștigat.
“În termen de 3 zile calendaristice de la data la care a acceptat oferta, autoritatea contractantă va ex-pedia ofertanților o comunicare scrisă despre acceptarea ofertei.
Față de ofertantul a cărui ofertă a fost desemnată cîștigătoare, în documentele de licitație poate fi in-clusă cerința semnării contractului de achiziție în termen de 20 de zile calendaristice de la data la care i-a fost remis spre semnare. Încheierea contractului poate fi suspendată de Agenție în cazurile specificate la art.74. Exemple de asa cazuri pot fi:
(1) La depunerea în termenul stabilit a contestației, Agenția, la cererea operatorului economic care a depus contestația sau din oficiu, poate dispune suspendarea încheierii/executării contractului de achiziții publice dacă această contestație este esențială și conține declarația care, dovedită fiind, confirmă:
a) fără o astfel de suspendare operatorul economic va suporta prejudicii;
b) există probabilitatea satisfacerii acestei contestații;
c) suspendarea nu va cauza prejudicii părților implicate în procedura de achiziție.
Contractul se consideră încheiat la data semnării acestuia de către părți și intră în vigoare din momentul înregistrării lui în modul stabilit de prezenta lege. Perioada necesară înregistrării este in-dicată în documentele de licitație. Neînregistrarea în această perioadă nu va prelungi termenul de valabilitate a ofertei sau a garanției pentru ofertă. În acest caz, garanția poate fi solicitată dacă între autoritatea contractantă și ofertant nu există o altă înțelegere scrisă.
În cazul în care, după expirarea termenului prevăzut, ofertantul care a primit comunicarea de accep-tare a ofertei nu a semnat contractul de achiziție sau nu a prezentat asigurarea solicitată a executării contractului, autoritatea contractantă este în drept să respingă oferta și să selecteze o altă ofertă cîștigătoare dintre ofertele rămase în vigoare. Totodată, autoritatea contractantă este în drept să res-pingă toate celelalte oferte.
Ceilalți ofertanți participanți la licitație vor fi informați de autoritatea contractantă despre încheierea contractului de achiziție în decurs de 10 zile calendaristice de la data încheierii lui, indicîndu-se de-numirea și datele pentru relații ale operatorului economic cu care s-a încheiat contractul, precum și prețul contractului.
Atunci cînd un operator economic e desemnat cîștigător însă acesta refuză să semneze contractul, atunci contractul se semnează cu alt operator economic care după avantajul economic îl urmează pe acela care a refuzat să semneze.” (legea achizitiilor publice)
Etapa care încheie procedura de achiziție este Darea de seamă, aceasta este întocmită de către autoritatea contractantă și se prezintă în termen de 5 zile de la data încheierii contractelor Agenției Achiziții Publice. Darea de seamă include infomații privind:
numărul ofertelor depuse;
date de calificare a ofertanților;
modalitatea de evaluare a ofertelor;
rezultatele procedurii.
În unele cazuri operatorii economici nemulțumiți de rezultate le pot contesta. În urma contestării se va încerca de a soluționa litigiul pe cale amiabilă între părți, adicî se va prezenta dosarul de achiziție și se va explica și da lamuriri referitoare la modul în care s-a derulat întregul proces, dacă nemulțumirile continuă Agentia Achizitii Publice este obligată să intervină și să aplaneze conflictul. În unele cazuri pot interveni și alte organe de drept ca: procuratura, instanța de judecată, centrul national anticorupție.
Recent în IMSP Institutul de Cardilogie a avut loc percheziții organizată de către Centrul Național Anticorupție, fiind prezentă suspiciunea de trucare a procedurilor de achiziții publice în domeniul medical.
Probleme care apar la luarea deciziilor în domeniul achizițiilor publice și soluții
Domeniul Achizițiilor Publice este un domeniu interesant de activitate , dar și dificil. Procesul decizional în acest domeniu fiind unul specific. Datorită achizițiilor publice IMSP Institutul de Cardiologie își poate desfășura activitatea în mod normal și să satisfacă cerințele bolnavilor la cel mai înalt nivel. Procedurile de achiziție publică au făcut posibilă reparația instiției, modernizarea echipamentelor și utilajelor, astfel încît instituția să corespundă tuturor standardelor cu privire la acordarea asistenței medicale, deasemenea și a desfășurării cercetărilor în domeniul cardiologiei.
Pe lîngă toate aspectee pozitive, procesul decisional în domeniul achizițiilor publice se confruntă și cu un șir de probleme, unele fiind mai grave, altele mai puțin grave și mai ușor de soluționat și prevenit.
Printre principalele probleme care apar la luarea deciziilor în acest domeniu este:
Suma disponibilă pentru aceste proceduri. Deseori, suma ofertelor propuse de agenții economici care participă la procedura de achiziție publică este mai mare decît suma disponibilă Institutului de Cardiologie pentru această achiziție.
Astfel institutul atît în momentul primirii ofertelor , cît și se stipulează în contracte precum că în cazul în care nu se vor găsi resurse financiare cantitatea achiziționată va fi redusă în limita mijloacelor financiare disponibile, astfel încît agenții economici să fie conștienți de o eventuală micșorarea cantității sau în cazul în care apar necesități suplimentare de acest bun majorarea cantității care urmează a fi achiziționate.
Altă problemă destul de frecvent întîlnită este numărul mic de oferte care sunt depuse, aceasta nu dă posibilitatea membrilor grupului de lucru care se ocupă de achiziție de a alege cea mai avantajoasă ofertă, din cauza numărului redus de ofertanți. Astfel procesul de desemnare a cîștigătorului are loc mai repede din punct de vedere al timpului , dar se poate pierde din calitate sau din avantajul economic.
Această situație se încearcă de evitat prin informarea cît mai multor agenți economici în legătură cu procedura ce urmează să se desfășoare, dar și majorarea timpului de primire a ofertelor , astfel încît să poată participa și ofertanții din străinătate. De exemplu, atunci cînd e vorba de procurarea utilajului și echipamentelor medicale pentru IMSP Institutul de Cardiologie și anume în cazul cardiostimulatoarelor au participat doar 3 ofertanți , toți fiind agenți economici din România, termenul de primire a ofertelor necesitînd mai mult timp.
Multe dintre utilajele și echipamentele necesare Institutului de Cardiologie trebuie importante de peste hotare, astfel uneori se întîmplă ca prețurile să fie aproximativ egale, însă este dificil de a se citi proprietățile sau avantajele, noțiunile de securitate și instrucțiunile de utilizare ale acestora, deoarece acestea sunt în limbi străine puțin cunoscute de angajați sau chiar necunoscute de către aceștia.
În acest caz pentru a ușura procesul de luare a deciziilor se specifică că este obligatoriu să fie prezentate instrucțiunile de utilizare și avantajele, adică informația despre bun într-o limbă cunoscută de către specialiștii care activează în Institutul de Cardiologie. Documentelede utilizare sunt solicitate în limba română, rusă sau engleză, astfel încît să fie clare propritățile acestuia și să fie mai simplă evaluarea și compararea lor.
Recent la IMSP Institutul de Cardiologie s-a organizat o procedură de achiziție publică în care s-a solicitat piesee de schimb pentru un utilaj folosit în sălile de operație. Grupul de lucru a specificat toate calitățile și proprietățile pe care urma să le îndeplinească respectiva piesă, însă nici unul din cei 4 participanți la procedură nu a respectat în totalitate cerințele, astfel piesa nu ar fi fost compatibilă cu utilajul existent. În acest caz s-a luat decizia de a se anula achiziția, din motiv că participanții nu au respectat cerințele obligatorii, iar procurarea unei piese necompatibile ar însemna cheltuieli nejustificate.
Participanții la o procedură de achiziție publică indiferent de suma achiziției, pe lîngă oferta depusă, trebuie să depună și setul de documente obligatorii solicitate de către autoritatea contractantă. Printre pricipalele documente solicitate sunt:
certificatul de înregistrare a agentului economic, care dovedește existența acestuia;
datele despre participant , adică informații generale referitor la ofertant, precum:numărul de telefon, contul de decontare, directorul, forma organizatorico-juridică etc.;
licența-care îi oferă dreptul de a exercita un anumit tip de activitate;
certificatul de confirmitate sau avizul sanitar, care să confirme că bunurile oferite corespund normelor sanitar-igienice și nu pot dăuna sănătății;
certificatul de la fisc- confirmă lipsa datoriilor față de bugetulmde stat, acest certificat este valabil doar 15 zile de la eliberare;
garanția pentru ofetă;
în cazul utilajelor, în special, a celor din străinătate este obligatorie și autorizația de comercializare;
În cazul în care participantul nu prezintă unul sau mai multe dintre documentele solicitate, acesta este descalificat și pierde dreptul de a paticipa mai departe la achiziția publică.
Un asemenea caz a avut loc la desfășurarea Cererii ofertelor de prețuri la materiale de construcții, atunci cînd un agent economic nu a prezentat certificatul de înregistrare și certificatul de la fisc, iar un alt agent economic a prezentat un certificat de la fisc , care expirase cu 2 zile înainte de primirea ofertelor. În urma unor discuții s-a luat hotărîrea ca ambii operatori economici să fie descalificați, chiar dacă agentul economic care avea certificatul de la fisc expirat avea cele mai prețuri la oferta depusă.
IMSP Institutul de Cardiologie s-a mai confruntat și cu cazuri în care agentul economic văzînd că suma achiziției e mică și considerînd că nu este profitabilă hotărîște să nu încheie contractul de achiziție. O astfel de situație s-a întîlnit la Cererea ofertelor de prețuri la materiale de construcții, cînd SRL. DENIADI a refuzat ofera, deoarece aceasta a ost considerată ca fiind nerentabilă, din moment ce suma contractului era mică, iar transportul materialelor de construcție trebuia asigurat de operatorul economic.
În această situație s-a luat decizia de a atribui oferta, care inițial fusese cîștigată de Deniadi unui alt agent economic, care avea și el prețuri avantajoase pentru poziția respectivă.
Încheiere
Orice întreprindere și instituție indiferent de faptul dacă are sau nu ca scop obținerea profitului tinde să-și desfășoare activitatea în condiții normale.
O condiție a desfășurării continue a activității este luarea deciziilor la momentul potrivit, ceea ce determină soluționarea rapidă a problemelor existente care influențează negative activitatea întreprinderii.
În condițiile de astăzi, pentru ca o întreprindere să activeze o perioadă îndelungată este necesar ca managerii să fie competenți și să poată lua decizii eficiente uneori într-un termen foarte scurt, ei trebuie să se orieteze rapid în scopul asigurării unei poziții bune pe piață. Pentru a lua o decizie corectă și eficientă, managerii trebuie să acumuleze toate informațiile necesare care definesc complet problema și obiectivele care trebuie îndeplinite.
Conducătorii cu experiență cunosc că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze în practică. Calitatea deciziei este determinată de modul în care se desfășoară procesul decizional. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit nu este eficientă. Implementarea acesteea este influențată de atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Marea majoritate a managerilor sunt conștienți că deciziile sunt luate în baza unor informații și date imperfecte și greu de verificat despre evenimentele viitoare. Întîmplările neprevăzute pot influența chiar și rezultatele celor mai bine gândite decizii.
Procesul decizional este unul din multele alte procese care sunt comune tuturor organizațiilor, deoarece chiar și cea mai simplă activitate care urmează a fi desfășurată este rezultatul unui proces decizional mai mult sau mai puțin complex.
Cercetînd și analizînd materialele a fost concretizată noțiunea de decizie și caracteristicile aceasteia. Evidențiindu-se diferența dintre o decizie personală și o decizie managerială.
Deasemenea a fost studiat procesul decizional etapă cu etapă, astfel încît să se observe care sînt acțiunile ce trebuie întreprinse la fiecare dintre aceste etape, deoarece un manager bun trebuie să parcurgă toate etapele de luare a deciziilor, pentru ca soluția aleasă să fie optimă.
Un alt aspect pozitiv al cercetării este definirea tipurilor de decizii, dar și metodele și modelele de luare a deciziilor. Există o mulțime de posibilități de adoptare a deciziilor, în literatura de specialitate regăsindu-se atît metode bazate pe calcule matematice și programe informatice, cît și metode care se bazează parțial sau în totalitate pe creativitatea umană. Metodele calitative fiind utilizate pe larg în tot felul de întreprinderi.
Ca concluzie se poate menționa că o decizie eficientă este cheia succesului unei afaceri. Iar conducătorii care iau asemenea decizii sunt cei care asigură activitatea continuă a organizației.
În capitolul 3 al lucrării a fost analizat procesul de luare a deciziilor în domeniul achizițiilor publice în cadrul IMSP Institutul de Cardiologie, institutie medico-sanitară din Republica Moldo-va, care are ca scop pe lîngă tratarea bolnavilor și efectuarea cercetărilor științifice în domeniul maladiilor cardio-vasculare. Iar în urma cercetării efectuate se poate concluziona că necesitățile care apar la instituție aceasta și le satisface prin intermediul Secției Achiziții Publice, datorită faptului că este o instituție non- profit.
Astfel, s-a observat ca adoptarea deciziei are loc în mai multe etape. Ceea ce face ca procesul decizional să fie unul mai îndelungat, dar mai corect și transparent. Dar pe lîngă aspectele pozitive ale procesului decizional în Achiziții Publice au fost depistate și unele probleme care apar în procesul decizional, astfel încît adoptarea deciziei devine mai dificilă, însă au fost expuse și modalitățile de soluționare pentru fiecare problemă care a aparut. Cele mai frecvente probleme sînt cele legate de agenții economici , care fie nu sînt interesați de proceduri de achiziție publică, fie nu cunosc informații despre desfășurarea acestora, sau dacă cunosc din diverse motive nu depun toate documentele obligatorii sau le depun expirate, ceea ce îi descalifică.
În final, pentru un proces decizional mai eficient în domeniul achizițiilor publice și soluționarea și eliminare cu timpul a problemelor care apar la luarea deciziilor este necesară studierea cu atenție a documentației care reglementează Achizițiile publice atît de către autoritățile contractante, cît și de către agenții economici, care doresc să participe la procedura de achiziție.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Procesul Decizional In Management (ID: 145196)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.