Procesul Decizional In Cadrul Intreprinderii S.a. „supraten”

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

Definirea și conținutul conceptului de decizie managerială

Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional

Metode si tehnici aplicate în cadrul procesului decizional

Capitolul II: Evoluția situație economico-financiare în „Supraten”

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii

2.2 Analiza indicatorilor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii

2.3 Structura organizatorică a întreprinderii

Capitolul III: Procesul decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”

3.1 Adoptarea deciziilor în cadrul întreprinderii

3.2 Metode și tehnici utilizate în adoptarea deciziilor

Capitolul IV: Raționalizarea procesului decizional în cadrul “Supraten”

4.1. Informația – suport al procesului decizional

4.2. Proiect: Monitorizarea unităților de transport prin sistemul GPS

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată arta, talent însușit prin învățarea din încercări și erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raționament uman, intuiție și experiență au fost folosite în rezolvarea problemelor de același tip, și aceasta în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor științifice. Complexitatea afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a crescut, însă simțitor în ultimele decenii. Numărul de soluții posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecințelor pe termen lung datorită creșterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor care pot fi dezastruoase datorită complexității operațiilor și reacției în lanț pe care o eroare poate să o cauzeze – acestea sunt doar o parte cauzele majore care au determinat această creștere a complexității.

Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua cu scopul realizării anumitor obiective. Luînd în considerație universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine, înseamnă că starea entropică este caracteristica și sistemelor socio-economice. În aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbatori care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Această adaptare, autoreglare a funcționării firmei se realizează prin intermediul activității managerilor care, în esență, reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activității de management, deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În același timp, necesitatea luării deciziei se manifestă și în viața personală, unde se pot de asemenea întîlni decizii complexe și sofisticate, datorită, mai ales, consecințelor pe care le pot produce. Totuși, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice decizie influențează activitatea întreprinderii, iar o hotărîre greșită/incorectă poate provoca un șir de probleme, sau chiar o reacție în lanț care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul falimentului. Și atunci, efectele unor greșeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar și asupra persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajații, partenerii de afaceri, creditorii și chiar poate trezi nemulțumirea întreagii societăți.

Actualitatea lucrării este evidentă, decizia și procesul de luare a ei, denumit și procesul decizional, ocupînd un rol important în sistemul de management. Asigurînd conducerii posibilitatea de a atrage și combina resursele disponibile, și de a dirija procesul de producție, decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei situații decizionale același obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea managmentului unității economice o înaltă competență profesională și responsabilitatea, atît în ceea ce privește stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor și alegerea celei mai avantajoase, cît și cu privire la consecințele acestora.

Din actualitatea temei și scopul prezentat, putem enumera o serie de obiective care ne-ar ajuta să atingem rezultatul dorit:

Explicarea noțiunii de decizie din prisma diferitor autori;

Stabilirea și prezentarea diferitor tipuri de decizii;

Descrierea procesului decizional, precum și a elementelor sale componente;

Prezentarea și descrierea unor tehnici și metode de adoptare a deciziilor;

Descrierea sistemului managerial al întreprinderii și stabilirea rolului procesului decizional în cadrul lui;

Identificarea metodelor și tehnicilor decizionale utilizate în practica managerială;

Identificarea unor lacune în sistemul decizional și propunerea unor direcții de raționalizare a acestuia.

Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de specialitate sunt observația, analiza și sinteza, gruparea, anchetarea precum și alte metode și instrumente de cunoaștere științifică, lucrarea este prezentată în formă scrisă utilizînd grafice, desene, tabele și diagrame.

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

1.1 Definirea și conținutul conceptului de decizie managerială

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în mai multe planuri la nivelul organizațiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare și aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcționează alături de cel tehnologic, organizatoric, informațional etc.).

Decizia poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Dar în general există mai multe abordări a conceptului de decizie, după cum urmează:

Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situații etc., soluția adoptată (dintre mai multe posibilități) (DEX, 1998).

Alegerea unei direcții de acțiuni (Simon, 1960).

Alegerea unei strategii de acțiune (Fishburn, 1964).

O alegere conducînd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968).

O formă specifică de angajare într-o acțiune (Minzberg, 1980).

Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate și a celor deja formulate și alegerea unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983).

Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informațiilor, care constă în alegerea unui plan de acțiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984).

Alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoștințe care indică o angajare într-o anumită direcție de acțiune (Holsapple, Whinston, 1996).

O alocare a resurselor (Spradlin, 1997).

Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmație care arată angajarea într-o direcție de acțiune (Power, 2000).

Decizia constituie punctul central al activității de management întrucît ea se regăsește în toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului.

Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta nu reprezintă o funcție întrucît rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcții a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcție a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.

În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a fost formulată definiția deciziei astfel:

Decizia reprezintă rezultatul unor activități conștiente de alegere a unei direcții de acțiune și angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezultă ca urmare a prelucrării unor informații și cunoștințe și aparține unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesară și care răspund pentru folosirea eficace a resurselor în anumite situații date.

Sunt mai multe „cuvinte cheie” în definiția de mai sus. Atributul esențial care caracterizează decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include și cazul limită, în care cineva are de ales numai între două alternative, dintre care una este cea banală de a nu lua nici o decizie și, implicit, de a lăsa pe seama altora să hotărască în numele său sau de a accepta ca lucrurile să se desfășoare la voința sorții.

În unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofertă existentă, în alte situații, alternativele trebuie proiectate. În continuare, vom presupune că alegerea unei alternative implică o angajare într-o acțiune, care schimbă „starea lucrurilor”, chiar dacă acum putem vorbi, la limită, de alegerea acelei căi care înseamnă păstrarea stării actuale. Schneider (1994) arată că, în cazul ideal, acțiunea are o finalitate, este efectuată în mod conștient, planificat și voluntar.

Decizia este o activitate a unei ființe umane care urmărește în mod conștient anumite obiective. Nu vom putea spune că o mașină sau un automat iau decizii. În aceeași măsură, nu vom putea accepta că un animal poate lua decizii, deși comportarea acestuia poate părea uneori inteligentă, ca urmare a instinctelor și reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate în cursul vieții(Boldur-Lățescu, 1992).

Este evident că angajarea într-o anumită direcție de acțiune presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. În cazul deciziilor manageriale, se au în vedere resursele organizației, dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane și cunoștințele acumulate în organizație.

Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă prin deciziile elaborate și aplicate.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea, strategiile și politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienței dorite, soluționarea și medierea conflictelor, măsuri de maximă importanță pentru viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de decizia cotidiană sunt:

decizia managerială, care implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei managerială în comparație cu cea personală.

decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.

întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane tehnice, educaționale, cel puțin la nivelul unui comportament al firmei.

În practica societăților comerciale și a regiunilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei)

-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau cînd respectiva situație are un caracter repetitiv, variablexitate și dificultate superioară a deciziei managerială în comparație cu cea personală.

decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.

întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane tehnice, educaționale, cel puțin la nivelul unui comportament al firmei.

În practica societăților comerciale și a regiunilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei)

-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau cînd respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, numai este necesară o culegere de informație și o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă și evaluează decizia managerială.

Tipologia deciziilor

Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiecte urmărit și configurației ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

În 1960 Simon clasifica deciziile, după gradul de structurare în decizii care pot fi programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat, și cele neprogramabile.

Gory și Scott Morton (1971), inspirîndu-se din psihologia cognitivă, preferă termenii de probleme structurate și probleme nestructurate, deoarece aceștia sunt mai puțin dependenți de terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat și reflectă mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie.

Deciziile structurate sunt deciziile care : a) au un context stabil; b) sunt repetitive (se pot programa); c) criteriu de decizie este clar; d) informațiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate au următoarele caracteristici: a) au un context dinamic; b) sunt unice; c) accesul la informațiile necesare este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizează strategii multiple pentru luarea deciziei. Pentru aceste decizii creativitatea și judecata subiectivă a managerilor au un rol important. În aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru prezentarea informațiilor, pentru analize și mai puțin pentru găsirea unei soluții optime.

Delbecq clasifica deciziile în funcție de conceptul de negociere: decizii de rutină similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate în care managerul este un participant la procesul decizional și nu un decident central.

O altă clasificare a deciziilor se poate face în funcție de gradul de cunoaștere al decidentului referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, există decizii în condiție de certitudine, risc și incertitudine.

În cazul condițiilor de certitudine și risc există diferite tehnici de optimizare, însă în cazul incertitudinii, teoretic nu există suficiente date pentru ca decizia să se poată lua. Motivul constă în faptul că, prin definiție, luarea deciziei înseamnă alegerea între alternative, iar dacă acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. În practică însă, decizia se ia prin utilizarea raționalmentului și a informațiilor disponibile estimării valorilor și a probabilitaților de apariție a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transformă în risc.

Tabelul 1.1

Există o anumită legătură între nivelul pe care se situează managerul care ia decizia și tipul deciziei: de regulă deciziile structurate se iau la nivelul de jos și cele nestructurate la nivelele de vîrf, dar aceasta nu este o regulă absolută. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone decizionale principale în management: strategică, operativă și administrativă.

Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de bază, pe termen lung, care stabilesc relațiile organizației cu mediul său, mai ales în ceea ce privește produsul sau serviciul și piețele sale. Ele sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri și obiective ale întreprinderii, sunt, de regulă, complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate în considerare înainte de a se face alegerile finale.

Deciziile operaționale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementează probleme ca nivelul de ieșire, prețurile și nivelurile de inventar. Deciziile date, în sine sunt de rutină și se repetă, dar tind să aibă prioritate față de altele din cauza greutății volumului lor și capacității lor de a produce rezultate pe termen scurt.

Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor în conflict ridicate de problemele strategice și operaționale. Ele se ocupă, în esență, de stabilirea structurii organizației, de exemplu: prin determinarea ierarhiei autorității și comunicării.

Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii referitoare la numărul de persoane care participă la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborării deciziei și numărul criteriilor decizionale.

Referitor la primul criteriu de clasificare ce ține de numărul de persoane care participă la adoptarea deciziei există :

Decizii unipersonale care sunt fundamentate și elaborate de o singură persoană, cu referire la problemele curente ale organizației.

Decizii de grup a căror fundamentare este rodul conlucrării unui anumit număr de persoane.

După periodicitatea elaborării deciziei distingem :

Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

Decizii unice care reprezintă un caz de excepție, ne avînd precedent și care probabil nu se vor repeta nici într-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

După numărul criteriilor decizionale deosebim :

Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.

Decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii.

Gruparea situațiilor decizionale din cadrul organizațiilor, după anumite criterii prezintă importanță nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci și sub aspect practic-aplicativ. Importanța practică a clasificării deciziilor rezidă în faptul că în general elaborarea și fundamentarea deciziilor și în special alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii aparte.

Cerințe față de decizia managerială

Decizia de conducere, pentru a fi eficientă, trebuie să îndeplinească o serie de cerințe, între care:

să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din întreprindere, pe baza unui instrumentar științific adecvat, care să înlăture empirismul, improvizația, rutina, voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună de calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare luării deciziei respective;

să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune că, în formularea deciziei, să se precizeze succint, dar cuprinzător toate elementele operaționale necesare, astfel încît să nu dea naștere la înterpretări echivoce, referitoare la obiectivul urmărit, mijloacele de realizare, termenele de aplicare și responsabilul cu aplicarea deciziei;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare. Această cerință se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerințe este necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului schimbărilor și creșterii complexității problemelor decizionale din întreprinderi.

1.2 Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pași care încep cu analiza informației, continuă cu selectarea dintre mai multe alternative și verificarea alternativei selectate pe problema aflată în studiu.

După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor și fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea și evaluarea consecințelor deciziei manageriale.

Desfășurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influențată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiți: tipul problemei decizionale; condițiile concrete în care se desfășoară procesul decizional; gradul de cunoaștere a apariției anumitor evenimente; calitățile și experiența managerului, etc.

Desfășurarea unui proces decizional și elaborarea unor decizii fundamentate științific, reduc riscul apariției unor consecințe cu abateri semnificative față de cele evaluate inițial și restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obținute prin materializarea în practică a acestuia și nivelul evaluărilor inițiale.

Elementele componente ale procesului decizional.

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate științific necesită cunoașterea elementelor componente ale procesului decizional și a factorilor de influență a calității deciziilor.

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuții.

Calitatea deciziilor este influențată de o serie de factori generați de calitățile decidentului și a mediului ambiant în care își desfășoară activitatea. Cu privire la calitățile decidentului un rol important îl are pregătirea profesională, experiența în activitatea managerială, responsabilitatea ca atitudine față de conținutul și consecințele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial și materializarea lui în acțiune; sistemul de informare etc.

Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluționarea unei probleme decizionale. În absența problemei decizia nu are obiect.

Sistematizarea problemelor decizionale: Unitățile economice își desfășoară întreaga activitate sub influența unor evenimente de natură și frecvență diversă care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt situații impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să îndeplinească condiția de bază "de a avea posibilitatea obținerii aceluiași rezultat pe mai multe căi" care au caracteristici diferite. În unitățile economice apariția problemelor decizionale este generată de cel puțin două situații:

a) În situația în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operațional și cel funcțional cu implicații negative în realizarea obiectivelor și se impune restabilirea funcționării sistemului la parametrii prestabiliți.

b) În situația în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor propuse, dar managerul dorește să obțină performanțe superioare. Diversitatea și complexitatea problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din unitățile economice impun o sistematizare în funcție de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un element comun și anume cel de a "ordona și ușura munca decidentului". Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat păreri diferite în ceea ce privește ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare și importanța atribuită fiecărui criteriu.

Mulțimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită. Cuprinde totalitatea posibilităților de soluționare a problemei decizionale. Definirea acestei mulțimi necesită informații din interiorul și din afara organizației, gîndire managerială creatoare, consultarea experților, efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul conștientizează existența mai multor cursuri de acțiuni posibile. El poate cunoaște aceste alternative prin implicarea directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face după o serie de metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situația decizională.

Mulțimea criteriilor decizionale – include o serie de caracteristici pe baza cărora se evaluează și se compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raționale decizii. Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante și/sau stări ale condițiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situație decizională, a mai multor criterii, trebuie să se facă ținînd cont de posibilitatea divizării și grupării criteriilor, precum și proprietatea de interdependență a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub unități, etc. De asemenea, profitul și costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influențează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. În managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preț, calitate, termen de recuperare a investiției, durata ciclului de producție, gradul de utilizare a capacității de producție, etc.

Mediul ambiant(condițiile obiective) este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe care sunt influențate și influențează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situație decizională, mai multe stări ale condițiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită. În cadrul condițiilor interne se observă o perfecționare a pregătirii personalului, perfecționare a sistemului informațional, iar în ceea ce privește condițiile externe, se înregistrează modificări în legislația țării, modificări în relațiile firmei cu diverse organizme. Evoluția mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce privește influența asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel, creșterea complexității activității firmei influențează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pregătire profesională și în domeniul managementului are afecte favorabile asupra luării deciziilor.

Mulțimea consecințelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obține conform fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecințelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecințele pot fi în formă cantitativă sau calitativă.

Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implimentării variantei decizionale alese.

Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante se exprimă în aceeași unitate de măsură care variază între 0 și 1, utilitatea reprezentînd rezultatul așteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.

Anumite diferențe individuale pot influența procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea influențează numai anumite aspecte ale procesului decizional, în timp ce altele influențează întregul proces. Există cinci diferențe individuale:

1.Sistemul de valori al decidentului – un veritabil ghid utilizat de către decident.

2.Personalitatea decidentului. Decidenții sunt influențați de o serie de factori psihologici, atît conștienți, cît și subconștienți. Unul dintre cei mai importanți factori este personalitatea. De exemplu, în condițiile luării deciziei în condiții de risc, personalitățile întreprinzătorilor se reflectă puternic în alegerile făcute.

3.Înclinația spre risc a decidenților. Decidenții au înclinații diferite de asumare a riscului. Optimiștii își asumă mari riscuri deoarece presupun că rezultatul deciziei va fi întotdeauna favorabil. Decidenții cu o aversiune crescută față de risc vor prefera să decidă în situațiile în care certitudinea rezultatului final este foarte ridicată.

4.Disonanța cognitivă. Cercetătorii comportamentului și-au îndreptat atenția spre studiul anxietății postdecizionale, și a disonanței cognitive. Ea este legată de lipsa armoniei între factorii cognitivi individuali(atitudini, convingeri) după luarea unei decizii. Rezultatele disonanței cognitive sunt îndoielile care apar în legătură cu alegerea celei mai bune alternative. Disonanța cognitivă influențează în mod negativ eficacitatea procesului decizional.

5.Abilitatea de stabilire a priorităților. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii în stabilirea priorităților.

Manegerii eficienți sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvînd doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.

Etapele și fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea și sistematizarea activității decidenților, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfășoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unității economice și a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de evenimente și informații, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică și organizatorică a acestora.

Desfășurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul și evaluarea rezultatelor obținute.

1. Etapa pregătitoare prezintă o importanță deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape și calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:

– În prima fază are loc identificarea problemei și aprecierea situației care impune declanșarea procesului decizional. Din mulțimea evenimentelor ce apar într-o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează funcționarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliți.

– În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

– În cea de a treia fază are loc culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea decidenților este necesar să se asigure informațiile strict necesare și să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg și le prelucrează cât și a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoașterea aprofundată a metodelor de tratare și prezentare a informațiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informațiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmărește același scop, dar se deosebesc între ele prin implicațiile fiecăreia și rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităților desfășurate de decident.

– În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecințele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creștere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficiența economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza și posibilitățile de materializare a acestora.

– În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori și parametri stabiliți în faza anterioară, se analizează implicațiile și rezultatele ce se vor obține prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producție și implicațiile economice ale acestora.

– În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime și poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opțional este hotărâtor. Această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităților economice. De modul în care decidentul apreciază consecințele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producție, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenție. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acțiuni cu privire la informarea executanților privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaționale pentru executanți, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitățile procesului de producție de exemplu, din agricultură influențează activitatea de control a decidenților. Faptul că procesul de producție este influențat de condițiile naturale, decidenții trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfășurată de subordonați. De asemenea, desfășurarea activității de producție pe suprafețe întinse și existența unor subdiviziuni organizatorice la mari distanțe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizional, efectuându-se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informații asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervențiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfășurarea procesului decizional și măsurile necesare perfecționării acestuia pentru ciclul următor.

Între etapele și fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor și fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competența decidentului. La elaborarea deciziilor strategice și tactica procesului decisional trebuie să i se acorde un plus de atenție pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producție sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

1.3. Metode și tehnici aplicate în cadrul procesului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a necesității obținerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizație, fie că este guvernamentală sau privată, non-profit sau plătitoare de impozit pe profit și-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza cărui funcționează și de care, în final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care ajung să apeleze la această opțiune doar în cazuri extreme, în care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecințe grave asupra organizației.

Există două perspective de abordare a procesului decizional, și anume abordarea din  punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regăsire a problemelor. În prima abordare se urmărește, în principal, identificarea problemei, a soluției și implementarea ei, în timp ce  în cea de-a doua abordare esențială este analiza calității problemei puse.

Pentru  rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici și metode:

Tehnica de definire corectă a problemelor pornește de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corectă a acestei tehnici constă în listarea tuturor problemelor, a simptomelor și a problemelor adiacente cu problema în cauză și desemnarea legăturilor cauzale care există între acestea.

Tehnica de redefinire  se bazează pe faptul că, de multe ori soluția unei probleme depinde de modul în care este pusă problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluții predefinite, iar managerii trebuie să găsească rapid soluția. Din acest motiv este utilă elaborarea unui tabel de definire a problemelor înainte de a se încerca să se găsească răspunsul la ele.

Tehnica reversal  presupune abordarea problemei de la coadă la cap, permițînd managerului să privească problema din alt punct de vedere decît cel clasic.

Ședința decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup. În general, ședința este definită ca o metodă de soluționare a unor sarcini, probleme sau situații privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informații sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanți, reuniți pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către participanți.

Etapele metodologice generale ale unei ședințe sunt:

1. pregătirea ședinței

2. deschiderea ședințe:

3. derularea ședinței

4. închiderea ședinței

5. evaluarea rezultatelor

Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson, este o formă tradițională de ședință exploratorie bazată pe stimularea creativității. Ea se compune dintr-o secvență de activități, precum: a) redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant, b) afișarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toți participanții, c) discutarea în secvență a ideilor numai după afișarea acestora, d) acordarea de priorități fiecărei idei, de către fiecare participant în mod individual, e) discutarea în plen a priorităților propuse, f) rearanjarea priorităților în mod independent.

Brainstorming-ul este o tehnică imaginativă și creativă asemănătoare, avînd ca scop principal generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie și criterii de evaluare, în ședințe cu durată limitată și cu număr restrîns de participanți(8-15 persoane). Ea se bazează pe premisa că „numărul de păreri exprimate face calitatea”. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt: a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluării ei și b) evitarea oricărei judecăți de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebește de cea grupului nominal prin aceea că nu se așteaptă expunerea ideilor elaborate în mod individual. Din contra, se stimulează formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, în cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizări.

Metoda avocatului diavolului urmărește stimularea comportării creative și gestionarea conflictelor și tensiunilor apărute între participanții la procesul decizional în etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor. Metoda constă în aceea că o persoană sau un grup de persoane pregătește și prezintă un plan de acțiune pentru rezolvarea unei situații apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană sau un grup de persoane joacă rolul avocatului diavolului, încercînd să evidențieze și să argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critică nu neapărat constructivă. Această critică servește, alături de planul inițial, ca bază pentru un plan revizuit. Avantajul metodei constă în aceea că problema poate fi considerată din mai multe perspective și șansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput se micșorează. Rolul moderatorului discuției, care trebuie să întrețină o atmosferă sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996)

Metoda "arborele de decizie”, este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub formă de arbore. Avantajele acestei metode sunt:

a) Arborii de decizie pun la dispoziție prezentarea grafică a proceselor decizionale succesive. Aceștia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele de urmărit și care vor fi câștigurile finale.

b) Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel analiza.

Un arbore de decizie se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale și câștiguri.

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit și nod de decizie sau bifurcație de decizie), de obicei notat cu un pătrat, decidentul alege o alternativă de desfășurare a acțiunii într-un număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câștig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.

Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este așteptată în acest moment al procesului. Adică, din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiții de risc, probabilitățile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câștig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Metode de raționalizare a procesului dezional în diferite condiții

1. Decizii în condiții de certitudine

În aceste împrejurări există o singură stare a condițiilor obiective, astfel pentru fiecare variantă se va determina o singură consecință în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă la fundamentarea deciziei se ia în considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzînd de specificul situației decizionale. Astfel metodele de raționalizare procesului decizional în condiții de certitudine sunt:

Metoda utilității globale. În condițiile unor coeficienți de importanță identici, varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă, iar dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale, atunci varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă.

Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea variantelor decizionale, două cîte două, pentru stabilirea unor relații de preferință, pe baza a doi indicatori(de concordanță și disconcordanță)

Tabelul decizional reprezintă un tabel care include patru cadrane:

Cadranul I – Obiective sau cerințe decizionale;

Cadranul II – Acțiuni sau operații posibile;

Cadranul III – Combinații de obiective sau cerințe decizionale;

Cadranul IV – Combinații de acțiuni sau operații posibile.

Între avantajele utilizării tabelului decizional, poate fi menționată sporirea operativității în luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită stabilirii anterioare a variantelor decizionale corespunzătoare diferitor combinații de obiective și a rezultatelor ce se vor obține.

2. Decizii în condiții de incertitudine.

În cazul lipsei de informații privind factorii evenimentele ce pot influența rezultatele alegerii variantelor, un rol important îl au factorii psihologici.

Decizia va depinde în mare măsură de raționamentele subiective ale decidentului, de faptul că el este o persoană optimistă sau pesimistă.

După cum s-a menționat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i = 1,n și rezultatele alegerii variantei Vi în starea Nj, notate Rij. Nu are nici un fel de informații asupra probabilităților de apariție a stărilor naturii.

Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem:

Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede că orice variantă va alege, „natura” va acționa în așa fel, încît el va obține rezultatul cel mai bun. El va alege valoarea maximă a rezultatului fiecărei variante și apoi valoarea maximă a acestor maxime: max(maxRij)=V

Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede că natura acționează împotriva lui: orice variantă ar alege, el ar obține cea mai proastă încasare posibilă, deci cel mai rău rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante și apoi va selecta valoarea maximă a acestor rezultate minime: max(minRij)=V

Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenților optimiști, pesimiști ori celor situați între cele două extreme. Optimistul este exprimat prin așa-numitul indice sau coeficient de optimism, α aparține intervalului [0,1], astfel că (1- α) este indicele de pesimism. Alegerea coeficientului α depinde de decident deci este subiectivă. În acest caz se introduce o valoare ponderată a rezultatului fiecărei alternative:

Vpi= αmaxRij + (1- α)minRij V=maxVpi

Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numește „al șanselor egale” sau criteriul speranței matematice. Se acordă șanse egale de apariție fiecărei stări a naturii, deci pentru n stări, probabilitatea de apariție este egală cu 1/n. Stările naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperată a rezultatului este:

Vi = 1/n ∑Rij, V=maxVi

Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numește criteriul lui Savage, care a introdus noțiunea de „regret”, o măsură a pierderii datorată nealegerii celei mai bune variante. Regretul este măsurat prin diferența dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi putut realiza dacă am fi știut ce stare a naturii urma să apară și rezultatul obținut prin luarea deciziei. Cele trei etape necesare aplicării criteriului sunt:

construim tabla regretelor;

identificăm regretul maxim pentru fiecare alternativă;

alegem alternativa care minimizează valorile maxime ale regretelor.

3. Decizii în condiții de risc.

Din lipsa totală de informații asupra apariției stărilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu furnizează un răspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luată.

Estimarea probabilităților de apariție a stărilor naturii poate avea însă un caracter subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiție, de experiență, precum și de informațiile cantitative și calitative posibile de obținut. O astfel de probabilitate numită apriori sau probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al apariției unei anumite stări a naturii. Judecățile de verosimilitate, exprimate printr-o formă calitativă, pot fi cuantificate în echivalențe numerice pentru decidenți, prin aceste probabilități subiective și sunt date în tabelul1.2.

Tabelul 1.2

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

Valorile sperate ale rezultatului:

Si = ∑Rijpj

Mărimea riscului:

σi = √ ∑(Rij – Si) 2 pj

3. Coeficientul de risc:

rj = σj/Sj

Luarea deciziilor poate fi efectuată fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin figurarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va depinde de atitudinea personală a decidentului față de risc.

Capitolul II: Analiza Situației Economico – Financiare în cadrul S.A. “Supraten”

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii.

Societatea pe acțiuni “Supraten”, este o societate de tip deschis, iar durata sa de activitate este nelimitată.

Scopul principal al societății este obținerea venitului de pe urma activității de antreprenoriat.

Obiectul de activitate a S.A. „Supraten” este:

fabricarea lacurilor și vopselelor;

fabricarea articolelor din lemn;

comerțul cu ridicata al materialului lemnos;

comerțul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor și sticlei;

comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar.

Capitalul social al întreprinderii constituie 5889856, divizat în 420704 acțiuni ordinare nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeași clasă cu drept de vot.

Adresa juridică este MD – 2059, Republica Moldova, mun. Chișinău, str. Petricani, 84.

Societatea pe acțiuni “Supraten” a fost fondată în anul 1999. Inițial societatea avea doar 3 membri și confecționa un sigur produs. Punîndu-și drept scop intrarea pe piața din Republica cu materiale de construcții de cea mai inaltă calitate, compania a achiziționat pe teritoriul fabricii de frigidere care falimentase. În Germania, a fost achiziționat echipamentul, tehnologia, securizată cu furnizarea de materie primă. O anumită perioadă de timp la companie a petrecut un inginer german, care s-a ocupat cu instruirea personalului. Inițial se producea un singur tip de material de construcție – plăci din marmură. Această producție era o inovație pentru piața autohtonă, iată de ce “Supraten” imediat a oferit o pregătire gratuită a personalului firmelor de construcții în privința subtilităților de lucru cu acest material. Către 2005, “Supraten” producea mai mult de 50 de tipuri de produse, care cuprind întreaga gamă de materiale de construcție, iar aria de producție a acestora a ajuns la .

Toate produsele sunt însoțite de elementul decorativ, deja cunoscut de fiecare în Republica , pentagonul multicolor și logo-ul luminos pe fundal roșu.

Întreprinderea ține mult la clienții săi, astfel încît ei să fie mulțumiți și să primească produse de cea mai înaltă calitate, de aceea indiferent de tipul noii producții pe care S.A. “Supraten” urmează să o producă, de fiecare dată se începe cu aplicarea celor mai moderne și celor mai buni practici. De exemplu, cînd compania inițiază fabricarea unui produs complet nou pentru activitatea sa – ferestre de înaltă calitate și uși pentru interior, de exemplu, se folosește deja metoda de organizare întrebuințată în producție. Se achiziționează echipamente de înaltă calitate, de la producători europeni renumiți. Pentru lucrul cu lemnul se achiziționeată uscătoare de vid ale firmei italiene “Masrell”, care efectuează un control complet computerizat al umidității lemnului pe tot parcursul procesului de uscare. Pentru fabricarea ferestrelor a fost montat un puternic centru computerizat al firmei Weining (). Asemenea echipament în Republica pîna nu demult nici nu a existat. Și așa se procedează cu toate componentele procesului de producție.

Funcțiunile întreprinderii S.A. „Supraten”

Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strînsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, bineînțeles cu intensități diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia și de natura și nivelul obiectivelor stabilite.

Funcțiunile întreprinderii “Supraten” , sunt următoarele:

funcțiunea de cercetare-dezvoltare;

funcțiunea de producție;

funcțiunea comercială;

funcțiunea financiar-contabilă;

funcțiunea de personal.

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare în S.A. “Supraten”, este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în vederea realizării obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Printre principalele activități pot fi enumerate:

a) cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuțiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constînd în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoștințe;

b) investiții și construcții, ca ansamblul atribuțiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare și de muncă în capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuțiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității productive.

“Supraten” constant execută cercetări profunde, legate de calitatea materialelor utilizate la producere și calitatea produselor finite. Principala dovadă acestei existenți servește prezența certificatelor de calitate ISO 9001:2000 la întreprinderea “Supraten”, care reunește toate etapele, de la elaborarea și terminînd cu fabricarea producției. Divizia de cercetare în colaborare cu laboratorul de producție se ocupă continuu cu crearea de noi și mai bune produse. În același timp, întreprinderea urmărește depășirea cerințelor de stat în domeniul reglementării normelor ecologice. Sunt printre primii, din a cei care au început să producă vopsele fără solvenți (APEO-free) și emailuri lucioase pe baza hidro cu caracteristici bune.

Funcțiunea de producție

Funcțiunea de producție grupează toate activitățile esențiale ale firmei care se finalizează cu obținerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcții dă răspuns la întrebările: ce producem?, cît producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu cît producem?. În cadrul acestei funcțiuni se cuprind următoarele activități:

programarea, pregătirea și lansarea proceselor de producție și servicii;

organizarea proceselor de muncă în conformitate cu prevederile tehnologiei;

respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie, combustibil) și cheltuieli;

urmărirea și evidența producției;

controlul calității producției și serviciilor;

menținerea în condiții optime a parcului de mașini, a clădirilor și terenurilor, activitatea de transport intern;

respectarea normelor de tehnica securității muncii.

Baza de producere a “Supraten” se compune din:

diviziunea de producere a materialurilor de lacuri-vopsea solubile, materiale decorative-fasad;

fabrica pentru producerea amestecurilor uscate;

laboratoare de testări științifice;

diviziuni de reparatii mecanice.

Asortimentul materialurilor produse este cel mai răspîndit în Republica și include mai mult de 50 de mărci de amestecuri uscate pentru construcție. Întreprinderea utilizează pentru producere echipamente automatizate și linii tehnologice moderne, precum și materii prime de înaltă calitate a liderilor globali, cum ar fi BASF, VAYER, DonWolf, Rohu@Haas. Pentru a controla calitatea de intrare a materii prime, operațiunile intermediare de testare și control a calității produselor fabricate, sunt expuse în laboratoarele științifice și tehnologice, ce analog în Moldova nu există! Ea este dotată și completată cu cele mai avansate echipamente de la producători europeni, cum ar fi: Testing, Matest, Retch, Heidolph și îndeplinește toate condițiile de producție moderne. Personalul companiei este pe deplin instruit și muncește în strânsă colaborare cu experții germani. Testele se pot face de la caracteristicile reologice la măsurătorul de densitate Brookfield pentru materialele de vopsire și lăcuire destinate lucrărilor de acoperire și de finisare, și finisind cu testele de scorojire și rezistență la soluțiile lichide, precum și alte teste mai complexe și specifice de SSA. În , teste analoage pentru materialele produse în prezent, nimeni altcineva nu poate face.

Funcțiunea comercială

Funcțiunea comercială impune realizarea în cele mai bune condiții a aprovizionării tehnico-materiale și a desfacerii producției și serviciilor pe piața internă și externă. Activitățile specifice acestei funcții se referă:

în procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii, stabilirea furnizorilor de resurse și contactarea lor, negocierea tranzacției, încheierea contractelor cu unii furnizori, aducerea în unitate a resurselor materiale, gestionarea și gospodărirea rațională a stocurilor;

în domeniul desfacerii produselor finite activitățile se referă la stabilirea beneficiarilor posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzacției, încheierea unor contracte, transportul și predarea produselor și serviciilor la timp, în condițiile și la calitatea convenită;

în activitatea de marketing: se referă la prospectarea piețelor pentru a cunoaște cerințele pieței privind sortimentul și calitatea, asigurarea publicității prin reclame și prezentarea produselor, participarea la târguri și expoziții, cunoașterea segmentelor de piață pentru care produce întreprinderea și din care se aprovizionează cu factori de producție.

În “Supraten” se adoptă ideea că cei mai importanți factori interesați într-o organizație sunt clienții. Aceasta însă nu înseamnă neapărat că clientul are întotdeauna dreptate, ci înseamnă că el reprezintă punctul de plecare al strategiei globale al organizației. Astfel, tot mai multe eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferințelor oamenilor. În plus, o altă parte a marketingului este orientată intenționat spre crearea sau modificarea preferințelor oamenilor.

Rolul de marketing într-o organizație este preluat de numeroase persoane. În primul rînd, în “Supraten” toți managerii, îndeplinesc, printre altele, și rolul de marketing, prin aceea că studiază și evaluează capacitatea organizației de a satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe care le are. Mulți manageri din linia de mijloc îndeplinesc și ei rolul de marketing atunci cînd se ocupă de probleme legate de clienții și dealerii lor. De exemplu, cînd un manager pe vănzări se întîlnește cu un client sau dealer pentru a discuta o problemă de calitate sau o modificare minoră a unor caracteristici, acesta îndeplinește un rol de marketing; la fel un director de personal care negociază cu reprezentanții sindicatului un acord care introduce utilizarea mai flexibila a forței de muncă.

Funcțiunea financiar-contabilă

Funcția financiar-contabilă grupează activități în domeniul:

financiar: elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli, planificarea financiară, planificarea creditelor, obținerea creditelor, urmărirea modului de folosire a resurselor financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea legislației în vigoare și a disciplinei financiare;

evidenței economice, ținerea evidenței primare (tehnic-operativă), a evidenței contabile și statistice, întocmirea bilanțului, calculația costurilor;

elaborează studii și analize în vederea creșterii eficienței capitalului fix, a vitezei de circulație a mijloacelor circulante.

De cunoașterea acestei funcții depinde creșterea capacității de autofinanțare și crearea posibilităților de investiții și nivelul profitabilității unității.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” există mai multe direcții care se ocupă cu realizarea funcțiunei financiar-contabile, și anume:

Secția Analiză Economică și Prognozare;

Contabiltatea;

Direcția Economico-Financiară, Relații cu Publicul și Vînzări Directe.

Funcțiunea de personal

Funcția de resurse umane (de personal) grupează activități cu privire la asigurarea forței de muncă, a ridicării profesionale a lucrătorilor, asigurarea condițiilor de muncă și salarizare. Astfel de activități sunt:

stabilirea necesarului de personal pe meserii;

recrutarea, selecționarea și angajarea personalului necesar;

aprecierea și promovarea;

aplicarea sistemelor de salarizare și de repartizare a profitului;

cursuri de instruire;

schimb de experiență cu unități din țară și străinătate;

cursuri postuniversitare;

prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale;

asistență juridică;

protecție socială.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” funcțiune de personal este realizată prin intermediul Serviciului Personal și Protecția Muncii și Centrului de Instruire.

2.2. Analiza indicatorilor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii.

Analiza financiară se efectuează în baza unui șir de indicatori. Indicatorii servesc drept instrumente prin care conducerea poate să măsoare performanța firmei într-un interval de timp și să o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.

Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obținut din activitatea economică de bază a întreprinderii într-o perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a întreprinderii reprezintă comerțul, cifra de afaceri nu este altceva decît venitul din vînzări.

Cifra de afaceri = ∑ Veniturilor din activitatea de bază = Venitul din vînzări

Tabelul 2.1

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri înregistrează creșteri continue, astfel în 2006, cifra de afaceri a întreprinderii S.A. „Supraten” era de 220196823 lei, ceea ce constituie cu 51% mai mult decît în anul 2005, iar în 2007 se înregistrează o majorare a cifrei de afaceri cu 44,3% față de 2006, constituind 317722313 lei

Analiza profitului.

Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al întreprinderii a fost și este mereu în centrul atenției. Mărimea profitului(sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru toți utilizatorii rapoartelor financiare: proprietarii, creditorii, furnizorii, concurenți, organe fiscale etc. Din acest motiv, este important de analizat și caracterizat profitul în evoluția sa, precum și factorii care au determinat modificarea rezultatelor financiare.

Profitul brut – reprezintă elementul principal al rezultatului financiar și se determină ca diferența dintre veniturile din vînzări și costul vînzărilor.

Profitul Brut = Venituri din vînzări – Costul vînzărilor.

Tabelul 2.2

Concluzii: În cadrul întreprinderii “Supraten” se înregistrează o creștere continuă a profitului brut. Astfel în 2006 profitul brut s-a mărit cu 61,2% față de 2005, iar în 2007, cu 52%, fapt foarte pozitiv pentru firmă. Majorarea profitului este datorată în special creșterii venitului din vînzări cu 50,5% în 2006 față de 2005 și cu 44,3% în 2007 față de 2006.

Profitul din activitatea operațională. Este un indicator destul de important, deoarece el reflectă rezultatul financiar al întreprinderii anume din activitatea sa operațională. Profitul din activitatea operațională se determină după formula:

Profitul din activ. oper. = Profit brut + Alte venituri operaționale – Cheltuieli comerciale – Cheltuieli generale și administrative – Alte cheltuieli operaționale.

Tabelul 2.3

Concluzii: Analizînd datele obținute în tabel, observăm că în anul 2006, deși profitul brut s-a mărit cu 61,2% față de perioada precedentă, iar cheltuielele operaționale s-au micșoratcu 32,6%, profitul din activitatea operațională s-a majorat doar cu 496932 lei, adică cu 5,6%. Acest fapt se datorează, în special, majorării cheltuielilor comerciale cu 84,7% și a cheltuielilor generale cu 97,9% și micșorării altor venituri operaționale cu 33,6%. În schimb, în anul 2007, observăm o dublă majorare a profitului din activitatea operațională( cu 106,4% față de 2006). Aceasta poate fi motivată prin faptul că, deși alte venituri operaționale s-au micșorat(cu 17,5%), cheltuielile comerciale(cu 46,9%) și cheltuielile generale(cu 14,4%) au crescut, variațiile acestor valori sunt mai mici în comparație cu anul precedent.

Analiza activelor

Rata imobilizării și rata activelor curente.

Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului întreprinderii.

RIm = Active pe termen lung/Total active

Rata activelor curente se află în dependență opusă cu rata imobilizărilor și se calculează conform formulei:

RAC = Active curente/Total active

Tabelul 2.4

Concluzii:S-au obținut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deține în jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizării constituie în medie 30%, fapt benefic pentru întreprindere. Acești indicatori variază nesemnificativ, creindu-se o stabilitate în ceea ce privește structura activelor întreprinderii.

Rata stocurilor de mărfuri și materiale.

Se calculează conform formulei:

RSMM = Stocuri de mărfuri și materiale/Total active curente

Tabelul 2.5

Concluzii: Observăm că rata stocurilor de mărfuri și materiale în anul 2005 reprezintă 0,5647, adică stocurile dețin în jur 50% din totalul activelor curente. În 2006 se majorează cu 36,2% față de 2005, fiind influențată, în special, de o creștere a stocurilor cu 113,8%. În 2007 se observă o mică scădere (cu 6,9%) față de 2006. Deoarece stocurile de mărfuri și materiale reprezintă partea mai puțin mobilă a mijloacelor circulante a întreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator și creșterea lui în dinamică pot să creeze probleme în finanțarea activității curente, de aceea aș putea recomanda întreprinderii să micșoreze nivelul stocurilor ca pe viitor să nu apară probleme financiare.

Rata creanțelor.

Se determină conform formulei:

RCR = Creanțe/Total active curente

Tabelul 2.6

Concluzii: În 2006 se observă o micșorare cu 28,5% a ratei, iar în 2007 se majorează cu 21,6%. Creșterea acestui indicator în dinamică se consideră periculoasă, de aceea întreprinderea ar trebui să țină sub control acest indicator.

Activele nete.

Caracterizarea situației patrimoniale ale întreprinderii nu este completă fără analiza activelor nete, care se determină în baza formulei:

Active nete = Total active – Total datorii

Tabelul 2.7

Concluzii: Analizînd datele obținute, observăm că activele nete sunt în creștere, în 2006 majorîndu-se cu 32,5%, iar în 2007 cu 65,6% față de perioada precedentă. Majorarea din 2007 se datorează, în deosebi, creșterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% și a total activelor cu 86,7%.

Fondul de rulment reprezintă, pe de o parte, depășirea datoriilor pe termen scurt de activele curente, pe de altă parte, o parte a capitalului permanent folosită pentru finanțarea activelor curente și poate fi determinat în felul următor:

Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt

Tabelul 2.8

Concluzii: Fiind o sursă de finanțare a activelor curente, fondul de rulment trebuie să fie suficient de mare, deoarece cu cît valoarea lui este mai mare, cu atît mai mici vor fi datoriile pe termen scurt pentru finanțarea activelor curente. Din datele obținute, observăm că întreprinderea a ținut cont de acest fapt și pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O creștere considerabilă se observă în 2007 cînd fondul de rulment s-a majorat cu 212%, practic de trei ori mai mult decît în anul 2006, și anume pe baza majorării activelor curente cu 83,7% și a majorării datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.

Analiza surselor de finanțare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii.

Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanțului

Tabelul 2.9

Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de autonomie este în descreștere, în 2006 micșorîndu-se cu 11% față de anul trecut, iar în 2007 s-a micșorat cu 11,31% față de 2006. Acest fapt nu este benefic pentru întreprindere, de aceea aș recomanda să fie mărit capitalul propriu.

Rata solvabilității generale reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile sale atît pe termen lung, cît și pe termen scurt. Pentru ca întreprinderea să fie considerată solvabilă este necesar ca rata solvabilității să fie mai mare ca 1.

Rata solvabilității generale = Total valuta bilanțului / Datoriile totale

Tabelul 2.10

Concluzii: Analizînd datele obținute putem concluziona că întreprinderea S.A. „Supraten” este solvabilă, deoarece rata solvabilității pe perioada celor trei ani depășește indicele unitar. Totuși putem observa o tendință de scădere care, dacă nu va fi stopată, ar putea atinge nivelul critic.

Capacitatea de îndatorare exprimă posibilitățile întreprinderii de a primi credite care să fie garantate și a căror rambursare să nu creeze probleme. Pentru a aprecia situația în care se află întreprinderea ca solicitator de credit, se utilizează indicatorii:

Coeficienții îndatorării globale:

KÎG1 = Datorii totale / Capital total; KÎG1<=2/3

KÎG2 = Datorii totale / Capital propriu; KÎG2<=2

Coeficienții de îndatorare la termen:

KÎT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KÎT1<=1/2

KÎT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KÎT2<=1.

Tabelul 2.11

Concluzii: Analizînd datele obținute în tabel, se poate stabili că în anul 2005 firma putea să primească credite, dar începînd cu anul următor aceasta nu mai era posibilă deoarece doi dintre indicatori au depășit limita acceptabilă. Totuși întreprinderea în 2007 și-a majorat datoriile pe termen lung cu 268,8% față de anul precedent, atingînd un nivel de îndatorare destul de înalt, depășind limitele tuturor indicatorilor de îndatorare, fapt foarte negativ pentru întreprindere.

Analiza lichidității bilanțului contabil.

Lichiditatea bilanțului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma în mijloace bănești fără pierderea valorii lor. Insuficiența lichidității bilanțului contabil generează incapacitatea întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investițiilor pe termen lung, activelor și, în cele din urmă, la faliment. Din acest motiv, este necesar de ținut în permanență sub control nivelul lichidității între anumite limite. Pentru aceasta se calculează indicatorii:

Coeficientul lichidității absolute.

Acest indicator arată în ce măsură întreprinderea poate să-și achite datoriile pe termen scurt din contul mijloacelor bănești și se calculează astfel:

Coeficientul lichidității absolute (L1) = Mijloace bănești / Datorii pe termen scurt;

L1>=0,2

Tabelul 2.12

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichidității absolute, în anul 2005, este de 0,23 ceea ce ne indică, că în acest an întreprinderea avea mijloace bănești suficiente pentru a achita 23% din datoriile pe termen scurt. În anii ce urmează, se observă o scădere foarte mare, pînă la 0,03 în 2006 și 0,07 în acestui indicator, acesta fiind un fapt neîmbucurător pentru întreprindere, indicînd o suficiență considerabilă de mijloace bănești.

Coeficientul lichidității intermediare semnifică ce cotă din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace bănești, ci și hîrtii de valoare, creanțe pe termen scurt; se calculează astfel:

Coeficientul lichidității intermediare(L2) = (Mijloace bănești + Investiții pe termen scurt + Creanțe pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt

0,7 =< L2 <= 1,0

Tabelul 2.13

Concluzii: Conform datelor obținute, putem afirma că în anul 2005 și 2007, întreprinderea era capabilă să-și achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bănești și creanțele pe termen scurt, deoarece indicatorul calculat se include în intervalul [0,7;1,0]. În schimb în anul 2006 situația era mult mai nefavorabilă, motivul principal fiind micșorarea mijloacelor fixe cu 78,9 % față de anul 2005.

Coeficientul total de achitare arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.

Coeficientul total de achitare(L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt

1,0 =< L3 <= 2,0

Tabelul 2.14

Concluzii: Observăm că în anul 2005 și 2006 indicatorul calculat se include în intervalul acceptat, deci întreprinderea în această perioadă a dispus de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt. În 2007, datorită majorării activelor cu 83,7%, coeficientul calculat s-a mărit cu 70,6%, constituind 2,72, fapt negativ pentru întreprindere, deoarece se consideră că, dacă valoarea acestui coeficient este mult mai mare ca 2, atunci activele întreprinderii au o structură nerațională: o parte din mijloacele ei sunt “înghețate” în stocuri de mărfuri și materiale.

Analiza fluxului mijloacelor bănești.

Coeficientul suficienței mijloacelor bănești. Cu ajutorul acestui indicator se determină nivelul suficient de mijloace bănești, primite de întreprindere în urma activității economice pentru acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe, investițiilor nete în stocuri de producție și a plății dividentelor în numerar.

Coeficientul suficienței mijloacelor bănești = Suma mijloacelor bănești obținută în urma activității operaționale în perioada raportată / ( Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea stocurilor de mărfuri și materiale + Plata dividentelor)

Tabelul 2.15

Concluzii: Observăm că pe perioadă analizată coeficientul suficienței mijloacelor bănești este mult sub nivel, ceea ce indică că sursele interne ale mijloacelor bănești sunt insuficiente pentru susținerea nivelului achitării dividentelor și sporirii producției și pentru a-și acoperi necesitățile de mijloace bănești, întreprinderea apelează la surse din exterior.

Analiza eficienței utilizării activelor

Coeficientul numărului de rotații al activelor caracterizează cîtă producție vinde întreprinderea, ținînd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnifică, în ce măsură achiziționarea activelor contribuie la creșterea volumului vînzărilor pe piață.

Coeficientul numărului de rotații al activelor = Vînzări nete / Valoarea medie a activelor

Tabelul 2.16

Concluzii: Analizînd datele obținute, observăm că în anul 2007 coeficientul numărului de rotații al activelor a scăzut cu 0,5 unități, adică, în jurul la 16% față de perioada precedentă. Acest fapt sa datorat, în special, creșterii considerabile a valorii medii a activelor cu 71,5% în anul 2007 față de 2006.

Durata de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale caracterizează eficiența activității întreprinderii în așa direcții cum sunt aprovizionarea, producerea și desfacerea.

Durata de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale = 360 : (Costul vînzărilor/Valoarea medie a stocurilor de mărfuri și materiale)

Tabelul 2.17

Concluzii: Din rezultatele obținute putem concluziona că durata de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale în 2007 este mai mare decît în perioada precedentă, majorîndu-se cu 29,15%, ceea ce ne indică în anul 2006 activele curente au fost utilizate mai eficient, decît în 2007.

Analiza rentabilității

Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din vînzări și reflectă profitul net obținut în medie pe întreprindere la un leu vînzări nete.

Rata profitului net = (Profit net / Vînzări nete)*100%

Tabelul 2.18

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observă o fluctuație inconstantă a ratei profitului net. În anul 2006, ea scade cu aproape 40% față de 2005, dar în anul 2007 situația se modifică spre bine, acest indicator majorîndu-se cu 80,71%, fapt datorat creșterii profitului net cu 10733994 lei, adică cu 160,8% față de 2006.

Rata rentabilității economice caracterizează eficiența mijloacelor utilizate în procesul de producție, indiferant de faptul, dacă acestea sunt formate pe seama surselor proprii sau împrumutate de finanțare.

Rata rentabilității economice = (Profitul pînă la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100

Tabelul 2.19

Concluzii:Analizînd datele obținute în tabelul de mai sus, observăm o creștere a ratei rentabilității economice, în anul 2007 cu 52,71% față de 2006, ceea ce ne indică o situație favorabilă pentru întreprindere.

Rata rentabilității financiare măsoară randamentul capitalului propriu, pe care acționarii l-au depus prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii.

Rata rentabilității financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100

Tabelul 2.20

Concluzii: Observăm că rata rentabilității financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut de la valoarea de 27,96 la 38,64, adică sa modificat cu aproximativ 38%, fapt pozitiv pentru întreprindere, care se datorează unei creștere considerabile a profitului net a întreprinderei.

2.3. Structura organizatorică a întreprinderii

Desfășurarea activității unei unități economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcțiunilor sale, presupune conceperea și realizarea unei structuri organizaționale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care și

le-a fixat și, implicit, a scopurilor urmărite de componenții săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale unității economice cu caracter de execuție (de producție și de servire) și funcționale care să contribuie, după caz, la obținerea producției, servirea acesteia și la exercitarea funcțiilor managementului.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, acțiunilor, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru

îndeplinirea obiectivelor unității economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică se definește ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite.

Structura organizatorică a întreprinderii “Supraten” este una de tip vertical-divizională, care include mai multe subdiviziuni.(Anexa 4)

Elementul central al structurii organizatorice îl reprezintă Conducerea întreprinderii.

Organele de conducere ale societății sunt:

Adunarea generală a acționarilor;

Consiliul de administrare;

Directorul executiv;

Comisia de cenzori.

Adunarea Generală a acționarilor este organul suprem de conducere al societății și se ține cel puțin o dată pe an. Adunarea generală a acționarilor are următoarele atribuții exclusive:

aprobă statutul societății în redacție nouă sau modificările și completările aduse în statut;

hotărăște cu privire la modificarea capitalului social;

alege și încetează înainte de termen împuternicirile cenzorului, stabilește cuantumul retribuției muncii lui și compensațiilor, precum și hotărăște cu privire la tragerea la răspundere sau eliberarea de răspundere a cenzorului;

confirmă organizația de audit și stabilește cuantumul retribuției serviciilor ei;

hotărăște cu privire la încheierea tranzacțiilor de proporții prevăzute la articolul 34 al statutului întreprinderii;

aprobă clasele și numărul de obligațiuni autorizate spre plasare;

examinează darea de seamă financiară anuală a societății, aprobă darea de seamă anuală a directorului și darea de seamă anuală a cenzorului;

aprobă normativele de repartizare a profitului societății;

hotărăște cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale, sau la acoperirea pierderilor societății;

hotărăște cu privire la modificarea tipului societății, reorganizarea sau lichidarea ei;

aprobă bilanțul de divizare, bilanțul consolidat sau bilanțul de lichidare al societății;

hotărăște orice alte probleme prevăzute de Legea Republicii Moldova „Privind societățile pe acțiuni”.

Consiliul de administrare se alege de către Adunarea Generală a acționarilor pe un termen de 1 an în număr de 5 membri. El asigură îndeplinirea hotărîrilor Adunării Generale a acționarilor.

Consiliul de administrare are următoarele atribuții exclusive:

decide cu privire la convocarea adunării generale a acționarilor;

aprobă valoarea de piață a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacții de proporții;

decide cu privire la încheierea tranzacțiilor de proporții privind bunurile ce constituie peste 25% și nu mai mult de 50% din valoarea activelor societății potrivit ultimului bilanț pînă la luarea deciziei de încheiere a acestei tranzacții;

încheie contracte cu organizația gestionară a societății;

confirmă registratorul societății și stabilește cuantumul retribuției serviciilor lui;

decide cu privire la mărirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la data ultimei adunări generale a acționarilor, precum și modifică în legătură cu aceasta statutul societății;

aprobă prospectul de emisiune suplimentară de acțiuni, rezultatele emiterii suplimentare de acțiuni, precum și modifică în legătură cu aceasta statutul societății;

decide, în cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea capitalului de rezervă și a celui suplimentar, precum și a mijloacelor fondurilor speciale ale societății;

face, la adunarea generală a acționarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor anuale și decide cu privire la plata dividentelor intermediare;

aprobă fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societății;

decide cu privire la aderarea societății la asociație sau la o altă uniune;

decide cu privire la realizarea a fondurilor în volumul nu mai mare de 25% din suma totală a acestora.

Directorul executiv al societății se alege pe un termen de 5 ani. De competența lui țin toate chestiunile, cu excepția chestiunilor ce țin de competența adunării generale a acționarilor. Directorul executiv:

asigură îndeplinirea hotărîrilor și este subordonat adunării generale a acționarilor;

efectuează pregătirea și ținerea adunării generale a acționarilor;

este în drept să acționeze în numele societății fără mandat, inclusiv să efectueze tranzacții, să aprobe statul de personal, să emită ordine și dispoziții.

Membrii comisiei de cenzori și președintele ei, în număr de trei persoane se aleg de către adunarea generală a acționarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi atît acționari, cît și alte persoane, ce dispun de calificarea respectivă în domeniul evidenței contabile, finanțelor sau economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activității economico-financiare anuale a societății și efectuează controale extraordinare din propria inițiativă, la cererea acționarilor care dețin cel puțin 10% din acțiunile cu drept de vot, conform hotărîrei adunării generale a acționarilor sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de cenzori este în drept să ceară convocarea adunării generale extraordinare a acționarilor în cazul descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu funcții de răspundere ale societății. Membrii comisiei pot participa cu drept de vot consultativ la ședințele organului executiv, ale consiliului de administrare și la adunarea generală a acționarilor. De asemenea, ei sunt datori să păstreze secretul comercial despre activitatea antreprenorială a societății și să nu includă în actele controlului informații ce l-ar divulga.

Un alt element important în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă Aparatul Central. În această diviziune a structurii organizaționale se încadrează următoarele compartimente:

Secția Analiză-Economică și Prognozare, care se ocupă, în primul rînd, cu analiza situației economice în general al întreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de îmbunătățire a situației, în cazuri în care se poate prognoza o descreștere esențială în veniturile întreprinderii sau apariției unor probleme grave. În acest mod, secția dată realizează funcțiunea de cercetare-dezvoltare din cadrul întreprinderii;

Departamentul de Contabilitate care îndeplinește funcțiunea financiar-contabilă a întreprinderii;

Direcția Economică-Financiară și Vînzări Directe prin itermediul căreia se realizează următoarele funcțiuni:

cercetare-dezvoltare;

comercială;

financiar-contabilă.

Relații Externe(funcțiune comercială);

Secția Servicii de Administrare;

Serviciu Standard

Serviciul Personal și Protecția Muncii.

Funcțiune de producție este prezentă și ea în cadrul întreprinderii „Supraten”, și anume în Departamentul Producere care conține 3 elemente structurale:

Producere Uși, Ferestre;

Producere Vopsele și Amestecuri Uscate;

Laborator de testări științifice.

Fiecare element din structura organizatorică are un rol și este important pentru întreprindere. Dar deoarece, clienții sunt cei ce aduc venitul în întreprindere, deservirea și lucrul cu ei trebuie să fie activitatea cea mai bine organizată. „Supraten” cel mai mult de clientelă sunt responsabili angajații din Direcția Economică-Financiară și Vînzări Directe, și anume Managerii pe Vînzări Directe.

Structura personalului Direcției Economico-Financiare și Vînzări Directe este:

Șef Diecție;

Jurist;

Șef Adjunct Direcție – 2 angajați;

Manager Superior – 2 angajați;

Manager pe Vînzări Directe – 12 angajați;

Contabil-Casier-Superior – 2 angajați;

Contabil – 5 angajați;

Economist Superior;

Economist Coordonator;

Economiști.

Managerii pe Vînzări Directe reprezintă un element cheie a acestei Direcții, ei fiind, de fapt, puntea de legătură dintre clienți, dealeri și parteneri și întreprindere. Conform fișei de post (Anexa 5) Managerul pe Vînzări Directe are următoarele atribuții:

promovarea imaginei companiei și a produselor ei pe piață;

implementarea politicii companiei în domeniul vînzărilor;

studiul pieței și a tendințelor ei de dezvoltare;

stabilirea și menținerea relațiilor de parteneriat cu clienții companiei;

extinderea continuă a clientelei prin atragerea noilor parteneri;

monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienții companiei;

creșterea volumului vînzărilor;

monitorizarea sumelor datoriei clienților și asigurarea achitării acesteia la timp de către datornici;

asigurarea informațională a clienților referitor la modificările în asortiment, creșterile sau scăderile de prețuri și promoțiile la mărfurile comercializate;

prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor săptămînale în conformitate cu formularele aprobate, precum și a planului de lucru pentru săptămîna ulterioară;

participarea la seminarele și trening-urile de specialitate, organizate de companie în vederea ridicării calificării și a nivelului profesional al managerilor;

interacțiunea cu subdiviziunile companiei în vederea îndeplinirii sarcinilor propuse;

diversificarea și îmbunătățirea calității serviciilor prestate.

Capitolul III: Procesul decizional în cadrul S.A.“Supraten”

3.1. Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.

Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoasă. Oamenii iau o decizie corectă din motive inexplicabile. Ei nu operează cu șiruri de cifre din baze de date interminabile. Nu stau să analizeze și să tot analizeze. Pur și simplu simt că au dreptate și acționează. Ei merg după simțămintele lor interioare.

Acest fel de intuiție este atotcuprinzătoare și, drept rezultat, este cufundată în ceață. Este inexplicabilă, dar poate explica totul. Este o constantă umană, dar care poate dispărea în eter.

Se știe că deciziile manageriale sunt clasificate în dependență de mai multe criterii și fiecare grup are avantajele și dezavantajele sale.

Deși luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanență dezvoltare. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate deciziile presupun parcurgerea cîtorva pași elementari ca și în cazul S.A. “Supraten”.

Managerul ia decizii într-un număr mare de situații: tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației date, precum și de natura postului pe care îl deține.

Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca și restul decidenților trebuie să țină cont de un șir de cerințe față de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerințe ce se respectă cu strictețe în cadrul S.A. “Supraten”, pot fi enumărate următoarele :

deținerea unor informații concrete și care reflectă realitatea din întreprindere;

încadrarea în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;

împuternicirea;

formularea clară a deciziei;

coordonarea deciziilor.

Referitor la prima cerință, aceasta ne arată că decidenții în întreprinderea dată asigură o fundamentare științifică corespunzătoare prin folosirea unor informații reale care reflectă cu exactitate tendințele fenomenelor și proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză. Deciziile se bazează pe o analiză reală și complexă a întregului set de informații de care dispune decidentul. În cadrul S.A. „Supraten” sistemul informațional este organizat suficient de bine, astfel încît orice decident nu întîmpină probleme, în ceea ce privește informatizarea, deoarece există o bază de date computerizată care furnizează toată informația necesară, iar această bază de date este permanent reînnoită, conform modificărilor ce au loc în întreprindere.

A doua cerință ne vorbește că atît managerii cît și ceilalți lucrători(decidenți), adoptă deciziile în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerință se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerințe este necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului schimbărilor și creșterii complexității problemelor decizionale din întreprindere.Pentru realizarea acestei cerințe este bine stabilit sistemul informațional care funcționează în condiții normale, și este capabil să furnizeze informații corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată, ceea ce „Supraten” este strict respectat.

A treia cerință presupune că decizia trebuie să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună de calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare luării deciziei respective. Respectarea acestei cerințe, ca o condiție de bază a asigurării unei calități superioare a deciziilor de conducere, reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre autoritatea formală (asociată sarcinilor ce revin organelor de conducere) și autoritatea informală reală (dată de aptitudinile, cunoștințele și calitățile necesare fundamentării deciziei respective). Această cerință se realizează în cadrul S.A. „Supraten” la nivel maximal, deoarece activitatea întreprinderii este organizată foarte bine astfel încît, toți angajații rezolvă probleme și iau doar decizii corespunzătoare postului deținut.

A patra cerință reprezintă o cerință esențială, pentru înțelegerea și aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerințe, decizia formulată clar, concis, permite înțelegerea fără echivoc a variantei adoptate și permite cunoașterea consecințelor de către executanți, fără explicații suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele și căile de acțiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuție, modul și termenele intermediare de informare cu privire la realizările parțiale și evoluția consecințelor.

Și în ce privește cea de a cincea cerință – coordonarea deciziilor, aceasta asigură înlăturarea unor contradicții care pot apărea între diferitele decizii referitoare la același obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la același eveniment. Pentru ca să nu aibă loc astfel de situații, în cadrul S.A. „Supraten”, au loc permanent ședințe între departamente, există comunicare și se coordonează toate deciziile luate.

Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul S.A. „Supraten” putem identifica două tipuri de decizii: programate și neprogramate.

Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. La organizația analizată, în condițiile frecvenței ridicate a apariției unei anumite situații, directorul general își crează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situație. Multe întreprinderi ca și S.A. „Supraten”, au politici scrise și nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite întreprinderilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă decizia de angajare sau concediere luată de departamentul de resurse umane, care are la bază niște reguli și norme scrise după care se orientează atunci cînd vine vorba de a angaja sau concedia o anumită persoană.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condițiile nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.

Un alt tip de adoptare a unei decizii „Supraten” este și “decizia individuală” care se bazează pe cîteva modele, deoarece nu toți managerii abordează deciziile în același mod, fiecare dintre aceștia alegîndu-și un anumit model pe care îl respectă:

Modelul decizional rațional-logic. Acesta constă în parcurgerea pas cu pas a procesului decizional. Managerul general poate utiliza, în acest caz, diferite instrumente manageriale cum ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La întreprinderea S.A. „Supraten” se orientează după acest model, orice decizie adoptîndu-se doar după o analiză a informației necesare și a alternativelor, astfel respectîndu-se procesul logic de luare a deciziei.

Modelul decizional nerațional-intuitiv. Unii manageri preferă să evite analizele statistice și procesele logice de luare a deciziei, bazîndu-se în special pe sentimentele lor în legătură cu problema respectivă, dar de multe ori se dă greș, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul S.A. „Supraten”. Evident că elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate în totalitate. Dar managerii care se bazează exclusiv pe intuiție în luarea deciziilor pe termen lung, riscă să eșueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiției decidentului cu abordarea rațională a procesului decizional.

Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea deciziilor în grup conduce, în comparație cu decizia individuală, la găsirea unor soluții mai multe și mai bune.

„Supraten” grupurile au un potențial decizional mai ridicat decît cel individual, avantajele principale fiind:

bagajul de cunoștințe al grupului este mai mare decît cel al oricărui participant, majoritatea angajaților avînd studii superioare, din domenii diferite.

grupul are performanțe superioare în înțelegerea problemei și în detectarea erorilor.

membrii grupului au roluri egale și își „simt” contibuția proprie în soluțiile adoptate și, în consecință, se vor angaja în sprijinirea execuției acestora.

Un alt tip de adoptare a unei decizii la întreprinderea analizată ar fi cea în condiții de incertitudine. În astfel de situații, managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă. Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, datorită absenței datelor istorice.

Caracteristicile de bază sunt:

manifestarea a două sau mai multe stări ale condițiilor obiective, a căror probabilitate de apariție este necunoscută.

Imposibilitatea previzionării evoluției variabilelor.

Inexistența unui grad de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale.

Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influențat de o serie de factori. Astfel, luarea deciziei este un proces de gîndire și deliberare. Luarea deciziei nu este o procedură fixă, dar este un proces secvențial.

„Supraten” în procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de un algoritm bine stabilit:

Identificarea problemei. Această etapă nu este atît de simplă pe cît pare. Dacă problema este incorect identificată sau definită, deciziile luate sunt direcționate spre rezolvarea unei probleme greșite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină pe anumiți factori:

Devierea de la performanța trecută;

Devierea de la obiectivele de plan;

Critica outsider-ilor. De exemplu, clienții nu sunt satisfăcuți de un anumit produs livrat, sindicatul poate cere revedincări.

2.Generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.

„Supraten”, o abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de ședință, un număr de angajați cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date. Una dintre regulile de bază ale brainstormingului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile.

3.Selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației. De multe ori, managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, și ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

4.Implimentarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implimentare a acesteea, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în pratică în mod eficient.

La întreprinderea analizată, cheia implimentării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate.

5.Urmărirea și evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată uneori, deși este un element esențial. Manageri eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Evaluarea le permite managerilor să învețe in experiență, crescîndu-le astfel capacitatea de a lua și implimenta decizii eficace.

Pe lîngă acest algoritm, în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” am mai observat și alte etape de derulare a procesului decizional, și repectiv fiecărei etape îi corespund cîteva faze. Și anume :

– etapa pregătitoare;

– etapa stabilirii variantelor de decizie;

– etapa aplicării deciziei;

– etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute.

În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze :

– În prima fază, managerul în deosebi, dar și celelalte persoane implicate în procesul e luare a deciziei, identifică problema și apreciază situația care impune declanșarea procesului decizional. Din mulțimea evenimentelor ce apar în cadrul întreprinderii analizate, decidentul le delimitează pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. În acest scop decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a deciziei) cercetează și studiază informațiile necesare pentru ca să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează funcționarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliți.

– În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident. Aceasta are loc prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

– În cea de a treia fază decidenții culeg informațiile necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej decidenții stabilesc informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea decidenților obligatoriu se asigură informațiile strict necesare și lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg și le prelucrează cît și a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoașterea aprofundată a metodelor de tratare și prezentare a informațiilor.

Cea de a doua etapă, și anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este alcătuită din trei faze :

– În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecințele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficiența economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza și posibilitățile de materializare a acestora.

– În cea de a doua fază participanții la procesul decizional fac analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori și parametri stabiliți în faza anterioară, aceștia analizează implicațiile și rezultatele ce se vor obține prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producție și implicațiile economice ale acestora.

– În cea de a treia fază decidenții fac alegerea variantei care oferă avantajele maxime și poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opțional este hotărâtor. Această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale întreprinderii. De modul în care decidentul apreciază consecințele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producție, valorificarea serviciilor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus.

A treia etapă a procesului decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”, etapa aplicării deciziei, trebuie pregătită cu foarte mare atenție. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acțiuni cu privire la informarea executanților privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaționale pentru executanți, efectele economice finale ale materializării acesteia.

Cea de a cincea etapă este etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute. În cadrul acestei etape managerul general al întreprinderii analizate determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri(daca s-au înregistrat), influența factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitățile procesului de producție, de exemplu, din sfera prestării serviciilor influențează activitatea de control a decidenților. Faptul că procesul de prestare a serviciilor este influențat de o serie de factori, decidenții trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfășurată de subordonați. De asemenea, desfășurarea activității de producție pe suprafețe întinse și existența unor subdiviziuni organizatorice la mari distanțe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizional, efectuându-se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate managerii culeg informații asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervențiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfășurarea procesului decizional și măsurile necesare perfecționării acestuia pentru ciclul următor.

Între etapele și fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor și fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competența decidentului. La elaborarea deciziilor strategice și tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenție pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producție sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” nu sunt excluse nici deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunțat, adică nu sînt chiar atît de frecvente; în practică, decidenții sunt confruntați cu cele mai eterogene situații de risc : riscul contractual, riscul investițional, riscul decizional, riscul de faliment.

În aceste condiții, mai mult ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiții de creștere și diversificare a riscurilor. Funcționarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica vieții reale și pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine, chiar dacă diferite situații sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de indeterminare. Riscul și incertitudinea fac parte, așadar, din procesul decizional, iar în aceste condiții, raționalitatea nu constă în evitarea riscului și eliminarea incertitudinii, cît în controlul și reducerea lor la nivele acceptabile.

Riscul decizional în cadrul întreprinderii date, este determinat de o mulțime de cauze obiective și subiective : schimbări tehnologice rapide, erori de analiză tehnică, financiară, previzională, de apreciere a eforturilor și efectelor, cunoașterea imperfectă și incorectă a variabilelor luate în calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimistă a echipei decizionale, intervenții neprevizibile ale statului, constrîngeri legislative, modificarea conjuncturii internaționale, politici protecționiste, modificări ale comportamentului clienților, modificări neprevăzute ale valorii capitalului,etc.

Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea dată cuprinde: aprecierea mediului intern și extern al întreprinderii, analiza organizării întreprinderii: strategii, planificare, bugete, control, analiza economică și financiară.

Evaluarea, analiza și gestiunea riscului decizional sînt asigurate de persoane specializate, care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizînd informații în flux continuu, la momentul potrivit managerului general.

Avantajoase sunt acele decizii care incubă riscuri decizionale de grade diferite, transformate în lovituri de trăsnet care depind mai mult de coordonare și control, decît de forța fizică.

Un al risc, care este foarte des asumat „Supraten” este riscul contractual, riscul de neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mărfurilor întreprinderii date se comercializează prin intermediul altor firme, numiți dealeri, cărora li se oferă marfa sub forma unor credite comerciale, există permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesară o permanentă cercetare a posibililor dealeri, în ceea ce privește capacitatea lor de rambursare a creditelor.

Decidenții și mediul intern al întreprinderiii S.A. „Supraten”

Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă și evaluează decizia managerială. Procesul decizional este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influențează reciproc, astfel orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem. Din acest motiv, bună funcționare a tuturor elementelor procesului decizional este evidentă. Elementele procesului decizional sunt următoarele:

Decidentul;

Mediul ambiant;

Obiectivele;

Mulțimea variantelor decizionale;

Mulțimea criteriilor de decizie;

Mulțimea consecințelor.

Decidentul este reprezentat de individul sau de mulțimea de indivizi care urmează să identifice varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod hotărîtor, de calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de către decident, este influențată, într-o oarecare măsură, și de mediul ambiant în care activează individul. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe unității economice care sunt influențate și influențează decizia de conducere. În cadrul întreprinderii mediul ambiant evoluează continuu, concentrîndu-se în modificarea atît a condițiilor interne (ridicarea pregătirei cadrelor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a sistemului informațional), cît și a celor externe (perfecționarea relațiilor dintre firme, a modalităților de creditare etc.).

Importanța condițiilor interne asupra procesului decizional, adică a mediului intern a decidentului, este evidentă. Un decident cu un nivel corespunzător de pregătire, la curent cu toată informația necesară, motivat atît material, cît și nematerial corespunzător care muncește într-un mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic și moral, nu va fi predispus să comită greșeli decizionale. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să ofere angajaților săi toate condițiile necesare pentru crearea unui cadru de muncă plăcut.

Pentru analiza condițiilor interne a decidenților din cadrul Direcției Economico-Financiare și Vînzări Directe, a întreprinderii S.A. „Supraten” s-au utilizat metode ca dialogul, observarea și anchetarea(Anexa 6). În urma analizei efectuate s-au constat următoarele:

Organizarea structurală este bine organizată, astfel încît toți angajații din direcția dată, iau decizii și hotărîri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit nemulțumiri în rîndul conducerii și colegilor de servici, și nimănui nu i s-a delegat luarea unor decizii ce depășesc nivelul de pregătire profesională, cît și responsabilitățile corespunzătoare postului. O mică parte din decidenți cunosc metode și tehnici decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în cadrul direcției date se iau mai mult decizii de rutină, programate și în condiții de certitudine;

În cadrul direcției Economico-Financiare și Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten” sistemul informațional este organizat destul de bine, astfel încît angajații au permanent la dispoziție informațiile necesare și o bună parte din ei s-au arătat mulțumiți de acesta. Cu toate acestea, angajații nu se limitează la informația disponibilă în întreprindere, și se informează permanent din surse externe;

Decidenții din cadrul întreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnică satisfăcător, în ceea ce privește dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere și alta tehnică și rechizite de birou necesare la locul de muncă. Însă în cazul condițiilor de muncă, mulți s-au arătat nemulțumiți față de: spațiul mic al încăperilor de lucru, aerisirea și iluminarea insuficientă a lor, aerul condiționat prea puternic și care influențează negativ sănătatea, izolarea sonoră slabă dintre birouri. Toate acestea, arată de fapt, că în cadrul direcției Economico-Financiare și Vînzări Directe nu sunt respectate normele ergonomice de muncă;

Toți angajații din cadrul direcției analizate au studii superioare și au afirmat că la întreprindere li se oferă posibilitatea de a-și îmbunătăți nivelul de pregătire profesională, prin deplasări internaționale la expoziții și tîrguri din domeniu, participarea la conferințe, seminare și simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei anchetați au afirmat că nivelul lor de pregătire profesională este mult mai ridicat decît cere postul care îl ocupă, astfel capacitățile lor intelectuale nu sunt utilizate la maximum;

În ceea ce privește sistemul de motivare material, părerile în rîndul celor anchetați, s-au împărțit în jumătate, o parte fiind mulțumiți de salariul primit, iar o parte au afirmat că pentru lucrul efectuat și timpul personal oferit întreprinderii ar merita o recompensă materială mult mai mare. Cît privește motivarea nematerială, o parte s-au arătat nemulțumiți, deși în urma observărilor efectuate s-a constatat că relațiile dintre subordonați sunt unele colegiale și de respect reciproc, angajaților oferindu-se posibilitatea de a-și exprima punctul de vedere și posibilitatea de a participa în luarea deciziilor care influențează mediul lor de lucru.

Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul direcției Economico-Financiare și Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten”, mediul intern al sistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea unor decizii corecte, bine gîndite, bazate pe o informație amplă și completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să îmbunătățească condițiile de muncă și sistemul de motivare pentru a creea niște condiții interne mult mai bune decidenților, astfel încît personalul să fie mulțumit în întregime de locul său de muncă și deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.

3.2.Metode și tehnici utilizate în adoptarea deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”

În orice organizație indiferent de natura și dimensiunea acesteia, se folosesc un șir de metode și tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Și în cazul S.A. „Supraten”, pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv, grupurile nominale.

Grupurile interactive. În cadrul S.A. „Supraten”, membrii unui grup interactiv au la dispoziție o agendă și o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naștere în general în momentul în care liderul definește problema și solicită idei. Discuțiile sunt nesistematizate și neorganizate și constau din enunțarea de alternative și evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toți membrii grupului participă și de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adopate prin vot.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de angajați și le explică problema. Membrii sunt rugați apoi să scrie cît mai multe alternative, pe care le expun pe rînd. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuțiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuții deschise, în urma cărora se recurge la vot.

O altă metodă de elaborare și selectare a deciziilor utilizată în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” este ședința decizională. Ședința decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup, și este definită ca o metodă de soluționare a unor sarcini, probleme sau situații privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informații sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanți, reuniți pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către participanți.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” ședințele decizionale au loc în fiecare zi de luni, în orele dimineței, unde timp de 2-3 ore se iau decizii în privința rezolvării problemelor apărute pe parcursul săptămînii precedente, și se decide un plan de acțiune pentru săptămîna ce urmează. De obicei, ședința parcurge prin mai multe etape, și anume:

1. pregătirea ședinței, care constă în următoarele:

specificarea ordinei de zi, care trebuie să conțină formularea precisă și clară a problemei/problemelor de soluționat;

stabilirea participanților;

elaborarea documentelor care conțin informații pregătitoare necesare etc.

2. deschiderea ședinței, care cuprinde:

anunțarea de către conducătorul ședinței a menirii și obiectivelor ședinței;

convenirea, împreună cu participanții, a duratei totale de desfășurare a ședinței și a timpului acordat luărilor de cuvînt;

3. derularea ședinței, în care se urmărește:

sublinierea contribuțiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;

controlul intervențiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de exprimare.

4. închiderea ședinței, prin:

limitarea duratei acesteia;

punctarea principalelor decizii luate și a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub formă scrisă, către participanți.

5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul ședinței împreună cu un colectiv restrîns de colaboratori.

Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este una de optimizare a deciziilor în condiții de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului ce se va construi ca un arbore culcat.

Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea momentelor aleatoare și a celor de decizie, precum și a alternanței lor.

Culegerea informațiilor privind alternativele posibile

Reprezentarea arborelui decizional

Calculul speranței matematice, potrivit conceptului roll-back, adică pornind de la ultimele noduri decizionale și mergînd pînă la nodul inițial. Varianta optimă este cea care are cea mai mare speranță matematică.

Avantajul principal, și cauza care a facut ca întreprinderea analizată sa recurgă la această metodă constă în prevederea implicațiilor unor decizii succesive, eșalonate uneori pe perioade de cîțiva ani.

Principalele limite ale metodei constau în:

-posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative decizionale care reflectă situații extreme;

-erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităților de producere a evenimentelor aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.

Pe lîngă acestea mai sunt utilizate și așa tehnici ca : Tehnica de definire corectă a problemelor. Aceasta pornește de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei proceduri de diagramizare a problemei. Pentru folosirea corectă a acestei tehnici managerul general listează toate problemele, a simptomele și a problemele adiacente cu problema în cauză și desemnează legăturile cauzale care există între acestea.

Tehnica reversal  este utilizată de către managerii intreprinderii pentru a privi problema din alt punct de vedere decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei de la coadă la cap.

Există o serie de alte tehnici,  dintre care amintim: paginile de verificare – urmăresc să separe sferele de influență în cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto – permite identificarea problemelor mai grave; histograma  permite rezolvări grafice; cu diagrame scatter se identifică locurile care prezintă defecte în activitate; graficele de control – monitorizează procesul de producție.

Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” putem enumăra următoarele : metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre probleme, metoda orientată spre oportunități.

Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode include în sine parcurgerea următoarelor etape :

1. Observația – constă în observarea atentă de către echipa managerială a fenomenului care definește problema: fapte, opinii, simptome, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.

2.   Definirea problemei reale – se realizează printr-o analiză atentă realizată de către specialiștii implicați în procesul decizional, a tuturor factorilor și a tuturor părților implicate în problema respectivă.

3.   Dezvoltarea de soluții alternative – se dezvoltă diferite evoluții ale acțiunii sau diferite soluții pentru problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă modelele cantitative.

4.   Selectarea soluției optime – managerii evaluează diferitele modele cantitative/soluții pînă se gasește una optimă. Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă relațiile matematice sunt prea complexe, atunci specialiștii implicați în luarea deciziilor dezvoltă un model propriu pentru alegerea soluției optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.

5.   Verificarea soluției optime – presupune determinarea unei populații țintă și implementarea soluției pe această populație.

6.   Stabilirea controalelor adecvate – o soluție ramîne optimă atîta timp cît între factori se păstrează relațiile inițiale. Pentru un control efectiv al soluției se poate stabili un sistem de monitorizare care permite feedback-ul diferitor manageri.

Această metodă se aplică în cazul problemelor bine structurate și se pot utiliza modelul programării liniare ca model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de producție pentru o firmă pe baza unui cost de bază minim.

Metoda orientată spre decizii

Această metodă conduce la soluții satisfăcătoare, și nu optime, din acest motiv se aplică, de obicei,  în cazul în care prima metodă nu este utilizabilă(în cadrul acestei întreprinderi se pot întîmpla și situații cînd metoda orientată cantitativ nu poate fi aplicată dintr-un motiv sau altul). Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că managerii renunță la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit nivel, această optimizare este prea scumpă, consumă prea mult timp și este foarte dificilă obținerea informațiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema din punct de vedere al optimului. În aceste situații este mai practic să se găsească doar un rezultat minim acceptabil, decât să se încerce, de exemplu, maximizarea profitului obținut. Metoda poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o instituție bancară.

Și această metodă, ca și oricare altă metodă, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor etape, și anume :

1.   Inteligența – managerii împreună cu echipa de specialiști implicați în procesul de luare a deciziilor, caută în mediu condițiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema. Constă, în principal în colectarea de către manager a datelor care să-i permită definirea clară a problemei și oferirea a câtorva idei asupra soluțiilor posibile.

2.   Proiectarea – cuprinde inventarea, dezvoltarea și analizarea diferitelor cursuri de acțiune posibile. Presupune manipularea datelor obținute pentru a dezvolta diferite soluții alternative ale problemei.

3.   Alegerea – decidenții evaluează alternativele și selectează cele mai bune dintre cele dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluții satisfăcătoare. Se poate utiliza analiza de sensitivitate.

4.      Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenții pun soluția în practică.

5.      Controlul – constă în monitorizarea rezultatelor și realizarea eventualelor ajustări necesare.

Metoda orientată spre probleme.

Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra întreprinderii. Etapele execuției metodei sunt descrise în continuare.

1.   Generarea – personalul implicat în luarea deciziei abordează problemele importante pentru organizație. Analiza este forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme, iar apoi este backward-looking deoarece este necesară evaluarea relațiilor cauză-efect pentru fiecare problemă.

2.   Evaluarea – specialiștii examinează problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se efectuiază analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluției asupra aspectelor financiare ale organizației.

3.   Validarea – în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenția managerilor. Executivul se întâlnește pentru a le valida și pentru a stabili ordinea în care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.

4.      Stabilirea limitelor – se stabilește domeniul de acțiune pentru fiecare problemă.

5.      Stabilirea soluțiilor – se realizează în două moduri: se găsește soluția optimă printr-o abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcție de tipul problemei ce trebuie rezolvată.

6.      Implementarea – soluția se transformă în practică

Metoda orientată spre oportunități

Accentul principal se pune pe identificarea oportunităților pentru firmă. Etapele sunt următoarele:

1.   Explorarea – decidenții identifică problema și oportunitățile pentru îmbunătățirea operațiilor firmei.

2.   Selectarea – odată ce oportunitățile au fost identificate, se determină care dintre ele trebuie explorate de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează analiza cost-beneficii.

3.   Examinarea granițelor – decidenții fac observarea mediului pentru a identifica oportunitățile care pot apărea și stabiliresc granițele corespunzătoare pentru elaborarea și implementarea soluției.

4.   Soluțiile – managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr-un set de oportunități fezabile.

5. Implementarea – oportunitatea aleasă se monitorizează și implementează facîndu-se eventual ajustările necesare.

Capitolul IV: Raționalizarea procesului decizional în cadrul “Supraten”

Axioma procesului de laure a deciziilor:

„Calitatea unei decizii este influențată în

mod esențial de informațiile disponibile,

de relevanța și credibilitatea acestora și

de abilitatea decidentului de a le utiliza.”

4.1. Informația – suport al procesului decizional

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creșterea competitivității firmei, adică a menținerii acesteia pe o piață concurențială și evolutivă, în condiții de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fără informații.

« Întreprinderile care pierd războiul economic sunt cele care au pierdut războiul informațiilor.»

« Cine deține informația, deține puterea.»

Astăzi, alături de funcțiunile tradiționale ale întreprinderii: cercetare – dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal (resurse umane) și de protecție a mediului a fost creată o nouă funcțiune: funcțiunea informațională. S-a creat un nou domeniu al managementului: managementul informației și corespunzător, din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informației.

Informația devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esențială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informațiilor relevante, în absența cărora multe din deciziile luate sunt greșite.

În selecția informațiilor relevante trebuie acordată multă atenție utilității în conexiune directă cu importanța și credibilitatea.

Principiul Brenard și Priou :

Utilitatea = Importanța x Credibilitatea

O informație de credibilitate maximă și importanță nulă are o utilitate nulă pentru luarea deciziei, iar una de mare importanță, dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.

Valoarea informațiilor deținute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de respectarea condițiilor de confidențialitate, de tratamentul special acordat informațiilor sensibile, de asigurarea securității și de gradul lor de actualizare.

Informațiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizație, care să fie recunoscută ca deținător al lor și care să-și asume responsabilitatea manipulării lor.

În întreprinderea S.A. „Supraten” nu există o structură care să se ocupe cu gestiunea informațională, această funcțiune fiind în responsabilitatea managerilor superiori, care controlează permanent informația existentă în bazele de date a întreprinderei și introduc permanent modificările corespunzătoare schimbărilor care au loc în firmă.

De asemenea, sunt și alți angajați care au în atribuțiile lor de serviciu, activități ce țin de managementul informațional. În cadrul Direcție Economico-Financiare și Vînzări Directe, managerii pe vînzări directe au următoarele atribuții în ceea ce privește circulația informației:

monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienții companiei;

monitorizarea sumelor datoriei clienților și asigurarea achitării acesteia la timp de către datornici;

asigurarea informațională a clienților referitor la modificările în asortiment, creșterile sau scăderile de prețuri și promoțiile la mărfurile comercializate;

prezentarea spre aprobare conducerii a rapoartelor săptămînale în conformitate cu formularele aprobate, precum și a planului de lucru pentru săptămîna ulterioară.

Totodată, cum s-a mai subliniat și în capitolul 2.3, managerii pe vînzări directe sunt un element cheie în cadrul întreprinderii, deoarece ei reprezintă o punte de legătură dintre întreprinderile care distribuie produsele și mărfurile întreprinderii S.A. „Supraten”. Acești distribuitori, numiți dealeri, sunt foarte numeroși, fiind localizați nu doar în perimetrul municipiului Chișinău, doar și pe întreaga țară, atît în nordul, cît și în sudul Republicii Moldova. Astfel, managerii pe vînzări directe, 12 la număr, sunt cea mai mare parte pe „teren”, circulînd de la un dealer la altul, notînd cum merge activitatea lor și rezolvînd problemele apărute, și totodată promovînd imaginea companiei și căutînd să extindă continuu clientela prin atragerea noilor parteneri.

Dar apar mai multe întrebări la managerii superiori: Cît de eficient își utilizează timpul și resursele acordate de întreprindere, managerii pe vînzări directe? Cum este posibilă monitorizarea activității lor, astfel încît să obținem informații de precizie maximă necesară pentru luarea unor decizii eficiente?

Această dilemă poate fi rezolvată, adresîndu-ne la noile tehnologii și anume prin monitorizarea unităților de transport prin sistemul GPS.

4.2. Proiect: Monitorizarea unităților de transport prin sistemul GPS

Orice antreprenor sau întreprinderii a cărui gen de activitate este legat într-o oarecare măsură cu transportul, mai devreme sau mai tîrziu întîmpină probleme, care în mod direct pot influența creșterea cheltuielilor și micșorarea profitului:

utizarea de către personal a vehiculelor în scopuri personale;

consumul excesiv de combustibil;

devieri de la rută;

furturi sau staționări neîntemeiate a transportului etc.

În cadrul întreprinderii “Supraten” nu se poate afirma că există astfel de probleme, dar nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu există un control bine definit.

Deoarece nu există acest control, în firmă apar întrebări ca:

Cît de eficient sunt utilizate unitățile de transport și timpul managerilor pe vînzări?

În ce măsură este respectat traseul de deplasare și graficul staționărilor?

Care este nivelul de utilizare, în scopuri personale, a fiecărei unități de transport și care sunt pierderile în urma fraudării datelor despre kilometrajul real parcurs?

În ce măsură este respectată viteza legală de deplasare și care este riscul producerii accidentelor rutiere din vina șoferilor?

Care este probabilitatea recuperării unității de transport în caz de furt, fără a cunoaște locația curentă a acesteia?

Care este suma totală a pierderilor ce pot fi evitate atunci cînd toate unitățile transport sunt utilizate într-un mod eficient?

Pentru a putea răspunde la această întrebare este necesară, Se propune implementarea unui proiect, care constă în introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor pe vînzări directe, astfel monitorizînd activitatea lor. Informațiile obținute în urma acestui control, vor fi foarte necesare întreprinderii, fiind apoi utilizate în fundamentarea unor decizii importante pentru companie. Monitorizarea va fi efectuată prin intermediul sistemei globale de poziționare prin satelit GPS.

Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezintă un sistem informațional de monitorizare on-line a unităților de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămînă. Cu acest sistem se poate determina în orice moment locația exactă a unității de transport, viteza de deplasare, traseul parcurs și locurile unde a staționat acesta. Aceste informații sunt stocate pentru o perioadă îndelungată de timp, fapt care va permite, de asemenea, o monitorizare post-factum a unității de transport.

Ce este GPS?

Sistemul Global de Poziționare a fost inițial elaborat de către SUA, pentru utilizarea în scopuri militare. Chiar din denumirea sa se poate deduce obiectivele sistemului – asigurarea navigației pe teritoriul întregului glob pămîntesc, nu doar pe uscat, dar și pe apă și aer. Începînd cu anul 2000, organele de conducere a SUA au făcut sistemul GPS disponibil și deschis cetățenilor de rînd, ceea ce a favorizat dezvoltarea vertiginoasă a acestei noi tehnologii.

Elementele sistemului GPS

Segmentul cosmic este compus din grupări orbitale de sateliți, carec reflectă semnale navigaționale. Sateliții sunt dispuși pe 6 orbite la o înălțime de 20000km.

Segmentul terestru a sistemului GPS, este constituit din 5 centre de control și un centru principal de control, situate pe teritoriul bazelor militare din SUA. În responsabilitatea stațiilor de monitorizare intră primirea și măsurarea semnalelor navigaționale primite de la sateliții GPS, detectarea greșelilor și transmiterea ulterioară a datelor spre stația centrală de control.

Tehnica utilizatorilor reprezintă niște receptori navigaționali care utilizează semnalele de la sateliții GPS pentru stabilirea poziției curente, vitezei și timpului.

Elementele principale ale sistemului de monitorizare a unităților de transport prin GPS sunt:

1. Echipamentul: permite poziționarea geografică și schimbul de date cu centrul de monitorizare. Elementele-cheie ale echipamentului sunt: modululile GPS/ GPRS care permit determinarea poziției geografice respectiv transmiterea datelor către sistemul de supraveghere și interfața prin care poate fi conectat cu elementele periferice externe: identificator al șoferului, senzori externi (pentru: deschiderea semiremorcii, greutate, temperatura etc.).

2. Serverul: informațiile referitoare la vehicule sunt recepționate (via GPRS/internet) în serverul dedicat aplicației. Acesta le prelucrează, înregistrează și le corelează cu serviciul geografic, sunt apoi remise către utilizatorul final, prin conexiunea la internet. Datele referitoare la vehicule sunt păstrate în condiții de securitate și confidențialitate și sunt afișate utilizatorilor autorizați în baza unor parole.

GPS monitorizarea are cîteva trăsături unice, care pot fi rezumate după cum urmează:

Viteza:

Vitezele maxime teoretice pîna la 171.2 kilobiți pe secundă (kbps) sunt obținute cu ajutorul GPS-ului folosind opt căi de acces în același timp. Acest fapt face ca GPS-ul să fie de trei ori mai rapid decît viteza de transmisie posibilă pe rețelele de comunicații din ziua de astăzi și de zece ori mai rapid decît serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe rețelele GSM.

Conectarea imediată:

GPS facilitează conectările immediate, adică informația poate fi trimisă sau primită imediat ce apare o necesitate. Nu este nevoie de conectare prin dial-up. De aceea, ne referim cîteodată la utilizatorii GPS ca fiind "întotdeauna conectați". Viteza este una dintre avantajele GPS-ului în momentul în care este comparat cu CSD. Viteza mare și conectarea imediată este o trăsătură foarte importantă pentru aplicațiile în timp critic.

Localizare pe laptop sau calculator:

Se pot localiza mai multe vehicule în același timp. Programul de localizare se instalează direct pe calculator și nu se platesc hărți sau alte servicii.

Localizarea se face în timp real, astfel, oricînd se poate vizualiza unde se află o anumită mașină sau toate mașinile selectate precum și viteza de deplasare a acestora, doar cu un singur click.

Se ține și o arhivă a traseului parcurs, astfel încît este posibilă oricînd vizualizarea traseului care l-a avut o mașină la o anumită dată și oră, viteza cu care a rulat cît și timpul de staționare.

Rapoarte ce se pot genera:

– Distanța parcursă

Se afișează ce distanță a parcurs o anumită mașină în perioada selectată.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau lunar, cît și un raport aleator, de la o anumită dată și oră pînă la altă dată și oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afișa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

– Ruta

Ruta se calculează de la punerea în mișcare al autoturismului pînă cînd acesta staționează un timp setat de provider. De regulă, o altă rută se calculează dupa ce autovehiculul staționează o oră. Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptămînal sau lunar, cît și un raport aleator, de la o anumită dată și oră pînă la altă dată și oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afișa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

– Raport de depășire al unei anumite viteze

Se listeaza data, ora și poziția autovehiculului ori de cîte ori a fost depășită o anumită viteză setată de întreprindere sau provider. Se va afișa numărul total al depășirilor de viteză, cît și viteza maximă cu care a mers autovehiculul.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau lunar, cît și un raport aleator, de la o anumită dată și oră pînă la altă dată și oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afișa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

– Lista detaliată a mașinei

Se listează data, ora, poziția, viteza de deplasare, cît și distanța parcursă a unui autoturism. La fiecare 10 secunde se va genera un nou cîmp al raportului.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau lunar, cît și un raport aleator, de la o anumită dată și oră pînă la altă dată și oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afișa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

– Raport al tuturor mașinilor monitorizate

Se afișează un raport al tuturor mașinilor continînd data și ora plecării, data și ora sosirii, punctul din care a plecat, punctul în care a ajuns, distanța parcursă în km, timpul total atît de mers cît și timpul în care autovehiculul a staționat, cîte rute a parcurs, viteza maximă cu care a rulat cît și de cîte ori a depășit o anumită viteză.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau lunar, cît și un raport aleator, de la o anumită dată și oră pînă la altă dată și oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afișa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:

Reducerea cheltuielilor de intreținerea și exploatarea transportului (deservirea tehnică, combustibil, etc).

Creșterea veniturilor companiei, datorită reducerii utilizării autovehiculelor în interes personal și a fraudării datelor despre kilometrajul parcurs.

Evaluarea corectă a necesităților de extindere a parcului auto.

Reducerea cheltuielilor de reparații sau înlocuire a vehiculelor în urma accidentelor rutiere, datorită disciplinării șoferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.

Reducerea pierderilor în urma furturilor sau a staționării neîntemeiate a transportului.

Reducerea pierderilor cauzate de staționarea neproductivă în reparații, datorită planificării reparațiilor regulamentare în baza datelor obiective despre kilometrajul real parcurs de fiecare unitate de transport în parte.

Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.

Amplificarea rulajului productiv al fiecărei unități de transport, ca urmare a reducerii necesităților de extindere a parcului auto.

Disciplinarea șoferilor(managerilor).

Creșterea gradului de securitate a unităților de transport și a persoanelor/bunurilor transportate.

Reducerea perioadei de transportare, datorită monitorizării rutei și reducerea amenzilor pentru întîrzieri.

Pe lîngă avantajele generale enumerate mai sus există și alte efecte pozitive ce se vor putea constata ca urmare a implementării monitorizării managerilor de vînzări directe „Supraten”, cum ar fi:

Fiind conștienți de faptul că sunt controlați managerii vor utiliza timpul lor de lucru eficient, respectînd cu strictețe atribuțiile de serviciu;

Se va controla veridicitatea rapoartelor săptămînale prezentate de către manageri, precum și respectarea planului de lucru săptămînal prezentat la începutul fiecare săptămîni;

Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe vînzări directe;

Va fi posibilă implementarea sistemului de remunerare prin rezultate, celor mai disciplinați angajați oferindu-se prime și ulterioare ridicări în post;

Se va majora numărul cliențelor, iar ca rezultat,

Va crește volumul vînzărilor;

Vor avea loc modificări favorabile în controlul managerial generîndu-se permanent informații complete;

Informațiile generate vor putea fi utilizate în procesul decizional, la stabilirea problemelor și alternativelor decizionale etc.

Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

Pentru ca managerii superiori din întreprinderea S.A. „Supraten” să realizaze necesitatea implementării sistemului de control descris mai sus, ei trebuie să se conducă după următorul algoritm, care nu este altceva, decît algoritmul de adoptare a unei decizii:

Identificarea problemei.

La prima vedere, se pare că nu există nici o problemă, întrepriderea înregistrează profit, funcționează fără oarecare devieri de la obiectivele de plan și de la performanțele trecute. Cu toate acestea, în condițiile unei crize financiare, este necesar și important de menținut și controlat disciplina angajaților, de micșorat cheltuielile exagerate, de îmbunătățit continuu sistemul informațional și decizional. Deci „problema” esențială la momentul dat a întreprinderii este: Controlul efectiv a activității managerilor pe vînzări directe.

Generarea de soluții alternative.

Principala soluție care a fost propusă încă de la începutul capitolului este implementarea monitorizării prin sistemul GPS. Dar aceasta nu poate constituie principala soluții pentru situația creată. Desigur, că mai există o soluție, care presupune ca întreprinderea să nu se implice, adică să nu ia nici o hotărîre în ceea ce privește problema apărută. De fapt, se pot propune o multitudine de soluții, în dependeță de creativitatea decidenților. Dar pentru a nu complica proiectul, dar și pentru al diversifica un pic, se mai propune o soluție, și anume, angajarea unui superviser, persoană responsabilă de controlul activității managerilor vînzări directe.

Deci, avem trei soluții alternative:

implementarea sistemului de monitorizare prin GPS;

angajarea unui superviser;

indiferență și neîmplicare.

Selectarea alternativei optime.

După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor.

Monitorizarea prin sistemul GPS. Avantajele și principiile de funcționare au fost menționate mai sus.

Superviser. Pentru a angaja un superviser responsabil și capabil este necesar timp și cheltuieli suplimentare pentru recrutarea, selecția și instruirea lui. Desigur el poate fi recrutat din cadrul întreprinderii, dar oricum, această metodă de supraveghere va implica anumite dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj îl reprezintă faptul că superviserul este și el un om de rînd cu capacități reduse, care nu va fi în stare să controleze activitățile a 12 manageri. De asemenea, din unele motive(relații de prietenie) acest angajat poate să ascundă careva încălcări provocate de cei supravegheați.

Indiferența și neîmplicarea nu vor aduce nici o schimbare, astfel problema creată ramîne nerezolvată și poate influența apariția altor probleme.

Pentru a putea totuși compara aceste alternative decizionale mai bine, precum și a determina consecințele ce vor avea loc, se propune analiza pe baza criteriului financiar, iar pentru o mai bună înțelegere se va utiliza metoda arborelui decizional.

A1 – reprezintă prima alternativă, adică monitorizarea prin sistemul GPS;

A2 – reprezintă cea de-a doua alternativă, superviserul;

A3 – reprezintă cea de-a treia alternativă, care constă în nerezolvarea problemei.

Deci, vom începe cu analiza primului punct de ocazie – P1, care constă în implementarea monitorizării managerilor pe vînzări directe prin sistemul GPS. Pentru a implementa acest sistem ne putem adresa la întreprinderea de telefonie mobilă MOLDCELL, care are disponibil un serviciu numit Moldcell Transport Manager – un produs nou și inedit, singurul capabil să ofere informații veridice despre eficiența utilizării unităților de transport.

Pentru dotarea fiecărei unități de transport cu Moldcell Transport Manager, sunt necesare următoarele investiții:

Suma fixă: 4914 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul echipamentului și cheltuielile de instalare, precum și garanția pe termen de 1 an.

Abonamentul lunar: 150 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul traficului GPRS/GSM consumat pentru transmisiunea datelor de către Centrul de Control Moldcell.

Întreprinderea “Supraten” are în dotare 12 autovehicole disponibile pentru managerii de vînzări directe. Astfel, cheltuielile pe un an sunt următoarele:

Suma fixă – Sf = (4914 lei – 819 lei (Suma TVA))*12automobile = 49140 lei

Cheltuielile anuale – Sv = (150 lei – 25 lei (TVA))*12luni*12autom. = 18000 lei

Cheltuielili totale – S = Sf + Sv = 49140 + 18000 = 67140 lei

Pentru cel de-al doilea punct decizional – P2, vom estima, la fel, cheltuielile care vor implica angajarea unui superviser. Astfel, pentru a recompensa munca efectuată de acest angajat, trebuiește să-i plătim un salariu. Presupunem că el va fi de acord să primească un salariu de 4000 lei lunar.(luînd în considerație faptul că un manager vînzări directe începător primește un salariu de 3000 – 4000 lei lunar, salariul de 4mii lei pentru un superviser poate fi considerat cel mai mic posibil). Astfel cheltuielile pentru un an de zile vor fi următoarele:

Contribuțiile la asigurările sociale și medicale achitate din fondul întreprinderii:

(4000 lei * (23%CAS + 3,5% CAM))*12 luni = 12720 lei

Salariul achitat pe un an:

4000 lei * 12 luni = 48000 lei

Cheltuielile totale:

CAS + CAM + Salariul total = 12720 lei + 48000 lei = 60720 lei.

Trebuie de luat în considerație și faptul că aceste cheltuieli includ doar salariul lunar pentru un an, alte cheltuieli fiind omise, cum ar fi cheltuielile pentru selecție, recrutare, instruire ș.a.

De asemenea, este necesar să accentuăm faptul că, ca urmare a angajării unui supraveghetor, situația poate să rămînă neschimbată. Adică, în urma luarei acestei hotărîri putem să avem 2 consecințe. Prima să fie faptul că supraveghetorul lucrează eficient și astfel scad cheltuielile pe combustibil și alte cheltuieli ce implică activitatea managerilor pe vînzări. Cea de-a doua consecință constă în faptul că nu are loc nici o schimbare, și astfel pe lîngă cheltuielile calculate se mai adaugă și cele care vor fi calculate în punctul de decizie următor.

Al treilea punct decizional – P3, reprezintă situația cînd întreprinderea nu ia nici o decizie, adică situația rămîne neschimbată. Pentru a calcula ce cheltuieli suportă întreprinderea din cauza unor încălcări a angajaților am presupus că săptămînal un angajat cheltuiește 15 litri de benzină de categoria A5 în scopuri personale(fie pentru a schimba taloanele de benzină pe bani, fie utilizînd mașina pentru necesitățile personale). Luînd în considerație faptul că benzina de categoria A5 costă 9,57 lei, calculăm pierderile întreprinderii pe un an:

15 litri*9,57 lei = 143,55 lei pe săptămînă pentru un angajat.

(143,55 lei * 4 săptămîni pe lună)*12 luni*12manageri = 82684,8 lei pe an.

Deci, analizînd datele obținute, putem afirma că a doua alternativă decizională este una riscantă fiindcă nu putem ști la sigur care vor fi consecințele. Dacă decizia noastră de a angaja un supraveghetor va realiza scopul propus atunci vom avea cheltuieli în jurul de 61 000 lei, însă dacă cu angajarea lui situația nu se va modifica întreprinderea va pierde din cauza angajaților anual aproximativ 145000 lei. Deci pînă la urmă decizia cea mai bună în acest caz este implimentarea sistemului de monitorizare prin GPS, deoarece chiar de la începutul capitolului s-au enumerat o multitudine de avantaje ale acestui sistem. Totodată, trebuie de atras atenția că în arborele decizional s-au pus în calcul și cheltuielile inițiale, care în anul următor nu vor mai fi, astfel că cheltuielile anuale vor constitui doar 18000 lei, ne mai luînd în calcul toate beneficiile aduse întreprinderii în urma implementării lui.

Următoarele etape după selectarea alternativei optime sunt:

Implementarea soluției alese;

Urmărirea și evaluarea.

Aceste etape se regăsesc mai mult în practică, pe foaie putînd fi menționat doar un plan de efectuare a lor.

Deci, propunerea ințială s-a ales a fi una eficientă, fapt demonstrat printr-un algoritm de luare a deciziei și printr-o tehnică decizională, numită arborele decizional. Tot ce a mai rămas de făcut este ca întreprinderea S.A. „Supraten” să urmărească ultimele etape din algoritmul decizional, adică să implementeze soluția aleasă și să urmărească și să evalueze rezultatele obținute.

Concluzii

Folosind literatura de specialitate, selectînd informații cu privire al structura graduală, noțiuni, principii, metode, indice ale acestei științe am dedus că informația din proiect trebuie să servească pentru toți utilizatorii. În proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional atît din punct de vedere teoretic, cît și din punct de vedere practic, fiind analizat în cadrul întrepriderii S.A. “Supraten”.

Scopul și sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării proiectului, astfel fiind descrise și analizate cele mai importante noțiuni a deciziei și procesului decizional, tipologia și elementele componente a lor, precum și tehnicile și metodele decizionale. La nivelul unității economice s-a analizat situația economico-financiară, eficacitatea și eficiența managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional și metodele decizionale utilizate în cadrul întreprinderii, iar ca urmare a identificării unor lacune și deficiențe atît în sistemul decizional, cît și în sistemul manageriale s-au formulat unele căi de amplificare a eficacității și eficienței managementului antreprenorial, descrise în ultimul capitol al proiectului respectiv.

Bibliografie

Cole, Gerald A., Management. Teorie și practică, Știința, Chișinău, 2006

Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …și 21 dintre cele mai proaste, Editura Teora, București, 2002

Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistată de calculator. Decizii, decidenți, metode și instrumente de bază, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002

Grădinarul, D., Grădinaru, P., Simulări decizionale, suport de curs, , 2006

Mereuță, C., Simulări decizionale, suport de curs pentru master, Pitești, 2005

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1998.

Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, București, 1994

Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, București, 1985

Rusu, Elizabeta, Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaționale, București, 2001

Revista, Contabilitate și audit, nr.4, 1998

www.supraten.md

www.GPSportal.ru

www.moldcell.md

Anexe

Anexa 1 – Statutul societății pe acțiuni „Supraten” (în redacție nouă)

Anexa 2 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2006

Anexa 3 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2007

Anexa 4 – Organigrama întreprinderii S.A. „Supraten”

Anexa 5 – Fișa Postului Managerului Vînzări Directe

Anexa 6 – Anchetă

Anexa 7 – Reprezentarea grafică a evoluției a indicatorilor economico-financiari a întreprinderii S.A. „Supraten”

Bibliografie

Cole, Gerald A., Management. Teorie și practică, Știința, Chișinău, 2006

Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …și 21 dintre cele mai proaste, Editura Teora, București, 2002

Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistată de calculator. Decizii, decidenți, metode și instrumente de bază, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002

Grădinarul, D., Grădinaru, P., Simulări decizionale, suport de curs, , 2006

Mereuță, C., Simulări decizionale, suport de curs pentru master, Pitești, 2005

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1998.

Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, București, 1994

Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară, București, 1985

Rusu, Elizabeta, Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaționale, București, 2001

Revista, Contabilitate și audit, nr.4, 1998

www.supraten.md

www.GPSportal.ru

www.moldcell.md

Anexe

Anexa 1 – Statutul societății pe acțiuni „Supraten” (în redacție nouă)

Anexa 2 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2006

Anexa 3 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2007

Anexa 4 – Organigrama întreprinderii S.A. „Supraten”

Anexa 5 – Fișa Postului Managerului Vînzări Directe

Anexa 6 – Anchetă

Anexa 7 – Reprezentarea grafică a evoluției a indicatorilor economico-financiari a întreprinderii S.A. „Supraten”