Procesul Decizional

CAPITOLUL 1

Procesul decizional consta in identificarea si alegerea variantelor de a actiona in mod corespunzator cerintelor impuse de un context dat.

Se considera ca actul de selectare a unei cai de urmat (decizii) a fost si ramane o sarcina dificila care se acutizeaza in conditiile de schimbare accelerata, pentru ca viteza de adoptare a deciziei creste si ea. De asemenea creste complexitatea deciziilor. Fenomenul se observa mai ales in domeniul tehnologic, social, economic si militar.

1.1Conceptul de decizie

In literatura de specialitate si, mai ales, in domeniul militar, exista doi termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrari: decizie si hotarare.

Desi sinonima cu decizia, hotararea exprima mai clar actul personal de comanda si sugereaza intreaga raspundere individuala care decurge din aceasta. Ca atare, comandantul hotaraste si-si exprima hotararea prin ordin.

Insa majoritatea autorilor folosesc acesti doi termeni ca sinonime si, de aceea, in cele ce urmeaza vom opta pentru unul sau altul dintre ei. La fel ca si alti termeni din psihologie nici acela de decizie nu a intrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel, decizia este considerata de:

L. W. Pye: „Un proces dinamic de interactiune a tuturor participantilor care determina o politica de alegere“. In mod evident, aici este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului si nu la cel al individului;

L. M. Le Maitour: „Alegerea intre doua n-alternative: alegere rationala pe baza de informatii sau afectiva“;

R. Audley: „Selectarea unui curs al actiunii dintr-un numar de alternative“;

R. Gagné: „Proces de alegere sau judecata care apare cand subiectul cunoaste mai multe cursuri de actiune posibile, care duc toate la o solutie adecvata“;

H. Piéront: „Un punct de vedere care ghideaza cautarea unei corespondente optime, la un automat, intre iesiri si intrari, tinand seama de costul trecerii de la informare la decizie“;

V. Ceausu: „Orice modificare de comportament care, decurgand dintr-o trebuinta este declansata, dupa un proces de evaluare, in vederea realizarii (aducerii in prezent) unui obiectiv prefigurat“.

Sintetizand aceste definitii, putem considera ca, in general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduita, aleasa din ansamblul evolutiilor posibile ale realitatilor existente la un moment dat, ca urmare a nitiativei si actiunii fortelor sociale, pe baza analizelor multilaterale ale consecintelor si, deci, a avantajelor alternativelor posibile.

Aceasta definitie exprima sintetic si cu rigoare stiintifica trasaturile de baza ale conceptului de decizie si anume: stabilirea si cunoasterea obiectivelor, studiul atent al realitatilor, analiza consecintelor variantelor posibile si gradul de fundamentare a deciziilor. Aceste trasaturi stau la baza teoriei deciziilor si formeaza cadrul general al metodologiilor referitoare la desfasurarea procesului decizional.

In legatura cu aceasta definitie mai trebuie facute niste observatii si anume:

1. alegerea de catre o persoana sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecarui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizeaza pe baza consecintelor care le caracterizeaza. Aceste consecinte difera uneori in functie de starea conditiilor obiective, care reprezinta complexul de factori si situatii care fac ca unei variante date sa-i corespunda o anumita consecinta;

2. se pune problema care este cea mai avantajoasa varianta.

Decizia manageriala este acea decizie care are urmari nemijlocite asupra actiunilor si hotararilor ale, cel putin, unei alte persoane.

Decizia manageriala difera de decizia personala prin faptul ca implica intotdeauna cel putin doua persoane (decidentul si executantul), are influenta asupra grupului sau numai asupra unui singur individ si, in plus, are intotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educational etc. cel putin asupra unui compartiment al organizatiei sau chiar asupra organizatiei in ansamblu.

Decizia manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate:

1) sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul organizatiei pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa inlature practicismul, improvizatia, rutina si voluntarismul.

Personalul managerial trebuie sa aiba cunostintele si deprinderile decizionale necesare, adica sa cunoasca metodele si tehnicile de optimizare a deciziei.

Desconsiderarea stiintei, atat in domeniul tehnic cat si uman, duce la insuccese sigure. Este firesc din moment ce strapungerea unui anumit blindaj reprezinta efectul usor de calculat al catorva factori: greutatea proiectilului, energia cinetica a acestuia, unghiul de impact, forma coafei balistice, duritatea materialului. Lucrurile se prezinta la fel sub sute si mii de aspecte specifice luptei moderne. Inclusiv aparent nebulosul moral al uptatorilor, in jurul caruia se poarta atatea discutii si se fac atat speculatii, este generat de factori precisi: acceptarea scopului razboiului; constientizarea de catre personal a nivelului propriu de pregatire; imaginea despre inamic; calitatile armamentului; starea echipamentului; increderea in comandanti; coeziunea interna a subunitatilor; climatul psihomoral dependent de tipul relatiilor interumane; starea de oboseala a trupelor; experienta dobandita in luptele anterioare;

2) sa fie imputernicita, in sensul ca trebuie adoptata de managerul (comandantul) in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres, iar acesta sa dispuna de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii. Respectarea acestei cerinte reprezinta tendinta de apropiere, pana la suprapunere daca este posibil, a autoritatii formale de autoritatea informala.

Fiecare decizie trebuie adoptata de catre un organism managerial, in ale carui sarcini de serviciu este inscrisa prin documente organizatorice. „Pasarea” deciziilor in sus pe verticala sistemului ierarhic reprezinta expresia fugii de raspundere a cadrelor de conducere carora le revenea elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoasa este situatia delegarii adoptarii deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, daca nu se dispune de informatii pertinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate in organizatie, caz in care apar rezistente in implementarea deciziei. Imputernicirea formala este necesara dar nu si suficienta, managerul care elaboreaza decizia trebuind sa posede si autoritatea cunostintelor, adica sa dispuna de potentialul decizional necesar.

Hotararile exprima felul in care comandantul si ajutoarele sale vad modalitatile de a indeplini misiunile primite. Dar viziunea lor este bazata pe felul cum au fost pregatiti, pe cunostintele dobandite si pe experienta capatata. La randul lor, acestea reprezinta reflectarea adevarurilor cuprinse in regulamentele militare, in manuale si in alte surse de cunoastere.

Rezulta faptul ca deciziile trebuie sa se intemeieze explicit pe aceste reglementari;

3) sa fie clara, concisa si necontradictorie, ceea ce presupune ca prin

formularea deciziei sa se precizeze, fara posibilitatea de interpretare, continutul situatiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinte etc.) astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sa inteleaga la fel respectiva situatie.

Misiunile date de Napoleon generalilor sai erau de o asemenea claritate incat constituie si astazi modele ale geniului. Claritatea depinde de limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la notiuni si expresii regulamentare, in raport cu nivelul de pregatire al destinatarului mesajului.

Tot de claritate tine si folosirea regulilor de indicare a directiilor, aliniamentelor, zonelor etc. in scopul evitarii oricaror confuzii. Cererea ca receptorul mesajului sa-l repete, eventual cu cuvintele sale, ajuta la inlaturarea posibilelor intelegeri gresite a unor parti din hotarare. Din acelasi motiv este bine sa se foloseasca harta, schemele, schitele pentru precizarea unitara si fara echivoc a elementelor de planimetrie implicate in formularea deciziilor.

Exprimate verbal, grafic sau sub forma de text, hotararile trebuie sa evite vorbaria si repetarile, exprimarile pleonastice etc. Multe confuzii sunt provocate de tendinta de a da subordonatilor prea multe detalii, desi se stie bine ca cine vrea sa spuna prea multe ajunge sa nu mai exprime nici esentialul. Strans legata de concizie este precizia, lipsa de echivoc, denumirea exacta a actiunilor de efectuat, stabilirea riguroasa a momentului, a locului, a mijloacelor, a directiei, aliniamentului etc. In textul unei hotarari referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte si expresii ca: destul, suficient, cat mai mult, aproximativ, va veti stradui sa, veti cauta sa, pe cat posibil, spre dimineata etc.

4) sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare. Aceasta cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferata o decizie buna luata la momentul potrivit unei decizii foarte buna luata cu intarziere. Conditia oportunitatii este satisfacuta numai daca decizia adoptata este adusa la timp la cunostinta executantilor, pentru ca si ei sa dispuna de ragazul necesar pregatirii actiunilor ce decurg din ea;

5) sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort. Criteriul de apreciere al activitatii de management este eficienta, iar decizia (esenta acestuia) este firesc sa fie apreciata prin prisma efectelor sale, care se obtin dupa implementare.

O decizie poate fi eficienta daca este originala. Originalitatea exprima intr-un fel latura care impinge hotararea dincolo de limitele corectitudinii stiintifice, conferind actiunii un supliment de eficienta prin gasirea unor modalitati de indeplinire a misiunii la care partea adversa nu se asteapta. Indelungata istorie a razboaielor a acumulat cu mare grija toate procedeele originale de folosire a fortelor si mijloacelor, transformandu-le in reguli. In prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a gasi noi modalitati de ducere a actiunilor de lupta care sa puna realmente pe adversarul superior numericeste in stare de inferioritate. De foarte multe ori, este nevoie sa se actioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice deosebite, necunoscute de adversar, sau cunoscute, dar utilizate intr-o maniera surprinzatoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate.

Submarinele de buzunar utilizate initial de italieni, torpilele vii (pilotate), pilotii japonezi sinucigasi (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar cateva exemple de originalitate in ceea ce priveste mijloacele tehnice.

Generalul japonez Yamashita a reusit sa adopte o hotarare originala pentru asaltarea insulei Singapore in februarie 1942. El a prevazut trecerea stramtorii Johore, care separa insula de peninsula, pe la vest de digul cu sosea moderna, care leaga cele doua maluri. A ales anume directia mai dificila pentru fortare, spre a insela pe englezi. Acestora, netrecandu-le prin minte o asemenea posibilitate, si-au dispus trupele, inclusiv artileria, in parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru directia mentionata, unde jungla deasa si terenul mlastinos ingreuna foarte mult inaintarea trupelor, dar avusesera grija sa taie din timp un numar suficient de poteci prin desisuri, de asemenea, sa pregateasca un fel de plute din lemn de bambus pentru a usura strabaterea mlastinilor. Nu au omis nici antrenarea din vreme a trupelor atacatoare in conditii apropiate de cele ce urmau a fi intalnite pana la atingerea tarmului stramtorii Johore;

6) sa fie integrata si armonizata in ansamblul decizional adoptat. Integrarea pe verticala reprezinta corelarea decilte ori, este nevoie sa se actioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice deosebite, necunoscute de adversar, sau cunoscute, dar utilizate intr-o maniera surprinzatoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate.

Submarinele de buzunar utilizate initial de italieni, torpilele vii (pilotate), pilotii japonezi sinucigasi (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar cateva exemple de originalitate in ceea ce priveste mijloacele tehnice.

Generalul japonez Yamashita a reusit sa adopte o hotarare originala pentru asaltarea insulei Singapore in februarie 1942. El a prevazut trecerea stramtorii Johore, care separa insula de peninsula, pe la vest de digul cu sosea moderna, care leaga cele doua maluri. A ales anume directia mai dificila pentru fortare, spre a insela pe englezi. Acestora, netrecandu-le prin minte o asemenea posibilitate, si-au dispus trupele, inclusiv artileria, in parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru directia mentionata, unde jungla deasa si terenul mlastinos ingreuna foarte mult inaintarea trupelor, dar avusesera grija sa taie din timp un numar suficient de poteci prin desisuri, de asemenea, sa pregateasca un fel de plute din lemn de bambus pentru a usura strabaterea mlastinilor. Nu au omis nici antrenarea din vreme a trupelor atacatoare in conditii apropiate de cele ce urmau a fi intalnite pana la atingerea tarmului stramtorii Johore;

6) sa fie integrata si armonizata in ansamblul decizional adoptat. Integrarea pe verticala reprezinta corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare, iar integrarea pe orizontala reprezinta corelarea deciziilor cu cele referitoare la celelalte activitati ale organizatiei similare cu activitatile implicate;

7) sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si implementarii deciziei. Cu alte cuvinte, decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatile de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Ceea ce se lasa la latitudinea executantilor se stabileste in mod limpede si li se comunica;

8) sa fie realista. Conditia realismului presupune corelarea exigentelor cu capacitatea de lupta, cu posibilitatile fizice, intelectuale si psihomorale ale trupelor proprii si ale adversarului, cu baza materiala, cu randamentul tehnicii la dispozitie, cu distantele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu alte conditii exterioare si, neaparat, cu timpul avut la dispozitie.

Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist posibilitatile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei si de a se indrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. Nerealiste au fost si hotararile comandamentului francez in 1940, cand, subestimand fortele germane, concomitent cu supraestimarea posibilitatilor proprii, s-a trezit complet descoperit in fata puternicei manevre efectuate pe la vest, de mari unitati germane de tancuri.

Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei.

Obiectivele sunt adesea disproportionate in raport cu posibilitatile, alteori durata in timp este calculata gresit. In multe cazuri nu se tine seama de capacitatea comandantilor, de experienta de lupta a trupelor, de moralul efectivelor etc.

Moralul trupelor engleze, indiene si australiene destinate apararii marii baze navale de la Singapore era scazut pentru ca luptatorii nu aveau sentimentul acut al apararii teritoriului national. Acelasi sentiment l-au incercat si ostasii romani dupa trecerea Nistrului, desi, din punct de vedere strict militar, actiunea nu putea fi oprita decat dupa ce inamicul s-ar fi recunoscut infrant.

Conditia realismului imbraca multe forme. Bunaoara, nu poti ordona efectuarea unui bombardament la o distanta care depaseste raza de actiune a avioanelor, precum este irational sa incarci peste capacitate o nava, un camion etc., ori sa bati cu pumnul in masa sau sa ameninti cu Curtea Martiala pe seful de coloana care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat decat in timpul permis de viteza autovehiculelor si de starea drumului.

1.2Tipologia deciziilor

Exista o mare varietate de criterii dupa care se face clasificarea deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra catorva:

1) dupa gradul de cunoastere al mediului ambiant si natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale posibil de obtinut:

*** decizie in conditie de certitudine, caracterizate prin existenta unei singure stari a conditiilor obiective, care va aparea cu siguranta (probabilitatea de aparitie este egala cu unitatea); sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaza sunt controlabile, putand fi previzionata evolutia lor;

*** decizii in conditii de risc, caracterizate prin existenta a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, care pot aparea cu o probabilitate cunoscuta (0<p<1); suma probabilitatilor de manifestare a tuturor starilor conditiilor obiective este egala cu 1 (p=1); variabilele cu care se opereaza sunt mai greu de controlat neputand fi previzionate in totalitatea evolutiilor lor;

*** decizii in conditii de incertitudine, caracterizate prin existenta a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, a caror probabilitate de aparitie nu se cunoaste; variabilele cu care se lucreaza sunt necontrolabile si nu poate fi previzionata evolutia lor.

2) dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia exista:

*** decizii unipersonale, elaborate si fundamentate de o singura persoana;

*** decizii de grup (participative), elaborate si fundamentate de mai multe persoane (un grup de indivizi).

3) dupa numarul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentarii acestora:

*** decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; *** decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua sau mai multe criterii.

Dupa alte criterii, deciziile se clasifica astfel:

1) dupa orizontul si implicatiile deciziilor: decizii strategice, tactice si curente;

2) dupa frecventa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii si unice;

3) dupa posibilitatea anticiparii: decizii anticipate si imprevizibile;

4) dupa amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale si avizate;

Mecanismul procesului decizional

O decizie ia forma unui act decizional, in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurt de timp, de regula cateva secunde sau minute. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident, astfel incat nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

Deci, in esenta procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profunda a principalelor componente implicate: decidentul, multimea variantelor decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, multimea consecintelor si obiectivele.: decidentul, multimea variantelor decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, multimea consecintelor si obiectivele.

Decidentul este individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa, din mai multe posibile, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului (functiei) pe care il (o) ocupa.

Multimea variantelor decizionale (finita sau infinita) este ansamblul tuturor variantelor decizionale, din care poate alege decidentul. Alegerea variantei decizionale optime se face folosind, dupa caz, metode corespunzatoare proprietatii modelului matematic caracteristic situatiei decizionale. Notam multimea variantelor decizionale cu V={V1,V2,…,Vn} si varianta optima cu Vopt.

Multimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere apartinand decidentului, cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitatii in cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru stari ale conditiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de vedere al altui criteriu si sunt interdependente in caz contrar. De exemplu, costul si profitul sunt criterii interdependente, iar costul si calitatea sunt independente.

Mediul ambiant reprezinta ansamblul conditiilor interne si externe, care sunt influentate si influenteaza decizia. Caracteristicile mediului ambiant sunt: mobilitatea conditiilor obiective interne si externe si caracterul contradictoriu al evolutiei sale (cresterea complexitatii activitatii concomitenta cu ridicarea nivelului de pregatire de specialitate in domeniul managementului).

Multimea consecintelor este ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor reprezinta o activitate de previziune, care nu presupune prea multa exactitate, pentru ca nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

Clasificarea proceselor decizionale:

1) din perspectiva procedeelor utilizate:

*** procese decizionale care se desfasoara la intamplare (pe baza de fler, talent, intuitie);

***procese decizionale bazate pe rutina (cand situatiile se repeta);

***procese decizionale bazate pe instruire;

***procese decizionale paradigmatice (paradigma inteleasa ca un model, ca o realizare stiintifica de exceptie);

*** procese decizionale bazate pe analiza si modelare sistemica si

previzionala.

2) din perspectiva organizarii procesului:

Structura tipologiei decizionale este prezentata in urmatorul grafic:

*** procese care au ca finalitate decizia individuală;

*** procese care au ca finalitate decizia de grup.

Principii ale proceselor decizionale:

1) principiul identitatii decizionale – o problema decizionala este identica cu sine;

2) principiul optiunii obligatorii – necesitatea pronuntarii ferme asupra alegerii, sau nu, a unei variante;

3) principiul exclusivitatii variantelor – alegerea unei variante implica respingerea celorlalte;

4) principul maximizarii utilitatii variantelor decizionale.

1.3.Principalele abordari ale procesului decizional:

In teoria si practica elaborarii se considera ca activitatea decidentilor se desfasoara dupa doua abordari (teorii): abordarea normativa si abordarea descriptiva. Spre deosebire de alte discipline stiintifice, in constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au aparut inaintea celor descriptive.

Abordarile de tip normativ prezinta procesul decizional asa cum ar trebui sa se desfasoare in practica activitatii de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se incadreaza in abordarea normativa vizeaza procesul decizional in ansamblul sau, pornind de la o metodologie unitara, care, intr-o viziune sistemica, cuprinde ansamblul etapelor, metodelor si tehnicilor necesare fundamentarii deciziei de management. Acesta reprezinta, de altfel, si avantajul acestei abordari.

Dar, oricat de juste s-ar dovedi in practica, metodele de elaborare a deciziei preconizate de pozitiile teoriei normative nu dezvaluie nimic din mecanismele psihologiei ale deciziei si, in consecinta ele nu ingaduie previziuni asupra comportamentului unui individ intr-o situatie data.

Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptiva. In contextul unei abordari descriptive, procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza in activitatea practica a organizatiei, un accent deosebit punandu-se pe factorul om. Teoria descriptiva se bazeaza pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiratiilor umane, perspective, alegeri, cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistica si experienta organizationala. Modelul normativ este puternic influentat de caracteristicile psihomorale ale fiecarui decident. Locul si ponderea diferitelor criterii in procesul decizional au in vedere eventualitatea calculabila a acestora, determinarea lor, sa spunem obiectiva, dar nu sunt rare cazurile in care aprecierile sunt formulate direct de decidenti astfel incat determinarea lor are un caracter subiectiv.

Elaborarea variantelor de actiune si a consecintelor lor reprezinta si ele activitati marcate de aprecieri specifice decidentilor. Chiar in conditiile in care toate consecintele sunt calculabile, nu trebuie omis faptul ca fie si numai stabilirea ponderilor criteriilor de catre decidenti conduce la o exprimare a consecintelor variantelor cu o pronuntata nota de dependenta fata de aprecierile subiective. In aceste conditii, cele doua abordari nu pot fi si nu trebuie sa fie decat complementare.

Modelul general al procesului decizional e reprezentat in conceptie cibernetica in figura urmatoare:

Primul bloc se refera la scanarea realitatii interne si externe. Aceasta este de mare importanta desi adesea este subestimata. Scanarea ofera posibilitatea sa se inlature surpriza si astfel problemele se pot rezolva cu un grad de pregatire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea presupune explorarea tuturor posibilitatilor de aparitie a problemelor conducerii.

In blocurile 2 si 3 se identifica problema de conducere, respectiv se clarifica necesitatea luarii unei decizii si se precizeaza tipul de decizie. In blocul 4, daca din 3 rezulta ca tipul de decizie este „de rutina” se procedeaza la aplicarea metodei cunoscute sau a unui program de calculator existent care ar putea fi utilizat repetat. In blocul 5, atunci cand tipul de decizie este neprogramat, se cere sa se genereze decizia respectiva printr-un proces de rezolvare a problemelor. In blocul 6 este monitorizat rezultatul, adica managerul ia nota de solutia problemei la a carei rezolvare efectiva poate fi atras un specialist in materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operatia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, asa cum arata schema prin linie de feed-back care merge inapoi la blocul 1 se impun noi cautari si precizari.

Potrivit metodologiei normative de fundamentare si elaborare a deciziilor, procesul decizional cuprinde urmatoarele etape:

*** identificarea si definirea problemei;

*** stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

*** stabilirea variantelor decizionale posibile;

*** alegerea variantei optime;

*** aplicarea variantei optime;

*** evaluarea rezultatelor.

a) Identificarea si definirea problemei. Rolul decidentului in aceasta etapa consta in a identifica o problema decizionala si a o diferentia de una nedecizionala. Sesizarea unei situatii decizionale consta in operatia de constatare a mai multor cai de actiune pentru realizarea unui obiectiv. Constatarea se poate baza pe experienta decidentului sau prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor poate juca un rol important. Dupa identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta intrun scurt rezumat principalele sale caracteristici. Aceasta definire a problemei decizionale se impune cu atat mai mult in cazul deciziilor de grup, intrucat o justa stabilire a situatiei permite o mai buna comunicare a ideilor intre membrii decidentului colectiv. Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative, indiferent cat de corect ar fi parcurs urmatoarele etape ale procesului decizional. Referitor la acest aspect, Peter Drucker afirma ca: „un raspuns corect la o intrebare gresit pusa este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos“.

Pe baza unei identificari si definiri corecte a problemei decizionale se va stabili in continuare cine va elabora decizia si cine o va implementa.

b) Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul carora releva aspecte ale realitatii. Criteriile de decizie se caracterizeaza prin mai multe niveluri corespunzatoare, acestea reprezentand tot atatea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora. Doua criterii sunt independente daca alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

c) Determinarea variantelor decizionale posibile. Prin identificarea

problemei decizionale, in cadrul primei etape, decidentul constata existenta mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate in amanunt in aceasta etapa prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

Aceasta inventariere se poate face, in functie de gradul de participare a decidentului, prin doua cai:

*** inventarierea pasiva, cand decidentului i se prezinta variantele fara ca el sa depuna vreun efort in acest sens;

*** inventarierea activa, cand insusi decidentul stabileste variantele posibile prin diferite metode.

Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita, decidentul alegand varianta optima, folosind dupa caz o serie de metode corespunzatoare proprietatilor modelului matematic, caracteristic situatiei decizionale date.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei actiuni. Trebuie precizat ca nu se poate vorbi de o

importanta mai mare sau mai mica a diferitelor variante pana in momentul alegerii variantei optime.

d) Alegerea variantei optime. Aceasta etapa este cunoscuta in literatura de specialitate si sub denumirea de „decizie propriu-zisa“ deoarece in cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe cai de actiune a uneia, care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate.

Fiecarei variante ii corespund anumite consecinte. Multimea consecintelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu de decizie si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numarul consecintelor corespunzatoare unei variante este o activitate de prevedere (bazata in special pe extrapolare), ea influentand in mare masura alegerea variantei optime.

In alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, functie de conditiile concrete ale problemei decizionale.

e) Aplicarea variantei optime. Dupa ce a fost aleasa linia de actiune, urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. In cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului in ceea ce priveste motivarea si transmiterea deciziei luate.

Cu cat decidentul reuseste mai mult sa motiveze din punct de vedere al eficacitatii deciziei luate, cu atat realizarea acesteia de catre subiectul condus se desfasoara in conditii mai bune. Atunci cand executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participa cu toata capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se incheie cu compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse, in scopul depistarii abaterilor. Aceasta etapa are un rol deosebit atat din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, in sensul ca pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, ciclu care trebuie sa se desfasoare la un nivel calitativ superior.

1.4.Particularitatile procesului decizional

Procesul elaborarii deciziei este considerat o inlantuire de activitati logice de gandire, prin care comandamentul analizeaza toti factorii ce influenteaza situatia militara si se alege varianta optima pentru a se indeplini misiunea primita.

Prin situatie se intelege starea in care se afla fortele beligerante dispuse pe o suprafata de teren. Cunoasterea situatiei reprezinta o obligatie permanenta a comandantului, a statului major si a fiecarui ofiter din structura comandamentului.

Este de dorit ca nivelul de cunoastere al situatiei sa fie cat mai ridicat pentru a se diminua riscul in luarea deciziei. Comandantul unei structuri are posibilitatea cunoasterii situatiei prin studierea datelor si informatiilor despre aceasta. In activitatea oricarei structuri se utilizeaza urmatoarele tipuri de date si informatii:

– date si informatii despre zona de actiune;

– date si informatii despre inamic;

– date si informatii despre trupele proprii.

Elementele componente ale zonei de actiune influenteaza actiunile desfasurate de inamic, cat si pe cele ale trupelor proprii.

Datele si informatiile procurate despre zona de actiune se refera la:

– elemente topografice ale terenului (relieful si detaliile de planimetrie);

– clima (precipitatii atmosferice, temperatura, umiditatea, miscari ale aerului, vizibilitate);

– alte date suplimentare care caracterizeaza zona (politice, sociale, demografice, religioase, psihologice, economice, sanitar-veterinare etc.).

Datele si informatiile despre inamic se refera la:

– compunerea fortelor (identitate, tehnica militara, tipul de organizare);

– dispunerea fortelor;

– gruparea fortelor si mijloacelor;

– conceptia probabila de intrebuintare a fortelor (directiile de actiune, procedeele de actiune folosite, alimente sau obiective ce sunt vizate a fi cucerite sau aparate, valoarea intaririlor, valoarea fortelor de sprijin, gradul de amenajare genistica etc.);

– capacitatile speciale;

– actiunile recente desfasurate sau prezente in curs de desfasurare;

– capacitatea de lupta si evolutia ei;

– particularitatile ce reprezinta slabiciunile sau punctele tari ale inamicului si care vor influenta eficienta in lupta;

– gradul de suport logistic.

Datele si informatiile despre trupele proprii se refera la:

– compunerea fortelor (identitatea, tehnica militara, tipul de organizare);

– dispunerea fortelor proprii, inclusiv a elementelor de sprijin;

– gruparea fortelor si mijloacelor;

– capacitatea combativa sau capacitatea de lupta;

– gradul de completare cu resurse logistice;

– capacitatile speciale;

– activitatile importante recente sau prezente;

– alte date (moralul luptatorilor, gradul de instruire, probleme civice, logistice etc.).

Activitatea de cunoastere a situatiei trebuie privita nu ca o constanta data, ci ca o variabila, cu o dinamica neuniforma, in functie de forma de actiune adoptata si contextul dat.

Fiecare situatie in parte determina stabilirea gradului de urgenta, natura si ponderea datelor si informatiilor ce trebuie procurate, prelucrate si difuzate comandamentului. Pentru cunoasterea situatiei, comandamentul desfasoara urmatoarele activitati:

– procurarea datelor si informatiilor;

– prelucrarea datelor si informatiilor;

–difuzarea datelor si informatiilor

Procurarea datelor si informatiilor

Comandamentul fiecarei structuri procura datele si informatiile de la surse. Prin sursa, in sens restrans, intelegem persoana sau un lucru (obiect sau mijloc) de la care pot fi obtinute informatii.

Informatiile se procura de la toate sursele la care poate apela comandantul. Acestea sunt:

– comandantii si statele majore subordonate;

– unitatile si subunitatile de cercetare de arme intrunite si de arme subordonate, inclusiv cele primite ca intarire, precum si alte forte nespecializate, dar care indeplinesc misiuni de cercetare;

– statul major al esalonului superior;

– statele majore vecine sau nu, dar cu care se coopereaza pe linie informativa;

– elementele de cercetare sau formatiuni de lupta care actioneaza in folosul unitatii si apartin esalonului superior sau altor genuri de arma ale diverselor categorii de forte armate;

– organe ale administratiei publice locale si centrale;

– state majore sau forte ce apartin de Ministerul de Interne;

– serviciile de informatii ale statului sau altor forme de aparare armata organizate potrivit legii;

– populatia locala din zona de actiune;

– prizonierii si transfugii;

– documentele, armamentul si tehnica de lupta provenite de la inamic;

– materiale documentare proprii, intocmite anterior sub forma de documentare, scheme, harti.

Numarul si valoarea surselor depind de esalonul la care ne referim. Cu cat esalonul este mai mare, aceste surse vor cuprinde intregul evantai enuntat.

Procurarea datelor si informatiilor se realizeaza in principiu prin urmatoarele proceduri:

– rapoarte de informare;

– informarile;

– procedee de cercetare specifice unitatilor, subunitatilor si persoanelor ce indeplinesc misiuni informative;

– studierea materialelor armamentului sau tehnicii de lupta capturate de la inamic;

– studierea materialelor documentare la dispozitie;

– studierea bancii de date intocmite anterior de catre comandament sau esalonul superior;

– interogarea prizonierilor si transfugilor.

Activitatea de procurare a datelor si informatiilor trebuie sa se desfasoare in cadrul unui sistem unitar si planificat atat la nivelul comandamentului, cat si al fiecarui compartiment in parte. Fiecare compartiment al comandamentului stabileste un plan de procurare a datelor si informatiilor pe baza necesitatilor proprii.

Compartimentul informatii are responsabilitati pentru initierea, coordonarea, completarea si difuzarea datelor si informatiilor referitoare la zona de actiune si la inamic.

Spatiul in care unitatea desfasoara actiuni de lupta si informationale se imparte in:

– zona de influenta;

– zona de responsabilitate informativa;

– zona de interes informativ.

Procurarea datelor si informatiilor constituie o activitate permanenta inceputa in timp de pace si continuata ulterior prin constituirea unei banci de date. Existenta unei banci de date, de o reala importanta, contribuie la elaborarea deciziei in timp scurt si in conditii de risc redus.

Prelucrarea datelor si informatiilor

Prelucrarea datelor si informatiilor presupune urmatoarele activitati: centralizare, analiza si evidenta.

Activitatea de prelucrare incepe cu centralizarea datelor si informatiilor. Centralizarea datelor si informatiilor despre zona de actiune si inamic se face la compartimentul informatii, indiferent de compartimentul sau sursa de informatii care a intrat in posesia acestora.

Datele si informatiile despre trupele proprii precum si concluziile din analiza zonei de actiune si a inamicului se centralizeaza la compartimentul operatii.

Centralizarea datelor si informatiilor consta in primirea (receptionarea), trecerea pe harta de lucru, gruparea pe categorii de forte, mijloace sau obiective si inscrierea lor in registrul de evidenta. Acest proces se desfasoara continuu, atat pe timpul actiunilor de lupta, cat si pe timpul desfasurarii acestora.

Importanta datelor si informatiilor pentru activitatea compartimentului este in functie de incarcatura informationala ce o poarta, data de gradul de participare a informatiei la luarea deciziei. Se vor utiliza informatii de la foarte importante pana la nesemnificative (pentru momentul respectiv), existand posibilitatea ca acestea, intr-un alt context, sa-si sporeasca gradul incarcaturii informationale.

Activitatile comandamentului pentru pregatirea si desfasurarea actiunilor militare sunt determinate de executarea actului de comanda.

Procesul de pregatire si desfasurare a actiunilor militare este acelasi, indiferent de forma in care se concretizeaza acestea: lupta armata, actiune nonviolenta, forma asociata acestora.

Gradul de autenticitate al datelor si informatiilor poate fi diferit.

Determinarea acestuia se face in raport de:

– calitatea sursei de informatii si conditiile in care s-a procurat;

– confirmarea si infirmarea acestora prin alte surse;

– masura in care informatiile sunt verosimile, tinand seama de forma de lupta, situatia tactica, normele tactice (operative) si principiile de actiune ale inamicului;

– rezultatele obtinute prin cercetarea obiectivului (cand se executa).

Dupa gradul de autenticitate, datele si informatiile pot fi: sigure, probabile, indoielnice si false. Informatiile sigure sunt cele care au fost procurate, verificate sau confirmate prin doua surse, sau care provin din studierea directa a documentelor, fotografiilor, s. a.

Informatiile probabile sunt cele care partial corespund situatiei create si datelor cunoscute anterior, insa au fost primite de la surse de informatii care s-au dovedit mai putin sigure.

Informatiile indoielnice sunt cele care se incadreaza in ansamblul situatiei create, sunt verosimile, dar contravin datelor sigure obtinute prin alte surse de informatii.

Informatiile false nu corespund situatiei tactice (operative), sunt neverosimile, eronate si contradictorii. Uneori acestea pot apare ca verosimile, in concordanta cu situatia tactica, ca urmare a masurilor de dezinformare luate de inamic. Acestea trebuie luate in evidenta si studiate cu atentie, pentru a studia metodele de dezinformare si mascare folosite de inamic.

In procesul de analiza trebuie avute in vedere si situatiile in care, datorita unor imprejurari, informatiile considerate la prima vedere false se confirma prin alte surse ca fiind sigure, unele avand chiar o mare valoare informativa.

Analiza datelor si informatiilor reprezinta un proces mental desfasurat de ofiteri in urma caruia se emit concluzii asupra starii si modului de actiune al inamicului, precum si despre zona de actiune.

Eficacitatea sistemului determina viteza cu care informatia bruta poate fi convertita in informatie militara utila pe baza metodelor care vor fi abordate in aceasta carte.

Difuzarea datelor si informatiilor

O alta etapa de cunoastere a situatiei este cea de difuzare a datelor si informatiilor. Aceasta are drept scop punerea la dispozitie a rezultatelor activitatii informative, persoanelor, unitatilor sau comandamentelor ce au nevoie de acestea.

O difuzare eficienta trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:

– sa fie trimise la timp pentru a putea fi utilizate oportun;

– sa fie curatate de informatia redundanta;

– sa fie trimise periodic si cu respectarea formei documentului;

– sa fie protejate fata de elementele informative ale inamicului.

Difuzarea se face prin urmatoarele proceduri: rapoarte de informare, informari si alte proceduri de stat major ordonate de comandant si avute la dispozitie. Informarea comandamentelor subordonate, a celor cu care se coopereaza si a celor vecine se va face, ori de cate ori este nevoie, prin proceduri stabilite.

Prin activitatea de difuzare a datelor si informatiilor obtinute comandamentul structurii respective devine, la randul sau, sursa pentru cei care ii informeaza.

Datele si informatiile despre cunoasterea situatiei sunt folosite de comandament pentru analiza situatiei si efectuarea estimarilor de stat major:

Pregatirea actiunii militare

Pentru pregatirea actiunii militare, comandamentul, prin structurile sale, planifica actiunea militara, organizeaza si coordoneaza actiunile fortelor subordonate si executa controlul indeplinirii planului de actiune.

a) Planificarea actiunii militare este un proces coordonat al comandamentului pentru stabilirea modului optim de indeplinire a misiunilor deduse de comandant – planificare deliberata – sau a misiunilor ordonate comandantului – planificare de executare. Scopul planificarii este de a realiza un plan si o directiva de actiune destinate sa genereze o actiune militara prin care se urmareste indeplinirea misiunii. Planul si directiva de actiune trebuie sa concentreze actiunea fortelor proprii asupra centrului de greutate al fortei inamicului, sa defineasca clar conditiile care asigura succesul prin aplicarea puterii de lupta, sa realizeze unitatea efortului fortelor participante, sa constituie baza pentru planurile subunitatilor subordonate, sa fie flexibile, astfel incat unitatea sa-si pastreze libertatea de actiune chiar si in situatii des schimbatoare.

Pentru planificarea actiunii militare, compartimentele comandamentului trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

– ce conditii trebuie realizate pentru indeplinirea scopului (misiunii, obiectivului); ce actiuni trebuie desfasurate si in ce succesiune pentru a realiza conditiile respective;

– cum trebuie folosite resursele pentru a realiza cel mai bine aceasta

succesiune de actiuni;

– care sunt riscurile actiunii militare si daca acestea pot fi acceptate.

Pentru proiectarea unei actiuni, planificatorii trebuie sa identifice anumite elemente fundamentale cum ar fi: centrul de greutate al fortei, punctele decisive, directiile de efort, punctele critice, secventele actiunii si succesiunea acestora, costurile (pierderile probabile in forte si mijloace, consumurile estimate de materiale, timpul necesar pentru pregatirea si desfasurarea actiunii).

Planificarea unei actiuni militare se desfasoara in urmatoarele etape:

initierea planificarii (insusirea misiunii primite sau aprofundarea misiunii deduse, elaborarea problemelor principale ale planificarii);

orientarea personalului implicat in planificare;

elaborarea conceptiei (elaborarea cursurilor actiunii militare, selectarea cursului optim de actiune, precizarea deciziei comandantului);

elaborarea planului de actiune (planificarea actiunilor fortelor, planificarea logisticii trupelor, planificarea asigurarii actiunilor si protectiei trupelor);

revederea planului.

b) Initierea planificarii se face pe baza directivei primite de la esalonul superior sau din proprie initiativa, pe baza misiunii deduse, ca raspuns la evenimentele militare care au loc in zona de responsabilitate a unitatii. In ultimul caz, declansarea actiunii se va face in urma aprobarii directivei de catre esalonul superior sau, in cazuri exceptionale, cand nu este posibila obtinerea aprobarii, la ordinul comandantului.

In cadrul acestei etape, are loc mai intai insusirea misiunii primite sau aprofundarea celei deduse de catre comandant. Acesta trebuie sa inteleaga conceptia de actiune a esalonului superior, sa identifice sarcinile repartizate, pe cele rezultate din situatie, misiune si scop si sa le puna in relatie cu factorii situatiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor principale ale planificarii, care constau in reformularea misiunii, dentificarea limitelor actiunii, a necesitatilor de informatii si stabilirea datelor privind coordonarea compartimentelor si a activitatilor pentru executarea planificarii.

Reformularea misiunii se face clar si concis, pe moduri probabile de actiune, detaliind: cine executa actiunea; ce trebuie sa faca; cand va avea loc actiunea; unde va avea loc si de ce se executa. Pentru reformularea misiunii, comandantul stabileste centrul de greutate, punctele decisive, directiile de efort, punctele critice, capacitatea operationala la sfarsitul actiunii. Identificarea limitelor actiunii vizeaza doua aspecte: obligatiile, care se refera la ceea ce trebuie sa faca unitatea si sunt temporale, spatiale si actionale si restrictiile, care se refera la ce nu trebuie sa faca unitatea si pot fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice, actionale.

c) Orientarea personalului implicat in planificarea actiunii se executa de catre comandant sau de catre seful de stat major si cuprinde: evaluarea situatiei, prezentarea conceptiei esalonului superior, indrumarea pentru planificare.

d) Elaborarea conceptiei actiunii se desfasoara pe baza orientarii personalului implicat in planificare.

Activitatile din aceasta etapa sunt:

***elaborarea cursurilor actiunii;

*** selectarea cursului optim de actiune;

***precizarea deciziei.

Cursul actiunii militare este reprezentat de un plan sau schema care cuprinde o insiruire logica de actiuni ce urmeaza a fi desfasurate de o forta pentru indeplinirea unei misiuni.

In functie de situatie si de timpul avut la dispozitie, se pot intocmi mai multe cursuri ale actiunii militare considerate viabile. Un curs este viabil atunci cand: respecta conceptia esalonului superior sau intentia comandantului; duce la indeplinirea misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispozitie; respecta dreptul conflictelor armate. Pe masura ce analiza cursului scote in evidenta moduri de actiuni nerealizabile, acesta nu mai este luat in consideratie.

Selectarea cursului optim de actiune presupune executarea recunoasterilor si estimarea comandantului. Recunoasterile au, in principal, scopul de a verifica informatiile cunoscute despre zona actiunii, influenta caracteristicilor acesteia asupra actiunii fortelor si fezabilitatea cursurilor actiunii. In urma recunoasterilor, se elimina cursurile nefezabile ale actiunii, li se certifica altele. Estimarea comandantului se bazeaza pe cunoasterea personala a situatiei si pe estimarile comandamentului. Pe timpul acestei activitati, comandantul analizeaza cursurile actiunii militare, le compara si decide cursul optim de actiune.

Analiza cursurilor actiunii militare are scopul de a determina avantajele si dezavantajele fiecarui curs de actiune. Pentru analizarea unui curs de actiune, comandantul desfasoara urmatoarele activitati:

– vizualizeaza actiunile ambelor forte in desfasurarea lor logica, luand

in calcul estimarile efectuate;

– evalueaza posibilitatile de succes fata de actiunea inamicului;

– stabileste gradul de risc si acceptabilitatea lui;

– stabileste actiuni active si pasive pentru reducerea efectelor actiunii

inamicului asupra fortelor proprii.

Compararea cursurilor actiunii fortelor proprii are ca scop stabilirea cursului actiunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes fata de actiunea inamicului. In urma compararii cursurilor, comandantul decide cursul optim al actiunii militare. Cursul optim poate fi unul din cursurile propuse initial de catre statul major, unul imbunatatit sau un curs nou, formulat de catre comandant.

Decizia comandantului, pentru a fi aplicata, trebuie sa fie precizata celor implicati in procesul de planificare. Aceasta se precizeaza cu suficiente detalii, in asa fel incat ofiterii din comandament sa inteleaga exact ce au de facut si, daca este cazul, sa poata executa actiunea fara precizari sau ordine ulterioare.

e) Elaborarea planului de actiune presupune detalierea conceptiei actiunii si consta in planificarea actiunilor fortelor, a logisticii trupelor si a asigurarii actiunilor si protectiei trupelor.

f) Revederea planului de actiune consta in analiza acestuia in scopul actualizarii si validarii. Revederea in scopul actualizarii se face dupa elaborarea acestuia si apoi periodic, in functie de situatie, de catre cei care l-au intocmit. Revederea in scopul validarii se face la finalizarea planului, de regula, de catre ofiteri care nu au participat la elaborarea lui, procedura de baza folosita fiind jocul de razboi:

g) Organizarea actiunilor fortelor presupune transmiterea misiunilor

la subordonati si realizarea masurilor care sa duca la indeplinirea prevederilor din plan. Acest proces se desfasoara, de regula, dupa validarea planului de actiune, dar, in unele situatii, anumite masuri si actiuni de organizare se pot executa concomitent cu planificarea actiunilor fortelor.

h) Coordonarea actiunilor fortelor consta in corelarea efortului, armonizarea diferentelor si informarea reciproca, se stabileste de catre comandant si se executa pe secvente ale actiunii, pe directii, pe misiuni si pe obiective. Pregatirea acesteia se desfasoara, in functie de situatie, pe teren, la macheta terenului, pe harta sau pe calculator.

l) Controlul comandamentelor subordonate vizeaza verificarea punerii in practica a prevederilor din planul de actiune si se executa pe baza planului de control intocmit de catre statul major.

Se observa ca, din cele cinci functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare), singura functie care nu este tratata in regulamentul actiunilor militare este cea de antrenare. Sa intelegem ca instinctul de supravietuire este considerat suficient pentru determinarea militarilor de a duce la bun sfarsit misiunea incredintata sau ca este o problema destul de importanta pentru a fi tratata separat?

Desfasurarea actiunilor militare

Comandantul declanseaza executarea planului de actiune, urmareste evolutia acesteia, actiunile inamicului, in functie de care comandamentul face propuneri de revizuire a planului initial, identifica si estimeaza noi actiuni posibile ale fortelor angajate si planifica noi actiuni determinate de continuarile care au fost stabilite in continutul planului actiunii in curs de desfasurare.

Utilitati decizionale

In luarea unei decizii factorul hotarator este dat de experienta si intuitia decidentului.

Folosita pentru decizii, intuitia opereaza cu utilitati.

Utilitatea se exprima prin gradul de satisfactie pe care-l inregistreaza decidentul optand pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere in raport cu interesele si obiectivele sale si ale organizatiei.

In conditiile interactiunii cu mediul, unele obiecte sunt identificate ca susceptibile de a satisface anumite trebuinte ale omului. Altele, dimpotriva, se opun satisfacerii acelorasi trebuinte.

Obiectele din prima categorie determina o reactie de apropiere, iar cele din a doua categorie o reactie de indepartare. Insusirile obiectelor de a satisface anumite trebuinte poarta denumirea de valente. Acestea pot fi pozitive sau negative.

Valentele nu reprezinta insusiri in sine ale obiectelor, ele derivand din utilitatea pe care individul o atribuie obiectelor. De exemplu, un obiect poate avea valente diferite nu numai pentru indivizi diferiti, ci chiar pentru acelasi individ de la un moment la altul.

De aceea, modul in care utilitatea determina valentele si, de aici insasi deciziile, constituie un important obiectiv asupra deciziei.

Pozitia lui Immanuel Kant constituie un moment important in istoria notiunii de utilitate. Printre altele, exista in conceptia sa un element care, reflectandu-se si astazi in teoria deciziilor, prezinta interes nu numai din punct de vedere istoric. Este vorba de conceptul de datorie. In actul deciziei utilitatea poate interveni, separat sau simultan, sub doua forme: ca element subiectiv, deci ca utilitate propriu-zisa, dar si ca element obiectiv, sub forma de valoare, expresie a consensului social. Ori, actualul termen de valoare este strans inrudit, cel putin formal, cu conceptul de datorie al lui Kant.

1.5. Daniel Bernoulli da urmatorul exemplu pentru intelegerea diferentei dintre notiunea de utilitate si cea de valoare: presupunem ca un cersetor 4 Kant, I., Critica ratiunii pure, Bucuresti, Editura Stiintifica, 1982 gaseste un bilet de loterie cu care el poate castiga cu o egala probabilitate douazeci de mii de unitati monetare sau nimic. Va fi considerat cersetorul neinteligent, irational, daca va vinde biletul pentru zece mii de unitati monetare, castig sperat? Nu. Valoarea biletului este de 20000 u.m. sau de 0 u.m., in timp ce, pentru cersetor, utilitatea acestuia este de 10000 u.m.

Un alt moment al acestei evolutii il constituie elaborarea principiului utilitatii de catre J. Bentham. El ii da urmatoarea formulare, care a devenit larg cunoscuta: „Natura a plasat omenirea sub dominarea a doi stapani supremi, suferinta si placerea. Numai lor le revine rolul de a arata ceea ce am putea sa facem, ca si pe acela de a determina ceea ce trebuie sa facem.

Pe de o parte masura a ceea ce este just sau gresit, iar pe de alta parte lantul cauzelor si efectelor sunt legate de tronul lor. Ele ne dirijeaza in tot ceea ce facem, in tot ceea ce spunem, in tot ceea ce gandim: orice efort am face pentru a inlatura supunerea noastra nu va servi decat s-o demonstreze si s-o confirme… Principiul utilitatii recunoaste aceasta supunere si o preia ca baza a acelui sistem care are ca scop sa asigure crearea fericirii cu ajutorul ratiunii si al legii“.

Totusi, din punct de vedere al teoriei moderne a deciziei, prezinta interes incercarea lui Bentham de a elabora unele metode de determinare cantitativa a utilitatii, cu scopul de a calcula, cu ajutorul unui „buget moral“, sensul optim al conduitei morale.

Aparitia lucrarii „Theory of Game and Economic Behaviour“ a lui von Neumann si

Morgenstern trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate a lui Bernoulli si a formulat o multime de axiome ce ne dau posibilitatea folosirii unei scari, (scara de utilitate) pentru masurarea preferintelor decidentului D. Aceasta scara este astfel definita incat daca D alege o alternativa cu utilitatea cea mai mare, el va actiona in conformitate cu preferinta lui.

3. In afara multimii V = {V1, V2, …, Vn} a variantelor simple se pot concepe si variante complexe, constand din cate doua variante simple de forma:

Aceasta propozitie este de o importanta deosebita intrucat introduce probabilitatile in teoria utilitatii, afirmand ca doua variante Vi si Vj pot forma impreuna o noua varianta combinata – denumita mix probabilistic – daca acestor variante li se ataseaza probabilitati, cu conditia ca suma probabilitatilor respective sa fie 1.

Prin aceasta se subliniaza faptul ca folosind doua variante, in acest caz V1 si V3, se poate construi o infinitate de mixuri probabilistice care variaza continuu pe scara preferintelor intre V1 si V3, adevar pus in evidenta de raportarea celor doua mixuri de mai sus la varianta V2.

Aceasta propozitie pune in evidenta faptul ca daca o varianta V1 este preferata alteia V2 , atunci si mixul lui V1 cu a treia varianta V3 va fi preferat mixului lui V2 si V3.

Cele cinci propozitii enuntate servesc la definirea functiei utilitatii, U(V) care asociaza fiecarei variante o valoare din multimea numerelor reale sub forma: U(V): V › R

Relatia se demonstreaza astfel: se iau trei variante V0, V1 si Vi se admit ipotezele (V1 P V2), U(V1) = 1, U(V0) = 0 si se cerceteaza valoarea functiei U(Vi). Se pot releva trei cazuri distincte ale raporturilor de preferinta intre cele trei variante:

a) (V1 PVi PV0); in acest caz se determina probabilitatea P pentru care exista relatia de indiferenta, Vi I [pV1 + (1 – p)V0], cu 0 . p .1.

Conform axiomelor de mai sus rezulta ca in acest caz 0 . u(Vi) .p. 1.

b) (Vi PV1 PV0); in acest caz se calculeaza proportia q pentru care exista relatia de indiferenta, V1 I [qVi + (1 – q)V0], cu 0 . q .1. De aici

c) (Vi PV0 PV1); in acest caz se stabileste proportia r pentru care este adevarata relatia de indiferenta, V0 I [rVi + (1 – r)V0], 0 . r .1

Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utilitati unei variante Vi in conditiile cunoasterii valorilor utilitatii pentru alte doua variante V1 si V0 dintr-o multime de trei variante {V0, V1, Vi}.

Spre a fi posibil sa se opereze cu formula utilitatii este necesar sa se exprime urmatoarele trei proprietati ale acesteia.

1. Doua variante decizionale Vi si Vj se afla in relatia de preferinta (Vi P Vj) daca si numai daca U(Vi) > U(Vj).

Pentru cazurile cand utilitatea evalueaza gradul de satisfactie dupa mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu in cazul produselor – dupa calitatea intrinseca a acestora, dupa pret si conditiile de plata, dupa garantii si serviciile postcomerciale s.a. – este necesar ca fiecarei variante decizionale Vi sa i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu Ui.

Bazati pe axiomele amintite se arata existenta unei functii de utilitate cu valori in multimea numerelor reale, care are urmatoarele proprietati:

1) Daca x1 si x2 sunt consecintele a doua moduri de actiona distincte, atunci x1 este preferat lui x2 daca si numai daca U(x1) > U(x2) unde U este functia de utilitate;

2) Daca functia de utilitate U poseda proprietatea 1), atunci ea poate suferi o transformare liniara, pozitiva:

U = Ax + B

unde: U = utilitatea;

x = consecinta;

A si B = constante.

Pentru calculul efectiv al utilitatii vom folosi urmatoarele notatii7:

Uij este utilitatea variantei Vi dupa criteriul Cj;

V1 este varianta cu utilitate maxima (U=1);

V0 este varianta cu utilitate minima (U=0);

Vi este varianta i, unde i = 1÷m;

Cj este criteriul j, unde j = 1÷n;

este consecinta cea mai favorabila pentru criteriul j;

este consecinta cea mai putin favorabila pentru criteriul j.

Aplicandu-se cea de-a doua proprietate a functiei utilitatii si daca se tine seama de conventia ca U(V1) = 1; U(V2) = 0, rezulta U(V3) = p.

Despre p se stie ca este o probabilitate 0ˇÜpˇÜ1, dar care este valoarea efectiva nu se stie inca. De aceea valoarea p se va calcula. In acest scop se foloseste proprietatea de liniaritate a functiei utilitatii, procedandu-se la o interpolare liniara a lui p, respectiv a utilitatii U(V3), cu formula:

In cazul deciziilor dupa mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea fiecarui criteriu dupa importanta lui intr-o anumita etapa de dezvoltare a organizatiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta (Kj) care iau valori intre 0 si 1. Suma coeficientilor de importanta acordanti pentru toate criteriile luate in consideratie este egala cu 1:

Prin urmare, atat utilitatile cat si coeficientii de importanta iau valori pozitive subunitare.

Observatie: Sunt autori care nu pun conditia (4.16.) – ceea ce justifica ntroducerea unor termeni in anumite formule – si folosesc urmatoarea metoda de determinare a coeficientilor de importanta:

se intocmeste un tabel de tipul:

Determinarea coeficientilor de importanta

Elementul Iij se defineste astfel: Iij ia valoarea 0 daca criteriul i este mai putin important decat criteriul j, valoarea 0,5 daca este la fel de important si 1 daca este mai important decat criteriul j.

– nivelul de importanta se stabileste cu formula:

Valoarea cea mai mare a nivelului de importanta reprezinta locul I in ierarhie, iar valoarea cea mai mica ultimul loc;

– coeficientul de importanta:

CAPITOLUL 2. Functionarea intreprinderii ca sistem

In cadrul procesului complex de racordare a economiilor nationale la fluxurile economice mondiale, un rol de cea mai amre importanta il are comertul exterior, care a devenit unul din factorii determinanti ai cresterii economice. Accentuarea diversificartii comertului mondial, in perioada postbelica, au aparut noi piete, iar in prezent se extinde piata internationala a robotilor industriali, in stransa legatura cu directiile fundamentale de dezvoltare a revolutiei tehnico-stiintifice contemporane, a sporit importanta comertului cu brevete, ristmul sau de crestere fiind mai ridicat decat cel al ansamblului comertului exterior.

Baza comertului exterior o constituie agentii economici, iar performantele agentului eonomic sunt depdendente direct sau indirect de elemente ce caracterizeaza mediul extern in care acesta isi desfasoara activitatea, dar si de dimensiunea si calitatea potentialului intern, respectiv eficienta alocarii in consum a acestuia.

Factorii externi pot fi grupati in cinci segmente, fiecare cu influente directe si indirecte asupra rezultatelor activitatii agentului economic, respectiv:

Piata

Concurenta

Tehnologia

Societatea

Guvernele

2.1. Etapele procesului decizional

In cadrul procesului decizional este necesara parcurgerea mai multor etape:

1 Identificarea si definirea problemei ce semnifica recunoasterea situatiei care impune luarea deciziei si determinarea obiectivelor urmarite prin aceasta;

2. Precizarea corespunzatoare a obiectivului prin stabilirea corelatiei intre obiectivele de ansamblu ale intreprinderii si problema data astfel ca obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator si stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale.

In aceasta etapa creativitatea tinde sa joace un rol foarte important in luarea deciziei. Esential in aceasta etapa este adunarea principalelor informatii ce caracterizeaza fiecare curs prelabil de actiune si ordonarea lor logica.

In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elemente necesare evaluarii alternativelor identificate, evidentiind in acelasi timp limitele, avantajele si dezavantajele fiecarei alternative.

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adica a deciziei. In prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile si de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei.

5. Aplicarea deciziei necesita luarea in prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de actiune si pregatirea climatului psihosocial in cazul in care decizia antreneaza schimbari radicale in activitatea agentilor economici.

6. Evaluarea rezultatelor obtinute determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite si se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

4. Legatura dintre sistemul decizional si cel informational al firme.

Sistemul decizional este foarte strans legat de sistemul informational.

Functionarea adecvata a firmei si realizarea obiectivelor cuprinse in previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o buna organizare structurala a firmei.

Este necesara existenta unui sistem informational care sa ofere materia prima informationala necesara stabilirii si indeplinirii obiectivelor manageriale.

De aceea procesul managerial este inteles ca un proces de folosire a informatiilor.

Legatura dintre sistemul decizional si cel informational se poate prezenta astfel:

– in primul rand, la intrare, sistemul informational furnizeaza sistemului decizional datele de care acesta are nevoie si pe care le prelucreaza dandu-le forma adecvata pentru a putea fi folosite in cadrul procesului decizional;

– in al doilea rand, datele, odata prelucrate si luata decizia, aceasta este preluata de catre sistemul informational si dirijata spre compartimentele unde ea trebuie sa ajunga pentru a putea fi pusa in practica;

– in al treilea rand, sistemul decizional necesita chiar in interiorul sau un circuit intermediar de informatii in conditiile in care firma este condusa prin intermediul managementului participativ.

Caracteristicile intreprinderilor moderne

Acestea sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor si fluxurilor informationale, care in functie de directiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:

– verticale – cand se stabilesc intre posturi si compartimente situate pe niveluri ierarhic diferite si intre care exista relatii de subordonare nemijlocite;

– orizontale, cand se stabilesc intre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, intre care exista relatii de cooperare sau functionale;

– oblice, cand se stabilesc intre posturi si compartimente situate per nivele ierarhice diferite, intre care nu exista relatii de subordonare nemijlocita, relatiile fiind de natura functionala sau de control

5. Comunicarea in cadrul intreprinderii

In prezent, comunicarea in intreprindere este tot atat de vitala cum informatia este cunoscuta ca materie prima pentru decizie si ea se utilizeaza la diferite nivele, dupa cum urmeaza: in primul rand intre oameni, apoi intre servicii si compartimente, precum si intre intreprindere si mediul inconjurator.

Comunicarea poate fi de trei feluri:

– descendenta – cand opereaza incepand de la varful piramidei organizationale pana la baza sa;
– ascendcenta – cand mesajele individuale urca pana la conducerea firmei;
– laterale – cand are loc schimbul de mesaje intre colaboratori.
In practica, comunicarea se stabileste sub forme foarte variate si anume: ea poate fi mai mult sau mai putin organizata.

Astfel, activitatile practice aflate sub controlul conducereii intreprinderii favorizeaza comunicarea fara ca ea sa fie sistematic organizata.

Pe de alta parte, organizarea de reuniuni care necesita obligatia prezentarii de rapoarte presupune sistematizarea comunicatiei in cadrul intreprinderii.

De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub forma de scrisa, orala, in limbaj curent sau codificat.

Pe de alta parte, reteaua de informatii poate sa fie mai mult sau mai putin complexa.

Sistemul de comunicare care functioneaza in intreprindere combina toate formele elementare.

Principalele componente ale comunicarii sunt: emitentii, receptorii, canalele de comunicatie, mijloacele tehnice de comunicare si suporturile materiale de comunicare.

Calitatea comunicarii se poate imbunatati pe doua cai, si anume:
– prima presupune scurtarea retelei de informare; cu cat o retea este mai scurta, cu atat se micsoreaza riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor sa intre in contac direct consituie un progres din acest punct de vedere;
– simplificarea codificarii si formalizarea codificarii. Operatiunea de codificare si apoi decodificarea, poate, prin complexitatea ei, sa multiplice riscul aparitiei erorilor. Punerea in practica a procedurilor standard de formalizare si de circulare a mesajelor reduc riscul aparitiei erorilor.

Metode si tehnici de adaptare a deciziilor de grup: Braitt, Gordon.

6. Metode si tehnici folosite in procesul decizional

1. Simularea in procesul decizional

Simularea reprezinta un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentari simplificate ale unor sisteme reale.
Etapele simularii decizionale sunt:

a) determinarea domeniului care va fi simulat;

b) stabilirea factorilor economici, tehnici si juridici care actioneaza in domeniul respectiv si a legaturilor elementele domeniului si factorii respectivi;

c) elaborarea modelelor economice si matematice care prezinta mai bine procesele simulate;

d) elaborarea programelor pe calculator;

e) simularea si adaptarea deciziilor.

2. Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor in conditii de incertitudine

Simularea deciziilor economice poate fi aplicata tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de functionare, politici si proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor si politica de preturi.

Actiunea tehnica de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei.

Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi si existenta unor pasi bine determinati in vederea atingerii obiectivului presupus.

Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obtinute in urma generarii lor de catre un generator de numere aleatoare.

2.2.Metoda "Monte Carlo" se bazeaza pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implica existenta unui numar mare de variabile decizionale, metoda foloseste in mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat in succesiunea etapelor sale interactive.

Pasii metodei "Monte Carlo" sunt urmatorii:

1. Se determina variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.

2. Se determina o masura a eficacitatii pe care o au variabilele modelului studiat.

3. Se schiteaza distributiile de probabilitate cumulata ale modelului.

4. Se stabilesc sirurile de numere aleatoare care sunt intr-o corespondenta directa cu distributiile de probabilitate cumulata ale fiecarei variabile.

5. Pe baza examinarii rezultatelor obtinute se determina solutiile posibile ale problemei.
6. Se genereaza un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.

7. Utilizand fiecare numar aleator si distributia de probabilitate, se determina valorile fiecarei variabile.
8. Se calculeaza valoarea variabila functionala de performanta.

9. Se reiau incercarile de la pasul 6 si 8 pentru fiecare solutie posibila.

10. Pe baza rezultatelor obtinute se ia o decizie cu privire la solutia optima.

2.3. Tabelul decizional

Reprezinta o tehnica facultativa pentru adoptarea operativa a deciziilor cu caracter repetitiv.

Aplicarea acestor materii presupune intocmirea unui tabel structural in patru cadrane, in care se stabilesc urmatoarele:

– primul cadran cuprinde obiectivele

al doilea – combinatiile posibile de obiective

– al treilea – actiuni sau operatii posibile pentru realizarea obiectivelor
– al patrulea stabileste alternative decizionale, combinatii de actiune sau operatii

necesare realizarii obiectivelor.

O problema decizionala in cinditii de certitudine poate fi definita de urmatoarele elemente:

V={V1, V2,…, Vm} – multimea variantelor sau a altenrativelor;

C={C1,C2,…,Cm} – multimea criteriilor decizionale.

Evaluare fiecarei variante Vi din punctul de vedere al criteriului Cj, ia forma unei matrici a consecintelor A=[aij], i=1,m, j=1,n, problema decizionala multicriteriala fiind numita si problema multiatribut cardinala.

Problema decizionala data in acest context este specifica unor conditii de certitudine (deterministe ) datorita faptului ca in urma alegerii variantei Vi, din punct de vedere al criteriului Cj, se obtine in mod cert rezultatul/consecinta aij.

Putem observa ca orice problema de tip cardinal poate fi transfomata intr-o problema ordinala, deoarece ordinea valorilor consecintelor in fiecare criteriu in parte releva un clasament/ierarhie a variantelor, pentru fiecare criteriu Cj in parte.

A rezolva o astfel de problema decizionale multidimensionala, inseamna a realiza o ordonare coerenta a variantelor, de la cea mai buina, la cea mai putin buna, in raport cu ansamblul celor n criterii. De multe ori, criteriile sunt percepute de decidenti ca avand importante diferite, fapt ce impune evaluarea unor coeficienti de importanta {đj}, j=1,n.

Acesti coeficienti vor defini un vector đ=(đ1, đ2,…, đn), de coeficienti, eventual normalizati, caz in care .

Modelele decizionale in contextul existentei unei multimi de criterii, numite modele multicriteriale l multidimensionale, se impart in doua clase, respectiv, modele decizionale multiatribut (MDMA) si, respectiv, modele decizionale multiobiectiv (MDMO). Atunci cand multimea variantelor este infinita, fiind descrisa sub forma unui sistem de restrictii (egalitati si inegalitati) avem o problema de tip MDMO, in care avem in vedere maximizarea/minimizarea unor functii obiectiv. Atunci cand alegereea variantei optime se face dintr-o multime finita de variante, care se compara intre ele din punct de vedere al unei multimi finite de criterii, avem o problema de tip MDMA.

CAPITOLUL 3. Metode si modele de rezolvare a problemelor decizionale

multiatribut

3.1.Metode pentru normalizarea matricii decizionale

Criteriile unei probleme decizionale multiatribut sunt diferite prin natura lor, iar consecintele cuprinse in matricea decizionala A sunt neomogene, unele calitative, altele cantitative, iar in acest ultim caz ele pot fi exprimate in unitati de masura diferite. De aceea este necesara o operatie preliminara de omogenizare a consecintelor printr-o procedura de scalare.

Scalarea poate fi de tip ordinal, atunci cand se face o corespondenta intre multimea valorilor criteriilor si multimea numerelor naturale, stabilindu-se astfel o ordine a entitatilor. Daca multimea de corespondenta este un interval, avem o scalare de tip interval, in care se evidentiaza si distanta dintre entitati. In fine, un al treilea tip de scalare, cel mai frecvent utilizat in practica, il constituie normalizarea prin care se realizeaza convertirea matricei A intr-o alta R =[rij], i=1,m, j=1,n, cu elemente in intervalul [O,1].

Sunt cunoscute mai multe formule de normalizare, dintre care putem exemplifica:

Normalizarea vectoriala rij= sau rij=

Normalizarea prin transformari liniare

Pentru criterii de maxim rij= sau rij=

Pentru criterii de minim rij = , unde ajmax=max{aij}

Normalizare prin interpolare: rij = , unde ajmin=min{aij}.

Criteriile de tip calitati (nenumerice) se preteaza scalarii ordinale, sau scalarii intr-un interval stabilit aprioric de decident.

Metode pentru evaluarea coeficientilor de importanta a criteriilor

Tot o operatiune preliminara, in contextul completarii informatiilor necesare rezolvarii problemei, o constituie evaluarea coeficientilor de j importanta a criteriilor.

Metode de rezolvare a problemelor MDMA

Metodele de solutionare a MDMA pot fi grupate in functie de tipul informatiei disponibile, privind importanta, dependenta sau independenta criteriilor, precum si in functie de complexitatea acestei informatii.

Astfel, se pot evidentia MDMA fara informatie, asa cum sunt metoda dominantei, metoda maximin, metoda maximax, metoda momentelor s.a in cazul in care exista informatii referitoare la criterii, dupa complexitatea acesteia putem evidentia:

*cazul informatiei date prin niveluri standard (metoda conjunctiva si cea disjunctiva);

*cazul relevarii unor preferinte ordinale (metoda lexicografica,metoda eliminarii,metoda permutarilor succesive);

*cazul preferintelor cardinale(metodele: atribuirii liniare, a ponderarii simple aditive, a ponderarii ierarhice, a diametrelor, Electre, Onicescu,Topsis, a minimizarii abaterii, Saphier, a punctajelor s.a)

In cazul criteriilor dependente – metoda combinarilor ierarhice.

In cazul in care informatia disponibila are in vedere variantele problemei, MDMA pot fi grupate in doua clase, respectiv atunci cand se iau in considerare perechile de variante (metoda LINMAP si metoda iterativa a ponderarii aditive), respectiv cand avem date distantele intre perechile de i variante (metoda scalarii multidimensionale). Ca o extensie a MDMA o constituie si clasa modelelor multicriteriale dinamice si a celor care opereaza cu multimi vagi(fuzzy).

Pornind de la aceasta structurare a metodelor si modelelor decizionale deterministe au fost elaborate o serie de proceduri de rezolvare care, in functie de modul in care se obtine varianta optima, pot fi grupate in:

*metode directe, in care varianta optima este aleasa pe baza unei functii definite pe multimea variantelor;

*metode indirecte, in care ierarhia finala a variantelor este rezultatul aplicarii unui algoritm.

Fara a avea pretentia unei prezentari complete a metodelor de decizie din clasa MDMA, vom prezenta, conform structurii anuntate, cateva metode/modele si algoritmi utilizati in mod curent in practica decizionala.

3.2.METODA ELECTRE

Metoda Electre a fost elaborata de un colectiv de cercetatori francezi, condus de B.Roy, ea desemnand in fapt o metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple.

Fiecarui criteriu Cj i s epoate atasa un vector al multimii consecintelor normalizate.

Cj=(r1j,r2j,…,rmj), care reprezinta asa-numitele stari rezultate in vederea evaluarii variantelor Vi din punctul de vedere al criteriului Cj.

Compararea elementelor multimii V in raport cu C, sau altfel spus, in raport cu multimea C1,C2,…,Cn este posibila doar atunci cand oricare doua variante pot fi comparate, in functie de fiecare criteriu in parte. Astfel, fiecarui criteriu Cj i se va atasa un graf Gj=(V,Uj) unde elementele lui V sunt varfurile/nodurile grafului, intre doua varfuri Vj, Vk vom putea construi un arc avand ca sursa nodul i si ca destinatie/adresa nodul k, daca Vj depaseste pe Vk in ordonarea dupa criteriu Cj. In caz de echivalenta intre cele doua variante, nodurile corespunzatoare vor fi legate prin arce in ambele sensuri. Graful Gj este tranzitiv si complet el dand astfel o reprezentare sugestiva a relatiei de preordine definita pe V, in raport cu criteriul Cj.Tranzitivitatea inseamna ca daca intre doua noduri oarecare Vi,Vk, exista un drum orientat de la Vi la Vk, atunci exista si un arc de la Vi la Vk. Graful este, de asemenea, complet in sensul ca oricare doua varfuri Vi,Vk sunt unite printr-un arc, cel putin intr-un sens.

A rezolva problema decizionala multicriteriala inseamna ca, pornind de la {Gj}j=1,n, sa construim un graf sinteza Go=(V,UQ), care sa reflecte ordonarea elementelor din V in functie de toate criteriile Cj.

In Go vom avea (Vi,Vk) apartinand lui Go (Vi,Vk) e Gj.

Realizarea unei ordonari complete in Go necesita introducerea unor indicatori de concordanta, respectiv de discordanta, care vor permite iterativ completarea lui Go cu arce, pana ce se va obtine o solutie buna din toate punctele de vedere, in raport cu anumite marimi-prag ale indicatorilor mentionati.

Concordanta dintre cele doua variante Vg,Vh apartinand lui V, este data de indicatorul :

Unde J={j|rgj> rhj, pentru criteriul Cj de maxim, respectiv rgj<rhj, pentru criteriile de minim}. Fara a micsora generalitatea vom presupune ca toate criteriile au ca obiectiv maximizarea.

Indicatorul ia valori in intervalul [0,1], furnizand o informatie referitoare la nivelul de “depasire” a variantei Vh de catre varianta Vg.

Discordanta dintre cele doua variante Vg,Vh e V este data de indicatorul :

Unde J = {1,2,…,n}|J, iar Ä este ecartul maxim in valoare absoluta din matricea consecintelor normalizate.

Acest indicator reflecta, in mod dual, nivelul depasirii variante Vg de catre Vh.

Pe multimea V se va introduce acum o relatie de surclasare (ń) definita astfel :

Vom spune ca Vg surclaseaza pe Vh si vom scrie Vg ń Vh C(Vg,Vh)>=p si D(Vg,Vh) <= q, unde p si q sunt praguri de concordanta ,respeciv de discordanta, curpinse intre 0 si 1.

Fiecarei perechi de praguri (p,q) I se va putea asocia un graf G(p,q) = (V,U(p,q)) construit astfel : (Vg,Vh)apartinand U(p,q) C(Vg,Vh)>p si D(Vg,Vh)<q.

Metoda,simplu de aplicat, are avantajul ca tine seama atat de relatiile de concordanta, cat si cele de discordanta dintre variante, desi cei doi indicatori au baze de calcul diferite (coeficientii de importanta, respectiv consecintele,eventual normalizate).Metoda poate utiliza consecintele directe, dar in acest caz apar probleme de necomparabilitate a diferentelor ahj-agj sub aspect multicriterial si intercriterial.

3.3.Utilitatea in sens Bernoulli

Bernoulii a fost unul dintre primii oameni de stiinta care s-a ocupat de teoria generala de utilitate, subliniind importanta masurarii ei. El a introdus principiul sperantei matematice, dominant in teoria comportamentului in conditii de incertitudine, potrivit caruia se prefera speranta care duce la castigul mediu maxim. Bernoulli a aratat ca acest principiu nu este insa universal aplicabil.Tot el a introdus paradoxul de St.Petersburg, conform caruia oamenii prudenti nu se conduc intotdeauna dupa principiul sperantei matematice a castigului.

2.Utilitatea decizionala in sens Von Neumann-Morgenstern

Daca utilitatea marginala se refera la un vector multidimensional de consumuri, utilitatea decizionala are in vedere o consecinta sau un vector de consecinte care pot fi situatii, imprejurari sau orice rezultat al unui proces decizional, exprimat cantitativ sau calitativ. La randul ei, utilitatea Bernoulliana este inclusa in definitia moderna a utilitatii decizionale uni sau multicriteriale.

John von Neumann si Oskar Morgenstern au introdus termenul de utilitate (Theory of Games and Economic Behavior, 1944), considerand-o ca o cuantificare axiomatizata a preferintelor decidentului. Sistemul axiomatic al utilitatii, privita ca o masura a preferintei cauta sa reflecte comportamentul rational al decidentilor. Ca elemente primare se au in vedere:

V={V1,V2,…,Vm} multimea variantelor/alternativelor;

Relatia binara “ > “ (preferat sau indiferent );

O multime de scalari ∑={á,â,…} avand semnificatia unor probabilitati.

De la relatia binara > se pot introduce alte doua relatii pe V x V. Astfel avem preferinta stricta, notata prin > si definita de Vi>VjVi>Vj dar Vj>Vi definita de Vi~Vj Vi>Vj si Vj>Vi.

=== ANEXA ===

RAPORT ANUAL

conform Regulamentului de Ordine interioara nr.1/2009

pentru exercițiul financiar 2008

Data raportului: 26.01.2006

Denumirea societatii comerciale: SC ADIP COM 2000 SRL

Sediul social: București Str. Mohorului, nr. 2, bl. 143, sc. C, ap. 122, sector 6

Numar de telefon: 021/3164102

Numar de fax: 021/3164352

Cod Unic de Inregistrare: 8863392

Numar de ordine in Registrul Comertului: J 40/8434/10.10.1996

Capitalul social: 200 lei

1. ACTIVITATEA SOCIETATII COMERCIALE

Obiectul de activitate al SC ADIP COM 2000 SRL

Domeniul principal in care Societatea isi desfasoara activitatea este executarea lucrariilor de iposerie:

Activitatea principala a Societatii consta in fabricarea de motoare si turbine (cu exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete) – 2911 Cod CAEN.

Societatea comerciala UCM Resita SA produce in prezent: hidroagregate, turbine si generatoare, echipamente hidromecanice, servomotoare hidraulice mari si vane, masini electrice, motoare Diesel, cuzineti, piese turnate, piese forjate, structuri sudate, piese de schimb.

Principalele grupe de produse fabricate sunt :

– HIDROAGREGATE si ECHIPAMENTE HIDROMECANICE pentru centrale hidroelectrice, respectiv baraje, canale, cai navigabile, sisteme de irigatii;

– MASINI ELECTRICE MARI pentru diverse domenii industriale pentru actionare: pompe, ventilatoare, exhaustoare, compresoare, mori, concasoare, conveiere, laminoare, cuptoare rotative, defibratoare etc;

– MOTOARE DIESEL pentru tractiune feroviara, propulsie navala, pentru producere energie electrica, pentru foraj terestru sau marin

In afara acestor produse, societatea comerciala realizeaza activitati complementare (secundare)/servicii astfel:

– PROBE si MASURATORI SPECIALIZATE (la materiale, de tensometrie, procese tranzitorii, zgomote, vibratii etc.);

– PROBE PE STANDURI pentru motoare Diesel, motoare/generatoare electrice, regulatoare Woodward pentru motoare Diesel, regulatoare pentru turbine hidraulice;

– SERVICII SPECIALIZATE DE INGINERIE (proiectare, asistenta tehnica, probe in situ, consultanta, studii de caz, diagnoza, expertiza, retehnologizare/modernizare, reparatii etc.) pentru echipamentele fabricate sau similare.

Pe langa acestea Societatea mai desfasoara si alte activitati nelegate de profilul de baza insa complementare acestora.

Scurt istoric

Complexul Industrial Resita a fost fondat in 3 iulie 1771 prin darea in exploatare a primelor furnale si forje, reprezentand cea mai veche unitate industriala din Romania si una din cele mai vechi din Europa.

Inceputul a fost consacrat sectorului metalurgic dar, treptat, s-a constituit si s-a dezvoltat sectorul constructiei de masini ajungand ca in ultimul sfert al secolului XIX, acesta sa devina preponderent. In prezent, cele doua sectoare coexista si se completeaza reciproc.

Pe parcursul istoriei, se pot distinge mai multe perioade in functie de apartenenta proprietatii:

– Perioada Erariului (1771 – 1854), perioada in care uzinele au apartinut fiscului austriac care isi exercita conducerea si controlul prin intermediul Directiei miniere banatene.

– Perioada St.E.G. (1855 – 1920). Uzinele din Resita au apartinut consortiului international St.E.G. „K.u.K Oberprivillegierte Staatseisenbahn Gesellschaft” , societate privilegiata imperiala si regala a cailor ferate de stat.

– Perioada UDR (1920 – 1948). Ca urmare a terminarii primului razboi mondial si a formarii Statului National Unitar Roman, in baza Decretului Regal Roman nr. 2455/8 iunie 1920, patrimoniul St.E.G. de pe teritoriul Romaniei este constituit in societatea „Uzinele de Fier si Domeniile Resita”.

– Nationalizarea Uzinelor de Fier si a Domeniilor Resita. Perioada postnationalizare se poate subdivide la randul ei in mai multe etape: Etapa UDRIN (1948 – 1949), in care uzinele s-au numit Uzinele de Fier si Domeniile Resita – intreprindere nationalizata; Etapa SOVROM (1949 – 1954) in cadrul careia a avut loc dezagregarea efectiva a societatii UDR, uzinele din Resita devenind de acum componente ale nou infiintatelor societati mixte SOVROMMETAL si SOVROMUTILAJPETROLIE. Reunite mai tarziu intr-o singura entitate administrativa cu denumirea „Combinatul Metalurgic Resita” (1954 – 1962). Etapa Uzinei Constructoare de Masini Resita (dupa 1 aprilie 1962), in care societatea a fost in subordinea mai multor ministere sau centrale industriale, dupa 1973 purtand denumirea de Intreprinderea de Constructii de Masini Resita. Etapa Uzina Constructoare de Masini Resita S.A. (dupa februarie 1991)- urmare a prevederilor legislative I.C.M. Resita s-a reorganizat si transformat in Societate Comerciala pe Actiuni – persoana juridica romana. In conditiile aplicarii Legii privatizarii proprietatea a fost transferata in proportie de 70 % catre Fondul Proprietatii de Stat si in proportie de 30 % catre Fondul Proprietatii Private.

– Perioada postprivatizare. Prin vanzarea de catre Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului la 23 decembrie 2003, a intregului pachet de actiuni detinute de stat (60,7908) consortiul format din societatea elvetiana INET A.G. si Asociatia Salariatilor Uzinei Constructoare de Masini Resita, uzinele au trecut in perioada postprivatizare.

Reorganizari semnificative:

În decursul anului 2005, Consiliul de Administrație al S.C. U.C.M. Reșița S.A. a convocat trei Adunări Generale ale Acționarilor, în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicată, a regulamentelor în vigoare elaborate de instituțiile de supraveghere a pieței de capital și a Actului constitutiv al Societății.

Pentru data de 07.04.2005 au fost convocate: Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor având ca ordine de zi:

Aprobarea situațiilor financiare ale Societății pentru anul 2004

Aprobarea programului de activitate și a B.V.C. pentru anul 2005.

Descărcarea de gestiune a administratorilor pentru exercițiul anului 2004

Fixarea remunerației administratorilor și a auditorului financiar pentru exercițiul în curs

și Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor la care au participat acționari reprezentând 98,4145% din capitalul social.

În cadrul Adunării Generale Extraordinară a Acționarilor, acționarii Societății, reprezentând 92,2265% din capitalul social au ratificat Hotărârea Consiliului de Administrație de participare a U.C.M. Reșița S.A., în calitate de asociat, la constituirea societății comerciale „MULTI-FARM” SRL, persoană juridică română, cu sediul în Reșița Str. Golului (clădire Cadre) Nr. 1 Jud. Caraș – Severin, având un capital social total de 200.000.000 lei, divizat în 2.000 părți sociale. Obiectul de activitate principal al Societății îl constituie comerțul cu amănuntul al produselor farmaceutice Cod CAEN 5231, S.C. U.C.M. Reșița S.A. contribuind la formarea capitalului social cu un aport in natură (echipamente) în valoare de 170.000.000 lei, deținând 1.700 părți sociale, ceea ce reprezintă 85% din capitalul social al S.C. MULTI-FARM S.R.L.

Acționarii Societății, reprezentând 92,2265% din capitalul social au ratificat Hotărârea Consiliului de Administrație de înființare a S.C. U.C.M. TRADING SRL, cu sediul social în Reșița str. Golului nr. 1, clădire Direcțiune, Jud. Caraș – Severin, având ca acționar unic U.C.M. Reșița S.A., cu un capital social subscris și integral vărsat de 2.000.000 lei, aport în numerar. Obiectul de activitate principal al Societății îl constituie comerțul cu ridicata al altor aparaturi utilizate în industrie, comerț și transporturi cod. CAEN 5187.

In luna septembrie, Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor a hotarat autorizarea Consiliul de Administratie, ca in exercitarea atributiei delegate conform Actului constitutiv referitoare la majorarea capitalului social, sa decida cu privire la orice majorare de capital social, realizata conform programului de investitii si asigurarii capitalului de lucru al Societatii, pana la nivelul maxim de 1.600.000 USD, pentru anul 2005 pentru o perioada de un an.

În baza exercițiului atribuțiilor delegate de Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor prin Actul Constitutiv, Consiliul de Administrație al S.C. U.C.M. Reșița S.A., în luna mai a hotărât completarea obiectului de activitate al S.C. U.C.M. Reșița S.A. cu următoarele coduri: cod CAEN 2913 – Fabricarea de articole de robinetărie; cod CAEN 2914 – Fabricarea lagărelor, angrenajelor; cod CAEN 3330 – Producția de echipamente de măsură, reglare și control pentru procese industriale; cod CAEN 7210 – Consultanță în domeniul echipamentelor de calcul (hardware); cod CAEN 7221 – Editarea de programe; cod CAEN 7222 – Consultanță și furnizare de alte produse software; cod CAEN 7260 – Alte activități legate de informatică.

Ca urmare a emiterii Certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor Seria MO3 nr. 9931 pentru o suprafata de 5911 mp in valoare de 23.052,9 lei, Consiliul de Administratie a adoptat Hotararea nr. 24/01.07.2005 prin care s-a majorat capitalul social prin emisiunea unui numar de 230.529 actiuni nominative suplimentare, dematerializate, cu o valoare nominala de 0,1 lei fiecare, ceea ce a determinat cresterea numarului de actiuni emise de Societate de la 34.526.621 actiuni nominative la 34.757.150 actiuni nominative dematerializate cu o valoare nominala de 0,1 lei fiecare.

Actiunile suplimentare rezultate din majorarea capitalului social cu valoarea terenului au revenit de drept Autoritatii pentru Valorificarea Activelor Statului, care si-a majorat cota de participare la capitalul social al Societatii, detinand un numar de 244.942 actiuni suplimentare, avand o valoare nominala totala de 24.494,2 lei, cu o cota de participare de 0,7047 % din capitalul social al Societatii.

Astfel prin Actul aditional nr. 3051/14.06.2005 este modificat Art. 7 din Actul constitutiv al Societatii privind capitalul social, inregistrandu-se urmatoarea structura a actionariatului

Cu respectarea nivelului maxim al majorarii aferente anului 2005, Consiliul de Administratie al SC ADIP COM 2000 SRL intrunit in sedinta in data de 27.10.2005 a aprobat initierea majorarii capitalului social cu suma de 4.780.800 lei, prin emisiunea unui numar de 47.808.000 actiuni, avand o valoare nominala de 0,1 RON fiecare (prin conversie/compensare in actiuni și prin aport in numerar), cu acordarea dreptului de preferinta pentru toti actionarii existenti ai Societatii, urmand ca actiunile nesubscrise sau neachitate integral la data subscrierii sa fie anulate.

În cadrul termenului de exercitare a dreptului de preferință au fost subscrise și achitate integral un număr de 34.065.710 acțiuni nominative noi, la valoarea nominală de 0,1 RON fiecare. Au subscris acțiuni un număr de 6 acționari ai Societății, 5 actionari persoane fizice (dl.Marinovici Ajunel-Vasilică, dl. Mureșan Tiberiu-Pavel, dl. Lăpădat Constantin-Matei, dl. Ostaci Alexandru, d-na Grigorescu Maria) care au subscris și achitat integral 4.700, 5.709, 4.400, 2.500 și respectiv 12.000 acțiuni nominative noi și un acționar persoană juridică (INET AG Elveția) care a subscris și achitat integral 34.036.401 acțiuni nominative noi; toate acțiunile au fost subscrise si achitate la o valoare nominala de 0,1 RON fiecare, conform formularelor de subscriere și celor stabilite în Hotărârea C.A. nr. 29/27.10.2005.

INET AG – Elveția a participat la majorarea capitalului social cu un aport propriu de 3.403.640,31 RON, rotunjit din rațiuni de calcul la 3.403.640,1 RON și a subscris și achitat un număr de 34.036.401 acțiuni noi, în valoare nominală de 0,1 RON fiecare și în valoare totală de 3.403.640,1 RON (echivalentul sumei de 1.115.092 USD, reprezentând parte din investiții de dezvoltare aferente anului II investițional, investițiile de mediu aferente anului II investițional și parte din capitalul de lucru virat Societății în anul 2004 și neutilizat la precedenta majorare a capitalului social la care a participat INET AG).

Conform Actului aditional nr. 3883/02.12.2005 se modifica capitalul social, aportul actionarilor la capitalul social si numarul de actiuni nominative detinute de acestia, astfel:

Continuand eforturile incepute in anul anterior pentru eficientizarea activității companiei, Consiliul de Administratie a decis externalizarea unor activitati, inchirierea spatiilor neutilizate precum si participarea companiei, in calitate de asociat, la constituirea de societati comerciale, hotarari ce au fost inaintate spre aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor.

In anul 2005 UCM Resita a pus accent pe categoria ”constructii”, din planul de investitii, mai exact reabilitarea unor clădiri sau părti ale acestora, reprezentând 79,8% din totalul investitiilor realizate. Valoarea totala a investitiilor realizate de companie a fost de aproximativ 3,4 milioane euro.

Structura acestor investitii este:

Total 3.378.867 €

Cele mai reprezentative lucrari sunt:

Finalizare reabilitare hala industriala, initial folosita pentru testarea motoarelor Diesel, pe platforma ABC; hala a fost finalizata in toamna anului 2005 si in decembrie a fost inchiriata companiei MFL Austria.

Realizarea Sectiei de Automatizare de la DCP – reabilitarea spatiilor existente si dotarea acestora .

Finalizare reabilitare hidroizolatii si acoperisuri de la :

camin nr.3 suprafata de 1000 mp

hala OPR suprafata de 3200 mp

hala MAN nr.1 suprafata de 4650 mp

Finalizare reabilitare masini/utilaje:

Forest – locatia S.A.S – finalizare modernizare

Pegard dublu – locatia Navale – finalizare R.K. si modernizare

Rigle Opto electronice – montare la 7 masini unelte

Pentru a pastra tendinta crescatoarea a cifrei de afaceri si pentru a creste capacitatea de productie si productivitatea companie se doreste continuarea proceselor de reabilitare atat a infrastructurii companiei (cladiri, utilitati, cai de trasport) cat si a capacitatii de productie prin modernizarea si reabilitarea masinilor unelte, echipamentelor si instalatiilor specifice.

Scurta prezentare a principalelor produse fabricate:

– HIDROAGREGATE si ECHIPAMENTE HIDROMECANICE:

TURBINE HIDRAULICE unicate cu puteri peste 10 MW si sub 10 MW, de tip Pelton, Francis, Kaplan, bulb cu parametri corespunzatori amenajarii hidroenergetice, inclusiv componente separate;

HIDROGENERATOARE electrice unicate cu puteri pana la 200 MVA, cu caracteristici corespunzatoare turbinelor hidraulice, inclusiv componente separate;

HIDROAGREGATE MICI standard cu puteri pana la 1200 kW si MICROHIDROAGREGATE cu puteri pana la 100 kW;

REGULATOARE pentru turbine hidraulice;

SISTEME DE EXCITATIE pentru hidrogeneratoare electrice;

INSTALATII AUXILIARE pentru turbine, generatoare, centrale electrice;

VANE cu sectiune circulara (unicate) de tip fluture, sferice, conice, sertar;

SERVOMOTOARE HIDRAULICE mari cu diametre intre 160 si 600 mm si curse intre 500 si 17500 mm;

CERCETARE DE MODELE DE TURBINE HIDRAULICE si TURBINE –POMPE, inclusiv PROBE pe standuri si MASURATORI DE GARANTIE (energetice si cavitationale) in conformitate cu Codul Electrotehnic International.

– MASINI ELECTRICE MARI:

MOTOARE ASINCRONE cu puteri intre 500 si 10000 Kw, turatii 300 la 3000 rpm;

MOTOARE SI GENERATOARE SINCRONE cu puteri intre 500 si 12500 Kw, turatii 100 la 1500 rpm;

MOTOARE si GENERATOARE de CURENT CONTINUU cu puteri intre 500 si 6000 Kw, turatii 40÷1000 rpm.

– MOTOARE DIESEL:

MOTOARE DIESEL rapide :

– cu 6 si 12 cilindri, cu puteri intre 850 si 2500 CP, turatie 750 rpm;

– seria 251 cu 6, 8, 12, 16, si 18 cilindri, cu puteri intre 1500 si 4000 CP, turatii in domeniul 720 la 1100 rpm;

MOTOARE DIESEL semirapide si lente:

motoare semirapide tip L si V cu puteri de: 3750, 6000, 8000, 16000 CP, turatii 428 la 450 rpm;

motoare lente tip KSZ cu puteri de: 6150, 8200, 11400, 13300, 15200, 17400, 19000, 29970 CP, turatii 114 la 157 rpm;

motoare lente in doi timpi tipurile: L35 MC de 3250 CP, L42 MC de 7650 CP, S70 MC de 22920 CP.

GRUPURI DIESEL GENERATOARE:

grupuri auxiliare marine, pentru nave sau platforme de foraj marin, cu motoare Diesel rapide de 740, 970, 1200, 1450, 2100 CP;

grupuri stationare, pentru echipamente de foraj terestru/marin, sau de intervenetie, cu motoare Diesel rapide si semirapide de 1200, 1450, 1520, 2100, 2250, 3410, 16080 CP;

CUZINETI si SEMICUZINETI bimetalici si trimetalici cu diametre intre 65 si 970 mm in licenta MIBA Austria pentru motoare Diesel si alte masini.

– ANSAMBLE, STUCTURI SUDATE

Principalele piete de desfacere pentru fiecare produs sau serviciu comercializat si metode de distribuire

Metode de distributie

În majoritatea contractelor din portofoliu distribuția se realizează direct la client. Se utilizează urmatoarele condiții de livrare: FCA (la poarta fabricii), DDU (direct la client) si FOB Constanța.

Se practica si sistemul de distribuire prin intermediari si anume: SAF Service București, Almet International București, UZINEXPORT Bucuresti, ROMENERGO București, HISTRIA Constanta, ATLANTIS MARITIME (Grecia).

Ponderea fiecarei categorii de produse sau servicii în veniturile și în totalul cifrei de afaceri ale U.C.M. Reșița S.A. aferente anului 2005 se prezintă astfel:

Produse noi avute in vedere

Obiectivul principal al U.C.M. Reșița în anul 2006 este atingerea unei cifre de afaceri de 35 milioane EUR. În acest sens, se urmărește creșterea exportului până la atingerea a 40% din totalul vanzarilor, consolidarea poziției noastre pe piața internă și pe cea externa și găsirea de noi piețe de desfacere.

În scopul atingerii obiectivului menționat, U.C.M. Reșița derulează o serie de contracte mari pe piețele din India și Turcia.

Astfel, în India se deruleaza o colaborare cu firma Boving Fouress, colaborare ce s-a concretizat în urmatoarele proiecte (aflate în fază de fabricație sau în stadiu de proiect):

Ambuthirta (în fază de fabricație)

Middle Kolab (în fază de fabricație)

Gugal (în stadiu de proiectare)

Pe piața Turciei, U.C.M. Reșița S.A. derulează prin intermediul firmei Romenergo București, contracte în domeniul hidroenergetic pentru echiparea centralelor Manyas și Kilavuzlu (obiective aflate în stadiul de proiect).

În plus, în scopul de a găsi noi oprortunități pe piață, mai există proiecte, pentru livrarea de echipamente hidro și reabilitări, aflate în diferite faze de negociere cu firmele: VOITH SIEMENS (Austria) – pentru proiectele Lotru și Akkoy, respectiv VA TECH HYDRO (Austria) – proiect Lower Olt.

O altă prioritate este mărirea numărului de contracte pentru ansamble sudate și construcții metalice, domeniu aflat în acest moment într-o continuă dezvoltare.

Pentru consolidarea relațiilor cu clienții tradiționali de pe piața internă, se urmărește creșterea volumului de contracte / comenzi în diferite domenii:

hidroagregate (reparații, modernizări, reabilitări și echipamente noi);

motoare Diesel feroviare (piese schimb și reparații);

motoare Diesel navale (piese schimb și reparații).

ansamle sudate, construcții metalice

Astfel, in anul 2006 vor fi livrate echipamente hidro diverselor sucursale ale Hidroelectrica și Hidroserv din țară, cum ar fi: Hidroserv Porțile de Fier – CHE Motru; Hidroserv Râmnicu Vâlcea – CHE Drăgășani, CHE Govora; SH Bistrița Piatra Neamț – CHE Movileni; SH Râmnicu Vâlcea – CHE Turnu; SH Sibiu – CHE Robești.

Tot în acest scop în anul 2005 U.C.M. Reșița a participat și a câștigat mai multe licitații în România, mai importante fiind:

SH CLUJ (CHE FUGHIU & OȘORHEI) – Furnizare echipamente electrice

HIDROSERV SEBEȘ (CHE SADU V) – Reabilitare rotor generator

HIDROSERV HATEG (CHE HAȚEG, CHE ORLEA, CHE CÂRNEȘTI) – Execuție regulatoare automate de viteză de tip digital

SH BISTRIȚA (SIRET) – Execuție palete rotor turbină pentru hidrocentrale de pe râul Siret

Având în vedere contextul economic si cererea mare de pe piata internă si externa in ceea ce priveste subansamblele sudate, SC ADIP COM 2000 SRL continuă să investească în reamenajarea și dotarea halei de constucții metalice implicandu-se continuu în găsirea de clienți și încheierea de contracte / comenzi în acest domeniu.

Principalii furnizori de materii prime, materiale, energie, apa, utilitati specifice activitatii, etc.:

Pentru desfașurarea activitații U.C.M. Reșița folosește materii prime, materiale atât din țara cât și din import, principalii furnizori fiind:

Furnizori interni:

furnizori externi:

% in total cheltuieli materiale pentru intern + % in total cheltuieli materiale pt. import = 100 % cheltuieli materiale

Situația concurențială, pondere pe piață a produselor și serviciilor U.C.M. Reșița S.A. și a principalilor competitori

Poziționarea produselor și serviciilor societății pe piață

Nota: *) Nu e cazul

**) Nu avem informații

Cota de piața estimată a principalilor competitori pe piața internă pentru principala activitate a societații, respectiv producția de hidroagregate

Principalii concurenti ai SC ADIP COM 2000 SRL la fiecare dintre principalele produse si servicii

Principalii competitori interni si externi ai UCM Resita, respectiv produsele la care suntem in competitie cu acestia, sunt:

Dependenta semnificativa a societatii comerciale fata de un singur client sau fata de un grup de clienti, a carui pierdere ar avea un impact negativ asupra veniturilor societatii.

Societatea comercializează în prezent produsele și serviciile către clienții enumerați mai jos a căror pondere depășește sau este aproape de 10% pentru fiecare în parte. Pierderea unuia dintre acești clienți importanți poate avea un impact negativ asupra veniturilor societății.

Clienții cu pondere mai mare sau apropiată de 10 % din totalul vânzărilor societății în anul 2005:

Numarul angajatilor, gradul de sindicalizare

a) La data de 31.12.2005 SC ADIP COM 2000 SRL avea un efectiv de 3.643 angajati repartizati pe structura astfel:

b) Gradul de sindicalizare al fortei de munca in Decembrie 2005 a fost 84,96%.

Angajatorul recunoaste ca sindicate reprezentative a tuturor salariatilor din cadrul SC ADIP COM 2000 SRL Sindicatul Liber Independet din SC ADIP COM 2000 SRL si Sindicatul Resita 1771 cu ocazia negocierilor Contractului Colectiv de Munca.

Drepturile si obligatiile salariatilor sunt stabilite prin Contractul Colectiv de Munca si Regulamentul Intern, anexa si parte integranta a Contractului Colectiv incheiate intre angajator si reprezentantii salariatilor. Partile semnatare ale acestui contract se obliga sa colaboreze la realizarea acestuia, pe principiul bunei credinte, cu respectarea stricta a legalitatii si informandu-se reciproc si prompt asupra problemelor aparute.

In cursul anului 2005 nu s-au inregistrat conflicte de munca, sindicatele avand chiar un rol activ in sustinerea intereselor companiei.

O atentie deosebita s-a acordat aspectelor sociale si de resurse umane, in acest sens aflandu-se in desfasurare un plan gradual de crestere a veniturilor angajatilor U.C.M Resita SA, care a inceput in septembrie 2004, iar la finele anului 2005 am consemnat o crestere medie a veniturilor nete cu 32,31%.

Tendințe, elemente sau factori de incertitudine ce afectează lichiditatea societății, față de aceeași perioadă a anului trecut

Evoluția ponderii structurale a veniturilor totale se prezintă astfel :

Ponderea (%)

Venituri 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Venituri din exploatare 96,9 99,75

Venituri financiare 3,1 0,25

Venituri extraordinare 0 0

In anul 2005 a crescut ponderea veniturilor din exploatare față de 2004.

Evoluția ponderii structurale a cheltuielilor totale se prezintă astfel:

Ponderea (%)

Cheltuieli 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cheltuieli din exploatare 101,7 99,02

Cheltuieli financiare -1,7 0,98

Cheltuieli extraordinare 0 0

Cheltuielile din exploatare au înregistrat o scadere a ponderii în anul 2005 fata de anul 2004.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichidității curente 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Active curente = 0,31 0,73

Datorii curente

Indicatorul lichidității imediate 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Active curente – Stocuri = 0,12 0,23

Datorii curente

Indicatori de risc

Indicatorul gradului de îndatorare

Acest indicator nu se calculează întrucât Societatea nu are credite pe perioada mai mare de un an.

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Profit inaintea platii dobanzii si impozitului pe profit neaplicabil 305.56

Cheltuieli cu dobanda

Acest indicator nu se calculează la 31 decembrie 2004, întrucât Societatea are pierdere contabilă.

Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

Viteza de rotație a stocurilor (rulajul stocurilor)

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Costul vânzărilor = Număr de ori 1,78 2.30

Stocul mediu

Viteza de rotație a debitelor-clienți

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(zile) (zile)

Sold mediu clienți x 365 = 89 55

Cifra de afaceri

Viteza de rotație a creditelor-furnizor

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(zile) (zile)

Sold mediu furnizori x 365 = 71 115

Achiziții de bunuri (fără servicii)

Viteza de rotație a activelor imobilizate

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cifra de afaceri = 1,26 1,21

Active imobilizate

Viteza de rotație a activelor totale

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cifra de afaceri = 0,66 0,61

Total active

Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea capitalului angajat

Acest indicator nu se calculează, întrucât Societatea are pierdere din activitatea operațională pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2004, iar profitul anului 2005 se datoreaza in principal inlesnirilor obtinute la plata, prin Ordinul Comun nr.6 din 3 aprilie 2006.

Marja bruta din vanzari

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(%) (%)

Profitul brut din vanzari = 16 5

Cifra de afaceri

Indicatori privind rezultatul pe acțiune

Rezultatul pe acțiune

Rezultatul pe acțiune de bază este calculat prin împărțirea rezultatului net atribuibil acționarilor la numărul mediu ponderat de acțiuni ordinare în circulație pe parcursul anului, mai puțin acțiunile răscumpărate de către Societate în cursul anului. Nu au existat acțiuni ordinare potențial diluante pe parcursul anului.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Pierdere netă atribuibilă acționarilor (RON) (17.916.159) neaplicabil

Media ponderată a acțiunilor ordinare

existente în timpul anului 10.215.233 neaplicabil

Pierdere de bază și diluată per acțiune

(în lei per acțiune) (17.539) neaplicabil

Acest indicator nu se calculează la 31 decembrie 2005 deoarece acțiunile Societății sunt suspendate de la tranzacționare până în momentul soluționării definitive a litigiului cu Societatea de Investitii Financiare Banat-Crisana SA Arad („SIF Banat Crisana”).

Raportul dintre prețul pe piață al acțiunii și rezultatul pe acțiune

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Prețul mediu pe piață al acțiunii (RON) (i) 0,97 neaplicabil

Rezultatul pe acțiune (RON) (ii) (1,754) neaplicabil

Raportul dintre prețul pe piață al

acțiunii și rezultatul pe acțiune (i)/(ii) (0,5531) neaplicabil

Acest indicator nu se calculează la 31 decembrie 2005 deoarece acțiunile Societății sunt suspendate de la tranzacționare până în momentul soluționării definitive a litigiului cu SIF Banat Crisana.

Active imobilizate

Imobilizări necorporale

Programe Avansuri

informatice și

și alte imobilizări

imobilizări necorporale

necorporale în curs Total

(RON) (RON) (RON)

Cost

Sold la 1 ianuarie 2005 1.666.847 931.128 2.597.975

Creșteri 7.849.557 4.415.191 12.264.748

Reduceri – (5.346.319) (5.346.319)

Sold la 31 decembrie 2005 9.516.404 – 9.516.404

Amortizare cumulată

Sold la 1 ianuarie 2005 785.176 – 785.176

Amortizarea înregistrată

în cursul exercițiului 2.279.711 – 2.279.711

Sold la 31 decembrie 2005 3.064.887 – 3.064.887

Valoarea contabilă netă la

1 ianuarie 2005 881.671 931.128 1.812.799

Valoarea contabilă netă la

31 decembrie 2005 6.451.517 – 6.451.517

Cresterile de imobilizari necorporale din an includ licente pentru proiectare in productie aduse ca aport in natura in urma majorarii capitalului social, precum si servicii de implementare Oracle. Acest aport reprezinta investitiii de dezvoltare (echivalentul a 597.000 USD), conform prevederilor din contractul de privatizare.

Imobilizări corporale

Situatia imobilizarilor corporale

(RON)

Situatia amortizarii imobilizarilor corporale

(RON)

Situatia provizioanelor pentru depreciere

(RON)

Proprietăți deținute ca investiții

Din totalul imobilizărilor corporale, proprietățile deținute ca investiții (terenuri și clădiri) au o valoare neta de 7.468.208 RON. Aceste active sunt destinate închirierii și sunt evaluate la valoare justă.

Imobilizări corporale complet amortizate

Valoarea imobilizărilor corporale complet amortizate este de 37.826.187 RON (31 decembrie 2004: 16.058.577 RON).

Imobilizări corporale utilizate în cadrul unor contracte de leasing în care Societatea este locatar

Imobilizările corporale includ echipamente utilizate în cadrul unor contracte de leasing financiar și anume, instalații tehnice și mașini, după cum urmează:

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Cost 1.460.551 3.008.445

Amortizare cumulată (148.844) (615.710)

Valoarea contabilă netă 1.311.707 2.392.735

Imobilizări financiare

Titluri de participare

-Titluri de participare deținute la societăți din cadrul Grupului:

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

SC Multi – Farm SRL 17.000 17.000

SC UCM Trading SRL – 200

SC UCM Energy SRL – 20

17.000 17.220

La 31 decembrie 2005, Societatea avea următoarele filiale:

SC Multifarm SA (”Multifarm”), o societate înregistrată în România la data de 14 octombrie 2004, în care Societatea deține 85% din acțiunile cu drept de vot;

SC UCM Trading SRL (”UCM Trading”), o societate înregistrată în România la data de 15 martie 2005, în care Societatea deține 100% din acțiunile cu drept de vot;

SC UCM Energy SRL (”UCM Energy”), o societate înregistrată în România la data de 7 iunie 2005, în care Societatea deține 10% din acțiunile cu drept de vot, diferența de 90% fiind deținută de societatea UCM Trading SRL.

Obiectul de activitate al Multifarm îl reprezintă vânzarea de medicamente.

Obiectul de activitate al UCM Trading îl reprezintă comercializarea de aparatură utilizată în industrie și transporturi. Societatea a desfășurat activități operaționale începând cu luna septembrie 2005.

Obiectul de activitate al UCM Energy îl reprezintă distribuția și comercializarea de energie electrică. Societatea a desfășurat activități operaționale începând cu luna iunie 2005

-Titluri sub formă de interese de participare

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

SC Hydro Engineering SA – 149.100

SC Resita Renk SA 88.344 88.344

Bursa Romana de Mărfuri 4.400 4.400

SC Romcar Russian Busses Production SA – 750

Provizioane pentru titluri de participare (88.344) (88.344)

4.400 154.250

La 31 decembrie 2005, Societatea deținea titluri sub formă de interese de participare în următoarele entități nelistate:

SC Hydro Engineering SA, o societate înregistrată în România la data de 14 octombrie 2005, în care Societatea deține 42% din acțiunile cu drept de vot. La 31 decembrie, Societatea a achitat pentru achiziția acestor titluri, suma de 106.500 RON, diferența de 42.600 RON urmând a fi achitată în luna ianuarie 2006 și este înregistrată ca obligație la finele anului;

SC Resita Renk SA, o societate înregistrată în România la data de iunie 1991, în care Societatea deține 40% din acțiunile cu drept de vot. În anul 2004 titlurile deținute la Reșița Renk au fost provizionate integral. Valoarea justă pentru aceste titluri este prin referință la fluxurile actualizate de numerar generate de activele de bază;

SC Romcar Russian Busses Production SA, o societate înregistrată în România la data de 29 septembrie 2005, în care Societatea deține 30% din acțiunile cu drept de vot;

Societatea mai are participații la Bursa Romana de Mărfuri, deținând 20 de acțiuni cu valoare nominala de 2,200 mii lei pe acțiune, care reprezintă 0,527% din capitalul Bursei Romane de Mărfuri.

Societatea nu și-a asumat nici o obligație și nu a făcut nici o plată în numele societăților în care deține titluri sub formă de interese de participare.

Alte creanțe

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Garanții de bună execuție acordate clienților 470.370 1.790.879

Garanții pentru litigii – 1.502.800

Garanții – depozite colaterale 1.716.772 559.436

Provizioane pentru creanțe pe termen lung (71.758) –

2.115.384 3.853.115

Active circulante

Stocuri

Stocurile sunt înregistrate la cea mai mică valoare dintre cost și valoarea realizabilă netă.

Costul este determinat în general pe baza metodei costului mediu ponderat. Costul produselor finite și în curs de execuție include materialele, forța de muncă și cheltuielile de producție indirecte aferente. Acolo unde este necesar, se fac provizioane pentru stocuri cu mișcare lentă, uzate fizic sau moral. Valoarea realizabilă netă este estimată pe baza prețului de vânzare diminuat cu costurile de finalizare și cheltuielile de vânzare.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Materii prime și materiale consumabile 14.514.572 11.567.989

Provizion pentru materii prime și materiale

consumabile (3.029.402) (2.159.524)

Producție în curs de execuție 46.205.822 39.435.647

Provizion pentru producție în curs de execuție (17.410.037) (4.648.890)

Produse finite și mărfuri 9.354.994 15.348.534

Provizion pentru produse finite și mărfuri (3.850.539) (4.467.814)

Avansuri pentru cumpărări de stocuri 479.862 829.552

46.265.272 55.905.494

b) Creante

Creante comerciale

Creanțele comerciale sunt înregistrate la valoarea facturată minus provizionul pentru deprecierea acestor creanțe. Provizionul pentru deprecierea creanțelor comerciale este constituit în cazul în care există evidențe obiective asupra faptului că Societatea nu va fi în măsură sa colecteze toate sumele la termenele inițiale.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Creanțe comerciale – clienți interni 15.826.500 10.385.945

Creanțe comerciale – clienți externi 3.121.025 3.907.493

Creanțe comerciale incerte 2.430.616 1.581.879

Avansuri de servicii către furnizori interni 486.761 220.085

Provizion pentru deprecierea creanțelor

comerciale (5.601.327) (5.857.933)

16.263.575 10.237.469

Alte creanțe

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Debitori diverși – litigiu 5.579.564 5.296.700

Debitori diverși – locuințe 717.596 569.794

TVA neexigibil 79.480 502.699

Alte creanțe – debitori diverși 69.649 295.245

Debitori diverși – chirii 28.779 31.012

Operații în curs de clarificare 3.757 7.920

Provizion pentru deprecierea creanțelor (5.591.261) (5.529.154)

887.564 1.174.216

Provizionul pentru deprecierea creanțelor include provizionul pentru debitori diverși în litigiu și anumite creanțe mai vechi incluse în alte creanțe.

Debitorii diverși în litigiu includ creanțe mai vechi de la ABV Company Coșoveni.

c) Casa și conturi la bănci

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Depozite bancare pe termen scurt 8.902.069 9.982.635

Conturi curente la bănci

în monedă străină 577.457 1.593.606

în lei 344.273 275.643

Avansuri spre decontare 130.899 114.717

Numerar în casă în lei 1.856 1.499

Alte valori 1.020 883

9.957.574 11.968.983

Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de un an

Datorii comerciale

Datoriile comerciale pe termen scurt (scadente în mai puțin de 12 luni) sunt înregistrate la valoarea nominală, care aproximează valoarea justă a sumelor ce urmează a fi plătite pentru bunurile sau serviciile primite.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Furnizori interni:

de bunuri și servicii 11.101.348 10.512.236

de imobilizări 2.081.392 5.891.690

Furnizori externi:

de bunuri și servicii 1.983.927 1.616.420

Furnizori facturi nesosite 246.126 595.053

15.412.793 18.615.399

Alte datorii, inclusiv datorii fiscale și datorii pentru asigurările sociale ce trebuie plătite într-o perioadă de un an

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Penalități la bugetul asigurărilor sociale 67.008.178 26.465.508

Asigurări sociale de plătit 48.962.001 26.823.188

Penalități către bugetul statului 58.608.254 13.109.053

TVA de plată 11.482.738 5.083.947

Impozitul pe salarii 6.305.838 1.957.871

Accesorii estimate pentru semestrul II 2005 – 1.724.109

Obligații la fondul de șomaj 5.437.039 1.468.409

Penalizări fonduri speciale 3.390.180 1.284.637

Salarii 859.255 1.201.995

Obligații la fondurile speciale, alte impozite

taxe și vărsăminte asimilate 3.599.637 962.183

Obligații de leasing porțiunea

pe termen scurt 448.900 765.878

Alți creditori 47.420 670.110

Garanții de bună execuție reținute – 524.608

Alte datorii cu salariații 224.182 308.123

Impozit pe profit 11.398.934 260.357

TVA neexigibil 87.917 182.039

Datorii către asociați 362.908 –

Penalități bugetul local 18.977 56.781

Dobânda de plătit 12.224 –

218.254.582 82.668.796

Societatea a beneficiat de unele înlesniri la plata obligațiilor la Bugetul Statului, conform Ordinului Comun al Ministerului Finanțelor Publice și APAPS nr. 6 din 3 aprilie 2006, astfel:

au fost scutite de plată obligații bugetare restante la data de 31 decembrie 2003, în sumă de 56.246.741 RON, reprezentând, în principal: TVA, impozit pe profit, contribuția la asigurările sociale datorată de angajator și taxe speciale, precum și dobânzile și penalitățile aferente acestor obligații, în sumă de 114.160.603 RON;

au fost eșalonate la plată pe 5 ani, cu perioadă de grație de 6 luni, obligații bugetare restante la data de 31 decembrie 2003, în sumă de 11.481.826 RON, reprezentând, în principal: impozit pe salarii, impozit pe veniturile din salarii, contribuția la asigurările sociale de sănătate datorată de angajator și alte obligații.

Pentru sumele prezentate mai sus ca penalități care sunt aferente debitelor restante la 31 decembrie 2003, debite scutite prin Ordinul Comun, se vor acorda înlesniri la plată prin emiterea unui act adițional la Ordinul Comun menționat.

Sume datorate instituțiilor de credit

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Porțiunea curentă

Împrumuturi pe termen scurt – 1.000.000

Societatea dispune de o linie de credit de la BCR conform contractului de credit nr. 258 din 9 ianuarie 2003, în sumă inițială de 1.200.000 RON, cu o dobândă inițială de 27% pe an, acordată pentru activitatea curentă de producție.

Provizioane pentru riscuri și cheltuieli

Provizioanele pentru riscuri și cheltuieli sunt recunoscute în momentul în care Societatea are o obligație legală sau implicită rezultată din evenimente trecute, când pentru decontarea obligației este necesară o ieșire de resurse care încorporează beneficii economice și când poate fi făcută o estimare credibilă în ceea ce privește valoarea obligației.Garanții pentru bunurile vândute.

Societatea recunoaște obligația să repare sau să înlocuiască produsele vândute și aflate încă în garanție la data bilanțului. Acest provizion este calculat pe baza nivelului de reparații și înlocuiri estimat.

Denumirea Sold la Transferuri Sold la

provizionului 1 ianuarie 2005 în cont din cont 31 decembrie 2005

(RON) (RON) (RON) (RON)

1 2 3 4=1+2-3

Provizioane pentru litigii 216.060 – 216.060 –

Provizioane pentru garanții

acordate clienților 1.528.446 319.150 1.528.446 319.150

Alte provizioane pentru

riscuri și cheltuieli 3.552.774 – 3.552.774 –

Total 5.297.280 319.150 5.297.280 319.150

Suma reprezentând alte provizioane pentru riscuri si cheltuieli, de 3.552.774 RON (864.065 EUR), se refera la inregistrarea pe venituri a unui provizion constituind redevența de plătit câtre MAN B&W Germania, pentru licenta aferenta producției de motoare navale.

Această sumă era aferentă unui contract încheiat de Societate înainte de anul 1989 și a fost înregistrată ca provizion pe baza unui proces-verbal al Consiliului de Administrație din anul 2001.

Ținând cont că termenul de prescripție pentru această sumă a fost depășit, provizionul s-a reluat la venituri.

Toate provizioanele Societății sunt curente.

Analiza rezultatelor din exploatare

Veniturile se referă la bunurile vândute și la serviciile furnizate.

Veniturile din vânzările de bunuri sunt recunoscute în momentul în care Societatea a transferat cumpărătorului principalele riscuri și beneficii asociate deținerii bunurilor.

Veniturile aferente serviciilor furnizate sunt recunoscute pe baza stadiului de finalizare, procentual din veniturile totale aferente contractului de prestări servicii, procentul fiind determinat prin referință cu raportul dintre totalul serviciilor care trebuie prestate și serviciile prestate până la data bilanțului.

Veniturile din dobânzi sunt recunoscute pro-rata temporis, luând în considerare valoarea depozitelor și rata efectivă a dobânzii pe perioada până la maturitatea acestora, în momentul în care se determină faptul că acest venit este datorat Societății.

Cifra de afaceri reprezintă sumele facturate și de facturat, nete de TVA și rabaturi comerciale, pentru bunuri livrate sau servicii prestate terților.

Cheltuielile de exploatare sunt recunoscute în perioada la care se referă.

Societatea vinde produse si prestează servicii după cum urmează:

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Veniturile pe grupe de produse:

Hidroagregate

– reabilitări 37.218.952 43.834.221

– produse noi 25.440.000 33.826.046

Piese de schimb motoare DIESEL 11.632.000 8.237.293

Cuzineți 2.400.000 4.804.239

Motoare electrice 2.329.000 1.554.472

Reparații motoare DIESEL 381.000 952.415

Alte servicii 12.924.000 16.802.297

92.324.952 110.010.983

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Venituri pe zone geografice:

România 62.390.417 92.909.697

Uniunea Europeana 15.818.961 12.456.859

Alte tari din Europa 4.360.296 2.534.185

Africa 979.315 580.645

Orientul Îndepărtat 2.082.704 512.610

Orientul Mijlociu 386.607 276.538

Asia de Sud (India) 5.232.355 170.861

Orientul Apropiat 685.527 –

Altele 388.770 569.588

92.324.952 110.010.983

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Cifra de afaceri: 92.324.952 110.010.983

Vânzări de produse finite 61.474.781 86.954.198

Venituri din lucrări executate și servicii prestate 23.852.523 12.498.945

Vânzări de produse reziduale 3.928.696 6.715.683

Alte venituri 1.645.519 2.864.287

90.901.519 109.033.113

Venituri din vanzarea marfurilor 1.423.433 977.870

Variatia stocului (11.793.217) (848.292)

Productia imobilizata 721.390 526.907

Alte venituri din exploatare 1.428.500 170.994.791

Venituri din exploatare-Total 82.681.625 280.684.389

Cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Cheltuieli cu materii prime 22.129.801 31.834.675

Cheltuieli cu piese de schimb 1.764.761 1.287.065

Cheltuieli cu combustibili 1.968.951 816.872

Cheltuieli cu alte materiale și consumabile 610.718 484.971

Cheltuieli materiale auxiliare 613.478 572.610

27.087.709 34.996.193

Ajustarea valorii activelor circulante

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Venituri din provizioane pentru

deprecierea stocurilor 19.402.433 24.289.978

Venituri din provizioane pentru

deprecierea creanțelor 6.655.459 11.192.588

Pierderi din creanțe și debitori diverși (2.129.041) (27.685)

Cheltuieli cu provizioane pentru

deprecierea stocurilor (12.127.835) (11.276.228)

Cheltuieli cu provizioane pentru

deprecierea creanțelor (11.591.209) (11.387.087)

(209.807) (12.791.566)

Cheltuieli privind prestațiile externe

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Cheltuieli cu serviciile executate de terți 9.201.202 9.245.761

Cheltuieli cu deplasări, detașări și transferuri 2.564.298 2.199.432

Cheltuieli cu reclamă și publicitate 469.363 1.100.765

Cheltuieli cu serviciile bancare și asimilate 348.253 706.513

Cheltuieli poștale și cu telecomunicațiile 475.120 512.015

Cheltuieli cu transportul de bunuri și personal 328.575 356.650

Cheltuieli cu întreținere și reparații 302.354 325.752

Cheltuieli cu primele de asigurare 255.833 230.576

Cheltuieli cu onorarii 1.315.266 226.621

Cheltuieli cu studiile și cercetările – 5.280

15.260.264 14.909.365

Cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Despăgubiri, amenzi și penalități 6.078.371 28.275.642

Subvenții și donații 522.296 1.683.882

Alte cheltuieli 556.633 369.912

Cheltuieli cu cedarea activelor imobilizate 911.928 182.202

8.069.228 30.511.638

Rezultatul din exploatare 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Pierdere (22.330.424) –

Profit – 138.142.584

Rezultatul financiar

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Câștiguri din diferențe de curs valutar 1.878.758 637.335

Venituri din dobânzi 726.965 57.538

Venituri din sconturi obținute 38.646 –

Venituri din provizioane pentru deprecierea

imobilizărilor financiare, net (2.910.628) (71.757)

Venituri din titluri de participare deținute la filiale

din afara grupului – 1.711

Cheltuieli cu dobânzile, din care: (229.651) (451.222)

credite bancare (181.118) (322.665)

leasing financiar (48.533) (128.557)

Cheltuieli cu sconturile acordate (172) –

Pierderi din diferențe de curs valutar (910.910) (1.033.678)

4.414.264 (716.559)

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Rezultatul net al exercitiului financiar:

Pierdere (17.916.159) –

Profit – 137.165.668

(RON)

(RON)

(RON)

ACTIVELE CORPORALE ALE SOCIETATII COMERCIALE

Localizarea principalelor capacitati de productie

Activitatea societatii in prezent este structurata pe urmatoarele sectii de productie:

– Centru de Productie Turbine si Motoare Navale, care are in componenta:

Sectia Motoare Navale

Sectia Mecanica Grea

– Centru de Productie Masini Electrice

Sectia Masini Electrice I

Sectia Masini Electrice II

– Centru Productie Turnate Forjate, care are in componenta:

Sectia Turnatorie Otel

Sectia Forja Ebos

Sectia Turnatorie Fonta

Sectia Modelarie

– Centru de Productie Motoare Diesel

– Centru Productie Ansamble Sudate

– Centru Productie Cuzineti

– Centru de Productie Tratamente Termice

– Centru Productie Oxigen

– Sectia Scularie

Terenuri si mijloace fixe – amortizari reevaluari. Gradul de uzura contabil, al proprietatilor UCM Resita SA

La 31 decembrie 2003 imobilizările corporale au fost reevaluate în baza HG 1553/2003, care prevede că reevaluarea imobilizărilor corporale se efectuează în vederea determinării valorii juste a acestora, ținându-se seama de inflație, utilitatea bunurilor, starea acestora și de valoarea de piață. Creșterea valorii contabile rezultată în urma acestor reevaluări a fost creditată în rezerva din reevaluare.

Întreținerea și reparațiile imobilizărilor corporale se trec pe cheltuieli atunci când apar, iar îmbunătățirile semnificative aduse imobilizărilor corporale, care cresc valoarea sau durata de viață a acestora, sau care măresc semnificativ capacitatea de generare a unor beneficii economice de către acestea, sunt capitalizate.

Activele imobilizate de natura obiectelor de inventar, inclusiv uneltele și sculele, sunt trecute pe cheltuieli în momentul achiziționării și nu sunt incluse în valoarea contabilă a imobilizărilor corporale.

Amortizarea se calculează la valoarea evaluată, folosindu-se metoda liniară de-a lungul duratei utile de viață estimată a activelor, după cum urmează:

Activ Ani

Construcții 6 – 50

Instalații tehnice și mașini 2 – 28

Alte instalații, utilaje și mobilier 2 – 15

Terenurile nu se amortizează deoarece se consideră că au o durată de viață indefinită.

Imobilizările corporale care sunt casate sau vândute sunt eliminate din bilanț împreună cu amortizarea cumulată corespunzătoare.

Orice profit sau pierdere rezultat(ă) dintr-o asemenea operațiune este inclus(ă) în contul de profit și pierdere curent.

Gradul de uzura contabil la 31.12.2005, pe grupe de imobilizari din UCM Resita SA se prezinta astfel:

Grupa Denumirea grupei Grad de uzura contabil

I Construcții 39%

II Instalații tehnice și mașini 85%

III Alte instalații, utilaje și mobilier 49%

Situatia amortizarii activelor imobilizate

(RON)

Situatia provizioanelor pentru depreciere

(RON)

Probleme legate de dreptul de proprietate asupra activelor corporale ale societatii

Nu exista probleme legate de dreptul de proprietate asupra nici unui activ al societatii cu exceptia Casei de Cultura. Cauza se afla spre competenta solutionare pe rolul Judecatoriei Resita formand Dosarul 3682/2005

Situatia terenurilor detinute de companie la 31.12.2005 este urmatoarea:

Revendicari in conformitate cu Legea nr. 10/2001:

PIATA VALORILOR MOBILIARE EMISE DE COMPANIE

Actiunile S.C. SC ADIP COM 2000 SRL sunt cotate la Bursa de Valori Bucuresti. Listarea actiunilor companiei la B.V.B. a inceput in data de 25.07.1998, pana atunci actiunile companiei fiind tranzactionate pe piata extrabursiera RASDAQ.

La sfarsitul anului 2005 compania avea un numar de 10.302 actionari, persoane fizice si juridice actionarul majoritar INET AG Elvetia contribuind la formarea capitalului social cu 6.521.646,1 lei (RON) , detinand un numar de 65.216.461 actiuni nominative, dematerializate cu o valoare nominala de 0,1 lei (RON) fiecare, reprezentând 94,75999 % din capitalul social.

In anii 2003 si 2004 nu a fost posibila distrubuirea de dividende, compania inregistrand pierderi. In anul 2005 singura repartizare a profitului înregistrat, in suma de 1.376.457 lei, a fost catre rezerva legala, restul fiind nedistribuibil conform legislatiei in vigoare.

CONDUCEREA COMPANIEI

Lista administratorilor SC ADIP COM 2000 SRL

Organul executiv al societatii este Consiliul de Administratie – organ colegial a carui competenta cuprinde gestiunea interna a societatii si dreptul de reprezentare a societatii in relatiile cu tertii.

Consiliul de Administratie este format din 5 membri, care pot avea calitatea de actionari si isi exercita atributiile pentru un mandat de 4 ani acordat de catre adunarea generala ordinara, cu posibilitatea reinnoirii mandatului pe noi perioade de 4 ani.

Presedintele Consiliului de Administratie este ales de Consiliul de Administratie dintre membrii acestuia.

Membrii Consiliului de Administratie pot fi reprezentati la sedintele Consiliului de Administratie de catre un alt membru al Consiliului, printr-o procura in forma scrisa acordata acelui membru.

Componenta Consiliului de Administratie al carui mandat a inceput la data de 17.02.2004 a fost stabilita prin Hotararea nr. 1/17.02.2004 a Adunarii Generale Extraordinare a Actionarilor iar prin hotararea CA nr.7/26.02.2004 s-au distribuit functiile astfel :

-Dl. Adrian CHEBUTIU, presedinte

-Dl. Dan Nicolae OBADAU, vicepresedinte

-Dl. Mihai DRULA, vicepresedinte

-Dl Dumitru – Haralambie PAUN, membru

-Dl. Patrick André SALATHÉ, membru

Orice acord, intelegere sau legatura de familie intre administrator si o alta persoana datorita careia persoana respectiva a fost numita administrator.

– Nu este cazul

Orice tranzactie intre administratorul respectiv si societatea comerciala, filialele sale sau societatile controlate de aceasta, incheiata in ultimul an sau avuta in vedere in anul urmator.

– Nu este cazul

Participarea administratorilor la capitalul social al companiei.

Dintre administratorii SC ADIP COM 2000 SRL, dl. Dan Nicolae Obadau detine un numar de 91 actiuni comune nominative dematerializate.

Conducerea executiva a SC ADIP COM 2000 SRL

Functia de Presedinte Director General al societatii este exercitata de catre domnul Adrian CHEBUTIU ajutat in activitate de catre o echipa compusa din:

Marius Daniel STAICU – Director Financiar

Lacrimioara STEFANICA – Director Relatii Publice si Comunicare

Gheorghe POPA – Director Secretariat General și Resurse Umane

Daniela AZUGA – Director Tehnologia Informatiei

Cristian PETRU – Director Securitate Industriala

Gelu MARCU – Director Investitii si Mediu

Daniel DEDIU – Director Implementare

Augustin PASTOR – Director Calitate

Sorin ILIA – Director Logistica

Ion PEIA – Director Comercial

Sorin TOADER – Director Tehnic

Stefan VERDET – Director Productie

Termenul pentru care persoana face parte din conducerea executiva.

Conducerea executiva a companiei a fost numita pe o perioada nedeterminata.

Orice acord, intelegere sau legatura de familie intre persoana din cadrul conducerii executive si o alta persoana datorita careia persoana respectiva a fost numita ca membra a conducerii executive.

– Nu este cazul

Participarea membrilor conducerii executive la capitalul social al companiei:

Augustin PASTOR – 40 actiuni

Sorin TOADER – 40 actiuni

Stefan VERDET – 40 actiuni

Eventualele litigii sau proceduri administrative in care au fost implicate conducerile administrative si executive in ultimii cinci ani

– Nu este cazul

SITUAȚIA FINANCIAR-CONTABILĂ PE ANII 2003, 2004, 2005

a) Elemente de bilanț

Din bilanțurile contabile pe anii 2003, 2004, 2005, activele care reprezintă cel puțin 10% din total active, numerarul și alte disponibilități lichide, activele curente și pasivele curente se prezintă astfel:

(RON)

În activul societății s-au înregistrat următoarele modificări față de valorile existente la sfârșitul fiecărui an:

Investițiile realizate în 2005 au avut o valoare de 14.194.696 RON. Ca structură, investițiile s-au realizat pe următoarele categorii:

Construcții: 9.887.289 RON

instalații tehnice, mijloace de transport : 2.083.369 RON

mobilier, aparatura birotica, echipament de protectie si alte active : 272.325 RON

imobilizări în curs :1.951.713 RON

Ieșirile de mijloace fixe în cursul anului 2005 au avut următoarea structură:

vânzări de mijloace fixe: 912.580 RON (la valoare de inventar) sau 65.258 RON (la valoarea rămasă) – mijloace transport, echipamente tehnologice, etc.

casări: 1.002.433 RON (la valoare de inventar) sau 85.903 RON (la valoarea rămasă) – vagoane, macarale, etc.

Activele circulante existente în patrimoniu au înregistrat următoarea evoluție de la un an la altul:

Se acționează pentru reducerea și eliminarea pe cât posibil a stocurilor, atât de materii prime, materiale, producție neterminată, cât și de produse finite care au mișcare lentă.

De asemenea, se va continua eliminarea creanțelor vechi și încasarea creanțelor curente de la clienți.

În pasivul societății, modificările patrimoniale înregistrate de la un an la altul sunt următoarele:

Capitalul social la data de 31.12.2004 a fost de 3.452.662,1 RON.

Prin Hotărârea nr. 24/01.07.2005 a Consiliului de Administrație, s-a decis majorarea capitalului social, prin emisiunea de noi acțiuni (cu aport în natură ce constă din teren înscris în CF 1854 din 14.07.2005), cu suma de 23.052,9 RON, de la suma de 3.452.662,1 RON la suma de 3.475.715 RON.

Prin Hotărârea nr. 33/02.12.2005 a Consiliului de Administrație, s-a decis majorarea capitalului social cu suma de 3.406.571 RON (prin emisiunea a 34.065.710 acțiuni nominative noi, dematerializate, cu o valoare nominală de 0,1 RON fiecare), de la suma de 3.475.715 RON la suma de 6.882.286 RON.

b) Contul de profit și pierdere

Veniturile

Veniturile includ atât venituri din activități curente, cât și câștiguri din orice alte surse.

1. Veniturile din exploatare sunt formate din:

Cifra de afaceri

Variația stocurilor

Producția imobilizată

Alte venituri din exploatare

Cifra de afaceri include:

Veniturile aferente producției vândute: sunt recunoscute și înregistrate, de regulă, în momentul angajării acestora conform principiului contabilității de angajamente, astfel că între veniturile contabile și încasările din venituri pot exista diferențe semnificative. Veniturile din vânzări de produse din secții și depozite sunt recunoscute, în momentul livrării, pe baza facturilor, la o valoare care nu include TVA.

Veniturile din vânzări de mărfuri: sunt recunoscute în momentul emiterii facturilor sau al încasării numerarului pe baza documentelor emise (chitanța și factura fiscală).

Variația stocurilor este stabilită pe baza inventarierii și evaluării stocurilor la finele fiecărui exercițiu financiar. Reprezintă variația în plus (creștere) sau în minus (reducere) dintre valoarea la cost de producție a stocurilor de produse și producție în curs de la finele perioadei și valoarea stocurilor inițiale de produse și producție în curs, fără a se lua în calcul provizioanele constituite pentru depreciere.

2. Veniturile financiare sunt formate din dobânzi încasate, diferențe de curs valutar favorabile aferente tranzacțiilor și disponibilităților, și sconturi primite.

Din contul de profit și pierdere pe anii 2003, 2004 și 2005 se evidențiază următoarele venituri:

(RON)

Veniturile cu o pondere de cel puțin 20% în veniturile brute sunt următoarele:

(RON)

Ca structură, veniturile din exploatare se prezintă astfel:

Veniturile în avans sunt recunoscute în momentul încasării (realizării) și se trec la venituri curente în momentul transferului dreptului de proprietate asupra bunurilor livrate (veniturile comerciale), respectiv pe o bază sistematică în cazul altor venituri (rate încasate în avans din vânzări de locuințe etc.).

Valorile aferente veniturilor în avans sunt prezentate în tabelul de mai jos:

(RON)

Cheltuielile

Includ acele cheltuieli care apar în procesul desfășurării activităților curente ale întreprinderii, precum și pierderile (cum ar fi cele rezultate din dezastre).

1. Cheltuielile de exploatare includ: cheltuieli privind consumurile, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu lucrări și servicii executate de terți, cheltuieli cu impozitele, taxele și vărsămintele asimilate, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli cu despăgubiri, amenzi, penalități, alte cheltuieli de exploatare.

2. Cheltuielile financiare includ: dobânzi plătite, diferențe de curs valutar nefavorabile aferente tranzacțiilor, sconturi acordate clienților.

Cheltuielile sunt recunoscute în contul de profit și pierdere pe bază de documente, atunci când a avut loc o reducere a beneficiilor economice viitoare aferente diminuării unui activ sau creșterii unei datorii, modificare ce poate fi evaluată în mod credibil. Cheltuielile sunt recunoscute în contul de profit și pierdere pe baza asocierii directe între costurile implicate și obținerea elementelor specifice de venit.

Unele cheltuieli, cum ar fi amortizarea imobilizărilor și cheltuielile în avans, sunt recunoscute în contul de profit și pierdere pe baza unei proceduri de alocare sistematică și rațională. Aceste proceduri de alocare au drept scop recunoașterea cheltuielilor în cadrul perioadelor contabile în care se consumă sau expiră beneficiile economice asociate acestor elemente.

Cheltuielile care dețin o pondere mai mare în cheltuielile totale ale societății sunt prezentate în tabelul următor:

(RON)

Ca structură, cheltuielile din exploatare se prezintă astfel:

c) Cash-flow

SITUAȚIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

la data de 31.12.2005

(RON)

CONCLUZII

Anul 2005 a debutat ca fiind anul in care trebuiau sa se consolideze eforturile manageriale depuse in anul anterior. Obiectivele primordiale ale acestui an au fost: obținerea ordinului comun de restructurare a datoriilor istorice ale companiei, conform cu prevederile contractului de privatizare; asigurarea finanțării companiei pentru angajarea acesteia in programul de restructurare asumat; realizarea unui salt de aproape 100% in veniturile companiei; imbunatatirea calității produselor si reducerea timpilor morți si a costurilor suplimentare datorate non-calității.

Aceste obiective nu s-au materializat la magnitudinea preconizata, insa eforturile managementului au reușit sa adapteze eforturile deja angajate la veniturile mai reduse decât cele preconizate inițial. Veniturile companiei au crescut mai puțin decât planificat, finanțarea companiei nu s-a materializat, toate acestea pe fondul presiunii costurilor si a devalorizării veniturilor din export.

Cauza principala a acestei situații a fost imposibilitatea materializării ordinului comun in timpul anului, acesta fiind emis de către AVAS si Ministerul Finanțelor la data de 03/04/2006. Totuși, trebuie amintite eforturile depuse de echipa de management pentru realizarea programului de restructurare, care a stat la baza obținerii cu unanimitate de voturi a avizului Consiliului Concurentei, condiție indispensabila in vederea emiterii ordinului comun de către Ministerul Finanțelor si AVAS.

Nu in ultimul rând, managementul a avut ca preocupare permanenta continuarea eforturilor începute in anul anterior pentru eficientizarea activității companiei. S-a acționat consecvent pentru reducerea costurilor, pentru realizarea obiectivelor de timp si calitate a livrărilor, si pentru creșterea nivelului de trai al salariaților.

In urma analizei rezultatelor, se poate sublinia că anul 2005 a fost un an în care managementul companiei si-a propus continuarea acțiunilor începute anterior pentru aducerea U.C.M. Reșița S.A. în parametrii de competitivitate care au consacrat-o, concretizate in sporirea capitalului de imagine al companiei atât pe piața interna cat și pe cea externa.

S-a remarcat preocuparea managementului pentru continuarea restructurării companiei si realizarea de investiții-cheie de-a lungul întregului an, investiții care au contribuit la retehnologizarea și eficientizarea activității de producție a companiei. De asemenea, investițiile realizate au vizat atât reabilitarea și modernizarea clădirilor aflate în patrimoniul companiei, crescându-se astfel valoarea de piața a acestora, cit si dotarea cu utilaje performante. S-a investit în același timp și în echipamente și tehnica de calcul modernă, în acest sens achiziționându-se calculatoare performante, dotate cu aplicații informatice de ultimă generație.

S-a continuat implementarea programului integrat de gestiune a resurselor companiei (ERP) cu modulul de planificarea si controlul producției. In același timp a fost realizata pregătirea personalului necesar pentru utilizarea acestui sistem la capacitatea lui.

In cursul anului s-a început activitatea de descentralizare a unor activitati ale companiei, lucru care isi va materializa efectele începând cu anul 2006. De asemenea s-au pus bazele unor colaborări privind activitati noi in portofoliul companiei.

În cadrul măsurilor luate pentru redresarea financiară a U.C.M. Reșița S.A. s-au realizat o serie de acțiuni care au condus la un sold pozitiv de lichidități de 11.9 milioane RON la sfârșitul anului 2005 (cel mai mare din ultimii 4 ani de activitate). Aceste acțiuni s-au materializat în reducerea cheltuielilor cu materiile prime și materiale cu 5,88% fata de anul 2004, întărirea disciplinei financiare privind încasările de la clienți și creșterea încrederii furnizorilor în capacitatea companiei de a-și achita datoriile.

In continuare se acționează pentru realizarea implementării măsurilor de ajustare a situației financiare și de restructurare bilanțieră, dar mai ales de ajustare structurală a companiei în așa fel încât avantajele comparative ale companiei noastre pe piețele specifice să fie fructificate la maximum. Se impune astfel continuarea măsurilor drastice de urmărire și reducere a costurilor, de eliminare a pierderilor la toate nivelele și de continuarea politicilor de recuperare de creanțe și de recâștigare a încrederii furnizorilor. Se vor implementa in continuare acțiuni de concentrare pe segmentele de bază ale activității companiei și de eliminare a pierderilor din activități colaterale.

Rezultatele anului 2005 nu au fost cele preconizate, insa comparând critic evoluția anului 2005 fata de previziunile de început de an putem spune ca managementul a dat dovada inca o data de profesionalism prin masurile luate pentru ajustarea cheltuielilor la veniturile mai mici înregistrate, in condițiile urmăririi susținute a unui plan de investiții menit sa aducă compania la nivelul tehnic necesar pentru a fi un competitor de talie mondiala. Anul 2006 se arata pozitiv prin prisma contractelor încheiate si a perspectivelor de dezvoltare a activităților descentralizate si a diversificării companiei. In condițiile unei finanțări adecvate, suntem convinși de faptul ca planurile noastre vor avea succes. Anul 2006 este anul reabilitării numelui companiei noastre pe piețele financiare.

Adrian CHEBUTIU Marius Daniel STAICU

Presedinte Director General Director Financiar

=== studiu de caz ===

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

U.C.M. RESITA SA

5.1. Descrierea companiei

Complexul Industrial Resita a fost fondat in 3 iulie 1771 prin darea in exploatare a primelor furnale si forje, reprezentand cea mai veche unitate industriala din Romania si una din cele mai vechi din Europa.

Inceputul a fost consacrat sectorului metalurgic dar, treptat, s-a constituit si s-a dezvoltat sectorul constructiei de masini ajungand ca in ultimul sfert al secolului XIX, acesta sa devina preponderent. In prezent, cele doua sectoare coexista si se completeaza reciproc.

Pe parcursul istoriei, se pot distinge mai multe perioade in functie de apartenenta proprietatii:

– Perioada Erariului (1771 – 1854), perioada in care uzinele au apartinut fiscului austriac care isi exercita conducerea si controlul prin intermediul Directiei miniere banatene.

– Perioada St.E.G. (1855 – 1920). Uzinele din Resita au apartinut consortiului international St.E.G. „K.u.K Oberprivillegierte Staatseisenbahn Gesellschaft” , societate privilegiata imperiala si regala a cailor ferate de stat.

– Perioada UDR (1920 – 1948). Ca urmare a terminarii primului razboi mondial si a formarii Statului National Unitar Roman, in baza Decretului Regal Roman nr. 2455/8 iunie 1920, patrimoniul St.E.G. de pe teritoriul Romaniei este constituit in societatea „Uzinele de Fier si Domeniile Resita”.

– Nationalizarea Uzinelor de Fier si a Domeniilor Resita. Perioada postnationalizare se poate subdivide la randul ei in mai multe etape: Etapa UDRIN (1948 – 1949), in care uzinele s-au numit Uzinele de Fier si Domeniile Resita – intreprindere nationalizata; Etapa SOVROM (1949 – 1954) in cadrul careia a avut loc dezagregarea efectiva a societatii UDR, uzinele din Resita devenind de acum componente ale nou infiintatelor societati mixte SOVROMMETAL si SOVROMUTILAJPETROLIE. Reunite mai tarziu intr-o singura entitate administrativa cu denumirea „Combinatul Metalurgic Resita” (1954 – 1962). Etapa Uzinei Constructoare de Masini Resita (dupa 1 aprilie 1962), in care societatea a fost in subordinea mai multor ministere sau centrale industriale, dupa 1973 purtand denumirea de Intreprinderea de Constructii de Masini Resita. Etapa Uzina Constructoare de Masini Resita S.A. (dupa februarie 1991)- urmare a prevederilor legislative I.C.M. Resita s-a reorganizat si transformat in Societate Comerciala pe Actiuni – persoana juridica romana. In conditiile aplicarii Legii privatizarii proprietatea a fost transferata in proportie de 70 % catre Fondul Proprietatii de Stat si in proportie de 30 % catre Fondul Proprietatii Private.

– Perioada postprivatizare. Prin vanzarea de catre Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului la 23 decembrie 2003, a intregului pachet de actiuni detinute de stat (60,7908) consortiul format din societatea elvetiana INET A.G. si Asociatia Salariatilor Uzinei Constructoare de Masini Resita, uzinele au trecut in perioada postprivatizare.

1. ACTIVITATEA SOCIETATII COMERCIALE

Obiectul de activitate al U.C.M. Resita S.A.

Domeniul principal in care Societatea isi desfasoara activitatea este fabricarea de echipamente pentru producerea si utilizarea energiei mecanice (cu exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete) – 291.

Activitatea principala a Societatii consta in fabricarea de motoare si turbine (cu exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete) – 2911 Cod CAEN.

Societatea comerciala UCM Resita SA produce in prezent: hidroagregate, turbine si generatoare, echipamente hidromecanice, servomotoare hidraulice mari si vane, masini electrice, motoare Diesel, cuzineti, piese turnate, piese forjate, structuri sudate, piese de schimb.

Principalele grupe de produse fabricate sunt :

– HIDROAGREGATE si ECHIPAMENTE HIDROMECANICE pentru centrale hidroelectrice, respectiv baraje, canale, cai navigabile, sisteme de irigatii;

– MASINI ELECTRICE MARI pentru diverse domenii industriale pentru actionare: pompe, ventilatoare, exhaustoare, compresoare, mori, concasoare, conveiere, laminoare, cuptoare rotative, defibratoare etc;

– MOTOARE DIESEL pentru tractiune feroviara, propulsie navala, pentru producere energie electrica, pentru foraj terestru sau marin

In afara acestor produse, societatea comerciala realizeaza activitati complementare (secundare)/servicii astfel:

– PROBE si MASURATORI SPECIALIZATE (la materiale, de tensometrie, procese tranzitorii, zgomote, vibratii etc.);

– PROBE PE STANDURI pentru motoare Diesel, motoare/generatoare electrice, regulatoare Woodward pentru motoare Diesel, regulatoare pentru turbine hidraulice;

– SERVICII SPECIALIZATE DE INGINERIE (proiectare, asistenta tehnica, probe in situ, consultanta, studii de caz, diagnoza, expertiza, retehnologizare/modernizare, reparatii etc.) pentru echipamentele fabricate sau similare.

Pe langa acestea Societatea mai desfasoara si alte activitati nelegate de profilul de baza insa complementare acestora.

Reorganizari semnificative:

În decursul anului 2005, Consiliul de Administrație al S.C. U.C.M. Resița S.A. a convocat trei Adunari Generale ale Acționarilor, în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicata, a regulamentelor în vigoare elaborate de instituțiile de supraveghere a pieței de capital si a Actului constitutiv al Societații.

Pentru data de 07.04.2005 au fost convocate: Adunarea Generala Ordinara a Acționarilor având ca ordine de zi:

Aprobarea situațiilor financiare ale Societații pentru anul 2004

Aprobarea programului de activitate si a B.V.C. pentru anul 2005.

Descarcarea de gestiune a administratorilor pentru exercițiul anului 2004

Fixarea remunerației administratorilor si a auditorului financiar pentru exercițiul în curs

si Adunarea Generala Extraordinara a Acționarilor la care au participat acționari reprezentând 98,4145% din capitalul social.

În cadrul Adunarii Generale Extraordinara a Acționarilor, acționarii Societații, reprezentând 92,2265% din capitalul social au ratificat Hotarârea Consiliului de Administrație de participare a U.C.M. Resița S.A., în calitate de asociat, la constituirea societații comerciale „MULTI-FARM” SRL, persoana juridica româna, cu sediul în Resița Str. Golului (cladire Cadre) Nr. 1 Jud. Caras – Severin, având un capital social total de 200.000.000 lei, divizat în 2.000 parți sociale. Obiectul de activitate principal al Societații îl constituie comerțul cu amanuntul al produselor farmaceutice Cod CAEN 5231, S.C. U.C.M. Resița S.A. contribuind la formarea capitalului social cu un aport in natura (echipamente) în valoare de 170.000.000 lei, deținând 1.700 parți sociale, ceea ce reprezinta 85% din capitalul social al S.C. MULTI-FARM S.R.L.

Acționarii Societații, reprezentând 92,2265% din capitalul social au ratificat Hotarârea Consiliului de Administrație de înființare a S.C. U.C.M. TRADING SRL, cu sediul social în Resița str. Golului nr. 1, cladire Direcțiune, Jud. Caras – Severin, având ca acționar unic U.C.M. Resița S.A., cu un capital social subscris si integral varsat de 2.000.000 lei, aport în numerar. Obiectul de activitate principal al Societații îl constituie comerțul cu ridicata al altor aparaturi utilizate în industrie, comerț si transporturi cod. CAEN 5187.

In luna septembrie, Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor a hotarat autorizarea Consiliul de Administratie, ca in exercitarea atributiei delegate conform Actului constitutiv referitoare la majorarea capitalului social, sa decida cu privire la orice majorare de capital social, realizata conform programului de investitii si asigurarii capitalului de lucru al Societatii, pana la nivelul maxim de 1.600.000 USD, pentru anul 2005 pentru o perioada de un an.

În baza exercițiului atribuțiilor delegate de Adunarea Generala Extraordinara a Acționarilor prin Actul Constitutiv, Consiliul de Administrație al S.C. U.C.M. Resița S.A., în luna mai a hotarât completarea obiectului de activitate al S.C. U.C.M. Resița S.A. cu urmatoarele coduri: cod CAEN 2913 – Fabricarea de articole de robinetarie; cod CAEN 2914 – Fabricarea lagarelor, angrenajelor; cod CAEN 3330 – Producția de echipamente de masura, reglare si control pentru procese industriale; cod CAEN 7210 – Consultanța în domeniul echipamentelor de calcul (hardware); cod CAEN 7221 – Editarea de programe; cod CAEN 7222 – Consultanța si furnizare de alte produse software; cod CAEN 7260 – Alte activitați legate de informatica.

Ca urmare a emiterii Certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor Seria MO3 nr. 9931 pentru o suprafata de 5911 mp in valoare de 23.052,9 lei, Consiliul de Administratie a adoptat Hotararea nr. 24/01.07.2005 prin care s-a majorat capitalul social prin emisiunea unui numar de 230.529 actiuni nominative suplimentare, dematerializate, cu o valoare nominala de 0,1 lei fiecare, ceea ce a determinat cresterea numarului de actiuni emise de Societate de la 34.526.621 actiuni nominative la 34.757.150 actiuni nominative dematerializate cu o valoare nominala de 0,1 lei fiecare.

Actiunile suplimentare rezultate din majorarea capitalului social cu valoarea terenului au revenit de drept Autoritatii pentru Valorificarea Activelor Statului, care si-a majorat cota de participare la capitalul social al Societatii, detinand un numar de 244.942 actiuni suplimentare, avand o valoare nominala totala de 24.494,2 lei, cu o cota de participare de 0,7047 % din capitalul social al Societatii.

Astfel prin Actul aditional nr. 3051/14.06.2005 este modificat Art. 7 din Actul constitutiv al Societatii privind capitalul social, inregistrandu-se urmatoarea structura a actionariatului

Cu respectarea nivelului maxim al majorarii aferente anului 2005, Consiliul de Administratie al U.C.M. Resita S.A. intrunit in sedinta in data de 27.10.2005 a aprobat initierea majorarii capitalului social cu suma de 4.780.800 lei, prin emisiunea unui numar de 47.808.000 actiuni, avand o valoare nominala de 0,1 RON fiecare (prin conversie/compensare in actiuni si prin aport in numerar), cu acordarea dreptului de preferinta pentru toti actionarii existenti ai Societatii, urmand ca actiunile nesubscrise sau neachitate integral la data subscrierii sa fie anulate.

În cadrul termenului de exercitare a dreptului de preferința au fost subscrise si achitate integral un numar de 34.065.710 acțiuni nominative noi, la valoarea nominala de 0,1 RON fiecare. Au subscris acțiuni un numar de 6 acționari ai Societații, 5 actionari persoane fizice (dl.Marinovici Ajunel-Vasilica, dl. Muresan Tiberiu-Pavel, dl. Lapadat Constantin-Matei, dl. Ostaci Alexandru, d-na Grigorescu Maria) care au subscris si achitat integral 4.700, 5.709, 4.400, 2.500 si respectiv 12.000 acțiuni nominative noi si un acționar persoana juridica (INET AG Elveția) care a subscris si achitat integral 34.036.401 acțiuni nominative noi; toate acțiunile au fost subscrise si achitate la o valoare nominala de 0,1 RON fiecare, conform formularelor de subscriere si celor stabilite în Hotarârea C.A. nr. 29/27.10.2005.

INET AG – Elveția a participat la majorarea capitalului social cu un aport propriu de 3.403.640,31 RON, rotunjit din rațiuni de calcul la 3.403.640,1 RON si a subscris si achitat un numar de 34.036.401 acțiuni noi, în valoare nominala de 0,1 RON fiecare si în valoare totala de 3.403.640,1 RON (echivalentul sumei de 1.115.092 USD, reprezentând parte din investiții de dezvoltare aferente anului II investițional, investițiile de mediu aferente anului II investițional si parte din capitalul de lucru virat Societații în anul 2004 si neutilizat la precedenta majorare a capitalului social la care a participat INET AG).

Conform Actului aditional nr. 3883/02.12.2005 se modifica capitalul social, aportul actionarilor la capitalul social si numarul de actiuni nominative detinute de acestia, astfel:

Continuand eforturile incepute in anul anterior pentru eficientizarea activitații companiei, Consiliul de Administratie a decis externalizarea unor activitati, inchirierea spatiilor neutilizate precum si participarea companiei, in calitate de asociat, la constituirea de societati comerciale, hotarari ce au fost inaintate spre aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor.

In anul 2005 UCM Resita a pus accent pe categoria ”constructii”, din planul de investitii, mai exact reabilitarea unor cladiri sau parti ale acestora, reprezentând 79,8% din totalul investitiilor realizate. Valoarea totala a investitiilor realizate de companie a fost de aproximativ 3,4 milioane euro.

Structura acestor investitii este:

Total 3.378.867 €

Cele mai reprezentative lucrari sunt:

Finalizare reabilitare hala industriala, initial folosita pentru testarea motoarelor Diesel, pe platforma ABC; hala a fost finalizata in toamna anului 2005 si in decembrie a fost inchiriata companiei MFL Austria.

Realizarea Sectiei de Automatizare de la DCP – reabilitarea spatiilor existente si dotarea acestora .

Finalizare reabilitare hidroizolatii si acoperisuri de la :

camin nr.3 suprafata de 1000 mp

hala OPR suprafata de 3200 mp

hala MAN nr.1 suprafata de 4650 mp

Finalizare reabilitare masini/utilaje:

Forest – locatia S.A.S – finalizare modernizare

Pegard dublu – locatia Navale – finalizare R.K. si modernizare

Rigle Opto electronice – montare la 7 masini unelte

Pentru a pastra tendinta crescatoarea a cifrei de afaceri si pentru a creste capacitatea de productie si productivitatea companie se doreste continuarea proceselor de reabilitare atat a infrastructurii companiei (cladiri, utilitati, cai de trasport) cat si a capacitatii de productie prin modernizarea si reabilitarea masinilor unelte, echipamentelor si instalatiilor specifice.

5.2. Analiza de sistem

Pentru analiza de sistem a UCM Resita SA vom cerceta urmatorii indicatori:

Numarul angajatilor, gradul de sindicalizare

La data de 31.12.2005 U.C.M. Resita S.A. avea un efectiv de 3.643 angajati repartizati pe structura astfel:

b) Gradul de sindicalizare al fortei de munca in Decembrie 2005 a fost 84,96%.

Angajatorul recunoaste ca sindicate reprezentative a tuturor salariatilor din cadrul U.C.M. Resita S.A. Sindicatul Liber Independet din U.C.M. Resita S.A. si Sindicatul Resita 1771 cu ocazia negocierilor Contractului Colectiv de Munca.

Drepturile si obligatiile salariatilor sunt stabilite prin Contractul Colectiv de Munca si Regulamentul Intern, anexa si parte integranta a Contractului Colectiv incheiate intre angajator si reprezentantii salariatilor. Partile semnatare ale acestui contract se obliga sa colaboreze la realizarea acestuia, pe principiul bunei credinte, cu respectarea stricta a legalitatii si informandu-se reciproc si prompt asupra problemelor aparute.

In cursul anului 2005 nu s-au inregistrat conflicte de munca, sindicatele avand chiar un rol activ in sustinerea intereselor companiei.

O atentie deosebita s-a acordat aspectelor sociale si de resurse umane, in acest sens aflandu-se in desfasurare un plan gradual de crestere a veniturilor angajatilor U.C.M Resita SA, care a inceput in septembrie 2004, iar la finele anului 2005 am consemnat o crestere medie a veniturilor nete cu 32,31%.

Tendințe, elemente sau factori de incertitudine ce afecteaza lichiditatea societații, fața de aceeasi perioada a anului trecut

Evoluția ponderii structurale a veniturilor totale se prezinta astfel :

Ponderea (%)

Venituri 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Venituri din exploatare 96,9 99,75

Venituri financiare 3,1 0,25

Venituri extraordinare 0 0

In anul 2005 a crescut ponderea veniturilor din exploatare fața de 2004.

Evoluția ponderii structurale a cheltuielilor totale se prezinta astfel:

Ponderea (%)

Cheltuieli 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cheltuieli din exploatare 101,7 99,02

Cheltuieli financiare -1,7 0,98

Cheltuieli extraordinare 0 0

Cheltuielile din exploatare au înregistrat o scadere a ponderii în anul 2005 fata de anul 2004.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichiditații curente 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Active curente = 0,31 0,73

Datorii curente

Indicatorul lichiditații imediate 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Active curente – Stocuri = 0,12 0,23

Datorii curente

Indicatori de risc

Indicatorul gradului de îndatorare

Acest indicator nu se calculeaza întrucât Societatea nu are credite pe perioada mai mare de un an.

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor 31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Profit inaintea platii dobanzii si impozitului pe profit neaplicabil 305.56

Cheltuieli cu dobanda

Acest indicator nu se calculeaza la 31 decembrie 2004, întrucât Societatea are pierdere contabila.

Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

Viteza de rotație a stocurilor (rulajul stocurilor)

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Costul vânzarilor = Numar de ori 1,78 2.30

Stocul mediu

Viteza de rotație a debitelor-clienți

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(zile) (zile)

Sold mediu clienți x 365 = 89 55

Cifra de afaceri

Viteza de rotație a creditelor-furnizor

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(zile) (zile)

Sold mediu furnizori x 365 = 71 115

Achiziții de bunuri (fara servicii)

Viteza de rotație a activelor imobilizate

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cifra de afaceri = 1,26 1,21

Active imobilizate

Viteza de rotație a activelor totale

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Cifra de afaceri = 0,66 0,61

Total active

Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea capitalului angajat

Acest indicator nu se calculeaza, întrucât Societatea are pierdere din activitatea operaționala pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2004, iar profitul anului 2005 se datoreaza in principal inlesnirilor obtinute la plata, prin Ordinul Comun nr.6 din 3 aprilie 2006.

Marja bruta din vanzari

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(%) (%)

Profitul brut din vanzari = 16 5

Cifra de afaceri

Indicatori privind rezultatul pe acțiune

Rezultatul pe acțiune

Rezultatul pe acțiune de baza este calculat prin împarțirea rezultatului net atribuibil acționarilor la numarul mediu ponderat de acțiuni ordinare în circulație pe parcursul anului, mai puțin acțiunile rascumparate de catre Societate în cursul anului. Nu au existat acțiuni ordinare potențial diluante pe parcursul anului.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Pierdere neta atribuibila acționarilor (RON) (17.916.159) neaplicabil

Media ponderata a acțiunilor ordinare

existente în timpul anului 10.215.233 neaplicabil

Pierdere de baza si diluata per acțiune

(în lei per acțiune) (17.539) neaplicabil

Acest indicator nu se calculeaza la 31 decembrie 2005 deoarece acțiunile Societații sunt suspendate de la tranzacționare pâna în momentul soluționarii definitive a litigiului cu Societatea de Investitii Financiare Banat-Crisana SA Arad („SIF Banat Crisana”).

Raportul dintre prețul pe piața al acțiunii si rezultatul pe acțiune

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

Prețul mediu pe piața al acțiunii (RON) (i) 0,97 neaplicabil

Rezultatul pe acțiune (RON) (ii) (1,754) neaplicabil

Raportul dintre prețul pe piața al

acțiunii si rezultatul pe acțiune (i)/(ii) (0,5531) neaplicabil

Acest indicator nu se calculeaza la 31 decembrie 2005 deoarece acțiunile Societații sunt suspendate de la tranzacționare pâna în momentul soluționarii definitive a litigiului cu SIF Banat Crisana.

31 decembrie 2004 31 decembrie 2005

(RON) (RON)

Cifra de afaceri: 92.324.952 110.010.983

Vânzari de produse finite 61.474.781 86.954.198

Venituri din lucrari executate si servicii prestate 23.852.523 12.498.945

Vânzari de produse reziduale 3.928.696 6.715.683

Alte venituri 1.645.519 2.864.287

90.901.519 109.033.113

Venituri din vanzarea marfurilor 1.423.433 977.870

Variatia stocului (11.793.217) (848.292)

Productia imobilizata 721.390 526.907

Alte venituri din exploatare 1.428.500 170.994.791

Venituri din exploatare-Total 82.681.625 280.684.389

5.3 Prezentarea investitiei

Situatia financiar – contabila pe anii 2003, 2004, 2005

Veniturile

Veniturile includ atât venituri din activitați curente, cât si câstiguri din orice alte surse.

1. Veniturile din exploatare sunt formate din:

Cifra de afaceri

Variația stocurilor

Producția imobilizata

Alte venituri din exploatare

Cifra de afaceri include:

Veniturile aferente producției vândute: sunt recunoscute si înregistrate, de regula, în momentul angajarii acestora conform principiului contabilitații de angajamente, astfel ca între veniturile contabile si încasarile din venituri pot exista diferențe semnificative. Veniturile din vânzari de produse din secții si depozite sunt recunoscute, în momentul livrarii, pe baza facturilor, la o valoare care nu include TVA.

Veniturile din vânzari de marfuri: sunt recunoscute în momentul emiterii facturilor sau al încasarii numerarului pe baza documentelor emise (chitanța si factura fiscala).

Variația stocurilor este stabilita pe baza inventarierii si evaluarii stocurilor la finele fiecarui exercițiu financiar. Reprezinta variația în plus (crestere) sau în minus (reducere) dintre valoarea la cost de producție a stocurilor de produse si producție în curs de la finele perioadei si valoarea stocurilor inițiale de produse si producție în curs, fara a se lua în calcul provizioanele constituite pentru depreciere.

2. Veniturile financiare sunt formate din dobânzi încasate, diferențe de curs valutar favorabile aferente tranzacțiilor si disponibilitaților, si sconturi primite.

Din contul de profit si pierdere pe anii 2003, 2004 si 2005 se evidențiaza urmatoarele venituri:

(RON)

Veniturile cu o pondere de cel puțin 20% în veniturile brute sunt urmatoarele:

(RON)

Ca structura, veniturile din exploatare se prezinta astfel:

Veniturile în avans sunt recunoscute în momentul încasarii (realizarii) si se trec la venituri curente în momentul transferului dreptului de proprietate asupra bunurilor livrate (veniturile comerciale), respectiv pe o baza sistematica în cazul altor venituri (rate încasate în avans din vânzari de locuințe etc.).

Valorile aferente veniturilor în avans sunt prezentate în tabelul de mai jos:

(RON)

Cheltuielile

Includ acele cheltuieli care apar în procesul desfasurarii activitaților curente ale întreprinderii, precum si pierderile (cum ar fi cele rezultate din dezastre).

1. Cheltuielile de exploatare includ: cheltuieli privind consumurile, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terți, cheltuieli cu impozitele, taxele si varsamintele asimilate, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli cu despagubiri, amenzi, penalitați, alte cheltuieli de exploatare.

2. Cheltuielile financiare includ: dobânzi platite, diferențe de curs valutar nefavorabile aferente tranzacțiilor, sconturi acordate clienților.

Cheltuielile sunt recunoscute în contul de profit si pierdere pe baza de documente, atunci când a avut loc o reducere a beneficiilor economice viitoare aferente diminuarii unui activ sau cresterii unei datorii, modificare ce poate fi evaluata în mod credibil. Cheltuielile sunt recunoscute în contul de profit si pierdere pe baza asocierii directe între costurile implicate si obținerea elementelor specifice de venit.

Unele cheltuieli, cum ar fi amortizarea imobilizarilor si cheltuielile în avans, sunt recunoscute în contul de profit si pierdere pe baza unei proceduri de alocare sistematica si raționala. Aceste proceduri de alocare au drept scop recunoasterea cheltuielilor în cadrul perioadelor contabile în care se consuma sau expira beneficiile economice asociate acestor elemente.

Cheltuielile care dețin o pondere mai mare în cheltuielile totale ale societații sunt prezentate în tabelul urmator:

(RON)

Ca structura, cheltuielile din exploatare se prezinta astfel:

c) Cash-flow

SITUAȚIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

la data de 31.12.2005

(RON)

In continuare, voi aplica metoda Electre la situatia UCM Resita SA :

Matricea alternativelor :

Datele din tabelul de mai sus ajuta la calculul si constructia matricei utilitatilor, folosind ca metoda de determinare a utilitatilor – metoda interpolarii liniare intre 0 si 1.

In acest caz, formula de calcul a utilitatilor este aij – a0j ,

unde uij = utilitatea consecintei variantei i dupa criteriul j

a0j = consecinta cea mai rea

a1j = consecintea cea mai buna

aij = consecinta variantei i dupa criteriul j

Calculul utilitatilor in cazul criteriului profit :

420.000 – 390.000

430.000 – 390.000

u11 = 0.75 <1

390.000 – 390.000

430.000 – 390.000

u21 = 0 < 1

430.000 – 390.000

430.000 – 390.000

u31=1

Calculul utilitatilor in cazul criteriului cost :

205.000 – 180.000

215.000 – 180.000

u12 = 1

180.000 – 180.000

215.000 – 180.000

u22 = 0

215.000 – 180.000

215.000 – 180.000

u32 = 0,58 <1

Se acorda coeficienti de importanta (K) pentru fiecare dintre criterii: pentru profit – K1 = 0,6; pentru cost – K2 = 0,4. Acestia sunt prezentati în urmatorul tabel :

Matricea utilitaților

In continuare se stabilesc indicii de concordanta intre doua variante decizionale cu ajutorul formulei :

∑ Kj 1 + K2 +… + Km

 Unde: Ki(i = 1,2,…,m) = coeficienti de importanta ai criteriilor decizionale

∑ Kj = suma coeficienților de importanta ai criteriilor pentru care este respectata restricția U(Vg) ≥ U(Vh).

Se trece la calculul indicilor de discordanta cu ajutorul formulei :

0, daca U(Vg) ≥ U(Vh)

D(Vg , Vh) = , pentru U(Vg) < U(Vh)

1/α max|U(Vg) – U(Vh)|

Unde: α = ecartul maxim între utilitatea minima si cea maxima

d(A1,A2) = 0 d(A2,A3) = 1

d(A1,A3) = 0,42 d(A3,A1) = 0,42

d(A2,A1) = 1 d(A3,A2) = 0

Indicatorii de concordanta si de discordanta sunt prezentati în tabelul urmator:

Matricea indicatorilor de concordanta si discordanta

Acesti doi indicatori ne fac capabili sa folosim o regula de surclasare, si anume: Ag surclaseaza pe Ah, daca: c(AgAh) ≥ p si

d(AgAh) ≤ q

unde p si q sunt doua valori prag între 0 si 1; alesi de decident este necesar însa ca q sa fie cât mai aproape de 0 si p sa fie cât mai aproape posibil de 1.

Luand în considerare aceste aspecte, ne rezulta relația: A3 surclaseaza A1 si A2 deoarece:

– c(A3,A1) = 0,6 si d(A3,A1) = 0,42 => A3 surclaseaza A1;

– c(A3,A2) = 1 si d(A3,A2) = 0 => A3 surclaseaza A2.

CONCLUZII

Anul 2005 a debutat ca fiind anul in care trebuiau sa se consolideze eforturile manageriale depuse in anul anterior. Obiectivele primordiale ale acestui an au fost: obținerea ordinului comun de restructurare a datoriilor istorice ale companiei, conform cu prevederile contractului de privatizare; asigurarea finanțarii companiei pentru angajarea acesteia in programul de restructurare asumat; realizarea unui salt de aproape 100% in veniturile companiei; imbunatatirea calitații produselor si reducerea timpilor morți si a costurilor suplimentare datorate non-calitații.

Aceste obiective nu s-au materializat la magnitudinea preconizata, insa eforturile managementului au reusit sa adapteze eforturile deja angajate la veniturile mai reduse decat cele preconizate inițial. Veniturile companiei au crescut mai puțin decat planificat, finanțarea companiei nu s-a materializat, toate acestea pe fondul presiunii costurilor si a devalorizarii veniturilor din export.

Cauza principala a acestei situații a fost imposibilitatea materializarii ordinului comun in timpul anului, acesta fiind emis de catre AVAS si Ministerul Finanțelor la data de 03/04/2006. Totusi, trebuie amintite eforturile depuse de echipa de management pentru realizarea programului de restructurare, care a stat la baza obținerii cu unanimitate de voturi a avizului Consiliului Concurentei, condiție indispensabila in vederea emiterii ordinului comun de catre Ministerul Finanțelor si AVAS.

Nu in ultimul rand, managementul a avut ca preocupare permanenta continuarea eforturilor începute in anul anterior pentru eficientizarea activitații companiei. S-a acționat consecvent pentru reducerea costurilor, pentru realizarea obiectivelor de timp si calitate a livrarilor, si pentru cresterea nivelului de trai al salariaților.

In urma analizei rezultatelor, se poate sublinia ca anul 2005 a fost un an în care managementul companiei si-a propus continuarea acțiunilor începute anterior pentru aducerea U.C.M. Resița S.A. în parametrii de competitivitate care au consacrat-o, concretizate in sporirea capitalului de imagine al companiei atat pe piața interna cat si pe cea externa.

S-a remarcat preocuparea managementului pentru continuarea restructurarii companiei si realizarea de investiții-cheie de-a lungul întregului an, investiții care au contribuit la retehnologizarea si eficientizarea activitații de producție a companiei. De asemenea, investițiile realizate au vizat atat reabilitarea si modernizarea cladirilor aflate în patrimoniul companiei, crescandu-se astfel valoarea de piața a acestora, cit si dotarea cu utilaje performante. S-a investit în acelasi timp si în echipamente si tehnica de calcul moderna, în acest sens achiziționandu-se calculatoare performante, dotate cu aplicații informatice de ultima generație.

S-a continuat implementarea programului integrat de gestiune a resurselor companiei (ERP) cu modulul de planificarea si controlul producției. In acelasi timp a fost realizata pregatirea personalului necesar pentru utilizarea acestui sistem la capacitatea lui.

In cursul anului s-a început activitatea de descentralizare a unor activitati ale companiei, lucru care isi va materializa efectele începand cu anul 2006. De asemenea s-au pus bazele unor colaborari privind activitati noi in portofoliul companiei.

În cadrul masurilor luate pentru redresarea financiara a U.C.M. Resița S.A. s-au realizat o serie de acțiuni care au condus la un sold pozitiv de lichiditați de 11.9 milioane RON la sfarsitul anului 2005 (cel mai mare din ultimii 4 ani de activitate). Aceste acțiuni s-au materializat în reducerea cheltuielilor cu materiile prime si materiale cu 5,88% fata de anul 2004, întarirea disciplinei financiare privind încasarile de la clienți si cresterea încrederii furnizorilor în capacitatea companiei de a-si achita datoriile.

In continuare se acționeaza pentru realizarea implementarii masurilor de ajustare a situației financiare si de restructurare bilanțiera, dar mai ales de ajustare structurala a companiei în asa fel încat avantajele comparative ale companiei noastre pe piețele specifice sa fie fructificate la maximum. Se impune astfel continuarea masurilor drastice de urmarire si reducere a costurilor, de eliminare a pierderilor la toate nivelele si de continuarea politicilor de recuperare de creanțe si de recastigare a încrederii furnizorilor. Se vor implementa in continuare acțiuni de concentrare pe segmentele de baza ale activitații companiei si de eliminare a pierderilor din activitați colaterale.

Rezultatele anului 2005 nu au fost cele preconizate, insa comparand critic evoluția anului 2005 fata de previziunile de început de an putem spune ca managementul a dat dovada inca o data de profesionalism prin masurile luate pentru ajustarea cheltuielilor la veniturile mai mici înregistrate, in condițiile urmaririi susținute a unui plan de investiții menit sa aduca compania la nivelul tehnic necesar pentru a fi un competitor de talie mondiala. Anul 2006 se arata pozitiv prin prisma contractelor încheiate si a perspectivelor de dezvoltare a activitaților descentralizate si a diversificarii companiei.

Bibliografie

1. Badescu A. Dobre I., Modelarea deciziilor economico-financiare, Ed. Conphys, Rm. Valcea, 2001

2. Sabau Gh., Lungu I., Sisteme informatice pentru conducere, Ed. SIAJ, Bucuresti, 2004

3. Stoian M., Stoian I., Dragne E., Comert International, Ed. Caraiman, Bucuresti 2000

4. Catedra de Economie Politica , ASE,A Economia Politica, Ed. Economica, Bucuresti,1995

5. Boggs W., Bogs M., UML with Rational Rose, SYBEX, xxx, 2002

6. Drucker Peter F., Schimbari produnde in economia mondiala, xxx,xxx,xxx

7. Ficeac Bogdan, Tehnici de manipulare, Nemira, xxx , 1996

8. Henderson Ken, The guru’s guide to Transact Sql, Addison Wesley Longman, Inc., Massachusetts, 2000

9. ANSOFF, I., MCDONNEL, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990

10. ATAMER, T., Calori, R., Diagnostic et décision stratégique, Paris, Dunod, 1993

11. BACANU, B., Management strategic, Bucuresti, Editura Teora, 1997

12.CANDEA, D., FARCAS, D., Diagnosticul si decizia strategica, Editura Fiman, 1998

13.DINU, E., Strategia firmei: teorie si practica, Bucuresti, Editura Economica, 2000

14.NICULESCU, M., LAVALETTE, G., Strategii de crestere, Bucuresti, Editura Economica,1999

15. Anderson D.R., Dennis J., Thomas A Williams – Management Science: Quantitative Approches to Decision Making, Fifth Edition St. Paul, West Publishing Ca, 1988

16. Daft Richard – Management, Chicago, The Dryden Press, 1988

17. Kreitner Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Haughton Mifflin, 1992

18. Stancioiu I., Militaru Gh. – Management – elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1998

19. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu Gh. – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999