PROCESUL DE SELEC ȚIE A RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE PROIECT REALIZAT DE: TOTH DORA Oradea 2019 2 CUPRINS INTRODUCERE PAȘI ÎN SELECȚIE [630517]

CURS MANAGER RESURSE UMANE
PROCESUL DE SELEC ȚIE A RESURSELOR UMANE ÎN
ORGANIZAȚIE

PROIECT REALIZAT DE:
TOTH DORA

Oradea
2019

2
CUPRINS

INTRODUCERE
PAȘI ÎN SELECȚIE
RESPONSABILITATEA PENTRU SELECȚIE
INTERVIUL DE SELECȚIE
TESTAREA CANDIDAȚILOR
CENTRELE DE EVALUARE
REFERINȚELE
OFERIREA POSTULUI ȘI NEGOCIEREA
INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI
COSTUL DE RECRUTARE
STUDIU DE CAZ
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

3
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se
ocupă de dezvoltarea și intensificarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite
și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui
domeniu managerial, care se ocup ă mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și car e a
arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie,
dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi
provocări.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi au responsabilități clare în ceea ce
privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în
probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu
ajutorul cărora manageri i și supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri.
Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist în
această problemă și are competența să aplice performant politicile ș i strategiile de resurse umane.
Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în
contextul mediului general, pentru că prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă
cultura și viața organizației.Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de
influențare asupra sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și
succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au nevoie în atingerea p erformanțelor, de
aportul consistent al specialiștilor în resurse umane .
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale care sunt următoarele:
1. Facilitează competitivitatea organizației = Organizația are nevoie de cei mai potriviți
persoane pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Obiectivul
managementului resurselor umane are drept scop să înțeleagă competențele firmei, cele
mai potrivite profile umane pentru afacere , instruire a resurselo r umane și să dezvolte
metode de atragere.
2. Creșterea productivității și calității = Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați.

4
Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să
crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale = Codul muncii din anul 2003 și celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare ș i în alte practici din
managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în
domeniu.
4. Promovarea dezvoltării individuale = Un obiectiv important în organizațiile moderne
este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training -ul legat de job și alte
activități de dezvoltare.
Procesul de selecție a personalului constă în alegerea celui mai potrivit sau competitiv
candidat pentru ocuparea unui post, conform anumitor criterii.
Din clipa în care activitățile de recrutare d esfășurate de entitate au reușit să atragă un număr
suficient de candidați adecvați de pe piața externă de muncă, activitățile de selecție care urmează
au drept scop să -i identifice pe candidații cei mai corespunzători și să -i convingă să intre în entitate .

5
PAȘI ÎN SELECȚIE
Selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru
posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată recrutarea,
selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul p otrivit pentru postul potrivit.
Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă aspecte
comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are re sponsabilitatea selecției
noilor angajați.
În procesul de selecție există trei categorii care sunt următoarele :
Obținerea de informații despre candidații interesați
Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați
Aceste informații pot fi obținute printr -un număr de metode și tehnici, care pot determina
niveluri de cunoștințe, competențe și aptitudini ale candidaților. Informațiile despre educație și
experiență constituie un ob iectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Dosarul
de candidatură este un instrument important în această etapă.
Evaluare calificărilor fiecărui candidat
Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul
poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă job -ul
presupune anumite trăsături de persona litate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie
comparate standardele și scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani
experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește
standardul, față de unul fără experiență.

6
Luarea deciziilor în oferta de angajare
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu
standardele postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financ iar) atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. O recrutare e ficientă aduce întotdeauna mai mult de un singur
candidat calificat pentru un post, adică avem de unde alege.

RESPONSABILITATEA PENTRU SELECȚIE

Responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse umane și
managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru
descrierea sistemului de selecție și pentru culegerea informațiilor preliminare despre candidați, cum
ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din departamentul de
resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face
parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcția de resurse
umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de
selecție.
Angajați i și potențiali i colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în special în organizații
în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu persoana respectivă, multe
organizații consideră normal să solicite câteva informații cu privire la candidați. Sunt firme în care
evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei, agentului de asigurări etc. În
organizații mici care nu -și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea selecției cade în
portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizației. Această persoană poate organiza
recruta rea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

7
Criterii de bază în selecție
Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea sunt câteva criterii
comune:
 educația – se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate sau
școală tehnică.
 experiența – reprezintă timpul petrecut în muncă, într -o firmă sau într -un anume domeniu
de interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu.
 competențe specifice postului
 caracteristici personal e – În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor
personale ale candi daților. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi
un important factor în unele posturi.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi
prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o persoană
care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru
acel post. Caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și
validat.
O mare atenție s -a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității.
Aces te dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoționale.
Cele cinci dimensiuni sunt:
1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bunădispoziție și
încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4. agreab ilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea candidatului pe baza
competențelor sale și an gajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale, valori,
atitudini). Solicitantul unui post, după comple tarea dosarului de candidatură, poate fi invitat la
interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului.

8
INTERVIUL DE SELECȚIE

Interviul este o metodă foarte utilizată la angajare, este totuși controversată, pentru că
implică mult subiectivism în procesul de evaluare a candidaților. Este singura metodă prin care
candidatul poate intra în contact direct cu organizația și se poate prezenta atfel decât într -o manieră
formală.
Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să cunoască cerințele postului.
Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile, compe tențele
cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai
buni candidați atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare
trebuie să fie specifică postului. Se soldea ză deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze
personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
În practică sunt utilizate patru categorii de interviuri , și anume :
Interviul structurat , intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări
standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași
întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare
intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu
cele care -i vin în minte fiecărui intervievator. Avantajul acestui tip de interviu
constă în ușurința cu care se pot compara rezultatele.
Interviul nestructurat implică puține pregăti ri prealabile. Acest tip de interviu
permite candidatului să se exprime liber, dar nu permite observarea
comportamentului condidatului în situații directe sau stresante. Interviul
nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii preferă
interviurile nestructurate pentru că într -un interviu structurat rolul lor ar fi cel de
înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului.
Interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selec ție chiar dacă
ele aduc un minim de aport informațional legat de valoarea candidatului.
Interviul semistructurat se bazează pe stabilirea unei relații directe între cel care
recrutează și candidat, realizându -se între aceștia un schimb de idei. Acest tip de

9
interviu permite o prezentare detaliată a calităților și experinței candidatului și îi
oferă posibilitatea de a -și vânde forța de muncă și de a obține informații utile.
Interviul situațional propune fiecărui candidat aceeași situație și aceleași întrebări,
permițând evaluarea răspunsurilor pe baza unei grile prestabilite, este însă costisitor
și necesită mult timp pentru compilarea întrebărilor.
Pentru ca in terviul să fie eficient trebuie reținut următoarele aspecte:
– cel ce ia interviu l să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și dosarul
de înscriere depus de fiecare candidat;
– interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
– candidatul să aibă sentimentul că i se acordă impo rtanță, fiind primit la timp pentru
interviu și felicitându -l pentru alegere;
– întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, evitând reluarea
informațiilor din curriculum vitae;
– întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evide nte, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;
– răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind în același timp și gestica
candidatului, iar eventualele notații să se facă discret fără a î ntrerupe discuția;
– încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla decizia
cu privire la selecție;
– cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce vor
lucra pentru firmă trebui e felicitați și invitați la o recepție.

Greșeli frecvente în interviul de selecție
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci
compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte
bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantaj ată sau un
avantajată .
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că
seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași

10
localitate, fie că au aceeași culoare a tenul ui sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consideră
aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri, intervievatorii
se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum a r fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau
atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea
că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția. Astfel că el
intuiește doar “cam ce -ar trebui” să facă acel candidat, fără o cunoaștere completă a postului și
legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregătirea intervievatorilor.

TESTAREA CANDIDAȚILOR

Testul presupune o măsurare standardizată și obiectivă a însușirilor psihice ale individului.
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea
cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, a ltele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și
interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de specialitate,
teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort fizic și teste
privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea resurselor umane de execuție
cele mai indicate teste sunt cele de abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele mai indicate
sunt testele de personali tate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un
post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un
post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai practicate sunt:
testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și testele situaționale.

11
Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o “probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” . Studiile demonstrează că acestea
împreună cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor
profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară
inteligența generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităților și la
adaptarea cognitivă la situații noi”.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate sarcinile
care implică o activitate mintală.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post
se constată că aceste aptitudin i joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu -zisă sau în
achiziția de competențe necesare acestei activități.

Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care
conține el ementele ch eie ale unui post” . Această corespondență directă între caracteristicile
sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje: capacitate de
predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate.
În primul rând la construcția lor trebuie să se țină cont de specificitatea postului și a contextului.
Testele situaționale sunt utilizate din ce î n ce mai mult, în special în centrele de evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel:
 teste “in -basket” : Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca
scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.
 teste de grup : Se adresează în principal competenței sociale a individului .
Obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup, în
acest caz sarcina propriu -zisă fiind doar pretextul animării grupului. O bservațiile
asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați
care utilizează metode de notare prestabilite.
 jocuri de rol : permit observarea comportamentului într -o situație de interacțiune
socială asemănătoare celor care car acterizează postul vizat. Unul din cele mai

12
cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulțumit”. Principalele
dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea orală și relațiile
interpersonale.
 prezentări orale : Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă
dintr -o listă prestabilită sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt:
comunicarea orală, organizarea și stabilitatea emoțională.
 prezentări scrise : Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Une ori i se cere
candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.

Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într -u punct esențial.
Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior de unde și
principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane :
posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Ele furnizează în procesul de selecție doar
“ipoteze de comportament”. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de selecție
și, eventual, a culegerii de referințe privind c omportamentul candidaților.

CENTRELE DE EVALUARE

Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de
care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunica re, de organizare, de planificare, de a lua
decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt
potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție. Singura problemă este
obiectivitatea c elor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție utilizate
pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare postului, că au

13
fost selectați cei mai buni c andidați și că aceștia sunt motivați. În caz contrar, greșelile selecției
sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul determinând astfel o creștere substanțială a
costurilor .
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple:
teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evalua rea atât a competențelor actuale cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă
sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special posturilor de
manag er.
Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de
6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o durată de
minim două zile .
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză
riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie
măsurate. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni. Printre acestea se
regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și
decizie, abilitatea socială.

REFERINȚELE

Utilizate în selecția candidaților pentru anumite domenii, recomandările oferite de anumite
persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor candidați. Cu tot
subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Important este ca
dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără
implicarea candida tului. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de
managerii care iau decizia finală de alegere.
O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și

14
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei
oameni care au o părere bună despre ei. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea
prin recomandă ri. Ea ar putea să -și aleagă din recomandare numai informațiile obiective: perioade
de angajare, posturile ocupate până în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de eva luat prin
recomandări.

OFERIREA POSTULUI ȘI NEGOCIEREA

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Deseori prin telefon
sau prin întâlnirea de evaluare finală.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar dacă sunt
multe firme care încalcă aceast ă regulă de bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și
tratarea oamenilor într -o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea profesională a
companiilor.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu
există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare și o negociere salarială ar da peste cap
nivelul și altor salarii. Uneori pentru debutanți s -ar putea negocia data de începere a lucrului.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte beneficii
sau acțiuni la firmă.

INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie
informat, ajutat și urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a
avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa
angajatul să se descurce, este păguboasă pentru organizație.

15
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării.
Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este
realizat de co mpartimentul resurse umane împreună cu managerul postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde perioada de
probă plătită a angajatului.
Forme de integrare a noilor angajați:
 Integrarea administrativă
 Sanitaro -igienică
 Economică
 Psihofiziologică
 Socială

COSTUL DE RECRUTARE

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea
rezultatelor obținute.
1. Costul de recrutare
În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și consacră
un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei
elemente:
A. Costuri corespunzătoare timp ilor consumați de persoanele implicate având în vedere
salariile și celelalte cheltuieli sociale.
a) timp i ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari
care stabilesc întâlniri și testări de probă, ș.a.), ai colegilor, ai viitor ilor subordonați sau
altor șefi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
– specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi, tehnicieni
ș.a.)

16
– servicii adminis trative (șef de serviciu, angajați)
– servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali ,etc)
– specialiști în salarizare și calificare
– specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționa le- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatică .
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate : anunțuri, tarife -comisioane pentru
cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, fo losirea unui
birou de primire -protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare : cheltuieli
în domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortisment e.

2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă
a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
 faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde
perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de
predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelo r cu care va lucra, ca și
informarea cu privire la firmă și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi
până la o lună, timp în care persoana j oacă un rol pasiv.
 faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea
ce a fost angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria
fără să facă greșeli sau fără să solicite ajutor.
 faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat
experiență suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci
se vor constata și primele rezultate efective ale activității sale.

17
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
• salariul aferent noului angajat;
• consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui
subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită
creativitate și inteligență.
Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de
adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

18
STUDIU DE CAZ

Se va prezenta în continuare modelul conceput recrutarea resursei umane, pentru postul de
sef compartiment publicitate. In continuare va voi prezenta modelul selecției resursei umane pentru
postul de sef subcompartiment Publicitate. Menționăm faptul că, este un interviu de reevaluare
deoarece toți candidații lucrează deja in subcompartimentul de Pu blicitate însă pe alte posturi.
DENUMIRE POST : Sef subcompartiment Publicitate
DEPARTAMENTUL :COMERCIAL
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT :Sef compartiment Marketing
OBIECTIVELE; SARCINILE SI RESPONSABILITATILE AFERENTE POSTULUI ;
Obiective : realizarea campaniilor publicitare
Sarcini:
cunoa șterea cerin țelor pie ței
cunoa șterea legislatiei referitoare la comer ț
alegerea personalului
realizarea campaniilor publicitare
alegerea colaboratorilor pentru promovarea campaniilor publicitare (posturi le de radio și
televiziune, a negociatorilor)
construirea strategiilor aplicate pe diferite categorii de pia ță
să semnaleze șefului compartiment Marketing eventualele neconcordan țe cu privire la
strategia firmei
Responsabilit ăți:
interpr etarea documenta ției primite de la compartimentul de Marketing
cunoa șterea și utilizarea legăturii ierarhice pe orizontal ă și vertical ă structurii
organizatorice
cunoa șterea legisla ției în vigoare și a tuturor noti țelor publicate în domeniu
asumarea respon sabilit ății personale și în caz de insucces
antrenarea resurselor umane din subordine în studiul cerin țelor pie ței privind
aspecte noi ale publicit ății

19

conducerea și avizarea proiect ării elementelor de publicitate specifice, etc.

Exemplu de interviu
Intervievator: “Bun ă ziua. Sunt Toth Dora , director de resurse umane al firmei X.”
Intervievat: “Bun ă ziua. Sunt Popescu Maria , asistent manager la departamentul de r elații
cu publicul.”

1. Intervievator: “Sunte ți agajat ă în cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum
candida ți pentru cel de manager. Cum aprecia ți politica firmei noastre?”
Intervievat: “Având in vedere pozi ția pe care o ocup ă firma pe pia ță, personal sunt
încrezatoare intr -o evolu ție ulterioar ă poziti vă.”

2. Intervievator: “Care a fost participarea dumneavoastrã la promovarea unor proiecte în
cadrul firmei?”
Intervievat: “Am contruit o campanie publicitar ă în care firma s -a prezentat cu noi produse
și servicii și cu o imagine nou ă care a avut o priza mai bun ă la pia ță.”

3. Intervievator: “Realizarea acestor proiecte a influen țat în mod pozitiv evolu ția
firmei?”
Intervievat: “Da, desigur! Iar acest lucru s -a reflectat în analizele și prognozele
speciali știlor economi ști colaboratori la revistele din acest domeniu.”

4. Intervievator: “ În perioada de colaborare cu firma noastr ă considera ți că ați acaparat
experien ța necesar ă promov ării într-o pozi ție de conducere?”
Intervievat: “Desigur de -a lungul acestor doi ani am urm ărit cu a țentie toate solu țiile
abordate de ceilal ți factori de conducere și consider c ă am acumulat un minim de experien ță
și aștept o oportunitate pentru a putea aplica aceste cuno ștințe.”

5. Intervievator: “Colaborarea cu celelalte departamente ale firmei a condus la ob ținerea
unor rezultate bune?

20

Intervievat: “Consider c ă toate colabor ările cu departamentele firmei s -au desf ășurat cu
succes.”

6. Intervievator: “In e masura considerati ca activitatea din cadrul firmei noastre a corespuns
așteptărilor dumneavoastrã?”
Intervievat:”Am avut multiple colabor ări, cu diverse departamente ale acestei firme și cu
parteneri externi, care s-au încheiat încurajator, dar cred c ă aș fi putut solu ționa cu succes
și atribu ții mai dificile.”

7. Intervievator:” În vederea sus ținerii acestui interviu în ce mod v -ați preg ătit?”
Intervievat: “De și sunt o fire spontan ă, consider c ă trebuie s ă fiu documentat ă în orice
activitate pe care o intreprind, astfel încât am consultat înainte de a sus ține interviul
materiale privind tehnica comunic ării.”

8. Intervievator:”Ce cursuri de specialitate a ți urmat dup ă angajarea la firma
noastr ă?”
Intervievat:”Dup ă angajarea mea la firma dumneavoastrã am urmat un Curs de
Management General și apoi un alt Curs de Management Aplicat pe Implementarea de
Rețele Comunica ționale.”

9. Intervievator:”Cum vede ți evolu ția dumneavoastrã profesional ă în urm ătorii 5
ani?”
Intervievat: “Inten ționez s ă mă pregătesc în scopul îmbun ătățiri poten țialului profesional,
în vederea unor posiblie promov ări. Particip deja la un curs de management aplicat pe
implementarea de re țele comunica ționale, care sper s ă îmi aduc ă promovarea într-o pozi ție
superioar ă în cadrul firmei.”

10. Intervievator:”Dac ă nu ve ți obține promovarea, ve ți continua s ă activa ți pe postul
actual?”
Intervievat:” Întotdeauna am fost con știentă de proriile limite și consider c ă dacă exist ă o
persoan ă mai bine pregatit ă pentru acest post decât mine, pi erderea acestei oportunit ăți nu

21
va genera o frustrare. În cele din urm ă succesul firmei este esen țial, iar aceast ă situa ție nu
poate decât s ă mă stimuleze în vederea perfec ționării mele profesionale.”

11. Intervievator:”De ce v ă doriți acest post?”
Intervievat:”Pentru început, func ția de asistent manager a fost o șansă unică de afirmare, de
a intra în contatct cu lumea publicitar ă, dar dup ă o anumit ă perioad ă de adaptare și apoi de
colaborare, am con știentizat faptul c ă aspira țiile mele se îndreapt ă întotdeauna spre
perfec ționare.”
12. Intervievator: “ În momentul accept ării postului a ți luat în considerare o posibil ă
promovare ulterioar ă?”
Intervievat:”Odat ă cu trecerea timpului am căpătat încredere în for țele proprii, fapt ce m -a
îndrept ățit sa iau în considerare și posibiliatea de promovare.”

13. Intervievator:”Rela țiile interpersonale stabilite cu colegii dumneavoastrã v ă vor
împiedica în viitor sa lua ți anumite decizii, dac ă veți fi promovat?”
Intervievat:”Profesionalismul și obiectivitatea m ă vor ajuta s ă iau cele mai bune decizii.”

14. Intervievator:”Exist ă anumite aspecte referitoare la munc ă de conducere care nu v ă sunt
clare? Care ar fi acestea?”
Intervievat:”Nu a ș putea men ționa acum neclarit ăți, dar în cazul apari ției unei asemenea
situa ții consider esen țială comunicarea atât cu colaboratorii de acelas rang, cât și cu
superiori.”

15. Intervievator:” În situa ția apari ției unui conflict de munc ă între angaja ți dispune ți de
metode de mediere a conflictului astfel încât activitatea firmei s ă nu fie afectat ă?”
Intervievat:” Întotdeauna mi -a placut s ă negociez și de aceea pozi ția de mediator mi se
potrive ște foarte bine fi ind dispus s ă găsesc o cale de a satisface c ât mai bine p ărțile, dar în
aceea și măsură trebuiesc urm ărite și interesele firmei.”

16. Intervievator:”Care ar fi m ăsura optim ă care a ți lua-o dac ă ar trebui s ă hotărâți într-o
situa ție limit ă.”

22

Intervievat:”Prima m ăsură pe care a ș lua-o ar fi s ă limitez poten țialele pierderi pe care le –
ar putea avea firma.”

17. Intervievator:” în cazul în care ve ți fi ales pentru postul de conducere cum aprecia ți că
veți compensa lipsa de experien ță necesar ă acestei pozit ții?”
Intervievat:”De și experien ța mea est e limitat ă la acest domeniu, consider c ă cele câteva
cursuri de management pe care le -am urmat, ca de altfel și faptul c ă sunt o persoan ă
receptiv ă reprezint ă avantaje în vederea adapt ării rapide la cerin țele postului.”

18. Intervievator:”Dac ă ar trebui s ă alege ți, pentru ce a ți opta, pozi ție social ă sau satisfac ție
material ă?”
Intervievat:”Consider c ă poziția social ă este esen țială, dar nu consider neglijabil nici
aspectul material.”

19. Intervievator:”Care a fost cea mai mare gra șeală a dumneavoastrã?”
Intervievat:”Nu consider c ă aș fi avut vreo gre șală capital ă. Singurul lucru pe care îl regret
este faptul c ă nu am avut o experien ță anterioar ă în postul de asistent manager, pe durata
studiilor universitare.”

20. Intervievator:”V ă place s ă solutiona ți singur problemele, sau v ă bucura ți când
responsabilitatea acestora revine colaboratorilor?”
Intervievat:” Îmi place întotdeauna s ă îmi asum r ăspunderea deoarece aceast ă ocazie îmi
oferă posibilitatea s ă-mi folosesc poten țialul într-un mod cât mai avantajos.”

21. Intervievator:”Considera ți că șeful trebuie s ă aibă întotdeauna dreptate?”
Intervievat:”Sunt con știent de faptul c ă deciziile apar țin întotdeauna superiorului, dar cred
că într-un co lectiv trebuie ținut cont și de sugestiile constructive ale subordona ților.”

22. Intervievator:” În cazul în care ve ți fi promovat într-o func ție superioar ă, dori ți să aveți
în subordine un angajat cu acelea și calit ăți și defecte ca și dumneavoastrã?”

23

Intervievat:”Dac ă întradevar ar exista un asemenea angajat consider c ă aceast ă similitudine
ar prezenta în primul r ând avantajul unei comunic ări mai productive, iar firma ar avea
numai de c âștigat.”

23. Intervievator: “Considera ți că puteți lucra în condi ții sporite de stre ss?”
Intervievat: “Stress -ul nu a constituit niciodat ă un pericol pentru mine, lucrul contra
cronometru și sub presiune este o provocare, ma incita și îmi ofer ă posibilitatea s ă-mi
dovedesc mie și apoi celor din jur adev ăratul meu poten țial. Colaboratorii mei pot afirma
ca stress -ul reprezint ă un catalizator pentru mine și nu un factor negativ.”

24. Intervievator:” În ce m ăsură promovarea într-o func ție de conducere v -ar afecta via ța
personal ă?”
Intervievat:”Consider c ă în urma activit ății în cadrul acestei firme și a capacit ății personale
de organizare îmi pot structura activit ățile de a șa natur ă încât s ă nu-mi influen țeze via ța de
familie.”

25. Intervievator:”Dac ă vi s-ar propune un post asem ănător, dar în altă companie, av ând
aceea și func ție, responsabilit ăți și salariul asem ănător, a ți accepta?”
Intervievat: ”Consider c ă pentru cariera mea și perspectivele mele, continuitatea în cadrul
aceleia și firme este benefi că, având în vedere modul în care m -am adaptat, am progresat și
cunosc aceast ă firmă. Atunci c ând te dedici meseriei tale începi s ă te îndrăgoste ști iminent
și de firma la care lucrezi”

Intervievator:”V ă multumesc pentru timpul acordat și vă vom contacta în câteva zile în
vederea comunic ării rezultatului acestui interviu. La revedere!”
Intervievat:”La revedere!”

24
CONCLUZII

Procesul de selecție urmează logic după planificarea personalului, analiza posturilor și
recrutarea personalului: După cum spuneam, procesul de recrutare trebuie să atragă un număr
suficient de mare de candidați potențiali, dintre care, vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai
competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea afacerilor.
Unele dintre e le, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța,
cu măsurarea și evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră procesul de selecție ca imperfect și
preferă să -l realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în
alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt bine puse la punct.
Recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați și interesați de un
anumit post. Premisa este că organizația să poată selec ta dintre candidați, indivizi doritori să
muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul consacrat acestei
activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme
specializate, cuno ștințe etc.
Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de
standardele de performanțele dorite și au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale
și organizaționale.
Problema resurselor umane este ș i va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a
face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea
oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și
metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenințând buna
funcționare și chiar viitorul firmei.
Am considerat că această temă este foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și
integrarea personalului are rolul de a stab ili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluția sa.

25
BIBLIOGRAFIE

1. Panișoara Ion ,,Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005
2. Pastor I., Petelean A., ,,Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, Cluj –
Napoca, 2006
3. Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București,
2001
4. www.academiadeafaceri.ro/man_resurselor_umane.html
5. www.manager.ro/articole/resurse -umane/11
6. www.resurseumane -aur.ro