Procesul de Recrutare Si Selectie al Personalului In Cadrul Hrssc Alcatel Lucent Timisoara

ARGUMENT

Activitatea de recrutare și selecție implică un algoritm de desfășurare care trebuie să țină cont de necesitățile companiei și totodată de disponibilitățile pieței forței de muncă. Scopul lucrării de față constă în elaborarea unei diagnoze privind strategiile și politicile de motivare ȋn cadrul procesului de recrutare și selecție în cadrul Centrului de Servicii Partajate al companiei Alcatel Lucent Romania.

Recrutarea și selectia reprezintă un proces complex, care exercită o influență puternică asupra activității unei organizații. Astfel această complexitate vizează asigurarea unei compatibilități cât mai bune ȋntre aptitudinile individuale și cerințele postului respectiv, urmărind ȋn același timp să găsească balanța perfectă ȋntre cerințele postului, candidații eligibili și mai ales costurile aferente, care vor atrage imediata atenție a managerilor oricărei organizații.

De felul ȋn care este realizat procesul de recrutare și selecție de orice organizație pentru a atrage resursele umane neocupate, pentru a satisface necesarul de forță de muncă depinde atât eficiența cât și succesul organizației respective pe termen lung. Totodată strategiile de recrutare și selecție corespunzător implementate vor contribui la crearea unei imagini pozitive a organizației determinând costuri scăzute ȋn cazul recrutării unor profesioniști.

Așadar ȋntr-o lume ȋn continuă mișcare, ȋn care tehnologia se dezvoltă cu viteza luminii, recrutarea și selectia presupun alegerea celor mai performanți angajați prin cele mai inovatoare strategii, metode și tehnici. Acest proces devine o condiție primordială pentru succesul oricărei companii.

Prin urmare, obiectivitatea, transparența și consecvența afișate atât ȋn stabilirea strategiilor și politicilor de motivare cât și ȋn cadrul procesului de recrutare și selecție vor constitui elemente esențiale ce vor influența participarea și angajamentul individului pe toată durata procesului.

Succesul oricărei organizații este direct proporțional cu resursele umane pe care aceasta le recrutează, le motivează și le menține. Selecția resurselor umane devine o activitate primordială, de care depinde succesul managementului resurselor umane și al activității desfășurate.

Activitatea de recrutare și selecție este unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea unei imagini pozitive sau negative a unei companii. Tocmai de accea, efectul de oglindă al unei companie este strâns legat de felul ȋn care această activitate este desfășurată atât pe termen lung cât si pe termen scurt contribuind astfel la reputația care va caracteriza compania respectivă de-a lungul existenței sale pe piață.

Importanța acestui proces devine complexă deoarece ȋn cadrul procesului de recrutare și de selecție nu doar angajatorul evaluează candidatul, ci și candidatul evaluează organizația.

CAPITOLUL I Conceptualizarea și teoretizarea metodelor utilizate ȋn procesul de Recrutare și Selecție

1.1. Noțiuni și particularități ale procesului de recrutare și selecție al resurselor umane

Calitatea resurselor umane ale unei organizații depinde de calitatea persoanelor recrutate. Drept urmare, recrutarea este procesul găsirii, atragerii și motivării aplicanților capabili și eligibili pentru a fi angajați.

Model al procesului de recrutare implementat ȋn cadrul Centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara

Recrutarea se definește ca și o etapă de bază a asigurării personalului, necesitând tehnici speciale deoarece calitatea acestei va condiționa ȋn mod definitiv performanțele viitoare ale oricărei organizații. Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane.

Ȋn procesul de recrutare ȋn cadrul marilor organizații, persoanele reponsabile de acesta sunt numite recrutori. Este un fenomen destul de comun ca recrutorii să identifice poziții deschise fie prin planificarea resurselor umane fie la cererea managerilor. Aceștia din urmă se vor implica activ ȋn acest proces deoarece vor dori să găsească cei mai buni oameni pentru organizația lor. Echipa de recrutare din cadrul unei organizații trebuie să continue să ȋndeplinească „cererile” clienților săi- managerii- care au poziții de ocupat ȋntr-un timp destul de scurt.

Ȋn era globalizarii și a tehnologiei ar trebui să menționăm deasemenea și complexitatea recrutarii internaționale care se desfășoară deja ȋntr-un mediu de recrutare dificil. Pe măsură ce tot mai multe organizații devin internaționale găsirea managerilor străini eligibili pentru activități domestice și angajații locali pentru a se alătura organizațiilor străine complică procesul de recrutare.

Selecția personalului reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane, fiind mai mult decât o acțiune bazată doar pe intuiție. Imediat ce paleta de candidați a fost obținută în urma procesului de recrutare va ȋncepe procesul de selecție pentru a alege cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai compatibili candidați ȋn raport cu caracteristicile posturilor vacante.

Cu scopul de a fi eficient având o raportare cost/timp satisfăcatoare, procesul de selecție ar trebuie să se desfăsoare pe baza unor strategii de selecție elaborate ȋnainte de ȋnceperea acestuia. George T. Milkovich și John W. Boudreau susțin că proiectarea unei strategii de selecție este strâns conectată de următoarele aspecte: criteriile folosite la selecția candidaților, tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare și măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.

Astfel, ȋn cadrul procesului de selecție desfășurat ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara sunt utilizate următoarele criterii de selecție pentru evaluarea candidaților:

Informațiile de fond, oferite prin întocmirea și prezentarea de curriculum vitae (CV) și a scrisorilor de motivație. Acest criteriu de selecțieeste considerat drept, primul nivel a selecției candidaților.

Completarea dosarului de candidatură. Deatliile acestore trebuie să ofere posibilitatea conturării unui profil cât mai precis al candidatului determinând astfel gradul de compatibilitate al acestuia cu cerințele postului.

Testele, aplicate cu scopul de a contura și stabili profilul psiho-socio-profesional al candidatului respectiv.

Interviurile de selecție constituie crieteriul sau etapa cea mai importantă în procesul selecției personalului. Candidații îl consideră cel mai ușor, pentru că nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, așa cum se întâmplă în cazul prezenței în fața comisiilor de intervievatori.

Procesul de selecție al resurselor umane

Nu am exagera dacă am spune că procesul de selecție este un factor cheie al succesului organizației pentru că o organizație nu poate fii mai bună decât oamenii pe care ii angajează.

Astfel procesul de selecție a resurselor umane se referă la activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.

Interviul inițial sau preliminar se realizează ȋnainte de completarea formularelor de cerere ale unui post de către candidat pentru a determina dacă acesta ar putea fi compatibil cu postul vacant.

Ulterior interviului inițial apare formularul de cerere pentru angajare a cărui completare se realizează de către candidații acceptați deja ȋn urma interviului inițial.

Acest formular deservește scopuri variate printre care înregistrarea solicitanților cu privire la ocuparea unei anumite funcții; baza de pornire și realizare a interviului; cercetarea eficientă a procesului de selecție. Altfel spus formularul de angajare este chiar curriculum vitae- un standard al angajatorului.

Ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara putem identifica cel mai adesea întâlnite metode, tehnici și procedee de selecție a personalului după cum urmează:

1. Formulare de angajare

Utilizarea acestor formulare ar trebui să reprezinte o practică comună a tutror organizațiilor. Ȋnceputul procesului de selecție este definit de utilizarea acestor formulare de angajare ce cuprind date referitoare la numele și adresa candidatului, vârsta, educație, calificare și experiența. Astfel prin intermediul acestora se realizează o primă selecție a candidaților, proces denumit și pre-screening.

2. Selecția candidațiilor pe bază de interviu

Interviul reprezintă interacțiunea directă dintre reprezentanții unei companii și candidați. Cu ajutorul interviului compania stabilește dacă unul sau mai mulți candidați depășesc interesul preliminar pe care compania l-a manifestat astfel ȋncât să continue procesul de selecție.

În practica managerială există mai multe tipuri de interviuri, care sunt diferențiate după rigiditate, numărul intervievatorilor, sau nivelul de stres. În funcție de rigiditatea interviului avem următoarele tipuri: interviul structurat; interviul nestructurat și interviul semistructurat”.

3. Selecția candidațiilor pe bază de teste

Ȋn urma unui interviu pentru selecție realizat cu succes candidații identificați ca fiind compatibili pot fi subiectul unor anumite teste de angajare. Utilizarea acestor teste este cu scopul de a:

Identifica punctelor slabe ale candidaților

stabili anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților,

4. Curriculum Vitae definire și tipologie

Ce este un Curriculum Vitae? Termenul provine din limba latină și semnifică curs al vieții. Conform uzajului modern CV-ul este un document care conține o sumarizare a experienței în muncă și educație.

Prin intermediul Curriculum Vitae cele mai multe companii află primele informații despre potențialii candidați. Alături de scrisoarea de prezentare, Curriculum Vitae-ul este redactat cu scopul de a determina angajatorul să invite solicitantul la un interviu.

Acesta reprezintă un instrument de persuasiune și contribuie ȋn mod decisiv la creșterea semnificativă a șanselor de a avea un loc de muncă potrivit calificării personale. Ȋn era globalizarii și a tehnologiei acesta a devenit un mijloc de marketing personal foarte complex și, în anumite situații, chiar sofisticat. Astfel putem preciza că există chiar o tipologie diversă a acestora ȋnsă ȋn pofida diversității cele mai utilizate și des ȋntâlnite ȋn cadrul acestui centru de servicii sunt cele de tip cronologic, funcțional, orientat sau biografic.

CV-ul funcțional pune accentul pe realizările individului fără a ține cont de cronologia lor. Acest tip de CV este indicat pentru cei care doresc o schimbare a carierei, sau a profilului de activitate.

CV–ul biografic insistă asupra trăsăturilor de caracter, subliniind motivația și aptitudinile candidatului lăsând în plan secundar performanțele profesionale.

CV-ul combinat. Acesta presupune enumerarea principalelor responsabilități folosind o cronologie inversă, iar în cadrul acestora, a principalelor competențe și abilități solicitate de realizarea sarcinilor de lucru.

CV-ul cronologic prezintă în manieră secvențială activitățile cele mai recente și continuă cu cele mai îndepărtate în timp. În cadrul acestui tip de CV nu este necesară menționarea tuturor activităților, mai ales a celor nerelevante pentru postul vizat, dar trebuie redactat cu multă atenție, astfel încât CV-ul să nu conțină elemente de discontinuitate.

5. Scrisoarea de intenție

Scrisoarea de intenție, denumită și scrisoare de motivare este documentul care alături de curriculum vitae poate recomanda un candidat pentru un anumit job. Conținutul acesteia diferă în funcție de situație însă indiferent de poziția pentru care se aplică în documentul respectiv trebuie să se regăsească anumite elemente. De obicei scrisoarea de intenție reprezintă primul contact stabilit cu angajatorul și poate fi singura șansă prin care îi se poate stârni acestuia curiozitatea determinând-ul să citească curriculum vitae-ul candidatului hotărând să ȋl cheme la un interviu.

Scrisoarea de intenție trebuie să reflecte stilul personal, aspectele care ȋl diferențiază pe candidat de ceilalți candidați conturând-ui unicitatea, capacitatea de argumentare, profesionalismul și abilitatea de persuasiune.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general. Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar să exprime încrederea în sine. Pentru a-și atinge scopul, orice scrisoare de intenție trebuie să expirme în linii generale motivul pentru care se aplica la jobul respectiv, argumentele care recomandă candidatul în a fi potrivit pentru acea poziție și dorința de a fi contactat de angajator pentru a-și demonstra potențialul profesional.

1.2. Strategii și politici de recrutare/selecție al resurselor umane

Prin elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele urmărite, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, impreună cu ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. Așadar elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare constituie una dintre cele mai importante etape ale procesului de recrutare a personalului.

Ȋn acest context putem afirma că recrutarea poate fii:

strategică

temporară

sistematică ( permanentă )

spontană

În practica managerială a fiecarei organizații, strategiile și politicile de recrutare a personalului vor fi ȋn mod sigur diferite de la o organizație la alta, datorită specificului fiecărei organizații dar și a obiectivelor pe care trebuie să le ȋndeplinească. Totuși, la nivelul deciziilor manageriale ȋn cadrul Centrului de servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara se consideră următoarele aspecte ȋn operaționalizarea strategiilor și politicilor de recrutare a personalului, aspecte care reprezintă ȋn același timp și etapele procesului de recrutare.

Definirea și obiectivele procesului de recrutare

Pentru a permite selecția și recrutarea celei mai potrivite persoane pentru un anumit post trebuie avută ȋn vedere o cercetare complexă pentru a se asigura un număr de candidați suficient de mare ȋn cadrul cărora se va identifica persoana compatibilă cu cerintele postului.

Ȋn același timp, ȋn cadrul procesului de recrutare, departamentul de resurse umane va trebui să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei care va ocupa acel post. Prin urmare procesul de recrutare nu urmărește doar atragerea resurselor umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în companie pentru o perioadă de timp destul de mare. Situația de mai sus poate exista doar dacă indivizii recrutați dețin valori, atitudini și personalități compatibile cu cultura organizațională existentă.

Foarte important de retinut este faptul că imaginea, calitatea, renumele și poziția pe piață a unei organizații pot determina atragerea prin recrutare, a unor candidați care dețin un posibil potențial pentru a contribui la valoarea adăugată a organizației, fiind capabili să lucreze în echipă și având calități de lider cerute aferente pozițiilor manageriale.

Interviul de selecție ȋn cadrul Centrului de servicii partajate Alcatel Lucent Timișoara

După cum e bine stiut, scopul unui interviu este acela de a obține informații despre candidați fiind cea mai utilizată metodă de selecție. Datele centralizate imediat după interviul de selecție conduc la o analiză a posibilelor performanțe ale candidațiilor și constituie un criteriu de comparare a candidaților selecționați între ei. Cu ajutorul acestui interviu se evaluează si prelucrează datele obținute despre candidat în legatură cu cerințele postului disponibil

Interviul devine o metodă extrem de populară datorită ușurinței cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru că se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere.

Ȋn cadrul Centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, ȋn cadrul transferurilor interne sau angajărilor externe. Astfel ȋn cadrul acestui departament interviului de selecție i se atribuie trei roluri principale:

obținerea informațiilor relevante pentru a putea decide dacă solicitantul este sau nu potrivit pentru post

oferirea de informații candidaților pentru ca aceștia să poată decide dacă vor postul și dacă se consideră potriviți pentru acel post

construirea de către organizație a unei bune reputații pe piața locală a muncii.

Conform echipei de recrutare a Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara, pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții și anume:

să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; înfățișare, ținută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare.

să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

să fie organizat pe etape ale desfășurării, permițând astfel intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai ales, să facă posibilă trierea.

să se desfășoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;

intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a organizației;

să știe să asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului;

să încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator;

Pentru a fi siguri că toată informația de care este nevoie pentru a atinge scopul interviului va fi obținută este necesară o pregătire corespunzătoare și adecvată a interviului ținând cont de următoarele acțiuni:

identificarea informațiilor care se doresc a fi obținute prin intermediul interviului

planificarea unei structurii generale dar flexibile a interviului care să permită adaptarea în funcție de modul în care decurge interviul

furnizarea candidaților de informații

aranjarea unui cadru fizic adecvat pentru derularea unui interviu confortabil, fără întreruperi.

Orice interviu ȋn cadrul Centrului de Servicii partajate al Alcatel Lucent decurge după un anumit plan agreat la nivel local și global ȋn cadrul procesului de recrutare și selecție desfășurat ȋn acest Centru de Servicii.

1. Introducerea care ȋn mod normal nu trebuie să depășească 2 minute. Aici vom observa prezentarea intervievatorului și a candidatului, precum și câteva cuvinte de bun venit și precizări despre obiectivele interviului și derularea acestuia

2. Istoricul activității profesionale. Această etapă a interviului de selecție durează aproximativ 10-15 minute urmărindu-se analiza istoricului activității profesionale ce are drept scop culegerea informațiilor privind:

posturile pe care le-a ocupat candidatul până ȋ prezent

reponsabilitățile pe care le-a îndeplinit la fel și principalele realizări

sursele de motivare și interesele personale si profesionale ale candidatului

relațiile interpersonale

concepția acestuia despre organizație și despre post

aspirații de carieră

3. Istoricul formării are rolul de a stabili care sunt interesele persoanei intervievate, obținerea unor informații suplimentare privind modul său de lucru, studiile candidatului și pertinența lor, precum și modul în care acesta stăpânește anumite cunoștințe si competențe. Această etapă durează, în general, aproximativ 10 minute.

4. Timp liber. Durează aproximativ 5 minute și se obțin informații privind:

interesele pe care le are candidatul

interese care îl pot ajuta să-și îndeplinească mai bine munca

modul în care candidatul gestionează interfața între viața privată și cea petrecută în cadrul companiei

anumite trăsături de personalitate ale candidatului

5. Punere în situație durează aproximativ 5 minute. Obiectivele principale ale acestei etape sunt:

identificarea modului în care candidatul tratează anumite probleme la locul de muncă

verificarea existenței anumitor cunoștințe și abilități care îl pot ajuta pe candidat să îndeplinească sarcinile postului

identificarea valorilor candidatului și asocierea acestora cu stilul său de conducere.

6. Autoevaluarea este ultima etapă de culegere a informațiilor despre candidat. Durează aproximativ 5 minute și are două obiective importante:

de a verifica nivelul de autocunoaștere a candidatului

de a compara informațiile obținute cu cele furnizate de candidat în autoevaluarea sa.

7. Transmiterea de informații candidatului durează aproximativ 5 minute. Aici se discută:

salariul de început și creșterile salariale

se precizează candidatului în ce interval de timp îi va fi comunicată decizia și cum anume.

data la care va intra pe post

posibilitățile de promovare

organizația și contextul în care își va desfășura activitatea.

Ȋn cadrul centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara interviul de selecție durează în medie aproximativ 30 de minute.

Referitor la tipurile de interviu de selecție, acestea sunt clasificate în funcție de rigurozitatea structurii lor și sunt utilizate ȋn cadrul Centrului de Servicii partajate al Alcatel Lucent după cum urmează:

Interviul nestructurat oferă atât recrutorilor cât și candidaților o libertate de discuție. Candidatul este invitat să vorbească liber despre el

Interviul semistructurat conține anumite întrebări ce au legătură cu anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator. Adresarea întrebărilor nu este determinată de o ordine exactă ci aleatoare.

Interviul structurat este alcătuit din întrebări pre-stabilite lansate într-o ordine organizată premergător interviului. Această structură înregistrează raspunsurile date și oferă posibilitatea comparării lor cu răspunsurile tuturor candidațiilor.

Interviul faptic- este centrat pe datele biografice vizavi de studiile, experiențele profesionale și cunoștiințele candidatului.

Interviul situațional creează oportunitatea de a oferi candidatului un joc de rol similar cu aspecte comune ale postului. De obicei se urmăresc diversele reacții ale candidatului și felul de abordare a situației.

Interviul tehnic se realizează prin testarea competențelor și aptitudinilor aferente posturilor tehnice disponibile.

1.3. Principalele metode de recrutare utilizate în cadrul Centrului de servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara

Scopul principal al interviului este acela de a obține maximum posibil de informații despre un anumit candidat. În acest scop echipa de recrutare a centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara folosește anumite tipuri de întrebări pe durata interviului. Acestea pot fi enumerate după cum urmează:

Întrebările deschise au rolul de a invita candidații să discute liber despre părerile acestore. Rămâne desigur la latitudinea candidaților durata și conținutul răspunsurilor oferite .

Întrebările de sondare sunt tot un fel de întrebări deschise ȋnsă acestea vizează un anumită tip de raționament. Se urmărește astfel obținerea unor informații suplimentare.

Întrebările clarificatoare devin foarte utile atunci când recrutorii au dubii vizavi de înțelegerea clara a celor precizate de candidat.

Întrebările ipoteză joaca rolul de test al felului ȋn care candidatul s-ar comporta într-o anumită situație dată.

Întrebările limitative cer candidatului să aleagă un răspuns dintr-o listă de opțiuni.

Ȋn orice caz calitatea interviului și forța lui predictivă depind în cea mai mare măsură de intervievator, de specializarea sa în domeniu alături de capacitatea de a alege și a intui candidatul cel mai potrivit.

Printre abilitățile de care dispun recrutorii din cadrul Centrului de Servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara. necesare pentru derularea unui interviu de succes, putem enumera:

identifică corect informațiile ce trebuie culese

utilizează corect întrebările pentru a ușura culegerea informațiilor

crează un climat propice realizării unei conversații structurate

emit ipoteze în legătură cu informațiile culese

mențin controlul asupra derulării interviului pentru a putea obține datele necesare.

realizează conexiuni între informațiile culese

interpretează informațiile pe baza datelor și faptelor concrete și nu pe impresii personale

stabilesc legăturile adecvate între informațiile culese și grila de evaluare utilizată

analizează corect elementele din grila de evaluare față de cerințele postului respectiv

dau dovadă de obiectivitate și realism în luarea deciziilor

cunosc bine descrierea postului;

stabilesc nivelul abilităților, aptitudinilor, cunoștințelor, capacităților, exigențelor cerute de post;

pornesc de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, C.V., și formularele de angajare

pregatesc informațiile pe care candidații le-ar putea cere despre post și despre instituție;

pregătesc cu atenție interviul, în sensul stabilirii cu anticipație a întrebărilor pe care le vor adresa;

respectă programul de desfășurare a interviului:

stiu să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera;

tratează candidatul cu considerație astfel încât acesta să se simtă important și apreciat;

transmit o buna imagine a companiei;

nu întrerup desfășurarea interviului sub nici un motiv;

formulează întrebări deschise;

nu grăbesc desfășurarea interviului;

asigură candidatului posibilitatea de a pune întrebări;

nu fac discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;

iau notițe, rețin informațiile relevante asupra candidatului astfel încât să-l poată evalua eficient;

încheie interviul cu fermitate, tact și politețe și comunică durata de timp ȋn care candidații vor primi răspuns

evaluează candidatul imediat după interviu, pentru a nu greși sau a deveni subiectivi vizavi de aprecierea corectă a acestora;

Evaluarea interviului pentru a determina dacă acesta a fost realizat cu succes sau nu se poate realiza printr-un bilanț al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare.

În cadrul procesului de recrutare pentru postul de inginer rețelistică ȋn cadrul Alcatel Lucent Timișoara au fost necesare patru etape descrise mai jos :

1. Testare psihologică și interviu cu echipa de recrutare

2. Test de competențe lingvistice

3. Interviu Tehnic cu testare tehnică

4. Interviu final cu managerul

În cadrul interviului tehnic a fost utilizat următorul test:

Intrebări interviu Alcatel Lucent, post tehnic inginer rețelistică, An 2012

Testarea aptitudinilor ȋn cadrul interviului pentru un post tehnic la Alcatel dureaza 2 ore.

PROGRAMARE (50 min)

1. Scrie un program pentru a insera un nod ȋntr-o listă dublu ȋnlănțuită (scrie doar partea principală). Descrie la ce sunt utilizate toate structurile de date. Programul ar trebui să poată controla erorile și să se compileze.

2. Scrie un program pentru a inversa o listă simplu ȋnlănțuită (scrie doar partea principală). Descrie la ce sunt utilizate toate structurile de date. Programul ar trebui să poată controla erorile și să se compileze.

3. Optimizează următorul cod:

For(int i=0;ival1;i++)

Printf(“inside the loop”);

4. Ți se dă o analiză a unui program cu o structură de date. Află ce face programul și indică posibilele erori.

REȚELISTICĂ (10 min)

Listează layerele și funcțiile unui model OSI. Identifică 1-2 protocoale pentru fiecare layer.

TEST DEFINITION (15 min)

1.Scrie scenarii de test pentru o situație dată. Pune 15 bulleturi. Nu este necesar să oferi detalii ale scenariilor de test, ci doar TEST TITLE.

Situație: Esti inginerul unui lift. Trebuie să verifici dacă liftul este certificat pentru a fi instalat și trebuie verificat dacă funcționează corespunzător. Scrie scenarii de test pentru această situație.

ANALITIC (30 min)

Analizează următoarele probleme:

1. Sunt 5 cutii cu pastile. Patru cutii cântăresc 10 g fiecare, iar o cutie cântăreste 9 g. Identifică cutia ce cântăreste 9 g utilizand o balanță, printr-o singură măsurătoare.

2. Un elicopter lansează cu parașuta două trenuri pe o cale ferată infinită. Parașuta cade lângă tren. Cele doua trenuri se află la distanță nedeterminată. Fiecare tren are un chip identic. Scrie instrucțiuni pentru chip astfel ȋncât trenurile să se lovească unul de altul. Nu se cunoaște locația trenurilor.

Utilizează următoarele pentru programare:

MF – Trenul merge ȋnainteMB – Trenul merge ȋnapoi

IF(P)- dacă parașuta se află doar lângă tren. Nu există nici o condiție THEN.

Testarea aptitudinilor lingvistice ȋn cadrul interviului pentru un post tehnic la Alcatel Lucent :

PROGRAMMING (50 min)

1.

a) write a program to insert a node in a doubly linked list (Write the main part alone)

b) Describe what are all data structures used for

c) Program should handle errors

d) Program should compile

2.a) Write a program to reverse a singly linked list. (Write the main part alone)

b) Describe what are all data structures are used for

c) Program should handle errors

d) Program should compile

3.Optimize the given code

For(int i=0;ival1;i++)

Printf(“inside the loop”);

}

4: You are given an analysis of a data structure program. Find what the program does?

oint out errors if any.

NETWORKING (10 min)

Answer the following in a tabular form:

List out the layers of OSI model and its functions. Identify 1-2 protocols for each layer.

TEST DEFINITION (15 min)

Write test cases for the given scenario. Put 15 bullets. No details of test cases are needed. Only TEST TITLE is required. You are a designer of an elevator. You have to certify that the elevator is certified to be installed by checking it’s working. Derive test cases for the situation.

ANALITIC (30 min)

Analyse the given problems:

1. There are 5 jars of pills with four jars of pills weighing 10gms each. One jar has pills of 9gms. Identify the jar containing the 9gm pills with a scale balance in a single measurement.

2.A helicopter drops two trains in a parachute in an infinte railway line. The parachute falls aside of the train. The two trains are at undefined distance. Each train has a identical chip. Write instructions in the chip so that the train bump into each other. The trains cannot know where they are.

Use following to program

MF – Train moves forward

MB – Train moves backward

IF(P)- if parachute are only aside of train. There is no THEN condition

GENERAL (15 min)

The answers should not exceed 2-3 lines

1. What according to you is life?

2. What will you do if you are to handle a situation which is beyond your capabilities?

3. What will you do if you are unclear with the information regarding your work?

Compania Alcatel Lucent deține o anumită reputație la nivel global atât datorită tehnologiei dezvoltate cât mai ales talentelor pe care le deține. Așadar această companie urmărește să atragă și să dețină oameni de calitate tocmai de aceea iși setează obiective bine definite ce vizează procesul de recrutare. Printre cele mai importante se regăsesc:

Evidențierea acelor nevoi de recrutare curent și viitoare în raport cu planificarea resurselor umane și analiza posturilor;

Sporirea numărului de candidați compatibili si calificați contra anumite costuri minime;

Asigurarea succesului procesului de selecție prin filtrarea persoanelor incompatibile cu cerințele postului;

Ȋmbunătățirea eficacității și eficienței la nivel organizațional

Promovarea eficacității numeroaselor surse, metode și tehnici de recrutare;

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane.Calitatea recrutării condiționează ȋn mod cert performanțele viitoare ale oricărei organizații.

Procesul de recrutare presupune un contact direct între angajator și candidat fiind bidirecționat întrucât atât angajatorul, cât și angajatul evaluează avantajele și dezavantajele de o parte și de alta. Totodată ar trebui să reprezinte un proces transparent și calitativ deservindu-se de de serviciile publice de ocupare și mediere oferite de Agentia Natională de Ocupare Profesională, de relațiile personale, de târguri și burse de locuri de muncă.

Ȋn primul rând un recrutor ar trebui să adopte o orientare „customer service” pentru a ȋndeplini nevoile managerilor care se confruntă tot mai adesea cu personal redus. Din această cauză fiecare recrutor ar trebui să iși lărgească baza de date existentă a candidațiilor eligibili și compatibili ȋn cadrul organizației ȋn care aceștia lucrează. Metodele de recrutare trebuie să fie dinamice și proactive mai ales ținând cont de faptul că recrutorii se lovesc de tot mai multe constrângeri ȋn atragerea candidațiilor spre angajare. Pentru a ȋnțelege procesul de recrutare trebuiesc examinate constrângerile, provocările și canalele de recrutare pe baza cărora se vor dezvolta strategii și metode care vor conduce la candidați eligibili ce vor aplica pentru o posibilă angajare.

Comform echipei de recrutare din cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara cele mai ȋntâlnite constrângeri și provocări pe care recrutori le ȋntâlnesc ȋn timpul procesului de recrutare și selecție sunt următoarele:

Planurile strategice și cele de resurse umane

Legislația

Mediul Ȋnconjurător

„Obiceiurile” recrutorilor

Cerințele job-ului

Costurile

Beneficii

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

Recrutarea este direct corelată cu evaluarea performanțelor, recompensele oferite angajaților, pregătirea și dezvoltarea personalului existent. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

Alegerea și utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune și eficace pentru întreprinderile mici și mijlocii se realizează în funcție de mărimea acestora și de împrejurările cu care se confruntă, ca, spre exemplu: numărul și carecteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condițiile pieței muncii etc.

Principalele metode de recrutare utilizate atât în cadrul Centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Romania pentru Romania dar și pentru zona EMEA sunt urmatoarele:

1. Publicarea anunțurilor intern în cadrul organizației reprezintă o metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajații iau la cunoștință disponibilitatea posturilor vacante existente în cadrul organizației din care fac parte.

2. Reținerea candidaturilor spontane

Pentru ca o organizație să primească o oferta directă din partea candidaților, ea trebuie să dispună de recunoaștere și de o excelentă reputație.

4. Agențiile de recrutare

Sunt organizații specializate, în recrutarea persoanelor foarte calificate.

5. Recrutarea în școli, licee și universități reprezintă o practică utilizată de majoritatea organizațiilor. Ȋn cadrul Alcatel Lucent procesul de recrutare se desfășoară simultan cu diverse programe de recrutare ce atrag tinerii oferindu-le posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea unei experiențe într-un anumit domeniu. Această metodă este foarte eficientă raportată la costuri și aduce o notă de originalitate deoarece există deja un sistem organizațional preferențial de angajare a proaspăt absolvențiilor pe care organizația doreste să-i formeze drept specialiști în interiorul organizației.

6. Recrutarea prin intermediul internetului

Ȋn era tehnologiei și a vitezei informației avantajele acestui tip de recrutare sunt evidente. Accesul prin intermediul internetului la diverse surse si rețele profesionale de recrutare lărgeste orizontul de candidați utilizat de recrutori sporind astfel șansele găsirii unei diversități candidați.

Principalul rol îl constituie ușurința cu care milioanele de candidați posibili pot fi găsiți. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, internetul reprezintă calea de acces, rapidă și convenabilă, la mulțimea resurselor umane, utilizând cea mai bună strategie raportată la costurile aferente și efectivul calitativ de candidați.

Având ȋn vedere că Centrul de Servicii Partajate al Alcatel Lucent desfășoară procesul de recrutare și selecție la nivel de EMEA, echipa de recrutare utilizează o multitudine de canale de recrutare disponibile pe internet.

7. Căutarea directă (head-hunting)

Head-hunting-ul ȋncepe sa ȋnlocuiască procesul clasic de recrutare și presupune un efort financiar mai mare din partea clientului, reprezentând o investiție cu amortizare rapidă. Este o metodă foarte practică ȋn cadrul multinaționalelor și a Alcatel Lucent ȋn cazul nostru și constă ȋn a convinge talente, de obicei de la o companie concurentă, sa-și schimbe locul de muncă. Ȋn cazul head-hunting-ul decizia e luată deja, iar head-hunter-ul este plătit pentru a face ca aceasta să fie ȋndeplinită.

8. Outsourcing-ul este o strategie puternică ȋn vederea recrutării personalului temporar. Traducerea aproximativă a acestuia este „delegarea unor activități”. Această metodă de recrutare presupune externalizarea unor activități din organizație. Prin aceasta metodă de recrutare activitățile de rutină sunt transferate unei alte companii ȋn timp ce departamentul eliberat de aceste activității iși poate centra timpul pe activitatea planificării strategice iar costurile aferente sunt reduse substanțial.

1.4. Etapele, referințele și tipologia testelor utilizate ȋn cadrul procesului de recrutare și selecție

Populația forței de muncă centralizează toți indivizii care sunt disponibili pentru recrutare și selecție, dacă sunt folosite toate cerințele strategice posibile. Populația forței de muncă oferă un număr relativ mare de solicitanți posibili care pot fi contactați și atrași în diferite moduri.

Etapele procesului de recrutare ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați

stabilirea și alegerea surselor de recrutare

realizarea activităților de recrutare ale organizației ȋn concordanță cu valorile și strategiile acesteia

considerarea si evaluarea efectele post-recrutare alături de verificarea ȋndeplinirii obiectivelor stabilite de strategia de recrutare

atitudinea față de candidați:

desfășurarea recrutării într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, după un plan bine întocmit.

realizarea eforturilor de îmbunătățire a imaginii de ansamblu a organizației prin procesul de recrutare.

Recrutarea externă și internă

Recrutarea internă presupune o schimbare a postului ocupat, un transfer intern fiind considerat adesea drept promovare ȋn cadrul companiei.

Problemele potențiale legate de recrutarea internă care au fost identificate ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara de către echipa de recrutare sunt următoarele:

recrutările interne au o frecvența foarte redusă mai ales datorită actualului program de transformare al Alcatel Lucent (The Shift) alături de faptul că datorită personalului insuficinet nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități.

constatarea unei anumite rutine care a determinat stagnarea sau amplificarea acesteia.

în cazul acestei organizații care activează la nivel internațional, transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă delicată momentan deoarece ȋn contextul special al programului intitulat The Shift aceste transferuri interne au fost blocate momentan datorită reducerii de costuri.

Pentru ocuparea posturilor disponibile intern principala sursă este însăși organizația Alcatel Lucent. Așadar ȋnaintea unei recrutări și promovări externe a pozițiilor libere acestea vor fi oferite și făcute publice prioritar propriilor angajați curenți. Ȋn majoritatea cazurilor aceștia percep acest transfer intern drept o promovare deosebit de stimulativă.

Totodată principalele avantaje ale recrutării interne descoperite ȋn cadrul acestui centru de servicii sunt:

Organizația dispune de o mai bună cunoaștere a postului

Compania are posibilitatea de a cunoaște mai bine competențele si aptitudinile candidaților, deoarece aceasta deține informații despre aceștia prin prisma experienței pe care o dețin datorită poziției curente

Atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece, compania le poate oferi oportunități de dezvoltare fără ca aceștia sa fie nevoiți să părăsească organizația.

Candidații sunt deja familiarizați cu cultura organizațională

Motivația angajaților este mai puternică deoarece o recrutare internă presupune adesea o promovare;

Timpul aferent procesului de recrutare, orientării și îndrumării noilor candidați este redus substanțial.

Astfel s-a constatat că ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent recrutarea internă devine mai eficientă ca timp și costuri contribuind substanțial la sporirea gradului de loialitate a angajaților existenți.

Deși recrutarea internă este caracterizată de multe avantaje nu ar trebui pierdut din vedere faptul că ȋn cadrul acestui proces ar putea să apară favoritismul alături de numeroase conflicte determinate de modul diferit de percepere vizavi de promovarea angajaților.

Dacă se apreciază că posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibilele surse externe. Datorită faptului că ea necesită planificare amănunțită și coordonare, este atribuită departamentului de resurse umane.

Acest proces necesită o planificare detaliată fiind un process coordonat de specialiștii în recrutare din cadrul fiecarei organizații.

Ȋn cadrul centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara exista specialiști dedicați funcției de recrutare a departamentului de resurse umane aceștia fiind responsabili de procesul de recrutare și selecție de la ȋnceput la sfârșit luând decizia de angajare a unui anumit candidat. Aceștia sunt responsabili cu localizarea, evaluarea și prezentarea celor mai calificați și compatibili candidați managerilor din departamentele ȋn care există posturi vacante.

Avantajele confirmate ale recrutarii externe realizată de specialistii ȋn recrutare din cadrul centrului de servicii Alcatel Lucent sunt următoarele:

Angajații recrutați din surse externe pot aduce idei inovatoare, abilități, competențe și experiență diversificată

Sporirea gradului de obiectivitate a unui angajat nou care va putea sugera schimbări în organizație.

Permite identificarea și atragerea unui număr foarte mare de candidați ce va facilita identificarea celor mai buni

Contribuie la îmbunătățirea procesului de recrutare prin analiza candidaturile interne și externe

Contribuie la îmbogățirea potențialului intern al organizației prin diversitatea si obiectivitatea externă

Încurajează și promovează diversitatea în cadrul organizației;

Din păcate unul dintre cele mai mari dezavantaje pe care recrutarea externă le deține sunt costurile aferente. Acest lucru se datorează faptului că piața externă a forței de muncă este mult mai diversificată și mai dificil de„accesat” decât cea internă, unde resursele de bani și timp alocate sunt infinit mai mari.

Referințele procesului de selecție ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate Alcatel Lucent Timișoara

Verificările de fond sunt deosebite de importante pentru procesul de recrutare și selecție și pot avea loc fie înainte sau după interviul de selecție. Ȋn ciuda faptului ca acestea sunt cronofage și costisitoare utilitatea lor consistă ȋn demonstrarea acurateții datelor candidațiilor. Din nefericire unii candidați utilizează conceptul de marketing individual la extreme omițând sau adăugând ȋn mod voluntar unele aspecte ale calificării și alte date de fond. Astfel, cu scopul de a preveni acest gen de atitudini Alcatel Lucent impune investigații în acest sens pentru verificarea corectitudinii și autenticității datelor furnizate de candidat.

Tipologia testelor utilizate ȋn cadrul procesului de selecție

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toti candidații.

Printre cele mai folosite teste ȋn cadrul selecției de personal ȋn Centrul de Servicii Partajate Alcatel Lucent putem aminti:

testele de inteligență se folosesc pentru a putea evalua aptitudinile candidaților de a desfășura anumite activități în diverse contexte situaționale ale locului de muncă.

testele de abilități se folosesc pentru a măsura aptitudini, motrice sau senzoriale, aferente unor activități specifice.

testele de cunoștințe se folosesc pentru a evalua și selecționa candidații

testele de personalitate vizează stabilirea anumitor trăsături particulare influențează succesul într-o anumită activitate.

testele medicale sunt cerute prin lege.

Capitolul II. Modele teoretice ale situațiilor motivaționale concrete

care influențează procesul de recrutare și selecție

2.1.Strategii și politici de motivare ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane

Termenul de "motivare" provine de la cuvântul latin pentru mișcare, “movere”. Verbul "a motiva" a fost utilizat pentru prima dată în limba engleză în jurul anului 1860, și a fost definit "pentru a stimula spre acțiune", ceea ce implică stimularea catre mișcare.

Ce este motivația? „Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament”. „Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismului”.

Motivația este un determinant intern sau extern al conduitei noastre, fiind direct responsabilă de modul în care acționăm,

Motivația e combustibilul motorului care susține toate acțiuniile individului, reprezentând forța care ne face să mergem la muncă în fiecare zi, energia care ne alimentează performanța și cea mai bună justificare a variațiilor noastre de performanță de la o zi la alta. Motivația este astfel cea care se află la baza alegerii noastre a locului de muncă și forța de a reuși.

Autorii români definesc motivația în Dicționarul de psihologie, „o structură de factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor caracteristici și cerințe ale personalității, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar și mesajul latent și de suprafață al acesteia”. Dempsey și Zimbardo ne propun o sinteză asupra conceptului de motivație: „motivația este autodirecționată, acțiunile motivației au scop, comportamentul motivat este variabil, există o așteptare a succesului în ceea ce privește comportamentele motivate, există un stimulent, pozitiv sau negativ, o valoare consumatorie a acțiunii”.

Importanța muncii este extrem de deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ ȋn parte. Totodată munca este cea care menține un individ ȋn viața prin prisma tututor planurilor care devin active oferindui acestuia oportunitatea de a își satisface aspirațiile, de a-și realizea idealurile și întregi personalitatea.

Orice persoană ar trebui să iși dezvolte un concept propriu prin care să iși autoevalueaze calitățile și valorile. Acesta este un proces dinamic și are loc pe parcursul ȋntregii vieți ȋncepând cu procesul de recrutare și selecție ȋn vederea ocupării unui prim post.

La baza alegerii carierei se vor regăsi ȋn mod general valabil aspirațiile, idealurile, interesele și aptitudinile. Astfel, motivele care stau la baza alegerii unei cariere, reprezintă o diversitate care variază de la individ la individ.

“Motivul este cauza principală a unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. Asocierea diferitelor motive este generată de polivalența obiectelor/acțiunilor, de faptul că o acțiune oarecare poate satisface și frustra simultan mai multe necesități".

O populație de angajați motivată reprezintă o componentă valoroasă a succesului afacerii oricărei organizații. Indiviziilor cărora le pasă de organizația ȋn sine și care prezintă un interes ȋn performanța organizației din care fac parte joacă un rol esențial ȋn mobilizarea capacității organizației respective de a ținti spre succes ȋn cadrul unei piețe globale atât de competitive.

Cu toate acestea motivația este un concept evaziv. Nu este un proces tangibil și nici nu corespunde unei scheme unice general valabile pentru oricare organizație.

Ce este motivația mai exact, și cum poate fi ea dezvoltată, inspirată la locul de muncă sau facută publică cu scopul de a atrage și menține talentele necesare oricărei organizații pentru a avea succes?

Fiecare organizație ar trebui să se documenteze cu privire la numeroasele lucrări de actualitate care se concentrează pe abordarile motivaționale utilizate pe diverse eșantioane larg răspândite geografic a celor mai de succes organizații ȋn prezent din ȋntreaga lume.

Atfel se va putea observa că pe baza constatărilor acestor abordări, am putea defini un spectru motivațional inovator, care ar putea fi utilizat pentru a spori nivelul motivației ȋn cadrul forței de muncă. Scopul este de a motiva indivizii astfel ȋncât aceștia să “scoată” ce e mai bun din ei pentru a contribui atât la dezvoltarea valorii individuale cat și a celei organizaționale.

Desigur că fiecare organizație deține o abordare unică și inovatoare ȋn ceea ce priveste motivarea angajațiilor săi. Totuși, numitorul comun al tuturor organizațiilor este importanța acordată reciprocității motivației angajat-angajator.

CLASIFICAREA TEORIILOR MOTIVAȚIONALE

Conform Dicționarului, conceptul de motivație are diferite sensuri din care reținem două: „sub aspect economic, reprezintă „ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic”, iar din punct de vedere psihologic constituie „acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul (fără nici o considerație morală)”. Teoriile existente despre motivație au la baza presupoziția că viața individuală este caracterizată de două categorii de forțe opuse care interacționează și motivează acțiunile sau comportamentele. Una este caracterizată de forțele generatoare de echilibru (homeostazie, stabilitate, consistență, balansare), iar cealaltă de forțele care provoacă schimbarea și dezechilibrul (incertitudine, incongruență, inconsistență). Varietatea forțelor motivatorii este foarte mare: nevoi sau trebuințe, atracții, interese, convingeri, aspirații, intenții, tendințe, scopuri, idealuri etc”.

Motivarea angajatului cu scopul de a-și îndeplini obiectivele și voința de a depune efortul necesar pentru realizarea acestora poate fi influențată și determinată de o varietate de factori motivatori. Fiecare individ este diferit și este motivat în mod diferit. De reținut este faptul că motivarea este de cele mai multe ori direct dependentă de context.

Astfel ȋn procesul elaborării strategiilor de motivare și a implementării acestora trebuie ținut cont de faptul că acestea vor juca un rol esențial ȋn cadrul organizației deoarece acolo unde oamenii nu sunt motivați suficient ne vom confrunta cu fenomenul numit submotivare care diminuează angajarea în activitate și reduce nivelul performanțelor.

Astfel acele persoane care au o structură motivațională echilibrată (comportamentul lor fiind susținut de motive intrinseci, dar și extrinseci) și a căror balanță motivațională este mai apropiată de starea de echilibru au o capacitate mai ridicată de adaptare la intensități motivaționale extreme decât acel persoane a căror structură motivațională este dominată doar de motive extrinseci.

Abordarea studiului domeniului motivației este și va fi obiectul de studiu al multor lucrări, însă elementul comun îl reprezintă nevoile angajaților.

Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentată de Abraham Maslow. Acesta a structurat nevoile umane pe cinci nivele, sub forma unei piramide.

2.2. Tipurile de motivație și optimul motivațional

Între supramotivare și submotivare se situează “optimul motivațional”. Acesta este specific fiecărei activități și este personal constituit. Intensitatea motivației se află în raport invers proporțional cu gradul de dificultate a sarcinilor”.

Ȋn acest context, problema relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanță teoretică, ci și una practică. Pe de altă parte, crearea motivației pentru performanță implică un optim motivațional, ȋntrucât supramotivarea generează anxietate și egoism, fiind incompatibilă cu performanța.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței depinde de complexitatea reponsabilității pe care angajatul o are de ȋndeplinit.

Foarte important este faptul că eficiența activităților strict de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al obiectivului de ȋndeplinit al angajatului. Astfel se subȋnțelege că eficiența activității sporește odată ce există un grad ridicat de corespondență și adecvare ȋntre mărimea intensității motivației și gradul de dificultate al obiectivului de ȋndeplinit al angajatului.

Astfel se justifică apariția conceptului de optimul motivațional datorită faptului că se impune determinarea unei intensități optime a motivației care genera obținerea unor performanțe excelente.

Aceasta este exprimată de catre Legea Yerkes–Dodson stabilită la ȋnceputul secolului 20.

2.3. Teoriile X și Y ale lui McGregor și concepția umanistă a lui Maslow

Maslow și motivația comportamentului uman

Maslow susținea că motivația comportamentului uman izvorăște din necesitatea de satisfacere a unor nevoi interne universale înnăscute, și că gradul de satisfacere a acestor nevoi determină capacitatea individului de a-și realiza potențialul personal și sentimentul de valoare personală. Satisfacerea acestor nevoi permite individului să ajungă la o implicare profundă, de mare calitate, în acțiunile în care este angajat. Suprimarea sau evitarea satisfacerii nevoilor afectează calitatea motivației individuale și uneori chiar reduce intensitatea acesteia.

Teoriile X și Y ale lui McGregor

Analizând ceea ce McGregor susținea ȋn 1960 putem observa că angajații care exercită o funcție de conducere trebuie să dețină o idee foarte clară și corectă asupra modalităților si tehnicilor de motivare a angajaților cu scopul de a le determina creșterea eficienței acestora. Nu este o noutate faptul că un management de succes depinde în mod direct de capacitatea de a prevedea și de a gestiona comportamentul uman.

Motivarea angajaților este influențată în mod direct de relația pe care aceasta o are cu practicile de management.

Teoria X este reprezentativă pentru un manager influențat de cele mai negative aspecte din teoriile clasice de management. Asa cum Deci si Ryan susțin ȋn această teorie ȋn ceea ce privește angajații eforturile acestora sunt gestionate si evaluate de supervizorul direct care trebuie să operaționalizeze strategii care să îi motiveze pe aceștia astfel ȋncât să alinieze și să livreze ȋn ton cu obiectivele setate comform scopurilor organizației. “Omul obișnuit are o antipatie inerentă față de muncă și o va evita dacă va putea” (McGregor, 1960 33). Fără intervenția activă a managementului, angajații ar deveni pasivi în relația cu nevoile efective ale organizației. Activitățile angajaților trebuie direcționate, trebuie să fie supervizate, recompensate, penalizate și controlate iar aceasta activitate reprezintă un cumul de activități realizate de conducătorul direct.

Managerul din Teoria Y este un manager care aderă la conceptele ideologiei de relații interumane. “Consumul fizic și mental de la locul de muncă este la fel de natural ca joaca și odihna” (McGregor, 1960: 47). Foarte important aici este că Deci si Ryan susțin că angajamentul față de obiective constituie o funcție a sistemului de recompensă asociată direct si implicit performanței. General vorbind, angajații oricărei organizații trebuie să devină foarte motivați ȋn a-și satisface atât nevoile de realizare cât și cele de auto-dezvoltare. Aici intervine insă reponsabilitatea unui manager sau leader de a evidenția si dezvolta tendințele naturale ale acestor angajați inteligenți și motivați.

2.4. Teoria automotivării a lui Deci și Ryan

Aceasta se concentrează în principal pe nevoile psihologice, și anume, nevoie înnăscută de competență, autonomie și relaționare. Cei doi autori recunosc totuși și nevoia de bază a individului de a se înscrie în activități interesante.

Prin prisma acestei teorii realizăm ca ȋn viziunea lui Deci și Ryan nevoia de competență este definită de dorința fiecăruia de a face bine lucrurile, de a se dezvolta profesional și personal.

Potrivit teoriei autodeterminării (Deci și Ryan, 1985) oamenii sunt ghidați în acțiunile lor de motivație, aceasta fiind de două tipuri: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă.

Conform lui Deci și Ryan (2000c) motivația intrinsecă se referă la a realiza ceva, datorită faptului că acea activitate este interesantă sau plăcută ȋn timp ce motivația extrinsecă se referă la a realiza ceva doar datorită faptului că acea activitate conduce la un rezultat specific, impus sau dorit. Motivația extrinsecă este alimentată de activitățile care sunt realizate ȋn așeptarea unor recompense, datorită unor presiuni existente ale conducerii sau afacerii ȋn sine sau pentru că există o obligație cauzată de circumstanțe.

Deși motivația intrinsecă este în mod clar un tip important de motivare, majoritatea activităților pe care oamenii le fac, nu sunt motivate intrinsec. Motivația extrinsecă apare ori de câte ori o activitate este realizată cu scopul de a atinge un rezultat.

Bazându-se pe modelul lui Karasek, Fernet (2013) a examinat în ce măsură motivația moderează relația dintre solicitările postului și control în prezicerea epuizării

Pe scurt, aceste studii converg pe ideea că motivația, în funcție de natura sa, poate să fie un factor de protecție sau de vulnerabilitate în explicarea efectelor factorilor de mediu asupra sănătății psihologice ale angajaților.

Conform teoriei auto-determinării, Baard, Deci și Ryan (2004) se poate observa că satisfacerea cele trei nevoi intrinsece vor facilita ȋn mod imediat auto-motivarea și ȋn consecință funcționarea eficientă creând contextul dorit pentru internalizarea valorilor existente. Deoarece satisfacerea nevoii alimentează necesarul dezvoltării umane.

“Se distinge astfel între: motivare intrinsecă (interioară), care izvorăște din natura activității însăși, privită ca scop, valoare și cadru de realizare personală, și motivare extrinsecă (exterioară), care ia forma unei tensiuni subiective generate de factori din afara activității și se manifestă prin trăiri emoționale negative (aversiune față de sancțiuni, critică sau penalizări, teamă de eșec, de pierdere a prestigiului etc.) sau pozitive (dobîndirea de beneficii sau utilități cum ar fi premii, promovare, influență, prestigiu etc.)”.

Motivarea intrinsecă se prezintă a fi mai rezistentă în timp și mai ales la factori cu acțiune contrară. Lucrările de specialitate analizează faptul că acest tip de motivare dispune de un stimul puternic de declanșare și susținere a activității, generând performanțe mai mari. Este o parte componentă a fiecărui individ și este strict legată de EU-l interior. Aceasta apare atunci când individul se simte împlinit lucrând la ceva anume, atingându- și potențialul prin ceea ce realizează și, în același timp simțindu-se minunat. Ȋn cazul motivarii interne cea mai importantă răsplată este însăși activitatea desfășurată.

Motivațiile interioare sunt alcătuite din suma tuturor acelor motive care reies din însăși activitatea depusă. Cu alte cuvinte motivarea se află în însăși activitatea respectivă, fie în finalitatea ei, fie în ea însăși ca posibilitate de realizare a propriilor aptitudini. Motivația interioară apare ca fiind generată de propria sa conștiință, individul muncind fără a avea vreo presiune exterioară.

Motivarea extrinsecă este caracterizată de acțiunea pe termen scurt și implică o permanentă reîmprospătare pentru a compensa efectele de autoerodare. ȋ mod evident aceasta este o metodă de motivare care va spori așteptările de recompensare fiind direct și automat generată și influențată de factorii externi.

Motivațiile exterioare cuprind suma tuturor acelor motive care se regăsesc în afara sferei muncii propriu-zise și a autorului ei, câștigul. Motivația exterioară pozitivă constă ȋn stimularea economică, promovarea și aprecierea celorlalți, prestigiul, iar cea negativă este reprezentată prin penalități, lipsa performanței în muncă, critica, retrogadarea”.

Cele două tipuri de motivare nu se exclud, ci se completează reciproc insă diferă din punct de vedere al eficienței lor productive. Putem să ne modificăm într-o oarecare măsură complexul motivațional.

Pe de altă parte, motivația exterioară poate duce la un efort susținut pe o perioadă scurtă de timp, fiind mai puțin eficientă pentru perioade mai lungi de timp. Cu alte cuvinte, nu se pot îndeplini obiectivele propuse de companie și nici o performanță ridicată de durată cu ajutorul acestui tip de motivație. Obținerea unor performanțe ridicate cantitative, dar mai ales calitative, în cadrul unei companii, prin atingerea și chiar depășirea obiectivelor, dezvoltarea profesională, nu poate fi realizată decât prin formarea unui complex motivațional, în care un loc central îl ocupă motivele interioare și cele exterioare pozitive.

Problema dezvoltării umane are în motivație o dimensiune importantă. Pentru a obține rezultate satisfăcătoare în societatea actuală e nevoie de cultivarea unei motivații interioare în principal, alimentată de cea exterioară pozitivă ca sursă suplimentară de stimulare.

Viorel Lefter și Aurel Manolescu încearcă o „clasificare a motivațiilor, percepute sau exprimate de om în muncă după cum urmează:

1. Motivații economice și profesionale în cadrul cărora un rol important îl au:

remunerația și recompensele primite de angajați

modalitățile și politicile de salarizare,

exercitarea unei activități corespunzătoare competenței angajaților

asigurarea unor condiții optime de lucru

2. Motivațiile sociale țin cont de faptul că omul aparține unor grupuri în activitatea sa din companie, la fel cum în viața particulară aparține unei familii. Climatul organizațional alături de moralul companiei, reprezintă diferite elemente ce cauzează satisfacția sau insatisfacția angajaților.

3. Motivațiile legate de autorealizare care au condus la formularea Teoriei X și Y lui McGregor despre care am vorbit mai sus.

4. Motivațiile complexe sunt generate de reprezentarea angajatului drept organism ce se dezvoltă, trecând prin anumite stadii psihologice și fiziologice de evoluție

5. Motivații de mobilizare și implicare apar la angajații din cadrul unei companii performante. Acestea sunt doar câteva din ideile Teoriei Z, lansată de William Ouchi, ce se caracterizează prin împărțirea valorilor, însușirea acestora de fiecare angajat ȋn parte, ca elemente fundamentale ale motivațiilor individuale. Într-un climat de consens și armonie socială, fiecare salariat va putea să aibă inițiative individuale sau colective și să vină cu plăcere într-un mediu social adecvat”.

Motivația este factorul principal ce-i antrenează sau nu pe indivizi în cadrul activității pe care acestia o desfășoară. În realitate, activitatea omului e orientată nu doar de un singur motiv, ci de mai multe combinate în diferite proporții.

Pentru a contribui intr-o manieră performantă la îndeplinirea obiectivelor comune sau individuale pe care orice angajat le are stabilite de organizația din care face parte acesta trebuie:

Să dețină capacitatea fizică și psihică de a-și efectua munca

Să fie motivat să ȋndeplinească reponsabilitățile respective

Motivarea angajaților se realizează și se menține ȋn mod necesar si evident și prin îmbunătățirea climatului general ȋn care un angajat ȋși exercită activitatea. Un mediu prielnic reailizat prin ȋncurajarea liberei exprimări a opiniilor și prin existența unei atmosfere de respect reciproc, echitbilitate și colaborare va mobiliza angajații, stimulând implicit motivația acestora.

“Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităților și a interesului personalului cu sarcinile atribuite acestora, ea reprezentând un factor intern stimulator: „motivația exprimă o modificare intervenită în starea de echilibru a organismului uman care îl determină să acționeze într-un anumit mod până la reducerea sau eliminarea dezechilibrului apărut”.

Ȋn cadrul centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara, motivarea angajaților se realizează printr-un stil de management eficient și apropiat nevoilor acestora,

Îndeplinirea în mod corect a atribuțiilor și reponsabilităților stipulate în fișa postului sunt parte integrantă a motivației în muncă. Astfel, ȋn cadrul acestui centru de servicii partajate obiectivele propuse pentru fiecare angajat sunt clar stabilite, cu reponsabilități creative și dinamice, și cu o formă de recompensare în raport cu rezultatele obținute, cu spirit de echipă și coordonare pentru același scop.

„În înțelegerea motivelor după care acționează individul organizațional, de real folos este teoria ancorelor carierei, care a fost definită și dezvoltată de Edgar Schein. El a observat conturarea unor tipare distincte ale scopurilor, valorilor și nevoilor proprii din punctul de vedere al carierei: competența funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia, creativitatea”.

Imaginea de mai sus este deosebit de relevantă pentru felul ȋn care procesul de recrutare și selecție este conectat de politicile de motivare și contextul ȋn care acestea au loc. Abilitățile, competențele și contextul situațional sunt strâns legate de procesele de motivare a angajaților si de dezvoltarea campaniilor de fidelizare a acestora. Astfel, bine reprezentat ȋn imaginea de mai sus oamenii potriviți ȋn rolurile potrivite, alături de cunoștințele necesare pentru evaluarea comportamentelor, abilitățile potrivite pentru oferirea informațiilor de care angajații au nevoie si munca potrivită desemntă angajatului potrivit vor genera o strategie de motivare a angajaților care cu accesul cuvenit al sistemelor și poziționarea la momentul potrivit vor genera succesul și performanța organizațională prin munca generată de motivarea anagajților ce vor fi ȋn același timp cât si ulterior recompensați.

Din cele mai cunoscute și utilizate metode de salarizare preferențiale ce vizează motivarea salariaților pentru performanță din cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timisoara, putem enumera:

Planurile de stimulare. Aceste tipuri de strategii de compensare tind să fie de durată și includ de asemenea criterii de performanță strâns legate de aspectele operaționale sau financiare generale.

Echitatea internă versus echitatea externă

Strategia de remunerare diferențiată versus egalitarism. Instaurarea unui sistem diferențiat generează ȋn randul angajaților o conștientizare a mărimii salariului accesibil lor, potrivit nivelului ierarhic pe care se află, contribuind la reducerea stării de insatisfacție. Ȋn plus, salariatul este dispus să se pregătească mereu, să obțină performanțe notabile care sa-i permită accesul la nivelul ierarhic superior și implicit la un salariu mai mare.

Bonus plan semnifică o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței. O creștere a performanței peste acest nivel determină o majorare progresivă a retribuției. Această metodă prezintă anumite limite întrucat nu există metode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

Salariile de merit. Este o metodă de stimulare a motivației pentru performanța ce presupune creșteri salariale periodice în afară de cele corespunzatoare vechimii sau indexări inflației, bazată pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților.

Share options vizează dreptul de a cumpara sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale.

Asigurările medicale și cele sociale

Pachetele de ȋntreținere fizică

Asigurarea costurilor pentru sistemul de educație aferent copiilor angajațiilor existenți.

În cadrul politicilor de stimulare a motivației pentru performanță Alcatel Lucent Timișoara, recurge la implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, după cum se poate observa mai sus.

CAPITOLUL III. Procesul de recrutare și selecție al personalului

în cadrul HRSSC Alcatel Lucent Timișoara

3.1. Scurt istoric și date financiare privind Alcatel Lucent Romania

Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluții de telecomunicații la cheie din Romania și are o activitate complexă, constând ȋn cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenanță și consultanță.

Alcatel-Lucent este prezentă ȋn Romania ȋncă din 1991, și de atunci a investit constant ȋn centrul de excelență din Timisșoara. Compania a creat o relație de parteneriat pe termen lung cu clienții sai, oferind soluții la cheie pentru companii de telecomunicații, furnizori de utilități și instituții publice. Alcatel-Lucent Romania are peste 1400 de angajați, specialiști ȋn soluții de comunicații și dezvoltare de software.

Fuziunea Alcatel-Lucent ȋn 2006 a creat cu adevarat primul furnizor global de soluții de comunicații din lume, cu cel mai complet portofoliu, soluții end-to-end și servicii în industrie.

Alcatel-Lucent este o companie care transcede dimesiunile granițelor naționale. Diversitatea culturală, prezentă ȋn 130 de țări fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare piață locală, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla.

Alcatel-Lucent furnizează soluții care permit operatorilor, marilor companii și instituțiilor publice din ȋntreaga lume să ofere servicii de comunicații de voce, date și video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial ȋn comunicatii de bandă larg,ă fixe și mobile, ȋn convergență, ȋn tehnologii, aplicații și servicii IP și oferă soluții la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicatii utilizatorilor individuali, acasă, la servici sau ȋn timpul deplasărilor acestora.

Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentată echipă din domeniu și cea mai largă organizație de cercetare-dezvoltare ȋn domeniul comunicațiilor. Alcatel-Lucent este partenerul local de dimensiuni globale și se află în fruntea leaderilor ȋn comunicare globală și oferă produse și inovații în IP și cloud networking, precum și servicii de ultra broadband, fix acces și wireless.

Compania serveste furnizorii de servicii și clienții lor, precum și întreprinderile și instituțiile din întreaga lume.

Partener tradițional al furnizorilor de servicii, companiilor mici și mijlocii și al autorităților din toată lumea, Alcatel-Lucent este un inovator în domeniul produselor, serviciilor și tehnologiei de rețea și a tehnologiei comunicațiilor. Compania are în patrimoniu Laboratoarele Bell, unul dintre cele mai reputabile centre mondiale de cercetare, responsabil pentru inovații care au transformat de-a lungul anilor lumea comunicațiilor și industria comunicațiilor.

Alcatel-Lucent a fost nominalizată în Top 50 cele mai inovative companii la nivel global de către MIT Technology Review's 2012 pentru inovația lightRadioT, care reduce consumul de energie și costurile de operare ale rețelelor wireless în timp ce asigură acces la Internet cu viteze foarte mari. Prin astfel de inovații Alcatel-Lucent contribuie la sustenabilitatea domeniului comunicațiilor, îl face mai accesibil și disponibil, îndeplinind misiunea companiei. Contribuția la potențialul unei lumi conectate (Realizing the Potential of a Connected World).

Alcatel-Lucent Bell Labs, unul dintre cele mai mari institute din lume de cercetare de tehnologie, este responsabil de nenumărate descoperiri care au dezvoltat rețelistica și industria de comunicații.

Alcatel Lucent a fost recunoscut de catre Thomson Reuters drept Top 100 Global Innovator, fiind numit de asemenea Leader al Tehnologiei Hardware & Equipment Industry Group Leader pentru 2013.

Trebuie să se amintească guvernului că peste 100 milioane de euro au fost investite ȋn operațiunile din Romania ȋn acești ani, ceea ce ȋnseamnă că Alcatel Lucent este un investitor puternic și vrea ca acest lucru să fie recunoscut. Alcatel Lucent are 1500 de angajați ȋn Romania, deci o prezență mare, dintre care 50% lucrează ȋn cercetare și dezvoltare. Alcatel Lucent se așteaptă ca acest număr să crească. Dupa Franța și Germania este al treilea punct de prezență. Alcatel Lucent iși reduce numarul de angajați la nivel global. Ȋncercăm să mutăm anumite resurse din țări cu costuri ridicate ȋn țări cu costuri mai mici și forță de muncă bine pregatită și Romania face parte din aceste țări ȋn care personalul va crește",a declarat Michel Combes.

Prin Planul Shift, organizația operațională a Alcatel-Lucent a fost creată să genereze valoare maximă în timp ce iși plasează ȋntreaga susținere pe profit și pierderi în cadrul inimii companiei. Cu o concentrare deosebită pe IP și Cloud Networking și Acces Ultra BroadBand, Alcatel-Lucent oferă produse și inovații pentru furnizorii de servicii și se adresează nevoilor de telecomunicații ale clienților în segmentele cheie.

O carieră ȋn cadrul companiei Alcatel-Lucent este o oportunitate de a ajuta la modelarea viitorului telecomunicațiilor. Alcatel Lucent ȋncurajează și susține adăugarea abilităților noilor talente unei echipe globale care este dinamică, diversificată și-mereu angajată ȋn procesul de inovare. Astfel compania face public la nivel global posibilitățile de a fii parte a acestei companii recunostcută la nivel mondial datorită furnizării de tehnologie care a transformat modul în care trăim, lucrăm, și interacționăm.

Alcatel-Lucent oferă instrumentele și pregătirea necesară de care orice nou candidat are nevoie pentru a-și dezvolta abilitățile și de a deveni un profesionist. Mai mult, Alcatel Lucent provoacă the status quo și înlătură barierele, astfel încât fiecare angajat al companiei să iși poată folosi creativitatea.

Viziunea companiei Alcatel Lucent urmărește să îmbogățească viața oamenilor prin felul în care lumea comunică. Având în vedere că tehnologia reprezintă un domeniu dinamic, Alcatel Lucent își ia angajamentul de a-și pregăti și ajuta angajații să fie mereu în pas cu evoluția tehnologiei și inovației. Alcatel Lucent Romania face parte din proiectele internaționale și desfășoară activități cheie globale ca și 4G LTE, ALU University, EMEA HR Shared Competence Center ȋn Timisoara.

Date financiare privind Alcatel Lucent Romania în prezent

Cifra de faceri:255,144,070 Lei

Profitul net:32,616,928 Lei

Pierdere net:0 Lei

Profit brut:41,563,694 Lei

Pierdere brut:0 Lei

Salariați:1,459 angajați

Tipul de activitate, conform clasificării CAEN din :

Activități de telecomunicații prin rețele făă cablu (exclusiv prin satelit)

Datorii Total: 132,368,880 Lei

Cheltuieli totale: 472,517,731 Lei

Venituri totale: 514,081,425 Lei

Active imobilizate TOTAL: 60,183,894 Lei

Active circulante TOTAL: 291,777,548 Lei

Stocuri: 4,028,700 Lei

Disponibilități bănesti / Casa și conturi la bănci: Lei

Creanțe: 277,566,896 Lei

Cheltuieli ȋn avans 1,865,686 Lei

Venituri ȋn avans 1,711,782 Lei

Capitaluri: 219,562,018 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri și cheltuieli: 184,448 Lei

Capital social subscris și vărsat: 863,470 Lei

3.2. Centrul de servicii partajate HRSSC, Human Resources Shared Service Center al Alcatel Lucent Romania

Mai sus mentionatul HRSSC al Alcatel-Lucent Timișoara este un centru de servicii, ȋnființat ȋn anul 2009 ce are ca scop principal soluționarea cerințelor comunității de resurse umane pentru Alcatel-Lucent la nivel de regiune, EMEA.

Ȋn cadrul acestui centru de servicii se desfășoară atât activității de administrarea a datelor personale ale angajaților Alcatel-Lucent din ȋntreaga lume cât și activități de recrutare la nivel de regiune și servicii de mobilitate internațională.

Acest Centru de servicii este format din aproximativ 120 angajați, realizând activități de resurse umane pentru toată regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu și Africa). Din cei 120 de angajați aproximativ 22 sunt specialiști ȋn recrutare, 18 ȋn mobilitate internațională, 3 ȋn politici financiare, compensații și beneficii iar restul sunt specialiști ȋn administrarea și gestionarea activității de resurse umane pentru următoarele țări: Frantța, Germania, Elveția, Benelux, Italia, Anglia, Irlanda, Scoția, Algeria, Maroc, Tunisia, Israel, Polonia, România, Turcia, Emiratele Arabe Unite și Egiptul.

Tipurile de servicii oferite sunt:

Recrutare

Administrare de personal

Salarizare

Compensații și beneficii

Mobilitate internațională.

Suport Informatic Global pentru sistemele de gestionare și administrare a personalului din Alcatel Lucent EMEA

Ȋn timp ce serviciile de gestionare și administrare a resurselor umane din țările mai sus menționate sunt realizate individual de către echipe de vorbitori de limbi străine aferente acestor țări, echipele de recrutare și mobilitate internațională iși desfășoară activitatea la nivel de regiune și nu doar la nivel de țară. Asfel atât membrii echipei de recrutare cât și cei ai echipei de mobilitate internațională dispun de competențe ligvistice deosebite. Aceștia cunosc cel puțin două limbi străine dintre care una este engleza, fiind considerată limba oficială ȋn care Alcatel Lucent face afaceri. Celelalte limbi cunoscute de către membrii acestor echipe vin ca un plus ȋn completarea competențelor lingvistice ale acestora de a trata atât angajații Alcatel cat și clienții companiei ȋn limba lor nativă.

Echipa de recrutare a Centrului de Servicii Partajate Timișoara conduce procesul de recrutare al Alcatel Lucent la nivel de regiune, atraăgând și angajând resursele necesare pentru toate țările din Europa, Orientul Mijlociu și Africa. Scopul de activitate este unul foarte larg și necesită ca specialiștii ȋn recrutare să acționeze având fiecare anumite scopuri geografice bine definite ȋn sfera lor de acțiune astfel ȋncât să asigure un proces uniform, organizat și livrat eficient raportat la timp și costuri.

Datorită faptului ca serviciile de recrutare sunt livrate la nivel regional din cadrului centrului de servicii partajate Timișoara, acest proces devine mult mai complex din cauza diferențelor de fus orar și a legislațiilor locale din fiecare țară deservită. Acestea sunt de foarte multe ori considerate drept obstacole ȋn desfășurarea unui proces de recrutare eficient și de succes fie ea domestică sau internațională.

Ȋn ceea ce priveste mobilitatea internațională aceasta reprezintă un proces foarte complex, atât ca și concept general dar și ca activitate desfășurată la nivel de companie. Această activitate vine ȋn ȋntâmpinarea organizațiilor care ȋn era globalizarii și a tehnologiei se confruntă direct cu fenomenul de globalizare și nevoia de talente globale.

Asfel procesul de mobilitate internațională facilitează transferul unor resurse talentate ale companiei la nivel domestic sau internațional cu scopul de a răspunde nevoilor existente pe piață cu cunostiințele care nu se regăsesc ȋntotdeauna la nivel local. Expansiunea unei afaceri raportată la nevoile unei anumite piețe sau a unui anumit client necesită de foarte multe ori aducerea unor resurse calificate dintr-o țară puternic dezvoltată ȋntr-una mai putin dezvoltată. Așadar mobilitatea internațională a angajațiilor companiei Alcatel Lucent reprezintă o strategie cheie a acestei companii iar ȋntreg procesul este implementat și coordonat la nivel regional de specialisștii ȋn mobilitate internațională ai Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara. Aceștia lucrează ȋn strânsă legătură cu Directorii de Resurse Umane la nivel de Regiune și locali, managerii și echipele locale de resurse umane a combinației de tțări ȋn cadrul cărora se facilitează transferul angajațiilor. Mobilitatea internațională este o activitate complexă, dinamică și care prezintă provocări majore la fiecare pas, ȋnsă specialiștii Centrului de Servicii Partajate dețin expertiza necesară cunoscând specificitățiile de legislație locala și nu numai ale fiecarei țări din EMEA astfel ȋncât să poate realiza un transfer eficient cu o tranziție ușoară atât pentru companie și angajat și mai ales ȋn timp util astfel ȋncât activitatea companiei sa nu fie afectată.

3.3. Prezentarea metodologiei aplicate în cercetarea de teren

Dat fiind faptul cã termenul generic de metodologie are un caracter diversificat, este foarte util sã se precizeze câteva determinãri terminologice. În sens larg, prin metodologie se înțelege ansamblul unor metode folosite în cercetarea științificã sau, pur și simplu, știința efectuãrii cercetãrii. Etimologia cuvântului ne conduce cãtre cuvintele grecești metos (drum, cale) și logos (cuvânt, științã).

La modul general metodologia se definește ca „teorie despre metodă” sau ca „teorie generală despre sistemele de operații programate” care funcționează pe baza unor sisteme informaționale în vederea unor scopuri obiective sau subiective.

În fapt, prin metodologia cercetãrii înțelegem existența unei discipline în care se dezvoltã modalitãțile de realizare a cunoașterii științifice și privește ansamblul elementelor care intervin în cercetarea vieții sociale. Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajuta sã înțelegem, în termeni cât mai largi posibili, nu atât produsele științei, cât procesul de cunoaștere însuși.

Metode utilizate

Culegerea datelor (analiza documentelor și ancheta);

Analiza și interpretarea datelor

Pentru culegerea datelor s-au folosit următoarele concepte:

Metoda: ancheta

Tehnica: ancheta prin chestionar

Procedeul: aplicarea chestionarelor personalului

Instrumentul de lucru: chestionarul.

Pentru a-și putea îndeplini funcția sa, metodologia cercetãrii științifice cuprinde, deopotrivã, definirea adecvatã a domeniului studiat, o serie de principii și reguli de desfãșurare a investigațiilor, instrumentarul de lucru pentru culegerea și interpretarea datelor, precum și strategii de construcție sau reconstrucție teoreticã.

Tehnica de cercetare este subsumatã unei metode și reprezintã maniera de utilizare a diferitelor instrumente de investigare, cu ajutorul cãrora se culeg sau se prelucreazã datele. Mai exact, tehnica reprezintă forme concrete pe care o îmbracă metoda.

Instrumentul este materializarea unei metode (exemplu: chestionarul este instrumentul anchetei, ghidul de interviu este instrumentul interviului structurat sau semistructurat, ghidul de observație este instrumentul pentru metoda observației. Acesta reprezintã aparatul cu ajutorul cãruia se efectueazã o anumitã operație.

În cercetarea sociologică ancheta este cea mai cunoscută și utilizată metodă de cercetare ce incorporează tehnici, procedee și instrumente interogative de culegere a informațiilor, specifice interviului și chestionarului sociologic. Ancheta sociologicã are un caracter neexperimental, cu un grad relativ scăzut de control al cercetătorului asupra variabilelor analizate.

Obiectul său de abordare îl constituie realitatea socială, evenimente, fenomene și procese caracteristice, precum și atitudinea oamenilor față de acestea, semnificațiile pe care ei li le atribuie, sfera lor de aspirații, interese, preocupări și comportamente din domeniile economic, demografic, cultural, politic, opțiunile preelectorale, activitățile de timp liber, opinia publică, propaganda etc.

Ancheta constituie una dintre modalitățile de cunoastere ștințifică a opiniilor, atitudinilor, aspirațiilor oamenilor, și totodată, un mijloc de influențare. Specific anchetei sociologice este că oamenii sînt aceia care furnizează informațiile. Buna organizare și prescrierea amănunțită a regulilor de desfășurare a anchetei sociologice sînt reclamate și de faptul că, spre deosebire de alte metode de cercetare, de această dată sînt antrenate și cadre ajutătoare (operatorii de anchetã), pentru a se face față efortului de culegere de la populație a unui mare volum de informații.

Ancheta sociologicã prezintă o valoare deosebită prin aceea că ea constituie o modalitate științifică de investigare, adesea singura disponibilă, a universului subiectiv al vieții sociale. Limita principală a anchetei sociologice decurge însă din însăși natura domeniului studiat, a relațiilor dintre opiniile, atitudinile, convingerile și comportamentele umane, care nu urmează nici pe departe un model liniar de determinare.

Eșantionul reprezintã o subcolectivitate constituitã dupã criterii bine stabilite, extras din colectivitatea generalã de la care se preiau informațiile pentru a determina caracteristicile colectivitãții generale.

În cadrul lucrãrii de fațã a fost nevoie de eșantionare, deoarece cercetarea s-a realizat cu ajutorul anchetei de tip sondaj de opinie.

În cazul analizei de fațã ȋn cadrul Centrului de Servicii partajate al Alcatel Lucent Timișoara am folosit un eșantion non-parametric, deoarece rezultatele statistice nu pot fi extrapolate la întreaga populație ci doar le respondenții incluși în această cercetare.

Astfel ca instrument de lucru în aceastã cercetare am utilizat chestionarul. Între mijloacele de culegere a datelor din teren, ancheta pe bazã de chestionar este, fãrã nici o îndoialã, metoda cea mai des utilizatã, metoda despre care numeroși autori considerã cã a dominat și încã mai dominã spațiul socio-umanului și care pune în evidențã, atât faptele sociale, cât și factorii care le determinã.

Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun întrebãri și probleme care determinã diverse rãspunsuri din partea persoanelor chestionate. Rãspunsurile, respectiv comportamentele oamenilor, pot fi influențate de numeroși factori, dintre care putem aminti: personalitatea celui care ancheteazã, dar și a celui anchetat, tema anchetei, mediul în care are loc, timpul de desfãșurare a acesteia, structura chestionarului, precum și modul lui de aplicare etc.

Ancheta prin chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o serie de aspecte, care o individualizeazã. Aceste aspecte țin, fie de natura formalã, fie de natura conținutului, fie de natura populației investigate.

Prin urmare chestionarul aplicat ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara conține întrebãri deschise oferind subiectului posibilitatea să raspundă ce dorește, întrebãri mixte ce facilitează prelucrarea analizei răspunsurilor deaorece o parte din ele sunt deja codificate, întrebãri factuale pentru a obține informații despre fapte obiective, verificabile ( vârstă, mediu de proveniență, sex, studii, profesie, etnie, stare civilă ), întrebãri de cunoștințe pentru a se testa nivelul calității informației pe care o dețin respondenții , întrebãri de motivație: pentru a urmări explicarea unor cauze ce determină anumite acțiuni și întrebãri cu răspunsuri ierarhizate.

Deși ancheta realizată pe bază de chestionar prezintă unele neajunsuri, aceasta constituie o sursă importantă de date și o metodă frecvent utilizată în cercetările sociologice.

Grup țintă

Eșantionul ales pentru cercetare este reprezentat de 100 de angajați din cadrul Centrului de servicii partajate Alcatel Lucent Timișoara. Acestia dețin funcția de specialiști ȋn recrutare, specialiști ȋn mobilitate internațională și specialiști resurse umane.

1. Obiectiv general

Elaborarea unei diagnoze privind strategiile și politicile de motivare ȋn cadrul procesului de recrutare și selecție

2. Obiective specifice:

Identificarea celor mai eficiente strategii de motivare din cadrul procesului de recrutare și selecție

Evidentierea celor mai adecvate politici salariale aplicabile ȋn procesul de recrutare și selecție

Evidentierea metodelor și tehnicilor de recrutare și selecție

3. Ipoteză generală

Ȋn condițiile unor strategii eficiente și a unor politici motivaționale adecvate procesul de recrutare și selecție din cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcaltel Lucent Timișoara se desfășoară ȋn conditii de eficiență.

4. Ipoteze specifice

dacă metodele și tehnicile de recrutare și selecție sunt utilizate și aplicate corespunzător procesului culturii organizaționale adecvate Alcatel Lucent atunci compania va angaja doar talente compatibile cu cerințele posturilor vacante ȋntr-un mixt eficient de timp și costuri.

dacă strategiile sunt eficiente atunci și gradul de satisfacție al angajațiilor crește generând o loialitate organizațională.

dacă politicile financiare de motivare sunt adecvate atunci atât performanța talentelor cât și cea a organizației vor creste.

Astfel ȋn analiza realizată ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara vom avea ȋn vedere obiectivele generale și specifice și ipotezele generale și specifice prezentate mai sus.

3.4. Prelucrarea și interpretarea datelor rezultate în urma aplicării chestionarului angajaților ȋn cadrul Centrului de servicii partajate al Alcatel Lucent Romania

Q Cum apreciați competența instituției din punct de vedere al imaginii?

Conform graficului de mai sus putem observa că cel mai mare procent din cei 100 de respondenți au afirmat că imaginea unei organizații reflectă totodată și competența acesteia. Acest fapt cântarește foarte mult fiind un factor motivator și decizional ȋn cazul potențialilor candidați de a fi atrași să lucreze pentru o anumită organizație care este apreciată ca find foarte competentă. Un numar nesemnificativ de respondenți au apreciat competența instituției din punct de vedere al imaginii drept incompetentă fapt care denotă că acestia din urmă aflați la polul opus nu acordă deloc importanță felului ȋn care competența unei organizații se reflectă ȋn imaginea acesteia.

Mai mult, 31% din respondenți consideră că organizația ȋn cadrul careia iși desfășoară activitatea prezintă un nivel competent la nivel organizațional reflectat prin imaginea organizației.

Deducem astfel că imaginea unei companii transmite ȋntr-un mod transparent potențialilor candidati nivelul de competență deținut, influențând favorabil instituția și atrăgând astfel viitoarele talente necesare asigurării succesului acesteia.

Dupa cum bine știm fiecare persoană este motivată în felul ei având propriul său sistem de apreciere a unui mediu de lucru existent sau potențial. Tocmai de aceea vom găsi o diversitate de valori și principii diferite care vor determina motivația indivizilor la locul de muncă fie ca acesta există deja fie ca aceștia se vor orienta către un nou angajator.

Q2. Care sunt factorii care vă determină să fitț mai motivați la locul de muncă – Recunoaștere și apreciere

Astfel urmărind graficul de mai sus putem constata că 44% din cei 100 de respondenți din cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara consideră că recunoașterea și aprecierea la locul de muncă reprezintă factorul motivator cel mai important care i-ar determina ȋn mod negreșit și imediat sa fie mai motivați ȋn cadrul desfășurarii activității ȋn cadrul organizației mai sus menționate.

Putem deci concluziona că recunoașterea și aprecierea reprezintă ȋn acest caz factorul motivant ce intervine ȋnaintea satisfacerii nevoilor fiziologice, de securitate și de apartenență.

Q3. Care sunt factorii care vă determină să fiți mai motivați la locul de muncă – Posibilitatea de promovare

Analizand datele graficelor de mai sus, constatăm faptul ca doar 6% din totalul de respondenți consideră că posibilitatea de promovare la locul de muncă este cu adevarat motivantă. Ținând cont de numărul de respondenți foarte mic putem aprecia că posibilitatea de promovare nu reprezintă factorul principal al motivației ȋn cadrul sistemului individual al fiecărui angajat. Prin urmare putem deduce la modul general că pe locul ȋntâi alți factori motivaționali primează la locul de muncă. Totuși putem observa că fără ȋndoială 19% din cei chestionați plasează această nevoie și dorința de promovare pe locul al doilea ȋn clasamentul factorilor motivaționali la locul de muncă ȋn timp ce la 16% din aceștia regăsim posibilitatea de promovare pe locul al treilea.

Q4. Care sunt factorii care vă determină să fiți mai motivați la locul de muncă – Siguranța Locului de muncă

Contrar situației actuale unde ȋn era globalizarii și a tehnologiei siguranța locului de muncă nu mai este garantată datorită pieței forței de muncă existente și cererii angajatorilor doar 2% din respondenți plasează acest aspect pe primul loc ȋn timp ce la polul opus majoritatea celor chestionați nu acordă nici un fel de importanță alegând să nu raspundă. Doar o reprezentare de 13% aleg să centreze pe locul trei această nevoie ca și factor motivațional și decizional ȋn cadrul locului de muncă.

Q5. Care sunt factorii care vă determină să fiți mai motivați la locul de muncă – Salariu motivant

Analizand rezultatele obținute mai sus putem constata cu usurință ca cei mai multi dintre respondenti au clasificat salariul motivant drept cel mai important aspect al motivației personale ȋn cadrul locului de muncă. Deci putem concluziona că salariul este cel mai important factor motivațional acesta fiind cel care motivează și susține activitatea unui angajat în cel mai puternic și concret mod.

Totuși foarte apropiat ca și număr procentual sunt cei 20% de respondenți care au ales să nu atribuie itemului «salariului motivant» nici un număr. Putem deduce astfel că ȋn timp ce salariul motivant este ȋntr-adevar unul din factorii cheie ce se regăsesc la baza piramidei motivaționale a majoritatii indivizilor acesta nu este suficient pentru restul de respondenții.

Prin urmare ceea ce ȋi poate determina pe restul respondenților să fie motivați la locul de muncă o reprezintă beneficiile extrasalariale care au scopul de a-i fideliza pe aceștia.

Q6. Care sunt factorii care vă determină sa fiți mai motivați la locul de muncă – Bonusuri de performanță

Analizând graficele de mai sus se evidențiază că doar 1% din respondenți atribuie bonusurilor de performanță un rol destul de important ȋn evaluarea motivației. Totuși marea majoritate a respondenților ȋn proporție de 19% clasează obținerea bonusurilor de performanță pe locul 2 ceea ce demonstrează că populația angajată accordă o importanță deosebită recompensării ȋn raport cu performanța.

Totuși, deși nu s-a dovedit că plata ȋn funcție de performanță are un efect de lungă durată asupra creșterii motivației angajaților aceasta poate fii considerată drept o strategie a managerilor pentru a ȋncuraja și urgenta atingerea obiectivelor, fapt care va genera succesul organizației respective. Procentul de 13% din cei chestionați ne arată că angajații Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent apreciază și susțin un sistem al bonusurile de performanță ȋn cadrul activității desfășurate. Analizând restul de răspunsuri putem nota faptul că deși anumite beneficii financiare sau non- financiare sunt obligatorii respondenți admit că un sistem de bonusare a performanței este dorit. Procentul respondenților scade gradual vizavi de importanța existenței unui sistem de bonusare.

Prin urmare putem concluziona că fără doar și poate implementarea unui sistem de bonusare a performanței reprezintă o strategie unică și la ȋndemâna oricărei organizații ȋn condițiile ȋn care gestionarea acesteia vizavi de costuri se face ȋntr-un mod rezonabil.

Q7. Care considerati că sunt cele mai des întalnite tipuri de beneficii – beneficii de asigurare socială

Graficul de mai sus ne oferă o ȋnțelegere foarte bună a măsurii ȋn care beneficiile extra salariale numite de asemenea și non-financiare sunt importante pentru cei 100 de respondenții din cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara.

Prin urmare putem observa că ȋn proporție de 40% din respondenți consideră că beneficiile extra salariale de asigurare socială sunt cele mai putin importante din cadrul ofertei și pachetului de angajare oferit de către organizație. La doar câteva procente distanță cei 33% din respondenți afirmă că beneficiile de asigurare socială sunt cele mai importante.

Astfel organizațiile ar trebui să implementeze o strategie non-financiara care saăacorde importanța necesară motivației extrasalariale care include și beneficiile de asigurare socială.

Q8.Va rugam să apreciati modul ȋn care sunteți remunerat pentru munca dumneavoastră?

Analizând datele graficelor de mai sus, constatăm faptul că majoritatea respondenților consideră că ȋn cadrul Centrului de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara sunt recompensați corespunzător performanțelor profesionale ale acestora. Astfel putem conclude că acest lucru reprezintă un factor important ȋn desfășurarea activității unui angajat ȋn cadrul unei organizații.

Ȋn schimb, un procent de 25% dintre respondenți semnalând un lucru destul de ȋngrijorător afirmând că recompensa financiară se regăseste sub nivelul performanțelor preofesionale ale acestora. Procentul este unul ȋngrijorător deoarece acest lucru va contribuii la scăderea motivației angajațiilor, rezultând ȋntr-o mai puțin bună desfășurare a activității ȋn cadrul organizației și afectând atât succesul pe termen lung al acesteia cât și rata de menținere a personalui care este de părere că recompensarea se regăseste sub nivelul performanțelor acestora.

Pearson Correlation

Analizând graficul de mai sus putem considera că există o relație semnificativă ȋntre itemii analizați, lucru reliefat de faptul că fiecare persoană care ȋși cunoaște meritele și rezultatele consideră că este remunerată conform pregătirii și experienței pe care o deține. Prin urmare, o persoană care excelează ȋn domeniul său prezintă un grad de așteptări financiare și profesionale foarte ridicat. Este evident astfel, faptul că un specialist, care prin munca sa aduce beneficii și contribuie la capacitatea de dezvoltare a organizației, trebuie sa detină și un salariu motivant. Din punctul de vedere al organizației, un salariu cât mai ridicat și motivant reprezintă o investiție, ȋntrucât este stiut faptul că resursele umane reprezintă bunul cel mai de preț al unei organizații, iar salariul este indicatorul cel mai stimulativ pentru a atrage și menține talente și oferind astfel continuitate relației de reciprocitate angajat-angajator.

Astfel corelația Person reprezentată mai sus este valabilă deoarece coeficientul acesteia este semnificativ sub 0.5.

Capitolul IV Repere metodologice și aspecte practice

ȋn implementarea procesului de recrutare și selecție

4.1. Identificarea celor mai eficiente strategii de motivare din cadrul procesului de recrutare și selecție

Beneficiile joacă un rol esențial în satisfacția angajaților și depinde de fiecare organizație ȋn parte cum iși orchestrează strategiile financiare pentru atragerea, menținerea și păstrarea angajațiilor.

Strategii și politici salariale–factor motivator al personalului

April Kunzelman, director resurse umane pentru Beloit, Wis declara ȋntr-un articol online ca ea și colegii ei au concluzionat că oferirea unui puternic pachet de beneficii complex angajaților este un instrument puternic pentru atragerea și păstrarea celor mai buni candidati. Într-un sondaj realizat ȋn 2011 de Harvard Business ȋn cadrul liderilor de resurse umane, 60% din acestia au afirmat că un pachet de beneficii atractiv este " foarte important ", în recrutarea și păstrarea candidațiilor de calitate, versus doar 38% care au declarat că un salariu de bază mare este foarte important.

Ȋn sondajele anuale recente MetLife a constatat că aproximativ 39% din angajații chestionați au precizat că beneficiile reprezintă motivul cel mai important pentru care lucrează pentru o companie, în timp ce 60% au precizat că nu beneficiile sunt motivele cele mai importante pentru a rămâne ȋn cadrul unei companii.

Bunul simț dictează că banii ar trebui să reprezinte un factor motivator pentru angajați, iar dacă nu avem suficienți bani acest lucru ar trebui să acționeze ca un factor motivator puternic în viață.

În ultimii 20 de ani numeroase filme ca Iconic Wall Street, Other People's Money, și Indecent Proposal au evidențiat că banii pot avea un impact profund asupra comportamentului oamenilor.

În cadrul oricăror organizații perfect raționale răsplata financiaraă a tuturor angajațiilor ar trebui să se bazeze atât pe performanțele lor individuale cât și pe performanța companiei lor acestea fiind direct legate de anumiți indicatori cum ar fi rentabilitatea capitalului propriu, prețul acțiunilor firmei și alți parametri de profitabilitate existenti.

Cei mai multi angajatori susțin că în rândul angajaților cu studii medii banii reprezintă singura și cea mai puternică motivație a muncii.

Jeff Skilling, fostul CEO al ENRON declara ȋntr-un articol online ca “lăcomia este cel mai mare factor motivator. M-am gândit mult la asta, și tot ce contează sunt banii. Poți cumpăra loialitatea cu bani. Factorul financiar este cel care generează performanță.”

Alcatel Lucent susține faptul că o politică eficientă ȋn domeniul salarizarii este necesară mai ales ȋn ideea de a răspunde, pe de o parte, cerințelor generale cu scopul de a crește eficiența activității desfășurate, dar și pentru a asigura accentuarea cointeresarii salariaților.

Ȋn acest fel printr-o politică salarială eficientă și echitabilă, Alcatel Lucent contribuie nu numai la realizarea performanțelor individuale, ci mai ales la un aport sporit al performanței globale a organizației pe termen mediu sau lung.

Un alt mod în care pachetul salarial este important în Alcatel Lucent este utilizarea acestuia ca pe un stimulent, pentru a motiva angajații să depună mult mai multe eforturi pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Trebuie menționat, de asemenea, că pentru Alcatel Lucent, posesorul de capital, salariul constituie, cel mai important element al costurilor de producție, iar minimizarea acestuia reprezintă o cerință esențială ȋn vederea menținerii și chiar a viabilității organizaționale pe piață.

Acesta este motivul pentru care se spune că politicile salariale sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Organizațiile au obiectivul esențial de a atrage, câștiga, păstra serviciile angajaților, și de a-i motiva pentru a atinge nivele ȋnalte de performanță.

Ȋn cadrul companiei Alcatel Lucent este cunoscut faptul că atracția reprezintă abilitatea organizației de a atrage talentele potrivite și necesare cu scopul de a-și atinge succesul organizațional. Prin urmare Alcatel Lucent dispune de o abordare a acestui aspect prin identificarea acelor "factori" din totalul programelor de recompense care va determina cooptarea acelor talente necesare ce vor genera succesul organizațional.

Astfel Alcatel Lucent dezvoltă o strategie deliberată cu scopul de a atrage talente calitative și cantitative necesare generării succesului organizațional deoarece aceasta reprezintă un element cheie al unei strategii de afaceri.

“Ce este managementul recompenselor?

Performanța organizației este influențată ȋn mod direct de felul în care sunt abordate și utilizate recompensele. Astfel vom putea observa din imaginea de mai sus corelația directă dintre asigurarea satisfacției și loialității angajațiilor, succesului și performanței unei organizații și strategiile de business aferente.

Imaginea de mai sus prezintă structura perfectă ce se regăseste la baza oricărei organizații de succes. Ȋn cadrul Alcatel Lucent, cultura organizațională, strategiile de business și planificarea resurselor umane constituie nucleul care va genera totalul de strategii financiare referitoare la beneficii, mediul de lucru, performanță și recunoastere, dezvoltare a individului și a posibilităților de carieră ale acestuia.

Toate acestea vizează atragerea, motivarea și menținerea angajațiilor actuali sau viitori prin care se va genera continua și ȋndelunga relație de reciprocitate a satisfacției angajațiilor și performanta și succesul organizației.

Ȋn acest context trebuie evidențiat faptul că o recompensă devine factor motivator atunci când:

este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă

este dorită, așteptată de către salariat

între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.”

Este foarte comun faptul că angajatorii folosesc diverse strategii de recompensare și motivare a angajațiilor. Ȋn ciuda faptului că majoritatea indivizilor sunt recompensați cu un salariu de bază pentru a ramane angajați și fideli unei organizații acest stimul va fi considerat insuficient.

Astfel cu scopul de a atrage, asigura și menține talentele, o organizație trebuie să oferteze mai mult și mai diversificat ȋn ceea ce priveste recompensarea angajațiilor sai atât financiară cat și non financiaraă Acest proces se prezintă foarte complex și necesită analize ȋndelungate și studii de piață actuale pentru a planifica o implementare inovatoare și eficientă care să fie competitivă și să oferteze deasupra modalităților de ofertare actuale pe piață.

4.2. Rolul și importanța resurselor umane în evidențierea conceptului de employer branding

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

În acest context, oamenii reprezintă resursele cele mai de pret ale organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Importanța ființei umane în dobândirea succesului oricărei organizații este cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii.

Asadar cea mai buna definiție dată de-a lungul timpului resurselor umane este că acestea constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații.

Autorii ediției internaționale a Human Resources and Personnel Management, afirmă că departamentul de resurse umane joacă un rol de dezvoltare masivă fiind un pivot ȋn conturarea succesului organizațiilor domestice și internaționale. Succesul unei organizații este determinat ȋn mod categoric de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se realizează atragerea, recrutarea, selecția și menținerea celor mai strălucite talente.

Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații și de a asigura succesul, eficiența, competitivitatea și viitorul acesteia.

Cu alte cuvinte, Departamentul Mangementului Resurselor Umane există pentru a ajuta oamenii și organizațiile sa iși atingă țelurile. Ȋn drumul spre ȋndeplinirea acestor țeluri acest departament se va confrunta cu foarte multe provocări ce vor apărea ȋn raport cu angajații, organizațiile și societatea.

Creșterea diversității forței de muncă și a globalizării organizațiilor afectează atât mediul de lucru domestic cat și cel internațional. Provocările rezultă de asemenea și din schimbările legislației mai ales acelea care vizează nevoia oportunităților de angajare egale.

Ȋn cadrul acestor constrângeri, departamentul de resurse umane trebuie să contribuie la succesul organizațiilor pe căi etice și responsabile din punct de vedere etic.

Activitatea acestui departament e consacrată drept o multitudine de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea și selecția personalului, alături de utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, incurajarea stimulării financiare și morale facilitând astfel contribuția angajatiilor si a potențialilor candidați la ȋndeplininirea strategiilor și planurilor unei organizații.

Importanța eforturilor resurselor umane derivă din realizarea faptului că oamenii sunt elementul comun al oricărei organizații. Un slogan reprezentativ ȋn acest caz este cel al fabricii Union Carbide care afirma: Bunurile fac lucrurile posibile, oamenii fac lucrurile să se ȋntample.

Recrutarea și selecția resurselor umane reprezintă procesul de elaborare a strategiei și planificarii resurselor umane. Aceasta devine procesul managerial de menținere și dezvoltare a surselor interne și externe necesare asigurării personalului compatibil și calificat în vederea realizării obiectivelor organizației.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.

Conceptul de employer branding

Organizațiile din întreaga lume se confruntă cu provocări similare ȋn ceea ce priveste business-ul. Ȋn mod constant se confruntă cu dificultatea de a atrage talente și de a păstra angajați de calitate, cu o lipsă de loialitate a angajaților alături de creșterea concurenței internaționale, și mai ales cu o lipsă generală de candidați calificați .

Companiile sunt ȋn mod continuu obligate să concureze la nivel global pentru recrutarea și retenția resurselor umane dezvoltând strategii vizavi de cum ar trebui să se poziționeze și să se facă dorite de viitori angajați.

Deci, este logic că urmatorul lucru pe care organizațiile ar trebui să se concentreze este cum să devina mai buni ȋn atragerea și motivarea oamenilor potriviti pentru a se alătura organizației.

Prin urmare, alaturi de organizațiile din ȋntreaga lume Alcatel Lucent își concentrează atenția și investește resurse considerabile pentru dezvoltarea unui brand de angajator puternic.

David Jones, Director ȋn cadrul Robert Half Marea Britanie susține că recrutarea ar trebui să fie privită ca o extensie a marketing-ului și organizațiile ar trebuie să se concentreze pe elaborarea unor strategii clare cu scopul de a comercializa brand-ul angajaților.

Employer Brand un concept inovator și electrizant care ridică un semn de ȋntrebare ȋn lumea business-ului și a culturii organizaționale deoarece parerile de specialitate sunt impărțite ȋn al defini drept modă sau necesitate?

Datorită faptului că acest concept este ȋncă destul de nou pe piața românească majoritatea organizațiilor se ȋntreabă de ce brandul de angajator este caracterizat drept foarte important. Raspunsul este mai mult decât evident ȋn era globalizarii și a vitezei tehnologiei. Organizațiile nu mai caută să recruteze și să selecționeze orice fel de angajați. Acestea vizează direct specialiștii, talentele care să fie compatibile cu cultura organizațională și să dispună de abilitatile și experiența necesară impreună cu potențialul de dezvoltare.

Brand-ul de angajator este direct asociat cu modul ȋn care sunt concepute campaniile de recrutare sau de comunicare internă pentru a poziționa o companie ca fiind “the employer of choice”. Astfel prin intermediul conceptului de employeer branding se urmăreste perceperea unui angajator drept angajator de top.

Deși imaginea de mai sus este ȋn engleză putem observa că ȋn centrul acesteia regăsim conceptul de Employer Branding, altfel spus, Angajator de top. Ȋn jurul acestuia gravitează valorile fundamentale pe care este consolidată orice organizație impreună cu strategiile ce derivă din acest concept. Astfel putem evidenția că estimarea competențelor necesare unei organizații, atragerea, recunoașterea, dezvoltarea talentelor alături de stabilirea unui model de competență sunt strâns legate una de cealaltă dispunând de un numitor comun numit Employer Branding.

Acesta reprezintă o strategie de succes ȋn atragerea talentelor dar și reflectă ȋntr-un mod transparent valorile fundamentale ale companiei ce reprezintă pilonii pe care identitatea acesteia este construită și comunicată lumii ȋntregi.

Astfel Alcatel Lucent a incorporat la nivel internațional conceptul de employer branding care este o colecție de idei și credințe care influențează modul în care angajații actuali și potențiali vizualizează o organizație impreună cu experiența de muncă pe care aceasta o oferă. Alcatel Lucent dispune de o cultura organizațională care constientizează importanța acestui Concept de employer Branding deoarece acesta comunică cultura și valorile companiei și ajută la asigurarea faptului că angajații sunt motivați și compatibili cu cultura organizațională existentă.

Ȋn 1996, Tim Ambler și Simon Barrow defineau ȋn câteva cuvinte conceptul de angajator de top: brand-ul de angajator reprezintă un pachet de beneficii funcționale, economice și psihologice pe care le obtții prin angajarea ȋntr-o companie și care se identifică cu acel angajator.

Ȋn cadrul Alcatel Lucent acest brand de angajator se definește prin rolul inovator de a crea un cadru coerent pentru management ȋn scopul simplificarii, stabilirii priorităților, creșterii productivitaății, a atașamentului și angajamentului și imbunătățirii procesului de recrutare și retenție. Employer brand nu este un program realizat de Alcatel Lucent ci este o nouă abordare care odată adoptată și tratată drept esențială a devenit un factor motivant ȋn atragerea de candidați de calitate.

Dezvoltarea conceptului de employeer branding de catre Alcatel Lucent constă ȋn determinarea acelor atribute și calități ale unui angajator, care ȋl fac pe acesta să se prezinte unic și diferit pe piață, motivând și atrăgând candidații compatibili culturii organizaționale a angajatorului.

Aceste atribute sunt create, susținute, communicate și promovate atât intern și extern de către departamentul de resurse umane, al celui de Marketing și al celui de Comunicare.

Prin urmare, crearea unui brand de angajator unic, puternic și atractiv va contribui la determinarea creșterii motivației candidațiilor de a candida pe pozițiile vacante cu scopul de deveni parte integrată a acestui Angajator de top fapt care rezultă ȋntr-o strategie de business. Pentru ca un brand de angajator să aibe succes, acesta trebuie să se concentreze pe întreaga experiență de muncă, personalitatea organizațională, scopurile și valorile companiei căutând sâ ȋnțeleagă concret ceea ce motivează angajații actuali și piața forței de muncă.

Astfel, conceptul de employer brand joacă un rol decisiv ȋn procesele de managementul resurselor umane ale Alcatel Lucent. Departamentul de resurse umane al companiei va trebui să identifice ȋn permanență ce anume ȋi motivează pe candidați să se orienteze spre un angajator de top și ce ȋi determină să ramană atașați brand-ului.

Brand-ul de angajator și reputația unei organizații au de parcurs un drum lung în atragerea persoanelor ȋnsă acesta este un lucru benefic pentru marile companii.

Ȋn acest fel, Alcatel Lucent poate determina cea mai bună strategie pentru a găsi, atrage și recruta specialiști. Ȋntr-adevar construirea unei imaginii de angajator de top care să motiveze și să aducă acei oamenii specialiști și nu orice candidați este o provocare capitală. În acest fel employer branding este mai mult decât o idee rațională, aceasta presupune o relație emoțională între o organizație și angajații săi. Prin «marketing de personal» specialiștii ȋn domeniu sugerează crearea unei funcții transversale a gestiunii personalului al cărei obiectiv principal constă ȋn ȋndeplinirea condițiilor favorabile consolidării procesului de atragere exercitat de către un angajator pe piața forței de muncă internă și externă.

Employer Branding exercită o influență decisivă asupra eficienței procesului de recrutare: elaborată cu grijă, o identitate corporatistă pozitivă se adresează potențialilor candidați și, în special, personalul țintă căutat. Pentru a realiza acest lucru, este necesară formularea unui mesaj specific adresat viitorilor angajați cât și înțelegerea nevoilor și așteptărilor profesionale ale acestora.

Prin urmare, un employer branding de succes reflectă aspirațiile unei organizații, dar se bazează pe capacitatea de a livra conform promisiunilor făcute.

4.3. Program de măsuri pentru îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție în cadrul Centrului de Servicii partajate al Alcatel Lucent Timisoara

Pentru a fi atinse obiectivele propuse, se consideră următoarele acțiuni ca fiind obligatorii:

Continua dezvoltare a conceptului de eployer branding cu scopul de a atrage talente prin imaginea companiei

Creșterea transparenței și promovarea privind posturile vacante

Actualizarea canalelor externe profesionale de recrutare

Ȋncurajarea financiara a angajaților interni actuali pentru a lansa posibile recomandări

Prezența mai frecventă a târgurilor de joburi

Acordarea unei mai mari importanțe verificării referințelor potențialilor candidați

Dezvoltarea unei strategii de branding pentru ocuparea forței de muncă care ar trebui să fie integrată în orice strategie de recrutare

Evaluarea și optimizarea permanenta a testelor lingvistice și tehnice

Stagii de pregătire și formare continuă pentru persoanele responsabile cu recrutarea și selectia personalului

Revizuirea condițiilor de recrutare și selecție în vederea eliminării/ diminuării riscurilor cooptării de personal slab pregătit profesional sau incompatibil

Ȋncurajarea politicii de mobilitate internă flexibilă și stimulativă a personalului

Ȋncurajarea și sporirea oportunităților de carieră internaționale

Îmbunătățirea performanței și eficienței sistemului intern de recrutare și selecție

CONCLUZII

Resursele umane reprezintă factorul comun oricărei organizații fiind la fel de importante în orice organizație, indiferent de domeniul de activitate al acesteia.

Realitatea existentă în organizațiile de top din lume ȋntreagă ne arată că o organizație rămâne competitivă numai dacă are un management performant în gestionarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse, performanța individuală trebuie să se mențină la un nivel foarte ridicat pentru ca organizația să atingă și sa-și mențină excelența și succesul.

Performanța individuală este strâns corelată de sistemul de motivare, de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea acestora, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere ȋntr-un mod eficient, calitativ și cantitativ. Fiecare individ este diferit și ghidat de anumite nevoi și impulsuri, ȋnsă când ne referim strict la ce anume ne motivează trebuie să vorbim despre un sistem de recompense.

Având ȋn vedere că motivația este ceea ce determină acțiunea unui individ, este important pentru o organizație să înțeleagă ce anume îi atrage și motivează viitoarele talente de care o organizație are nevoie pentru a și asigura performanta și succesul.

Ȋn concluzie cercetarea de față a pornit de la premisa că oamenii sunt cea mai importantă categorie de active pe care le poate folosi o organizație. Prin urmare identificarea și implementarea strategiilor de atragere, a politicilor de motivare și păstrare a talentelor va genera și garanta succesul și perfomanța pe termen lung a oricărei organizații.

Ȋn urma analizei realizată ȋn cadrul acestei lucrări putem evidenția că ȋn cadrul Centrul de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara, procesul de recrutare este unul personalizat și foarte riguros, căruia i se acordă o importanță și o atenție deosebită cu atât mai mult cu cât dinamica organizațională curentă este ȋn permanentă schimbare datorită schimbărilor organizaționale implementate ȋn cadrul programului de restructurare numit The Shift Plan. Programul numit THE SHIFT PLAN al Alcatel Lucent este implementat cu scopul de a executa o reducere masivă de personal și de costuri la nivel domestic și internațional.

Asadar, contextul particular al companiei raportat la contextul global actual al evoluției tehnologiei și cerințelor diversificate pentru ocuparea forței de muncă, evidentțiază faptul că organizația trebuie să adopte o strategie de recrutare, selecție și motivare a angațiilor mai puternică și mult mai bine adaptată situației actuale deoarece atât diversitatea forței de muncă dar și imaginea usor negativă a companiei datorată The Shift planului vor afecta atragerea și menținerea talentelor ȋngreunând procesul de recrutare și selecție.

Este deja o realitate că angajarea unui amator va genera mai multe costuri decât cea a unui specialist ales ȋn urma unui process de recrutare și selecție bine structurat și implementat.

Succesul și performanța oricărei companii pot fi atinse prin oamenii pe care ȋi angajează, ii motivează și ii păstrează.

Din acest motiv Centrul de Servicii Partajate al Alcatel Lucent Timișoara este caracterizat de o determinare de a-și atinge ținta ȋn ceea ce priveste recrutarea și selecția celor mai buni și compatibili candidații prin intermediul celor mai eficiente și inovatoare strategii și politici.

Anexe

CHESTIONAR

Mă numesc Angela Marina Totoroanta, sunt studentă la Master specializat pe Managementul Resurselor Umane ȋn Administrarea Organizațiilor, din cadrul Universității de Vest, Timișoara.

Vă rog să binevoiți a completa acest chestionar. Răspunsurile date de dumneavoastră sunt strict confidențiale și ajută la realizarea unei cercetări științifice.

Vă rog să citiți cu atenție chestionarul. Vă mulțumesc pentru sprijinul acordat.

Cod operator: |__|__| Chestionar nr.|__|__| Ora începerii interviului: |__|__|:|__|__|

În cadrul Centrului deServicii Partajate al Alcatel Lucent Timisoara cu specific livrare servicii de resurse umane, realizăm o cercetare sociologică privind Evaluarea motivației angajațiilor. Vă rugăm să răspundeți la întrebările următorului chestionar, precizând că vă asigurăm anonimatul și confidențialitatea. Vă mulțumim anticipat!

Q1. Cum apreciați competența instituției din punct de vedere al imaginii?

Q2. Care sunt factorii care va determină sa fiti mai motivati la locul de muncă (vă rugăm ierarhizați-le în ordinea importanței termenii de la 1=cel mai important la 10=cel mai puțin important):

1. Recunoaștere și apreciere

2. Posibilitate de promovare

3. Atmosferă de lucru plăcută

4. Bonusuri de performanță

5. Prime

6. Siguranța locului de muncă

7. Salariu motivant

8. Program de lucru flexibil

9. Team building-uri

10. Oferirea tichetelor de masă

11. Altceva, ce anume ?

Q7. Organizațiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Care considerați că sunt cele mai des întâlnite tipuri de beneficii (vă rugăm ierarhizați în ordinea importanței de la 1=cel mai important la 3=cel mai puțin important):

Q8.Va rugam sa apreciati modul in care sunteti remunerat pentru muncă dumneavoastra?

Q9. Postul ocupat:________________________________

Q10. Perioadă:

Q11.Vechimea în instituție: ____________________________________

Nivelul de instruire

Vă mulțumesc!

Data completării: |__|__| aprilie 2014 Ora încheierii interviului: |__|__|:|__|__|

BIBLIOGRAFIE

1. Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

2. Heneman H. G. & Co., Personnal Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989.

3. Armstrong Michael, A Handbook of Management Techniques: The Best Selling Guide to Modern Management Methods, 2-ed Edition : London : Kogan Page, 1995.

4. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

5. Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

6. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C., Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București, 2002.

7. Abrudan D.B., Serratore M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.

8. Emilian R., Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert, 1999.

9. Hodor P., Munteanu R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșsani, 2002.

10. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu I., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995.

11. Maican D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001.

12. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.

13. Stanciu Ș., Managementul Resurselor Umane, Editura SNSPA, București, 2001.

14. Simionescu A., Bușe F., Hodor P., Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucuresti, 1999.

15. Gazier Bernard, Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2003.

16. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, București, 1999.

17. Keenan Kate, Cum să selectezi personalul: Ghid, Editura Rentrop & Straton, București, 1998.

18. Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane, Editura a 2-a doua revăzută și completată, București, 2000.

19. Allport, G.W., Structura și dezvoltarea personalitãții, București, EDP, 1981.

20. Argyle. M., Henderson Monica, The Anatomy of Relationship, London, Penguin & Books, Cox & Wymay Ltd., 1985

21. Gary Johns, Comportament organizațional, Ed. Economicã, București, 1998

22. Alexandrescu, I., Persoanã, personalitate, personaj, Iași, Junimea, 1998

23. Drucker P., Managerul viitorului, Editura Teora, București, 2000

24. Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003

25. Peters Th., Waterman R., Le prix de l’excelence. Les secrets des meilleurs entreprises, InterEditions, Paris, 1983

26. Grieves, Jim, Dezvoltarea strategica a resurselor umane, Sage Publications, Ltd, Londra, 2003

27. Lowe, Tamara, And-ul motivațional și succesul în viață, Editura Curtea Veche,București, 2012

BIBLIOGRAFIE

1. Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

2. Heneman H. G. & Co., Personnal Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989.

3. Armstrong Michael, A Handbook of Management Techniques: The Best Selling Guide to Modern Management Methods, 2-ed Edition : London : Kogan Page, 1995.

4. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

5. Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

6. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C., Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București, 2002.

7. Abrudan D.B., Serratore M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.

8. Emilian R., Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert, 1999.

9. Hodor P., Munteanu R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșsani, 2002.

10. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu I., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995.

11. Maican D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001.

12. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.

13. Stanciu Ș., Managementul Resurselor Umane, Editura SNSPA, București, 2001.

14. Simionescu A., Bușe F., Hodor P., Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucuresti, 1999.

15. Gazier Bernard, Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2003.

16. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, București, 1999.

17. Keenan Kate, Cum să selectezi personalul: Ghid, Editura Rentrop & Straton, București, 1998.

18. Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane, Editura a 2-a doua revăzută și completată, București, 2000.

19. Allport, G.W., Structura și dezvoltarea personalitãții, București, EDP, 1981.

20. Argyle. M., Henderson Monica, The Anatomy of Relationship, London, Penguin & Books, Cox & Wymay Ltd., 1985

21. Gary Johns, Comportament organizațional, Ed. Economicã, București, 1998

22. Alexandrescu, I., Persoanã, personalitate, personaj, Iași, Junimea, 1998

23. Drucker P., Managerul viitorului, Editura Teora, București, 2000

24. Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003

25. Peters Th., Waterman R., Le prix de l’excelence. Les secrets des meilleurs entreprises, InterEditions, Paris, 1983

26. Grieves, Jim, Dezvoltarea strategica a resurselor umane, Sage Publications, Ltd, Londra, 2003

27. Lowe, Tamara, And-ul motivațional și succesul în viață, Editura Curtea Veche,București, 2012

Anexe

CHESTIONAR

Mă numesc Angela Marina Totoroanta, sunt studentă la Master specializat pe Managementul Resurselor Umane ȋn Administrarea Organizațiilor, din cadrul Universității de Vest, Timișoara.

Vă rog să binevoiți a completa acest chestionar. Răspunsurile date de dumneavoastră sunt strict confidențiale și ajută la realizarea unei cercetări științifice.

Vă rog să citiți cu atenție chestionarul. Vă mulțumesc pentru sprijinul acordat.

Cod operator: |__|__| Chestionar nr.|__|__| Ora începerii interviului: |__|__|:|__|__|

În cadrul Centrului deServicii Partajate al Alcatel Lucent Timisoara cu specific livrare servicii de resurse umane, realizăm o cercetare sociologică privind Evaluarea motivației angajațiilor. Vă rugăm să răspundeți la întrebările următorului chestionar, precizând că vă asigurăm anonimatul și confidențialitatea. Vă mulțumim anticipat!

Q1. Cum apreciați competența instituției din punct de vedere al imaginii?

Q2. Care sunt factorii care va determină sa fiti mai motivati la locul de muncă (vă rugăm ierarhizați-le în ordinea importanței termenii de la 1=cel mai important la 10=cel mai puțin important):

1. Recunoaștere și apreciere

2. Posibilitate de promovare

3. Atmosferă de lucru plăcută

4. Bonusuri de performanță

5. Prime

6. Siguranța locului de muncă

7. Salariu motivant

8. Program de lucru flexibil

9. Team building-uri

10. Oferirea tichetelor de masă

11. Altceva, ce anume ?

Q7. Organizațiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Care considerați că sunt cele mai des întâlnite tipuri de beneficii (vă rugăm ierarhizați în ordinea importanței de la 1=cel mai important la 3=cel mai puțin important):

Q8.Va rugam sa apreciati modul in care sunteti remunerat pentru muncă dumneavoastra?

Q9. Postul ocupat:________________________________

Q10. Perioadă:

Q11.Vechimea în instituție: ____________________________________

Nivelul de instruire

Vă mulțumesc!

Data completării: |__|__| aprilie 2014 Ora încheierii interviului: |__|__|:|__|__|