Procesul DE Recrutare Si Selectie

Academia de Studii economice

Facultatea de Relații Economice Internaționale

Master în Afaceri Internaționale

LUCRARE DE DISERTAȚIE

PROCESUL DE RECRUTARE

ȘI SELECȚIE

Îndrumător științific:

…………………………………..

Masterand:

………………………………..

Localitate

2011

CUPRINS

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în acest curs definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului 

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate.

Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

CAPITOLUL 1: RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

ˇ         oamenilor potriviți

ˇ         în numărul necesar

ˇ         cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

ˇ         în posturile potrivite

ˇ         la locul și timpul potrivit

ˇ         cu un cost adecvat.

Figura nr. 1.1. – Planificarea resurselor uman

Recrutarea resurselor umane se bazeaza pe analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

1.2 CONSIDERATII GENERALE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă o unui organ, la care trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar și echilibrator.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.

Pentru ca politica de recrutare să se desfăsoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce priveste mediul de muncă, salarizarea si posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.

O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.

În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie să adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul în care apare un post care corespunde preferințelor sale.

1.3 RECRUTAREA-ACTIVITATE DE BAZA A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

– identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;

– identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

– respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.

In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

1.4. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

– conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;

– capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

– atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

– cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

– sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

– imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

– preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;

– obiective organizationale;

– cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

– politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

– criteriile politice, etnice sau de alta natura;

– cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

– situatia economico-financiara a organizatiei;

– alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:

– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;

– factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;

-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

 1.5. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

 O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.

In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

– identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;

– alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

– asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;

– masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

– preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;

– luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

– atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);

– realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

– eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

1.6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

 Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

1.6.1. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

 In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

 Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

1.6.2.Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

 Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

 Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

Organizarea procesului de recrutare; metode si responsabilitati

Daca in cazul calificarilor traditionale, sau a unor activitati de complexitate redusa avem de-a face cu o recrutare globala, bazata pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri si posturi de stricta specialitate se practica recrutarea specializata, utilizandu-se metode mai sofisticate, mergand pana la tehnici de tip marketing , care se adresaza unor grupuri-tinta sau unor surse predeterminate.

Zonele si sursele spre care se indreapta actiunile de recrutare a personalului privesc: propria organizatie; reteaua de invatamant profesional, secundar si universitar; alte firme sau institutii; directii/departamente de munca si protectie sociala; centre de inregistrare a somerilor si institutii de reconversie profesionala; asociatii profesionale, sindicate si asociatii ale persoanelor cu handicap; personalul militar care isi termina stagiul si programele guvernamentale de integrare a disponibilizatilor din armata; targuri de locuri de munca; firme specializate de recrutare.

Pornind de la responsabilitatea companiilor privind sustinerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajati, majoritatea specialistilor considera ca in procesul de recrutare trebuie sa se apeleze mai intai la sursele interne ale organizatiei si apoi la cele oferite de piata muncii.

Principalul avantaj in recrutarea din surse interne deriva din faptul ca exista o evaluare complexa asupra competentei persoanelor vizate. Desigur ca o asemenea abordare are si limitele ei, mai ales cand organizatia se extinde rapid.

In schimb, angajatii recrutati din exterior beneficiaza de o atitudine obiectiva fata de problemele firmei, sunt mai apti sa faca fata managementului schimbarilor, pot aduce o noua perceptie privind organizatia, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selectie riguroasa sub aspectul competentei. Dezavantajele recrutarii din surse externe sunt legate in primul rand de costuri, piata muncii fiind mult mai larga decat spatiul organizatiei, iar durata de acces este si ea corespunzator mai ridicata.

Metodele de recrutare pot fi grupate in doua mari categorii:

metode informale: reangajarea unor fosti salariati, abordarea practicantilor dupa absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate in portofoliu, angajarea pe baza de recomandari prin reteaua de cunostinte;

metode formale: publicitatea directa, cautarea directa, utilizarea consilierilor de recrutare si a firmelor „head-hunters”, activitati de tip marketing. Ca mai toate activitatile privind resursele umane si procesul de recrutare

genereaza atat responsabilitati la nivelul departamentului de specialitate, cat si atributii ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.

Prognoza necesitatilor de recrutare, formularea mesajelor, propunerea instrumentarului si derularea concreta a procedurilor in domeniu sunt apanajul specialistilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse umane. Managerii de nivel mediu si de prima linie sunt implicati in operatiunile de stabilire a cerintelor posturilor vacante si in asistarea procesului de recrutare, in timp ce managerilor superiori le revin atat deciziile privind oportunitatea, momentul si metodologia utilizata in cadrul procesului, cat si evaluarea consecintelor acestuia in plan organizational.

In ceea ce priveste decizia institutionala de recrutare, criteriile avute in vedere au un caracter general si preliminar, urmand a fi detaliate in cadrul procesului de selectie. Aceste criterii se refera la competenta (intr-o acceptiune mai larga, incluzand potentialul creativ si elemente de socializare), experienta in domeniu (vechimea, in corelatie cu piramida varstelor angajatilor) si potentialul individual de dezvoltare.

CAPITOLUL II : SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.

Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:

– studii, atestate de certificate sau diplome;

– postul deținut anterior,

– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

– vechimea în muncă.

Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:

Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni

nu este apt să facă totul.

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.

Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă.

Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

         Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Cea mai cunoscuta definitie a selectiei resurselor umane se refera la activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selectia poate imbraca atat forme empirice – prin aprecierea formala a calificarii (diplome), aptitudinilor (recomandari) si comportamentului (impresii), cat si abordari stiintifice – bazate pe o metodologie complexa si adecvata organizatiei.

Procesul propriu-zis de selectie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot atatea obstacole, sau filtre de triere a candidatilor.

Chiar daca ne raportam, de regula, la dimensiunea organizationala a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul ca potentialii candidati sunt, la randul lor, subiectii unui proces complementar si anume acela al cautarii unui loc de munca. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individuala de acceptare a locului de munca in cauza, asupra careia actioneaza un set de factori ce pot fi structurati in trei categorii:

– factori obiectivi, legati de calitatea ofertei de angajare, in cadrul careia salariul reprezinta factorul cel mai important;

– factori subiectivi, constand in corespondenta imaginii si climatului organizational cu elemente ce tin de personalitatea indivizilor;

– factori de recrutare si selectie, generati de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.

Ca si in cazul procesului de recrutare, selectia personalului presupune o imbinare de responsabilitati, cele privind pregatirea si derularea procedurilor specifice fiind in sarcina compartimentului de specialitate, in timp ce deciziile propriu-zise, asistarea si evaluarea procesului se realizeaza de catre manageri.

2.1 CONTINUTUL SI DETERMINARILE ETAPELOR DE SELECTIE

Selectia preliminara a candidatilor potentiali se bazeaza, de cele mai multe ori, pe simpla prezenta a persoanelor cuprinse in esantionul initial la data, locul si ora stabilita pentru intalnirea cu reprezentantul organizatiei.

Formularea cererii de angajare reprezinta un prim semnal de interes al persoanelor vizate fata de oferta de angajare a firmei. In anumite situatii este de preferat ca cererea sa fie insotita de o scrisoare de introducere sau de un curriculum vitae.

Interviul general, sau preliminar, numit si interviul de selectie are drept scop evaluarea simultana a corespondentei candidatului cu cerintele postului si organizatiei din care urmeaza sa faca parte, precum si a gradului de motivatie a acestuia pentru ocuparea postului in cauza. Calitatea si pregatirea celui care conduce interviul sunt esentiale in obtinerea unor informatii relevante pentru procesul de selectie. Cu toate acestea, nu putem exclude aparitia unor erori de apreciere si de interpretare, cele mai frecvente dintre acestea fiind urmatoarele: eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderenta „amprentei” elementelor negative, discriminari involuntare, eroarea datorata primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare si de memorare.

Literatura de specialitate ofera o tipologie a interviurilor folosite in procesul de selectie, in functie de mai multe criterii. Astfel, dupa nivelul lor de detaliere putem deosebi: interviuri de triere si interviuri de profunzime, iar dupa gradul lor de structurare, vom intalni: interviuri nestructurate, sau fara instructiuni, interviuri semistructurate si interviuri structurate.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Tabelul nr. 30

Structura interviului

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se numără:

1.       Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

2.       Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.

4.       Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.

5.       Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

9.       Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

10.   A-i permite candidatului să vorbească poate permite depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-țează comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte.

Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară activitatea compania?; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte și ce punte slabi ai? Ești satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ți se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție.

2.2. METODE STATISTICE SI ECONOMETRICE UTILIZATE IN PROCESUL DE SELECTIE

Cerintele de eficienta si de acuratete ale procesului de selectie impun utilizarea unor metode valide de masurare a caracteristicilor candidatilor, de verificare a corespondentei acestora cu profilul posturilor disponibile si de verificare a rezultatelor obtinute in cadrul procedurilor specifice.

Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite in selectia resurselor umane sunt analiza corelatiei si analiza regresiei.

O alta categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acuratetei procedurilor de selectie, in special a celor din etapa de testare a candidatilor, si se concretizeaza in: validarea testelor, metodele de depistare si eliminare a erorilor sistematice, repetarea procedurilor de testare, corelarea intervievatorilor si estimarea nivelului mediu de corelatie a componentelor unui test (consistenta interna) pe baza coeficientului a. Pentru fundamentarea deciziilor in procesul de selectie se folosesc, de asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor, metoda pasilor multipli, identificarea cu un profil .Nu in ultimul rand metodele statistice si econometrice sunt utile in contextul evaluarii eficientei procesului de selectie, caz in care se folosesc: indicatorul de baza al succesului, deviatia standard a performantei (masurata in unitati monetare) si dimensionarea costurilor asociate procesului.

CAPITOLUL III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA LA COMPANII MULTINAȚIONALE

La nivelul companiilor multinaționale, recrutarea și selecția resurselor umane dobândesc un caracter strategic, deoarece promovarea strategiei și valorilor companiei mamă în țara gazdă este asigurată de managerii și angajații încadrați în filialele acesteia. Tocmai de aceea, organizațiile internaționale pot adopta o orientare etnocentrică, policentrică, regiocentrică și geocentrică.

În cazul în care predomină abordarea etnocentrică, conducerea filialelor este asigurată de către manageri expatriați, impuși de către organizația mamă. Această orientare este caracteristică situațiilor în care companiile multinaționale își deschid noi filiale în diverse țări. Însă abordarea etnocentrică prezintă o serie de dezavantaje.

În ceea ce privește recrutarea și selecția resurselor umane, companiile multinaționale pot adopta o abordare policentrică. Aceasta înseamnă că managerii și angajații filialelor sunt recrutați și selectați din țara gazdă. Principalele avantaje pe care le presupune o astfel de abordare sunt:

• în primul rând, sunt eliminate barierele culturale și lingvistice cu care personalul

expatriat se confrunta în țara gazdă;

• eliminarea problemelor legate de mobilitatea familiei angajaților expatriați către alte regiuni;

• eliminarea costurilor alocate pregătirii culturale a personalului expatriat;

• motivarea acordată personalului din țara gazdă este mai puțin costisitoare în comparație cu cea acordată personalului expatriat.

Desigur, nu trebuie omise nici dezavantajele pe care le implică această abordare. În primul rând, este vorba de conflictul intercultural dintre personalul angajat în cadrul filialelor și conducerea organizației mamă, care influențează nefavorabil intențiile companiei mamă de a coordona și controla activitatea fililalelor sale. În al doilea rând, între conducerea companiei mamă și cea a filialelor pot apărea divergențe din perspectiva orientării strategice ce trebuie adoptate la nivel local. De asemenea, oportunitățile de dezvoltare a unor angajați expatriați la nivelul filialelor sunt limitate, deoarece majoritatea posturilor sunt ocupate de salariați din țara gazdă.

Companiile multinationale aduna tot ce este mai bun pe piata muncii. De cele mai multe ori, pentru a gasi personalul necesar posturilor-cheie, companiile mari apeleaza
la firmele de head-hunting. Specialistii in recrutarea fortei de munca spun ca, de obicei, multinationalele prefera la angajare tineri absolventi, acestia fiind mult mai usor (si ieftin) de format.
Economiile tarilor in curs de dezvoltare depind in mare masura de marile companii, asa-numitele "multinationale". " Odata cu caderea comunismului, Europa de Est a devenit una dintre cele mai atractive zone pentru firmele multinationale. Aceasta parte de continent a atras in ultimii ani investitii directe straine de peste 300 miliarde dolari.
Beneficiile aduse de mutinationale nu tin insa doar de factorul financiar. Odata venite in zona, companiile mari au adus cu ele tehnologie performanta, experienta si acces la piete straine, dar, in principal, au adus standarde de performanta. Astfel, cele mai stralucite minti ale noii generatii au fost angajate in cadrul noilor structuri economice. Nici cei din vechea "garda" nu au fost ignorati, avand posibilitatea unor cursuri de recalificare a fortei de munca, riscul somajului fiind inlaturat.
Datorita multinationalelor, foarte multe localitati au fost salvate de la disparitie, prin crearea de noi locuri de munca in locul celor desfiintate odata cu inchiderea marilor fabrici comuniste.

De intrat intr-o multinationala nu este chiar atat de greu. De obicei, se incepe de la munca " de jos" si usor, usor, se urca treapta cu treapta. Cu adevarat dificil este insa modul de lucru intr-o astfel de institutie, acesta presupunand o transformare radicala a vietii celui care decide sa lucreze intr-o multinationala. Practic, se intra intr-o alta lume. Nou-venitii sunt initiati, existand programe speciale pentru ei. Multe dintre companiile mari au la dispozitie psihologi care ii consiliaza pe angajatii noi pentru ca acestia sa se poata adapta cat mai repede schimbarilor. In firmele care tin de relatii cu publicul, din sectorul bancar sau sectorul asigurarilor, de exemplu, salariatii primesc in prima zi de lucru sfaturi in legatura cu modul de comportare, dar si in privinta vestimentatiei. De obicei, femeile sunt rugate sa adopte o tinuta clasica si un machiaj cat mai discret, iar barbatii sunt sfatuiti sa-si asorteze camasa, sosetele si cravata. In ceea ce priveste relatiile cu colegii, in multinationale se merge pe principiul ca forma de adresare cea mai buna este cea directa, evitandu-se intre angajati apelativele de genul "doamna", "domnule". Psihologii spun ca in acest fel se sudeaza mult mai usor o echipa.

Studiile facute de specialisti arata ca bancile, firmele de telecomunicatii si societatile de asigurari investesc cel mai mult in resurse umane. Potrivit PricewaterhouseCoopers, in Europa Centrala si de Est, departamentele specializate ale multinationalelor din sectoarele amintite cheltuiesc in jur de 355 de euro/om anual. E drept ca, in tarile din Vest, investitiile sunt aproape duble, dar in ceea ce priveste zona din care face parte si Romania, companiile mari scot cei mai multi bani din buzunar pentru pregatirea personalului.

Unul dintre motivele pentru care multinationalele si-au deschis reprezentante in tarile fostului bloc comunist e legat de forta de munca ieftina. Se pare ca, odata cu dezvoltarea acestor state, multinationalele vor fi obligate sa plateasca salarii mai mari. Chiar daca, in comparatie cu firmele autohtone, acestea platesc aproape dublu, studiile arata ca in urmatorii doi-trei ani vor fi obligate sa majoreze salariile angajatilor cu minimum zece la suta. Cele mai importante cresteri se vor inregistra in sistemul bancar si in cel al asigurarilor. Si industria IT va beneficia de majorari importante. Dintre angajatii multinationalelor, cel mai mult vor avea de castigat managerii care continua sa fie destul de greu de gasit. Societatile cu capital mixt vor fi obligate sa plateasca foarte bine personalul care ocupa aceste posturi, cu atat mai mult cu cat se da o adevarata batalie pe piata muncii pentru obtinerea serviciilor managerilor buni. Iar un om pentru un astfel de post nu poate fi format decat in 5-6 ani de munca efectiva.
Acum, dupa integrare, pe piata din Romania vor patrunde call-center-urile care le vor oferi tinerilor cunoscatori de limbi straine si cu abilitati de utilizare a computerului posibilitatea unor locuri de munca foarte bine platite. Faptul ca integrarea le ofera angajatilor posibilitatea de a lucra in afara granitelor va duce la o majorare importanta a lefurilor platite de multinationale, care in acest fel vor incerca sa-si pastreze personalul. La ora actuala, multinationalele din mai multe domenii de activitate inregistreaza un deficit de angajati. Este vorba de firmele din sectorul auto , sanatate, asigurari, IT, farmacii, vanzari cu amanuntul sau domeniul financiar.

De obicei, multinationalele ofera pachete salariale foarte atractive. Pe langa suma de bani platita angajatului luna de luna, genul acesta de companii acorda si alte beneficii. Firmele au ajuns, practic, sa se intreaca in metode de fidelizare a personalului. Daca pana acum cativa ani tichetele de masa erau principala arma, acum s-a ajuns la pachete salariale care contin abonamente la clinici medicale de renume, bonusuri de vacanta sau posibilitatea de a avea acces la o sala de sport sau la o piscina. Exista firme care le ofera angajatilor asigurari de viata sau de orice alt tip. Nu sunt de neglijat nici celelalte avantaje, precum masina sau mobilul de serviciu. Din categoria compensatiilor "insolite" fac parte teambuilding-urile in locatii deosebite sau in situatii deosebite (sporturi extreme, zboruri cu balonul sau cu parapanta etc.), plata educatiei copiilor, de la gradinita pana la liceu, acordarea de terenuri pentru construit case, pentru tot managementul firmei, intr-o singura locatie, sau permisiunea de a veni vinerea la serviciu in imbracaminte sport. Pentru romani insa, cele mai importante bonificatii sunt cele in bani, adica primele. O alta modalitate de fidelizare este plata training-urilor si MBA-urilor. Acestea pot fi in tara sau in strainatate si pot ajunge la 20-30% din venitul anual al salariatului.
Odata ce au patruns in tara noastra, multinationalele au adus cu ele multe beneficii, printre care si sistemul de compensatii foarte bine pus la punct, acesta fiind direct proportional cu concurenta de pe piata muncii.

CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI ANGAJAREA

RESURSELOR UMANE LA COCA-COLA

4.1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI

Povestea bauturii legendare incepe la data de 8 mai 1886 in Atlanta, Georgia cand farmacistul John Styth Pemberton inventeaza in curtea casei sale, intr-un vas de alarma, o noua bautura carbogazoasa ce urma sa devina faimoasa racoritoare Coca-Cola. Afacerea insa nu atinge cote mari, vanzarile ajungand doar la noua porții pe zi. In 1888 afacerea este cumparat de G. Candler care in scurt timp intensifica vanzarile si deschide (prin asociere cu alti investitori) “The Coca-Cola Company”- capitalul initial fiind de 100.000$, marca fiind inregistrata la data de 31 ianuarie 1893. Candler promoveaza intens produsul distribuind suveniruri, calendare, evantaie, ceasuri , urne, etc. In scurt timp bautura facuta din frunze de coca si boabe de cola ajunge sa depaseasca granitele Americii cucerind usor, usor piata mondiala. In 1973 Coca-Cola era singura companie care putea vinde bauturi racoritoare in Republica Chineza. In 1991 Coca-Cola cucereste si piata din Romania, firma ”mama” deschide prima sucursala in Bucuresti. Acum firma si-a deschis noi sucursale in Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea, Vatra Dornei .

Coca-Cola Company a introdus si prezentat ocazional si alte bauturi de tip cola sub numele brandului Coke. Cea mai comuna dintre acestea este Diet Coke. Cu toate acestea, exista si altele, inclusiv Diet Coke Caffeine-Free, Cherry Coke, Coca-Cola Zero, Vanilla Coke si editiile speciale cu lamaie si chiar cu cafea. Aroma distinctiva de "cola" provine in principal din amestecul de zahar, ulei de portocala, ulei de lamaie si vanilie, restul ingredientelor avand doar contributii minore. Firma producatoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie din lume.

4.2. MISIUNEA COMPANIEI

Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor de peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a devenit un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de sarbatori. Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient.

In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora .

Coca-Cola inseamna prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovatie.

4.3. OBIECTIVUL COMPANIEI

CEO Coca Cola, Muhtar Kent, a declarat ca firma sa trece printr-o revizuire agresiva a cheltuielilor, iar marketing-ul va fi principalul segment afectat de aceasta taiere a costurilor. Compania va cauta sa reduca programele de marketing legate de imaginea consumatorului prin care a crescut utilitatea campaniilor globale.

De asemenea, va incuraja cele mai bune practici pentru creativitate si executii de ansamblu, precum si colaborarile cu agentiile de publicitate. De exemplu, Kent a declarat recent ca un acord de cercetare de marketing la nivel global va inlocui o serie de acorduri locale.

Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam prin activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a afacerii”, a declarat Muhtar Kent (CEO Coca-Cola).

4.4. ORGANIGRAMA COMPANIEI

Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajati in intreaga lume reprezentand salarii in valoare de peste 7 miliarde dolari.

Persoanele aflate in posturi de conducere in cadrul Companiei Coca-Cola Romania sunt cetateni romani, care au ocupat functii mai mici in cadrul Companiei, dar profesionalismul de care au dat dovada i-a propulsat in functii cu raspundere mai mare.

Managerii aflati in fruntea departamentelor: vanzari, productie, depozit, personal sunt de asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhica datorita profesionalismului de care au dat dovada.

Structura si organizarea firmei este foarte flexibila, pentru a fi eficienta in situatii diferite. Fiecare manager isi pregateste si sustine inlocuitorii. Cu cat structura devine mai complexa, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, tinand de activitatile zilnice, sunt luate la baza piramidei.

Departamentele Coca-Cola Romania :

Departamentul Comercial este format din :

departamentul de vanzari

departamentul de marketing

departamentul de distributie.

Departamentul de logistica;

Resurse umane;

Financiar;

ORGANIGRAMA COCA-COLA ROMANIA

Fisa de post – Manager (din Romania)

1.Denumirea compartimentului: CONDUCERE

2. Denumirea postului:
MANAGER

3. Numele si prenumele salariatului:
Simona Popovici

4. Se subordoneaza:
Managerului general

5. Numele sefului ierarhic:
Calin Dragan

6. Subordoneaza:
– consilier juridic, director economic, director de vanzari si marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistica, director productie;

7. Relatii functionale:
– cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);

8. Pregatirea si experienta:
Pregatirea necesara postului de munca:
– de baza: studii superioare de profil economic;
– cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar. operare Pc – Office, Power Point, limba straina;

Competentele postului de munca:

a. Cunostinte si deprinderi:
1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari;
2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri;
3. Cunoasterea legislatiei in domeniu;
4. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala – limba engleza – la un nivel mediu – avansat (scris, citit, vorbit);
5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile;

b. Cerinte aptitudinale:
1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata rapida);
2. aptitudine generala de invatare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;
7. abilitati de negociere;
8. acordare si transmitere de informatii;
9. vocabular bogat;
10. atentie selectiva, concentrata si distributiva;

c. Cerinte comportamentale:
1. capacitati persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personala;
4. capacitate de planificare si organizare;
5. eficienta personala;
6. spirit de echipa;
7. comportament etic/integritate;

9. Responsabilitati si sarcini:

a. Conditii materiale ale muncii:
– instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);
– laptop, autoturism de serviciu;

b. Sarcini si atributii ale postului de munca:
– Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie:
1. Stabileste anual, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament;
3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei;

– Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia:
1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final;
2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC;

– Identifica oportunitati de afaceri:
1. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare;
2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei;
3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei;
4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

– Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei:
1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata;
2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;
3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate;
4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei;

– Asigura managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;
2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A.G.A;
3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca, supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia;
5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei;
7. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale);
9. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si marketing, economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa caz, a unor penalitati banesti;
12. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor.
13. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, resurse umane);
16. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate – ISO 9001;
17. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;
19. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei;
20. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine;
21. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale;
23. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine;
24. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine;
25. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine;

– Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei:
1. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor;
2. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia;
4. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei;
5. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile organizationale;

– Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare;
2. Stabileste planurile de vanzari si profit;
3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei;
4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca;
5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei – actele aditionale;
6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei;
7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici;
8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii;
9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei;
10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei;
11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor;
13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

4.5. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECTIE

Unul dintre cele mai importante aspecte care trebuie luate in considerare in momentul angajarii in cadrul unei companii este ca angajatul sa corespunda valorilor acesteia, este de parere Simona Popovici, country HR manager, Coca-Cola Romania.
"In momentul in care crezi in ceea ce faci, in momentul in care crezi in produsele companiei la care lucrezi, esti mai stimulat si, in consecinta, dai un randament mult mai mare", declara Popovici.
Managerul Coca-Cola Romania spune ca, in cadrul companiei, fiecarui angajat i se stabileste un plan de dezvoltare de comun acord cu el si cu managerul direct, prin intermediul unui proces care este relativ flexibil. "Acordam putere de decizie, libertate de implicare si initiativa proiectelor angajatilor cu rol non-managerial. Urmarim sa construim, astfel, o pepiniera valoroasa de oameni", declara Popovici.
Evolutia actuala a pietei resurselor umane reflecta dinamismul economiei romanesti si relaxarea din ultimii ani in ceea ce priveste circulatia fortei de munca, spune ea.
Iar lipsa de talente, mentionata pe lista celor mai frecvente probleme aparute in domeniul resurselor umane din orice activitate, afecteaza, inevitabil, si segmentul bauturilor racoritoare. "Odata cu complexitatea mediului de afaceri au evoluat si cerintele si standardele angajatului. La fel si pachetele salariale si investitiile in dezvoltarea personala", spune Simona Popovici.
In prezent, Coca-Cola HBC Romania, parte a Coca-Cola Helenic Botling Company (CCHBC), are 3.000 de angajati care asigura desfasurarea activitatii de imbuteliere, distributie, vanzare, carora li se alatura colegii din departamentele de suport: financiar, relatii publice si comunicare, resurse umane si IT.
Pentru angajatii sai, in cursul anului trecut, CCHBC Romania a oferit un portofoliu de aproximativ 100 de cursuri, desfasurate in 2-3 sesiuni. "Oferta de traininguri pentru fiecare angajat este influentata de nivelul sau de dezvoltare profesionala, precum si de cerintele postului", spune Simona Popovici. Ea subliniaza ca, desi abilitatile tehnice au rolul si importanta lor in parcursul profesional al oricarui angajat, in mod cert, abilitatile soft devin din ce in ce mai relevante pe masura ce o persoana avanseaza in ierarhie.
Trainingurile desfasurate anul acesta, spre exemplu, s-au adresat tuturor departamentelor: vanzari, operational, suport, urmarindu-se potrivit Simonei Popovici, dezvoltarea competentelor in managementul de proiect, in comunicare, negociere, excelenta in vanzari si operatii, dezvoltarea spiritului de munca in echipa prin team-building-uri, competitii interne de fotbal, baschet sau ping-pong. "Cursurile sunt adaptate nivelului de dezvoltare profesionala al fiecarui angajat CCHBC, dar si pozitiei pe care o ocupa", adauga ea.
Politica de resurse umane a Coca-Cola Romania urmareste, spune Popovici, ca angajatii sa vina cu placere la locul de munca si sa gaseasca in fiecare zi bucurie in ceea ce fac. "Fie ca este vorba de pachetele de beneficii pe care le primesc angajatii nostri, de trainingurile la care participa, de programele comunitare sau de voluntariat, toate presupun eforturi adresate nevoilor angajatilor nostri si asigurarii unui nivel de satisfactie cat mai ridicat pentru acestia la locul de munca", adauga Popovici.
Exista si joburi unde se gasesc greu angajati, este de parere managerul Coca-Cola. "Sunt domenii de nisa, ca de exemplu cele care necesita abilitati tehnice rare, unde numarul celor calificati este din ce in ce mai mic. Sunt meseriile cautate de unii angajatori, dar pentru care nu mai exista cursuri de pregatire. Oferta de locuri de munca pe aceste domenii este limitata, la fel ca si numarul de aplicanti", este de parere Popovici.
Coca-Cola Romania foloseste intreaga paleta de metode de recrutare de noi angajati. Cele mai eficiente metode raman site-ul propriu de cariere, recrutarea directa si targurile de joburi. Targurile de joburi atrag cei mai multi studenti, acestia bucurandu-se de apropierea cu angajatii Coca-Cola si de faptul ca pot pune intrebarile la care doresc raspuns. Media angajarilor in Coca-Cola Romania este de 60-90 pe luna. "Ne pregatim permanent oameni, tehnologie si informatie pentru viitor, pentru ca avem de-a face cu o piata a bunurilor de larg consum care este extrem de dinamica si cu care trebuie sa tinem ritmul, si, pe de alta parte, cu piata europeana si schimbarile pe care le poate aduce la nivelul pietei fortei de munca", declara Popovici.
Incepand cu aprilie 2003 Coca-Cola a lansat programul de recrutare in campus, prezentarile de companie in majoritatea centrelor universitare, prezenta la diferite conferinte si evenimente studentesti, targuri de locuri de munca si proiecte sustinute de organizatii studentesti si de universitati, devenind astfel un lucru obisnuit in companie, precizeaza Popovici.
La viitorii angajati se urmaresc in primul rand calitatile personale si apoi pregatirea tehnica. "Avem nevoie de tineri talentati, care au anumite calitati personale si pe care dorim sa-i dezvoltam pentru a-i promova pana la nivelul maxim al potentialului lor", spune Popovici. Conform acesteia, Coca-Cola inveteste in cei care pot demonstra ca pot aduce valoare adaugata prin ceea ce fac, in cei creativi si dornici sa-si dezvolte o cariera.
Academia Copiilor Coca-Cola Romania este cel mai recent proiect educational destinat copiilor angajatilor companiei si continua investitia initiata in 2005 intr-un proiect-pilot de tabere, precizeaza Simona Popovici.
Echipa de senior top-management a companiei este formata in exclusivitate din romani si are o medie de varsta de 38 de ani. "Majoritatea managerilor au fost formati in Coca-Cola Romania, politica noastra sustinand promovarea oamenilor din interior si mentinerea in sistem a celor valorosi", spune Popovici.
Din Romania au fost "expatriati" peste 50 de manageri care lucreaza, in prezent, in cadrul grupului CCHBC, unii dintre ei ocupand chiar pozitii de general manager. Un exemplu concludent in acest sens il constituie, in opinia Simonei Popovici, cazul lui Calin Dragan, actualul general manager al Coca-Cola Romania. "El si-a inceput cariera in calitate de supervizor depozit in cadrul fabricii din Timisoara, in 1993, trecand ulterior prin mai multe pozitii in departamentul Comercial. In 2002, a fost numit director comercial in cadrul CCHBC Italia, pentru ca, incepand cu anul 2005, sa ocupe pozitia de manager general in Romania", adauga Popovici.

CONCLUZII

Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestiu fapt, multe din vechile firme de stat neimplementându-și aceste valori. În prezent nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muincă și a resurselor umane în general.

Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.

Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.

În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate

identifica:

•creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad

mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaților);

•punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale

angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință

rămân încă dominante;

•creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;

•accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se

loialitatea și seriozitatea;

•apariția necesității creării unei legături strănse cu instituțiile de învățământ de la toate

nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.

Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenintând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE