Procesul de Recrutare In Cadrul Companiilor Multinationale

Procesul de recrutare in cadrul companiilor multinationale

Studiu de caz:

Campania de recrutare a tinerilor absolventi in

TATA Consultancy Services

Cuprins

Introducere

Recrutarea resurselor umane

Definirea și obiectivele procesului de recrutare

Etapele procesului de recrutare

Planificarea procesului de recrutare

Surse de recrutare

Surse de recrutare interna

Surse de recrutare externă

Recrutarea prin cunoștințe personale

Anunțuri publicitare în ziare și reviste

Agenții de recrutare

Personal temporar

Căutarea directă (head-hunting)

Internet

Baze de date proprii

Recrutarea persoanelor cu handicap

Recrutarea personalului varstnic

Selecția resurselor umane

Definire și caracteristici

Etapele procesul de selecție

Ierarhizarea inițială a candidaților – Primul interviu de selecție

Formularul de aplicare

Curriculum Vitae

Metode de selectie

Interviul. Tipuri de interviuri

Testul. Tipuri de teste

Studiu de caz – Campania de recrutarea a tinerilor absolventi in TATA Consultancy Services

ANEXA 1 – Curriculum vitae cronologic

ANEXA 2 – Fisa postului

1. Introducere

In zilele noastre, acordam o atentie sporita selectiei si recrutarii personalului. Acesta este si motivul pentru care am ales sa imi concentrez atentia asupra acestui subiect in materialul de dizertatie. Recrutarea reprezinta o etapa fireasca in asigurarea personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale, calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.

Recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali. Dintre acestia se vor selecta ulterior cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia decurge in mod firesc procesului de recrutare. 

Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi. Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. De asemenea, organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza, de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditiile de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc .

2. Recrutarea resurselor umane

2.1. Definirea și obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidați calificați pentru posturile existente în organizație. Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de timp. .

Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera:

• Determinarea nevoilor de recrutare prezente și viitoare în corelație cu planificarea resurselor umane și activitățile de analiză a posturilor;

• Creșterea numărului de candidați potențiali, calificați, cu costuri minime;

• Asigurarea succesului procesului de selecție prin reducerea posibilităților de intrare în proces a persoanelor cu calificări inferioare față de cerințele postului;

• Creșterea eficacității și eficienței la nivelul organizației și a lucrătorilor, pe termen scurt, mediu și lung;

• Evaluarea eficacității diverselor surse și tehnici de recrutare;

2.2. Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii și a unei politici bine fundamentate pe realitățile mediului intern și extern al organizației. Prin elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele și concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. Prin strategiile și politicile de recrutare se definește modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul social precum și filosofia și valorile organizației privind procesul de recrutare.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației. În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective, de multe ori contradictorii.

ORGANIZATIA CANDIDATUL

În cadrul organizațiilor în care managementul respectă principiile eticii, la apariția unui post vacant, managerul anunță departamentul de resurse umane pentru a se declanșa procesul de recrutare în vederea ocupării lui. În continuare un reprezentant al departamentului de resurse umane și unul al managerului vor revizui „descrierea postului” și „ specificația postului” pentru ca ambii să aibă o imagine clară și actualizată despre îndatoririle și cerințele specifice impuse candidatului de către post. După revederea documentației postului, începe recrutarea propriu zisă. Se verifică de obicei, mai întâi, sursa internă identificându-se candidați ce pot fi transferați, promovați, sau rotiți.

2.3. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului începe cu stabilirea exacta a numărului de persoane și momentul în care are nevoia organizația de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp precise: perioada între momentul anunțării existenței postului vacant și ultima zi de primire a documentelor – Curriculum Vitae și Scrisoare de intenție, perioada de preselecție si momentul anuntarii rezultatelor procesului.

2.4. Caracteristicele surselor de recrutare: interne si externe

Recrutarea cadrelor se poate face atat din surse interne, adică din personalul existent cat si din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare.

Avantaje ale surselor interne

• Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” și „puncte slabe” sunt bine cunoscute. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în timpul interviurilor.

• Atragerea candidaților din surse interne este mult mai ușoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorita activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare fața de postul deținut;

• Selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

• În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

• Timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătura cu organizația din care fac parte;

• Motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați.

• Recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă si mai puțin costisitoare chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

• Resurse umane sunt privite drept investiții.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

• împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

• Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

• Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților și relațiile între ei.

• Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de efect de

„propagare” a postului liber sau apariția de posturi vacante în lanț, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda. Dar ,aici apare un avantaj , recrutarea pentru post inferior va costa mai puțin și va consuma mai puțin timp decât pentru post superior;

• Dacă organizația se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitățile de completare a posturilor din personalul existent să fie depășite;

• Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații , adeseori pot provoca un adevărat „coșmar birocratic”;

Avantaje al recrutării externe

• Angajații recrutați din surse externe pot aduce noi idei și puncte de vedere.

• Nou angajații pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe ce pot schimba favorabil perspectiva organizației.

• Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

• În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

• Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

• Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

• Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

• Permite diminuarea cheltuielilor pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe ce pot schimba favorabil perspectiva organizației.

• Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării postului liber” și va satisface necesitățile determinate de expansiunea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

• În situațiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație.

• Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

• Permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

• Permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

• Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afară organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

• In situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afară organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

Dezavantajele surselor externe

• Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul.

Deoarece piața externă a forței de muncă este mult mai largă și mai dificil de

„accesat” decât cea internă, resursele de bani și timp necesare sunt mai mari.

• Identificarea, atragerea si evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

• Riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

• Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați

este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

• Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente și ulterior poate să părăsească organizația.

• În situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care considera că îndeplinesc condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;

2.5. Surse de recrutare interna

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din interiorul firmei) ia forma promovarii sau transferului. Este mult mai usor ca atunci cand ai deja in organizatie un angajat potrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta. In acest mod, pe langa faptul ca acest angajat este „omul potrivit, la locul porivit”, organizatia economiseste, alegandu-l pe el, atat resursele necesare recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de timp, bani sau inductie. Insa nu orice organizatie poate apela la aceasta solutie.

Exista doua metode clasice prin care se poate efectua recrutarea interna. Prima consta in promovarea sau transferarea unui anumit angajat care isi doreste sa evolueze in ierarhia organizationala. O astfel de recrutare trebuie facuta pe baza unui program bine gandit de avansari. A doua varianta consta in „postarea” in interiorul organizatiei a unui mesaj prin care se anunta infiintarea sau eliberarea postului respectiv, anuntul fiind insotit si de cerintele postului. Astfel, orice angajat din cadrul companiei care intruneste cerintele isi poate depune candidatura pentru postul respectiv.

Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.

Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare.

Cerere de recrutare conține următoarele elemente:

• Vârstă;

• Sex;

• Studii;

• Limbi străine;

• Cunoașterea calculatorului și produselor software;

• Cunoștințe adăugătoare cerute;

• Experiența în muncă;

• Aptitudini;

• Temperamentul și caracterul;

• Ore de muncă și odihnă;

• Deplasări;

• Perioada de probă;

• Salariu de bază premii și bonusuri;

• Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)

• Perspective în dezvoltare;

• Data limită recrutării;

2.6. Surse de recrutare externă

2.6.1. Recrutarea prin cunoștințe personale

Managerul trebuie sa respecte urmatoarele reguli când recruteaza prin reteaua de cunostinte personale:

1. Mai întâi întocmiti lista cu persoane pe care doriti sa atrageti în calitate de "agenti de recrutare". Se recomanda ca aceste persoane sa fie competenti, corecti si sa aiba multe cunostinte în domeniul pentru care sunt cautati specialisti.

2. Contactati pe persoane din lista întocmita anterior. Încercati sa cointeresati pe aceste persoane sa va ajute voua. 

3. Explicati cât mai exact pe cine anume cautati. Explicati cerintele care trebuie sa îndeplineasca candidatul, cel mai bine în forma scrisa.

4. Lamuriti agentului vostru, ca persoane recomandate de ei vor fi evaluate si selectate obiectiv. Este foarte important, ca agenti sa nu promita candidatului ca va fi angajat cu pile.

5. Dupa ce agentul a dat raspuns pozitiv în cautarea persoanelor, stabiliti data când o sa contactati pentru aflarea rezultatului. Sunati din când în când pe agentul vostru si va interesati cum merge cautarea, dar nu-l plictisiti cu 2-3 telefoane pe zi.

6. Folositi "feed-back" cu agentii. Informatii pe ei cu privire la examinarea candidatilor propusi, explicati cauzele respingerii candidatilor.

7. Daca a fost angajat cineva si nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceti la cunostinta tuturor agentiilor ca nu mai este nevoie de ajutorul lor.

8. Este foarte important sa multumiti personal pe toti care au fost implicati în procesul recrutarii.

Anunțuri publicitare în ziare și reviste

            Cautarea muncitorilor si specialistilor cu ajutorul anunturilor publicitare în ziare si reviste, este o metoda mult raspândita pe tot mapamondul. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din Bucuresti) a aratat ca 80 % din patronii apeleaza la anunturi publicitare în primul rând si apoi la celelalte metode de recrutare, si numai 20% acorda cea mai mare importanta celorlalte metode de recrutarea externa ( apelarea la agentii de recrutare, Internet, cunostinte personale), dar si ei au raspuns ca nu neglijeaza publicitatea în reviste si ziare.

Anuntul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan sa îndeplineasca  urmatoarele conditii.

– in primul rând, anuntul trebuie sa atraga  pe cei mai buni candidati, care cel mai bine corespund postului vacant.

– in al doilea rând, un anunt redactat profesional si publicat justificativ într-o publicatie periodica, trebuie sa reduca la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzatoare cerintelor, deoarece supraîncarcarea inutila a departamentului de resurse umane sau oricarei alte persoane, care raspunde de recrutare, este consum de munca si resurse banesti inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, ca timp consumat inutil pentru interviu cu candidati nepotriviti este un factor care cel mai mult scumpeste procesul de recrutare si selectionare.

– in al treilea rând, anuntul de recrutare trebuie sa genereze un numar suficient de adresari din partea candidatilor potentiali.

Eficienta anunturilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:

Continutul anuntului;

Marimea si amplasarea anuntului pe pagina;

Fregventa aparitiei anuntului în ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Frecventa ziarului sau revistei (lunara, saptamânala, zilnica etc.);

 Publicul tinta revistei sau ziarului;

 Costul;

Agențiile de recrutare

Aceste organizatii sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt calificate . Obisnuite cu practica occidentala, multinationalele au fost primele care au introdus moda recrutarii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continua sa fie clientii de baza ai agentiilor de recrutare . Foarte multi angajatori considera ca ei pot face la fel de bine selectia, daca vor publica anunturi în ziar. Cele mai multe firme nu stiu însa cum se face un anunt pentru selectia unui candidat. Un cuvânt gresit va atrage o multime de persoane nepotrivite. Daca anuntul a fost bine facut, numarul celor exclusi de la interviu nu trebuie sa depaseasca 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adica anuntul prin continutul lui trebuie sa efectueze triere initiala a candidatilor.  Dintre cei care s-au prezentat, doar câteva trebuie sa ajunga însa la întâlnirea cu directorul firmei care angajeaza. Altfel se iroseste mult timp si se consuma energie care ar putea fi altfel valorificata în cadrul organizatiei.

Spre deosebire de angajatori, candidatii au învatat mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, si-au perfectionat tehnicile de realizare a unui Curriculum Vitae. Urmaresc tot mai atent informatiile si anunturile din presa, cautând orice ocazie favorabila pentru cariera. Acesta este motivul pentru care cei mai multi apeleaza la firmele de recrutare si selectie. Pentru a-si spori sansele, ei trimit Curriculum Vitae cam pe la toate agentiile existente. Zilnic, acestea primesc în medie 50 de Curriculum Vitae. Este foarte adevarat ca doar 5, maximum 10% au sansa de a fi chemati la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agentie de recrutare firma primeste 3-5 candidati pentru selectie, care au fost alese cu grija si profesionalism.

Eficienta si costuri mai scazute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutarii pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunturi si timpul dedicat procesului de recrutare si selectie de personalul din întreprindere depasesc, de regula, comisionul platit agentiilor de specialitate, si candidati angajati deseori nu sunt de "calitatea superioara"

Arie mare de cuprindere. Facând pe cont propriu angajarea, firma se adreseaza numai candidatilor disponibili, care intentioneaza sa-si schimbe locul de munca (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu foloseste metode moderne, în general specifice agentiilor de recrutare) . Agentia de recrutare si selectie are acces si la candidatii potentiali care nu sunt preocupati în momentul respectiv de schimbarea carierei si nu urmaresc anunturile de oferte de serviciu.

Consultanta. Consultantii pot ajuta pe angajatorii sa-si defineasca mai clar necesitatile, sa revizuiasca fisa postului si sa alcatuiasca profilul candidatului adecvat postului si culturii organizationale

Obiectivitate. Consultantii pot aprecia cu obiectivitate atât candidatii, cât si organizatia în care acestia vor putea lucra, reusind astfel sa recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agentiilor de recrutare este constituit din psihologi, economisti. Ei au la dispozitie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidatilor.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directa prin anunturi, practicata de angajatori, nu ofera nici o garantie cu privire la numarul de CV-uri ce ar putea fi primite si nici daca acestea corespund profilului cerut. Agentiile de recrutare ofera garantii cu privire la calitatea serviciului prestat. Daca postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contractul de garantie, agentia are obligatia sa înlocuiasca persoana respectiva.

Confidentialitate. Firmelor li se garanteaza confidentialitatea. Confidentialitatea informatiilor oferite de firma este foarte importanta pentru firma în relatii cu concurenti, clienti, furnizori, deoarece, de mai multe ori, aparitia unui post vacant din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii gresite si nereale între grupuri de influenta mentionate mai sus.

Aceste momente pozitive stau la baza aparitiei cererii la serviciile oferite de agentii de recrutare.

Pot fi remarcate trei tipuri de agentii de recrutare:

a ).     Companii specializate în recrutarea managerilor superiori si altor specialistilor scump platiti (Executive Search).

 Aceste companii sunt specializate numai în cautarea directa sau cum spun specialistii "head-hunting" sau "vânatoare de capete" si ofera servicii la nivel înalt. Ele desfasoara campanii de cautare a candidatilor puternici la nivel national, sau chiar international, care deja lucreaza si nu cauta un alt loc de munca.

Se pune întrebarea de ce multe organizatii apeleaza la serviciile firmelor de "head hunting", daca rata de succes este atât de scazuta, iar costurile atât de mari. Exista mai multe motive. În primul rând, firmele de "head hunting" pot descoperi cel mai usor candidati care sunt deja  angajati pe posturi importante si nu îsi pun problema schimbarii slujbei. În al doilea rând, firma poate detine deja în baza sa de date un numar de candidati potentiali. În al treilea rând, firmele de "head hunting" pot pastra confidentialitatea în legatura cu organizatia-client, pâna în ultimul stadiu al recrutarii, daca se doreste acest lucru. În sfârsit, "seducerea" angajatilor altor organizatii pare mai acceptabila, daca se face prin intermediul unei terte parti.

b). Agentii de recrutare traditionale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agentiilor de recrutare care activeaza pe piata româneasca servicilor de recrutare. Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialistilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variaza între 10-30% din salariu anual. Agentii de recrutare deseori încep cautarea candidatilor din propria baza de date si prin anunturi în ziare si reviste, mai rar se foloseste recrutarea în institutii de învatamânt si recrutarea directa. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunturilor sau studierea CV-urilor.

c) . Agentii de plasare de personal

Aceste agentii declara ca se ocupa cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupa cu plasare persoanelor contra plata. Deseori ei primesc banii si de la firme si de la candidati. În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor si în caz de succes propunerea unui post de munca este gratuita pentru candidati. Firmele care angajeaza suporta în totalitate costurile acestor agentii.

Aceste agentii în primul rând sunt preocupati de angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, si nu de gasirea celor mai buni candidati pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agentii lasa mult de dorit.  Specialisti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajeaza contra plata.

2.6.4. Personalul temporar

În ultimul timp, în tarile dezvoltate si nu numai , creste cererea pentru personal temporar pentru perioada scurta.

De obicei, temporar sunt angajati specialistii în domenii IT, Resurse Umane, Constructii, mai rar consultanti în afaceri, medici si juristi. Ei sunt angajati pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt urmatoare:

      De mai multe ori personal se gaseste foarte repede. De obicei într-o zi -doua daca se apeleaza la agentie de recrutare sau 1-7 zile si mai mult când firma cu fortele proprii cauta personal temporar.

      Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori aceste persoane sunt angajate pe baza de conventii civile), asigurare, cheltuieli cu concediu si boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative si de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai multe ori avantajoasa chiar si daca salariile persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.

      Cu personal temporar nu apar probleme în procesul concedierii, deoarece contractul foarte clar stabileste perioada de angajare.

      Folosirea personalului temporar creste flexibilitatea si mobilitatea întreprinderii pe aria specialistilor noi.

Dezavantajul principal al recrutarii personalului temporar este salariu foarte mare platite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât salariul daca ei ar lucra permanent în aceasta întreprindere.

Exista mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff.  Personalul din aceasta categorie este angajat în perioadele de vârf ale activitatilor. De exemplu, productia agricola depinde de anotimp si personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adica vara. Un alt exemplu, când cresc vânzarile si este necesar personal suplimentar pe perioada vânzarilor de vârf. De mai multe ori se angajeaza personal suplimentar pentru promotii, expozitii si târguri. Deseori apare nevoie de secretare si traducatori suplimentare când vine o delegatie mare din strainatate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie face parte personalul, care pe baza de contract este închiriat din alte întreprinderi. În aceasta categorie mare fac parte specialistii IT si resurse umane. Specialistii de alte profesii ocupa o cota foarte mica din personal închiriat. De obicei, cu închirieri de personal se ocupa agentii de recrutare. Outsourcing.  Aceasta este înca o metoda recrutarii personalului temporar, care este larg raspândita si în România. Outsourcing este o strategie puternica la care apeleaza, pe scara larga, companii de toate marimile si din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin "delegarea unor activitati", Outsorcing –ul presupune externalizarea unor activitati din întreprindere. Adica încredintarea lor altor firme.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o perioada mult mai lunga, decât contracte de leasing de personal si nu se tin de un proiect anume, ci  de activitatea de rutina.

Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea situatiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de încasari, plati etc. Un manager care se decide sa scoata în afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, faceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizatii nu pot face fata acestor probleme fara asistenta departamentului de resurse umane. Daca angajatii sunt în totalitate disponibilizati, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplacute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajatilor din cadrul altor departamente, care se simt demoralizati, cred ca afacerea este în declin si ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, începe fluctuatia de personal.

 2.6.5. Cautarea directa (head-hunting)

            Patronul poate tot folosi elementele de cautarea directa (head-hunting) ca si agentii de recrutare. Dar aceasta necesita mult timp si bani si de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agentii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting si au foarte multe informatii despre candidati potentiali.

            Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie sa cunoasca aceasta metoda, în caz contrar folosirea ei poate sa duca la nici un rezultat si irosirea  timpului foarte scump.

În primul rând, firma trebuie sa ofere foarte buni conditii pentru atragerea specialistilor care la moment nu sunt cointeresati în schimbarea locului de munca. De mai multe ori candidati sunt cointeresati de un salariu mai mare, cariera ,munca interesanta, etc.

 Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidati potentiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu stie pe cine se recruteze. Se recomanda studierea personalului din firme care are aceiasi domeniu de activitate. Atragerea specialistilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea si patronul trebuie sa ofere conditii atractive pentru candidati. Mai usor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firma mai mare si mai recunoscuta sau pe un post mai înalt deja motiveaza pe candidati foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informatiilor despre candidati potentiali: firma unde lucreaza, post care ocupa, salariu, telefon, studii, experienta, realizarile, date personale, etc. D multe ori este foarte grea obtinerea acestor informatii. Pentru aceasta se apeleaza la persoane ("informatori") care pot da niste relatii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu).  Colectarea informatiilor trebuie realizata pe ascuns, pentru ca sa nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele "vânatori" vin în sediu firmei în calitate de "clienti" si prin simple întrebari afla foarte multe informatii (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arata ca cel mai bine "se dezleaga la vorba" secretarele si vânzatorii.

Aceasta etapa consuma foarte mult timp si uneori dureaza saptamâni si chiar luni întregi. Dar pentru gasirea unui manager bun cu experienta pentru postul foarte important merita asteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, "noi suntem gata sa asteptam si jumatate de an, dar cu o conditie – sa gasim "o stea".

Pe baza informatiilor colectate se face trierea candidatilor si apoi se invita la interviu  2-5 candidati , deoarece în cazul head-huntingului, candidatului i se propune un post de munca si nu participarea într-un concurs unde vin înca 50 candidati si head-hunting se transforma într-o recrutarea traditionala.

2.6.6. Internet

Avantajele recrutarii pe Internet sunt urmatoarele :

Consum de resurse financiare este minimal. Utilizatorul plateste numai conexiunea cu Internet, studierea CV-ului sau publicarea anuntului sunt, de obicei, gratuite. Costul crearii propriului site si promovarea ulterioara sunt mici în comparatie cu anunturi publicitare în ziare si reviste.

Consum de munca este destul de mic deoarece, cum am mentionat mai sus, multe site-uri au motoare de cautare, care economisesc timp.

Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se pot gasi zeci sau chiar sute de CV-uri ale persoanelor care se cauta.

Numarul de accesari a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare si poate concura chiar si cu tirajul revistelor si ziarelor.  

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt urmatoare:

Aceasta metoda este inutila în cautare unor categorii de specialisti si mai ales muncitorilor calficati si necalificati. Sansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mica.

CV-urile publicate pe site-uri de joburi sunt mai putin informative în comparatie cu CV-urile clasice. Deobicei, când se publica un anunt , CV-ul se completeaza intr-o forma standardizata .

 2.6.7. Baze de date proprii

            Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidati. Dar foarte putine din ele  pastreaza aceste CV-uri si organizeaza propria baza de date asemanatoare cu cele de la agentiile de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantial timp si bani, când apare nevoie de personal.

               Agentiile de recrutare în mare parte se bazeaza pe baza de date proprie in cautarea candidatilor.

Folosirea propriei baze de date are urmatoarele avantaje:

1.      Costurile de cautare primara sunt foarte mici.

2.      Se largeste cercul de cautare în comparatie cu anunturi traditionale în mass-media.

3.      În termen foarte scurt se gasesc primii candidati.

Intretinerea si cautarea în baze de date are si urmatoarele dezavantaje:

1.      Acumularea bazei de date dureaza ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibila dupa câteva ani.

2.      Întretinerea bazei de date necesita munca si resurse suplimentare.

3.      Unii candidati aflati în baza de date, pot fi deja angajati în functii avantajoase si nu sunt interesati sa schimbe locul de munca, sa se stabileasca în alt oras (tara), sau sa schimbe profesia si întradevar, în realitate numai 20-30% raspund la oferta de angajare. Pentru a depasi aceasta limita departamentul de resurse umane, care raspunde de gestionare a bazei de date, trebuie sa verifice odata în 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizata prost si la nivel primitiv poate îngreuna foarte mult lucru cu ea si in consecinta folosirea pe deplin a avantajelor în procesul recrutarii. De aceea punerea la punct a bazei de date este o necesitate.

  2.6.8. Recrutare de persoane handicapate

            Daca handicapul nu împiedica o persoana sa îndeplineasca functiile esentiale ale postului, organizatiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezinta lucratori excelenti, care demonstreaza un nivel înalt de motivare si loialitate si care poseda abilitati care se pot masura cu cele ale lucratorilor obisnuiti. De exemplu, McDonalds  a angajat un numar de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui program special de recrutare si perfectionare în anul 1981.

            Ca si în cazul lucratorilor mai vârstnici recrutarea trebuie sa înceapa prin conceperea si publicarea anunturilor de recrutare, astfel încât sa ajunga la audienta tinta. Când se face evaluarea candidatilor handicapati, este esential ca acestia sa fie testati doar în privinta "functiilor esentiale" ale postului si sa li se asigure conditiile necesare ca acestia sa-si poata demonstra capacitatile de care dispun la întregul potential.

Recrutarea personalului varstnic

  Aceasta constituie o solutie mentionata adeseori în situatiile în care piata fortei de munca nu este suficient de bogata.

Acestea categorie de persoane are nevoi diferite în ceea ce priveste regimul de lucru;  unele doresc angajari cu norma întreaga, altii doresc angajari cu jumatate de norma pentru a avea o ocupatie, a pastra legaturile sociale sau a-si suplimenta veniturile; iar altii dorind numai sa învete ceva nou. Organizatiile apreciaza adeseori acest tip de personal datorita experientei, posibilitati unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare si loialitate, precum si abilitatii de a instrui angajatii mai tineri.

          Lucratorii mai vârstnici nu îsi îndreapta atentia catre anunturile în scopul recrutarii prezente în ziare, deoarece presupun ca organizatiile nu sunt interesate de persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie sa mentioneze în mod specific aprecierea deosebita a experientei si maturitatii, sansa construiri unei a doua sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca si posibilitatea de a lucra, în timp ce beneficiaza si de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociatiilor si altor organizatii ale persoanelor mai vârstnice.

2.7. Selecția resurselor umane

2.7.1. Definire și caracteristici

Selectia reprezintã procesul de alegere dintr-un numãr mai mare sau mai mic de candidati recrutabili, a celor mai potriviti pentru posturile vacante existente în organizatie. Responsabilitãtile privind selectia resurselor umane diferã de la o organizatie la alta, de regulã aceasta se efectueazã în cadrul compartimentului de personal al unei organizatii, dar poate fi si responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea firmei.

În majoritatea cazurilor, oamenii nu cautã pur si simplu o slujbã, ci cautã slujba care sã li se potriveascã. Alegerea unui post gresit poate fi un dezastru atât pentru angajat cât si pentru organizatie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare si selectie, organizatia si candidatul încearcã sã determine în ce mãsurã le pot fi satisfãcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.

Recrutarea si selectia sunt procese costisitoare, dar greselile în angajarea oamenilor pot fi si mai costisitoare. Este foarte important ca solicitantilor sã li se ofere o idee cât mai completã despre post, cu toate dificultãtile lui, astfel încât sã se poatã decide dacã îl doresc sau nu. Un proces de selectie bine condus creazã plusvaloare organizatiei. Reusita selectiei constã în alegerea unui candidat cu o pregãtire corespunzãtoare, loial organizatiei si cu performante deosebite.

2.7.2. Etapele procesului de selectie

Etapele si continutul procesului de selectie a personalului sunt dependente de mãrimea si profilul organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate si numãrul persoanelor care candideazã pentru postul respectiv.

O selectie riguroasã presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:

Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de prezentare (intentie);

Completarea unei cereri (formular) de angajare;

Interviul;

Testarea;

Verificarea referintelor;

Examenul medical;

Oferta de angajare.

Trecerea într-o etapã este conditionatã de acceptarea în etapa precedentã. Totusi, în practicã nu se parcurg de fiecare datã toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însã vorba de posturi de nivel superior si în multe cazuri, de nivel mediu, este indicat sã se parcurgã toate etapele în mod minutios.

Pentru început, fiecare candidat ce participã la un proces de selectie în vederea ocupãrii unui post vacant va depune la organizatie un curriculum vitae si o scrisoare de prezentare (intentie). Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminarã a candidatilor.

Ierarhizarea inițială a candidaților – Primul interviu de selecție

Interviul de recrutare poate adauga informatii utile celor deja acumulate prin intermediul formularului de candidatura si are mai degraba un caracter exploratoriu. Scopul sustinerii lui este eliminarea candidatilor inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.

Formularul de aplicare

Completarea formularului tip se face înaintea interviului preliminar. Formularele tip bine concepute, sunt des folosite pentru selecție pentru că:

reprezintă un document scris ce exprimă dorința candidatului să obțină postul;

oferă informații despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;

reprezintă documentul de bază pentru angajare în cazul selecționării candidatului;

poate fi folosit în procesul de cercetarea a eficacității procesului de selecție.

Formularul sau cererea de angajare și rezume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

(1) este înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;

(2) oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

(3) este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.

2.7.5. Curriculum Vitae

C.V-ul oferã fiecãrui candidat posibilitatea de a se autoprezenta într-o manierã care sã-i punã în evidenþã calitãþile ºi astfel sã convingã persoanele ce efectueazã selecþia de potenþialul sãu. C.V-ul fiind primul contact cu conducerea organizaþiei, joacã un rol foarte important deoarece el formeazã prima impresie. Cele mai utilizate tipuri de C.V-uri sunt cele cronologice ºi cele funcþionale.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaþie de douã elemente:

Informaþii standard despre candidat (nume, adresã, telefon, vârstã, etc);

Informaþii personalizate (experienþã, studii, calitãþi, aptitudini, etc).

Pentru cã C.V.-urile permit exprimarea creativitãþii candidaþilor, compararea lor este destul de dificilã. Pe lângã destule similaritãþi între candidaþi, apar o mulþime de particularitãþi mai mult sau mai puþin importante. În general pentru ocuparea unui post vacant organizaþiile primesc foarte multe C.V.-uri care trebuie clasificate ºi sortate, eliminându-se cele care nu sunt corespunzãtoare intereselor.

În scopul de a tria C.V-urile, managerii sau reprezentanþii compartimentului de resurse umane, vor efectua o evaluare a acestora din mai multe puncte de vedere:

Aspectul C.V-ului – acesta formeazã prima impresie despre candidat, de aceea are o importanþã deosebitã, chiar dacã pare un criteriu subiectiv de selecþie. Referitor la aspectul C.V.-ului, se urmãresc:

-aspecte ortografice;

-modul de organizare al informaþiei (de exemplu în cazul C.V.-ului cronologic, menþionarea în ordine invers cronologicã a studiilor si a experientei);

-stilul de redactare;

-asezarea în paginã;

-calitatea hârtiei.

Continutul C.V-ului – din acest punct de vedere se urmãresc:

-informatii despre studii;

-se verificã dacã studiile efectuate de candidat ºi calificãrile obþinute corespund cerinþelor postului;

-se analizeazã continuitatea studiilor;

-informatii despre pregãtirea profesionalã ºi experienþã;

-identificarea locurilor de muncã anterioare;

-denumirea posturilor deþinute ºi durata staþionãrii pe fiecare post;

-promovãrile obtinute;

-frecventa schimbãrilor locurilor de muncã anterioare;

-cariera profesionalã urmeazã o curbã ascendentã, descendentã sau staþionarã;

-nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se menþioneazã nimic din cariera sa;

-aprecieri deosebite, succese;

-prezentarea unei liste a realizãrilor profesionale majore;

-calitãti, aptitudini si abilitãti personale;

-identificarea concordanþei dintre calitãþile, aptitudinile ºi abilitãþile candidatului cu cerinþele postului vacant; cunostinþele de informaticã ºi limbi strãine sunt în avantajul candidatului chiar dacã aceste abilitãþi nu au legãturã directã cu postul vacant, pentru cã ele permit evaluarea unor oportunitãþi viitoare ale acestuia;

-domenii de interes, hobbyurile;

-identificarea interesului pentru activitãþi din afara profesiei si alte preferinþe pentru petrecerea timpului liber.

Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivaleazã cu pregãtirea unui memoriu asupra activitãþii sale anterioare. C.V.ul este un instrument de marketing, un material de reclamã. El este cheia care va deschide portile interviului în vederea ocupãrii postului vacant. Iatã de ce trebuie elaborat cu grijã, trebuie sã conþinã date despre toate elementele menþionate mai sus, ce vor intra în atenþia managerilor. Dupã Robert L. Mathis, la elaborarea unui Curriculum Vitae se va avea în vedere:

-sã se foloseascã o coalã albã, format A4;

-numele, adresa si numãrul de telefon trebuie sã aparã la începutul primei pagini;

-numele sã aparã si la începutul eventualelor pagini urmãtoare;

-sã fie redactat îngrijit;

-sã se întindã pe maximum douã pagini;

-sã se precizeze acele elemente mentionate în mod expres în descrierea postului;

-sã se încadreze corect în paginã, iar pentru dactilografiere sã se foloseascã o masinã de scris bunã sau o imprimantã de calitate;

-sã nu se mentioneze pretentii salariale;

-sã conþinã numai informaþii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;

-sã înceapã cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul ºi pentru care se considerã calificat;

-sã fie conceput în concordanþã cu obiectivele si postul pentru care candideazã

-tinerii absolventi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obtinute, premiile, burse, servicii prestate etc.;

-sã includã informaþii referitoare la realizãrile si contribuþiile importante ale candidatului

-sã foloseascã în curriculum vitae, alãturi de adjective la adresa candidatului, scurte propozitii cu fapte doveditoare

-sã continã informatii referitoare la pasiuni, implicare civicã, activitatea în organizatiile profesionale, dar sã nu includã informaþii de naturã religioasã si politicã, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competitie;

-sã nu continã referinte, specificând cã acestea por fi furnizate la cerere;

-sã se mentioneze disponibilitatea de a cãlãtori sau de a se muta la solicitarea organizatiei;

Metode de selectie

2.8.1. Interviul. Tipuri de interviuri

Majoritatea organizaþiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodã de selectie. Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere între un patron, manager si un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocã. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numãrul intervievatorilor poate varia; cele mai obitnuite variante sunt:

un intervievator;

doi intervievatori (seful direct al postului vacant si un reprezentant al compartimentului de personal);

un grup de intervievatori (trei sau patru si un presedinte).

În general cu cât este mai mare numãrul de intervievatori cu atât este mai mare si formalitatea. Majoritatea candidaþilor considerã descurajator grupul de intervievatori, devin confuzi si le este greu sã dea rãspunsuri naturale.

Interviul nu trebuie sã fie un interogatoriu ci o conversaþie cu un scop. Scopul este de a obþine informaþii despre candidat, astfel încât sã i se poatã evalua calificarea ºi calitãþile personale în raport cu specificaþia postului ºi de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca. Interviurile pot fi clasificate astfel:

        Interviul structurat;

        Interviul semistructurat;

        Interviul nestructurat;

        Interviul stresant.

Interviul structurat

În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseºte un set de întrebãri standardizate care sunt puse tuturor candidaþilor ce concureazã pentru un anumit post. În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranþã pentru cã se obþin date similare de la toþi candidaþii ºi evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul cã este restrictiv, de aceea unele informaþii importante ºi relevante nu pot fi discutate.

Interviul semistructurat

Într-un interviu semistructurat doar întrebãrile de bazã sunt pregãtite dinainte ºi sunt notate într-o formã standard. Acest tip de interviu implicã o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate privind întrebãrile ºi felul în care acestea sunt puse. Deºi gradul de siguranþã al informaþiilor nu este atât de mare ca ºi în cazul interviului structurat, informaþiile sunt mai bogate ºi mai relevante.

Interviul nestructurat

Aceste interviuri variazã foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va pune întrebãri generale pentru a stimula candidatul sã discute despre el însuºi, apoi va alege o idee din rãspunsurile candidatului pentru a formula urmãtoarea întrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranþã iar informaþiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru cã, în general, nu se obþin date comparabile pentru toþi candidaþii. De aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metodã de selecþie.

Interviul stresant

Acesta este un tip special de interviu considerat util în cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaþii ce presupun un nivel ridicat al stresului. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivã sau chiar insultãtoare cu scopul de a produce anxietate ºi presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacþioneazã.

Prin validitatea interviului înþelegem mãsura în care interviul reuºeºte sã previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureazã. Astfel, dacã unii dintre candidaþii admiºi se dovedesc necorespunzãtori dupã un timp de la angajare, înseamnã cã trebuie pusã în discuþie validitatea interviului. Cu cât personalul organizaþiei care va efectua interviul se pregãteºte mai temeinic, cu atât ºansele de succes sunt mai mari. În acest sens, ei trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveºte aceastã activitate:

        Alegerea locului ºi a timpului de desfãºurare a interviului. Amplasarea ºi ambianþa locului de desfãºurare a interviului trebuie sã permitã ca ambele pãrþi sã se concentreze asupra conþinutului interviului; de asemenea trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici unul dintre interlocutori sã nu se grãbeascã;

        Intervievatorii trebuie sã aibã la îndemânã ºi sã fi studiat cu atenþie fiºa postului vacant; în acest sens ei vor avea o imagine clarã a persoanei pe care o cautã, în funcþie de sarcinile ºi atribuþiile pe care le va avea de îndeplinit precum ºi de calitãþile ºi aptitudinile necesare, conform specificaþiei postului;

        Intervievatorii trebuie sã aibã la îndemânã ºi sã fi studiat toate documentele din dosarul de candidaturã al intervievaþilor (C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare, etc.) pentru a afla câteva informaþii despre aceºtia.

        Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conþinutul ºi calitatea informaþiilor obþinute. Trebuie stabilit setul de întrebãri care vor fi puse candidaþilor (în cazul interviului structurat sau semistructurat) în funcþie de specificul ºi cerinþele postului vacant. Unele întrebãri asigurã rãspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicilor bune de chestionare folosesc întrebãri deschise (pentru a nu se putea rãspunde cu ,,da" sau ,,nu") ºi întrebãri care nu priveasc chestiuni vagi despre viitor.

        Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie sã cunoascã dinainte informaþiile ce trebuie culese, sã le obþinã în mod sistematic ºi sã se opreascã atunci când datele necesare au fost obþinute. Controlul se pãstreazã în primul rând prin intermediul întrebãrilor ºi al intervenþiilor. Este foarte important ca timpul disponibil sã nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie sã vorbeascã mai mult de 25% din timp) trebuie sã orienteze convorbirea spre obþinerea informaþiilor necesare, sã ºtie sã-l întrerupã pe candidat, sã-l opreascã sau sã redirecþioneze discuþia dacã se dovedeºte necesar, cu politeþe dar cât se poate de ferm, fãrã a lãsa totuºi impresia cã încearcã sã se impunã.

        Oferirea informaþiilor necesare candidaþilor. Intervievatorii trebuie sã pregãteascã ºi sã ofere informaþiile pe care le pot cere candidaþii despre post, despre organizaþie în general, despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi condidatului o imagine cât mai realistã a funcþiei, a realitãþilor organizaþiei, putându-se astfel preveni sau reduce insatisfacþia sau aºteptãrile nerealiste din partea lui când va fi angajat.

        Ascultarea, analiza ºi interpretarea atentã ºi corectã a rãspunsurilor. Intervievatorii trebuie sã acorde interlocutorului întreaga atenþie, evitând întreruperile, ecourile la rãspunsurile candidaþilor sau remarcile cauzale. De asemenea, trebuie sã aibã capacitatea de a judeca logic ºi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelã a personalitãþii acestuia. Chiar dacã aceastã analizã, în cea mai mare parte, se deruleazã pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie sã-ºi formuleze concluziile în scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.

        Crearea ºi menþinerea unei relaþii de comunicare cu candidatul. Climatul destins, contactul vizual adecvat ºi încurajarea comentariilor ºi a exprimãrilor cu ajutorul mimicii feþei sunt de naturã sã-i creeze senzaþia candidatului cã dialogul la care ia parte este constructiv ºi agreabil, determinându-l sã se exprime.

        Oferirea posibilitãþii candidatului de a pune întrebãri (în finalul interviului). De îndatã ce intervievatorii considerã cã au adunat toate informaþiile necesare, trebuie sã-i adreseze candidatului cel puþin douã invitaþii:

-de a spune ceea ce considerã cã nu a fost suficient clarificat;

-de a pune întrebãri care sã-i ofere informaþii în plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau a condiþiilor muncii, etc.

        Conºtientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepþie ºi judecatã pe care le pot face în aceastã etapã a selecþiei. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaþii nedemne de încredere care pot include erori de percepþie

2. Testul. Tipuri de teste

Folosirea testelor pentru selecþie este o modalitate de a obþine informaþii standardizate de la potenþialii angajaþi. Tot ce pot face testele este sã ofere informaþii suplimentare care sã ajute în procesul de selecþie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecþiei. Utilizarea testelor ca modalitate de selecþie este o metodã utilã dacã testele sunt sigure ºi valide.

Siguranþa testului presupune ca acesta sã fie consecvent în ceea ce priveºte variabilele testate ºi sã ofere rezultate consistente atunci când este utilizat pentru a evalua acelaºi fenomen în douã sau mai multe situaþii. Validitatea testului se referã la capacitatea lui de a evalua elementul pentru care a fost conceput.

Testul nu este o probã administratã oricum, oriunde ºi de oricine, ci un instrument înalt specializat, care implicã multe condiþii, în special de aplicare ºi interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul sã utilizeze testele. Organizaþiile pot sã angajeze psihologi profesioniºti, ori sã aleagã câþiva angajaþi care sã urmeze cursurile speciale de pregãtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Procedurile trebuie respectate cu atenþie pentru a se folosi teste adecvate fiecãrui post – acelea care pun în evidenþã abilitãþile ºi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecþia. În practicã se utilizeazã mai multe tipuri de teste:

      Teste de abilitãþi mentale. Aceste teste examineazã o varietate de trãsãturi, în funcþie de caz, cum ar fi: inteligenþa, înþelegerea raþionãrilor spaþiale, abilitãþi numerice, raþionament logic.

      Teste de aptitudini(modele de lucru). Numite ºi teste de performanþã, aceste teste mãsoarã capacitatea ,,de a face" mai mult decât capacitatea ,,de a ºti" ceva în general, aptitudinile motorii sau verbale. Aptitudinile motorii includ folosirea diferitelor tipuri de echipamente la locul de muncã.

          Testarea capacitãþii de pregãtire. Pentru meseriile în care pregãtirea este absolut necesarã datoritã nivelului de aptitudini a solicitantului sau datoritã necesitãþii recalificãrii, aceste teste sunt folositoare. Primul pas al procesului este acela în care trainerul (cel care pregãteºte) demonstreazã cum se realizeazã o activitate specificã. Dupã aceea, solicitantul slujbei trebuie sã îndeplineascã sarcina cu ajutorul trainerului care îi aratã anumite aspecte. La sfârºit se aºteaptã de la candidat sã realizeze sarcina independent.

          Teste de interes general (de înclinaþii ocupaþionale). Acestea sunt folosite pentru a mãsura orientarea profesionalã a candidatului, fiind destinate sã scoatã în evidenþã preferinþele subiecþilor pentru anumite categorii de ocupaþii. Aceste teste pot fi utilizate cu succes în activitatea de consiliere profesionalã.

          Teste de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite pentru a mãsura varietatea trãirilor (inclusiv agresivitatea), comportamentul, respectul de sine. Aceste teste sunt greu de validat pentru multe posturi ºi de aceea ele trebuie sã fie folosite cu mare precauþie.

          Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologicã, etc.). Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecþie cum ar fi testele de onestitate ºi testarea grafologicã, sunt deosebit de controversate, generând nemulþumiri.

          Testele de onestitate. În dorinþa de a identifica angajatul predispus la furt, organizaþiile pot face un test de onestitate ca instrument de selecþie. În SUA, pânã în anul 1988, cea mai folositã metodã consta în utilizarea detectorului de minciuni. El mãsoarã respiraþia unui individ, presiunea sângelui ºi transpiraþia în timpul în care acesta rãspunde la diferite întrebãri. Schimbãrile faþã de linia de bazã a oricãrui indicator poate însemna cã persoana minte.

        Testarea grafologicã. Aceasta presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecþiunea majorã este faptul cã rezultatele depind într-o mãsurã foarte mare de grafolog. Se apreciazã cã analiza grafologicã poate fi folositã ca probã în justiþie, dar în mai micã mãsurã ca predictor al personalitãþii.

Studiu de caz: Campania de recrutare a tinerilor absolventi in TATA Consultancy Services

Cuprins:

TCS – prezentarea companiei

Istoric al Schemei de recrutare al tinerilor absolventi in TCS

Pasii campaniei de recrutare

Planificarea nevoii de resurse umane

Procesul de promovare

Canalele de promovare

Procesul de recrutare

Procesul de selectie

Metode de selectie

Procesul de “on-boarding”

Procesul de inductie

Introducere

TATA Consultancy Services Tata Consultancy Services Limited (TCS) este o companie multinațională ce ofera servicii in tehnologia informației (IT) consultanta in afaceri cu sediul in Mumbai , Maharashtra . TCS opereaza in 46 de tari. Este o filială a Tata Group si este listata la Bursa de Valori Bombay și Bursa de Valori Națională a Indiei . TCS este una dintre cele mai mari companii indiene de capitalizare bursieră (80 miliarde de dolari)  și este cea mai mare companie indiana oferind servicii IT. TCS este acum plasat printre "Big 4”-cele mai valorose servicii in IT la nivel mondial. În 2013, TCS s-a clasat pe locul 57 mondial, in topul celor mai inovatoare companii din lume –Forbes. Aceasta este clasata la nivel mondial pe locul al 10-lea cel mai mai mare furnizor de servicii IT din lume, măsurat prin veniturile. 

Istoric

1968-2000

Tata Consultancy Services Ltd a fost înființată în 1968 de către o divizie a Tata Sons Limited. Primele sale contracte includeau furnizarea de servicii pentru companie sora TISCO (în prezent Tata Steel ) și furnizand servicii biroului de Unitatea Trust of India .

În 1975, TCS a realizat primele sale interviuri in campus, acestea avand loc in Bangalore. Recruții au fost reprezentati de 12 absolvenți din cadrul Institutului Indian de Tehnologie și trei absolvenți IISc, care au devenit primii angajati TCS. Seviza astfel introducerea unui program formal de stagiari cu studii superioare. 

În 1979, TCS a emis un sistem de depozitare electronic de tranzacționare chemat SECOM pentru compania elvețiană SIS SegaInterSettle. TCS s-a asociat cu un partener elvețian, TKS Teknosoft, care mai târziu a devenit parte a grupului TATA.

În 1981, TCS a creat primul centru de cercetare și dezvoltare software in India, numit Centrul de Dezvoltare și Proiectare Tata (TRDDC) în Pune. [18]

În 1985, ASR a stabilit primul centru de dezvoltare in afara Indiei amenajat pentru clientul Tandem .

La începutul anului industria IT in India a crescut rapid datorita lansarii unei monede europene euro. 

2000 pana in prezent

La 25 august 2004, TCS a devenit o companie listată public . [20]

În 2005, ASR a devenit prima companie indiana pe baza de servicii IT ce a intrat pe piata bioinformatica.

În 2006, TCS proiectat un system de ERP pentru Indian Railway Catering and Tourism Corporation.

În 2008, activitățile de e-business TCS au fost generatoare de peste 500 milioane dolari în venituri anuale. În 2008, ASR a efectuat un exercițiu de restructurare internă care avea drept oboectiv creșterea agilitatstii companiei. 

In 2011, TCS a intrat pentru prima data în lista  întreprinderilor mici și mijlocii , cu oferte pe bază de servicii cloud. În ultima zi de tranzactionare din 2011, TCS a depășit RIL pentru a realiza cea mai mare capitalizare pe piață din India.

În anul fiscal 2011/12, TCS a realizat venituri anuale de peste 10 miliarde de dolari, pentru prima data. 

În mai 2013, TCS i-a fost atribuit un contract de valoare pentru o perioada de șase ani.

În 2013, ASR s-a deplasat de pe poziția a 10a pe cea de a 13-a în Liga top 10 companii de IT in lume.

Produse si servicii

TCS și cele 67 de filialele ale sale oferă o gamă largă de produse și servicii de informare legate de tehnologie, incluzand dezvoltarea de aplicații, procese de business, planificare interna, consultanta, software-ul intreprinderii, dimensionare hardware, procesare a plăților, management software și servicii educaționale de tehnologie. Produsele sale software stabilite sunt Bancs TCS si TCS Mastercraft.

Liniile de servicii

Servicii TCS "sunt organizate în următoarele linii de serviciu – procentaj din veniturile totale TCS în anul fiscal 2012-13 generat de fiecare linie de serviciu respectivă este prezentată în astfel:

Dezvoltarea de aplicații și întreținere (43.80%);

Soluții de levier Asset (2,70%);

Servicii de asigurare (7,70%);

Business Process Outsourcing (12,50%);

Consultanță (2,00%);

Inginerie și Servicii industriale (4,60%);

Soluții Enterprise (15,20%); și

Servicii de infrastructură IT (11,50%). 

Centrul de Cercetare-Dezvoltare si de Proiectare TATA

TCS a stabilit primul centru de cercetare software în India, în Pune în 1981 -TRDDC în domeniul cercetării în inginerie software , inginerie de proces și de cercetare a sistemelor. Cercetatorii de la TRDDC au dezvoltat, de asemenea, Mastercraft (cuprinzand o suită de digitalizare și de optimizare) un model de dezvoltare  software care poate fi creat automat, acesta putand fi rescris in baza nevoilor utilizatorului. Cercetarea la TRDDC au dus, de asemenea, la dezvoltarea Sujal, un purificator de apa low-cost, care pot fi fabricate utilizând resursele disponibile pe plan local. TCS a plasat mii de astfel de filtre în Oceanul Indian la momentul dezastrului tsunami din 2004. Acest produs a fost comercializat în India ca Tata Swach , un purificator de apa cu cost redus.

Laboratoarele de inovatie

În 2007, ASR a lansat rețeaua sa de co-inovare, o rețea de laboratoare de inovare, departamente de cercetare universitare. În plus, TCS dispune de 19 laboratoare de inovare bazate în trei țări. Partenerii TCS includ CollabNet , Cassatt , instituții academice, cum ar fi IITs, Stanford , MIT dar si Sequoia și Kleiner Perkins.

Angajatii TCS

TCS este unul dintre cei mai mari angajatori din sectorul privat din India si al doilea cel mai mare angajator în rândul companiilor indiene listate (după Coal India Limited ).
TCS a avut un total de peste 300.000 de angajați în martie 2015, dintre care 31% erau femei. Numărul de cetățeni non-indieni a fost 21,282 la 31 martie 2013 (7,7%). Costurile angajaților pentru FY 2012-13 au fost SUA 4380000000 dolari, respectiv cca. 38% din veniturile totale ale companiei pentru această perioadă.  În anul fiscal 2012-13, TCS a recrutat un total de 69728 de angajati, dintre care 59276 plasati în India și 10452 in restul locatiilor. În aceeași perioadă, rata de uzură a fost de 10,6%. Vârsta medie a unui angajat TCS este de 28 de ani. Rata de utilizare a unui angajat, cu excepția stagiarilor, pentru FY 2012-13 a fost de 82 %. TCS a fost in Statele Unite ale Americii al 5-lea cel mai mare angajator din 2008 acceptand persoane cu viza (după Infosys , CTS , Wipro si Mahindra Satyam ). 

Subramaniam Ramadorai , fostul CEO al TCS, a scris o carte autobiografică despre experiențele sale în cadrul companiei, numita TCS Povestea … și nu numai. 

Începând cu luna iunie 2014, TCS are peste 300.000 de angajați. La nivel global este al 3-lea cel mai mare angajator in domeniul IT, dupa UBM si HP.

Premii

TCS s-a clasat pe locul 1 in ceea ce priveste nivelul de satisfactie al clienților în Regatul Unit.

TCS a primit premiul –Compania Anului- de catre Business Standard pentru anul 2012

În 2012, compania a câștigat medalia de aur pentru excelență în raportarea financiară de la Institutul Contabililor Autorizați din India (ICAI)

Compania a castigat premiul "Leader in recrutare in domeniul IT” și "Cel mai bun brand de angajator" premii la Congresul Mondial DRU in anul 2012.

In 2014 International data Corporation a numit TCS cel mai mare furnizor de servicii IT in industria de de fabricare în Europa, Orientul Mijlociu și Africa (EMEA).

2. Istoric al Schemei de recrutare al tinerilor absolventi in TCS

Campania de recrutare a tinerilor absolventi in TCS este dezvoltata in fiecare an de catre echipa de recrutare. Aceasta din urma face parte din departamentul de Resurse Umane al companiei. Acesta campanie de recrutare este dezvoltata in parteneriat cu sub-departamentul de Management al Resursei Umane. Acesta are drept responsabilitati managementul intern al resursei umane, respctiv mobilitatea acestora in cadrul proiectelor in care sunt ancorati. Altfel spus, recrutarea interna a resursei umane. Echipa de Recrutare se ocupa astfel cu gasirea in mediul extern a resursei umane necesare. Impreuna, cele 2 departamente sunt implicate inndezvoltarea acestei campanii anuale.

Schema de recrutare a tinerilor absolventi a ajuns astfel la al 4-lea an de desfasurare, aceasta debutand in 2012. TCS fiind o companie de consultanta si avand in portofoliu un numar impresionanti de clienti, recrutii sunt astfel prezenti in sediul clientului. Acestia lucreaza astfel in cadrul contului in care sunt repartizati. Sunt considerati din toate punctele de vedere angajati TCS insa vor lucra in compania clientului. Acsteia din urma TCS ii ofera serviciile sale de IT: dezvoltarea de baze si software sau servisarea platformelor hardware.

In primul an, schema de recrutare a numarat 13 recruti pentru compania de transport British Airways, cel de-al doilea s-a concentrat in selectarea tinerilor ce vor lucra in cadrul aceluiasi cont. Cel de-al treilea an British Airways a recrutat 2 tineri absolventi, Jaguar land Rover 14 iar NEST 1. Anul 2015 aduce noi cerinte de tineri absolventi din partea companiei de asigurari AVIVA, firma de consultanta in business PriceWaterHouse Coppers si organizatia guvernamentala DBS.

Rata de retentie a tinerilor absolventi

Analizand schema de mai sus vedem o crestere evidenta in ceea ce priveste retentia tinerilor absolventi in cadrul companiei. Observam in primul an de dezvoltare a schemei de recrutare rata cea mai scazuta de retentie-60%. Acest procentaj scazut poate fi datorat mai multor factor, precum pierderea angajamentului angajatului, tendinta de mobilitate a tinerilor angajati, lipsa motivarii. O sa ne concentram astfel asupra factorului pe care il consideram a fi puternic influentator, respectiv tendinta de mobilitate. Fiind ancorati in cadrul unei scheme dezvoltate special pentru tinerii absolventi, acestia vor urma un program de pregatiri creat special pentru ei. Astfel, traininguri pentru dezvoltarea cunostintelor tehnice cat si cele non-tehnice ii vor face pe acestia mult mai increzatori si de asemenea mult mai responsabili la locul de munca. De asemenea, acestora li se aloca o perioada de timp pentru „shadowing”, aceasta oferindu-i tanarului recrut sansa de a putea urmari indeaproape activitatile si actiunile unui coleg de echipa. Toate acestea conduc la crearea, dezvoltarea si slefuirea tanarului, acestea devenind cunostinte transferabile. Avand aceste aptitudini si competente dobandite, tanarul absolvent decide sa urmeze acest program de dezvoltare in cadrul companiei, ulterior alegand un alt angajator si un nou pachet salarial.

3. Pasii campaniei de recrutare

Urmarind pasii procesului de recrutare prezentat in schema de mai sus, o sa ne aplecam asupra fiecarui nivel ce compune intreagul sistem.

3.1. Planificarea nevoii de resurse umane

Planificarea resursei umane se realizeaza la nivelul conturilor, acestea reprezentand fiecare cont pentru care TCS lucreaza si caruia ii ofera serviciile sale. Astfel, se face o planificare anuala, reprezentata de numarul de persoane ce isi vor incheia activitatea in cadrul proiectului si in acelasi sens numarul de persoane necesar pentru o derulare cate mai fireasca si eficienta a servciului. Se descope astfel nevoia recrutarii de tineri absolventi pentru rolurile de „Junior” reprezentand o fisa a postului cu responsabilitati specifice experientei profesionale. Discutii sunt purtate intre 2 parti: BRM-Business Relationship Manager si RMG-Resource Management Group. BRM este persoana delegata sa faciliteze relatia intre TCS si clientul propriu-zis. RMG este, asa cum am specificat anterior, sub-departament al Resurselor Umane ce vizeaza gestionarea interna a resursei umane. Se seteaza astfel asteptarile de ambele parti-numarul de tineri absolventi necesar, cunostintele cerute acestora, data de incepere a rolului, o desfasurare in timp a procesului de recrutare.

In acelasi timp se initiaza proceul intern de aprobari. Sunt astfel necesare aprobari din partea ISU Head- Industry Solution Unit Head, respectiv Managerul Unitatii Industriale respective: industria de retail, trasporturi, asigurari, productie etc. Procesul de recrutare nu poate fi initiat fara aceasta. Managerul in cauza trebuie sa aprobe necesarul de personal.

Initierea procesului de recrutare

Odata ce echipei de recrutare i se face cunoscuta nevoia de tineri absolventi la nivelul unui specific cont, aceasta demareaza proceul de recrutare. Astfel, se incepe dezvoltarea materialelor de recrutare, acestea fiind reprezentate de:

Fisa postului

Fisele de prezentare a rolului

Fisa postului va cuprinde urmatoarele:

Titlul rolului

Tipul rolului: rol pentru tineri absolventi-Junior

Industria de apartenenta

Departamentul

Locatia

Data de incepere

Numarul necesar de oameni

Scurta prezentare a mediului de lucru in TCS

Descrierea schemei de recrutare a tinerilor absolventi

Scopul rolului

Obiectivele rolului

Responsabilitati

Cerinte

Alte informatii

Fisele de prezentare reprezinta materialele folosite in a promova rolul in mediul on-line.

Continuand parcursul, se vizeaza targetarea publicului tinta, in cazul TCS tinerii absolventi a unei facultati de IT. Atfel se initiaza comunicarea cy campusurile vizate. Comunicarea cu acestea este foarte importanta intrucat acestea pot asigura legatura cu studentii vizati. Astfel, se creaz\a legaturi, de cele mai multe ori, cu consilierii penrru cariera din cadrul universitatilor. Acestia din urma vor face cunoscute in campusuri rolurile pentru care TCS vizeaza recrutarea tinerilor absolventi. Acestia ulterior reusesc sa trimita echipei de recrutare CV-urile tinerilor interesati, pentru a fi inclusi in procesul de selectie.

3.2. Procesul de promovare

TCS vizeaza sa prmoveze rolurile destinate tinerilor absolventi atat in mediul intern cat si cel exter.

3.2.1. Canalele de promovare

Mediul intern vizeaza programul ByB-Bring your Buddy, prin care angajatii pot recomanda persoane ce se pot dovedi potrivite rolului in cauza. Sistemele de comunicare interne sunt de mare ajutor in acest sens, intrucat newsletter-ele si mailurile primite fac cunoscute angajatiilor TCS rolurile deschise pentru angajare.

Mediul extern vizeaza legaturile cu campusurile ce promoveaza rolurile in randul absolventilor, targuri de joburi si diferite platforme media. In cazul targurilor de joburi TCS participa activ in cadrul evenimentelor de acest gen, dorind sa fie un angajator vizibil si activ in campusuri. In cadrul acestor targuri, TCS vizeaza sa faca cunoscute rolurile deschise tinerilor absolventi, dar si programul de internshipuri dezvoltat. In cazul promovarii in mediul on-line, TCS isi face cunoscute rolurile prin diferite site-uri destinate tinerilor absolventi in cautare de locuri de munca. Se posteaza astfel fisa postului, cerintele fata de viitori angajati, datele tehnice ale rolului, cat si instrumentele prin care se poate postula pentru rolul in cauza.

3.3. Procesul de recrutare

Odata ce rolurile au fost promovate prin diferitele canale, atat interne cat si externe, aplicarile sunt primite si centralizate in platforma de cariere a companiei. Recrutorul are astfel toate datele in a incepe evaluarea acestor aplicari.

Aplicarea cuprinde urmatoarele:

curricullum vitae-ul

scrisoarea de intentie

referinte

Curriculum Vitae-ul este, cel mai adesea, uzitat in format cronologic, neatasandu-se o poza acestuia. Aceasta din urma este una din caracteristicile ce deriva din aspectul cultural al zonei.

Scrisoarea de intentie – continutul unei scrisori de intentie difera evident in functie de situatie. Dar, cu toate ca nu exista un continut standard, sunt cateva elemente de baza care nu pot lipsi din niciun astfel de document. La nivel general, orice scrisoare de intentie trebuie sa exprime:

-motivul pentru care aplici la jobul respectiv

-argumentele care te recomanda drept potrivit pentru pozitia respectiva

-dorinta de a fi contactat pentru a demonstra mai multe

Criterii de eligibilitate:

Candidatii sunt evaluati luand in calcul urmatoarele:

absolventi ai generatiei 2013-2015

eligibili sa lucreze in UK

nota de absolvire sa fie minim 2.1, respectiv 60%.

Odata ce aceste aplicari au fost evaluate, vizandu-se candidatii cei mai potriviti din punct de vedere al competentelor vizate, motivatia, se realizeaza astfel o selectie a acestora. Cei mai buni candidati sunt astfel pre-selectati.

3.4. Procesul de selectie

Odata ce s-a creat o prima selectie a celor mai buni candidati, se urmareste stabilirea unui prim contact cu acestia. Un recrutor va stabili astfel un prim contact telefonic. Acesta vizeaza o discutie in care se vor avea in vedere evaluarea experientelor profesionale anterioare, potrivirea profilului candidatului in comparatie cu fisa postului, termenii de eligibilitate, asteptari si disponibilitate.

Se vor evalua experienta profesionala si cunostintele tehnice acumulate, termenii de eligibilitate: statusul de rezidenta, anul de absolvire, facultatea absolvita, media de absolvire si disponibilitatea in a incepe lucrul la data necesara.

In urma acestui contact telefonic se realizeaza astfel o noua pre-selectie ce va duce la cunoasterea celor mai potriviti candidati. Profilele acestora vor fi astfel trimise mai departe managerului de proiect, respectiv echipa ce si-a exprimat nevoia pentru tineri absolventi. Acestia vor face o noua evaluare a acestora, o noua pre-selectie, alegand astfel candidatii pe care doresc sa ii cunoasca in cadrul unui interviu personal.

3.4.1. Metode de selectie

Interviul personal este structurat in 3 parti:

Interviul tehnic

Interviul de management

Interviul de resurse umane

Interviul tehnic este realizat de membrii ai echipei de proiect, cel de management de catre managerul departamental iar cel de resurse umane va fi realizat de un membru al echipei de resurse umane.

Interviul tehnic este realizat de catre echipa de proiect. Acesta se deruleaza pe o durata de 45, 60 de minute. Prin aceast interviu echipa proiectului vizeaza sa descopere nivelul de cunostinte tehnice ale candidatului, derulandu-se astfel sub forma de intrebari directe. Candidatul este evaluat din punct de vedere tehnic avand ca si reper fisa postului. Aceasta evidentieaza nivelul tehnic de cunostinte pe care candidatul trebuie sa il detina pentru a deveni eligibil pentru rolul in cauza. Componenta de intervievatori cuprinde membrii ai echipei de proiect.

Interviul de management este realizat de managerul de proiect sau de departament vizand aspecte precum aptitudinile ca si membru de echipa, spiritul de echipa, viziunea asupra rolului, potrivirea in echipa, potrivirea cu rolul in cauza.

Interviul de resurse umane este realizat de cele mai multe ori, de catre un membru al recrutare-Managerul echipei de Recrutare sau HR Business Partner- respectiv Managerul de Resurse Umane ce este detasat in a lucra pentru un cont specific. Acest interviu vizeaza intelegerea asteptarilor din partea candidatului si setarea de asteptari realiste. De asemenea, intervievatorul se concentreaza in a intelege experienta profesionala anterioara cat si relatia cu angajatorii precedenti. In cele din urma, se definitiveaza aspectele tehnice: pachet salarial, locatie de baza, locatia de lucru, numar si program de lucru, etc.

Selectia

In urma acestei serii de interviuri ce se desfasoara adesea pe parcusrsul unei zile intregi, intervievatorii vor evalua pentru o ultima oara fisele de evaluare si isi vor impartasi feedback-ul. Astfel acestia vor selecta candidatii pe care ii gasesc potriviti din punctele de vedere vizate.

3.5. Procesul de “on-boarding”

Odata ce lista de selectati a fost definitivata, candidatilor le este transmis rezultatul. Candidatilor ce au fost refuzati li se vor oferi feedback in baza fiselor de evaluare personale.

Candidatii ce au fost acceptati vor incepe astfel procedura de finalizare. Astfel procesul de primire al noului candidat va fi demarat. Persoana responsabila cu partea operativa a echipei de recrutare, respectiv lucrul administrativ va contacta astfel persoana in cauza. Noul recrut trebuie sa trimita catre TCS urmatoarele:

Copie dupa buletinului

Dovada de adresa

Echipa de recruatare poate trimite catre candidat oferta de munca imediat ce are urmatoarele:

Copie dupa buletin

Dovada de adresa

CV-ul candidatului

Pachetul salarial desfasurat

Fisele de evaluare a interviurilor:tehnic, de management, de resurse umane

Aprobarea interna pentru postul in cauza

Detaliile managerului de proiect

Sursa de recrutare

Avand toate aceste documente, oferta de munca este astfel trimisa catre candidat. Acesta va accepta rolul printr-o confirmare scrisa.

Cntractul individual de munca contine in mod obligatoriu urmatoarele elemente:

identitatea partilor;

durata contractului;

locul de munca;

felul muncii;

durata muncii;

concediul;

salarizare;

drepturi specifice legate de sanatate și securitate in munca;

alte clauze referitoare la perioada de proba, perioada de preaviz, clauza cu privire la formarea profesionala, clauza de neconcurenta, clauza de mobilitate, clauza de confidentialitate, etc.;

drepturi și obligatii generale ale partilor;

dispozitii finale.

Clauzele contractului individual de munca nu pot contine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de munca. Intre parti pot fi negociate și cuprinse in contractul individual de munca și alte clauze specifice.

Sunt considerate clauze specifice, fara ca enumerarea sa fie limitativa:

clauza cu privire la formarea profesionala;

clauza de neconcurenta;

clauza de mobilitate;

clauza de confidentialitate.

Procesul de inductie

Procesul de inductie debuteaza cu prima zi in cadrul companiei. Structura acestui program de inductie ce dureaza o perioada de 3 luni este urmatoarea:

Saptamana I

Astfel, conform ciclului prezentat mai sus, prima zi se concentreaza spre dezvoltarea competentelor de ordin general, asa numitele „soft skills”. Se vizeaza astfel:

siguranta la locul de munca

finantele angajatului

platformele si sistemele de comunicare interna

etica si anti-coruptia la locul de munca

istoria TCS

codul de conduita TCS

valorile TCS

sustenabilitate corporativa

Cea de-a 2a zi se desfasoara sub forma urmatoare:

echipa de proiect in TCS

lucrul in echipa

activitatati practice

Cea de-a 3a zi:

dimensiunile culturale

diferentele culturale

implicatiile unei culturi mixte

Ziua a 4a:

ciclul de educare a unui angajat TCS

oportunitati de invatare in TCS

progresia in cariera in TCS

Ziua a 5a:

prezentarea proiectelor de lucru

recapitularea primei saptamani de inductie

Cea de-a 2a saptamana de inductie intreaga pregatire se va concentra pe dezvoltarea cunostintelor de ordin tehnic. TCS fiind o companie de IT, in mod evident numarul cel mai mare de recrutati se va face in acest sector. Astfel, campania de recrutare a tinerilor absolventi este de asemenea in cautare de tineri absolventi de IT. Atfel, pregatirea tehnica se va concentra pe dezvoltarea cunostintelor in IT, vizandu-se tehnologiile si programele de codare cu care acestia vor lucra, fie concentrandu-se in sectorul hardware sau cel software.

Procesul de „shadowing”

Procesul de „shadowing” sau in traducere „de umbrire” este reprezentat de perioada de acomodare prin acre candidatul reuseste sa devina familiar cu toat atributiile si implicatiile rolului sau. Astfel, acesta se va familiariza cu responsabilitatile stipulate in fisa postului, cunoaste membrii echipei si cauta sa se integreze. De asemenea. acesta practic va urmari indeaproape activitatile unui membru al echipei sale, actiunile intreprinse, dar si contextele de desfasurare. In acest sens, perioada de „shadowing” va facilita trecerea catre urmatorul proces – „learning on the job” respectiv preluarea de mici sarcini, intr-un mod treptat si sustinut.

Integrarea

Imtegrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:

pregatirea noilor angajati;

stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;

precizarea responsabilitatilor pentru integrare;

cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

Metode de integrare profesionala:

manualul noului angajat;

conferinte de indrumare;

instructaje;

filme de indrumare;

luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.

Bibliografie:

Tehnici si instrumente de recrutare si selectie – Ion Stegaroiu, Nicoleta-Valentina Florea, 2013, Editura: C.H. BECK

Managementul resurselor umane,

ANEXA 1 – Curriculum vitae cronologic

Ishwar Johal

23 Dibble Road,

Smethwick, B67 7PU

Home phone: 0121 558 3331

Mobile: 07973253403

Email: [anonimizat]

Profile

A recent Computing for Business graduate with a 2:1 honours degree from Aston University. Highly motivated with a keen interest in technology and business currently seeking a graduate IT position or similar to utilise and further develop existing technical skills and knowledge.

Education

Aston University 2010 – 2014

2:1 BSc (Hons.) Computing for Business (ITMB programme)

Key Skills Gained

Enhanced understanding of the software lifecycle activities and processes as well as different evolutionary prototyping methods

Database management systems: philosophy, architecture, design, and implementation

Object-oriented software structuring concepts

Main principles of, and techniques underpinning, software project management, especially in relation to planning, scheduling, resourcing, monitoring and control

Projects

I have participated in both group and individual projects for business and software modules, working with programming languages such as Java, PHP and SQL, whilst also completing business oriented group work in marketing and project management.

For my final year project I designed and created a php based accommodation website with functionalities to allow students to search for accommodation and roommates based on their criteria.

Notable modules – Java Programming, Database Modelling Systems , Internet Applications and Techniques, Software Design and Software Project Management, Marketing , Management Accounting and Finance.

Sutton Coldfield College: 2007 – 2009

A Levels: ICT (B), Physics (B), Accounting (C)

Holly Lodge High School: 2002 – 2007

7 GSCE passes including Mathematics (A), English Language and Literature (BB), Science Double Award (BB)

GNVQ ICT (Merit)

Work Experience

Amadeus IT Group, Madrid August 2012 – July 2013

Web Developer

During the third year of my degree I completed a yearlong internship with Amadeus IT in a web developer position. I worked in a team that managed and created several internal tools.

Key Results:

Successfully improved the the efficiency of an existing procedure that was in place by creating a new process to target shortcomings. This new process allowed for more complete and accurate data to be loaded into the database and used by our users

Independently completed regular vital and important tasks dealing with data in the SQL Server database that were vital in allowing end users to access key company information

Part of the team that successfully launched a new Microsoft SharePoint website

Created new help and user guide section for our SharePoint site and documentation for several key processes to be used by future employees

Key responsibilities included:

Edit and create new web content for internal Microsoft SharePoint website

Performing website testing and identification of any technical problems

Creating queries and performing tasks and processes related to the SQL Server 2008 database

To regularly reconcile, process , and load information from company data sources and CRM into the SQL Server database

Dealing with requests from users as well as making changes and additions to existing tools.

Key Skills

Technical and other skills

Programming languages: Java , PHP ,HTML, SQL and JavaScript

Database Management: SQL Server 2008, SQL Server Business Intelligence Development Studio, MySQL, phpMyAdmin

Software Applications : Microsoft Suite applications (Word, PowerPoint, Access, Excel)

Ability to prioritise work and be able to work independently 

Good team player and self-motivated

Problem solver with ability to methodically analyse and resolve technical challenges 

References

I am happy to supply these on request.

ANEXA 2 – Fisa postului

Project Assistant

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPS, infrastructure, engineering and assurance services. This is delivered through its unique Global Network Delivery Model™, recognized as the benchmark of excellence in software development. A part of the Tata group, India’s largest industrial conglomerate, TCS has over 300,000 of the world’s best-trained consultants in 46 countries. The company generated consolidated revenues of US $13.4 billion for year ended March 31, 2014 and is listed on the National Stock Exchange and Bombay Stock Exchange in India. For more information, visit us at our website.

Salary: £25.000 per annum

Industry: IT & Telecommunications

Location: Leamington Spa

Duration: 12 months

MS Outlook diary management / emails and MS databases via Excel

Devising and/or typing correspondence or other documents for the team

Ordering and checking resources and purchases for the team

Taking Meeting minutes and subsequent distribution

Booking workshops and/or any events and ordering resources / supplies

Assisting in the coordination and delivery of workshops

Assisting in the coordination and delivery of any events

Document and assist in the evaluation of events

Carry out day to day office administrative functions to ensure that all records and files are maintained and held securely and that the confidentiality of information is upheld.

To correspond and liaise as necessary with external teams on behalf of client

To recognise that you may be from time to time, directed by the appropriate Line Manager to carry out other duties and responsibility commensurate with the post, grade, knowledge and experience of this role

Collects and delivers project information about all projects in an organization, to executives and stakeholders

Making sure that stakeholders have up-to-date, accurate information

Good communication skills.

To have basic IT skills, including word processing, internet and email systems.

Professional and pleasant personality with good written and verbal communication and interpersonal skills.

ANEXA 1 – Curriculum vitae cronologic

Ishwar Johal

23 Dibble Road,

Smethwick, B67 7PU

Home phone: 0121 558 3331

Mobile: 07973253403

Email: [anonimizat]

Profile

A recent Computing for Business graduate with a 2:1 honours degree from Aston University. Highly motivated with a keen interest in technology and business currently seeking a graduate IT position or similar to utilise and further develop existing technical skills and knowledge.

Education

Aston University 2010 – 2014

2:1 BSc (Hons.) Computing for Business (ITMB programme)

Key Skills Gained

Enhanced understanding of the software lifecycle activities and processes as well as different evolutionary prototyping methods

Database management systems: philosophy, architecture, design, and implementation

Object-oriented software structuring concepts

Main principles of, and techniques underpinning, software project management, especially in relation to planning, scheduling, resourcing, monitoring and control

Projects

I have participated in both group and individual projects for business and software modules, working with programming languages such as Java, PHP and SQL, whilst also completing business oriented group work in marketing and project management.

For my final year project I designed and created a php based accommodation website with functionalities to allow students to search for accommodation and roommates based on their criteria.

Notable modules – Java Programming, Database Modelling Systems , Internet Applications and Techniques, Software Design and Software Project Management, Marketing , Management Accounting and Finance.

Sutton Coldfield College: 2007 – 2009

A Levels: ICT (B), Physics (B), Accounting (C)

Holly Lodge High School: 2002 – 2007

7 GSCE passes including Mathematics (A), English Language and Literature (BB), Science Double Award (BB)

GNVQ ICT (Merit)

Work Experience

Amadeus IT Group, Madrid August 2012 – July 2013

Web Developer

During the third year of my degree I completed a yearlong internship with Amadeus IT in a web developer position. I worked in a team that managed and created several internal tools.

Key Results:

Successfully improved the the efficiency of an existing procedure that was in place by creating a new process to target shortcomings. This new process allowed for more complete and accurate data to be loaded into the database and used by our users

Independently completed regular vital and important tasks dealing with data in the SQL Server database that were vital in allowing end users to access key company information

Part of the team that successfully launched a new Microsoft SharePoint website

Created new help and user guide section for our SharePoint site and documentation for several key processes to be used by future employees

Key responsibilities included:

Edit and create new web content for internal Microsoft SharePoint website

Performing website testing and identification of any technical problems

Creating queries and performing tasks and processes related to the SQL Server 2008 database

To regularly reconcile, process , and load information from company data sources and CRM into the SQL Server database

Dealing with requests from users as well as making changes and additions to existing tools.

Key Skills

Technical and other skills

Programming languages: Java , PHP ,HTML, SQL and JavaScript

Database Management: SQL Server 2008, SQL Server Business Intelligence Development Studio, MySQL, phpMyAdmin

Software Applications : Microsoft Suite applications (Word, PowerPoint, Access, Excel)

Ability to prioritise work and be able to work independently 

Good team player and self-motivated

Problem solver with ability to methodically analyse and resolve technical challenges 

References

I am happy to supply these on request.

ANEXA 2 – Fisa postului

Project Assistant

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPS, infrastructure, engineering and assurance services. This is delivered through its unique Global Network Delivery Model™, recognized as the benchmark of excellence in software development. A part of the Tata group, India’s largest industrial conglomerate, TCS has over 300,000 of the world’s best-trained consultants in 46 countries. The company generated consolidated revenues of US $13.4 billion for year ended March 31, 2014 and is listed on the National Stock Exchange and Bombay Stock Exchange in India. For more information, visit us at our website.

Salary: £25.000 per annum

Industry: IT & Telecommunications

Location: Leamington Spa

Duration: 12 months

MS Outlook diary management / emails and MS databases via Excel

Devising and/or typing correspondence or other documents for the team

Ordering and checking resources and purchases for the team

Taking Meeting minutes and subsequent distribution

Booking workshops and/or any events and ordering resources / supplies

Assisting in the coordination and delivery of workshops

Assisting in the coordination and delivery of any events

Document and assist in the evaluation of events

Carry out day to day office administrative functions to ensure that all records and files are maintained and held securely and that the confidentiality of information is upheld.

To correspond and liaise as necessary with external teams on behalf of client

To recognise that you may be from time to time, directed by the appropriate Line Manager to carry out other duties and responsibility commensurate with the post, grade, knowledge and experience of this role

Collects and delivers project information about all projects in an organization, to executives and stakeholders

Making sure that stakeholders have up-to-date, accurate information

Good communication skills.

To have basic IT skills, including word processing, internet and email systems.

Professional and pleasant personality with good written and verbal communication and interpersonal skills.