Procesul de Planificare Strategica

Procesul de planificare strategică

CUPRINS

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ………………….3

FUNDAMENTAREA…………………………………………….4

ANALIZA…………………………………………………………6

DECIZII STRATEGICE……………………………………….8

CONCLUZII…………………………………………………….11

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………12

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Planificarea strategică este un proces participativ și structurat pentru a regla direcția viitoare a entități administrative fiind un instrument de administrare care contribuie la identificarea capacităților curente, necesităților și scopurilor manageriale. Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate și trebuie utilizat de managerii organizațiilor indiferent de statutul acestora.

Planificarea strategică este un proces prin care putem prevedea viitorul și dezvolta proceduriși acțiuni necesare pentru a influența și atinge ținta dorită.

Un proces de planificare strategică și rezultatele acestuia sunt bune doar dacă aceste rezultate sunt oneste și utile – oneste însemnând a observa în mod obiectiv factorii interni și externi, iar utile însemnând a exprima în cuvinte scopurile specifice și pașii de acțiune pentru a ajuta la ghidarea organizației spre avansare.

Există mai multe metode pentru efectuarea planificării strategice, însă cel mai simplu mod este să se răspundă în colectiv la patru întrebări de bază:

Unde ne poziționăm acum?


Încotro ne îndreptăm?


Cum vom ajunge acolo?


Cum vom recunoaște dacă am ajuns sau nu la țintă?

Procesul de planificare strategică este un proces complex care presupune parcurgerea in mod obligatoriu a mai multor etape care in final să ne conducă spre scopul final, eficientizarea activității organizației, obținerea rezultatelor scontate .

Procesul de planificare strategică impune observarea concretă și coerentă a etapelor

și pașilor care trebuie derulați de managementul oricărei structuri organizaționale. Procesul de planificare constă in 3 etape și 8 pași.

Procesul de planificare strategică presupune studiul următoarelor etape :

1)- fundamentarea

2)- analiza

3)- decizia.

FUNDAMENTAREA

Prima etapă a procesului de planificare strategică presupune elaborarea unui prim pas reprezentat de identificarea și generarea misiunii organizației. Identitatea unei corporații este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o strategie eficienta însoțită de un management strategic viabil depinde de atașamentul față de forțele esențiale care decurg din identitate.

La demararea unei afacei obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute și înțelese de fondatori, însă pe măsură ce organizația se extinde, pătrunde pe noi piețe multe firme își modifică misiunea inițială.

Managementul organizației poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînțelegerii sau înțelegerii grețite a acesteia, motiv pentru care înțelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice. Obiectivele finale ale organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației, care trebuie să țină cont atât de valorile managementului, cât și de nevoile angajaților, clienților sau consumatorilor.

Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Acest concept are rolul de a focaliza energiile, de a stabili sensul, țelul, fiind de asemenea o sursă de putere în situațiile dificile, astfel se dorește impiedicarea irosirii resurselor în alte activități care nu au legatură cu rațiunea de a exista a organizației , indicând valorile și principiile în virtutea cărora se dorește să se acționeze.

Declararea misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, reflectă valorile și cultura organizației, orientată spre client.

Realizabilă – misiunea unei organizații trebuie să fie concepută astfel încât să poată fi realizată prin competențele membrilor organizației, dar în același timp să fie desfășurată prin depunrea unui efort, să constituie o provocare.

Instructivă – declararea unei misiuni trebuie să includă un sentiment de atașament față de valorile comune tuturor angajaților, fără a lua în considerare funcțiile ocupate sau categoria activităților desfășurate. Maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor sunt rezultate care se vor obține prin punerea în practica organizației a unei declarații a misiunii bine definte.

Precisă – în sprijinul managerilor în stanâbilirea direcției strategice a unei organozații, declararea misiunii trebuie să identifice clar, precis, caracteristicile esențiale ale organizației.

Reflectarea valorilor și cultura organizației – declararea misiunii trebuie să reflecte realitățile unei organizații, idealurile, să fie în acord cu valorile și principiile oamenilor,managerul are rolul de a înțelege realitățile competiționale, să conștientizeze valorile, principiile și cultura organizațională.

Orientarea către client -nevoile și dorințele clienților trebuie luate în considerare cu o preocupare sinceră în scopul stabilirii misiunii organizației.

În demersul de întocmire a unei declarații de misiune care este necesar a fi unul larg participativ, sunt utile parcurgerea unor întrebări utile :

Care este scopul esențial, rațiunea de a exista ?

Ce reprezentăm , de ce existăm ?

Care sunt competențele noastre unice, în ce constă valoarea noastră ?

Care sunt valorile organizației ?

Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizația noastră ?

Care este semnificația a ceea ce facem ?

Cum putem să ne aducem contribuția ?

Ce vrem să fim pe timp lung ?

Un model generic de declarație a misiunii unei organizații este următorul : ,, Să creștem bunăstarea economică și calitatea vieții tuturor deținătorilor de risc ,,. Deținătorii de risc sunt toți aceia care ar avea desuferit dacă afacerea organizației eșuează : proprietari, angajați, furnizori, clienți, bănci, comunitatea. Bunăstarea economică înseamnă obținerea unui profit pentru acționari, salarii, alte recompense pentru angajați, servicii cu un raport bun calitate/ preț pentru clienți. Calitatea vieții presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie în același timp surse de motivație și capacități care pot fi utilizate.

Exemplificăm o misiune a unei companii : Misiunea Landmark Education

– ,, Suntem o firmă de consultanță dedicată producerii de rezultate excepționale și durabile care să ofere clienților noștri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea și suntem în permanență dispuși să învățăm să ne schimbăm pe noi înșine. O premisă fundamentală a companiei noastre este că oamenii din cadrul unei organizații și organizația însăși pot să meargă dincolo de succes și împlinire pentru a atinge măreția,,

ANALIZA

A doua etapă a procesului de planificare strategică presupune stabilirea obiectivelor pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Este necesară analizarea punctelor tari și a punctelor slabe ale resurselor interne ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor care provin dintr-un mediu competițional din mediu industrial (analiza SWOT Strenghts, Weeknesses, Opportunities, Threats).

Obiectivele organizaționale sunt o continuare evidentă a misiunii organizației, de aici decurge faptul că enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezinntă un fundament important al creării strategiei.

În logica administrării unei organizații, odată formulată declarația misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea amenințărilor și a oportunităților din mediul extern.

Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare, o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi.Oportunitățile chiar dacă nu întotdeauna sunt conștientizate imediat ce mediul extern le crează, acestea există duc la realizarea sau chiar depășirea obiectivelor.

Schimbările care apar în mediul extern al unei organizații produc continuu și amenințări, schimbarea preferințelor și gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condițiilor economice fiind doar cîteva elemente cre pot crea amenințări.

Analiza mediului extern este esențială, deoarece permite managerilor să identifice oportunitățile și amenințările existente, astfel încât organizația poate avea o simplă supraviețuire sau menținerea unui prag ridicat al profitabilității organizației.

Managertii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să facă organizația lor, să analizeze resursele interne astfel identificând avantajele și dezavantajele competiționale ale organizației, a punctelor tari și a punctelor slabe în raport cu principalii concurenți.

Punctele tari ale unei organizații reprezintă competențele acesteia în elementele serviciilor, produselor, resurselor financiare, talentul managerial. Analiza și identificarea punctelor tari permit unei organizații să profite de condițiile favorabile de mediu și să evite efectele condițiilor nefavorabile.

Punctele slabe înseamnă incapacitatea organizației de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitățile și a se feri de amenințări.

În identificarea punctelor tari respectiv a punctelor slabe organizația trebuie să ia în considerare o serie de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă asupra strategiei care poate fi implementată pe baza resurselor pe care organizația le are la dispoziție sau le poate obține.

Unul dintre instrumentele folosite în literatura de specialitate de către mangaeri pentru indentificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației îl reprezintă analiza resurselor interne .

Studiile academice în domeniu sugerează ca în analizarea resurselor interne să se parcurgă patru faze , astfel :

1. Crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organizații în domeniul financiar, fizic, organizațional, uman, tehnologic.

2. Pentru ca produsul să aibă succes este necesară determinarea cerințelor esențiale,a segmentelor de piață cărora li se adresează sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerințele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte tari pe care poate să se bazeze o strategie și a principaleor puncte slabe care trebuie depășite.

4. În vederea identificării resurselor și abilităților care pot ajuta la obținerea unui avantaj pe piață este necesară compararea propriilor puncte tari și puncte slabe.

După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități, amenințări și punctele tari, punctele slabe.Compararea analizelor permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente precum si ale strategiei viitoare.În situația în care apar nepotriviri între performanțele anticipate și obiectivele organizaționale, managementul organizației va înțelege nivelul gradual în care trebuie să modifice strategia.

Managerii care doresc să ia decizii strategice eficiente, în cadrul analizei comparative sunt importante de studiat patru concepte : acord, constrângere, vulnerabilitate, probleme.

Acordul se ivește în momentul în care forțele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Existența acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele tari ale organizației, iar pentru a profita de aceste ocazii managerul are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitățile apar în situațiile când condițiile de mediu reprezintă o amenințare la punctele tari ale firmei. Cu toate că firma are un comportament potrivit, punctele sale tari pot fi amenințate de evenimente din afara organizației.

Problemele apar în momentul în care punctele slabe ale unei organizații coincid cu o amenințare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existența organizației sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.

3. DECIZII STRATEGICE

După parcurgerea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază este luarea de decizii strategice. In situația în care este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și performanțele realizate, este absolut necesară identificare, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice. Organizațiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele : al organizației, al afacerii, funcțional. Alternativa care se alege la fiecare nivel trebuie implementată, iar rezultatele strategiei alese trebuie să fie evaluate, efectuarea unor eventuale modificări, iar procesul trebuie controlat.

Strategia la nivel de corporațional studiază, cercetează modurile în care o firmă poate defini o strategie de protofoliu favorabilă și include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non financiare spre și dinspre unitățile strategice de afaceri.Directorii executivi ai organizației trebuie să definescă o direcție strategică generală, globală și să îmbine un portofoliu de unități strategice de afaceri.

Strategia generală reprezintă planul general de acțiune prin care firma încearcă să își atingă obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unități strategice de afaceri care oferă un avantaj competițional organizației.

Selecția strategiilor – sunt propuse mai multe tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, departamentele din cadrul organizaței. După clasificarea fiecărei unități strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, managementul trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate.

Aceste strategii sunt :

Construire – potrivită pentru unitățile cu potențial ridicat de dezvoltare, cotă de piață ridicată într-o piață cu creștere rapidă; profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii profitului maxim

Păstrare – potrivită pentru unitățile care dețin o cotă de piațăridicată într-o piață cu creștere lentă. Organizația are nevoie de investiții limitate pentru menținerea poziției competiționale, mai ales în situația încetării creșterii industriale.

Recoltare – potrivită pentru toate produsele sau unitpțile, cu excepția celor care sunt în faza de construire. Obiectivul principal este creșterea veniturilor pe termne scurt, fără a fi luat în calculimpactul pe termen lung

Aruncare – constă în renunțarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe piețe cu rată de creștere lentă.

Strategia la nivelul afacerii – de portofoliu – face parte din categoria strategiilor generice. Spre deosebire de strategia la nivel general, acest gen de strategie este folosită la nivel de unitate strategică și pune accent pe îmbunătățirea poziției competiționale a produselor și serviciilor. Managementul privește unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să își definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste. Acest tip de strategie se împarte în trei categorii: Strategia de controlare a costurilor, Strategia de diferențiere, Strategia de concentrare.

Concluzii

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politice favorizează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conținutul or depinzînd adesea decisiv eficacitatea și măsura în care aceasta își menține și amplifică segmentul de piață ocupat și profitabilitateaobținută.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente.
Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine managerului.
Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare.
Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

Bibliografie

1.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Ediția III-a revizuită, 1999;

2. Burduș, E., Cărpărescu, Gh. , Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, 1999;

3. Boddy, D., Paiton, R. , Management An Introduction, Prentis – Hall Europe, 1999;

4. Kotler Ph., Managementul Marketingului, București, Teora, 1989;

5. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996;

6. Russu, C. Management, București, Editura Expert, 1999;

7. Bryson, John M. Planificarea strategică pentru organizații publice și non-profit, Editura ARC, Chișinău, 2004.