Procesul DE Motivare, Antrenare Si Comunicare Organizationala

PROCESUL DE MOTIVARE, ANTRENARE ȘI COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

STUDIU DE CAZ:

SC AUTOLIV SRL – ROMÂNIA

Cuprins

INDTRODUCERE

“Motivarea este arta de a face oamenii să facă

ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower

În acest moment, managementul resurselor umane este un domeniu căruia i se acordă o importanță extraordinară în cadrul fiecărei societăți, indiferent de domeniul în care prestează sau în care actionează. Cheia succesului organizației ține de modul în care angajații pot fi motivați și cum se dezvoltă profesional, toate aceste procese ținând de rezultatul satisfacției și muncii oamenilor care constituie societatea.

Felul în care se privesc resursele umane s-a modificat până în prezent, de la considerarea angajaților ca simple mijloace pentru atingerea țelurilor propuse trecându-se la considerarea acestora ca fiind însăși compania respectivă. Tot mai mulți lideri acordă o atenție extraordinară factorului uman și elaborării unor sisteme de resurse umane moderne care să permită susținerea tuturor celorlalte procese care există în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul în care angajatii pot fi motivați pentru a crește succesele lor în muncă și pentru a fi satisfăcuți în totalitate de munca depusă.

Variind de la motivul ce stă la baza unei acțiuni, satisfacția și performanța angajaților pot atinge un nivel maxim sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut. Comparând toate procesele legate de resurse umane, putem afirma că, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte procese, derivă din bună funcționare a acestuia.

Dezvoltarea oricărei societăți, depinde într-o mare măsură de modalitatea în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora, compania neputând a reuși în realizarea misiunii propuse. Astfel, “motivația devine un instrument la dispoziția managerului, cu care poate asigura mobilizarea subordonaților la realizarea scopurilor organizației”.

Dotarea și amenajarea spațiilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu motivant sau promovarea, reprezintă unele din modalitățile de impulsionare, fiecare contribuind într-un anumit fel la creșterea satisfacției și a performanței angajaților. Ceea ce este de regretat insă, este că nu toate modurile de motivare pot produce efecte cuantificabile pe un termen îndelungat.

Ceea ce îmi doresc să exprim prin această lucrare, este de fapt înțelegerea importanței strategice a motivării în cadrul procesului de management, cunoscându-se foarte bine faptul că performanțele realizate în cadrul organizației, precum și prestigiul acesteia depind într-un mod categoric de calitatea resurselor umane deținute.

Pentru a putea valorifica potențialul uman, el trebuie motivat să-și folosească pe deplin capacitățile. Motivarea presupune atât cunoașterea nevoilor și a dorințelor, cât și căutarea în permanență a unor noi modalități de mmotivare.

Lucrarea este structurată pe trei capitole, primele două prezentând noțiuni teoretice legate de motivație și satisfacție a muncii, cât și despre comunicarea organizațională, trecând în revistă principalele teorii referitoare la acestea, modalități de motivare a angajaților, făcând referire și la factorul financiar, propunând și un set de modele de evaluare a motivației. În același timp, în cadrul ultimului capitol, se vine în completarea teoriei printr-un studiu de caz realizat în cadrul companiei suedeze care își desfășoară activitatea în automotive-safety, SC Autoliv SRL.

1. FUNCȚIA DE ANTRENARE – MOTIVARE, NOȚIUNI TEORETICE

1.1 DEFINIȚIE ȘI IMPORTANȚĂ

Succesul unei companii nu poate fi cuantificat fără un efort comun din partea angajaților acesteia. Din acest motiv managerii și instituțiile de management au prezentat teorii despre motivație.

Motivația reprezintă procesul mișcării unora din membrii organizației prin alții de a acționa în direcția obținerii, atingerii atât a obiectivelor organizaționale, cât și a celor individuale.

Într-un alt concept, motivarea este văzută ca fiind acel proces de orientare, menținere și selecție a comportamentului uman.

Dintr-un alt unghi, motivarea este văzută ca fiind cumulul de factori, cauze sau mobiluri care susțin comportamentul indivizilor și adoptarea anumitor acțiuni.

Funcția de antrenare – motivare reprezintă totalitatea proceselor de muncă prin care se determină ca persoanele din cadrul firmei să contribuie la stabilirea și la realizarea obiectivelor organizaționale planificate. Motivarea personalului este fundamentul pentru a antrena angații să realizeze obiectivelor organizaționale.

Realizarea corespunzătoare a acestei funcții de antrenare – motivare, presupune respectarea unor cerințe, printre care enumerăm:

sistemul de comunicare eficient

importanța înțelegerii motivării

delegarea de autoritate

perfecționarea continuă, pregătirea profesională și promovarea angajaților

1.2 COMPONENTELE MOTIVAȚIEI

În componența motivației, se regăsesc două categorii de elemente:

Motivele

Acestea sunt simțite ca expresie a tuturor așteptărilor și a nevoilor umane.Nevoile exprimă lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările reprezintă speranțele oamenilor, ca, prin anumite eforturi, să existe o obținere de șanse favorabile lor.

Nevoile sunt divizate în două mari categorii:

Nevoile primare care, sunt de obicei de natură fiziologică, universale dar diferă gradul de intensitate a manifestării lor de la o persoană la alta. Exemple: relaxarea, nevoia de a fuma, foamea, odihna, etc.

Nevoile secundare sunt de natură socio – psihologică. Exemple: slăbiciune, iubire, afirmare, etc.

Nevoile exprimă de fapt obiectivele pe care și le propun indivizii pentru o anumită perioadă de timp (creșterea condițiilor de trai, asigurarea unei bune-stări materiale, obținerea recunoștinței celor din jur, etc.) și pentru care sunt dispuși să-și asume anumite responsabilități.

Factorii motivaționali sau stimulentele

Acestea reprezintă elementele care fac ca un individ să realizeze anumite acțiuni sau să aibe anumite atitudini. În funcție de natura acestora si de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaționali (stimulentele) pot fi grupați în:

Stimulente economice, care sunt de natură economică și prin care se pot realiza creșterile de performanță. Exemple : primire de dividente, salarii, bonusuri, etc.

Factorii motivaționali intrinseci sunt de natură psiho – intelectuală si prin aceștia se poate efectua o orientare personală a individului față de muncă. Exemple: dorința de obținere a unei cariere în domeniu, etc.

Factorii motivaționali relaționali sunt legați strict de afect se poate realiza o orientare relațională a personalului față de muncă, existînd astfel legături cu alți oameni. Acești factori cuprind satisfacții legate de statutul social, de munca în grup, de amiciție sau prietenie.

În concluzie, se necesită identificarea nevoilor individuale ale angajaților unei companii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care le pot oferi satisfacții.

Pe de altă parte, există și demotivația care se caracterizează prin efectuarea unei munci de o calitate mult inferioară, neobținerea unei satisfacții, cât și apariția monotoniei. Modul în care răspunde personalul la demotivație poate fi :

Pozitiv – angajatul arată un comportament activ –constructiv identificare a cauzei blocajului și de eliminare a ei sau un comportament activ – de compromis, care presupune o înlocuire a obiectivului considerat prioritar cu altul, imediat urmărit.

Negativ – angajatul poate dezvolta un comportament care să exprime frustrare. Frustrarea poate fi și ea la rândul ei de mai multe forme:

Agresiunea – se manifestă prin atacuri fizice sau verbale către alte persoane sau obiecte din companie

Fixația – formă de comportament persistent, caracterizat prin inadaptare și prin care se obțin niște rezultate negative

Regresia – prezentarea unui comportament infantil sau primitiv

FORMELE MOTIVAȚIEI

Formele motivației adună mijloacele și modalitățile opuse prin care managerii modifică comportamentul indivizilor și al grupurilor.

Pentru a exprima, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, academicienii le grupează în perechi cu componente opuse:

A. Motivația pozitivă și negativă

Forma aceasta arată efectele laudei și recompenselor față de cele ale amenințării și pedepsei.

Motivarea pozitivă stimulează practic personalul prin oferirea de satisfacții personale în legătură cu rezultatele obținute sau comportamentul avut. Având în vedere structuria psiho – intelectuală care este diferită de la o persoană la alta, satisfacția poate fi percepută diferit de către angajați, iar managerii identtifică nivelul de satisfacție al fiecăruia.

Motivarea pozitivă se realizează prin instrumente de diferite naturi: câștiguri în bani sau de altă natură, câștiguri de ordin material, acordarea de titluri, medalii, acordarea încrederii, etc.

Motivarea negativă este un mod primitiv de motivație prin amenințare, pedepse, blamare. Motivația negativă se realizează în felul următor: amenințarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor facilități materiale, retrogradări, destituiri, mustrări scrise, critici, etc.

Nu se recomandă utilizarea motivației negative în organizații din următoarele considerente:

dacă se cunoaște riscul sancțiunii de către angajați, acesta are un efect motivațional mai mare decât chiar sancțiunea

dacă efectul măsurii disiplinare aplicate unui angajat influențează atitudinea altor angajați, pentru că cel sancționat poate atrage compasiunea celorlalți și totodată în timp refuzul colaborării acestora

uneori numărul foarte mare de sancțiuni, critici la adresa angajaților poate duce la solidarizarea acestora de a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea directă sau intrinsecă este generată de către relația directă dintre personal și sarcinile de muncă pe care acesta le are de făcut. Aceasta de obicei se autoaplică, iar caracteristica ei principală constă în obținerea satisfacției prin realizarea unei acțiuni potrivnice ei. De exemplu: un angajat lucrează la un anumit proiect pentru că acesta îi trezește interesul.

Motivarea indirectă sau extrinsecă e generată de mediul de muncă extern sarcinii pe care individul o are. Aceasta este de obicei aplicată de către altcineva și se reprezentată prin salariu, sporuri de natură diferită pe care le poate lua un angajat. De exemplu: un angajat merge la teatru pentru a realiza imaginea unei persoane culte. În societate, acest tip de motivație este întâlnit în cazul unei promovări pe un post care este considerat doar ca o sursă de alte venituri.

Motivația afectivă și cognitivă

Motivația cognitivă se leagă de nevoia de a cunoaște, de a ști, de a fi stimulat senzorial. Aceasta e manifestată prin curiozitatea față de ceva nou si prin toleranța față de risc iar denumirea e oferită de preponderența proceselor de înțelegere și totodată de cunoaștere.

Motivația afectivă e arătată de nevoia individului de a fi recunoscut de către ceilalți și de a cunoaște comfortul lângă ceilalți. În diferite societăți, ea apare ca o formă de acceptare a unor noi targete din dorința de nu fi considerat neștiutor, rău intenționat sa chiar incapabil.

1.4. RAPORTUL ÎNTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ

Compania este o entitate economică totodată una socială, iar succesul îl reprezintă, pe lângă performanța în plan economic, și climatul social optim. Climatul social paote fi apreciat folosind o gamă largă de parametri: gradul de implicare a personalului/performața sau satisfacția salariaților. Acești doi parametri pot deține o poziție dominantă.

Performanța și satisfacția, în mod normal, trebuie să reprezinte rezultatul unui climat social favorabil și se bazează pe mai multe elemente definitorii: eficiența actului managerial; nivelul de încredere dobândit în cadrul organizației; izației; nivelul de comunicare între structurile organizației; existența sentimentului utilității muncii care se prestează; modalitatea de acordare a recompenselor; participarea și implicarea personalului pentru o evoluție în carieră. Dacă e să o considerăm ca un concept, satisfacția este de fapt materializarea unor așteptări de care suntem conștienți sau nu. Din punctul de vedere a lui K. Davis și J. Newstrom satisfacția, este reprezentată de un set de sentimente potrivnice sau mai puțin potrivnice ale angajaților față de munca pe care o prestează.

Satisfacția este sentimentul de plăcere și de mulțumire în raport cu munca prestată. Sursa satisfacției reiasă în mod direct din rapoartele stabilite la nivelul recompensei pe care angajatul consideră că i se cuvine și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două sunt egale, atunci angajatul organizației va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care angajatul crede că ii este meritat este mai mic decât recompensa primită, atunci se va naște sentimentul de supărare sau disconfort.

Fiecare individ consideră că la baza satifacției pentru munca prestată stă contractul economic de muncă dintre angajat și angajator. totodată insă, regăsim și un contract "psihologic", care nu este scris și care se află în subconștientul angajatului ca un cadru de referință pentru așteptările sale.

Toate rapoartele parțiale reieșite dintre motivație-satisfacție-performanță pot fi structurate în diferite modele. Pentru a analiza aceste raporturi de inter-cauzalitate în cadrul sistemului socio-uman (companie) se poate pune în evidență prin utilizarea altor elemente precum: modalitatea de comunicare, modul de informare, cât și influența mediului de muncă.

Satisfacerea, moralul și motivarea (împlinirea) nevoilor muncitorilor se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai intens studiate.

Fig. 1.1. Elementele contractului economic și psihologic

Sursa: prelucrare după Davis K., Newstrom J.W., op. cit., p. 46

1.5. MODALITĂȚI DE MOTIVARE

Activitățile desfășurate în firme presupun reacții și comportamente diferite, deoarece chiar acțiunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite.

Singura persoană care poate modifica comportomentul pe care managementul dorește să-l schimbe, este chiar individul în cauză; motivarea este în acest sens, un proces care se desfășoară în interiorul unui individ. Managerul trebuie să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a personalului, determinându-l să fie motivat, să acționeze prin intermediul propriilor sentimente.

Ceea ce trebuie să înteleagă managerii, sunt de fapt, strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau nu. Teoriile nevoilor umane redau o privire în detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. Managerii trebuie să aibe la dispoziție căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar personalul va rămâne nemotivat.

Sunt două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți: influențare directă (strategiile care arată interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care vreau să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii menite să modifice natura situației în care lucrează un individ, venind de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).

După Maslow și Alderter, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional. El ar trebui să aibă un potențial deosebit ca motivator. Salarizarea personalului este elementul activ, central în sistemul managerial.Cel mai important aspect se manifestă în existența compatibilității dintre trei factori: volumul de muncă depus, evaluarea valorică a acesteia revenită din salariu, gradul de satisfacție a lucrătorului. Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță și sunt numite programe de stimulare salarială.

Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creșteri substanțiale de productivitate.

Calitatea scăzută. Adesea se susține că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității.

Șanse diferite. Atunci când salariații unei organizații dispun de șanse diferite de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenințate. Conform teoriei așteptărilor, lucrătorii vor diferi în ceea ce privește așteptările lor. În general, stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală duce la scăderea cooperării dintre persoane.

În general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa și activitatea depusă tinde să aibă o activitate mai bună. Practica arată că cei care prestează munci intelectuale, în special managerii, sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului.

Delegarea autorității.Oamenii doresc să li se spună ce să facă și vor face ceea ce li se spune. Delegarea poate fi o forță de motivare atunci când este aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit și cu angajați cărora le place, în principiu, munca lor. Delegarea autorității reprezintă una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt convins că vei face tot ce poți".

Autoritatea delegată asigură câțiva factori de motivare: oferă oamenilor ocazia de a progresa în munca lor, de a-și testa ideile proprii, de a-și extinde capacitățile și bagajul de cunoștințe practice și de a câștiga o experiență care îi ajută să devină mai încrezători în forțele proprii, mai competenți și mai promovabili.

Delegarea poate constitui o experiență extrem de motivantă: a conferi oamenilor autoritate înseamnă a-i face să se simtă importanți, respectați, mai valoroși, ceea ce face mult în direcția satisfacerii nevoilor de stimă și autorealizare din ierarhia lui Abraham Maslow.

O laudă binemeritată, adusă la momentul potrivit, poate fi motivantă. Personalul știe când a reușit să depășească așteptările și speră ca șeful lor să le recunoască eforturile. Laudele și felicitările sincere, pentru performanțe remarcabile, îi stimulează pe unii să-și sporească strădaniile de a se autodepăși.

Extinderea atribuțiilor postului. În funcție de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor schimbă conținutul și limitele unui post pentru a-i da mai multă "substanță". În general, posturile cu atribuții extinse sunt mai capabile să producă satisfacție. Personalului căruia i se dă mai multă responsabilitate trebuie instruit cum să execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va aștepta să fie remunerați pentru sporul de responsabilitate.

Managementul participativ se referă la concretizarea principiului colaborării între angajați și manageri, constitutind in același timp un instrument motivațional care poate fi folosit de orice manager care hotărăște să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activității. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic și îi lasă pe salariați să aibă un cuvânt de spus în privința deciziilor importante. Prin acest sistem, mulți angajați se vor simți mai motivați, vor da dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, întrucât știu că managerul îi va asculta și va răspunde pozitiv la ceea ce au de spus.

Rotația posturilor îi pregătește pe oameni să îndeplinească atribuțiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate în așa fel încât, de fiecare dată când este nevoie, să poată să facă schimb de responsabilități. Prin această metodă managerii pot să repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicând în același timp și un considerabil potențial de motivare. Agilitatea profesională care se capătă în urma rotației pe posturi îi face pe salariați să devină "piese interschimbabile" în sensul bun al acestui termen. În final, angajații care pot să îndeplinească mai multe sarcini diferite sunt mai valoroși decât colegii lor care nu știu să facă decât operațiile (activitățile) unui singur post.

Recompensa,pedeapsă. Cel mai probabil, nu există o altă metodă care să fie așa bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: acordarea unor facilități prin îmbunătățirea performanțelor (creșteri salariale, prime, promovări etc.); dacă așa ceva nu se va întâmpla, vor fi aplicate pedepse (transferări, concedieri, refuzarea creșterii salariilor sau a promovărilor).

Figura 1.2. Sistemul de recompense

Sursa: Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologică București, 2008, p.47

Plata ca recompensă.Un manager are întotdeauna în agendă probleme și cerințe legate de salarizare, la care nu poate rămîne insensibil și nu poate proceda la amînare sub nici o formă a soluționării eventualelor neconcordanțe. Tot timpul, principalul factor motivator au fost banii, pornind simplu de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a văzut plata ca pe element esențial la începuturile managementului științific. Studiile au arătat însă că există factori mullt mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă libertate, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările au arătat că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de servicii sau bunuri care sunt necesare traiului și faptul că reprezintă un simbol al puterii unei persoane într-o organizație. Salarizarea, în principiu, în societățile comerciale și regiile autonome se negociază ca nivel, dar permanent se raportează la disponibilitatea reală de plată în raport cu realizările,

Relații personale.În vremurile trecute, majoritatea orgilor se găseau în biserici și cineva din spatele scenei să sufle în ele. În momentul în care mai toate strategiile de influențare sunt asociate cu un anumit tip de recompensare, diferența dintre adăugarea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Datoria față de o persoană sau respectul față de acea persoană, pot fi motivații foarte puternice, încât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Un aspect al schimburilor interpersonale este deosebit: ca și când a solicita sau a face un serviciu este reprezentat de o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unui individ, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru lucruri pe care nu le consideră suficient de importante.

Combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele este posibilă, dacă relația cu superiorul (părinte, șef, manager, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacționa la amenințarea pierderii amiciției sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.

Cercurile de calitate. Prin utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare de situație majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echipe de câte un anumit număr de oameni oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a realizat o instruirea specială înainte). Cercul sau exhipa de muncitori se adună pentru a discuta despre societate, post, departament sau probleme specifice, pentru a verifica factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări superiorilor. Mai toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate solicită luarea în serios a tuturor sugestiilor primite din partea muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare și pot duce la schimbări ale muncii în acord cu orientările dezvoltării postului.

Strategii de furnizare de informații sau feedback. Folosirea rapoartelor de acest tip ajută la diagnosticarea si eliminarea disfuncțiilor sau la reglarea satisfacerii cererii. Furnizarea de informații poate fi folosită în concordanță cu abordarea interacțiunii directe, situație în care discutăm despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-un meeting de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unui individ și folosite pentru planificarea rezultatelor sau performanțelor.

Ceea ce se presunupune în momentul în care se pleacă de la furnizarea de informații este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă individului care îl primește. În momentul în care feedback-ul indică faptul că individul se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe.

Chiar dacă feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există studii care să ateste clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.

Strategii manageriale uzuale  

Încă de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei regi, împărați, părinți, preoți, sau manageri), s-au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Metodele următoare au fost folosite în acest sens de-a lungul anilor, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Teama. Șefii ierarhici consideră că teama aduce în același timp o schimbare a performanțelor. Când oamenii simt suficientă teamă, își vor schimba modul de a relaționa și acționa. Aceia care folosesc această abordare ajung să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi pierderea statutului, periclitarea integrității corporale, modificarea percepției celor din jur sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii au o teamă îndeajunsă sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa la cerințele superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Pedeapsa. În strânsă legătură cu utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii au temeri în ceea ce privește multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de gândaci, de fantome, de înălțimi, de necunoscut). De obicei însă, cei mai mulți indivizi se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Oamenilor li se pot aplica pedepse fizice (de exemplu lovire sau pălmuire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea societății sau ratarea unei creșteri salariale sau a unei avansări). Șefii ierarhici care utilizează această strategie aplică pedepse până revizuirea comportamentului persoanei respective sau amenință cu pedeapsa în situația în care persoana nu se supune.

Recompensa. Promiterea sau acordarea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite metode în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească și să atingă performanțele. Aceasta se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Creșterea efortului de muncă în vederea obținerii unui rezultat cât mai bun la un concurs, obținerea unei note maximale sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui mod de motivare.

Vina. Una din multeloe alte strategii cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Din momentul in care oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât s-a așteptat sau în comparație cu ceea ce primesc sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se concretizează în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe este o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.

Sentimentul reciprocității sau datoriei este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Superiorul poate folosi astfel argumente de genul: Compania a realizat nenumărate lucruri pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu răsplata care îți este acordată.

La fel ca și celelalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu reiasă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor avute de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate duce la reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Printre replicile avute de muncitori se pot enumera și acelea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.

Criza. Această modalitate se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză aducând un surplus de efort. De exemplu, un superior poate solicita subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare necesită mai mult efort. Premisa de la care se pleacă este aceea că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia sunt motivați să depună mai mult efort. Angajații pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că superiorii se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași sumă de bani, sau că această criză a apărut datorită planificării proste efectuate de conducere și pot solicita să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.

2. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. DEFINIREA TERMENULUI DE COMUNICARE

ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare din cadrul structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizațională

Comunicarea organizațională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de mesaje între membri organizației indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în cadrul organizației, între nivelurile ierarhice, și între organizație și exterior.

Acest proces este de regulă unul intenționat și are ca scop realizarea în mod optim atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective. În cadrul unei organizații putem să vorbim despre o comunicare eficientă în momentul în care „oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“.

Membri componenți ai organizației acționează ca un tot unitar. Prin comunicare, aceștia încearcă să deservească cât mai bine scopul organizației.

Se remarcă astfel o comunicare continuă în cadrul organizației, proces în care, atât conducerea cât și angajații, ,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“.

Conform unora dintre specialiști comunicarea este cea care face posibilă atingerea performanțelor de către organizații. Modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile depind de calitatea și funcționalitatea comunicării. În procesul activității din cadrul unei organizații, comunicarea are un rol crucial pentru că orice organizație presupune existența unui flux informațional, iar acest flux este cel care face posibilă funcționarea organizației ca un întreg.

Astfel, conducerea comunică angajaților deciziile luate, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.

„Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt următoarele:

Control – să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile.

Informare – să furnizeze baza deciziilor.

Coordonare – să facă posibilă acțiunea comună eficientă.

Motivare – să stimuleze cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor.

Emoțională – să permită exprimarea trăirilor sentimentelor.”

Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizațional și extraorganizațional. Comunicarea intraorganizațională se realizează între subunități ale aceleiași organizații (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizațională are loc cu persoane sau organizații legate de activitatea organizației (ex. furnizori, clienți, public, etc).

Având în vederea aria foarte mare de discuție, am decis să aprofundăm comunicare la nivel interpersonal, cât și intraorganizațional (între subunități ale aceleiași organizații) urmând a exemplifica apoi în partea practică cum se realizează comunicarea în cadrul organizației Policolor, restrângând mai apoi analiza pe un departament din cadrul organizației.

2.2. CARACTERISTICILE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Comunicarea organizațională se consituie dintr-o serie de elemente din care de importanță maximă sunt: procesul de comunicare, funcțiile și barierele în comunicarea organizațională, rezolvarea dificultăților de comunicare, tehnici de comunicare interpersonală și interdepartamentală.

2.2.1. PROCESUL DE COMUNICARE

       Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicționarele de specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acțiunea prin care oamenii schimbă mesaje față în față sau la distanță (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea reprezintă în același timp acțiune și rezultatul acestei acțiuni”.

      Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

sursa sau emițătorul este o persoană, un grup sau o organizație care dorește să transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane;

mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor și simbolurilor transmise de sursă (emițător) și destinate receptorului;

codificarea se definește ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emițător) într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorește să ajungă la receptor;

canalul de comunicație nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat urmează să ajungă la receptor;

decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de sursă (emițător);

receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul și care poate să nu coincidă cu receptorul vizat de sursă (emițător);

răspunsul este caracterizat prin reacțiile receptorului după expunerea la mesaj;

feedback-ul se definește ca partea din răspuns care se întoarce la emitent;

La nivelul unei organizații întâlnim procese de comunicare, la grade de complexitate diferite, între toți membri și toate structurile organizației.

În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informațiile pe care le transmitem altor persoane este conținut în cuvintele pe care le folosim, adică în comportamentul verbal. Restul informației se transmite prin modul cum spunem și ce facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.

După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual. Astfel, doar 7% din informație parvine prin cuvinte, prin conținutul propriu-zis al comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenței vocale (intonație, ton, accent, ritm, pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulți autori în limbajul corporal), iar restul de 55 de procente sunt alocate influenței non-verbale pure, adică expresie facială, mișcarea ochilor sau a mușchilor, culoarea pielii.

Toate aceste tipuri de comunicare au o importanță deosebită în cadrul unei organizații. Comunicarea nonverbală are adesea un rol crucial, de aici studierea atentă a acesteia de către specialiști. Membri organizației nu se limitează numai la schimburi de cuvinte. Ei comunică și cu ajutorul altor semne – distanțe, îmbrăcăminte, gesturi, obiecte, paralimbaj, reprezentări grafice, tăcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important în special în cazul conducerii organizației, deoarece are un impact mai larg la nivelul organizației.

Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât și în cadrul organizațional, poate fi unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază inutilă verificarea răspunsului) și bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă posibilitatea intervențiilor receptorului în vederea înțelegerii exacte a mesajului).

Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizațiile totalitariste sau în cazurile de urgență când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel care asigură eficiența comunicării într-o organizație, oferind comunicării o calitate bună, mesajele fiind receptate cu mai multă ușurință și problemele eliminate mai ușor.

Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la bruiaje diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape imposibilă. Principalele situații la care se poate ajunge prin comunicare sunt:

Remarcăm așadar o serie de situații în care comunicarea este deficitară și acest lucru nu poate fi în nici un caz benefic unei organizații. Din acest motiv, sunt necesare o

serie de condiții de bază care trebuie să fie respectate de toți indivizii implicați într-un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.

„Astfel, emițătorul trebuie: să identifice destinatarii vizați, cu caracteristicile lor, să determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să recepționeze feedbackul.

Calitatea comunicării organizaționale este influențată de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educația receptorului, timpul afectat de către emițător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaților, factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional, mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația, etc.”

Pentru fiecare manager, cunoașterea și analiza acestor factori au o foarte mare importanță, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune al angajaților.

„Comunicarea organizațională se referă la procesele de comunicare din cadrul contextului organizațional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:

comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați, manageri, specialiști, colaboratori;

comunicarea dintre structuri organizaționale: între departamente, divizii, filiale, direcții, compartimente;

maniera prin care organizația abstractizată comunica prin transmitere de semnificații către proprii angajați, către clienți și către alte organizații: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață;

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizațională a fost Chris Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacție la postulatele managementului științific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri și muncitori, de ex.: „managerii știu cel mai bine iar muncitorii sunt proști și leneși, opunându-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitură în știința psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea îmbunătățirii comunicării organizaționale devenind unul din obiectivele de bază ale intervențiilor de dezvoltare organizațională.”

Contextul istoric diferit a stabilit atunci niște dimensiuni ale comunicării organizaționale ce par insuficiente astăzi.

Astfel, „frecvent, comunicarea organizațională era analizată prin următoarele componente:

formală (oficială) și informală;

orizontală (la același nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonați la superiori) sau descendentă;

internă (în organizație), externă (cu parteneri, clienți, colaboratori, furnizori, etc.);

În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea conceptului.”.

2.2.2. BARIERE ÎN COMUNICARE. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în considerare la nivelul întregii organizații.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt de următoarele feluri:

„personală – fiecare persoană are o personalitate unică, care este moștenită genetic, dobândită prin mediu și prin experiență, care îi aduce o manieră proprie de comunicare;

fizică – legată doar de caracteristicile individului, de mediul unde are loc comunicarea și de starea lui fizică;

socială – referitoare la religie, statut social, obiceiuri, tradiții, model social

culturală – se referă la nivelul de pregătire, vocabularul și limbajul folosit;

semantică – apariția unor neînțelegeri legate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a expresiilor strict tehnice și a jargonului;

cognitivă – dată prin identificarea conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al persoanei și cu deciziile anterioare;

psihologică – legată de diferite particularități ale comportamentului uman: timiditate, emotivitate, afectivitate și agresivitate;

ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

managerială – adesea sunt provocate de: rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și puterile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;

organizatorică – aduce deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea deschisă, informală, filtrarea mesajului și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.”

Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim receptați, înțeleși, acceptați și să provocăm o reacție.

O comunicare eficientă necesită unele abilități de comunicare considerate de bază:

Obținerea de informații și aflarea de fapte prin punere de întrebări și ascultare

Oferirea de informații într-un mod clar, concis și motivant

Ascultarea, demonstrarea faptului că ești interesat de ce are de zis interlocutorul

Construirea relației/raportului la un nivel personal și emoțional prin empatie, atât verbală, cât și non-verbală

O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusele persoanei cu care comunicăm.

Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizație este nevoie de alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală și scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare în procesul de comunicare.

Perfecționarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului. De asemenea, o importanță ridicată în cadrul comunicării organizaționale este acordată ședințelor. Ședința reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

De problematica îmbunătățirii comunicării în societăți, a fost preocupată, încă din 1955, Asociația Americană de Management, care a elaborat câteva reguli simple, dar foarte utile pentru eficientizarea procesului de comunicare:

Înainte de a comunica, clarifică-ți ideile! Niciodata nu se va vorbi sub emoții puternice sau sub impulsul momentului care modifică obiectivitatea și claritatea mesajului. Totodată, planificarea mesajului trebuie să țină cont de atitudinile și obiectivele destinatarului mesajului;

Examinează care este scopul adevărat al comunicării! Ce se urmărește prin comunicare: obtinerea unor informații, transmiterea unei decizii sau ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificația pe care le-o atribuie indivizii, deci este necesara cunoașterea auditorului pana la nivel de detalii;

Ia aminte la dimensiunile și caracteristicile spațiului în care are loc comunicarea! Seful ierarhic trebuie să se asigure că există premise care să favorizeze comunicarea;

Daca este nevoie, consultă-i pe alții în planificarea comunicării! Ar fi esențial ca aceia care vor fi afectați de mesajul transmis să fie consultați. Se are în vedere faptul că mesajul este bine recepționat atunci când interlocutorul este de acord cu el;

Atenție sporită la mesajul non-verbal ce însoțește pe cel verbal! Una este ceea ce se spune și alta este ceea ce arată prin mimică și gesturi sau prin postura corpului;

Priveste și din alt unghi și încearcă să te pui în postura receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de sentimente, de trăiri, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;

Solicită feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înțeles din cele transmise;

Verifică ca acțiunile tale să fie în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, personalul fiind influențat nu de spusele managerului, ci de faptele sale.”

Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare aplicată.

Printre strategiile de comunicare utilizate frecvent putem enumera următoarele:

– „strategia de control (de autoritate) – se utilizează în special în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, recurgându-se la a se impune restricții severe. Managerul coordonează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

– strategia de structurare – este folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată printr-un transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ceea ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când există timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor rezoluții. Nu este recomandată utilizarea în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără experiență și inițiativă sau în cazuri de urgență;

– strategia de acceptare – se referă la acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de verificare etc.), ce a fost solicitat să consilieze superiorul;

– strategia de evitare – este acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.”

Comunicarea organizațională eficientă presupune existența unor principii clare, utilizarea unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare existente.

Principii

un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedback-ului);

subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor;

comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în discursuri sau teorii;

stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici “cald”, emoțional sau dimpotrivă, vexatoriu).

Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste;

discuții directe șef / subaltern;

ședințe scurte, în grupuri mici;

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.

Simptome patologice de evitat

refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins;

teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;

refuzul șefului de a comunica subalternilor informațiile necesare pentru a-și îndeplini munca.”

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguranță asupra conținutului mesajului

Se întâmplă adesea ca informația pe care o deținem și încercăm să o transmitem să fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot face ajustări în timpul desfășurării comunicării în funcție de feedback-ul primit de la receptor.

În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat, dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă nu are certitudinea receptării și înțelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate să nu fie înțeles. Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul conceperii mesajului la receptorul acestuia și să încercăm să îi anticipăm reacțiile.

Prezentare incorectă sau alegerea greșită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai poate să facă receptorul să se simtă jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent, etc. Alte greșeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de cuvinte pretențioase, excesul de informație, redundanță etc.

Capacitatea limitată a țintei

Poate fi o trăsătură generală a personalității sau a modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.

Presupuneri neexplicite

Sursa și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului mesajului fără însă să-și dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificații catastrofal diferite pentru persoane diferite.

e. Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea mai bună soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.

Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În aceste situatii, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii încearcă să-și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de neacceptat în situația cunoașterii situației reale. Subordonații de multe ori dau acele răspunsuri pe care știu că șeful le va accepta cu plăcere.

Interferențele

Se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea: telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină etc. Dar și la anumiti factori personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale – ex. comisii, comitete – par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care trebuie.

Distrugerea barierelor:

• barierele raționale (conștiente) – se distrug cel mai ușor prin procesul efectiv al comunicării;

• barierele iraționale (inconștiente)

• barierele vizuale – sunt depășite sau întărite de prima impresie dinaintea contactului verbal;

• barierele auditive – se distrug prin salut (se salută cu ton normal al vocii); al doilea nivel de înlăturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton ușor mai accentuat al vocii;

• barierele de contact fizic: respect pentru spațiul personal: trebuie să te situezi în zona socială a clientului – a nu respecta distanța socială acolo unde ea se impune înseamnă a-ți asuma riscul de a deranja, irita și enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel inconștient, prin senzații vag neplăcute.

Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizației, și anume, scăderea vânzărilor, scăderea reputației organizației, dispariția bunăvoinței și la insatisfacția indivizilor din interior, în final la un climat închis de comunicare.

Comunicarea ideală într-o organizație se realizează asfel îndeplinind anumite criterii. Astfel, o organizație ar trebui în mod obligatoriu:

• să fie deschisă

• să fie evolutivă, să valorizeze inovația
• să mențină un echilibru al comunicării formale și informale
• să fie orientată spre finalitate, spre scopul organizației
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările de putere cu ajutorul stocării de informații
• să fie dinamică, să aprecieze și să valorizeze potențialul intern

• să favorizeaza implicarea, spiritul de echipă și un management de tip participativ

2.3. COMUNICAREA ÎNTR-O ORGANIZAȚIE DE TIP SOCIETATE COMERCIALĂ

În primul rând, semnalăm o serie de variabile legate de organizație în sine, acestea fiind:

mărimea organizației

numărul de departamente și unități funcționale

numărul nivelurilor ierarhice

gradul de specializare

Apoi trebuie luat în considerare tipul organizației. Astfel, organizațiile pot fi:

• intreprinderi sau corporații
• voluntare (politice, ONG, etc)
• filantropice, caritabile sau de binefacere
• militar
• familiale, clanuri, alianțe între familii

Într-o altă clasificare, organizațiile apar ca fiind:
• de afaceri : societăți comerciale

• publice
• de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice
• de prestări servicii : agenți de plasare a forței de muncă, etc.

Organizațiile pot fi diferențiate și în funcție de modul prin care liderul se impune în organizație.

Utilizând unul din conceptele lui Etzioni, legat de conformismul la norme rezultă trei psihoraporturi dintre șefi și subalterni :

1. organizațiile coercitive – instituții totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)
2. organizațiile normative – respectul față de normă nu este în mod necesar impus de către o persoană (biserică, școală, spitalele)
-organizațiile voluntare
-organizațiile profesionale
3. organizațiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorității (intreprinderi, firme, corporații, unuiuni și asociații patronale)

2.3.1. Elemente existente în cadrul organizației care înlesnesc comunicare și accesul la informații.

În cadrul unei organizații există o serie de elemente a căror prezență facilitează comunicare în cadrul organizației precum și informarea corectă prin accesul rapid la anumite informații. Astfel, remarcăm prezența sau absența următoarelor elemente necesare unei comounicării eficiente în cadrul organizației:

Cutia de sugestii – angajații își pot exprima nemulțumirile, își pot expune ideile innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.

Existența unei rețele între calculatoare. FTP – înlesnește transmiterea de informații la nivelul organizației

Existența unui forum sau al unui grup de discuție între angajați – formează legături plăcute între angajați, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu este nevoie de intervenția conducerii

Liste cu numere de telefon – ale angajaților și conducerii, a departamentului ethnic în cazul în care apar urgențe în organizației

Ședințe săptămînale la nivelul organizației sau a departamentelor – pentru a discuta plusurile și minusurile săptămînii

Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizație

Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul angajaților, slăbesc bariera dintre angajați și conducere

Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea și spiritul de inițiativă al angajaților, poate duce la descoperirea de talente

2.3.2. Atitudini față de comunicare în cadrul organizației

Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea înseamnă că persoana așteaptă desfășurarea evenimentelor și ca urmare a lor reacționează în încercarea de adaptare la noul context.

Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea înseamnă că persoana acționează pe baza unui plan dinainte stabilit, urmărind un scop bine definit pe care încearcă a-l realiza luând în considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context.

Pe scurt succesul înseamnă proactivitate: acțiunea pe baza unei viziuni, a unui plan personal, care este modificat de schimbările de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta este managementul personal strategic.

Comportamentele reactive înseamnă acțiunea pe baza stimulului imediat, ceea ce înseamnă că nu există un obiectiv clar și că schimbările ulterioare de mediu vor influența comportamentul actual. Acesta este așadar ceea ce numim într-o altă exprimare management personal de criză.

La baza comportamentelor proactive stă: Asertivitatea

La baza comportamentelor reactive stă: Suportivitatea

Ce înseamnă însă a fi asertiv sau suportiv?

A fi asertiv: a afirma, a-ți sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa că punctul tău de vedere contează, a avea încredere în sine.

A fi suportiv: a confirma, a susține punctul altora de vedere chiar dacă și cel propriu ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora contează, a avea încredere în ceilalți.

2.3.3. Formele comunicării în cadrul unei organizații

În cadrul unei organizații întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală și nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizației înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris.

Comunicarea scrisă folosește limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari neintenționați și că necesită mult timp pentru reacție. Costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizațiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine și adecvare. Are avantajul clarității și preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

2. Comunicarea orală folosește limbajul vorbit.

În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc.

O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are și dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informațiilor, acestea fiind filtrate de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt ilustrările și manifestările afective.

Limbajele non-verbale însoțesc și comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic al foii, structura, spațiul alb, forma literelor, identarea, etc.

Managerii trebuie să acorde o atenție sporită comunicării non-verbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. Eficiența comunicării depinde de abilitatea de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

Climatul organizațional – formal și informal

Din punct de vedere comunicațional, climatul într-o organizație poate fi formal sau informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal este specific organizațiilor progresive.

1. Comunicarea formală

Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea sarcinilor atribuie. De asemenea se economisește timp și efort din partea interlocutorilor deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care nu există o socializare între conducere și angajați și uneori chiar între angajați. Mai mult, planul formal este unul rigid, și determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informală

Are la baza interacțiunile dintre membri organizației care aleg să schimbe informații care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizației.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianță plăcută în cadrul organizației și oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere și dacă se ajută între ei. Mai mult, soluționarea situațiilor de criză în cadre mai puțin formalizate duce la creșterea coeziunii grupului.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de teama unor ridiculizări sau chiar sancțiuni. Informațiile circulă mai liber și ajutorul reciproc duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariției zvonurilor și a dezvăluirii de secrete din cadrul organizației sau chiar a lipsei de respect față de conducere dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

2.4. STILURI DE CONDUCERE SI EFECTELE ASUPRA ORGANIZAȚIEI

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:

• Autoritar – acesta deține toată puterea în organizație. Toate deciziile sunt luate de către acesta fără a se consulta cu alți membri ai organizației. Acest stil determină teamă și neîncredere angajaților. În acest tip de lidership, creativitatea, inițiativa și schimburile de idei sunt absente, iar acest fapt este în detrimentul tuturor.

• Managerial – funcționarea organizației este singura sa preocupare. Efectul asupra organizatiei este relativ bun. Se remarcă un climat relativ stabil si plăcut de lucru, organizatie este bine condusă, iar relatiile bune cu oamenii se mențin dacă organizația funcționează satisfăcător.

• Democratic – pune accentual pe oamenii care compun organizația. Liderul solicită opinii, dar deși se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. În organizație apar: egalitatea, încurajarea colaborarii, relațiile cordiale dintre membri, apreciere în momentul exprimării opiniilor. Cu toate acestea este absent însă sentimentului de proprietate asupra organizației, generata de absența membrilor din procesele decizionale.

• Colaborativ – atragerea fiecarui membru din cadrul organizației in procesele de luare a deciziilor. Acestea se adoptă pe baza votului majoritar și dezvoltă spiritul de echipa. Conferă membrilor sentimentul proprietății și al apartenței.

3. STUDIU DE CAZ – PROCESUL DE MOTIVARE, ANTRENARE ȘI COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ LA SC AUTOLIV SRL

3.1.PREZENTAREA GENERALĂ A ORGANIZATIEI

3.1.1.Scurt istoric

Compania Autoliv, la nivel global a devenit de-a lungul anilor, liderul mondial în producerea sistemelor de siguranță pentru automobile, producând: centuri de siguranță, airbag-uri și elemente electronice de siguranță. Compania a debutat, cu tehnologia centurilor de siguranță în anul 1956. În 1974, a fost achiziționată de către Gränges Weda AB iar după anul 1990, Autoliv s-a extins printr-un număr de achiziții, în toată lumea, predominant în Europa.

Autoliv a intrat în România în 1997, prin realizarea unei joint-venture cu firma producătoare de echipamente auto, Metaloplast din Brașov, deținând în acel an, 60% din acțiuni, restul de 40% de acțiuni aparținând firmei Metaloplast. În anul 1999, cele două societăți au încheiat colaborarea datorită unor probleme financiare ale firmei Metaloplast. Potrivit unei surse apropiate companiei Autoliv, pentru pachetul de acțiuni preluat, compania suedeză a plătit aproximativ un milion de dolari. Autoliv și-a continuat activitatea în România devenind singura companie producătoare de centuri de siguranță pe piața românească. În același an, a realizat o investiție străină directă în România, achiziționând pentru această investiție 62.000 de metrii pătrați de teren, situați la trei kilometri în afara orașului Brașov, pe drumul național Brașov-Sibiu. S-au construit hale de producție, în care au fost instalate utilaje aduse din Germania.

Autoliv Romania este parte a companiei suedeze Autoliv AB care dezvolta si produce sisteme de siguranta pentru majoritatea companiilor producatoare de masini din lume. Compania suedeza Autoliv AB are in prezent 80 de fabrici in 29 de tari si peste 53000 de angajati,din care ~5000 in cercetare si dezvoltare,18 centre de tehnice si 20 de crash test tracks.

Compania a fost fondata in 1953 de Lennart Lindblad Sub numele de Lindblads Autoservice AB, un service de reparare masini si tractoare.In anul 1968 compania si-a schimbat numele in Autoliv AB. De la infiintare pana in prezent compania dezvolta si produce sisteme de siguranta : centuri de siguranta , airbag-uri driver, passager , cortine laterale,airbag pentru torace, genunchi,volane, sisteme de siguranta , softuri ,etc

Obiectul de activitate al companiei Autoliv este producerea sistemelor de siguranță pentru automobile care includ: centuri de siguranță, airbag-uri, elemente electronice de siguranță și componente de siguranță pentru scaune.

Compania Autoliv România din Brașov produce: centuri de siguranță, închizătoare, chingi pentru centuri de siguranță și sisteme pentru airbaguri. La Lugoj sunt fabricate volane și perne textile pentru airbag-uri iar centrul de inginerie de la Timișoara se ocupă cu designul sistemelor electronice de siguranță pentru automobile. La nivelul fabricii de la Prejmer, Romania Springs Dynamic, finalizată în anul 2009 se produce caseta arc pentru centura de siguranță.

Câteva din produsele companiei Autoliv România sunt:

Fig 3.1. Produsele dezvoltate si produse de Autoliv

3.1.2.Autoliv Romania

Autoliv Romania este una dintre cele mai prestigioase companii in domeniul automotive si sisteme de siguranta din tara, functioneaza din 1997 si detine 5 fabrici: Brasov, Lugoj , Timisoara, Sfântu-Gheorghe și Reșița, cu un numar de peste 7000 de angajati, dintre care în jur de 3000 doar la Lugoj.

Activitatea se desfasoara in cele 7 divizii ale companiei astfel in Brasov;Divizia de centuri ARO,Divizia de chinga VRO, Divizia de inflatoare IRO, Divizia de arcuri RSD, Divizia de volane VRO .In Lugoj divizia de textile TRO. In Timisoara Centrul de cercetare si dezvoltare soft sisteme de siguranta .

Divizia de Textile TRO din Lugoj este cea mai mare din Europa cu peste 1700 de angajati. Procesele desfasurate in aceasta divizie sunt specifice pentru realizarea airbagurilor.

Procesul de siliconare , Procesul de taiere OPW( one piece woven) si Componente din flat fabric necesare pentru productia de airbaguri cut & sew, Procesul de lipire , Procesul de coasere.

Autoliv este lider in vanzarea de sisteme de siguranta si tehnologie fiind prezenta in top Fortune 500.

Produsele Autoliv salveaza peste 30000 de vieti anual si previn de 10 ori mai multe raniri grave.

Aproximativ 80% din producția unităților de producție Autoliv este destinată exportului, în special producătorilor europeni de mașini precum: Volkswagen, Renault, Citroën, Mercedes, Audi și Volvo. Produsele realizate de către compania Autoliv România au fost furnizate atât pe piața românească cât și pe cea externă.

În România, principalii clienți naționali au fost: Daewoo România și Automobile Dacia. Prima livrare a unor seturi de centuri de siguranță către Daewoo România a avut loc pe 25 septembrie 1997 și către Automobile Dacia SA pe 14 octombrie 1997. În prezent, principalii clienți ai filialei Autoliv România sunt clienți străini precum: Mercedes, Volvo, Alfa Romeo, Ford și Volskwagen. Centrul de inginerie IT la Timișoara onorează comenzi pentru filialele Autoliv, cei mai mari clienți fiind: BMW, Volkswagen, Mercedes și Opel.

3.1.3.Viziunea , Misiunea si Valorile companiei

Viziunea – Reducerea substantiala a accidentelor de circulatie, deceselor si ranirilor.

Misiunea –Crearea, Producerea si Comercializarea celor mai performante sisteme de siguranta pentru industria auto.

Valorile

Viata – avem pasiunea de a salva vieti.

Clientii – suntem dedicati sa oferim servicii de calitate pentru clientii nostri si produse de valoare pentru conducatorii auto.

Angajatii – suntem implicati in dezvoltarea competentelor angajatilor nostri, pentru a le spori cunostintele si potentialul creator.

Inovatia – suntem orientati catre invovatie si imbunatatire continua.

Etica – aderam la cele mai inalte standarde de etica si comportament social.

Cultura – avem o cultura globala, implementata prin actiuni locale.

3.2. MOTIVAREA, ANTRENAREA ȘI COMUNICAREA

ÎN CADRUL SC AUTOLIV SRL

Motivarea și antrenarea non-financiară

Dintre toți factorii motivaționali, SC AUTOLIV SRL România pune accent pe motivarea non-financiară, o alternativă viabilă și complementară atunci când vine vorba de motivarea angajaților.

Dacă discutăm de motivarea financiară și non-financiară vorbim automat și de performanță. Acesta este și principalul scop al motivării, anume de a atinge performanță. Motivarea non-financiară poate optimiza un business. O atenție sporită asupra acestor factori motivationali duce la performanță, duce la un profit mai mare. Performanța reprezintă atât calitatea bună cât și un volum mare de muncă, înseamnă muțumirea clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților. Un indicator ferm al performanței este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cât avem un raport mai bun cu atât putem vorbi despre o performanță mărită.

Pe de altă parte, capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă doar atunci când este motivat non-financiar. Bineînțeles că și motivarea financiară contribuie la dezvoltarea angajatului întrucât îl pune pe acesta în situația de a furniza performanță. Unul dintre indicatorii dezvoltării acestuia este dat de volumul și calitatea muncii unui angajat în aceeași unitate de timp. Sporirea capacității intelectuale vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat în aceeași perioadă de timp, eficiența și rapiditatea cu care acesta rezolvă sarcinile. De asemnea vom ști dacă un angajat și-a dezvoltat capacitățile intelectuale, dacă el identifică soluții inovative și eficiente și vine totodată cu propuneri care sporesc eficiența și performanța în companie.

Putem afirma că instrumentele motivării non-financiare sunt diverse. O scurtă trecere în revistă a acestora, atât privite din partea angajatului, cât și a angajatorului ar fi: premierea meritelor deosebite, prezența unui set de reguli foarte clare, respectarea colegilor, managerului să-i pese de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, ședințe eficiente, interes pentru crearea și menținerea unei atmosfere colegiale între angajați, pentru respectul între angajați. Managerul trebuie să trateze în mod corect angajații, să repartizeze clar sarcinile, să fixeze obiective care se pot realiza, să aplice măsuri stimulative, să acorde încredere angajaților, să nu-i mintă.

Dacă există un sistem de promovare transparent la care orice individ să poată avea acces este un punct foarte important. Ca angajat trebuie să ai posibilitatea să afli lucruri noi, să fii apreciat pentru ceea ce faci, să fii criticat doar cu un motiv întemeiat, să știi clar ce sarcini ai de realizat, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să-ți fie ascultate părerile, să existe un sistem salarial transparent, să ai colegi care-și fac treaba bine.

Motivarea non-financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare.

Astfel, demonstrând preocuparea pentru dezvoltarea profesională a salariaților, SC AUTOLIV SRL a lansat un plan de carieră, plan adresat tuturor angajaților. Conform acestui plan, pe baza analizei și evaluării în funcție de trei criterii – performanță, experiență, atitudine – angajații sunt situați pe diverse nivele de competență.

Programul pornește de la ideea că fiecare etapă din cariera unei persoane conduce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a performanțelor obținute, remodelând modul în care individul se percepe prin prisma potențialului și a limitelor proprii.

Pentru a motiva cât mai bine angajații SC AUTOLIV SRL România și-a propus următoarele obiective :

Să comunice coerent angajaților strategia SC AUTOLIV SRL România – obiectivul fiind atins prin intermediul articolelor din revista internă și în cardul întâlinrilor up-date cu angajații. În urma unui sondaj cu privire la canalele de comunicare internă, 40% dintre respondenți consideră articolele din revista internă ca fiind foarte interesante, în timp ce 52 % consideră foarte relevante informațiile prezentate la întâlnirile up-date.

Să faciliteze comunicarea între top managemet și angajați, obiectiv realizat prin organizarea unor întâlniri între directorul executiv și angajați.

Să crescă cu 5% nivelul de implicare al angajaților prin inițiative ca: training, oportunități pentru dezvoltare, recompensare, selecție și recrutare

Să implementeze un nou instrument de comunicare urmărind creșterea calității serviciilor interne de resurse umane obiectiv realizat prin lansarea unui call center de resurse umane și o pagină dedicată de intranet.

SC AUTOLIV SRL România asigură oportunități egale de promovare și dezvoltare profesională, lucru demonstrat și prin structura personalului.

Figura 3.3: Structura personalului SC AUTOLIV SRL România

Sursă : www.autoliv.com

Tot pentru a încuraja dezvoltarea profesională a angajaților, departamentul de Resurse Umane al SC AUTOLIV SRL România a lansat un program intern de stagii de practică pentru a oferi angajaților oportunitatea de a învăța unii de la alții. Obiectivul programului era acela de a pune la dispoziția tuturor celor interesați de dezvoltarea unei cariere în SC AUTOLIV SRL, o sursă reală de informație și anume chiar departamentul unde doresc să își construiască această carieră. Cu ajutorul unui tutore, cel venit în stagiul de practică învață și realizează anumite sarcini simple ce îl vor ajuta să înțeleagă rolul activității respective în cadrul companiei, cât și măsura în care este potrivit pentru competențele solicitate de postul respectiv. Tutorele are rolul de a realiza o prezentare a departamentului și a funcțiilor acestuia, a modului în care acesta relaționează cu celelalte departamente, de a implica stagionarul în sarcini specifice activității departamentului respectiv, de a stabili și oferi suport în realizarea obiectivelor și sarcinilor propuse, de a oferi permanent feedback stagiarului și, la finalul programului de practică, de a transmite informațiile echipei Job Center despre rezultatele obținute de stagiar, despre modul în care s-a derulat programul.

Raportul dintre angajat și angajator reprezintă un factor de maximă motivare pentru angajat. Nu se pune problema neapărat de prietenie, ci în primul rând de recunoașterea meritelor atunci când este cazul. Angajatul dorește să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că recunoașterea, de obicei publică, a meritelor sale contează extraordinar de mult. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant. Compania SC AUTOLIV SRL România consideră că inițiativele și realizările deosebite ale angajaților merită să fie cunoscute de ceilalți și recompensate. De aceea SC AUTOLIV SRL a lansat un program care oferă fiecărui angajat posibilitatea de a evidenția un coleg cu performanțe deosebite în munca de zi cu zi. Criteriile care se iau în considerare pentru aceste nominalizări sunt: implicarea, excelența pentru inovație, pasiunea pentru brand și spiritul de echipă. Nominalizarea în sine reprezintă o realizare deosebită pentru orice angajat, iar cei care au demonstrat că sunt cu adevărat implicați sunt evidențiați lunar ca și câștigători prin decizia unui juriu format din managerii și directorul departamentului în care acesta lucrează.

Un alt instrument al motivării în cadrul companiei SC AUTOLIV SRL pune accent pe crearea și menținerea unei atmosfere colegiale între angajați. Spre exemplu, anual, brandul SC AUTOLIV SRL celebrează existența sa pe piața românească. Pentru a marca această aniversare, angajații SC AUTOLIV SRL România au luat parte la diverse activități sportive atât în interiorul, cât și în afară biroului cu scopul de a parcurge o parte dintr-un traseu care a legat virtual toate țările Grupului SC AUTOLIV SRL. Acțiunea a fost o oportunitate pentru angajați să își scoată în evidență creativitatea și să acționeze ca o echipă. Inițiativă are la bază dierite scopuri caritabile, cum ar fi acela de a contribui la dezvoltarea comunității în care această companie s-a dezvoltat. Pentru a dezvolta spiritul de echipă și pentru a promova o atitudine deschisă în cadrul companiei, cu această ocazie, SC AUTOLIV SRL România a organizat diverse evenimente pentru angajați. Unul dintre cele mai importante a fost Sports Day si Ziua Porților deschise, care a testat mai puțin condiția fizică a angajaților, cât spiritul de echipă și buna dispoziție.

Tot în ideea promovării unei atitudini deschise și prietenoase între angajați s-au organizat diverse întreceri sportive: campionat de karting pentru angajații din Brașov, campionat de bowling pentru angajații din Lugoj, olimpiada de toamnă cu diverse sporturi pe echipe, pentru restul fabricilor.

Anual SC AUTOLIV SRL România organizează petreceri de Crăciun pentru fiecare regiune în care își desfășoară activitatea.

În ceea ce privește repartizarea clară a sarcinilor, anul 2012 a însemnat un concept nou de teambuilding la nivelul întregii organizații, urmărind crearea și colaborarea în echipe transversale, în vederea stabilirii unei colaborări eficiente între departamente. Pe parcursul anului 2012 s-au derulat diverse inițiative de training ale Grupului SC AUTOLIV SRL, iar echipa transversală de training SC AUTOLIV SRL România a participat la Forumul de Training al Grupului SC AUTOLIV SRL, moment prielnic pentru schimbul de idei și proiecte comune.

Motivarea prin îmbogățirea postului

În ceea ce privește motivarea prin îmbogățirea postului, compania SC AUTOLIV SRL România consideră că este foarte importantă dezvoltarea în permanență a cunoștințelor, abilităților și potențialului angajaților, întrucât acest lucru se reflectă în calitatea serviciilor oferite clienților.

Training-ul este modalitatea prin care angajații își îmbogățesc cunoștintele și abilitățile pentru a fi pregătiți să răspundă provocărilor fiecărei poziții. Partea de Automotive-Safety reprezintă un domeniu extrem de dinamic și, pentru a fi competitiv, compania trebuie să fie mereu la curent cu noutățile și capabilă să răspundă cerințelor pieței. De aceea SC AUTOLIV SRL investește anual în pregătirea angajaților printr-un plan de training în toate departamentele, în funcție de cerințele fiecărei poziții.

Anual SC AUTOLIV SRL Romănia alocă pentru training un buget cu 6% mai mare față de cel alocat în trecut.

Calendarul de training pentru anul 2015 a cuprins șase teme:

abilități de bază – acoperite prin planul de training al fiecărui departament

management și organizare

muncă în echipă

excelență în organizare și conducere

dinamică – inclusă în Programul de Dezvoltare Managerială Aspire

dezvoltare profesională – inclusă în Programul de Project Management

Obiectivul Programului de Dezvoltare Managerială a fost ca echipele manageriale din SC AUTOLIV SRL România să-și însușească abilități și competențe necesare pentru deciziile operative și strategice, cu accentul pe spiritul antreprenorial și pe dezvoltarea angajaților. Acest program constă în patru sesiuni de curs :

1. Programul de Dezvoltare Managerială – sesiune în cadrul căruia se discută despre principii, calități și abilități intrapersonale de conducere, cursanții învățând să comunice eficient și să-și planifice proiectele.

2. Problem Solving & Decision Making – sesiune care are drept scop dezvoltarea aptitudinilor necesare pentru a obține performanță.

3. Developing Performance through Coaching and Strategies for Navigating Change (dezvoltarea performanței prin coaching) – sesiune unde participanții învață să gândească strategic și să înțeleagă beneficiile schimbării.

4. Think on Your Feet – atelier practic de prezentare a ideilor într-un mod spontan, cu claritate, concizie și impact și care contribuie la îmbunătățirea intr-un mod semnificativ a abilităților de comunicare orală.

Printre obiectivele Programul de Project Management se numără:

1. Învățarea noțiunilor specifice domeniului.

2. Crearea unei culturi și a unui limbaj comun de management al proiectelor.

3. Stabilirea unei metodologii comune de lucru.

4. Motivarea angajaților către o carieră de succes în acest domeniu.

Motivarea printr-un sistem de comunicare eficient

Succesul sau eșecul unei companii sunt intrisec legate de resursa umană, de modul în care acționează angajații. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a “buncărului” lor de unde să emită ordine, detașându-se astfel de probleme. Specialiștii sunt de părere că, în acest nou context, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă este implicarea, deși nu toate acțiunile sunt disponibile angajaților. De aceea, implicarea personalului în luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie însoțită și de o bună comunicare pentru a-și putea atinge obiectivele motivaționale. Atunci când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai îndatorați în a o pune și în practică în bune condiții.

În ceea ce privește comunicarea cu angajații, în cadrul companiei SC AUTOLIV SRL România se folosesc toate canalele de comunicare pentru a asigura accesul angajaților la informații despre strategia și rezultatele companiei, despre produsele și serviciile lansate, despre inițiativele de responsabilitate corporativă și de asemenea, li se oferă posibilitatea de a trimite întrebări, păreri sau sugestii. Canalele de comunicare internă utilizate sunt: intranetul, revista internă, întâlnirile directorului executiv cu angajații și e-mailul.

Pentru a simplifica dialogul între angajați și management, a fost înființat Forumul Angajaților SC AUTOLIV SRL România, un organism de dialog social ce reprezintă interesele angajaților în relația directă cu conducerea companiei. Acest organism asigură aplicarea legislației naționale și a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajați și managementul companiei cu privire la desfășurarea activității. Forumul se întrunește cel puțin de două ori pe an, iar întâlnirile sunt stabilite cu echipa de management și cu reprezentanții angajaților.

Grupul Autoliv a oferit training de specialitate membrilor Forumului pentru a asigura funcționarea sa eficientă și atingerea scopului propus. Printre subiectele discutate în cadrul Forumului se numără:

performanța business-ului și aspectele ce afectează interesele angajaților;

performanța și strategia financiară a companiei;

sănătatea și securitatea în muncă;

politica de compensații și beneficii și propuneri de modificarea a acesteia;

relațiile de muncă;

sondajele de opinie realizate în cadrul SC AUTOLIV SRL România;

revizuirea și dezvoltarea procesului de consultare a angajaților companiei;

transferuri și fuziuni de business.

De asemenea, de-a lungul timpului au fost introduse instrumente de comunicare între reprezentanții de resurse umane din cadrul SC AUTOLIV SRL România și angajați, cu scopul de a răspunde solicitărilor angajaților pe subiecte de resurse umane și de a primi feedback referitor la nevoile și așteptările acestora:

un call center de resurse umane care este la dispoziția angajaților nouă ore pe zi și unde reprezentanții de resurse umane oferă informații pentru orice categorie de subiecte de resurse umane și răspund eficient și cu acuratețe cererilor și reclamațiilor angajaților.

pagina de intranet pentru resurse umane dedicată tuturor angajaților, pagină ce conține informații generale referitoare la politicile, procedurile sau procesele de resurse umane.

În cadrul companiei SC AUTOLIV SRL România comunicarea directă a managementului cu angajații reprezintă o altă cale de a motiva salariații. Întrucât unul dintre principiile de bază ale SC AUTOLIV SRL este o comunicare deschisă și transparentă, s-au organizat, la inițiativa noului directorului executiv, întâlniri ale acestuia cu angajații. Obiectivul a fost, pe lângă prezentarea noului director executiv, prezentarea evoluției companiei și a obiectivelor, angajații având la aceste întâlniri posibilitatea de a pune întrebări.

Pentru ca informațiile să fie accesibile tuturor, atât prezentarea făcută angajaților, cât și întrebările la care s-a răspuns au fost postate ulterior pe SC AUTOLIV SRL Intranet. Aceste întâlniri directe ale managemerului cu angajații se desfășoară periodic pentru ca fiecare angajat să cunoască și să înțeleagă cât mai bine direcția de dezvoltare a companiei și astfel munca fiecăruia să fie cât mai eficientă.

În sondajul de opinie efectuat după implementarea acestor noi instrumente de comunicare a rezultat că:

54% dintre angajați consideră că în au fost făcute progrese în comunicare la nivelul organizațional față de anul anterior

99% dintre angajați consideră intranetul un mijloc important al comunicării organizaționale.

Menținerea motivației este un factor foarte important pentru SC AUTOLIV SRL România și de aceea au loc adesea sondaje de opinie, fie că urmare a implementării unui nou program sau a unei noi tehnologii, fie pentru a afla starea generală a angajaților la un anumit interval de timp. Spre exemplu, pentru a evalua opiniile angajaților cu privire la mediul de muncă, comunicarea în organizație, satisfacția muncii, dar și pentru a aduna propuneri de îmbunătățire pentru acești indicatori, SC AUTOLIV SRL a realizat, împreună cu o companie de cercetare de piață independentă, un studiu despre climatul organizațional în firmă. În urmă acestui studiu a rezultat:

87% dintre respondenți au considerat că SC AUTOLIV SRL este o companie responsabilă;

91% dintre respondenți au fost de părere că SC AUTOLIV SRL are un program coerent de responsabilitate corporativă;

89% dintre respondenți au recomandat SC AUTOLIV SRL ca un mediu excelent în care să lucrezi;

92% dintre respondenți sunt mândri că fac parte din SC AUTOLIV SRL.

Tot în ideea menținerii motivației, la începutul fiecărui an SC AUTOLIV SRL România își propune un set de obiective defalcate în funcție de categoriile de public cu care intră în contact, obiective a căror îndeplinire este analizată la sfârșitul anului. Angajații au acces permanent la aceste obiective și pot observa măsura în care acțiunile lor au contribuit sau nu la îndeplinirea scopului propus de companie. Deoarece SC AUTOLIV SRL reușește de fiecare dată ceea ce-și propune, aceste obiective au fost atinse cu succes sau cel puțin s-au putut observa încercări în atingerea lor.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura Luminalex, București, 2007

2. Coman A. Analiză economică, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2008

3. Gonczi Șt. Managementul general, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2001

4. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

5. Nicolescu O. Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002

6. Păuș V. Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

7. http://www.autoliv.ro

8. http://www.regielive.ro

9. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura Luminalex, București, 2007

2. Coman A. Analiză economică, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2008

3. Gonczi Șt. Managementul general, Editura Universității de Nord, Baia Mare, 2001

4. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

5. Nicolescu O. Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002

6. Păuș V. Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

7. http://www.autoliv.ro

8. http://www.regielive.ro

9. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap10.htm