Procesele De Recrutare Si Selectie A Resurselor Umane Licenta Final (1) [629322]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINIERIE ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

MARKETING INDUSTRIAL

Procesele de selecție și recrutare a
resurselor umane

Conducător științific : Dr. Radu Stanciu

Absolvent: [anonimizat]

2019

2
CUPRINS

INTRODUCERE 4
CAPITOLUL I – Managementul resurselor umane. O privire de ansamblu 6
1.1 Definire, importanță, principii și obiective 6
1.2 Asigurarea resurselor umane 7
CAPITOLUL II – Procesul de selectie și recrutare al resurselor umane 16
2.1. Conținutul procesului de selecție și recrutare al resurselor umane 16
2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații 19
2.3. Procesul planificarii strategice a necesarului de resurse umane 21
2.4 Recrutarea, selecția si integrarea personalului 22
2.4.1 Surse si metode de recrutare 23
2.4.2 Selecția personalului 26
2.4.3 Integrarea noilor angajați 29
CAPITOLUL III – Procesul de selecție și recrutare în cadrul GTS International Romania 33
3.1. Scurt istoric 33
3.2. Structura organizațională 34
3.3. Analiză SWOT 36
3.4. Analiza mediulu i economic și financiar 37
3.5. Analiza resurselor umane 39
3.6. Exp ert Resurse Umane și activitate sa în GTS International Romania 40
3.7. Procesul de selecție și recrutare pentru poziția de coordonator de programe de schimb
cultural în cadrul GTS International Romania 40
3.7.1. Metode de recrutare 41
3.7.2. Profilul candidat: [anonimizat] 43
3.7.3. Etapa primului interviului de angajare 44
3.7.4. Interviul final înainte de angajare 45
3.7.5. Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia 46
CONCLUZI I 47
BIBLIOGRAFIE 50
ANEXE 51
Anexa nr. 1 – Anunț de angajare pe site -urile de specialitate 51
Anexa nr. 2 – Newsletter piața caldă (Anunț de angajare) 52

3
Anexa nr. 3 – Intrebări interviu de angajare 53
Anexa nr. 4 – Întrebări interviu de angajare 53
Anexa nr. 5 – Informare candidat: [anonimizat] 54

4
INTRODUCERE

Evoluția în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în
intreprinderi precum și contextul economico -social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la
elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadra re și integrare a personalului unității.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și
integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluția sa.
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din țările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării în activitatea economico -socială a firmei
a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru
primirea acestuia.
Personalul unei întreprinderi cuprinde salariați încadrați permanent sau temporar, prezenți
la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariați absenți motivat sau
nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în
deplasare, precum și elevii și studenți aflați în timpul practicii în întreprindere, în cazul în care sunt
salariați ai acesteia.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu perso nal, precum și
primul pas în procesul de selecție a acestuia. Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție
selecției personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a personalului
eficientă nu se poate realiza decât dacă pr ocesul de recrutare asigură un număr suficient de mare
de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare a personalului constă
în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc
condiț iile să poată fi selectați
Selecția personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode, a
candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecția urmează, în
mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele motive pentru care am ales
această lucrare de licență. În primul rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea
desfașurată de societatea SC GTS INTERNATIONAL ROMANIA SRL, aici incluzând toate
aspectele și toți factorii care conlucrează la desfășurarea unui management eficient în domeniu.

5
În al doilea rând, din dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare,
selecție și integrare a personalului” di n punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere
teoretic cum s -a întâmplat până în prezent. Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:
Primul capitol intitulat “ Managementul resurselor umane. O privire de ansamblu” în care
am definit conc eptul aspecte general legate de resursa umană, proceusl de de recrutare,
principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele metode de recrutare utilizate
în cadrul societăților comerciale. În încheierea capitolului am realidat o scurtă descriere a
inovațiilor în domeniul recrutării de resurse umane.
Capitolul 2 intitulat “ Procesul de selecție și recrutare al resurselor umane ” care conține
descrierea procesului de selecție a resurselor umane cu accent pe principalele metode de selecție .
În capitolul 3 intitulat “ Procesul de selecție și recrutare în cadrul GTS International
Romania ” începe cu o descriere generală a companiei , iar mai apoi am analizat pas cu pas procesul
de recrutare, selecție și integrare utilizat de către societate pentru posturile de coordonator de
programe de schimb cultural.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecția și integrarea
personalului în general și cu procesul de recrutare, selecție și integrare din cadrul SC GTS
Internat ional Romania SRL în particular.

6
CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. O PRIVIRE
DE ANSAMBLU

1.1 Definire, importanță, principii și obiective
Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea
eficienta a personalului unei organizații, urmărindu -se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și
satisfacerea nevoilor angajaților1.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice
of Manageme nt” atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată
la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie consi derați ca resurse…
Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în
special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunosc ută a unui sistem, putând împiedica sau,
dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face
parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor
interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin
urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într -o măsură
covârșito are de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul
organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, finan ciare și
informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și
profesionalism2.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a det erminat deplasarea atenției specialiștilor de la
factorul material către resursa umana. S -a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât
o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește
principiile rigi de ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici

1 D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995
2 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

7
ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de tempe rament și caracter,
managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea
de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce
există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celo rlalte afectează echilibrul
dinamic al organizației.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia
în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor
putea să -și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați
înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul
organizației și poate contribui la succesului acesteia.
Principiile esențial e ale managementului resurselor umane sunt3:
 Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
 Corelarea, într -o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu
misiunea și strategia organizației;
 Preocuparea susținută de concentrar e și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în
vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
 Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
 Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
 Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);
 Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
 Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
 Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
1.2 Asigurarea resurselor umane
Managementul resurselor umane in ceea ce priveste procesul de asigurare a resurselor
umane este un proces care constă în exercitarea a trei funcții: planificare, recrutare si selectie,
integrare. Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

3 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

8
1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea ce rerii si ofertei pe piața muncii.
Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem
nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”
2. Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
 oamenilor potriviți
 în numărul necesar
 cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare
 în posturile potrivite
 la locul și timpul potrivit
 cu un cost adecvat.

Figura nr. 1 – Planificarea resurselor umane

Sursă: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

9
3. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
 Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si
atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;
 Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul procese lor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activități sunt următoarel e4:
a. Definirea postului care se concretizează într -o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea
acestor cerințe și a profilului candidatului ideal .
b. Atragerea candida ților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea
externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și
recrutare a personalului (așa numitele “head -hunters”), birouri de plasare a forței de munc ă,
anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.
c. Selecția . Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de
motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV -ul poate fi în format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori
aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat:
 la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interes e și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale
candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
 la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 1): abordarea sinceră
și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea

4 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

10
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui
climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Tabelul nr. 1 – Structura interviului
Faza Obiective Activități
Deschidere Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu
acesta – salutați candidatul utilizând numele său
– prezentați -vă
– explicați scopul interviului
– prezentați elementele care vor permite atingerea
scopului și verificați înțelegerea lor de către
candidat
Derulare Colectarea de informații – puneți întrebări referitoare la biografie,
competențe relevante pentru post, aspecte din
CV
– ascultați
– răspundeți la întrebări
Încheiere Încheierea interviului și
confirmarea acțiunilor
viitoare – rezumați aspectele discutate
– verificați dacă candidatul mai dorește să pună
întrebări suplimentare
– precizați ce urmează să se întâmple și când
Sursă: Manolescu Aurel, “ Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecție se numără5:
 Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.
 Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele
favorabile.

5 Petre Burloiu, „Manag ementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

11
 Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce
cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.
 Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de
obicei.
 Inteligența este estimată î n modul cel mai valid în cadrul interviului.
 Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător,
dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
 Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar
acest lucru depinde de experiența intervievatorului.
 Intervievatul este evaluat într -un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu
valoare opusă.
 Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine e valuate în interviul de
selecție.
 A-i permite candidatului să vorbească poate permite depășirea riscului luării unei decizii
bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.
 Caracteristicile personale ale intervievatorului influen -țează comportamen tul celui
intervievat.
 Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență
îndelungată.
Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor
impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună
se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o
impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permit e acestuia să
depășească acești factori și să ia decizii corecte.
Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară
activitatea compania? ; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu c e
probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte și ce punte slabi
ai? Ești satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai

12
rezolvat -o? Care sunt deciziile care ți se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?6
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe
care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor
postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective
pe nou a poziție.
4. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem
aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a
posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor)
în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al
angajatului” care conține informații referitoare la7:
 prezentarea firmei
 condiții de muncă
 proceduri disciplinare
 organizare sindicală
 facilități medicale, de transport, cantina
 politici de instruire
 salarizare
 parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.
Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de
personal, teoreticienii a vând moduri distincte de prezentare a lor: (Cornescu úi Bonciu, 1999)
 proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal;
studierea personalului și cercetarea sistemelor informaționale; recompensarea și acordarea
anum itor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților;

6 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010
7 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016

13
pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat –
patronat; dezvoltarea relațiilor umane;
 managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu
șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și
controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile
colective;
 determin area necesarului de posturi; atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților;
asigurarea avantajelor salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței
organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a an gajaților;
încurajarea comunicării, negocierilor, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase.

Practicile privind recrutarea, selecția și angajarea personalului
Procedurile privind recrutarea, selecția și angajarea personalului trebuie revăzute în fiecare
an pentru a evita obținerea unor informații ce nu sunt necesare și care nu vor fi utilizate în procesul
de recrutare și selecție.
Importante pentru o organizație, în procesul de aplicare pentru un post de muncă, tre buie
să fie experiența în activitățile anterioare ale potențialilor angajați, precum și deținerea de către
aceștia a diplomelor și atestatelor care le dau dreptul să exercite meseria pentru care sunt încadrați
în muncă. În cadrul documentelor de aplicare p entru un loc de muncă (CV, scrisoare de intenție)
organizația va solicita din partea aplicantului acordul pentru verificarea informațiilor oferite de
către acesta. De asemenea, documentele de aplicare vor cuprinde și certificarea din partea
aplicantului a veridicității și acurateții informațiilor.
Organizațiile mari pot să descentralizeze procesul de selecție a candidaților, dând
posibilitatea managerilor funcționali să participe la interviurile și selecția viitorilor angajați din
propriile departamente. U n instrument absolut necesar în desfăúurarea interviurilor trebuie să fie
un chestionar standardizat oferit de către departamentul de resurse umane, chiar dacă răspunsurile
oferite vor conduce la întrebări suplimentare ulterioare8.

8 Ion Ovidiu Pan isoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016

14
În procesul de recrutare și selecție, o organizație trebuie să fie atentă ca practicile și
politicile utilizate să nu ducă la discriminări, directe sau indirecte, între candidați în privința9:
 sexului,
 rasei,
 etniei,
 statutului marital,
 responsabilităților familiale,
 religiei,
 opiniilor politice,
 orientării sexuale,
 existenĠei unei disabilități,
 limbii.
După identificarea candidatului potrivit este indicat ca organizația să -i înmâneze o scrisoare
de ofertă în care să indice clar poziția oferită, atribuțiile postului, data d e începere a contractului
de muncă, mărimea salariului, frecvența de plată și data plății. Dacă oferta prevede anumite
condiții, acestea trebuie indicate clar pentru a nu exista confuzii ulterioare.
În analiza practicilor curente privind recrutarea, selec ția și angajarea personalului și stabilirea
direcțiilor de acțiune pentru îmbunătățirea acestora trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
 Forța de muncă actuală este sub sau supradimensionată având în vederea mărimea
organizației?
 Care sunt nevoi le viitoare de personal ale organizației?
 Care sunt practicile și procedurile de angajare în cadrul organizației?
 Care sunt sursele de recrutare utilizate de către organizație (în urma publicității, prin
agenții specializate, prin contact direct, prin co nsultarea unei baze de date obținută
prin aplicare on -line, etc)?
 Sunt salariații actuali corespunzători unor posturi de muncă ce le pot fi oferite în urma
promovării sau mutării în cadrul altui departament funcțional?
 Cine face selecția inițială a candidaturilor?
 Cine selectează candidații pentru interviu?

9 Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;

15
 Cei care conduc interviurile dețin instruirea necesară în acest sens?
 Cum se realizează documentarea organizației în vederea recrutării și selecției
candidaților?
 Cum este organizat interviul (i ndividual, secvențial pe grupe de candidați, sub formă
de paneluri)?
 Cine deține autoritatea finală în privința angajării?
 Cine verifică referințele?
 Cum se verifică referințele?
 Cine face oferta de angajare?
 Unde sunt generate documentele de muncă?
 Cine negociază pachetul salarial?
 Care este rata de abandon a organizației (procentul din totalul salariaților care părăsesc
organizația)?
 Au avut loc schimbări în evoluția ei de -a lungul timpului?
 Cine dă referințe pentru foștii angajați?

16
CAPITOLUL II – PROCESUL DE SELECTIE ȘI RECRUTARE AL
RESURSELOR UMANE

2.1. Conținutul procesului de selec ție și recrutare al resurselor umane
O component ă important ă a managementului resurselor umane o constituie previziunea
nevoilor de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie s ă anticipeze, c ât mai bine
posibil, care va fi gradul de ocupare a fortei de munc ă si să stabileasc ă astfel necesarul de resurse
umane pentru o perioad ă de cativa ani. Ace știa trebuie s ă fie capabili s ă asigure o utilizare eficient ă
a resurselor umane, adapt ând necesarul de salaria ți la necesita țile impuse de evolu ția activita ții
organiza ției10.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu atat mai actual ă, cu
cat realitatea arat ă ca la nivelul multor organiza ții, preocuparile in acest sens sunt aproape
inexistente, situa țiile anterioare sunt men ținute și pentru perioadele urmatoare, toate acestea
gener ând apari ția unor neconcordan țe privind: existenta unor supraefective de salaria ți; lipsa fortei
de munc ă pentru anumite calificari; dezechilibre in ceea ce priveste structura salaria ților în func ție
de varst ă etc. Consecin țele imediate ale unor dezechilibre de resurse umane asupra activita ții
organiza ției sunt dintre cele mai dure, concretizandu -se în:
 creșterea costurilor de producție din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
 imposibilitatea fabricării, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe piață;
 lipsa perspectivei de carieră pentru unele categorii de salariați etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică interesul pentru previziunea
necesarului de resurse umane și includerea acestei activități în strategia generală a organizației.
În procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate în considerare o
serie de elemente referitoare la evoluția mediului concurențial și a piețelor, la schimbările
tehnologice intervenite în procesul de producție, la ciclicitatea acti vităților economice etc. Toate
aceste restricții, mai mult sau mai puțin previzibile, constituie, în fond, particularități ale
managemen¬tului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente
referitoare la:

10 Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca, 2015

17
 previziunea ev oluției activității ramurilor și sectoarelor în care activează nu numai
organizația, dar și clienții acesteia;
 situația organizațiilor concurente (producție realizată, tehnologii utilizate, prețuri
de vânzare etc.);
 strategia organizației și obiectivele generale ale acesteia;
 politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vânzărilor companiei, pe
termen scurt, mediu și lung;
 gradul de incertitudine privind evoluția vânzărilor, precum și a mediului
înconjurător;
 politicile de investiții și poli tica tehnologică pentru perioadele viitoare;
 politica de producție pe care compania o va adopta în perioada următoare;
 consecințele acțiunii unor factori care conduc la apariția unor noi calificări,
schimbări în managementul organiza¬tiei sau în organi¬ zarea muncii etc.
Acestea sunt câteva dintre elementele care fac ca previziunile privind evoluția activităților
întreprinderii și implicit a necesarului de resurse umane să fie dificile și caracterizate de un anumit
grad de incertitudine.
În plus, efectul modificării activității unei companii asupra ocupării resurselor umane
nu este direct proporțional. De exemplu, previziunea scăderii vânzărilor cu 10%, în perioada
curentă, față de perioada anterioară, nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10% a
necesarului de resurse umane al respectivei organizații. Tocmai de aceea, este necesar, ca în
procesul de previziune a nevoilor de resurse umane, să se țină cont de evoluția probabilă a
productivității muncii, de costurile mișcării i nterne și ale fluctuațiilor personalului etc.
În acest context, trebuie menționat faptul că în procesul de gestiune previzională a
resurselor umane, planificarea efectivelor de salariați deține un rol scăzut, în comparație cu
interesul manif estat în direcția11:
 identificării problemelor înainte ca acestea să se manifeste sub forma crizelor pe
termen scurt (privind resursele umane);
 identificării unor factori de risc și incertitudine, a căror acțiune are consecințe la
nivelul resurselor uman e;

11 Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

18
 asigurării flexibilității resurselor umane, cu scopul de a face față unor evenimente
neprevăzute etc.
Prin conținutul sau, managementul previzional al necesarului de resurse umane trebuie să
abordeze următoarele aspecte:
 analiza posturilor și a efec tivelor de salariați ai organizației;
 previziunea necesarului de resurse umane;
 adaptarea pe termen scurt, mediu și lung, a necesarului de resurse umane în
raport cu efectivele existente și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Sintetizând, conți nutul managementului previzional al necesarului de resurse umane poate
fi reprezentat și analizat astfel12:

Figura nr. 2 – Conținutul managementului previzional al necesarului de resurse umane

Sursă: Manolescu Aurel, “ Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

12 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

19
2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații
Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situației existente la nivelul
unei organizații, în domeniul resurselor umane. Această analiză vizează diferite aspecte: numărul
și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport
de criteriile stabilite pentru aprecierea salariaților, gradul de absenteism etc. Datele privind situația
existent ă în domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame,
histograme etc13.

Un indicator de baz ă al analizei îl reprezint ă „rota ția personalului ”, calculat astfel:
, unde:
= rota ția personalului, respectiv procentul salaria ților pleca ți din organiza ție, într-o anumit ă
perioad ă;
= numarul de salaria ți care au plecat din organiza ție în perioada respectiv ă;
= numarul mediu al salaria ților în perioada respectiv ă.
Indicatorul rotația personalului reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutați în
perioada următoare pentru a menține efectivul mediu de salariați al companiei. Pentru a fi util în
luarea deciziilor de încadrare, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi:
organizație, cate gorii de salariați (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializări
(tehnicieni de întreținere, electricieni), niveluri de calificare etc14.
Pentru a analiza situația existent ă în domeniul resurselor umane, în funcție de criteriul
competențelor profesionale ale salariaților, se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de
muncă (serviciu, birou) sau veriga de producție (secție, atelier) o „fi șă a competențelor
salariatilor”, c onform modelului prezentat în tabelul :

13 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007
14 Idem

20

Tabelul nr. 1 – Fișa privind competențele salariaților pentru diferite lucrări, la un compartiment
de muncă
Lucrarea nr.
Numele salariaților L1 L2 L3 L4
Gheorghe I. 4 2 3 3
Ionescu P. 0 4 0 3
Georgescu V. 0 2 4 0
Vasile I. 0 0 0 2

În cadrul acestui tabel, notațiile folosite au următoarele semnificații:
0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit
în vederea executării lucrării;
2 – salariatul cunoaște bine lucrarea;
3 – salariatul cunoaște foarte bine lucrarea;
4 – salariatul are un nivel profes ional superior cerințelor lucrării.
Analizând modelul de fișă privind competențele salariaților prezentat în tabelul 2.1, rezultă
că pentru anumite lucrări (ex. L1), organizația dispune doar de o singură persoană capabilă să
efectueze activit ățile necesare (dacă persoana părăsește organizația, apare imposibilitatea
efectuării respectivei lucrări). De asemenea, anumiți salariați au competența de a efectua o singură
lucrare (ex., în cazul salariatului Vasile I.) sau pot efectua mai multe lucrări fără a înregistra însă
performanța dorită (Georgescu V.).
Drept urmare, o analiză calitativă a competențelor salariaților pentru diferite lucrări va
permite luarea unor măsuri viitoare, în vederea îmbunătățirii nivelului de pregătire profesională a
unor salariați (asigurarea unei polivalente selective) astfel încât să se asigure un grad ridicat de
flexibilitate în folosirea forței de muncă. Se impune astfel, ca fiecare șef ierarhic (la nivel de
echipă, atelier, secție, serviciu, birou etc.) să efectue ze o analiză a disponibilului de resurse umane
aflate în subordinea sa, iar la nivel de organizație, compartimentul resurse umane are principala
responsabilitate în acest sens.

21
Totodată se pot stabili cu acest prilej și o serie de alte elemen te, ce trebuie luate în
considerare, ca de exemplu15:
 dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor salariaților din unele compartimente;
 existența unor situații de „blocaj” al carierei pentru tineri;
 înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al rotației personalului etc.
Pornind de la constatarea unor astfel de situații, trebuie identificate și analizate cauzele care
au condus la apariția lor și adoptate unele măsuri, specifice managementului previzional al
resurselor uman e, privind:
 numărul și ritmul angajărilor în cazul anumitor posturi;
 nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariați;
 perspectiva efectuării unor schimbări în procesul de utilizare a forței de muncă etc.

2.3. Procesul planificarii strategi ce a necesarului de resurse umane
La nivelul unei organizații, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind în
primul rând de volumul și structura activității ce urmează a fi desfășurate. Totodată, strategia
privind estimarea necesarului de r esurse umane trebuie corelată cu schimbările intervenite la
nivelul pieței, economiei, concurenței sau finanțelor.
În literatura de specialitate sunt descrise diferite metode pentru determinarea necesarului
de resurse umane, astfel:
a) Metode de regresie, care stabilesc anumite relații între efectivele de salariați (sub aspect
calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai activității organizației (volumul vânzărilor, volumul
producției, valoarea adăugată etc.). Pe baza acestor relații s e estimează necesarul de resurse umane
pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de organizație. Rezultă astfel un
necesar probabil de resurse umane care însă nu poate să țină seamă de unele evoluții viitoare:
concurență, schimbări de tehnologii, schimbări ale cererii clienților etc.
b) Analiza tendințelor16 presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane ținând
cont de evoluțiile și schimbările înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, structura
person alului etc. Se obțin astfel unele estimări globale privind necesarul probabil de salariați, în
funcție de evoluțiile înregistrate în perioadele trecute.

15 Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;
16 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

22
c) Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic presupune ca, la nivelul
fiecăru i compartiment de muncă, veriga de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să
evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților
desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați treb uie însă corelate și integrate în
strategia generală a organizației.
d) Metoda Delphi17 – este utilizată în special la nivelul organizațiilor în care, din cauza
specificului activității, este dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților
viitoare. În acest scop se constituie un grup de 10 -20 specialiști experți care cuno sc foarte bine
activitățile desfășurate. Experții își exprimă opiniile lor privind dezvoltarea în viitor a organizației,
completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea
unui expert -specialist în domeniul previ ziunii. Coordonatorul este singurul care știe cine participă
la grupul respectiv, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de
investigare. Scopul urmărit este acela de a se ajunge la un consens al grupului de experți în legătu ră
cu estimările viitoare privind activitățile ce se vor desfășura și necesarul previzional de resurse
umane. În fiecare etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze opinii în legătură cu
problema investigată. Coordonatorul sintetizează estimăr ile experților și apoi le comunică
rezultatele, cerându -le să furnizeze explicații pentru fiecare din răspunsurile care se abat de la
media calculată (de către coordonator).
Înainte de a începe o nouă etapă a chestionarului, coordonatorul informează indiv idual
experții privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. În general, după 3 -5 etape de
chestionări se ajunge la o stabilizare a estimărilor experților, iar în acest moment, procesul de
previzionare a activităților și a necesarului de res urse umane se poate finaliza printr -o discuție
între experții participanți18.

2.4 Recrutarea, selecția si integrarea personalului
Recrutarea19 este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta
și găsi candidați pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele
mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeri c, cât și asigurarea unei

17 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
18 Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca, 2015
19 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

23
anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizatiei, concomitent
cu minimalizarea costurilor aferente.
Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organiza ției.
Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea
resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate

2.4.1 Surse si metode de recrutare
O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați
din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a procesului
de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă
este ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârșit, firma trebuie să decidă cum să
identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contactele de recrutare.

1. Recrutarea internă20.
Recrutarea din inte rior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a
desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un
bun potențial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferu lui în cadrul
organizației.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor
de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai
bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. În plus, candidații interni nu au nevoie de
o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va
fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, r ecrutarea internă este mult
mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație.
Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei
noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la 'spiritul' firmei. Adeseori, dacă sunt
promovați, ei își mențin vechile legaturi cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ
performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi și prieteni c are
acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidații interni care nu vor fi selectați sau promovați
ar putea avea resentimente față de firmă.

20 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Co decs, 2009

24
Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr -un
anunț scris, afiș at în mod vizibil, în locurile în care toți an¬gajatii au posibilitatea să -l citească; de
asemenea, anunțul poate fi tipărit intr -o publicație a firmei (de uz intern) sau a sindicatului.
Anunțul trebuie să specifice poziția (titlul) postului, nivelul sala riului și calificarea
necesară ocupării. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afișării
anunțului de recrutare.
Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea
unor cerințe, și anume:
 atât promovarea, cât și transferurile trebuie anunțate;
 anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din
exterior;
 criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate.

2. Recrutare externă21
Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului.
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care
se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate ( inclusiv a
managerilor).
Recrutarea din afară organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidatii din exterior
pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei.
Aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de
grup, fenomene care afectează morala angaja tului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi
mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine
pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.
Această situație e ste valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat
cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite
atuuri și satisfăc ând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunturile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi
tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau

21 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

25
televiziune. Ac eastă metoda se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe
scara ierarhică a firmei. În funcție de posibilitățile financiare ale organizației și de importanța
ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într -o adevăr ată campanie publicitară.
Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp
îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți
școala trebuie să cunoască organizația, cerințele sale, strategiile sale.
Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata
vacantelor școlare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum și menținând
un contact permanent cu instit uțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul
școlilor cât și la nivelul firmelor.
O altă sursă de recrutare din exter iorul organizații o reprezintă persoanele care vin într -un
contact anume cu firma – vizitatori, practicanți chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori
ș.a. Marile firme își întocmesc „fisiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au conta ctat
firma fie direct, fie prin poștă, oferindu -și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie
pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea
organizației.
Nu trebuie neglijate nic i referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie
formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să -i cointereseze într -un an umit fel.
Totuși această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că
angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate (rude, prieteni) și nu neapărat
persoanele cele mai potrivite.
Agen țiile de forță de muncă, publice sau private pot fi foarte utile în procesul de recrutare
externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele
aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Rec rutarea prin agenții publice de forță
de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau
pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea adeseori, agențiile respective sunt privite cu
reticentă atât de fir mele solicitante cât și de persoanele care caută un loc de muncă.

26
În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile
profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele
pot oferi ocazia întâlnirii și contactării candidaților.

2.4.2 Selecția personalului22
Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post în cadrul or ganizației.
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților;
acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine
cerințelor postului.
Selecția se referă la stadi ul final al luării deciziei în procesul de recru¬tare. Ea trebuie să prezinte
două caracteristici esențiale:
a) Să identifice, dintr -o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care
să realizeze performanțele solicitate de orga¬nizat ie;
b) Să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului
de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.

Metode de selecție și derularea procesului de selecție
La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul
organizației de luare a deciziei finale. Astfel selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându –
se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fiz ic etc., sau pe cale științifică,
utilizand criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele,
probele practice23.
Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identifi candu -se cu o anumită metodă de selecție. Derularea acestui proces este ilustrată în figură
urmatoare .

22 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
23 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

27
Figura nr. 3 -.Fazele procesului de selecție

Sursă: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se
materializează într -o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau
depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție con stă, în acest caz, în analiza
și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională,
vârstă etc.). Experiența a demonstrat că în acest fel se elimină 60 până la 80% dintre candidați24.
Informațiile oferite de c andidați în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie
veridice și complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesionala, studii vor fi
susținute cu 'probe', respectiv diplome sau certificate de absolvire.

24 D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995

28
În ceea ce privește organizația, după faza selecției, aceasta este datoare să ofere un răspuns
tuturor candidaților, indiferent că este pozitiv sau negativ, într -un timp cât mai scurt de la primirea
solicitărilor lor.
B. Interviul de angajare este probabi l cea mai folosită -și cea mai criticată -metodă de
selecție. Popularitatea sa este dată de ușurință cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic
al postului pentru care se selectează personal de la posturi inferioare, care cer munci necalificat e,
până la funcțiile de conducere.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop:
 să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia;
astfel, interviul poate fi considerat și un instru¬ment al relațiilor publice ale fi rmei;
 să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind
trecutul sau profesional și aspirațiile sale în perspectivă.
C. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general cunoașterea
punctelor slab e ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei
anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu -se acelea care sunt cerute de postul
vacant.
Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt25:
 testel e de inteligență;
 testele de abilități specifice;
 testele de cunoștințe;
 testele de personalitate;
 testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup;
 testele medicale.
D. În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. A stfel, pot fi
menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților;
acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat26.
De asemenea, o metodă universal folosită e ste aceea a verificării referintelor despre
candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate
anterior.

25 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016
26 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

29
Decizia finală
Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant.
Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul
de selecție, pentru a alege persoană cea mai potrivită.
Resp onsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită intre personalul de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este
condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei fin ale. În firmele mici, activitatea
de selecție, ca și decizia finală revin managerului sau patronului.
De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a
candidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care u tilizează toate informațiile oferite
de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție (sau
la 'interviul -diagnostic)27. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri
de conduce re, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaților sau de
consiliul de administrație.

2.4.3 Integrarea noilor angajați
Integrarea este procesul de acomodare la condițiile specifice activității firmei, în vederea
satisfa cerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfacțiilor urmărite de
persoana nou angajată.
Scopurile acestei activități sunt28:
 facilitarea parcurgerii stadiului inițial, când totul pare străin, nefamiliar noului
angajat;
 crearea unei atitudini favorabile față de organizație astfel încât noul venit să fie
dornic să rămână în cadrul ei;
 obținerea unor rezultate efective în activitate într -un timp cât mai scurt.
Aceasta activitate având cerințe proprii și specific pronunțat solicită parcurgerea unor etape
care, în practică, sunt deseori ignorate.

27 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
28 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016

30
 O primă etapă o reprezintă primirea în organizație, când angajatul trebuie să fie
întâmpinat de o persoană care să -i dea câteva informații de bază asupra firmei, a
condițiilor de a ngajare, chiar dacă o parte din ele sunt deja cunoscute.
 În continuare angajatul este condus la locul de muncă și prezentat șefului
compartimentului în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult, trebuie
să cuprindă o prezentare generală a ac tivității compartimentului și, mai important,
să stabilească un contact direct între noul angajat și manager astfel încât acesta să
nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul că un simplu nume.
 Prezentarea detaliată a sarcinilor, condițiilor de lucru, program, alte cerințe, care va
fi făcută de șeful direct. Prin această prezentare se urmărește crearea unei atmosfere
destinse, creșterea interesului angajatului față de postul ocupat și față de
organizație, informarea lui asupra principalelor modal ități de lucru, indicarea
standardelor de performanță și a comportamentului așteptat.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sunt diferențiate în funcție de specificul
situației și personalitatea noului venit. În general, sunt utilizate două m odalități relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reunește informații utile noilor angajați. Ea trebuie să
cuprindă cel puțin următoarele informații29:
 lista de telefoane;
 adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a facilita primirea și
transmiterea documentației;
 formularele care sunt utilizate la colectarea și difuzarea informațiilor privind o gamă largă
de probleme;
 lista echipamentelor, cu menți onarea localizării și funcționalității fiecăruia;
 prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă; de exemplu, bibliotecă, posibilitățile de
destindere, de servire a dejunului etc.;
 programele de activitate zilnică cu menționarea momentului începerii și încheierii activității,
a perioadei de pauză;
 glosarul care conține lista acronimelor uzuale ale proiectelor și organizațiilor, precum și
termenii complicați folosiți frecvent;

29 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016

31
 descrierea activității organizației cu ajutorul unei liste a tuturor unităților, sectoarelor
componente, cu prezentarea tipului de activitate a ficaruia, a managerilor, a oricăror altor
informații suplimentare semnificative;
 descrierea proiectelor în cazu l în care există în organizație proiecte care se desfășoară
simultan, influențându -se reciproc; o listă ce cuprinde denumirea, scopul și conducătorul
fiecărui proiect poate fi utilă pentru formarea unui orizont mai larg și înțelegerea
interdependențelor;
 regulamentele constituie probabil partea cea mai importantă; angajatul trebuie să aibă la
dispoziție o listă a tuturor regulamentelor și instrucțiuni privind modul, locul unde pot fi
găsite fiecare; ele se referă la o mare varietate de teme: securitatea mu ncii, proceduri
disciplinare și de rezolvare a nemulțumirilor etc;
b) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este suficientă; deși oferă toate informațiile
necesare, nu oferă ' contactul uman' care poate produce noului angajat o impresie favorabilă de
durată.
Rolul de mentor trebuie încredințat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă
noului angajat și care dispune de o serie de calități30:
 este o persoană plăcută. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent rece de la început poate
deveni mai ca ldă și familiară. Angajatul va putea depăși astfel neliniștea primelor
momente, întrebând și învățând ce are de făcut:
 are răbdare. Mulți angajați nu au răbdare să răspundă la întrebări pe care le consideră
elementare, dar pentru noul venit ele sunt esenț iale pentru înțelegerea contextului
activității;
 are capacitatea de a comunica într -un stil clar. Răspunsurile date la orice întrebare trebuie
să fie clare, concise pentru a nu -l deruta pe începător;
 nu are o atitudine condescendență. O asemenea atitudin e conduce la o stare de nervozitate
și negativism; angajatul trebuie încurajat să simtă că este o parte itegranta a colectivului și
poate contribui efectiv la succesul organizației;
 are o atitudine pozitivă. O asemenea atitudine este ' contagioasa' după c um și o atitudine
negativă poate fi preluată de noul angajat.

30 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

32
Deși aceste instrumente nu garantează automat și în orice situație succesul ele pot, însă,
diminua apariția unei prime impresii nefavorabile și facilita instalarea unei impresii pozitive
permanente.

33
CAPITOLUL III – PROCESUL DE SELECȚIE ȘI RECRUTARE ÎN CADRUL GTS
INTERNATIONAL ROMANIA

3.1. Scurt istoric

S.C. GTS International Romania S.R.L. este o
societate comercială cu capital 100% strain , acreditată
IATA, fiind înființată în anul 2003.
Aceasta numară 4 sedii la nivel național, poziționate în cele mai importante centre
universitare: București, Iași, și Timișoara, toate operate sub „umbrela” GTS.
Abrevierea GTS, a provenit inițial de la sl oganul utilizat de departamentul de turism și
anume „Great Travel Savings!”, iar în prezent acestă abreviere este folosită de către departamentul
de Work and Travel, „Great time stories” și „Let's go!”, ambele făcând referire experiența de pe
timpul verii de care se bucură studenții care participă în acest program de schimb cultural.

 Date de identificare – S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L
 Nume firmă : S.C. GTS International Romania S.R.L.
 Cod Unic de Înregistrare : RO 15226775
 Nr. Înmatriculare : J40/2551 /2003
 Anul înființării : 2003
 Cod Caen : 7810 – Activități de plasare a forței de muncă
Compania S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L.
este structurată, în departament de turism acreditat IATA, ceea ce
presupune posibilitatea emiterii biletelor de avion în mod
independent, dar și realizarea de pachete turistice în diferite locații.
GTS Turi sm, mai exact departamentul de turism al acestei
companii, se poate lăuda cu faptul că este singura agenție parteneră
regional AMADEUS și totodată prin prisma departamentului de
Work and Travel, devin și parteneri cu Ambasada Statelor Unite ale Americii.
Așa cum am evidențiat și în paragraful anterior, compania desfășoară și programe de
schimb cultural de timpul Work and Travel, prin prisma departamentului de Work and Travel.

34
În prezent, compania este și agent autorizat pentru emitere legitimațiilor internaționale
(ISIC, ITIC, IYTC) de reduceri pentru studenți, elevi, profesori și tineri de până la 26 de ani.

3.2. Structura organizațională
S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L. are structura organizatorică
reprezentată prin organigrama evidențiată în figură nr. 4. Suplimentar, pentru descrierea cadrului
general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii, în ceea ce priveșt e toți
lucrătorii, se întocmește un Regulament de Ordine Interioară (R.O.I) care se referă doar la regulile
obligatorii de conduită referitoare la personalul companiei.
Adunarea generală a asociaților este formată din doi acționari:
 LOTHAR SCHMITZ, 49 % di n actiuni
 ROSSITZA PANTCHEVA, 51 % din acțiuni , actioner majoritar

Consiliul de administrație este responsabil cu funcția decizională, printr -un control eficient
și riguros al direcțiilor strategice, acestea fiind luate la cel mai înalt nivel, într -o man ieră
performantă.
Împărțirea activităților în cadrul companiei se efectuează prin următoarele departamente:
1. DEPARTAMENT CONTABILITATE , RESURSE UMANE ȘI IT : este responsabil de
monitorizarea tuturor activităților financiare ale companiei. Activitățile contabile includ încasări
în numerar și operațiuni bancare, procesarea statelor de plata, acumularea de date operaționale,
pregătirea rapoartelor interne, de a udit și a bilanțurilor. Expertul pe resurse umane este responsabil
cu totalitatea activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul
organizației .
Totodată, IT -istul este cel care se ocupă de buna desfășurare a ac tivităților de natură tehnologică
(imprimante, calculatoare, buna funcționare a sistemelor de rețea, etc.), dar și de promovare în
mediul online și offline a companiei.

2. DEPARTAMENT WORK AND TRAVEL: este responsabil de promovarea, vânzarea și
derularea programelor de schimb cultura și național, mai exact de programul Work and Travel
pentru Statele Unite ale Americii. Totodată, acest departament conlucrează, pentru buna
desfășurare a activităților cu Ambasada Statelor Unite ale Americii pentru realizarea dosarului și
trimiterea studenților la interviul pentru obținerea vizei J1 (viză de student), dar și cu CIEE

35
(Council on International Educational Exchange) cel mai mare sponsor de programe din Statele
Unite în acest domeniu. Acesta din urmă, are o colabor are directă cu Departamentul de Stat din
Statele Unite ale Americii, astfel făcându -se posibilă plasarea studenților pe timpul verii în diferite
activități din domeniul turismului și serviciilor.

3. DEPARTAMENT TICKETING ȘI TURISM: este responsabil cu emiterea biletelor de avion,
a pachetelor și sejurilor turistice pentru clienții interesați. Acest departament este în parteneriat
regional cu AMADEUS , firmă ce se ocupă de o bună gestionare a emiterii biletelor de avion.

Figura nr. 4 – Organigramă GTS INTERNATIONAL ROMANIA

Sursă: Prelucrare personală, date preluate din cadrul firmei
ADUNAREA GENERALĂ A ASOCIAȚILOR
DEPARTAMENT
CONTABILITATE,
RESURSE UMANE ȘI IT
– CRISTINA CHIMEREL –
DEPARTAMENT
TICKETING ȘI TURISM
DEPARTAMENT WORK
AND TRAVEL
– ANDREI DRAGU –
EXPERT CONTABIL
EXPERT RESURSE
UMANE CONSULTANT TURISM
CONSULTANT TURISM
CONSULTANT TURISM COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME IT MANAGER

36
3.3. Analiză SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
 Companie acreditată IATA în domeniul
turismului
 Parteneră la nivel regional cu grupul
AMADEUS
 Feedback pozitiv din partea participanților
în programul Work and Travel
 GTS Work and Travel colaborează cu cel
mai mare sponsor de programe din Statele
Unite – CIEE
 GTS Work and Travel se află în TOP 5 în
rândul companiilor care desfășoară acest
tip de program.
 Prețuri atractive pentru studenți,
comparativ cu competiția  Departamentul d e Ticketing și turism slab
promovat pe piață
 GTS Work and Travel desfășoară doar
programe de schimb cultural în Statele
Unite
 Plasare la distanțe mari de centrele
universitare ale capitalei (în apropiere
doar Fac. de Drept – Universitatea
București, Fac. d e Sociologie –
Universitate București, două stații de
autobuz de Universitatea București)
 Număr de sedii redus în țară comparativ
cu concurența

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 Dezvoltarea programului Work and
Travel în Europa
 Dezvoltarea programului de Internship
în Statele Unite
 Dezvoltarea reducerilor pe baza
statului de student în cadrul
departamentului Ticketing și Turism
 Dezvoltarea unui nou sediu în
țară/București.  Promovare scăzută, GTS Work and
Travel se bazează în principal pe
recomandări și fe edback
 Site cu un potențial scăzut comparativ
cu competitorii
 Număr de companii care activează în
acest domeniu ridicat
 Colaborarea departamentului de Work
and Travel cu doar un sponsor de
programe.
Sursă: Prelucrare personală

37
3.4. Analiza mediului economic și financiar
Analizând situația economico -financiară a companiei GTS International Romania S.R.L.
putem observa că trendul este unul favorabil companiei, exceptând perioada 2013 -2014, când
compania a înregistrat pierderi considerabile. Cu toate acestea dacă luăm în considerare
influențele exercitate de mediul ambian național, cât și cel internațional situația trebuie abordată
nunanțaț, deoarece mare parte din factorii economici, de management, tehnici și tehonolgici,
politici, etc. au avut un com portament contradictoriu față de întreprindere.
Informațiile furnizate de tabelul de mai sus sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu,
aspectele pozitive ce au marcat, în dinamică, activitățile firmei. Este cazul atât al indicatorilor
cantitativi, de volum (de efecte și eforturi), cât și al indicatorilor calitativi, de eficiență.
Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de
viabilitate economica a întrepr inderii, ca premisă a conturării unor recomandari ce pot fi
valorificate în remodelarea managerială.
Printre principalele probleme economice ale Romaniei în perioada de tranziție , care au
influențaț și dinamica companiei, se numară:
 Scăderea P.I.B.;
 Deprec ierea monedei naționale în raport cu dolarul și euro ;
 Creșterea ratei inflației;

Figura nr. 5 – Evoluția Cifre de Afaceri în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS
International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https:/ /termene.ro

38
Conform Figurii nr. 5 se poate observa că în cadrul companiei GTS International Romania
există o creștere a veniturilor înregistrate anual, cu o cădere semnificativă în anul 2014 atunci când
compania a înregistrat schimbări de personal la nivelul de conduc ere al acesteia. Aceste modificări
s-au resimțit puternic în anul 2014, veniturile companiei crescând ulterior și depășind la finalul
anului 2017 nivelurile înregistrate în Dec. 2013.
Același trend este înregistrat și în ceea ce privește datele financiare legate de contul
profit/pierdere al companie, unde compania înregistrează pierderi puternice în anul 2013, respectiv
2014 ca urmare a aceluiaș aspect, schimbarea resursei umane și toto dată dezechilibru la nivel
microeconomic în cadrul companiei.
Figura nr. 6 – Evoluția Profit/Pierdere
în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https://termene.ro

Cu toate că, GTS International Romania a înregistrat dezechilibre la nivel microeconomic,
acestea nu au fost resimțite la nivel macroeconomic unde compania a reușit de -a lung timpului să
se impună pe piața de desfacere având un trend ascendent al cotei de piață, atât la nivel local, cât
și național.

39
Figura nr. 7 – Evoluția Cotei de piață
în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https://termene.ro

3.5. Analiza resurselor umane
Eficiența economică a unei companii depinde în mare măsură de volumul, structura și
eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. În continuare analizăm volumul,
structura și eficiența utilizării resurselor umane ale întreprinderii.
În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o creștere treptată adaptată
volumului de muncă și implicit volumului de vânzări. O scădere semnificativă a personalului de
muncă din cadrul GTS International Romania, a fost resimtiță în perioada de criză organizațională,
respectiv ani 2013 -2014, când resursa umană din cadrul GTS s -a redus semnificativ.
Tabelul nr. 2 – Resursă Umană GTS International Romania în perioada 2015 -2018
Departamente 2015 2016 2017 2018
Personal de conducere 1 1 3 4
Agenți Ticketing și Turism 4 4 6 7
Coordonatori programe de schimb cultural 5 6 7 9
Departament Contabilitate, IT și Resurse Umane 3 3 4 4
Total Resurse Umane GTS 13 14 20 24
Sursă: Prelucrare personală

40
3.6. Expert Resurse Umane și activitate sa în GTS International Romania
Funcția de Expert Resurse Umane existentă în GTS este subordonată departamentului de
Contabilitate, Resurse Umane și IT ca urmare a numărului redus de personal din cadrul companiei.
Acesta coloborează în deaproape cu toți managerii de departament și implicit cu Adunarea
Generală a Asociaților pentru selecția, organizarea și coordonarea activității de pregătire a
personalu lui.
Acesta elaborează și urmărește implementrea eficientă a strategiei și a procedurilor de lucru
privind resursele umane, integrândule în strategia generală a companiei. Totodată este cel care are
în vedere implement area și actualizarea politicilor de angajare, motivare prin actualizarea și
implementarea beneficiilor resursei umane, cât și a planurilor de carieră și dezvoltare personală.
Unul din principalele aspecte realizate de către acesta este coordonarea aspectelor privind
recrutarea și selecția de personal, orietarea și integrarea noilor angajați. Cât și evaluarea
performanțelor acestora în cadrul companiei reușind astfel să gestioneze o mai bună comunicare
în cadrul firmei, dar și să gestioneze situațiile conflictuale sau de criză ce pot apărea.

3.7. Procesul de selecție și recrutare pentru poziția de coordonator de programe de schimb
cultural în cadrul GTS International Romania
Recrutarea și selecția personalului în cadrul companiei GTS International Romania
urmărește nu doar integrarea viitorul ui angajat în poziția disponibilă ci și integrarea acestuia din
punct de vedere psiho -socio -profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de
colectiv pentru a -și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite. Aceste aspecte
sunt impedios necesare pentru atingerea obiectivelor finale ale companiei. Tocmai din acest
considerent, GTS International Romania apelează la platformele de social -media unde ținește
grupuri de foști participanți de programe de schimb cult ural, dar și la mass -media locală unde
țintește site -uri de specialitate cum ar fi www.bestjobs.ro, www.myjob.ro etc.
Pentru a obține o subpopulație a candidaților corespunzătoare, anunțurile publicate pentru
postul vacant, cuprind responsabilități ale p oziției vacante, dar și cerințe ce trebuie îndeplinite de
către candidat, conform anexei nr. 1. Așadar anunțul este dezvoltat având următoarele compone :
vârsta maximă, studii , loialitate, putere de muncă , experiență . De asemenea este necesar ca
solicitantu l să depună un CV prin menționate anterior.

41
3.7.1. Metode de recrutare
Odată stabilită necesarul de resursă umană și implicit deschiderea unui post vacant,
expertul de resurse umane, împreună cu Manager -ul de departament stabilesc împreună
modalitatea de recrutare a personalului. În cadrul companiei GTS International Romania pentru
funcția de coordonator de programe de schimb cultural există anumite cerințe care fac diferența
încă dinaintea selecției persoanelor ce urmează să parcurgă etapele unui inte rviu, astfel că metoda
de recrutare devine un factor cheie.
Se începe prin recrutarea din piața caldă a companiei, piață ce este reprezentată de către
foști participanți în programe de schimb cultural, acest aspect fiind o cerință eliminatorie pentru
candidații care aplică pe această poziție. Astfel, că principala modalitate de recrutarea în cadrul
GTS International Romania este prin intermediul Newletter -ului de tip anunț de angajare (anexa
nr. 2).
Având în vedere faptul că prin intermediul anunțului se caută și candidatul ideal pentru
această poziție, anunțul este realizat în funcție de profilul candidatului căutat. Tocmai din acest
motiv, căutându -se pentru poziția de coordonator de programe de sch imb cultural, un spirit tânăr,
jovial, experința de muncă ne fiind necesară, dar importantă cea de participare în programe de
schimb cultural, anunțul prin intermediul e -mailului este unul prietenos și informal.
Chiar dacă piața caldă confirmă teoretic ș ansele de a găsi un candidat potrivit în proporție
de 70%, întotdeauna este important să fi prezent și pe piața rece, unde există paleta candidaților
necunoscuți. Acest aspect se realizează de către GTS International Romania prin intermediul
platformelor de specialitate precum bestjobs.ro, ejobs.ro. Aici candidații aplică, ulterior, dacă
îndeplinesc condiiților solicitate pentru procesul de recuratare sunt chemați pentru interviu (anexa
nr. 1).
O altă modalitate de recrutare pentru poziția de coordonator de programe este realizată prin
intermediul anunțurilor pe plaformele de socializare media precum Facebook și Instagram. Având
în vedere faptul că piața candidatului ideal este cea a tânărului student sau absolvent și mai presus
a aceluia care a participat într-un program de schimb cultural atunci se țintesc grupuri de
specialitate în care membrii sunt studenți sau absolvenți, care au participat în programe de schimb
cultural. Astfel că pe lângă publicarea pe paginiile social -media ale companiei, anunțul re alizat în
format digital, se publică și pe grupuri de profil.

42

Sursă: Imagine preluată din arhiva GTS International Romania

Odată stabilită metoda de recrutarea a viitorului angajat, la nivel de companie se realizează
profilul candidatului ideal, ca ma i apoi să se realizeze procesul de selecție a potențialilor candidați
pentru postul vacant.

43
3.7.2. Profilul candidatului ideal
În domeniul programelor de schimb cultural, realizarea profilului candidatului ideal este
pe cât de simplă pe atât de dificilă din prisma faptului că poziția solicită atât un mediu în care se
intră în contact cu clientul, client care este în 90% din cazuri persoană cu o medie de vârstă de 20
de ani, dar și activitate de back office care solicită atenție distributivă, multi tasking, atenție la
detalii, etc.
Așadar, candidatul ideal pentru poziția de coordonator de programe de schimb cultural este
o persoan ă care trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
 Abilități:
o Comunicativ și prietenos
o Flexibil, prin prisma faptului că este deschis la nou și se adaptează ușor fiecărei
situații
o Analitic, atent la detalii
o Fost participant în programe de schimb cultural, dornic să povestească experiența
lui într -un astfel de program.
 Aptitudini:
o Interpersonale precum: inițierea ușoară de contacte cu alte persoane, recunoașterea
greșelilor și corectarea acestora pe viitor, adaptarea la situații neașteptate
o De organizare: eficientizarea activității și a task -urilor zilnice, prioritizare,
promtitudine.
o Etică și comportament profesional. Chiar dacă am menționat anterior că funcția de
coordonator de programe de schimb cultural s olicită un mediu prietenos și totodată
informal al coordonatorului cu clientului, în cazul de față, studentul, există situații
în care acesta trebuie să utilizeze un comportament etic și profesionl cu clientul
utilizând atribuite personale precum diplomați a, evitarea conflictelor, etc.
o De învățare și aplicare de noi proceduri. Programul Work and Travel USA este un
program de schimb cultural care are o ciclicitate, odată învățațe procedurile
realizate pe parcursul unui sezon, acestea sunt ușor repetative, d e la an la an apărând
noi situații, însă ca orice angajat nou acesta trebuie să se poată adapta ușor la noile
proceduri, să poate lucra cu cifre și cu software precum Office Suite și totodată să

44
poată extrage elementele cheie ale unei situații și să caute soluțiile eficiente de
rezolvare.
o Motivație și realizări, precum și independență și încredere de sine acestea sunt alte
atribute importante ale candidatului ideal pentru funcția de coordonator de
programe de schimb cultural. Este imperios necesar ca acest a să își dorească să
învețe atât din eșecuri, cât și din succese, să fie deschis la feedback și să se
ambiționeze utilizând informațiile primite în vederea atingerii scopurilor. Totodată,
candidatul ideal este acela care reușește să i -a inițiativă în situa țiile neașteptate și
să caute cele mai bune soluții de rezolvare a problemei.

Așadar, înainte de orice proces de recrutare și selecție a unui angajat , managerul parcurge
cu atenție CV -ul fiecărui candidat în vederea analizării și familiarizării cu experi ența și dorințele
viitorului intervievat.
Odată analizat CV -ul fiecărui aplicant se realizează de către managerul de departament,
branch managerul unde se realizează anagajarea și de căre expertul de resurse umane o selecție a
persoanelor care trec în pr ima etapă de selecție și anume cea a interviului. Fiecare aplicant selectat
pentru etapa Interviului este contactat telefonic urmându -se următoare procedură:
se men ționeaz ă numele recrutorului, compania și jobul pentru care se stabileste interviul.
se verific ă disponibilitatea candidatului pentru postul respectiv.
se stabile ște data, ora și locul unde va avea loc interviul.
la telefon nu se dau detalii despre jobul respectiv, toate detaliile se gasesc la descrierea
job-ului din anunț, urmând ca nelămuririle s ă fie discutate la p rimul interviu.

3.7.3. Etapa primului interviului de angajare
Odată stabilite aspectele de nivel organizator al interviului de selecție se pregătesc, de
comun acord întrebările ce urmează a fi utilizate de către recruter l a interviul de angajare (anexa
nr. 3). Având în vedere faptul că poziția de coordonator de programe de schimb cultural este o
funcție care implică atât empatizarea cu clientul, cât și ieșirea din situații dificile, dar și muncă de
back office, atunci setul de întrebări este unul diferit de un interviu obișnuit în care se încearcă
analiza experienței anterioare și cum aceasta poate aduce o valoare adăugată companiei. În cazul
coordonatorului de programe de schimb cultural, setul de întrebări caută să obțină informații

45
despre personalitatea viitorului angajat, fiind necesară o personalitate jovială, deschisă la nou , dar
și modalitatea prin care acesta reușește să facă față situațiilor de criză. Având în vedere domeniul
în care viitorul aplicat își va desfășura activitatea de muncă acesta trebuie să aibă cunoștiințe de
limbă engleză pentru a se putea califica pentru poziția de coordonator de programe, acestea fiind
testate în timpul interviului.
Prima etapă de intervievare este realizată de către managerul de departament, împreună cu
managerul de resurse umane fiecare dintre cei doi recruteri urmărind diferite aspecte ale
candidatului de -a lungul interviului. Expertul de resurse umane, urmărește a specte psihologice și
de personalitate ale candidatului, precum adaptarea în echipa deja existentă, personalitatea
aplicantului și modalitatea de expunere a ideeilor, în timp ce managerul de programe de schimb
cultural urmărește modalitatea de expunere a i deeilor prin prisma soluțiilor pe care aplicantul le
oferă în timpul interviului, mai exact aspecte de ordin tehnic.
Odată realizat interviul, fiecare candidat primește un calificativ de la fiecare dintre
recruterii ce au participat la interviu, astfel f iind realizată o nouă selecție de candidați ce vor susține
un al doilea interviu. Criteriul ce mai imporant urmărit în primul proces de selecție al candidatului
este cel oferit de expertul de resurse umane care urmărește caracteristicele interpersonale,
psihologice și de personalitate ale candidatului. Odată realizată prima selecție a candidaților, în
urma primului interviu, managerul de programe de schimb cultural, împreună cu managerul de
birou pregătesc următoare serie de interviuri cu aplicanții selecta ți.

3.7.4. Interviul final înainte de angajare
Deoarece este foarte important ca managerul de birouri să cunoască aplicanții pentru
poziția vacantă din cadrului biroului pe care acesta îl conduce, ultima serie de interviuri îl are ca
recruter , împreună cu managerul de departament. Întrebările din acest interviu (anexa nr. 4) sunt
intrebări aplicate pe activitatea ce urmează să fie desfășurată de către viitorul angajat, cât și
analizarea abilităților de comunicare, computer, etc. ale candidatu lui.
În urma acestui ultim interviu se realizează selecția angajatului, existând o listă de așteptare
în funcție de răspunsul angajaților. Astfel că, după această etapă se realizează anunțul prin
intermediul e -mailului de acceptare sau refuz a candidațil or nepotriviți pentru job (anexa nr. 5).

46
3.7.5. Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea
formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face conform legislației în vigoare,
prin încheierea contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului. După
aceasta, angajatul este „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă; din acest moment
realizând u-se procesul de integrare a noului venit.
S.C. GTS International Romania S. R.L. prin integrarea profesională se are în vedere
familiarizarea cu noul loc de muncă, iar candidatul primește toate informațiile de care are nevoie,
i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă și se discută aspectele legate de confidențialitatea
datelor. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine șefului ierarhic și expertului de resurse
umane . Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, șefilor și subordonaților,
angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli și principii în relațiile cu
ceilalți.
S.C. GTS International Romania S. R.L. aplică o politică de „relanș” a informațiilor, astfel
încât noul angajat să nu fie supraîn cărcat de informații și să nu rețină eronat anumite informații .
În consecință noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informații privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societății studiate, pentru un nou angajat pe postul de ospătar,
supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relația cu Șeful de sală (postul
superior) și cu ajutorul de ospătar (postul inferior) și îi permite angajatului o perioadă de probă de
cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptit udinile și rezistența în condițiile contactului
direct cu clienții. După această perioadă întocmește o fișă de evaluare pe care o trimite Serviciului
Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode constă
în faptul că angajatul nu „învață” despre organizație ci o descoperă așa cum este. La rândul ei,
conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate
identifica nivelul cunoștințelor dar și al lacunelor, calitățile și defecte le.

47
CONCLUZI I

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate
deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”
Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și
studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem
avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne -am înșelat.
Cu cât fu ncția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie
să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.
Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v -a depinde evoluția vi itoare a întreprinderii,
putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea
implică câteva cerințe legale:
– înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și
salariat;
– la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea
uneia sau mai multora să se consemneze într -un act adițional;
– nivelul salariului este cel prevăzut în contrac tul individual de muncă;
– se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției
sociale;
– prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura
întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.
Com paniile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la
recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on -line frecventate de
anumite categorii de specialiști.
Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s -a ținut
cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului
și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acestei a.
O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme
sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

48
Societatea ar e dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat,
condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la
nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de
valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea atmosferei
și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la niv elul fiecărui reprezentant al firmei.
Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației, iar acest fapt
contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfe l noul angajat nu este trimis
direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a -i forma o
imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de
apartenență.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu
probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul
colectiv de muncă ci și acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: proce darea în mod sistematic la o perioadă de angajare de
probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criterii de evaluare
și precizându -i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.
Promovarea investițiilor în domeni ul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile
strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de
competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul
European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei,
care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii31.
În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre
domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor32. Valoarea adăugată și avantajul
competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni33. Contribuția managementului resurselor
umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurar ea unor oameni care dispun de

31 Comunicatul Comisiei Europene Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa ,Bruxelles,
www.infoeuropa.ro;
32 Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007, pag. 19;
33 Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007, pag. 131;

49
competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel
organizațional.

50
BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom,
Iași, 2007
2. Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;
3. D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995
4. Idem
5. Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016
6. Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
7. Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007
8. Michael Amstrong, „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs,
2009
9. Pastor Ioan “Managementul Resursel or Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș,
2008
10. Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film,
2010
11. Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca,
2015
12. Comunicatul Comisiei Europene Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ
pentru Europa Bruxelles, www.infoeuropa.ro;

51
ANEXE
Anexa nr. 1 – Anunț de angajare pe site -urile de specialitate

Program Coordinator Wanted
You spent a summer (or more?) in the USA with the Work and Travel Program and have great
memories to share with others? Do you want to talk about it all the time, but your friends and
family are too tired to listen to your awesome stories over and over again? We know a good
place for you!

GTS Team is now expanding the team!
What are we looking for in a candidate?
 To be a student or an university graduate between 20 – 29 years old
 To have a good knowledge of the English language
 To be good friends with Windows operating system
 To understand and have a basic knowledge of Microsoft Office (Excel, Word, Power
Point)
*Being a former participant of the Summer Work and Travel USA Program or USA Internship
Program represents an advantage.

If you also:
 Have good communication skills
 Consider that customer orientation is important
 Know you are a great team player
 Get excited about planning and organizing activities
 Are a master of prioritizing things
 Don’t have a problem with dealing with paperwork

What would your responsibilities be?
 Promoting cultural ex change programs
 Counseling and assisting participants enrolled in the cultural exchange program
 Answering participants’ requests via phone and e -mail
 Planning and organizing events
 Managing paperwork and working with money
 Maintaining a good relationship w ith our partners

What do we offer?
 Fixed salary with the possibility of bonus, training and a fun and challenging work
environment.
Apply here or submit your CV and an out -of-the-box letter of intention at contact@gotosua.ro

52
Anexa nr. 2 – Newsletter piaț a caldă (Anunț de angajare)
Echipa GTS Work and Travel este în căutarea celor mai tari Coordonatori de
Programe ! (~˘▾˘)~
Care va fi rolul tău?
 Promovarea programelor de schimb cultural;
 Consilierea și asistarea participanților înscriși în program pe tot parcursul acestuia;
 Planificarea evenimentelor aferente programelor de schimb cultural;
 Verificarea și organizarea documentelor participanților;
 Menținerea unei relații apropiate cu participanții pe parcursul programului.
Ce căutăm la noul coleg?
 Dorința d e a învăța lucruri noi;
 Capacitatea de a se adapta la diferite contexte;
 Să fie un maestru al multitasking -ului…
 … și al glumelor 😀
 Entuziasm când vorbește despre experiența sa din State.
Dacă te bucuri/te -ai bucurat de experiența Work and Travel USA și îți dorești să faci parte din
echipa noastră de Coordonatori de Programe , trimite -ne CV-ul tău alături de o scrisoare de
intenție out -of-the-box printr -un reply la acest e -mail.
Încă ceva! Odată cu introducerea GDPR -ului suntem on board cu protejarea datelor tale
personale. Așadar, prin trimiterea CV -ului tău, îți dai implicit acordul să le păstrăm și să le
prelucrăm. Pentru mai multe detalii, accesează site -ul nostru oficial AICI .
Cele bune,
Echipa GTS /
Program:
Luni – Vineri: 9am – 5pm
gotosua.ro | gtsturism.ro |

53
Anexa nr. 3 – Intrebări interviu de angajare

1. Prezentare personala
2. Experienta WAT in engleza + intrebari follow -up
3. Experienta de munca din RO?
Separat – ce ti-a placut/ce nu ti -a placut? Ce ai fi imbunatatit la locurile de munca?
De ce ai plecat/de ce ai stat asa putin?
Ce lucruri care nu iti placeau ai facut? Cum ai gestionat lucrul acesta?
4. De ce WAT?
5. In viziunea ta, ce crezi ca implica pozitia de Coordonator Program?
6. (de dezvoltat ceea ce implica pozitia, inclusiv activitati de promo, abordare straini.. etc)
7. Cum ai descrie rolul tau intr -o echipa?
8. Ce reprezinta customer service pentru tine?
9. Ce te demotiveaza?
10. Cum preferi sa lucrezi: intr -o echipa sau singur? + Follow up daca e cazul.

Anexa nr. 4 – Întrebări interviu de angaj are

Situatii:
 Descrie o situatie dificila de la locul de munca si felul cum ai gestionat -o.
 Ai atat taskuri personale, cat si de echipa. Realizezi cu 30 de minute inainte de un
deadline ca ai sanse foarte mici sa termini la timp. Ce faci? Cum prioritizezi activitatile?
 Ajungi la cazare in SUA si constati ca este foarte multa mizerie. Ce faci?
 Ai un coleg dificil care este foarte nervos si vulcanic care se exteriozizeaza de fata cu
clientii, varsandu -si nervii pe tine. Ce faci?
[SIMULARE]
 Prezentare program
 Sunt un student care s -a inscris la GTS, nervos ca nu am fost anuntat ca eliberarea unui
pasaport presupune de asemenea niste costuri si nu mi se pare normal sa nu fi fost
informat inainte.
 Cum vezi pozitia de la WAT pe termen lung?

54
Anexa nr. 5 – Informar e candidat cu privire la angajare

Mail de acceptare a unui candidat:
Buna, Cristina !
Ne bucuram ca ai decis sa faci parte din echipa noastra! 🙂
Conform discutiei telefonice, voi avea nevoie de urmatoarele documente azi, 26 septembrie :
 Copie/Scan C.I.
 Copie/Scan diploma de la ultima unitate de invatamant absolvita (fata -verso).
Oferta salariala este cea pe care am discutat -o la telefon. Asadar, salariul net este de 1800 RON ,
la care se adauga bonurile de 15 lei precum si alte beneficii – bonus de sezon.
Data de incepere a contractului va fi 1 octombrie , adica luni.
De indata ce contractul va fi gata, te vom contacta in vederea semnarii acestuia la sediul nostru –
cel mai probabil vineri.
Iti stau la dispozitie pentru alte informatii, daca este cazul.
Nu in ultimul rand, odata cu introducerea GDPR -ului suntem aliniati politicilor pentru protejarea
datelor tale personale. Așadar, prin trimiterea acestor documente, iti dai implicit acordul sa le
pastram si sa le prelucram in vederea angajarii tale. Pentru m ai multe detalii, acceseaza site -ul
nostru official.
Tinem legatura,
Echipa GTS

55
Mail de neacceptare a unui candidat:
Buna, Casandra!
In primul rand dorim sa iti multumim pentru timpul acordat in cadrul interviurilor. : -)
Din pacate, nu ai fost selectata pentru pozitia de Coordonator de Programe.
Raspunsul nostru nu trebuie sa te dezamageasca si te asiguram ca ai o serie de calitati si
aptitudini care te vor ajuta foarte mult in viitor.
In ceea ce priveste alte oportunitati de colaborare, daca iti doresti , la sfarsitul lunii septembrie
vom incepe promovarea programului in cadrul facultatilor.
Daca esti interesata de aceasta oportunitate, let us know as soon as possible.
Pana ne vom auzi data viitoare, iti uram mult succes in tot ceea ce ti -ai propus!
Cele bune,
Echipa GTS