Procesele De Recrutare Si Selectie A Resurselor Umane Dizertatie [629300]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINIERIE ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

MARKETING INDUSTRIAL

Procesele de selecție și recrutare a
resurselor umane

Conducător științific : Dr. Radu Stanciu

Absolvent: [anonimizat]

2019

2
CUPRINS

INTRODUCERE 4
CAPITOLUL I – Managementul resurselor umane. O imagine de ansamblu 6
1.1 Definire, importanță, principii și obiective 6
1.2 Asigurarea resurselor umane 7
CAPITOLUL II – Procesul de selectie și recrutare al resurselor umane 14
2.1. Conținutul procesului de selecție și recrutare al resurselor umane 14
2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații 17
2.3. Procesul planificarii strategice a necesarului de resurse umane 19
2.4 Recrutarea, selecția si integrarea personalului 20
2.4.1 Surse si metode de recrutare 21
2.4.2 Selecția personalului 23
2.4.3 Integrarea noilor angajați 26
CAPITOLUL III – Procesul de selecție și recrutare în cadrul GTS International Romania 30
3.1. Scurt istoric 30
3.2. Structura organizațională 31
3.3. Analiză SWOT 33
3.4. Analiza mediulu i economic și financiar 34
3.5. Analiza resurselor umane 36
3.6. Exp ert Resurse Umane și activitate sa în GTS International Romania 37
3.7. Procesul de selecție și recrutare pentru poziția de coordonator de programe de schimb
cultural în cadrul GTS International Romania 37
3.7.1. Metode de recrutare 38
3.7.2. Profilul candidat: [anonimizat] 40
3.7.3. Etapa primului interviului de angajare 41
3.7.4. Interviul final înainte de angajare 42
3.7.5. Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia 43
CONCLUZI I 44
BIBLIOGRAFIE 46
ANEXE 47
Anexa nr. 1 – Anunț de angajare pe site -urile de specialitate 47
Anexa nr. 2 – Newsletter piața caldă (Anunț de angajare) 48

3
Anexa nr. 3 – Intrebări interviu de angajare 49
Anexa nr. 4 – Întrebări interviu de angajare 49
Anexa nr. 5 – Informare candidat: [anonimizat] 50

4
INTRODUCERE

Evoluția în domeniul tehnologiei, ridicarea nivelului de complexit ate a activităților
desfășurate în societate precum și contextul economico -social în care ne aflăm au condus, în mod
treptat, la creearea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului
companiei .
Am ales această temă deoarece consider ca recrutarea si selecția resurselor umane este o
etapa foarte importanta în cadrul unei companii și are rolul de a stabili exact nivelul și felul muncii
care îi revine fiecărei persoane în dezvoltarea sa personală .
Practica managementului resurselor umane în companiile din țările dezvoltate subliniază
faptul că, în tr-un procent destul de ridicat , reușita integrării în activitatea economico -socială a
întreprinderii a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea
respectivă pentru integrarea acestuia și modul în care gestioneaza această situație.
Personalul unei companii cuprinde salariați încadrați permanent sau temporar, prezenți la
lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariați absenți motivat sau
nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în
deplasare, precum și elevii și studenți aflați în timpul practicii în întreprindere, în cazul în care sunt
salariați ai acesteia.
Recrutarea este prim a etapă sau pri mul pas în procesul de asigurare al resurselor umane ,
precum și prim a treaptă în procesul de selecție a acestuia. Deși în mod tradițional se acordă mai
multă a tenție selecției personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a
personalului eficientă nu se poate desfașura decât dacă procesul de recrutare a fost bine realizat și
asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității
de recrutare a personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați,
astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați în vederea angajarii.
Selecția personalului este etapa următor e, constând din evaluarea, prin diverse metode si
tehnici , a candidaților și alegerea cel ei mai bune persoane pentru poziția vacantă , urmată de
angajare. Astfel, s elecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele motive pentru care am decis
sa aleg și abordez această temă în lucrarea mea de diz ertație .

5
În primul rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea desfașurată de societatea
SC GTS IN TERNATIONAL ROMANIA SRL, aici incluzând toate aspectele și toți factorii care
conlucrează la organizarea unui management eficient în domeniu.
În al doilea rând, din dorința de a mă familiariza cât mai bine cu conceptul de „Recrutare,
selecție și integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere
teoretic cum s -a întâmplat până în prezent. Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:
Primul capitol intitulat “ Managementul resurselor umane. O imagine de ansamblu” în
care am definit aspecte general e și teoretice legate de resursa umană, proces ul de recrutare,
principalele surse de recrutare a personalului precum și principalele metode de recrutare utilizate
în cadrul întreprinderilor comerciale.
Capitolul 2 denumit “Procesul de selecție și recrutare al resurselor umane ” conține
descrierea întregului proces de selecție și recrutare a resurselor umane din cadrul ocietați lor
precum si aspecte generale legate de recrutare și selecție .
Capitolul 3 intitulat “ Procesul de selecție și recrutare în cadrul GTS International
Romania ” începe cu o descriere generală a companiei , iar mai apoi am analizat pas cu pas procesul
de recrutare, selecție și integrare utilizat de către companie pentru posturile de coordonator de
programe de schimb cultural.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile deduse de către cu mine cu privire la
recrutarea și selecția resurselor umane din cadrul societații SC GTS International Romania SRL.

6
CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RES URSELOR UMANE. O
IMAGINE DE ANSAMBLU

1.1 Definire, importanță , principii și obiective
Managementul resurselor umane reprezintă totalitatea activitaților îndreptate către utilizarea
eficienta a personalului unei societaț i, urmărindu -se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și
satisfacerea nevoilor angajaților1.
Conceptul de resurse umane nu este un concept recent aparut . P. Drucker în lucrarea sa “The
Practice of Management” insusea managementului trei funcții: obținer ea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul personalului și al muncii. “Omul e ste singura resursă
aflată la dispoziția unei alte persoane care poate fi dezvoltată” afirma acesta , și “Oamenii trebuie
considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane esentiale ale
unei societati .”
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în
special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, put ând împiedica sau,
dimpotrivă, putând creea o acțiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face
parte din anumite colective de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, colective care la rândul
lor interacționează cu alte colective , depinzând de unele și creand influențe asupra altora. Prin
urmare, inițierea și realizarea cu succes a activităților diferitelor companii depind într -o mare parte
gradul în care este înțeles , motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane reprezinta elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul
companiilor , ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și
informaționale. A descrie oa menii ca fiind “resurse” le evidentiaza importanța și ne arată faptul că
un management eficient cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și
profesionalism2.
Evoluția practicii și gândirii strategice a determinat concentrarea atenție i specialiștilor către
resursa uman ă și nu către factorul material . S-a ajuns astfel la ideea că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește

1 D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995
2 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

7
principiile rigide ale gestionării activ elor firmei, trebuind să se țină seama de o serie de
particularitați ce scapă calculului economic.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o denigrare a celorlalte resurse ale
societații . Organizarea sistematică a unei organizații presupune abordarea interdependentă a
resurselor, pornind de la obiectivele principale la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile de esență ce există între ele.

Principii ale managementului resurselor umane 3:
 Aprecierea factorului uman ca o resursă esentiala ;
 Corelarea, într -o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu
obiectivele și strategia organizației;
 Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în
vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
 Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele managementul resurselor umane :
 Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea produ ctivității);
 Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
 Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
 Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

1.2 Asigurarea resurs elor umane
Managementul resurselor umane în ceea ce prive ște procesul de asigurare a resurselor
umane este un proces care constă în exercitarea a trei funcții: planificare, recrutare si selectie,
integrare. Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde in activitatea sa următoarele etape :
a) Planificarea resurselor umane – are ca si obiectiv determinarea nevoilor și strategiilor în
ceea ce prive resursele umane ale companiei , inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața
muncii. Întrebarea care se pune pentru acest tip de activitate este urmatoarea : “De câți oameni
și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane const ă în obținerea:

3 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

8
 oamenilor potriviți
 în numărul necesar
 cu cunoștinț ele, abilitățile și experiența necesare
 în posturile potrivite
 la momentul și locul potrivit
 cu un c ost total acceptabil .

Figura nr. 1 – Planificarea resurselor umane

Sursă: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

b) Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
 Recrutarea – este procesul prin care compania raspunde nevoii de a angaja personal ul
necesar , localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

9
 Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
totalitatea proceselor prin care se aleg persoanele ce au calitățile, cunoștințele, deprinderile
și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, compet ențelor și
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Etapele acestei activități sunt următoarele4:
I. Definirea postului care se concretizează într -o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea
acestor cerințe și a profilului candidatului ideal .
II. Atragerea candidaților . Recrutarea poate sa fie internă sau externă companiei . Recrutarea
externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelo r de consultanță și
recrutare a personalului (așa numitele “head -hunters”), birouri de plasare a forței de muncă,
anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.
III. Selecția . Candidați i, pot fi puși să trimită un Curriculum Vitae (CV), o scrisoare
de intenție și scrisori de recomandare.
Din totalitatea candidați lor care au trimis aceste documente se vor alege cei care prezinta interes
pentru societate si pot fi invita ți:
 la un interviu ( inițial prin telefo n, dar ulterior față în față) după care pot avea loc o serie de
teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc
teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite
caracteristici ale candidațilo r;
 la o rundă de interviuri (cu coordonatorul direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
În susținerea interviului pot fi abordate diverse tactici (Tabelul nr. 1): abordarea sinceră și
prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată
spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat
stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor st rategii.

4 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

10
Tabelul nr. 1 – Structura interviului
Faza Obiective Activități
Deschidere Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu
acesta – salutați candidatul utilizând numele său
– prezentați -vă
– explicați scopul interviului
– prezentați elementele care vor permite atingerea
scopului și verificați înțelegerea lor de către
candidat
Derulare Colectarea de informații – puneți întrebări referitoare la biografie,
competențe relevante pentru post, aspecte din
CV
– ascultați
– răspundeți la întrebări
Încheiere Încheierea interviului și
confirmarea acțiunilor
viitoare – rezumați aspectele discutate
– verificați dacă candidatul mai dorește să pună
întrebări suplimentare
– precizați ce urmează să se întâmple și când
Sursă: Manolescu Aurel, “ Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

În urma numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție ,
s-au evidențiat următoarele5:
 Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.
 În cadrul unui interviu , informațiile nefavorabile au un impact mai puternic decât de cele
favorabile.
 Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce
cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.
 Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție clare pe care se va marge, iar decizia
finală o respectă de obicei.
 Inteligența este estimată în modul cel mai correct posibil în cadrul interviului.

5 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

11
 Intervievatorii au dreptul de a explica de ce un candidat lasă impres ia că va fi un angajat
neperformant , dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
 Datele scrise au tendința de a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.
 Interviev atul este evaluat într -un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu
valoare opusă.
 Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de
selecție.
 A lăsa candidatul să vorbească și să se exprime căt mai m ult cu putința scade riscul luării
unei decizii bazate pe prima impresie ci pe observarea reacțiilor si a comportamentului.
 Trăsaturile personale ale unui intervievator influențează în mod direct comportamentul
persoanei intervievate .
 Întodeauna, i ntervie vatorii c are dețin o experiență mai mare, au tendința de a fi mai atenți
și mai selectivi decât cei care nu au la activ un numar foarte mare de interviuri .
Avănd în vedere că interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat
riscul luării deciziei bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați c are au
experiența si o pregătire tehnică mai bună se pot descurca prost spre foarte prost în timpul
interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impres ie nepotrivită. Cercetările
realizate demonstănd că experiența intervievatorului îi permite acestuia să evalueze mai bine acești
factori și să ia decizii corecte.
Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară
activitatea compania? ; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce
probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? C are sunt punctele tale forte și ce
puncte slabi ai? Ești satisfăcut de cariera ta de pâ nă acum? Ce situație de criză ai întâmpinat
recent și cum ai rezolvat -o? Care sunt deciziile care ți se par greu de manageriat ? De ce vrei să
pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi pentru compani a
noast ră?6
După ce a fost analizat întregul portofoliu al candidatului (CV, teste, scrisori de
recomandare, interviuri), este luată o decizie finală . Candidatului îi este prezentată o ofertă oficiala

6 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

12
de angajare, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de ang ajare se încearcă
armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua poziție.
c) Integrarea angajatilor – are ca și obiectiv final integrar ea căt mai rapid ă a unui angajat nou în
companie . Se poate include aici si incadrarea personalului care reprezintă totalitatea
proceselor de atribuire efectiva a funcțiilor persoanelor select ate, inclusiv întocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
Pentru a se realiza integrarea personalulu i de execuție se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui
“manual al angajatului” care conține informații referitoare la7:
 prezentarea firmei
 condiții de muncă
 proceduri disciplinare
 organizare sindicală
 facilități medicale, de transport, cantina
 politici de instruire
 salarizare
 parcursuri de carieră etc.

Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de
personal, teoreticienii având moduri distincte de prezentare a lor: (Cornescu úi Bonciu, 1999)
 proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal;
studierea personalului și cercetarea sistemelor informaționale; recompensarea și acordarea
anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților;
pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat –
patronat; dezvoltarea relațiilor umane;
 managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu
șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și
controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile
colec tive;

7 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor um ane”, Editura Polirom, 2016

13
 determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților;
asigurarea avantajelor salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței
organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a angajaților;
încurajarea comunicării, negocierilor, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase.

14
CAPITOLUL II – PROCESUL DE SELECTIE ȘI RECRUTARE AL
RESURSELOR UMANE

2.1. Conținutul procesului de selec ție și recrutare al resurselor umane
O parte important ă a managementului resurselor umane o reprezintă previziunea
necesitaților de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie s ă anticipeze, c ât mai
eficient , care va fi gradul de ocupare a fortei de munc ă si să stabileasc ă astfel necesarul de resurse
umane pentru o perioad ă de cativa ani. Ace știa trebuie s ă fie capabili s ă asigure o utilizare eficient ă
a resurselor umane, adapt ând necesarul de salaria ți la necesita țile impuse de evolu ția activita ții
organiza ției8.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane a devenit din ce în ce mai
importanta și mai actual ă deoarece realitatea arat ă că la nivelul multor companii , preocuparile în
acest ă direcție sunt aproape inexistente, situa țiile anterioare sunt men ținute și pentru perioadele
imediat urmatoare, toate acestea gener ând apari ția unor neconcordan țe cum ar fi : existenta unor
supraefective de angajați ; lipsa fortei de munc ă pentru anumite domenii ; dezechilibre în ceea ce
priveste struct ura salaria ților în func ție de sex, vărstă etc. Asemenea dezechilibre ale resurselor
umane pot avea c onsecin țe imediate asupra activita ții organiza ției, concretizandu -se în:
 creșterea costurilor de producție din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salar iile;
 imposibilitatea fabricării, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe piață;
 lipsa perspectivei de carieră pentru unele categorii de salariați etc.
Astfel de consecințe reprezintă doar o parte din argumentele ce justifică rolul și interesul pentru
previziunea necesarului de resurse umane și includerea acestei activități în prioritațiile activitații
de management și în strategia generală a organizației.
În procesul de estimare a necesarului de resurse umane trebuie luate în considerare o
serie de elemente referitoare la evoluția mediului concurențial și a piețelor, la schimbările
tehnologice intervenite în procesul de producție, la ciclicitatea activităților economice etc. Toat e
aceste restricții, mai mult sau mai puțin previzibile, constituie, în fond, trăsături ale
managementului strategic al resurselor umane care necesit ă luarea în considerare a unor elemente
referitoare la:

8 Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca, 2015

15
 previziunea evoluției activității ramurilor și sec toarelor în care activează nu numai
organizația, dar și clienții acesteia;
 situația organizațiilor concurente (producție realizată, tehnologii utilizate, prețuri
de vânzare etc.);
 strategia organizației și obiectivele sale;
 planificarea volumului vânzăr ilor companiei, pe termen scurt, mediu și lung;
 gradul de incertitudine privind evoluția vânzărilor, precum și a mediului
înconjurător;
 politicile de investiții și politica tehnologică pentru perioadele viitoare;
 politica de producție pe care compania o va adopta în perioada următoare;
 consecințele acțiunii unor factori care conduc la apariția unor noi calificări,
schimbări în managementul organizatiei sau în organizarea muncii etc.
Acestea sunt câteva dintre elementele care fac ca previziunile privi nd evoluția activităților
întreprinderii și automat a necesarului de personal să fie dificile și caracterizate de un anumit grad
de incertitudine.
În plus, efectul modificării activității unei companii asupra ocupării resurselor umane
nu este direct proporțional. De exemplu, previziunea scăderii vânzărilor cu 10%, în perioada
curentă, față de perioada anterioară, nu va conduce în mod delibera t la o aceeași reducere cu 10%
a necesarului de resurse umane al respectivei organizații. Tocmai de aceea, este necesar, ca în
procesul de previziune a nevoilor de resurse umane, să se țină cont de evoluția probabilă a
productivității muncii, de costurile mișcării interne și ale fluctuațiilor personalului etc.
În acest context, trebuie menționat faptul că în procesul de management
previzional a resurselor umane, planificarea efectivelor de salariați deține un rol scăzut, în
comparație cu inte resul manifestat în direcția9:
 identificării problemelor înainte ca acestea să se manifeste sub forma crizelor pe
termen scurt (privind resursele umane);
 identificării unor factori de risc și incertitudine, a căror acțiune are consecințe la
nivelul resurselor umane;
 asigurării flexibilității resurselor umane, cu scopul de a face față unor evenimente
neprevăzute etc.

9 Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

16
Din definiția sa , managementul previz ional al necesarului de resurse umane trebuie să se
ocupe de următoarele aspecte:
 analiza posturilor și a efectivelor de salariați ai organizației;
 previziunea necesarului de resurse umane;
 adaptarea pe termen scurt, mediu și lung, a necesarului de res urse umane în
raport cu efectivele existente și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Sintetizând, conținutul managementului previzional al necesarului de resurse umane poate
fi reprezentat și analizat astfel10:

Figura nr. 2 – Conținutul management ului previzional al necesarului de resurse umane

Sursă: Manolescu Aurel, “ Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

10 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

17
2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații
Managementul resurselor umane se ocupă cu analiza situației existente la nivelul unei
organizații, în domeniul resurselor umane. În urma unei asemenea analize sunt vizate urmatoarele
aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență
profesională în r aport de criteriile stabilite pentru aprecierea salariaților, gradul de absenteism etc.
Datele privind situația existent ă în domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele,
organigrame, histograme etc11.

Un indicator de baz ă al analizei îl reprezint ă „rota ția personalului ”, calculat astfel:
, unde:
= rota ția personalului, respectiv procentul salaria ților pleca ți din organiza ție, într-o anumit ă
perioad ă;
= numarul de salaria ți care au plecat din organiza ție în perioada respectiv ă;
= numarul mediu al salaria ților în perioada respectiv ă.
Indicatorul rotația personalului reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutați în
perioada următoare pentru a menține efectivul mediu de salariați al companiei. Pent ru a fi util în
luarea deciziilor de încadrare, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi:
organizație, categorii de salariați (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializări
(tehnicieni de întreținere, electric ieni), niveluri de calificare etc12.
Pentru a analiza situația existent ă în domeniul resurselor umane, în funcție de criteriul
competențelor profesionale ale salariaților, se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de
muncă (serviciu, birou) sau veriga de producție (secție, atelier) o „fi șă a competențelor
salariatilor”, c onform modelului prezentat în tabelul :

11 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007
12 Idem

18

Tabelul nr. 1 – Fișa privind competențele salariaților pentru diferite lucrări, la un compartiment
de muncă
Lucrarea nr.
Numele salariaților L1 L2 L3 L4
Popescu O. 4 2 3 3
Plesu E. 0 4 0 3
Iova C. 0 2 4 0
Abaluta A. 0 0 0 2

În cadrul acestui tabel, notațiile folosite au următoarele semnificații:
0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit
în vederea executării lucrării;
2 – salariatul cunoaște bine lucrarea;
3 – salariatul cunoaște exclent lucrarea;
4 – salariatul are un nivel profesional superior cerințelor lucrării.
Analizând modelul de fișă privind competențele salariaților prezentat în tabelul 2.1, rezultă
că pentru anumite lucrări (ex. L1), organizația dispune doar de o singură pers oană capabilă să
efectueze activitățile necesare (dacă persoana părăsește organizația, apare imposibilitatea
efectuării respectivei lucrări). De asemenea, anumiți salariați au competența de a efectua o singură
lucrare (ex., în cazul lui Abaluta A .) sau pot efectua mai multe lucrări fără a înregistra însă
performanța dorită ( Iova C.).
Ca o concluzie , o analiză calitativă a competențelor salariaților pentru diferite lucrări va
permite luarea unor măsuri în viitor , în vederea îmbunătățirii nivelului de pr egătire profesională a
unor salariați (asigurarea unei polivalente selective) astfel încât să se asigure un grad ridicat de
flexibilitate în folosirea forței de muncă. Se impune astfel, ca fiecare șef ierarhic (la nivel de
echipă, atelier, serviciu, secție, birou etc.) să realizeze o analiză a disponibilului de resurse umane
aflate în subordinea sa, iar la nivel de organizație, compartimentul resurse umane are principala
responsabilitate în acest sens.

19
Totodată se pot stabili cu acest prilej și o serie de alte elemente, ce trebuie luate în
considerare, ca de exemplu13:
 dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor salariaților din unele compartimente;
 existența unor situații de „blocaj” al carierei pentru tineri;
 înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al rotației personalului etc.
Pornind de la existența unor astfel de situații, trebuie identificate și analizate cauzele care
au condus la apariția lor și luarea unor decizii , caracteristice managementului previzional al
resurselor umane, în special :
 numărul și ritmul angajărilor în cazul anumitor posturi;
 nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariați;
 perspectiva efectuării unor schimbări în procesul de utilizare a forței de muncă etc.

2.3. Procesul planificarii strategice a necesarului de resurse umane
La nivelul unei organizații, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind în
primul rând de volumul și structura activității ce urmează a fi desfășurate. În același timp , strategia
privind previzionarea necesarului de resurse umane trebuie corelată cu modificările apărute la
nivelul pieței, economiei, concurenței sau finanțelor.
Majoritatea specialiștilor au descris căteva metode pentru determinarea necesarului de
resurs e umane:
a) Metode de regresie, care definesc anumite relații între efectivele de salariați (sub aspect
calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai activității organizației (volumul vânzărilor, volumul
producției, valoarea adăugată etc.). Pe baza ace stor relații se estimează necesarul de resurse umane
pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de organizație. Rezultă astfel un
necesar estimativ de resurse umane care însă nu poate să țină seamă de unele evoluții viitoare:
concur ență, schimbări de tehnologii, schimbări ale cererii clienților etc.
b) Analiza tendințelor14 presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane ținând
cont de evoluțiile și schimbările înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, s tructura
personalului etc. Se obțin astfel unele estimări globale privind necesarul probabil de salariați, în
funcție de evoluțiile înregistrate în perioadele trecute.

13 Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;
14 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

20
c) Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic presupune ca, la nivelul
fiecărui compartiment de muncă, veriga de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să
evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților
desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați trebuie însă corelate și integrate în
strategia generală a organizației.
d) Metoda Delphi15 – este utilizată în special la nivelul organizațiilor în care, din cauza
specificului activității, este dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților
viitoare. Urmărind aceeastă idee se constituie un grup de 1 5-25 specialiști experți care cunosc
foarte bine activitățile desfășurate. Coordonatorul este singurul care știe cine participă la grupul
respectiv, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de investigare. Scopul
urmărit este acela de a se ajunge la u n consens al grupului de experți în legătură cu estimările
viitoare privind activitățile ce se vor desfășura și necesarul previzional de resurse umane. În fiecare
etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze opinii în legătură cu problema inves tigată.
Coordonatorul sintetizează estimările experților și apoi le comunică rezultatele, cerându -le să
furnizeze explicații pentru fiecare din răspunsurile care se abat de la media calculată (de către
coordonator).
Înainte de a începe o nouă etapă a ches tionarului, coordonatorul informează individual
experții privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. În general, după 3 -5 etape de
chestionări se ajunge la o stabilizare a estimărilor experților, iar în acest moment, procesul de
previziona re a activităților și a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr -o discuție
între experții participanți16.

2.4 Recrutarea, selecția si integrarea personalului
Recrutarea17 este o activitate a managementului resurselor umane care are scopul de a căuta
și găsi candidați pentru posturile neocupate ale unei companii , astfel încât aceasta să poată selecta
cele mai potrivite persoane. Se are în vedere atât obținerea necesarului n umeric, cât și asigurarea
unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizatiei, în același
timp cu minimalizarea costurilor aferente.

15 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
16 Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca, 2015
17 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

21
Recrutarea este o activitate complicat ă și costisitor e, cu un impact puternic a supra
organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie îmbunătățite pornind de la previziunea și
planificarea resurselor de personal și de la analiza po zitiilor ce urmează a fi ocupate

2.4.1 Surse si metode de recrutare
O companie își poate acoperi po zitiile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din
interiorul firmei, fie la ademenirea candidaților din exterior. Este o decizie importanta a procesului
de recrutare. Majoritatea companiilor prefera sa combin e aceste două tipuri variante . O altă decizie
majora este ce metode specifice vor fi alese pentru recrutare. În tr-un final , firma trebuie să aleaga
cum să identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contactele de recrutare.

1. Recrutarea internă18.
Recrutarea din interior este o metoda folosita de multe companii și poate fi eficientă mai
ales dacă compania a desfășurat în perioadele anterioare un susținut proces de recrutare de personal
calificat și cu un bun potențial. Întodeauna, recrutarea din interior are forma promovării sau a
transferului în cadrul companiei .
Recrutarea din sursele interne poate avea mai multe avantaje: poate reprezenta un bun
factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un
post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. În plus, candidații din interiorul
companiei nu necesită o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției
insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor c andidați din exterior. În
sfârșit, recrutarea internă are avantajul de a fi mai puțin costisitoare decât recrutarea externă, ea
constituind de fapt o investiție pentru organizație.
Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații inte rni nu pot sa vină
cu idei noi, suflu nou, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la 'spiritul' firmei. Adeseori,
dacă sunt promovați, ei își mențin legaturi le vechi cu colegii de birou , ceea ce le poate afecta într-
un mod negativ performanța ( fel și fel de favoruri pe care le vor face, atenția de a nu răni vechii
colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidații interni care nu vor fi
selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.
Înștiințarea an gajaților despre existența unui loc de muncă disponibil în cadrul companiei
se face printr -un anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care absolut toți angajatii firmei

18 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica ” Editura Codecs, 2009

22
au posibilitatea să -l citească; de asemenea, anunțul poate fi tipărit intr -o publicație a firmei (de uz
intern) sau a sindicatului.
Anunțul trebuie să specifice poziția (titlul) postului, nivelul salariului și calificarea
necesară pentru ocuparea acestuia . Astfel, d epartamentului de resurse umane este însărcinat cu
întocmir ea și afișăr ea anunțului de recrutare.
Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie una reușită , este necesară respectarea
unor cerințe, și anume:
 atât promovarea, cât și transferurile trebuie anunțate;
 anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din
exterior;
 criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate.

2. Recrutare externă19
Organizațiile au la dispoziție o varietate de surse externe de recrutare a personalului.
Recrutarea din surse externe este necesară în special companiilor care se evoluează rapid sau celor
pentru care se manifestă un interes sporit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a
manager ilor).
Recrutarea din afară organizației poate oferi i o serie de avantaje. Candidatii din exterior
pot sa vină cu idei inovatoare la noul locul de muncă și cu noi perspective în ceea ce privește
strategia sau direcția firmei. Aceștia au șanse mai mici de a ceda presiunilor sau altor fenomene
negative de grup, care să le afectez e moral ul și productivitatea muncii. De asemenea , poate fi mai
ușor și mai puțin costisitor pentru companie să angajeze pe cineva din exterior decât să dezvolte
sau să perfecționez e un angajat din interior.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele având anumite a vantaje
și satisfăcând în tr-un mod diferit ne cesitățile companiei .
Anunturile publicitare sunt anunturile cele mai des folosite cănd vine v orba de recrutarea
din exterior. Acestea pot apărea în reviste de specialitate, pot fi tipărite în ziare centrale sau locale ,
sau pot fi difuzate pe canale de televiziune și radio . Această metoda se folosește pentru recrutarea
de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică a firmei.

19 Michael Amstrong , „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs, 2009

23
O altă sursă de recrutare din exteriorul companiei o reprezintă persoanele care intră în
contact cu organizația – practicanți , vizitatori chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori
ș.a. Marile firme își întocmesc „ dosare cu cereri de angajare” ale persoanelor care au contactat
firma fie direct, fie indirect .
Nu trebuie neglijate nici referințe le oferite de angajații companiei privind persoanele ce
pot fi recrutate. De multe ori , chiar compania este cea care își implică angajații fie doar formal, fie
și informal în cadrul recrutarii pentru a eficientiza procesul. .
Totuși această sursă de rec rutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că
angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate (cunoștințe, prieteni , rude etc ) și
nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agențiile de forță de muncă, publice sau private sunt foarte utile în procesul de recrutare
externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele
aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Recrutarea prin agenții publi ce de forță
de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau
pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea adeseori, agențiile respective sunt privite cu
reticentă atât de firmele solicitante cât și de persoanele care caută un loc de muncă.
În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile
profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele
pot o feri ocazia întâlnirii și contactării candidaților.

2.4.2 Selecția personalului20
Selecția înseamna alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post disponibil în cadrul organizației .
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților;
acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine
cerințelor postului.
Selecția se referă la stadiul final al luă rii deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să prezinte
două caracteristici esențiale:
a) Să identifice, dintr -o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care
să realizeze performanțele solicitate de orga¬nizatie;

20 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016

24
b) Să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului
de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.

Metode de selecție și derularea procesului de selecție
La baza procesului de selecție stau dive rse metode și tehnici care ușurează efortul
organizației de luare a deciziei finale. Astfel selecția se poat e realiza bazându -se pe impresii,
recomandări, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică, utilizand
criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele
practice21.
Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificandu -se cu o anumită metodă de selecție. D erularea acestui proces este ilustrată în figură
urmatoare .
Figura nr. 3 -.Fazele procesului de selecție

21 Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

25
Sursă: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se
materializează într -o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau
depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție constă, în acest caz, în analiza
și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională,
vârstă etc.). Experiența a demonstrat că în acest fel se elimină 60 până la 80% dintre candidați22.
Informațiile oferite de candidați în aceste documente de solicitare de po sturi trebuie să fie
veridice și complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesionala, studii vor fi
susținute cu 'probe', respectiv diplome sau certificate de absolvire.
În ceea ce privește organizația, după faza selecției, aceasta este datoare să ofere un răspuns
tuturor candidaților, indiferent că este pozitiv sau negativ, într -un timp cât mai scurt de la primirea
solicitărilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită metodă precum și cea mai criticată –
metodă de selecție a personalului . Popularitatea sa este dată de ușurință cu care se poate utiliza,
indiferent de niv elul ierarhic al po ziției pentru care se selectează personal ul de la posturi
inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop:
 să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia;
astfel, interviul poate fi con siderat și un instru¬ment al relațiilor publice ale firmei;
 să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind
trecutul sau profesional și aspirațiile sale în perspectivă.
C. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizare a lor urmărește, în general cunoașterea
punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei
anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu -se acelea care sunt cerute de postul
vacant.
Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt23:
 testele de inteligență;
 testele de abilități specifice;

22 D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995
23 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016

26
 testele de cunoștințe;
 testele de personalitate;
 testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup;
 testele medicale.
D. În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi
menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților;
acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoar e și dificil de organizat24.
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării referintelor despre
candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate
anterior.

Decizia finală
Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul liber. Prin
urmare, este esential să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de
selecție, pentru a alege omul cel mai potrivit pentru post .
Responsabilitatea decizii finale de selecție poate fi împărțită intre Departamentul de
resurse umane și/sau personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari,
întregul proces de selecție este condus de departamentul de resur se umane, cu excepția deciziei
finale. În firmele mici, procesul de selecție, ca și decizia finală revin patronului sau managerului .
În mod normal , decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a
candidatului, este luată de șefu l ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite
de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție (sau
la 'interviul -diagnostic)25. În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri
ierarhice , decizia finală poate fi luată numai de patron sau de adunarea generală a asociaților sau
de consiliul de administrație.

2.4.3 Integrarea noilor angajați
Integrarea este procesul de acomodare la condițiile specifice activității firmei, în vederea
satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfacțiilor urmărite de
persoana nou angajată.

24 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010
25 Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016

27
Scopurile acestei activități sunt26:
 facilitarea parcurgerii stadiului inițial, când totul pare străin, nefamiliar noului
angajat;
 crearea unei atitudini favorabile față de organizație astfel încât noul venit să fie
dornic să rămână în cadrul ei;
 obținerea unor rezultate efective în activit ate într -un timp cât mai scurt.
Aceasta activitate având cerințe proprii și specific pronunțat solicită parcurgerea unor etape
care, în practică, sunt deseori ignorate.
 O primă etapă o reprezintă primirea în organizație, când angajatul trebuie să fie
întâmpinat de o persoană care să -i dea câteva informații de bază asupra firmei, a
condițiilor de angajare, chiar dacă o parte din ele sunt deja cunoscute.
 În continuare angajatul este condus la locul de muncă și prezentat șefului
compartimentului în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult, trebuie
să cuprindă o prezentare generală a activității compartimentului și, mai important,
să stabilească un contact direct între noul angajat și manager astfel încât acesta să
nu fie privit ca o figură înd epărtată, iar angajatul că un simplu nume.
 Prezentarea detaliată a sarcinilor, condițiilor de lucru, program, alte cerințe, care va
fi făcută de șeful direct. Prin această prezentare se urmărește crearea unei atmosfere
destinse, creșterea interesului anga jatului față de postul ocupat și față de
organizație, informarea lui asupra principalelor modalități de lucru, indicarea
standardelor de performanță și a comportamentului așteptat.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sunt diferențiate în fu ncție de specificul
situației și personalitatea noului venit. În general, sunt utilizate două modalități relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reunește informații utile noilor angajați. Ea trebuie să
cuprindă cel puțin următoarele informații27:
 lista de telefoane;
 adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a facilita primirea și
transmiterea documentației;

26 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016
27 Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016

28
 formularele care sunt utilizate la colectarea și difuzarea informațiilor privind o gamă largă
de probleme;
 lista ech ipamentelor, cu menționarea localizării și funcționalității fiecăruia;
 prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă; de exemplu, bibliotecă, posibilitățile de
destindere, de servire a dejunului etc.;
 programele de activitate zilnică cu menționarea momentului începerii și încheierii activității,
a perioadei de pauză;
 glosarul care conține lista acronimelor uzuale ale proiectelor și organizațiilor, precum și
termenii complicați folosiți frecvent;
 descrierea activității organizației cu ajutorul unei liste a tuturor unităților, sectoarelor
componente, cu prezentarea tipului de activitate a ficaruia, a managerilor, a oricăror altor
informații suplimentare semnificative;
 descrierea proiectelor în cazul în care există în organizație proiecte care se desf ășoară
simultan, influențându -se reciproc; o listă ce cuprinde denumirea, scopul și conducătorul
fiecărui proiect poate fi utilă pentru formarea unui orizont mai larg și înțelegerea
interdependențelor;
 regulamentele constituie probabil partea cea mai importantă; angajatul trebuie să aibă la
dispoziție o listă a tuturor regulamentelor și instrucțiuni privind modul, locul unde pot fi
găsite fiecare; ele se referă la o mare varietate de teme: securitatea muncii, proceduri
disciplinare și de rezolvare a ne mulțumirilor etc;
b) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este suficientă; deși oferă toate informațiile
necesare, nu oferă ' contactul uman' care poate produce noului angajat o impresie favorabilă de
durată.
Rolul de mentor trebuie încredințat unei pe rsoane care poate produce o impresie pozitivă
noului angajat și care dispune de o serie de calități28:
 este o persoană plăcută. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent rece de la început poate
deveni mai caldă și familiară. Angajatul va putea depăși astfel neliniștea primelor
momente, întrebând și învățând ce are de făcut:

28 Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film, 2010

29
 are răbdare. Mulți angajați nu au răbdare să răspundă la întrebări pe care le consideră
elementare, dar pentru noul venit ele sunt esențiale pentru înțelegerea contextului
activită ții;
 are capacitatea de a comunica într -un stil clar. Răspunsurile date la orice întrebare trebuie
să fie clare, concise pentru a nu -l deruta pe începător;
 nu are o atitudine condescendență. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate
și negat ivism; angajatul trebuie încurajat să simtă că este o parte itegranta a colectivului și
poate contribui efectiv la succesul organizației;
 are o atitudine pozitivă. O asemenea atitudine este ' contagioasa' după cum și o atitudine
negativă poate fi preluată de noul angajat.
Deși aceste instrumente nu garantează automat și în orice situație succesul ele pot, însă,
diminua apariția unei prime impresii nefavorabile și facilita instalarea unei impresii pozitive
permanente.

30
CAPITOLUL III – PROCESUL DE SELECȚ IE ȘI RECRUTARE ÎN CADRUL GTS
INTERNATIONAL ROMANIA

3.1. Scurt istoric

S.C. GTS International Romania S.R.L. este o
societate comercială cu capital 100% strain, acreditată
IATA, fiind înființată în anul 2003.
Aceasta numară 4 sedii la nivel național, poziționate în cele mai importante centre
universitare: București, Iași, și Timișoara, toate operate sub „umbrela” GTS.
Abrevierea GTS, a provenit inițial de la sloganul utilizat de departamentul de turism și
anume „Great Travel S avings!”, iar în prezent acestă abreviere este folosită de către departamentul
de Work and Travel, „Great time stories” și „Let's go!”, ambele făcând referire experiența de pe
timpul verii de care se bucură studenții care participă în acest program de schi mb cultural.

 Date de identificare – S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L
 Nume firmă : S.C. GTS International Romania S.R.L.
 Cod Unic de Înregistrare : RO 15226775
 Nr. Înmatriculare : J40/2551/2003
 Anul înființării : 2003
 Cod Caen : 7810 – Activități de plasare a forței de muncă
Compania S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L.
este structurată, în departament de turism acreditat IATA, ceea ce
presupune posibilitatea emiterii biletelor de avion în mod
independent, dar și realizarea de pachete turistice în diferite locații.
GTS Turism, mai exact departamentul de turism al acestei
companii, se poate lăuda cu faptul că este singura agenție parteneră
regional AMADEUS și totodată prin prisma departamentului de
Work and Travel, devin și parteneri cu Ambasada Statelor U nite ale Americii.
Așa cum am evidențiat și în paragraful anterior, compania desfășoară și programe de
schimb cultural de timpul Work and Travel, prin prisma departamentului de Work and Travel.

31
În prezent, compania este și agent autorizat pentru emitere le gitimațiilor internaționale
(ISIC, ITIC, IYTC) de reduceri pentru studenți, elevi, profesori și tineri de până la 26 de ani.

3.2. Structura organizațională
S.C. GTS INTERNATIONAL ROMANIA S.R.L. are structura organizatorică
reprezentată prin organigrama evidențiată în figură nr. 4. Suplimentar, pentru descrierea cadrului
general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii, în ceea ce privește toți
lucrătorii, se întocmește un Re gulament de Ordine Interioară (R.O.I) care se referă doar la regulile
obligatorii de conduită referitoare la personalul companiei.
Adunarea generală a asociaților este formată din doi acționari:
 LOTHAR SCHMITZ, 49 % din actiuni
 ROSSITZA PANTCHEVA, 51 % din acțiuni , actioner majoritar

Consiliul de administrație este responsabil cu funcția decizională, printr -un control eficient
și riguros al direcțiilor strategice, acestea fiind luate la cel mai înalt nivel, într -o manieră
performantă.
Împărțirea activităților în cadrul companiei se efectuează prin următoarele departamente:
1. DEPARTAMENT CONTABILITATE , RESURSE UMANE ȘI IT : este responsabil de
monitorizarea tuturor activităților financiare ale companiei. Activitățile contabile includ încasări
în nu merar și operațiuni bancare, procesarea statelor de plata, acumularea de date operaționale,
pregătirea rapoartelor interne, de audit și a bilanțurilor. Expertul pe resurse umane este responsabil
cu totalitatea activităților referitoare la asigurarea utili zării optime a resurselor umane, în beneficiul
organizației .
Totodată, IT -istul este cel care se ocupă de buna desfășurare a activităților de natură tehnologică
(imprimante, calculatoare, buna funcționare a sistemelor de rețea, etc.), dar și de promovare în
mediul online și offline a companiei.

2. DEPARTAMENT WORK AND TRAVEL: este responsabil de promovarea, vânzarea și
derularea programelor de schimb cultura și național, mai exact de programul Work and Travel
pentru Statele Unite ale Americii. Totodată, a cest departament conlucrează, pentru buna
desfășurare a activităților cu Ambasada Statelor Unite ale Americii pentru realizarea dosarului și
trimiterea studenților la interviul pentru obținerea vizei J1 (viză de student), dar și cu CIEE

32
(Council on Interna tional Educational Exchange) cel mai mare sponsor de programe din Statele
Unite în acest domeniu. Acesta din urmă, are o colaborare directă cu Departamentul de Stat din
Statele Unite ale Americii, astfel făcându -se posibilă plasarea studenților pe timpul v erii în diferite
activități din domeniul turismului și serviciilor.

3. DEPARTAMENT TICKETING ȘI TURISM: este responsabil cu emiterea biletelor de avion,
a pachetelor și sejurilor turistice pentru clienții interesați. Acest departament este în parteneriat
regional cu AMADEUS , firmă ce se ocupă de o bună gestionare a emiterii biletelor de avion.

Figura nr. 4 – Organigramă GTS INTERNATIONAL ROMANIA

Sursă: Prelucrare personală, date preluate din cadrul firmei
ADUNAREA GENERALĂ A ASOCIAȚILOR
DEPARTAMENT
CONTABILITATE,
RESURSE UMANE ȘI IT
– CRISTINA CHIMEREL –
DEPARTAMENT
TICKETING ȘI TURISM
DEPARTAMENT WORK
AND TRAVEL
– ANDREI DRAGU –
EXPERT CONTABIL
EXPERT RESURSE
UMANE CONSULTANT TURISM
CONSULTANT TURISM
CONSULTANT TURISM COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME
COORDONATOR PROGRAME IT MANAGER

33
3.3. Analiză SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
 Companie acreditată IATA în domeniul
turismului
 Parteneră la nivel regional cu grupul
AMADEUS
 Feedback pozitiv din partea participanților
în programul Work and Travel
 GTS Work and Travel colaborează cu cel
mai mare sponsor de programe din Statele
Unite – CIEE
 GTS Work and Travel se află în TOP 5 în
rândul companiilo r care desfășoară acest
tip de program.
 Prețuri atractive pentru studenți,
comparativ cu competiția  Departamentul de Ticketing și turism slab
promovat pe piață
 GTS Work and Travel desfășoară doar
programe de schimb cultural în Statele
Unite
 Plasare la dist anțe mari de centrele
universitare ale capitalei (în apropiere
doar Fac. de Drept – Universitatea
București, Fac. de Sociologie –
Universitate București, două stații de
autobuz de Universitatea București)
 Număr de sedii redus în țară comparativ
cu concuren ța

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 Dezvoltarea programului Work and
Travel în Europa
 Dezvoltarea programului de Internship
în Statele Unite
 Dezvoltarea reducerilor pe baza
statului de student în cadrul
departamentului Ticketing și Turism
 Dezvoltarea unui nou sediu în
țară/București.  Promovare scăzută, GTS Work and
Travel se bazează în principal pe
recomandări și feedback
 Site cu un potențial scăzut comparativ
cu competitorii
 Număr de companii care activează în
acest domeniu ridicat
 Colaborarea departamentului de Work
and Travel cu doar un sponsor de
programe.
Sursă: Prelucrare personală

34
3.4. Analiza mediului economic și financiar
Analizând situația economico -financiară a companiei GTS International Romania S.R.L.
putem observa că trendul este unul favorabil companiei, exceptând perioada 2013 -2014, când
compania a înregistrat pierderi considerabile. Cu toate acestea dacă luăm în considerare
influențele exerci tate de mediul ambian național, cât și cel internațional situația trebuie abordată
nunanțaț, deoarece mare parte din factorii economici, de management, tehnici și tehonolgici,
politici, etc. au avut un comportament contradictoriu față de întreprindere.
Informațiile furnizate de tabelul de mai sus sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu,
aspectele pozitive ce au marcat, în dinamică, activitățile firmei. Este cazul atât al indicatorilor
cantitativi, de volum (de efecte și eforturi), cât și al indicator ilor calitativi, de eficiență.
Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de
viabilitate economica a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandari ce pot fi
valorificate în remodelarea managerială.
Printre principalele probleme economice ale Romaniei în perioada de tranziție , care au
influențaț și dinamica companiei, se numară:
 Scăderea P.I.B.;
 Deprecierea monedei naționale în raport cu dolarul și euro ;
 Creșterea ratei inflației;

Figura nr. 5 – Evoluția Ci fre de Afaceri în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS
International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https://termene.ro

35
Conform Figurii nr. 5 se poate observa că în cadrul companiei GTS International Romania
există o creștere a veniturilor înregistrate anual, cu o cădere semnificativă în anul 2014 atunci când
compania a înregistrat schimbări de personal la nivelul de conduc ere al acesteia. Aceste modificări
s-au resimțit puternic în anul 2014, veniturile companiei crescând ulterior și depășind la finalul
anului 2017 nivelurile înregistrate în Dec. 2013.
Același trend este înregistrat și în ceea ce privește datele financiar e legate de contul
profit/pierdere al companie, unde compania înregistrează pierderi puternice în anul 2013, respectiv
2014 ca urmare a aceluiaș aspect, schimbarea resursei umane și totodată dezechilibru la nivel
microeconomic în cadrul companiei.
Figura nr. 6 – Evoluția Profit/Pierdere
în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https://termene.ro

Cu toate că, GTS International Romania a înregistrat dezechilibre la nivel microeconomic,
acestea nu au fost resimțite la nivel macroeconomic unde compania a reușit de -a lung timpului să
se impună pe piața de desfacere având un trend ascendent al cotei de piață, atât la nivel local, cât
și național.

36
Figura nr. 7 – Evoluția Cotei de piață
în perioada 2008 -2017 în cadrul GTS International Romania SRL

Sursă: Date preluate de pe https://termene.ro

3.5. Analiza resurselor umane
Eficiența economică a unei companii depinde în mare măsură de volumul, structura și
eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. În continuare analizăm volumul,
structura și eficiența utilizării resurselor umane ale întreprinderii.
În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o creștere treptată adaptată
volumului de muncă și implicit volumului de vânzări. O scădere semnificativă a personalului de
muncă din cadrul GTS International Romania, a fost resimtiță în perioada de criză organizațională,
respectiv ani 2013 -2014, când resursa umană din cadrul GTS s -a redus semnificativ.
Tabelul nr. 2 – Resursă Umană GTS International Romania în perioada 2015 -2018
Departamente 2015 2016 2017 2018
Personal de conducere 1 1 3 4
Agenți Ticketing și Turism 4 4 6 7
Coordonatori programe de schimb cultural 5 6 7 9
Departament Contabilitate, IT și Resurse Umane 3 3 4 4
Total Resurse Umane GTS 13 14 20 24
Sursă: Prelucrare personală

37
3.6. Expert Resurse Umane și activitate sa în GTS International Romania
Funcția de Expert Resurse Umane existentă în GTS este subordonată departamentului de
Contabilitate, Resurse Umane și IT ca urmare a numărului redus de personal din cadrul companiei.
Acesta coloborează în deaproape cu toți managerii de departament și implicit cu Adunarea
Generală a Asociaților pentru selecția, organizarea și coordonarea activității de pregătire a
personalu lui.
Acesta elaborează și urmărește implementrea eficientă a strategiei și a procedurilor de lucru
privind resursele umane, integrândule în strategia generală a companiei. Totodată este cel care are
în vedere implement area și actualizarea politicilor de angajare, motivare prin actualizarea și
implementarea beneficiilor resursei umane, cât și a planurilor de carieră și dezvoltare personală.
Unul din principalele aspecte realizate de către acesta este coordonarea aspectelor privind
recrutarea și selecția de personal, orietarea și integrarea noilor angajați. Cât și evaluarea
performanțelor acestora în cadrul companiei reușind astfel să gestioneze o mai bună comunicare
în cadrul firmei, dar și să gestioneze situațiile conflictuale sau de criză ce pot apărea.

3.7. Procesul de selecție și recrutare pentru poziția de coordonator de programe de schimb
cultural în cadrul GTS International Romania
Recrutarea și selecția personalului în cadrul companiei GTS International Romania
urmărește nu doar integrarea viitorul ui angajat în poziția disponibilă ci și integrarea acestuia din
punct de vedere psiho -socio -profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de
colectiv pentru a -și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite. Aceste aspecte
sunt impedios necesare pentru atingerea obiectivelor finale ale companiei. Tocmai din acest
considerent, GTS International Romania apelează la platformele de social -media unde ținește
grupuri de foști participanți de programe de schimb cult ural, dar și la mass -media locală unde
țintește site -uri de specialitate cum ar fi www.bestjobs.ro, www.myjob.ro etc.
Pentru a obține o subpopulație a candidaților corespunzătoare, anunțurile publicate pentru
postul vacant, cuprind responsabilități ale p oziției vacante, dar și cerințe ce trebuie îndeplinite de
către candidat, conform anexei nr. 1. Așadar anunțul este dezvoltat având următoarele compone :
vârsta maximă, studii , loialitate, putere de muncă , experiență . De asemenea este necesar ca
solicitantu l să depună un CV prin menționate anterior.

38
3.7.1. Metode de recrutare
Odată stabilită necesarul de resursă umană și implicit deschiderea unui post vacant,
expertul de resurse umane, împreună cu Manager -ul de departament stabilesc împreună
modalitatea de recrutare a personalului. În cadrul companiei GTS International Romania pentru
funcția de coordonator de programe de schimb cultural există anumite cerințe care fac diferența
încă dinaintea selecției persoanelor ce urmează să parcurgă etapele unui inte rviu, astfel că metoda
de recrutare devine un factor cheie.
Se începe prin recrutarea din piața caldă a companiei, piață ce este reprezentată de către
foști participanți în programe de schimb cultural, acest aspect fiind o cerință eliminatorie pentru
candidații care aplică pe această poziție. Astfel, că principala modalitate de recrutarea în cadrul
GTS International Romania este prin intermediul Newletter -ului de tip anunț de angajare (anexa
nr. 2).
Având în vedere faptul că prin intermediul anunțului se caută și candidatul ideal pentru
această poziție, anunțul este realizat în funcție de profilul candidatului căutat. Tocmai din acest
motiv, căutându -se pentru poziția de coordonator de programe de sch imb cultural, un spirit tânăr,
jovial, experința de muncă ne fiind necesară, dar importantă cea de participare în programe de
schimb cultural, anunțul prin intermediul e -mailului este unul prietenos și informal.
Chiar dacă piața caldă confirmă teoretic ș ansele de a găsi un candidat potrivit în proporție
de 70%, întotdeauna este important să fi prezent și pe piața rece, unde există paleta candidaților
necunoscuți. Acest aspect se realizează de către GTS International Romania prin intermediul
platformelor de specialitate precum bestjobs.ro, ejobs.ro. Aici candidații aplică, ulterior, dacă
îndeplinesc condiiților solicitate pentru procesul de recuratare sunt chemați pentru interviu (anexa
nr. 1).
O altă modalitate de recrutare pentru poziția de coordonator de programe este realizată prin
intermediul anunțurilor pe plaformele de socializare media precum Facebook și Instagram. Având
în vedere faptul că piața candidatului ideal este cea a tânărului student sau absolvent și mai presus
a aceluia care a participat într-un program de schimb cultural atunci se țintesc grupuri de
specialitate în care membrii sunt studenți sau absolvenți, care au participat în programe de schimb
cultural. Astfel că pe lângă publicarea pe paginiile social -media ale companiei, anunțul re alizat în
format digital, se publică și pe grupuri de profil.

39

Sursă: Imagine preluată din arhiva GTS International Romania

Odată stabilită metoda de recrutarea a viitorului angajat, la nivel de companie se realizează
profilul candidatului ideal, ca ma i apoi să se realizeze procesul de selecție a potențialilor candidați
pentru postul vacant.

40
3.7.2. Profilul candidatului ideal
În domeniul programelor de schimb cultural, realizarea profilului candidatului ideal este
pe cât de simplă pe atât de dificilă din prisma faptului că poziția solicită atât un mediu în care se
intră în contact cu clientul, client care este în 90% din cazuri persoană cu o medie de vârstă de 20
de ani, dar și activitate de back office care solicită atenție distributivă, multi tasking, atenție la
detalii, etc.
Așadar, candidatul ideal pentru poziția de coordonator de programe de schimb cultural este
o persoan ă care trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
 Abilități:
o Comunicativ și prietenos
o Flexibil, prin prisma faptului că este deschis la nou și se adaptează ușor fiecărei
situații
o Analitic, atent la detalii
o Fost participant în programe de schimb cultural, dornic să povestească experiența
lui într -un astfel de program.
 Aptitudini:
o Interpersonale precum: inițierea ușoară de contacte cu alte persoane, recunoașterea
greșelilor și corectarea acestora pe viitor, adaptarea la situații neașteptate
o De organizare: eficientizarea activității și a task -urilor zilnice, prioritizare,
promtitudine.
o Etică și comportament profesional. Chiar dacă am menționat anterior că funcția de
coordonator de programe de schimb cultural s olicită un mediu prietenos și totodată
informal al coordonatorului cu clientului, în cazul de față, studentul, există situații
în care acesta trebuie să utilizeze un comportament etic și profesionl cu clientul
utilizând atribuite personale precum diplomați a, evitarea conflictelor, etc.
o De învățare și aplicare de noi proceduri. Programul Work and Travel USA este un
program de schimb cultural care are o ciclicitate, odată învățațe procedurile
realizate pe parcursul unui sezon, acestea sunt ușor repetative, d e la an la an apărând
noi situații, însă ca orice angajat nou acesta trebuie să se poată adapta ușor la noile
proceduri, să poate lucra cu cifre și cu software precum Office Suite și totodată să

41
poată extrage elementele cheie ale unei situații și să caute soluțiile eficiente de
rezolvare.
o Motivație și realizări, precum și independență și încredere de sine acestea sunt alte
atribute importante ale candidatului ideal pentru funcția de coordonator de
programe de schimb cultural. Este imperios necesar ca acest a să își dorească să
învețe atât din eșecuri, cât și din succese, să fie deschis la feedback și să se
ambiționeze utilizând informațiile primite în vederea atingerii scopurilor. Totodată,
candidatul ideal este acela care reușește să i -a inițiativă în situa țiile neașteptate și
să caute cele mai bune soluții de rezolvare a problemei.

Așadar, înainte de orice proces de recrutare și selecție a unui angajat , managerul parcurge
cu atenție CV -ul fiecărui candidat în vederea analizării și familiarizării cu experi ența și dorințele
viitorului intervievat.
Odată analizat CV -ul fiecărui aplicant se realizează de către managerul de departament,
branch managerul unde se realizează anagajarea și de căre expertul de resurse umane o selecție a
persoanelor care trec în pr ima etapă de selecție și anume cea a interviului. Fiecare aplicant selectat
pentru etapa Interviului este contactat telefonic urmându -se următoare procedură:
se men ționeaz ă numele recrutorului, compania și jobul pentru care se stabileste interviul.
se verific ă disponibilitatea candidatului pentru postul respectiv.
se stabile ște data, ora și locul unde va avea loc interviul.
la telefon nu se dau detalii despre jobul respectiv, toate detaliile se gasesc la descrierea
job-ului din anunț, urmând ca nelămuririle s ă fie discutate la p rimul interviu.

3.7.3. Etapa primului interviului de angajare
Odată stabilite aspectele de nivel organizator al interviului de selecție se pregătesc, de
comun acord întrebările ce urmează a fi utilizate de către recruter l a interviul de angajare (anexa
nr. 3). Având în vedere faptul că poziția de coordonator de programe de schimb cultural este o
funcție care implică atât empatizarea cu clientul, cât și ieșirea din situații dificile, dar și muncă de
back office, atunci setul de întrebări este unul diferit de un interviu obișnuit în care se încearcă
analiza experienței anterioare și cum aceasta poate aduce o valoare adăugată companiei. În cazul
coordonatorului de programe de schimb cultural, setul de întrebări caută să obțină informații

42
despre personalitatea viitorului angajat, fiind necesară o personalitate jovială, deschisă la nou , dar
și modalitatea prin care acesta reușește să facă față situațiilor de criză. Având în vedere domeniul
în care viitorul aplicat își va desfășura activitatea de muncă acesta trebuie să aibă cunoștiințe de
limbă engleză pentru a se putea califica pentru poziția de coordonator de programe, acestea fiind
testate în timpul interviului.
Prima etapă de intervievare este realizată de către managerul de departament, împreună cu
managerul de resurse umane fiecare dintre cei doi recruteri urmărind diferite aspecte ale
candidatului de -a lungul interviului. Expertul de resurse umane, urmărește a specte psihologice și
de personalitate ale candidatului, precum adaptarea în echipa deja existentă, personalitatea
aplicantului și modalitatea de expunere a ideeilor, în timp ce managerul de programe de schimb
cultural urmărește modalitatea de expunere a i deeilor prin prisma soluțiilor pe care aplicantul le
oferă în timpul interviului, mai exact aspecte de ordin tehnic.
Odată realizat interviul, fiecare candidat primește un calificativ de la fiecare dintre
recruterii ce au participat la interviu, astfel f iind realizată o nouă selecție de candidați ce vor susține
un al doilea interviu. Criteriul ce mai imporant urmărit în primul proces de selecție al candidatului
este cel oferit de expertul de resurse umane care urmărește caracteristicele interpersonale,
psihologice și de personalitate ale candidatului. Odată realizată prima selecție a candidaților, în
urma primului interviu, managerul de programe de schimb cultural, împreună cu managerul de
birou pregătesc următoare serie de interviuri cu aplicanții selecta ți.

3.7.4. Interviul final înainte de angajare
Deoarece este foarte important ca managerul de birouri să cunoască aplicanții pentru
poziția vacantă din cadrului biroului pe care acesta îl conduce, ultima serie de interviuri îl are ca
recruter , împreună cu managerul de departament. Întrebările din acest interviu (anexa nr. 4) sunt
intrebări aplicate pe activitatea ce urmează să fie desfășurată de către viitorul angajat, cât și
analizarea abilităților de comunicare, computer, etc. ale candidatu lui.
În urma acestui ultim interviu se realizează selecția angajatului, existând o listă de așteptare
în funcție de răspunsul angajaților. Astfel că, după această etapă se realizează anunțul prin
intermediul e -mailului de acceptare sau refuz a candidațil or nepotriviți pentru job (anexa nr. 5).

43
3.7.5. Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea
formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face conform legislației în vigoare,
prin încheierea contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului. După
aceasta, angajatul este „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă; din acest moment
realizând u-se procesul de integrare a noului venit.
S.C. GTS International Romania S. R.L. prin integrarea profesională se are în vedere
familiarizarea cu noul loc de muncă, iar candidatul primește toate informațiile de care are nevoie,
i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă și se discută aspectele legate de confidențialitatea
datelor. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine șefului ierarhic și expertului de resurse
umane . Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, șefilor și subordonaților,
angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli și principii în relațiile cu
ceilalți.
S.C. GTS International Romania S. R.L. aplică o politică de „relanș” a informațiilor, astfel
încât noul angajat să nu fie supraîn cărcat de informații și să nu rețină eronat anumite informații .
În consecință noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informații privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societății studiate, pentru un nou angajat pe postul de ospătar,
supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relația cu Șeful de sală (postul
superior) și cu ajutorul de ospătar (postul inferior) și îi permite angajatului o perioadă de probă de
cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptit udinile și rezistența în condițiile contactului
direct cu clienții. După această perioadă întocmește o fișă de evaluare pe care o trimite Serviciului
Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode constă
în faptul că angajatul nu „învață” despre organizație ci o descoperă așa cum este. La rândul ei,
conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate
identifica nivelul cunoștințelor dar și al lacunelor, calitățile și defecte le.

44
CONCLUZI I

Recrutarea și selecția resurselor umane este una din cele mai importante etape din cadrul
managem entului unei organizații deoarece în urma recrutarii și selecției trebuie ales „Omul potrivit
la locul potrivit.”
Recrutarea și selecția este o activitate complexă, utilizănd metode diferite și implicând
persoane din diferite categorii și studii diferite.
De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem avea o
impresie bună despre o persoană și ulterior ob servăm că ne -am înșelat.
Cu cât poziția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția și grija
trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.
Nu trebuie omis că de acest pers onalul selectat v -a depinde evoluția viito are a companiei , putând
să se obțină profituri mai mari sau din contră o scăadere a acestora.
Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la
recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on -line frecventate de
anumite categorii de specialiști și de către candidati .
Ca urmare a rezultatelor ob ținute și interpretarea acestora și ținand cont de experien ța
personal ă din cadrul companiei GTS Intern ational Romania, consider c ă obiective le propuse în
cadrul acestei lucr ări de dizerta ție au fost atinse, într-o mai mare sau mai mic ă măsură, fiind
analizat și eviden țiat faptul c ă recrutarea și selec ția reprezint ă o etap ă extrem de important ă pentru
dezvoltarea companiei pe termen lung sau mediu.
A fost observat c ă alegerea candida ților potrivi ți pentru ocuparea posturilor vacante nu este
tocmai un lucru usor de realizat si de aceea personalul înscarcinat cu procesul de recrutare și
selec ție acordă prioritate analiz ării CV -urilor, care dup ă părerea mea, descoperirea propriei
personalita ți, identificarea abilita ților și aptitudinilor este elementul cel mai dificl , dar constituie
totodata cheia succesului.
Aceast ă cercetare nu a fost simpl ă, a necesitat efort și timp , dar s-a concluzionat c ă
persoanele responsabile cu acest proces, trebuie s ă fie vigilente deoarece to ți cei care selec ționeaz ă
personalul afirm ă că reusita trece prin cunoa șterea de sine, astfel șansa de a ob ține o evaluare
obiectiv ă a valorilor și caracterului, a personalitatii, comportamentului si aptitudinilor de care un
candidat dispune sunt foarte mari, fiind astfel acceptat pentru ocuparea postului vacant.

45
Pentru recrutarea și selecția personalului s -au folosit metode s pecifice, prin care s -a ținut
cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului
și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.
În procesul de int egrare am sesizat anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este
trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a -i
forma o imagine generala a firmei și la crearea sentimentului de apartenență.
Tot ca un punct forte, este de remarcat faptul că noului angajat i se transmite un raport cu
probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul
colectiv de muncă ci și acest raport . Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în
cadrul organizației, iar acest fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile
strategice de dezvoltare a oricarei companii , în vederea creșterii nivelului de competitivitate a
companiilor în societatea si piata actuala . În martie 2005, Consiliul European sublinia faptul că
viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei, care au nevoie de o
actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii29.
În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre
domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor30. Valoarea adăugată și avantajul
competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni31. Contribuția managementului resurselor
umane la obținerea cresterii se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de
competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel
organizațional.
In lucrarea de fata am incercat sa surprind cat de importante sunt sistemele folosite de
companie si impactul pe care il au in asigurarea necesarului de resurs e umane. Prin obiectivele si
ipotezele cercetarii au fost evidentiate atat avantajele cat si dezavantajele recrutarii si selectiei,
proces care are nevoie de o atentie sporita in vederea cresterii pe termen lung.

29 Comunicatul Comisiei Europene Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa ,Bruxelles,
www.infoeuropa.ro;
30 Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organi zațională”, Editura Polirom, Iași, 2007, pag. 19;
31 Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007, pag. 131;

46
BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom,
Iași, 200 7
2. Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;
3. D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995
4. Idem
5. Ioana Manaila, „Consiler resurse umane”, Editura Rantop & Straton, 2016
6. Ion Ovidiu Panisoara, „Managementul resurslor umane”, Editura Polirom, 2016
7. Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Economica, 2007
8. Michael Amstrong, „Managementul resurselor umane manual de practica” Editura Codecs,
2009
9. Pastor Ioan “Management ul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș,
2008
10. Petre Burloiu, „Managementul mondial al resurselor umane”, Editura Independent film,
2010
11. Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, Cluj -Napoca,
2015
12. Comunicat ul Comisiei Europene Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ
pentru Europa Bruxelles, www.infoeuropa.ro;

47
ANEXE
Anexa nr. 1 – Anunț de angajare pe site -urile de specialitate

Program Coordinator Wanted
You spent a summer (or more?) in the USA with the Work and Travel Program and have great
memories to share with others? Do you want to talk about it all the time, but your friends and
family are too tired to listen to your awesome stories over and over again? We know a good
place for you!

GTS Team is now expanding the team!
What are we looking for in a candidate?
 To be a student or an university graduate between 20 – 29 years old
 To have a good knowledge of the English language
 To be good friends with Windows operating system
 To understan d and have a basic knowledge of Microsoft Office (Excel, Word, Power
Point)
*Being a former participant of the Summer Work and Travel USA Program or USA Internship
Program represents an advantage.

If you also:
 Have good communication skills
 Consider that customer orientation is important
 Know you are a great team player
 Get excited about planning and organizing activities
 Are a master of prioritizing things
 Don’t have a problem with dealing with paperwork

What would your responsibilities be?
 Promoting cultural exchange programs
 Counseling and assisting participants enrolled in the cultural exchange program
 Answering participants’ requests via phone and e -mail
 Planning and organizing events
 Managing paperwork and working with money
 Maintaining a good rel ationship with our partners

What do we offer?
 Fixed salary with the possibility of bonus, training and a fun and challenging work
environment.
Apply here or submit your CV and an out -of-the-box letter of intention at contact@gotosua.ro

48
Anexa nr. 2 – News letter piața caldă (Anunț de angajare)
Echipa GTS Work and Travel este în căutarea celor mai tari Coordonatori de
Programe ! (~˘▾˘)~
Care va fi rolul tău?
 Promovarea programelor de schimb cultural;
 Consilierea și asistarea participanților înscriși în progra m pe tot parcursul acestuia;
 Planificarea evenimentelor aferente programelor de schimb cultural;
 Verificarea și organizarea documentelor participanților;
 Menținerea unei relații apropiate cu participanții pe parcursul programului.
Ce căutăm la noul coleg?
 Dorința de a învăța lucruri noi;
 Capacitatea de a se adapta la diferite contexte;
 Să fie un maestru al multitasking -ului…
 … și al glumelor 😀
 Entuziasm când vorbește despre experiența sa din State.
Dacă te bucuri/te -ai bucurat de experiența Work and Tr avel USA și îți dorești să faci parte din
echipa noastră de Coordonatori de Programe , trimite -ne CV-ul tău alături de o scrisoare de
intenție out -of-the-box printr -un reply la acest e -mail.
Încă ceva! Odată cu introducerea GDPR -ului suntem on board cu protejarea datelor tale
personale. Așadar, prin trimiterea CV -ului tău, îți dai implicit acordul să le păstrăm și să le
prelucrăm. Pentru mai multe detalii, accesează site -ul nostru oficial AICI .
Cele bune,
Echipa GTS /
Program:
Luni – Vineri: 9am – 5pm
gotosua.ro | gtsturism.ro |

49
Anexa nr. 3 – Intrebări interviu de angajare

1. Prezentare personala
2. Experienta WAT in engleza + intrebari follow -up
3. Experienta de munca din RO?
Separat – ce ti-a placut/ce nu ti -a placut? Ce ai fi imbunatatit la locurile de munca?
De ce ai plecat/de ce ai stat asa putin?
Ce lucruri care nu iti placeau ai facut? Cum ai gestionat lucrul acesta?
4. De ce WAT?
5. In viziunea ta, ce crezi ca implica pozitia de Coordonator Program?
6. (de dezvoltat ceea ce implica pozitia, inclusiv activita ti de promo, abordare straini.. etc)
7. Cum ai descrie rolul tau intr -o echipa?
8. Ce reprezinta customer service pentru tine?
9. Ce te demotiveaza?
10. Cum preferi sa lucrezi: intr -o echipa sau singur? + Follow up daca e cazul.

Anexa nr. 4 – Întrebări interviu de ang ajare

Situatii:
 Descrie o situatie dificila de la locul de munca si felul cum ai gestionat -o.
 Ai atat taskuri personale, cat si de echipa. Realizezi cu 30 de minute inainte de un
deadline ca ai sanse foarte mici sa termini la timp. Ce faci? Cum prioritizezi activitatile?
 Ajungi la cazare in SUA si constati ca este foarte multa mizerie. Ce faci?
 Ai un coleg dificil care este foarte nervos si vulcanic care se exteriozizeaza de fata cu
clientii, varsandu -si nervii pe tine. Ce faci?
[SIMULARE]
 Prezen tare program
 Sunt un student care s -a inscris la GTS, nervos ca nu am fost anuntat ca eliberarea unui
pasaport presupune de asemenea niste costuri si nu mi se pare normal sa nu fi fost
informat inainte.
 Cum vezi pozitia de la WAT pe termen lung?

50
Anexa nr. 5 – Informare candidat cu privire la angajare

Mail de acceptare a unui candidat:
Buna, Cristina !
Ne bucuram ca ai decis sa faci parte din echipa noastra! 🙂
Conform discutiei telefonice, voi avea nevoie de urmatoarele documente azi, 26 septembrie :
 Copie/S can C.I.
 Copie/Scan diploma de la ultima unitate de invatamant absolvita (fata -verso).
Oferta salariala este cea pe care am discutat -o la telefon. Asadar, salariul net este de 1800 RON ,
la care se adauga bonurile de 15 lei precum si alte beneficii – bonus de sezon.
Data de incepere a contractului va fi 1 octombrie , adica luni.
De indata ce contractul va fi gata, te vom contacta in vederea semnarii acestuia la sediul nostru –
cel mai probabil vineri.
Iti stau la dispozitie pentru alte informatii, d aca este cazul.
Nu in ultimul rand, odata cu introducerea GDPR -ului suntem aliniati politicilor pentru protejarea
datelor tale personale. Așadar, prin trimiterea acestor documente, iti dai implicit acordul sa le
pastram si sa le prelucram in vederea angaja rii tale. Pentru mai multe detalii, acceseaza site -ul
nostru official.
Tinem legatura,
Echipa GTS

51
Mail de neacceptare a unui candidat:
Buna, Casandra!
In primul rand dorim sa iti multumim pentru timpul acordat in cadrul interviurilor. : -)
Din pacate, nu ai fost selectata pentru pozitia de Coordonator de Programe.
Raspunsul nostru nu trebuie sa te dezamageasca si te asiguram ca ai o serie de calitati si
aptitudini care te vor ajuta foarte mult in viitor.
In ceea ce priveste alte oportunitati de colaborare , daca iti doresti, la sfarsitul lunii septembrie
vom incepe promovarea programului in cadrul facultatilor.
Daca esti interesata de aceasta oportunitate, let us know as soon as possible.
Pana ne vom auzi data viitoare, iti uram mult succes in tot ceea ce t i-ai propus!
Cele bune,
Echipa GTS