Procese Decizionale de Grup

Procese decizionale de grup

1.Procese de grup in adoptarea deciziilor. Decidentul individual si decidentul colectiv.

1.1.Comportamentul decidentului colectiv

1.2.Analiza comportamentului decidentului colectiv

2.Distribuirea riscului in adoptarea deciziilor de grup

2.1.Specificul deciziilor de grup

2.2.Atitudinea fața de risc a grupurilor decizionale

2.3.Alcatuirea și dezvoltarea grupurilor decizionale eficiente

3.Specificul adoptării deciziilor de grup in practica firmelor

3.1.Impactul structurii a firmei asupra proceselor decizionale de grup

3.2.Modalitati de adoptare a deciziilor de grup la nivel de firma

24 pag

=== Procese decizionale de grup ===

Procese decizionale de grup

1.Procese de grup in adoptarea deciziilor. Decidentul individual si decidentul colectiv.

1.1.Comportamentul decidentului colectiv

1.2.Analiza comportamentului decidentului colectiv

2.Distribuirea riscului in adoptarea deciziilor de grup

2.1.Specificul deciziilor de grup

2.2.Atitudinea fața de risc a grupurilor decizionale

2.3.Alcatuirea și dezvoltarea grupurilor decizionale eficiente

3.Specificul adoptării deciziilor de grup in practica firmelor

3.1.Impactul structurii a firmei asupra proceselor decizionale de grup

3.2.Modalitati de adoptare a deciziilor de grup la nivel de firma

De regulă, la nivelul firmei, deciziile manageriale sunt adoptate de către un grup de decidenți ,si nu de către o singură persoana. Riscurile pe care aceste decizii le presupun si implicațiile pe care adoptarea lor le au asupra activitații firmei impun existența unor grupuri de decidenți al căror principal obiectiv îl constituie fundamentarea anumitor tipuri de decizii. Practic, activitatea acestor grupuri constă în:

-culegerea, analiza și interpretarea informațiilor necesare adoptării deciziei;

-elaborarea proiectelor decizionale prin stabilirea criteriilor și a variantelor decizionale;

-selectarea modelelor și a metodelor adecvate rezolvării problemelor decizionale apărute;

-propunerea unor soluții și variante alternative la problema decizionala analizată și participarea la adoptarea și implementarea soluției finale (a deciziei)

Deoarece existenta acestor grupuri are o importanța deosebita pentru activitatea manageriala a firmei, am analizat modalitațile de constituire, pregătire ,perfecționare si utilizare a grupurilor de decidenti .

Activitatea decizională este specific umană. Mai precis, toate deciziile sunt luate de către oameni in cadrul activităților desfășurate împreuna cu alți oameni. Aceasta caracteristică imprimă procesului decizional o dimensiune extrem de complexă ,complexitate care este cu atât mai pronunțata cu cat adoptarea deciziei in sine revine unui grup de persoane. Tipul decidentului, individual sau de grup ,conferă particularități specifice procesului decizional ,studiul acestor particularități specifice procesului decizional prezintă o importanta practica deosebita la nivelul firmei.

1. Procese de grup in adoptarea deciziilor. Decidentul individual si decidentului colectiv.

Maniera tradiționala de abordare a comportamentului decizional este cea normativa.In cadrul acesteia, atenția se concentrează asupra dezvoltării ideilor referitoare la ce anume trebuie sa faca decidentul pentru a respunde in mod optimal atât intereselor particulare cat si celor ale organizației pentru care lucrează .Analiza normativa are la baza o serie de ipoteze privind atât comportamentul uman in general, cat si comportamentul persoanei confruntate cu o problema decizională .In principal, acestea sunt:

In contextul derulării unei afaceri ,la locul de munca sau intr-o situație decizională dată, comportamentul uman este rațional si logic;

Principalul obiectiv al decidentului este acela de a maximiza satisfactia ,alegand alternativa cu cea mai mare utilitate

Pentru a putea acționa intr-o maniera raționala care presupune maximizarea satisfacției obținute in urma aplicării deciziei, decidentul trebuie sa dispună de toate alternativele decizionale posibile ,precum si de rezultatele aplicării acestora. Gradul in care decidentul dispune de aceste informații îl plasează pe acesta in situații decizionale caracterizate de informație perfecta sau imperfecta.

Pe de alta parte, decidentul trebuie să dispună de mecanismele necesare care să ii permită sa ordoneze alternativele decizionale in raport cu rezultatele posibile ale acestora, precum si cu preferințele sale. Măsura mai mare sau mai mica in care decidentul este capabil sa raționeze asupra mulțimii alternativelor, îl situează in condiții de raționalitate perfecta sau limitata.

De cele mai mute ori insa, in practica decidenții se confrunta cu condiții de informare si raționalitate limitată. Infomația completa si raționalitatea perfecta devin, in acest caz, scopuri ale decidentului .Aceasta situație este si un efect al prezentei unei mulțimi de obiective personale si organizaționale uneori contradictorii. Obiectivele firmei, in raport cu care trebuie evaluata utilitatea alternativelor decizionale, sunt adesea derivate din scopurile unei coaliții de deținatori de pachete de acțiuni ale firmei (manageri, acționari, angajați, clienți etc.).In anumite situații sau momente de timp, aceste scopuri pot fi reciproc incompatibile. In aceste condiții , nu de puține ori, decidenții se mulțumesc sa adopte alternativa decizională care satisface cerințele minim acceptabile ale tuturor membru coaliției, in schimbul alternativei care maximizează satisfacția unui singur membru al acesteia.

1.1.Comportamentul decidentului individual

Confruntat cu o situație data, decidentul utilizează ca baza a raționamentului sau un model “personal, limitat si aproximativ” al situației reale. Acest model este construit utilizând o parte a informației percepute de către decident din mediul decizional, si anume acea parte pe care decidentul o considera ca fiind importanta si semnificativă pentru el in situația pe care o are de rezolvat si la momentul de timp in care se afla.

Selecția informației diferă de la decident la decident , si ea este realizata in raport cu necesitațile , gradul de informare si experiența decidentului. Atunci când informația asupra realității care urmează a fi modelata este limitata, decidentul va recurge la gruparea acestei informații si completarea ei cu elemente suplimentare tocmai datorita percepției sale actuale asupra realității. Acest proces poate fi realizat pe următoarele cai:

compararea situației decizionale prezente cu alte situații asemănătoare din trecut in vederea identificării similitudinilor in abordare;

stereotipizarea , constând in atribuirea unor trasaturi definitorii situației decizionale curente, trăsaturi devenite stereotipe in situații similare;

înlăturarea acelor stimuli externi care împiedică formarea unei imagini coerente asupra situației decizionale analizate;

analiza si interpretarea informațiilor asupra realității prin prisma așteptărilor decidentului relative la situația in cauză;

Atât procesul de culegere a informației, cat si gradul de percepție a decidentului asupra realității si modul in care informația este utilizata in luarea deciziei depind de sistemul de valori al decidentului. Acest proces are o serie de caracteristici datorate modului in care operează sistemul valoric al decidentului, si anume:

Valorile pot opera atât la nivelul inconștientului cat si la nivelul non-constientului decidentului. La nivelul inconștientului, sistemul de valori al decidentului acționează prin însăși procesul de percepție a realității, proces asupra căruia decidentul nu deține un control real. La nivelul non-constientului, sistemul de valori actioneaza prin eliminarea informațiilor care , deși percepute de către decident , sunt considerate drept irelevante pentru problema analizata, dar nu prin acțiuni “conștiente” ale acestuia.

Sistemul de valori propriu afectează procesul conștient de alegere intre alternativele decizionale.

Decidenții sunt tentați sa considere ca sistemul lor de valori este cel bun (“normal”).Ei observa modul de comportament al celorlalți si îl analizează, de cele mai multe ori, in raport cu acest sistem considerat ca fiind cel corect si care, prin urmare, nu trebuie modificat.

Comportamentul decizional in condiții de incertitudine

In analiza comportamentului decizional trebuie sa avem in vedre faptul ca, in realitatea economica , incertitudinea asupra informațiilor relative la mediul decizional și a rezultatelor posibile nu constituie deloc o ipoteza uzuala. De aceea ,una dintre caracteristicile esențiale ale decidentului o constituie și abilitatea de a aprecia si a evalua cu acuratețe probabilitățile de apariție a diferitelor caracteristici ale mediului decizional, precum si a rezultatelor posibile ale alternativelor decizionale.

In cazul in care decidentul dispune de o baza de informații (precum frecventa evenimentului) ,care îl poate conduce la stabilirea unor probabilități, putem vorbi despre probabilități efective. Dar, daca acesta estimează probabilitățile numai in raport cu propriile asteptari relative la acel eveniment , avem de-a face cu probabilitati subiective. In estimarea probabilitatilor, un rol important il au:

Actualizarea evenimentelor: asupra rationamentului uman ,experienta proprie recenta are o putere de a impresiona mult mai mare decit orice informatie reprezentativa din trecut:

Organizarea memoriei, mai exact accesibilitatea la informatia stocata in memoria decidentului;

Reprezentativitatea informatiei detinute;

Utilizarea normelor in raport cu care evnimentele pot fi considerate mai mult sau mai putin probabile;

Increderea exagerata in capacitatea de a estima probabilitatile in raport cu performantele actuale ale decidentului.

Relativ la comportamentul decidentului in ce privește estimarea probabilitatilor, Lindsay si Norman fac următoarele precizări:

Decidentii tind sa supraestimeze aparitia evenimentelor cu o probabilitate scazuta si sa subestimeze aparitia evenimentelor cu o probabilitate ridicata de aparitie.

Decidentii tind sa imprumute comportamentul jucatorilor , prezicand faptul ca un eveniment care nu s-a produs o perioada mai mare de timp este mult mai probabil sa apara in viitorul apropiat;

Decidentii tind sa supraestimeze adevarata probabilitate a evenimentelor care le sunt favorabile si sa le subestimeze pe cele nefavorabile.

Un aspect important in intelegerea comportamentului decizional il constituie relatia dintre valoarea perceputa a unui rezultat posibil si probabilitatea sa de aparitie. Aceasta legatura , numita si disponibilitatea decidentului de a accepta riscul, este specifica fiecarui decident in parte si este bazata pe combinarea sistemului propriu de valori, mecanismul de estimare a probabilitatilor in raport cu asteptarile personale ale decidentului.

Primul stadiu in intelegerea comportamentului decizional il constituie , in opinia noastra, efectuarea unei distinctii intre o viziune obiectiva asupra valorii si noțiunea de utilitate care raportează valoarea specifica la anumite circumstanțe particulare , nevoi si aspirații ale decidentului. Cel de-al doilea pas consta in introducerea noțiunii de probabilitate subiectiva , deci a concepției proprii privind utilitatea. Combinarea acestor doua aspecte a fost numita in literatura de specialitate probabilitate subiectiva așteptata , si ea constituie baza comportamentului decizional in condiții de incertitudine.

In raport cu modul in care decidenții privesc riscul, utilitatea este o noțiune folosita in descrierea unui rezultat decizional, dar si in aprecierea riscului in sine. Astfel, pentru un decident care prefera riscul, o varianta decizional poate fi utila chiar si numai pentru faptul ca implica existenta riscului. Rezultatul decizional poate fi privit, in acest caz, ca o functie de mai multi factori:

Atractivitatea -Utilitatea asumarii riscului;

unui rezultat =f -Probabilitatea subiectiva a rezultatului;

decizional -Utilitatea rezultatului.

Predispozitia decidentului de a-si asuma riscuri sau de a incerca sa le evite are o influenta majora asupra comportamentului sau decizional.

Ar fi nerealist sa presupunem faptul ca , in practica decizionala, decidentii din cadrul firmei urmaresc necontenit in deciziile adoptate maximizarea satisfacerii intereselor firmei sau respecta cu obiectivitate regulile unui model rational de decizie. In majoritatea cazurilor, decidentii individuali sau de grup se multumesc sa identifice problemele si oportunitatile intr-un cadru al rationalitatii limitate care, in general, ii conduce la solutii suficient de bune care verifica un criteriu de minima accesibilitate.

1.2. Analiza comportamentului decidentului colectiv

Organizarea activitatii economice in cadrul firmei are drept scop coordonarea unui grup de persoane in vederea realizarii obiectivelor pe termen scurt si lung. Deoarece firma constituie principala forma organizatorica in cadrul căreia au loc activitatile economice ,decidentul nu poate fi privit si analizat izolat de context.

Influenta contextului social asupra decidentului individual

Contextul social influenteaza decidentul individual in principal in doua forme diferite:

Influenta social-normativa care este tradusa prin prezenta unei presiuni conforme cu asteptarile altora intr-o situatie sociala, chiar si atunci cand decidentul dispune de suficienta informatie in adoptarea deciziei;

Influenta social-informativa consta in acceptarea de informatii din partea celorlalti in situatiile decizionale in care decidentul percepe existenta incertitudunii.

Ambele forme sunt intanlite in cadrul procesului decizional practic la nivelul firmei. Astfel, managerii au tendința de a adopta decizii atit in acord cu asteptarile proprii si cu obiectivele firmei ,cat si cu asteptarile personalului firmei aflat in posturi de decizie sau de executie. In acelasi timp, in funcție de importanta si complexitatea situației decizionale , managerii actioneaza in raport cu informația perceputa de către ei insisi asupra mediului decizional, dar si sub influenta informațiilor primite de la ceilalți membrii ai colectivului firmei.

Deși modalitatea de organizare a activitatii in cadrul firmei face ca , in cea mai mare parte a timpului , fiecare angajat al firmei sa lucreze împreuna cu alte persoane, exista o caracteristica a interacțiunii dintre angajați: fiecare lucrează cu un număr restrâns de persoane. Chiar si managerii, ale căror responsabilități decizionale și activități afectează cea mai mare parte a angajaților firmei tind sa aibă contacte regulate doar cu un mic grup de membri ai acestora. La nivelul majorității firmelor , lucrul in echipa si activitatea in grupuri mici este bine structurata si constituie o regula de baza a desfasurarii activitatii. Din acest motiv, stabilirea echipelor de lucru constituie , adesea , unul dintre obiectivele prioritare ale managementului firmei.

Importanta grupurilor de lucru pentru adoptarea deciziilor manageriale consta in influenta pe care acestea o au asupra comportamentului de fiecare zi al membrilor lor. Grupurile asigura, la urma urmei, cel mai apropiat si mai tangibil cadru pentru activitatea fiecărui individ ,constituind sursa cea mai probabila pentru stabilirea standardelor comportamentale, a valorilor pentru suport si aprobare , pentru criticism si cenzura. Membrii grupului asigura cadrul in care decidentii transforma ceea ce ar trebui facut in ce anume fac de fapt.

Grupurile de lucru sunt constituite cu scopul si de asa maniera incat sa realizeze o anumita activitate sau ansamblu de activitati. Din aceasta cauza, formarea grupurilor de lucru (recrutarea membrilor, pregătirea si atribuirea de sarcini precise etc.) necesita de cele mai multe ori un efort deosebit. Deși exista prescripții general valabile pentru organizarea grupurilor si stabilirea regulilor de operare in cadrul acestor structuri, nici un grup de lucru nu poate fi considerat identic cu un altul, din interacțiunea stilurilor de lucru ale membrilor dezvoltându-se un comportament emergent care conferă acestuia unicitate.

Influenta grupului asupra comportamentului decizional individual

Pentru mulți dintre decidenti , grupul de lucru asigura contextul pentru deciziile pe care ei le adopta. Acest context se constituie intr-o “sita” care filtrează si modifica informațiile utilizate in adoptarea deciziilor si, in același timp, in sursa pentru multe dintre aceste informatii. Comportamentul membrilor grupului de lucru care colecteaza si furnizeaza informatia necesara fundamentarii deciziei constituie o puternica sursa de influenta asupra decidentului si deciziilor ca atare.

Activand in cadrul unui grup de lucru , membrii acestuia sunt confruntați cu o serie de stimuli de natura ambientala sau discreționara.

Stimulii ambientali actioneaza asupra tuturor membrilor grupului in virtutea apartenentei la conjunctura grupului respectiv. Ei tin de locul in care grupul isi desfasoara activitatea , de statutul acordat grupului in cadrul firmei, de particularitatile persoanelor care lucrează in grupul respectiv si de tipul activitatii si al sarcinilor pe care grupul la are de îndeplinit. Noțiunea de ambianta face legătura intre comportamentul decizional necesar si comportamentul imprimat de către grup. Modul in care decidentul actioneaza in cadrul procesului decizional este cu timpul influențat si modificat de către grup prin simpla aplicare a standardelor de către membrii acestuia, făra ca o presiune deliberata sa fie exercitata.

Stimuli discreționari sunt acei stimuli controlați intr-un anume sens de către membrii grupului si care sunt experimentați de către indivizi ca un răspuns direct la comportamentul pe care ei îl adopta de fapt in cadrul grupului. Acești stimuli pot servi , unui număr de scopuri precum:

Permit socializarea grupului prin modificarea credințelor, atitudinilor si valorilor membrilor grupului;

Pot fi utilizați pentru a introduce uniformitate si siguranța in cadrul grupului ca o materializare a ceea ce înseamnă “modul de a face corect lucrurile”;

Pot fi folosiți in consolidarea diferențelor emergente, adică a rolului diferit pe care membrii grupului îl au in cadrul acestuia in virtutea activităților specifice pe care le au de îndeplinit.

In procesul de adoptare a deciziei, importanta stimulilor ambientali si discreționari este considerabila. Decidentul este conștient de faptul ca succesul activitatii sale depinde de atitudinea membrilor grupului decizional cu care lucrează relativ la stilul sau de lucru de lucru si la deciziile adoptate. In acest sens, el trebuie sa fie foarte receptiv la acești stimuli si sa răspundă printr-o adaptare permanenta , corespunzătoare a comportamentului sau decizional.

Se impune clarificata următoarea problema :care sunt regulile care definesc comportamentul decizional al fiecărui membru al grupului? Răspunsul la aceasta întrebare îl constituie așteptările relative la comportament, cunoscute sub numele de norme comportamentale.

2.Distribuirea riscului in adoptarea deciziilor de grup

2.1.Specificul deciziilor de grup

Adoptarea deciziilor manageriale in cadrul grupului de decidenti este motivata de rezultatele activitatilor decizionale de grup, rezultate evaluate cu ajutorul unor criterii cum sunt: productivitatea, satisfactia, realizarea individuala.

Productivitatea este rezultatul care intereseaza cel mai mult pe cei care organizeaza grupul de decidenti. De fapt, membrii grupului sunt selectati in raport cu capacitatea lor de a rationa si a decide intr-o anumita situatie data si activitatea lor in cadrul grupului este apreciata in raport cu timpul utilizat pentru a lua o decizie, energia cheltuita in aceste scop, numarul de decizii luate intr-un interval de timp etc.

Satisfactia personala decurge din colaborarea in cadrul grupului atunci cand in grup sunt armonizate principiile si normele de activitate acceptate de catre membrii grupului.

In ce priveste posibilitatea pe care membrii grupului o au de a se realiza profesional , de a se forma si perfectiona , situatia difera de la un grup decizional la altul. Trebuie mentionat faptul ca grupul constituie o structura care ofera aceste posibilitati in conditiile in care membrii sai sunt interesati in acest sens.

Crearea unui grup de lucru nu reprezinta garantia absoluta a adoptarii celei mai bune decizii , in practica decizionala a firmei putand fi intalnite multe situatii in care unele grupuri sunt create doar cu scopul da a oferi greutate deciziei care , de fapt, este adoptata doar de catre o singura persoana cu un comportament decizional autocratic, in timp ce in cadrul altor grupuri toti membrii acestora participa efectiv la procesul decizional.

2.2.Atitudinea fata de risc a grupurilor decizionale.

Un factor suplimentar care poate fi considerat in alegerea tipului de decident, individual sau de grup, este atitudinea fata de risc. In cazul decidentului individual aceasta atitudine a fost analizata in cadrul capitolului doi al lucrarii. In cazul grupului de decidenti, lucrurile stau oarecum diferit. Practica decizionala atesta faptul ca decidentul de grup tinde sa fie mai conservator in adoptarea deciziilor riscante in comparatie cu decidentul individual cofruntat cu aceesi situatie decizionala. Totusi nici situatia inversa nu este absenta. Anumiti membri ai grupurilor decizionale sunt mult mai inclinati sa adopte o varianta decizionala cu un grad mare de risc atunci cand decizia urmeaza sa vina din partea grupului, decat in cazul in care ar actiona ca decidenti individuali.

Consideram ca aceasta stare de fapt poate avea implicatii majore asupra activitatii întregii firme. Daca tendința de adoptare a variantelor decizionale riscante se manifesta ca regula a comportamentului grupului de decidenti, gradul mediu de risc al firmei (privita ca un portofoliu de proiecte in curs de realizare) poate creste substantial, cu implicatii negative asupra evolutiei pe termen lung a firmei.

Exista diferite explcatii ale acestui tip de comportament printre care:

difuzia responsabilitatii, mai exact sentimentul de siguranta rezultat din distribuirea in cazul in care lucrurile ar putea merge rau;

alcatuirea grupului in majoritate din decidenti cu preferinta la risc;

expunerea la o multitudine de puncte de vedere a caror analiza poate conduce la tendinta de a adopta variante riscante;

preferinta la risc este mult mai apreciata de catre membrii grupului, ca o dovada da forta si autoritate decizionala, decat aversiunea la risc.

In analiza comportamentului decizional al unui grup, trebuie sa se tina intotdeauna cont de caracteristicile mediului decizional, circumstantele specifice, amploarea si implicatiile deciziei ce urmeaza a fi adoptata.

2.3.Specificul si dezvoltarea grupurilor decizionale eficiente

In activitatea decizionala practica, abilitatea in procesul de rationare, nivelul ridicat de pregatire si competenta personala prezinta o importanta deosebita, dar constituie o conditie necesara nu si suficienta pentru eficienta adoptarii deciziei. Alcatuirea unor echipe de lucru eficiente reprezinta o problema pe cat de importanta pe atat de costisitoare in ce priveste investitia de energie, resurse umane si materiale.

Importanta constituirii unor echipe de echipe de decidenti eficiente rezida in posibilitatea oferita managerilor care lucreaza cu aceste echipe de a obtine rezultate de calitate deosebita in activitatea decizionala. Este ratiunea pentru care managerii trebuie sa fie dispusi sa investeasca in formarea unor astfel de echipe de lucru.

Pentru ca un grup decizional sa poata fi eficient trebuie indeplinit un ansamblu de restrictii grupate, in principal, in urmatoarele doua categorii:

Restrictii de continut, legate de ceea ce echipa are de facut de fapt. Din acest punct de vedere, membrii echipei sunt alesi in baza capacitatii lor da a oferi continut, substanta activitatii in echipa.

Restrictii de proces, tinand in principiu de modul in care echipa lucreaza efectiv. In acest sens, o echipa eficienta este compusa din persoane care au capacitatea de a lucra si “trai” impreuna ca grup.

Avem doua tipuri de avantaje potentiale pe care deciziile de grup le prezinta pentru firma. Primele sunt intriseci procesului decizional de grup, iar celelalte pot fi proprii activitatii grupului daca acesta lucreaza bine in mod particular.

Avantajele intrinseci ale procesului decizional constau in:

Reducerea nevoii si a efortului de a comunica intre cei afectati de procesul decizional ca urmare a participarii lor la adoptarea deciziei;

Imbunatatirea coordonarii activitatilor procesului decizional;

Cresterea implicarii membrilor grupului decizional in aplicarea efectiva a deciziei.

Avantajele potentiale pe care decidentul de grup le poate oferi firmei decurg din conditiile de asigurare a unei eficiente maxime a activitatii echipei:

Constituirea grupului din persoane competente;

Instrurea echipei cu metodele decizionale avansate;

Posibilitatea de a participa la practica decizionala;

O atitudine de conducere corespunzatoare din partea managerului firmei;

Colaborarea stimulatoare si feedback-ul pozitiv;

Sprijinul din partea sistemului extern grupului;

In aceste conditii , grupurile decizionale pot adopta decizii de o calitate ridicata realizind o paleta larga de solutii alternative pentru problemele decizionale de rezolvat, un grad ridicat de informare, o creativitate ridicata si o mai mare capacitate de a adopta decizii riscante.

Asigurarea acestui nivel presupune anumite etape pe cere managerul firmei impreuna cu membrii grupului trebuie sa le parcurga in crearea unei echipe decizionale care sa lucreze eficient. Mai exact , managerul firmei trebuie sa se implice in:

dezvoltarea capacitatii decizionale privind continutul problemei decizionale;

fornarea si imbunatatirea aptitudinilor privind modul de rezolvare a sarcinilor care revin membrilor grupului;

asigurarea deprinderilor privind mentinerea grupului decizional pe termen lung.

Caracteristicile unei echipe decizionale eficiente;recruterea membrilor acesteia

Efortul de a alcatui o echipa decizionala poate fi recompensat de eficienta acestei echipe. Alcatuirea unei echipe decizionale eficiente presupune respectarea anumitor cerinte printre care, in baza propriilor observatii , Mc Gregor include:

Grupul intelege foarte bine si accepta sarcinile si obiectivele pe care le are de indeplinit;

In cadrul grupului au loc multiple discutii la care fiecare membru participa efectiv, dar nici nu pastreza o atmosfera de acord deplin;

Membrii grupului se asculta intre ei , isi discuta ideile;

In activitatea grupului exista dezacorduri, diferente de pareri care nu conduc la conflicte, dar nici nu pastreaza o atmosfera de acord deplin, liniste si imobilism;

Majoritatea deciziilor sunt adoptate intr-un soi de consens in care toti membrii grupului sunt in general pe pozitii ostile in raport cu acesta;

Conducatorul grupului nu ii domina pe ceilalti membri, si nici grupul nu se situeaza pe pozitii ostile in raport cu acesta;

Grupul isi autosupravegheaza si autocorecteaza activitatea in raport cu obiectivele propuse;

Atunci cand grupul primeste o sarcina, fiecare membru al sau este repartizat in mod clar la realizarea unei activitati pe care o accepta.

3.Specificul adoptarii deciziilor de grup in practica firmei

3.1.Impactul structurii organizationale a firmei asupra proceselor decizionale de grup

Modul in care grupul decizional isi desfasoara activitatea depinde si de structura organizationala a firmei. Pe linga climatul firmei, modul in care aceasta este proiectata din punct de vedere structural poate crea adesea probleme decidentilor in sensul restrictionarii sau denaturarii informatiei de care ei dispun. Aceste aspecte de ordin structural include:

Localizarea: unii dintre membrii grupului decizionali pot fi plasati in diferite locuri in raport cu sediul firmei;

Directia si modalitatatea de comunicare intre cei implicati in procesul decizional: in atingerea scopurilor propuse de catre grupul de decidenti, crearea acelor structuri de comunicare care sa reduca distanta dintre acestia constituie un avantaj considerabil;

Statutul diferit in cadrul firmei al membrilor grupului de decidenti: faptul ca ideilor si opiniilor decidentilor situati pe un nivel mai inalt de conducere li se da o greutate mai mare numai din aceasta cauza este o realitate. Ea poate crea uneori probleme in cadrul grupului, datorate frustrarii pe care o simt decidentii situati pe nivelurile inferioare de conducere, sentiment care poate avea ca rezultat inhibitia in exprimarea propriilor opinii.

Tipul retelei de comunicatie: existenta unor structuri de comunicatie intre membrii grupului decizional, diferentiate prin gradul de centralizare a informatiilor transmise, induce, de asemenea, diferentieri in structura si functionalitatea grupului. Aceste diferente se manifesta in domeniul declansarii procesului informational decizional, rezolvarii problemei decizionale, implicarii si asumarii responsabilitatii in realizarea in prectica a deciziei.

In raport cu tipul de comunicație, pentru anumite situații decizionale, impartirea volumului de munca prestata poate sa satureze pozițiile centrale din rețea si sa nu ii utilizeze eficient pe cei care ocupa poziții periferice. De asemnea, centralismul poate conduce la aparitia liderilor in cadrul grupului, chiar daca ei nu au fost prevazuti initial in structura acestuia. Pe de alta parte, rețelele cu un grad mai scazut de cetralizare sunt mult mai flexibile in ce priveste:

schimbul de activitati intre membrii grupului si adaptarea comportamentului lor;

abilitatea membrilor rețelei de a prelua si a rezolva probleme noi si neobisnuite.

Conflicte inter si intragrupuri si consecintele lor

Problema conflictelor din interiorul grupului de decidenti si dintre grupurile de decidenti in cadrul firmei constituie un aspect important al climatului decizional. Nu de putine ori, membrii grupului decizional consuma un efort considerabil si mult timp in situatii conflictuale. Unii autori considera ca existenta conflictelor inter-grupuri se datoreaza specializarii, in timp ce altii sugereaza faptul ca, in majoritatea lor, conflictele se datoreaza concentrarii membrilor fiecarui grup asupra propriilor obiective si scopuri, lucru ce conduce la o stare de competitie cu cei care desfasoara activitati rivale.

Conflictele inter-grupuri pot crea dificultati in acele domenii in care rezolvarea eficienta a problemei presupune cooperarea intre grupuri, schimbul de informatii utile si rezultate partiale. Existenta acestor conflicte este legata de existenta insusi a grupurilor de lucru, deci si a celor decizionale. Schein e identificat urmatorii pasi destinati reducerii nivelului la care se situeaza conflictele intergrupuri:

cresterea preocuparii privind eficienta firmei in ansamblul sau, diferitele grupuri putand fi chiar recompensate pentru contributia lor la ridicarea nivelului general de eficienta;

stimularea interactiunii puternice si a comunicari frecvente dintre grupuri;

schimbul de membrii intre grupuri;

indepartarea grupurilor de la cele situatii de competitie care pot face ca unul dintre grupuri sa piarda, iar altul sa castige.

Conflictele din interiorul grupurilor decizionale, precum si cele dintre grupuri au un impact direct si imediat asupra calitatii procesului decizional si a deciziilor in sine. Limitarea frecventei si a dimensiunii acestor conflicte trebuie, de aceea, sa costituie o preocupare permanenta atât a conducătorilor grupurilor decizionale cat si a managerului firmei.

3.2.Modalitati de adoptare a deciziilor de grup la nivel de firma

Climatul in care grupul decizional isi desfasoara activitatea in cadrul firmei genereaza diferite modalitati practice de derulare a proceselor decizionale de grup. In unele situatii, echipa decizionala adopta o modalitate mai putin structurata si formalizata de rezolvare a problemelor cu care se confrunta, in altele membrii echipei inclina catre utilizarea metodelor riguroase, puternic structurate si formalizate de analiza a problemei decizionale si formulare a deciziei. In continuare vom prezenta o serie de aspecte care tin de modelarea problemei decizionale de grup, precum si de modalitatile de solutionare a acesteia. Remarcam, in acest sens, avantajele pe care rigurozitatea rationamentului structurat le prezinta in raport cu metodele decizionale traditionale, bazate exclusv pe intuitie si rutina, avantaje asupra carora am insistat in cadrul primelor doua capitole ale lucrarii.

Problema deciziilor colective a fost formulata inca din 1770 cand matematicianul Borda a prezentat in fata Academiei de Stiinte din Paris o metoda de prezentare a deciziei colective pornind de la mai multe decizii inviduale.

El a considerat o multime :

E={e1, e2, … , en}

de n entitati (variante decizionale) pentru care m decidenti,D1,D2,…,Dm,propun clasamente individuale.Pentru a construi o relatie de preferinta colectiva “>”,Borda procedeaza astfel:

Pentru orice eE si i{1,…,m} se determina un rang ri(e) in clasamentul propus de decidentul DI si se defineste marimea

unde k1,k2 sunt constante din R cu k2>0.

Pentru orice e’ si e”E vom declara ca e’>e” daca si numai daca:

In acest fel relatia de preferinta colectiva este definita ca o ordine dependenta de alegerea constantelor k1,k2.

Mai tarziu ,Condorcet a propus o metoda diferita pentru construirea unei relatii de preferinta pe multimea E. Metoda porneste de la aceleasi elemente ca si metoda lui Borda:

Multimea E de entitati;

Multimea D={D1,D2,…,Dm} a celor m decidenti , si de la urmatoarea regula:

Pentru orice pereche e’,e” se determina marimea:

Pentru perechea e’ si e”, e’>e” daca si numai daca: (regula (C.1))

unde |P| este numarul elementelor multimii P.

Condorcet a aratat ca, datorita tranzitivitatii relatiei de preferinta ,>, metoda sa poate conduce la paradoxuri. Un astfel de exemplu este urmatorul:

Consideram multimea E={e1,e2,e3} si un numar de m=5 decidenti care isi exprima urmatoarele preferinte:

D1: e1>e2>e3

D2: e1>e2>e3

D3: e3>e1>e2

D4: e2>e3>e1

D5: e2>e3>e1

In baza acestora se determina matricea:

P(eI,ej) e1 e2 e3

e1 – {1,2,3} {1,2}

e2 {4,5} – {1,2,4,5}

e3 {3,4,5} {3} –

Aplicand regula (C.1) ,se obtine urmatoarea ordonare la nivel de grup:

e1>e2, e2>e3, e3>e1

Acest rezultat poarta numele de paradoxul lui Condorcet si arata faptul ca, din relatiile de preferinta individuale tranzitive, se poate ajunge la nivelul grupului la o relatie de preferinta netranzitiva.

Problema fundamentala a adoptarii deciziilor de grup o constituie gasirea unor reguli satisfacatoare care sa determine decizia colectiva din multimea deciziilor membrilor grupului. La baza majoritatii procedeelor de deducere a deciziei colective sta teorema lui Arrow . Acesta considera ca oricare regula de decizie de grup, pentru a fi satisfacatoare, trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii de rationalitate:

Domeniul universal:

Functia de decizie colectiva trebuie sa fie definita pentru toate elementele multimii deciziilor individuale, adica trebuie sa existe o regula prin care sa se obtina ordonarea la nivelul grupului pornind de la orice ordonari necontradictorii, reprezentand opiniile individuale.

Unanimitatea:

Daca toti decidentii prefera pe eI lui ej atunci eI va trebui sa fie preferat lui ej si la nivelul grupului. Practic , daca o varianta decizionala urca pe scara preferintelor fiecarui decident, atunci ea trebuie sa urce pe scara preferintelor grupului;

Absenta decidentului dictatorial:

Decizia colectiva nu trebuie sa fie identica cu opinia unui anumit membru al grupului fara a tine seama de opiniile celorlalti, deci sa nu existe nici un decident care sa isi impuna sistematic propriul clasament;

Conditia de indiferenta:

Pentru orice pereche de entitati (e1,e2) pozititia lui e1 fata de e2 in clasamentul global al grupului depinde de pozitia lui e1 in raport cu e2 in clasamentele individuale, fiind independenta de situatia celor doua entitati fata de altele. Practic , regula dupa care se extrage decizia colectiva nu trebuie sa fie independenta de opiniile individuale ale decidentilor, ci trebuie sa depinda direct de acestea;

Mentinerea multimii variantelor decizionale:

Daca decizia se refera la n variante decizionale, clasamentul alcatuit de catre grup cu aceste variante nu trebuie sa fie modificat prin luarea in considerare a unei noi variante, n+1;

Pornind de le aceste conditii , Arrow demonstreaza ca pentru n>=3 si m>=2 nu exista nici o metoda de decizie colectiva care sa satisfaca aceste conditii de rationalitate si sa conduca la o decizie corecta (paradoxul lui Arrow).

Trebuie precizat faptul ca teorema nu afirma ca regulile de decizie care respecta conditiile de mai sus conduc intotdeauna la ordonari contradictorii , ci doar ca, uneori, apar astfel de ordonari. Ca un caz particular, Regula lui Condorcet respecta primele 4 conditii dar, in unele cazuri, ne conduce la paradoxuri. Numarul de aparitii ale paradoxuri;or de tip Arrow-Condorcet este relativ mic (7%) in numarul total al cazurilor posibile.

In literatura de specialitate in afara celor cinci conditii propuse de Arrow sunt enuntate si alte conditii de rationalitate a deciziei de grup. Luarea in considerare a acestora complica uneori si mai mult rezolvarea problemei decizionale de grup, probabilitatea aparitiei paradoxurilor crescand o data cu numarul conditiilor de rationalitate adaugate.

Pentru depasirea acestor dezavantaje se pot defini anumite conditii initiale de rationalitate specifice fiecarei probleme de decizie colectiva. Daca se ajunge la paradox, se renunta la cea mai retrictiva conditie si se trece la o noua decizie de grup, pana in momentul in care se ajunge la un rezultat satisfacator.

Existenta paradoxurilor complica rezolvarea problemelor decizionale de grup, facand dificila utilizarea unor metode algoritmice riguroase in adoptarea acestor tipuri de decizii. Cu toate acestea, diferiti teoriticieni ai adoptarii deciziilor (Raifa, H.) propun o serie de metode precum cea bazata pe conjugarea utilitatilor individuale ale decidentilor sau metoda momentelor, care introduc un anumit grad de formalism in derularea proceselor decizionale de grup. In practica decizionala aceste matode isi dovedesc utilitatea numai in masura in care conduc la cresterea rigurozitatii activitatilor decizionale de grup, la reducerea timpului de adoptare a deciziei si la inlaturarea atat a paradoxurilor, cat si a conflictelor din activitatea grupurilor de decidenti.

Bibliografie:

VIRGINIA MARACINE, “Decizii Manageriale”, Editura Economica, 1998.

COOKE, S., SLACK, N., “Making Management Decision”, Prentice Hall International UK Ltd., 1991.