Proceduri DE Evaluare A Eficientei Utilitatii Resurselor Umane LA Directia Locala Impozite Si Taxe

PROCEDURI DE EVALUARE A EFICIENȚEI UTILITĂȚII RESURSELOR UMANE ĨN CADRUL DIRECTIEI LOCALE IMPOZITE ȘI TAXE A SECTORULUI 4 BUCURESTI

INTRODUCERE

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societății se regăsește și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări și de practica managerială a firmelor competitive pe plan național. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, organizatia reprezintă o bază a societății în care se creează de către oameni produse și servicii publice indispensabile extinderii și dezvoltării populației.

Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

In concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora, realitate de care organizațiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu și nu țină seama.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.

Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carieriei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și ”bun simț" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

În forma sa cea mai simplă, procesul de evaluare poate fi reprezentat ca în figura următoare:

Fig. 1 Procesul de evaluare

Orice abordare sistematică a evaluării performanței începe cu completarea unui formular potrivit de evaluare. Etapa de pregătire este urmată de un interviu, în care managerul discută progresele făcute cu membrii personalului. Rezultatul interviului este o formă de acțiune aprobată, fie de membrul personalului singur, fie împreună cu managerul său. Acțiunea se materializează, în general, printr-un plan de îmbunătățire a activității, promovarea într-un alt post sau o creștere salarială, de exemplu.

Cel mai plauzibil motiv pentru adoptarea evaluării personalului este atragerea atenției asupra performanței din prezent la locul de muncă pentru a recompensa echitabil oamenii și a-i identifica pe cei care trebuie promovați sau transferați.

Unii scriitori, precum Drucker ( 1954) au o atitudine entuziastă față de evaluare:

"A evalua un subordonat și performanța sa face parte din slujba unui manager. Dacă nu face evaluarea el însuși, managerul nu poate să-și exercite responsabilitatea sa în ceea ce privește asistarea și instruirea subordonaților săi."

În ansamblu, perspectiva lui Drucker este aceea că managerii sunt responsabili pentru obținerea rezultatelor. Aceste rezultate se obțin prin managementul resurselor umane, materiale și financiare, care trebuiesc toate monitorizate. În ceea ce-i privește pe oameni, aceasta implică luarea de măsuri pentru îmbunătățirea performanței prin intermediul trainingului și al asistenței, adică prin "dezvoltarea managementului" .

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După alți autori,evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție despre performanța obținută.

În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

O astfel de definire completează conceptul de evaluare a următoarelor elemente suplimentare:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru evaluat.

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu , evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestora, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivǎ și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Evaluarea comportamentului estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. G. Randell și P. Packard consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feed-back-ul informează angajații în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor.

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a angajaților. Ea este necesară din două motive principale:

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le evalueze.

Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompense, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă , managerii trebuind să fie atenți să nu încalce prevederile legale. După aprecierile lui O. Klaus , ale lui A. S. Pitter și ale altor specialiști , această evaluare este preponderentă.

Evaluarea formală are un caracter formal ce presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris. În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. De regulă, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaților din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.

Este de preferat ca evaluarea formală a performanțelor să aibă loc la anumite intervale, o dată sau de două ori pe an. Aceasta trebuie să se concentreze pe standardele de performanță și trebuie să fie în sine un standard de performanță pentru manageri.

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare a performanțelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (cheklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate, etc., deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile; acestea sunt mult mai recomandate;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Capitolul I :Prezentarea Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 4

Direcția Impozite și Taxe Locale – Sector 4să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Capitolul I :Prezentarea Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 4

Direcția Impozite și Taxe Locale – Sector 4 funcționează în baza Hotărârii nr.333/1999 privind aprobarea Protocolului – cadru și a acțiunilor de predare – preluare a exercitării de către consiliile județene, consiliile locale și Consiliul General al Municipiului București, a atribuțiilor prevăzute de O.U.G. nr. 45/2003 aprobată prin Legea nr. 104/2004 privind finanțele publice locale ca serviciu public de interes local, cu personalitate juridică si buget propriu, finanțată integral de la bugetul local al sectorului 6.

Aparatul propriu al Directiei Impozite si Taxe Locale a Sectorului 4 este alcătuit din persoane care îndeplinesc o funcție publică, precum si din persoane angajate cu contract individual de muncă. Funcția publică reprezintă un complex de drepturi si obligații corelative ce trebuie exercitat în strictă conformitate cu prevederile legale în vigoare.

In cadrul Directiei de Impozite si Taxe Locale a Sectorului 4, pe langa alte Servicii, functioneaza si Serviciul Resurse Umane si Salarizare, care are atributii bine delimitate, avand in vedere o gama larga de activitati legate de personalul si buna functionare a institutiei.

În evaluarea performanțelor funcționarilor publici, un rol important il are Compartimentul de Resurse Umane din cadrul Directiei Impozite si Taxe a Sectorului 4. Specialiștii din acest compartiment intervin în următoarele activități importante:

comunică până la 31 decembrie al fiecărui an criteriile de performanță stabilite de ANFP; pe baza acestora se face evaluarea performanțelor individuale ale funcționarilor publici pentru anul următor,

transmit tuturor compartimentelor din cadrul sau instituției rapoartele de evaluare,

coordonează și monitorizează procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale,

asigură asistența de specialitate evaluatorilor și funcționarilor publici care urmează să fie evaluați,

integrează rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale funcționarilor publici,

planifică participarea funcționarilor publici la programe de instruire.

1.2 Indicatori de resurse umane în cadrul Departamentului de Resurse Umane

În cadrul Departamentului de Resurse Umane sunt identificați următorii indicatori:

Numărul de personal, pe total si în structură;

1.1. Numarul de personal, pe total si in structura

Personalul Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 4 Bucuresti, poate fi grupat in functie de:

Studii

Varsta

Sex

Din tabelul de mai sus putem concluziona ca ponderea cea mai insemnata in cadrul institutiei, aproxiamtiv 67%, o ocupa functionarii cu studii superioare. Totusi exista o deficienta in ceea ce priveste studiile personalului ce ocupa aceste functii legata de numarul persoanelor cu studii in domeniul juridic. Observam ca numarul lor il intrece pe cel al economistilor, inginerilor si chiar si pe cel al analistilor programatori. Din punctul meu de vedere este necesara o regandire a posturilor, pentru ca in cadrul unei institutii care colecteaza impozitele si taxele cetatenilor, numarul economistilor si al celor care gestioneaza banii contribuabililor ar trebui sa fie mai mare. Pentru a-mi ilustra mai bine parerea am construit un grafic axat pe categoriile de studii superioare existente in acest moment in cadrul institutiei.

In ceea ce priveste varsta medie a personalului (40 de ani), aceasta ne indica ca marea majoritate a functionarilor au o experienta profesionala demna de luat in considerare, experienta acumulata de-a lungul anilor cu ajutorul cursurilor de perfectionare urmate atat din proprie initiativa cat si in cadrul institutiei, acestia reprezentand cea mai valoroasa resursa a organizatiei.

Exista un echilibru intre sexe, acestea fiind reprezentate in proportii aproximativ egale in cadrul institutiei.

Asa cum putem observa si din Organigrama institutiei, numarul de personal al Directiei de Impozite si Taxe Locale a Sectorului 4 ajunge la cifra de 409 persoane ce isi desfasoara activitatea atat in functii publice de conducere cat si ca functionari de executie.

Numarul functiilor publice de conducere si de executie sunt prezentate in tabelul de mai jos, in functie de studiile, clasa, gradul si treapta fiecarui functionar public.

Legenda

S – superioare

M – medii

SSD – studii scurta durata

Capitolul II : Analiza diagnostic a activității de evaluare a performanțelor in cadrul Directiei Impozite si Taxe Locale a Sectorului 4

2.1. Circulatia si fluctuatia fortei de munca

In structura organizatorica a Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 4 sunt cuprinse Servicii si Birouri. Aceste Servicii si Birouri asigura indeplinirea functiilor Directiei, in limitele competentelor acordate, avand ca obiectiv principal de activitate colectarea taxelor si impozitelor de la cetatenii Sectorului 4 al Capitalei.

Când vorbim de stabilitate în funcția publică avem în vedere că aceasta nu poate avea caracterul unei stabilități absolute, deoarece pe parcursul activității funcționarilor intervin modificări în funcția lor prin promovare, delegare, detașare, transfer în interesul serviciului sau modificări la cererea funcționarului sau din alte necesități pe care le au, în primul rând diferite autorități publice.

Trebuie reținut faptul că stabilitatea – principiu care stă la baza exercitării funcției publice și inamovibilitatea guvernează mobilitatea organizată a forței de muncă.

In decursul ultimilor ani (2006 – 2008), institutia a cunoscut o mare circulatie a fortei de munca, reprezentata in principal de:

Promovari

Angajari

Pensionari

Demisii /Concedieri

Aceasta dinamica este reprezentata in tabelul de mai jos, in functie de ani si de numarul de persoane care au circulat in cadrul institutiei.

In graficul de mai jos am dorit sa evidentiez evolutia numarului total de personal din cadrul institutiei, deoarece consider ca aceasta variatie este importanta in studierea fluctuatiei si miscarii resurselor umane.

Conform datelor din grafic, putem observa ca in anul 2008 s-a inregistrat cea mai mica valoare in ceea ce priveste numarul total de personal. Acest lucru poate fi explicat prin prisma aderarii Romaniei la Uniunea Europeana, creandu-se astfel locuri noi pentru functionarii publici romani cu pregatire de specialitate in tarile membre ale UE.

Pentru a analiza fluctuatia, dinamica si eficienta factorului uman, la nivelul intregii institutii in decursul perioadei analizate, putem utiliza cativa indicatori foarte utili, care ne ofera informatii privind miscarea totala de personal:

informatii privind “intrarile” de personal la nivelul institutiei;
● informatii privind “iesirile” de personal la nivelul organizatiei;

● informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei;

Principalele proceduri utilizate sunt:

Coeficientul de circulatie se calculeaza ca raport intre totalul intrarilor (I), respectiv iesirilor (E) si numarul mediu scriptic al perioadei (N):

Ci = * 100 pentru intrari;

Ce= * 100 pentru iesiri – numărul de angajați concediați din toate motivele;

Coeficientul de fluctuatie se determina ca raport intre totalul iesirilor (En) – numărul de angajați concediați din dorință proprie sau din inițiativa administrației – si numarul mediu scriptic al perioadei (N), cu ajutorul relatiei:

Cn = *100??

Coeficientul miscarii totale se calculeaza ca raport intre suma intrarilor si iesirilor si numarul mediu scriptic al perioadei (N):

Cm = *100??

In tabelul de mai jos am calculat valorile coeficientilor intre anii 2005 -2008 pentru a vedea ce tendinta a avut fluctuatia personalului in decurusul celor 4 ani.

Valorile obtinute pentru coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii totale sunt reprezentate in graficul de mai jos.

Din datele furnizate de institutie, am observat ca femeile detin ponderea cea mai mare in cazul demisiilor si angajarilor, ceea ce presupune din partea acestora un grad mai mare de adaptabilitate la cerintele socio-economice de pe piata muncii.

Un motiv al valorilor ridicate inregistrate de cei doi coeficienti in ultimii ani, este reprezentat de atractivitatea sectorului privat in detrimentul sectorului public. Angajatorii privati ofera salarii mai avantajoase, o promovare pe post in functie de performatele obtinute pe termen scurt si nu in functie de vechimea in munca. Cu toate ca job-urile din domeniul privat sunt instabile, ele sunt preferate celor din sectorul public – care ofera stabilitate garantata de lege- tocmai pentru faptul ca se ofera sansa unei avansari rapide intr-o scurta perioada de timp.

Un al doilea motiv ar fi convingerea tinerilor ca o anumita perioada de timp petrecuta intr-o institutie publica, in cazul meu Directia de Impozite si Taxe Locale, in care vor putea acumula experienta si vor pune in practica tot ceea ce au invatat la facultate le va putea asigura un acces mai rapid la un post din domeniul privat.

Pentru a putea pastra personalul actual, specializat si cu experienta este necesara:

o motivare finanaciara si non- financiara puternica,

asigurarea unor conditii optime de lucru,

pregatire profesionala continua,

avansarea in functie de performantele obtinute.

2.1.1 Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici in cadrul Directiei Impozite si Taxe a Sectorului 4 Bucuresti

Evaluarea activității funcționarilor publici in cadrul Directiei Impozite si Taxe se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanță și pe baza lor se definesc și gradele existente în interiorul acelorași categorii.

În fiecare an, responsabilul din cadrul „Serviciului Resurse Umane si Salarizare” din cadrul Directiei completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale, obținute în ultimele 12 luni de către funcționarii publici din institutie.

În urma evaluării performanțele profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul din următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste rezultate condiționează rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcționarului public. De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi in cadrul institutiei, Directorul Executiv al acesteia va avea în vedere rezultatele obținute de funcționarii publici la evaluarea anuală a activității.

Cadrul legislativ conține o metodologie de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, care practic reunește coordonatele fundamentale pentru desfășurarea acestei activități de către reprezentanții „Serviciului Resurse Umane si Salarizare”.

Metodologia stabilește cadrul general pentru:

aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obținute în mod efectiv;

corelarea obiectivă între cerințele funcției publice și activitatea funcționarului public;

asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea a performanțelor profesionale individuale;

identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În acest scop, în cadrul metodologiei de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici sunt prevăzute mai multe activități:

determinarea în fiecare an de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici a criteriilor de performanță profesionale pentru funcționarii publici;

evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici în funcție de gradul de realizare a obiectivelor.

Evaluarea performanțelor funcționarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fișa postului funcționarului public.

Procesul de evaluare are o serie de etape:

Evaluarea activității în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor obținute pentru fiecare obiectiv.

Criteriile de performanță sunt apoi notate în mod similar, fiecare de la 1 la 5, notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se calculează apoi media aritmetică.

Media aritmetică a celor 2 medii obținute va reprezenta media finală. Punctajele corespund unor calificative, după cum urmează:

1,00 – 1,50 nesatisfăcător;

1,51 – 2,50 satisfacator;

2,51-3,50 bun;

3,51 – 4,50 foarte bun;

4,51 – 5,00 exceptional.

Raportul de evaluare. Formularul de evaluare necesita completarea de catre evaluator a unor sectiuni in forma narativa. Acestea sunt:

Rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale performantei profesionaleindividual echivalente unei note cuprinse între 4,51 si 5,00;

Dificultati obiective;

Alte observatii.

Celelalte sectiuni ale raportului sunt:

Obiective pentru perioada urmatoare

Necesitatile de instruire

Comentariile functionarului public evaluat.

Exista si alte componente ale procesului de evaluare carora trebuie sa li se acorde atentie. Acestea sunt:

Interviul de evaluare. între evaluator si persoana evaluata trebuie sa aiba loc un interviu de evaluare.

Activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuieste întregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate, dar o poate face numai daca notele sau comentariile par nerealiste sau daca (în urma interviului de evaluare) exista înca pareri contradictorii între evaluator si functionarul public. In cazul în care contrasemnatarul modifica raportul, acesta trebuie sa comunice functionarului public evaluat schimbarile facute.

Procesul de contestare. Functionarul public nemultumit de rezultatul final al evaluarii (dupa ce raportul a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestatie. Contestatia trebuie înaintata conducatorului autoritatii sau institutiei publice în termen de 5 zile de la comunicarea rezultatului. Aceasta trebuie soluționata în termen de 15 zile de la data expirarii termenului de depunere, iar rezultatul comunicat functionarului în 5 zile de la solutionare. Functionarul care este înca nemultumit de rezultatul obținut se poate adresa instantei de contencios administrativ. Secretarul comunei, orasului, municipiului sau sectorului municipiului Bucuresti, care este nemultumit de rezultatul obtinut la evaluare, are dreptul de a face contestatie direct la instanta de contencios administrativ.

Dupa încheierea tuturor activitatilor ce tin de procesul de evaluare, raportul de evaluare, împreuna cu toate materialele suplimentare, vor fi inaintate de catre contrasemnatar Serviciului de Resurse Umane si Salarizare. Materialul va fi apoi introdus în dosarul profesional al functionarului public.

2.1.2.Metode si tehnici de evaluare utilizate in cadrul Directiei Impozite si Taxe Locale

Managementul prin obiective (MBO)

Metoda este cunoscută și sub denumirile de evaluare prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii, si constă intru-un sistem de autoevaluări ghidate, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori.

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele Directorului Executiv derivă din obiectivele generale ale institutiei. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.

În aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute în vedere următoarele elemente-cheie:

dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;

dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit, atunci șansa ca el să reușească este mai mare. Ambiguitatea și confuzia duc la diminuarea performanței.Solicitându-i unui salariat să-și stabilească obiectivele, acesta va înțelege mai bine ce se așteaptă de la el;

obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performanță;

stabilirea obiectivelor;

analiza și performanțelor.

Revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective. Functionarul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activităților cheie care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanță. Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților. De exemplu, pentru un functionar, rezolvarea a 100 de cereri pe luna poate reprezenta un standard la un nivel satisfăcător.

Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de functionar prin conlucrarea și sub îndrumarea țerțului ierarhic. În cazul exemplului de mai sus, un obiectiv ar putea fi îmbunătățirea performanței; functionarul va avea ca nou obiectiv să solutioneze 150 de cereri.

Analiza performanțelor. Angajatul și șeful ierarhic folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuțiilor privind performanțelor salariatului. Deși se poate programa o nouă sesiune formală de revizuire, salariatul și managerul nu trebuie să aștepte un anumit termen pentru a analiza performanțele. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza luându-se în considerare întreaga perioadă.

Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariați .Posturile, a căror flexibilitate este redusă, nu sunt compatibile cu această metodă. De exemplu, metoda nu va putea fi utilizată la evaluarea performanțelor unui muncitor de pe linia de ansamblare deoarece responsabilitățile acestuia au o flexibilitate limitată, standardele și obiectivele profesionale fiind prestabilite. În schimb, metoda este adecvată în cazul evaluării performanțelor managerilor și functionarilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. În cazul în care sistemul de management este autocratic și rigid, această metodă este total inadecvată. Dacă se pune un accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfăcătoare deoarece ea pornește tocmai de la caracterul participativ și de posibilitatea asigurării dezvoltării salariaților.

Capitolul 3: Analiza SWOT

3.1.Propuneri de imbunatatire a punctelor slabe

3.1.1 Identificarea principalelor puncte forte si slabe ale activitatii de evaluare

3.1.2 Puncte forte si puncte slabe ale institutiei

3.1.3 Cauze care au generat punctele slabe si efectele acestora asupra activitatii de evaluare

3.1.4. Cauze care au generat punctele slabe si efectele acestora asupra mediului institutional

Capitolul 4: STUDIU DE CAZ

Concluzii și recomandări

D-nul Andrei Ionescu

4.1.Prezentarea postului

Evaluarea activității funcționarilor publici in cadrul Directiei Impozite si Taxe, se desfasoara la inceputul fiecarui an, si se deruleaza în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

În fiecare an, in luna ianuarie, seful „Serviciului Resurse Umane si Salarizare” din cadrul Directiei completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale, obținute în ultimele 12 luni de către fiecare funcționar public din institutie.

Am ales sa va prezint modul in care se realizeaza evaluarea pentru un post de executie – referent asistent in cadrul Directiei Impozite si Taxe Locale.

Asa cum reiese din „Fisa Postului”, persoana care ocupa acest post, trebuie sa aiba studii medii, insotite de o buna cunoastere la nivel mediu a limbilor franceza si engleza. Pentru a-si putea indeplini obiectivul fundamental al postului, acela de a îndruma și organiza activitatea de gestionare a resurselor umane, ocupantului ii sunt impuse cunostiinte medii de operare pe calculator : Word si Excel, Internet si Comunicare. De asemenea este necesara si o vechime totala in munca de 2 ani.

Postul de referent asistent, ca si oricare alte posturi, necesita o serie de calitati, abilitati si aptitudini necesare titularului pentru o buna realizare a sarcinilor ce ii sunt atribuite. Consider ca este important sa le enumar pe cele care mi se par ca fiind indispensabile acestuia:

inițiativă și creativitate

aptitudinea de a desfășura activități complexe

capacitate mare de atenție

capacitate de analiză și sinteză

capacitate de lucru în echipă și independent

promptitudine și eficiență în efectuarea lucrărilor

asumarea responsabilității

păstrarea confidențialității

corectitudine și fidelitate

abilități de comunicare scrisă si orală

preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual

4.1.1.Prezentarea titularului de post

Cel care ocupa la momentul actual functia de referent asistent, Dl Andrei Ionescu, detine o experienta anterioara de 5 ani in domeniul privat, terminand liceul „Iulia Hasdeu” din Bucuresti cu note mari, mai ales la limbile franceza si engleza, pe care le vorbeste fluent. Acesta a ales sa-si desfasoare activitatea in sectorul public, deoarece ultimul loc de munca pe care l-a ocupat s-a dizolvat odata cu falimentul firmei. Deoarece are 25 de ani si are o familie, Dl Ionescu doreste o slujba care sa-i ofere stabilitate financiara, chiar daca motivarea si posibilitatile de avansare sunt mai limitate decat cele din sectorul privat.

La început a găsit dificilă acomodarea cu rutina activității zilnice, întârziind frecvent la serviciu. Această problemă a dispărut însă în aproximativ 2 săptămâni. Din acel moment, el a devenit conștiincios și s-a dedicat așa cum trebuie profesiei, dovedind o aptitudine innascuta de a desfasura activitati complexe cu respectarea termenelor limita, fiind deprins cu munca continua din sectorul privat. Visul sau cel mai mare este acela de putea lua contact direct cu publicul, de a face ceva mai interesant, interactionanad cu diverse persoane.

Acesta lucrează la biroul “Activități de personal” în cadrul Serviciului de Resurse Umane si Salarizare. Răspunde de evidența personalului și de păstrarea în ordine a dosarelor profesionale și se asigură că numai cei autorizați au acces la acestea. In aceste cazuri sarcina sa este sa verifice documentele originale, sa faca copii și apoi sa înapoieze documentul original.

Dl Ionescu tine evidența tuturor schimbărilor salariale și înregistrează toate tipurile de concedii (concediile medicale, de odihnă, de studii, etc). De asemenea, înregistrează toate modificările raporturilor de serviciu sau încetarea acestora.

Cunostiintele sale de utilizare a PC – ului sunt dovedite, deoarece in sarcina Dn – ului Andrei cade redactarea de adrese standard cu ajutorul un program de procesare a textului (Word), atunci când este nevoie, și elaborerea de răspunsuri la solicitările simple din partea personalului, acestea fiind însă verificate înainte de a fi emise.

Chiar daca nu stia, acum dl Ionescu utilizează fotocopiatorul și faxul pentru serviciul în cadrul caruia își desfășoară activitatea. Tot el preia și apelurile telefonice, dar aceasta implică mai mult redirecționarea solicitanților către persoana competentă.

Dnul Ionescu lucrează foarte eficient. Deși primește multe lucrări de soluționat, el își organizează timpul în așa fel încât să le rezolve pe toate. În general rezolvă sarcinile în ziua în care sosesc și foarte rar îi rămâne ceva de făcut de pe o zi pe alta. Este destul de flexibil și are o mare disponibilitate de a lucra atat individual, cat si in echipa. Organizează dosarele altor angajați atunci când este nevoie și acoperă activitățile de rutină legate de copierea și distribuirea materialelor. Considerată în ansamblu, activitatea desfășurată de d-nul Ionescu este corespunzătoare specificatiilor din Fisa Postului.

Atribuțiile d-nului Ionescu sunt, în principal, de rutină, dar este foarte important ca acestea să fie îndeplinite corect, într-o manieră agreabilă, cu asumarea responsabilitatii in cazul in care unele sarcini sunt realizate necorespunzator. Are o relație foarte bună cu colegii. Este o persoana amabila și foarte doritoare și disponibila să ofere ajutor ori de câte ori este nevoie.

De asemenea, are o relație foarte bună cu personalul superior din cadrul autorității, cu care intră în contact. Are foarte bune aptitudini de comunicare prin telefon, deoarece oferă și obține informații în mod corect și plăcut. Activitatea scrisă pe care o desfășoară este în cea mai mare parte de rutină, dar este redactata într-o manieră corectă. Ceea ce este foarte important se refera la faptul ca redactează documentele fără întârziere.

4.1.2 Abilități dovedite

D-nul Ionescu desfășoară o activitate eficientă, de o bună calitate. Înțelege legislația specifică gestionării dosarelor profesionale și importanța aplicării corecte a acesteia. A citit lucrări de specialitate și a beneficiat de instruire la locul de muncă. Întotdeauna lucrările distribuite sunt finalizate în termen.

Este organizat și capabil să treacă de la o sarcină la alta în funcție de necesități. Activitatea este în principal de rutină, cu puțină inițiativă, dar d-nul Ionescu este un tânăr inteligent și plăcut și face față foarte bine tuturor situațiilor, fiind capabil să redacteze și procese verbale și adrese standard. Oferă compartimentului de personal servicii de copiere și trimitere prin fax a documentelor. Face acest lucru foarte bine și cu mare plăcere.

Are relații foarte bune cu colegii și s-a integrat în echipa de personal fără nici un fel de dificultăți. Printre altele, d-nul Ionescu preia și apelurile telefonice – răspunde la linia generală a biroului. Are o manieră plăcută și amabilă. De asemenea, și-a îndeplinit toate obligațiile specifice unui funcționar public, participând chiar și la conferințe și seminarii în domeniu.

Folosește programul Microsoft Word și Excel. D-nul Ionescu a mai folosit computerul si înainte de a se alătura echipei, dar acum este mai bun, perfectionandu-se in timp.

D-nul Ionescu a urmat un curs de”Managementul documentelor”si “Birotica”atunci când a fost angajat. De asemenea, a beneficiat de instruire la locul de muncă din partea superiorilor, care a inclus și perfecționarea în unele aspecte legislative relevante atribuțiilor sale. A demonstrat un interes ridicat în activitatea legată de personal și ar dori ca, în final, să aibă un rol mai important.

4.1.3Remarci generale

D-nul Ionescu și-a început destul de slab perioada de stagiu. Întârzia frecvent și îi era greu să se acomodeze cu sistemul de lucru. Pare să fi trecut peste această perioadă dificilă. Acum este descris ca un coleg plăcut și disponibil să îi ajute pe ceilalți, care lucrează bine, eficient și corect.

Activitatea lui nu pare foarte interesantă, iar el ar putea fi puțin plictisit. Cu toate acestea, performanțele sale individuale sunt bune și contribuie la buna functionare a organizatiei.

Atribuțiile ce i-au fost stabilite domnului Ionescu se refera la:

asigurarea gestionării dosarelor profesionale ale funcționarilor publici, potrivit legii;

asigurarea păstrării în condiții de maximă securitate a dosarelor profesionale în condițiile legii;

înregistrarea oricăror modificări survenite în raporturile de serviciu ale funcționarilor publici;

înregistrarea, pe baza originalelor, a oricăror modificări privind datele personale ale funcționarilor publici;

înregistrarea modificărilor de natură salarială pe baza datelor survenite de la biroul de salarizare;

eliberarea de adeverințe standard;

utilizarea fotocopiatorului sau faxului potrivit solicitărilor;

acționarea, ca punct inițial de referință, pentru solicitările telefonice;

oferirea de consultanță în probleme de personal, cu grad de dificultate scăzut;

înregistrarea oricăror modificări survenite în raporturile de serviciu ale funcționarilor publici;

înregistrează, pe baza originalelor, a oricăror modificări privind datele personale ale funcționarilor publici;

înregistrarea modificărilor de natură salarială pe baza datelor survenite de la biroul de salarizare;

eliberarea de adeverințe standard;

utilizarea fotocopiatorului sau faxului potrivit solicitărilor;

preluarea apelurilor telefonice;

oferirea de consultanță în probleme de personal funcționarilor publici.

Cu ajutorul tehnicii de evaluare – Managementul prin obiective – domnul Ionescu urmeaza a fi evaluat pentru a se stabili gradul de indeplinire a sarcinilor si obiectivelor ce i-au fost fixate la inceputul perioadei.

Pentru a – si realiza cat mai eficient sarcinile si atributiile prevazute, dn-ul Andrei a urmat un curs de specializare la locul de munca, completand acest curs cu o lectura de specialitate recomandata de superiorul ierarhic.

Au existat activități desfășurate în afara instituției de catre domnul Ionescu, care se refera in principal la participarea la seminarii și conferințe in tara, menite sa-i perfectioneze modul de relizare a atributiilor amintite mai sus.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu – D-nul Andrei Ionescu

In urma desfasurarii etapei de evaluare a performantei domnului Ionescu a fost completat raportul de evaluare. Acesta contine 13 criterii, prezentate in tabelul de mai sus, fiecarui criteriu corespunzandu-i cate o nota stabilita de evaluator – in cazul nostru seful ierarhic superior – care exprima gradul de realizare a obiectivelor, atributiilor si sarcinilor propuse.

In continuare doresc sa abordez fiecare criteriu in parte si sa motivez de ce a fost acordata nota respectiva.

Primul criteriu de care s-a tinut cont in evaluarea referentului asistent a fost capacitatea acestuia de planificare si de a actiona startegic.Pot afirma ca in acest caz se are in vedere capacitatea domnului Ionescu de a – si organiza timpul propriu pentru indeplinirea eficienta a atributiilor de serviciu. La acest criteriu nota primita a fost 4. Punctajul primit corespunde calificativului „foarte bun” si a fost acordat deoarece domnul Ionescu isi rezolva sarcinile in ziua in care sosesc.

Urmatorul criteriu analizeaza capacitatea de comunicare a Dn-ului Andrei, care presupune aptitudinea de a transmite si recepta cu usurinta informatiile, in scris si verbal. Asa cum am putut obeserva si din studiul de caz, dn-ul Ionescu imparatseste informatii atat cu colegii, mai mult verbal, cat si cu sefii ierarhic superiori – redacteaza procese verbale si adrese standard. In concluzie pot afirma ca nota obtinuta este una obiectiva si meritata.

Inca din prezentarea titularului de post retinem un lucru foarte important: acesta are abilitati dezvoltate de-a lungul anilor in utilizarea calculatoarelor cu ajutorul tehnicilor standard de procesare, si in utilizarea altor tipuri de echipament de birou: copiatoare, faxuri, proiectare. Pentru aprofundarea cunostintelor in domeniul IT, acesta a urmat un curs de „Birotica” avansat.Totalitatea cunostiintelor acumulate inainte si dupa incadrarea pe post si modul cum aceste cunostiinte ajuta la indeplinirea obiectivului individual al Dn – ului Ionescu, l-au determinat pe evaluator sa-i acorde nota 5.

Cel de-al patrule criteriu se refera la modul in care sunt depasite obstacolele sau dificultatile intervenite in activitatea curenta de catre titularul postului, prin solicitarea solutiilor adecvate de rezolvare de la superiorul ierarhic. Domnul Ionescu intotdeauna isi consulta seful daca apare o problema importanta in activitatea curenta.

Adaptabilitatea se refera la capacitatea de a indeplini activitatile pe care le presupune realizarea atributiilor, specificate mai sus, corespunzatoare functiei publice de referent asistent clasa 3, treapta 3 si a atributiilor delegate. Adaptabilitatea desemneaza, de asemenea, capacitatea de a desfasura intr-un context reglementat o serie de activitati. La acest crieteriu dn- ul Ionescu a primit calificativul “bun” deoarece isi desfasoara activitatile in mod corespunzator.

Asumarea responsabilitatilor se refera la capacitatea de a accepta erorile, sau dupa caz, deficientele propriei activitati, de a raspunde pentru acestea. Asumarea responsabilitatii presupune implicit invatarea din propriile greseli si grija de a nu le mai repeta. Putem observa ca domnul Andrei incearca sa nu mai repete greselile facute in primele 2 saptamani de lucru, cand i-a fost atrasa atentia in privinta intarzierilor repetate.

Capacitatea de a pune eficient in practica solutiile proprii si pe cele dispuse pentru desfasurarea activitatilor in mod corespunzator, in scopul realizarii obiectivelor stabilite este considerata ca fiind sinonimul capacitatii de implementare.

Cel de-al optulea criteriu al raportului de evaluare al domnului Ionescu vizeaza capacitatea de autoperfectionare si de valorificare a experientei dobandite, pe care eu as dori sa o abordez din viziunea mea proprie. Din punctul meu de vedere dn-ul Ionescu trebuie sa – si dovedeasca angajamentul luat in relizarea obiectivelor si sa- l convinga pe evaluator ca dispune de aptitudinea de a pune in practica cunostiintele si deprinderile dobandite. De asemenea, acesta trebuie sa nutreasca o permanenta dorinta de perfectionare profesionala, de imbunatatire a activitatii curente. Aceasta dorinta i-a fost confirmata si evaluatorului de catre dn-ul Ionescu prin intermediul celor 2 cursuri urmate in cadrul institutiei, cursuri pe care le-a terminat cu calificativul „foarte bine”, prin participarea la dezbateri in cadrul conferintelor si seminariilor si prin acumularea unui bagaj de cunostiinte de specialitate in domeniu.

In raportul de evaluare un alt criteriu luat in seama se refera la creativitatea si spiritul de initiativa al domnului Ionescu. Acest criteriu se refera la abordarea unei atitudini active in solutionarea problemelor si realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente. Ca o completare personala, o atitudine pozitiva cu privire la ideile noi emise in cadrul organizatiei si un spirit inventiv vor duce la cresterea eficientei institutiei. In cazul domnului Ionescu nu se poate vorbi de o inventivitate prea mare sau de un spirit creativ exagerat, deoarece marea majoritate a activitatilor desfasurate sunt rutiniere.

Domnul Ionescu si-a dovedit abilitatile sale innascute de a lucra în echipă, capacitatea sa de a se integra intr-o echipă fiind uimitoare. Acesta reuseste de fiecare data sa-si aduca contributia prin participare efectiva, prin transmiterea si influentarea ideilor.

In cazul competentei in redactare- capacitatea de a se exprima in scris fluent, clar si concis, de a utiliza corect vocabularul si de a folosi limbajul corespunzator exigentelor care trebuie sa caracterizeze documentele elaborate- Dn-ul Ionescu a primit nota 4, nota care reflecta in mod obiectiv capacitatea acestuia de exprimare orala si in scris.

Respectul fata de lege si loialitatea fata de interesele institutiei – cunoasterea si aplicarea consecventa a regulamentelor specifice activitatii curente, precum si sustinerea institutiei si a obiectivelor ei sunt indeplinite in mod corespunzator de catre titularul postului, fapt pentru care a primit nota 3.

Ultimul criteriu are in vedere respectarea normelor de disciplina si a normelor etice in indeplinirea atributiilor si realizarea obiectivelor siin relatiile cu ceilalti colegi. La acest criteriu, dn-ul Andrei a obtinut calificativul „foarte bun” deoarece se intelege si colaboreaza extrem de bine cu colegii din institutie, asa cum rezulta si din studiul de caz relizandu-si sarcinile cu respectarea normelor etice ce guverneaza orice institutie publica.

In final, propunerile evaluatorului se refera la viitorul pe post la dn-ului Ionescu. Astfel, acesta ar trebui sa isi continue activitatea pe care o desfasoara in prezent cu aceeasi corectitudine si eficienta ca si pana acum.

Ca o recomandare, este necesara inscrierea la o forma de specializare de lunga durata in domeniul administratiei publice, pentru a fi posibila avansarea in viitor pe trepte si clase catre un post care sa implice si lucrul cu publicul.

In ceea ce priveste metodele si tehnicile de evaluare folosite in cadrul institutiei, asa cum am remarcat pe parcursul lucrarii este folosita doar metoda „managementului prin obiective”. Consider ca aceasta matoda este insuficienta fiind necesara imbinarea mai multor tehnici de evaluare pentru a realiza o evaluare corecta a performantelor angajatilor.

In continuare as dori sa propun inca 2 metode, care in acceptiunea mea sunt utile in procesul de evaluare:

Scalele de evaluare grafice

Aceasta metoda este foarte intalnita si are o larga aplicabilitate datorita faptului ca este usor de conceput, simpla si necesita putin timp pentru a fi elaborata, permitand astfel analiza si compararea performantelor a mai multor angajati.

Aceeasi angajati pot fi evaluati pe baza a mai multe caracteristici ale performantei, care si acestea la randul lor au la baza analiza sistematica a posturilor.

Potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, puncte sau calificative, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avand, astfel, posibilitatea sa marcheze pe tipul de scala respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza cel mai bine persoana sau caracteristica evaluata.

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, cum ar fi:

Scorurile angajatilor pot fi comparate;

Sunt relativ usor de elaborat si de folosit;

Pot include mai mult decat o dimensiune a performantei;

Metoda este acceptata de evaluatori;

Scale de evaluare axate pe comportament

Reprezinta o metoda oarecum noua de evaluare, in care comportamentul existent, legat, in cazul meu, de postul de referent asistent, este evaluat continuu, pe toata perioada avuta in vedere. Aceasa metoda combina principalele elemente din tehnica incidentelor critice, cat si din scalele de evaluare grafice prezentate mai devreme.

Descrierile comportamentale din cadrul acestor scale constituie una dintre modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate care sunt considerate a fi mult mai subiective.

Cu ajutorul acestei metode, managerul isi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte, tinanad cont insa ca punctele de gradare sunt mai degraba exemple de manifestari comportamentale legate de post, decat simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici.

Aceste scale de evaluare axate pe comportament sunt utile, deoarece evidentiaza comportamente clare pe post, observabile si masurabile, ce reprezinta diferite niveluri de performanta ale titularului de post. Aceste exemple comportamentale legate de post sau de o dimensiune a performantei sunt incadrate apoi intr-un set de caracteristici de performanta care reprezinta factori ai succesului profesional, usor de evaluat si de inteles.

Prin urmare, aceste scale de evaluare folosesc exemple de comportament care reprezinta niveluri specifice ale performantei pentru fiecare din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.

Aceasta metoda permite o implicare mai mare a angajatilor in procesul de evaluare, precum si o dezvoltare a acestora, fiind in mod necesar legate de post.

Evaluarea de catre sefii directi a performantelor angajatilor din subordine reprezinta modalitatea cea mai raspandita de evaluare. Calitatea evaluarii, in opinia mea, ar putea creste daca exista un contact cat mai strans intre evaluator si persoana evaluata si muca depusa de acesta.

Cred ca, pe langa evaluarea realizata de catre superiorul direct ar trebui introdusa si evaluarea facuta de catre colegi si autoevaluarea facuta de persoana ce urmeaza a fi evaluata. In randurile urmatoare voi incerca sa argumentez de ce cred eu ca aceste metode de evaluare vor putea imbunatati punctele slabe identificate in studiul de caz.

In primul rand, evaluarea de catre colegi, sau de catre angajatii de pe posturi echivalente s-a dovedit a fi eficace, de o mare acuratete, constituind o sursa de date importanta din 2 motive:

Colegii dn-ului Ionescu sunt cei mai aproape de locul evenimentelor, iar interactiunile zilnice furnizeaza o parere, o imagine mai cuprinzatoare asupra performantelor celui evaluat;

Folosirea colegilor ca evaluatori permite obtinere unui numar de evaluari independente, comparativ cu evaluarea unui sef ierarhic care poate oferi o singura evaluare. Media acestor evaluari multiple este mult mai precisa decat o singura evaluare;

De asemenea, in comparatie cu evaluarea sefului ierarhic, evaluarile de catre cei egali sunt mult mai stabile in timp, pot aborda mai multe dimensiuni ale performantei, disting mult mai bine efortul legat de performanta si se concentreaza mai mult pe abilitatile legate de sarcini.

Acest tip de evaluare permite, asa cum am afirmat si mai sus, identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performantei legate, in special, de sarcinile specifice postului pe care sefii nu au intotdeauna posibilitatea sa le observe si sa le evalueze. Aceasta cu atat mai mult, cu cat comportamentele afisate in fata colegilor sunt mai naturale si mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase.

In al doilea rand, autoevaluarea are avantajul ca obliga angajatul sa reflecteze mult mai mult asupra continutului sarcinilor sau responsabilitatilor, precum si asupra performantelor obtinute. In acest fel este posibila autoeducarea angajatilor care doresc sa-si evalueze potentialul si sa-si imbunatateasca performantele.

Se considera, de asemenea, ca importanta autoevaluarii este tot mai mult inteleasa si acceptata de insisi angajatii institutiei, existand, totodata, tendinta de diminuare a atitudinii pasive fata de procesul de evaluare. Angajatii sunt aceia care , in mod normal, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitatii care sunt mai putin accesibile altor evaluatori.

O metoda de imbunatatire a evaluarii realizate strict intern o reprezinta luarea in considerare a evaluarii performantelor de catre evaluatorii externi mediului organizational.

De cele mai multe ori aceasta metoda de evaluare – care este mai obiectiva si mai corecta – necesita mai mult timp si este mai costisitoare deoarece este efectuata de experti din afara institutiei.

S-a constat ca datorita faptului ca nu exista o dependenta ierarhica, solutiile propuse pot fi deosebit de importante, existand insa riscul ca evaluatorii externi sa nu cunoasca aspecte relevante ale activitatii institutiei.

O metoda de imbunatatire a procesului de evaluare, din punctul meu de vedere eficienta, este introducerea unui sistem de evaluare cu ajutorul calculatorului care prezinta un avanataj demn de luat in considerare: elimina subiectivismul examinatorului (intern sau extern).

O implicare mai activa a managerilor de varf in procesul de evaluare s-ar putea concretiza in adoptarea unor masuri care sa vizeze realizarea unei evaluari continue, prin intermediul unor rapoarte saptamanale care sa precizeze gradul si modul de indeplinire a sarcinilor.

Din punctul meu de vedere, exista mai multe metode de a imbunatati cunostiintele deficitare ale evaluatorilor din cadrul institutiei. O prima solutie propusa este formarea unor evaluatori competenti, diminuand in acest fel subiectivismul sau formalismul acestora.

Aceasta pregatire atat de necesara va imbunatati activitatea de evaluare a performantelor, reusind sa elimine sau sa previna problemele potentiale sau sursele de eroare ce pot aparea odata cu desfasurarea procesului.

Pot afirma ca pregatirea formala a evaluatorilor reprezinta o cerinta care asigura o utilizare eficienta a sistemelor de evaluare a performantei.

In cazul in care nu este posibila desfasurarea unui program de formare, este necesar ca cel putin sa fie furnizate evaluatorilor instructiuni scrise in vederea folosirii corespunzatoare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor.

Ca o prima recomadare personala, cred ca standardele de performanță si obiectvele fixate trebuie să fie înalte, dar nu imposibil de atins altfel functionarii implicați își vor pierde interesul, intotdeauna acestea fiind obligatoriu comunicate in scris angajatilor. Standardele trebuie să fie clare si măsurabile, de preferință cantitativ, iar unde nu se poate, calitativ. Standardele calitative trebuie ideal să fie exprimate ca rezultate finale, altfel standardele pot fi confundate cu metodele.

Tehnicile cantitative pot contribui la stabilirea unor standarde potrivite, iar managerii trebuie să fie conștienți de tehnicile adecvate.

Pentru ca procesul de integrare să se desfășoare în mai bune condiții, este necesar ca cei ce se ocupă de integrarea profesională să fie încrezători în instituție si în valorile ei tradiționale, să fie siguri de dorința de siguranță si de promovare rapidă în ierarhie, sinceri în raporturile cu alte persoane.

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în orice institutie publica. Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale în cadrul Directiei Impozite si Taxe Locale și prin feedback – ul pe care îl primește să facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale, atât timp cât nu este prea târziu.

Aceleași demersuri îi pun la dispoziție managerului o „radiografie” a nivelului de performanță generală a angajaților din instituție prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obținute de angajați, diagrame ale evoluției fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializări sau recompensare materială.

In opinia mea, trebuie stabilite regulile prin care evaluarea performanței să devină mai obiectivă, iar criteriile de evaluare sa fie dezvoltate pe baza analizei postului.

Este vitala schimbarea rolului funcționarului public de la cel tradițional, clasic de tip mecanicist, birocrat la cel nou, la care accentul se pune pe capacitatea creativă a funcționarului public, pe flexibilitatea lui în gândire.

Serviciile publice trebuie transformate în afaceri publice orientate exclusiv către:

piața serviciilor unde acționează toți factorii economici;

realizarea de parteneriate publice – private care sa asigure avantaje ambelor parti implicate;

atragerea de fonduri atat de pe piata interna, cat si de pe piata externa – cu ajutorul fondurilor structurale puse la dispozitia Romaniei de catre Uniunea Europeana.

Prin urmare funcționarul public se transformă din angajat al statului în om de afaceri preocupat permanent de nevoile clientului, de calitatea serviciilor pe care le oferă și de eficiența organizațională.

Pentru a se asigura un sistem flexibil de comunicare cu cetatenii, initierea unui parteneriat cu mass- media este cea mai buna solutie.

Relația cu mass-media se concretizează în elaborarea și transmiterea mijloacelor mass-media, pe suport de hârtie sau electronic, a circa 20 de comunicate de presă/ Informații de presă/ Declarații de presă/ în fiecare lună referitoare la acțiunile și rezultatele Directiei Impozite si Taxe Locale. Canalele de comunicare prin care se furnizează aceste informații sunt presa-radio-TV.

De asemenea, intâlnirile publice sunt considerate ca fiind cele mai flexibile și mai funcționale metode-organizate pentru realizarea schimbului de informații între administrație și cetățeni.

Se impune regândirea sistemului de salarizare a funcționarilor publici, astfel încât funcția publică să devină atractivă pentru persoanele cu o înaltă calificare profesională, impiedicand astfel migrarea personalului calificat catre sectorul privat.

Procesul de integrare este ingreunat mai ales de obișnuința de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare. Pentru a evita acest efect este recomandata realizarea unei cunosteri corecte a viitorului functionar public inca din faza de recurutare.

Noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții, activitatea de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea si neîncrederea, ajutându-i pe noii angajați să-si îndeplinească sarcinile ce le revin.

Fluctuația personalului,evidentiata in Capitolul 2 al lucrarii, poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați si satisfacția lor poate reduce din problemele determinate de fluctuație.

O altă recomadare ce vizeaza eliminarea fluctuației este îmbunătățirea selecției la angajare, dar si la concediere. O bună orientare a angajaților poate reduce fluctuația. Functionarilor cărora li se acordă posibilități de instruire si perfecționare, care sunt plasați pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai puțin tentați să părăsească organizația.

În plus un sistem de plată corect si echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuației. Un functionar care este plătit mai puțin decât un altul de pe un post cu cerințe similare poate părăsi organizația dacă i se oferă o alternativă mai bună.

Dupa parerea mea, este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor, acesta permitand redresarea unor probleme organizationale. Un astfel de sistem poate transmite angajatilor faptul ca evaluarea performantei constituie o componenta din ce in ce mai importanta a activitatii managerilor.

Asa cum am observat si mai devreme, absenteismul produce efecte negative. Unele elemente, cum ar fi: indemnizațiile, compensațiile, premiile, sunt oferite chiar dacă functionarii din cadrul institutiei lipsesc. Organizația continuă să plătească indemnizațiile si beneficiile functionarilor care absentează pe o perioada mică de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce eficienta activitatilor, a serviciilor prestate.

Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înțelege cauzele cu mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui să fie o cale de rezolvare a acestor situații.

Problemele disciplinare trebuie rezolvate cinstit si credibil. Angajații trebuie ascultați atunci când comportamentul lor nu se ridică la așteptările organizației, deoarece au încălcat reguli importante de conduită. Este, de asemenea, important ca organizația să poată aplica sancțiuni potrivite acelor angajați care încalcă regulile, pentru a menține credibilitatea sistemului disciplinar existent in cadrul institutiei.

Procedurile disciplinare trebuie prezentate în formă scrisă, să rezolve repede problemele disciplinare, să furnizeze angajaților informare completă despre natura comportamentului lor greșit, să specifice că nici un angajat nu poate fi concediat la prima abatere, cu excepția cazurilor grave, să dea posibilitatea contestării acțiunilor disciplinare si să se specifice care sunt procedurile de apel.

Este necesar ca in cadrul institutiei, Departamentul Resurse Umane si Salarizare sa acopere si:

Dezvoltarea capacitatilor de analiza a nevoilor de formare a fiecarui functionar public si urmarirea carierei acestora;

Alcatuirea unei baze de date care sa cuprinda toate elementele referitoare la procesele de formare continua (programe, participanti, durata, rezultate);

Utilizarea fondurilor structurale puse la dispozitia Romaniei de catre Uniunea Europeana, in scopul consolidarii sistemului de formare a functionarilor publici angajati;

Bibliografie

ANEXE

ANEXA 1

ATRIBUTII SERVICIUL RESURSE UMANE SI SALARIZARE

asigura recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta conform prevederilor legale, prin concurs;

organizeaza conform legislatiei in vigoare concursurile pentru ocuparea posturilor vacante in cadrul institutiei si verifica indeplinirea de catre participanti a conditiilor prevazute de lege;

urmareste si raspunde de respectarea legalitatii privind angajarea si acordarea tuturor drepturilor prevazute de legislasia muncii pentru personalul din cadrul institutiei;

raspunde de asigurarea necesarului de personal pe functii si specialitati;

analizeaza propunerile de structuri organizatorice ale compartimentelor si pregateste documentatia necesara in vederea supunerii dezbaterii si aprobarii de catre C.L.S.3 a organigramei institutiei;

pregateste documentatia necesara elaborarii Regulamentului de Organizare si Functionare, Regulamentul intern si a altor instructiuni necesare bunei functionari a institutiei;

pregateste documentatia necesara elaborarii statului de functii;

tine evidenta fiselor de post, a dosarelor profesionale si raspunde pentru corelarea acestora cu atributiile din Regulamentul de Organizare si Functionare, Codul Muncii, Legea nr.188/1999, republicata si organizeaza elaborarea acestora conform legislatiei in vigoare;

raspunde de aplicarea corecta a legislatiei de salarizare (salariul de baza, indemnizatii de conducere, salariul de merit, premii);

intocmeste documentele lunare privind plata personalului salariat (pontaj, ore suplimentare, concedii de odihna, certificate medicale) pe baza evidentelor primite de la sefii de servicii/birouri;

intocmeste documentatia privind plata orelor suplimentare prestate peste programul de lucru de catre personal si urmareste incadrarea in plafonul prevazut de lege;

intocmeste si elaboreaza legitimatii de control in baza dispozitiilor legale si urmareste recuperarea lor la plecarea din institutie a salariatilor care au beneficiat de astfel de legitimatii;

intocmeste documentatia necesara acordarii premiilor anuale si a celor lunare;

analizeaza necesarul de personal pe structura si specialitati si face propuneri de masuri pentru asigurarea acestuia in functie de necesitati;

urmareste integrarea rapida a noilor angajati;

controleaza respectarea disciplinei muncii;

stabileste nevoile de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionale;

organizeaza cursurile de perfectionare si urmareste aplicarea lor;

evalueaza actiunile de pregatire si perfectionare;

intocmeste statul de personal si asigura reactualizarea lui;

efectueaza lucrarile legate de incadrarea, promovarea, definitivarea, detasarea, incetarea contractului de munca sau a raportului de serviciu al personalului salariat;

intocmeste deciziile de angajare, promovare si definitivare in functii, de sanctionare si incetare a contractului de munca;

tine evidenta concediilor de odihna, a concediilor medicale, a concediilor fara plata, a sanctiunilor disciplinare si calculeaza indemnizatiile aferente concediilor, mai sus mentionate;

intocmeste declaratiile lunare cu privire la fondul de sanatate, ajutor de somaj, de asigurari sociale conform legislatiei;

intocmeste semestrial darea de seama la calcularea, retinerea si virarea impozitului pe salarii;

intocmeste centralizatorul lunar privind cheltuielile salariale pentru Trezoreria Sector 4;

elaboreaza lucrari privind cheltuielile de personal ale institutiei;

intocmeste fisele fiscale pentru personalul institutiei;

raspunde de organizarea si functionarea, potrivit legii, a comisiei de angajare, pregatire si avansare a personalului;

tine gestiunea carnetelor de munca pentru personalul din cadrul institutiei;

raspunde de procurarea carnetelor de munca si a foilor suplimentare;

intocmeste carnete de munca noi;

opereaza in carnetele de munca modificarile de drepturi salariale determinate de indexari, promovari in functii si in grade profesionale, salarii de merit, etc.;

completeza carnetele de munca pe baza adeverintelor eliberate de alte institutii care probeaza vechimea in munca a persoanei, in baza modificarilor intervenite in actele de stare civila sau nivelul de studii;

stabileste vechimea in munca a personalului nou angajat;

elibereaza la cerere adeverinte privind calitatea de salariat, vechimea in munca si specialitate ;

intocmeste formele de pensionare;

stabileste criteriile si conditiile pentru acordarea premiilor conform legislatiei;

organizeaza si raspunde de evidenta militara a personalului;

propune, instrumenteaza prin rapoarte de specialitate si redacteaza proiecte de hotarari ale C.L.S.3 si proiectele de decizii ale directorului executiv al institutiei in domeniul sau de activitate;

pastreaza confidentialitatea informatiilor gestionate si raspund pentru legalitatea actiunilor intreprinse;

indeplineste, in conditiile legii, orice alte atributii repartizate de conducerea institutiei.

ANEXA 3

DIRECTIA IMPOZITE SI TAXE SECTOR 4 BUCURESTI

FISA POSTULUI

NR 23236/2009

Denumirea postului: Referent – Serviciu Resurse Umane si Salarizare

Nivelul postului:

Funcția publică de conducere: –

Funcția publică de execuție: Referent

Gradul profesional al ocupantului postului: Asistent

Obiectivul principal al postului: îndrumă și organizează activitatea de gestionare a resurselor umane.

Cerințe privind ocuparea postului:

Pregătirea de specialitate: studii medii.

Perfecționări (specializări): în domeniul gestionării resurselor umane

Cunoștințe de operare pe calculator: nivel mediu, Word si Excel, Internet si Comunicare

Limbi străine: franceza mediu, engleza mediu.

Vechime totală în muncă: 2 ani

Abilități, calități și aptitudini necesare:

inițiativă și creativitate

aptitudinea de a desfășura activități complexe

grad ridicat de autonomie în acțiune

capacitate mare de atenție

capacitate de analiză și sinteză

capacitate de lucru în echipă și independent

promptitudine și eficiență în efectuarea lucrărilor

asumarea responsabilității

păstrarea confidențialității

corectitudine și fidelitate

abilități de comunicare scrisă si orală

preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual

întocmește foile de prezență lunare pe baza condicilor de prezență și a altor documente legale. Foile întocmite și aprobate de conducerea instituției se predau la contabilitate în termen, pentru calculul drepturilor salariale lunare.

respectă principiile care stau la baza exercitării funcției publice, conform Legii nr. 161/2003

îndeplinește orice dispoziție care ține de competența postului, trasată de Directorul executiv.

Limite de competență:

propune sancțiuni, în condițiile legii și le aplică în conformitate cu decizia conducerii instituției

propuneri cu privire la activitatea care depășește limitele de competență ale compartimentului.

Delegarea de atribuții:

în caz de absență motivată din instituție (cursuri, seminarii, delegări) maxim trei zile sau în caz de concediu de odihnă, atribuțiile vor fi îndeplinite de un inspector principal din cadrul Compartimentului de Resurse Umane.

Sfera relațională:

Intern:

a) Relații ierarhice:

– subordonat – direct față de Seful Serviciului Resurse Umane si Salarizare

b) Relații funcționale:

– cu întreg personalul Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 4

c) Relații de control:

– în limitele de competență stabilite pentru Serviciul de Resurse Umane si Salarizare

d) Relații de reprezentare:

– în limitele stabilite de conducerea Directiei Impozite si Taxe Locale a Sectorului 6

Extern:

cu autorități sau instituții publice, în limitele stabilite de Directorul Executiv: Consiliul Local, Primăria municipiului Bucuresti, Direcția Generală de Muncă și Solidaritate Socială, Inspectoratul Teritorial de Muncă, Direcția de Statistică, Prefectura, etc.

Întocmit de:

Nume și prenume :

Funcția de conducere: Director Executiv

Semnătura

Data întocmirii:

Luat la cunoștință de către ocupantul postului:

Nume și prenume:

Semnătura………………………………. Data……………………….