. Procedura DE Evaluare A Unei Organizatii Folosind Reperele Teoriei Procesual Organice

Cuprins

INTRODUCERE

Organizațiile sunt organizări sociale care sunt constituite din oameni pentru a satisface necesități ale oamenilor.. Dacă organizațiile funcționează folosind teorii localizate în diferite orizonturi interpretative, fiecare orizont oferind noi posibilități de satisfacere a necesităților sociale asumate, se justifică investigarea aspectelor care le pot amplifica performanțele. Devenirea organizațiilor este dependentă de calitatea proceselor care le ameliorează performanțele. Evaluarea organizațiilor capătă în acest sens o importanță foarte mare, de calitatea analizelor depinzând calitatea și oportunitatea intervențiilor cu scopuri reglatoare.

Lucrarea de față își propune elaborarea în orizontul procesual-organic a unei proceduri de evaluare care să analizeze explicit problematica satisfacerii necesităților cu care se confruntă organizațiile. Dacă organizațiile se reconstruiesc continuu, de fiecare cu posibilități mai mari de satisfacere a necesităților sociale asumate ca urmare a reconstrucțiilor sociointerpretorilor ce le întrețin, evaluarea lor trebuie să se axeze în special pe posibilitățile de procesare a informațiilor precum și pe capacitatea de a valorifica rezultatele cercetărilor științifice.

Prin această lucrare doresc să nuanțez problematica expusă mai sus și să analizez rolurile de militar și de student distribuite, asumate și reale, pentru a oferi posibilități de ameliorare a funcționalității acestora.

Tema lucrării este „Procedură de evaluare a unei organizații folosind reperele teoriei procesual-organice”.

Scopul lucrării este de a oferi un instrument pentru evaluarea organizațiilor care să permită intervenții reglatoare pertinente. Conținutul lucrării este structurat în patru capitole.

În primul capitol expun evoluția conceptului de evaluarea pe parcursul evoluției cercetărilor științifice precum și importanța evaluării pentru devenirea organizațiilor. Am optat și pentru exemplificarea dificultăților cu care se confruntă organizațiile care nu își organizează evaluarea sau se autoevaluează folosind teorii reducționiste.

În capitolul II ofer interpretarea organizațiilor din perspectiva procesual organică. Analiza procesuală a organizațiilor pleacă de la analiza necesităților cu care se confruntă ele.

În capitolul III ofer reperele procesuale pentru evaluarea organizațiilor și procedura de evaluare realizată în orizontul procesual-organic.

Reperele sunt centrate pe capacitățile organizațiilor interpretate ca potențe. Argumentez utilitatea opțiunilor fondatoare pentru a orienta procesele de care depinde funcționarea și reproducerea organizației.

Cu reperele oferite am elaborat o procedură de evaluarea care urmărește sistematic consecințele adoptării opțiunilor fondatoare în organizații precum și consecințele deciziilor strategice. Procedura este structurată pe zece direcții și poate fi aplicată satisfăcător dacă este particularizată pentru fiecare organizație.

În capitolul IV am analizat funcționalitatea rolurilor asumate și reale, de student și de militar. Pentru ca studiul să aibă o finalitate productivă, am identificat nu numai sursele incompatibilităților dintre rolurile distribuite și rolurile pe care cadeții reușesc să le asume ci și unele posibilități de intervenție cu scopuri reglatoare.

PREMISELE STUDIULUI

Procesualitatea om este produsul și expresia conexiunilor posibile între bio-procesorii săi și genurile de interpretori ce se pot constitui în neo-cortex;

Interpretorii oamenilor se reconstruiesc continuu, de fiecare dată cu posibilități mai mari procesare a informațiilor sub presiunile consecințelor erorilor de interpretare și receptării altor interpretări.

Organizațiile sunt procesualități datorită capacității procesorilor de informație, ce le întrețin funcționarea și reproducerea, denumiți sociointerpretori, de a se reconstrui sub presiunea procesărilor deja realizate.

Interpretorii oamenilor funcționează în modalități ce fac utilă distingerea între roluri atribuite, asumate, reale și funcționale.

OBIECTIVELE STUDIULUI

Obiective principale

Primul obiectiv principal al acestei lucrări este elaborarea unei proceduri de evaluare folosind repere procesual-organice suficient de nuanțată și de coerentă pentru a oferi posibilitatea analizei pertinente, suficiente și integratoare a organizațiilor.

Pentru realizarea acestuia trebuie îndeplinite mai multe obiective și acestea sunt:

interpretarea procesual-organică a organizațiilor;

explicitarea reperelor folosite în evaluarea organizațiilor;

elaborarea procedurii;

evaluarea procedurii.

Al doilea obiectiv principal este identificarea posibilităților de ameliorare a capacității studenților militari de a asuma funcțional rolurile de student și de militar.

Acest obiectiv poate fi realizat prin îndeplinirea unor obiective secundare și anume:

analiza rolurilor distribuite studenților de către AFT;

analiza funcționalității asumării rolurilor de student și de militar;

consecințe ale neasumării funcționale ale rolului de militar;

posibilități de intervenție pentru ca rolurile asumate să fie compatibile cu cele distribuite.

CAPITOLUL I

EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE EVALUARE ÎN GESTIONAREA ORGANIZAȚIILOR

În limbajul curent, a evalua înseamnă a aprecia, a stabili o valoare, a calcula, a socoti, a prețui, a determina un preț care să fie utilizat într-o anumită tranzacție.

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române a evalua înseamnă 1. a determina, a stabili prețul, valoarea, numărul cantitatea. etc, 2. a calcula , a socoti; 3. a prețui, a estima.

Evaluarea rezultatelor acțiunilor umane a fost dintotdeauna folosită pentru a verifica dacă obiectivele propuse, au fost îndeplinite sau în ce măsură au fost îndeplinite indiferent dacă oamenii au planificat sau nu evaluarea sau dacă au folosit repere oferite de teorii.

Într-o primă fază a evoluției organizațiilor când oamenii procesau informația empiric, evaluarea se realiza după criterii empirice furnizate de evaluator, criterii care erau în concordanță cu capacitatea de analiză a acestor evaluatori și cu normele care reglementau existența oamenilor în organizația respectivă.

Odată cu trecerea organizațiilor din orizontul empiric în cel teoretic, evaluarea a căpătat o mai mare importanță deoarece s-a identificat necesitatea intervențiilor reglatoare în direcționarea activităților.

Evaluarea se realizează cu scopul de furniza informațiile necesare fundamentării deciziilor. Aceste decizii sunt pertinente în măsura în care informațiile de care dispun sunt suficiente și sunt furnizate la timpul oportun. Chiar și autoevaluarea are un rol foarte important în devenirea oamenilor și deci, indirect, în devenirea organizărilor sociale.

Evaluarea a fost introdusă în concepțiile de management încă de la apariția acestei științe, indiferent chiar dacă s-a numit control apoi control-evaluare sau doar evaluare fiind considerată una dintre funcțiile acestei „discipline”. Diferențele dintre aceste viziuni asupra monitorizării situației unei organizații sau ale oamenilor din organizații sunt date de paradigmele în interiorul cărora au fost elaborate.

De exemplu Henry Fayol, unul dintre promotorii științei managementului consideră funcțiile managementului următoarele:

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Comanda

Controlul

Eugen Nicolescu în lucrarea „Management” realizată în cadrul orizontului sistemic, consideră funcțiile managementului ca fiind următoarele:

Previziunea

Organizarea

Antrenarea

Coordonarea

Control-evaluarea

Eugen Nicolescu consideră funcția de evaluare-control ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive. Această funcție răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?"

Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.

Din investigațiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Tot Eugen Nicolescu, consideră că pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru lună etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice și în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcția de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficiențelor și, dacă acestea s-au produs, corectiv.

Fiecare abordare care folosește fundamente teoretice mai performante au introdus noi posibilități de gestionare dar și noi viziuni asupra „funcțiilor managementului” trecându-se treptat de la funcția de „control” la cea de „evaluare”. Așadar concepțiile cu privire la evaluare s-au schimbat odată cu apariția unor noi teorii mai performante decât cele anterioare.

Organizațiile pot funcționa în diverse orizonturi interpretative, distingem între următoarele:

empiric;

cauzal;

interacționist;

sistemic;

procesual-organic.

Fiecare orizont o oferă alte posibilități de satisfacere a necesităților sociale dar și alte posibilități de ameliorare a performanțelor. De exemplu, în organizațiile care se situează în orizontul empiric, se evaluează aspecte explicite ale organizației, așa cum sunt ele conștientizate iar posibilitățile de a interveni asupra proceselor de care depinde funcționarea și reproducerea, sunt foarte reduse.

În organizațiile care funcționează cauzal se pune accent în special pe activitățile de conducere și administrare, omul fiind considerat „forță de muncă”(teoria X este reprezentativă). Aceste organizații nu valorifică posibilitățile oamenilor, deci sunt dezavantajate în raport celelalte organizații care consideră oamenii resurse umane. Atitudinile rezultate în urma raporturilor de tip „subiect-obiect” sunt bariere în realizarea conlucrărilor și în preocuparea oamenilor pentru soarta organizațiilor. Atitudinile agresive, subversive ale oamenilor din interiorul organizațiilor ce funcționează în orizonturi cauzale generează consecințe sociale deosebit de grave care insecurizează oamenii și organizările sociale.

Până la apariția teoriei sistemice organizațiile nu au beneficiat de teorii care să ofere decidenților repere teoretice suficiente pentru abordarea unitară a organizațiilor. În organizații se foloseau teorii eterogene pentru a gestiona diferite procese din organizație, deci și evaluările nu aveau ca domeniu de referință organizația în ansamblul.

Odată cu apariția teoriei sistemice s-a sesizat utilitatea evaluării organizației ca sistem integrat în alte sisteme sociale și nu doar evaluarea anumitor activități sau procese din interiorul organizației care îi asigurau funcționarea. S-a trecut astfel de la evaluarea unor aspecte disparate la o evaluare integratoare.

Posibilitățile organizațiilor de a face analize mai pertinente au crescut odată cu trecerea lor din orizontul cauzal în orizontul sistemic. Considerarea organizației ca sistem a deschis calea către studierea proceselor funcționale ce nu puteau fi interpretate satisfăcător în orizontul cauzal. Evaluările au fost mult mai cuprinzătoare iar deciziile bazate pe noile tipuri de analize au ameliorat satisfacerea necesităților cu care se confruntau organizațiile.

Dacă acceptăm că deciziile se iau în funcție de informațiilziile se iau în funcție de informațiile disponibile, informații care pot fi rezultatele analizelor, rezultă că limitele evaluărilor dau limitele deciziilor dar și limitele evaluării consecințelor deciziilor. Cum limitele evaluărilor depind de limitele teoriilor folosite, putem sesiza necesitatea folosirii teoriilor cele mai performante în gestionarea organizațiilor, teorii care nu trebuie să fie reducționiste pentru a evita eventualele consecințe perverse ale deciziilor.

Teoria procesual organică, apărută ca o încercare de depășire a teoriei sistemice consideră omul ca produsul bioprocesorilor și interpretorilor săi. Plecând de la acestă premisă se ajunge la considerarea organizațiilor ca procesori de informație, procesori care sunt posibili ca urmare a interacțiunilor dintre oameni în vederea satisfacerii unor necesități ce nu pot fi satisfăcute în limitele interacțiunilor private. Atât oamenii cât și organizațiile nu pot fi analizați satisfăcător în limitele teoriei sistemice tocmai datorită devenirii continue a acestora, datorită caracterului procesual al procesorilor lor. Rezultă că evaluarea unor organizații realizată în orizontul sistemic nu este suficientă deoarece se ignoră că ele sunt potențialități, că au un caracter procesual ca și sociorganizările care le înglobează .

Teoria procesual-organică oferă o explicație mult mai cuprinzătoare asupra conceptului de evaluare a unei organizații care include și capacitatea de reproducere controlată a organizației întru dezvoltarea socială durabilă. Totodată, evaluarea în orizontul procesual-organic nu este cuprinzătoare dacă ea cuprinde doar realii organizației, ea trebuie să cuprindă și posibilii organizației. Evaluarea organizației ca potențialitate poate oferi posibilități mult mai mari de intervenție pentru ameliorarea performanțelor.

Adoptând paradigma procesual-organică decidenții pot să sesizeze noi tipuri de procese atât din interiorul organizațiilor cât și din exteriorul lor, procese care pot fi organizante sau dezorganizante. Având aceste informații ei pot să-și orienteze deciziile astfel încât aceste procese să nu afecteze reproducerea securizantă a organizațiilor în mediul social.

Dacă posibilitățile de studiere și de gestionare a organizațiilor depind de teoriile folosite dar și de modul în care aceste teorii sunt aplicate și dacă teoria procesual-organică explică mult mai cuprinzător problematica devenirii organizărilor sociale decât celelalte paradigme, atunci opțiunea pentru evaluarea unei organizații în interiorul orizontului procesual este îndreptățită.

În capitolele ce urmează, voi detalia problematica pentru a demonstra utilitatea evaluării unei organizații folosind reperele oferite de teoria procesual-organică și necesitatea situării organizațiilor în orizontul procesual pentru ameliorarea performanțelor.

CAPITOLUL II

INTERPRETAREA PROCESUAL-ORGANICĂ A ORGANIZAȚIILOR

2.1 Cum sunt posibile organizațiile?

Explicația procesual-organică a existenței sociale, modalitate care a produs și explicația procesuală a organizațiilor, s-a conturat ca o încercare de depășire a modalității sistemice de analiză și ea face distincția între organizări care tind spre stări de echilibru și organizări care sunt capabile să se reorganizeze prin reconstrucția modalităților de procesare a informațiilor.

Analiza procesuală explică necesitatea constituirii organizațiilor plecând de la analiza necesităților oamenilor. Organizațiile sunt, în accepțiunea procesual organică, produsul și expresia conexiunilor informațional-energetice dintre oameni. Necesitățile oamenilor sunt de natură informațional-energetică, generate de procesorii lor și pot fi cele care asigură funcționarea organismului între anumiți parametri, cele de care depinde reproducerea organismului sau necesitățile de informație ale procesorilor pentru reglarea organismului sau pentru funcționalitatea oamenilor în socioorganizările din care fac parte. Organizațiile sunt consecințe ale conlucrării oamenilor întru satisfacerea anumitor necesități, așa cum pot fie le conștientizate.

Organizațiile devin posibile când, prin diversificarea necesităților, se ajunge la situația în care interacțiunile întru satisfacerea unor necesități se complică încât relațiile directe dintre oameni nu mai sunt suficiente; în astfel de situații, emerg noi genuri de relații, care decurg din specializări și se conturează necesități de gestionare a noilor situații. Așadar organizațiile sunt generate de presiunile pentru satisfacerea unor necesități de organizare a conlucrării oamenilor în vederea producerii unei anumite finalități sub presiunea unor necesități ce nu pot fi satisfăcute prin interacțiuni simple.

Se poate ajunge la situații ce fac posibile organizații deoarece, pe măsură ce oamenii complică și diversifică conlucrarea pentru satisfacerea anumitor necesități, ei generează capacități de procesare. Aceste capacități de procesare a informațiilor întreținute cu participarea oamenilor orientează interacțiunile participanților întru obținerea rezultatelor dorite și sunt denumite sociointerpretori.

Sociointerpretorii ce întrețin o organizație se diferențiază în raport cu finalitățile pe care le servesc.

Așadar organizațiile sunt organizări sociale constituite din inițiativa câtorva oameni pentru satisfacerea unor necesități sociale iar conturarea lor presupune emergența unor capacități de procesare a informațiilor care transcend oamenii, care se întrețin cu participarea oamenilor, care decurg din specializările lor, din complexitatea manifestărilor lor.

Organizațiile funcționează prin implicarea mai multor oameni, dar ele sunt posibile deoarece manifestările oamenilor direcționate și specializate de anumite obiective generează procese sociale organizante. Aceste procese ca și organizațiile constituite inițial nu sunt corect interpretate de oamenii implicați în funcționarea lor, însă treptat, presiunile consecințelor satisfacerii nesatisfăcătoare a necesităților organizației creează premisele ameliorării capacităților de raportare la această problematică.

2.2 Necesități ce se dezvoltă în interiorul organizațiilor ca urmare a asumării satisfacerii unor necesități sociale

Explicația procesual-organică dezvăluie că rațiunea socială a constituirii primelor organizații vizează satisfacerea unor necesități sociale, și anume:

necesități de producere a resurselor, utilizate pentru satisfacerea cerințelor de funcționare și reproducere a ființei umane;

necesități de schimb a produselor obținute, cu alte produse deficitare;

necesități de gestionare publică a raporturilor sociale dintre oameni și socioorganizări în cadrul unei anumite spațiotemporalități;

necesități de socializare a oamenilor pentru ca aceștia să obțină anumite competențe sociale și profesionale.

Organizațiile satisfac nu doar necesități ce țin de funcționarea și reproducerea oamenilor. Datorită complicării raporturilor dintre oameni, organizații, și socioorganizările înglobante, sunt necesare noi tipuri organizații care satisfac necesități ce nu mai sunt ale oamenilor ci sunt ale organizărilor sociale ce îi integrează. Avem în vedere spre exemplu posibilitatea apariției organizațiilor de consultanță, băncile, organizațiile media etc.

Organizațiile reușesc să satisfacă necesitățile sociale în modalități dependente de posibilitățile lor de identificare și asumare a acestora. De exemplu, în perioada interbelică organizațiile industriale aveau capacități de producție deosebit de mari (capacități de aumare a satisfacerii necesităților sociale), aveau acces la foarte multe tipuri de resurse cu costuri deosebit de scăzute însă, deoarece nu au putut identifica (în special nu au putut dimensiona) satisfăcător necesitățile sociale, au ajuns în situații limită, și multe chiar au falimentat (criza economică din anii ”30). De cealaltă parte, se află organizațiile europene de la sfârșitul Războiului II Mondial care, deși aveau posibilități de identificare a necesităților sociale, foarte performante pentru perioada respectivă, aveau capacități de asumare a satisfacerii lor deosebit de scăzute.

Succesul planului Marshall confirmă necesitatea îndeplinirii ambelor condiții enumerate..

Prima condiție depinde de interpretările date necesităților sociale, interpretări care sunt dependente de stadiul procesorilor oamenilor și organizațiilor.

Cea de a doua condiție rezultă din măsura în care organizațiile reușesc să identifice și să satisfacă necesități din interiorul organizației ce rezultă în urma asumării satisfacerii necesităților sociale. Aceste necesități interne sunt:

necesități de tip conducere;

necesități de susținere administrativă a activităților realizate în organizații;

necesități de intervenție în socializarea oamenilor și în proiectarea rolurilor pe care le asumă, încât ei să poată să se manifeste constructiv întru susținerea funcționalității organizației și a propriei lor funcționalități;

necesitatea identificării sociointerpretorilor care întrețin organizațiile, încât oamenii să poată să intervină cu competență, în timp util și cu responsabilitate întru maximizarea posibilităților de procesare a informațiilor utile;

necesitatea explorării potențelor organizațiilor întru valorificarea lor.

Dacă identificarea și satisfacerea acestor tipuri de necesități pot fi organizate în modalități dependente de orizontul informațional în care se situează organizația, fiecare orizont oferindu-i alte posibilități de funcționare și reproducere, se justifică asimilarea reperelor oferite de paradigma cea mai performantă.

Decidenții pot interveni în satisfacerea acestor cinci genuri de necesități dacă ei beneficiază următoarele tipuri de competențe în:

proiectarea implicării oamenilor în funcționarea organizațiilor;

organizarea implicării oamenilor în gestionarea organizațiilor;

proiectarea și organizarea susținerii administrative a activităților realizate în organizație;

organizarea și stimularea oamenilor întru implicarea în procesarea informațiilor în organizație;

organizarea explorării potențelor organizației întru valorificarea lor.

2.3 Localizarea organizațiilor în existența socială

2.3.1 Localizarea organizațiilor în existența socială

Am demonstrat mai sus că organizațiile sunt consecințe ale capacității unor oameni de a interacționa în vederea satisfacerii unor necesități care nu pot fi satisfăcute în limitele organizărilor private. Diversitatea necesităților de acest gen face ca organizațiile ce se conturează să satisfacă utilități sociale diferite, ceea ce face ca între oameni și organizații și între organizații să se contureze raporturi diferite. Din această caracterizare rezultă că rațiunea de a fi a organizațiilor este în afara lor: ele se specializează în funcție de necesități sociale pe care încearcă să le satisfacă.

De cele mai ulte ori când ne raportăm la o organizație tindem să ne referim doar la procesele din interiorul ei ca și cum organizațiile ar funcționa izolat de mediile sociale în care se manifestă.

Dacă organizațiile se manifestă în modalități care decurg din posibilitățile de procesare ale sociointerpretorilor ce se constituie în interiorul lor iar acești sociointerpretori funcționează în modalități care decurg din socializarea oamenilor ca și din reglementări ale socioorganizărilor în care organizațiile funcționează, deci exterioare lor, rezultă că situația organizațiilor este amplu particularizată de contextele sociale care le integrează. Organizațiile sunt nu doar integrate în alte genuri de organizări sociale; ele sunt cele care au făcut posibil domeniul public, ele sunt cele care întrețin socioorganizările înglobante. Prin constituirea organizațiilor s-au generat modalitățile publice de interacțiune ca alternative la modalitățile private.

Analiza consecințelor sociale ale constituirii organizațiilor și a conexiunilor ce se pot dezvolta între ele și socioorganizările înglobante, dezvăluie că nu se poate obține interpretarea satisfăcătoare a organizațiilor dacă obiectul de studiu nu include și mediul social al lor, în accepțiunea cea mai cuprinzătoare, și dacă analizele nu iau în considerare că atît organizațiile cît și socioorganizările întreținute de ele sunt procesualități.

Interpretarea satisfăcătoare a conexiunilor dintre organizații, oameni și socioorganizările înglobante poate duce la evitarea consecințelor negative ale funcționării oamenilor în organizările sociale cât și ale funcționării organizațiilor în socioorganizările înglobante, consecințe ce se reflectă asupra tuturor procesualităților (megaprocesualității abiotice, megaprocesualității biotice, organizărilor sociale, oamenilor).

Putem descoperi conexiunile dintre organizații și socioorganizările în care funcționează și necesitatea de a le optimiza doar dacă ne detașăm de modalitatea de gândire cauzală, dacă înțelegem utilitatea interacțiunilor în generarea evoluțiilor funcționale în existența socială și deci consecințele constructive ale promovării interacțiunilor.

Dacă prin funcționarea lor, organizațiile generează și întrețin socioorganizări specializate care treptat capătă posibilități tot mai mari de implicare în gestionarea organizațiilor ca urmare a emergenței capacităților de reglementare a raporturilor dintre organizații, cu cât organizațiile care acționează pentru gestionarea mediilor sociale beneficiază de interpretări mai pertinente asupra problematicii, cu atât intervențiile lor în social au consecințe negative mai reduse. Dacă organizațiile care încearcă să controleze domeniul public funcționează în orizontul cauzal de interpretare, încercările lor de a reglementa o spațiotemporalitate socială au consecințe disfuncționale, iar ele nu reușesc să satisfacă necesitatea socială ce le justifică existența.

Funcționarea statelor în orizonturi ideologice și cauzale produce consecințe negative deosebit de grave, iar presiunile pentru ameliorarea posibilităților de procesare cresc treptat, astfel putându-se explica revoltele, revoluțiile, crizele etc. Datele oferite de istorie sunt relevante pentru a confirma această afirmație.

Modalitatea cauzală de gândire este încă dominantă în raporturile dintre state și cetățeni, ca urmare consecințele sunt lesne de sesizat, în corupție, crize etc, însă unii oameni care au analizat limitele concepțiilor de gestionare cauzale au elaborat alternative cum ar fi concepțiile realizate în interiorul paradigmelor interacționiste, sistemice, procesual-organice.

Gândirea cauzală este negată îndeosebi datorită descoperirii următoarelor aspecte:

oamenii realizează interacțiuni care îi socializează crescându-le posibilitățile de procesare a informației devenind astfel capabili să întrețină și alte raporturi cu ceilalți în afară de cele de tip determinist-cauzale;

abordarea integralistă a organizației fiind posibilă pentru prima oară în interiorul teoriei sistemice a permis modelarea organizațiilor crescând asfel posibilitățile de intervenție asupra lor.

Aparițiile teoriilor interacționiste și sistemice au deschis noi posibilități în interpretarea organizațiilor, fiind o dovadă a caracterului reducționist al teoriei cauzale care nu permite valorificarea posibilităților oamenilor și care generează consecințe sociale deosebit de grave (agresivitate, egoism, duplicitate etc).

Dacă organizațiile nu sunt statice ci se reconstruiesc ca urmare a devenirii posibilităților lor de procesare a informației atunci și paradigma sistemică este reducționistă deoarece o procesualitate nu se reduce la realii ei dintr-o anumită secvență a devenirii sale.

Situarea în interiorul paradigmei procesuale face posibilă alternativa realmente funcțională la „raporturile” de putere pe care organizațiile ce gestionează domeniul public le impun celorlalte organizații inclusiv celor care susțin statul. Se poate realiza gestionarea explicită a domeniului public cu concursul „beneficiarilor”, prin identificarea satisfăcătoare a necesităților de gestionare publică și elaborarea modalităților de satisfacere a acestora în variante care nu generează consecințe perverse.

Dacă acceptăm că organizațiile sunt procesualități care integrează și sunt integrate de alte procesualități și că funcționalitatea fiecărui nivel influențează funcționalitatea celorlalte, devine necesară adoptarea teoriei procesual-organice, care explică cel mai cuprinzător conexiunile dintre oameni, organizații și sociorganizările înglobante.

Adoptând paradigma procesuală, pentru clarificarea situației sociale a organizațiilor în mediile sociale în care se manifestă sunt relevante următoarele repere:

gestionarea situației organizației în domeniul public;

gestionarea situației organizației în interiorul piețelor;

gestionarea raporturilor dintre organizații;

gestionarea funcționalității organizației;

gestionarea imaginii organizației;

protecția organizației față de eventualele subversiuni;

implicarea organizației în dezvoltarea socială durabilă.

2.3.2 Consecințe ale funcționării organizațiilor

Dacă într-o primă perioadă organizațiile au fost posibile pentru a produce utilități sociale, ele au căutat să beneficieze de alte utilități. Ca urmare nici o organizație nu a putut să funcționeze izolat, între ele existând numeroase rețele de relații ce decurgeau din raporturile lor. În funcție de specializarea organizațiilor existau raporturi de conlucrare, de schimb și de concurență din fiecare tip de raport decurgând anumite tipuri de relații. De la un anumit grad de complicare a rețelelor de relații a s-a sesizat necesitatea reglementării raporturilor dintre organizații. Consecințele de profunzime ale evoluțiilor menționate sunt la originea emergenței unor procesori sociali specializați care intervin în reglarea raporturilor dintre organizații. Pe măsură ce acești sociointerpretori se conturează, ei se implică tot mai mult în raporturile aceste organizări sociale. Apar astfel noi organizații specializate pentru a mijloci sau regla raporturile dintre alte organizații și ele generează condițiile pentru constituirea socioorganizărilor specializate.

Paradigma procesual-organică diferențiază patru genuri de socioorganizări specializate și anume:

Socioorganizări specializate producătoare de utilități

Sociorganizări specializate comerciale

Socioorganizări specializate gestionare publice

Socioorganizări specializate socializante

Pe măsură ce se constituie, socioorganizările devin capabile să funcționeze ca procesori de informații ce integrează organizațiile. Dar ele exercită presiuni contradictorii asupra organizațiilor doarece ele sunt rezultatul unor procese sociale organizante complexe ce nu pot fi interpretate inițial satisfăcător de către oameni, limitele lor depinzând de limitele procesorilor de informații.

Încercarea explicare a relațiilor dintre organizații și socioorganizările specializate trebuie să înceapă cu explicația necesității conturării fiecărui tip de socioorganizare specializată .

Organizațiile producătoare de resurse fiind primele care se constituie, prin specializarea și diversificarea lor fac necesare primele socioorganizări cu finalități productive și, concomitent, organizații care satisfac necesități comerciale.

Caracteristicile oamenilor, ale capacității lor de a procesa informații, fac posibilă diversificarea necesităților de resurse: se satisfac necesități primare în modalități care generează necesități noi, care, pe măsură ce se amplifică, se autonomizează și pot să genereze la rândul lor, alte genuri de necesități.

Presiunile pentru conturarea socioorganizărilor producătoare de utilități se dezvoltă îndeosebi prin creșterea gradului de complicare al acțiunilor productive; în acest sens se generează condiții care favorizeză specializarea organizațiilor în producerea unor componente utile altor activități productive. Conexiunile dintre aceste organizații și ele pot fi de tip conlucrare sau de schimb și ele generează socioorganizările specializate producătoare de utilități și organizații specializate în organizarea schimburilor.

Când socioorganizările specializate producătoare de utilități constituie medii sociale cu caracter mai pronunțat, organizațiile nu mai sunt autonome. Influențele integratoare ale acestor tipuri de socioorganizări se pot manifesta sub următoarele forme:

pot condiționa specializarea și colaborarea unora dintre organizații;

pot determina constituirea unor organizații care produc pentru a satisface necesități ale altor organizații;

pot amplifica posibilitățile funcționale ale organizațiilor dar și conexiunile dintre ele.

Diversificarea producției de resurse produce necesitatea schimburilor dintre organizații, constituindu-se astfel organizațiile comerciale. Dificultățile apărute în procesul realizării schimburilor determină apariția necesităților de organizare socială a acestora. Dacă producțiile de resurse se diferențiază, dacă ele generează și întrețin socioorganizări productive distincte, lor le corespund diferențieri ale piețelor. Se pot constitui astfel socioorganizări specializate în schimburi de resurse ce sunt constituite din rețele de organizații ce mijlocesc schimburile de resurse și ele sunt denumite socioorganizări comerciale. Ele semnalează socioorganizărilor producătoare de utilități modificări ale necesarului de utilități. Pertinența acestor semnalări depinde de capacitatea socială de procesare a informatiilor din organizațiile comerciale.

Pe măsură ce socioorganizările productive și comerciale se constituie și se diversifică, coexistența lor generează situații sociale noi, tot mai complicate; emerg astfel necesități de constituire a unui cadru informațional în care să se desfășoare activitățile productive și cele comerciale, care să regleze raporturile dintre organizații, și dintre oameni și organizații. Se conștientizează nevoi de normare socială, nevoi de administrare a spațio-temporalității sociale în care oamenii acționează și, după ce astfel de nevoi sunt satisfăcute într-un mod sau altul, nevoi de motivare a oamenilor pentru a accepta soluțiile normatoare și pentru a încuraja comportamentele favorabile normelor și măsurilor administrative adoptate.

Apar astfel organizații specializate pentru satisfacerea necesităților de gestionare a raporturilor dintre oameni, dintre oameni și organizații și dintre organizații. Ele sunt numite organizații cu finalități gestionare publice și ele sunt cele care generează socioorganizările cu finalități gestionare publice.

Conexiunile dintre cele trei tipuri de socioorganizări complică și mai mult situația oamenilor care trebuie socializați astfel încât să-și asume rolurile care derivă din ființarea lor în mai multe organizări sociale.

Pe măsură ce situația oamenilor se complică, devin necesare și se constituie organizații care acționează deliberat pentru a satisface anumite necesități de socializare, așa cum pot fi ele identificate și interpretate. Avem în vedere îndeosebi școlile și organizațiile religioase, dar treptat, pe măsură ce capacitățile sociale de procesare a informațiilor se amplifică, se constituie și alte genuri de organizații cu funcționalități socializante: teatre, filarmonici, biblioteci, muzee …

Astfel de organizații generează și întrețin ceea ce teoria procesual-organică numește socioorganizări cu finalități socializante.

CAPITOLUL III

EVALUAREA ORGANIZAȚIEI

Organizațiile sunt procesualități, ele sunt în continuă devenire deoarece procesorii de informație care le întrețin se reconstruiesc continuu ca urmare a presiunilor generate de consecințele procesărilor deja realizate, cât și datorită evoluțiilor din capacitățile sociale de procesare a informației.

Dacă acceptăm afirmația de mai sus, evaluarea organizațiilor trebuie să evidențieze nu doar capacitățile lor de funcționare și reproducere reale într-o anumită secvență, ci și potențele de care dispun. Evaluarea organizației interpretată ca procesualitate, poate deschide calea către intervențiile necesare pentru utilizarea potențelor nevalorificate.

Organizațiile se confruntă cu mai multe tipuri de necesități cum ar fi necesitățile sociale care le justifică existența, necesitățile interne care se dezvoltă în interiorul lor și necesitățile de gestionare a situației lor sociale. Capacitățile lor de satisfacere a acestor tipuri de necesități relevă tocmai capacitățile lor de funcționare și reproducere.

Gestionarea organizațiilor, în interiorul paradigmei procesuale, poate fi cuprinzătoare și coerentă doar dacă include opțiuni care pot să fundeze coerent ansamblul proceselor implicate în funcționarea și reproducerea lor socială. Astfel de opțiuni, denumite opțiuni fondatoare pot să contribuie la depășirea situațiilor sociale insecurizante doar dacă ele îndeplinesc următoarele caracteristici:

sunt proiectate folosind teorii nereducționiste;

sunt cuprinse într-o Cartă a organizației pentru a putea fi respectate permanent;

să se organizeze evaluarea organizației întru identificarea oportunității introducerii unor modificări în ele;

la funcționarea efectivă a organizației conform cerințelor opțiunilor fondatoare să concure majoritatea oamenilor din cadrul organizației;

sunt adoptate ca principale repere de evaluare de toți decidenții din organizație, chiar de toți oamenii implicați în funcționarea organizației;

Opțiunile fondatoare oferă informații suficiente pentru identificarea, dimensionarea, proiectarea, organizarea implementării și evaluarea satisfacerii necesităților cu care se confruntă organizația.

Dacă ne situăm în orizontul procesual de interpretare evaluarea organizației trebuie să se centreze pe consecințele opțiunilor fondatoare precum și pe consecințele deciziilor strategice.

3.1 Repere procesual-organice pentru evaluarea organizației

3.1.1 Evaluarea orizontului de interpretare în care se situează organizația

Organizațiile devin posibile când oamenii se situează în orizonturi teoretice nesatisfăcătoare ceea ce face ca sociointerpretorii să aibă posibilități reduse de procesare a informației. Treptat, sub presiunile consecințelor acțiunilor gestionare, aceste posibilități de procesare se ameliorează, însă evoluțiile din capacitățile de procesare a informației din organizații nu pot fi echivalente, ele fiind influențate de diverse variabile cum ar fi evoluțiile din sociorganizările înglobante, valorificarea rezultatelor cercetărilor teoretice, modificări în organizațiile cu care se întrețin raporturi de durată etc. Cu cît cresc decalajele între capacitățile organizațiilor de a procesa informațiile, presiunile pentru a se ajunge la ameliorarea capacităților de analiză și de elaborare a deciziilor sporesc.

Când organizațiile valorifică rezultatele cercetărilor științifice se produc modificări semnificative în organizarea lor, în modalitățile de satisfacere a necesităților sociale asumate, în modalitățile de luare a deciziilor etc .

Valorificând rezultatele cercetărilor teoretice cu domenii de referință fizice, biotice, sau care investigheză existența socială, organizațiile se reconstruiesc ameliorându-și perforformanțele .

Caracteristicile procesării teoretice fac ca evoluțiile posibile în procesarea informațiilor să producă în organizații nu numai discontinuități, ci și tensiuni. Avem în vedere tensiuni în interiorul organizațiilor, tensiuni în raporturile dintre organizații și tensiuni între organizații și socioorganizările pe care le întrețin prin funcționarea lor.

Pe măsură ce folosesc tot mai multe dintre posibilitățile deschise de noile construcții teoretice, organizațiile devin capabile să proceseze informații în modalități tot mai performante dar care nu pot să nu fie afectate și de limitele teoriilor utilizate (asimilate).

Dacă rezultatele organizațiilor sunt dependente de orizontul de interpretare în care se situează, atunci preocupările decidenților pentru identificarea și asimlarea celui mai performant sunt îndreptățite.

Organizațiile se pot situa în mai multe orizonturi de interpretare, fiecare dintre aceste orizonturi oferind noi posibilități de identificare și satisfacere a necesităților cu care se confruntă o organizație:

orizontul empiric;

orizontul cauzal;

orizontul interacționist;

orizontul sistemic;

orizontul procesual.

Posibilitățile de adoptare a deciziilor care să nu genereze consecințe sporite se amplifică odată cu trecerea către orizontul procesual de interpretare unde devine posibilă gestionarea procesorilor de informații din organizație. Dacă organizațiile sunt procesori de informație și dacă activitățile gestionare sunt rezultatele procesărilor realizate, atunci centrarea analizelor pe procesori și nu pe anumite aspecte explicite, oferă posibilități mult mai mari de dezvoltare organizațiilor respective.

Orizontul interpretativ în care se situează organizația condiționează toate aspectele implicite și explicite ale acesteia. Fiecărui orizont îi corespund anumite caracteristici. Ele pot fi identificate în organizarea, gestionarea,conducerea, administrarea etc. organizațiilor ce funcționează folosind reperele teoretice (sau fără a folosi repere teoretice în cadrul gestionării empirice) oferite de orizontul respectiv. De exemplu, o organizație care funcționează empiric nu are în structura sa un departament de cercetare și dezvoltare deoarece ea nu identifică necesitatea gestionării resurselor informaționale. În organizațiile care funcționează empiric și cauzal predomină activitățile de gen conducere și administrare deoarece ele au posibilități reduse de identificare și gestionare a proceselor din interiorul lor.

Evaluarea orizontului de interpretare în care se situează organizația trebuie să conțină criterii, care urmăresc progresiv de la stadiul empiric, către cel procesual-organic caracteristicile gestionării organizației. Odată localizat orizontul în care se adoptă deciziile în organizației, evaluarea se simplifică, celelalte aspecte fiind derivate din caracteristicile acestuia.

Principalele repere pentru evaluarea orizontului de interpretare în care se situează o organizației sunt:

În ce orizont teoretic este realizată concepția de gestionare

Se distinge între activități și procese?

Activitățile de tip gestionare a proceselor, orientează activitățile de tip conducere și administrare ?

Intervențiile cu scopuri reglatoare se referă la aspectele accesibile analizatorilor?

Se sesizează că organizația este un procesor de informații?

Care este situația oamenilor din organizație: forță de muncă, resursă umană sau subiect epistemic?

Se gestionează resursa informațională?

În concepția de gestionare globală se distinge între procese funcționale sau disfuncționale?

Dar între procese organizante și dezorganizante?

Consecințele situării organizațiilor în orizonturi informaționale neechivalente se diferențiază în raport cu specializarea organizațiilor și cu natura conlucrărilor. Scientizarea neechivalentă a proceselor gestionare produce decalajele cu consecințele cele mai ample deoarece cu cât necesitățile de gestionare sunt soluționate mai puțin eficient, toate celelalte genuri de finalități din organizații sunt sesizate și satisfăcute mai puțin eficient. Situații de genul celor menționate sunt la originea unor raporturi asimetrice, iar consecințele lor sporesc diferențele. Astfel de evoluții produc fie incompatibilități, fie raporturi de dependență sau asimilare; ele iau forme care nu pot să nu difere de la o socioorganizare specializată la alta și, în interiorul oricărei socioorganizări, de la un orizont teoretic la altul.

Organizațiile care folosesc teorii mai performante sunt mai avantajate și ele pot fi o sursă de tensiune în organizațiile situate în orizonturi teoretice nesatisfăcătoare prin încercările de dominare, de asimilare.

Situarea organizațiilor în orizonturi teoretice nesatisfăcătoare are consecințe negative atât în modalitatea de identificare și satisfacere a necesităților cât și în modalitatea de relaționare cu celelalte organizații. Crizele care pot afecta organizațiile, ca urmare a situării în orizonturi teoretice nesatisfăcătoare, insecurizează oamenii din interiorul lor și produc inevitabil presiuni pentru ameliorarea posibilităților de procesare ale sociointerpretorilor.

3.1.2 Organizarea implicării oamenilor în funcționarea organizației

Organizațiile sunt constituite din oameni pentru oameni și sunt produsul și expresia procesorilor ce le întrețin funcționarea și reproducerea. Sociointerpretorii sunt cei care orientează procesele din organizație însă performanțele lor sunt condiționate de performanțele interpretorilor oamenilor. De aici putem constata rolul principal pe care oamenii îl au în cadrul organizației. Ei sunt cei care prin specializările lor întrețin sociointerpretorii și induc presiuni pentru ameliorarea performanțelor lor. Funcționalitatea sociointerpretorilor depinde de funcționalitatea rolurilor distribuite, asumate, atribuite și reale. Dacă oamenii reușesc să „joace” roluri în variante compatibile cu cele distribuite, și dacă rolurile proiectate sunt funcționale, atunci sociointerpretorii sunt performanți.

Când oamenii reușesc să identifice și să valorifice mai multe potențe ale lor, ei se reconstruiesc, de fiecare dată având posibilități mai mari de procesare a informației. Sporirea performanțelor interpretorilor lor face ca implicarea oamenilor în funcționarea organizației să se amelioreze.

În interiorul teoriei procesuale problematica implicării oamenilor în funcționarea organizației are trei dimensiuni principale:

Situația oamenilor în organizații;

Genurile de raporturi dintre oameni în organizații;

Atitudinea oamenilor față de organizație, de situația ei.

Situația oamenior în organizație este relevată de:

presiunile raporturilor publice asupra vieții private și asupra bioprocesorilor oamenilor;

presiunile organizației asupra interpretorilor oamenilor prin următoarele investigații:

socializarea afectivă a oamenilor, respectiv capacitatea lor de a se centra afectiv pe grupuri;

capacitatea oamenilor de a interpreta situația organizațiilor:

capacitatea oamenilor de a interpreta situația lor în organizații;

capacitatea oamenilor de a interveni în organizații și în socioorganizările care le înglobează funcțional.

Oamenii funcționează în mai multe organizări sociale (familia ca organizare socială primară, organizațiile etc). În fiecare organizare socială în care sunt incluși, ei își asumă anumite roluri în modalități dependente de posibilitățile de procesare a informației, posibilități care se formează în urma socializărilor la care sunt supuși. Aceste socializări ar trebui să le ofere oamenilor o minimă capacitate de funcționare în organizările sociale care îi integrează. Aflându-se în orizonturi informaționale nesatisfăcătoare, organizațiile exercită presiuni deosebit de mari asupra procesorilor oamenilor astfel devenind posibile situații în care ei neglijează celelalte organizări sociale în care sunt integrați funcțional, inclusiv familia pentru a putea asuma rolul distribuit de organizație. Sunt posibile situații în care organizațiile exercită presiuni atât de mari asupra oamenilor încât bioprocesorii lor sunt afectați și implicit starea lor de sănătate se deteriorează constant. Putem explica astfel apariția bolilor profesionale ca urmare a presiunilor organizației asupra bioprocesorilor oamenilor din interiorul lor.

Situarea organizațiilor în orizonturi informaționale nesatisfăcătoare, face ca finalitățile activităților gestionare din interiorul lor să genereze consecințe negative asupra oamenilor. Consecințele negative ale rezultatelor activităților de satisfacere a necesităților cu care se confruntă organizația, generează presiuni pentru reconstruirea sociointerpretorilor. Reconstrucția sociointerpretorilor implică noi specializări ale oamenilor, deci formarea unor interpretori specializați pentru ca ei să se implice cu competență în activitățile din organizație.

Oamenii, nu se pot implica funcțional în organizații doar dacă ei au competențe profesionale satisfăcătoare. Ei conlucrează în interiorul organizației cu alți oameni iar implicarea lor în funcționarea organizației este dependentă și de alte variabile cum ar fi caracteristicile socializărilor primare (socializările afective, sexuale, estetice), capacitatea lor de analiză, reprezentările și imaginile pe care ei și le formează despre anumite aspecte etc. Aspectele menționate condiționează interacțiunile dintre oamenii din organizație și pot constitui bariere în asumarea și atribuirea funcțională a rolurilor ce le revin. Maximizarea performanțelor organizației presupune ca personalul să-și poată asuma roluri profesionale și roluri sociale care presupun, pe de o parte, implicarea în interacțiuni specializate cu consecințe sinergice pozitive, iar, pe de altă parte, atitudini creatoare și responsabile față de organizație. Totodată, toți membrii organizației trebuie să poată să atribuie aceste genuri de roluri încât conlucrările din organizație în fiecare din genurile de procese gestionare să contribuie la reproducerea performantă a organizației. În măsura în care oamenii își asumă rolurile ce decurg din rețelele de statusuri ce structurează organizația în modalități ce favorizează satisfacerea necesităților, ei contribuie la întreținerea capacității organizației de a procesa informații utile. Dar oamenii sunt ființe care își reglează relațiile în mai multe modalități. Se diferențiază reglări care decurg din sexualitate, reglări estetice, reglări afective și reglări analitice. Primele trei modalități întrețin ceea ce unii specialiști numesc reglări emoționale, iar alții inteligență emoțională.

Reglările emoționale sunt o constantă a ființei umane și sunt particularizate atât biotic cât și social; ele sunt consecințe al proceselor maturizante și ale socializărilor primare. Și maturizarea și socializarea primară se implică în caracterizarea reglărilor emoționale. Diferențierile de maximă generalitate rețin atenția prin distincția între trei genuri de manifestări emoționale: normale, deviante de la normalitate și insuficient maturizate. Manifestările deviante până în ultimele decenii erau expresia a ceea ce comunitățile nu acceptau ca normalitate. În ultimele decenii se conturează posibilitatea ca distincția între normalitate și devianță să se realizeze pe un fundament oferit de cercetarea teoretică. Este important pentru om, ca și pentru comunitate, ca procesele maturizante și socializarea primară să dea omului posibilitatea de a realiza reglări emoționale în variante normale. Numai ele pot să contribuie la normalitatea relațiilor dintre oameni, să ofere omului posibilitatea de a se implica constructiv în organizările sociale, începând cu familia.

Normalitatea emoțională este o condiție și a dezvoltării capacităților analitice de reglare a manifestărilor sociale ale oamenilor. Trebuie ca omul să poată să se decentreze emoțional de pe sine, să devină capabil să se centreze pe celălalt pentru a se favoriza relații analitice constructive; condiția e necesară dar nu și suficientă.

Trebuie ca omul să poată să se centreze analitic pe comunitate pe organizări sociale – care nu sunt accesibile empiric – pentru ca omul să se poată raporta emoțional la domenii neaccesibile empiric, începând cu familia.

Reținem astfel atenția asupra conexiunilor ce se dezvoltă între cele două modalități de reglare specifice ființei umane. Neglijarea uneia dintre ele afectează dezvoltarea ambelor posibilități de reglare.

În contextul acestor precizări, aprofundam în continuare problematica reglărilor analitice deoarece ea este mai mult implicată în organizările sociale publice, inclusiv în organizații.

Reglările analitice au mari posibilități de dezvoltare deoarece sunt susținute de evoluția cercetării teoretice. Dacă inițial reglările analitice sunt empirice, pe măsură ce cunoașterea umană evoluează, devin posibile reglări influențate de stadiul filosofic al cunoașterii și, apoi, de stadiul științific al cunoașterii. Când devin posibile modalități de reglare analitică scientizată, oamenii se pot raporta critic la stadiile existențiale anterioare, dar până la conturarea modalității de cunoaștere satisfăcătoare, modalitățile anterioare sunt marginalizate, dar nu și blocate.

Organizațiile sunt afectate de capacitatea oamenilor de a interpreta situația lor în organizații precum și situația organizațiilor. Interpretarea satisfăcătoare a situației organizațiilor se poate realiza doar dacă oamenii din organizație sunt capabili să realizeze cel puțin analize sistemice. Interpretarea situației lor în organizație se poate realiza când oamenii conștientizează conexiunile dintre ei și organizările sociale în care sunt incluși. La această situație se poate ajunge doar dacă oamenii reușesc să-și interpreteze satisfăcător potențele. Când oamenii conștientizează potențele de care dispun, implicarea lor în funcționarea organizației se realizează în modalități mult mai performante.

Dacă luăm în considerare aspectele menționate mai sus, și dacă oamenii sunt procesualități și nu complexități, atunci asumarea funcțională a rolurilor sociale în organizații presupune capacitatea analitică procesuală,.

Raporturile dintre oamenii din organizații, ca și în mediul privat al oamenilor sunt decisive atât pentru situația organizațiilor cât și pentru situația oamenilor. Dacă oamenii din organizații sunt considerați „obiecte” consecințele pot fi negative pentru organizație cât și pentru oameni, de la atitudini de nepăsare la atitudini subversive. Conducerea în modalități empirice și cauzale, în care sunt prezente raporturile de tip slugă-stăpân sau forma atenuată de „forță de muncă”, nu poate valorifica potențele oamenilor și implicit, nu poate valorifica potențele organizațiilor. Pentru ca organizațiile să beneficieze de rezultatele benefice ale conlucrărilor, oamenii trebuie să se recepteze reciproc ca subiecți, să nu se manifeste duplicitari și să nu urmărească obiective care presupun acțiuni în detrimentul celorlalți oameni. Conlucrările devin posibile când oamenii benficiază de socializări primare care să le permită să depășească modalitățile cauzale de gândire și dacă socializarea afectivă depășește centrarea egoistă pe sine și permite centrări pozitive pe semeni și pe organizările sociale.

Reușind să asume și să atribuie roluri care generează modalități de intrare în relații ca subiecți umani, oamenii devin capabili să genereze transformări radicale în organizările sociale; devine posibilă trecerea de la organizări piramidale la organizări în rețea și evoluții sociale orientate spre dezvoltarea socială durabilă.

Organizațiile pot, și trebuie să se implice în socializarea oamenilor din interiorul lor astfel încât ei să-și formeze atât competențe profesionale cât și competențe sociale. Socializarea profesională explicită constituie una dintre principalele condiții ale generării situațiilor sociale realmente benefice și pentru om și pentru organizații, situații care presupun depășirea raporturilor gen „forță de muncă" și aprofundarea raporturilor circumscrise de expresia "resurse umane". La acestea se poate ajunge prin:

acțiuni concepute cu scopuri socializante constructive menite să amplifice competențele membrilor organizației;

interacțiuni care să stimuleze implicarea pozitivă a oamenilor la identificarea aspectelor problematice din organizație;

măsuri care să stimuleze participarea oamenilor la soluționarea situațiilor problematice din organizație;

măsuri care să facă posibilă asumarea rolului de salariat în modalități care includ responsabilitate și pentru performanțele organizației și pentru viitorul ei.

Orice organizație poate să intervină pertinent în susținerea dezvoltării personalului dacă dispune de informații privitoare la evoluțiile în procesările care intervin în formarea oamenilor:

caracteristicile socializărilor primare;

gradul de asimilare a proceselor analitice;

reprezentările și imaginile care domină evaluările;

normările care intervin în procesări.

Organizațiile trebuie să susțină dezvoltarea potențelor oamenilor din interiorul lor deoarece între condiția omului în organizație și situația organizației sunt conexiuni care fac ca maximizarea performanțelor organizației să presupună maximizarea posibilităților de procesare ale personalului din organizație.

Aspectele de maximă relevanță pentru a identifica potențele oamenilor sunt:

omul reușește să depășească stadiul interpretărilor empirice și al analizelor cauzale;

omul poate să adopte sistematic, deci deliberat atitudini interacționiste;

omul reușește să descopere organizările și să realizeze analize sistemice;

omul poate, dacă socializarea sa este cea bună, să-și identifice corect potentele;

când omul are capacitatea să-și interpreteze corect și cuprinzător potențele, el poate acționa sistematic pentru valorificarea lor.

Descoperindu-și potentele, oamenii devin capabili să sesizeze că sunt procesualități, să conștientizeze marile posibilități de care dispun și, ceea ce este foarte important, să conștientizeze că pot să acționeze sistematic pentru amplificarea unora dintre aceste potențialități. Avem în vedere în mod deosebit posibilitatea de a dezvolta capacitatea de analiză, și capacitatea de a se implica în dezvoltarea propriei socializări.

Descoperindu-și aceste posibilități și valorificându-le, oamenii devin capabili să promoveze raporturi de conlucrare în respect reciproc și să colaboreze fără scopuri duplicitare sau agresive. Ei depășesc astfel formele de relaționare anterioare, în care limitele oamenilor sunt cele care îi fac să promoveze raporturi de dominare, raporturi care împiedică receptarea reciprocă pozitivă și promovarea raporturilor de conlucrare.

3.1.3 Capacitatea organizației de a concepe decizii strategice

Organizațiile se constituie pentru a satisface necesități sociale și ele se reproduc în modalități dependente de performanțele lor. Organizațiile care nu reușesc să identifice și să asume necesități sociale în modalități satisfăcătoare, sunt puse în situații limită și unele, dacă măsurile gestionare întreprinse nu ameliorează posibilitățile de a satisface necesitățile sociale asumate „falimentează”.

Datorită complexității socioorganizărilor în care organizația funcționează și se reproduce, a dinamicii necesităților sociale precum și a modificărilor capacităților sociale de informație s-a sesizat utilitatea ca activitățile curente din organizații să fie orientate de obiective pe termen lung și mediu.

Așadar, dacă activitățile curente sunt orientate de obiective pe termen mediu și lung atunci performanțele lor depind de capacitatea organizației de a produce aceste obiective. Dacă analiza este concepută în orizontul p-o de interpretare, sunt și posibile și necesare intervenții strategice cu mai multe genuri de finalități, între care există conexiuni ce pot să dezvolte consecințe fie funcționale, fie disfuncționale. Finalitățile principale care se cer a fi luate în considerare întru elaborarea deciziilor cu consecințe de durată pot fi formulate astfel:

identificarea și valorificarea noilor potențe generate de evoluțiile ce se produc în cunoașterea umană, îndeosebi în cea teoretică;

implicarea organizației în identificarea și satisfacerea anumitor necesități sociale;

satisfacerea necesităților ce se dezvoltă în interiorul organizației;

dezvoltarea potențelor oamenilor din organizații și organizarea valorificării lor;

implicarea constructivă a organizației în socioorganizările specializate în care este activă;

implicarea constructivă a organizației în gestionarea domeniilor publice la nivel național, regional și global.

Între aceste finalități există conexiuni pe care organizațiile trebuie să le ia în considerare atunci când concep obiectivele strategice. Deciziile strategice trebuie să ofere organizației posibilitatea de a se reproduce în modalități care să contribuie la ceea ce teoria procesual-organică numește „dezvoltare socială durabilă”.

Dacă rațiunea de a fi a organizațiilor este satisfacerea unor necesități sociale atunci primele decizii strategice trebuie să se refere la specializarea organizației.

Conform teoriei procesual-organice, asumarea performantă a satisfacerii unor necesități sociale poate fi susținută prin organizarea unor fluxuri care sunt definite ca acele organizări proiectate și implementate cu scopul de a asigura coerență și consecvență activităților orientate prin programe specializate spre satisfacerea unei anumite necesități.

Un prim flux util este cel care produce programele strategice.

Pentru realizarea programelor strategice trebuie să se efectueze următoarele tipuri de activități :

efectuarea explorărilor utile pentru elaborarea deciziilor strategice

realizarea opțiunilor strategice

conceperea programelor strategice

3.1.3.1 Explorările utile adoptării opțiunilor strategice

Explorările sunt acele tipuri de analize utile pentru orientarea opțiunilor strategice și ele trebuie să furnizeze organizațiilor date pentru a identifica schimbările, pentru a le evalua și pentru a pregăti și susține evoluțiile pozitive.

Explorările trebuie să includă patru domenii:

Evaluarea necesităților sociale în satisfacerea cărora organizația se poate implica;

Evaluarea constângerilor sociale și anume:

modificări în situația socială;

modificări în guvernare;

modificări în socioorganizările specializate în care organizația este integrată;

modificări în capacitățile de procesare a informației care, dacă nu sunt asimilate și valorificate, pot să reducă funcționalitatea organizației;

Evaluarea oportunităților ce se dezvoltă în mediul social și anume:

evoluții în cercetarea teoretică, tehnologică și metodologică;

evoluții favorabile organizației în capacitatea socială de procesare a informației;

evoluții favorabile organizației în domeniul public (legislație, fiscalitate, proiecte publice);

evoluții favorabile organizației în socioorganizările specializate în care este integrată;

Evaluarea potențelor organizației

Explorările ce au ca domeniu necesitățile sociale trebuie să ofere date cu privire la evoluțiile ce se produc în necesități, sursele acestor evoluții și consecințele probabile ale modificării necesităților. Aceste evoluții pot fi interpretate corespunzător folosind teorii nereducționiste care permit analize suficient de nuanțate pentru a face posibile opțiuni pe termen mediu precum și subordonarea deciziilor curente unor opțiuni strategice.

Explorarea constrângerilor sociale trebuie să ofere organizației informații despre posibilele modificări din „mediul social” care pot afecta funcționarea și reproducerea acesteia. Ne referim aici la modificări în sociorganizările specializate înglobante, în socioorganizarea specializată care gestionează domeniul public dar și la modificările din socioorganizarea integratoare care pot afecteze și să insecurizeze organizația și oamenii din interiorul ei.

Constrângerile depind și de orizontul informațional în care se desfășoară procesele sociale care particularizează situația organizațiilor. Dacă sociorganizările înglobante se situează în orizonturi informaționale mai performante decât organizația, aceasta este supusă unor presiuni foarte mari care pot duce la excluderea ei din domeniile sociale respective sau la ameliorarea posibilităților ei de procesare a informației. Dacă însă organizația este situată în orizonturi informaționale mai performante decât sociorganizările înglobante ea este supusă altor tipuri de constrângeri ce îi pot împiedica valorificarea unor potențe pe care noul orizont informațional le-a făcut posibile. Constrângeri pot fi posibile și în relațiile dintre organizații indiferent dacă ele nu se situează sau pe același nivel informațional.

Beneficiile investigării constrângerilor pot fi mai mari dacă ele sunt identificate mai devreme, când încă nu sunt mari și dacă analiștii se pronunță și asupra surselor constrângerilor.

Explorarea oportunităților ce se dezvoltă în mediul social, în concepția procesual-organică de analiză are două dimensiuni:

identificarea aspectelor din ambianța organizației care pot să favorizeze o opțiune strategică sau alta;

proiectarea și implementarea acelor modificări utile în mediul organizației, încât mediul să fie unul favorabil îndeplinirii opțiunilor strategice;

Identificarea oportunităților oferă organizațiilor informații care oferă o mai bună valorificare a posibililor lor.

Explorarea potențelor organizațiilor este o problematică deosebit de importantă deoarece organizațiile nu se reduc la realii lor din anumite secvențe ale existenței lor, ci ele sunt potențialități. Asta înseamnă că organizațiile care reușesc să-și interpreteze satisfăcător posibilitățile și să organizeze valorificarea lor, sunt mai performante decât organizațiile care nu întreprind astfel de acțiuni. Dacă orizontul informațional cel mai performant oferă posibilitățile cele mai mari de identificare și organizare a valorificării capacităților organizației, rezultă că trecerea dintr-un orizont de procesare mai puțin performant în orizontul cel mai performant este principala sursă de sporire a potențelor.

Reperele principale pentru evaluarea acțiunilor orientate spre identificarea potentelor unei organizații sunt:

Care sunt capacitățile de asumare a satisfacerii unor necesități sociale?

Care sunt posibilitățile de realizare a unor opțiuni strategice folosind informații realmente relevante?

Care sunt posibilitățile de proiectare a programelor strategice și de organizare a implementării lor?

Care sunt posibilitățile de susținere a programelor strategice prin măsuri administrative?

Care sunt posibilitățile de implicare în susținerea personalului încît oamenii să-și dezvolte propriile potente prin modalitățile de implicare în funcționarea organizației?

Care sunt posibilitățile de evaluare a funcționalității organizației și a capacităților de intervenție pentru maximizarea funcționalităților analizate;

Care sunt posibilitățile de evaluare a capacității organizației de a se reproduce în modalități care asigură implicarea ei pozitivă în D.S.D.?

Evaluarea acestor domenii poate să dezvăluie capacități nevalorificate (potențe) în măsura în care furnizează date pentru a se adopta acele decizii cu caracter strategic care pot fi utile pentru asumarea cu succes a satisfacerii unor necesități sociale, dar și pentru sporirea capacităților organizațiilor și organizarea valorificării lor.

3.1.3.2 Realizarea opțiunilor strategice

Explorările se devedesc a fi utile dacă ele oferă decidenților informații care fac posibile opțiuni strategice prin care organizațiile își mențin sau amplifică utilitatea socială.

Datele pe care analizele în domeniile menționate le furnizează se pot dovedi insuficiente și pot să conțină erori. Din aceste considerente, când se întreprind analizele întru conturarea opțiunilor posibile este util să se conceapă noi documentări.

Dacă opțiunile posibile sunt conturate corect, ele pot fi comparate și ierarhizate folosind explicit anumite criterii. Seturile de criterii trebuie să fie și ele produse de analize și să satisfacă cerința: să fie necesare și suficiente. Procedându-se astfel, opțiunile realizate pot să se dovedească a fi realizabile, să genereze programe de acțiune eficiente.

De asemenea, opțiunile strategice trebuie să facă posibilă o reală gestionare strategică a organizației. Explorarea evoluțiilor sociale este satisfăcătoare dacă deschide calea pentru a se acționa cel puțin pe următoarele direcții:

strategii de implicare în satisfacerea unor necesități sociale în modalități performante;

strategii de dezvoltare internă întru valorificarea posibililor favorabili îndeplinirii programelor strategice;

strategii de intervenție în social care să susțină dezvoltările pozitive durabile și să reducă sursele de insecuritate;

gestionarea viitorului organizației în socioorganizările în care este activă.

Dispunând de date referitoare la situația socială a organizației obținute în modalitățile analizate anterior, decidenții au posibilități ample pentru a aprecia dacă și când sunt oportune noi orientări pe termen mediu. Ele pot să se refere la:

modificări în organizații care pot să le mențină sau să le sporească funcționalitatea în funcție de evoluții predictibile;

intervenții ale organizațiilor în socioorganizările care le înglobează întru susținerea și valorificarea evoluțiilor favorabile dar și pentru descurajarea evoluțiilor negative identificate.

Primul gen de opțiuni poate să se refere la reconsiderări ale specializărilor, la identificarea unor noi direcții în care organizația poate să acționeze, dar și la reconsiderări ale modalităților de implicare în satisfacerea acelor necesități sociale care dau specializarea organizației.

Cel de al doilea gen de opțiuni este insuficient luat în considerare. Intervențiile întru evitarea evoluțiilor dăunătoare pentru organizații și oameni sunt deosebit de importante deoarece contextele sociale particularizează puternic posibilitățile de manifestare și performanțele organizațiilor.

Implicarea organizației în gestionarea mediilor ei sociale poate să includă:

orientarea deciziilor publice încât să nu afecteze socioorganizările specializate;

orientări pozitive în evoluția stadiilor socioorganizărilor specializate în care organizațiile funcționează și a stărilor lor;

orientarea proceselor publice socializante încât oamenii să ia în considerare și să încurajeze evoluțiile favorabile și să evite eventuale evoluții dăunătoare.

Rareori datele disponibile lasă să se identifice cu ușurință oportunitatea unei opțiuni. De cele mai multe ori, datele sunt atât de diversificate încât sunt necesare analize complicate întru identificarea opțiunilor posibile și evaluarea lor.

3.1.3.3 Conceperea programelor strategice

O opțiune posibilă este doar o variantă care, la o apreciere sumară, în funcție de datele disponibile, pare a fi una favorabilă organizației. O abordare precaută este cea în care se identifică mai multe posibilități încât, printr-o primă analiză, să se schițeze mai multe opțiuni. Este posibil ca fiecare opțiune să indice o direcție de acțiune dar pentru identificarea direcțiilor de acțiune care se pot dovedi a fi fructuoase pentru organizație, sunt necesare noi analize cu privire la corectitudinea formulării și dimensionării lor, analize ale opțiunilor din perspectiva capacităților organizației etc.

După identificarea direcțiilor de acțiune, pentru adoptarea deciziilor cu privire la programele care vor fi implementate se impun următoarele tipuri de activități:

explorarea aspectelor problematice sesizabile dacă se avansează pe direcțiile identificate;

analiza deschiderilor pe care aceste direcții le pot favoriza și a obiectivelor care pot fi adoptate;

conceperea variantelor de acțiune care pot să concure la îndeplinirea fiecărui obiectiv în cazul în care este adoptat ca o finalitate strategică;

analiza resurselor disponibile pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv;

elaborarea programelor care pot să concretizeze variantele de acțiune identificate pentru fiecare obiectiv;

analiza costurilor implementării fiecărui program;

conceperea strategiilor de susținere financiară a variantelor conturate pentru obținerea rezultatelor scontate prin obiectivele finale formulate;

efectuarea analizelor comparative capabile să conducă la identificarea soluției optime;

adoptarea deciziilor privind programele care vor fi implementate;

analiza aspectelor care se cer soluționate pentru ca programele să poată fi implementate, de pildă a tehnologiilor și metodologiilor utilizabile;

organizarea implementării programelor;

proiectarea concepției de evaluare a fiecărui program adoptat;

Proiectarea, implementarea și evaluarea programelor depind de orizontul informațional în care se situează organizația. Dacă organizațiile utilizează teorii mai performante atât în efectuarea analizelor precum și în procesul decizional ele au posibilități mult mai mari de funcționare și reproducere socială durabilă.

Analiza capacității organizației de a produce programe strategice trebuie să cuprindă următoare tipuri de evaluări:

evaluarea performanțele programelor proiectate;

evaluarea consecințelor predictibile pe care programele le dezvoltă;

evaluarea eficacității proiectării fluxului și eficiența proceselor care susțin fluxul.

3.1.4 Capacitatea organizației de a de a susține infoenergetic îndeplinirea programelor strategice

Adoptând paradigma procesual-organică putem constata că pentru asumarea satisfacerii performante a unor necesități sociale de către o organizație este necesară o susținere de tip administrativ prin care se asigură resursele umane, informaționale, energetice și materiale.

Această susținere se poate realizează în moduri mai performante dacă este organizată pe fluxuri administrative specializate.

Numind-o asistență inforenergetică teoria procesual-organică reține atenția asupra importanței celor două dimensiuni și a conexiunilor organice dintre ele.

Analiza necesităților de susținere poate fi pertinentă dacă se difențiază pe programe, întrucât îndeplinirea lor este cea care se cere a fi asistată. Îndeplinirea programelor strategice presupune condiții favorabile, condiții care au inevitabil o dimensiune informațională și una energetică. Ambele dimensiuni se cer analizate cu beneficiarul și luate în considerare pe parcursul proiectării asistentei.

Dimensiunea informațională este deosebit de importantă deoarece se are în vedere mai ales constituirea și funcționarea rețelelor informatice care permit fluxuri de informații și procesări utile pentru conceperea, implementarea, desfășurarea și evaluarea programelor strategice.

Asistența energetică trebuie să susțină la timp și suficient oamenii din organizație care îndeplinesc programele strategice pentru ca ei să beneficieze de condițiile optime întru realizarea obiectivelor. Ea trebuie să îndeplinească două condiții și anume :

asigurarea condițiilor oamenilor din organizație pentru ca ei să-și poată îndeplini rolurile ce le revin din programele la care participă;

asigurarea condițiilor tehnologiilor pentru ca ele să funcționeze la randament normal;

Asistența infoenergetică poate fi mai performantă dacă este proiectată folosind repere teoretice adecvate și dacă este dimensionată în funcție de programul strategic care urmează a fi susținut. Proiectarea trebuie să se concretizeze într-un program de asistență care conține suficiente date care să facă posibile evaluări și dacă este nevoie, intervenții corectoare în timp util.

Sintetizând, acțiunile care se cer a fi întreprinse pentru ca asistența infoenergetică să fie performantă, sunt următoarele:

proiectarea asistenței pentru fiecare program strategic;

programarea modalităților de implementare a asistenței;

implementarea asistenței încât să se genereze și întrețină contextele care fac posibilă îndeplinirea programelor strategice;

evaluarea funcționalității asistenței în cazul fiecărui program, și dacă se constată dificultăți de susținere infoenergetică, adoptarea măsurilor corectoare.

Susținerea administrativă a programelor strategice trebuie să fie consecventă, dar și flexibilă în cazul în care intervin modificări în programele asistate, suficientă și cu costuri cât mai reduse ceea ce face ca în organizații să trebuiască să se specializeze oameni în domeniul asistenței infoenergetice întru maximizarea rezultatelor.

Evaluarea capacității organizației de a susține administrativ îndeplinirea programelor adoptate de către organizație trebuie să cuprindă următoarele analize :

evaluarea rezultatelor programelor de asistență;

evaluarea consecințelor fluxurilor administrative proiectate și a rezultatelor lor;

evaluarea eficacității proiectării fluxurilor și a eficienței proceselor care susțin fluxurile;

În măsura în care organizația reușește să-și interpreteze satisfăcător capacitățile interne și să organizeze valorificarea lor, posibilitățile ei de funcționare și reproducere cresc semnificativ.

3.1.5 Capacitatea organizației de a procesa informații

Constituirea organizațiilor presupune conturarea capacității mai multor oameni de a interacționa întru obținerea anumitor rezultate. Astfel de interacțiuni necesită procesări de informații în modalități diferite, specializate în funcție de contribuția oamenilor la obținerea rezultatelor scontate. Interacțiunile oamenilor generează astfel nu doar anumite rezultate, pe care ei le pot evalua, dar și o capacitate colectivă de procesare obținută și întreținută prin specializarea celor implicați, capacitate care se concretizează în ceea ce teoria procesual-organică numește sociointerpretori.

Procesorii ce fac posibile organizațiile sunt cei ai oamenilor dar ei pot fi funcționali în organizații numai dacă își constituie interpretori specializați, capabili să susțină interacțiuni întru satisfacerea unor necesități ce nu sunt ale lor, pe care ei le consideră ca fiind ale organizației și care decurg din modalitatea în care se organizează procesele informaționale din organizații.

Oamenii procesează informații prin interpretori specializați, în modalități ce decurg din poziția lor în organizație. Procesările pe care le efectuează sunt cele ce decurg din rețelele de posturi și de roluri distribuite oamenilor, pe care ei le "joacă" mai bine sau mai rău (vag, greșit, dezinteresat sau cu dorința de a fi utili); comportarea oamenilor în rolurile ce le sunt distribuite decurge din capacitățile lor de a asuma roluri și de a atribui roluri celor cu care interacționează. Cu alte cuvinte, pe de o parte "decidenții" reglementează, dar reglementările se concretizează în variante care sunt particularizate de capacitatea oamenilor implicați de a "intra" în rolurile ce le sunt distribuite. Dacă, să presupunem, toți cei implicați reușesc să asume roluri și să atribuie roluri celor cu care trebuie să interacționeze compatibile cu rolurile distribuite, ei reușesc să constituie și să întrețină un procesor de informare care integrează participanții.

Rețelele de sociointerpretori sunt cele care întrețin capacitatea organizațiilor de a procesa informații, de a funcționa ca procesori de informații, dar inițial și pentru mult timp oamenii nu le receptează.

3.1.5.1 Posibilitatea specializării sociointerpretorilor în organizații

Așadar, sociointerpretorii devin posibili cînd, sub presiunea unor necesități sociale și a sporirii gradului de complexitate al interacțiunilor prin care se încearcă satisfacerea lor, se produc conștientizări cu funcții organizante. Primii sociointerpretori exprimă posibilitățile de procesare ale oamenilor implicați dar, pe măsură ce în organizații se explicitează „funcții", „răspunderi" ale oamenilor care încearcă să le îndeplinească, „atribuții" și „drepturi" ale acestora, atribuții și drepturi ale celorlalți oameni din organizații în raport cu cei care „răspund" de situația organizației, se dezvoltă presiuni tot mai mari pentru diferențierea sociointerpretorilor în funcție de genurile de necesități care se diferențiază în organizație. Astfel de relații presupun constituirea unor rețele de posturi sub presiunea necesităților de organizare și emergența unor interpretori care pot să asume și să atribuie roluri încât oamenii să interacționeze întru obținerea rezultatelor scontate.

Orice organizație conține cel puțin doi sociointerpretori: unul orientat în funcție de specializarea organizației, celălalt spre satisfacerea unor necesități interne, așa cum pot fi receptate. Pentru fiecare gen de necesitate care se conturează în organizații ar trebui să se specializeze un sociointerpretor specializat.

Astfel se pot manifesta competențe specializate în „conducerea" organizațiilor, prin care se realizează dirijarea unora dintre procesele care susțin organizațiile, așa cum pot fi ele conștientizate și interpretate. Cînd rețelele de competențe menționate se pot constitui, emerg și sociointerpretori iar în ei, prin intermediul oamenilor implicați, se obiectivează interpretări ce se referă la anumite finalități care trebuie obținute în organizații și la modalități de acțiune care ar putea să facă posibile finalitățile conștientizate.

Diferențierea și sau reorganizarea sociointerpretorilor în organizații se produce pe măsură ce emerg noi necesități, a căror satisfacere presupune intervenții ale multor oameni în modalități coordonate.

Evoluțiile din organizații atestă astfel de diferențieri nu numai în conducere și administrare, dar și în gestionarea resurselor (de la cele informaționale la cele umane), în explorarea piețelor, în realizarea alianțelor.

3.1.5.2 Conexiuni relevante între oamenii din organizației și sociointerpretori

Dacă luăm în considerare că interacțiunile sunt particularizate de posibilitățile de procesare ale oamenilor implicați și, ca urmare, pot să afecteze rezultatele, dar și consecințele socializante, obținem înțelegerea faptului că sociointerpretorii sunt particularizați și afectați de posibilitățile informaționale ale oamenilor ce-i generează și întrețin în funcțiune.

Așadar, consecințele disfuncționale ale modalităților în care oamenii procesează informațiile afectează puternic organizațiile. Dar oamenii, prin posibilitățile procesorilor lor de a genera soluții cînd se confruntă cu situații problematice, de a sesiza situații în care o altă abordare poate fi mai bună ca abordarea anterioară, de a face conexiuni noi prin care se pot sesiza aspecte anterior ignorate, pot și sursa deschiderilor organizației către noi performanțe.

Procesarea informației în organizații se realizează în modalități care sunt compatibile cu modalitățile în care se procesează informația socială în socioorganizarea înglobantă, dar în orice organizație se pot produce și modalități noi de procesare a informației. Astfel de evoluții sunt inevitabile deoarece organizațiile, prin funcționarea lor, produc necesități noi, care nu pot fi soluționate în limitele procesărilor anterioare, iar interpretorii se reorganizează, produc noi interpretări sub presiuni ale situațiilor conștientizate ca fiind problematice.

Modificarea posibilităților oamenilor de a procesa informații poate să afecteze organizațiile dar poate și să le sporească posibilitățile funcționale.

Evoluțiile din interpretorii oamenilor stau la baza evoluțiilor din sociointerpretori.

3.1.5.3 Cum se poate gestiona procesarea informațiilor în organizații

Dacă limitele oricărei organizații sunt date de capacitatea ei de a procesa informații, pentru a rămîne funcționale, organizațiile trebuie să proceseze informațiile în modalități tot mai performante..

În orizontul procesual, problematica procesării informațiilor capătă o nouă soluționare care decurge din posibilitatea descoperirii procesorilor sociali de informații care întrețin organizațiile. Gestionarea procesorilor din organizații ameliorează funcționarea organizației ca procesualitate și face posibilă direcționarea proceselor prin care organizațiile se reproduc:

oamenii au posibilitatea să se implice deliberat întru susținerea procesorilor din organizație și ameliorarea lor (să-și asume roluri cu această finalitate);

asumarea acestor roluri presupune o anumită socializare și capacitate de a procesa informații teoretice;

direcționarea proceselor prin care organizațiile se reproduc se obține prin gestionarea strategică, prin subordonarea obiectivelor satisfacerii necesităților care decurg din opțiunile strategice.

Eficacitatea procesărilor poate fi satisfăcătoare doar dacă este ținută sub control. Identificarea în timp util a posibilităților de intervenție presupune organizarea gestionării problematicii. Gestionarea resurselor informaționale ale organizației presupune:

evaluarea posibilităților de asimilare a informațiilor teoretice și tehnologice disponibile în lume;

conceperea modalităților de valorificare a informației teoretice în organizație;

proiectarea procesorilor care întrețin organizația, susținerea metodică a acestora;

proiectarea asistenței informatizate, asistarea informatică a departamentelor;

arhivarea informațiilor întru procesarea lor secundară;

organizarea evaluării unitare și continue a procesărilor care se efectuează în organizație întru identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor.

Gestionarea resurselor informaționale trebuie să fie cuprinzătoare și capabilă să estimeze evoluțiile în domeniu pentru fiecare gen de acțiune ce concură la întreținerea organizației, luând în considerare și conexiunile dintre departamente. Evaluarea necesităților de resurse se face pentru fiecare departament, în funcție de repere specifice necesităților pe care au menirea să le satisfacă.

Organizarea evaluărilor poate fi cuprinzătoare dacă include proiectarea, implementarea, funcționarea și rezultatele procesărilor. Ea poate fi și eficace dacă face posibile aprecieri în timp util ale capacității organizației de a procesa informații, localizarea necesităților de intervenție, obținerea datelor relevante pentru elaborarea intervenției.

Estimarea necesităților de resurse informaționale se face cu contribuția departamentelor beneficiare dar concepția de satisfacere trebuie să fie a departamentului de resurse informaționale. Și departamentul de asigurare a resurselor informaționale poate să ofere resurse informaționale care nu au fost estimate de celelalte departamente dacă acestea le-ar putea ameliora posibilitățile de procesare.

Gestionarea resurselor informaționale trebuie să fie realizată prin strategii pe termen mediu și lung dar reconsiderări trebuie efectuate ori de câte ori în departamentele ce fac obiectul asigurării cu resurse se produc modificări.

3.1.6 Raporturile organizației cu domeniul public

Interpretarea corectă a organizațiilor presupune luarea în considerare a cadrului social construit și întreținut de organizațiile cu funcții gestionare publice; acest cadru poate fi favorabil socioorganizărilor specializate, organizațiilor și cetățenilor, dar poate conține și măsuri eronate încât posibilitățile de constituire, funcționare și reproducere a organizațiilor să fie afectate.

Organizațiile aparținând domeniului public, prin opțiunile politice, normările cu caracter juridic și deciziile publice cu caracter administrativ exercită presiuni cu consecințe gestionare pentru organizații, constituie contexte normatoare și administrative pentru organizații, inclusiv pentru cele care acționează în interiorul socioorganizărilor cu funcții gestionare publice.

În același timp, ele impun tuturor oamenilor și organizațiilor din spațiotemporalitatea socială pe care o gestionează, taxe și diverse alte contribuții la suportarea costurilor pentru satisfacerea propriilor necesități de funcționare și pentru implementarea proiectelor pe care le asumă în domeniul public.

În condițiile menționate, eficacitatea deciziilor gestionare publice decurge din capacitatea decidenților de a identifica și satisface necesitățile de gestionare publică (din competența acestora), dar și din amploarea obligațiilor cetățenilor și organizațiilor față de organizațiile ce-și asumă satisfacerea necesităților de gestionare publică.

Organizarea organizațiilor, inclusiv a celor cu funcții gestionare, se realizează, așadar, în modalități care decurg din posibilitățile și limitele activităților gestionare publice iar consecințele lor exercită presiuni contradictorii la trei niveluri: al socioorganizărilor, al organizațiilor, al oamenilor.

Discontinuităților ce se produc în socioorganizările gestionare le corespund discontinuități în celelalte socioorganizări specializate și în organizații. Ele sunt majore în cazul trecerii de la o clasa de orizonturi informaționale la alta, de pildă, cînd se trece de la orizonturi religioase la cele ideologice. Cît timp organizațiile cu funcții gestionare publice nu funcționează în orizontul informațional satisfăcător, ele nu pot să producă și să întrețină spațiotemporalități sociale realmente favorabile organizațiilor, inclusiv celor care întrețin procesele sociale organizante; "raporturile de putere" exprimă limitele proceselor gestionare în condițiile în care oamenii nu dispun de interpretarea satisfăcătoare a existenței sociale și a situației lor în procesualitatea socială.

”Se poate constata însă cu relativă ușurință că raporturile dintre organizații și organizările care le înglobează funcțional sunt și mai complicate:

dacă luăm în considerare procesele organizante, sesizăm că organizațiile cu funcții gestionare construiesc cadrele politice, legislative, administrative, "financiare", "sanitare", chiar și "militare" în care organizațiile se pot constitui și funcționa;

normele politice și juridice dau posibilitatea ca oamenii și organizațiile să intervină pentru a introduce modificări în activitățile gestionare publice și în socioorganizările specializate;

pentru a distinge în modalități adecvate între activitățile gestionare desfășurate în interiorul organizațiilor și în organizările sociale care le înglobează funcțional, se cer luate în considerare conexiunile dintre ele, interdependențele și interacțiunile dintre cele trei niveluri, ca și atitudinile cetățenilor;

insuficienta înțelegere a conexiunilor semnalate face posibile incompatibilități între măsurile gestionare adoptate la cele trei
niveluri, situații în care măsurile gestionare publice nu numai că fac dificilă activitatea unor organizații,dar le insecurizează existența.”1

Dacă acceptăm afirmațiile anterioare, interpretarea teoretică satisfăcătoare a conexiunilor organice dintre nivelurile menționate poate să amelioreze procesele gestionare și să reducă multe tensiuni în organizările sociale.

3.1.7 Localizarea organizației în interiorul piețelor

Interioritatea socioorganizărilor specializate nu poate fi statică; sporirea posibilităților de procesare a informațiilor produce nu doar posibilități mai mari de satisfacere a necesităților, dar și noi necesități, dintre care unele se referă la capacitățile socioorganizărilor specializate de a fi funcționale și de a se reproduce în condiții informațional-energetice mereu schimbate. Datorită caracterului procesual al lor, explorarea evoluțiilor posibile în socioorganizările specializate trebuie inclusă în acțiunile gestionare pentru a oferi decidenților organizațiilor, repere pentru înțelegerea rațiunilor care guvernează diversificarea și reorganizarea organizațiilor în interiorul socioorganizărilor specializate.

In teoriile despre organizații elaborate din alte perspective analitice, organizațiile nu sunt considerate explicit componente ale unor socioorganizări specializate; existența acestora este fie ignorată, fie redusă la coființarea organizațiilor. In cazul organizațiilor „economice", uneori se menționează existența piețelor, dar ele nu sunt considerate socioorganizări specializate ce înglobează anumite organizații; de asemenea, distincția între organizațiile producătoare de utilități și organizațiile care întrețin socioorganizările comerciale nu este încă una clară.

Analiza procesuală reușește să dezvăluie că organizațiile se constituie pentru a satisface necesități ce se diferențiază în interiorul unei socioorganizări specializate, care este o procesualitate și care este strâns relaționată cu celelalte socioorganizări din interiorul socioorganizării integratoare.

De pildă, o organizație ce produce utilități este sub presiuni organizante și dezorganizante ale unei socioorganizări producătoare de utilități, cea care o înglobează funcțional, dar și ale unor socioorganizări comerciale prin faptul că ele mijlocesc procurarea de utilități și, uneori, stimuleză sau descurajează realizarea anumitor produse. Pot fi și sub presiuni ale socioorganizărilor gestionare prin normări juridice, restricții administrative și impuneri fiscale dar și sub presiuni ale unora dintre socioorganizările socializante cel puțin prin caracteristicile oamenilor implicați în funcționarea organizațiilor.

Socioorganizările specializate exercită două genuri de presiuni asupra organizațiilor încorporate:

presiuni de natură funcțională sau disfuncțională;

presiuni de natură organizantă sau dezorganizantă.

Sensul, amploarea și ritmurile proceselor organizante sunt cele care delimitează secvențele în care anumite presiuni sunt funcționale sau disfuncționale; modificările induse în socioorganizări de procesele organizante fac ca ceea ce într-o secvență poate fi funcțional să devină disfuncțional în secvența ulterioară, ca funcționalitatea organizației să se modifice dacă organizațiile se implică în satisfacerea altor necesități. Deci organizațiile care sunt funcționale în interiorul unei socioorganizări specializate pot să devină nefuncționale dacă se întrunesc condiții informațional-energetice pentru ca socioorganizarea înglobantă să treacă într-o altă stare.

Pe măsură ce organizațiile au funcții coordonatoare în socioorganizările specializate devin funcționale și se diversifică, socioorganizările specializate își modifică și posibilitățile de funcționare și posibilitățile de reproducere. Ele pot să devină medii sociale mai active, care condiționează și organizațiile înglobate și oamenii nu doar în modalități implicite; organizațiile cu funcții coordonatoare produc norme de funcționare și servicii ce încearcă să administreze anumite necesități de reglare, așa cum pot fi ele conștientizate.

Noile situații din socioorganizările specializate pot fi surse ale unor presiuni pentru ample reorganizări în organizațiile anterior conturate. In devenirea pe care o semnalăm este plauzibil să se tindă spre stadiul în care socioorganizările specializate pot să conțină organizații care le monitorizează situația, care identifică în timp real eventuale dificultăți sau pericole și care pot să schițeze modalități de intervenții cu scopuri optimizatoare. Astfel de organizații funcționează deja în unele socioorganizări specializate.

Pentru înțelegerea mai nuanțată a problematicii este utilă analiza diferențierii organizațiilor în raport cu genurile de necesități pe care tind să le satisfacă în fiecare din cele patru genuri de socioorganizări specializate.

Din aspectele anterior menționate, rezultă că în orice socioorganizare specializată inițial se constituie organizații ce se specializează pentru a satisface necesități care dau specificul socioorganizării; sub presiunea problemelor generate de procesele ce întrețin aceste organizații se constituie apoi organizații care au menirea de a satisface necesități interne ale socioorganizării, necesități ce se diferențiază pe măsură ce organizațiile se diversifică și devin tot mai complicate. Așadar, la amplificarea posibilităților de funcționare și de adaptare ale socioorganizărilor se ajunge prin diferențieri ale organizațiilor ce le întrețin. Procesul semnalat constituie consecința firească a diversificării și specializării organizațiilor și a oamenilor în organizații, dar și sursa unor presiuni pentru continuarea diferențierii organizațiilor și a raporturilor dintre ele.

Dezvăluirea situației organizațiilor în socioorganizările specializate presupune analize ale principalelor conexiuni dintre procesele organizante și procesele dezorganizante ce au loc în organizații și în socioorganizările care le înglobează, dar și dintre stările lor. Astfel de analize fac posibile și necesare acțiuni deliberate pentru prevenirea situațiilor critice, pentru ca organizațiile să inducă în socioorganizări evoluții favorabile oamenilor. Sunt acum posibile acțiuni care să aducă organizațiile în stadiul în care, conștientizîndu-se dinamismul social, pot să acționeze astfel încât să sesizeze în timp real modificările necesare, dificultățile și oportunitățile din socioorganizări.

Sociorganizările specializate se pot situa în mai multe stadii, fiecare oferind noi posibilități de funcționare și reproducere organizațiilor. Ele se disting prin emergența unor noi clase de organizații și reorganizarea organizațiilor constituite anterior:

inițial se constituie organizații pentru a satisface necesități sociale ce justifică specializarea socioorganizărilor;

cea de a doua etapă decurge din constituirea organizațiilor care satisfac necesități sociale de același gen dar care derivă din procesele de satisfacere a necesităților anterior semnalate;

în cea de a treia etapă se constituie organizații pentru a satisface necesități disparate de ameliorare a funcționării socioorganizării, așa cum pot fi ele sesizate și interpretate;

etapa a patra devine posibilă când se constituie organizații pentru a investiga sistematic aspecte din socioorganizările specializate cu scopul de a interveni deliberat în funcționarea lor;

etapa a cincea devine posibilă când se constituie organizații pentru a monitoriza reproducerea socioorganizărilor specializate în socioorganizarea integratoare cu scopul de a le controla devenirea, încât să se evite evoluții sociale insecurizante

Problematica gestionării situației organizației în socioorganizarea înglobantă se cere a fi abordată avînd în vedere că o organizație este inevitabil afectată dacă este doar receptacolul modificărilor din socioorganizările în care funcționează; orice organizație poate și trebuie să fie activă, poate interveni constructiv în procesualitatea socială nu doar prin satisfacerea anumitor necesități.

Cînd organizațiile dispun de un model explicativ al socioorganizărilor înglobante, cînd modelul face posibile diagnoze cuprinzătoare ale acestor socioorganizări, ele se pot raporta la socioorganizări și la celelalte organizații în modalități care marginalizează raporturile anterioare; acum se poate sesiza ca oamenii au fost dominați de reprezentări și atitudini care au decurs doar din incapacitatea lor de a interpreta corect posibilii socialului, situația lor în social.

Folosind paradigma procesuală se pot identifica puternicele conexiuni ce există între funcționalitatea oamenilor, funcționalitatea organizației și funcționalitatea socioorganizărilor în care se manifestă, ceea ce impune ca activitățile orientate spre sporirea performanțelor organizațiilor să nu afecteze oamenii și organizațiile.

Organizațiile nu numai că nu trebuie să afecteze prin activitățile pe care le întrețin celelalte procesualități, ci ele trebuie să susțină evoluțiile pozitive ale acestora. O astfel de orientare denumită „Dezvoltare socială durabilă” trebuie să constituie o opțiune a organizațiilor deoarece numai evoluțiile pozitive, ale oamenilor și socialului, sunt benefice pentru devenirea lor.

Dezvoltarea socială durabilă presupune și schimbarea opțiunilor cu privire la raporturile pe care le poate avea organizația cu celelalte organizații. Nu mai pot fi viabile raporturile de concurență care conduc la agresiuni, subversiuni ci devin posibile raporturi de conlucrare, de cooperare.

Teoria procesuală afirmă posibilitatea raporturilor de tip cooperare dacă oamenii implicați în organizarea le concep în modalități interacționiste și fructifică posibilitățile oferite de informatizări. Consecințele pozitive pe care le pot avea alianțele sunt relevante. Organizațiile integrate în rețele sunt alternativa viabilă la integrarea orizontală sau verticală. Fuziunile reduc mobilitatea relațiilor și consecințele lor sinergice.

Reperele principale pentru evaluarea situației organizației în socioorganizările în care este activă sunt următoarele:

Identificarea socioorganizărilor specializate în care organizația este implicată;

În ce stadiu se află fiecare socioorganizare în care organizația este implicată?

Care este situația acestor socioorganizări?

Care este poziția organizației în fiecare din aceste socioorganizări?

Ce tipuri de raporturi întreține organizația cu celelalte organizații care satisfac aceeași necesitate socială?

Ce tipuri de raporturi întreține organizația cu organizațiile care nu au aceeași specializare?

Există și alte alternative cu rezultate mai bune pentru organizație?

Ce interpretare a DSD are organizația?

Respectă organizația cerințele DSD?

Realizează organizația opțiuni pe termen mediu și lung care se referă la alianțe?

Realizează organizația opțiuni pe termen mediu și lung care se referă la DSD?

3.1.8 Capacitatea organizației de a-și gestiona imaginea

Oamenii procesează informația și interacționează și în funcție de reprezentări și imagini . Ființa umană devine capabilă să genereze interpretori prin socializare. Constituirea interpretorilor ca procesori de informații cuprinde și capacitatea de a genera reprezentări. Prin socializare omul asimilează date în modalități care generează cunoștințe, realizează procesări care generează competențe dar și reprezentări, care pot să fie sintetizate treptat în imagini.

Paradigma procesual-organică, consideră reprezentările drept interpretări-cadru ce rămân implicite în interpretori, care direcționează manifestarile oamenilor și care pot activa sau orienta procesările ulterioare. În această accepțiune, imaginile oamenilor sunt interpretări-cadru derivate din reprezentări, care exprimă sintetic interpretări mai cuprinzătoare.

Omul folosește reprezentările (imaginile) disponibile întru raportarea evaluatoare la domeniile de referință ale acestora. El poate astfel să recepteze date care confirmă sau infirmă o reprezentare, care o pot corecta sau nuanța. Această posibilitate este cea care poate să dirijeze manifestările ulterioare, să întrețină căutarea unor noi date, lărgirea cunoștințelor, reconsiderări ale cunoștințelor și chiar a competențelor.

Dar tot socializarea este cea care face posibilă raportarea la reprezentări și imagini fie pentru a le opune alte reprezentări sau imagini, fie pentru a le invoca întru susținerea unei anumite atitudini. Cele două genuri de procesări pregătesc condițiile pentru raportarea analitică nu la o anume reprezentare ci la posibilitatea reprezentărilor în viața omului. Cînd omul află că folosește reprezentări pentru a procesa informații el interoghează într-o primă etapă reprezentările care intervin în atitudinile oamenilor apoi posibilitatea reprezentărilor, apoi posibilitatea ca oamenii să genereze și să folosească reprezentări. Cu această ultimă performanță, omul poate să devină capabil să utilizeze explicații teoretice ale reprezentărilor întru intervenția în ansamblul problematicii reprezentărilor.

Oamenii pot să se raporteze la construcțiile teoretice care le pot fi utile, să le evalueze adecvat, să identifice evoluțiile ce se produc în modalitățile de concepere a analizelor și să folosească efectiv teoria cea mai cuprinzătoare și cu capacitatea explicativă cea mai mare, numai dacă beneficiază de o socializare care le produce informațiile, competențele și reprezentările adecvate.

Din perspectiva acestei analize, se justifică remarca: oamenii care nu au capacitatea să se raporteze analitic, folosind repere teoretice, la reprezentări sunt mai vulnerabili decât cei care au o astfel de capacitate și o folosesc efectiv întru reglarea propriului comportament. Cînd raportarea analitică se realizează, devine posibilă evaluarea corectitudinii ei, inclusiv a reperelor teoretice folosite și a modalităților în care sunt folosite. Numai în aceste condiții se deschide posibilitatea devenirii întru căutarea modalității satisfăcătoare de interpretare, întru apropierea de stadiul paradigmatic al folosirii reperelor teoretice.

Dacă majoritatea oamenilor procesează informația empiric sau cauzal atunci raportarea la necesitățile lor și ale organizațiilor este nesatisfăcătoare.

Din cele afirmate anterior rezultă că organizațiile care nu gestionează și problematica reprezentărilor oamenilor despre ele să fie afectate mai mult decât cele care nu ignoră această problematică. De exemplu, o organizație care identifică și reușește să asume satisfăcător o necesitate socială (produsele ei sunt foarte performante), poate fi afectată de reprezentările negative despre ea ale posibililor clienților, rezultatele proiectate neputând fi atinse tocmai datorită ignorării gestionării imaginii ei. Consecințe negative ale acestei ignorări pot apărea și în raporturile de conlucrare pe care organizația respectivă încearcă să le stabilească cu celelalte organizații, dar și în interiorul organizației prin afectarea interacțiunilor oamenilor.

Organizațiile care se situează în orizonturi de procesare a informației performante nu numai că identifică necesitatea gestionării imaginii lor, unele produc strategii de afectare a imaginii organizațiilor cu care se află în raporturi de concurență.

Posibilitatea ca o organizație să facă obiectul unor subversiuni justifică măsuri de protecție iar eficacitatea lor este particularizată de orizontul de interpretare pe care-1 folosesc cei implicați în gestionarea problematicii.

Aspectele pe care le aducem în atenție sunt deosebit de complicate dacă în confruntările dintre organizații intervin și rețelele mediatice. Publicitatea a căpătat amploare ca o modalitate de promovare a imaginilor dar poate fi și o modalitate de a afecta imaginile corecte, care tind să se contureze de la sine. Cînd afectarea (deformarea) reprezentărilor este consecința unor acțiuni deliberate, se produce o agresare. Cînd agresarea este mascată, este o subvesiune.

În condițiile schițate, decidenții care nu organizează gestionarea imaginilor despre organizații, ei afectează organizațiile cel puțin din trei perspective:

nu se pot folosi datele furnizate de gestionarea imaginilor întru evaluarea deciziilor și ameliorarea funcționării organizațiilor;

nu se pot identifica din timp eventuale acțiuni în detrimentul organizației;

nu se pot concepe acțiuni preventive și de contracarare satisfăcătoare.

Gestionarea imaginii organizației presupune următoarele genuri de activități:

evaluări ale evoluției imaginilor despre organizație în interiorul acesteia;

evaluări ale imaginii despre organizație la organizațiile partenere;

evaluări ale modificărilor imaginii despre organizație în presă și în mediile sociale în care organizația se manifestă (comunitatea respectivă, stat, etc);

evaluarea imaginii despre organizație la concurență.

Aspectele de maximă relevanță pentru organizație care se cer luate în considerare când se realizează aceste activități sunt reprezentările despre :

Produsele organizației;

Calitatea deciziilor ce se adoptă în organizație;

Situația oamenilor în organizație;

Capacitatea organizației de a-și gestiona reproducerea.

Aspectele aduse în atenție sunt suficiente pentru a susține utilitatea ca în orice organizație să se facă opțiuni cu referire la modalitatea de organizare a gestionării imaginilor despre organizații.

Opțiunile se pot dovedi pertinente numai dacă gestionarea imaginilor reușește să evite abordări reducționiste.

3.1.9 Capacitatea organizației de a-și gestiona reproducerea socială

Dacă organizațiile se constituie pentru a satisface necesități sociale, necesități care sunt dinamice și dacă ele funcționează în medii sociale tot mai complexe atunci reproducerea lor nu depinde doar de gestionarea proceselor interne. Dacă raporturile dintre organizații nu sunt doar de colaborare ci și de concurență, care poate fi și neloială, atunci gestionarea reproducerii organizației se cere a fi studiată distinct pentru ca intervențiile corectoare să fie mult mai performante și să conțină suficiente repere care să limiteze consecințele perverse asupra organizației precum și asupra socialului.

Folosind reperele oferite de teoria procesual-organică devine posibilă gestionarea reproducerii organizației întru promovarea dezvoltării durabile.

Se trece, așadar, de la o reproducere nedirijată, care se realizează doar ca o consecință a proceselor derivate din interacțiunile oamenilor întru satisfacerea diverselor necesități, pe măsură ce ele sunt sesizate și în modalități particularizate de posibilitățile de analiză, la o reproducere coerentă controlată.

Capacitatea unei organizații de a-și gestiona reproducerea poate fi mai performantă în interiorul unui flux pentru a se promova coerența intervențiilor și pentru ca intervențiile să nu fie tardive și să nu afecteze ceea ce paradigma procesuală numește „dezvoltare socială durabilă” .

Necesitățile de gestionare a reproducerii sociale a organizației, care se cer a fi abordate explicit deoarece nu se pot satisface numai prin consecințele celorlalte genuri de procese din organizații, sunt numeroase insistăm mai ales asupra următoarelor:

susținerea integrității (coerenței) organizației în condițiile diversificării rețelelor cei întrețin funcționarea;

cultivarea valorilor organizației;

proiectarea, întreținerea și valorificarea secundară a rețelelor informatice;

prevenirea situațiilor conflictuale în interiorul organizației și, dacă apar, soluționarea lor;

modelarea conexiunilor dintre procesele gestionare întru maximizarea consecințelor sinergice pentru organizație;

gestionarea avuției organizației;

gestionarea poziției organizației în rețelele la care participă;

implicarea organizației în gestionarea mediilor ei sociale: în orientarea deciziilor publice încât să nu se afecteze socioorganizările specializate; în orientarea pozitivă a stadiilor socioorganizărilor specializate în care organizația funcționează si a stărilor lor; în orientarea proceselor publice socializante încât să se încurajeze evoluțiile favorabile și să se evite evoluțiile posibile dăunătoare;

gestionarea imaginii organizației, inclusiv identificarea nevoilor de intervenție încât acțiunile din organizații să nu afecteze imaginile despre organizații care se conturează în diferite medii;

protecția organizației față de eventuale subversiuni sau agresiuni.

Gestionarea reproducerii organizațiilor este deosebit de complicată îndeosebi în contextul în carea majoritatea organizațiilor funcționează încă în orizontul cauzal de interpretare unde concurența se consideră mai importantă decât colaborarea. Tentația comportamentelor agresive și subversive ar putea fi descurajate de interpretările satisfăcătoare ale consecințelor dezorganizante care decurg inevitabil din acest tip de manifestări. Interpretarea satisfăcătoare a consecințelor rezultatelor organizației nu se poate realiza în interiorul paradigmei cauzale.

Dacă gestionarea organizației identifică și satisface, folosind reperele teoriei procesual-organice, necesitățile amintite mai sus, reproducerea ei se poate realiza fără afectarea dezvoltării sociale durabile.

3.1.10 Capacitatea organizației de a-și maximiza funcționalitatea

Organizațiile funcționează în cadrul unor piețe, în modalități dependente de capacitățile lor de procesare. Dacă orizonturile informaționale influențează funcționarea organizației atunci ele sunt cele care oferă decidenților și repere pentru ameliorarea proceselor gestionare, pentru eficientizarea acestora.

Conceptul de funcționalitate a unei organizații, a fost introdus în „management” de către paradigma sistemică, și ea decurge din menținerea complexității între anumiți parametri de funcționare ceea ce presupune monitorizarea ei și dacă este nevoie, intervenții corectoare în timp util.

Dacă posibilitățile de interpretare a problematicii funcționalității și posibilitățile de intervenție pentru maximizarea ei depind de orizontul teoretic în care se concep evaluările și se proiectează soluțiile, atunci identificarea teoriei mai performante poate duce la gestionarea satisfăcătoare a acestei problematici.

Cum oamenii, organizațiile sau socioorganizările înglobante nu sunt complexități ci procesualități datorită procesorilor care îi întrețin atunci adoptarea teoriei procesual-organice, care se pronunță asupra conexiunilor dintre ele, oferă decidenților posibilități de identificare și gestionarea a funcționalității mult mai mari decât paradigma sistemică.

Dacă situăm analiza în contextul schițat, explorarea procesual-organică a problematicii funcționalității ei produce constatarea: orice organizație se confruntă inevitabil cu mai multe tipuri de necesități:

Necesități sociale asumate întru satisfacerea lor prin specializarea organizației;

Necesități care se diversifică în interiorul organizației;

Necesități care emerg în interiorul piețelor;

Necesități care se conturează prin raportare la domeniul public, la modalitățile în care decidenții publici își exercită propriile mandate;

Necesități care se conturează prin implicarea oamenilor în funcționarea organizației.

Aspectele menționate sunt suficiente pentru a se conștientiza că între funcționalitatea oamenilor, funcționalitatea organizațiilor și funcționalitatea socioorganizărilor în care organizația se manifestă sunt conexiuni care, ignorate, împiedică intervențiile realmente adecvate întru maximizarea funcționalității unei organizații.

Necesitățile pe care le semnalăm, se dezvoltă în modalități influențate de caracteristicile organizațiilor și de evoluțiile din contextele în care acestea funcționează. Sesizarea necesităților este particularizată de intensitatea lor dar și de posibilitățile de procesare care se dezvoltă în organizații.

Sunt numeroase aspectele care țin organizațiile în stări departe de echilibru, care complică treptat situația organizațiilor și exercită presiuni asupra organizațiilor pentru a se reorganiza periodic încît să satisfacă tot mai bine necesități ce emerg în social, în condiții sociale dinamice.

Organizațiile concură la întreținerea mediului social public iar acesta, fiind în evoluție, generează noi situații problematice organizațiilor, care implică evoluții în modalitățile de gestionare. În evoluția semnalată includem și consecințele diversificării conexiunilor dintre organizații, ca și dintre oameni și organizații.

Pentru cei care gestionează organizațiile, nu doar presiunile din exterior sunt generatoare de situații problematice; și în interiorul organizațiilor emerg procese care depășesc intenționalitatea decidenților. În primul rînd, deciziile din organizații generează inevitabil situații care transcend intenționalitatea decidenților iar presiunile pe care ele le exercită, pe măsură ce pot fi sesizate, în funcție de interpretările date, produc noi măsuri.

Și comportarea personalului este generatoare de presiuni ce transformă organizațiile. Dacă situațiile se complică și se diversifică, ele exercită și presiuni pentru reorganizarea interacțiunilor dintre oameni, cu ample consecințe pentru raporturile dintre ei, întru maximizarea performanțelor organizațiilor.

Ca urmare, se justifică activități orientate deliberat spre identificarea modalităților de organizare și funcționare care pot să minimizeze costurile în condițiile maximizării satisfacerii necesităților. Utilitatea acestui gen de activități a fost deja sesizată și a primit mai multe genuri de soluții. Una dintre aceste soluții este numită „gestionarea calității”.

Deoarece maximizarea rezultatelor în raport cu obiectivele adoptate și minimizarea costurilor constituie o cerință în orice gen de organizație, cu atît mai importantă cu cît organizația desfășoară activități mai complicate, organizațiile au început să includă un departament care să gestioneze problematica.

Preocupările în acest domeniu au generat mai multe concepții de evaluare, dar care sunt centrate îndeosebi pe organizațiile economice. Ele nu sunt similare deoarece problematica este interpretată în modalități diferite. Standardul ISO 9000, cu variantele deja cunoscute ISO 9001, ISO 9002 , ISO 9003, este expresia unei astfel de concepții.

"Gestionarea calității" este un demers care standardizează modalitățile de acțiune ("procedurile") pe fluxuri încît să nu se omită anumite aspecte considerate relevante pentru calitatea produselor și serviciilor, dar în raport cu prețurile pe care beneficiarii sunt dispuși să le accepte.

Acest standard poate fi util îndeosebi în cazul organizațiilor comerciale, dar el nu rezolvă ansamblul problematicii funcționalității activităților de gestionare. De pildă, el nu ia în considerare particularitățile gestionărilor strategice și ale gestionării integratoare. Un astfel de demers nu abordează explicit nici problematica funcționalității fiecărui flux.

Paradigma procesuală propune o concepție de gestionare a funcționalității organizației care poate fi utilă în condițiile în care se înțelege că organizațiile sunt procesualități și gestionarea performantă poate fi numai cea care abordează distinct fiecare flux proiectat. Funcționalitatea fiecărui gen de gestionare decurge din genurile de necesități specifice și presupune o concepție aparte de soluționare și, ca urmare, de evaluare.

„Gestionarea funcționalității presupune un ansamblu de măsuri menite să identifice soluțiile de maximă eficiență în raport cu necesități explicit formulate și să le implementeze folosind ca repere atît informații furnizate de construcții teoretice nereducționiste, cît și cerințele D.S.D..” ‚

Îndeplinirea acestei performanțe presupune constituirea unui departament care să gestioneze funcționalitatea, similar cu cel care se constituie când organizațiile acționează pentru a asimila rigorile ISO 9000 și care are menirea să elaboreze soluții de optimizare a funcționalităților și să propună decidenților soluțiile cuprinzătoare, planuri de implementare susținute de argumente. Astfel de activități presupun:

o concepție de evaluare a funcționalității suficient de generală încît să poată fi aplicată în orice departament (flux), dar care se poate particulariza în raport cu necesitățile ce se satisfac;

elaborarea unor seturi de criterii de evaluare a funcționalității specifice domeniilor ce fac obiectul analizei dar compatibile cu concepția cadru de evaluare;

folosirea unor proceduri de analiză care să facă posibilă identificarea necesităților de intervenții cu scopuri corectoare, conform criteriilor adoptate explicit și cunoscute de personalul organizației;

un regulament de funcționare al departamentului de evaluare a funcționalității care să asigure cadrul de proiectare a soluțiilor și de intervenție în oricare din departamentele companiei;

salariați specializați în gestionarea funcționalității fluxurilor ce întrețin organizația.

Expresia "gestionarea funcționalității" explicitează centrarea pe procese întru obținerea unei anumite finalități, sugerează că nu tot ceea ce "funcționează" este și funcțional. Funcționalitatea este un optim în raport cu anumite necesități dar luînd în considerare restricțiile ce intervin în procesul satisfacerii lor.

În societățile comerciale există personal calificat pentru a efectua evaluări (audit) pe anumite domenii consacrate prin reglementările în vigoare. Dar astfel de evaluări se referă la aspecte disparate care decurg din exigențe exterioare societății comerciale; exigențele pot fi ale statului, ale unei autorități în domeniu sau ale clientului.

Gestionarea funcționalității unei organizații este un demers care poate fi pertinent în măsura în care decurge din exigențe interne de maximă cuprindere. Spre ilustrare, menționăm posibilitatea de a se gestiona organigrama unei organizații, încît să sporească funcționalitatea oamenilor considerați „resurse umane".

Gestionarea funcționalității organizației face posibile reconsiderări de fond în organizații, îndeosebi în gestionarea procesorilor de informații care le

întrețin și, astfel, reconsiderări de fond ale modalităților de organizare a implicării oamenilor în funcționarea organizațiilor și a specializării lor.

Ceea ce în limbajul empiric numim "funcții" și "atribuții", devine acum o rețea de posturi cărora li se asociază roluri. Rolul, ca produs al unei activități de analiză sistematică și de proiectare, se pronunță asupra ansamblului de repere ce se cer respectate pentru ca activitatea unui salariat să fie funcțională, adică să se conexeze cu activitățile altor salariați întru satisfacerea unor necesități.

Proiectantul trebuie să argumenteze decidenților că rolurile fac posibile interacțiuni funcționale între salariați și că nu pot fi surse ale unor consecințe derivate "perverse". Ca urmare, funcționalitatea rețelelor de posturi și de roluri se poate evalua corect numai dacă ele sunt raportate explicit și nuanțat la necesitățile pe care ar trebui să le satisfacă interacțiunile specializate dintre membrii organizației.

3.2 Procedură de evaluare a unei organizații folosind reperele oferite de teoria procesual-organică

Care este capacitatea organizației de a adopta opțiuni fondatoare?

Organizația beneficiază de opțiuni fondatoare care îi fundează coerent ansamblul proceselor implicate în funcționarea și reproducerea ei?

Care sunt opțiunile fondatoare idenficate?

Care opțiuni identificate de orizontul procesual nu sunt identificate de organizație?

Organizația conștientizează importanța opțiunilor fondatoare?

Se gestionează unitar opțiunile fondatoare?

Pe parcurs sunt neglijate unele opțiuni fondatoare?

Evaluarea consecințelor opțiunilor fondatoare

În ce orizont teoretic se situează organizația?

Empiric

Cauzal

Interacționist

Sistemic

Procesual-organic

Există un orizont promovat la nivelul organizației?

În ce orizont teoretic este realizată concepția de gestionare

Se distinge între activități și procese?

Activitățile de tip gestionare a proceselor orientează activitățile de tip conducere și administrare ?

Intervențiile cu scopuri reglatoare se referă la aspectele accesibile analizatorilor?

Se sesizează că organizația este un procesor de informații?

Care este situația oamenilor din organizație: „forță de muncă”, „resursă umană” sau „subiect în organizații”?

Se gestionează resursa informațională?

În concepția de gestionare globală se distinge între procese funcționale sau disfuncționale?

Dar între procese organizante și dezorganizante?

Identificarea tipului de organizare:

Piramidală

Matriceală

În rețea

Tipul de organizare va fi reliefat de:

Analiza organigramei

Analiza raporturilor și a comunicării proiectate dintre membrii organizației:

Analiza fișelor posturilor

Analiza regulamentelor de ordine interioară

În ce orizont teoretic se situează decidenții din organizație?

Care sunt consecințele situării în orizontul de interpretare identificat?

Evaluarea capacității organizației de a elabora decizii strategice

Identificarea necesităților asumate de către organizație;

Identificarea modalității de estimare a acestor necesități:

cine face aceste estimări;

cu ce repere teoretice se fac aceste estimări;

Există un departament de cercetare și dezvoltare care realizează:

Explorări ale domeniilor relevante pentru adoptarea opțiunilor strategice;

Realizează acest departament următoarele genuri de explorări :

Evaluarea necesităților sociale în satisfacerea cărora organizația se poate implica;

Evaluarea constângerilor sociale și anume:

modificări în situația socială;

modificări în guvernare;

modificări în socioorganizările specializate în care organizația este integrată;

modificări în capacitățile de procesare a informației care, dacă nu sunt asimilate și valorificate, pot să reducă funcționalitatea organizației;

Evaluarea oportunităților ce se dezvoltă în mediul social și anume:

evoluții în cercetarea teoretică,

evoluții în cercetarea tehnologică;

evoluții în cercetarea metodologică;

evoluții favorabile organizației în capacitatea socială de procesare a informației;

evoluții favorabile organizației în domeniul public:

legislație;

fiscalitate;

proiecte publice;

evoluții favorabile organizației în socioorganizările specializate în care este integrată;

Evaluarea posibilităților organizației:

Care capacități identificate de orizontul procesual sunt identificate de organizație?

Sunt interpretate ca potențe?

Se explorează potențele organizației?

Care sunt valorificate?

Ce potențe identificate nu sunt valorificate?

Din ce motive nu sunt valorificate?

Care potențe ale oamenilor sunt identificate de organizație?

Pentru care potențe identificate ale oamenilor s-a proiectat și organizat valorificarea?

Care potențe ale organizației identificabile în interiorul teoriei procesuale nu sunt identificate de către organizație?

Opțiuni pe termen mediu și lung folosind date oferite de explorări care se pot referi la:

Specializarea organizației;

Dezvoltarea internă:

Retehnologizări;

Informatizarea activităților;

Reproiectarea sociointerpretorilor;etc.

Intervențiile posibile în social pentru susținerea dezvoltărilor pozitive și reducerea surselor de insecuritate pentru organizație;

Gestionarea viitorului organizației în socioorganizările în care este activă;

Proiectarea programelor strategice;

Identificarea modalității de asumarea a acestor necesități:

Se direcționează activitățile prin programe?

Programele se proiectează în interiorul organizației?

Ce criterii se folosesc în elaborarea deciziilor privind programele strategice ce urmează a fi implementate?

Identificarea modalității de organizare a asumării acestor necesități;

Se organizează implementarea programelor aprobate (dacă organizația își direcționează activitățile prin programe )?

Ce criterii se folosesc în realizarea echipelor care se implică în îndeplinirea deciziilor strategice?

Este proiectată evaluarea programelor?

Ce criterii sunt folosite în evaluarea programelor:

Cum se evaluează aspectele explicite:

Cum se evaluează aspectele implicite?

Cum este proiectată coordonarea programelor?

Evaluarea informațiilor teoretice asimilate și folosite pentru satisfacerea necesităților sociale asumate:

teorii decizionale:

folosite;

orizontul teoretic în care se situează (dacă se situează în orizonturi mai performante sau mai puțin performante decât orizontul promovat în organizație );

teorii referitoare la asistența infoenergetică a programelor organizației;

folosite;

orizontul teoretic în care se situează (dacă se situează în orizonturi mai performante sau mai puțin performante decât orizontul promovat în organizație);

informații din aria operării cu tehnologiile achiziționate;

programe informatice pentru coordonarea activităților și programelor?

teorii care au ca domeniu de referință exercitarea activităților de conducere:

folosite;

orizontul teoretic în care se situează (dacă se situează în orizonturi mai performante sau mai puțin performante decât orizontul promovat în organizație

metodologii.

Dacă există teorii mai performante pe care organizația le neglijează, care sunt posibilitățile deschise de asimilarea acestora?

Evaluarea asistenței infooenergetice a programelor strategice

Cum se realizează susținerea de tip administrativ:

Care este avuția monetarizată a organizației?

Cum se evaluează și administrează avuția monetarizată a organizației?

Care este avuția nemonetarizată a organizației?

Cum poate fi sporită avuția monetarizată ?

Cum poate fi sporită avuția nemonetarizată?

Cum se realizează:

Susținerea cu resurse materiale:

Se proiectează asistența materială pentru fiecare program strategic?

Ce criterii sunt folosite în achiziționarea resurselor materiale?

Există alte criterii mai relevante pentru realizarea deciziilor privind materialele achiziționate?

De ce nu sunt folosite:

Oamenii care se ocupă cu achizițiile nu pot opera cu ele?

Sunt condiționări de natură legislativă, economică etc.

Ce teorii sunt folosite în optimizarea deciziilor?

Se programează modalitățile de implementare a asistenței?

Se utilizează posibilitățile oferite de programările informatice?

Se proiectează și modalitățile de evaluare a funcționalității susținerii programelor strategice?

Se monitorizează schimbările ce intervin în organizație și necesită noi modalități de susținere materială?

Se corelează rezultatele evaluărilor susținerii cu resurse materiale cu celelalte programe de susținere a îndeplinirii programelor strategice?

Susținerea cu resurse financiare:

Există departamente specializate care se ocupă cu evidența contabilă și elaaborarea programelor de administrare financiară?

Evidența contabilă se realizează respectând reglementările în vigoare?

Sunt elaborate programe de susținere financiară a programelor strategice?

Programele proiectate conțin mecanisme de reglare (selfevaluare);

Susținerea financiară este receptată de beneficiari ca fiind performantă?

Care sunt dificultățile?

Care sunt sursele dificultăților?

Susținerea cu resurse tehnologice:

Tehnologiile de care beneficiază organizația sunt performante?

Costurile de menținere a unei stări ridicate de operabilitate sunt mari?

Care sunt dificultățile rezultate din dotările tehnologice ale organizației?

Sunt elaborate programe de retehnologizări?

Care sunt criteriile folosite în achiziționarea tehnologiilor?

Administrarea situației informaționale a organizației:

Cum se realizează asigurarea cu informații a fluxurilor din organizație?

Se gestionează procesarea informației în organizație?

Evaluarea gestionării procesării informației în organizație

Decidenții conștientizează că organizația este un procesor de informații?

Dar ceilalți oameni din organizație?

S-au proiectat strategii de ameliorare a posibilităților de procesare? În ce constau ele:

Utilizarea avantajelor oferite de informatizări:

Informatizarea departamentelor

Achiziționarea licențelor pentru programele informatice care pot optimiza activitățile din cadrul organizației.

Activități de perfecționare a oamenilor din organizație astfel încât ei să poată utiliza eficient sistemele informatice.

Crearea bazelor de date care să permită arhivarea și stocarea datelor în variante care reduc costurile dar care oferă o protecție ridicată a informațiilor.

Crearea rețelelor informatice care să permită transferul informațiilor la nivelul organizației între organizările interioare ale acesteia (intranet).

Crearea rețelelor care asigură accesul în variante sigure la internet.

Se analizează posibilitățile oferite de evoluțiile cercetărilor științifice în domeniile de interes pentru organizație?

Propria cercetare teoretică și aplicativă are rezultate care s-au concretizat în sporirea posibilităților departamentelor și organizației de procesare a informațiilor:

Programe informatice;

Metodologii;etc

Este stimulată și susținută identificarea situațiilor problematice?

Sunt identificați sociointerpretorii?

Se conștientizează importanța oamenilor în sociointerpretori?

Se proiectează procesorii care întrețin organizația?

Se organizează evaluări unitare și continue a procesărilor care se efectuează în organizație întru identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor?

Care sunt limitele procesărilor efectuate?

Potențele încă nevalorificare

Posibilitățile de intervenție

Sunt elaborate programe de socializare a oamenilor astfel încât ei să își amplifice:

Competențele profesionale;

Competențele sociale.

Sunt elaborate strategii de informatizare pentru reducerea cheltuielilor și sporirea posibilităților de analiză și schimb de informații?

Care sunt dificultățile în realizarea acestor strategii și programe:

Legislația;

Resursele;

Alte condiționări.

Organizația se implică în dezvoltarea socială durabilă?

Ce interpretare a DSD are organizația:

Organizația se implică în protecția mediului?

Care este situația oamenilor în organizație

sunt oamenii folosiți ca „forță de muncă"?

sunt oamenii folosiți ca „resursă umană"?

sunt oamenii considerați „subiecți în organizație?

Organizația se implică în dezvoltarea capacităților oamenilor din interiorul ei astfel încât aceștia să se poată trece din stadiul „forță de muncă" și „resursă umană" în stadiul de „subiecți în organizație”?

Organizația ia în considerare în elaborarea strategiilor, consecințele negative pe care implementările acestora le pot avea asupra mediului social?

Evaluarea situației organizației în socioorganizările specializate în care este activă:

Identificarea socioorganizărilor specializate în care organizația este implicată;

În ce stadiu se află fiecare socioorganizare în care organizația este implicată?

Care este situația acestor socioorganizări?

Care este poziția organizației în fiecare din aceste socioorganizări?

Ce tipuri de raporturi întreține organizația cu celelalte organizații care satisfac aceeași necesitate socială?

Există și alte alternative cu rezultate mai bune pentru organizație?

Ce tipuri de raporturi întreține organizația cu organizațiile care nu au aceeași specializare?

Există și alte alternative cu rezultate mai bune pentru organizație?

Evaluarea condiționărilor impuse organizației de socioorganizarea gestionară publică în care funcționează:

Care sunt consecințele cadrului juridic și administrativ pentru organizație?

Cum este particularizată organizația de politica fiscală?

Sunt prevederi fiscale care avantajează genul de organizații
în care funcționați?

Cum sunt aceste prevederi folosite de organizație?

Care din prevederile fiscale afectează cel mai mult
organizația?

Care ar putea fi posibilitățile organizației dacă fiscalitatea
ar fi redusă cu 10%? Dar cu 20%?

Există strategii publice apte să susțină domeniul în care organizația funcționează?

În ce constau aceste susțineri?

Cum sunt folosite (valorificate) de organizația în care
funcționați?

Sunt oportune astfel de strategii? În ce pot să constea ele?

Situația statului afectează organizația în care funcționați?

Aspectele problematice cu care se confruntă organizațiile
din domeniul în care lucrați sunt sesizate de decidenții publici?

Se adoptă măsuri care să atenueze aspectele problematice
care decurg din situația mediului public?

Corupția afectează situația organizației?

Evaluarea gestionării imaginii organizației

Organizația are angajați specializați în gestionarea imaginii ei?

Se evaluează:

Evoluția imaginii despre organizație în interiorul ei?

Modificările ce intervin în imaginile partenerilor despre relația cu organizația, despre principalele aspecte care particularizează aceste relații?

Modificările imaginilor despre organizație, produsele ei, oamenii implicați în funcționarea ei în presă?

Modificările în imaginea organizației la organizațiile concurente?

Cu ce repere teoretice se evaluează reprezentările despre:

Produsele organizației;

Calitatea deciziilor ce se adoptă în organizație;

Situația oamenilor în organizație;

Capacitatea organizației de a-și gestiona reproducerea;

Ce reprezentări au oamenii din interiorul organizației despre:

Produsele organizației;

Calitatea deciziilor ce se adoptă în organizație;

Situația oamenilor în organizație;

Capacitatea organizației de a-și gestiona reproducerea;

Ce reprezentări au oamenii din exteriorul organizației despre:

Produsele organizației;

Calitatea deciziilor ce se adoptă în organizație;

Situația oamenilor în organizație;

Capacitatea organizației de a-și gestiona reproducerea;

Și anume:

Oamenii din organizațiile concurente,

Oamenii din organizațiile partenere;

Potențialii clienți;

Ceilalți oameni din mediile sociale în care organizație funcționează.

Care sunt sursele afectării imaginii organizației:

Performanțele ei scăzute?

Socializări nesatisfăcătoare ale oamenilor (în cazul oamenilor din interiorul organizației)?

Gestionarea imaginii ei se realizează folosind repere teoretice nesatisfăcătoare?

Organizația este victima subversiunilor?

Conștientizează organizația pertinent imaginea sa în mediile sociale în care se manifestă?

Sunt elaborate strategii de ameliorare a imaginii organizației?

Aprecierea situației oamenilor în organizație

Evaluarea situației oamenilor pe următoarele criterii:

Care este situația oamenilor în organizație?

sunt oamenii folosiți ca "forță de muncă"?

sunt oamenii folosiți ca "resursă umană"?

ce se face pentru "dezvoltarea resursei umane"?

ce se face pentru "valorificarea resursei umane"?

Situația oamenilor din interiorul organizației va fi relevată de:

presiunile raporturilor publice asupra vieții private și asupra bioprocesorilor oamenilor;

Organizația este un mediu insecurizant pentru oamenii din interiorul ei?

Există așa numitele boli profesionale specifice organizației respective;

Oamenii din interiorul organizației respective au probleme familiale ce derivă din presiunile mult mai mari la care sunt expuși în interiorul organizației și care îi determină să acorde o importanță mult mai mare raporturilor publice decât celor private?

presiunile organizației asupra interpretorilor oamenilor prin următoarele investigații:

Este promovată la nivelul întregii organizații o concepție de gestionare a resurselor umane?

Ce genuri de raporturi între oameni sunt promovate între subordonați și superiori?

Există alternative la genurile de raporturi promovate?

Ce potențe ale oamenilor nu sunt valorificate de raporturile promovate?

Organizația proiectează programe de socializare a membrilor săi?

Ce criterii de selecție folosește:

Inteligența;

Cunoștințele de specialitate;

Competențele profesionale;

Caracteristicile socializărilor primare;

Capacitatea de reglare emoțională;

Capacitatea de reglare analitică;

Cum se implică organizația în socializarea profesională a oamenilor din interiorul lor? Ia în considerare evoluțiile în procesările care intervin în formarea oamenilor:

caracteristicile socializărilor primare;

gradul de asimilare a proceselor analitice;

reprezentările și imaginile care domină evaluările;

normările care intervin în procesări.

Cu ce repere teoretice evaluează aceste evoluții?

Conștientizează organizația implicațiile reglărilor emoționale în comportamentele oamenilor?

Conștientizează organizația implicațiile reprezentărilor și imaginilor în comportamentele oamenilor?

Organizația conștientizează necesitatea ca oamenii să asume:

Roluri profesionale;

Roluri sociale;

Organizația realizează:

acțiuni concepute cu scopuri socializante constructive menite să amplifice competențele membrilor organizației:

interacțiuni care să stimuleze implicarea pozitivă a oamenilor la identificarea aspectelor problematice din organizație?

măsuri care să stimuleze participarea oamenilor la soluționarea situațiilor problematice din organizație?

măsuri care să facă posibilă asumarea rolului de salariat în modalități care includ responsabilitate și pentru performanțele organizației și pentru viitorul ei?

Dacă răspunsul este afirmativ:

Cu ce repere teoretice se realizează?

Ia în considerare reperele oferite mai sus?

socializarea afectivă a oamenilor, respectiv capacitatea lor de a se centra afectiv pe grupuri;

capacitatea oamenilor de a interpreta situația organizațiilor:

capacitatea oamenilor de a interpreta situația lor în organizații;

capacitatea oamenilor de a interveni în organizații și în socioorganizările care le înglobează funcțional..

Care sunt dificultățile remarcate de decidenți în organizarea implicării oamenilor în funcționarea organizației?

Se proiectează conducerea oamenilor?

Este necesară motivarea extrinsecă a oamenilor din organizație?

Ce teorii de conducere sunt promovate în documentele care reglementează raporturile dintre superiori și subordonați?

Ce teorii sunt folosite în conducerea oamenilor?

Sunt realizate programe care să permită depășirea raporturilor de tip “subiect”, “obiect”?

Gestionarea funcționalității organizației

Cum se realizează gestionarea funcționalității organizației:

Ce interpretare asupra funcționalității are organizația?

Organizația dispune de o concepție de evaluare a funcționalității care poate fi aplicată fiecărui departament?

Ce criterii generale aplicabile fiecărui departament se urmăresc în procesul de evaluare?

Care aspecte explicite ale organizației se evaluează:

Reglementările (funcționalitatea rolurilor distribuite);

Performanțele fluxurilor;

Competențele profesionale ale oamenilor;

Criteriile de evaluare;

Care aspecte implicite ale organizației se evaluează :

Consecințele rezultatelor fluxurilor;

Capacitatea oamenilor de a asuma și atribui roluri;

Sociointerpretorii;

Procesele care determină capacitatea organizației de a se reproduce;

Evoluțiile ce se produc în raporturile dintre organizații și dintre organizații și socioorganizări.

Ce repere și proceduri teoretice se utilizează pentru diagnosticarea situației organizației?

Organizația dispune de un departament de evaluare a funcționalității care să asigure cadrul de proiectare a soluțiilor și de intevenție în oricare din departamentele organizației?

Organizația dispune de salariați specializați în gestionarea funcționalității fluxurilor ce o întrețin?

Dacă organizația nu beneficiază de o concepție unitară de selfevaluare, care sunt consecințele negative ale neglijării acestei problematici?

Ce mecanisme de autoreglare are?

Se realizează:

susținerea integrității (coerenței) organizației în condițiile diversificării rețelelor cei întrețin funcționarea;

cultivarea valorilor organizației;

proiectarea, întreținerea și valorificarea secundară a rețelelor informatice;

prevenirea situațiilor conflictuale în interiorul organizației și, dacă apar, soluționarea lor;

modelarea conexiunilor dintre procesele gestionare întru maximizarea consecințelor sinergice pentru organizație;

gestionarea avuției organizației;

gestionarea poziției organizației în rețelele la care participă;

implicarea organizației în gestionarea mediilor ei sociale: în orientarea deciziilor publice încât să nu se afecteze socioorganizările specializate; în orientarea pozitivă a stadiilor socioorganizărilor specializate în care organizația funcționează si a stărilor lor; în orientarea proceselor publice socializante încât să se încurajeze evoluțiile favorabile și să se evite evoluțiile posibile dăunătoare;

Se gestionează comunicarea în interiorul organizației?

Se explorează potențele organizației întru valorificarea posibililor ei?

Aplicarea procedurii presupune:

1. Analiza documentelor care reglementează activitățile, organizarea și raporturile dintre oamenii din organizație:

Regulamente de ordine interioară;

Concepția privind resursele umane;

Documentele care reglementează activitățile departamentelor din organizație;

Analiza documentelor care relevă interpretare DSD a organizației și poziția acesteia față de ea;

Elaborarea unor chestionare sau interviuri pentru evaluarea:

Capacităților analitice ale decidenților:

Situației oamenilor din organizație;

Reprezentările și imaginile oamenilor atât din organizație cât și din afara ei;

3.3 Evaluarea procedurii de evaluare

În capitolele de mai sus am demonstrat că organizațiile sunt procesualități care integrează oameni și sunt integrate de alte organizări sociale și că rațiunea lor de a exista este satisfacerea unor necesități sociale.

Între cele trei tipuri de procesualități sunt conexiuni deosebit de complicate încât analiza uneia dintre ele nu se poate realiza fără referiri la situația celorlalte. Dacă acceptăm aceste premise, evaluarea oricărei organizații nu se poate realiza fără a face referire la situația socială acesteia precum și la situația oamenilor din interiorul ei.

Dacă organizațiile se confruntă cu mai multe tipuri de necesități, necesități asumate care o specializează, necesități interne și necesități de gestionare a situației sociale și dacă între funcționalitatea oamenilor, organizațiilor și socioorganizărilor înglobante sunt conexiuni deosebit de complicate, atunci rezultatele acțiunilor gestionare nu trebuie să genereze consecințe ce pot afecta ceea ce teoria procesual-organică numește „Dezvoltare socială durabilă”.

Gestionarea organizației, conform specificațiilor paradigmei procesuale, prin adoptarea opțiunilor fondatoare, oferă decidenților posibilitatea orientării proceselor sociale din interiorul și exteriorul organizației astfel încât funcționarea și reproducerea ei să nu fie afectate.

Dacă acceptăm că teoria procesual-organică explică suficient de nuanțat problematica emergenței și devenirii oamenilor și organizațiilor, principalele repere în evaluarea organizațiilor sunt consecințele opțiunilor fondatoare și consecințele deciziilor strategice.

Primul reper trebuie să ofere informații cu privire la procesorii de informație care întrețin caracterul procesual al organizației iar cel de al doilea trebuie să releve rezultatele fluxurilor precum și consecințele acestor rezultate.

Structurată pe zece direcții principale, pentru a putea fi aplicată satisfăcător, procedura de evaluare elaborată trebuie particularizată (detaliată) pentru fiecare organizație.

Aspectele menționate în procedură urmăresc sistematic capacitatea organizației de procesare a informației precum și modul în care necesitățile cu care se confruntă sunt satisfăcute. Adoptând paradima procesuală și folosind procedura, se pot identifica procesorii de informație și modalitățile de intervenție astfel încât performanțele organizației să se amelioreze.

Opțiunile fondatoare se referă la:

clasa de necesități sociale în funcție de care organizația va fi specializată, pe care organizația se va strădui să le satisfacă;

genul de raporturi între oameni care va fi promovat în organizație;

nivelul de cunoaștere în care se va realiza procesarea informației în organizație;

genul de organizare al organizației;

poziția organizației în mediul social.

Aspectele aduse în discuție structurează procedura și opțiunile fondatoare oferind coerență procesului de evaluare precum și posibilitatea analizării nuanțate a organizațiilor.

Procedura întrunește condiția de suficiență pentru analiza oricărei organizații, însă pentru ca rezultatele să fie satisfăcătoare, ea trebuie aplicată fără a neglija unele direcții și particularizată pentru fiecare organizație. Rezultatele obținute pot oferi posibilități de intervenție întru ameliorarea performanțelor organizației numai dacă se respectă cerințele amintite mai sus.

CAPITOLUL IV

STUDIU PRIVIND FUNCȚIONALITATEA ROLURILOR DE MILITAR ȘI DE STUDENT ASUMATE ȘI REALE

Premise

Funcționalitatea oricărei organizații este dependentă de modul în care oamenii din interiorul lor reușesc să asume rolurile distribuite. Dacă ei asumă roluri în variante compatibile cu cele distribuite ei întrețin capacitatea de procesare denumită de teoria procesual-organică, sociointerpretor. Un sociointerpretor este mai performant cu cât rolurile distribuite, asumate și atribuite sunt mai apropiate de rolurile funcționale.

Obiective

O1: Analiza rolurilor distribuite studenților;

O2: Analiza capacității studenților de a asuma rolurile de student și de militar;

O3: Consecințe ale neasumării funcționale ale rolului de militar;

O4: Posibilități de intervenție pentru ca rolurile asumate să fie compatibile cu cele distribuite.

Modalitatea de documentare

Pentru O1 am analizat documentele care reglementează rolurile de student și de militar.

Pentru O2, O3 și O4 am aplicat două chestionare studenților de anul IV și unui număr de 10 ofițeri în care am urmărit atât capacitatea studenților de a asuma rolurile cât și sursele disfuncționalităților.

Universul populației

Am ales doar studenții de anul patru deoarece ei sunt produsele finite ale proceselor socializante gestionate de AFT.

Cei zece ofițeri sunt comandanți de companie și plutoane disponibili la mometul realizării investigațiilor.

Realizarea investigației

În Dispozițiunea Comandantului Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” pentru anul 2006-2007 se specifică următoarele:

„Misiunea principală a academiei constă în formarea ofițerilor de comandă pentru Forțele Terestre și pentru alte instituții beneficiare, din sistemul național de apărare prin studii univesitare, astfel încât fiecare absolvent să poată exercita în strânsa lor conexiune rolurile de conducător/lider militar, luptător, specialist militar, educator și cetățean în serviciul națiunii.

Cerințele esențiale pentru îndeplinirea misiunii presupun:

Pregătirea academică pentru fundamentarea evoluției în cariera militară;

Pregătirea militară la un nivel care să asigure formarea și dezvoltarea competențelor profesionale la nivelul exigențelor instituției militare;

Dezvoltarea caracterială, socială și spirituală prin asumarea sistemului de valori definitoriu pentru modelul ofițerului și cultivarea aptitudinilor de conducător militar.”

Dacă socializarea studenților militari astfel încât ei să-și formeze competențele de conducător, educator, luptător, cetățean și specialist militar constituie rațiunea de a fi a AFT și dacă rezultatele activităților socializante sunt dependente de capacitatea studenților militari de se a implica funcțional în pregătirea lor, atunci demersul pentru analiza funcționalității rolurilor asumate și reale de student și de militar, este justificat.

Studenții militari sunt admiși în Academia Forțelor Terestre în urma unor selecții ce au ca și criterii următoarele :

Inteligență logico-matematică;

Socializare primară (se urmărește evitarea oamenilor socializați deviant emoțional);

Caracteristici fizice (un standard minim);

Examen de admitere.

Putem observa că se urmărește ca studenții să posede anumite cunoștințe, un standard minim de pregătire fizică precum și evitarea persoanelor care sunt socializate deviant. Aceste caracteristici sunt condiția minimă ca studenții să poată fi integrați în sociointerpretorii care întrețin organizația militară, pentru ca procesele socializante la care sunt supuși să nu fie restricționate încă din faza de proiect.

Funcționalitatea oricărei organizări sociale depinde de funcționalitatea sociointerpretorilor care o întrețin. Sociointerpretorii sunt mai performanți în măsura în care rolurile distribuite sunt funcționale și oamenii integrați funcțional în organizările sociale reușesc să asume și să atribuie roluri în modalități cât mai apropiate de cerințele reglementărilor.

Dacă studenții prin socializare își formează interpretori specializați care să le ofere posibilitatea de a funcționa în interiorul organizației militare și dacă rezultatele socializărilor sunt dependente de capacitățile studenților de a asuma și atribui roluri cât și de capacitatea organizației de a proiecta și organiza implicarea lor în procesele socializante, se justfică următoarele întrebări:

Care sunt rolurile distribuite studenților de Academia Forțelor Terestre și ce presupun ele?

Sunt rolurile asumate de studenți funcționale?

Ce se poate face pentru ca studenții să se implice constructiv în formarea lor?

Pentru răspunsul la prima întrebare trebuie să identificăm rolurile distribuite studenților prin analiza documentelor care reglementează activitățile militarilor, dar și prin analiza documentelor care reglementează activitățile membrilor AFT.

În Carta Universitară art. 10 se delimitează cerințele rolurilor pe care studenții militari trebuie să le asume:

„Pentru studenții militari și ofițeri-studenți, calitatea de membru al comunității universitare presupune:

Asumarea valorilor naționale și universale;

Aplicarea principiilor de viață specifice armatei;

Atașament față de valorile eticii și deontologiei militare și universitare;

Corelarea optimă a intereselor proprii cu normele organismului militar și datoria civică de apărare a securității națiunii;

Promovarea calității în formarea dimensiunilor personalității;

Asumarea, ca expresie a datoriei individuale, a responsabilităților ce decurg din statutul de cetățean și student militar;”

Dacă analizăm prevederile de mai sus cât și documentele care reglementează activitățile studenților, putem observa că lor le sunt distribuite mai multe roluri le amintim pe cele mai semnificative:

Rolul de student;

Rolul de militar;

Rolul de cetățean;

Rolul de educator (rolul de educator le este distribuit spre finalul studiilor).

Rolul de student și de militar trebuie să susțină dezvoltarea competențelor de luptător și de conducător pe care ofițerii armatei române trebuie să le dețină.

Rolul de militar cât și de cetățean, care este distribuit studenților poate fi relevat de prevederile R.G.-1 (Regulamentul de ordine interioară), R.G.-3 (Regulamentul disciplinei militare), Regulamentul de organizare și funcționare a Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”. Le menționăm pe cele mai semnificative:

Să respecte cu strictețe prevederile legale și jurământul militar și să execute ordinele și dispozițiile primite;

Să păstreze și să apere secretul de stat și de serviciu, precum și caracterul confidențial al unor activități și documente;

Să apere și să promoveze valorile și simbolurile naționale;

Să păstreze și să contribuie la menținerea ordinii interioare și să aibă o ținută decentă regulamentară;

Să adopte o conduită demnă, civilizată, sobră și să fie corect, politicos, să nu tolereze minciuna, corupția, viciul și indisciplina;

Să acționeze pentru prevenirea abaterilor disciplinare și a evenimentelor grave, să respecte onoarea și demnitatea militară și să promoveze spiritul de corp;

Să-și îndeplinească cu profesionalism atribuțiile funcționale;

Să suporte consecințele sancțiunilor disciplinare aplicate pentru neîndeplinirea îndatoririlor, încălcarea normelor de conduită sau a regulilor de conviețuire socială;

Să cunoască, să respecte și să aplice prevederile dreptului internațional umanitar, în cazul conflictelor armate;

Dacă studenții militari își asumă funcțional rolul de militar ei trebuie să respecte prevederile regulamentelor cât și ordinele superiorilor, excepție făcând ordinele care contravin legilor în vigoare.

Raporturile dintre superiori și studenți pe care le relevă analiza documentelor amintite mai sus, sunt raporturi de tip „subiect”- „obiect”. Asumarea conform regulamentelor, a rolului de militar presupune situarea studenților în stadiul de „forță de muncă”.

În Art. 8, capitolul III din, R.G.-3, Regulamentul disciplinei militare se specifică următoarele:

Armata este organizată pe niveluri ierarhice. Ierarhia stabilește locul fiecărui militar, autoritatea, atribuțiile și răspunderea, determinate de ordinea de precădere a funcțiilor și gradelor.

Funcția și gradul atribuie militarului dreptul și responsabilitatea de a-și exercita autoritatea.

Este specificată în acest articol tipul de organizare al unităților militare și anume organizarea piramidală. Organizațiile în care raporturile de tip cauzal, nu numai că nu valorifică avantajele raporturilor de tip conlucrare, ci ele pot genera atitudini nocive pentru organizație din parte celor conduși. Pot apărea atitudini de respingere, de pasivitate, etc. Dacă studenții nu sunt capabili să asume funcțional rolurile distribuite, este utilă analiza atitudinii acestora față de organizație și de superiori. Atitudinile pot fi sursa formărilor anumitor reprezentări și imagini despre problematica amintită care să devină un obstacole în atingerea obiectivelor proceselor socializante.

Raporturile de cauzalitate dintre studenții militarii și superiori pot fi depășite doar dacă aceștia din urmă conștientizează importanța raporturilor constructive. Regulamentele oferă posibilitatea conducerii autoritare, însă nu impun acest lucru. Superiorii care se situează în orizonturi de intepretare ce depășesc modalitatea cauzală de interpretare, pot utiliza alte modele de interacționare cu rezultate mai bune.

Armata este o organizație recunoscută pentru presiunile deosebit de mari, prin rolurile pe care le distribuie, asupra membrilor săi și acestea pot fi:

presiunile raporturilor publice din interiorul ei asupra vieții private și asupra bioprocesorilor oamenilor;

presiuni asupra interpretorilor lor pentru ca aceștia să-și formeze competențe care să le permită a capacitate de funcționare ridicată în organizație;

Presiunile asupra bioprocesorilor oamenilor pot avea efecte deosebit de grave pentru aceștia. Hipertensiunea arterială precum și ulcerul sunt considerate boli profesionale ale militarilor.

În ceea ce privește presiunile raporturilor publice asupra vieții private a militarilor este dovedit faptul că viața de familie a militarilor este deseori afectată de sarcinile și atribuțiile deosebit de complicate și numeroase pe care aceștia trebuie să le îndeplinească. De exemplu, în fișa posturilor comandanților de plutoane este precizat următorul aspect:

„Execută alte activități la ordinul comandantului de companie”

Putem observa că asumarea rolului de militar conform reglementărilor presupune și acceptarea unor presiuni disfuncționale asupra organizării interioare a oamenilor dar și asupra organizării sociale primare din care face parte.

În ceea ce privește presiunile asupra interpretorilor studenților militari, pentru asumarea funcțională a rolului de militar aceștia trebuie să-și formeze două competențe:

o competență profesională ce presupune asimilarea unor informații cu privire la atribuțiunile personalului de serviciu, la anumite proceduri și tactici care să le permită o capacitate satisfăcătoare de funcționare în cadrul grupei și plutonului; Pregătirea din timpul modulelor PMG certifică afirmațiile de mai sus;

o competență socială care să le permită întreținerea raporturilor constructive în cadrul echipelor, atitudini favorabile față de organizația militară;

Competența profesională presupune formarea unor interpretori specializați, în urma unor procese socializante ce sunt rezultatul activităților socializante proiectate. Capacitățile formate sunt îndeosebi automatisme și nu presupun competențe analitice ridicate.

Competențele sociale pe care militarul trebuie să le dețină reglementate prin unele prevederi ale regulamentelor pot influența implicarea acestuia în funcționarea echipei, grupei sau plutonului.

Dacă militarii (în această categorie intrând și studenții miltari) sunt apreciați și în funcție de competențele profesionale cât și de competențele sociale, rezultă că AFT conștientizează necesitatea ca studenții militari să asume cele două genuri de roluri. De exemplu, în aprecierea studenților militari din “Fișa de cunoaștere a studentului din instituțiile militare de învățământ” se urmăresc următoarele:

Date de identitate;

Caracteristici ale structurii și climatului familial;

Date biomedicale;

Randament și interese școlare:

Media de admitere și absolvire a fiecărei instituții militare;

Mediile generale anuale;

Eficiența-interesele (materiile preferate-note obținute);

Performanțele la competițiile sportive;

Stilul de învățare (dacă se pregătește continuu, temeinic, etc.);

Conduita studentului în cadrul activității școlare (atitudinea studentului în timpul orelor de curs. La această rubrică se urmărește atitudinea activă sau pasivă în timpul orelor, respectarea normelor și regulamentelor militare și școlare, atitudinea față de colegii săi- cooperarea).

Pregătire și integrare militară:

Motivația pentru cariera militară;

Pregătirea militară/competențe;

Comportarea în situații speciale;

Integrarea socio-militară:

Respectarea regulamentelor militare;

Integrarea în colectivul de studenți;

Asumarea statutului de subordonat/conducător;

Recompense acordate;

Sancțiuni primite.

Caracteristici psihice;

Opțiuni, recomandări și contradicții privind orientarea școlară și profesională;

Observații și precizări suplimentare.

Fișa este completată de se află în posesia psihologului unității și ea trebuie actualizantă constant.

Asumarea rolului de militar compatibil cu rolul proiectat actual, presupune presupune respectarea prevederilor regulamentelor militare, acceptarea raporturilor impuse de către regulamente și comandanți, deținerea unor competențe de specialitate (până la nivelul de comandant de grupă), îndeplinirea ordinelor și atribuțiunilor primite etc.

Dacă regulamentele militare permit folosirea unor teorii de conducere autoritare, depășirea raporturilor de tip determinist dintre superiori și subordonați, presupune ca aceștia din urmă, să proceseze informații în modalități care depășesc modalitățile cauzale de interpretare. O altă condiție, pe care trebuie să o îndeplinească superiorii dar și subordonații pentru a putea întreține raporturi de conlucrare, este buna socializare afectivă. Dacă însă raporturile dintre superior și student sunt de tip subiect-obiect iar studentul este folosit ca și „forță de muncă” consecințele perverse generate pot afecta capacitatea acestuia de a asuma funcțional celelalte tipuri de roluri distribuite.

În concluzie, putem afirma că rolul de militar distribuit de către organizația militară trebuie reconsiderat deoarece el nu valorifică avantajele raporturilor de conlucrare.

La întrebarea „Cum reușesc să asume studenții militari rolul de militar” din studiul rezultatelor am constatat faptul că rolul asumat de ei nu este compatibil cu cel distribuit.

În ceea ce privește competențele profesionale, studenții și-au autoevaluat pregătirea tactică, până la nivelul de comandant de grupă cu nota 6,94 iar competențele lor de luptător cu nota 6,95. Rezultatele confirmă o competență medie ca și luptători a acestora, performațele mediocre datorându-se perioadelor relativ scurte de PMG, precum și lipsei pregătirii militare din ultima perioadă.

În ceea ce privește competențele sociale, studenții și-au autoevaluat disciplina lor militară cu nota 6,08 și au recunoscut că au încălcat și încalcă câteodată unele prevederi ale regulamentelor militare. Analizând și reprezentările despre regulamente, ele nu sunt favorabile asumării rolurilor sociale distribuite de către acestea. La întrebarea „Nu respecți regulamentele deoarece ele sunt învechite și nu țin pasul cu reformele din armata română și societatea românească?” media calculată a fost de 8,51 ceea ce confirmă un puternic acord al studenților cu afirmația.

Fig.1. Asumarea rolului de militar

Analizând reprezentările și imaginile studenților despre comandanții de plutoane și calitatea actului de comandă am constatat că ele sunt defavorabile întreținerii conlucrărilor. Studenții consideră că superiorii lor direcți au competențe de lider scăzute, media notelor acordate fiind de 5,22. Foarte important de remarcat este și că studenții consideră că atât ei cât și colegii lor dețin competențe de conducător superioare comandanților de plutoane. Corelând această informație cu rezultatele investigării stilurilor de conducere folosite, putem afirma că reprezentările negative ale studenților despre comandanți și calitatea actului lor de comandă, sunt generate de raporturile de cauzalitate de tip “subiect-obiect” dintre superiori și cadeți.

Fig. 2 Reprezentările studenților despre competențele de conducere

Întrebați „Ce stil de conducere folosește comandantul tău de pluton”, răspunsurile oferite de studenți au fost :

Autoritar – 44%;

Participativ – 36%;

Democratic – 11%;

Laissez-faire – 9%.

Fig. 3. Stilurile de conducere ale comandanților – evaluarea studenților

Procentele sunt confirmate și de răspunsurile comandanților la întrebarea „Ce stil de conducere folosiți”, unde procentul obținut este foarte apropiat de cel obținut din chestionarea studenților și anume:

Fig. 4. Autoevaluarea stilului de conducere al comandanților

Autoritar – 50%;

Participativ – 30%;

Democratic – 10%;

Laissez-faire – 10%.

Evaluarea asumării rolului de militar de către studenții, realizată de comandanți prin oferirea unei note în funcție de acordul puternic sau scăzut cu afirmația „Studenții își asumă funcțional rolul de militar”,a fost una apropiată de rezultatele autoevaluărilor studenților, media fiind de 6,1.

Corelând toate datele obținute putem afirma că studenții nu își asumă funcțional rolul de militar, sursele acestor disfuncționalități fiind generate de unele disfuncționalități generate de rolul social distribuit prin regulamente și amplificate prin neadoptarea de către comandanții direcți a teoriilor de conducere care să depășească orizontul cauzal de interpretare. Alte surse sunt reprezentările studenților despre comandanți și competențele lor, care constituie bariere în întreținerea relațiilor de colaborare și conlucrare. Atitudinile rezultate în urma acestor disfuncționalități pot fi de tip pasivitate, atitudinile de tip revoltă sunt foarte reduse la număr. Atitudinile de pasivitate au consecințe negative asupra implicării studenților în procesele socializante, inclusiv în acele procese care trebuie să le formeze competențe de specialitate.

În ceea ce privește asumarea funcțională a rolului de student, putem afirma că ea influențează puternic asumarea ulterioară a rolurilor distribuite ofițerului, prin afectarea atât a formării competențelor sociale cât și și a celor profesionale. Dacă studenții miltari sunt supuși proceselor socializante ce au ca scop formarea competențelor sociale și profesionale, care să le permită integrarea funcțională în sociointerpretorii de care depinde funcționarea unităților și marilor unități militare, atunci studierea aspectele care permit ameliorarea rezultatelor proceselor socializante este justificată.

Analizând reformele din învățământul românesc putem observa trecerea de la învâțământul în care predarea avea rolul principal, la învățământul modern în care se pune accent mai mult pe activitatea de învățare. Conform acestei noi viziuni studentul nu mai este obiect al învățării ci el trebuie să devină subiect al propriei formări. Rezultatele universitare trebuie să reflecte conform acestei noi viziuni efortul de învățare depus de studenți, prestația profesorului rămânând în plan secund. Predarea, în acestă nouă accepțiune, vizează nu atât transmiterea de cunoștințe, cât punerea studentului în situația de învățare, asigurarea condițiilor, motivarea lui, dezvoltarea capacității lui de învățare, formarea capacităților de autoinstruire.

Rolul de student, distribuit de AFT este similar rolului de student distribuit de celelalte universități din România, considerând studentul ca fiind “subiect al propriei formări”. Putem observa că profesorii AFT consideră studenții miltari cel puțin „resurse umane”. Rolul de student distribuit cadeților, este conform ultimelor cercetări în domeniu însă ne punem următoarele întrebari:

Cum interpretează studenții rolul de student distribuit de către AFT?

Cum reușesc să asume rolul de student, studenții din cadrul AFT?

Dacă profesorii întrețin cu studenții raporturi de conlucrare, atunci se justifică întrebarea cum interpretează și asumă studenții rolurile distribuite de organizație, răspunsul trebuind să ofere noi direcții de cercetare pentru ameliorarea rezultatelor proceselor socializante.

La întrebarea „Ce calități trebuie să aibă profesorul care te poate ajuta să te formezi mai bine”, în care am urmărit interpretarea rolului de student de către studenții AFT am constatat preferința pentru profesorul care oferă cursul din care să studieze suficient pentru a lua o notă mare la examen și nu preferința pentru care direcționează studentul în studierea materiei.

Fig. 5. Reprezentările despre profesorul model ale studenților

Răspunsurile la această întrebare, relevă că studenții nu interpretează satisfăcător rolul de student, și ele sunt confirmate și de rezultatele investigărilor centrate pe a doua întrebare și anume:

Cum reușesc să asume rolul de student, studenții din cadrul AFT?

Pentru a soluționa această problematică, am conceput trei întrebări care se centrează progresiv pe capacitatea studenților de a funcționa ca „resursă umană”, și apoi posibilitatea ca ei să devină „subiecți în organizație”.

Am aplicat în chestionarul 1 trei întrebări dedicate acestei investigații și anume:

Te-ai pregătit înainte de fiecare examen (dă o notă de la 1 la 10)?

Cât timp aloci pregătirii tale academice în afara perioadelor de sesiune? (în ore)

Ai studiat în plus față de tematica pentru examene la materiile de specialitate?

Răspunsurile la prima întrebare, corelate cu răspunsurile comandanților la întrebarea “Își asumă funcțional studenții rolul de militar?” în care ei au oferit o notă de la 1 la 10 în funcție de acordul scăzut sau puternic cu afirmația, ne vor releva capacitatea studenților militari de a funcționa ca “resursă umană”.

Răspunsurile la a doua și a treia întrebare, ne pot oferi indicii cu privire la capacitatea studenților de a funcționa în modalități care fac ca aprecierea lor ca și „resursă umană” să trebuiască a fi reconsiderată.

În ceea ce privește pregătirea înaintea examenelor, aceasta se desfășoară într-o variantă foarte bună dacă luăm în considerare aprecierea comandanților privind capacitatea studenților de a asuma rolul de student și autoevaluarea studenților militari. Media rezultată în urma acordării unei note (de la 1 la 10) la întrebarea „Te-ai pregătit înainte de fiecare examen?” este 8,34 ceea ce reflectă o pregătire foarte bună pentru examene. Veridicitatea rezultatelor este confirmată și de evaluarea de către comandanți a capacității studenților de a asuma funcțional rolul de student, relevată de media 7,80 care este destul de apropiată de media autoevaluării studenților.

Dar dacă evaluăm rolul pe care studenții reușesc să-l „joace” cu rolul distribuit de academie, putem remarca că nu este de ajuns ca studenții să se pregătească pentru fiecare examen pentru a considera că ei își asumă funcțional rolul de student. Pentru a investiga nuanțat problematica am aplicat două întrebări:

Cât timp aloci pregătirii tale academice în afara perioadelor de sesiune? (în ore)

Ai studiat în plus față de tematica pentru examene la materiile de specialitate

La prima întrebare studenții au trebuit să ofere o durată medie zilnică de studiu, în afara orelor și a perioadelor de sesiune, a materiilor de specialitate. Media aritmetică calculată a duratelor de timp amintite este de 1,25 ore ceea ce este destul de puțin raportat la timpul liber al studenților.

Răspunsurile la a doua întrebare au confirmat rezultatele anterior amintite, media obținută din calculul notelor de la 1 la 10, acordate în funcție de acordul puternic sau scăzut cu afirmația conform căreia, la materiile de specialitate, studenții învață în plus față de tematica pentru examene, a fost de 4,15. Media obținută confirmă că studenții militari nu reușesc să asume rolul de student conform proiectărilor.

Fig. 6 Asumarea rolului de student

În urma investigației am constatat că rolurile asumate de studenți nu sunt compatibile cu cele distribuite de organizație, iar interpretarea rolurilor distribuite este nesatisfăcătoare. Aceste rezultate m-au condus către investigarea surselor incapacității studenților de a deveni subiecți în formarea lor.

O primă sursă a problematicii este prezența incompatibilităților dintre rolurile de militar și student distribuite de organizație.Atitudinile față de raporturile de tip cauză-efect au generat reprezentări disfuncționale față de Academia Forțelor Terestre.

O a doua sursă este imposibilitatea majorității comandanților de plutoane de a depăși modalitatea cauzală de gândire ceea ce duce la adoptarea „stilurilor autoritare” de conducere. Comandanții de plutoane își exercită „autoritatea” conferită de funcție și consacrată în regulamentele militare. Reglementările îi absolvă de orice răspundere în exercitarea conducerii atâta timp cât ordinele lor, respectă legile țării și prevederile din regulamente. Cosecințele perverse ale raporturilor de subordonare generează atitudini pasive care afectează capacitatea studenților de a asuma rolul de student.

O a treia sursă care trebuie însă investigată poate fi reprezentată de socializările nesatisfăcătoare anterioare ale studenților

Posibilități de intervenție

Pe termen lung, trebuie să se reproiecteze rolul de militar distribuit prin regulamentele militare astfel încât ele să valorifice posibilitățile rezultate din urma conlucrărilor și să susțină rolul de student. Bineînțeles aceste reproiectări trebuie susținute prin alte programe de socialzare profesională care să se concretizeze în:

acțiuni concepute cu scopuri socializante constructive menite să amplifice competențele membrilor organizației;

interacțiuni care să stimuleze implicarea pozitivă a oamenilor în identificarea aspectelor problematice din organizație;

măsuri care să stimuleze participarea oamenilor la soluționarea situațiilor problematice din organizație;

măsuri care să facă posibilă asumarea rolului de militar în modalități care includ responsabilitate și pentru performanțele subunităților și unităților.

Pe termen scurt trebuie ca imaginea armatei în interiorul ei să fie gestionată unitar prin următoarele cerințe:

comandanții care organizează implicarea studenților în funcționarea AFT trebuie să folosească teorii de conducere care să favorizeze formarea reprezentărilor pozitive despre capacitatea lor de conducere, regulamente, AFT și organizația militară;

comandanții trebuie să evalueze continuu reprezentările studenților despre aspectele menționate mai sus și să realizeze strategii de ameliorare a imaginii lor și a AFT;

comandanții trebuie să încurajeze munca în echipă și să descurajeze atitudinile subversive și agresive ale studenților;

Dacă se respectă cerințele de mai sus, studenții își pot asuma rolul de militar în modalități compatibile cu reglementările, astfel se creându-se premisele asumării funcționale a rolului de student.

Pentru asumarea funcțională a rolului de student, cadeții trebuie să interpreteze satisfăcător rolul de student ceea ce presupune capacități analitice și socializări primare funcționale.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Concluzii

În această lucrare am urmărit două obiective principale:

Elaborarea unei proceduri de evaluare folosind repere procesual-organice suficient de nuanțată și de coerentă pentru a oferi posibilitatea analizei pertinente, suficiente și integratoare a organizațiilor;

Identificarea posibilităților de ameliorare a capacității studenților militari de a asuma funcțional rolurile de student și de militar.

Îndeplinirea Obiectivului 1 este susținută de realizarea obiectivelor secundare.

Interpretarea organizațiilor din perspectiva procesual-organică explică foarte cuprinzător posibilitatea emergenței organizațiilor și a sociointerpretorilor precum și conexiunile deosebit de complicate dintre oameni, organizații și celelalte socioorganizări.

Utilitatea opțiunilor fondatoare este susținută atât de interpretarea procesuală a organizațiilor cât și de reperele oferite pentru evaluarea organizației. Am argumentat utilitatea evaluării organizației și consecințele negative pe care ignorarea acestei problematici le poate avea atât pentru oamenii din interiorul ei cât și pentru socioorganizările care o înglobează. Evaluarea organizației are rolul de a ameliora funcționalitatea organizației, iar ea trebuie realizată de către un departament distinct care să gestioneze problematica folosind reperele teoretice nereducționiste.

Reperele sunt explicitate suficient de nuanțat și ele constituie baza realizării procedurii.

Procedura este structurată pe zece direcții, valorifică informațiile cuprinse în subcapitolul cu reperele procesual-organice pentru evaluarea oricărei organizații. Procedura este realizată pentru a evalua organizațiile de pe o poziție teoretică procesual-organică, însă organizațiile analizate pot funcționa în mai multe orizonturi teoretice. Pot exista situații când se folosesc diverse teorii chiar și în interiorul aceleași organizații, teorii care pot aparține unor orizonturi de interpretare diferite. Procedura începe cu analiza orizontului teoretic în care se situează organizația și se finalizează cu modalitatea de gestionare a funcționalității ei. Fiecare direcție investigată conține criterii de evaluare ce se concretizează în niște întrebări care analizează progresiv, de la simplu la complex, sociointerpretorii care întrețin organizația urmărind posibilitățile lor de procesare și consecințele funcționării lor în respectivul lor orizont. Procedura este suficient de generală pentru a putea fi aplicată oricărei organizații dar și suficient de nuanțată pentru a fi utilizabilă practic.

Pentru îndeplinirea obiectivului 2 am realizat următoarele:

Am analizat cerințele rolurilor de militar și de student și am constatat unele disfuncționalități ale rolului militar distribuit, care pot genera consecințe perverse asupra capacității studenților de a asuma rolul de student.

În urma cetralizării datelor obținute prin administrarea chestionarelor și interpretării datelor, am constatat că rolurile reale de militar și de student pe care studenții militari reușesc să le joace nu sunt compatibile cu rolurile distribuite de către AFT.

Consecințele acestor disfuncționalități constatate am demonstrat că sunt puternic conexate și că ele pot afecta asumarea rolurilor care le vor distribuite viitorilor ofițeri și prin aceasta am îndeplinit obiectivul secundar cu numărul trei.

În realizarea obiectivului patru secundar am oferit suficiente informații pentru ca intervențiile cu scopuri reglatoare să amelioreze performanțele studenților.

Propuneri

Problematica evaluării organizațiilor trebuie să fie în atenția oricărui om care urmează cursurile facultăților cu specializarea management. Înțelegerea modului în care organizațiile procesează informațiile, îndeosebi a posibilității funcționării sociointerpretorilor, dar și formarea capacităților de proiectare a sociointerpretorilor trebuie să contribuie la generarea acelor competențe profesionale care oferă oamenilor posibilitatea de a se implica în funcționarea organizațiilor. Formarea capacităților de analiză integratoare poate genera și competențe sociale mai mari deoarece se pot analiza nuanțat consecințele negative ale comportamentelor și atitudinilor proprii asupra sociointerpretorilor care întrețin capacitatea organizației de funcționare.

Capacitatea de a interpreta situația organizațiilor precum și situația proprie a oamenilor în interiorul organizației pot genera posibilități mult mai mari de asumare a rolurilor.

Asumarea rolurilor în modalități compatibile cu cele distribuite nu implică neapărat funcționalitatea unei organizații, ci doar conformismul membrilor săi. Funcționalitatea unei organizații presupune funcționalitatea rolurilor distribuite, asumate, atribuite și reale. Rolurile distribuite trebuie evaluate continuu, iar reproiectările trebuie susținute prin programe de socializare care să ofere oamenilor din organizație posibilitatea de a asuma noile roluri funcțional.

Pentru ca funcționalitatea Academiei Forțelor Terestre să se amelioreze, studenții trebuie să-și asume rolurile funcțional dar și rolurile distribuite să fie funcționale. Prima cerință poate fi îndeplinită prin realizarea unor programe de selecție și socializare care iau în considerare reperele procesual-organice. A doua cerință presupune ample modificări în situația oamenilor din organizația militară. Aceste schimbări pot fi susținute prin ample modificări în concepțiile de guvernare, cât și prin înființarea unui departament de gestionare a funcționalității academiei, care să exploreze potențele instituției și necesitățile de intervenție întru valorificarea acestora..

BIBLIOGRAFIE

Baboș, Alexandru, Sfârlog, Benoni, Rizescu, Alexandru, Managementul calității în învățământul superior militar, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2006.

F.Baker; F.E.Kast ,J. E. Rosenweig,Organizational and Management Systems approach,Editura E.S.,1980.

Carta Universitară, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2004

Ciulic, Vasile, Managementul resurselor umane în armata României, București, Direcția de management și resurse umane, 2006.

Cornescu Viorel, Marinescu Paul,Sorin Toma, Management de la teorie la practică, Editura Universității București, 2004.

Culda, Lucian, Dimensiunea epistemologică a interogării existenței sociale a oamenilor, București, Editura .

Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, București, Editura Licorna, 1998.

Culda, Lucian, Gestionarea organizației, București, Centrul de studii procesual-organice, 2006.

Culda, Lucian, Gestionarea strategică a organizațiilor, București, Centrul de studii procesual-organice, 2006.

Culda, Lucian, Liderii în organizații, București, Centrul de studii procesual-organice, 2005.

Culda, Lucian, Constantin, Daniel-Sorin, Managementul Organizației Militare, Vol. I, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2005.

Culda, Lucian, Constantin, Daniel-Sorin, Managementul Organizației Militare, Vol. II, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2007.

Culda, Lucian, Organizațiile, București, Editura Licorna, 2000.

Culda, Lucian, Potențele ființei umane, București, Editura Licorna, 2002.

Culda, Lucian, Potențele organizațiilor, București, Centrul de studii procesual-organice, 2006.

Culda, Lucian, Procesualitatea Socială, București, Editura Licorna, 1994.

Culda, Ovidiu, Strategii psihologice de explicare a personalității, București, Editura Licorna, 2001.

Dispozițiunea Comandantului (Rectorului) Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” pentru anul 2006-2007, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2006.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2003.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, București, Editura Economică, 1999.

R.G.-3, Regulamentul disciplinei militare;

Regulamentul de organizare și funcționare a Academiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2004.

Roman, Nicolae, Petruț, Florin, Formarea instructorului, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2007.

Popa, Ion, Management strategic, București, Editura Economică, 2004.

Teleșpan, C-tin, Stanciu, L., Bazele Managementului, vol. I și II, Sibiu, Editura Hermanstadt, 2002.

Thor Pleter, Octavian, Administrarea afacerilor, Ediția a doua, București, Editura Cartea Universitară, 2005.

Zamfir,Cătălin, Spre o paradigmă a gândirii sociologice,Editura Politică, București 1987.

www.procesualitatea.ro

www.armyacademy.ro

www.ubbc.ro

www.ucb.ro