Problematica Managementului Resurselor Umane

Problematica managementului Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane – definiții și concepte

Piața resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimii ani, schimbări esențiale. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu, în lucrarea “Managementul resurselor umane”, accentuează faptul că, ”dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esențial îl avea diploma și, eventual, recomandarea unei persoane influente, astăzi se fac simțite unele mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate.”

Aurel Manolescu, în prefața lucrării “Managementul resurselor umane”, arată că dacă pe plan stiințific și pragmatic, managementul resurselor umane și-a câștigat, în țările dezvoltate, statutul de domeniu primordial de preocupări, în țara noastră, rămânerile în urmă în acest context, sunt, poate, mai frapante decât cele înregistrate în alte laturi ale activității manageriale. Decalajele existente sunt explicabile, în viziunea lui A. Manolescu, prin prisma realităților politice și ideologice existente înainte de 1989. Autorul își continuă discursul spunând că este vorba de șocul produs de un domeniu nou de preocupări și de acțiune asupra unei societăți insuficient pregătite din punct de vedere informațional, deci al cunoașterii, și al receptivității la însușirea de fond a unor concepte, atitudini și comportamente specifice, validate de experiența mondială, dar străine mentalității unei bune părți a managerilor români. Așadar trebuie să recunoaștem că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele și procedurile consacrate teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, nu au utilizare decât cu totul sporadic în firmele și organizațiile din țara noastră, ceea ce concluzionează și Aurel Manolescu.

Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic care este neglijată de multe organizații. Motivele unei astfel de situații sunt numeroase. R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu argumentează în capitolul 2, “Planificarea strategică a resurselor umane” că până în prezent, în multe organizații din România, managerii nu au sesizat importanța acestor preocupări pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care să practice astfel de activități. A. Ciocârlie în articolul “Cum văd investitorii străini Europa Centrală și de Est” din revista economică “Capitalul”, nr. 67, relatează concluziile unui studiu efectuat de o firmă americană de consultanță, conform cărora factorul cheie în succesul unei investiții în Europa de Est îl reprezintă omul și efortul managerial trebuie direcționat în acest sens. Se recomandă selecționarea cu grijă a personalului, indicându-se orientarea spre tineri și evitarea oamenilor cu experiența întreprinderilor de stat. Aceste concluzii demonstrează rolul pe care trebuie sa îl aibă planificarea strategică a resurselor umane în cadrul unei organizații.

Majoritatea dintre noi am început să cunoaștem economia din cartea de Economie politică a clasei a XI-a unde profitul era prezentat ca un efect al “exploatării omului de către om” și unde economia centralizată avea drept fundament în recompensarea muncii, legea “retribuție egală la muncă egală”, afirmă cei trei autori menționați în capitolul, “Performanțele individuale și satisfacția în muncă”4. Prezentul demonstrează că cele două principii ne domină subconștient demersul în realizarea unei prosperități economice, individuale sau sociale. Fără a acorda importanță resurselor umane, proprietarii sunt prea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că acesta se poate mări, dacă motivația și satisfacția angajaților cresc.

Resursa umană a organizației este adesea denumită ca fiind, ,,cel mai valoros activ” ce nu apare însă în evidențele contabile. Aceasta se ia în considerare alături de mijloacele fixe sau circulante și este și ea evaluată. Adeseori succesul organizației depinde de modul în care membri săi pun în practică obiectivele acesteia. Este și motivul pentru care calitatea și capacitățile resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației.

Putem spune, deci, că resursa umană este cel puțin la fel de importantă ca și oricare alt activ al organizației. Dacă a prelucra mecanic un ansamblu nu presupune nici un fel de încărcare emoțională, a lucra cu resursa umană presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi sociale, personale, spirituale etc.

Managerul de resurse umane trebuie să lucreze cu acest complex de caracteristici ce definește personalul angajat. În trecut această activitate a fost lăsată în totalitate în sarcina Departamentului de Personal. În momentul de față este pe deplin recunoscut faptul că managerul operațional are responsabilitatea acțiunilor legate de derularea activității, iar managerul de resurse umane trebuie să îl susțină pe acesta cu informații, tehnici și posibile soluții, lăsându-l sa aibă decizia finală. De fapt toți managerii sunt gestionari de resurse umane.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor, de motivare a personalului.

Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-se diferite opinii.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane își precizează obiectul de studiu, își trasează sau delimitează propria frontieră astfel încât realitățile organizației sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite. Mai mult decât atât, managementul resurselor umane își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebita utilitate practică.

În același timp apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple influențe favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile noționale și metodologice pe care le generează impulsionează progresele cunoașterii științifice, în general, care la rândul lor, permit noi dezvoltări ale teoriei și practicii manageriale.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit înainte ,,administrarea personalului”, ,,conducerea activității de personal”, ,,dezvoltarea angajaților”, ,, managementului personalului” etc.

În concepția unor autori managementul personalului și managementul resurselor umane se referă la același lucru deoarece personalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia. Așa se explică faptul că, deși termenul managementul resurselor umane este, în prezent, larg folosit, există mulți oameni care utilizează încă termenul ,, compartiment de personal”.

Cu toate acestea ,,managementul resurselor umane” este un termen modern, care în perioada 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a căror folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989 Societatea Americană pentru Administrarea Personalului ( American Society for Personnel Administration) să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane ( Society for Human Resource Management).

Prin urmare ,, managementul resurselor umane” este un termen din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu și care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce-l deosebesc de ,, managementul de personal” tradițional.

Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport cu managementul personalului:

Tabelul 1.1.

Managementul resurselor umane în comparație cu managementul de personal

Termenul “managementul resurselor umane” reflectă de asemenea, creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât, așa cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale, în special.

În același sens se pronunță și Miller care susține că managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să servească nu numai patronului, ci trebuie să acționeze în interesul angajaților ca ființe umane și, prin extensie, în interesul societății.

Definirea managementului resurselor umane și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, în opinia multor specialiști, una din problemele importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.

De asemenea, în literatura de specialitate, există un număr relativ mare de definiții ale managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul științific, diferențele dintre diferitele definiții ascund, pe de o parte, unele deosebiri privind filozofia care stă la baza interpretării problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii în ceea ce privește rolul, conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.

În ultimul timp sensurile și semnificațiile teoretice și practice ale managementului resurselor umane s-au amplificat în așa măsură încât orice încercare de traducere sau de definire exhaustivă ar fi greu de realizat. Cu toate acestea , cea mai mare parte din definiții pot contribui la o mai bună înțelegere a conținutului managementului resurselor umane.

Încercând să depășească unele dificultăți inerente, numeroși specialiști în domeniu au definit managementului resurselor umane astfel:

Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

Funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

Implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează indirect oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

Reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesante;

Reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului ) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător) care permit asigurarea organizației cu resurse umane necesare;

Punerea la ilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

Funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

Implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează indirect oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

Reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesante;

Reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului ) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător) care permit asigurarea organizației cu resurse umane necesare;

Punerea la dispoziția întreprinderii resursele umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate de specialitate din țara noastră amintim:

Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;

Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali -patronul și angajații- menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

Reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele din acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane.

Totuși se poate constata că autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.

Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane care să se întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

Analiza diagnosticului economic in cadrul S.C. Electroplast S.A.

2.1. Prezentarea generală a S.C. Electroplast S.A.

2.1.1 Caracteristici tipologice

ELECTROPLAST SA este o societate pe acțiuni fondată în anul 1993. Societatea este amplasată în orașul Bistrita, Județul Bistrita-Nasaud. Adresa: str. Subcetate, 14, Cod 420132 ; Bistrita ; România. Societatea are un capital social de 2.772.000 RON și produce cabluri electrice din cupru și aluminiu, rigide și flexibile, nearmate, armate, ecranate, ecranat-armate, conform standardelor naționale și internaționale.

Înființată în decembrie, 1993 de către 6 persoane cu experiența în domeniul producției și comercializării de conductori și cabluri cu izolație din PVC, societatea a avut un capital social inițial de 1,200,000 LEI (1,000 US $ în 1993). În perioada 1992-1993, acționarii societății au fost angajați în producția de conductori și cabluri electrice. În 1994 au cumparat prima capacitate de producție. În primul an întreaga activitate a fost desfășurată de membrii fondatori. Încă de la început producția a fost organizată pe trei schimburi. În 1995 a fost cumpărată o a doua linie de producție și a fost angajat personalul de exploatare. În 1996, societatea și-a diversificat producția prin re-echiparea fabricii cu noi echipamente de producție. Noile echipamente au fost cumpărate folosind credite oferite de producatori.

În urma acestor etape de dezvoltare S.C. ELECTROPLAST S.A. Bistrița a devenit a treia societate din țară care produce întreaga gamă de conductori și cabluri izolate.
Un moment important în evoluția S.C. Electroplast S.A a fost anul 2001 când societatea a devenit o societate mixtă romano-italiană, prin asocierea cu ITALIAN CABLE COMPANY S.p.A. Acest lucru a deschis societății o nouă piață externă și mai ales accesul la credite bancare externe, mult mai ieftine, care au fost garantate de către partenerul italian. La ora actuală, Italian Cable Company deține 50% din pachetul de acțiuni al S.C. Electroplast S.A.

Pe parcursul anului 2007 se va construi o noua hală de producție destinată cablurilor din aluminiu. Producția de cabluri electrice din aluminiu va începe în 2008. Tot în cursul anului 2008 se va demara construcția noului sediu administrativ al societății comerciale.

Producția este adresată în special pieței interne. Un procent de 6% din producție ajunge pe piața europeană, în special în Italia.

Misiune

Tinta S.C. Electroplast S.A. este de a deveni lider pe piața, în domeniul producerii de cabluri și conductori electrici izolați din PVC și cauciuc și alte aplicații ale acestora.

Obiective

Sintetizând punctele de vedere exprimate de catre conducerea manageriala a S.C. Electroplast S.A. s-au stabilit urmatoarele obiective:

îmbunătățirea imaginii pe piață a societății comerciale;

cunoașterea cerințelor clienților și a pieței;

adaptarea nomenclatorului de produse la schimbările apărute pe piață;

menținerea produselor la un nivel de calitate impus de standardele interne și internaționale;

creșterea volumului vânzărilor;

asigurarea nivelului de calificare a personalului la evoluția domeniului de activitate;

eliminarea sau reducerea reclamațiilor clienților;

crearea premiselor de pătrundere pe noi piețe;

Strategie

Astăzi nu mai este suficient ca S.C. Electroplast S.A. să aibă în vedere în primul rând produsul sau tehnologia; ea trebuie să-și însușească conceptul de orientare către client, să-și îmbunătățească activitatea de marketing și să fie pregătită să aloce fonduri pentru marketing/publicitate, promovare, public relations, personal specializat fără a vedea în aceasta o cheltuială ci o investiție.

Scopul activității de marketing pentru S.C. Electroplast SA este informarea potențialilor clienți și a clienților existenți atât despre societatea comercială cât și despre produsele acesteia.

Cel mai important avantaj scos în evidență va fi calitatea produselor S.C. Electroplast. S.A.

Se va pune accentul pe certificatele care atestă calitatea produselor, modul de livrare/ambalare, flexibilitatea societății comerciale.

Publicul-țintă este format din societățile comerciale care utilizează cabluri și conductori electrice – în calitate de consumatori finali – dar și de angrosiști care vând asemenea produse. Vor fi vizate în special societățile comerciale mari, puternice, care pot solicita comenzi consistente, de aceea calitatea materialelor promoționale va fi excelentă.

Personalitatea campaniei promoționale Electroplast va reflecta inovație, non-conformism dar conștinciozitate și o atitudine caldă, respectoasă față de clienți.

2.1.2. Obiectul de activitate

S.C. ELECTROPLAST S.A. produce conform standardelor naționale și internaționale cabluri electrice din cupru și aluminiu, rigid și flexibil, cabluri de energie armate, ecranate, ecranat-armate. Cablurile sunt izolate în PVC, PE, XLPE, sau cauciuc siliconic.

Compania bistrițeană se adresează în special segmentului construcțiilor civile și industriale, dar și rețelelor de telefonie, rețelelor electrice, industria constructoare de mașini și producătorilor de aparatură electrocasnică. Datorită creșterii volumului de construcții, 35% din cifra de afaceri este dată de producerea și vânzarea cablurilor electrice de energie și semnalizare, pe locul secund, cu un procent de 30% aflându-se cablurile telefonice.

Societatea are tehnologii moderne de fabricație a cablurilor, are un sistem de calitate implementat, o organizare flexibilă, un control de calitate constant, un marketing unde activitatea sa este îndreptată spre satisfacția clientului. S.C. ELECTROPLAST S.A. este acreditată conform SR ISO 9001/2000.

2.1.3. Produse principale

S.C. ELECTROPLAST SA produce cabluri electrice izolate în PVC sau PE, de tensiune nominală U0/U≤ 0,6/1 kV. Toate tipurile de conductori și cabluri, prezentate în continuare, sunt fabricate într-o gamă variată de tipodimensiuni, cu diametre diferite ale firului de Cupru, diferite grosimi ale izolației și numere variate ale conductorilor în cabluri în conformitate cu prevederile standardelor de fabricație românesti și europene. O parte din gamă de produse a S.C. Electroplast S.A. este prezentată în anexa 1.

1) Conductoare izolate pentru instalații electrice industriale și semiindustriale

Conducte izolate în PVC pentru instalații electrice

conductori rigizi de uz general

conductoare flexibile pentru uz general

conductoare electrice izolate pentru domeniul feroviar

1.2) Conducte izolate în cauciuc siliconic

2) Cabluri pentru utilizări semiindustriale și electrocasnice

3) Cabluri de putere pentru transportul energiei electrice

Cabluri de energie de tensiune 0.6/1 kV

Cabluri de semnalizare de 0.6/1 kV

Cabluri de semnalizare de 0.25/0.5 kV

4) Conducte izolate în PVC pentru cablaje auto

5) Cabluri utilizate în domeniul telefoniei

6) Cabluri foarte flexibile izolate în PVC

Tub flexibil ondulat din PVC

Produse prin injectare

Cordoane de alimentare cu ștecăr injectat după norma europeană

Cordoane de alimentare cu ștecăr injectat după norma italiană

Prize injectate după norma italiană

Articole personalizate injectate

Finisaje pe cablu

Alte produse:

Conductoare de cupru și aluminiu neizolate utilizate pentru trasee de împământare

Cablu minier izolat în PVC CMP1Y 2x7x0,4 – utilizat pentru împușcare în industria minieră.

Cablul TYEY-F – (utilizat în domeniul comunicației)

Este un cablu de telecomandă în perechi cu izolație și manta de PVC, ecranat. Este utilizat pentru transmisii de date.

Izolația este din PVC tip IF.

Ecranul este din folie de aluminiu pe suport de poliester tip ALU/PET ,grosime 9/12ì și fir de continuitate din sârmă de cupru stanată de 0.4 mm

Cablurile sunt cu întârziere mărită la propagarea flăcării

Cablul se execută în unități de 4 perechi. Codul de culori al perechilor este: perechea 1 : albastru,rosu; perechea 2 : gri,galben; perechea 3 : verde,maro; perechea 4 : alb,negru

Cablul de energie cu izolație de PVC- CCBYY

Cablurile CCBYY sunt utilizate pentru realizarea de branșamente monofazate pentru tenisuni U0/U0.6/1 kV. Acestea se montează pe stâlpi și pe fațadele clădirilor.

Izolația este din PVC tip YI1

Mantaua este de PVC tip M40.

Aceste cabluri sunt cu întârziere sau întârziere mărită la propagarea flăcării.

Forța maximă de tracțiune la pozare este de 50N/mm2

Cablurile CCBYY sunt de culoare neagră sau albastră.

2.1.4. Piața de comercializare

2.1.4.1. Furnizori

Situația aprovizionării cu materii prime pe categorii este următoarea:

Tabelul 2.1.

Principalii furnizori ai S.C. Electroplast S.A. sunt S.C. Cuprom S.A. și S.C. Teraplast S.A. .

2.1.4.2. Clienți

Piața este formată dintr-un numar mare de societăți comerciale din întreaga țară care utilizează conductori, cabluri și cordoane pentru aplicațiile cele mai diverse. Pe lângă utilizatorii directi, între clienții permanenți se numără comercianți de produse industriale, angrosiști și detailiști din toata țara. Distribuția produselor este asigurată cu mijloacele de transport din dotare, dar și direct de la sediul societății comerciale.

Pe parcursul anului 2006 S.C. Electroplast S.A. a avut un număr de 506 clienți. În tabelul de mai jos este prezentată situația principalilor clienți, fiind incluse toate societățile care au deținut o pondere mai mare de 3% din totalul vânzărilor. Cumulat, primii 11 clienți dețin împreună o pondere de peste 60% din totalul vânzărilor care s-a ridicat în cursul anului 2007 la 273.182.407RON.

Tabelul 2.2.

Principalii clienți ai S.C. Electroplast S.A. sunt S.C. Energomontaj S.A. și S.C. Comat Electro S.A.

2.1.4.3. Concurenți

ICME ECAB, Pirelli, Elcond și IPROEB dețin în prezent mai mult de 80% din piața de cabluri din România, conform unui studiu efectuat de CRU Internațional, furnizor de informații de afaceri și consultanță în domeniul industriei metalurgice și chimice asupra pieței de cabluri din România.
În afara acestor competitori majori, S.C. Electroplast S.A. se află în concurență și cu ROMCAB Târgu Mureș, Top Electro Târgu Mureș, precum și cu societăți comerciale locale: Poliplast, RomCab 97, Cab Tec Viisoara.

S.C. ICME ECAB Bucuresti

ICME ECAB, care este cel mai mare producător de cabluri de pe piața românească, produce în principal patru categorii de cabluri: de telefon, cabluri de energie, cabluri cu izolație de cauciuc și conductori.
Primele două categorii reprezintă cele mai importante produse ale companiei, aducând împreună peste 75% din cifra de afaceri a acesteia.
ICME ECAB produce și comercializează 3000 de tipuri de produse, din producția obținută 15% exportându-se în principal în Grecia, de unde cablurile sunt distribuite către alte țări.
Printre principalii clienți din România ai ICME ECAB se numără Romtelecom, Conel, societăți din sectorul minier și cel al construcțiilor.

Cota de piață deținută de ICME ECAB este estimată la 30%.

S.C. IPROEB SA Bistrita

Iproeb S.A. este o societate cu o mare experiență în domeniul electrotehnic. Produce o gamă largă de produse electrotehnice, cuprinzând o mare varietate de cabluri, cordoane și conducte electrice izolate în PVC și cauciuc, cabluri cu izolație din polietilenă reticulată, conductoare neizolate pentru linii aeriene de energie electrică din aluminiu și oțel-aluminiu, cabluri de oțel pentru tracțiune, materiale electroizolante, tablouri de automatizare, executate în conformitate cu standardele românești și străine, produse destinate pieței interne și pieței externe.

  Dotarea pusă la dispoziția specialiștilor din domeniul cercetării-dezvoltării și din laboratoarele societății asigură o mare flexibilitate a producției, reusind omologarea și introducerea în fabricație de noi sortimente.

În prezent societatea comercială lucrează la 60% din capacitate.

Un motiv pentru rezultatele slabe ale acestui concurent ar putea fi structura acționariatului, care este foarte eterogenă.

S.C. ROMCAB Targu Mures

Este un concurent care vine puternic din urmă datorită eficientizării departamentului de marketing al societății comerciale. Astfel, strategia de marketing a acestei societăți prevede identificarea a 3 distribuitori în fiecare judet, cărora li se acordă discounturi și care pot satisface foarte rapid cererea în toata țara.

De asemenea, au o distribuție foarte bună, datorită autoturismelor firmei Paneuro, care a devenit acționar al ROMCAB. Calitatea produselor este bună, la prețuri comparabile cu Electroplast

2.2. Organizarea structurală

Conform Organigramei, in cadrul S.C Electroplast S.A. se regăsesc 29 componente structurale, din care:

17 componente funcționale

12 componente operaționale

Tabelul 2.3.

Funcția de președinte al Consiliul de Administratie o are Directorul General al societății, care este și unul din acționarii principali și membru fondator al S.C. Electroplast S.A. În subordinea directorului general se află compartimentul tehnic și de producție și cel comercial conduse fiecare de câte un Director, departamentul financiar-contabil condus de Contabilul Sef, serviciile CTC, asigurarea calității mediului, personal și oficiul juridic.

Structura de organizare a S.C. Electroplast S.A., este de tip ierarhic, funcțională, corespunzatoare pentru o societate cu profil de producție. Este caracterizată de o arie de control largă, linii de comunicare scurte, autoritate localizată pe puține nivele.

În linii generale satisface cerințele de funcționare ale societății, numărul de nivele ierarhice este de șase. Prezintă deficiențe din punct de vedere al controlului asupra numărului mare de subalterni, delegarea fiind esențială.

Activitățile desfășurate în departamentul de resurse umane intră în sfera de competență a unui numar mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe urmatoarele niveluri:

Executiv (directorul de HR);

Funcțional (șeful departamentului salarizare);

De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Relațiile departamentului de resurse umane cu celelalte departamente

La S.C. ELECTROPLAST SA. nucleul businessului, și implicit, al resurselor umane în organizație este departamentul comercial, întrucât actul final al afacerii este vanzarea.
Totul este gândit pentru a vinde. Relațiile între departamente sunt de interdependență, astfel încât, dacă unul dintre departamente nu își îndeplinește rolul, toate celelalte divizii sunt afectate

2.3. Evolutia situatiei economico-financiara a S.C. Electroplast S.A.

Analiza diagnostic la nivelul unei firme presupune reperarea disfuncționalităților activității ei, cercetarea și analiza faptelor și responsabilităților, identificarea cauzelor și a măsurilor care să conducă la reglarea situației.

Diagnosticul activității unei firme se impune nu numai atunci când firma se află în dificultate ci și atunci când situația ei economico-financiară este normală, dar se urmărește îmbunătățirea acesteia

În ceea ce privește S.C. ELECTROPLAST SA. dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2005-2007 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici prerzentati in tabelul 2.4. din anexa nr.2

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

1. Viteza de rotație a activelor circulante(a stocurilor) se exprimă prin:

-coeficient numar de rotații: Nr = CA/Stocuri

-durata unei rotații: D = 360/Nr

2. Durata recuperarii creanțelor: DRC=Creanțe/Cifra de afaceri*365

Potrivit tabelului 2.4, anexa 2 situația nu este una favorabilă deoarece numărul de rotații a scazut de la 6,22 în 2006 la 5,78 în 2007. Deci ritmul mediu al aprovizionărilor a scăzut. Acest fenomen se explică prin renunțarea producerii a 40% din produsele prevăzute pentru anul de plan.

Durata medie de stocare este de 30 de zile. Stocurile de materiale care au o rotație cuprinsă între 30 și 60 de zile constituie stocuri cu mișcare lentă. În anul 2007 S.C. Electroplast a înregistrat o durată de rotație de 63 de zile ceea ce încadrează stocurile la categoria fară mișcare.

În ceea ce privește creanțele, durata recuperării acestora înregistrează valori oscilante. Se poate spune că situația este una normală, creșterea creanțelor fiind corelată cu creșterea cifrei de afaceri.

Analiza cheltuielilor la S.C. Electroplast S.A. are la bază datele din contul de profit și pierdere .

Pentru această analiză am luat în calcul un indicator de maxim interes: rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor.

Rch=Cheltuieli/CA*1000

Din cadrul tabelului 2.6 rezultă o situație ineficientă deoarece valorile indicatorului sunt mari pentru obținerea a 1000 lei CA, S.C. Electroplast S.A. facând cheltuieli de 1046,3 ; 1052,1 respectiv 1168,2 lei (de altfel în anul 2007 s-au înregistrat pierderi).

Cauzele care ar fi putut duce la acest rezultat sunt: creșterea prețului de vânzare, inflația sau modificarea costului pe produs.

Daca analizăm nivelul cheltuielilor totale de-a lungul celor trei ani se poate observa o creștere în anul 2006 față de 2005 cu 3,9% și o scădere în 2007 față de 2006 cu 8,5%. Scăderea este explicabilă dacă ținem cont de modificarea procentelor în ceea ce privește cheltuielile cu personalul și cu materialele ca urmare a renunțării producerii unui procent de 40% din producția prevăzută inițial.

Analiza rentabilității

La baza acestei analize stau doi indicatori: profitul (indicator de volum) și rata rentabilitatii (exprimă gradul în care capitalul sau resursele aduc profit).

Pentru S.C. Electroplast S.A. ratele rentabilității sunt calculate în tabelul 2.7.

Examinarea datelor din tabel atestă o situație nefavorabilă din punct de vedere economic pentru această etapă a analizei, în sensul că în anul 2007 toate ratele de rentabilitate se înregistrează cu 0.

Rata rentabilității costurilor scade de la 3,16 în anul 2006 la 0 în anul 2007, ca urmare a creșterii cheltuielilor într-un ritm mai mare decât a veniturilor. În aceeași situație se află și ceilalți indicatori, firma fiind într-un proces de modernizare, retehnologizare, investitie. În 2007, acest proces a influențat creșterea cheltuielilor ducând astfel la un profit 0 în acest an.

Analiza patrimonială

Patrimoniul, ca indicator economico-financiar reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

FR=Active circulante-Datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment se obține la randul sau cu formula:

NFR=Stocuri+Creante-Obligatii pe termen scurt

Din analiza datelor tabelului 2.8. rezultă că firma a înregistrat un fond de rulment negativ, care s-a redresat, în anul 2006 ajungând la -74.189.632 mii lei de la -101.970.501 în anul 2005. Asta arată că firma nu are o marjă de protecție asupra activității viitoare, indicatorul înregistrănd valori sub 0.

În ceea ce privește nevoia de fond de rulment, acest indicator a înregistrat de asemnea valori negative ceea ce înseamnă că necesitățile temporare sunt mici în comparație cu sursele temporare de mobilizat.

Trezoreria neta (TN) este diferența între FR și NFR. Ea a prezentat valori pozitive în 2006, respectiv 2007 ceea ce atestă o autonomie financiară a firmei pe termen scurt. In anul 2005 nevoia de fond de rulment este mai mare decat posibilitațile financiare ale firmei.

FR se utilizează pentru acoperirea partială a activelor circulante (îndeosebi stocrile). Deci sunt foarte importante și rata de finantare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor.

Rata de finantare a capitalului= Fond de rulment/Active circulante*100

Rata de acoperire a stocurilor=Fond de rulment/Stocuri*100

În ceea ce privește S.C. Electroplast S.A. nu se pune problema finanțării capitalului sau a stocurilor, situația fiind apreciată mult sub nivelul normal din punct de vedere al ambelor rate de eficiență, acestea înregistrând valori egale cu 0.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea parții materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Indicatorii analizați în acest sens sunt calculați în tabelul 2.9.

Rata lichidității patrimoniului= Active circulante/Datorii pe termen scurt*100

Rata lichiditații parțiale= Active circulante-Stocuri/Datorii pe termen scurt*100.

Aceasta înregistrează valori sub pragul limită de 100%, ceea ce demonstrează că firma are dificultăți în a-și onora datoriile.

2.3.5. Analiza potențialului material se referă la cele două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fii determinată în principal prin indicatorii: cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe și profitul la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestora în intervalul de timp realizat este cel din tabelul 2.10.

Primul indicator a avut o evoluție negativă, scăzând de la 2535,7 CA la 1000 lei MF în anul 2005 la 1472 CA la 1000 de lei MF în anul 2007 ca urmare a utilizării ineficiente a mijloacelor fixe în activitatea întreprinderii.

Însă acest lucru se datorează strategiei de reînnoire a ofertei de produse pe care conducerea Electroplast a abordat-o în scopul impunerii pe piața. Astfel s-a renuntat la producerea unui procent de 40% dintre produsele care nu mai aveau piata de desfacere, implicit reducandu-se gradul de utilizare a capacității de producție, deoarece în caz contrar societatea ar fi fost obligată să producă pe stoc ceea ce ducea la imobilizare de resurse materiale și financiare.

Cel de-al doilea indicator înregistrează deasemenea o involutie: 59,2 lei în anul 2006 și 0 în anul 2007.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice( Igi) de către indicele productivitătii(Iw): Iw>Igi

Acești indici sunt calculați în tabelul 2.11., anexa 2

Realmente Iw >Igi pe tot parcursul perioadelor analizate. Gradul de înzestrare tehnica relevă gradul de substituire între echipament și forța de muncă. Se preconizează o inversare a situației ca urmare a investițiilor realizate în 2007.

2.4. Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe ale S.C. Electroplast S.A

Analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul

S.C. Electroplast S.A.

3.1 Situația existentă

În perioada anilor 2005-2007, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Electroplast S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluționat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a personalului, iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de persoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței luand in considerare si retehnologizarea la care a fost supusa firma.

Pe langă clasicele criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Electroplast S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății. In prezent societatea se confrunta cu deficiente majore din punct de vedere al activitatii de resurse umane printre care cele mai importante le amintim ca fiind coordonarea defectuoasa a diferitelor activitati din cadrul firmei, nerealizarea obiectivelor organizatiei datorita lipsei unei strategii clare pe acest domeniu, lipsta obiectivelor la nivel de individ dimensionate la nivel de post, lipsa de personal calificat pentru posturile vacante, lipsa preocuparii manageriale pentu sustinerea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor si nu in ultimul rand inexistenta unei politici de motivare salariala pe baza recunoasterii performantelor individuale. În felul acesta, compartimentul de resurse umane din S.C. Electroplast S.A., a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.

2.5. Diagnosticul eficienței gestiunii resurselor umane in cadrul S.C. Electroplast S.A.

Analiza potențialului intern

Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționată, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor, cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de bază a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potențialul uman din cadrul societații în intervalul 2005 – 2007 din două puncte de vedere:

ca dimensiune și structură;

de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 511 salariati (de la 1627 la 1116) (v. Tabelul 2.4.). Scăderea numărului de angajați, conform declarației conducerii S.C. Electroplast S.A s-a datorat restrângerii volumului de activitate. Restricțiile mediului național și internațional în ceea ce privește tendințele actuale în domeniu au fost factori determinanți în luarea acestor decizii.

2.5.1. Analiza efectivului de salariați din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ

Pentru desfășurarea corespunzatoare a activității, Electroplast trebuie să-și asigure necesarul de resurse umane corespunzător atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Aceasta presupune, pe de o parte, asigurarea numerică cu resurse umane pe total și pe categorii de personal, iar pe de altă parte, un nivel de pregatire profesională în concordanță cu complexitatea lucrărilor de execuție și cu obiectivele firmei.

Electroplast și-a dezvoltat strategia de viitor în jurul misiunii de a deveni cea mai mare companie producatoare de cabluri și conductori electrici izolați din PVC și cauciuc și alte aplicații ale acestora atat pe piata locala cat si cea internationala pentru inceput Italia.

Aceasta a realizat în 2007 o cifră de afaceri de 100 milioane de euro. Rezultatele financiare din 2007 indică o scadere de 22,25% față de 2006 insa aceasta face parte din strategia firmei de a-si consolida pozitia pe piata.

În ultimii doi ani Electroplast a avut parte de acțiuni de restructurare continuă, dar având repercusiuni grave asupra desfășurarii normale a activității, disponibilizările nefăcându-se în general pe criterii de competență și în strânsă corelare cu volumul de activitate disponibil.

Analiza circulației și fluctuației personalului

Analizând datele din tabel 3.1, anexa nr.2 se constată o creștere relativ mică a intrărilor (0,3% în 2005 și 4,48% în 2007), în comparație cu intensitatea ieșirilor (5,59% în 2005 și 31,36% în 2007) fapt ce conduce în final la reducerea numărului de salariați. Valorile mari ale intensității ieșirilor s-au datorat trimiterii în șomaj a unui numar mare de salariați ca urmare a procesului de modernizare a firmei.

Toate acestea au avut ca efect o creștere a coeficientului circulației totale de la 5,9 în 2005 la 35,84 în 2007.

Proporțiile fluctuației oglindesc, printre altele, gradul de integrare a oamenilor în muncă, în profesie și în organizație, relațiile formale și informale, satisfacția muncii și modul de respectare a contractului colectiv de muncă, condițiile de muncă, precum și o serie de factori subiectivi cu caracter individual.

Fluctuația resurselor umane are efecte negative asupra activității organizației: perturbări în desfășurarea procesului de producție, cheltuieli suplimentare cu integrarea, calificarea și ridicarea calificării noilor angajați, productivitate scăzută și calitate mai slabă a serviciilor până la integrarea noilor angajați, creșterea costurilor de producție.

Coeficientul de fluctuație a înregistrat valori relative mici (0,2/0/0,4), demonstrând un grad de stabilitate a forței de munca la S.C. Electroplast S.A.

Analiza structurala a personalului

Structural, numărul mediu de personal la S.C. Electroplast S.A..a înregistrat urmatoarea situație în decursul celor trei ani asa cum reiese in tabelul 3.2, anexa 2

Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii (84,14% în anul 2005, 83,12% în anul 2006 și 79,65% în 2007), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi.

În anul 2007 se constată o scădere a ponderii muncitorilor, ca urmare a procesului de retehnologizare/modernizare la care a fost supusă firma.

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă o pondere determinantă a inginerilor (peste 61%), în timp ce ponderea economiștilor este de aproximativ 21%. Restul de 18% revine specialiștilor în domeniu.

Conform organigramei prezente in anexa 3, departamentul de resurse umane, se situează pe același nivel ierarhic, patru, cu departamentul comercial, departamentul de producție și departamentul financiar-contabil și este subordonat Directorului General.

Analiza productivitatii muncii

De pe poziția eficienței utilizării personalului a fost analizat indicatorul de productivitate a muncii.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a înregistrat o scădere de la 336.166 mii lei în 2006 la 331.642 mii lei în 2007 asa cum reiese in tabelul 3.3. Acest lucru s-a datorat în primul rand scăderii cifrei de afaceri ca urmare a utilizării ineficiente a mijloacelor fixe.

Un element de evidențiere a utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmelor îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Corelațiile sunt de ordin cantitativ și reflectă dinamica unor indicatori de ordin cantitativ:

Ica>Ifs>Ins unde Ica= indicele cifrei de afaceri;

Ifs= indicele fondului de salarii;

Ins= indicele numărului de salariați;

Așa cum rezultă din analiza datelor S.C. Electroplast S.A. prezintă o situație pozitivă în intervalul 2006/2005, Ica>Ifs>Ins (103,34>101,05>87,03).

În intervalul 2006/2005 situația este una negativă și s-a produs pe fondul creșterii de salarii la un nivel mai mare decat cel al productivității.(Ica<Ifs>Ins).

Eficiența firmei a fost determinată cu ajutorul a doi indicatori calitativi:

indicele productivității și indicele salariului mediu. Pentru a se putea vorbi de o eficiență a firmei, cei doi indicatori trebuie să respecte relația: Iw>Is

Din tabelul 3.3. rezultă ineficiența firmei în anul 2007, raportat la 2006(98,65<139).

3.2. Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe ale managementului de resurse umane la S.C. Electroplast S.A.

Tabelul 3.4.

Masuri de perfectionare a managementului de

resurse umane in cadrul S.C. ELECTROPLAST S.A.

În perioada anilor 2005-2007, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Electroplast S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluționat probleme deosebit de complexe referitoare la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității managementului de resurse umane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.

Pe langă clasicele criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Electroplast S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății. În felul acesta, compartimentul de resurse umane din S.C. Electroplast S.A., a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. Electroplast S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societății îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesității de resurse umane a fiecărui department si s-a tinut cont si de faptul ca pe parcursul anului 2005 a fost construită o noua hală de producție destinată cablurilor din aluminiu si in cursul anului 2006 a început și construcția noului sediu administrativ al societății comerciale.

4.1. Propuneri specifice pentru perfectionarea sistemului management al resurselor umane la Electroplast S.A.

În urma informațiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrǎri s-au desprins o serie de direcții de îmbunǎtǎțire a sistemului de motivare și de salarizare în cadrul S.C. Electroplast.

1. O primǎ direcție de îmbunǎtǎțire este creșterea importanței recompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, în construcția unui pachet salarial atractiv, motivant.

Astfel de mǎsuri se pot derula pe douǎ direcții importante, vizând atât planuri de protecție insuficient dezvoltate, cât și pachete de servicii și beneficii diversificate. În cazul planurilor de protecție, s-a reliefat faptul cǎ, pe lângǎ obligațiile legale privind plata asigurǎrilor sociale și de sǎnǎtate, firma nu oferǎ salariaților alte programe. Pot fi astfel implementate planuri de beneficiile suplimentare si anume:

Automobilul societatii;

Vacante suplimentare;

Imprumuturi;

Carti de credit;

Acces la o sala de exercitii fizice;

Cantina speciala;

Bonus de sfarsit de an;

Reduceri de preturi pentru marfurile cumparate;

Comisioane la vanzari;

Cadouri de sarbatori;

Premieri.

Având în vedere cǎ aceste mǎsuri vizeazǎ îmbunǎtǎțirea motivǎrii salariaților, este dificil de realizat o cuantificare directǎ a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivǎri mai bune a salariaților va duce însǎ la creștere performanței acestora, pe de o parte, iar pe de altǎ parte, va contribui la reținerea lor în cadrul organizației. Totodatǎ, aceste stimulente pot compensa într-o anumitǎ mǎsurǎ și creșteri salariale. Menținerea angajaților în cadrul companiei pentru o perioadǎ mai lungǎ permite și consolidarea culturii organizaționale și însușirea acesteia de cǎtre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficienței firmei.

O altǎ problemǎ importantǎ o reprezinta stabilirea unor metode obiective de evaluare a performanțelor (problemă la care se lucrează de la sfârșitul anului 2007 prin întocmirea unor formulare de Evaluare, pe de o parte și de asigurarea unor condiții echitabile și echivalente de remunerare (care sǎ respecte principiul “la muncǎ egalǎ, salariu egal”), pe de altǎ parte. Aceasta în condițiile în care este cunoscut faptul cǎ, pentru atragerea de personal pe anumite poziții, firma este dispusǎ sǎ plǎteascǎ salarii care exced valorile bugetate, ducând astfel la inechitǎți între salariații de pe posturi similare.

O directă implicație a teoriei echității motivaționale este aceea că subretribuirea percepută va avea o mare varietate de consecințe motivaționale pentru organizație, incluzând o productivitate mică, calitate redusă și fluctuația de personal. Arta motivației este aceea de a păstra un echilibru al echității. Managerii trebuie să înțeleagă că sentimentele legate de echitate își au originea într-un proces de comparare socială bazat pe percepție și în care lucrătorul “stăpânește ecuația”. Adică, angajații decid ce trebuie considerat relevant în ceea ce privește, eforturile, recompensele, iar managerii trebuie să fie atenți la aceste decizii.

2. Implementarea unui sistem de evaluare cât mai obiectiv

Are menirea sa înlăture neajunsurile induse de evaluarea de către superiorul direct. Departamentul de resurse umane lucrează la elaborarea unui set unitar de criterii după care să fie evaluată activitatea angajaților. Procesul de evaluare va fi realizat de către un comitet, care va ține cont și de recomandările superiorului direct al angajatului evaluat, întrucât acesta deține informații de acuratețe privind activitatea subiectului.

Îmbunătățirea sistemului de evaluare, astfel încât să fie evitate pe cât posibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din firmă. Această măsură va duce la îmbunătățirea climatului social din Electroplast, ceea ce se va traduce prin creșterea performanței în muncă.

Un alt aspect relevat de analiza activității din firmă este acela că angajații nu se simt motivați pentru a participa la buna desfășurare a activității, în condițiile în care retribuția lor este fixă. În aceste condiții, dezvoltarea unui sistem de salarizare care să permită fluctuația salariului în funcție de cantitatea de muncă depusă este importantǎ. În general, pe termen lung creșterea volumului de muncă este acoperit prin angajarea de personal suplimentar. Pe termen scurt apare însă o suprasolicitare a personalului existent, care nu este reflectată în evoluția recompenselor. Situația ar putea fi remediată prin plata –în anumite condiții- a orelor lucrate peste program

3. Implementarea unui sistem de rotație pe posturi ar putea sǎ creeze premisele pentru dezvoltarea mai rapidă a carierei angajaților.

Aceasta în condițiile în care angajații ar avea posibilitatea de a experimenta activitățile specifice unei diversități de posturi, ceea ce le va permite o orientare mai bună în carieră, dar și posibilitatea promovării mai rapide, datorită experienței acumulate. In plus faciliteaza o mai buna comunicare intre angajati prin intelegerea responsabilitatilor pe care le au in functiile respective ceea ce duce la un respect reciproc si eficientizare a proceselor care au loc in cadru firmei. Satisfacerea nevoilor de realizare, afiliere și putere, conform teoriei necesităților lui David McClelland, presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări. Abilitatea de a-și stabili scopul și dorința de a deține responsabilități pot fi valorificate în mediul organizațional al firmei, prin delegarea sau îmbunătățirea postului; posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu doar în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în crearea unor modele pentru ceilalți angajați.

În prezent, în Electroplast nu este promovată rotația pe posturi. Angajații au posibilitatea de a promova pe posturi superioare, întrucât pentru ocuparea pozițiilor devenite vancante. Angajații nu au însă posibilitatea de a acumula experiența variată, necesară ocupării unui post de conducere.

4. Crearea și implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajați.

Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, în strânsă colaborare cu fiecare angajat individual. Implementarea unor astfel de planuri este necesară, având în vedere că majoritatea angajaților nu au o perspectivă clară de dezvoltare în cadrul firmei. Comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului este de a identifica si activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă complicat si de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a angajaților unei organizații își doresc avansarea. Această dorință explicită își poate avea rădăcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forța de influență sporită etc.

“Obiceiurile nasc obiceiuri”. Important este să recunoaștem că stilul de management are influență asupra comportamentului și performanței angajaților. Este necesar ca managerul să se aplece asupra acestei idei, luând în considerare efectele asemănătoare pe baza experiențelor anterioare, pe care le-au avut asupra modelării comportamentului oamenilor.

5. Acordarea unei importanțe mai mari planurilor individuale de dezvoltare a carierei.

De cele mai multe ori, angajații preferǎ sǎ promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant în cadrul altei firme, în condițiile în care nu au o perspectivǎ clarǎ asupra evoluției sale în organizația din care face parte.

Planificarea carierei reprezintǎ nu doar o componentǎ esențialǎ a managementului carierei, ci și un proces de bazǎ al planificǎrii și dezvoltǎrii sistematice a personalului, care permite o mai bunǎ înțelegere a mobilitǎții acestuia, precum și evitarea deciziilor necorespunzǎtoare din acest domeniu de activitate. Chiar în absența unui asemenea plan, trebuie sǎ fie posibil, cel puțin, sǎ se elaboreze o politicǎ de evoluție a carierei care sǎ orienteze activitatea de perfecționare sau de dezvoltare a resurselor umane și sǎ motiveze performanța individualǎ.

În lipsa unor asemenea politici, personalul înregistreazǎ o fluctuație semnificativǎ, situație reflectatǎ și de ponderea scǎzutǎ a celor cu o vechime mai mare de câțiva ani în cadrul Electroplast. O politicǎ de personal oferǎ un model clar fațǎ de care angajații își confruntǎ speranțele, dorințele individuale în legǎturǎ cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunǎtǎțire a activitǎții, dupǎ cum aratǎ Milan Kubr.

Evoluția carierei, precum și alegerea acesteia, sunt influențate, de o serie de factori ai succesului în viațǎ în general și ai succesului profesional în special ca, de exemplu, autoidentitatea, interesele, personalitatea și mediul social. Eficacitatea carierei implicǎ o înțelegere individualǎ și organizaționalǎ a importanței caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.

În acest sens, James L. Gibson1 sugereazǎ unele relații posibile între caracteristicile eficacitǎții carierei și criteriile eficacitǎții organizaționale.

În corelație cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o altǎ linie importantǎ de dezvoltare a politicilor privind personalul.

6. Implementarea unor programe de pregǎtire continuǎ

Este o direcție semnificativǎ, care vizeazǎ atât creșterea performanțelor personalului, prin îmbunǎtǎțirea cunoștințelor, cât și de îmbunǎtǎșire a fidelitǎții angajaților.

Prin calificarea pe plan intern, o firmă poate obține personalul calificat capabil sǎ ocupe posturi de conducere, la costuri mai reduse decât dacǎ ar fi nevoitǎ sǎ recruteze de pe piațǎ personal. În plus, personalul calificat pe plan intern prezintǎ avantajul de a-și fi însușit cultura organizaționalǎ și de a-și fi stabilit deja relații în cadrul echipei.

Pe de altǎ parte, angajații vor resimți aceaste cursuri ca o investiție fǎcutǎ în dezvoltarea lor, ceea ce îi poate ajuta și în promovarea în carierǎ. O astfel de situație ar conduce implicit la creșterea fidelitǎții fațǎ de organizație, angajatul simțind cǎ valoarea sa crește, ceea ce trebuie însǎ sǎ fie reflectat și de dinamica salariului sau poziția în cadrul companiei (principalii indicatori ai performanței în carieră).

Firmele se feresc însǎ sǎ investeascǎ masiv în calificarea personalului, în special în stadiile primare, întrucât ulterior angajații ar putea sǎ pǎrǎseascǎ firma pentru un alt angajator, care le oferǎ un salariu mai bun. Aceastǎ mǎsurǎ ar putea fi implementatǎ mai ales în paralel cu alte mǎsuri care sǎ îmbunǎtǎțeasc retenția angajaților în cadrul organizației.

Pentru a-și îmbunătății activitatea propun ca societatea să utilizeze un program de motivare a personalului, și anume:

crearea posturilor ca motivator, stabilirea obiectivelor în funcție de necesitățile firmei, dar și în funcție de abilitățile și posibilitățile angajatului;

descoperirea, stabilirea, nevoilor angajaților, și încercarea satisfacerii lor cât mai mult posibil;

crearea unui timp de lucru flexibil, în funcție de angajat, acesta organizându-se astfel încât să-și realizeze obiectivele într-un timp optim dar fără stres;

salarizarea pe bază de merit:

fiecare angajat trebuie plătit în funcție de operațiunile pe care le produce în conformitate cu standardele stabilite într-un timp optim și eficient;

trebuie luate în considerare și prezența sa la locul de muncă, inițiativa, însușirea activității profesionale, atitudinea față de muncă.

Recompensarea prin premi și laude trimestriala: creare unui premiu si anume “premiu de excelenta” :

atunci când angajatul depășește standardele stabilite, asigurând și calitate operațiunilor produse, sau când aduce noi idei ce se dovedesc a fi benefice organizației, așadar acesta dovedindu-se a fi cel mai bun angajat al lunii, trebuie să fie recompensat cu un premiu ce ar putea reprezenta chiar și 20% din salariu.

alegerea angajatului respectiv și recompensarea acestuia trebuie făcută în mod public pentru a nu se creea situații frustrante, astfel acest factor motivator atingând eficiență maximă.

“cutiuța cu surprize”, prin intermediul acesteia angajatul își spune problemele, dorințele, sugestiile, în cazul în care din diferite motive personale nu poate comunica direct cu managerul.

Aceste metode de creștere a motivației angajaților, nu presupun cheltuieli financiare mari, dar beneficiile pe care le pot aduce, uneori neanticipate de către manager, sunt mult mai mari comparativ cu investițiile de timp, bani și efort făcute.

În prezent astfel de stagii se realizeazǎ în special pentru personalul din management (începând cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltǎrii abilitǎțior de conducere. Pe de altǎ parte, concetrarea cǎtre acest segment face ca numǎrul persoanelor calificate pentru a deține un post de conducere sǎ rǎmânǎ relativ scǎzut în comparație cu cererea în creștere rapidǎ a pieței, ceea ce face acești angajați greu de reținut în cadrul organizației. Așadar, o extindere a programelor de calificare cǎtre personalul de pe posturile de execuție este o direcție de dezvoltare care ar putea sǎ asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Analizarea și proiectarea posturilor

Este esental ca proiectarea posturilor sa se faca in strânsă corelare cu trăsăturile personalului folosit urmărindu-se în permanență realizarea în condiții de eficacitate și eficiență sporită a obiectivelor organizaționale. Posturile trebuie să fie analizate cu mult înainte ca alte activități din domeniul resurselor umane să se desfășoare.

Responsabilitatea analizei posturilor nu revine în primul rând compartimentului de resurse umane, în unele cazuri, dacă această activitate se face, alte compartimente din cadrul

structurii sunt angrenate cu prioritate.

Absența analizei periodice a posturilor în organizație are influențe negative și asupra altor activități de personal:

actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestora;

obiectivitatea deciziilor privind planificarea resurselor umane și stabilirea nevoilor de personal;

CONCLUZII

Managementul resurselor umane, pornind de la constatările și concluziile formulate în baza studiului întreprins în aceasta firmă, deși se află într-un progres, rămâne foarte departe de ceea ce există în unele firme românești și străine, departe de locul și rolul lui în firma modernă, competitivă. Faptul ni se pare alarmant mai ales după integrarea României în Uniunea Europeană cu 1 ianuarie 2007. Mai mult, în ciuda bogăției de lucrări teoretice existente în România, la uiversitățile cu profil economic, managementul românesc al resurselor umane reflectă un stadiu de evoluție care trebuie urgent mișcat din locul în care se află pentru a se putea evita adâncirea stării lui de conflict cu cerințele vieții competitiționale tot mai ascuțite pentru toate firmele românești.

Obiectivele stabilite la începutul lucrării au fost, în cea mai mare parte, îndeplinite pentru că datele culese, prelucrate și interpretate precum și documentarea teoretică amănunțită, au permis obținerea unor rezultate capabile a duce la formularea unor concluzii concrete.

Una din concluziile lucrării, trasate în urma cercetării lucrărilor din domeniul managementului dar și în urma studiilor întreprinse în cadrul lucrării, este că, în condițiile actuale, fiecare organizație rezolva problemele din domeniul resurselor umane într-o manieră empirică. Realizarea în bune condiții a acestui tip de probleme va depinde de încadrarea compartimentelor de personal cu oameni competenți, de tipul sociologului sau de planificarea strategică a resurselor umane, de analiză și evaluare a posturilor, de evaluarea performanțelor resurselor umane și multe altele.

Lucrarea în sine se constituie în punct de plecare pentru o nouă ramură a managementului, așa cum sugestiv ne indică și titlul și anume managementul motivării personalului. Acesta poate fi definit ca fiind aceea ramură a managementului ce are drept scop creșterea performanțelor angajaților și a satisfacției în muncă prin aplicarea eficientă a managementului resurselor umane în corelație cu managementul calității totale și managementul strategic.

Atitudinea managerului este foarte importantă iar acesta trebuie să fie sigur pe obiectivele pe care le-a fixat și să nu facă schimbări spontane, să rămână calm în toate circumstanțele indiferent de provocări, astfel încât angajații să vadă că ține situația sub control.

Un prim pas pe care managerul trebuie să îl facă este acela de a recunoaște că oamenii cu care lucrează nu sunt motivați. El trebuie apoi să identifice cauzele lipsei de motivație, să determine cauzele rezultatelor slabe, să le elimine prin motivare, să înteleagă nevoile fiecărui individ în parte. Managerul poate începe motivarea personalului prin încercarea de a satisface nevoile de bază pentru că dacă acestea nu sunt satisfăcute, motivarea este imposibilă. Cu toate acestea, el trebuie să aibă în vedere că satisfacerea nevoilor de bază nu asigură imbunătățirea muncii individului.

Următorul pas este crearea unui mediu organizațional motivant pentru angajat. Este important ca managerul să le asigure angajaților condițiile necesare obținerii performanțelor așteptate, să îi convingă să muncească conform obiectivelor, să îi determine să realizeze mai mult. Pentru a îi încuraja pe oamenii să muncească mai bine, să fie mai creativi, trebuie să se realizeze un climat de muncă favorabil. Elaborarea sarcinilor și crearea mediului propice trebuie să pornescă de la necesitățile angajaților. Oamenii cu necesități dominante diferite au nevoie de condiții diferite de muncă. Pe da altă parte, este imposibil să aibă în vedere totalul condițiilor de muncă individuale dar este posibil să li se acorde angajaților oportunitatea de a realiza propriile necesități.

Munca trebuie să le ofere angajaților satisfacții iar acest lucru se obține când aceștia percep importanța și utilitatea muncii lor. Managerul trebuie să îi acorde angajatului șansa de a-și asuma responsabilitatea pentru munca depusă și astfel ei vor simți că dețin controlul și că au o contribuție mai mare la obținerea rezultatelor. Responsabilitatea trebuie acordată celor care vor să progreseze dar în același timp trebuie avut în vedere dacă angajatul este capabil să îsi indeplinească sarcinile. Nimic nu motivează oamenii la fel de mult ca acordarea unor responsabilități adecvate. O responsabilitate adecvată este o responsabilitate care corespunde aptitudinilor și abilităților sale. Managerul trebuie să înțeleagă condițiile în care stimulentele dau rezultatele scontate și să pregătească, să adapteze pe cât posibil munca fiecărui individ spre a se potrivi cu nevoile sale. In cazul obținerii unor rezultate negative ale unui angajat, managerul trebuie să evite critica, un important factor demotivator.

Obiectivele constituie elemente motivaționale atunci când sunt clar specificate, stimulatoare, acceptate de membrii organizației și se asigură un feed-back corespunzător privind progresul înregistrat în atingerea obiectivelor. Membrii organizației acceptă mai ușor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor decât cele transmise de superiorii ierarhici. În plus, participarea la stabilirea obiectivelor oferă informații ce ajută la stabilirea obiectivelor concrete și realiste ce determină creșterea performanțelor. Obiectivele trebuie să fie compatibile cu orice sistem de asociere a retribuției cu performanța ce există în cadrul postului. Managerii trebuie să își spijine angajații în atingerea obiectivelor și eventual să le modifice în cazul în care acestea se dovedesc a fi nerealiste. Obiectivele sunt stimulatoare atunci când sunt însoțite de un feed-back continuu, ce conferă posibilitatea angajaților de a-și compara rezultatele activității desfășurate cu obiectivul propus. Pe de altă parte, managerul trebuie să încurajeze angajații sa își stabilească obiective proprii.

Nimic nu are o tendință mai mare de inhibare a motivației ca sentimentul lipsei de putere. Angajații trebuie făcuți să înțeleagă că ei dețin controlul asupra lucrurilor care îi afectează. Aceasta reprezintă încurajarea indivizilor să participe la luarea decizilor care îi afectează. Managerul ar trebui sa minimizeze folosirea puterii legii, să creeze o conducere democratică care să încurajeze eforturile angajaților și participarea lor activă. Ori de câte ori se vor folosi amenințarile cu legea, regulile și pedepsele care ar urma vor duce la descurajare. Amenințările și pedepsele sunt negative; ele încurajează un comportament îndreptat spre evitarea lucrurilor. În plus, efectele lor sunt deseori imprevizibile și imprecise.

Managerul trebuie să clarifice așteptările și să se asigure că personalul le-a înțeles. O estimare neclară poate determina o reducere a motivației ceea ce va duce la frustare.

Angajații trebuie încurajați să ceară sprijinul și asistență ori de câte ori au nevoie altfel ei vor deveni frustați. Solicitarea ajutorului nu trebuie considerată un semn de slabiciune ci un semn al interesului acordat de angajat îndeplinirii sarcinilor.

Deasemenea managerul trebuie să se asigure că oamenii au acces la informație și să identifice domeniile în care rezultatele nu se ridică la nivelul impus încercând prin motivare să corecteze situația. Pentru a se asigura un climat de muncă motivant, managerul trebuie să ia în considerare ambițiile personale ale fiecărui individ, astfel încât sarcinile sa fie delegate în mod optim și să acorde atenția aptitudinilor și cunoștințelor pe care oamenilor le-ar plăcea să le dobândească astfel încât aceștia să aibă ocazia să se instruiască în domeniul în care le-ar plăcea să profeseze.

Salariul reprezintă un important factor motivator atunci când el este acordat în concordanța cu performanțele obținute. În ciuda atractivității lor, stimulările salariale prezintă o serie de probleme atunci când nu se realizează cu precauție. Schemele de legare a salariului de performanță în cazul posturilor de producție sunt programe de simulare salarială. Plata în acord în cadrul căreia muncitorilor li se plătește o anumită sumă de bani pentru fiecare produs realizat este prototipul programelor de stimulare salarială. In general stimulările salariale cresc productivitatea dar introducerea lor poate fi însoțită de un număr de probleme. Stimularea este un aspect personal; ceea ce stimulează o persoană poate să nu aibă același efect asupra altei persoane. Deasemenea recompensele trebuie să fie condiționate de realizări, în caz contrar acestea își vor pierde valoarea. Stimulentele trebuie acordate imediat ce rezultatele așteptate s-au produs. Atunci personalul, mai mult ca probabil va asocia recompensa cu realizarea.

Recompensele extrinseci sunt rareori de ajuns în motivarea oamenilor pe o bază continuă. Angajații au nevoie deasemenea să obțină satisfacții intrinseci în slujba lor. Satisfacția intrinsecă rezultă din obiectivele care sunt interesante, variate, de scurtă durată și cu competiționare. În plus, managerul trebuie să realizeze că folosirea recompenselor extrinseci, cum ar fi premiile, pot surclasa sarcinile intrinseci.

În urma enumerării direcțiilor și principiilor ce ar trebui folosite pentru a obține o motivare reală și total eficientă a personalului, încheiem prin a prezenta avantajele de a lucra cu oameni motivați: munca va fi la standardele fixate și în termenele limită stabilite; oamenii vor lucra cu plăcere, se vor simți apreciați, ceea ce se va reflecta imediat în performanța lor; moralul ridicat al angajaților va furniza o atmosferă de lucru productivă; rezultatele vor fo monitorizate chiar de către persoanele implicate și vor necesita mai puțină supraveghere; angajații vor avea performanțe pentru că și le vor dori ei înșiși.

Cu speranța că rezultatele lucrării nu au sufeit distorsiuni și interpretări eronate datorită utilizări unui model teoretic ce folosește abordări multi și interdisciplinare (sociologice, psihologice, economice) datele și concluziile pot fi folosite pentru noi cercetării de tip calitativ și cantitativ, pentru noi abordări și analize a managementului motivării personalului în toate laturile lui.

BIBLIOGRAFIE

1. Cândea Rodica M., Cândea Dan, “Comunicarea managerială aplicată”, Ed. Expert, București, 1998

2. Lefter Viorel, Manolescu Aurel "Managementul resurselor umane", Editura Didactică și Pedagogică Bucureși, 1995

3. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Rașcă Lavinia, Popa Ion, "Managementul resurselor umane”-studii de caz, probleme, teste", Editura Economică București, 1999

4. Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureși, 1998

5. Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică Bucuresti, 2001

6. Mathis C., Panaite C. Nica, Rusu C., “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Iași, 1997

7. Mathis C., “Personnel Human Resources Management”, New York, 1994

8. Merfea Bogdan, “Aproape totul despre managementul intreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Transilvania Expres, Brașov, 1998

9. Nicolescu Ovidiu, “Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, București, 1998

10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu I., “Fundamentele conducerii microeconomice”, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1986

11. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, "Management", Editura Economică București, 1999

12. Russu C., “Management”, Ed. Expert, București, 1993

13. Neagu Daniel, “Idei de afaceri”, nr. 3, 1997

*** Dicționar explicativ al limbii române, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1986

*** Tribuna economică

*** Contractul colectiv de munca la nivel național 2000

*** Legea 130/1996 completata și modificată cu Legea 143/1997 privînd Contractul de muncă