PrincipiilePrincipiile [615717]

PrincipiilePrincipiile
fundamentale alefundamentale ale
managementuluimanagementului
 proiectelor  proiectelor 
NUME : ZECIU NICOLETANUME : ZECIU NICOLETA

GRUPA : 744GRUPA : 744
Managementul proiectelor Managementul proiectelor   este procesul prin  este procesul prin care managerul proiectuluicare managerul proiectului
planifcă și controlează etapele și planifcă și controlează etapele și activitățile proiecactivitățile proiec tului și tului și resursele pe careresursele pe care
organizația le pune la organizația le pune la dispoziția proiectului.dispoziția proiectului.
Managementul Managementul proiectelor proiectelor (project (project management), management), în în practică practică cuprindecuprinde
structurile organizatorice necesare derulării proie ctelor la structurile organizatorice necesare derulării proie ctelor la nivelul organizației,nivelul organizației,
organizarorganizar ea internă a ea internă a proiectului și corelările acestuia cu proiectului și corelările acestuia cu structurilestructurile
organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precum și aspecte organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precum și aspecte
legate de conducerea proiectului, deci de managementu l resurselor umane legate de conducerea proiectului, deci de managementu l resurselor umane
(sarcini și competențe de conducere și comunicare, comp etențe sociale etc.). (sarcini și competențe de conducere și comunicare, comp etențe sociale etc.).
Dacă se aDacă se a re în vedere managementul proiectelore în vedere managementul proiectelo r ca r ca structură organizatoricăstructură organizatorică
(organizar(organizar e structurală), vorbim despre un e structurală), vorbim despre un concept de management, dacă concept de management, dacă nene
reerim la elaborarea procereerim la elaborarea proce selor, atunci se selor, atunci se poate vorbi despre o poate vorbi despre o metodămetodă
managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de c onducere, atunci este managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de c onducere, atunci este
vorba despre un concept vorba despre un concept de conducere.de conducere.
Managementul Managementul proiectelproiectel or or este este un un concept concept managerial, managerial, care care poatepoate
susține în mod susține în mod deosebit din punct deosebit din punct de vedere metodic (organizarde vedere metodic (organizar e e
procesuală), structural (organizare structurală) și al procesuală), structural (organizare structurală) și al managementuluimanagementului
resurselor umane, o resurselor umane, o activitate comple!ă întractivitate comple!ă într "un mediu "un mediu dinamic.dinamic.
#tructurile #tructurile organizatorice organizatorice primare primare din din organizațiile organizațiile tradiționale tradiționale $ $ instituțiiinstituții
și organizații " sunt și organizații " sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecu ri ori sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecu ri ori
de c%te ori de c%te ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi întrapare necesitatea rezolvării unor probleme noi într "o "o perioadaperioada
scurtă. &ceste structuri organizatorice liniare cu scurtă. &ceste structuri organizatorice liniare cu dependențe ierar'ice suntdependențe ierar'ice sunt
destinate să rezolve probleme de rutină. entru a re zolva sarcinile cu destinate să rezolve probleme de rutină. entru a re zolva sarcinile cu
caracter de unicitate, deci scaracter de unicitate, deci s arcinile de proiect, este necesară e!tinderearcinile de proiect, este necesară e!tindere a a
structurii organizatorice primare întrstructurii organizatorice primare într "o o"o organizație cu concepte de rganizație cu concepte de structurăstructură
organizatorică secundară, și organizatorică secundară, și anume cu anume cu managementul proiectelormanagementul proiectelor . .
 rebuie rebuie menționamenționa t t că că managememanageme ntul ntul proiectelor, proiectelor, ca ca unitateunitate
organizatorică de sine stătătoare sau organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatoricăintegrată în structura organizatorică
primară a unei instituției sau a primară a unei instituției sau a organizații este doar una din ormele posibileorganizații este doar una din ormele posibile
ale structurii organizatorice secundare. #tructuri similare apar deseori în ale structurii organizatorice secundare. #tructuri similare apar deseori în
organizații datorită presiunii pieței sau a organizații datorită presiunii pieței sau a necesităților strategice. *enecesităților strategice. *e
enumerăm doar cu enumerăm doar cu titlu inormativtitlu inormativ + structura + structura organizatorică orientată spreorganizatorică orientată spre

produs (managementul produselor), structura organizator ică orientată spre
client (managementul clienților), structura organizator ică orientată spre
domenii strategice (managementul domeniilor strategice) s au structuri
paralele de carieră pentru tineri proesioniști în vederea ormării și
promovării acestora. &ceste structuri uncționează î n paralel cu structura
primară, uncțională, de linie și îndeplinesc un anumit scop. n cazul
managementului proiectelor acest scop este realizar ea unei sarcini comple!e
cu un mare grad de unicitate ș i inovație, într "o perioadă limitată.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoștințelor,
 îndem%nării, instrume ntelor și te'nicilor î n cadrul activităților de pr oiect cu
scopul de a împlini așteptările părților implicate. – !istă c%teva obiective clar
stabilite+
• realizarea obiectivelor legate de termene
• realizarea obiectivelor legate de cost
• obținerea unui anumit nivel de perormanță
• olosirea efcientă a resurselo r alocate
• obținerea acceptului utilizatorului
oate aceste obiective implică riscuri $ riscul de a nu îndeplin i sarcinile
proiectului la term en, de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel
de calitate, de a nu olosi în mod efcient resursele alocate sau de a nu
obține acceptanța utilizatorului $ deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiec telor este în același timp și un concept integrat de
conducere. -ste vorba de procesele de planifcare, organizar e, conducere și
controlling ale resurselor organizației. &ceste pro cese, care se desășoară în
cadrul dieritelor aze de p roiect tre buie corelate în vederea obținerii de
rezultate optime.
Managementul proiectel or reprezintă utilizare a unui set de cunoștințe,
competențe, deprinderi, instrumente, metode și te'nici specifce în vedere a
 îndeplinirii obiecti velor generale și spe cifce ale unui pr oiect anume. #copul
managementului proiectelor îl reprezintă obținerea un ui anumit rezultat,
respect%nd constr%ngeril e fnanciare, de timp, de calitate și cele de natură
te'nică impuse proiectului .

ncă de la început trebuie realiz ată o distincție clară între managementul
de proiect și managementul prin proiect. n cazul primului termen
(management de proiect) considerăm că este vorba de acti vitatea de
coordonare a realiz ării unui proiect, în timp ce în cazul celui de"al doilea
termen (management prin proiect), se are în vedere un man agement
organizațional bazat pe proiecte. &stel, în cazul organizației respectiv e sunt
identifcate mai multe proiecte/ programe o asemeanea structurare a
problemelo r ajut%nd activitatea de conducere. n materialul de ață ne vom
concentra mai ales pe managementul de proiect.
0Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o
durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se aciliteaza rezolvar ea
unor probleme comple! e, cu caracter inovational, de catre specialisti cu
pregatir e eterogena, constituiti temporar intr"o retea organizatorica paralela
cu structura organizatorica ormala 1.
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce
defneste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan
mondial, transormandu"se dintr "o unctie traditionala cu rol de suport, in
mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne . 2n proiect
reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de
inceput si de sarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui
obiectiv bine defnit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte repr ezinta, in esenta, procesul dinamic de
defnire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prin
optimizar ea utilizarii resurselor alocate $ timp, bani, orta umana, te'nologie,
spatiu, etc. &cest proces include planifcarea, prog ramarea in timp si
sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, e valuarea si luarea masurilor
corectiv e necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata
spre indeplinirea obiectivelor si sc'imbarea prin a c"tiuni inovative si 3e!ibile ,
derulate in mod controlat pentru atingerea perormante lor stabilite. -tapele
managementului prin p roiecte+
• Defnirea proiectului
• Desemnarea conducatorului de proiect
• #tabilirea ec'ipei de p roiect
• &legerea variantei organizatorice

• -laborarea bugetului proiectului
• recizarea modalitatilor de control
• 4ealizarea proiectului
• 5inalizarea proiectului
• Dizolvarea ec'ipei de proiect. 2tilizarea management ului prin proiecte se
recomanda+
• 6and organizatiile sunt conruntate cu probleme e!trem de comple! e,
avand un caracter strategic si inovational marcat
• 6and se urmareste undamentar ea variata a solutiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatir e eterogena, recrutati atat
din compartimentele unctionale si operationale ale f rmei, cat si din aara
acesteia
• 6and se urmareste scurtar ea perioadei de realiz are a unor proiecte ce
constituie locul comun al unor provocari comple! e, de a mploare
#pecialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce
in ce mai importante in toate marile industrii mondiale+ industria
constructiilor aerospatiale , industria de automobile, constructii navale,
constructii civile si instalatii militare, telecomuni catii si te'nologia
inormatiei , servicii fnanciare, industria armaceutica si a serviciilor de
sanatate, cercetare"dez voltare, invatamant, administratie publica etc.
Avantajele utilizarii managementulu i rin r!ie"te +
• posibilitatea rezolvarii unor probleme comple! e, in intervale de timp mult
reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare
• promovarea unei structuri organizatorice de tip matr iceal, care avorizeaza
sc'imbarea si efcienta organizational
• acilitarea contactelor de specialitate intre compo nentii ec'ipei de proiect
si ceilalti specialisti ai organizatiei
• crearea unor premise avorabile ormarii managerilor proesionisti.
#ezavantajele utilizarii managementului rin r!ie"t e

• aparitia si maniestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor
implicati in realizarea proiectului
• aparitia uno r enomene de nesincronizare a componentelor organiza torice
ormale si componentelor organizatorice specifce manag ementului prin
proiecte
• aparitia uno r situatii con3ictuale intre compartimentele implicat e in
realizar ea proiectului si componentii ec'ipei de proiect sau managerul de
proiect.
ersoana responsabilă cu coordonare a unui proiect se numește manager
de proiect și el trebuie să dispună de următoar ele calități+
• să fe un bun organizator, planifc%nd și coordon%nd eorturile și resursele
 în vedere a îndeplinirii obiecti velor
• să fe un bun s trateg, capabil să distingă obiectivele pe term en scurt și
lung, țin%nd cont de aceste elemente pe toată durata proiectului
• să fe persuasiv, să aibă deprinderile și aptitudinile nec esare pentru a
motiva și a convinge ec'ipa de proiect de importanța obiectivelor urmărite
• und"raiser, să a ibă cunoștințele și pregătirea necesară pentru a pu tea
atrage și administra resursele necesare în vederea implementării proiectului
• să fe un activist, în sensul în care cineva este c apabil de a"și organiza și
susține ideile în acțiuni sociale utile
• să fe vizionar, capabil de inovație socială și de sc'imbare 
• cunoscător al valorilor comunității, cu o grijă specială pentru problemele
comunității sau ale organizației în care este implicat
• asistent social, capabil de a"i înțelege pe oameni, de a păstra motivația și
 încreder ea acestora în șansele de r eușită ale proiect ului
• proesor și elev, capabil de a învăța din e!periența altora sau a unor
proiecte similar e și de a"i asista pe alții în procesul de management de
proiect.
Prin"iiile $un%amentale ale managementului
r!ie"tel!r

-!tindere a și renumele pe care le cunoaște managementul proiectel or
au încurajat eorturile de a determina o serie de principii undamentale, care
au rolul de a g'ida activitatea propriu"zi să 7i de a o standardiza în vederea
perormanței . rincipiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori
proiectul pre supune c%teva zeci sau c'iar sute de activități, iar aceste
activități sunt dependente unele de altele $ unele se desășoară în paralel,
altele sunt interdependente, se intercondiționează, în sensul că începutul lor
depinde de înc'eierea (cu succes) a altora, atunci c% nd resursele, de o
varietate deosebită, trebuie alocate în momente de ti mp dierite, în cantități
dierite, c%nd fnanțarea provine din mai multe surse, c%nd banii de la o
anumită sursă vin în tranșe, c%nd e!istă mai mulți parteneri cu diverse grade
de implicare în proiect, c%nd ec'ipa de proiect este asamblată din dierite
departamente ale organizației, c%nd o parte din acti vități este
subcontractată către terți, managementul proiectelor începe să devină o
activitate c%t se poate de comple!ă și de riguroasă, în nici un caz ușoară sau
care poate f abordată superfcial. &stel că, preocu parea de a concepe o
serie de principii 0undamentale8, care să fe agreate de către întreaga
comunitate a speciali7tilor în managementul proiectelo r pornește de la o
serie de premise+
• persoanele implicate în activitățile specifce proiectului urmăr esc aceleași
obiective
• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu e! istă obiective ascunse sau
care nu au ost declarate în mod e!plicit
• persoanele implicate în activitățile specifce proiect ului sunt oneste unele
ață de altele
• to9i membrii ec'ipei au un bagaj minim de cunoștințe și de e!pertiz ă în
managementul proiectel or, precum și cunoștințe legate de domeniul propriu"
zis al proiectului
• e!istă o motiva9ie puternică a membrilor ec'ipei cu privire la înc'eierea cu
succes a proiectului
• to9i membrii ec'ipei cunosc oarte bine cine este fnanțatorul 7i care sunt
obiectivele acestuia, c%t 7i cui se adresează proiectul (cine este
clientul/grupul țintă/grupul de benefciari).
ornind de la aceste premise, se pot proiecta șapte principii undamentale
ale managementului proiectelor (:ideman, ;<<<).

Prin"iiul angajamentului
&cest prim principiu subliniază aptul că, între fnanțator (sponsor,
urnizor de resurse, agenție de fnanțare) și institu9ia/organizați a care își
propune să deruleze un proiect trebuie să e!iste un tip de angajament
ec'itabil înainte de începerea oricărei activități. &cest angajament înseamnă
că ambele părți implicate cunosc oarte bine ce eort trebuie depus pentru a
se realiza proiectul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și riscurile asociate
proiectului , sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile,
riscurile și un eventual eșec.
Prin"iiul &u""e&ului re%e'nit
&l doilea principiu are în vedere aptul că normele pe baza cărora
proiectul este considerat un succes, at%t în ceea c e privește derular ea, c%t și
produsul fnal, trebuie să fe defnite de la bun început, înainte de
declanșarea oricăr ei activități. &stel, criteriile de succes convenite pot să
constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării fnale. n acest
sens, e!istă două tipuri de criterii de succes, cele reeritoar e la derulare a
proiectului , care au în vedere respectar ea limitelor de timp, a bugetului,
e!ploatar ea efcientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, ec'ipamente,
sedii) 7i o percepție cr eată în jurul proiectului 7i cele reeritoar e la p rodusul
fnal, care au în vedere calitatea, standardele te'nice, relev anța proiectului,
efciența sa, domeniul de ac9iune, precum 7i percepția creată în jurul
produsului/r ezultatului fnal.
Prin"iiul e'"ien(ei)"!n&i&ten(ei interne)inter%een%e n(ei
6el de"al treile a principiu se reeră la relația de interdependență care
e!istă între aria de cuprindere a proiectului, timpu l alocat, bugetul stabilit 7i
calitatea proiectată a produsului fnal. 6ele patru elemente sunt
interr elaționate, trebuie să fe realizabile și să se re3ecte unul pe celălalt. 6u
alte cuvinte, bugetul, spre e!emplu, trebuie să fe î n concordanță cu toate
celelalte element e $ nu se poate solicita o sumă oarte mare de bani pentru
rezolvar ea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere oarte îngustă.
=rice modifcare a unuia dintre aceste elemente antren ează modifcări ale
celorlalte. Modifcarea ariei de cuprindere a proiectului antrene ază modifcări
 în ceea ce prive ște calitatea, timpul 7i r esursele necesar e proiectului .
Prin"iiul &trategiei

n accep9iunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o
strategie. n cazul domeniului pe care îl avem în ved ere $ managementul
proiectelo r $ planifcarea precede întotdeauna e!ecuți a. n termeni simpli,
acest principiu stabilește ce trebuie ăcut și c%nd trebuie ăcut.
Prin"iiul "!ntr!lului
6onorm acestui principiu toate proiectel e trebuie să benefcieze de
politici și proceduri riguroase și efciente de control și monitorizare. #pre
deosebire de principiul anterior, acest principiu s tabilește cum trebuie ăcut
un anumit lucru și de către cine.
Prin"iiul "analului uni" %e "!muni"are
otriv it acestui principiu, între fnanțator și managerul de proiect trebui e
să e!iste un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanță
vitală pentru proiect otodată acest principiu nu î l e!clude pe cel al
transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la inormație. >mportant este
ca, în procesul de luare a deciziilor și de comunica re a acestora în cadrul unui
proiect, at%t fnanțatorul, c%t și promotorul proiectului să comunice prin
interme diul unui singur repreze ntant. &ltel, deciziile ajung la unitatea de
e!ecuție în mod eronat, devin contradictorii, aect%nd substanțial bunul mers
al proiectului .
Prin"iiul me%iului %e lu"ru &timulativ
n s%rșit, ultimul principiu se reeră la datoria pe care o are managerul
de proiect de a crea, pentru membrii ec'ipei, un mediu de lucru s timulativ,
care să e!ploateze întreg potențialul a cestora. 6rearea acestui mediu
 încurajator se r ealizează at%t prin adoptar ea unui stil managerial adecv at
tipului de proiect, c%t și prin administrarea inteligentă a relației cu
organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebui e să fe preocupat ca
ec'ipa pe care o conduce să nu fe izolată în ansamblul organizației, ca
proiectul de care este re sponsabil să fe cunoscut, acceptat 7i apreciat la
nivelul organizației. rincipiile managementului proi ectelor au valoare
universală pentru majoritatea proiectelor, indieren t de dimensiunea sau
comple!itatea lor. ?estionarea riguroasă a proiecte lor presupune aplicarea
unor mecanisme 7i proceduri ormale importante 7i utili zarea unor resurse
organiza9ionale însemnate.

Tiuri %e r!ie"te
2nii spun că orice muncă este un proiect. -!istă două tipuri de muncă+
munca de rutină și munca de proiect. Munca de rutină constă din lucrurile pe
care le eectuezi ca parte continuă a muncii tale.  e de altă parte proiectele
nu constituie o rutină. Dierența cea mai mare o cons tituie aptul ca
proiectel e, prin defniție, au un punct de început și de s%rșit bine
determi nate. -!istă un moment în timp c%nd proiectul nu a e!istat (înainte
de proiect), c%nd e!istă (proiectul), și c%nd nu mai e!istă (după proiect) .
&ceștia sunt actorii pe baza cărora se determină da că o muncă este sau nu
una de proiect.
-!istă o oarte mare varietate de proiecte. =rice încercare de epuizare a
subiectului va avea întotdeauna dezavantajul limităr ii. = primă clasifcare a
proiectelo r ia în considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar f
amploarea, domeniul de activitate 7i mărimea lor (#carlat@?aloiu, ABBA)+
1. După amploarea lor:
• organizaționale
• locale (localitate, județ, grup de județe)
• naționale
• regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea
geografcă respecti vă)
• internaționale.
 2. După domeniul obiectivului și activităților pro iectului:
• proiecte industriale
• proiecte sociale
• proiecte comerciale
• proiecte culturale
• proiecte de protecție a mediului
• proiecte științifce (de cercetare)

• proiecte educaționale
• proiecte de management.
3. După mărimea lor:
• proiecte mici+ acest tip de proiecte au termene de ma !im un an, au valori
reduse, permit angajările part$time, au cerințe te'no logice modeste 7i
permit o urmărire directă zilnică
• proiecte medii+ au termene cuprinse între doi 7i tre i ani, cu valori medii, în
care sunt permise at%t angajările part"time, c%t 7i  ull"time, au cerințe
te'nologice medii, iar urmărirea lor se realizează pr in raportări periodice
• proiecte mari+ au termene lungi, mai mult de trei"cinc i ani, au o valoare
ridicată 7i permit numai angajări ull"time, au cerințe te'nologice
perormante, apelează la instrumente și programe speci fce, iar u rmărir ea lor
se realizează prin raportări de control
= altă tipologie a p roiectel or poate f concepută po rnind de la două
elemente+ tipul de produs (tangibil, entitate fzică, și intangibil, cu valoare
abstractă, intelectuală) și tipul de activitate (fzică sau intelectuală). rin
combinarea acestor criterii se pot obține patru tipuri de proiecte (:i deman,
;<<C)+
1.Produs tangibil și muncă fzică (eemplul standard find dat de proiectele
de construcții!. "st#el de proiecte prezintă următoa rele cara cteristici:
• activitățile presupuse de proiect sunt în mare aceleași, eorturile sunt
repetate
• sursele de variație sunt reduse
• resursele sunt previzi bile
• costurile implicate sunt relativ mari
2. Produs intangibil și muncă fzică (eemplu standard : revizuirea unor
 politici sau proceduri!. $aracteristici le de bază ale acestui tip de proiec t sunt:
• se bazează pe un model anterior
• modelului anterior i se aduc doar modifcări, corecții sau îmbunătățiri

• resursele sunt previzi bile
• costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modifcări
și pentru a multiplica noul produs
3. Produs tangibil și muncă intelectuală (eemplu s tandard: proiecte de
dezvoltare a unor noi produse% proiecte de investiți i!. $a și caracteristici pot
f menționate:
• nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja e!istent
• eorturile nu se repetă, abordările sunt multiple
• resursele nu sunt at%t de previzibil e, nu pot f anticipate în mod riguros
• costurile variază
&. Produs intangibil și muncă intelectuală (eemplu standard: proiecte de
cercetare și dezvoltare!. "ceste proiecte:
• presupun muncă de creație și inovație
• eorturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci dieră
considerabil
• presupun muncă de e!plorare
• nu se bazează pe ceva e!istent
• resursele utilizate sunt imprevi zibile
• costurile sunt imprevizibile și, de obicei, mari
?radul de comple!i tate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor
presupuse a f îndeplinite, de numărul și intensitatea constr%ngerilor care
apar pe parcursul desășurării sale. eoreticianul Dennis *oc clasifcă
proiectel e în patru mari categorii (*oc, ABBB)+
• proiecte de construc9ii, petroc'imice, miniere, e!tr active $ acest tip de
proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. -le
implică riscuri 7i probleme speciale de organizare 7i comunicare, necesită
adesea investi9ii masive de capital 7i un management riguros al activită9ilor ,
resurselor 7i al calită9ii.

• proiecte industriale $ au ca scop producerea de ec'ipamente 7i utilaje
specializate, produsul fnit find construit special pentru un anumit client. De
regulă acest tip de proiecte se desă7oară întruna din abricile companiei
ceea ce permite e!ercitarea activită9ii de manageme nt direct la a9a locului 7i
crear ea unui mediu propice de lucru.
• proiecte de management $ aceste proiecte au în veder e managementul 7i
coordonarea activită9ilor necesare pentru realizare a unui produs fnit care
dieră în principiu de produsele industriale sau de construc9ii.
• proiecte de cercetare $ presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor
fnale sunt, de obicei, difcil sau imposibil de defni t 7i pot să nu se preteze la
metodele de management de p roiect aplicabile în cazul proiectelor
industriale sau de management.
= ultimă clasifcare a proiectelo r pe care o oerim ia în considerare o
serie de aspecte ale proiectelor cum ar f gradul de comple!i tate, sursa de
fnan9are, durata fnan9ării, obiectul proiectului 7i domeniul economic sau
utilizatorul fnal. &vem astel următoarele tipuri de proiecte
(Mc6ollum@Eănacu, ABBF)+
• după gradul de comple!itate+ proiecte comple! e integrate sau
independente 7i proiecte simple
• după sursa de fnan9are+ proiecte fnan9ate din onduri publice, proiecte
fnan9ate din onduri private, proiecte fnan9ate din onduri mi!te
• după durata fnan9ării+ proiecte pe terme n lung, mediu 7i scurt
• după obiectul proiectului+ proiect e de construc9ii, proiecte de produs,
proiecte inormatice, proiecte de dezvoltare a resu rsei umane, etc
• după domeniul economic sau utilizatorul fnal+ proiecte pentru învă9ăm%nt,
proiecte pentru sănătate, proiecte pentru agricultu ră, proiecte pentru
administra9ia publică, proiecte pentru protec9ia medi ului, etc.
=rice proiect depinde de trei actori+
a) imp " necesarul de timp așa cum este el re3ectat de planifcarea inițială a
proiectului,
b) Eani " bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesar e,
c) =biectivele proiectului,

&cești termeni defnesc 0triung'iul8 proiectului . Modifcare a oricăruia
dintre ei determi nă sc'imbarea celorlalți doi. Deși în general sunt l a el de
importanți, de obicei numai unul dintre ei este predo minant în cadrul unui
proiect. De altel, relațiile dintre acești trei te rmeni variază de la un proiect la
altul, ceea ce determină problemele pe care le avem de rezolvat. =rice
inormație privitoar e la acești termeni trebuie avută în vedere pentru un bun
management al proiectului, în plus, orice tip de proi ect impune alegerea unui
anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în uncție de tipologia
proiectului. ipul de proiect corect identifcat det ermină și
alegerea/de semnarea managerului de proiect, adică a acelei persoane din
cadrul organizației ale cărei competențe sunt c%t mai apropiate de trăsăturile
specifce.
*azele +i "i"lul % e via(, al r!i e"tel!r
Pr!"e&e -n %erularea r!ie"tel!r
După o trecer e în revistă a evoluției enomenului, a principalelor tipuri
de proiecte și a rolului avut de managerul de proiec t în cadrul acestui proces,
pasul următor are în vedere prezent area principalelor etape din ciclul vieții
proiectului . Derularea proiectelor în structuri clare $ aze și procese $ reduce
gradul de nesiguranță, permite intr oducerea unor puncte de decizie după
fecare ază, un control al derulării proiectului, responsabil ități clare și o
alocare a bugetului de proiect mai dierențiată.
Managementul proiectelor necesită metode și structuri sufcient
standardizate ca să oere siguranță în derulare, să ajute la reducerea
comple!ități i problemelor abordate, să fe ușor de comunicat ș i adaptabile le
cerințele multiple ale realității organizației, să permită implicar ea sponsorului
de proiect ori de c%te ori este nevoie, să asigure controlul costuri lor, al
calității, al termenelor . n uncție de domeniul în care se desășoară un

proiect, derulare a lui și azele de proiect se dierențiază numai în detaliu, în
esență răm%n aceleași.
n abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică pentru derularea
proiectelor. -le sunt legate între ele prin intrări și ieșiri, intrările sunt
reprezentate de documente și inormații pe baza cărora se va acționa, iar
ieșirile de documente ș i inormații care descriu rezultatul procesului.
2n proces reprezi ntă o sumă de acțiuni, de secvențe corelate care au o
fnalizare concr etă, respectiv duc la un rezultat concret. Metodica și structura
de abordare a proiectelor își are originea în g%ndirea sistemică. ?%ndirea
sistemică permite în practică o abordare integrată, c omple!ă a
managementului proiecte lor și anume în privința+
• metodologiei de abordare a proiectelor, deci în pri vința azelor și a
proceselor unui proiect
• metodelor utilizate în dieritele aze ale proiectelor
• a includerii dieritelor sisteme cone! e (social, comunicațional, cultural, etc.)
 în modul de abordar e al proiectelor 
roiectele sunt alcătuite dintr"un ansamblu de procese. n cadrul
proiectelo r, subproiectelor sau azelor de proiect avem următoar ele procese,
care se suprapun, se intercondiționează recipr oc și se po t derula de mai
multe ori av%nd intrări dierite+
• procese de inițializar e
• procese de planifcare
• procese de controlling
• procese de e!ecuție
• procese de înc'eiere
Pr!"e&ele %e ini(ializare  asigură premi sele derulării tuturor activităților de
viitor. >eșirile acestor procese constituie intrări pentru procesele de
planifcare.
 Pr!"e&ele %e lani'"are  sunt deosebit de importante pentru atingerea
obiectivelor unui proiect . n cadrul acestora au loc mai multe subp rocese+
defnirea activităților, defnirea secvenței de activități, planifcarea resurselor,

estimarea duratei activităților, a costurilor, si r esurselor. lanifcarea
reprezintă un proces de bază în cadrul proiectelor.
= planifcare și o urmărir e riguroasă a obiectivelor planifcate, care
permit și o anumită 3e!ibilitate, asigură succesul proiectelor. rebuie avut în
vedere insă ca bugetul de timp consumat cu planifcarea să răm%nă în limite
rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului.
n fecare ază a unui p roiect are loc un proces de planifcare (ciclul sau
bucla de planifcare). -l este identic pentru fecare ază în parte.
relevarea și analiza inormațiilor are menir ea de a asigura o imagine c%t
mai cuprinzătoare și completă asupra situației de la care se pleacă precum și
asupra tendințelor de dezvoltare în domeniu. #e aplică te'nici de prelevar e a
datelor și inormațiilor cunoscute din mareting și organizar e+ interviul,
c'estionarul, observația structurată, s tudiul multi"moment, notarea
individuală, studiul documentelor, evaluări, etc.

Diagnoza are ca scop relevar ea punctelor tari și slabe ale soluției
propuse, detectarea șanselor, și a riscurilor (anal iza #:=). e'nicile sunt
cele utilizate și în domeniul managementului strategic și al organizării
analiza sistematizată a problemei, diagnoza matriceală . Diagnoza unei
anumite stări sau soluții presupune deci o evaluare conștientă a acesteia și
luarea unei prime decizii $ de a continua sau de a abandona proiectul.
După prelevarea și analiza inormațiilor și după stabilirea diagnosticului
urmează elaborare a variantelor de soluții. >mportantă este elaborarea de
alternative pentru a ajunge prin compararea avantajelor și dezavantajelor la
o decizie c%t mai rațională. #e utilizează în principal te'nici de creativitate și
moderare, dacă soluțiile sunt elaborate împreună cu benefciarul. -laborarea
soluției este un proces creator deci depinde de membri ec'ipei de proiect
( personalitatea, capacitatea de a depăși limitele e!per ienței, de a g%ndi
viitorul) și de talentul de moderator și motivator al conducătorului de proiect.
#copul evaluării este alegerea soluției care corespunde cel mai bine
obiectivelor propuse și scopului urmărit. =rice eval uare depinde însă de
sistemul de valori al celor implicați. #e utilizează te'nici cum sunt+ analiza
cost"utilitate, analiza valorii de întrebuințar e, analiza utilității.
e l%ngă aspectele prezent ate anterior, procesul de planifcare cuprinde
și aspecte de conținut+ planifcarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a
timpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a resurselor, a derulării p roiectului
a calității rezultate lor precum și planifcarea inormațională.
Pr!"e&ele %e "!ntr!lling  se derulează în paralel cu procesele de
planifcare, e!ecuție și înc'eiere. >ntrările acesto ra sunt reprezentate de
documente și inormații livrate de procesele de e!ecu ție. n urma analizei
acestora, procesele de controlli ng arată dacă planul întocmit este valid sau
trebuie ajustat, comandă procesele de e!ecuți e și cele de înc'eier e.
6ontrolling"ul vizează deci toate aspectele legate de obținerea
perormanțel or dorite, de respectar ea termenelor, și a costurilor, deci de
luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. >n
cadrul controlling"ului se acordă atenție și altor aspecte, cum ar f controlul
răspunsului la risc, controlul calității, controlul ajustării obiectivelor .
rin realizar ea sistematică a evaluării se ajunge la o înțelegere mai
proundă a problemelor e!istente în proiect și se evită abordarea e! clusivă a
unei situații negative, de criză.

-ste oarte important să se instaureze un sistem de prevenir e a riscurilor
care să le identifce din timp, să le evalueze, să găsească motivele care
conduc la apariția acestora, să se ia măsuri preventive și să se elaboreze
măsuri alternative. 6onducătorul de proiect trebuie să fe sensibil la evoluțiile
negative și să le prevină.
Pr!"e&ele %e e.e"u(ie  reprezintă realizar ea obiectivelor din punct de
vedere uncțional, deci e!ec uția în cadrul proiectului, punerea în practică a
tuturor măsurilor planifcate. entru aceasta se deru lează mai multe
subprocese ajutătoare+ distribuția inormației, dezv oltarea ec'ipei de proiect,
stabilirea necesităților, selecția resurselor, admin istrarea contractului,
asigurarea calității, acoperire a integrală a obiectivelor .
rocesele de e!ecuție se derulează prin intermedi ul personalului de
proiect. 2neori se apelează și la specialiști e!terni. n cazul proiectelor mari,
coordonatorul de proiect nu este implicat în realiz area proiectelor. -l
 îndeplinește uncția de coor donator de proiect.
Pr!"e&ele %e -n"/eiere  vizează at%t predar ea rezultatelor benefciarului
c%t și înc'eierea administrativă a p roiect ului0 P!&tanaliza  derulării
proiectului este o componentă care capătă o importanț ă din ce în ce mai
mare. -a asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse
 în proiectel e care vor f abor date în viitor . -!periența acumulată în cadr ul
unui proiect conduce la evitare a unor greșeli sau disuncționalități din trecut
 în proiectel e viitoare .
-!istă și posibilitatea unui eșec în derulare a proiectului, dar indierent de
modul în care se înc'eie un proiect și de cauzele ca re duc la terminar ea
proiectului , managerul de proiect trebui e să clarifce situația, să reorie nteze
ec'ipa spre alte activități și să asigure documentația adecvată a întregului
proiect.
oate proiectele, indierent de domeniu , parcurg un ciclu de viață similar
" deci aze de proiect similare+
• aza de elaborare a conceptului,
• aza de realizar e a conceptului/ sistemului
• aza de implementare, respectiv utilizar ea propriu"zisă
-!istă un consens larg printre specialiști potrivit căruia managementul
proiectelor se realizează prin parcurgerea următoar elor etape/aze+

• concepția
• planifcarea
• implementarea
•înc'eierea/ evaluarea.
2nii specialiști consideră că aceste etape numite și ciclurile de viață ale
proiectului (proj ect cGcle) sunt în număr de șase+ concepere a,
planifcare/de zvoltarea ideii de proiect, declanșarea proiectului/ormar ea
ec'ipei, implementar ea, monitorizarea și înc'eiere a proiectului. n plus,
unele proiecte mai comple! e necesită divizarea acestor etape în subetape și
mai detaliate.
entr u a putea f mai usor controlate, proiectel e sunt împărțite în aze
mai ușor de urmărit și care pot f legate de activitățile uzuale desășurate de
organizație.  otalitatea acestor aze este cunoscută sub numele de ciclu de
viață al unui proiect. 4 ealizare a fecărei aze a unui proiect este marcată prin
fnalizarea unuia sau a mai multor livrabile. 2n livra bil este un produs tangibil
al proiectului+ livrabil poate f un studiu de ezabilitate, un proiect de
ansamblu, sau c'iar un prototip. *a fnalul fecărei aze se analizează
perormanțel e obținute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului,
se identifcă eventualele erori și se iau acțiunile corective ce se impun. #unt
multe discuții reeritoar e la e!istența unui singur model HadevăratH al ciclului
de viață al unui proiect. Iumai că, de cele mai multe ori, realitatea e ste mult
mai comple!ă și mai 'aotică dec%t modelele prin care în cercăm să o defnim,
și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor . De apt, nici nu este necesar
să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să
descrie cu acuratețe rezonabilă dieritele căi prin care un proiect trece de la
stadiul de început către cel de s%rșit, precum și  azele mari în care
activitățile desășurate se sc'imbă de la un tip la altul. Iu e!istă un singur
ciclu de viață care să se poate aplica tuturor proi ectelor. n cele ce urmează,
vă propunem spre analiză trei tipuri dierite de cicluri de viață a proiecte lor,
care pot constitui modele ale unei situații concrete , în uncție de modul de
abordare necesar.
&ceste trei tipuri de cicluri de viață sunt+
• ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci aze
descris de :eiss și :Gsoci (;<<J)

ciclul de viață bazat pe aze de dezvoltare (o înșiruire de mini"proiec te),
după Kordan și Mac'esG (;<<B )
• ciclul de viață pe bază de prototip
1i2li!gra'e
;.. =pran (coor d.), 6ons tantin, #tan, #er giu, Iăst asă, #telu ța, &baza ,
Eogdan $ Managementul proiectelor , -ditura 6omunicare .ro, Eucurești,
ABBA.
A.Mocan u, Mariana , #c'uster , 6armen $ Manage mentu l proie ctelo r $ 6ale
spre creșter ea competivității, -ditura &** E-6L, Eucurești, ABB;.
.:iipedia
J.#cribd