Principiile Si Functiile Managementului Educational

PRINCIPIILE ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI EDUCAȚIONAL

CUPRINS

I. ARGUMENT

II. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1. Scurt istoric al concepului de management

1.2. Noțiunea de management în educație

1.3. Principiile și funcțiile managementului educațional

III. PROFILUL FORMATORULUI EDUCAȚIONAL ȘI MANAGERUL ȘCOLAR

2.1.Calitățile profilului profesional al dascălului

2.2.Rolul managerului școlar

2.3.Ce reprezintă un profil moral pentru dascălul de azi?

2.4.Competențe și standarde pentru profesorul manager european

IV. APLICAȚIE PRACTICĂ

CONCLUZII FINALE

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ARGUMENT

„A educa un om înseamnă a-l pune să facă față oricărei situații”

Raportându-mă la acest motto și conștientă de creșterea importanței managementului în sistemul de învățământ actual, de optimizarea managementului școlar – activitate de maximă responsabilitate morală și socială, care nu se poate dispensa de analiza științifică – consider ca deosebit de importantă abordarea problemelor managementului școlar în actualul context social și în cazul particular al învățământului românesc și nu numai. Responsabilitatea implicată de funcția de manager școlar este una deosebit de importantă.

Ideea principală de la care am pornit în elaborarea acestei lucrări este cea conform căreia sistemul educațional depinde direct de abilitățile și calitățile managerului școlar, de importanța stilurilor manageriale în profilul managerial. Am ținut cont de faptul că un bun manager face din actul conducerii știință și artă. Managerul procură, alocă și utilizează resurse fizice și umane pentru a atinge scopurile propuse.

Trebuie să vorbim despre misiunea și viziunea școlii, despre planificarea strategică și mai ales stabilirea corectă a obiectivelor.

Lumea în care trăim e guvernată de schimbare. E nevoie să avem o gândire și o atitudine proactivă pentru a nu fi luați prin surprindere. Care este adevăratul rol al managerului școlar în atingerea obiectivelor educației, în transpunerea în practică a programei școlare? Pentru a răspunde la această întrebare am elaborat o lucrare care cuprinde trei capitole: primele două capitole sunt de tip explicativ, primul oprindu-se la conceptul de management și insistând asupra particularităților managementului educațional. Tot aici sunt prezentate principiile și funcțiile managementului educațional. În capitolul al doilea am vorbit despre managerul școlar și profilul formatorului educațional. Am avut în vedere monitorizarea activității managerului școlar și am „subliniat” profilul managerului în vederea dezvoltării formativ-continue a procesului managerial; am vorbit despre statutul și rolul managerului școlar, competențele (economico-financiară, juridică, social-morală, psihosociologică, culturală) și calitățile managerului, dar am „creionat” și profilul moral al dascălului de astăzi. Respectul, încrederea, altruismul, răbdarea, prietenia, cinstea, modestia, stăpânirea de sine, spiritul de disciplină sunt valori sociale care întregesc personalitatea unui dascăl. Toate acestea trebuie asociate cu iubirea pentru copii, talentul, tactul pedagogic, terapia diferențiată și diversificată, altruismul și optimismul pedagogic.

Managementul este prin excelență o modalitate de lucru cu oamenii. Managerii care au obținut rezultate remarcabile știu că succesul este măsura în care între manageri și colectivul școlii (profesori, personal nedidactic, elevi) există o colaborare efectivă bazată pe comunicare, relații interpersonale, lucru în echipă.

Al treilea capitol este o aplicație practică, un interviu realizat pentru a determina caracteristicile profesionale morale și competențele proprii ale unui manager. Rezultatele obținute reflectă atitudinea managerilor școlari față de calitățile morale și profesionale.

Pentru a demonstra că este un bun manager, un manager eficient trebuie să învețe să-și cunoască caracteristicile profesionale, morale, competențele, să învețe să-și stabilească corect prioritățile, să fie capabil să coordoneze întreaga activitate de luare și implementare a deciziilor, să fie o sursă pentru colaboratori, să învețe cum să se autoevalueze și nu în ultimul rând a se privi „în oglinda” propriei conștiințe neocolind însă „oglinda” reprezentată de „ochii celorlalți”.

Prin stilul și personalitatea sa, managerul școlar trebuie să fie nu doar un conducător, ci un model, un bun profesionist ca om al școlii, adică un bun psihopedagog, un observator al vieții școlii, un coleg al cadrelor didactice și un îndrumător pentru elevi, precizări pe care le-am menționat și în concluziile finale ale lucrării.

I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1. SCURT ISTORIC AL CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Managementul ca practică și disciplină de studiu are o istorie îndelungată. Managementul este în primul rând o disciplină de sine stătătoare. Este o disciplină tânără întrucât organizațiile moderne au apărut în secolul al XX-lea, iar managementul a apărut odată cu acestea.

O primă definiție a managementului este cea etimologică; denumirea de management provine de la cuvântul englezesc „to manage”, care s-ar putea traduce în limba română prin expresiile „a conduce”, „a găsi soluții”, „a reuși”. Deși este utilă în orientare, definiția etimologică nu evidențiază suficient particularitățile acestei complexe activități. O definiție analitică găsim în Dicționarul Central și Lexical Enciclopedic al Limbii Engleze, care precizează că noțiunea de management cuprinde activități precum: „conducerea fizică (mânuire, manevrare, îndrumare); conducerea de către direcție (reglementări, control intelectual, conduită); administrare, conducerea unei familii, mod de conducere; folosirea unui artificiu, a unei intervenții sau prudență în ceva; negociere, tranzacție; corpul de manageri, director al unei întreprinderi, concern sau branșe; consiliu de conducere sau administrație” (W. S. Whitney, 1899, pag. 3603). Treptat conceptul de management își restrânge semnificațiile, referindu-se tot mai mult la modalitățile prin care se pot realiza obiectivele întreprinderii: creșterea productivității și maximalizarea profitului. Din această perspectivă, Fr. W. Taylor concepe conducerea ca o activitate de analiză a mișcărilor muncitorilor și optimizarea pe această bază a compartimentului executanților. Într-o altă manieră, G. Z. Mayo a evidențiat rolul factorilor psihosociologici în creșterea productivității muncii, iar K. Davis a subliniat importanța comunicării în optimizarea activității întreprinderii. Sintetizând astfel de contribuții, inginerul francez H. Fayol, diferențiind managementul de celelalte activități organizatorice, arată că acesta presupune îndeplinirea funcțiilor de prevedere, organizare, comandă, coordonare și control. Alți specialiști consideră că managementul se restrânge la arta și știința de a lua decizii, deși această activitate nu se poate separa de procesul de culegere a informațiilor și de prelucrare a acestora sau de distribuția sarcinilor după luarea deciziei și evaluarea rezultatelor obținute în urma aplicării acesteia.

Continuând seria acestor analize, apreciem că se poate ajunge la o definiție a managementului nu numai evidențiind particularitățile activității complexe de maximalizare a șanselor de reușită a unei întreprinderi, sau evidențiind faptul că pentru această reușită avem nevoie de repere economice, de dimensiuni psihosociale și informaționale, dar și de rezolvarea numeroaselor elemente din care se compune activitatea de conducere. Considerăm în acest context că noțiunea de management poate fi relativ bine precizată, dacă evidențiem faptul că principalul element al managementului este decizia și, eventual, organizăm restul componentelor în două grupe: aspecte predecizionale și aspecte postdecizionale.

Managementul înseamnă așadar arta de a conduce.

Distingerea conceptului de management de activitățile de conducere s-a realizat abia spre sfârșitul secolului al XIX-lea în SUA. Dacă inițial managementul a evoluat în cadrul științelor economice, treptat, datorită lui Taylor și Fayol, el s-a apropiat și mai mult de științele sociale aplicate, de psihologie și de sociologie în primul rând. Prin lucrările lor de pionierat, „Principiile managementului științific” (1911) și, respectiv, „Administrația industrială și generală”, „Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul” (1916), ei au definit specificul, conținutul funcțional al noului domeniu de studiu, criteriile dezvoltării economiei, ale obținerii eficienței ei. Deși managementul s-a născut în întreprinderile mici și mijlocii unde proprietarul era în același timp și manager, firmele mari și foarte mari au permis diferențierea proprietarilor de organizatori, iar printre aceștia din urmă, funcția de manager s-a impus tot mai mult. Dacă într-o primă fază managementul se referea numai la conducerea întreprinderilor care produceau bunuri pentru a fi vândute, treptat, sfera acestei activități include și instituțiile social-culturale.

În etapa a doua, activitățile organizatorice se desprind de management, fără ca limitele acestuia să fie bine delimitate, și, în sfârșit, abia în ultimii 50 de ani se impune tot mai clar profesia de manager ca având un obiect și atribuții bine determinate.

Managementul poate reprezenta în cele din urmă o meserie, o activitate, o practică ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi și un sistem de relații; nefiind doar un proces abstract, sau doar o teorie.

1.2. NOȚIUNEA DE MANAGEMENT IN EDUCAȚIE

Managementul educational este știința și arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalități potrivit unor finalități solicitate de societate și acceptate de individ. Acesta poate fi analizat în sens acțional, operațional, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, științific.

Managementul educațional presupune o abordare interdisciplinară, care studiază evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate și în gestiunea programelor educative. Coducerea managerială implică și accente pe idei, pe abordare sistematică, pe schimbare, pe strategie pe inovare.

Managementul educațional reprezintă o metodologie de abordare globală, optimă, strategică a activității de educație, ansamblul de principii și functii, de norme și metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu său la nivelul elementelor componente). Managementul educațional are obiective clare și ierarhizate, principii de eficiență și calitate, funcții specifice, elemente strategice, afirmarea creativității în soluționarea situațiilor, abordare interdisciplinară și sistematică, cercetări fundamentale. Se diferențiază de managementul general prin raportare specifică la finalitățile educației, la conținut, la resursele umane antrenate, la activitățile centrate pe informare, comunicare și

participare prin strategii educaționale specifice la comportamentele actorilor implicați (bazate pe motivație, responsabilitate, cooperare, logică, afectivitate)

Educația ca fapt de cultură și activitate umană s-a manifestat în toate perioadele, căpătând o pondere tot mai mare în ultimele secole și decenii. Și în cadrul educației, la fel ca în celelalte activități economico-sociale au apărut de timpuriu elemente manageriale. Inițial, conducerea activității educative nu se delimita de arta gândirii și-i putem considera din această perspectivă pe marii filosofi ai Greciei, Socrate, Platon și Aristotel, ca precursori ai unui management incipient de gândire și educare.

Până la începutul secolului XX termenul consacrat a fost acela de „conducere”. Fără a fi o știință, actul conducerii a fost prezent în forme diverse în toate comunitățile, de la microifestat în toate perioadele, căpătând o pondere tot mai mare în ultimele secole și decenii. Și în cadrul educației, la fel ca în celelalte activități economico-sociale au apărut de timpuriu elemente manageriale. Inițial, conducerea activității educative nu se delimita de arta gândirii și-i putem considera din această perspectivă pe marii filosofi ai Greciei, Socrate, Platon și Aristotel, ca precursori ai unui management incipient de gândire și educare.

Până la începutul secolului XX termenul consacrat a fost acela de „conducere”. Fără a fi o știință, actul conducerii a fost prezent în forme diverse în toate comunitățile, de la microgrupuri până la macrogrupurile de mărimea unor popoare sau națiuni. Modernitatea, nevoia de-a face cât mai eficiente instituțiile, a determinat transformarea nevoii și meșteșugului de-a conduce în arta și știința managerială. Terminologic, managementul are înțelesuri diferite. Destui autori cred că acest concept vine de la latinescul „manus” care înseamnă mână și care ne face să ne gândim la capacitatea de a manevra sau de a „pilota”. Termenii înrudiți cu latinescul „manus” sunt: „mannegio” (activitatea de a prelucra cu mâna), precum și termenul franțuzesc „manage”, care poate fi tradus în românește prin manej, adică loc unde sunt dresați caii. Din limba franceză a rezultat verbul englezesc „to manage”, care se poate traduce prin verbele românești a administra sau a conduce. Acesta este verbul din care englezii au construit noțiunile de ”management” și „manager”. Printr-o traducere simplă, management ar însemna conducerea, iar manager, conducător.

Conducerea și administrarea instituțiilor culturale și în special a instituțiilor educative, s-au rafinat permanent, generând diverse tehnici, metode și strategii. Activitatea educativă pare a se dovedi mai permeabilă deciziei, deoarece are ca fundament termenul de obiectiv, care la rândul lui se alimentează din idealurile și valorile sociale. Analizând raporturile dintre cerințele sociale și scopurile școlii, V. Marcu constată că obiectivele reprezintă „inima procesului instructiv-educativ, desemnând intenționalitatea acestuia, tipurile de schimbări preconizate”. (V. Marcu, 2003, pag. 14).

Orice teorie a managementului, deci și managementul educațional distinge între două aspecte ale aceluiași fenomen: arta și știința conducerii.

Fără a se exclude, arta și știința managementului contribuie împreună la realizarea unui scop, adică obținerea de rezultate maxime, printr-un efort adecvat, asumat de către colectivitate și concretizat în acțiuni premeditate, logice și succesive.

Conducerea științifică înseamnă, înainte de toate, renunțarea la a lăsa lucrurile să se desfășoare în voia sorții, înseamnă abandonarea principiului „într-un fel sau altul, timpul le rezolvă pe toate”. Dacă ar fi să definim managementul educațional, înțeles ca domeniu sectorial din teoria generală a managementului am putea spune că acesta este știința și arta de a pregăti resursele umane, de a modela personalități în funcție de scopurile individuale și dezideratele sociale, în interiorul unei instituții numită școală, alcătuită fundamental din triada dascăl-elev-părinte. Pentru a obține ceea ce ne propunem, managementul educațional apelează la un set de principii, funcții, tehnici, norme, metode și practici de conducere.

Cercetările în știința generală a managementului au confirmat că sfera sa de cuprindere este vastă, conducerea fiind un atribut al oricărei activități conștiente. Dar prioritățile s-au conturat mai ales în câteva zone până acum: economică, social-politică, administrativă, științifică, învățământ, cultură, apărare, familie.

Ideea promovării managementului de succes în procesul educației și instruirii exprimă o orientare esențială pentru specificul domeniului, fără a-l limita însă numai la nivelul conducerii școlii, ca organizație. E. Păun (1999, pag. 142-170) avertizează asupra importanței și dificultăților elaborării unei concepții moderne, coerente asupra conducerii școlii, folosind câștigurile teoriei și practicii manageriale actuale, dar și valorile sistemului educațional. Astfel pot fi lămurite probleme precum: stabilirea caracteristicilor managementului educațional, formarea și profesionalizarea managerilor, dezvoltarea organizațională, dezvoltarea personalului didactic.

Noul domeniu intrat în sistemul științelor pedagogice cu pronunțat caracter interdisciplinar și aplicativ (E. Joița, 1999, pag. 25-26) are conturate deja câteva probleme și principii: găsirea soluțiilor teoretice și practice pentru asigurarea caracterului rațional și creativ al activității educative și depășirea empirismului, orientarea spre obținerea succesului educațional (obiective clare, motivație, comunicare, participare, rezolvare de proiecte, utilizarea superioară a resurselor, decizii raționale, creativitate acțională și metodologică).

Managementul educațional devine o atitudine, o metodologie de acțiune orientată spre succes educațional. Prin lărgirea actuală a sferei managementului (nu numai economic, ca în faza inițială), prin cooperarea interdisciplinară (psihologică, sociologică, economică, juridică etc.) s-a conturat apoi și ca disciplină pedagogică a educației.

I. Jinga (1998, pag. 409) consideră că, în esență, managementul pedagogic poate fi definit ca „știința și arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalități, potrivit unor finalități acceptate de individ și de societate”. Și apoi este caracterizat ca „un ansamblu de principii și funcții, de norme și metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ la standarde de calitate și eficiență cât mai înalte, iar la nivelul fiecărui subsistem educativ se afirmă note specifice.” Ceea ce înseamnă, de fapt, o definire în termeni actuali manageriali a educației! Într-o precizare generală, putem considera managementul educației ca fiind teoria și practica, știința și arta proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activității educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă a individualității umane, pentru afirmarea autonomă și creativă a personalității sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educaționale.

Complexitatea finalităților, a resurselor umane antrenate, a proceselor specifice a impus progresiv și elemente de știință managerială: obiective clare și ierarhizate, respectarea unui set de principii de eficiență și calitate, definirea caracteristicilor, delimitarea funcțiilor specifice, construirea unui corp de elemente strategice, afirmarea creativității în soluționarea situațiilor, abordarea interdisciplinară și sistemică etc.

Față de managementul general, cel pedagogic, al educației, diferă prin raportarea specifică: la finalitățile educației, la resursele umane antrenate ele înseși în formare-dezvoltare, la activitățile centrate pe informare, comunicare și participare prin strategii educaționale specifice (metode, mijloace, forme de organizare), la comportamentele actorilor implicați (bazat pe motivație, responsabilitate, cooperare, logică, afectivitate).

Managementul educației vizează mai ales realizarea ei, ca activitate conștientă, rațională, dar trebuie să țină seama și de relația între tipurile de educație ca specific și dinamică (formală, informală și nonformală), gradul lor de intenționalitate și organizare, aria de acțiune și influențare.

Fără a se exclude, arta și știința managementului contribuie împreună la realizarea unui scop, adică obținerea de rezultate maxime, printr-un efort adecvat, asumat de către colectivitate și concretizat în acțiuni premeditate, logice și succesive.

Conducerea științifică înseamnă, înainte de toate, renunțarea la a lăsa lucrurile să se desfășoare în voia sorții, înseamnă abandonarea principiului „într-un fel sau altul, timpul le rezolvă pe toate”. Dacă ar fi să definim managementul educațional, înțeles ca domeniu sectorial din teoria generală a managementului am putea spune că acesta este știința și arta de a pregăti resurse umane, de a modela personalități în funcție de scopurile individuale și dezideratele sociale, în interiorul unei instituții numită școală, alcătuită fundamental din triada dascăl-elev-părinte. Pentru a obține ceea ce ne propunem, managementul educațional apelează la un set de principii, funcții, tehnici, norme, metode și practici de conducere.

Pedagogii și teoreticienii managementului educațional au mai multe definiții prin care încearcă să identifice cât mai precis sfera și conținutul conceptului de management educațional. Astfel, Ș. Iosifescu (1999) definește managementul școlii prin: „conducerea formală a unei organizații/instituții sau a unor părți din aceasta prin coordonarea activităților indivizilor/grupurilor pentru îndeplinirea obiectivelor organizației sau ale subcomponentei respective.”

Alte definiții care au fost date managementului educațional încearcă să identifice cât mai precis elementele și conținuturile actului de conducere a colectivelor și instituțiilor școlare. Astfel, Rodica Mariana Niculescu (1994) înțelege prin management educațional un „proces complex de conducere a actului educațional la nivelul sistemului de învățământ, considerat în ansamblul său și la nivelurile structurale ale acestuia.”

Managementul educațional cuprinde și conducerea actului educațional manifestat sub aspectul său informal și nonformal. M. Cerchez și E. Mateescu (1885) definesc managementul școlar prin „principiile și metodele de conducere care vizează activitatea unui număr important de cadre didactice din fiecare unitate de învățământ.” Aceiași autori consideră că esența managementului școlar nu este diferită de esența oricărui management sectorial, atâta vreme cât activitatea managerului are drept țintă efecte maxime cu eforturi intelectuale pe măsură și cheltuieli materiale minime. M. Cerchez și E. Mateescu văd diferența imensă între teoria managerială modernă și tradiționalismul în demersul conducerii școlare „tocmai prin faptul că la baza oricărei decizii se află sau trebuie să se afle eficiența: eficiența didactică, extradidactică și educativă.” La rândul ei, Elena Joița (1995) consideră managementul educațional ca fiind „teoria și practica, știința și arta proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activității educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă a individualității umane în mod permanent, pentru afirmarea autonomă și creativă a personalității sale, conform idealului, stabilit la nivelul politicii educaționale.”

Mariana Dragomir și colaboratorii, pornind de la înțelegerea managementului ca reprezentând conducerea formală, ajung la concluzia că managementul școlar are ca domenii funcționale curriculum-ul, resursele umane, resursele materiale și fizice, dezvoltarea organizațională și relațiile comunitare. În consecință managerul școlar este „cel care conduce oficial activitatea unei instituții de învățământ” (Mariana Dragomir și colaboratorii, pag. 15-16).

O contribuție semnificativă la precizarea conceptului de management școlar a adus-o Rodica Mariana Niculescu, care a demonstrat că pregătirea managerilor nu trebuie să se limiteze la aspectele economico-financiare sau la cele ținând de legislația școlară, deoarece „actul conducerii este un act complex – știință și artă deopotrivă – și pentru exercitarea lui este necesară o pregătire complexă”. (R. M. Niculescu, 1997, pag. 9).

În consecință, managerul trebuie să analizeze și să conștientizeze relația dintre școala pe care o conduce și alte instituții de învățământ, dar mai ales raportul dintre școală și viața socială. Acești specialiști susțin că managerul posedă anumite trăsături de personalitate, deprinderi și abilități, fără de care nu-și poate desfășura eficient activitatea.

Activitatea de conducere implică nemijlocit valori morale, „conștientizarea responsabilității fiecărui manager, față de sine însuși, față de semeni, față de organizația pe care o conduce, față de schimbările pe care orice reformă le implică”.

Principalele componente ale managementului școlilor, potrivit Micului Dicționar de Management educațional (2001) sunt:

a.Domeniul curriculum-ului (conținut al învățământului), aplicare, dezvoltare, evaluări:

organizarea, dezvoltarea și evaluarea corespunzătoare; planul de învățământ; programe școlare; manuale școlare; ghiduri metodologice și alte publicații; legislația

b.Domeniul resurselor

resurse umane: cadre didactice, elevi, personal auxiliar; resurse materiale; resurse financiare;

resurse informaționale; resurse de timp (gestionarea timpului)

c.Domeniul personalului școlii:

recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare și stabilirea unui climat organizațional optim.

d.Managementul de succes/performanțele organizației – pe care o conduce ca întreg și dezvoltarea organizațională.

Managerul școlar este în mod firesc cel care conduce în mod oficial și de drept întreaga activitate a instituției școlare. În momentul de față, managerul școlar este chiar directorul școlii, deoarece acesta are cea mai complexă și mai responsabilă activitate de conducere a școlii.

Importanța managementului educațional privită ca teorie managerială sectorială este dată de cel puțin două aspecte. Primul aspect vizează delicatețea resurselor cu care operează managerul – copiii, tineretul școlar. Acest aspect complică mult procesul însuși al managementului, aspectele de artă și stil în conducere fiind mult extinse, chiar dacă nu în dauna componentelor managementului științific. Al doilea aspect care particularizează ca importanță managementul educațional ține de calculul eșecului. Orice eșec managerial poate avea efecte imediate și dramatice asupra eșecului în cariera elevilor, provocând derapaje de la ruta didactică normală.

Definind managementul școlar ca un ansamblu de principii și funcții, de norme și metode, de coordonare a activităților educative, Ioan Jinga susține că elementele pe care le vehiculează și prelucrează managerul școlar se referă la: formularea clară a finalităților, elaborarea curriculumului, proiectarea rețelei instituționale și „stabilirea unor tehnici de evaluare care să permită reglarea pe parcurs a sistemului și procesului de învățământ, optimizarea rezultatelor”. (I. Jinga, 2001, pag. 18).

Managementul educațional este un concept deschis, care se împrospătează mereu în funcție de dinamica însăși a educației și didacticii, de evoluția învățământului românesc și de capacitatea lui de a face față unei reforme structurale.

Managerul este mai mult decât directorul școlii, iar nevoia unui conducător de școală de-a avea cunoștințe de management este de domeniul stringenței.

În România profesorii sunt foarte prost plătiți în raport cu alte persoane care au aceeași pregătire . Educația paralelă în România se reduce la meditații neoficiale și nu au existat până mai recent norme care să interzică cadrelor didactice să mediteze.

Datorită existenței unui sistem competitiv care presupune recurgerea la teste “și la înlăturarea – în variate măsuri – a mecanismelor de selecție, evaluare și promovare care nu sunt bazate pe merit” determină meditațiile ca masură de sporire a reușitelor școlare ale elevului. Sistemele competitive vor tinde să producă educație paralelă, iar cele necompetitive nu. Pentru sporirea șanselor școlare sau sociale ale elevului trebuie să se acționeze asupra indicatorilor săi de merit urmărindu-se note, medii și rezultate la examene.

1.3. PRINCIPIILE ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

EDUCAȚIONAL

Orice activitate gândită, proiectată și executată de om se întemeiază rațional. Principiile logicii formale coordonează și impun rigorile gândirii corecte, asigurând coerența discursului teoretic și a acțiunii practice. Această întemeiere rațională a teoriei și practicii umane determină corespondența dintre un set de principii și un domeniu de referință teoretic sau practic. Principiile sunt cele care stau la baza activităților noastre, de la cele mai simple până la cercetarea științifică. Nerespectarea sau ignorarea principiilor introduc haosul în gândire și arbitrarul în acțiune. Consecința directă este inconsistența discursului teoretic și lipsa de orizont a acțiunii.

Managementul în general și implicit managementul educației au dezvoltat o serie de principii care le guvernează și le orientează; managementul, ca oricare dintre științe, are la bază un set de principii, adică de idei fundamentale, de teze generale care-i orientează pe manageri în activitatea lor. Deși asemenea principii se găsesc chiar în operele „părinților” managementului – F. Taylor și H. Fayol – nu s-a ajuns nici în zilele noastre la un consens în ceea ce privește numărul acestor principii și „conținutul” lor.

Părinții managementului F. Taylor și H. Fayol au încercat să numească cele mai importante principii, care întemeiază activitatea de conducere. Până în ziua de azi n-a fost stabilit numărul total al principiilor, ele fiind diferite de la un autor la altul, neexistând un consens al conținutului acestora. Taylor identifică patru principii: ▶ o știință a conducerii pentru fiecare loc de muncă; ▶ selecția cu grijă a lucrătorilor; ▶ pregătirea și stimularea lucrătorilor; ▶planificare sarcinilor.

Taylor nu a fost capabil, totuși, să întrezărească implicațiile de ordin psihologic și sociologic, ceea ce a împiedicat evitarea unor conflicte între manageri și subordonați.

H. Fayol identifică nu mai puțin de 16 principii: ▶principiul autonomiei, responsabilității și autorității; ▶principiul disciplinei în muncă; ▶ principiul unității de comandă; ▶principiul unității de acțiune; ▶principiul subordonării intereselor particulare celor generale; ▶salarizarea personalului; ▶centralizarea / descentralizarea; ▶ ierarhia în conducere;

▶ principiul ordinii; ▶ principiul echității; ▶ stabilitatea personalului; ▶principiul inițiativei; ▶unirea personalului; ▶instruirea permanentă; ▶ inovație nu conducere; ▶acordarea, zilnic, a 5 minute pentru reflecție.

În timp, pe măsură ce activitatea managerială s-a dezvoltat, aceste principii au fost completate cu altele, cum ar fi: ▶principiul creșterii eficienței; ▶principiul gestiunii economice; ▶principiul unității conducerii și răspunderii; ▶principiul competenței profesionale și motivarea salariaților; ▶principiul flexibilității; ▶principiul managementului participativ.

Aceste principii sunt valabile în orice domeniu de activitate. Acesta fiind motivul pentru care managerul școlar, pentru a avea succes, e obligat să aibă cunoștințe de management.

Managementul școlar își are, totuși, specificul său. Acest fapt determină aplicarea unor principii care s-au născut din însuși conținutul educației și al învățământului. Astfel, principiile pedagogice se vor regăsi în activitatea managementului școlar. Aceste principii sunt: a). Principiul comunicării pedagogice, care are scopul: ~ de a direcționa mesajul său spre subiecții educaționali; ~ de a perfecționa continuu mesajul comunicat; ~ de a raporta activitatea managerului la finalitățile actului pedagogic; ~ de a construi proiectul pedagogic în cadrul acțiunii didactico-manageriale; ~ de a elabora un mesaj educațional coerent, adecvat și continuu;

b). Principiul cunoașterii pedagogice care urmărește: ~ corelarea obiectivelor de conținut cu cele formative; ~ a distinge între cunoștințe specifice pure și cunoștințe prelucrate didactic; ~ susținerea mesajului educațional prin conținuturi de învățare;

c). Principiul creativității pedagogice care are drept scop: ~ evitarea rutinei în activitatea eficientă de conducere; ~ urmărirea calității procesului de învățământ;

~ adaptarea acțiunilor manageriale la condițiile concrete din instituția școlară;

La fel, se vor regăsi în același proces al activității manageriale și principiile didactice ale procesului de învățământ.

Cele mai importante astfel de principii sunt:

1.principiul participării elevilor sau studenților în activitatea didactică;

2.principiul interdependenței dintre cunoașterea senzorială și cunoașterea rațională;

3.principiul accesibilității activității didactice;

4.principiul sistematizării activității didactice;

5.principiul autoreglării activității didactice;

6.principiul interacțiunii dintre teorie și practică;

7.principiul esențializării rezultatelor activității didactice;

Toate aceste principii didactice și pedagogice trebuie să stea în atenția managerului școlar pentru că dau notă specifică unui domeniu în care managementul nu poate face abstracție de pregătirea de specialitate a conducătorului. Managerul este obligat să valorifice principiile didactice și pedagogice din perspectiva obiectivă, sistematică și globală.

Elena Istrate și I. Jinga notează faptul că în cele mai diverse țări ale lumii se aplică învățământului următoarele principii specifice: ▶umanismul; ▶democratismul; ▶permanența și flexibilitatea educației; ▶descentralizarea conducerii învățământului.

▶egalitatea șanselor de acces la toate normele de instruire.

Funcțiile managementului educațional:

Prima încercare de a diviza procesul de management în funcții aparține francezului HENRI FAYOL care, analizând funcția “administrativă”, identifica cinci elemente ale acesteia: previziunea, organizarea, comanda, conducerea și controlul. Această concepție a fost dezvoltată ulterior de alți specialiști ai domeniului, opinia generală fiind aceea că procesul de management presupune următoarele funcții: functia de previziune; funcția de organizare; funcția de coordonare; funcția de antrenare; funcția de evaluare-control.

Funcțiile manageriale sunt clasele de activități specifice unui subsistem organizațional destinat satisfacerii unei cerințe (necesități) funcționale a întregului sistem.

Fiecărei funcții îi corespunde o componentă organizațională, un sistem de relații, o rețea de linii de comunicare și decizie care mediază, toate, realizarea activităților respective. Funcția este prioritară față de subsistemul organizațional care o realizează.ca urmare, nu este importantă în sine existența unei anumite componente organizaționale, ci modul în care aceasta satisface cerințele funcționale specifice.

Definirea sistemului funcțiilor manageriale este diferită de la un autor la altul. Teoria managementului definește funcțiile manageriale pe două dimensiuni esențiale: „sarcină” și „umană”. Dimensiunea „sarcină” cuprinde funcțiile care satisfac cerințele funcționale derivate din „rațiunea de a fi” a organizației respective. Ele sunt „funcțiile miez” ale managementului, prin care sunt atinse finalitățile organizaționale. Acestea sunt: prezentarea/planificarea, organizarea conducerea operațională și controlul.

Proiectarea/planificarea rămâne o funcție fundamentală pe care o regăsim la toți autorii: Ea reprezintă stabilirea traiectului(lor) ipotetic(e) de la „ceea ce este” – starea actuală a (sub)sistemului sau procesului organizațional la „ceea ce trebuie să fie” – starea dezirabilă a (sub)sistemului sau procesului respectiv. În management, termenul de „proiectare” este folosit de regulă, în accepțiunea de stabilire și urmărire a unor intenții, iar cel de „planificare” în sens preponderent operațional, de identificare a pașilor concreți.

Funcțiile managementului se structurează și se identifică pornind de la „ciclicitatea procesului managerial, care începe cu definirea scopului, continuă cu stabilirea sarcinilor și se termină cu îndeplinirea lor” (Domokos Ernö, 2000, pag. 16).

Așa cum am spus adineaori, H. Fayol a stabilit existența a cinci funcții în privința managementului:

1.Previziunea – „dată de totalitatea proceselor și acțiunilor prin care managerul stabilește obiectivele esențiale ale agenților economici și componentele lor.” (Domokos Ernö, 2000, pag. 17)

2.Organizarea – este activitatea prin excelență de armonizare a elementelor ce compun o instituție sau o întreprindere și stabilirea coordonatelor de activitate și luarea deciziilor pentru optimizarea fluxului de activitate.

3.Comanda – orice activitate managerială se întemeiază pe actul comenzii, act ce presupune existența și funcționarea unei ierarhii. Comanda se întemeiază pe relații de comunicare.

4.Coordonarea – presupune unirea și funcționalizarea departamentelor ce compun o unitate de producție. Succesul într-o astfel de activitate este dat de o muncă în echipă bine supravegheată și coordonată.

5.Controlul – aspiră din punct de vedere pragmatic eficiența activității comandate și supravegheate. El asigură feedback-ul respectiv reglarea și optimizarea activității în raport cu efectele comenzilor.

În ceea ce privește managementul educațional, o serie întreagă de funcții specifice managementului general, așa cum au fost ele definite de H. Fayol, își păstrează importanța. Numeroși autori români identifică unele funcții ale managementului educațional în raport cu specificul educației și instituției școlare. Astfel, sunt autori care stabilesc în domeniul organizațiilor școlare cinci funcții specifice (Ioan Boboc, 2002, pag. 237).

1.Planificarea – rămâne o funcție fundamentală pe care o regăsim la toți autorii. Fiecare definește planificarea în stil propriu, dar cu toți înțeleg că această funcție managerială se referă la „procesele globale și specifice prin care sunt determinate obiectivele școlii, componente politice educaționale, resursele, strategiile de orientare pentru managerii educaționali și evaluarea realizării obiectivelor proiectate la nivelul întregii organizații școlare.” (Ioan Boboc, 2002, pag. 238). I. Boboc identifică mai multe subetape ale planificării: analiza planurilor educaționale manageriale anterioare și diagnoza stării existente, controlul organizării planurilor, evaluarea și feedback-ul.

Principalele documente de planificare sunt:

▶proiectul de organizare instituțională a școlii (plan de acțiune pe termen lung); Proiectul cuprinde două părți: prima parte cuprinde analiza SWOT – partea de diagnoză (a calcula, a vedea resursele), adică analiza stării de fapt privind punctele tari ale organizației, punctele slabe, amenințările școlii, oportunitățile școlii. Partea a doua prognoza – stabilirea strategiilor în funcție de posibilități.

▶planul managerial – se face pe perioada de un an cu ceea ce se găsește la nivel de școală;

▶proiectul planului de școlarizare;

▶bugetul de venituri și cheltuieli;

▶orarul;

▶planificările cadrelor didactice.

2.Organizarea are drept scop funcționarea optimă a procesului instructiv educațional și

a instituției școlare în ansamblu. Ea se aplică în trei domenii distincte:

-organizarea activităților didactice și a funcțiilor de conducere;

-organizarea administrativă și stilul de organizare al luării deciziilor;

-munca în echipă.

În activitatea managerială pot însă să apară unele greșeli:

Lipsa unor obiective precise pentru fiecare activitate și compartiment. Această lipsă a unor obiective precise poate avea numeroase consecințe și soluții:

Consecințe:

▪ ca și manager vei suporta consecințele neglijării sau tratării cu indiferență a unor activități importante sau urgente;

▪ vei avea imaginea unui manager care nu are o idee clară despre scopurile firmei sale. Ca urmare, nu te vei bucura de respectul angajaților, riscând chiar plecarea din firmă a celor mai buni dintre aceștia.

▪ angajații vor înțelege în mod diferit misiunea formei și scopul activității pe care o desfășoară;

▪ apariția unor stări de confuzie și nesiguranță în rândul angajaților, stări care vor duce la scăderea performanțelor acestora;

▪ suprapunerea unor activități și irosirea unor resurse și energii;

Soluții:

Ca și manager:

▪ ia în considerare și analizează toate semnalele de alarmă venite din partea responsabililor și ține cont de soluțiile propuse de aceștia: „O zi acceptată pentru orice reproș!”

▪ definește obiectivele majore de organizare și stabilește cum pot fi atinse acestea;

▪ stabilește proiecția din timp a obiectivelor (termen scurt, mediu, lung);

▪ repartizează obiectivele pe compartimentele corespunzătoare, stabilește legăturile dintre acestea și succesiunea în timp a activităților;

▪ numește responsabili pentru realizarea fiecărui obiectiv în parte și verifică dacă aceștia au înțeles misiunea pe care o au și condițiile de timp și performanță în care trebuie îndeplinită;

▪ controlează și evaluează periodic realizarea obiectivelor și organizează întâlniri de lucru cu toți responsabilii;

Neidentificarea priorităților și pierderea din vedere a activităților absolut necesare.

Consecințe:

▪ vei avea impresia că lucrurile pot funcționa și altfel, nu vei face eforturi pentru îmbunătățire;

▪ nu vei atinge niciodată nivelul de profesionalism dorit.

▪ te vei pierde într-o mulțime de activități inutile care îți vor consuma cea mai mare parte a timpului;

▪ vei impune un ritm de lucru în salturi și o stare de performanță, agitație fără un scop anume;

▪ vei descoperi în ultimul moment că lipsesc elemente importante pentru desfășurarea activității firmei;

▪ vei adopta soluții de conjunctură, vei improviza și nu vei respecta standardele de performanțe hotărâte;

Soluții:

▪ stabilește care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate în parte;

▪ concepe strategii și planuri de acțiune pentru activități și controlează permanent procesul de îndeplinire a acestora.

▪ anticipează toate activitățile pe care trebuie să le desfășoare firma, pentru a-ți atinge obiectivele și clarifică legăturile dintre aceste activități;

▪ analizează foarte bine activitatea de bază a firmei tale, obiectivele pe care dorești să le atingi și condițiile efective de funcționare;

▪ asigură-te că ești la curent cu resursele de care dispune firma (financiare, materiale, umane);

▪ întocmește o listă care să cuprindă: resursele care îți lipsesc, durata utilității și termenul la care ai nevoie de ele;

Lipsa unei imagini realizate asupra timpului necesare pentru fiecare activitate în parte:

Consecințe:

▪ vei face mereu planuri pe care nu le vei putea realiza;

▪ vei fi tot timpul nemulțumit și vor fi afectate relațiile profesionale și interpersonale

▪ vei constata că realizările firmei nu sunt niciodată la înălțimea dorințelor tale și vei avea impresia că angajații nu sunt profesioniști sau că nu te înțeleg;

▪ vei avea impresia că toată lumea din jur se mișcă prea încet;

▪ vei avea semne de nervozitate, vei crea o atmosferă de lucru tensionată;

▪ vei stabili sarcini care nu vor putea fi îndeplinite la termen și care vor fi comentate în particular de angajați;

▪ vei fi privit drept șeful care „plutește în nori” și nu vei avea credibilitate nici autoritate în fața angajaților;

Soluții:

▪ întocmește o listă cu toate activitățile firmei și stabilește durata fiecărei activități și rezervele de timp alocate;

▪ comunică angajaților această listă ca pe un standard intern de performanță, fii primul care respectă și solicită eforturi suplimentare numai atunci când este absolut necesar.

▪ informează-te asupra standardelor de performanță în domeniul de activitate al firmei precum și asupra resurselor necesare pentru a le îndeplini;

▪ stabilește nivelul profesional al angajaților și asigură-le o instruire corespunzătoare;

3. Funcția de decizie:

Există trei categorii mari de decizii: 1. Decizii strategice, tactice și operative;

2. Decizii individuale și colective;

3. Decizii creatoare și de rutină.

4. Funcția de control și îndrumare:

Există două documente:

RODIS-ul = regulamentul de organizare și desfășurare a inspecției școlare;

MARODIS = metodologia de aplicare a regulamentului și desfășurare a inspecției școlare.

Există trei tipuri de control:

A. Control frontal – prevede verificarea tuturor activităților școlare. El este făcut de o echipă de specialiști (inspectori școlari, metodiști, contabili, cadre din inspectorat etc.). Acest control se desfășoară pe o perioadă îndelungată (minim 30 de zile – maxim 3 luni).

B. Control tematic – este mai restrâns, prin el se verifică anumite părți din activitatea școlară și merge pe o strategie tematică. Acest control se finalizează cu un proces verbal în care se precizează atât aspectele pozitive cât și cele negative, precum și recomandări. Controlul tematic trebuie făcut obligatoriu o dată pe an la nivel de școală.

C. Control operativ – implică decizii creatoare și de rutină. Acest control se face zilnic prin verificări permanente. Poate fi făcut de către un inspector, cadru didactic, pompier și se finalizează cu un proces verbal.

Controlul are drept scop verificarea ritmică a îndeplinirii sarcinilor, remedierea operativă a disfuncțiilor și promovarea experienței pozitive.

Există câteva strategii de convingere și motivare:

1.Lauda („mai bine mai multă laudă decât prea puțină”). Se preferă lauda între patru ochi pentru evitarea geloziei, dacă lauda se face în fața grupei înseamnă că relația persoanei cu grupa este foarte bună. Lauda trebuie să fie sinceră și dozată, hotărâtoare. Lauda spontană e mai eficientă, iar lauda încurajatoare stimulează.

2.Corectura care trebuie aplicată imediat, mai ales când influențează rezultatul general.

3. Pedeapsa

4.Critică – e preferabil să aibă loc mai ales când se știe că s-a acționat deliberat greșit, nu atunci când explicația a fost insuficientă. Critica trebuie să fie fără supărare, fără țipete, se critică munca și nu persoana și să fie fără exagerări și extrapolări.

5. Funcția de evaluare – măsurarea calității, eficienței și progresului.

Există trei tipuri de evaluare:

1.evaluarea instituțională – la nivelul instituției;

2.evaluarea profesorilor;

3.evaluarea elevilor: – evaluare inițială;

– evaluare pe parcurs sau ritmică;

– evaluare sumativă sau finală.

Pentru ca evaluarea să fie corectă sunt necesare standarde – aplicate cu consecvență care să poată fi măsurate. O evaluare corectă se bazează pe indicatori obiectivi.

Făcând o sintetizare a unor activități educaționale, unii autori identifică doar trei funcții manageriale:▶funcția de planificare – organizare a sistemului de învățământ;

▶funcția de orientare metodologică a procesului de învățământ;

▶funcția de reglare-autoreglare a sistemului și a procesului de învățământ (Cristea Sorin, 2003, pag. 29)

Este vorba de o conexare și reașezare a funcțiilor, având însă un conținut asemănător. Managerul școlar se regăsește atât în cele cinci funcții discutate inițial, cât și în cele trei, sau, la alți autori, patru funcții: „proiectarea, organizarea, conducerea operațională și controlul” (Ș. Iosifescu, 2001, pag. 40). Astfel, Ș. Iosifescu consideră că „abordările situaționale definesc funcțiile manageriale pe două dimensiuni esențiale: sarcină și umană”. (Ș. Iosifescu, 2001, pag. 39).

Dacă cele patru funcții de tip sarcină, din perspectiva umană, respectiv a resurselor umane implicate în procesul educațional autorul identifica trei funcții:

~de comunicare;

~de motivare;

~de participare.

Funcțiile managementului, indiferent dacă se manifestă în economie, învățământ, cultură, sănătate sau armată ar fi următoarele: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, îndrumarea, reglarea, evaluarea. Deși toate aceste funcții au o particularitate în ceea ce privește managementul educațional, multe din conținuturile lor sunt comune, astfel încât managerul școlar trebuie să aibă cunoștințe de teorie generală a managementului. În al doilea rând, managerul școlar trebuie să aibă cunoștințe specializate de pedagogie, psihologie și o cultură generală care să-i permită să se implice prin forța exemplului său.

II. PROFILUL FORMATORULUI EDUCAȚIONAL

ȘI MANAGERUL ȘCOLAR

2.1. CALITĂȚILE PROFILULUI PROFESIONAL AL DASCĂLULUI

Profesia  de cadru didactic   implică  o serie de responsabilități, roluri, deziderate, calități, competențe, care o fac să se distingă de multe alte profesii al căror „ obiect” al muncii este omul.

            În cadrul școlii profesorul este conducătorul activității didactice care se desfășoară în vederea atingerii obiectivelor și competențelor, prevăzute în documentele școlare, dând sens și finalitate educativă tuturor componentelor implicate în procesul de învățământ ( informații, mijloace, variabile psihice, etc.). Un  aspect esențial în ceea ce privește profesia de cadru didactic îl reprezintă competența profesională care include ansamblul de capacități cognitive, afective, motivaționale și manageriale, care interacționează cu trăsăturile de personalitate ale educatorului, conferindu-i acestuia calitățile necesare efectuării unei prestații didactice care să asigure realizarea competentelor de către toți elevii; iar performanțele obținute să se situeze aproape de nivelul maxim al potențialului intelectual al fiecăruia.

            Competența profesională a cadrului didactic din învățământ derivă din rolurile pe care acesta le îndeplinește în cadrul școlii. Practica evidențiază diversitatea rolurilor unui cadru didactic:

expert al actului de predare-învățare: selecționează, prelucrează din punct de vedere didactic informațiile pe care le va transmite, adaptându-le la sistemul de gândire al elevilor, la nivelul lor de înțelegere;

agent motivator: declanșează și întreține interesul elevilor, curiozitatea și dorința lor pentru activitatea de învățare;

creatorul situațiilor de învățare cât mai favorabile pentru atingerea obiectivelor pedagogice proiectate și imaginează strategii de predare-învățare care să asigure succesul școlar la un număr cât mai mare dintre  elevii pe care îi instruiește;

lider: conduce un grup de elevi, exercitându-și puterea asupra principalelor fenomene ce se produc. Este un prieten și confident al elevului, sprijin în diverse situații;

consilier: în această ipostază este un observator sensibil al comportamentului elevilor, un îndrumător persuasiv și un sfătuitor al acestora;

model:  prin întreaga sa personalitate, prin acțiunile și comportamentul său; este un exemplu pozitiv pentru elevi;

manager: supraveghează întreaga activitate din clasă, asigură consensul cu ceilalți profesori, cu părinții și cu ceilalți factori.

            Profesorul își asumă o multitudine de roluri a căror exercitare este dependentă de personalitatea lui. Dar pe lângă activitatea didactică desfășoară și o activitate extrașcolară sau cultural educativă. Dintotdeauna profesiunea de dascăl a fost o profesie socială; din această perspectivă profesorul este și un pedagog social preocupat pentru ridicarea gradului de cultură și civilizație.

Conceptul de profesor reprezintă toți specialiștii investiți ca educatori în învățământul de toate gradele. El include toate funcțiile: învățător, dascăl, cadru didactic, educator, profesor de liceu sau universitate care alcătuiesc detașamentul personalului didactic. Profesorii desfășoară, în general, o activitate intelectuală, spirituală, sunt specialiști ce lucrează cu mintea, reprezentând un detașament socio-uman important și valoros.

„Profesorul îndeplinește o profesiune de o deosebită importanță, aceea care asigură formarea și pregătirea personalității tinerelor generații și pregătirea lor profesională în cadrul instituțiilor de învățământ, strâns legate de viață, de activitatea socio-profesională, morală, cetățenească.” (Ioan Bontaș, 1994, pg. 257).

Cine poate și cine trebuie să conducă o școală? – o întrebare la care nu este foarte ușor de răspuns. Directorul de școală nu poate fi numit pe criterii arbitrare și nici măcar pe baza faptelor că un profesor sau altul sunt foarte competenți în domeniul lor. Competența managerială depășește cu mult competența/competențele pe care le pot dezvolta dascălii pe domeniul lor de referință. Pe de altă parte, școala nu poate fi condusă de un manager care să nu aibă nicio legătură cu educația și învățământul.

Managerul este investit cu o putere care îi permite să ia decizii și să conducă un ansamblu sau un colectiv în care fiecare trebuie să acționeze și să se subordoneze „partiturii” pe care o impune managerul. Capacitatea de a conduce este determinată de triunghiul acesta de competențe manageriale – autoritate managerială – responsabilitate managerială.

Un bun manager de școală nu poate conduce eficient și responsabil activitatea câtă vreme nu cunoaște principiile și funcțiile procesului didactic, specificul managementului educațional, calitatea cu totul specială a școlii ca unitate „de producție”, în care rezultatele și eșecurile au cu totul și cu totul alte semnificații decât acelea ale unui proces de producție de standard industrial.

Managerul școlar trebuie să fie un om al școlii. Ca om al școlii, profesorul sau dascălul care tinde să devină manager sau care este selectat pentru această misiune posedă orizontul în care trebuie să-și însușească noțiunile și principiile valabile oricărei activități manageriale. El știe ce este o școală, ce rol are din punct de vedere educațional sau social, este un om responsabil față de tinerii pe care îi formează și îi antrenează pentru performanțele intelectuale de mâine.

Saltul de la profesor la manager este unul foarte important. Diferența de statut și rol dintre un profesor și un director este foarte mare. Nu cei mai buni profesori devin și cei mai buni directori. A conduce o clasă de elevi poate fi o performanță, dar nu suficient de mare pentru a conduce și o școală.

Simbioza dintre profesor și manager este posibilă, realizându-se în momentul în care cunoștințele profesionale ale dascălului sunt întregite din informații și cunoștințe privind știința conducerii. Managerul are alte atitudini și alte viziuni decât dascălul. Puterea sa este alta, dar și responsabilitatea este cu mult mai mare. Pe de altă parte, prin structura sa, managerul școlar rămâne în mod esențial un dascăl, un educator, un pedagog. Cabinetul directorului nu poate și nu trebuie să fie mult prea departe de clasele elevilor sau de sala profesorală.

Există o mare deosebire între managementul instituțiilor economice, al societăților comerciale și managementul activităților educative. Există bineînțeles niște principii generale de management valabile pentru conducerea tuturor activităților sociale inclusiv pentru educație, dar acestea în învățământ, spre deosebire de activitățile economice ce au o pondere extrem de redusă. În toate instituțiile de învățământ, inclusiv în școli, există un grup distinct de probleme de factură administrativă, economică și financiară care pot fi rezolvate în condiții mai bune de către un specialist cu pregătire economică, dar totuși cele mai multe probleme se referă la activitățile didactice străine economistului sau specialistului din domeniul tehnic.

În instituțiile de învățământ mai mari, cum sunt grupurile școlare sau universitățile este bine să se deosebească managerul educativ, care ia decizii privind activitățile educației, de managerul administrativ, care își limitează activitatea la rezolvarea unor probleme economice, financiare sau tehnice. În instituțiile de învățământ de dimensiuni reduse, ponderea problemelor economice este neînsemnată, managerul acestei instituții având de rezolvat practic numai probleme educative.

Activitatea didactică se desfășoară în baza unor programe de învățământ elaborate la nivel de minister, și care, în principiu, sunt folosite de profesori cel puțin în aceeași măsură ca și manualul. Sunt importante din punct de vedere managerial atitudinile pe care le adoptă profesorul față de programele de învățământ și modul cum sunt prezentate temele programei în manual. Aparent, managerul școlar ar trebui să vegheze ca toți profesorii să respecte programele școlare și să folosească corect manualele în activitatea nemijlocită la clasă. Din păcate, în relația dintre profesor și disciplina pe care o predă intervin, mai ales atunci când cadrul didactic se știe supravegheat de manager, relații formale, o tratare superficială, rezumativă a temelor programei, inclusiv o preluare mecanică a ideilor sau chiar a formulărilor din manuale. Acest element de formalism care afectează grav calitatea învățământului poate fi sesizat și ameliorat numai de un manager cu experiență de predare, care înțelege corect relația dintre profesor și disciplina pe care acesta o predă. Managerul competent va fi interesat de efectele euristice și psihologice ale activității profesorului supravegheat, și nu de aspectele formale, care, pe lângă supraîncărcare îl plictisesc și îl dezorientează pe elev. Managerul cu pregătire didactică poate aprecia corect activitatea didactică reală prin care profesorul explică și interpretează adecvat o anumită programă, comunică realmente atât în plan informațional, cât și în plan psihologic cu elevii, spre deosebire de managerul care a fost pregătit în alte domenii, și care nu poate controla decât aspectele exterioare, prin care se încurajează și se apreciază dictarea de către profesor a unor cunoștințe și reproducerea mecanică de care sunt speriați toți elevii.

Necesitatea pregătirii didactice și pedagogice a profesorului, nevoia formării lui în domeniul științelor psihosociologice reiese cu claritate și atunci când analizează relațiile dintre profesor și elev. Profesorii și managerii fără pregătire psihopedagogică și sociologică au tendința de a rupe activitatea de predare de cea de învățare.

Predarea este privită ca o activitate distinctă, ca o selectare și o prezentare a unor cunoștințe științifice, fără să se țină seama de valoarea ei, de accesibilitate. Slaba pregătire pedagogică și psihologică reiese cu claritate atunci când se constată că cea mai mare parte a activităților educative constă în prezentarea brută a unor cunoștințe științifice. Managerul instituției de învățământ are obligația profesională de a evalua calitatea materialului predat și de a semnala carențele unor manuale și materiale educative, ori o asemenea competență presupune pregătire pedagogică. Același manager competent ar trebui să investigheze efectele psihologice ale predării, măsura în care elevii sunt receptivi la programele educative propuse și derulate de profesori, dacă între profesor și elevi este o comunicare psihosocială și calitatea psihoafectivă a acestei relații, modul în care elevul percepe programul educativ al profesorului și chiar nivelul de pregătire al acestuia, dacă elevul este conștient de progresele pe care le realizează în însușirea unei discipline și în formarea unor competențe.

Managerii școlilor de cultură generală au de rezolvat un alt grup de probleme care apar în relațiile dintre profesori, elevi și părinții elevilor, precum și dintre aceștia din urmă și conducerea școlii. Părinții elevilor își exprimă responsabilitățile pe care le au prin tot felul de inițiative și întrebări adresate diriginților și managerului. Astfel că, managerul trebuie să ofere nu numai răspunsuri pertinente ci să rezolve prompt problemele care apar și să stimuleze preocuparea părinților de a se interesa de amănuntele activităților didactice, să fie deschis oricărei colaborări venite din partea părinților, să ofere noi modalități de colaborare. Este puțin probabil ca un manager, fără o pregătire psihopedagogică și sociologică să înțeleagă substanța psihologică și educativă a acestor probleme și să găsească soluții adecvate.

O altă serie de probleme pe care urmează să le rezolve managerul unei școli sunt acelea care privesc neînțelegerile dintre profesorii care predau aceeași disciplină sau care predau discipline diferite. De aceea, ar fi recomandabil ca managerul să fie inițiat în cât mai multe programe și discipline școlare, și mai ales în aspectele curriculare ale acestora și în problemele privind interdisciplinaritatea, pluridisciplinaritatea, cunoștințe pe care nu le poate obține decât pe baza aprofundării științelor educației.

Profesorul poate deveni un manager real dacă își clarifică misiunea sa, se documentează, își construiește viziunea corespunzătoare, își motivează credința că o poate realiza, proiectează și urmărește realizarea ei, progresiv, pe probleme.

1. Clarificarea obiectivelor manageriale urmărite, ca noi valori educaționale în formarea-dezvoltarea elevilor, pe care le va promova ca manager al procesului instructiv-educativ.

2. Construirea, proiectarea unei strategii adecvate pe termen mediu și a unei activități operaționale pe termen scurt în realizarea obiectivelor, pentru anticiparea și depășirea dificultăților, pentru antrenarea elevilor și a celorlalți parteneri, pentru depășirea atitudinilor anterioare, pentru gestiunea eficientă a resurselor.

3. Stabilirea, realizarea relațiilor între viziunea proprie, proiectarea obiectivelor și stilul managerial abordat, datorită competențelor, capacităților nepotrivite sau în disonanță cu conceperea managementului predării-învățării, al clasei.

4. Îndreptarea atenției între calitatea deciziilor, pentru a putea produce schimbările așteptate în managementul procesului instructiv-educativ.

5. Organizarea timpului disponibil, ca programare, dozare, cheltuire eficientă, căci este una din resursele cele mai importante în management. De unde și rolul delegării de sarcini către elevi, grupuri pentru implicarea lor, pentru descentralizare.

6. Depășirea, prin sistemul de control și apreciere, a viziunii clasice concentrate exclusiv asupra rezultatelor la învățătură, ajungând la celelalte dimensiuni formativ-educative, pe baza criteriilor de succes, performanță.

7. Învingerea rezistenței la schimbare, inclusiv la nivelul propriei personalități și clarificarea dimensiunilor intrate în comportament: credință, curaj, perspectivă, motivație, succes, satisfacție, deschidere la probleme și ipoteze, reglare continuă, participare, atenție la participarea elevilor, soluții pentru prevenirea și rezolvarea conflictelor.

Literatura managementului general numește tipul de manager preocupat de schimbare „transformațional”. Acesta folosește motivații superioare, își asumă riscul, comunică clar noua sa viziune, crede în intuiție, este încrezător în succesul schimbării, recunoaște nevoia de schimbare (propune noi performanțe, modificări în metodologie și stil), stimulează continuu orice idee nouă de tip managerial (a elevilor), gândește împreună cu ei, va promova cooperarea.

Influența profesorului-manager se manifestă în două sensuri:

a). – orientarea, dirijarea, coordonarea, îndrumarea spre rezolvarea obiectivelor, sarcinilor din formarea-dezvoltarea elevilor, mobilizarea în acest scop prin acțiuni didactice și educative specifice, eficient concepute și realizate;

b). – orientare spre elevi, clasă ca grup pentru antrenarea, îndrumarea, reglarea condițiilor psihosociale, antrenate în rezolvarea cu succes a sarcinilor, situațiilor (motivații, satisfacții, cooperare, climat moral).

Capacitățile și competențele, conduita profesorului ca lider influențează decisiv puterea de persuasiune, de influențare, de determinare, de antrenare activă în situații și acțiuni, modul și calitatea perceperii, înțelegerii, acceptării, interpretării, adoptării comportamentelor și mesajelor de către elevi.

Când profesorul conduce în mod dominator, în clasă se instituie un climat de autoritate exclusiv în baza statutului său, mai puțin al competenței, iar elevii nu se pot concentra, motiva pentru o activitate.

În timpul predării-învățării-evaluării, profesorul „instruiește”, conduce interacțiunile în clasă, modul de înțelegere și învățare prin indicații, atenționări, demonstrații, asigurarea condițiilor, oferirea de puncte de sprijin, aprobări și dezaprobări, stimulări, completări, reactualizări, exemplificări, explicații, comentarii etc.

Întregul proces de învățământ, în care profesorul este factorul cheie este, prin caracteristicile sale, un proces managerial. Profesorul conduce direct și autonom foarte multe activități, fie la nivelul microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul școlii. El se află cu elevii într-un continuu raport partenerial din perspectivă educațională, formativă. În contextul în care asistăm la un fenomen al descentralizării învățământului, profesorul trebuie să-și asume un set de responsabilități, având atribuții sporite la nivelul unei clase.

Pentru dascălul din școala de acum și pentru cel din școala de mâine, managementul este și va fi o provocare tot mai mare. Profesorul este implicat în ceea ce se cheamă a fi „managementul schimbării”. I. Iosifescu (1999) îl vede implicat pe profesor în acest management prin următoarele atribute:

▶ raționalizarea și argumentarea schimbării, permițând astfel rezolvarea conflictelor ce apar;

▶ înlocuirea treptată a controlului cu managementul participativ, prin implicarea directă a elevilor în situații educaționale;

▶ nevoia permanentă de comunicare și motivare la nivel de clasă sau școală.

Rolurile pe care le îmbrățișează profesorul, în calitate de conducător, sunt multiple. Rolurile pe care profesorul le poate activa și utiliza în diferite stadii și forme ale procesului didactic ar fi următoarele:

▶ de receptor al diferitelor mesaje;

▶ de emițător de mesaje variate;

▶ de participant în activitățile specifice;

▶ de realizator, organizator, responsabil al unor acțiuni;

▶ de proiectant de acțiuni, strategii, programe și planuri;

▶ de inițiator de idei, ipoteze, relații;

▶ de agent de soluții – consilier, mediator de situații, conflicte;

▶ de transmițător de idei, soluții, conținuturi;

▶ de sursă de informare, model de comportament;

▶ de consiliere, ghidare;

▶ de apărare, protecție.

Profesorul va ține seama de competențele individuale și colective ale claselor de elevi. Pentru separarea individualiștilor, a personalităților, este necesar un climat concurențial, după care vor fi adoptate tactici de explorare a creativității elevilor. Capacitățile profesorului ar trebui să fie luciditatea și judecata critică, sinteza și capacitatea de a prevedea reacțiile copiilor. Profesorul va renunța la relațiile reci, impersonale, promovând o atmosferă destinsă, pentru ca fiecare elev să participe la propria sa formare. Pentru a se adapta la cerințele clasei, profesorul trebuie să fie bine informat, competent, motivat, integru.

Directorul de școală nu este doar un manager administrativ, ci el este conducătorul întregii activități din unitatea școlară, atât în sens administrativ, financiar-contabil, cât și în sensul instructiv-educativ. El se subordonează Inspectoratului Școlar, Ministerului, iar într-o anumită măsură și autorităților locale.

Pentru a stabili competențele unui manager școlar trebuie să-i stabilim un status și un rol. Prin status înțelegem poziția unui manager școlar în cadrul sistemului de învățământ și a instituției școlare. Acest status definește relațiile de subordonare, colaborare și supraordonare ale managerului școlar. Prin rol se înțelege felul cum se comportă un manager școlar, precum și așteptările pe care le are de la cei care-i sunt subordonați sau cei la care se subordonează.

Un director de școală are, în calitatea lui de manager, de îndeplinit mai multe roluri:

▶ rolul de reprezentant al statului, obligat să aplice legi, regulamente și să-și asume responsabilitățile respective;

▶ rolul de reprezentant al comunității educative, pe care-l are de îndeplinit în relațiile pe care unitatea școlară le are cu alte instituții și cu familiile elevilor;

▶ managerul școlar este președinte al Consiliului Profesoral și al Consiliului de Administrație din unitatea de învățământ;

▶ rolul de a stabili, în conformitate cu planul managerial scopul și obiectivele didactice;

▶ în plan financiar este ordonator de credite;

▶ rolul de decident, în contextul în care a conduce înseamnă obligatoriu a lua decizii;

▶ rolul de organizator în spațiul școlar pe care îl administrează;

▶ managerul școlar are și un important rol mediator, fiind obligat să negocieze în rezolvarea unor situații care pot fi conflictuale;

▶ un foarte important rol al managerului școlar este și cel de evaluator al activității pe care o desfășoară cadrele didactice și elevii;

▶ directorul de școală este, în același timp, membru al comunității locale și chiar părinte;

▶ un rol fundamental este acela de cetățean.

În funcție de rolul pe care-l exercită la un moment dat (unul sau mai multe dintre cele enumerate mai sus), managerul școlar trebuie să dovedească anumite competențe și calități.

Pornind de la setul de competențe și capacități menționate de I. Jinga în Managementul învățământului (2001), încercăm în cele din urmă să surprindem întregul sistem de abilități ale unui manager școlar.

Una din componente este cea economico-financiară și administrativ-gospodărească a activității manageriale, chiar și în cazul instituțiilor de învățământ de mici dimensiuni. Managerul trebuie să se dovedească suficient de competent în gestionarea fondurilor materiale și bănești, în evidența financiară, precum și în supravegherea modului în care sunt întreținute clădirile, mobilierul și materialele didactice. O atenție deosebită trebuie acordată procurării fondurilor necesare reparațiilor curente, întreținerii instalațiilor sanitare, utilizării judicioase a aparaturii electronice.

Foarte importantă este și componenta juridică a managerului, măsură în care acesta cunoaște, interpretează și aplică legile, îndeosebi cele privind învățământul. S-ar impune în acest context o pregătire prealabilă a managerilor, pentru ca aceștia să cunoască în detaliu statutul personalului didactic, legea învățământului și alte acte normative.

Competența social-morală se referă la prestigiul de care se bucură managerul în rândul subalternilor, și în opinia publică, dar și la capacitatea lui de a întreține relații cu celelalte instituții și de a obține astfel informații utile pentru absolvenții școlii.

Mulți specialiști în management educațional semnalează importanța competenței culturale care ar consta în „capacitatea de a-și lărgi permanent orizontul de cultură și cunoaștere, de a folosi, în exercitarea atribuțiilor sale manageriale, cunoștințele acumulate din domeniul culturii generale, ca o premisă pentru creșterea eficienței actelor de conducere.” (I. Jinga, 2001, pag. 39). Se face deosebirea între anvergura competenței culturale a managerului, măsura în care el este familiarizat cu problemele mass-media, artei și literaturii și capacitatea acestuia de a colabora cu instituțiile culturale și de educație permanentă, în sensul integrării culturale a instituției de învățământ.

Competența psihologică a managerului se referă la măsura în care acesta este inițiat în științele sociale. Nu se poate concepe un manager fără o pregătire sociologică, deoarece științele managementului se prezintă nu numai și nu atât ca științe economice și juridice închise, ci, în primul rând ca științe sociale deschise, care au la bază teoria sociologică și metodologia de investigație corespunzătoare. Managerul trebuie să fie bine pregătit în domeniul sociologiei pentru a putea înțelege și chiar organiza independent cât mai multe anchete și sondaje sociologice, integrând rezultatele acestea în informațiile pregătitoare procesului luării deciziilor.

Pregătirea sociologică a managerului trebuie completată cu cunoștințe temeinice în domeniul psihologiei pentru a înțelege particularitățile proceselor de cunoaștere, potențialul psihologic al elevilor și profesorilor, pentru a selecta și promova elevii dotați, dar și pentru a-i proteja pe cei cu nevoi speciale.

Un rol important în capacitatea managerului de a organiza activitatea unei instituții de învățământ îl are pregătirea lui în științele educației. E foarte important ca managerii școlari să fie recrutați din rândul specialiștilor în științele educației, al absolvenților specializărilor de științele educației și psihologie, a doctorilor în pedagogie, precum și al specialiștilor care s-au afirmat în acest domeniu (vechime în acest domeniu, rezultate deosebite, lucrări publicate, granturi etc.).

Pentru conducerea școlilor de cultură generală este suficientă pregătirea realizată prin modulul didactic, cu amendamentul că viitorii manageri de școală ar trebui să studieze obligatoriu, fie în timpul studenției, fie în regim postuniversitar, un modul distinct de management educațional. Pentru a se dovedi buni manageri, directorii de școli ar trebui să aibă cunoștințe aprofundate în domeniul evaluării școlare, îndeosebi în ceea ce privește elaborarea și utilizarea testelor de cunoștințe. Un alt domeniu al pedagogiei indispensabil managerilor este studiul curriculum-ului, al modului în care sunt selectate, adaptate și prezentate cunoștințele pentru diverse programe educative, a modului în care programele educative se raportează la discipline, iar acestea din urmă la ariile curriculare. Numai un manager bine pregătit în domeniul curriculumului poate să înțeleagă formele moderne de organizare a învățământului, principiul convertibilității programelor de studii, răspunzând astfel adecvat cerințelor tot mai frecvente ale elevilor și studenților de a se transfera de la o instituție de învățământ la alta.

O altă competență este competența generală și educațională a managerului care constituie de altfel, nucleul acestei specializări.

Competența managerială este una din competențele cheie, care se referă la posibilitatea ca un profesor să fie și un bun manager. Elementele care definesc această competență sunt:

~ capacitatea de a stabili scopuri, obiective și strategii adecvate;

~ capacitatea de a planifica și programa;

~ capacitatea de a-și asuma răspunderi;

~ capacitatea de a informa și a se informa;

~ capacitatea de a comunica și negocia;

~ capacitatea de a soluționa conflictele;

~ capacitatea de a decide și a rezolva probleme;

~ capacitatea de a evalua.

I. Nicola menționează ca roluri ale profesorului: expert al actului de predare-învățare (asupra căruia ia diverse decizii), agent motivator (pentru declanșarea și întreținerea interesului elevilor pentru învățare), lider (în conducerea grupului de elevi, în exercitarea autorității, dar și în acordarea de sprijin), consilier (observator al comportamentului elevilor, îndrumător, sfătuitor prin convingere, influențare), model (ca exemplu pozitiv prin întreaga sa personalitate), profesionist reflexiv (cunoaște, analizează și înțelege problemele clasei, fenomenele psiho-pedagogice ale activităților), manager (supraveghează activitatea, dirijează, organizează, ia decizii pentru menținerea ordinii în clasă).

Fiecare dintre aceste roluri presupune un sistem de demersuri, situații organizate, reguli de respectat. Astfel, la nivelul activității din clasă, profesorul are rolul cel mai interactiv, căci, pe lângă cel propriu-zis de predare, are rolul de a realiza interacțiunea cu elevii, pentru care respectă norme, reguli (I. Neacșu, 1999, pag. 202).

~ să intervină mai des, mai consistent, pentru a provoca și menține interacțiunile, în toate etapele lecției;

~ să organizeze, să structureze forma și conținutul lecției, să stabilească interacțiunile în rezolvarea obiectivelor, să utilizeze anumite modalități proiectate adecvat, să recurgă și la delegarea de sarcini elevilor;

~ cel mai des să recurgă la solicitarea elevilor, prin metode variate, pentru rezolvarea sarcinilor și obținerea răspunsurilor specifice, să sprijine elevii în cooperarea în grup;

~ să verifice răspunsurile, să stimuleze sau să corecteze, să utilizeze metode variate de notare și apreciere;

~ în toate interacțiunile din clasă el este și actor, dar și un arbitru al comportamentului elevilor, pentru a menține procesul, a preveni conflictele;

~ profesorul hotărăște ce să predea, cui, când, cu ce metode și mijloace, în ce scopuri, putând astfel orienta mai bine interacțiunile și rolurile elevilor;

~ modalitățile de predare (explicare, expunere, argumentare, demonstrare, definire, comparare, analiză, dezvoltare etc.) să influențeze înțelegerea, motivarea, disciplina, orientarea, participarea, afirmarea elevilor;

~ să ia diverse decizii pe parcursul activității, după efectele interacțiunilor din clasă, pentru atingerea obiectivelor: de respectare a normelor, de evaluare, de influențare, de stimulare, de corectare, de analiză cauzală, de dezvoltare, de menținere a climatului etc.

Setul de roluri ale profesorului cere implicarea complexă a personalității sale, formarea sa interdisciplinară continuă, conștiința responsabilității, deschiderea spre critici și sugestii, competențe de cercetare ameliorativă. Rezultă că rolul profesorului ca educator este puternic influențat de așteptările și presiunile de rol, formulate de către factorii organizaționali, factorii de personalitate (capacități, motivații, trăiri, așteptări, valori), de factorii din sfera relațiilor interpersonale. Iar profesorul nu trebuie decât să conștientizeze, să analizeze și să echilibreze aceste categorii de așteptări, să armonizeze cerințele normative ale școlii cu cele pedagogice ale realizării concrete a procesului educațional. Și aici intervine noul rol, acela de profesor-manager. Rolul de profesor-manager nu-l diminuează pe cel de profesor-educator, ci îl întărește, îl sprijină în eficiență, ca o modalitate de trecere de la empiric, subiectiv la rațional, ordonat, logic, creativ. De aceea, profesorul-manager este implicat în conducerea elevilor spre succes, performanță formativă, nu numai spre reușita școlară tradițională.

Adevăratul rol al unui bun manager este să le inspire subordonaților dorința de a fi cei mai buni și să le asigure condițiile necesare pentru a face tot ce pot mai bine, într-o competiție permanentă cu ceilalți și cu ei înșiși.

Managerii cei mai buni fac orice efort posibil, menit să îndepărteze obstacolele care-i împiedică pe subordonați să obțină resursele și pregătirea de care au nevoie pentru a fi cât mai eficienți în munca lor. Rolul managerului era acela de a împărți sarcinile, în funcție de obiectivele stabilite la nivelul organizației și de a-și urmări performanțele fiecăruia, făcând uz de puterea lui asupra oamenilor, de intimidare și teamă, pe când astăzi, trăsătura distinctivă a noului mod de a concepe managementul are la bază noua relație care se stabilește între manager și subordonații săi: o relație de parteneriat. Acum un bun manager trebuie să creeze condiții ca subordonații să dorească ei înșiși să obțină performanțe.

2.2. Rolul managerului școlar

Funcțiile managementului educațional ca și ale celui general se concretizează în activitățile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control și evaluare.

Aceste funcții sunt îndeplinite având în vedere particularitățile nivelului de învățământ, nivelul ierarhic, tipul de instituție etc.

Managerul educațional desfășoară o activitate de clarificare, de argumentare și convingere, de motivare, formulează aprecieri, aprobă sau critică, stabilește moduri de acțiune practică.

Atribuțiile directorului de unitate școlară sunt următoarele:

2.2.1. Proiectare.

Elaborarea proiectului de curriculum al școlii privind aplicarea curriculum-ului național și dezvoltarea regională/locală de curriculum. Elaborarea proiectului activităților extracurriculare (extraclasă și extrașcolare) și al concursurilor școlare. Elaborarea proiectului de dezvoltare a resurselor umane – recrutare, selecție, utilizare, motivare, disponibilizare – privind atât personalul didactic, cât și cel nedidactic. Stabilirea / operaționalizarea criteriilor de recrutare, utilizare și disponibilizare.Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții al unității școlare. Identificarea surselor extrabugetare de finanțare. Întocmirea documentației pentru construcții școlare și reparații. Identificarea nevoilor de educație ale comunității locale și a posibilităților de satisfacere în cadrul normativ existent și cu resursele disponibile. Elaborarea planurilor / programelor de dezvoltare a unității școlare pentru satisfacerea nevoilor proprii și ale comunității locale.

2.2.2. Organizare.

Procurarea documentelor curriculare oficiale, a manualelor, auxiliarelor curriculare (caiete de exerciții, culegeri de texte și de probleme, planșe, hărți, seturi de diapozitive etc) cărților pentru biblioteci și a aparaturii auxiliare. Asigurarea bazei logistice pentru activitățile extracurriculare și concursurile școlare. Realizarea consilierii și orientării vocaționale a copiilor și tinerilor. Realizarea procedurilor de ocupare a posturilor și catedrelor vacante pentru personalul din subordine – conform criteriilor naționale, locale și proprii. Realizarea cuprinderii copiilor și tinerilor înscriși în unitățile de studiu, în colectivele și formele de educație stabilite prin lege. Asigurarea asistenței sanitare și a protecției muncii. Repartizarea bugetului primit, conform legii, pe capitole și articole bugetare. Procurarea fondurilor extrabugetare și repartizarea lor conform priorităților. Repartizarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar conform planificării. Organizarea concursurilor și a tuturor formelor de admitere pe bază de selecție, conform metodologiilor stabilite la nivel național, județean sau proprii Colaborarea cu autoritățile locale alese (Consiliul Județean, Consiliul Local, Primăria) în ceea ce privește repartizarea și utilizarea fondurilor pentru funcționarea, întreținerea și repararea unităților școlare. Încheierea de contracte cu agenții economici, ONG și alte organizații privind prestări reciproce de servicii.

2.2.3. Conducere operațională.

Aplicarea documentelor curriculare aprobate (curriculum-ul național și dezvoltările curriculare de la nivel regional). Structurarea orarului unității școlare. Monitorizarea ofertei educaționale a unității școlare în conformitate cu criteriile de monitorizare și evaluare și/sau indicatorii de performanță stabiliți prin proiectul de curriculum sau prin proiectele de dezvoltare realizate în urma inspecției. Supervizarea desfășurării activităților extracurriculare și a concursurilor școlare. Realizarea execuției bugetare. Realizarea planului de achiziții. Normarea și utilizarea personalului din subordine – inclusiv în ceea ce privește conducerea colectivelor de copii și tineri. Realizarea fișelor posturilor / descrierilor de rol pentru personalul din subordine. Realizarea procedurilor disciplinare și de rezolvare a contestațiilor. Realizarea procedurilor de disponibilizare (concediere și pensionare). Aplicarea programelor naționale de reformă și întocmirea documentelor de implementare. Alocarea burselor și distribuirea alocațiilor de stat pentru copii, abonamentelor gratuite și celorlalte forme de ajutor stabilite prin lege. Utilizarea fondurilor extrabugetare conform priorităților stabilite în proiectele și programele unității școlare. Asigurarea condițiilor necesare privind iluminatul, încălzirea, alimentarea cu apă, canalizarea și paza. Încheierea contractelor cu muncă cu personalul didactic și nedidactic. Stabilirea legăturilor cu autoritățile locale, agenții economici, instituțiile naționale și regionale de cultură, biserica, alte instituții interesate, pentru creșterea adecvării ofertei educaționale a unității școlare la cererea concretă, pentru realizarea proiectelor și programelor proprii și în vederea asigurării pazei și siguranței elevilor și pentru prevenirea și combaterea delincvenței juvenile.

2.2.4. Control și evaluare.

Evaluarea ofertei educaționale și a performanțelor educaționale pe baza criteriilor de monitorizare și evaluare și/sau indicatorii de performanță stabiliți prin proiectul de curriculum sau prin proiecte de dezvoltare realizate în urma inspecției. Elaborarea propunerilor privind modificarea curriculum-ului național și a dezvoltărilor regionale și locale. Asigurarea organizării și desfășurării examenelor naționale de sfârșit de ciclu. Aplicarea instrumentelor de monitorizare și evaluare. Elaborarea rapoartelor privind activitatea de asigurare a calității educație. Întocmirea documentelor de evaluare a realizării proiectelor de reformă. Întocmirea raportului anual de activitate a unității școlare. Încheierea exercițiului financiar. Evaluarea realizării planului de achiziții și al utilizării fondurilor extrabugetare. Întocmirea documentelor legale privind managementul financiar. Arhivarea și păstrarea documentelor oficiale privind personalul unității școlare. Participarea la realizarea planului anual de inspecție împreună cu Inspectoratul Școlar Județean. Operaționalizarea / elaborarea criteriilor de monitorizare și evaluare a calității educației școlare. Elaborarea instrumentelor de monitorizare și evaluarea utilizabilelor în activitatea de inspecție.

2.2.5. Motivare.

Asigurarea caracterului stimulativ și fundamentarea dezvoltărilor locale de curriculum pe experiența copiilor/tinerilor și pe specificul comunitar. Asigurarea de servicii în contrapartidă pentru organizațiile cu surse alternative de finanțare. Repartizarea echitabilă și în conformitate cu criteriile naționale și locale a stimulentelor materiale și morale stabilite prin lege pentru cadrele didactice și nedidactice și pentru copii și tineri. Stimularea, prin mijloace materiale și morale a (auto)formării și dezvoltării profesionale, Oferirea cadrului logistic (spații, aparatură, expertiză/consultanță) pentru programele și activitățile comunitare.

2.2.6. Participare și implicare .

Încurajarea, consemnarea și transmiterea către cei în drept a dezvoltărilor curriculare locale și a propunerilor pentru îmbunătățirea curriculum-ului național, provenite de la cadrele didactice din școală. Asigurarea transparenței elaborării și execuției bugetare. Asigurarea cadrului instituțional pentru participarea personalului la procesul decizional prin colectivele și organele de conducere colectivă existente: colectivele de catedră, Consiliul de Administrație și Consiliul Profesoral. Organizarea unei întâlniri periodice cu reprezentanții comunității locale: membri în organele alese de conducere de la nivel local, părinți, oameni de afaceri, reprezentanți ai bisericii și ai organizațiilor culturale etc., privind creșterea adecvării ofertei educaționale a unității școlare la specificul comunitar. Realizarea unui sistem intern de comunicare rapid, eficient și transparent. Încurajarea unei culturi organizaționale care stimulează comunicarea deschisă, participarea și inovația. Implicarea organizațiilor sindicale în procesul decizional și în rezolvarea problemelor unității școlare.

2.2.7. Dezvoltare profesională și personală.

Asigurarea abilitării și a consultanței în problemele de curriculum pentru cadrele didactice. Asigurarea formării specifice și a consultanței pentru personalul financiar și administrativ. Formarea continuă generală – corelată cu evaluarea – a personalului din subordine. Organizarea de cursuri / forme de pregătire pentru comunitatea locală: educație alimentară, demografică, pentru mediu, managementul bugetului familial și al afacerilor mici etc.Asigurarea consilierii generale și specifice pentru întreg personalul din subordine. Participarea la programe de (auto)formare continuă în management educațional și informarea la zi în domeniu. Organizarea diferitelor forme de reconversie profesională.

2.2.8. Dezvoltarea echipelor.

Organizarea colectivelor de catedră și a echipelor de proiect – în funcție de necesitățile unității școlare și de activitățile planificate. Formarea echipei personalului administrativ. Încurajarea unei culturi organizaționale care stimulează comunicarea deschisă, participarea și inovația. Organizarea unor proiecte de dezvoltare comunitară și la alte proiecte locale, naționale și internaționale. Deformalizarea comunicării în organizație. Organizarea de activități de loisir pentru personalul școlii.

2.2.9. Rezolvarea conflictelor și negociere.

Asigurarea coerenței între curriculum-ul național și dezvoltările regionale / locale. Asigurarea coordonării între diferitele discipline/module/cadre didactice. Rezolvarea „conflictelor de prioritate” – între reprezentanții diverselor discipline – în interesul copiilor/tinerilor. Rezolvarea rapidă, transparentă și eficientă a conflictelor din interiorul colectivului unității școlare între: copii și tineri, cadre didactice și nedidactice, părinți etc. Negocierea celor mai bune condiții financiare pentru execuția bugetară. Negocierea celor mai avantajoase contracte de sponsorizare și condiții pentru obținerea fondurilor extrabugetare.

2.3. CE REPREZINTĂ UN PROFIL MORAL PENTRU

DASCĂLUL DE AZI?

„Corpul e creat de părinți, sufletul e modelat de educatori.”

Nici o profesiune nu cere posesorului ei atâtea competențe, dăruire și umanism ca cea de educator, pentru că în nici una nu se lucrează cu un material mai prețios, mai complicat și mai sensibil decât omul în devenire. Ancorat în prezent, întrezărind viitorul și sondând dimensiunile posibile ale personalității, educatorul instruiește, educă, îndeamnă, dirijează, cultivă și organizează, corectează, perfecționează și evaluează neîncetat procesul formării și desăvârșirii calității necesare omului de mâine.

Educația este o activitate necesară și permanentă nu numai pentru realizarea în sine a individului ci și pentru progresul societății. Ca și cultura și știința, educația a înregistrat îmbogățiri conceptuale în spațiu și timp.

În perioada pe care o traversează România, de democratizare în toate domeniile de activitate, educatorilor le revine responsabilitatea construirii modelului de formare a omului care va acționa în societatea capitalistă. În această perioadă, omul suferă schimbări, atât în ceea ce privește orientările sociale, chiar și în morala sa.

Întocmai ca inteligența, simțul moral se poate dezvolta prin educație, disciplină și voință. Simțul moral este mai important decât inteligența. Dacă el dispare, într-o națiune toată structura socială începe să se clatine.

Procesul de construire a modelului de educație în și pentru democrație e complex și trebuie să angajeze nu numai grupul de educatori din sistemul de învățământ, ci și pe părinți, instituțiile culturale, mijloacele de comunicare în masă, într-un cuvânt societatea în ansamblul ei. Democratizarea vieții școlare e un proces perfectibil, care depinde de pregătirea educatorilor și de dorința lor de a se implica în acest proces.

Școala trebuie să fie o instituție autonomă, un laborator de format caractere și conștiințe responsabile care vor lua ele însele cele mai bune hotărâri.

Educația este știință și artă. Ca știință, educația pretinde rațiune, iar ca artă ea pretinde implicație afectivă.

Sentimentul iubirii nu poate fi însă oferit celui care nu îl are de la natură, după cum nimeni nu poate oferi talent. Iubirea, ca și talentul rămâne un dar înnăscut.

Dascălul ar trebui să aibă iubire pentru copii în special și pentru om, în general, dar și talent. Dragostea față de copii reprezintă cerința esențială, condiția inductibilă în asigurarea eficienței, calității și progresului în întregul decurs instructiv-educativ, în realizarea optimului pedagogic.

Cunoașterea copilului, înțelegerea, respectul, încrederea, prietenia, exigența rezonabilă, terapia diferențială și diversificată, altruismul și optimismul pedagogic au drept piatra de căpătâi dragostea pentru copii.

Fiecare om cinstit dorește să-și salveze copilul de la o posibilă ratare pe plan uman, cu atât mai mult, cadrele didactice.

Încă din școala primară, copilul este pus în temă asupra scenariului învățării permanente. În această perspectivă cadrele didactice trebuie să-i formeze pe copii încă din primii ani de școlarizare într-un climat de colaborare, de întrajutorare.

Elevii sunt puși în relație cu semenii. Cadrele didactice (educatori, învățător, profesori) trebuie să formeze la copil convingerea că el nu poate trăi izolat, ci în colaborare cu colegii săi, cu care învață și se joacă.

Inteligența și iscusința didactico-educativă trebuie dovedite atât în abordarea și utilizarea diferitelor strategii, cât și stilul de muncă și în relațiile cu elevii. Animat de altruism, de devoțiune și de optimism pedagogic, profesorul pasionat de profesia sa va vibra alături, cu și pentru elevii săi. El va combina optim diferitele principii, metode, procedee, forme de organizare, va crea un climat de cooperare în colectivul pe care îl îndrumă și conduce.

În această privință se manifestă o altă calitate necesară pentru activitatea fructuoasă a unui educator: răbdarea. Ea se dovedește o adevărată piatră de încredere pentru educatorul cu vocație. Nimic nu e mai greu decât să-ți păstrezi răbdarea atunci când toate strategiile, metodele par a da greș și trebuie să o iei de la capăt, când bunele intenții par a se nărui în fața unor copii neînțelegători, agresivi și negativiști.

Răbdarea face parte, alături de încredere, din trăsăturile profesorului dintotdeauna. Încrederea, nu forța hotărâtoare a educației e subliniată și de teoreticianul empirismului John Loche, în secolul al XVII-lea, care conchidea că „nouă zecimi dintre oamenii pe care îi cunoaștem sunt ceea ce sunt, buni sau răi, utili sau inutili, datorită educației pe care au primit-o, educația este aceea care determină marile deosebiri între oameni.” Este vorba deci despre încrederea în forța educației, dar și de încrederea în capacitatea omului de a fi educat. Toți marii pedagogi ori gânditori umaniști ai lumii și-au exprimat încrederea în om, în capacitățile lui cognitive, morale, estetice, de-a surmonta dificultățile, de-a se mobiliza astfel încât să triumfe adevărul, binele, credința, dreptatea, frumosul.

Profesorul, conștient de zestrea „candidatului la umanitate”, va decanta strategiile capabile să valorifice aceste date, va supune la efort intelectual, moral, fizic pe elevii săi, asigurând astfel, efectele calitative și proxologice care se impun.

În contrast cu asemenea educatori se află cei cu vocație. Are vocație de educator cel care are iubire de copii. Căci iubirea pentru copii, mai ales, cei mai mici, alungă oboseala, atenuează stresul, alungă nerăbdarea de-a se termina ora, șterge amintirea greșelilor și a ofenselor, îndeamnă la bunătate. Aceasta este o altă trăsătură a unui valoros cadru didactic. Cine nu și-ar dori să fie înconjurat de oameni buni? Om bun este acela care se ferește să-i facă rău semenului său și care, totodată se străduiește să-i readucă pe cei răi pe calea binelui. Aceasta este bunătatea spirituală de rangul cel mai înalt. Există pericolul unei încrederi și bunătăți generale exagerate, iar practica educativă confirmă uneori dezastrele pe care le poate provoca. Acestea duc la slăbiciune, care sub veșmântul blândeții pot umple personalitatea elevului de toate relele. Este obligatorie supravegherea, intervenindu-se sever atunci când este cazul. Blândețea este totdeauna remarcabilă cât timp nu devine slăbiciune. Severitatea este corectivul atunci când este necesar. O bună educație cere ca educatorul să inspire elevului stima și respectul, care nu se pot realiza prin nimicirea imaginii de sine.

A face educație fără sancțiune sau pedeapsă este o utopie, deoarece nu există copil care să nu greșească. A nu sancționa greșelile înseamnă a le încuraja. Pedeapsa este necesară și are rol educativ.

Înconjurat permanent (oriunde și oricând) într-o ambianță de dragoste, de căldură, de înțelegere și de bunătate, de încredere și respect, elevii vor da măsura întregii lor personalități, dobândind cunoștințe, priceperi, deprinderi și atitudini pe un evantai larg, realizând astfel dezideratele învățământului.

În școală și nu numai, în întreaga societate românească, atitudinea generală pare a fi dominată de îngrijorare și pesimism, aceste caracteristici pot avea influențe nefaste asupra întregii societăți, deci și a dascălului și implicit a elevilor. De aceea, și dascălul trebuie să fie un model atât din punct de vedere profesional (din toate aspectele), dar și din punct de vedere moral atât pentru întreaga societate, cât și mai ales, pentru elevii săi. Astfel, un dascăl ar trebui să aibă anumite calități, aptitudini, abilități din punct de vedere moral: perseverență, corectitudine, optimism, loialitate, dreptate, sinceritate, respect, fidelitate, solidaritate, responsabilitate, bun simț, toleranță, ambiție, curaj, hotărâre, simț practic, muncă, încredere în sine, inițiativă, spontaneitate, originalitate, spirit de echipă, talent, respectul de sine și al celorlalți, punctualitate etc.

Secretul bucuriei educaționale este dat de darul de a convinge, de a se adresa inimii, nu numai minții. Dascălul care se apropie de copii cu iubire și cu simțul dreptății, care îi ascultă cu bunăvoință, care glumește cu ei, care caută să ajute, care le insuflă sentimente morale, este dascălul a cărui autoritate rezistă în timp. Asemenea dascăl își fac simțită influența în întreaga viață ulterioară a elevului.

Aflându-se în fața unor ființe umane, adulte sau în devenire, profesorul trebuie să dea dovadă de multă sensibilitate, atașament și respect față de ele, transformându-se în cele din urmă într-un coparticipant la propriile lor confruntări. O expresie concretă a umanismului este dragostea pentru copii. Profesorul trebuie să aibă calități atitudinale de natură caracterial-morală: spirit de obiectivitate și dreptate, principialitate, cinste, curaj, demnitate, corectitudine, modestie, fermitate, răbdare, optimism, stăpânire de sine.

Un model solicitat profesorului de astăzi conține: bunătate și caritate, autoexaminare, renunțarea la autoritarism etc. Cadrul didactic trebuie să fie ferm convins de faptul că elevul îți va manifesta capacitățile grație efortului pe care îl va depune, să nu-și zdruncine credința privind nivelul de pregătire pe care-l poate atinge copilul și că acesta își va demonstra adevărata natură doar atunci când va îndeplini o muncă după placul său.

Profesorul este asemeni unui grădinar sau a unui chirurg: fiindcă este dator să elimine concepțiile greșite din suflet, grădinar – fiindcă este dator să sădească minunatele flori ale omeniei. Omul care și-a ales această meserie este obligat să se autoverifice prin prisma celor mai înalte criterii, slăbiciunile ce le sunt iertate celorlalți în cazul acesta devin inadmisibile. Or, a fi pedagog, nu e numai o profesie, e o vocație.

Profesorul trebuie să fie capabil să protejeze elevii de stări de inhibiție psihică, de momente de incertitudine, de indispoziții prin modelarea profilului etico-moral al acestora și prin formarea unei personalități cu caracter ferm, interese diverse, cultură înaltă și aspirații nobile.

Profesorul e purtător al moralității în sensul cel mai înalt, fără exemplu propriu cuvintele devin gratuite, iar faptele care vin în contracție cu vorbele diminuează nu numai autoritatea lui, ci și a întregului corp didactic.

De câte ori pe noi ne supără impulsivitatea și agresivitatea elevilor, depresiile, dezechilibrul lor psihic ori timiditatea, ținuta altora, schimbarea bruscă a stării de spirit. Să nu ne indignăm – toate aceste manifestări infantile constituie amprente ale vieții sociale, care de multe ori, mutilează sufletul copilului.

Ceea ce este esențial este faptul că activitatea profesorului implică influența personalității asupra altei personalități. Într-un cuvânt munca profesorului este mereu încordată și doar sufletul mărinimos, sentimentul de profundă compasiune față de copil, o poate înnobila, oferind posteriorității frumoase roade ale bogăției.

Cu referire la educație, învățătorul Democrit afirma că: „Educația copiilor este un lucru gingaș. Când duce la rezultate bune, ea n-a fost decât luptă și grijă; când nu reușește, durerea nu mai cunoaște margini.”

2.4. COMPETENȚE ȘI STANDARDE PENTRU PROFESORUL-MANAGER EUROPEAN

Formarea și dezvoltarea competențelor, în domeniul managerial, constituie un proces  desfășurat pe întreaga durată a carierei și implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizației cât și în ansamblul mediului profesional și social. Competența  vizează procesul care conduce la performanță, rezultatul. Competența înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context și să aducă rezultate. O persoană competentă trebuie să știe ce să facă pentru a ajunge la  rezultatul propus, trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite și accesibile, acreditate pentru a măsura abilitățăile a ceea ce poate face o persoană competentă.
Cuvinte cheie: competențe manageriale, formare inițială și continuă, experiență practică,  profesionalizare.

Expresii de genul “ este un bun profesionist, este competent”, “îmi doresc acest tip de competență” au devenit curente în spațiul managementului resurselor umane. 
Suținătorii deschiderii școlii spre societate, specialiștii care susțin și preconizează binefacerile dezvoltării prin formarea pe parcursul întregii vieți și care plasează construcția unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ în centrul acestuia, cei care glorifică noile tehnologii în domeniul informaticii și comunicării, fie că sunt umaniști, pedagogi sau antreprenori savurează frecvența utilizării termenului de competență și triumful acestuia în domeniul managementului resurselor umane.
Formarea și dezvoltarea competențelor, în domeniul managerial, constituie un proces  desfășurat pe întreaga durată a carierei și implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizației cât și în ansamblul mediului profesional și social.
O veche controversă între specialiști în domeniul managementului, se referă la educabilitatea abilităților  manageriale. Se pune întrebarea dacă managerii sunt înnăscuți sau se pot crea prin educație?  Bineînțeles că talentul și înclinațiile naturale au un rol important. 
Împărtășesc opinia conform căreia nu este posibil ca în urma unui curs de formare în management cineva să și devină manager. Este vorba și de  rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei și concepției despre lume și viață, sporirea nivelului de conștiință, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea motivațiilor și a principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalți, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalți, un lider,  care să îi aibă în grijă pe semeni și nu în subordine. Persoanele optimiste, care comunică și relaționează ușor cu ceilalți, care sunt organizate, care sunt dotate cu intuiție și empatie, care dau dovadă de forță de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială și care își dezvoltă competențele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea și îndeplinirea cu succes a unor funcții/posturi manageriale. 

Rolul educației în dezvoltarea și progresul unei societăți a fost evidențiat de-a lungul timpului de teoreticieni și actori educaționali implicați direct în sistemul sau procesul învățământului, de cercetători și politicieni, atât la nivel național cât și la nivel european și chiar mondial. Transformările sociale, politice, economice, culturale au determinat dezvoltarea, modificarea sistemelor educative, atât în ceea ce privește finalitățile, conținuturile, strategiile și chiar modalitățile de evaluare. Toate acestea au contribuit pe plan european la atragerea atenției asupra ameliorării formării cadrelor didactice, profesionalizarea cadrelor didactice.

O schimbare reală în sectorul învățământului nu se poate realiza decât în condițiile unei profesionalizări adecvate a cadrelor didactice.

Pentru că orientează toate celelalte componente ale educației, dimensiunea europeană se manifestă și la nivelul pregătirii inițiale și continue a cadrelor didactice prin următoarele tendințe:

▶îmbunătățirea calității și capacității de învățare prin mutarea accentului de pe activități de cunoaștere prin formare și dezvoltare de competențe, pe accentuarea instrumentării practice în formarea pedagogică;

▶dezvoltarea colaborării între profesori în cadrul programelor de formare și perfecționare prin schimburi de informații și experiență, favorizarea emergenței cercetării în colaborare. (ex: Programul European ARION care facilitează cooperarea în cadrul UE la nivelul învățământului preuniversitar, prin participarea factorilor de decizie din domeniul educației la schimbul de informații și experiență. Obiectivul prioritar al acestui program este de a analiza, a informa și sensibiliza factorii de decizie la noile cerințe privind calitatea, criteriile și dimensiunea europeană, multiplicarea și valorificarea experiențelor dobândite. Cei implicați în acest program sunt specialiști, factori de decizie din domeniul învățământului preuniversitar, ce au rol activ în multiplicarea noilor experiențe dobândite în cadrul vizitelor, la nivelul de politică națională, în domeniul educației: conducători de instituții și departamente, personal de conducere la nivel local, regional, național, formator.)

Pentru că accentul trece de la cunoștințe la competențe și mai ales valori și atitudini vom insista în special pe acestea. Există numeroase liste de calități și competențe ale cadrului didactic de care se ține seama la evaluarea calității învățământului, la evaluarea competențelor profesionale:

▶ Competențe generale (teoretică, metodică, practică)

▶ Competențe specifice (competență în domeniul de specialitate, competență pedagogică, competență profesională, competență managerială)

▶Metacompetențe și capacități de bază (capacități operaționale și de intervenție dirijată, capacități etic-relaționale, sociale, capacități de inovație și de dezvoltare în contexte de schimbare și transformări social-politice și economice)

Având în vedere dimensiunea europeană a formării cadrelor didactice în sistemul de educație românesc, acestea din urmă ar trebui să urmărească domeniile de specificare a culturii europene prin:

competență tehnică;

comportament economic;

îndemânare administrativă;

acțiune politică;

cultură spirituală.

În acest sens putem vorbi despre instalarea sau accentuarea unor noi criterii de competență profesională:

▶ competență lingvistică;

▶ competență științifică;

▶competențe computeriale.

Formarea cadrelor didactice trebuie să fie una centrată pe competențe profesionale de tip metodologic, bazată pe practicarea reflexivă a profesiunii, lărgirea formării prin studierea unor domenii nelegate strict de specialitate, pluralism, multiculturalism, formare prin munca în echipă, formarea competențelor de analiză situațională și de orientare în medii socioculturale cât mai diverse.

În ceea ce privește categoria de competențe, comportamente, atitudini și valori este și aptitudinea pedagogică care implică trei componente: științifică, pedagogică și psihosocială.

Competența psihopedagogică din perspectiva europeană este dată de capacitatea de a adopta un rol diferit, de a stabili ușor și adecvat relații cu alții, de a influența cadrele didactice în probleme de conducere, de a comunica ușor și eficient cu grupul, de a utiliza în mod adecvat puterea și autoritatea, ed a adopta ușor diferite stiluri de conducere, creativitate. Cadrul didactic trebuie să dovedească în activitatea instructiv-educativă:

▶ personalitate puternică, energie și vitalitate;

▶ dorința reală de a-i ajuta pe alții să se dezvolte și de a se autoforma continuu;

▶ competențe și abilități interpersonale (să fie capabili să motiveze, să încurajeze, să identifice potențialul de învățare în orice situație, să zâmbească, să fie deschis și politicos, să dea dovadă de tact și empatie, să valorizeze toate contribuțiile participanților);

▶ flexibilitate, sensibilitate și responsabilitate, abilitate în identificarea și rezolvarea problemelor elevilor, o bună pregătire implică adoptarea continuă a planurilor și materialelor pentru a utiliza ideile și competențele elevilor;

▶ cunoașterea și entuziasmul față de domeniul predat;

▶ credibilitate în fața elevilor;

▶ încredere în propriile forțe etc.

Programele de formare inițială și continuă trebuie concepute și aplicate astfel încât să dezvolte, exerseze și să accentueze următoarele calități și trăsături ce urmează să caracterizeze personalitatea cadrului didactic la finalul formării:

▶ dragostea și respectul față de copii, să se apropie cu simplitate și sinceritate de ei, să dovedească o mare răbdare cu aceștia, cel ce este închis în sine, pedant și distant în raporturile sale cu copiii, nu poate desfășura o activitate instructiv-educativă cu bune rezultate; dragostea cadrului didactic față de elevi nu trebuie confundată cu sentimentalismul, cu blândețea lipsită de exigență, dar trebuie bazată pe încrederea nelimitată în posibilitățile elevului;

▶ spirit de dreptate, să aprecieze obiectiv și nepărtinitor sârguința la învățătură, purtarea disciplinată a elevului; elevii respectă mai mult pe acei profesori care sunt exigenți și echitabili, despre care știu sigur că nu vor nedreptăți pe nimeni, decât pe acei profesori buni, concesivi, toleranți, care tocmai datorită acestui fapt comit anumite nedreptăți;

▶ dragostea pentru profesie, încrederea în viață și în propriile puteri, optimismul și entuziasmul în muncă, energie, curaj și dinamism în activitatea sa;

▶ profilul moral al profesorului este dat de sentimentul demnității personale, conștiința răspunderii etc.

Alte elemente ale personalității cadrului didactic ce sunt enunțate în documentele de politică educațională, literatura de specialitate etc. sunt:

▶calități de voință: energia, fermitatea, perseverența cu care se străduiește să-și îndeplinească sarcinile, independența și dârzenia cu care apără opiniile sale pedagogice, promptitudinea hotărârilor.

▶ trăsături de caracter: spirit de inițiativă, stăpânirea de sine, spiritul de disciplina, cinstea și modestia, dăruirea în muncă, exigența față de sine, etc.

Bariera în realizarea unei educații europene, democratice libere și eficiente se constată la nivelul comportamentelor, valorilor și pregătirii educatorilor. Cele mai frecvente ce blochează comportamentele firești ale elevilor constau în:

▶ severitatea excesivă, caracterul formal al activității profesorului (dezinteres, lipsă de înțelegere față de elevi, slabă pregătire profesională etc.);

▶limbaj neadecvat (folosirea incorectă, la un nivel ridicat de abstractizare etc.);

▶ lipsa dragostei pentru elevi, teama de risc, prejudecăți, autoritarism;

▶ stereotipie, ignoranță, inflexibilitate, retenție selectivă, neacceptarea criticilor etc.

O altă tendință în formarea cadrelor didactice este îmbogățirea setului de roluri ale educatorului cu dimensiunile consilierii, managementului etc. Calificarea profesorului-consilier implică exersarea capacității de a lucra cu grupuri profesionale de 15-20 indivizi, cunoașterea dinamicii grupului, a proceselor sociale de învățare, capacitatea de a dirija exercițiile practice, interpretarea rezultatelor experimentale, capacitatea de a conduce cercetări profesionale, precum și antrenarea în formarea cadrelor didactice, punându-și în valoare aceste abilități.

La nivel european se manifestă câteva noi tendințe chiar și în politicile educaționale sau la nivelul elaborării programelor de formare profesională a cadrelor didactice:

▶ planificarea descentralizată a formării;

▶ încredințarea formării universității inițiale;

▶ accentuarea dimensiunii instrumentării practice în formarea pedagogică;

▶dezvoltarea colaborării între profesori, cercetări în colaborare, interactive, bazate pe profesionalism colectiv;

▶ mărirea timpului acordat stagiilor;

▶ controlul competenței profesorilor prin mijloace indirecte ale organismelor intermediare.

Manifestarea acestor tendințe în formarea cadrelor didactice determină conturarea următoarelor principii:

1.Principiul alternanței – care presupune exercitarea în mod succesiv a diverselor funcții sociale determinând un sistem de schimburi constante între învățământ și alte sectoare de activitate.

2.Principiul profesionalizării cadrelor didactice care urmărește realizarea relației teorie-practică, dar și introducerea elementelor de cercetare în formarea cadrelor didactice.

3.Principiul continuității și unității formării inițiale și continue în plan curricular și în plan instituțional.

Formarea continuă a cadrelor didactice este considerată ca o progresare profesională, nu ca mod de umplere a lacunelor unei formări inițiale neadecvate, iar profesionalizarea poate fi o identitate, un mod de a-și prezenta meseria, responsabilitățile, formarea continuă, raporturile cu alte profesii, divizarea muncii în cadrul sistemului educativ.

În Europa, formarea pedagogică, teoretică și practică poate avea loc în același timp cu formarea generală (modelul simultan) sau urmează una după alta (modelul consecutiv). Aceste două tipuri de formare se întâlnesc în întreaga Europă în proporții diferite: modelul simultan este oferit viitorilor profesori din învățământul secundar inferior din Belgia, Danemarca, Germania, Olanda, Austria, Portugalia, Norvegia, Suedia, iar modelul consecutiv este organizat în formarea inițială a profesorilor din Grecia, Spania, Franța, Irlanda, Italia, Luxemburg, Scoția. În învățământul secundar superior modelul consecutiv este mai des întâlnit.

În România, conform Legii învățământului, persoanele care doresc să urmeze cariera didactică pot urma atât modelul consecutiv, cât și modelul simultan.

În ceea ce privește durata formării profesorilor ca pedagogi, aceasta variază de la 3 ani (profesori din învățământul secundar inferior de tip simultan în Belgia, Austria, Islanda) la 7 ani (modelul consecutiv, Luxemburg). În majoritatea țărilor, durata medie a formării cadrelor didactice este de 4-5 ani.

În toate sistemele educaționale pregătirea profesională (psihopedagogică și didactico-metodică) a cadrului didactic presupune:

▶larg orizont cultural (cunoștințe bogate de literatură și artă, știință și tehnică, să cunoască evenimentele vieții social-politice);

▶cunoștințe în domeniile pe care le predă;

▶cultură pedagogică (teoria instruirii și educației, legitățile procesului didactic, psihologia copilului);

▶ metodicile speciale ale predării obiectivelor de învățământ corespunzătoare specializării, să-și formeze priceperi și deprinderi pedagogice, să-și cultive capacități și aptitudini pedagogice, să dovedească tact și măiestrie pedagogică (capacitatea de a acționa astfel încât să se asigure cele mai bune rezultate în pregătirea și educarea elevilor).

În concluzie, formarea cadrelor didactice este de natură să orienteze sistemul și programele de formare și perfecționare spre competențele, atitudinile și valorile ce ghidează comportamentul cadrului didactic. Pentru că elevul are acum numeroase surse de informare, profesorul trebuie să îi ofere un model comportamental, atitudinal și nu va reuși decât dacă va manifesta în mod real o conduită care să reflecte conștiința unui bun cetățean. Dacă el va fi format astfel, îi va fi ușor să îi formeze la rândul lui și pe ceilalți în spiritul acelorași valori și atitudini, competențe și abilități, a unei reale educații europene.

3. APLICAȚIE PRACTICĂ: INTERVIU REALIZAT

CU DIRECTORII DE ȘCOLI

Interviul pe care îl propun ca instrument calitativ de cercetare va urmări surprinderea acelor aspecte care se regăsesc în obiectivele fixate și scopul elaborării acestei lucrări: principiile și funcțiile managementului educațional, respectiv caracteristicile profesionale și morale ale managerului școlar.

Universul cercetării îl reprezintă managerii școlari (directori), în număr de 32, de ambele sexe, manageri la diferite unități școlare din județul Bihor.

Obiectivele vizate de acest interviu sunt următoarele:

1. Conștientizarea domeniilor de activitate majore cu care se confruntă un manager de școală.

2. Cunoașterea cerințelor ce stau în fața celui ce îndeplinește această funcție, cerințe specifice fiecărei arii de activitate.

3. Autoevaluarea existenței/nonexistenței cunoștințelor, respectiv a abilităților și trăsăturilor de personalitate specifice fiecărei arii de activitatea care trebuie să fie deținute de fiecare ocupant al funcției respective.

4. Autodeterminarea necesităților de perfecționare în raport cu autoevaluarea anterioară.

Interviul propus cuprinde 23 întrebări. Temele abordate includ aspecte privind profilul de competență a managerului școlar, aspecte privind caracteristicile profesionale și morale ale managerului școlar.

Interviul pe care l-am realizat a fost structurat pe două domenii:

a) Primul domeniu: Activitate – Responsabilitate – Organizare. Managerul în relație cu ceilalți.

b) Al doilea domeniu urmărește abilitățile și trăsăturile de personalitate ale managerului școlar.

Prelucrarea și analiza datelor

În continuare voi prezenta rezultatele obținute în urma prelucrării statistice a răspunsurilor subiecților la interviu pe baza celor 2 teme propuse.

Interviul cu tema: Autoritate – Responsabilitate – Organizare. Managerul în relație cu ceilalți.

Intrebarea nr. 1

Răspunsurile subiecților intervievați sunt variate. Din totalul de 32 subiecți, 18 dintre ei au dovedit că au competențe profesionale foarte bune, 12 bune și 2 slabe.

Fig.1.Competențe profesionale

Intrebarea nr. 2

Privind cunoștințele generale de management școlar, din totalul de 32 subiecți intervievati, 20 subiecți au considerat că au cunoștințe generale de management școlar foarte bune, 11 cunoștințe de management școlar relativ bune și 1 – cunoștințe mai slabe în ceea ce privește managementul școlar și care ar trebui să le îmbunătățească.

Fig.2.Cunoștințe generale de management

Intrebarea nr. 3

Din totalul de 32 subiecți intervievați, 21 subiecți au considerat că au cunoștințe, în detaliu, foarte bune despre statusul și rolul managerului școlar, 7 – cunoștințe relativ bune privind statusul și rolul managerului școlar și 4 – cunoștințe mai slabe, considerând că trebuie să le aprofundeze.

Fig.3.Cunostințe despre statusul si rolul managerului

Întrebarea nr. 4

Din totalul de 32 subiecți intervievati, 22 cunosc foarte bine tehnicile de organizare, prognoză, planificare, delegare, decizie și evaluare, 9 – cunosc bine aceste tehnici și 1 posedă cunoștințe mai slabe.

Fig.4.Cunoașterea tehnicilor de organizare,planificare,

Întrebarea nr. 5

La întrebarea referitoare despre cunoștințele în domeniul financiar-contabil (la nivel general), din totalul de 32 subiecți, 12 au considerat că au cunoștințe foarte bune, 18 – cunoștințe bune și 2 – cunoștințe mai slabe.

Întrebarea nr. 6

Privind experiența managerială diversificată, dacă au fost manageri și la alte școli, din 32 subiecți intervievați, 12 au răspuns că au o experiență managerială foarte bună, 14 – au experiență managerială bună și 6 – cunoștințe mai slabe.

Întebarea nr. 7

Din totalul de 32 subiecți intervievați privind parametrii de eficiență pedagogică în vederea realizării evaluării calității actului didactic-educativ, 14 cunosc acești parametri foarte bine, 16 – îi cunosc bine, iar 2 –cunoaște acești parametri într-o mai mică măsură.

Întrebarea nr. 8

La întrebarea dacă cunosc strategiile de învățare corelate cu psihologia vârstelor, 9 dintre ei le cunosc foarte bine, 19 – bine și 4 le cunosc într-o măsură mai mică.

Întrebarea nr. 9

La întrebarea dacă subiecții cunosc stilurile manageriale, din totalul celor 32 subiecți, 11 au răspuns că le cunosc foarte bine, 16 – cunosc stilurile manageriale bine și 5 – nu le cunosc suficient de bine, mai slab.

Întrebarea nr. 10

Subiecții fiind intervievați dacă cunosc motivația pentru muncă a colaboratorilor, 8 – cunosc foarte bine, 11 – bine, 7 – slab și 6 – nu cunosc motivația pentru muncă a colaboratorilor.

Întrebarea nr. 11

Din totalul de 32 subiecți intervievați, 14 au răspuns că au pricepere foarte bună de a utiliza metode moderne de conducere, 16 – o pricepere bună și 2 – pricepere slabă în utilizarea metodelor moderne de conducere.

Întrebarea nr. 12

La întrebarea 12 dintre subiecții intervievați au răspuns 17 că au cunoștințe de pedagogie generală și în special de didactică foarte bune și 15 – bune.

Întrebarea nr. 13

În ceea ce privește colaborarea cu alte instituții pentru binele școlii, din cei 32 subiecți,14 susțin că au o colaborare foarte bună, 17 – colaborare bună și 1 – o colaborare mai slabă.

B. Interviu realizat cu tema: Abilități și trăsături de personalitate

Capacitatea de a conduce eficient este influențată de personalitatea managerului, de structura sa intelectuală, volitivă și comportamentală. Managerul, în general, iar managerul educațional cu atât mai mult, este un model. Întreaga sa conduită, toate atitudinile sale sunt monitorizate de cei din jur și în mare măsură imitate. Practic, în momentul în care intri într-o unitate de învățământ îți poți da seama despre calitățile și structura de personalitate a managerului. Performanțele școlare ale elevilor, precum și performanțele metodologice și profesionale ale dascălilor sunt influențate de activitatea globală a managerului școlar. Aceasta este motivația pentru care selectarea, pregătirea și promovarea conducătorilor din domeniul învățământului sunt activități prioritare și de maximă importanță.

Un manager trebuie să stăpânească arta conversației, ceea ce scoate în evidență nivelul de informare, competență și inteligența acestuia. Arta conversației presupune aptitudini specifice pe care managerul și le modeleaza pe măsura ce dobândește experiență. A fi documentat, a știi ce se petrece în viața cotidiană și în lumea afacerilor, este tot atât de important ca și aptitudinea de a te adapta interlocutorului, demonstrându-i acestuia că ai capacitatea să abordezi subiecte diverse, evitându-le pe cele sensibile.

Am realizat un chestionar la baza căruia stau niște imagini, iar fiecare imagine este reprezentativă pentru un anumit tip de personalitate. Desigur și în acest caz totalul de subiecți intervievați a fost tot de 32, la fel ca la primul test, iar rezultatul a fost mai mult decât surprinzător, doarece în urma alegerilor făcute de intervievați, mai puțin de jumătate ar avea înclinații spre funcții de conducere, adică de manageri. Din persoanele intervievate 13 intră în categoria persoanelor dinamice, active și introvertite, calități absolut necesare pentru a obține un post de manager, 15 subiecți dau dovadă de romantism, visare și emotivitate, caracteristici contrare unui lider, iar 4 persoane intră în categoria persoanelor cu picioarele pe pământ, echilibrate și armoniose, calități ce pot duce la obținerea unei funcții de conducere.

Atașez mai jos imaginile folosite și explicațiile de rigoare specifice fiecărei imagini:

1.

Introspectiv + Sensibil + Meditativ

Persoana care tinde a alege o astfel de imagine se poate confunda oricând cu propria persoană și cu mediul din care face parte mai frecvent și mai profund decât majoritatea oamenilor. O astfel de persoană detestă superficialitatea și preferă să fie singură decât să poarte discuții triviale.
In schimb, relațiile cu prietenii sunt foarte intense și îi oferă armonia și pacea interioară de care are nevoie pentru a se simți bine. Cu toate acestea nu este o problemă pentru persoana respectivă să fie singuă perioade îndelungate de timp, deoarece nu se plictisește.

 2.

Independent + Neconvențional + Liber

Subiectul care face o asemenea alegere își dorește o viata liberă, fără obligații, care să îi permită să își aleagă singur drumul. Munca sa și activitățile din timpul liber includ o latură artistică. Aceasta latura îl face să se comporte exact invers față de așteptările pe care le au ceilalți. Are un stil de viață foarte individualist. Niciodată nu încearcă să fie "în trend", ci dimpotrivă, caută să trăiască conform cu propriile idei și convingeri, oricât ar fi de greu.

3.

Dinamic + Activ + Extrovertit

Persoana în cauză este pregătită să își asume riscuri și angajamente serioase, doar pentru a avea o munca interesantă și variată. In schimb, rutina are un efect paralizant asupra sa.
Cel mai mult și-ar dori să aibă un rol activ în cadrul evenimentelor și acest lucru se poate observa din spiritul de inițiativa de care dă dovadă.

4.

Cu picioarele pe pământ + Echilibrat + Armonios

O astfel de persoana prețuiește stilul de viață natural și iubește lucrurile necomplicate. Persoanele din jurul lor le admiră pentru că este ancorată în realitate și se pot paza pe persoana în cauză. Aceasta oferă apropiaților sentimentul de siguranță și de spațiu. Este o persoană pricepută, caldă și umnană. Respinge tot ce este de prost gust și banal.

5.

Profesionist + Pragmatic + Încrezător în sine

Subiectul pune stăpânire pe viața lui și nu lasă lucrurile în voia sorții. Rezolvă problemele prin metode practice și necomplicate. Are o viziune realistă asupra lucrurilor de zi cu zi și le face fără să șovăie. La serviciu deține mari și multe responsabilități, deoarece este o persoană de încredere. Voința sa puternică se proiectează deseori și asupra celorlalți. Niciodată nu este mulțumită pe deplin, până când nu își duce la îndeplinire toate ideile.

6.

Pașnic + Discret + Non-agresiv

Persoana în cauză este o persoană comodă, dar discretă. Își face cu ușurință prieteni, însă își prețuiește independența și intimitatea. Din când în când îi place să se izoleze de tot și de toate și să mediteze la sensul vieții de una singură. O astfel de persoană are nevoie de spațiu și din acest motiv evadează în locuri știute de sine, însă nu este un singuratic. Este împăcat cu sine însuși și cu lumea din jur, apreciază lumea și tot ce are de oferit.

7.

Fără grijă + Jucăuș + Vesel

O asfel de persoană iubește viața liberă și spontană. Încearcă să profite cât mai mult de viață, trăind după motto-ul: „Ai o singură viață”. Este o persoană foarte curioasă și deschisă la tot ce este nou, iar schimbările îi plac de minune. Nimic nu este mai greu pentru o astfel de persoană decât să se simtă legată. Experimentează tot ce o înconjoară cu o atitudine versatilă și este pregătită mereu pentru surprize.

8.

Romantic + Visător + Emotiv

Subiectul este o persoană foarte sensibilă. Refuză să privească lucrurile doar dintr-un punct de vedere sobru, rațional. Cel mai important pentru subiect este felul în care simte. Crede că în viață este important să aibă și visuri. Respinge oamenii care disprețuiesc romantismul și sunt ghidați doar de rațiune. Refuză să i se limiteze varietatea de stări de spirit și de emoții.

9.

Analitic + Demn de încredere + Încrezător în sine

O astfel de persoană are o percepție fină de a prețui tot ceea ce este de calitate și durabil. Prin urmare, este înconjurat de mici „comori” pe care le găseste singur și pe care ceilalți le trec cu vederea . Cultura are un rol foarte important în viața sa. Își găsește de regulă un stil personal, elegant, exclusivist. Idealul după care își conduce viața este plăcerea culturalizată. Apreciază nivelul de cultură la oamenii din jur.

Concluzii

Rezultatele obținute la interviul realizat pe cele două domenii, primul privind cunoștințe despre autoritatea, responsabilitatea și organizarea managerului școlar, al doilea referindu-se la abilitățile și trăsăturile de personalitate ale managerului școlar, se reflectă atitudinea managerilor față de propriul profil profesional și moral. Prelucrând datele obținute la cele 13 întrebări ale primului interviu, am urmărit percepția managerilor școlari asupra propriului caracter profesional, felul în care dovedesc că au cunoștințe de management școlar, în general, cunoștințe de pedagogie generale și de didactică, cunoștințe privind statutul și rolul în calitate de manager, abilitatea de a colabora cu alte instituții.

Rezultatele oferite de subiecții intervievați sunt variate: unii au rezultate foarte bune, alții rezultate bune, dar au fost și subiecți care, evaluându-se, au obținut rezultate slabe.

Prelucrând datele obținute la cele 10 întrebări ale celui de-al doilea interviu, am urmărit percepția managerilor școlari asupra propriilor abilități și trăsături de personalitate, dacă dovedesc integritate morală, voință, caracter, dacă sunt vizionari, având o gândire modelată în termenii schimbării. Rezultatele oferite de subiecți au fost și aici foarte variate, rezultate foarte bune, bune și rezultate mai slabe.

Deciziile, activitatea organizatorică, optimizarea procesului instructiv-educativ, armonizarea triadei elev-părinte-manager îl obligă astfel pe manager la o instruire temeinică, la asumarea rolului de conducător. Pe de altă parte, managerul școlar trebuie să aibă astăzi capacitatea de a înțelege politicile educaționale la nivel macrosocial, tendințele de integrare ale învățământului românesc cu cel european.

În urma analizei rezultatelor am realizat un portret robot al managerului ideal, al celui real si al profesorului „de vis”, însușirile fiind ordonate în funcție de procentajul obținut de fiecare dintre acestea. Pe primul loc se situează caracteristica menționată de mai mulți subiecți ca fiind cea mai importantă/cea mai pregnantă, iar pe ultimul loc cea mai puțin importantă sau manifestată mai rar. În tabelul de mai jos prezint primele opt însușiri mai des date ca exemplu:

Analizând datele din tabel se poate observa că fiecare din aceste descrieri constituie o grupare compactă de caracteristici profesionale și trăsături de personalitate.

Concluzia care se desprinde analizând succinta trecere în revistă a principalelor tipuri de comportamente presupuse de acțiunile și intervențiile pedagogice ale cadrelor didactice(manageri) este aceea că majoritatea sunt de natura managerială. Procesul de conducere, managementul, fiind o caracteristică a oricarei activități organizate dar și a oricarei acțiuni ce tinde către eficiența maximă.

Problemele de maximă responsabilitate care diferențiază procesele manageriale din învățământ față de procesele izomorfe din alte sectoare ale vieții sociale, față de industrie spre exemplu, unde între conducător și executant se interpune mașina de lucru, sunt că, în procesul de învățământ conducerea se realizează nemijlocit asupra personalităților în formare ale copiilor și tinerilor. Putem afirma că dacă în industrie rebuturile pot fi recondiționate și reintroduse în circuitul economic, în educație eșecurile înregistrate în procesul de formare pot avea consecințe individuale și sociale nefaste: incompetență, analfabetism, inadaptare, delincvență.

Perspectivele de abordare ale activităților din clasa de elevi într-o formulă nouă și modernă, aceea a managementului clasei, vin în întampinarea unei nevoi obiective de perfecționare și de eficiență.

Analizând poziția și rolul managerilor din școli în urma interviului, se poate delimita patru aptitudini pe care aceștia le posedă : capacitatea de a exercita atracție; capacitatea de a comunica; capacitatea de a inspira încredere și capacitatea de a se autoadministra.

Având în vedere cele discutate până acum, putem concluziona calitățile și abilitățile manageriale specifice generale ce pot fi:

– Intelectuale = gândire critică, capacitate de conceptualizare, capacitatea de a prognoza;

– Interpersonale = încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalți, capacitatea de a-i influența pe ceilalți

– Organizaționale = capacitatea de decizie, proactivitate, competențe de proiectare, motivare, evaluare;

– Socio-emoționale = autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea și judecarea altora.

CONCLUZII FINALE

Provocările tot mai numeroase și dinamica instituțiilor de învățământ, problemele cu care se confruntă întreaga societate românească au determinat ca activitatea de conducere, statutul și rolul managerului școlar să fie tot mai complexe. În general, toate instituțiile de învățământ au nevoie de manageri calificați. Deciziile, activitatea organizatorică, optimizarea procesului instructiv-educativ, armonizarea triadei elev-părinte-educator îl obligă pe manager la o instruire temeinică, la asumarea rolului de conducător.

Pe de altă parte, managerul școlar trebuie să aibă astăzi capacitatea de a înțelege politicile educaționale la nivel macrosocial, tendințele de integrare ale învățământului românesc cu cel european.

Managerul este un cetățean participativ, angrenat în relații de coordonare, subordonare sau supraordonare cu numeroase instituții și organizații. Capacitatea de a conduce eficient este influențată de personalitatea managerului, de structura sa intelectuală, volitivă și comportamentală. Managerul, în general, iar managerul educațional cu atât mai mult, este un model. Întreaga sa conduită, toate atitudinile sale sunt „monitorizate” de cei din jur și în mare măsură imitate. Practic, în momentul în care intri într-o unitate de învățământ îți poți da seama despre calitățile și structura de personalitate a managerului. Performanțele școlare ale elevilor, precum și performanțele metodologice și profesionale ale dascălilor sunt influențate de activitatea globală a managerului școlar. Aceasta este motivația pentru care selectarea, pregătirea și promovarea conducătorilor din domeniul învățământului sunt activități prioritare și de maximă importanță.

În urma activității desfășurate și pornind de la observațiile făcute pot prezenta următoarele sugestii, care, în opinia mea, pot contribui la îmbunătățirea aspectelor privind caracteristicile profesionale și morale a managerului școlar:

un bun manager de școală nu poate conduce eficient și responsabil activitatea câtă vreme nu cunoaște principiile și funcțiile procesului didactic, specificul managementului educațional;

managerul școlar trebuie să fie un om al școlii, prin competența profesională, prin capacitatea de influențare și mobilizare a oamenilor, trebuie să orienteze, să organizeze, să controleze și să îndrume întreaga activitate a colectivului școlii, să asigure valorificarea la maximum a potențialului uman și material de care dispune școala;

necesitatea pregătirii didactice și pedagogice, nevoia formării lui în domeniul științelor psihosociale și psihopedagogice;

managerul școlar trebuie să dovedească în activitatea instructiv-educativă: personalitate puternică, energie, vitalitate, competențe și abilități interpersonale (să fie capabil să motiveze, să încurajeze, să zâmbească, să fie deschis și politicos, să dea dovadă de tact și empatie), spirit de dreptate, dragostea pentru profesie, optimismul și entuziasmul în muncă, energie, curaj și dinamism în activitatea sa;

trăsături de caracter: spirit de inițiativă, stăpânire de sine, spiritul de disciplină, cinstea și modestia, dăruirea în muncă;

managerul să fie un om al școlii, proactiv, dinamic, flexibil, obiectiv, un vizionar de ansamblu cu o gândirea modelator în termenii schimbării;

managerul școlar să fie un om cu o înaltă ținută morală, dovedind integritate morală, voință și caracter; să aibă un caracter pozitiv definit prin sociabilitate, compasiune, sinceritate, încredere, altruism;

Analizând poziția și rolul managerilor din școli în urma interviului, se poate delimita patru aptitudini pe care aceștia le posedă : capacitatea de a exercita atracție; capacitatea de a comunica; capacitatea de a inspira încredere și capacitatea de a se autoadministra.

Un manager trebuie să stăpânească arta conversației, ceea ce scoate în evidență nivelul de informare, competență și inteligența acestuia. Arta conversației presupune aptitudini specifice pe care managerul și le modelează pe măsura ce dobândește experiență. A fi documentat, a știi ce se petrece în viața cotidiană și în lumea afacerilor, este tot atât de important ca și aptitudinea de a te adapta interlocutorului, demonstrându-i acestuia că ai capacitatea să abordezi subiecte diverse, evitându-le pe cele sensibile.

Se poate concluziona calitățile și abilitățile manageriale specifice generale astfel:

– Intelectuale = gândire critică, capacitate de conceptualizare, capacitatea de a prognoza;

– Interpersonale = încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalți, capacitatea de a-i influența pe ceilalți

– Organizaționale = capacitatea de decizie, proactivitate, competențe de proiectare, motivare, evaluare;

– Socio-emoționale = autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea și judecarea altora.

Managementul este prin excelență o modalitate de lucru cu oamenii. Managerii care au obținut rezultate remarcabile știu că succesul este măsura în care managerul și colectivul școlii (profesorii, personalul auxiliar și nedidactic, elevii) există o colaborare efectivă bazată pe comunicare, relații interpersonale, lucru în echipă.

ANEXE

INTERVIU CU PRIVIRE LA DETERMINAREA TRASATURILOR MANAGERULUI

ANEXA 1

A.GHID DE INTERVIU IN DOMENIUL: AUTORITATE – RESPONSABILITATE – ORGANIZARE. MANAGERUL ÎN RELAȚIE CU CEILALȚI

1.Considerați că aveți cunoștințe profesionale de un înalt nivel și la zi?

2.Aveți cunoștințe generale de management școlar?

3.Cunoașteți în detaliu statutul și rolul în calitate de manager de unitate școlară?

4.Cunoașteți tehnicile de organizare, prognoză, planificare, delegare, decizie, evaluare?

5.Aveți cunoștințe în domeniul financiar-contabil (la nivel general)?

6.Aveți experiență managerială diversificată (am fost director și la alte școli)?

7.Cunoasteți parametrii de eficiență pedagogică în vederea realizării evaluării calității actului didactic-educativ?

8.Cunoasteți strategiile de învățare corelate cu psihologia vârstelor școlare?

9.Cunoasteți stilurile manageriale?

10.Cunoasteți motivația pentru muncă a colaboratorilor d-voastra?

11.Aveți priceperea de a utiliza metode moderne de conducere?

12.Aveți cunoștințe de pedagogie generală și în special de didactică?

13.Aveți abilitatea de a colabora cu alte instituții pentru binele unității școlare?

ANEXA 2

INTERVIU CU TEMA: ABILITĂȚI ȘI TRĂSĂTURILE DE PERSONALITATE

Aveți priceperea de a aborda un stil de conducere optim, flexibil și eficient?

Aveți capacitatea de a fi receptiv la nou și creativ?

Aveți abilitatea de a vă impune ca lider eficient?

Aveți abilitatea de a colabora cu șefii de catedră, de comisii, cu personalul didactic și auxiliar?

Cum credeti ca trebuie sa fie un manager ideal? Care sunt, in opinia dvs., calitatile acestuia? Va rugam sa le enumerati, plasandu-le in ordinea prioritatilor , astfel incat pe primul loc sa se afle trasatura ce o considerati a fi cea mai importanta, iar pe ultimul loc, cea mai putin importanta, dar pe care totusi ar fi bine sa o detina managerul(directorul) ideal.

Sunteți maleabil dar nu dați dovadă de slăbiciune?

Aveți capacitatea de a dovedi integritate morală, voință și caracter?

Considerați că aveți o individualitate cu un caracter pozitiv definit prin sociabilitate, compasiune, sinceritate, încredere, altruism?

Aveți abilitatea de a-i convinge pe colaboratori în luarea deciziilor?

Aveți capacitatea de a stăpâni la nivel cognitiv normele morale?

BIBLIOGRAFIE

Abăcioaie, Dan (2005), Ghidul directorului de școală, Bacău, Ed. Casei Corpului Didactic

Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbărilor – valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Ed. ALL Educational

Băncilă, Gabriela; Zamfir, Gheorghe (1999), Algoritmul succesului – Repere actuale în învățământul preuniversitar, Iași, Ed. Polirom

Boboc, Ioan (2002), Psihologia organizării școlare și managementul educațional, EDP

Bontaș, Ioan (1994), Pedagogie, București, Ed. ALL

Brânduș, Eugen și colaboratorii (2000), Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică

Buturugă, Adriana și colaboratorii (2001), Managementul informației în vol. Școala și administrația – un parteneriat necesar, București, Institutul Român de management educațional

Cristea, Sorin (2002), Dicționar de pedagogie, București

Cristea, Sorin (2003), Managementul organizației școlare, EDP

Dinu, M. (2002), Comunicarea, București, Ed. Algos

Domokoș, Ernö (2000), Management. Baze teoretice și practice, Cluj, Presa Universitară Clujeană

Dragomir, Mariana și colaboratorii (2000), Manual – Management educațional pentru directorii unităților de învățământ, Turda, Ed. Hiperborea

Fayol, Henri, (1916),Administration industrielle et generale, Paris

Hatos, Adrian (2006), Sociologia educatiei, Iași, Ed.Polirom

Iosifescu, Șerban și colaboratorii (2001), Managementul educațional pentru instituțiile de învățământ, București, Ministerul Educației și Cercetării

Iucu, B., Romiță (2000), Managementul și gestiunea clasei de elevi, Iași, Ed. Polirom

Jinga, Ioan (2001), Managementul învățământului, București, Ed. Aldin

Jinga, Ioan, Istrate, Elena (2001), Manual pedagogic, București, Ed. ALL

Joița, Elena (2000), Managementul educațional, Iași, Ed. Polirom

Marcu, Vasile, Filimon, Letiția (2003), Psihopedagogia pentru formarea profesorilor, Oradea, Ed. Universității Oradea

Marcu, Vasile (1996), O introducere în deontologia profesiunii didactice, Ed. Inter-tonic, Cluj-Napoca

Marinescu, Valentina (2003), Introducerea în teoria comunicării – principii, modele, aplicații, București, Ed. Titanic

Miles, Michael (2000), Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică

Nicolae, Ovidiu si colaboratorii (1993), Ghidul Managerului Eficient, București, Ed. Tehnică

Nicolescu, Ovidiu (1992) Management, București, EDP

Niculescu, Rodica, Mariana (1994), A învăța să fii un bun manager, Tulcea, Ed. Inedit

Orțan, Florica (2003), Management educațional, Oradea, Ed. Universității

Pavelcu, Vasile (1998), Principii de docimologie. Introducere în știința examinării, București, EDP

Rusu, Costache, Voicu, Mircea (1993) ABC-ul Managementului, Iași, Ed, Gh. Asachi

Săsărman, Ioan; Breaz, Mircea; Lobonț, Gheorghe (1999), Elemente de management educațional, Cluj-Napoca, Ed. Mediamira

Tabachiu, A., Moraru, Ion (1997), Tratat de psihologie managerială, București, EDP

Taylor, Frederick, Winslow, (1911), The principles of scientic management, Harper, New Yorg

Tudorica, Roxana (2005), Introducere în managementul educației, Ed. Meronia

Țoca, Ioan (2001), Management educațional, București, EDP

Vlăsceanu, Mihaela (1993) Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Ed. Paidea

Zlate, Mielu (2001), Tratat de psihologie organizațională, Iași, Ed. Polirom

BIBLIOGRAFIE

Abăcioaie, Dan (2005), Ghidul directorului de școală, Bacău, Ed. Casei Corpului Didactic

Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbărilor – valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Ed. ALL Educational

Băncilă, Gabriela; Zamfir, Gheorghe (1999), Algoritmul succesului – Repere actuale în învățământul preuniversitar, Iași, Ed. Polirom

Boboc, Ioan (2002), Psihologia organizării școlare și managementul educațional, EDP

Bontaș, Ioan (1994), Pedagogie, București, Ed. ALL

Brânduș, Eugen și colaboratorii (2000), Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică

Buturugă, Adriana și colaboratorii (2001), Managementul informației în vol. Școala și administrația – un parteneriat necesar, București, Institutul Român de management educațional

Cristea, Sorin (2002), Dicționar de pedagogie, București

Cristea, Sorin (2003), Managementul organizației școlare, EDP

Dinu, M. (2002), Comunicarea, București, Ed. Algos

Domokoș, Ernö (2000), Management. Baze teoretice și practice, Cluj, Presa Universitară Clujeană

Dragomir, Mariana și colaboratorii (2000), Manual – Management educațional pentru directorii unităților de învățământ, Turda, Ed. Hiperborea

Fayol, Henri, (1916),Administration industrielle et generale, Paris

Hatos, Adrian (2006), Sociologia educatiei, Iași, Ed.Polirom

Iosifescu, Șerban și colaboratorii (2001), Managementul educațional pentru instituțiile de învățământ, București, Ministerul Educației și Cercetării

Iucu, B., Romiță (2000), Managementul și gestiunea clasei de elevi, Iași, Ed. Polirom

Jinga, Ioan (2001), Managementul învățământului, București, Ed. Aldin

Jinga, Ioan, Istrate, Elena (2001), Manual pedagogic, București, Ed. ALL

Joița, Elena (2000), Managementul educațional, Iași, Ed. Polirom

Marcu, Vasile, Filimon, Letiția (2003), Psihopedagogia pentru formarea profesorilor, Oradea, Ed. Universității Oradea

Marcu, Vasile (1996), O introducere în deontologia profesiunii didactice, Ed. Inter-tonic, Cluj-Napoca

Marinescu, Valentina (2003), Introducerea în teoria comunicării – principii, modele, aplicații, București, Ed. Titanic

Miles, Michael (2000), Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică

Nicolae, Ovidiu si colaboratorii (1993), Ghidul Managerului Eficient, București, Ed. Tehnică

Nicolescu, Ovidiu (1992) Management, București, EDP

Niculescu, Rodica, Mariana (1994), A învăța să fii un bun manager, Tulcea, Ed. Inedit

Orțan, Florica (2003), Management educațional, Oradea, Ed. Universității

Pavelcu, Vasile (1998), Principii de docimologie. Introducere în știința examinării, București, EDP

Rusu, Costache, Voicu, Mircea (1993) ABC-ul Managementului, Iași, Ed, Gh. Asachi

Săsărman, Ioan; Breaz, Mircea; Lobonț, Gheorghe (1999), Elemente de management educațional, Cluj-Napoca, Ed. Mediamira

Tabachiu, A., Moraru, Ion (1997), Tratat de psihologie managerială, București, EDP

Taylor, Frederick, Winslow, (1911), The principles of scientic management, Harper, New Yorg

Tudorica, Roxana (2005), Introducere în managementul educației, Ed. Meronia

Țoca, Ioan (2001), Management educațional, București, EDP

Vlăsceanu, Mihaela (1993) Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Ed. Paidea

Zlate, Mielu (2001), Tratat de psihologie organizațională, Iași, Ed. Polirom

ANEXE

INTERVIU CU PRIVIRE LA DETERMINAREA TRASATURILOR MANAGERULUI

ANEXA 1

A.GHID DE INTERVIU IN DOMENIUL: AUTORITATE – RESPONSABILITATE – ORGANIZARE. MANAGERUL ÎN RELAȚIE CU CEILALȚI

1.Considerați că aveți cunoștințe profesionale de un înalt nivel și la zi?

2.Aveți cunoștințe generale de management școlar?

3.Cunoașteți în detaliu statutul și rolul în calitate de manager de unitate școlară?

4.Cunoașteți tehnicile de organizare, prognoză, planificare, delegare, decizie, evaluare?

5.Aveți cunoștințe în domeniul financiar-contabil (la nivel general)?

6.Aveți experiență managerială diversificată (am fost director și la alte școli)?

7.Cunoasteți parametrii de eficiență pedagogică în vederea realizării evaluării calității actului didactic-educativ?

8.Cunoasteți strategiile de învățare corelate cu psihologia vârstelor școlare?

9.Cunoasteți stilurile manageriale?

10.Cunoasteți motivația pentru muncă a colaboratorilor d-voastra?

11.Aveți priceperea de a utiliza metode moderne de conducere?

12.Aveți cunoștințe de pedagogie generală și în special de didactică?

13.Aveți abilitatea de a colabora cu alte instituții pentru binele unității școlare?

ANEXA 2

INTERVIU CU TEMA: ABILITĂȚI ȘI TRĂSĂTURILE DE PERSONALITATE

Aveți priceperea de a aborda un stil de conducere optim, flexibil și eficient?

Aveți capacitatea de a fi receptiv la nou și creativ?

Aveți abilitatea de a vă impune ca lider eficient?

Aveți abilitatea de a colabora cu șefii de catedră, de comisii, cu personalul didactic și auxiliar?

Cum credeti ca trebuie sa fie un manager ideal? Care sunt, in opinia dvs., calitatile acestuia? Va rugam sa le enumerati, plasandu-le in ordinea prioritatilor , astfel incat pe primul loc sa se afle trasatura ce o considerati a fi cea mai importanta, iar pe ultimul loc, cea mai putin importanta, dar pe care totusi ar fi bine sa o detina managerul(directorul) ideal.

Sunteți maleabil dar nu dați dovadă de slăbiciune?

Aveți capacitatea de a dovedi integritate morală, voință și caracter?

Considerați că aveți o individualitate cu un caracter pozitiv definit prin sociabilitate, compasiune, sinceritate, încredere, altruism?

Aveți abilitatea de a-i convinge pe colaboratori în luarea deciziilor?

Aveți capacitatea de a stăpâni la nivel cognitiv normele morale?