Principiile Managementului

Cuprins

Capitolul 1

Principiile managementului.

Coordonate de bază ale activității de conducere

1.1 Conceptul de management

1.2 Tendințe ale evoluției managementului

în perioada actuală

Capitolul 2

Noțiuni generale de cultură organizațională

2.1 Semnificație și misiune

2.2 Componentele culturii organizaționale.

Subculturile

2.3 Dimensiunile culturii organizaționale

2.4 Înțelegerea și respectarea culturii

2.5 Variabilele care determină caracteristicile

culturii organizaționale

2.6 Modalități de manifestare

Capitolul 3

Activitatea managerială sub influența comportamentului organizațional

3.1 Definire și caracterizare

3.2 Stiluri de conducere și eficiența lor

productivo-umană

3.3 Cultura organizațională și

climatul organizațional

3.4 Condiționările reciproce ale culturii

organizatorice și climatul organizațional

3.5 Stimularea/inhibarea competiției interpersonale

sub incidența interferențelor dintre cultura

organizațională și climatul organizațional

Capitolul 4

Cultura și comportamentul organizațional în România

4.1 Spațiul cultural Românesc

4.2 Caracteristici ale culturii organizaționale

4.3 Premise pentru transformarea

organizațiilor Românești

4.4 Concluzii asupra părții teoretice

Capitolul 5

Studiu de caz: Analiza diagnostic la C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

5.1 Date de identificare C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

5.2 Aspecte generale privind

C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

5.3 Guvernarea Corporației

5.4 Resurse umane

Capitolul 6

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

136 pagini

=== Capitol1 ===

Capitolul 1

Principiile managementului.

Coordonate de bază ale activității de conducere

„Pe măsură ce oamenii dobândesc un nivel mai ridicat

de educație, așteptările lor se vor orienta spre obținerea

unor responsabilități, autorități și venituri sporite”

(R. Likert)

1.1 Conceptul de management

În domeniul managementului s-au elaborat o multitudine de teorii, definiții și principii care diferă în funcție de domeniul la care se referă și de obiectivele urmărite.

Teoriile de management prezintă faptul că acest concept „constituie un fenomen prea complex și prea variabil pentru a fi strâns într-o definiție oarecare” (Ralph Stogdill).

În literatura de specialitate prezintă mai multe definiții cu caracter operațional sau eseistic, având la bază harul, experiența, cunoștințele conducătorului și arta de a le valorifica. „Managementul este o artă grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură” (henrz Fazol) sau „… managementul este mai repede practică decât știință sau profesiune, deși conține elemente din ambele” (Peter Drucker) și „… managementul este mai mult decât o știință acre se poate învăța, este o artă care necesită angajarea în permanență a unui proces de autoformare” (H. Mintzberg).

În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce și de a gestiona rațional (firme, organizații, instituții), de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficiență resursele umane, materiale, financiare, informaționale și timpul, de a realiza o convergență a acțiunilor personale cu ale celorlalți, de a aduce oamenii în situația de a da tot ce au mai bun și tot ce pot mai mult în activitatea lor, de a contribui la procesul tehnic general și la ridicarea calității vieții.

Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.

Ca orice știința, managementul are la bază fundamente teoretice, norme călăuzitoare, ansamblul tezelor care stau la baza fenomenelor, proceselor și sistemelor economice și sociale.

În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O’ Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informațiile, fizice și financiare în vederea în realizării scopurilor organizației”, iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”. Alte abordări însă tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse, managementul este definit ca „știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de „legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale”.

Din examinarea acestor definiții rezultă conținutul sensibil diferit atribuit științei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei științe, neindicând suficient e riguros specificul său.

Elementele specifice științei managementului economic sunt, deci, procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specificitate. De aceea, esența științei managementului o reprezintă studiului relațiilor și proceselor de management.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și – în condițiile economiei de piață – importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei.

Ca ansamblu al adevărurilor fundamentale principiul are și sens de enunț cu caracter general reieșit din practică, for care indică drumul de urmat spre atingerea unui țel. Condițiile constituirii unui principiu sunt universalitatea, necesitatea și primordialitatea acestuia, principiu fiind un sector metodologic rezultat din generalizarea cunoștințelor anterioare și din transformarea lor în norme de interpretare, paradigme.

Conducerea ca orice acțiune umană și conștientă are principii proprii; prin simplificarea și ameliorarea pe care o aduc practicii conducerii aceste principii au mare rezonanță, aplicarea lor asigurând procesul omului.

Deși s-ar părea că principiile au o viață îndelungată și sunt universal valabile, realitatea este că acest lucru este valabil numai în ce privește forma lor. Conținutul este determinat de cadrul instituționalizat și în lipsa acestui cadru instituționalizat principiile nu sunt altceva decât „cutii goale” din care nu putem obține decât generalități goale.

Este firesc ca activitatea de management la fiecare nivel structural și în cadrul fiecărui domeniu de activitate din societate să se organizeze și să se desfășoare pe baza unor principii care să-i permită o largă deschidere spre nou și tot ceea ce oferă știința conducerii practicii nemijlocite.

Principiile alcătuiesc împreună un sistem pe baza căruia se concepe și se modelează managementul organizațiilor și evident comportamentul managerilor.

La baza conceperii și exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de principii care au triplă determinare socio–economică, tehnico–materială și umană. Aceste principii se divid în funcție de sfera de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activităților care alcătuiesc firmele în general și specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management.

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem.

Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca știință, artă, stare de spirit, profesie, și cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode și tehnici care formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de conducere, cu o deosebită importanță în viața socială și economică.

1.1.1 Principiul asigurării concordanței dintre

parametrii sistemului de management al firmei și

caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.

Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în contextul socio–economic în care își desfășoară activitatea și în cadrul său.

Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, științifice și culturale. Ca urmare a variabilelor de management atât endogene cât și exogene agenților economici își modifică parametrii în ritm rapid determinând schimbări în relațiile de management și în conținutul de management.

În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore :

asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management pe de o parte și caracteristicile întreprinderii și al contextului său pe de o altă parte;

realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanța pentru eficiența procesului de management și implicit firmei respective;

Apariția de necorelări în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de generează disfuncționalități și implicit ineficiența. În consecință prevenirea apariției de neconcordanțe intre structura și nefuncționalitatea sistemului managerial al firmei și necesitățile acestuia și ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea, adaptarea primelor.

1.1.2 Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante și mai complexe procese și relațiile de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.

Sintetic elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire al majorității personalului din firme, internaționalizarea activităților economice.

Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este necesar să se realizeze diferențiat cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și dinamism superioare și pentru personalul cu nivel ridicat de pregătire.

În formele competitive din țările dezvoltate îndeosebi de dimensiuni mari și mijlocii tendința este de a include în organismele manageriale participative reprezentanți ai principalilor „ stakeholders” (beneficiari ai activității acestora). În această categorie se includ : acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile locale.

Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe care se fundamentează constituire lor: statutul, contractul de societate.

Actuala legislație din România privitoare la societățile comerciale și regiile autonome prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acționarilor și consiliul de administrație.

1.1.3 Principiul motivării tuturor factorilor

implicați în activitățile firmei.

Funcționalitatea și profitabilitatea activităților fiecărei firme depind decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicați, evident determinată decisiv de natura și formele de exercitare a proprietății și de conceperea pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice și de altă natură, între care un rol esențial îl deține motivarea.

Ca principiu de management al firmei motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a tuturor părților implicate.

Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge mai devreme sau mai târziu satisfacerii celorlalte interese.

Concret utilizarea acestui principiu în managementul firmelor pe baza identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă atât la nivelul componenților compartimentelor, managerilor firmei, acționarilor, furnizorilor, clienților, adoptarea acelor modalități de împărțire a profiturilor de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri de profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare a personalului de sancționare materială, morală (mustrări, avertismente) și penală (pentru faptele ilicite cu grave implicații sociale) de stabilire a mărimii și repartiției dividendelor, comisioanelor, premiilor care să determine maximum de contribuție la atingerea obiectivelor stabilite.

Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei corelat cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.

1.1.4 Principiul eficienței

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico–sociale, cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.

Deci în esență principiul eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei astfel încât să determine supraviețuirea si competitivitatea sa. De fapt acest principiu nu duce decât să sintetizeze finalitatea precedentelor principii relevând funcția–scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.

Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte și metode în primul rând de management, dar și economice, juridice, tehnice, sociologice bazate pe analiza lucidă, sistematică a realităților. Obținerea eficienței economice este necesar să fie concepută și realizată într-o viziune nouă subsumată opțiunii strategice fundamentale a trecerii la economia de piață.

În stabilirea eficienței de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au proprietarii sau reprezentanții lor.

Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării în considerare permanent și intens a integrării lor organice având în vedere obiectivele și conținutul restructurării societății și economiei românești în procesul trecerii treptate spre o economie de piață și al democratizării.

1.2 Tendințe ale evoluției managementului

în perioada actuală

Sub incidența revoluției științifico-tehnice contemporane și a restructurării din economia mondială, managementul firmei exercitat la nivelul întreprinderii sau al altor organizații economice, a înregistrat o evoluție complexă, dinamică, și contradictorie. O asemenea evoluție a fost determinată de o multitudine de factori între care cei mai importanți se referă la :

complexitatea și aria de cuprindere mereu crescândă ale relațiilor și proceselor de management;

dependența relațiilor și proceselor de management de numeroasele variabile economice, tehnice, politice, juridice, sociologice, psihologice, ecologice.

recunoașterea rolului hotărâtor al managementului în asigurarea unei funcționalități ridicate a mecanismelor economice, In creșterea eficienței sociale;

mutarea centrului de greutate asupra elementelor de ordin intensiv, calitativ la a căror potențare managementul are o contribuție decisivă.

În acest context managementului economic îi sunt proprii o serie de tendințe majore a căror operaționalizare deplină modifică radical conținutul și formele sale de exercitare și simplifică aportul la obținerea unor niveluri superioare de calitate și eficiența în toate domeniile de activitate.

Principalele tendințe cu care se confruntă managementul întreprinderii rezidă în:

tendință de descentralizare economică și una de centralizare și control;

tendință de reducere a dimensiunii întreprinderii corelată cu una de asociere și mărire a întreprinderii în vedere creșterii competitivității pe piață;

tendința de internaționalizare dublată de tendința de a promova interesul național;

tendință generală de ridicare a nivelului întreprinderii cu mijloace puse la dispoziție de progresele științei și tehnicii și alta de simplificare a dotării datorită prețurilor ridicate ale acesteia;

La nivelul managementului microeconomic pe plan mondial au loc o serie de transformări de conținut.

O primă tendință se referă la trecerea de la managementul personal la managementul participativ cu implicații în toate componentele sistemului de management.

În al doilea rând creșterea nivelului de pregătire și de specialitate a majorității populației face necesară și posibilă angrenarea reprezentanților tuturor categoriilor de salariați în procesul de elaborare, fundamentare și adoptare a deciziilor prin intermediul unor modalității organizatorice adecvate.

În categoria formelor de manifestare a tendinței de trecere de la managementul unipersonal la cel de tip participativ se înscrie și modificarea raporturilor dintre centralizare și descentralizare în favoarea descentralizării.

Efectele pozitive ale proliferării instrumentului managerial sunt în esență următoarele: creșterea rigurozității și eficacității abordărilor manageriale, facilitarea constituirii unor cuprinzătoare și eficace sisteme metodologico-manageriale în firmă, cu multiple impacturi asupra celorlalte subsisteme manageriale, impulsionarea profesionalizării managementului, creșterea capacității și prestigiului managerilor.

Tendințe în abordarea sistemului metodologico-managerial

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.

Concomitent are loc extinderea utilizării de metode și tehnici de management cu caracter participativ atât la nivelul întreprinderilor cât și la cel al componentelor sale structurale majore.

De asemenea la nivelul subsistemelor organizatoric și informațional au loc transformări de esență în condițiile treceri la managementul de tip participativ prin extinderea relațiilor organizatorice de cooperare în detrimentul celor de autoritate precum și a fluxurilor informaționale orizontale și oblice.

Aceste transformării au un impact asupra calității participării salariaților sau reprezentanților acestora la elaborarea și adoptarea deciziilor alături de asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor de grup.

O altă tendință majoră cu care se confruntă managementul firmei vizează trecerea de la managementul predominant curent la managementul puternic previzional.

În esență tendința de trecere la managementul previzional constă în înlocuirea principiului fundamental al conducerii curente „văzând și făcând” cu „anticipând și preîntâmpinând”.

Ca o modalitate specifică de operaționalizare a acestei mutații de anvergură produsă în managementul firmei pe plan mondial e de semnalat afirmarea managementului strategic.

Maturizarea teoriei și practicii managementului firmei este evidențiată și de tendința de trecere de la o abordare enunțiativ-descriptivă la cea metodologico-aplicativă.

Sub incidența revoluției tehnico-științifice în ultimi ani se manifestă o multitudine și varietate a schimbărilor în toate sferele de activități economico-sociale și la toate eșaloanele edificiului social al economiilor naționale. Schimbarea a devenit o stare de spirit a firmelor moderne a conducerilor pe acest fond creșterea flexibilității și dinamismul managementului conturându-se ca o importantă tendință a ultimilor ani.

În dezvoltarea teoriei și practicii managementului firmei din ultimele decenii trecerea de la managementul interactivo-coercitiv la managementul complex-motivațional s-a impus ca o măsură definitorie cu impact nemijlocit asupra eficienței.

O altă mutație majoră produsă în ultimii ani la nivelul managementului firmei o constituie amplificarea dimensiuni creativ-inovative cu influențe benefice asupra calității și eficacității activităților întreprinderilor.

O altă tendință fundamentală este cea de informatizare a managementului care presupune utilizarea pe scară largă a mijloacelor de tratare a informațiilor în cadrul exercitării procesului de management.

În același perimetru al tendințelor manifestate în managementul firmei se înscrie și dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaționale a acesteia.

Eficacitatea și importanța crescânda a managementului în întreprinderea moderna este evidențiata și de tendința de profesionalizare a acestora.

Tendințele prezentate în acest paragraf sunt selective: o parte din ele fiind în faza incipientă sunt discutabile și interpretabile.

Totodată tendințele enunțate pentru managementul firmelor din diverse țari iau diverse forme specifice reflectare a deosebirilor de esența pe planul nivelului de dezvoltare economica, particularităților naționale, relațiilor economice ale firmei de proprietate existentă. Cunoașterea profundă a acestor tendințe și a formelor specifice de manifestare este deosebit de necesară în condițiile adâncirii diviziunii internaționale a muncii, a interdependențelor dintre statele lumii și a circuitului economic mondial.

Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale, între care o poziție centrală o dețin sistemele, metodele și tehnicile folosite de manageri în conducerea organizațiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendințe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizațiilor, ci și la nivelul principalelor sale subsisteme.

Performanțele agenților economici în epoca contemporană sunt puternic condiționate de sfera de cuprindere și modul de utilizare a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale pe care le folosesc. Dovada cea mai concludentă o constituie performanțele firmelor de vârf din toate țările care, aproape fără excepție, se bazează pe utilizarea eficace a unui cuprinzător sistem metodologico-managerial. Constatarea este valabilă numai pentru marile companii, ci și pentru întreprinderile mijlocii, mici și foarte adesea și pentru microîntreprinderi.

Dintre metodele cele mai frecvent utilizate menționăm SWOT, break-even, planul de afaceri, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul calității totale, just in time, managementul pe proiecte, managementul de produs, managementul participativ etc.

În România, ultimul deceniu a fost marcat de numeroase mutații în toate planurile activităților subsumate celor două coordonate cardinale ale evoluției – trecerea la economia de piață și construirea unei societăți democratice. Fără a intra în detaliu, voi puncta în continuare o parte dintre aceste mutații (figura următoare), majoritatea economice care constituie baza evoluțiilor metodologico-manageriale din cadrul organizației. Succinta lor prezentare contribuie la înțelegerea multiplei determinări a transformărilor în managementul organizațional și mai ales la operaționalizarea lor mai rațională și mai eficace.

Mutații care un nou tip de sistem metodologico-managerial în firmele românești

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.

=== Capitol4 ===

Capitolul 4

Cultura și comportamentul organizațional în România

4.1 Spațiul cultural Românesc

Poporul român își are originea și s-a format în timpuri mitice care au modelat în mod specific cultura românească, considerată în același timp enigmă și miracol.

Deși sortiți unui destin violent, în mod paradoxal, românii și-au creat un spațiu cultural dominat de o dimensiune mitică situată la polul opus care ar putea fi desemnată prin Semnul Mielului. Această antiteză dintre destinul exterior tragic și trăirea interioară, umană creștină și în același timp indisolubil legată de natură, de „spațiul mioritic” ca sistem fundamental de referință, este esența creației culturale românești, unică și controversată, liant al devenirii și menținerii românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definește matricea culturală românească „Spațiul Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre creația spiritului românesc și modul său propriu de a valorifica nu numai viața, ci și moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, își privește soarta, moartea iminentă prin intermediul mâinii criminale a dușmanilor, nu ca pe un eveniment „istoric” personal, ci ca semnificație adâncă a unui mister sacru. Această atitudine „an-istorică” și, conform multor comentatorii, fatalistă poate fi explicația originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor și a modului de interpretare a conceptelor de Timp și Spațiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcenderea evenimentelor prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei și arhetipului. In această lume a Timpul nu are importanță pentru că pur și simplu nu există. Înțelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea lui simbolizează reacțiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a confruntat.

Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe timp nu se poate conta. Nu există nici un moment siguranța că ceea ce se creează va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest răspuns constituie „o nouă creație spirituală”, care continuă, care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai acest tip de creație este viu transcede individualitatea, materia și timpul și aparține întregii comunități.

Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci, „an-istorică”, și eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creației mitologiei grecești, obiceiuri, rituri și ritualuri magico-religioase, superstiții și credințe populare străvechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa își păstrează încă pentru români semnificația de „axis mundi”, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspirație pentru noi creații, iar legenda și mitul fac parte din cotidian.

Acesta este modul în care poporul român și-a păstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariția sistemului comunist a bulversat sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalități prin intermediul cărora a încercat să distragă atenția asupra unor valorii mai puțin semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor performanțe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică și spălarea creierului. In consecință, oamenii au început să creadă că nu trebuie să muncească performant pentru a obține rezultate și a avea succes pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influențat cu nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcție de orientare a societății nu se baza pe performanțe individuale și colective ci pe ideea diabolică de a împiedica pe alții să aibă succes, de a depersonaliza și uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca personalități distincte.

Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor promovând pe cei mediocri dar supuși și încercând cu disperare să distrugă valorile reale. Consecința acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare contraproductivă de proporții îngrijorătoare având ca scop principal să-i împiedice pe alții să trăiască mai bine pentru a se menține echilibrul sistemului la un nivel scăzut.

În perioada comunistă a fost introdusă și menținută o nouă formă de sclavie, reprimându-se până și dorința naturală a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imensă și va dura mult timp până ce societatea românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiționale distruse și va crea noi valori pentru un nou tip de societate.

Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată de șoc cultural manifest la scară națională deoarece schimbarea survenită în 1989 a fost radicală, rapidă și neașteptată iar societatea nu a avut timp să înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.

4.2 Caracteristici ale culturii organizaționale

în România

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale.

Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului pentru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:

credința că trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia deciziile, să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back ;

frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;

lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse;

nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;

credința distorsionată că trebuie să fie egali în mizeria generală.

Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.

Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:

cultura „birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;

cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.

Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real . reticența pentru planificare de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung , cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementărilor eficiente în cadrul organizațiilor.

În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă, promovarea creativității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse ,lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească :rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitățile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanța pentru momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. In acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.

Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.

4.3 Premise pentru transformarea

organizațiilor Românești

„Industria română e admirabilă, e sublimă, putem zice, dar

lipsește cu desăvârșire…. Scopul societății este ca România să fie bine și tot românul să prospere!”

(I. L. Caragiale)

Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esențiale care poate asigura integrare economiei românești în spațiul global, atunci, pentru a avea o șansă reală de reușită în contextul erei informaționale, organizațiile românești trebuie să opteze pentru schimbarea radicală și pentru alinierea sistemelor „hard” și „soft” cu realitatea oferită de scena competiției globale, prin promovarea transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esența imuabilă și specificitatea culturii românești, integrează caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.

Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care o posedă la această oră se pot identifica cu ușurință câteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizațiilor românești:

lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente și a definirii clare a afacerii și a direcțiilor strategice ale firmelor;

lipsa unor structuri și demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate;

abordarea sporadică și superficială a activităților de „benchmarking”

lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează confuzie;

lipsa experienței și a competenței specifice în domeniul tehnologiilor;

lipsa acută de resurse, și așteptarea unor rețete de „sus” pentru a stimula generarea lor.

O primă condiție a succesului este identificarea și considerarea tuturor factorilor externi și interni și intercondiționărilor dintre aceștia. Dacă forțele economice, politice și legislative externe, precum și sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor românești, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă instanță, alocarea resurselor, precum și fenomenul cultural, atât sub aspectul influențelor externe determinate de cultura națională, regională…, cât și sub aspectul culturii organizaționale sunt în general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaștere combinată cu lipsa unor eforturi susținute pentru fundamentarea unui cadru de referință coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluția firmei. Se poate așadar identifica o nevoie imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizațională, comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenței la schimbare etc.

O a doua condiție pentru eficiența și eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă responsabilitate și egală importanță a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizațiile românești trebuie să promoveze o schimbare reală de comportament prin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic și adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri și sisteme flexibile, care să susțină procesele de învățare continuă, creativitate și inovare.

Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumțiilor fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești ar fi:

interacțiune/armonizare a organizației cu mediul extern și comunicare de tip „low context”;

determinarea adevărului și acceptarea realității prin demersuri obiective;

omul este în esență bun și perfectibil prin învățare, implicare și experiență;

performanța și succesul în muncă și în viață sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabilă, satisfacție și progres de la dependență, la independență, la interdependență.

Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești în spațiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsă de transparență și încredere, orientare spre interior și menținerea status quo-ului, interpretarea „a la alegere” a timpului și „las’ că merge și așa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului și performanță prin flexibilitate și învățare continuă.

În definitiv, fenomenul și problemele organizaționale românești nu fac decât să confirme, în planul organizațional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume în general in pragul mileniului trei: „am trecut din era în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent și hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria individului să înțeleagă lumea mai degrabă decât pur și simplu să lupte pentru ea”.

4.4 Concluzii asupra părții teoretice

Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta.

Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.

În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.

Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 1999).

În concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.

Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii.

Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii (Mielu Zlate).

Într-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.

Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri americani Michael MacCaby i-a testat și intervievat și iată concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M. MacCaby i-a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.

Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.

Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale.

Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.

Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.

Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi.

Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.

Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.

Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională.

Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului.

Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)

Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

În general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.

Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

=== Capitol5 ===

Capitolul 5

Studiu de caz: Analiza diagnostic la C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

5.1 Date de identificare C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

Denumirea companiei: Compania Națională de Telecomunicații „RomTelecom” S.A.

Numărul și data înregistrării la Registrul Comerțului : J/40/8926/97

Adresa: B-dul Libertății nr.14-16, sector 5, Cod 70542, București, România, Telefon 335.38.28

Internet: http://www.romtelecom.ro

Cod fiscal : R427320

Capital: 2,406 miliarde lei (mld. ROL)

Obiect de activitate: furnizor de servicii de telefonie.

5.2 Aspecte generale privind

C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.

Compania Națională de Telecomunicații „RomTelecom” S.A. a fost înființată la 1 Noiembrie 1997 când în conformitate cu Decretul Guvernului Românie nr. 673/1997, afacerile și toate datoriile fostei RomTelecom R.A. (corporație de stat) i-au fost transferate.

Compania este înregistrată la Registrul comerțului cu numărul J/40/8926/1997, Cod fiscal nr. R427320.

C.N.T. „RomTelecom” S.A. este singurul operator autorizat, cu drepturi exclusive asupra telefoniei fixe locale, de lungă distanță, internaționale cât și asupra proiectării, dezvoltării și menținerii infrastructurii necesare pentru acest tip de activitate până la 31 decembrie 2002, conform licenței alocată.

Începând cu 31 Decembrie 1998, 35% din pachetul de acțiuni a fost achiziționat de Organizația de Telecomunicații Elenă (O.T.E. SA) deținând în mod direct întreaga filială OTEROM Ltd.

OTEROM are o putere de decizie mai mare deținând 51% din drepturile de vot la întâlnirile ordinare ale acționarilor.

C.N.T. „RomTelecom” S.A. a început procesul de restructurare în anul 1999 imediat după preluarea pachetului majoritar de acțiuni de către O.T.E. S.A. echipa executivă care include angajați din Romtelecom, Verizon (fost Grupul de Telecomunicații Elene) și O.T.E., au definit clar strategiile și politicile manageriale pentru următorul an.

Acum, după trei ani compania se poate mândri, cadrului legislativ precar și o economie de piață cu o inflație mare cum este cea a României, rezultatele au fost în conformitate cu obiectivele propuse. Având în vedere rezultatele obținute conducerea RomTelecom a decis că trebuie să accelereze procesul de restructurare pentru a rămâne leadership pe piață. Implicit compania a fost nevoită să țină pasul cu noua tehnologie în telecomunicații și servicii multimedia pentru a deveni în scurt timp un furnizor de servicii cât mai operativ.

La sfârșitul anului 2000, C.N.T. „RomTelecom” S.A. a operat cu 49.092 angajați organizați în echipe aflați în subordinea Consiliului Administrativ care include 41 de unități regionale de telecomunicație și sediul central RomTelecom din București.

Pentru diversificarea gamei de servicii conducerea RomTelecom a hotărât să se implice și în telefonia mobilă astfel luând ființă proiectul COSMOROM.

La 16 decembrie 1998, Ministerul Român de Telecomunicații acordă licență de utilizare a frecvenței GSM de 1800Mhz, acesta fiind condiționată de respectarea unor parametri calitativi. Bazele Cosmorom au fost puse în 15 ianuarie 1999 luând ființă în 17 mai 1999 iar înregistrarea fiscală s-a făcut în 16 iulie 1999.

Procesul de legiferare fiind încheiat lansarea comercială a avut loc la 20 martie 2000.

5.3 Guvernarea Corporației

5.3.1 adunarea generală a acționarilor

A.G.A. reprezintă corpul suprem de conducere care are dreptul de a rezolva orice problemă.

5.3.2 Comitetul director

Comitetul director grupul managerial suprem, având puterea de a decide în orice problemă legată de managementul companiei și atingere a obiectivelor, cu excepția celor legate exclusiv de jurisdicția Adunării Generale a Acționarilor. Comitetul director ia decizii asupra strategiilor și politicilor companiei; conducerea fiind proprietatea de bază a managementului. Comitetul director este alcătuit din șapte membrii numiți de către Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 2 ani.

În perioada decembrie 1998 – decembrie 2000 Comitetul Director a fost format din:

Chairman Georgios Skarpelis (Hellenic Telecom);

Dumitru Moinescu (România);

Vasile Rugină (România);

Dan Nica (România);

Georgios Arghyropoulos (Hellenic Telecom);

Vassilios Tsakoniatis (Hellenic Telecom);

Panagiotis Kargados (Hellenic Telecom).

Figura 1:

Structura organizatorică a conducerii

C.N.T. „RomTelecom” S.A.

La data de 23 februarie 2001 structura Comitetului Director a fost schimbată fiind numiți:

Chairman Georgios Skarpelis (Hellenic Telecom);

Ion Semeeianu (România);

Victoria Filip (România);

Șerban Pop (România);

Georgios Arghyropoulos (Hellenic Telecom);

Vassilios Tsakoniatis (Hellenic Telecom);

Panagiotis Kargados (Hellenic Telecom).

5.3.3 Conducerea Oficiului Executiv

Șeful Oficiului Executiv (Vassilios Tsakoniatis – Hellenic Telecom) deține funcția cea mai importantă având în subordine toate departamentele ghidându-le activitățile el fiind numit de Comitetul Director.

5.4 Resurse umane

Numărul personalului RomTelecom a scăzut sistematic pe parcursul ultimilor ani ca rezultat al retragerilor normale, a încurajărilor financiare în momentul retragerilor și mai ales datorită implementării de către Romtelecom a noilor tehnologii.

La sfârșitul anului 2001 RomTelecom avea 42.303 angajați, un personal redus cu 2616 angajați, reprezentând o reducere de 5,9% față de anul precedent.

Aceasta se reflectă în creșterea eficienței operațiunilor și modernizarea rețelei, a infrastructurii în general.

Această diminuare a structurii forței de muncă reflectă procesul de restructurare a C.N.T. „RomTelecom” S.A. început în anul 1999

Sursa: Raporturi Anuale C.N.T. „Romtelecom” S.A. 1999, 2000, 2001.

Rezultatul politicii de personal practicată de RomTelecom este creșterea continuă a eficienței. (Vezi graficul următor)

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Acest grafic indică o creștere a productivității. Ținta pe care C.N.T. „RomTelecom” S.A. și-a propus-o este de a avea 150 de abonați linii/angajat până la sfârșitul anului 2002. Acest obiectiv reprezintă o necesitate pentru a învinge viitoarele schimbări de pe piața telecomunicațiilor din România, datorate liberalizării.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Aceasta înseamnă o reducere netă a personalului de aproximativ 12000 indivizi.

Reducerea personalului, urmare a modernizării rețelei, se va realiza prin retrageri normale, disponibilizări încurajate.

Corespunzător acesteia un program de reinstruire va fi implementat de RomTelecom pentru menținerea unui înalt nivel de pregătire a personalului.

Afacerile de dezvoltare a C.N.T. RomTelecom S.A. sunt în strânsă corelație cu investițiile în resursele umane. Aproximativ 10% din toți angajații au studii universitare și RomTelecom continuă să mărească acest procent. În timpul procesului de restructurare RomTelecom a recurs la recrutarea de nou personal, majoritatea având studii universitare.

RomTelecom a făcut și continuă să facă semnificative investiții în instruirea angajaților. În anul 2000 un total de 7330 de angajați au urmat cursuri de pregătire în 386 de clase. Din totalul de participanți, 28,% au urmat cursuri de calificare pentru a putea utiliza noua tehnologie.

Aceste cursuri de pregătire s-au desfășurat în centrele de pregătire RomTelecom din București, Vata și Slănic Moldova cât și în direcțiile teritoriale.

Strategia Departamentului de Pregătire a Personalului este de a determina o pregătire în strânsă concordanță cu planurile RomTelecom pentru o creștere profitabilă. Această pregătire trebuie să includă aspecte din domeniile noilor tehnologii, managementului de dezvoltare, serviciilor cu clienții, marketingului, schimbărilor culturale și recalificării personalului.

Managementul RomTelecom consideră că angajații săi reprezintă cea mai importantă resursă a companiei, prin intermediul căreia este asigurat.

În completarea investițiilor permanente cu pregătirea personalului și angajamentului companiei de a-și mulțumi angajații, RomTelecom dorește să asigure angajaților săi un mediu de lucru plăcut, sigur și un pachet motivant de facilități, ridicându-se la standardele pieței forței de muncă a telecomunicației române.

Analiza financiară C.N.T. „RomTelecom” S.A.

A) VENITURI…. În anul 2001, C.N.T. „RomTelecom” S.A. totalul veniturilor, în conformitate cu Standardele Internaționale de Contabilitate (IAS – International Accounting Standards) a crescut cu 5,6% reprezentând 21.664 ROL mld. Cea mai spectaculoasă creștere s-a înregistrat în domeniile telegraf&telex și cel al rețelelor închiriate, acestea mărindu-și veniturile de mai mult de două ori.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Cea mai mică creștere în veniturile telefonice, 3,1%, este datorată faptului că în anul 2001 RomTelecom a scăzut cu 11,4% tarifele în termeni reali luând în calcul o rată a inflației de 40,7% și o creștere de 26,3% a tarifelor. Ca rezultat, veniturile telefonice în totalul veniturilor au produs o scădere de la 96,4% în anul 2000 la 94,1% în anul 2001.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

1.Servicii telefonice. Telefonia rămâne serviciul cel mai larg furnizat de RomTelecom: în 2001, 94,1% din totalul veniturilor (în conformitate cu IAS) a fost generat de serviciul de telefonie. Acesta este rezultatul eforturilor de dezvoltare a infrastructurii telefoniei într-un ritm ferm ceea ce a determinat creșterea numărului de clienți (abonați).

Contribuția telefoniei naționale (tel. naționale, tel. publice și abonamente) la totalul veniturilor a crescut în mod continuu, în timp ce contribuția celorlalte servicii (ex.: activitatea internațională)a scăzut.

În timpul anului, 115.000 de noi linii telefonice principale au fost înființate, ceea ce a dus la o creștere a numărului total de 3.855 milioane de utilizatori la sfârșitul anului 2001.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Numărul utilizatorilor conectați la centrale analogice și manuale a scăzut semnificativ (cu 149.000 față de anul 2000), în timp ce numărul utilizatorilor de centrale digitale a crescut cu 263.000 față de anul 2000, ceea ce reprezintă o creștere a sistemelor digitale cu 54,8% în anul 2001 comparativ cu 49,5% în anul 2000.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Pătrunderea pe piața telefoniei din România a C.N.T. „RomTelecom” S.A. măsurată în linii telefonice principale la 100 de locuitori a crescut la 17,2%, sfârșitul anului 2001, de la 16,7% în anul 2000.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

La sfârșitul anului 2001 erau aproximativ 0,375 milioane abonați de afaceri, 3.438 milioane abonați rezidenți și 41.666 telefoane publice.

Abonații de afaceri reprezintă un procent de 9,7% din clienții de bază ai RomTelecom, aceștia generând 35,2% din veniturile anului 2001.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Majoritatea abonaților RomTelecom (83,2%) locuiesc în zona urbană 3.171 milioane abonați din totalul de 3.814 milioane abonați rezidenți și de afaceri, telefoanele publice nefiind incluse. Contribuția abonaților din zona rurală a crescut în anii recenți datorită cererii de linii telefonice și investițiilor RomTelecom în această zonă.

Traficul generat de valoarea serviciilor adăugate (VAS) a crescut cu 159% la 4,6 milioane de minute, din care o săritură spectaculoasă a avut-o traficul Internet, de 383%. În acest timp veniturile din VAS au generat în ultimul an o scădere cu 23%, adică la 254mldROL.

Veniturile pe linie telefonică principală, în conformitate cu IAS, au crescut cu 2,5% în 2001 la 5,62 milioane comparativ cu anul 2000, în pofida faptului că tarifele au scăzut cu 11,4% în termeni reali.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

2. Servicii Telegraf și Telex. Cu toate că veniturile au crescut cu 158% însemnând 196 mldROL în anul 2001 serviciile de telegraf și telex au cunoscut o scădere în ceea ce privește numărul de utilizatori.

La sfârșitul anului 2001 acest domeniu genera 0,9% din veniturile RomTelecom.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

3. Rețele concesionate. În ultimul an veniturile din rețelele închiriate au înregistrat o spectaculoasă creștere de 142% reprezentând un salt la 709 mldROL, aceasta însemnând o creștere de 3,3% în veniturile totale, conform IAS.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

B) CHELTUIELI… În anul 2001, cheltuielile au crescut cu 9,2%, conform IAS, ajungând la 20,39 mld.ROL. Îndeosebi motivul acestei creșteri a fost mărirea costurilor la conectările cu operatorii mobili, și anume o creștere de 30,8% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, când s-a ajuns la 3,249mld ROL echivalentul a 15,9% din totalul cheltuielilor.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

RomTelecom trebuie să-și diversifice în ordine portofoliul de servicii pentru a duce la o creștere a traficului de conectări cu operatori mobili ceea ce implică o creștere a veniturilor.

Costurile cu întreținerea personalului a cunoscut o ușoară creștere de 3,8%, aceasta datorându-se și unei diminuări a personalului companiei cu 5,9% ajungând la 42.303 angajați.

Datorită acestei diminuări costurile de întreținere a personalului a cunoscut o continuă scădere în totalul cheltuielilor și anume: 27% în anul 2001 comparativ cu 35,7% în anul 1999.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

O situație mai dificilă se găsește în sectorul costurilor cu operatorii externi unde cheltuielile au scăzut cu 4,1% din totalul cheltuielilor, ajungând la 838mldROL în timp ce veniturile au scăzut de trei ori mai mult și anume cu 12,3% din totalul veniturilor însemnând 2.655mldROL.

C) PROFIT ȘI PIERDERI… Potrivit Standardelor Internaționale ale Concurenței RomTelecom a înregistrat în anul 2001 o scădere a profitului în special datorată unor factori non-operativi (de ex. taxa pe profit).

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Pentru al doilea an consecutiv RomTelecom a înregistrat un profit după ce a înregistrat pierderi în anul 1999. În anul 2001 profitul brut a crescut cu 27,1% față de 25,2% în anul precedent, în timp ce profitul net neimpozabil a înregistrat o creștere cu 44,5% ajungând la 2.158 mldROL față de 1.493 mldROL în anul 2000.

Luând în considerare o rată a inflației de 40,7% în anul 2001 aceasta reprezintă o creștere cu 9% în termeni reali.

Profitul net a crescut cu 6,8% ajungând la 1.549 mldROL în special datorat unei taxe pe profit mari și anume de 609mldROL, comparativ cu 43 mldROL în anul 2000.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

D) CALITATEA SERVICIILOR… Datorită eforturile de modernizare a rețelei, RomTelecom a realizat o îmbunătățire a calității serviciilor.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Ca urmare, numărul reclamațiilor și defecțiunilor a scăzut comparativ cu anul precedent, în special datorită calității ridicate a noilor echipamente instalate – centrale digitale, cablu optic.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Timpul de remediere a defecțiunilor a cunoscut o spectaculoasă evoluție: de la 34,8 ore în anul 2000 la 17,7 ore în anul 2001, aceasta rămânând o cifră destul de nesatisfăcătoare în special datorată problemelor cauzate de rețelele locale în componența cărora se află elemente învechite cum ar fi centralele analogice și cablurile cu izolație deteriorată.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

În medie, timpul tonului de apel și timpul de apelare a înregistrat o descreștere continuă în special datorită creșterii numărului noilor centrale digitale care au înlocuit cu succes centralele de generație mai veche (cele manuale și analogice).

În ultimii ani lista de așteptare și media timpului de așteptare pentru instalarea unui post telefonic a scăzut încet datorită problemelor de acces la rețea.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Pentru îmbunătățirea calității serviciilor RomTelecom se implică de asemenea în depistarea fraudelor și anume: conectări ilegale, furtul de cabluri și echipamente, protecția împotriva atacurilor hackerilor, interceptări ilegale etc.

E) INFRASTURCTURA TELECOMUNICAȚIILOR… RomTelecom operează cu o rețea națională întinsă bazată pe fibră optică dispusă sub forma unei coloane vertebrale care conectează zona centrală de capitalele de județ. De asemenea această coloană vertebrală de cablu optic conectează RomTelecom la rețelele de telecomunicații internaționale.

Pe perioada anului 2001 RomTelecom a crescut lungimea rețelei de cablu optic de la 3.600 Km la 16,54 mii Km.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

La sfârșitul ultimului an 2.418 unități telefonice au fost înlocuite dintre care 1.731 erau manuale. Evoluția schimbărilor a fost mai mult calitativă decât cantitativă; variația numărului de schimbări a fost mai puțin importantă decât creșterea calității datorată noilor echipamente și anume centralele digitale.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Pe durata ultimului an 0,365 milioane de noi linii telefonice au fost date spre folosință, crescând capacitatea de conectare la 4.789 milioane linii din care 2.673 sunt digitale și 1.886 milioane de tip analog.

Creșterea capacității de conectare este rezultatul instalării noilor linii digitale, de asemenea și al înlocuirii liniilor analogice și manuale, rezultând o creștere de 55,8% a capacității de conectare digitală.

Până la sfârșitul anului 2001 numărul total al telefoanelor publice operative a crescut la 41.666 de la 34.831 cu un an în urmă. O creștere majoră, 9.199 unități, s-a înregistrat în numărul operatorilor de cartele telefonice care au urcat la 41.093, reprezentând 98,6% din totalul telefoanelor publice.

Creșterea continuă a numărului de telefoane publice a condus la o creștere a vânzărilor de cartele telefonice.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

Accesul în rețea rămâne principala problemă a RomTelecom datorită echipamentelor învechite. Pentru a rezolva această problemă RomTelecom a început înlocuirea cablurilor vechi și folosirea noilor tehnologii pentru accesul la rețeaua locală – sisteme de centrale digitale și telefonie fără cablu (Wireless Local Loop).

În anul 2000 un foarte important proiect pilot a fost început și anume ISDN. RomTelecom a început furnizarea serviciului ISDN și la sfârșitul anului 2000 existau 213 ISDN BRA conectări pentru 85 de utilizatori și 104 ISDN PRA conectări pentru 53 utilizatori. De asemenea în anul 2000 RomTelecom a lansat pe piață serviciul de Voice Mail.

F) INVESTIȚII… O importantă îmbunătățire în infrastructura telecomunicațiilor și calitatea serviciilor a rezultat din politica de investiții începută cu trei ani în urmă. RomTelecom a dublat investițiile în anul 2000 și 2001, comparativ cu anul precedent. În anul 2001, totalul investițiilor a ajuns la 587 mil US$, depășind valoarea planificată de 500 mil US$.

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

=== Capitol6 ===

Capitolul 6

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În condițiile dezvoltări industriei de telecomunicații, extinderea automatizării producției, creșterea complexității proceselor economice, precum și cerințele conducerii și organizării activității de telecomunicații, impun în mod obiectiv ridicarea continuă a nivelului de pregătire a tuturor categoriilor de personal.

Este o îndatorire primordială pentru fiecare salariat ca, în specialitatea sa, să-și însușească cunoștințe noi, astfel încât să fie în măsură să stăpânească tehnica avansată.

Prin „Regulamentul de organizare a activității de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului muncitor din telecomunicații”, se precizează obiectivele principalele ale perfecționării pregătirii profesionale ale personalului care își desfășoară activitatea în această ramură:

Însușirea cunoștințelor, formare și dezvoltare deprinderilor necesare pentru menținerea competenței profesionale la nivelul cerințelor postului;

Creșterea performanțelor de realizare a sarcinilor;

Remedierea unor deficiențe;

Asigurarea utilizării mai eficiente a personalului prin policalificare și specializare;

Creșterea productivității muncii și a eficienței economice;

În conformitate cu prevederile actelor normative cu privire la creșterea productivității muncii, perfecționarea organizării muncii și normării producției și a muncii, în cadrul Romtelecom București, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului se realizează prin:

Programe de instruire la locul de muncă, teoretice și practice desfășurate sub controlul șefului direct;

Cursuri organizatorice în cadrul unității sau alte unități;

Programe personal de perfecționare cu verificarea periodică a cunoștințelor asimilate;

Stagii de practică și specializare;

În cadrul Romtelecom București, ca în toate unitățile economice, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului este numai una din laturile perfecționării organizării și modernizării proceselor de producție, alături de îmbunătățirea pregătirii, programării și urmăririi pătrunderii prestațiilor, modernizarea controlului de calitate și a mijloacelor de control tehnic, îmbunătățirea activității de gospodărire a energiei, perfecționare organizării conducerii activității de telecomunicații.

Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării de obiective comune prin efort de grup.

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor într-un context organizațional. Domeniul comportamentului organizațional studiază sistematic aceste atitudini asupra modului în care organizațiile le pot conduce cu eficacitate. Obiectivele domeniului sunt predicția, explicarea și managementul comportamentului organizațional.

Fiecărui membru al unei echipe ar trebui să i se aducă la cunoștință ceea ce este necesar pentru ca lucrul în echipă să decurgă cu rezultate cât mai bune:

pregătirea pentru lucrul în echipă;

organizarea pentru acțiune;

stabilirea unui climat;

clarificarea sarcinii;

stabilirea resurselor;

Echipa este un grup de indivizi care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină. Multe echipe sunt la început un grup de străini care s-au reunit pentru a îndeplini o sarcină trasată de altcineva sau de alt grup. Deci când o echipă își începe activitatea, coeziunea între membrii săi este mică, înțelegerea a ceea ce trebuie făcut și semnificația acestui lucru variază și nu există nici o înțelegere cu privire la modul în care va lucra acest grup pentru îndeplinirea sarcinii. Acest lucru se întâmplă acum la S.C. „Romtelecom” S.A., de aceea există fluctuație de personal, de aceea grupurile pe care le-am studiat nu sunt înalt coezive.