Principiile de Afaceri Ing

cuprins

Introducere…………………………………………………………………………..2

I.Prezentare ING…………………………………………………………………….3

I.1. Scurt istoric……………………………………………………………………3

I.2 Principiile de afaceri ING……………………………………………………..4

I.3. Cunoașterea și studierea principalelor ativități ale ING OFFICE……………6

I.4 ING OFFICE………………………………………………………………….8

I.4.A. Suportul de la sediul central………………………………………………8

I.4.B. Produse……………………………………………………………………8

Comparație card credit ING, BCR si BANCA TRANSILVANIA……..12

II.Funcțiile managementului………………………………………………..………16

II.1. Funcția de previziune……………………………………………………….16

II.2. Funcția de organizare

II.3. Funcția de coordonare

II.4. Funcția de antrenare

II.5. Funcția de control-evaluare

Concluzii

Blibliografie

Introducere

Tema aleasă de mine se intitulează ” particularități ale executării funcțiilor manageriale în sistemul bancar, pe exemplul ING Bank”. Am ales această temă, deoarece sunt foarte atrasă de modul în care un manager reușește să țină sub control atât angajații, cât și clienții și de modul în care își duce la bun sfârșit realizarea obiectivelor.

Obiectivul meu principal este să captez cât mai mult atenția asupra unui subiect foarte discutat, pe care mulți consideră că îl înțeleg, însă în momentul aplicării și exercitării devine un subiect greu de atins de către noi studenții.

Lucrarea este structurată în două părți ce vin în ajutorul exemplificării înțelegerii modului de lucru într-o bancă, dar și spargerea mitului cum ar fi că în bănci totul se rezumă la munca la un ghișeu și că acei oameni sunt niște prădători ce nu țin seama de necesitățile clienților, și de regulile jocului.

În prima parte a lucrării voi prezenta structura organizației. Având în vedere că este vorba de sistemul bancar, am ales să studiez banca ING, deoarece este cea mai complexă bancă și prezintă cele mai multe opțiuni când este vorba de satifsacerea clienților săi. Prima bancă care și-a deschis porțile pe teritoriul României este ING. Are o gamă variată de produse (credit de nevoie personale, credit ipotecar, depozite la trmen, carduri, home bank) în continua actualizare și în ciuda concurenței aprige cu celălalte banci aflate în România, ING reușește să obțină mereu o poziție de top. Pentru a lucra în această instituție este nevoie de o pregătire pe care banca o oferă tuturor angajaților la început, oferindu-le posibilitatea unui curs de câteva săptămâni pentru a învăța regulile de bază și pentru a se putea documenta în vederea discuțiilor cu clienții și cunoașterea codului de conduită intern. Pe lângă aceste elemente, voi încerca să fac o mică comparație între ING și o altă bancă concurentă pentru a evidenția mai mult atuurile acestei bănci.

Partea a II a lucrării de licență va cuprinde cunoașterea funcțiilor manageriale la nivelul sistemului bancar(previziune, organizare, antrenare, coordonare și control-evaluare). Deși cunoașterea funcțiilor este esențială pentru orice instituție, în sistemul bancar este necesară o aprofundare a lor, deorece aici nu este vorba doar de aplicarea corectă, ci și de discuții cu clienții, negocieri în urma cărora se urmărește atragerea lor în vederea atingerii obiectivelor băncii. Se va urmări aplicarea detaliată a fiecărei funcții de către manager și pe baza unor documentări va fi prezentat comportamentul managerului, modul în care interacționează cu angajații, delegarea autorității și repartizarea sarcinilor corect pe fiecare angajat. Voi încerca să exmplific cât mai mult necesitatea cunoașterii acestor funcții pe baza unei analize SWOT și pe baza factorilor externi ce influențează activitatea băncii.

Această temă este actualizată mereu, din cauza evoluției rapide a tehnologiei și modul în care oamenii se schimbă. Funcțiile vor fi aceleași mereu, dar vor fi diferite aplicările lor în funcție de sistemul în care sunt aplicate și de persoana care le exercită, căci poți avea un suport teoretic la nivel maximal, dar dacă nu vei ști diferențele între funcții și nu le vei corela cu stilurile de conducere, cu strategiile și cu o muncă profesională și legală, nu vei reuși ca manager.

i.Prezentare ING

ING România face parte din ING Group , instituție financiară internațională de origine olandeză, care își desfașoară activitatea în domeniul bancar și administrării activelor în peste 50 de țări, având în prezent aproximativ 112.000 de angajați.

I.1.scurt istoric:

ING a fost, în 1994, prima bancă internațională care a deschis o sucursală în România după 1989.

De atunci, ING și-a reafirmat permanent angajamentul față de România și a venit în întampinarea clienților săi prin diversificarea continuă a portofoliului de produse și servicii.

ING Bank oferă servicii și produse destinate atât companiilor, cât și persoanelor fizice. Peste 80% din companiile mutinaționale și 60% dintre cele mai mari comapnii locale colaborează cu ING.

În cei 10 ani de activitate, ING Bank și-a construit o imagine de promotor al calității și al inovației.

ING România a fost:

primul furnizor de servicii bancare electronice;

prima instituție financiară care a aranjat un împrumut cross-border;

prima instituție bancară care a introdus servicii de private banking.

ING Bank pune preț pe inovație iar de-a lungul timpului a introdus în premieră pe piața din România o serie de produse și servicii:

primul furnizor de servicii bancare electronice – 1995

prima sindicalizare internatională – 1996

primul furnizor de servicii de custodie – 1996 / banca de depozitare – 1997

prima instituție financiară în tranzacționarea cu titluri de stat

prima banca straină care a deschis o rețea de sucursale în România – 1997

prima instituție financiară care a introdus Employee Benefits – 2000

prima instituție financiară care a introdus Private Wealth Management – 2001

prima instituție financiară care a lansat produse de tip pensii suplimentare – 2002

prima instituție financiară (banca și asigurări) care a introdus un Serviciu Vocal Interactiv pentru clienții săi– 2003

prima instituție financiară care a introdus Self’Bank – 2004

prima instituție financiară care a introdus în România MasterCard cu tehnologia cip – 2006

prima soluție de mobile payment – 2008

prima bancă din România care oferă posibilitatea de reâncărcare a cartelelor de telefonie mobila prin intermediul serviciului de internet banking – 2010

prima soluție în internet banking pentru plata facturilor prin scanare pe mobil- optiunea FastPay – 2012.

Misiunea ING:

– este să ajute clineții să-și administreze resurele financiare, să-i ajute în vederea deschiderii unei afaceri prin diferite credite de finanțare si să ajute la dezvoltarea pieței bancare, oferind ajutor nu numai cliențtilor, ci și angajaților săi.

i.2.principiile de afaceri ing:

În toate activitățile, evaluează atent interesele tuturor acționarilor și își asumă responsabilitățile necesare pentru a satisfice cerințele clienților. Când este vorba de servicii financiare, se concentrează asupra oamenilor și acționează cu profesionalism și integritate, prudență și pricepere, reușesc să păstreze încrederea actionarilor, clientilor și angajaților. Toti angajații ING trebuie să respecte întotdeauna aceste Principii de Afaceri.

Un angajat ING:

respectă și se supune legii;

nu fac afaceri cu clienții(personae fizice și juridice) dacă afacerea este ilegală;

păstrează confidențialitatea informațiilor;

nu au voie să primească niciun fel de cadou, fiind considerat mită;

evită situațiile ce ar putea crea divergențe între ei si ING;

este interzis să folosească informațiile confidențiale ale clienților, sau să le acceseze în lipsa titularilor contului.

A fii consultant ING înseamnă:

Să fii angajat într-o companie de renume;

Să deții o pregătire profesională;

Să construiești o carieră de viitor;

Să conduci afacerea proprie ;

Să fii în breasla celor puternici.

CODUL DE CONDUITA:

În conformitate cu Principile de Afaceri ING, toți angajații ING,atât cei care au contract de munca, cât și cei angajați temporar, trebuie să respecte legile, regulamentele și standardele etice aplicabile entitatii ING în cadrul carora sunt angajați.

ING nu tolereaza niciodata activitățile ilegale sau tranzacțiile de afaceri lipsite de etică, chiar dacă respectivele tranzacții sunt încununate de succes. Toate activitățile angajaților trebuie să facă față examenelor la care sunt supuși. De asemenea, angajații trebuie să își alerteze superiorul, Compliance Managaer sau Compliance Office cu privire la încalcarea efectiva sau potentială a legilor, regulamentelor și politicilor sau procedurilor interne care le atrage atentia.

Descrierea terminalelor-ING Bancomat:

ING Bancomat reprezintă terminalul prin care clientul (persoana fizica ) poate efectua operațiunile standard cu numerar: retrageri și depunere de numerar.

Principalele elemente ce diferențiază ING Bancomat de traditionalul ATM sunt:

-posibilitatea de depunere numerar: clientul depune bancnotele în ING BANCOMAT, acestea fiind numărate și confirmate din punct de vedere al autenticității, apoi suma este creditată în contul clientului în acelasi moment.

-prezentarea situatiei contului la care este atașat Cardul ING după introducerea corectă și validarea codului PIN de către ING BANCOMAT, astfel nefiin nevoie selectarea suplimentară de confirmarepentru vizulaizarea soldului, pentru această operațiune neexistând commission.

RETRAGEREA DE NUMERAR:-operațiunea de retragere de numerar se face prin introducerea cardului și apoi tastarea codului PIN, apoi tastarea sumei necesare.

DEPUNEREA DE NUMERAR: – este necesară deținerea unui card ING, care este introdus in bancomat, tastând PIN-UL, apoi selectarea opțiunii DEPUNERE, iar banii sunt introduși in fantă.

Este indicată modalitatea în care banii trebuie să fie dispuși în fanta de depunere.Astfel introducerea unor bancnote motolite, monezi sau mici obiecte va avea ca rezultat neefectuarea operațiunii de depunere și informarea clientlui prin mesaje corespunzătoare afișate pe ING BANCOMAT.

Descrierea terminalelor – ING MULTIMAT:

ING MULTIMAT este dispozitivul prin care clientul procesează cu ajutorul Cardului ING operațiunile online și anume:

-transferuri în LEI: plăți către client ING sau client ai altor bănci de pe teritoriul Romaniei;

-schimb valutar: cumpărare,vânzare de valută și operațiuni de cross(vânzare de vaultă și creditarea echivalentului într-un alt cont al clientului în altă valtă);

-utilizare fonduri în limita liniei de credit aprobate pentru contul Extra’ROL;

-rambursarea sumelor utilizate din Extra’ROL;

-tipărire și vizualizare pe ecranul ING MULTIMAT a extraselor de cont;

-schimbarea codului PIN.

TRANZACTII:

Tranzacțiile procesate la ING MULTIMAT se efectuează cu ajutorul Cardului ING.

Procedura de accesare a meniului principal este asemănatoare cu cea aplicabila la ING BANCOMAT după ce se introduce codul PIN.

i.3. CUNOAșTEREA șI STUDIEREA PRINCIPALELOR ACTIVITATI ALE ING OFFICE

ACTIVITATEA DE RETAIL BANKING-Noțiuni de bază

În scopul consolidării poziției ING pe piața serviciilor financiare de retail din România, anul 2004 a fost decisiv pentru revoluționarea ofertei de servicii de retail banking. Având în vedere obținerea unei poziții competitive și pe termen lung.

Activitatea de retail banking se bazează pe :

Introducerea unui portofoliu de produse bancare astfel concepute încat să raspundă cerințelor și nevoilor esențiale ale clinților și să contribuie la atingerea cotei de piață dorite:

Necesități de împrumut-credite ipotecare, linii de credit revolving, credit pentru nevoi personale;

Economii-conturi cu randament superior;

Servicii bancare accesibile-conturi cu randament superior, carduri de debit, canale operaționale de tipul Self’Bank.

Sistem de distribuție pentru piața romanească, prin valorificarea forței de vânzare pentru asigurări de viață- birourile ING(ING Office) vor asigura prezența fizică a rețelei ING în întreaga țară.

Operarea/accesul la conturi se bazează pe conceptul Self’Bank pentru realizarea tranzacțiilor bancare ING Offices, completate de Bancomat și Multimat cu funcționalitate superioară. Call Center pentru client și într-o fază ulterioară, de Internet Banking.

Misiunea ING în România este să furnizeze clientilor personae fizice acces la serviciile bancare 24h pe zi, 7 zile din 7 și să ofere acces la o gamă diversificată și potrivită de produse bancare.

Filosofia ING se bazează pe urmatoarele valori care vor fi transmise către piață:

cea mai bună bancă pe piața de retail;

concentrarea ofertei pe segmente specifice, evitandu-se tendința de a oferi produse care să raspundă nevoilor tuturor;

servicii disponibile 24h pe zi, 7 zile din7;

crearea unei oferte de servicii bancare care să ofere ușurința în utilizare, accesibilitate și siguranță;

conceptul de bază-“value of money”- ca principal atribut al poziționării ofertei ING pe piață.

Mesajul principal și poziționarea noilor produse de retail banking-“value of money”- se traduc prin:

accesibilitate

consultatnță

produse și servicii orientate spre client(flexibilitate)

stabilitate și partener de încredere;

preț potrivit.

Accesibilitate- conform studiilor de piață, avantajele percepute de client în legătură cu noile produse de banking sunt: accesul permanent, autonomia(avantajul de a nu depinde de orarul sucursalelor bancii) și economisirea timpului. ING Office-urile sunt concepute astfel încat să ofere aceste avantaje și să ofere o interfața prietenoasă pentru utilizarea cât mai facilă.

Consultanță- această caracteristică corespunde nevoii clienților de a stabili relatii apropiate cu banca. Principalul rol în această privință îi revine personalului din ING Office-uri care oferă asistentă, sfaturi și soluții ori de câte ori clientul necesită informații, în Self’Bank sau în birou.

Produse și servicii orientate spre client- noile produse de retail banking răspund nevoilor financiare de bază ale clienților:economii(prin Cont’ROL), împrumut(prin linia de credit-Extra’ROL), servicii bancare zilnice(prin cardurile ING).

Stabilitate- nevoia de siguranță și securitate joacă un rol important în algerea pe care o fac clienții în ceea ce privește serviciile financiare.

Preț potrivit-gama de produse oferită urmarește să păstreze un nivel scăzut al prețului și să ofere clienților un câștig satisfăcător din investirea fondurilor. ING România nu urmareste să fie cea mai ieftină bancă de pe piață, ci să ofere un preț bun, încercând să mentină raportul corect între calitate și preț.

Distribuție-strategia de distribuție pentru retail banking se referă la canalele de promovare/vânzare pe care le va utiliza ING România în cadrul strategiei sale de retail. ING România adoptă o strategie bazată pe canele de diferite nivele integrate,susținând poziționarea ofertei de servicii de retail a ING.

Canalele de promovare sunt:

rețeaua ING Office-uri(birouri și retail)

sucursalele ING Bank România;

rețeaua de consultant existent(consultanți financiari), pentru retail și grup;

Worksite Marketing.

Promovarea produselor va facilita prin toate canalele menționate mai sus, dar clienții proveniți din orice canal vor fi directionați și alocați exclusiv către ING Office-uri, cu excepția clientilor Private Wealth Management(categorie specială de clienți), care vor fi alocați în continuare la sediul central al băncii. Principiul alocării constă în lăsa clientului posibilitatea de a alege ING Office-ul unde vrea să-și realizeze tranzacțiile bancare și să primească asistență, consultanță. Operațiunile bancare vor fi în principal realizate prin rețeaua Self’Bank, disponibilă în ING Office-uri și în sucursalele bancii. Serviciile suplimentare oferite sunt legătura directa cu Call Center din Self’Bank și serviciul vocal interactive(My’Line).

Avantajele competitive ale conceptului ING pe piață din România sunt:

Crearea și menținerea unei relații pe termen lung cu clienții, pe baza nevoilor lor(un important punct de pornire îl reprezintă relația dezvoltată cu clienții de asigurări);

Idea de “one-stop shopping”, un singur drum pentru client care beneficiază atât de servicii și de asigurări.

Clienții trebuie să fie ajutați să conștientizeze aceste avantaje în vederea transformării lor în atuuri pe termen lung ale ING.

i.4. ING OFFICE

4.a. Suportul de la sediul central

Rețeaua de birouri ING necesită suport și asistență de la Sediul Central pentru activitatea bancară , în scopul prestării activităților în mod eficient și în vederea stabilirii unei relații cu clienții bazată pe încredere.

Departamente implicate:

Retail Network Management.

Direct Channels Banking.

Help Desk ING Offices.

Suppliers. Document Management& Mail.

Security &Safety,

Product Development.

Sales Support.

Underwritting.

Retail Support Desk.

Retail Credit Desk.

Fraud Investigations.

Retail Network Development.

Cards.

Fraud Monitoring.

Clients Services&Complaintd.

Marketing Communications.

4.b Produse:

1.Carduri ING EMV:

Cardurile ING emise sub sigla Mastercard sunt carduri de tip EMV( Europay Mastercard Visa). EMV reprezintă un standard tehnic folosit în plățile electronice care au la baza un smart card(card cu chip).

VISA Electron International EMV atașat contului în lei este un card de debit cu utilizare internațională. Fiecare client îsi va putea administra Cont’ROL și produsele aferente în Self’Bank, folosind cardul VISA Electron International EMV.

VISA Classic International EUR și MasterCard Standard International RON sunt carduri de debit embosate cu utilizare internatională.

VCI EUR este de asemenea complementar produsului de bază VEI, fiind singurul tip de card care se poate atașa contului în euro.

Beneficii:

VISA Electron International RON:

-acces la rețeaua VISA: ATM-uri și comercianți în întreaga lume.

-acces în Self’Bank într-un interval orar extins.

-posibilitate de alimentare a contului simplă și rapidă prin utilizarea cardului la bancomat.

-gestionarea tuturor conturilor prin intermediul unui singur card.

-comoditate și economie de timp prin plata tuturor utilităților într-un singur loc.

-nu este necesară deschiderea unui cont separat pentru utilizarea cardului.

-schimb valutar între conturile clinetului.

VISA Classic International EUR:

-nu are restrictii la rezervări(cazare, închirieri auto etc)

-oferă acces direct la contul de valuta.

-moneda de decontare internațională este aceeași ca și moneda de cont.

Mastercard Standard International RON:

-acces în rețeaua MasterCard.

-nu are restricții la rezervări.

-dualitatea cu Visa Electron International.

-dualitatea cu VISA Electron International va furniza o protecție eficientă.

2.Contul de linie de credit(Extra’ROL).

Suma utilizată din linia de credit poate fi utilizată pentru orice cheltuieli ale clientului fără a fi solicitate acte doveditoare.

a)Valoarea liniei de credit:

Limita de Extra’ROL este calculată ca fiind maxim 300% din venitul lunar al clientului, dar nu mai mult de 30.000 RON.

Calculul liniei de credit se face după deducerea angajamentelor nete lunare, în conformitate cu regulile ING și normele BNR.

În funcție de gradul de îndeplinire a tuturor condițiilor de eligibilitate aplicabile acestui produs, limita poate fi de maxim 1,5 sau maxim 3 ori venitul net lunar.

Față de aceste valori, clientul poate opta pentru o limită mai mică, de minim 1 venit net lunar.

b)Activarea:

Contul de linie de credit devine activ după înregistrarea creditării în contul curent cu cel putin 20% din venitul său net în T+5 de la data deschiderii(T=ziua deschiderii contului).

Creditarea se poate realiza astfel:

-depunere numerar la bancomat.

-încasare de fonduri provenite dintr-un alt cont ING.

c)Durata creditului: Nedeterminata.

d) Dobanda

Tipul dobanzii: variata

Modalitatea de calcul și administrare a dobanzii: se calculeaza la cuantumul zilnic al sumei utilizate.

e) Condiții standard de eligibiltate:

-să aibă un venit net lunar de cel putin 1500lei.

-varsta cuprinsa între 18-65 ani.

-să prezinte adeverinta de salariu.

f) Vechimea la munca:

Aplicanții trebuie să aibă o vechime de munca de minim 1 an, fără intreruperi.

NU sunt considerate întreruperi cazurile în care raporturile de munca ale aplicantului au fost suspendate pentru:

-concediu de maternitate;

-carantină;

-efectuarea serviciului militar;

-execturaea unei funcții în cadrul autorității exectutive, legislative ori judecatorești;

-îndeplinirea unei functii de conducere salariate în sindicat;

-concediu pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani;

-concediu pentru îngrijirea copilului bolnav până la 7 ani;

-concediu paternal;

-concediu pentru formare profesionala;

-exercitarea unor funcții elective în cadrul organismelor profesionale constituile la nivel central sau local;

-participarea la greva;

-pe durata detasarii;

-schimbarea locului de munca în cadrulaceluiasi holding.

g) Realimentarea liniei de credit:

Realimentarea liniei de credit se poate face atât automat în data lunară aleasa pentru realimentare, cât și manual, de către client în orice moment, cu ajutorul: a) optiuni de rambursare din Multimat; b) serviciul Home’Bank.

3.Credite ipotecare:

Profilul potențialului client:

-persoane care doresc achiziționarea unui imobil sau un teren și nu detin o proprietate pentru a o ipoteca.

-persoane care doresc construirea unui imobil sau extinderea acestuia.

b) Avantaje:

-dobanda activa a creditului;

-comisioanele acceptabile, sub media pieței;

-procesul de acordare transparent și flexibil.

c) Limita creditului și suma:

d) Condiții de eligibilitate:

1. sunt cetățeni romani cu rezidența în România;

2. au minim 21 ani;

3.au vechime în câmpul muncii de minim 3 ani;

4.nu și-au schimbat locul de muncă în ultimele 6 luni;

5.perioada creditului, adaugată la vârsta aplicantului în momentul completării aplicației, nu trbeuie să depasească vârsta de pensionare a aplicantului;

6.au capacitate de îndatorare, conform normelor BNR și scoring-ului intern ING.

4.I.Cont Rol Student:

-cont current în RON;

-nu are comision annual;

-fără asigurare de viață

-fără posibilitate de desemnare mandatari pe cont.

II. Card Student:

-ultima zi în care poate fi emis este ziua dinaintea aniversării de 25 ani a studentului;

-perioada de valabilitate de 3 ani;

-fără comision de emitere, fără comision de administrare;

-indicatoul de card va fi diferit;

-design inovator.

III.Home’Bank:

-taxa de activare la preț redus;

-fără taxa lunară de utilizare.

IV. Card Parinte:

-este un card suplimentar, atașat de un Cont’ROL;

-poate fi emis pe numele oricarei personae care il sustine financiar pe student;

-cardul are doar functionalitatea de depunere;

-posesorul cardului Parinte nu va putea vizualiza soldul Cont’Rol Student și nici tranzactiile, decât pe contul de care este atașat acest card.

Cont’ROL – cont cu randament superior”

Contul cu Randament superior are funcționalitatea unui cont curent. Tranzacțiile ce pot fi procesate prin acest tip de cont sunt cele specifice- ordine de plata, depuneri și ridicări de numerar. Distincția față de alte produse de cont curent este dată de caracteristicile de economisire.

Extrasul de cont:

-frecvența emiterii: extrasul de cont este generat de către sistem lunar în fiecare prima zi a lunii;

-expedierea prin posta: clientul poate alege opțiunea ca extrasul de cont să îi fie expediat prin posta la adresa de corespondență mentionată la deschiderea relației de cont cu ING. Pentru acest serviciu se va percepe un commision fix, anual.

-tipărire la AST: clientul poate selecta opțiunea de tipărire a extrasului de cont la AST disponibile în francizele ING.

-extrasul de cont de sfârțit de an: un extras de cont continuând soldul contului existent la sfarșitul anului va fi remis de banca către un client în mod obligatoriu, cheltuielile ocazionate de această remitere fiind suportate de către bancă.

5. ING HOME’BANK

ING Home’Bank este soluția de internet banking prin care ING oferă clienților posibilitatea să efectueze tarnzacții bancare non-cash oricând (7 zile pe saptamana, 24 de ore pe zi) și de oriunde .

Prin serviciul de Home’Bank se pot face:

Transferuri: Transfer nou, My Payments, Multi Transfer;

Extra’Rol: utilizare, rambursare;

Tranzacții;

Schimb Valutar.

Comparatie card credit ING, BCR si BANCA TRANSILVANIA

Deși în facultate au fost multe materii interesante și care pot captiva interesul studentului, pentru mine primul impact cu profilul la care am studiat, a fost afirmat prin cunoașterea materiei de bază : MANAGEMENT. Chiar dacă sunt multe alte materii ce pleacă din această bază, eu am fost fascinată de aceste funcții. Încă de atunci am încercat să analizez cum sunt aplicate și de câte cunoștințe este nevoie pentru a deveni un bun manager. Cred că este visul oricărei persoane să poată avea în subordine mai mulți sau mai puțini angajați, iar cu ajutorul unei bune pregătiri să obțină rezultate durabile și să-și atingă targetul.

Consider că aceste funcții trebuie cunoscute de către orice persoană care dorește să se afirme în poziții de conducere, fie că este vorba de propria afacere sau de un post de conducere într-o organizație. Mulți consideră ineficiente aceste noțiuni, doar din simplul fapt că este vorba de cursul de la facultate. Însă dacă privim in jur, marile afaceri au la bază cunoașterea acestor funcții, deținute de fondatori. De ce credeți că este greu să deții o poziție de conducere? Nu este suficient să fii un profesionist dacă nu ești capabil să înțelegi oamenii, să ii asculți și să le ceri părerea (de multe ori un om din poziție inferioară vede altfel și îți poate fi de un mare ajutor), trebuie să știi de unde să iei informațiile, să știi să le analizezi și nu in ultimul rând să știi să gășești erorile chiar înainte de a fi efectuate.

Principalele 2 cuvinte ce stau la baza unei bune conduceri sunt : ATINGEREA OBIECTIVELOR, ce implicit atrag și creșterea profitului, și creșterea salariilor. Dar nu poți îndeplini obiectivele de unul singur, ai nevoie de o echipă bună , care o formezi doar prin pregătiri (cursuri special) și nu în ultimul rând prin motivare. În momentul în care deții o echipă aptă, trebuie să deții și o personalitate receptivă, flexbilă și să îi motivezi fie prin oferirea unui salariu mai mare, fie prin oferirea unui slariu fix, iar în momentul depășirii targetului să îi recompensezi prin comisioane aferente realizărilor.

Nu întâmplător am ales această temă. Anul trecut dacă eram întrebată unde aș dori să lucrez, aș fi afirmat cu tărie ca în bancă nu aș dori, însă după 3 săptămâni de practică în anul II, am ajuns la concluzia că nu este deloc ceea ce mi-am imaginat eu. Pentru a lucra în bancă și pentru a face față tuturor genurilor de personae ai nevoie atât de pregatire fizică (deplasări pe teren), cât și de o pregătire psihică foarte bună.

În săptămânile de practică, domnul director ne-a alocat câte 2 ore pe zi pentru a discuta cu noi și pentru a ne oferi informații prețioase. Am observant că totul ține de un manager capabil și foarte pasionat de domeniul său de activitate, iar toate acestea au la bază funcțiile managaeriale, deorece fără ele nu poți realiza ceea ce ți-ai propus. Prin funcții îți stabilești obiectivele, planul de acționare, organizarea eficientă a echipelor de lucru sau a angajaților individual, poți controla rezultatele și poți inverveni în cazul unor erori prin diferite tehnici și metode de corectare.

Funcțiile sunt atribuite numai nivelelor de management, nu și executanților. De-a lungul facultății am învățat că este managaer orice persoană care are in subordine cel puțin o persoană. Dacă privești atent, aceste funcții sunt aplicate peste tot, spre expmplu: la facultate, profesorul este un manager, iar studenții sunt executanți. Profesorul ne prezintă în prima zi modul de desfașurare al cursurilor, modul de notare și ce trebuie să facem noi pentru a atinge targetul stabilit(peste nota 5). În continuare profesorul își organizează orele astefel încât să poată cuprinde toată material necesară pentru examen. Tot pentru studenți, profesorii dau diferite referate pentru a-i motiva să citească și să facă din plăcere pentru a le ușura examenul, oferindu-le note ce îi pot ridica în examen, și chiar mici lucrări pentru degrevarea unor capitole. În ontinuare profesorul comunică cu studenții pentru a se asigura că aceștia își pot îndelini obiectivele, urmând ca în examen să îi controleze, iar notele să ateste atingerea sau nu a obiectivelor.

În continuare voi prezenta aplicarea acetor funcții în instituția bancară ING, cum sunt folosite acestea pentru atingerea obiectivelor și astfel divulgarea secretelor prin care a devenit o bancă plină de succes la nivel mondial.

Laurențiu Popper afirmă că: ” esența procesului de management o reprezintă funcțiile managementului, prin funcțiile managamentului înțelegând activitățile specializate, omogene, complementare sau convergente care îndeplinesc un rol specific în ansamblul procesului”.

Cele 5 funcții ale managementului formulate de H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluare, ele sunt interdependente si complementare.

Aceste 5 funcții pot fi definite prin urmatoarele elemente:

-sunt atribuite doar cadrelor manageriale;

-funcțiile de management sunt utilizate în orice insituție economică, indifferent de domeniul în care acționează,

-se găsesc la toate nivelurile ierarhice, dar se manifestă diferit,

-funcțiile de conducere au procente diferite, pe scara ierarhică.

II. funcțiile managamentului pe exemplul ing

II.1. funcția de previziune

Prin această funcție se determină obiectivele principale ale oranizației si resursele umane, material si financiare necesare realizaării lor. Previziunea se bazează pe: resurse disonibile, situația actuală, rezultatele trecute și scopurile activității.

Etapele din desfășurarea acțiunii de previziune sunt:

-fixarea perspectivei;

-stabilirea obiectivelor finale;

-analizarea și alegerea opțiunilor de acțtiune;

-stabilirea politicilor după care se ghidează în vederea luării deciziilor corecte;

-formularea prognozelor, formularea planurilor si programelor.

II.1.1 PROGNOZA

Prognozele sunt efectuate pentru o perioadă îndelungată(min 10 ani) și nu sunt obligatorii. Ele reprezintă o evaluare probabilă a elementelor ce fac parte din obiectivele instituției. Pentru a întocmi o bună prognoză trebuie să fie îndeplinite mai multe cerințe:

-realizarea unor analize a fenomenelor și proceselor realizate în trecut;

-formularea unor ipoteze pe baza proceselor si fenomenelor;

-identificarea modului în care a contribuit progresul tehnic;

-menținerea legăturii între obiective și resursele disponibile;

-realizarea unor proiecții ale evoluției viitoare.

II.1.2 PLANIFICAREA

Planificarea reprezintă stabilirea sarcinilor și resurselor pe baza unor studii, pe o perioadă de timp determinată, în vederea realizării obiectivelor propuse.

În funcție de perioada pentru care se realizează, planificarea poate fi:

-de perspectivă- se referă la obiectivele stabilite pe o perioadă de mai mulți ani;

-operativă-se referă la stabilirea planurilor pe o perioadă scurtă de timp;

-curentă- se referă a stabilirea planurilor annual pe trimiestre sau luni.

Planificarea se concretizează în:

-planificarea folosirii capacității de producție;

-planificarea producției;

-planificarea activității auxiliare;

-planificarea productivității muncii;

-planificarea actiității de marketing;

-planificarea costurilor de producție;

-planificarea financiară.

Un plan este considerat bun, dacă:

-este clar;

-prezintă o concepție de viitor;

-are o misiune care trebuie îndeplinită;

-cele mai importante strategii sunt formulate clar;

-cultura organizatorică trebuie să susțină strategia aleasă.

Planificarea cuprinde obiectivele pe care întrepinderea și le propune să le realizeze, dar și planul format din totalitatea instrumentelor care duc la îndeplinirea obiectivelor.

Planificarea face managerii să anticipeze rezultatele și să fie pregătiți pentru a evalua schimbarea. De asemenea, planificarea elimină activitățile c ear putea genera eșecuri, astfel reduce riscul la care este supusă întreprinderea.

Unii oameni susțin că atunci când planificarea nu a adus un success, singurul vinovat este mediul.

ii.1.3. programarea

Programarea operează numai cu perioade scrute de timp și coordonează activitățile ce participă la realizarea obiectivelor. Programarea cuprinde toate laturile acivității unității economice: desfacere, aprovizionare, producție etc.

Instrumentele programării sunt programele operative și bugetele. Fiecare angajat are trasate niște obiective, iar în momentul în care fiecare duce la bun sfârșit sarcina ce i-a fost încredințată acesta participă la realizarea obiectivului general.

Din programul operativ reies necesitățile și resursele disponibile în vederea realizaării obiectivelor, acesea trebuind puse în balanță pentru a se păstra echilibrul.

Feedback-ul funcției de previziune este dat de reconsiderare. Prin aceasta se verifică bugetele, prognozele, programele și planurile comparative cu situațiile reale. De aici se pot vedea eșecurile și necesitățile efectuării unor corecturi.

Etapele planificării strategice.

ANALIZA SWOT

La ING obiectivele sunt date de numărul de credite realizate, de numărul de carduri nou emise, de numărul de depozite etc, iar managerul analizează și trasează clar pe angajat ce are de îndeplinit.

În anul 2014, previziuneaING a fost una exactă, economiștii băncii anticipând că euro va scădea până la 1,2 dolari până la 31 decembrie 2014, pentru anul 2015, ING având cea mai pesimistă previziune, estimând că euro va ajunge la 1,15 dolari până la finalul anului 2015.

ING Bank România a înregistrat în 2014 un profit brut de 340 milioane de RON, în creștere cu 19% față de anul anterior. Rezultatul vine ca urmare a creșterii veniturilor și scăderii costurilor cu provizioanele de risc, cu 40% mai mici față de 2013, potrivit băncii.

Veniturile au înregistrat de asemenea o creștere de 4%, ajungând la 918 milioane RON în 2014 față de 883 milioane RON în 2013, în contextul creșterii volumului de activitate și în pofida diminuării continue a ratelor de dobândă din piață. Raportul costuri/venituri s-a păstrat stabil față de anul anterior, situându-se la 55% în 2014 fața de 54% în 2013.

Costurile operaționale au înregistrat o creștere de 6% generată de investițiile în tehnologie și infrastructură IT ajungând în 2014 la 507 milioane RON față de 478 milioane RON în anul anterior.

Portofoliul de credite s-a majorat cu 13%, ajungând la 11.195  milioane RON față de 9.870 miloane RON în 2013, creșterea fiind influențată de dezvoltarea activității pe toate segmentele de clienți. Cota de piață în creditare a crescut la 4,8% în 2014 comparativ cu 4,1% în 2013, înregistrându-se o creștere accelerată a creditării în RON.

În 2014, ING Bank a introdus produse noi (Prima Casa) și eficientizarea proceselor interne – credite pre-aprobate pentru persoane fizice și un sistem de aprobare rapidă de credite pentru IMM-uri. Cota de piață în creditare a crescut la 4,8% în 2014 de la 4,1% în 2013 iar cota de piață în fonduri atrase s-a ridicat la 6% în 2014 comparativ cu 5,7% în anul anterior.

Fondurile atrase au crescut de asemenea la 14.019 milioane RON, cu 8% mai mult față de anul anterior. „În 2015 vom urmari strategia de creștere, vom consolida diviziile mature de retail și corporate și vom continua creșterea accelerată în segmentul IMM”, a declarat Michal Szczurek, CEO ING Bank România. ING a aniversat în 2014 o prezență de 20 de ani în România.

ii.2. funcția de organizare

Ovidiu Nicolescu definește funcția de organizare astfel : ” ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini), precum și gruparea acestora pe posture, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.

În cadrul organizării se conturează trei diviziuni:

-stabilirea structurii organizatorice;

-organizarea principalelor componente ale unității;

-gruparea locurilor de muncă.

Organizarea poate fi abordată, astfel:

-ca funcție managerială;

-ca factor de creștere a profitului;

-după formă;

-după conținut.

Organizarea ca funcție managerială: prin organizare, managerul urmărește să realizeze obietivele cu ajutorul unor metode, stabilind structura producției și analizând domeniul în care acționează. Factorul uman reprezintă elementul principal într-o organizație și astfel managerul trebuie înainte de toate să cunoască oamenii și să le fie alături, să știe să-și trateze angajații și să nu se dovedească a le fi superior.

Organizarea ca factor de creștere a profitului: managerul urmărește utilizarea tuturor resurselor material și umane în vederea atragerii de profit. Această organizare are la bază mai multe principii, cum ar fi:

-număr redus de angajați cu ajutorul cărora să obțină profit mare;

-spațiu restrâns-în care să se obțină o economie mare;

-organizarea să fie flexibilă;

-toți angajații să se sincronizeze în vederea atingerii obiectivelor;

-număr redus de niveluri ierarhice pentru o comunicare mai bună;

-număr mare de opțiuni pentru organizare;

-fiecare angajat să aibă autoritate corespunzătoare responsabilităților sale.

După formă, organizarea poate fi: organizare pe produs, organizare pe process, organizare după clienți, organizare geografică, organizare după timp. Specific sistemului bancar, este organizarea după clienți, deorece este structurată după tipul clientului. Angajații băncii sunt specializați în comunicarea cu clienții și știu ce nevoie au clienții pentru a le satisfice.

După conținut, organizarea este procesuală și structurală. Organizarea procesuală este formată din ansamblul activităților, sarcinilor și atribuțiilor pe diferite grade de comlexitate a muncii. Prin această organizare se coordonează și conturează procesele de muncă fizică și intelectuală în definirea funțiilor întreprinderii: comercială, producție, contabilă, cercetare-dezvoltare.

Atribuția reprezintă sarcinile identice pentru îndeplinirea unei părți dintr-o activitate.

Sarcina este o acțiune clară, ce urmărește realizarea unui obiectiv precis și se desfășoară după un grafic. Pentru a îndeplini o sarcină, trebuie să fie realizate corect mai multe operații.

Organizarea structurală se referă la gruparea activităților, funcțiilor și sarcinilor după anumite criterii și repartizarea pe salariați. Componentele de bază sunt: postul, compartimentele, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Funcția este formată din totalitatea posturilor ce au aceleași caracteristici.

Compartimentul este format din un număr de cadre subordonate unei unități unice.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor aflate la aceeași distanță față de varf.

Relațiile organizatorice reprezintă legăturile stabilite între funcții și compartimente în momentul desfășurării activității.

Exact cum este prezentat în teorie, organizarea managerială la ING este pe locul cel mai înalt dintre funcții. În funcția de previziune au fost stabilite cu atenție resursele, necesitatea planului, au fost stabilite obiectivele, însă acum este nevoie de aplicarea corectă și stabilirea sarcinilor pe angajat.

În Office-ul prezentat nu există decât două niveluri ierarhice, mai exact are doar un manager și nouă executanți. Desigur, executanții de la ING nu au aceleași atribuții ca niște executanți dintr-o termocentrală, însă ei trebuie să realizeze targetul trasat.

Pe lângă faptul că toți angajații au o pregatire profesională extraordinară, fiecare dintre ei are câte o putere pe care niciunul nu o poate deține asa cum altul o are. Managerul are în primul rând puterea poziției, pe care nu o folosește, înainte de toate tratând angajații de la egal la egal, nu ca un șef cu subordonații(fără să le vorbească arogant și de “sus”), dar și celălalte 3 puteri, însă nu la fel de dezvoltate ca la ceilalți salariați. Fiecare salariat are dezvoltată o putere cum ar fi: puterea personalității, puterea specializării sau puterea exemplului personal. În funcție de aceste caracteristici, dar și în funcție de competențe, fiecăruia îi este trasat un obiectiv de îndeplinit.

ii.3. Funcția de Coordonare

Coordonarea este cea care realizează legătura între resursele umane, obiectivele și structura organizatorică. Îndeplinirea funcției de coordonare este determinată de existența unor comunicări pe vertical, orizontale și oblice intense.

Coordonarea este de două tipuri: bilaterală și multilaterală.

Coordonarea bilaterală se asigură obținerea feedbackului și este realizată între două persoane.

Coordonarea multilaterală este o comunicare între mai multe persoane(un manager și mai mulți subordonați).

Principalele trăsături ale coordonării sunt:

-este dependentă de mediu;

-fiecare angajat trebuie să aibă stabilit de către manager atribuțiile corespunzătoare competențelor;

-este dependent de modul de comunicare între manager și subordonați;

-depinde foarte mult de tipul de manager.

O bună coordonare trebuie să asigure un sistem eficient de comunicare între nivelurile ierarhice,trebuie să asigure comunicarea eficientă între compartimente și trebuie menținut un mediu favorabil angajaților. Trebuie păstrate relațiile de înțelegere între salariați și de asemenea trebuie pregătit personalul pe ntru creșterea performanțelor și a profitului. O altă caracteristică importantă a unei bune coordonări este motivarea corespunzătoare a personalului și de asemenea delegarea de autoritate.

Specific ING, este coordonarea multilaterala. Managerul acestui office aplică un stil stilul democrat în care conducatorul își implică larg subordonații individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relații de bună colaborare leader-subordonați și a unui climat socio-afectiv plăcut, precum și independența de acțiune a membrilor grupului. Prin acest stil, managerul își lasă consultanții să vină cu propriile idei, ascultându-i și ținând cont de ei. El nu propune ideea sa pentru a fi aplicată, ci îi lasă să vină ei cu idei din care toți o aleg pe cea mai buna. Acastă tehnică se numește brainstorming, iar prin asta managerul asigură relații de lungă durată și eficiente între el și subordonați.

După ce obiectivele au fost stabilite în cardrul ședințelor și au fost stabilite pentru fiecare angajat, urmează punerea în pratică. Angajații nu sunt scăpați din mână și sunt urmăriți constant pentru îndeplinirea obiectivelor. Ei pot solicita ajutorul managerilor când au nevoie și sunt educați în instituție în așa fel încât să se ajute între ei, chiar dacă nu ține de atribuțiile lor.

ii.4. funcția de antrenare(comandă)

Funcția de antrenare constă în implicarea personalului întrepinderii în activiatea băncii prin diferite căi de motivare. Pentru a obține rezultate bune, este nevoie de o comunicare eficientă între manager și angajați. Astfel, pentru o comunicare corectă trebuie ca mesajul să fie clar, mesajul trebuie imediat transmis și trebuie să se asigure comunicarea reversibilă. De asemenea, trebuie utilizați aceeași termini cu receptorii mesajului și trebuie simplificate liniile de comunicare, pentru o adaptare a sistemului de comunicare.

Comunicarea trebuie să fie efectuată în ambele sensuri, să fie continua și trebuie efectuată între un emițător și un receptor.

Comanda poate fi realizată prin constrângere și prin motivare. Prin constrângere se reduc satisfacțiile și se amenință personalul, însă această metodă nu prea dă randament.

Motivarea constă în oferirea unor recompense în momentul efectuării corecte a sarcinilor. Există două categorii de factori motivaționali, cum ar fi: factori personali și factori externi.

Pentru o motivare corectă, trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

-salariații trebuie stimulați atât material, cât și verbal;

-motivarea trebuie făcută în funcție de caracteristicile și ecesitățile fiecărui angajat, de aceea trebuie individualizat;

-trebuie motivați corespunzător cu gradul responsabilității deținute.

Nevoile angajaților pot fi urmatoarele: (în concepția lui Maslow)

-fiziologice-sunt nevoi generale. Sunt satisfăcute prin asigurarea unui salariu corespunzător, condiții de muncă, mese gratuite.

-securitate-presupun asigurarea unor situații în condiții neprevăzute. Presupun un salariu, asigurări medicale, asigurări sociale, siguranța postului.

-afecțiune-sunt satifăcute prin prietenii și socializări.

-nevoia de apartenență- încurajarea relațiilor între salariați, petreceri și aniversări la serviciu.

-nevoia de stimă-este satifăcută în momentul în care îți este apreciată munca și ești respectat în societate. Se realizează prin promovări, respect public, birou separate, titluri legate de activitate.

-autorealizare-dorința de a ne afirma și de a ajunge la un nivel satifăcător pentru noi. Presupune șanse de avansare, autonomie și oportunități derealizare.

O altă modalitate de motivare este construită e baza comportamentelor, după cum urmează:

-modelul speranței- are la bază speranța de a fi recompensați;

-modelul ranforsării- are la bază idea că multe din comportamentele motivaționale se formează la locul de muncă;

-modelul echității- sugerează că oamenii sunt influențați de recompense, deci există premise că oamenii sunt motivați de doința de a fi tratați echitabil.

Angajații ING nu au voie să accepte motivații din exteriorul întrepdinerii. Ei trebuie să înțeleagă că instituția le cunoaște nevoile și că le satisfice pe măsură ce își îndeplinesc obiectivele. Ca în orice instituție, fiecare angajat are un salariu fix în funcție de vechimea sa, pentru a-și putea acoperi nevoile fiziologice. De asemenea, beneficiază de consultații gratuite, rețete compensate, dreptul la șomaj în cazul în care are nevoie, iar pe lânga aceste beneficii financiare, fiecare angajat primește un bonus în funcție de obiectivele atinse.

Însă pentru un om nu contează doar sprijinul financiar. La acesta se mai adaugă și nevoia apartenenței la un grup, de aceea în fiecare an, sunt organizate petreceri pentru angajați sau plecări pentru apropierea angajaților și formarea unei familii mari. Iar cea mai mare motivație pentru un om este posibilitatea avansării pe scara ierarhică,însă vorbind de o societate mică, avansarea este cam dificilă în acest sediu, se poate face numai cu transferul la sucursala mama din București.

În schema urmatore este prezentată motivația prin prisma lui F.W.HERZBERG:

ING oferă cursuri de pregătire profesională și beneficii, precum asigurări medicale, pensii și asigurări de viață. Un alt mod de a motiva angajații sunt discursurile motivaționale, un nou tip de recompensare nonfianciară. Angajații ING au parte annual de 4 discursuri motivaționale, organizate în cadrul conferințelor de vânzări.

De exemplu, Oana Pellea le-a vorbit angajaților despre pasiunea de a trăi și bucuria pentru ceea ce facem în fiecare zi, Raed Arafat a prezentat o poveste de succes despre încrederea în propriile visuri, Andreea Esca și-a prezentat propria abordare asupra loialității, iar Andi Moisescu a prezentat importanța gândirii pozitive. Angajații participă la programe de dezvoltare care vizează îmbunătățirea cunoștințelor tehnice, fie au constau în programe de dezvoltare a abilităților de comunicare și relaționare, lucrul în echipă, managementul schimbării, orientare către clienți, leadership etc.

Un alt program de motivare este ING ”bun venit”, prezentând tipurile de beneficii primate în cadrul unei organizații mari. Pe lângă beneficiile bănești, programul ajută angajații să se integreze în mediul de lucru, crearea unei ambianțe plăcute cu colegii, dar și lucrul în echipă, beneficii de carieră, dezvoltarea profesională și încurajarea unui echilibru între viața personală și la serviciu , dorind să confere angajaților încrederea că lucrează la un angajator mare pe piață.

Un alt program adresat angajaților este iEnjoy, care cuprinde activități prin care aceștia au fost implicați în proiecte de responsabilitate socială.

Pentru cei care reușesc în decusul anului există, pe lângă programe de motivare nonfinanciară, există și un program prin care sunt recunoscute meritele individuale și în echipă, respectiv ING4Me, prin care se oferă recompense financiare.

Bugetele alocate pentru dezvoltarea angajaților la ING nu sunt influențate de factori externi, precum situația economică din piață. Din contră, în interiorul companiei este promovată ideea conform căreia în situații de piață nefavorabile din punct de vedere economic, echilibrul companiei este realizat de capacitatea angajaților de a face față problemelor.

Programele oferite nu prezintă dezavantaje, angajații reușind să facă față provocărilor din industrie și, angajații reușind să acționeze individual pentru a încuraja evoluția pieței bancare din România. ”Scorul Net Promoter (obținut în urma fiecărei interacțiuni a clienților cu compania, este un indicator al gradului de loialitate a clienților și a intenției de recomandare a produselor și serviciilor de asigurări și pensii ale ING) înregistrat în primele nouă luni din 2012 este de 20,91%, un nivel care certifică buna relaționare și orientare cu și către clienți.” Afirmă director resurse umane MAGDA ISPAS.

ii.5. funcția de control-evaluare

Funcția de control este procesul prin care este asigurată îndeplinirea eficientă a obiectivelor întrepinderii. Prin control, managerii compară performanțele activităților subordonaților obținute cu performanțele previzionate și le corectează pentru a putea îndeplini obiectivele propuse.

Dacă planificarea stabilește obiectivele și strategiile, prin controlul trebuie să asigure cele propuse. Un sistem de control este important, deorece managerii sunt responsabili de activitățile subordonaților și de rezultatele obținute de aceștia, astfel activitatea de control implică trei faze:

-stabilirea standardelor și obiectivelor;

-analizarea rezultatelor în comparație cu standardele;

-corectarea acolo unde este cazul.

Realizarea controlului implică mai mulți factori, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea și responsabilitatea.

Prin schimbare se înțeleg toate modificările apărute în mediu referitor la piață, produse etc. Însă prin funcția de control, managerii pot detecta schimbările și se pot adapta la noile condiții în vederea continuării r ealizării obiectivului.

Prin complexitate se înțeleg procesele complexe, pe care managerii le descompun în procese simple, pentru a putea controla mai bine. Însă managerii trebuie să-și dezvolte gândirea pentru a putea înțelege procesele complexe, complexitate ce este data de mărimea factorilor ce influențează decizia.

Prin delegare,managerul încredințează o parte a activităților altor persoane, pentru a putea avea el libertatea să îndeplinească alte sarcini ce țin doar de competența unui manager. Pentru o delegare corectă managerul trebuie să pună la dispoziția persoanei delegate intstrumente necesare, sarcini clare,să o controleze, să fie disponibilă să o ajute, să îi traseze un timp limită și nu în ultimul rând să îi mulțumească.

Prin responsabilitate se înțelege gradul fiecărei persoane de a fi conștientă de răspunderea primită. Într-o instituție în care responsabilitatea este mare, și este asumată, necesitataea controlului scade.

Funcția de control-evaluare are două laturi: pasivă și activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operații de înregistrare și evaluare a performanțelor, latura acitvă este legată de acțiunile corective și latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute și corecțiile nu influnețează decât operațiile viitoare.

Caracterul funcției de control, este:

-continuu-controlul se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor;

-preventiv-rezultatele sunt prevăzute și corecția este efectuată înainte de terminarea operației;

-corectiv;

-flexibil.

Managerii trebuie să știe de ce oamenilor nu le plae să fie controlați, iar cauzele pot fi:

PREA MULT CONTROL. Controlul trebuie să ajute și să încurajeze persoanele atunci când nu reușesc,să-i responsabilizeze, nu trebuie să fie absolut.

CONTROLUL ARBITRAR. Managerii trebuie să examineze rezultate foarte bine și să nu dea greș pentru a deveni un control incorect.

AVERSIUNEA FAȚĂ DE RESPONSABILITATE. Majoritatea persoanelor acceptă controlul atunci când știu că sunt ajutați și nu somați. Însă există persoane care nu acceptă așa ușor controlul de teama să nu fie privați de libertate.

Controlul este de mai multe feluri:

Control direct-este realizat direct de către manager prin contact direct cu subordonații.

Control indirect- managerul analizeză rezultatele obținute de subordonați.

Autocontrol-practicat de fiecare persoană asupra propriei activități.

Formal-acțiuni prin care managerii iau decizii corective.

Neformal-managerii se plimbă printer angajați pentru a supraveghea greșelile.

La ING, controlul este realizat de către managerul office-ului. El verifică activitatea fiecărui angajat, atât prin întrebări zilnice(contact direct), cât și prin rezultatele obținute. Deorece aici nu sunt activități de producție, controlul se referă la atingerea targetului de către fiecare angajat și la ducerea la bun sfârșit a contractelor semnate cu clienții. De aceea, pe langă ședința generală lunară, angajații particpiă la ședințe în fiecare luni după ora 18.00 pentru a evalua ceea ce au realizat din ceea ce le-a fost dat. Managerul nu aplică un control ce poate face angajații să se simtă presați, dimpotrivă ei sunt pregătiți să manifeste autocontrol și să depisteze singuri greșelile intervenite, apoi să efectueze corecțiile, fie prin telefonarea la sediul central, fie prin solicitarea ajutorului din partea managerului office-ului.

concluzii

În concluzie, funcțiile managementului în sistemul bancar prezintă o necessitate de neînlocuit și prezintă o importanță foarte mare în gestionarea obiectivelor și modul în care sunt îndeplinite acestea.

Pe baza funcției de previziune, am întocmit analiza SWOT, pe baza căreia am observant punctele tari și punctele slabe ale ING, oportunitățile și amenințările, dar și strategiile de combatere a părților negative, pentru anul 2015, previziunea vizând creșterea accelerate în domeniul IMM.

Funcția de organizare ne-a permis să analizăm într-o mica măsură structura organizatorică a office-ului ING din Craiova, dar și a băncii în ansamblu, apoi să prezentăm sarciile și obiectivele fiecărui angajat în funcție de performanțele sale.

Funcția de coordonare ne-a învățat care sunt relațiile ierarhice și ce legături se stabilesc între manager și angajați. Stilul de management aplicat fiind cel democratic, oferind angajaților libertatea necesară.

Consider că funcția de comandă(antrenare) este cea mai importantă pentru angajați, deoarece aceștia sunt în activitatea întreprinderii, însă petru aceasta ei trebuie motivați în funcție de nevoile individuale și de grup. Motivarea nu constă doar în motivare financiară(bonusuri, bani), ci și în motivare nonfinanciară, prin diferite discursuri motivaționale. Se poate constata dorința angajării în această instituție, nu doar datorită prestigiului băncii, ci și datorită tratării de către angajator și posibilității unui loc de muncă liniștit.

Ultima funcție, funcția de control-evaluare, este cea prin care sunt analizate rezultatele și comparate cu previziunile. În cazul în care apar mici erori, se intervine imediat asupra lor și se reia procesul, pentru realizarea obiectivelor stabilite initial.

Bibliografie:

BAZELE MANAGEMENTULUI -Sinteze universitare pentru uzul studenților

Constantin Brătianu-Management și Marketing- curs universitar 2007

http://www.carduridecredit.ro/cauta-card.php?tip_card=Credit&posesor=Persoane+fizice&moneda=RON&alte_crit=-1&show=&order=id_banca&sort=asc&submit=Cauta

ING Bank România anunţă profit brut în creștere cu 19%

http://www.presaonline.com/comunicate/dialog-cu-noua-conducere-a-ing-n-rom-nia-3732.html

Ioan Marian Milăuș și Mircea Marian Miclăuș-Management general 2007

Ioan Ursachi- Management- editura ASE BUCUREȘTI 2001

Laurențiu Popper- Formarea managrială pentru promovarea în funcții de conducere- editura PERFECT 2002

Marius Mitrache- Management

Management educational- București 2011

Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru-Management-Chișinău 1999

Ovidiu Nicolescu- Managament Ed Expert, 1992