Principii Si Strategii de Management

Economie

Principii Si Strategii de Management

Byadmin ianuarie 1, 2024

Principii și strategii de management

Cuprins

Introducere 3

Capitolul I. Prezentarea SC Raiffeisen SA 5

Date generale despre compania Raiffeisen Bank 5

Structură organizatorică și personal 6

Portofoliul de produse si servicii al firmei 8

Piața Raiffeisen Bank SA 9

Capitolul II. Diagnosticul viabilității economico-financiare 15

2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar 15

2.2. Analiza rezultatelor firmei 19

2.3. Diagnosticul rentabilității firmei prin intermediul ratelor 21

2.4. Diagnosticul riscului firmei 23

Capitolul III. Sistemului managerial în cadrul SC Raiffeisen Bank SA 26

Capitolul IV. Eficientizarea activității SC Raiffeisen Bank SA 41

Bibliografie 50

Anexa I. Organigrama SC Raiffeisen Bank SA.

Introducere

Europa este încă amenințată de continuarea incertitudini și recesiunii în din zona euro. România are încă dificultăți în stimularea creșterii economice ca urmare unui incertidunini de economice internaționale, alături de incertitudini interne. Turbulențele politice au diminuat credibilitatea din România privind piețele financiare și în ochii potențialiilor investitori. Deoarece sectorul privat se confruntă direct cu efecte ale crizei politice și deteriorarea situației economice, mediu de afaceri se va confrunta mai puternic cu riscurile pieței.

În acest context, comunitatea de afaceri în România a anunțat crearea unui coaliție pentru creșterea economică și stabilitate care adună AmCham, Consiliul pentru investitorii străini sau camere bilaterale de afaceri de comerț (olandeză, britanică, canadiană, irlandez, finlandez, daneză) și are sprijinul misiunilor diplomatice în România a unor Statele membre ale UE, precum și din SUA și Canada. Acesta este un apel pentru un dialog strategic cu Guvernul pentru a îmbunătăți mediului de afaceri, pentru a ridica competitivitatea din România pe Planul internațional și pentru a reconstrui încrederea în economia românească.

Compania analizată, se află în primele poziți din domeniul în care activeză, fiind unul dintre jucătorii care prezintă cea mai mare încredere în rândul clienților persoane fizice și în rândul celor din zona de corporate.

Sistemul bancar, este puternic influențat de vitalitatea altor economii, mai mult decât atât, jucătorii din sistemul bancar sunt o voce puternică, care nu mai poate să fie evitată, deoarece reprezintă majoritatea investitorilor străini în România.

Sistemul bancar a creat și continuă să creeze mii de locuri de muncă pentru cetățenii din România și contribuie în mod semnificativ la bugetul de stat. În ciuda peisajului politic, România este încă o bună oportunitate de afaceri. Chiar dacă România este cea de-a șasea cea mai atractivă țară pentru investiții, societatea analizată depinde și de modul în care își stabilește managementul și cum își gestionează activitatea financiară.

În lucrarea de față, am optat pentru analiza companiei Raiffeisen Bank SA, deoarece am mizat pe aportul acesteia în ceea ce privește econmia românească, dar și pe faptul că jucătorul analizat ocupă poziția de lider în domeniul bancar.

Pentru a prezenta principiile managemantului financiar al companiei, am decis structurarea lucrării în felul următor. Prima parte a lucrării, va prezenta datele generale ale companiei analizate. Vom prezenta poziția acesteia, domeniul de activitate, numărul de angajați, cota de piață, categoria de produse și servicii pe care le dezvoltă.

În partea a doua a companiei vom analiza diagnosticul economico-finainciar al companiei, urmând ca în partea a treia să prezentăm principalele avantaje și dezavantaje ale sistemului de management utilizat, respectiv o analiză asupra sistemului de management cu un focus asupra subcmpentelor manageriale.

Capitolul I. Prezentarea SC Raiffesisen SA

Date generale despre compania Raiffeisen Bank

Compania SC Raiffeisen Bank România SA este o societate cu capital privat, subsidiară a băncii austriece Raiffeisen Zentralbank. Societatea datează din anul 2001, când a fost preluată de un fond de investiții american (Fondul Româno-American de investiții), Raiffeisen Zentralbank și Autoritatea pentru Privatizare. Inițial această companie activase sub numele de Banca Agricolă.

Raiffeisen Bank activează în domeniul financiar, în zona produselor și servicilor bancare, având clienți persoane fizice și juridice. Are sediul în Cladirea Sky Tower, Calea Floreasca nr. 246 C, Sector 1, București, Cod 014476, Romania. Este înregistrat la Registrul Comerțului J40/44/1991.

Fig. 1.1 Structura acționariatului.

Structură organizatorică și personal

Compania Raiffeisen Bank SA este împărțită în șapte divizii. Fiecare dintre acestea, exceptând divizia Președinte, este coordonată de un viciepreședinte.

Fig. 1.2. Structura diviziilor din cadrul SC Raiffeisen Bank SA.

După cum se poate vedea din figura 1.2., compania este structurată pe șase divizii:

Divizia Președinte;

Divizia Risc;

Divizia Retail;

Divizia Corporații;

Divizia Trezorerie și Piese de Capital;

Divizia Operațiuni și IT;

Fiecare dintre aceste divizii, exceptând-o pe prima menționată este coordonată de un vicepreședinte. Prima este sub conducerea Peședintelui. În cadrul companiei Raiffeisen Bank, activează peste 6000 de angajați, fiecare dintre aceștia, fiind parte a undeia dintre diviziile menționate mai sus. În cadrul sucursalelelor Raiffeisen Bank lucrează mare parte dintre angajații companiei.

Gestinarea directă a acestora intră în atribuțiile directorului de sucursală, însă recrutarea și trainingul revine trainerilor companiei, care își derulează activitatea la sediul central al companiei. Recrutarea este, de asemenea în responsabilitatea Diviziei de Resurse Umane a Raiffeisen Bank România SA.

1.3 Portofoliul de produse si servicii al firmei

Produsele companiei analizate oferite clienților după cum urmează:

Clienți business to consumer (persoane fizice);

Clinenți business to business (persoane juridice).

Fig. 1.3. Gama de produse și servicii oferite de SC Raoffeisen Bank SA.

SC Raiffeisen Bank SA, este compania care s-a orientat spre dezvoltarea de produse și servicii care să aibă un nivel ridicat de calitate. Aceasta a utilizat serie de canale de distribuție, menită să faciliteze accesul clienților la bunurile oferite de jucătorul bancar. În acest sens, canalele de distrubuție urilizate sunt:

Agențiile Raiffeisen Bank – care se ridică la un număr de aporximativ 540, fiind distribuite în întreaga țară;

Servicii de banking pe telefonie mobilă;

Servicii de banking online;

Rețeaua de ATM-uri.

Cei mai mulți clienți ai companiei analizate țin de zona de retail. Însă există și servicii pentru clienți care rulează sume foarte mari, iar aceștia din urmă beneficiază de serviciile unui bancher personal, dar și de sfaturile unor specialiști angajați ai băncii. Serviciul pentru clienții preferentiali, dar nu numai implică păstrarea confidențialității și siguranța banilor.

Din zona de clienți business 2 business, Raiffeisen are clienți companii care au sume de peste 5 milioane euro, fiind atât instituții publice, cât și companii private. În egală măsură, compania activează și pe piața cardurlor bancare, având:

Carduri de credit cu cip;

Carduri de debit,

deschise în cadrul Raiffeisen pot fi atât conturi de lei, cât și conturi de valută, atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.

Piața Raiffeisen Bank SA

Compania Raiffeisen Bank România SA, a reușit să atingă o cifră de afaceri, care a clasat-o în topul companiilor bancare din România, chiar dacă și-a redus personalul, numărul clienților acestei companii a crescut. În egală măsură, este interesant de observant, însă acest lucru va fi analizat în capitolele ce urmează, modul în care compania a rămas eficientă, în ciuda faptului renunțării la angajați.

Fig. 1.4. Segmentul de piață SC Raiffeisen Bank SA.

În 2013, compania a fost prima clasată în categoria sa, ca cifră de afaceri, însă este a treia clasată în funcție de cota de piață. Înaintea companiei Raiffeisen Bank se află Banca Comercială Română, cu o cotă de piață de 20% și BRD – Group Societe Generale, cu o cotă de piață de 14%.

Pe aceeași linie cu Raiffeisen Bank SA, cu o cotă de piață de 7%, se află companiile Banca Transilvaia SA și Cec Bank SA. Cu un procent de 6%, este următoarea clasată – Unicredit Țiriac, iar Volksbank România SA și Alpha Bank România SA.

Alți jucători ai sistemului bancar:

ING Bank SA – 4%;

RBS România SA – 2%;

Bancpost SA – 3%;

Garanti Bank SA – 2%;

Citibank PLC Dublin – Sucursala România – 2%;

Fig. 1.5. Cota de piață a companiei Raiffeisen Bank SA în raport cu jucătorii din sistemul bancar.

Cea mai mare problemă a băncilor a fost în 2013, la fel ca și în anii anteriori calitatea portofoliului de credite. Nivelul creditelor neperformante au continuat să crească în 2013, în creștere de la un nivel de 14,3% în decembrie 2012 la 16.8% în luna iunie 2013.

Creșterea se datorează, în parte, introducerii International Financial Reporting Standards (IFRS), prin care băncile sunt obligate să recunoască pierderile din credite recunoscute anterior foi extrabilanțiere. De asemenea, în 2013, băncile au re-evaluat performanța clienților ale căror credite au fost re-structurat în anii precedenți.

Tranziția la IFRS a fost urmată de cerința Băncii Naționale de a se aplica filtre prudențiale, prin care băncile sunt obligate să calculeze rata de solvabilitate pe baza criteriilor de recunoaștere, care sunt mai stricte decât cele cerute de IFRS.

Fig. 1.6. Profitul sau pierderile primilor șapte jucători din sistemul bancar românesc, pentru anul 2013.

Cele mai recente rezultate de testare poate exprima orizontul pe de doi ani al entităților bancare românești care au capacitatea de a depăși șocurile macro-economice puternice. Aceste teste arată că, în cazul în care are loc scenariul advers și România re-intra in recesiune și moneda națională suportă o devalorizare grea față de valutele străine, raportul de solvabilitate ar scadea la 12,3%, menținând un nivel acceptabil.

În 2012, băncile au continuat să înregistreze o majoritate de credit ipotecar creditele în bilanțul contabil. Creditele ipotecare acordate persoanelor fizice în 2013 au crescut cu 13 miliarde de lei în perioada ianuarie 2012 și în iunie 2013. Acest lucru a fost în principal din cauza rogramului „Prima Casa”. În această perioadă, programul a contribuit cu 53% la creditele ipotecare în total, la aproximativ 30500 garanții.

Fig. 1.7. Evoluția pe total și în structura ratei creditelor neperofrmante în cazul sectorului populației.

Fig. 1.8. Evoluția pe total și în structura ratei creditelor neperofrmante în cazul sectorului populației, sectorul companii.

Capitolul II. Diagnosticul viabilității economico-financiare

2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

În cadrul unei conferințe de presă, cei mai importanți membrii ai conducerii Raiffeisen Bank SA (Steven van Groningen – presedinte & CEO, Bogdan Popa – vicepresedinte & CFO, James Stewart – vicepreședinte Trezorerie si Piete de Capital, Cristian Sporis – vicepresedinte Divizia Corporatii si Mircea Busuioceanu – vicepresedinte Divizia Risc) au contribuit cu date și opinii referitoare la situația creditelor oferite de SC Raiffeisen Bank SA, aferentă anului 2013.

În cadrul acestui eveniment, președintele Steven van Groningen a subliniat faptul că Raiffeisen Bank și-a păstrat aceeași structură, mizând pe universașitate, în ceea ce privește profilul clienților aleși.

În cadrul acestui eveniment, au fost desprinse următoarele concluzii:

Orientarea către clienți din toate categoriile sociale, inclusiv companii, IMM-uri, persoane fizice;

Raiffeisen Bank a atins un profit de 100 milioane de euro în anul precedent, în ciuda situației economice. Miza companiei a fost aceea de a câștiga cât mai mulți clienți noi, iCristian Sporis – vicepresedinte Divizia Corporatii si Mircea Busuioceanu – vicepresedinte Divizia Risc) au contribuit cu date și opinii referitoare la situația creditelor oferite de SC Raiffeisen Bank SA, aferentă anului 2013.

În cadrul acestui eveniment, președintele Steven van Groningen a subliniat faptul că Raiffeisen Bank și-a păstrat aceeași structură, mizând pe universașitate, în ceea ce privește profilul clienților aleși.

În cadrul acestui eveniment, au fost desprinse următoarele concluzii:

Orientarea către clienți din toate categoriile sociale, inclusiv companii, IMM-uri, persoane fizice;

Raiffeisen Bank a atins un profit de 100 milioane de euro în anul precedent, în ciuda situației economice. Miza companiei a fost aceea de a câștiga cât mai mulți clienți noi, iar cei vechi sa fie fidelizați.

Raiffeisen a oferit credite care au atins suma de 1,2 miliarde euro, fapt ce a contribuit la eficiența companiei, mai ales că acesta nu a fost singurul aspect pozitiv.

Compania a câștigat de pe urma depozitelor, care au fost mult mai performante decât cele existente pe piață. Acest aspect evidențiază o încredere sporită din partea clienților companiei.

Tabel. 2.1. Bilanțul contabil al Raiffeisen Bank SA, aferent anului 2011.

Tabel. 2.2. Bilanțul contabil al Raiffeisen Bank SA, aferent anului 2012.

Tabel 2.3. Bilanțul contabil al Raiffeisen Bank SA, aferent anului 2013.

În conformitate cu această fidelizare, managementul companiei bancare, consideră foarte relevantă fidelizarea clienților vechi, care sunt categoria de clienți cea mai relevantă.

Compania dorește să se extindă pe piața rmânească, prin preuarea clienților deținuți de competiție.

Compania se focusează pe atragerea de clienți (persoane juridice) din rândul companiilor care dezvoltă business-uri cu potential.

O performanță a jucătorului analizat este dată de creșterea cu 15% a depzitelor. Această creștere confirmă încrederea clenților în stabilitatea băncii, mai ales că Raiffeisen Bank nu se impune prin dobânzi avantajoase la depozite, însă principala motivație a clienților este legată de siguranța banilor lor. Acest aspect a fost evidențiat ca o formă de respect față de brand.

2.2. Analiza rezultatelor firmei (analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și

cheltuieli, soldurile intermediare de gestiune, capacitatea de autofinanțare);

Pentru anul 2013, Raiffeisen Bank s-a păstrat competitive, obținând un profit net de a 104 de milioane euro, cu 16 milioane de euro mai mult decât în anul 2012. Activele sunt și ele în creștere cu 11 procente față de anul precedent, ajungând la suma de 5,92 miliarde euro, deoarece în anul 2012 acestea se ridicau la 5,31 miliarde euro.

Compania și-a păstrat nivelul asecendent al profitului de la an la an, în ciuda turbulențelor de pe piața financiară, dar a rămas cu pierderile la zero, nînregistrând pierderi pentru anii analizați (2011-2013).

Aceasta este o consecință a managementului bine făcut, care s-a caracterizat prin:

S-au redus cheltuilelile, renunțându-se la o parte din angajați și la un număr de unități;

S-a crsecut nivelul de încredere în bancă, prin cifrele obținute, în perioada ultimilor ani, în raport cu principalii competitori, care au înregistrat pierderi.

S-a păstrat politica de universalitate a clienților;

Compania s-a orientat spre clienți, companii care s-au dovedit a fi sustenabile.

Fig. 2.1. Grafic rezerve Raiffeisen Bank, perioada 2009-2013.

Rezervele companiei din anii 2012 și 2013 s-au dublat față de anii 2009-2011, ca urmare a faptului că veniturile și cheltuielile au crescut progresiv. În egală măsură, se impunea acest lucru pentru a crea o stabilitatea a bîncii în raport cu instabilitatea pieței.

Pe piața economică și financiară din Europa, s-a remarcat existența unor presiuni, iar țările periferice din zona euro au fost cele care au avut cel mai mult de suferit. Dacă cazul Ungariei a fost unul fericit, aceștia înregistrând creșteri economice, așa cum se arăta în prima parte a lcurării de față, România a înregistrat o serie de pierderi din partea companiilor din sistemul bancar. Marea majoritate a acestora fiind afectate de criza economică și având pierderi destul de mari.

Fig. 2.2. Grafic provizioane Raiffeisen Bank SA, pentru anii 2009-2013.

În ceea ce privește situația provizioanelor, acestea sunt la aproape același nivel pentru anii 2010 și anii 2012 și 2013. În acest sens, se poate evidenția fapul că anul 2010 a fost anul în care criza economică s-a resimțit mai intens în România. Compania analizată a optat pentru o strategie, menită îi permit stabilitatea în situația de riscuri neprevăzute. În anul 2011, provizioanele au fost mai mici decât în anul 2010, însă în anii 2012 și 2013, acestea au crescut. Creșterea acestora este naturală, pentru strategia de management ofensiv adoptat de bancă.

2.3. Diagnosticul rentabilității firmei prin intermediul ratelor

Rentabilitatea băncii este datp de acordarea unor credite performante care au atins suma de 1,2 miliarde de euro in 2013. Principalii beneficiari ai acestor credite au fost companiile. De asemenea, rentabilitatea companiei este data de creștera bazei de clienți active, pentru anul precedent. Numărul acestora a crescut cu peste 100.000. Însă, acești clienți sunt proveniți din rândul clienților de retail Citibank România, însă a fost o consecință a strategiei companiei de a se focus ape clienții de masă.

Compania a înregistrat venituri cu 4 procente mai mari decât în anul 2012. Pentru compania analizată, veniturile au crescut, în timp ce costurile au rămas la 3%. S-a constatat că Raiffeisen Bank SA, a utilizat în mod performant resursele deținute.

Cheltuieli mari s-au înregistrat datorită mutării într-un sediu nou în anul 2012, însă aceste cheltuieli au fost stabilizate ca urmare a influenței pe care au exercitat-o costurile scăzute de întreținere a noului sediu.

Dacă rata creditelor, în general, a scăzut cu 10% pentru anul 2013, compania a fost afectată de de o creștere a ratelor creditelor neperformante. Un procent de 17% este atins în ceea ce privește slvabilitatea, costurile companiei au rămas sub control. Nivelul de performanță a fost atins, prin păstrarea unui raport de 60% a veniturilor în raport cu suma cheltuielilor.

Fig. 2.3. Grafic indicatori financiari Raiffeisen Bank SA, anii 2009-2013, profit net.

Profitul băcii a crescut de la an la an, ca urmare a extinderii cotei de piață a băncii.Pentru anii analizați, compania a crescut profitul, o scădere a profitului fiind înregistrată în anul 2012, când criza economică a fost resimțită mai intens în România. Mai mult decât atât, s-a constatat că anul 2010, a fost anul în care compania și-a stabilit o strategie pentru perioada de criză, iar aceasta s-a dovedit a fi productivă ca urmare a faptului că managementul ofensiv putea fi abordat, deoarece compania a devenit stabilă în anul 2010.

2.4. Diagnosticul riscului firmei

.

Fig. 2.4. Grafic indicatori financiari Raiffeisen Bank SA, capital social, pentru anii 2009-2013.

Capitalul social al băncii a fost majorat ca umrare a dorinței acționarilor companiei de a crește activele băncii. Veniturile au crescut, iar bilanțul băncii a fost dublat, iar ca urmare a acestor crșteri a urmat și dublarea capitalului social de către acționarii băncii.

Lipsa de retablitate a companiilor din sistemul bancare este un dat al împrumuturilor acordate de companiile din sistemul bancar. Aceste împrumuturi sunt, totuși, responsabile pentru o creștere semnificativă a ratelor de credite neperformante, ca non-performante creditele ipotecare acordate persoanelor fizice ridicate de 60% în perioada de până în iunie 2012.

Din aceste credite, cele mai riscante sunt așa-numitele „Ipoteci americane”: credite pentru nevoi personale, cu garanții imobiliare, spre deosebire de credite pentru locuințe – împrumuturi utilizate pentru construirea / achiziționarea unui imobil proprietate. O situație similară are loc pentru creditele ipotecare acordate pentru companii. Creditele neperformante au crescut cu 66,1% până în iunie 2012. Aceste mișcări în creditelor neperformante nu poate fi impuse în întregime, rămânând la decizia băncii de a invesți, dar s-a dovedit că decizia acstor bănci a produs pierderi semnificative.

Institutul Național de Statistică a raportat o scădere de 15% în prețurile de proprietăți imobiliare pentru perioada menționată mai sus. Astfel, indicatorul de împrumut-la-valoare s-a deteriorat în acest perioadă, prin creșterea de la 71% la 78% pentru creditele de retail și de la 70% până la 75% pentru creditele acordate companiilor.

Această scădere a prețurilor imobiliare, de asemenea a înrăutățit expunerea băncilor față de companiile imobiliare. Rata creditelor neperformante pentru aceste credite a crescut de la 18% în decembrie 2011 la 28.4% în luna iulie 2013. Băncile continuă să susțină acest sector prin re-programarea și restructurarea creditele acordate dezvoltatorilor.

În anul 2013, 12% din totalul creditelor restructurate au fost reprezentate de creditele nou finanțate pentru acest sector, așa cum ei cred că piața nu este pe deplin maturizat la începutul crizei economice, și s-ar putea reîntoarece de unde a plecat, din nou în perioada 2009-2010. lor credințe este consolidată prin cifrele atinse de companiile din zona de construcții și cele din industria de real-estate, unde a existat o creștere în volumul de muncă, precum și o creștere a numărului de angajați și proiecte de investiții. Alți analiști afirmă, totuși, că aceast sector este încă în scadere, dearece autorizațiile de construcție au a scazut in ultimele 18 luni.

În ceea ce privește solvabilitatea rapoartă, BNR, de asemenea, a fost îngrijorată, considerând că trebuie să ia o serie de măsuri pentru a regla situația din piața bancară. Aceste set de măsuri sunt menite să consolideze autoritățile de reglementare, precum și să îmbunătățească nivelul de încredere externă investitorilor în sistemul financiar românesc.

Compania analizată s-a păstrat pe o line pozitivă, iar acest lucru dvedește un managemant cmpetitiv, dacă se face o raportare la situația din piață, însă îngrijorătoare este creșterea numărului de credite neperformante oferite de această bancă, fapt ce contribuie atât la instabilitatea economică în general, cât și la o instabilitate care ar putea avea consecințe asupra companiei.

Capitolul III. Sistemului managerial în cadrul SC Raiffeisen Bank SA

3.1. Componantele sistemului managerial

În cadrul Raiffeisen Bank SA, sistemul de management este unul performant, inspirit în mare parte de sistemul de management nemțesc. Compania analizată, este sub comanda directă a președintelui Steven van Groningen.

În mare parte, managementul adoptat de conducerea Raiffeisen Bank SA este managementul prin obiective. Compania are drept obiectiv, extinderea pieței, respectiv adoptarea unui management ofensiv. Așa cum arătam în prima parte a lucrării de față, din 2009și până în în prezent, compania și-a extins cota de piață.

Acest tip de management are ca scop de a îmbunătățirea performanței Raiffeisen Bank prin definirea clară a obiectivelor, care sunt stabilite de către atât de management și angajați. Conform teoriei, având un cuvânt de spus în stabilirea obiectivelor și planurilor de acțiune ar trebui să asigure o mai bună participare și angajamentul în rândul angajaților, precum și alinierea obiectivelor în întreaga organizație.

Un principiu cheie de management prin obiective este stabilirea unui sistem de gestionare a informațiilor de măsurare a performanței reale și realizărilor în comparație cu obiectivele definite. Beneficiile majore ale MBO sunt că îmbunătățește motivația și angajamentul angajaților, și asigură o mai bună comunicare între management și angajați. Cu toate acestea, o slăbiciune des citată este că MBO pune accentul în mod nejustificat pe stabilirea de obiective pentru a-și atinge obiectivele, mai degrabă decât pe lucru pe un plan sistematic de a face acest fel.

De remarcat faptul că extinderea cotei de piață nu s-a făcut cu orice preț, ci s-a ținut cont de rentabilitate și de eficiența economică a companiei. Este relevant să se menționeze, că firma descrisă nu este numărul 1, pe piața sistemului bancar românesc în ceea ce privește numărul de clienți, ci în ceea ce privește cifra de afaceri.

Având în vedere cele menționate putem trasa câteva obiective ale companiei Raiffeisen Bank SA, pentru anul viitor și o previziune asupra obiectivelor pe termen lung:

Extinderea cotei de piață, prin preluarea unor clienți de la competitori;

Reducerea numărului de credite neperformante;

Creșterea cifrei de afaceri;

Păstrarea tendințeie de a rămâne cu pierderi 0;

Pentru realizarea obiectivelor de mai sus, conducerea băncii trebuie să îndeplinească următoarele:

O strictețe mai mare în aprobarea creditelor și orientarea către companii stabile;

Promovarea ideii de management prin obiective, respectiv implicarea în mod responsabil a resurselor umane.

Reducerea costurilor;

Organizarea personalului.

Fig. 3.1. Mediul economic și eficientizarea managementului prin obiective.

Eficiența sistemului de management adoptat este susținută de o serie de premii castigate de Raiffeisen Bank SA, în anul economi 2012. Dintre acestea mentionăm:

Titlul de „Cea mai bună bancă din România”, acrodat de Euromoney;

Titlul de „Cea mai bună bancă din România”, acordat de EMEA Finance;

Titlul de „Banca anului”, acordat de The Banker;

Titlul de „Cea mai bună bancă din România”, acordat de Global Finance.

Aceste titluri sunt acordate în baza performanțelor financiare obținute în anul financiar 2012, iar rezultatele au fost atinse printr-un sistem de management care implică o gestionare a funcțiilor de producție, resurse umane, comerciale, organizatorice și metodologice în mod eficient.

Un sistem de management în care obiectivele unei organizații sunt convenite astfel încât managementul și angajații înțeleg un mod comun de participare.

Managementul prin obiective are drept scop de a servi ca bază pentru:

o mai mare eficiență prin proceduri sistematice;

o mai mare motivare a angajatilor si angajamentul prin participarea la procesul de planificare;

planificarea pentru rezultatele în loc de planificare doar pentru locul de muncă.

În managementul prin obiective practica, obiectivele specifice sunt stabilite de comun acord de către manageri și subordonații lor, progresul obiectivelor este convenit, iar obiectivele sunt revizuite periodic, rezultatele finale sunt evaluate, iar recompensele sunt alocate pe baza progreselor.

Obiectivele trebuie să îndeplinească cinci criterii, acestea trebuie să fie:

(1)aranjate în ordinea importanței lor;

(2) exprimate cantitativ, ori de câte ori este posibil;

(3) realist;

(4) în concordanță cu politicile organizației;

(5) compatibil cu obiectivul general al organizației.

Managementul prin obiective s-a bucurat de o mare popularitate de ceva timp, dar în curând a căzut în dizgrație din cauza rigidității sale și a sarcinii administrative. Accentul pe stabilirea obiectivelor clare, cu toate acestea, a fost reabilitat și rămâne valabil.

Productivitatea companiei Raiffeisen Bank SA este data de adoptarea strategiei ofensive. În vremuri de criză, în timp ce restul companiilor din sistemul bancar românesc au înregistrat pierderi, Raiffeisen Bank SA, e reușit următoarele:

să rămână cu pierderi zero;

să își crească cota de piață;

să își gestioneze bine bugetul, prin renunțarea la un număr mic de angajați în raport cu numărul total al angajaților;

să își eficientzeze rata de aprobare a creditelor, astfel încât să se diminuieze riscurile create de creditele neperformante;

să păstreze depozitele cu o dobândă mică, dar să crească numărul depozitelor bancare;

să crească încrederea potențialilor clienți, pentru a deveni clienți ai băncii;

să crească eficiența angajaților, prin implicarea acestora la sistemul de management;

să evidențieze importanța la apartenenței la o bancă de încredere de pe piața românească.

Resurse umane

Prima parte a lucrării, a prezentat numărul angajaților și organigrama companiei Raiffeisen Bank SA. Rolul managementului resurselor umane din cadrul Raiffeisen Bank SA este de a planifica, dezvolta și administra politicile și programele concepute pentru a face utilizarea rapidă a resurselor umane. Deși sistemul de management al companiei Raiffeisen Bank SA, este unul rigid, sistemul decizional rezultatul implicării vicepreședinților de divizii, care participă direct la sistemul decizional, după ce în prealabil au consultat agajați din dtructura pe care o conduc.

În ceea ce privește sistemul de management al resurselor umane în cadrul SC Raiffeisen Bank SA, constatăm următoarele:

Utilizarea eficientă a resurselor umane;

Relații de lucru plăcate în rândul tuturor membrilor organizației;

Adoptarea unei politici de dezvoltare maximă individuală, prin participarea la realizarea obiectivelor individuale, ca parte a obeictivelor tradate de companie.

Domeniile majore funcționale în managementul resurselor umane în cadrul Raiffeisen Bank SA sunt:

Planificarea – prin implicarea acestora – trasarea rolului și a obiectivelor individuale și organizaționale;

Motivarea personalului prin acrodarea de motivații materiale sau prin recunoașterea meritelor;

Dezvoltarea angajaților, prin oferirea de traininguri de ințiere și menținere;

Recompense pentru angajații vechi, prin acordarea de prime, în funcție de gradul de perfomață și de perioada pe care au petrecut-o în cadrul companiei.e

La acestea se adaugă și asocierea cu un jucător bancare de renume, acest lucru contribuie la o creștere a stimei de sine a angajaților și la sentimentul de paratenență la un brand puternic, în care lumea are încredere.

Aceste patru domenii și funcțiile aferente acestora împărtășesc obiectivul comun al unui număr corespunzător de angajați competenți, cu aptitudinile, abilitățile, cunoștințele și experiența necesară, pentru obiectivele organizaționale suplimentare, ale angajaților Raiffeisen Bank.

Deși fiecare funcție de resurse umane pot fi atribuite la una din cele patru domenii de responsabilitate personală, unele funcții servesc o varietate de scopuri. De exemplu, măsurile de evaluare a performanței servesc pentru a stimula și ghida dezvoltarea angajaților comaniei, precum și în scopuri de administrare a salariilor.

Sistemul de compensare funcționează foarte bine în cadrul băncii analizate, în funcție de rezultate, angajaților le este recunoscut aportul. În egală măsură, modul în care compania își tratează angajații, de asemenea, servește pentru a atrage potențiali angajați pentru Raiffeisen Bank.

O scurtă descriere a funcțiilor resurselor umane, așa cum se regăsesc ele în Raiffeisen Bank, sunt prezentate mai jos:

În funcția de planificare a resurselor umane, numărul și tipul de angajați necesar pentru a realiza obiectivele organizaționale sunt determinate. Cercetarea este o parte importantă a acestei funcții, deoarece planificarea necesită colectarea și analiza de informații, în scopul de a prognoza provizii resurselor umane și pentru a anticipa nevoile viitoare ale resurse umane. Strategia de bază a planificării resurselor umane, contribuie la dezvoltarea angajaților, astfel încât aceștia să fie eficienți și contribuie la un sistem de management eficient al companiei. Un exemplu în acest sens, a fost dat în prima parte a lucrării, prin faptul că numărul lucrătorilor Raiffeisen Bank a fost redus, astfel încât să se reducă din cheltuieli, însă compania mizează pe calitatea muncii și nu pe cantitate.

Analiza locurilor de muncă: analiza postului este procesul prin care fiecare angajat își are trasate toate cerințele specifice postului, cum ar fi abilitățile și experiența necesare pentru a efectua sarcinile trasate. Angajații Raiffeisen Bank SA, știu foarte bine rolul pe care îl dețin în cadrul structurii băncii. Sarcinile sunt coordonate sub atenția indirectă a vicepreședinților de divizii. Descrierea locului de muncă, implică o responsabilizare a personalului. Descrierea locului de muncă este o sursă vitală de informații către angajați, manageri și oameni de personal, deoarece conținutul locuri de muncă are o mare influență asupra programelor și practicilor de personal.

Selctarea personalului se face de către șeful de department/ directorul de sucursală, cu aprobarea directroului de resurse umane. Planificare și recrutare a resurselor umane precede selectarea real de persoane pentru posturi într-o organizație. Recrutarea, în cadrul companiei analizate, vizează atragerea de candidați calificați pentru a eficentiza activitatea companiei. În procesul de selecție, angajații departamentului de resuse umane ai companiei sunt implicați și în dezvoltarea și administrarea metodelor care permit managerilor să decidă sunt care solicitanții potriviți care ar trebui recrutați.

Orientarea: Prin aceasta, responsabilii de resurse umane ai Raiffeisen Bank, ajută noul angajat să se adapteze la noul loc de muncă și să se familiarizeze cu angajatorul, astfel încât să devină parte integrantă a procesului de eficientizare economică. Este o metodă de a familiariza noilor angajați cu anumite aspecte legate de noul lor loc de muncă, inclusiv programele de remunerare și beneficiile, orele de lucru, precum și regulile companiei și așteptările în raport cu ei.

Formare și dezvoltare: în ceea ce privește formarea și dezvoltarea, compania contribuie la dezvoltarea abilităților și cunoștințelor, astfel încât aceștia să devina mai productivi. Pe lângă trainingurile de care aceștia beneficiază în mod periodic, Raiffeisen Bank SA oferă adesea programe de formare pentru angajații cu experiență ale căror locuri de muncă sunt în curs de schimbare. Există, de asemenea programele de dezvoltare care pregătesc angajații de responsabilitățile la nivel superior în cadrul organizației. Programe de formare și de dezvoltare furnizează mijloace utile pentru a asigura că angajații sunt capabili de performanțe la locurile lor de muncă la niveluri acceptabile.

Evaluarea performanței: este procul prin care se determină performanța unui angajat, prin care responsabilii de reseuse umane, a se asigura că angajatul este la un nivel acceptabil. Însă evaluarea direct a angajațilro se face de către șefii departamentelor sau de către directorii sucursalelor, deoarece aceștia sunt cei mai în măsură se impuna anumiți indici de evaluare. Tot în sarcina șefilor de departamente sau a directorilor de sucursale intră și acțiunile de disciplinare, acordarea informațiilor de evaluare a performanței, deoarece este necesară cunoașterea rezultatelor (feed-back), acestea fiind cele care contribuie la ghidarea și îmbunătățirea performanței. Este important de menționat faptul că majoritatea angajaților băncii se regăsesc în sucursalele băncii, iar personalul din departamentul de resurse umane nu poate face o evaluare concretă a unor angajați care nu sunt sub observația dirctă a acestora. Tocmai de aceea responsabilitatea este cea a directorilor de sucursale.

Planificarea carierei: planificarea carierei s-a dezvoltat în parte ca urmare a dorinței de a fideliza și a păstra în cadrul companiei cei mai buni angajați. Prin planificarea carierei și suportul oferit angajaților, respionsabilii de resurse umane vizează un sistem de motivare a personalului. Această component este un factor elementar în eficientizarea managementului. Activitățile de planificare a carierei includ evaluarea potențialului unui angajat la nive individual, dar și în raoprt cu organizația.

Compensarea: personalul de resurse umane oferă o metodă rațională pentru a determina cât de mult angajații ar trebui să fie plătiți pentru efectuarea anumitor locuri de muncă. Salarizarea este în mod evident legată de menținerea resurselor umane. Din moment ce compensarea are un cost major pentru organizație, acesta este un aspect major în planificarea resurselor umane. Acesta este legată de dezvoltarea angajaților prin faptul că oferă un stimulent important în motivarea angajaților la niveluri mai ridicate de performanță de la locul de muncă și o plata mai mare a locurilor de muncă în cadrul organizației.

Beneficii sunt o altă formă de compensare, adoptată de Raiffeisen Bank, iar acestea sunt altele decât plata directă pentru munca prestată de angajați. Ca atare, beneficiile includ atât elementele necesare din punct de vedere și cele oferite la discreția angajatorului. Costul prestațiilor a crescut la un astfel de punct care acestea au devenit un factor major în planificarea resurselor umane. Cu toate acestea, beneficiile sunt în primul rând legate de zona de întreținere, deoarece acestea oferă de multe nevoi de bază ale angajaților. Fără asigurarea nevoilor de bază ale angajaților, precum și fără asigurarea unui sistem motivator, perfiormanța economică nu poate fi atinsă.

Relațiile de muncă: acest lucru vizează devoltarea unui climat adecvat, astfel încât să se reducă stresul la locul de muncă.

Comercial

Informațional

Organizatoric

Structura organizației va utea fi consultată direct pe siteul companiei. În egală măsură o prezntare a diviziilor a fst făcute în capitolul doi doi al lucrării (fig. 2.1.).

Structura Raiffeisen Bank SA, este alcătuită din Directorat și Consiliul de Supraveghere. Raiffeisen Bank România este organizată după cum urmează:

Biroul central al băncii;

Rețeaua de sucursale.

Biroul central îndeplinește următoarele funcții:

Realizează strategia băncii;

Stabilește politica de produs și serviciile oferite de bancă;

Realizează cercetări de marketing;

Oferă consultanță;

Organizează sesiunile de training;

Dezvoltă parteneriate cu instituțiile din sistemul bancar;

Gestionează lichiditățile pentru întreaga rețea de sucursale;

Stabilește politica dobânzilor și a comisioanelor aplicate;

Stabilește limitele de creditare pentru rețeaua de sucursale;

Elaborează politica companiei.

În ceea ce privește organizarea unei sucursalelor Raiffeisen Bank SA, putem distinge următoarele:

Elaborarea unor direcții de creditare, precum și derularea operaziunilor bancare, după indicațiile biroul central și de Banca Națională Română;

Acțiuni de control asupra operațiunilor derulate cu clienții. Acestea implică centralizarea datelor și a documentațiilor de credit, debit, operațiuni bancare; operațiuni contabile, verificări;

Asigurarea implementării unor reguli de conduită în cadrul sucursalelor, privind operațiunile de la ghișeu;

Derularea unor procese de investiții, în vederea consolidării poziției pe piață;

Recrutarea, angajarea și formarea personalului, conform nevoilor sucursalei, în conformitate cu regulile impuse de unitatea centrală.

În dreularea activităților, fiecare sucursală este structurată pe departamente, aflate în subordinea directorului de sucursală.

Fig. 3.2. Organigrama unei sucursale Raiffeisen Bank SA.

Sistemul informațional al Raiffeisen Bank SA, este procesul prin care compania își colectează, prelucrează și transmite informațiile în scopul organizării și realizării unui management eficient. Informația joacă un rol esențial în conducere, control și coordonare.

Rolul sistemului informațional este acela de a:

Contribui la arhivarea și păstrarea datelor;

Clasifica datelor și informațiilor;

Elaborarea de rapoarte pentru lurea deciziilor.

Sistemul informațional în dmeniul bancar este extrem de important deoarece acesta este cel care contribuie la o păstrarea unei evidențe a bazelor de date ale clienților, dar și o păstrare a datelor/ documentelor oferite de aceștia. În egală măsură, în cadrul sistemului informațional se parcurg toate etapele de culegere a datelor necesare luării deciziilor la nivelul managementului. De exemplu date cu privire la tendințele din piață, date cu privire la perceția clienților etc.

În sistemul bancar, documentele oferite de clienții sau potențialii cilenți, sunt informații bancare, care sunt păstrate cu mare grijă pentru a păstra confidențialitatea datelor. Aceste date pot fi extrem de compexe, prezentând o analiză a evoluției în mod retrospectiv sau o capacitate de previzionare mare, prin intermediul acestui sistem de informare.

După ce dosarle clienților sunt înregistrate, datele sunt prelucrate și contribuie la fluxul informațional care circulă în cadrul sistemului de management al companiei. Componenta informațională a sistemului de management, acționează pe două niveluri:

Unul al aplicațiilor bancare;

Celălalt al sistemului de dezvoltare al acestora.

În acest sens, datele sunt prelucrate prin intermediul a trei tipuri de modalități:

O primă procedură cotidiană, care se realizează dimineața – este automatizată și presupune inițializarea folderelor utilizate, pentru a permite funcționalitaea aplicațiilor bancare.

O a doua procedură, cea care se realizează în timpul zilei, implică totalitatea informațiilor și datelor introduse în sistemul bancar, pe parcursul derulării operațiunilor bancare. Acetea sunt introduse în sistem în timp real, în timp ce datele intorduse sunt validate de sistemul de verificare automatizat.

O a treia procedură – de la sfârșitul zilei, are rolul de a centraliza toate datele de la finalul unei zile.

Datele prelucrate constituie fluxul informațional realizat între sucursalele băncii și biroul central. Datele sunt prelucrate de aplicațiile bancare, după ce inițial au fost introduse în sistemul bancar în cardrul agențiilor Raiffeisen Bank.

Datele introduse contribuie la validarea sau respingerea unor clienți, în situația în care aceste date nu ajung să fie gestionate corespunzător, tranzacțiile dintre clienți și bancă nu au loc, fapt e contribuie un la o lipsă de efcienență a băncii, la un număr de clienți mai mic sau la clienți nemulțumiți.

Documentele finale introduse sunt cele care determină:

Sumele încasate;

Creditele oferite;

Dosarele potențialilor clienți care permit aprobarea unei limite de credit.

Sistemul informațional în cadrul companiei Raiffeisen Bank Sa, este împărțit după cum urmează:

componenta informațională organizațională – definește modul în care informația este preluată și cum sunt prelucrate datele. În plus această componentă este cea care contribuie la organizarea oamenilor, la luarea deciziilor, la comunicarea acestora.

Componenta informațională informatizată –este cea care permite transferul de date prin intermediul aplicațiilor electronice.

Pentru prelucrarea datelor în sistemul electronic, angajații Raiffeisne Bank, au în vedere următoarele:

Pregătirea datelor din cadrul bazei de date;

Aplicarea de coduri conturilor înregistrate;

Aplicarea unei cifre de control a conturilor înregistrate;

Gestonarea circuitului de date și documente, înregistrate în cadrul sucursalelor.

Acest lucru contribuie la o dezvoltare permanentă a relațiilor cu clienții, prin implementarea unor proceduri CRM, oferite de compania Siveco. Aceste soluții oferă posibilitatea gestionării într-un mod profesionist a relațiilor cu clienții, prin intermediul următoarelor:

Soluțiile oferite de Siveco sunt cele care oferă o imagine de ansamblu asupra situațiilor fiecărui client în parte.

Permite menținerea relațiilor cu clienții, repsectiv o îmbunătățire a relațiilor cu aceștia;

O eficientizare a activităților angajaților băncii;

Permite o viziune de ansamblu a situațiilor vânzărilor și activităților de marketing;

Permite accesul la baza de date și verificări rapide;

Permite evaluări periodice și prognoze ale vânzărilor.

Pentru a putea lucra în mod eficient, circuitul datelor trebuie să se realizeze în md organizat, de fiecare sucursală în parte.

Circuitul datelor și al documentelor în cadrul Raiffeisen Bank, presupune o transmitere în timp real a acestora, imediat ce au fost înregistrate în sistem. Această transmitere de date se face conform unor etape:

Documentele sunt primite în cadrul sucursalelor de către funcționarii băncii, care le analizează și decid dacă îndeplinesc condițiile și au fost completate corect.

Prelucrarea datelor clienților, în conformitate cu legislația bancară și cu normele companiei.

Verificarea datelor;

Arhivarea datelor;

Clasificarea datelor.

Fig. 3.3. Organigrama Raiffeisen Bank SA, unitatea centrală.

Fig. 3.4. Analiza SOWT a SC Raiffeisen Bank SA.

Compania și-a dovedit competența prin implicarea persoanelor din managementul companiei și prin strategiile adoptate. În acest sens, banca încercat prevenirea unor eventuale pierder, adoptând un plan de moderare. În mmentul în care piața bancara din România s-a destabilizat, Raiffeisen Bank a recurs la o serie de acțiuni menite să îi consolideze poziția pe piață și să îi aducă un prim avans în raport cu liderii de piață.

Acest Avans de care s-a menționat mai sus, a fost mult mai vizibil în anul 2013, cân compania a preluat o parte din clienții Citibank. Mai mult decât atât, Raiffeiseb Bank SA, a mizat pe o strategie ofensivă, deoarece a început să atragă clienți care aveau depozite, fapt ce a contribuit la o creștere a lichidităților companiei.

CEO-ul Raiffeisen Bank SA, a fost declarat cel mai bun CEO din România pentru doi ani consecutivi – anul 2012 și anul 2013. Respectul față de managementul lui Steven van Groningen, este unul real, manifestat ca urmare a repoziționării companiei Raiffiesen Bank SA, în topul companiilor bancare de încredere din România.

Pe de altă parte, în ciuda efiecienței managementului, compania se confruntă cu problema sistemului economic și cu tendințele macro și micro economice. Chiar dacă aceasta dispune de rezerve și provizioane echilibrate, este în avantajul acestei companii să reducă numărul de credite neperformante.

Acestea fiind spuse, se poate costata că managemeuntul companiei analizate este unul eficient, reușind să răspundă în mod adecvat presiunilor interne și externe. Pentru a înțelge modul în care managementul companiei funcționează, a fost relevant de analizat sitemul bancar românesc și situația economică actuală.

O primă problemă cu care se confruntă firma analizată, este aceea e exitenței unor comioane și dobânzi ridicate, în comparație cu restul jucătorilor din piața bancară românească, îns acest aspect este compensat de faptul că, Raiffeisen Bank SA, este una dintre companiile care prezintă cel mai mare grad de încredere deoarece:

Este prima bancă românească în ceea ce privește profitul;

Nu a înregistrat pierderi în anii precedenți;

Nu și-a închis multe sucursale, comparativ cu restul băncilor concurente;

Are un management care și-a demonstrat eficiența;

Este reprezentată de un grup de acționari stabili și puterinici pe piața internațională.

Am prezentat:

riscurile la care sunt supuse companile în domeniu;

strategia abordată de managementul companiei Raiffeisen Bank;

fluctuațiile pieței, în general;

poziția ocupată de Raiffeisen Bank SA.

Capitolul IV. Eficientizarea activității SC Raiffeisen Bank SA

Compania este cel mai eficient jucător din sistemul bancar românesc, însă se confruntă cu problema creditelor neprformante.

Evenimentele critice cu care băncile românești s-au confruntat de la începutul cirzei, au indus o mare diveristate de probleme. În aceste momente, băncile românești s-au confruntat cu o amenințare a existenței lori, datorită confruntării cu diversitatea de probleme. În acele momente, când jucătorii din sistemul bancar au simțit că stabilitatea lor financiară a slăbi, echipele de management din băncile comerciale din România au avut în vedere o serie de probleme, care vizează:

– Metode de a menține credibilitatea băncilor;

– Oportunitatea de a păstra rețeaua de sucursale din teritoriu;

– Acordarea de credite sau limitarea la dezvoltarea activităților de trezorerie;

– Continuarea activităților bancare;

– Oportunitatea de a continua efectuarea de schimb valutar între bănci și c clienții;

– Dezvoltarea unor produse bancare, cu viabilitate pe piață;

– Impactul crizei a afectat profitabilitatea bancara.

Deși la un nivel mai mai mic, Raiffeisen Bank SA, s-a cnfruntat cu aceleași probleme. În anul 2013, acest jucător și-a mărit coa de piață, prin preluarea clienților Citibank România. Din punct de vedere operativ, preluarea nu a pus prea multe porbleme managementului, deoarece prosusele bancare erau oarecum similare. Raiffeisen Bank SA și Citibank România, s-au distins pe piață datorită comisioanelor bancare percepute, dar și datorită dobânzilor ridicate.

În timp ce Citibank România s-a axat doar pe clienții cu venituri medii și mari, compania analizată, a dezvoltat produse și pentru clienții cu venituri mici. Acest lucru i-a permis o cotă de piață mai mare.

În egală măsură, compania s-a concentrat pe o creștere a vizibilității dezvoltând produse noi și servicii online, destinate clienților extrem de ocupați.

Managerii din Raiffeisen Bank SA, s-au confruntat în această perioadă cu o serie de dileme cu privire la:

Modalitățile de recuperare a unei eventuale expunerea a bănci, în situația unui risc ridicat;

Determinarea gradului de oportunitate privind situația clienților persoane juridice, care și-au schimbat identitatea cu scopul de a beneficia de faclități fiscale;

Stabilirea selectivă a partenerilor bussiness;

Nivelul de interes și rata practicată de schimb;

Necesitate de ajustare a propriilor metode de analiză bancară de cereri de credite și rezultatele financiare ale clienților în ceea ce privește mai multe modificări metodologice în bilanțuri, în raport cu inflația;

Renunțarea la creditele neperoformante.

Soluțiile selectate au fost diferite în funcție de context și de strategia abordată. S-a recurs la oferirea de informații de calitate și la trasarea unor obiectivele de management al calității. Un lucru este sigur: au reușit să depășească evenimente, cum ar fi cele menționate mai sus, numai că banca care fost clasificată în categoria jucătorilor foarte scumpim preocupată mreu de câștig, dar în egală măsură de a-și îmbunătăți îmbunătățire a metodele, tehnicile și procedurile de anliză economico-financiare.

Un punct de plecare în fundamentarea unor rezoluții strategice pentru a rezolva o eventuală criză este o creștere a capacității de adoptarea a companiei, indiferent de situația economică existentă. Raiffeisen Bank SA, a dovedit această capacitate, însă o primă problemă cu care se cnfruntă este performanța scăzută a creditelor. Aceasta este problema cu care s-au confruntat și celălalte companii din sistemul bancar, problemă care le-a aruncat în zona de risc ridicat, prin faptul că au înregistrat pierderi consecuttive și au fost nevoite să renunțe la unele unități bancare.

Prin urmare, Raiffeisen Bank SA, ar trebui să fie preocupată mai mult și mai mult de perfecțiunea procesului decizional, prin fundamentarea pe informații concrete și reale. În același timp, feedback-ul rezoluțiilor adoptate a fost interesat mai mult și mai mult în realtia între bancă și client, precum și între bancă și mediul bancar.

În sistemul bancar, este problema unei tendințe ridicate de a accepta clienți cu stuații de risc ridicat, incapabili să își plătească ratele. În acest sens, companiei analizate, îi sunt necesare politici de analiză economico-financiară, adaptate în permanență și conforme cu situațiile Cu toate acestea, s-a constatat că a existat o tendință a jucătorilor bancaari de a nu aborda în mod constant de analiză economico-financiară.

În acest sens, se poate face o segmentare a sistemului bancar în următoarele categorii, în funcție de:

Jucători preocupati continuu cu punerea în aplicare a politicilor de îmbunătățire a analizelor economico-financiare, iar aceste bănci, în procesul decizional aceste bănci în procesul decizional se bazează pe informații furnizate de sistemele informaționale bine organizate.

Bănci care se aplică sporadic procedura analizei economico-financiare, fie pentru că sistemele informaționale nu sunt performante sau pentru că la nivel de management deciziile sunt considerate, de multe ori, ca fiind o emanație de inspirație, mai degrabă decât un aspect de cunoaștere.

Bănci pentru care analiza economico-financiară nu reprezintă chiar un punct de referință. Acest lucru a fost dovedit în anii fianciari 2012-2013, deoarece instabilitatea acetor bănci a crescut și au înregistrat pierderi mari. Aplicarea unor astfel de metode specifice de analiză financiară este, în cest moment reglementată din punct de vedere legislativ, ca urmare a dorinței BNR de a reduce riscurile pieței financiare. Din acest motiv, Raiffeisen Bank, trebuie să își canalizeze strategia pe metode de analiză financiră, astfel încât să evite riscul de a oferi credite care ar putea dauce la pierderi financiare.

Analiza SWOT este una realistă și este sructurată pe problemele cu care se confruntă compania, dar și pe oportunitățile și punctele tari ale acesteia. Se constată că Raiffiesen Bank are următoarele puncte forte:

Un management ofensiv, pe timp de criză, ceea ce demonstrează existența unui management funcțional și performant, compania rezistând foarte bine la presiunile economice;

Implicarea în programe de rspeonsabilitate socială și creșterea încrederii în brandul Raiffiesen.

Creșterea portofoliului de clienți și creșterea cotei de piață;

Reducerea cheltuielilor;

Utilizarea unor soluții CRM performante, fapt ce permite o organizare mult mai bună în cardul compaiei și o capacitate mai mare de analiză și de realizare a unui diagnostic economico-financiar.

Existența unor servicii și sisteme online care să permită realizarea tranzacțiilor financiare în siguranță.

Strategia pe care cmpania ar trebui să o urmeze, se fundamentează pe câteva segmente:

Resurse umane:

Creșterea gradului de specializare, de restructurare de personal sau de extindere a comunicăriii și relațiilor de cooperare.

Creșterea gradului de eficientizare a recrutării personalului și adoptarea politicilor de resurse umane la neoile pieței;

Sisteme de recompensare în conformitate cu performanțele individuale și cu aportul la atingerea obiectivelor companiei;

Cursuri permanente, menite să dezvolte abilitățile angajaților;

Sisteme de evaluare ale angajaților.

Această componentă este extrem de relevantă pentru asigurarea eficienței companiei. Chiar dacă produsele bancare sunt atractive, costurile sunt gestionate corect, iar strategia companiei, este în general bună, compania trebuie să aibă în vedere resursele umane, deoarece angajații băncii contribuie la imaginea companiei, dar și la activități menite să sporească performanța băncii. Se constată că exsită problema locurilor de muncă, iar în anii precedenți, compania a renunțat la o parte dintre angajații săi. Acest lucru poate contribui la creșterea tensiunii și la teama pierderii locului de muncă, în situația în care compania înregistrează pierderi, iar renunțarea la angajați este o metodă de reducere a costurilor.

O analiză a sistemului bancar care adoptă un management neutru, presupune o evaluare a bilanțurilor contabile ai ultimilor ani. Un indicator de risc de insolvabilitate a înregistrat un nivel de 18,05% sau mai mare de 8%, impus de autorități. Schimbări substanțiale în structura a bilanțului a oferit instituției de credit posibilitatea unor nivelurile de indicatori de eficientță, în funcție de rezultate. Resurse și investițiile bancare arată că principalele evoluții și variații înregistrate au fost datorate creditelor neperofrmante ale băncilor.

Dublarea capitalului propriu și resursele de care sunt atrași clienții, în același timp cu creșterea investițiilor în credite indică o bancă acceptată de către public și profund implicată în activitatea de creditare economiăe, de resurse și investiții.

Riscul în raport cu bilanțul contabil, este unul scăzut, se poate observa că banca a avut o creștere față de anii precedenți, când și-a dublat echilibrul în comparație cu anul 2012 dar în schimb, și-a consolidat capitalul propriu, cantitatea de desene din profitul de majorare a capitalului a fost făcut doar în limita reglementărilor legale.

În egală măsură, structura și mărimea bilanțului și dezvoltarea spectaculoasă de care a avut parte, ca urmare a preluării cilenților Citibank, a contirbuit la creștere a stocului de capital și profit. Efortul de supraviețuire a băncii s-a dovedit eficient. Din analiza bilanțului, structurii resurselor și investițiilor, principala problemă a băncii analizate, în special, și a sistemului bancar, în general, este existența creditelor neperformante.

Însă multe din aceste credite au fost acordate în perioade stabile din punct de vedere econmic, iar problema principală este datorată schimbărilor tendințelor economice. O recomandare în acest sens, poate fi o creștere a numărului de refinanțări, care ar putea contribui la o adaptarea la situația concretă a prezentului.

Situația actuală, este caracterizată prin indicatori cu risc mare la credite, fapt ce duce la un risc în raport cu lichiditățile, situație care obligă administrația bancară să lucreze cu resurse scumpe cu interese exacte, care, la rândul lor, implică creșterea riscului la ratele a dobânzilor și, prin urmare, diminuarea profitului.

În situația renunțării la creditele neperformante, Raiffeisen Bank SA, își poate menține o poziție echilibrată între profit și de risc, în timp ce băncile care nu adoptă aceste politici, vor înregistra un nivel de eficiență scăzut.

Management agresiv – specific băăncilor care preferă riscul ridicat, care au ca obiectiv principal maximizarea profitului, folosind următoarele metode:

– Politică de penetrare pe piață și eliminarea concurenței;

– Rată scăzută a dobânzii;

– Investiții la cele mai mari prețuri;

– Facilități de creditare;

– Sucursale teritoriale în expansiune;

– Personal nespecializat;

Management moderat – specific băncilor cu aversiune pentru risc ar trebui să aibă ca obiectiv principal creștere moderată a profitului:

– Strategii și politici pentru mentinerea poziției băncii pe piață;

– O evoluție lentă, dar sigură a profitului;

– Un nivel ridicat de monitorizare a activităților interne;

– Investițiile în portofoliu în rate apropiate;

– Norme de creditare mai restrictive;

– Personalul calificat și responsabil;

– Dezvoltarea lentă a sucursalelor teritoriale;

Prudență în gestionare pentru un management neutru, care ar trebui să aibă ca obiectiv principal o minimizare a riscurilor cu ajutorul următoarele metode:

– Strategii și politici pentru reducerea cheltuielilor și eliminarea pierderilor;

– Nivelul ridicat de control intern;

– Investițiile în special în obligațiuni publice și interbancare de piață;

– Politica de împrumut extrem de restrictivă;

– Interesele pasive și active peste nivelurile de piață;

– Menținerea sau chiar reducerea sucursalo teritoriale;

Criza sistemului bancar arată că zvonul riscului este mai important în România decât riscul la care se supune o anumită bancă. Clienții băncilor vor trebui să învețe să își aleagă băncile, nu numai în funcție de interesele de moment indemnizațiile percepute și varietatea instrumentelor oferite de economisire, ci de gradul de transparență a instituției bancare, siguranța economiilor fiind primordială. În acest sens, compania Raiffeisen Bank, ar trebui să se implice în campanii de comunicare, menite să contribuie la educarea financiară a clienților.

Acest lucru va permite:

O creștere a perfomanței creditelor oferite;

O încredere mai mare a clienților, deoarece banca este o instituție „bună” atunci când oferă bani, însă devinde în mod inevitabil „o instituție rea”, când își cere rambursarea banilor;

Programe de refinanțare adaptate nevoilor clienților, dar și situației econmice existente;

O imagine mai bună în sistemul bancar;

O fidelitate crescută a clienților;

Percepții pozitive în raport cu brandul Raiffeisen;

Recomandări din partea clienților actuali;

O transparență mai mare;

O posibilitate mai mare de creștere a cotei de piață;

O posibiliate mai mare de eficientizarea a strategiilor adoptate.

Prin urmare, instituția de credit trebuie să aplice riguros și consecvent metodele de analiză economico-financiară pentru propria sa evaluare și pentru evaluarea partenerilor de afaceri.

În timp ce veniturile băcii au crescut, costurile acesteia au crescut și ele, în acest sens, pentru reducerea cheltuielilor, banca a hotărât mutarea sediului într-o nouă cladire, precum și renunțarea la aproximativ 200 de angajeați.

În continuare banaca adoptă o strategie ofensivă, însă este recomandată prudența, mai ales că piața românească nu este încă stabilă. Pe de altă parte, în ciuda unui management profeonist, compania poate fi afectată de evoluția competiției și de deciziile luate la nivelul Băncii Naționale a României.

Performanța financiară reprezintă un subiect de interes pentru cercetatori mai ales de ei determinanți. Analiza este extrem de complexă, find necesare evaluări ale operatorilor economici, iar în cele mai multe cazuri, punctul focal fiind pe părțile interesate, care reglementează și activități de monitorizare, indicatori de performanță și așa mai departe.

În realizarea strategiei, compania Raiffeisen Bank SA, nu trebuie să piardă din vedere:

Percepția clienților;

Percepția potențialilor clinenți;

Cercetări asupra segmentelor de piață și ajustări sau schimbări de politici, acolo unde ste cazul;

Atenție la indicatorii financiari;

Monitorizarea pieței economice românești și europene;

Monitorizarea competitorilor;

Evauarea deciziilor;

Adoptarea unui management moderat, chiar dacă este unul moderat.

Adoptarea unor politici de reducere a comisioanelor bancare.

Din punct de vedere comercial, banca este în poziția de a-și extinde cota de piață, mai ales că are avantajul pierderilor zero, fiind cea mai eficientă bancă românească, un indicator care contribuie la nivelul de încredere al populației.

Bibligrafie

Cărți:

Bărbulescu, Iordan Gheorghe, Procesul decizional în Uniunea Europeană, Polirom, Iași, 2008;

C., Managementul producției industriale, Editura ASE,București, 1994;

Frățilă, Camelia; Duica, Mircea-Constantin, Editura Bibliotheca, București, 2014;

Gary, Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998;

Gavirlă, T., Economia și gestiunea întreprinderii – Teste de verificare, probleme și studii de caz, Editura Economică, București, 2000;

Huber, G. P., Managerial decision making. Glenview, IL: Scott, Foresman and Co., 1980;

Jemison, David, Risk and Relationship Among Strategy, Organizational Processes and Performance, in Management Science, nr.9, 1987;

Klein, G., Orasanu, J., Calderwood, R., & Zsambok, C. E., Decision making in action: Models and methods. Norwood, N.J.: Ablex, 1993;

Lefter, Viorel; Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995;

Olaru, Silvia, Managementul intreprinderii, Editura ASE, București, 2004;

Nicolae, Mariana, Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență, Editura Tritonic, 2013;

Popa, Ion, Burdus, Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014;

Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, București, 1993;

Articole:

http://www.bancherul.ro/numarul-angajatilor-raiffeisen-bank-s_a-redus-cu-93-in-primele-trei-luni.-450-de-oameni-se-muta-la-centrul-operational-din-brasov—11298, accesat în data de 22 iuni 2014.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Raiffeisen_Bank_Rom%C3%A2nia, accesat în data de 22 iunie, 2014;

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank;

http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-15860829-profitabilitatea-eficienta-bancilor-romanesti.htm;

http://www.bankingnews.ro/raiffeisen-bank-clienti.html/;

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html;

http://www.economica.net/topul-bancilor-romanesti-ce-profit-au-facut-anul-trecut_74608.html, accesat în data de 22 iunie, 2014;

http://www.date-financiare.ro/361820-raiffeisen-bank-sa;

http://www.financiarul.ro/2014/05/08/isarescu-rata-neperformantelor-dupa-metodologia-abe-este-de-17-in-romania-si-de-223-dupa-metodologia-romaneasca/;

=== Bibligrafie ===