Principii ȘI Modalități DE Eficientizare A Muncii Managerului ÎN Întreprinderea Prestatoare DE Servicii

=== l ===

CUPRINS:

Cuprins 2

I. ÎNTERPRINDEREA ȘI ÎNTREPRINZATORUL 3

I.1. Întreprinderea ca unitate economică 3

I.2. Întreprinderea prestatoare de servicii 3

I.3. Întreprinzătorul – figură centrală a economiei de piață moderne 5

I.3.1 Desfacerea (vânzarea) prestațiilor 8

I.3.2 Funcțiile întreprinderii de servicii 9

II. MANAGEMENTUL ȘI MANAGERUL 12

II.1. Funcțiile managementului 14

III. ACTIVITATEA TURISTICĂ 17

III.1. Funcțiile managementului turistic 21

III.2. Managementul resurselor umane în industia ospitalității 21

III.3.Managementul productivității în industria ospitalității 21

IV. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ȘI EVOLUȚIA ACESTUIA 23

V. APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC 28

V.1. Particularități ale aplicării managementului strategic 28

V.1.1. Tipuri de strategii 33

VI. MANAGEMENT HOTELIER 41

VI.1. Tipuri de unități de cazare 42

VI.2. Procesul managerial în domeniul hotelier 43

VI.3. Factori care influențează prețul (tariful) de cazare 43

VI.4. . Indicatorii de bază ai industriei hoteliere 45

VII. STUDIU DE CAZ LA HUNGUEST HOTEL FENYŐ 46

BIBLIOGRAFIE 50

I. ÎNTERPRINDEREA ȘI ÎNTREPRINZATORUL

I.1. Întreprinderea ca unitate economică

În economia de piață întreprinderea este o unitate economică cu o existență juridică și autonomie decizională care produce bunuri și presteză servicii pe baze comercial lucrative.

Întreprinderile se pot clasa astfel:

după obiectul urmărit în activitatea lor:

întreprinderi cu scop lucrative;

întreprinderi cu scop non lucrative.

după forma de proprietate:

întreprinderi publice;

întreprinderi private;

întreprinderi mixte.

după regimul juridic de organizare și funțtionare:

regii autonome;

companii sau societății comerciale

după dimensiunea lor:

întreprinderi mari;

întreprinderi mici și mijlocii.

În categoria întreprinderilor mari și mijlocii intră unității care îndeplinesc următoarele condiții:

pănă la 9 salariați – micro întreprinderi;

între 10-49 salariați – întreprinderi mici;

între 50-249 salariați – întreprinderi mijlocii;

cifra de afaceri anuală pănă la 8milioane EURO – întreprinderi mari.

Cea mai mare parte a firmelor din sectorul afacerilor o reprezintă societățile comerciale care pot fi împărite în funcție de :

natura răspunderii pe care și-o asumă subiecții proprietății:

societăți cu răspundere limitată;

societăți cu răspundere nelimitată.

raporturile dintre drepturile și obligatiile subiecțiilor proprietății:

societăți de persoane;

societăți de capitaluri.

I.2. Întreprinderea prestatoare de servicii

Într-o abordare sistemică, întreprinderea în general, și în consecință întreprinderea de servicii apare ca reprezentând o interacțiune permanentă, continuă între resursele materiale, financiare și umane care alcătuiesc conținutul său endogen și o serie de elemente extrem de variate, de natură exogenă care alcătuiesc “mediul extern” al acestuia.

Necesitatea satisfacerii nevoilor de servicii determină apariția unor agenți de mediu, care în forma cea mai evoluată sunt întreprinderi de servicii. Întreprinderea de servicii, similar altor întreprinderi, este un produs, un rezultat al mediului social economic. Ea nu poate exista, deci, în afara mediului. Pe de altă parte, întreprinderea de servicii este la rândul ei generatoare de nevoi noi. Pentru satisfacerea nevoilor sale ea va intra în relații cu alți agenți, iar absența acestora va determina apariția unor noi agenți de mediu. Această dublă postură în care apare întreprinderea în cadrul mediului, de beneficiară a unor produse sau servicii realizate de unii agenți de mediu sau de prestator de servicii pentru alți agenți o polasează pe aceasta în rândul agenților de mediu.

În măsura în care întreprinderea apare în relații de vânzare-cumpărare sau generate de acestea cu celelalte componente ale mediului, ea acționează ca agent economic și de piață.

Satisfacerea nevoii sociale, în ansamblu, și implicit și a nevoii de servicii se realizează prin mai multe modalități și anume: prin autoconsum, prin prestarea unor servicii de către persoane autorizate sau de către întreprinderi. Prin poziția deținută în cadrul mediului se detașeaza ca formă de satisfacere a nevoii, întreprindere de servicii. În cadrul economiei naționale, aceasta apare ca unitate organizatorică de bază, fiind organiazată în mod specific pentru satisfacerea nevoilor de servicii ale persoanelor fizice și juridice.

Întreprindere de servicii reprezintă unitatea organizatorică ce reunește materiale, financiare (bănești) și umane în scopul realizării unor prestații destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condițiile obținerii unui profit.

Prestarea serviciilor presupune desfășurarea unor activități constituite dintr-un ansamblu eterogen și complex de elemente materiale și imateriale. Aceste elemente pot fi sintetizate astfel: procesul de prestație propriu-zis, conducerea procesului și activități auxiliare.

a) Procesul de prestație propriu-zis reunește personalul de execuție, echipamentul și materialele necesare desfășurării acestuia. 

b) Conducerea activității de prestație se delimitează de conducerea celorlalte activități. Ea se realizează în forme specifice având un șef de compartiment (director tehnic, șef de serviciu) care deține un loc important în sistemul de organizare și conducere a întreprinderii de servicii.

c) Activitățile auxiliare sunt elemente ale procesului de prestație care contribuie la realizarea prestațiilor propriu-zise. Ele includ o serie de servicii de producție desfășurate înainte, în timpul și după încheierea procesului de prestație.

Activitățile desfășurate înaintea procesului de prestație au drept scop organizarea și pregătirea corespunzătoare a acestuia. Ele cuprind în primul rând o serie de activități generale cum sunt cele de proiectare a prestației, elaborare a specificațiilor tehnice, de descriere a modului de desfășurare, fundamentare a costurilor etc. De pildă, în cazul serviciilor de cazare sunt desfășurate activități de pregătire a camerelor pentru utilizare (curățire a camerei și holurilor, verificarea instalațiilor sanitare și electrice, punerea în funcțiune a echipamentului electric și electronic din dotarea camerei, schimbarea lenjeriei etc.)

Activitățile desfășurate concomitent prestației însoțesc și susțin realizarea acesteia. Astfel, în cadrul serviciilor de cazare sunt desfășurate activități prin care se asigură furnizarea apei calde și reci, încălzirea spațiilor, activități de recepție, comunicarea prin telefon, curățenia camerei și holurilor, etc.

În sfârșit, o serie de activități sunt desfășurate după realizarea prestației. Ponderea acestor activități este mai restrânsă în întreprinderea de servicii.

I.3. Întreprinzătorul – figură centrală a economiei de piață moderne

“Întreprinzătorului i se încredințează responsabilitatea de a conduce și a dispune de resursele ce-i sunt puse la dispoziție de ansamblul partenerilor săi: acționari, bancheri, munctori, cadre, manageri. “

Întreprindere, întreprinzător, antreprenor, abilitatea întreprinzătorului sunt doar câțiva termeni ce se folosesc adesea în mod sinonim. Din punct de vedere al economiei de piață moderne, mai importantă este analiza comparată a întreprinzătorului cu proprietarulu, patronul, managerul. O asemenea analiză este justificată atât în plan istoric, cât și în cel contemporan.

Managerii – salariați văd în unitatea economică la care sunt angajați cadrul de realizare a personalității și al manifestării profesionalismului și competențelor.

Pentru ca marea întreprindere să-și poată exercita multiplele funcții, s-a impus un nou tip de întreprindere: consiliul de administrare sau consiliul directorilo. Format din acționari, din specialiști în management și marketing, din reprezentanți ai producătorilor, ai salariaților, și din împuterniciți ai băncilor și administrațiilor publice, consiliul de administrare concepe și promovează politica generală a întreprinderilor, apără interesele ei de dezvoltare în raport cu mediul social economic ambient.

Întreprinderea trebuie să asigure coerența deciziilor sale privitoare la toate genurile și tipurile de piețe pe de oparte, la principiile de organizare internă a ei, pe de altă parte. De aceea, cel mai capabil să ducă o politică fundamentală științific, echidistantă față de interesele particulare ale organizațiilor participante este întreprinzătorul colectiv.

Toate funcțiile întreprinzătorului colectiv sunt soluționate în condițiile unor restricții ce vin din partea societății, ca și din cea a consumatorului, a sindicatelor, ca purtătoare autentice de cuvânt ale salariaților. Ca urmare, orice întreprindere trebuie să respecte legile adoptate în mod democratic și să țină seama de regulile de joc pe care le-a stabilit cu partenerii săi, în asigurarea unei bune funcționalități a întreprinderii. Acesta este criteriul esențial și ultimul de judecare a manifestării spiritului întreprinzătorului, de victorie a acestuia asupra interesului îngust de proprietar- rentier.

Este unanim acceptat că forța principală a întreprinderilor mici și mijlocii nu constă în disponibilitățile materiale, financiare și tehnologice, ci, în primul rând, în prezența întreprinzătorului. Ca urmare, diferențele în performanțele întreprinderilor mici și mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităților pieței (independent de resursele deținute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor și, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferențierea principală între întreprinzătorul care caută și creează resursele și managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulți întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunității fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.

În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

– independent;

– individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului;

– inovativ-creator;

– generalist, abordând domenii diverse.

Nevoia pentru independență însumează o gamă largă de satisfacții personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuși și nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacții importante pe care conducerea și deținerea unei întreprinderi mici și mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienții, posibilitatea de a-și dezvolta propriile idei și de a fructifica oportunitățile pieței în domeniile în care consideră că dispune de calitățile necesare, un puternic sentiment al implicării directe și un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independența are importante consecințe manageriale.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform căruia activitatea managerială are și o coordonată legată de prezența stresului, managerul trebuind să acționeze în direcția reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică și un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Așadar, activitatea de întreprinzător este însoțită și de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la :

singurătatea care, într-o anumită măsură, este prețul independenței, existând puțin timp pentru familie, prieteni;

existența unui program încărcat și permanenta lipsă de timp;

probleme cu personalul și clienții;

asumarea permanentă a responsabilității;

nevoia pentru realizare ca o dorință de a obține cât mai mult.

În analizarea independenței întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil limitată de incertitudinile pieței. Apar două laturi negative ale căutării și menținerii statutului de independență pentru întreprinzători:

1. Creșterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea și independența întreprinzătorilor, aceștia fiind obligați să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanțare.

2. O atitudine negativă către activitățile de asistență și consultanță care sunt privite ca intervenții externe nedorite.

Întreprinzătorul își vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalități. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul și calitățile întreprinzătorului, ci și lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerințele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile și cunoștințele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaționale, asupra politicilor manageriale și relațiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educației întreprinzătorului, limitele acesteia, experiențele manageriale trecute vor influența abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educație al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influențează performanțele întreprinderii. În general, educația întreprinzătorilor, cel puțin în latura sa managerială, este mai săracă decât educația managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piață cât și a celor de tranziție. Astfel, se consideră că posibilitatea obținerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivație pentru cariera de întreprinzător.

În perioada de tranziție, motivațiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurență, la apariția unui grup de întreprinzători în care cunoștințele manageriale și economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piața a sancționat greșelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conștiința calității actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaștere a pieței, a tipului de afacere în care acționează precum și pe competența intrinsecă a acestora.

Mulți dintre întreprinzători consideră că simțul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creșterea complexității activității, cunoștințele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educației în domeniu. La elementele educaționale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acțiune, o puternică personalitate, empatia, perseverența și imaginația.

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoștințe manageriale, dar și de o creativitate și capacitate de inovație înalte. Inventatorilor, în ciuda creativității lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiți simpli inițiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât și calități manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activității optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

I.3.1 Desfacerea (vânzarea) prestațiilor

Dintre relațiile întreprinderii de servicii cu beneficiarii săi, se detațează relațiile de vânzare, prin intermediul cărora are loc realizarea mărfurilor sale, valori si utilități. Aceste ralații se caracterizează prin desfășurarea unor activități grupate în cadrul activității de desfacere, componenta de bază a funcției comerciale.

Indiferent de profilul activității întreprinderii, vânzarea mărfurilor se constituie într-o activitate importantă a acesteia. Ea permite recuperarea cheltuiellilor efectuate cu prestarea serviciilor și reluaream, pe această bază, a procesului de producție (prestație). Din acest motiv, preocuparea întreprinderii pentru buna desfășurare a activității de vânzare este una de prim ordin. Desfacerea (vânzarea) prestațiilor se realizează de regulă în mod direct, prin contactul care se stabilește între beneficiarul prestației și unitatea prestatoare de servicii. În turism și comerț sunt întâlnite însă și situații în care prestațiile se desfășoara prin intermediari.

De altfel, între aceste doua tipuri de întreprinderi apar și alte particularități determinate de specificul activității pe care o desfășoară.

În ceea ce privește întreprinderea comercială, vânzarea prezintă o serie de particularități în funcție de specificul acesteia: întreprinderea cu ridicata („en gross”) și cu amănuntul („en detail”).

Astfel, întreprinderile en gross vând mărfurile celor cu amanuntul pe bază de contracte sau comandă, element care stă la baza desfășurării unor activități specifice de: negociere, contractare, derulare, etc., în timp ce întreprinderile cu amănuntul vând mărfurile direct cumpărătorilor. În acest caz apar o serie de activități de o mare complexitate care se constituie într-o adevarată artă.

I.3.2 Funcțiile întreprinderii de servicii

Constituirea funcțiilor are la bază natura activităților desfășurate de întreprindere , elementele comune ale acestora. Având o astfel de premisă, în literatura de specialitate sunt identificate următoarele funcții: de cercetere-dezvoltare, de producție, comercială, financiar-contabilă, de personal și de marketing. Un obiectiv permanent al întreprinderii de servicii îl constituie perfecționarea continuă a „produsului” care face obiectul activității sale.

Funcția de cercetare – dezvoltare

Totalitatea activităților prin care întreprinderea realizează acest obiectiv sunt grupate în cadrul funcției de cercetare-dezvoltare.

În ultima perioadă numeroase institute de cercetări au incorporat în cadrul funcției de prestație, o activitate nouă, efectuarea studiilor de fezabilitate. În mod firesc, o astfel de activitate trebuie precedată de alta prin care să fi fost pusă la punct „tehnologia” efectuării studiilor, în cadrul căreia să se stabilească metodologia, tehnicile, instrumentul științific, etc. Prin conținutul ei, această activitate se plasează în cadrul funcției de cercetare-dezvoltare, deoarece privește acțiunea de diversificare a prestațiilor.

În prezent, în majoritatea întreprinderilor prestatoare de servicii din țara noastră, funcția de cercetare-dezvoltare de produs nu se bucură de atenția cuvenită, formele și modalitățile în care ea se realizează trădând neîntelegerea locului pe care trebuie să il ocupe în cadrul ansamblului problematicii întreprinderii.

Funcția de producție

Satisfacerea nevoii de servicii are loc prin consumul produselor și serviciilor oferite de către întreprinderea de servicii. Producția ori prestarea acestora se realizează prin desfășurarea unor activități într-o înlanțuire dictată de tehnologia specifică fiecărui produs (serviciu).

Totalitatea acestor activități sunt grupate în cadrul funcției de producție (prestație). Față de alte sectoare economice, în domeniul serviciilor, funcția de producție prezintă o serie de particularități distincte.
Multe din activitățile incluse în cadrul funcției sunt efectuate în prezența consumatorului și la solicitarea acestuia, în conformitate cu nevoia individuală. Din acest motiv organizarea producției capătă note specifice exprimate într-o notă specifică de a satisface nevoile în toată complexitatea lor. În acest caz, calitatea serviciilor este dată și de măsura în care întreprinderea este pregatită să răspundă, la locul de producție și consum, a cererii de servicii. Această măsură este expresia gradului de realizare a funcției de producție (prestație). În cadrul acestei funcții sunt cuprinse următoarele activități: 

– Prestarea propriu-zisă a serviciilor, execuția unor produse;

– Conducerea activității de prestație;

– Activități auxiliare ce contribuie la realizarea prestației propriu-zise;

– Depozitarea mărfurilor;

– Controlul tehnic de calitate;

– Întreținerea și repararea utilajelor.

Funcția comercială

Întreprinderea de servicii apare în cadrul pieței, pe de o parte, în calitate de cumpărător a unor bunuri materiale și servicii necesare realizării prestațiilor sale, iar pe de altă parte, în calitate de vânzător al serviciilor cuprinse în propriul său obiect de activitate. Într-o astfel de postură, întreprinderea de servicii întreține cu piața relații specifice de vânzare-cumpărare. Aceste relații presupun desfășurarea unor activități ce sunt grupate în cadrul funcției comerciale.

Funcția financiar-contabilă

Resursele bănești ale întreprinderii sunt gestionate prin desfășurarea unor activități deosebit de complexe prin intermediul cărora sunt efectuate o serie de operațiuni care exprimă relațiile ce iau naștere între întreprinderea de servicii, furnizorii de materii prime, prestatorii unor servicii necesare acesteia, beneficiarii precum și cu băncile și organismele financiare ale statului. Totalitatea acestor operațiuni sunt reunite în grupul activităților financiare.

Funcția de personal

Asigurarea resurselor umane necesare întreprinderii de servicii reprezintă o activitate complexă, a cărei bună desfășurare condiționează reușita întreprinderii. Totalitatea activităților legate de asigurarea resurselor umane ale întreprinderii de servicii sunt grupate în cadrul funcției de personal. Între activitățile care definesc această funcție se înscriu: identificarea, dimensionarea și descrierea surselor de asigurare a personalului, recrutarea personalului, perfecționarea, promovarea și aprecierea activității desfășurate de acesta, evidențierea modificărilor survenite în evoluția personalului etc.

Funcția de marketing

Întreprinderea de servicii apare ca produs și agent al mediului economic social. Succesul sau insuccesul întreprinderii în cadrul pieței este dat de măsura în care întreprinderea reușește să se integreze mediului. Conectarea întreprinderii la mediu reprezintă mijlocul prin intermediul căruia acesta reușește să obțină profitul scontat și totodată satisfacerea nevoilor consumatorilor. Întreprinderea desfășoară, într-o organizare specifică, activități de cunoaștere a mediului și de adaptare a activității sale la dinamica acestuia. Totalitatea acestor activități sunt reunite în cadrul funcției de marketing a întreprinderii. Activitățile grupate în această funcție pot fi clasificate astfel:

– Investigarea mediului economic-social al întreprinderii;
– Formularea obiectivelor de piață și alegerea strategiilor pentru atingerea acestor obiective;

– Elaborarea programelor de matketing;

– Desfășurarea unor activități operative de marketing cum sunt: orientarea politicii de produs, de preț și de distribuție, efectuarea acțiunilor promoționale etc.

II. MANAGEMENTUL ȘI MANAGERUL

Managementul ca practică, presupune existența unor persoane care efectuează personal și în mod organizat activități specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cuvinte, managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dețin în cadrul organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct, prin activitatea lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.

Managerii sunt specialiștii care fac ca procesul de management, în toate tipurile de organizații, să se desfășoare firesc, corespunzător cerințelor stiinței managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizației care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă.

Din definițiile prezentate mai sus rezultă că managerii sunt profesioniști, specializați în desfășurarea activității de management. Ei trebuie să posede anumite calități care să le permită să desfășoare activități de conducere, să influențeze acțiunile altor oameni și să obțină rezultate prin activitățile acestora, în același timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, științifică, o reală capacitate de conducere și talent organizatoric.

Managerii sunt selectați, de regulă din rândul specialiștilor care lucrează în organizație. Desigur, pot fi recrutați și din afara organizației, dar tot din rândul specialiștilor ce vizează tipul și profilul organizației. Indiferent de unde sunt selectați, managerii trebuie să posede anumite calități, caracteristici. Acestea sunt acele trăsături esențiale proprii tuturor persoanelor cu funcții de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul organizației, respectiv natura activității.

Caracteristicile managerilor se pot grupa în două categorii:

–         caracterisitici specifice domeniului de activitate al organizației (cunoștințe profesionale, aptitudini de muncă, capacitate de concentrare, inteligență, perspicacitate);

–         caracteristici specifice activității de conducere (capacitatea de a lua hotărâri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija și conduce, creativitate, receptivitate față de nou, spirit de disciplină, spirit de răspundere).

Desigur la un moment dat este greu a se face o demarcație netă între aceste două categorii de caracteristici. Cert este faptul ca managerii prin intermediul acestor caracteristici sau mai bine spus calități, posedă, ceea ce specialiștii denumesc, capacitatea de a conduce, respectiv acea influență interpersonală pe care o exercită asupra subordonaților în procesul stabilirii și realizării obiectivelor.

Dacă privim calitățile care trebuie să se gaseasca la fiecare manager, în interdependența lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale managerului. Acestea, dupa opinia majorității specialiștilor sunt:

–         dubla profesionalizare, reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență, pe de o parte competența profesională, iar pe de altă parte, competența de a conduce;

–         capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de muncă deschis performanțelor;

–         modelarea unui comportament propriu care să influențeze comportamentul subalternilor și să-l orienteze spre obținerea de rezultate concrete corespunzătoare obiectivelor stabilite;

–         autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formală specifică funcției pe care o ocupă managerul în organizație. Această autoritate se împletește organic cu autoritatea profesională și, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformală, care se obține prin recunoașterea de către subordonați a capacității managerului de a conduce. Autoritatea neformală izvorăște din personalitatea managerului, din abilitatea lui de a polariza oamenii și de a-i influența, din experiența sa, din competența efectivă în luarea deciziilor și în organizarea activității subordonaților de a le pune în practică, din maniera în care reușește să se impună subalternilor;

–         creativitatea, necesară pentru a face față cu succes la solicitările generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale cu care se confruntă o organizație. Managerul trebuie să fie receptiv la nou, să contribuie la crearea noului, să-și puna în valoare imaginația, forța lui creativă, precum și forța creativă a subalternilor;

–         puterea de rezistență la solicitări. De regulă managerii sunt supuși stresului decizional, presiunii timpului, a răspunderii. Desigur, un bun manager caută să înlăture suprasolicitarea fizică și nervoasă printr-o organizare rațională a propriei activități, prin practicarea unui stil de muncă eficient, prin utilizarea pe scară largă a delegării de atribuții și responsabilități, prin crearea unui climat de muncă care să antreneze subalternii în mod responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se confruntă conducerea;

–         simț ridicat al responsabilității, care conferă managerului un anumit statut în fața subalternilor, un exemplu de urmat și, desigur, prestigiu.

Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitățile, cunoștințele, aptitudinile acestuia, pe de altă parte, de calitatea factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-și modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de muncă, corespunzător caracteristicilor subordonaților.

II.1. Funcțiile managementului

“Ansamblu de acțiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influență rațională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor”.

• Previziune

• Organizare

• Coordonare

• Antrenare

• Control-evaluare-reglare

a. Previziunea

Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităților concrete de îndeplinire a acestora și fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.

Exercitarea funcției de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii, tactici și politici, diferențiate în funcție de orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii.

Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Strategia vizează un orizont temporal mediu și lung, având un grad de detaliere mai pronunțat, până la nivel de acțiuni concrete, resurse, termene și responsabili. Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani și 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare și au caracter obligatoriu. Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră), detaliind în timp și spațiu obiectivele planificate.

b. Organizarea

Organizarea presupune gruparea resurselor și activităților pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) și organizarea funcțiunilor firmei (domenii de activitate).

Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric și informațional, în timp ce organizarea funcțiunilor se referă la C&D, producție, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, componentele acestora, gruparea pe posturi, formații de muncă, departamente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice și sociale. Se stabilesc și delimitează acțiunile prin care se constituie structura managementului și sistemul informațional al acestuia.Se recomandă organizarea în viziune suplă și flexibilă, pe fondul accentuării profesionalismului și specializării echipelor manageriale.

Eficiența organizării se evaluează folosind un set de indicatori, de tipul: numărul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelelor ierahice, volumul informațiilor care se vehiculează în cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a informațiilor, indicatori cantitativi (valoarea producției nete, producția fizică, volumul investițiilor), indicatori calitativi (productivitatea muncii, rentabilitatea, costurile de producție, costul calității), indicatori sociali (salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres organizațional, cultura organizațională, climatul de muncă, relațiile interpersonale).

c. Coordonarea

Coordonarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager crează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”. Corelată cu funcția de organizare, coordonarea conferă operaționalitate structurii organizatorice proiectate. Forme: bilaterală și multilaterală.

Gradul de formalizare al funcției de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental influențată de latura umană a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat. Managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creșterea nivelului de competență, utilizarea unor metode de conducere și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacității compartimentelor de stat major, ș.a.

Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcției de coordonare prin stimularea inițiativei și spiritului de echipă, poate asigura implicarea efectivă a salariaților la realizarea obiectivelor previzionate și îndeplinirea criteriilor de performanță.

d. Antrenarea

Antrenarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”.

Fundamentul funcției de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Caracteristicile procesului de motivare:

• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și moralspirituale, în funcție de contextul concret managerial;

• Diferențiat, în sensul că motivarea trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor firmei;

• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelație cu aportul acestora, luând în considerare interdependențele dintre diferite categorii de necesități.

e. Control-evaluarea

Reprezintă “ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite inițial, a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure

eliminarea abaterilor, menținându-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei”.

Etape specifice exercitării funcției de control-evaluare:

• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanță cunatificabile, proiectarea sistemului de control;

• Evaluarea rezultatelor și comensurarea acestora• Analiza comparativă rezultate obținute – obiective stabilite;

• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat și stabilirea unui set de măsuri corective;

• Recompensarea și/sau sancționarea personalului

• Evaluarea controlului și luarea deciziei de operaționalizare a măsurilor corective.

III. ACTIVITATEA TURISTICĂ

Pentru a reuși să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfășurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul mai multor activități conexe.

Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele activității din industria ospitalității – servicii hoteliere, de alimentație, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienților față de produsul turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de aceasta, industria turistică, atât în ceea ce privește inputurile cât și outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activități.

Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a colinda), având semnificația de excursie. Creat în Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând inițial acțiunea de a călători în Europa, acest termen derivă la rândul său din cuvântul francez “tour” (călătorie, mișcare în aer liber, drumeție) și a fost preluat în majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement și recreere. Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” și din cel latin “turnus” cu semnificația de circuit.

Termenul de industria ospitalității (hospitality industry) este folosit adesea în literatura vestică împreună cu termenele de turism și industria turistică, dar concentrându-și atenția asupra responsabilității personalului din această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are așadar, un sens legat de înțelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită cuiva.

Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător și manager în turism într-o profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot exista până la 8-9 tipuri de activități care funcționează simultan. Aceasta transformă munca într-o activitate diversificată și interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezența clientului. În industria turistică, în comparație cu industria manufacturieră avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile manufacturiere, prezintă adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul ospitalității, natura muncii este complet diferită. Produsul muncii lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relații umane. În turism, ca în orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de client.

Fiecare angajat are mai mult decât un șef, intervenind o relație mult mai strânsă, uneori directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni și servi toate tipurile de clienți – dificili și pretențioși, de diferite vârste, celebri și anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care angajatul și managerul din turism va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să învețe tot timpul lucruri noi despre natura umană și despre necesitatea perfecționării în vederea asigurării unor servicii de calitate. În condițiile în care specializarea și automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar și oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului și chiar de a primi personal aprobarea sa.

Conform dicționarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnată să îndeplinească o activitate de management. Un bun manager este capabil ca în condițiile concurenței să conducă organizația către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investițiilor, la fluxul de numerar, îmbunătățirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creșterea rapidă a încasărilor și a profitului etc. Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizația într-o direcție stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări și inovații.

Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce managerul realizează în mod concret, lansând un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe o scenă, actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. În mod similar, când un individ devine manager, el adoptă anumite structuri comportamentale deoarece are poziția de manager.

Mintzebreg a descoperit că cheia pentru înțelegerea a ceea ce managerii fac în realitate constă în clasificarea activităților în funcție de scopul acestora. Astfel, activitățile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri:

roluri interpersonale;

roluri informaționale;

roluri decizionale.

Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor în industria ospitalității, analizează un eșantion de manageri din industria hotelieră obținând următoarele rezultate:

1. Simbol – reprezentant

Disponibilitate pentru clienți, pentru publicul extern.

Participare la activități sociale ca reprezentant al hotelului.

Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

2. Lider

Evaluarea calității activității subordonaților.

Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare, creșteri de salarii etc.).

Folosirea autorității pentru a ne asigura că subordonații îndeplinesc sarcinile.

Încurajarea și/sau criticarea acțiunii subordonaților.

Delegarea activităților de rutină pe cât posibil pentru subordonați.

Stimularea angajaților pentru obținerea de rezultate corespunzătoare.

3. Element de legătură

Participarea la conferințe și întâlniri pentru menținerea contactelor.

Implicarea în consilii, organizații, cluburi care asigură contacte utile.

Dezvoltarea relațiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicați în afacere (furnizori, cumpărători etc.).

Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.

4. Monitor

Permanentă informare referitoare la grupurile informaționale.

Ținerea pasului cu schimbările și tendințele pieței.

Adunarea de informații despre clienți, competitori, asociați.

Vizite în cadrul companiei.

Studierea noilor idei care apar în afara organizației.

5. Furnizor de informații

Continua informare a angajaților hotelului cu informații adecvate.

Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesați din cadrul organizației.

Organizarea de ședințe pentru furnizarea de informații către angajați.

Delegarea responsabilității unor informații către subordonați.

6. Purtător de cuvânt

Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.

Conducerea activității de relații publice.

Permanenta informare a publicului despre activitățile și planurile hotelului.

7. Întreprinzător

Conceperea proiectelor pentru îmbunătățiri organizaționale.

Exploatarea oportunităților de creștere a hotelului.

Controlul schimbărilor în organizație.

Stabilirea priorităților referitoare la proiectele de îmbunătățire a activității hotelului.

8. Moderator de conflicte

Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.

Rezolvarea conflictelor între subordonați.

Rezolvarea plângerilor angajaților.

Rezolvarea conflictelor între propriul hotel și alți parteneri de afaceri.

Inițierea de acțiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.).

Ajutarea șefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forței de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.).

9. Alocarea de resurse

Programarea muncii (ce, când și cum trebuie realizată).

Distribuirea resurselor din buget.

Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.

Desemnarea forței de muncă către anumite activități și sarcini.

10. Negociator

Negocierea de contracte, tranzacții.

Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.

Dintre aceste roluri, Ley menționează că trei sunt cele mai importante.

Rolul de lider este deosebit de important în industria ospitalității. Acesta tinde să reflecte caracterul și spiritul unei organizații din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizația este într-o formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din pozițiile manageriale este bună.

Rolul de monitor; multe din activitățile realizate de manageri în industria ospitalității își au rădăcinile în activitățile legate de adunarea, prelucrarea și transmiterea de informații. Studiul lui Ley confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că primirea și comunicarea de informații constituie un element foarte important al activității managerului. În acest mod ești capabil să transmiți subordonaților informații importante care altora le sunt inaccesibile și să-i informeze pe cei din eșaloanele superioare.

Rolul de întreprinzător; pentru industria ospitalității, rolul de întreprinzător constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor în eficienți și neeficienți. Când un manager este creativ, inovator și generator de creștere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager întreprinzător.

Rezultatul studiilor lui Mintzberg și Ley indică că activitatea de manager la un anumit moment în timp este influențată de patru variabile:

Organizația respectivă (hotel, restaurant, agenție de turism) și cerințele ei specifice.

Poziția ierarhică în cadrul organizației și funcțiunea în care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreținere etc.).

Impactul propriei personalități și a stilului managerial asupra activității.

Schimbări, restricții care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgențelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrători).

Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul este conștient de propriile atuuri și puncte slabe, de inevitabilele dificultăți cu care se confruntă industria turistică, precum și înțelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-și construiască o bună carieră în acest domeniu.

III.1. Funcțiile managementului turistic

Prezentarea particularităților managementului turistic poate fi făcută și din perspectiva funcțiilor managementului.

Funcția de previziune – planificare

Funcția de organizare

Funcția de decizie. Delegarea de autoritate

Funcția de coordonare – antrenare

Funcția de control – evaluare

III.2. Managementul resurselor umane în industia ospitalității. Managementul productivității în industria ospitalității

Importanța acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în industria ospitalității. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane și de modul în care acestea realizează diferitele activități din organizație. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerință esențială pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanța resurselor umane este legată și de ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalității. La nivel mondial, întreprinderile din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul alimentației publice costurile cresc până la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influența managementului întreprinderii, dar și sub cea a legislației referitoare la forța de muncă (salariul minim, legislația referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul de asistență socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoștințe în acest domeniu.

Productivitatea angajaților reprezintă preocuparea directă pentru management în industria turistică și într-o bună măsură influențează succesul întreprinderii, activitatea fiind muncă-intensivă. Lucrătorul este cheia creșterii productivității în industria ospitalității.

Creșteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul manufacturier în care au utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul ospitalității prezintă restricții referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. În multe activități chiar productivitatea este aceeași ca acum mai mulți ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu poate pregăti mai multe camere). Totuși utilaje eficiente se pot introduce chiar și în industria ospitalității, cum ar fi cele din alimentație, mai ales în domeniul alimentației rapide. În industria hotelieră de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o creștere a productivității.

Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la nivelul producției culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.

Domeniul alimentației rapide a eliminat nevoia de ospătari, îmbunătățind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu în industria ospitalității, a îmbunătățit de asemenea productivitatea. În ciuda îmbunătățirilor înregistrate în domeniul utilajelor și metodelor de muncă, cheia productivității în industria ospitalității rămân lucrătorii. De aceea, creșterea productivității acestora este permanent prezentă în activitatea managerilor din domeniu.

Atât managementul, cât și grupurile de muncă trebuie să pornească de la principiul că creșterea productivității reprezintă baza creșterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane și existența unei bune colaborări între management și personal contribuie la creșterea productivității.

IV. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ȘI EVOLUȚIA ACESTUIA

Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică și mijlocie, apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. Acest fenomen are o însemnătate fundamentală în înțelegerea comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ și determinant.

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului-manager al unei firme.

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcțiile întreprinzătorului sunt:

să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;

să organizeze producția prin cumpărarea și combinarea factorilor de producție;

să-și asume riscul activităților respective, risc care crește inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producției înainte ca producția obținută să fie vândută.

Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcții majore:

purtător de risc și incertitudine;

inovator;

conducător și organizator al întreprinderii.

Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).

O mare contribuție în aprofundarea conceptului de întreprinzător și a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovația, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producție, printr-o nouă combinație a factorilor de producție, în esență, printr-o inovație. Schumpeter are în vedere cinci tipuri de inovații:

apariția unui bun nou;

identificarea unei metode de producție mai eficace în cazul unui bun deja existent;

descoperirea unei noi metode de organizare și conducere;

folosirea unor noi surse de materii prime;

descoperirea și cucerirea de noi piețe;

În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activității de întreprinzător există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovații. Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forțele pieței sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere și ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din domeniul sectorului mic și mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiților întreprinzători. În consecință, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător și în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuți și nu făcuți, formând o categorie distinctă în funcție de anumite caracteristici, care îi diferențiază de ceilalți indivizi. O altă parte a literaturii și cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizați și definiți în funcție de contextul social în care se află și grupurile sociale de care sunt legați. Factorul social are, așadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător și în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:

abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale întreprinzătorilor;

abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii își desfășoară activitatea.

Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivației principale, la dorința de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri și rolul intervenției guvernului

Deși nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale și pentru toate tipurile de activități, analiza mai multor întreprinzători de succes din economia românească, dar și a unor întreprinzători celebri din economiile de piață dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes (calități, aptitudini, personalitate). Desigur, prezența însușirilor următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi și apoi la creșterea ei:

asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoțită de sentimente de teamă;

o bună opinie despre propria persoană și încredere în propriile forțe;

o bună calificare, cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu sau chiar talent;

ambițios, hotărât și insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;

curiozitate, creativitate (imaginație și inovație), capitalizarea ideilor altora;

extravertit, bune abilități comunicaționale cu angajații, clienții, partenerii de afaceri etc.;

nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;

rațional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă, acordându-i o importanță maximă;

o mare nevoie pentru realizări și satisfacții personale;

energic și sănătos, cu o mare capacitate de muncă;

dispune de arta de a vinde și de a-și promova propriile produse și servicii;

entuziast, având capacitatea de a-și motiva subordonații;

acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăța din greșelile sale și ale altora și de a o lua de la capăt;

își cunoaște atuurile și punctele slabe;

dispune de calități manageriale, spirit de organizare și putere de decizie, orientare spre profit și aptitudini de lider;

spirit de independență;

se bucură de sprijinul familiei;

optimist, dar, în același timp, realist;

flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;

spirit de inițiativă;

se bucură de o bună reputație;

banii nu constituie motivația principală;

personalitate puternică;

echilibrat, matur din punct de vedere emoțional, are capacitatea de a se controla și de a trece peste evenimentele neplăcute.

Astfel, am putea concluziona că nu toți indivizii au aceeași disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile de mai sus fiind chiar esențiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoștințe și experiență într-un domeniu, extrovertit, calități manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus trebuie excluși de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari șanse de a desfășura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistență pentru potențialii întreprinzători includ definirea clară a atuurilor și a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca aceștia să-și evalueze corect potențialul de care dispun pentru această activitate. Oricum, în condițiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc și nu există o motivație bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceștia, riscurile de eșec fiind foarte mari.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali care pot stimula prezența întreprinzătorilor, influențând comportamentul acestora, cum ar fi:

influențele sistemului cultural național, bazat pe un sistem de valori;

modul de receptare a activității întreprinzătorilor de către opinia publică;

influența școlii și atitudinea ei relevată prin planul de învățământ față de întreprinderea mică și mijlocie;

tradițiile activității de întreprinzător în cadrul familiei;

existența în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici și mijlocii;

intervenția guvernului în vederea stimulării sectorului mic și mijlociu și a realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Acești factori influențează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile și ambițiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Modelul tradițional de analiză trebuie depășit, întreprinzătorul aflându-se atât sub influența valorilor sociale, cât și a celor individuale.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradițional al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social și care caută să dobândească o poziție socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din țările aflate în perioada de tranziție, la care se adaugă alte concepții întâlnite în rândul populației cum ar fi :

capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;

unii întreprinzători desfășoară activități pe terenul practicilor ilegale; această concepție există din cauza unor activități speculative desfășurate în perioada economiei centralizate și, într-o anumită măsură, și în perioada actuală în cadrul pieței negre sau a economiei subterane;

întreprinzătorii se îmbogățesc exploatând munca altora;

acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor și îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viață occidental.

Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activității întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât și alte economii de tranziție. Apare în aceste condiții necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în țările cu economie de piață.

Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se individualizează față de cel din țările cu o economie de piață prin următoarele elemente:

o relativă slabă educație economică și o lipsă a experienței în afaceri;

preocupat în bună măsură de activitățile care conduc spre un profit imediat (comerț, servicii), rareori având în vedere obținerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;

se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale și restricțiilor pe care le prezintă piața creditului;

motivația principală a demarării unei afaceri constă în dorința de a lucra pentru propria persoană, de a conduce și de a nu fi condus;

în general, conștient de faptul că seriozitatea și efortul susținut sunt factori de bază ai succesului în afaceri;

multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepții manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conștient sau inconștient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

Referitor la virtuțile întreprinzătorilor români, este interesant de menționat analiza statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor de emigranți în SUA, cercetare publicată de revista Inc. în 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigranți români ocupă poziția a treia, înaintea întreprinzătorilor de alte naționalități ale căror calități de întreprinzător sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci și armeni (tabelul 2). Ratele de întreprinzător se calculează ca număr de întreprinzători la o mie de locuitori de naționalitatea respectivă. Rata de întreprinzător medie la nivelul SUA este de 48,9‰.

Aceasta demonstrează că există un set de calități native ale întreprinzătorilor români care se manifestă indiferent de spațiul economic în care aceștia acționează.

V. APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

V.1. Particularități ale aplicării managementului strategic

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil deși tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică și mijlocie o impune, strategia sectorului mic și mijlociu fiind mijlocul prin care o organizație stabilește și restabilește gama fundamentală de relații cu mediul.

Una din concluziile primei părți a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită un comportament organizațional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici și mijlocii îndeplinesc cerințele principale ale aplicării acestuia.

Însă cercetarea economică și cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puțin în latura formală la nivelul sectorului mic și mijlociu, inclusiv în economiile de piață. Shroder, Mulford și Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici și mijlocii acționează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutrește speranța derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecință, între cauzele eșecului în întreprinderile mici și mijlocii putem menționa, alături de deficiențele legate de managementul general, restricțiile mediului extern și insuficiența resurselor, și lipsa de viziune strategică datorată absenței strategiilor.

Absența strategiilor se poate traduce în sectorul mic și mijlociu prin:

– lipsă a previziunii fluxului de numerar și a controlului costului;

– răspuns necorespunzător la realitățile pieței;

– creșterea prea rapidă, cu apariția unor serii de crize în cadrul întreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunitățile interne și externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;

– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizației;

– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoțită de înțelegerea parțială a conceptului afacerii respective.

Așadar, în aceste condiții, supraviețuirea și creșterea întreprinderii pot fi amenințate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică și mijlocie. Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri și puncte slabe) și caracteristicile de mediu (oportunități și amenințări) în formularea obiectivelor, luarea deciziilor și fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerințe strategice în întreprinderile mici și mijlocii:

– să fie științific fundamentate, oferind în termeni conciși o analiză riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

– să exploateze pe deplin oportunitățile pieței țintă;

– să răspundă la competențele și resursele de care dispune întreprinderea;

– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât și din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;

– să fie apropiată culturii organizației, sistemului de valori a întreprinzătorului.

Problematica strategiilor în întreprinderile mici și mijlocii prezintă mai multe caracteristici:

1. Existența în multe întreprinderi mici și mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepții a întreprinzătorului referitoare la evoluția viitoare a întreprinderii, a principalelor acțiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexă);

2. Strategia elaborată stă sub semnul personalității, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori și aspirații ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele acestuia și obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici și mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă și neacceptând decât structurile fundamentale, esențiale.

4. Coerența care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective și resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici și mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care acționează în direcția definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite și condițiile mediului intern și extern.

5. Există o stare de indiferență și chiar de respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor și chiar a angajaților, nerecunoscându-se importanța acestuia. Aceasta se datorează necunoașterii procesului de realizare și aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitățile necesare în acest scop.

6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii este mai limitat și datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să fructifice oportunitățile care apar sau să răspundă rapid amenințărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.

8. Gama restrânsă de activități, care au loc în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, conduce la tendința de specializare a acestora.

Existența strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viață (lansare, supraviețuire) când organizația este nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creșterii și dezvoltării. Prin apariția structurii organizatorice formale, a componentelor funcționale ale acesteia, apare o nouă realitate organizațională care este capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu determinarea, aplicarea și controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităților angajaților pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului influențează obiectivele și comportamentul strategic. Relația dintre sistemul de valori și aspirațiile managerului și comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici și mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul mic și mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influențat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoștințe și de experiență și de gradul de asumare a riscului, toate acestea influențând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.

Sistemul motivațional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare-menținere sau creștere. Motivația întreprinzătorului va influența tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerența care trebuie să existe între obiectivele strategiei și resursele întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendința, datorită unora dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism și încredere în forțele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acționa, de exemplu, în direcția realizării unei creșteri prea accentuate, cu consecințe negative asupra întreprinderii.

Starea de indiferență sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului și a angajaților reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri și instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenței acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că pozițiile de putere deținute de întreprinzător pot fi amenințate și, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.

În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în structura organizatorică și în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condițiile aplicării strategiei, o concordanță între structura firmei și strategie, pe de o parte, și între acestea și mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la necesitatea realizării unui echilibru între relațiile de mai sus: strategie-structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerție sau de rezistență în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariția unui decalaj între mediu, strategia și structura firmei. În condițiile în care decalajul se adâncește, apare mai devreme sau mai târziu recunoașterea schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici și mijlocii se referă la reproiectarea strategiei și structurii în funcție de mediu.

Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condițiile unui comportament pasiv față de modificările mediului (figura 1).

Figura nr. 1

Pentru obținerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa și vor crea schimbările de mediu la care își adaptează strategic organizația prin modificarea strategiilor și structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice. În același timp, organizația însăși poate fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. De exemplu, în condițiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură și procese și apoi, prin acțiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcție de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură și procese și, în final, o nouă schimbare de mediu.

Acest proces al schimbării strategiei în condițiile unui comportament activ față de modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern și extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilității și creșterii întreprinderilor mici și mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii.

Caracterul dificil și ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziție, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici și mijlocii acest mediu prezintă amenințări și mai mari datorită restricțiilor de resurse cu care se confruntă și unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activității lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziție, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condițiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente și uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă și acceptată acțiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlnește de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacții rapide din partea organizației (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenței vârstei întreprinderilor mici și mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piață cu optimism și cu entuziasmul începutului. Pe măsura existenței lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacției, cu consecința reducerii productivității muncii, apariția rutinei și chiar a birocrației, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivația începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creșterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziția pe piață și imaginea firmei este bună.

Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viață la alta, va îmbunătăți capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învățare, explicat prin curba de învățare. În concepția lui Argyris (1977), procesul de învățare organizațională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învățare sunt atât interne (perfecționarea proceselor), cât și externe (clienți, concurență). Acest proces are un impact direct asupra perfecționărilor managementului strategic.

V.1.1. Tipuri de strategii

În cercetarea acestei teme propun o clasificare mai amplă decât cea existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:

A. Strategii în funcție de etapele modelului de creștere:

1. strategia în etapa de lansare;

2. strategia în etapa de supraviețuire;

3. strategia în etapa de consolidare;

4. strategia în etapa de creștere;

5. strategia în etapa de maturitate

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmărite:

1. strategia costurilor joase;

2. strategia de concentrare (specializare);

3. strategia de diferențiere.

C. În funcție de criteriile – produs și piață concretizate în matricea produs/piață:

1. strategii de expansiune;

2. strategii de diversificare.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. strategia integrării verticale;

2. strategia diversificării orizontale;

3. strategia diversificării concentrice;

4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

1. strategie locală;

2. strategie națională și internațională.

F. În funcție de mișcarea strategică de bază:

1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piață sau mutarea în medii noi;

2. strategia de ieșire, pentru abandonarea mediului actual;

3. strategia de creștere și competitivitate, pentru ajustarea strategică și evoluția în mediul actual.

G. În funcție de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;

2. strategia pe termen mediu;

3 strategia pe termen lung.

Deși este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au mai mari posibilități pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziția întreprinderilor mici și mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

A. În funcție de etapele modelului de creștere

Modelele de creștere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcție de modelul de creștere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Tabelul nr. 1

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase

Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazează pe logica curbei de experiență (fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării experienței, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcția obținerii unui cost tot mai mic în comparație cu prețul de echilibru al pieței, ceea ce conduce la creșterea capacității de autofinanțare, a accesului acesteia pe piață.

Figura nr. 3 – Curba de experiență. (Oréal, 1993)

Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creștere în condițiile în care piața are potențial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viață sau când sectorul respectiv e foarte concurențial. Alte probleme se referă la faptul că și concurența poate opta pentru aceeași strategie, fiind posibilă chiar apariția unui război al prețurilor.

Legat de această strategie trebuie prezentată așa numita strategie (low road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici și mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forței de muncă și a condițiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost scăzut.

Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin aceasta întreprinderile mici și mijlocii folosesc o forță de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari și condiții bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din urmă strategie se potrivește conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici și mijlocii moderne care

caută să utilizeze strategiile diferențierii produselor și a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin această strategie întreprinderea își orientează eforturile spre un anumit segment de piață (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienți, zone geografice sau combinații ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obține cea mai favorabilă poziție concurențială.

3. Strategia de diferențiere

Această strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienților (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o formă de diferențiere la nivelul întregii game de produse și a tuturor piețelor. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurențial specific printr-o ofertă mai completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerințelor lor.

Diversificarea, ca proces de creștere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută și valorizată de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în această strategie un avantaj concurențial, în măsura în care prețul plătit de consumatori este el însuși un element de diferențiere.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menționat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcție de două principale avantaje concurențiale – costul cel mai scăzut și specificitatea produsului acceptat de client și în funcție de ținta strategică – sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice

C. În funcție de criteriile – produs și piață concretizate în matricea produs/piață

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidențierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici și mijlocii.

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune

a. Strategia de penetrare a pieței

Este cea mai des întâlnită și constă în vinderea aceluiași produs pe aceleași piețe. Ea vizează continua îmbunătățire a poziției întreprinderii în domeniul actual. Pentru întreprinderile mici și mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăți, mai ales în etapele de început ale ciclului de viață, în condițiile existenței unui mediu concurențial. În timp ce strategia poate prezenta unele avantaje și rezultate pe termen scurt, ea oferă puține perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-și astfel capacitatea de creștere.

b. Strategia de dezvoltare a produsului

Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeași piață, prin intermediul aceleiași rețele de distribuție. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menținerea controlului asupra piețelor actuale. Există o preferință pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienților sau atunci când ciclurile de viață ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creșterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă și eventual neprofitabilă.

c. Strategia de extindere a pieței

Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuție și politici comerciale, desfacerea aceluiași produs către alte piețe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieței și/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici și mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piețe este mai puțin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieței, așa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităților, intervenind fie vinderea produselor actuale și a celor noi în cadrul piețelor tradiționale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor piețe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului și investițiilor inferioare.

2. Strategia de diversificare

Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/piață, un nou produs pentru o piață nouă. În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgește spre noi domenii. În condițiile în care, în timp, piețele pe care acționează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-și ciclul de viață, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să se mute în noi piețe, cu noi produse, realizând unele mișcări de diversificare.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. strategia integrării verticale;

2. strategia diversificării orizontale;

3. strategia diversificării concentrice;

4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

Pornind de la condiția generală-produs nou/piață nouă, Ansoff detaliază strategiile de diversificare în funcție de gradul de noutate al tehnologiilor și piețelor, (figura 6).

Figura nr. 6 – Strategii de diversificare

1. Strategia integrării verticale

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele și avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare și apropierea de clienți. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferențierea produselor. Rațiunile acestei opțiuni strategice care caută să includă activitățile din avalul domeniului prezent sunt:

– asigurarea și controlarea piețelor;

– apropierea de consumatorul final și posibilitatea unei mai bune cunoașteri și influență a acestora.

Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene, cantități, calitate și costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice și eterogene nu sunt de natură esențial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relație între ele, care coexistă în cadrul aceleiași strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală și de diversificare orizontală, deși prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca rațiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situațiile în care două sau mai multe activități sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma părților. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piețe, fluxuri de numerar sau abilități manageriale.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

– strategia locală;

– strategia națională și internațională.

Strategia locală

Pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor piețe locale, performanțele obținute depinzând astfel de condițiile de pe această piață. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici și mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creșterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici și mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esențial fiind ca piața locală să fie în creștere.

Strategia națională și internațională

Odată cu creșterea întreprinderii și în funcție de posibilitățile de absorbție ale pieței locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuție existente, întreprinderea mică și mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naționale și/sau internaționale.

F. În funcție de mișcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere următoarele strategii principale și tipuri de strategii (Tabelul 2):

Tabelul nr. 2

VI. MANAGEMENT HOTELIER

Industria cazării are o importanță socială și economică deosebită în societatea contemporană. În multe din țările dezvoltate și cele mari, receptoare de turiști, numărul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depășește populația totală a țării.

Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri și servicii de către acesta.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice și dispune de recepții și de spații de alimentație publică în incintă. Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adăpostirea și odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogățindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii. La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulației turistice atrăgând și dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spații de cazare se află amplasat în zone de interes turistic.

Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentație publică și agrement, una din prestațiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale și, totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplinește pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcționalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se va ține seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanță este cheltuit de turist în incinta unității hoteliere.

Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituție comercială de ospitalitate care își oferă facilitățile și serviciile sale spre vânzare. Conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:

– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (stațiune turistică, oraș, apropierea unei căi de comunicație, etc.). Există o relație directă între acest factor și tipul de cazare și servicii oferite.

– Facilitățile cuprind spații de cazare, restaurante, baruri, spații pentru conferințe, negocieri, spații pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastică etc.).

– Serviciile cuprind disponibilitatea și măsura în care sunt oferite prestații clienților prin facilitățile de care dispune hotelul. Stilul și calitatea acestora influențează eficiența hotelului.

– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit și receptat de către clienții actuali și potențiali. Ea este un produs secundar al amplasării, facilităților, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianța etc.

– Prețul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ținând cont de amplasare, facilități, servicii, imagine și satisfacția clienților din aceste elemente.

VI.1. Tipuri de unități de cazare

1. Hotelurile pentru conferințe, congrese și întâlniri de afaceri.

2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)

3. Unități de cazare cu prețuri competitive (medii și scăzute)

a) B&B

b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere

Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;

moteluri de 3, 2, 1 stele;

vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

cabane de 3, 2, 1 stele;

bungalouri de 3, 2, 1 stele;

sate de vacanță de 3, 2 stele;

campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;

pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;

ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;

camere de închiriat în locuințele familiale de 3, 2, 1 stele;

nave fluviale și maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.

În România, în vederea clasificării unităților hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnică de clasificare verifică la fața locului concordanța dintre solicitarea de clasificare și îndeplinirea criteriilor de încadrare (pe stele și categorii). În termen de 60 de zile de la primirea documentației complete, dacă criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul de clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele sau categoria unității se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în exteriorul unității.

VI.2. Procesul managerial în domeniul hotelier

Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activități. Angajații hotelului au o gamă largă de activități, cerințele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie să existe o bună coordonare între ele.

Un model standard de organizare a hotelului nu există. Organizarea unui anumit hotel înglobează influențele unui mare număr de factori – amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieței pe care o deservește, echipa managerială, tipul de proprietate și mărimea hotelului.

Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca și organizarea. Managerul general trebuie să dispună de vaste cunoștințe de specialitate, contabilitate, alimentație publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reușesc să ia decizii în termen scurt în condițiile în care organizația se confruntă cu o criză. Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului și de oferirea celor mai bune servicii clienților. În general, ei au cel puțin 10 ani de experiență hotelieră și au demonstrat capacitatea de a-i conduce și motiva pe subordonați.

VI.3. Factori care influențează prețul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influențate de următorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea de unele obiective turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanța față de centrul orașului etc.).

b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul hotelurilor din stațiuni, unde camerele care oferă cele mai bune priveliști sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral – vedere spre mare). În majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).

c) Mărimea, structura și dotările camerei – influențează prin costurile de construcție și menținere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu acces la acoperiș, bazin de înot, teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie menționat că numărul de indivizi care ocupă o cameră, de obicei, nu afectează tariful într-o proporție prea mare (de exemplu, camere single și camera dublă). În SUA și în alte țări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de baie, telefon, televizor și aer condiționat fac parte din rândul dotărilor standard.

d) Sezonul și lungimea șederii în hotel. În general turistul plătește în funcție de numărul de nopți în care camera este ocupată.

În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcție de cerere. De exemplu, hotelurile din orașe sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru decât în weekend. De aceea, adesea, tarifele în perioadele de weekend sunt mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din stațiunile de litoral au tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există și stațiuni de litoral în care prețurile cele mai mici sunt iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului că iernile au o climă mai propice turismului decât verile foarte calde).

e) Mesele incluse

Tarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de alimentație și, dacă da, tipurile de mese incluse. Apar următoarele situații:

stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea. Este interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;

stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din stațiuni sau în cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);

stilul continental: include și micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene.

Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preț fix, fără să existe nici o posibilitate de alegere;

A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate și plătite individual;

Stilul american modificat: include dejunul și cina.

f) Facilități speciale – disponibilitatea unor facilități deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, săli de gimnastică, piscină, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afectează tariful camerei. Folosirea acestor facilități este gratuită, dar clientul a plătit deja pentru ele prin prețul camerei.

g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este profitabilă. Grupurile oferă creșterea ocupării capacității de cazare și o mai bună utilizare a serviciilor hotelului – cele de alimentație, spații comerciale etc. De aceea, grupurile plătesc mai puțin pentru cazare decât turiștii individuali. Cei mai favorizați sunt cei care participă la unele conferințe și întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse pentru angajații industriei turistice, ziariști, familii de studenți, tineri căsătoriți.

Industria hotelieră trebuie să folosească o structură flexibilă de preț, pentru a crește încasările și a stimula, atunci când este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil.

Competența esențială a managementului hotelier este munca de echipă. Diferitele compartimente trebuie să lucreze împreună pentru a servi clienții. Fiecare compartiment are o servire specifică și trebuie să se bazeze pe celelalte pentru a-și realiza eficient atribuțiile.

VI.4. . Indicatorii de bază ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacității de cazare:

;

Acest indicator arată succesul activității de marketing din cadrul hotelului.

b) Vânzări pe camere ocupate:

;

c) Vânzări pe cameră disponibilă:

;

d) Încasări pe turist:

;

e) Ponderea încasărilor obținute din activitatea de cazare:

.

VII. STUDIU DE CAZ LA HUNGUEST HOTEL FENYŐ

 Turismul este ansamblul de relații și fenomene care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul și de plasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și o activitate lucrativă oarecare. Așadar, prin turism se înțelege, în primul
rând, ansamblul de activități prin care omul își petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau țară pentru a vizita oameni și locuri, monumente și muzee, pentru a-și îmbogăți cunoștințele generale, pentru a se distra și a face sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând
industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiști la locul de destinație, la un înalt nivel calitativ, și în condițiile protecției și conservării resurselor turistice, în special, și a mediului înconjurător, în general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care
înglobează o serie de componente tangibile și intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte: Serviciile de transport; Serviciile de ospitalitate – cazare și alimentație; a Serviciile conexe (complementare) – bancare, asigurare și securitate. Elementele intangibile sunt: odihnă și relaxare, cultură, aventură, experiențe noi.

Hunguest Hotel Fenyő*** ( Hotel Bradul ) este situat în localiatatea Miercurea Ciuc, Str. Nicolae Bălcescu nr 11. Recent modernizat hotelul dispune de 8 etaje, 93 camere complet utilate care stau la dispoziția turiștilor. Camere cu unul sau două paturi, apartamente sau camere superioare așteaptă alegerea noi vizitatori. De asemenea se pun la dispoziția clienților și camere pentru nefumători (sunt 4 camere pentru nefumători).

Hotelul dispune de 27 camere cu pat patrimonial. Aceste camere sunt dispuse la fiecare etaj și beneficiază de priveliști deosebite, atât spre parcul central cât și spre vârfurile munților Harghitei.

În camere există: telefon, tv color, televiziune prin cablu, posibilități de conectare la internet, minibar, băi cu cadă dotate cu uscător de păr.
În camerele cu pat matrimonial pot fi cazate maximum 3 persoane apelând și la patul pliant (3 adulți sau 2 adulți plus 1 copil).

Hotelul dispune de 58 camere cu două paturi, ele sunt dispuse la fiecare etaj, priveliștea fiind sau spre parcul central sau spre munți.
Camerele sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, posibilități de conectare la internet, minibar, băi cu cadă și uscător de păr.
În camerele cu două paturi pot fi cazate maxim 3 persoane, utilizând și patul pliant. (trei adulți sau doi adulți și un copil).

Hotelul dispune de trei camere superioare. Acestea sunt orientate spre S-V oferind priveliști atât asupra orașului cât asupra munților Harghita.
Atracția camerelor superioare o constituie cele două terase – una mediteraneană și cealaltă deschisă – de care dispune hotelul. Camerele sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, minibar, posibilități de conectare la internet, băi cu cadă și uscător de păr. În camerele superioare pot fi cazați maximum doi adulți și un copil, acesta din urmă pe pat pliant.

Hotelul are în dotare trei apartamente, două dintre ele cu pat matrimonial și al treilea cu două paturi. Acestea sunt orientate spre SV oferind o priveliște plăcută atât asupra orașului cât și asupra munților Harghita.

Apartamentele au o cameră de zi, dormitor, două băi, o terasă mediteraneană și o alta deschisă. Camera de zi este mobilată cu fotolii de piele, o măsuță, un birou, pentru a servi intereselor turiștilor.
Apartamentele sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, minibar, posibilități de conectare la internet, băi cu cadă, jacuzzi și uscător de păr. În apartament pot fi cazați maximum doi adulți și un copil, apelând la platul pliant.

Hotelul dispune de o suită compusă din două camere cu pat matrimonial. Acestea sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, minibar, posibilități de conectare la internet, băi cu cadă și uscător de păr.
În suită pot fi cazate șase persoane apelând la paturile pliante.

Tarifele includ cazarea cu mic dejun bufet, sauna și sala de fittness, TVA. Nu includ taxa hotelieră, al cărei cuantum reprezintă 5% din tarif și se calculează pentru fiecare noapte de cazare.

Facilități pentru copii

Pâna la 4 ani gratuitate la cazare.

Între 4-12 ani, 50% gratuitate din tariful de adult, pe pat pliant, în cameră cu părinți.

Facilități pentru vârsta a treia

La Hunguest Hotel Fenyő asigurăm discounturi la cazare pentru turiști aparținând acestei categorii. Daca au 60 de ani împliniși beneficiază de 5% gratuitate din tarifele afișate.Această gratuitate nu se aplică în cazul altor oferte de programe.

Pentru încântarea turiștilor hotelul oferă o serie de excursii printre care vizitarea orașului Miercurea Ciuc cu următoarele atracții turistice atinse:

Cetatea Mikó

Primăria

Tribunalul

Clădirea fostului Tribunal Central

Strada pietonală Petőfi Sándor

Biserica romano-catolică milenară

Clădirea Liceului Teoretic Márton Áron

Biserica din Șumuleu

Mănăstirea din Șumuleu

Capela Salvator

Galeria de tablouri a lui Nagy Imre din Jigodin

Excursie la Harghita – Băi cu următoarele atracții turistice atinse:

Monumentul istoric Trei Cruci pe vârful Tolvajos

Plimbare în Harghita Băi

Iarna practicarea schiului, mersul cu săniuța

Plimbare în Ghimeș:

Plimbare la rezervorul de apă din Frumoasa

Stânca „Bagolyvár” din Lunca de Sus

Vestigiile cetății Rákóczi în Făget

Colecția de artă populară a lui Antal Mária

Excursie la Zetea atingând următoarele obiective:

Porțile secuiești din Satu Mare

Prezentarea meseriilor locale în Zetea

Plimbare, pescuit sau baie în bazinul de acumulare a apei din

Sub Cetate

Peisaj de munte de pe munții Harghita Mădăraș

Excursie la Lacu Roșu:

Castelul Lázár, construit în stilul Renașterii în secolul al XVI

Priveliște de munte de pe vârful Pasul Pângărați (1256 m)

Plimbare cu barca și plimbare la malul Lacului Roșu

Plimbare în Cheile Bicazului

Mai sunt: vizitarea monumentelor istorice săsești dințara Bârsei, excursie la Lacul Sfânta Ana, Călătorie in ținutul sării. În afară de aceste excursii hotelul Bradul mai oferă o gamă largă de activități de divertisment (seară de petrecere cu foc de tabără, seară secuiască în restaurantul hotelului, programe distractive la Lăzărești etc.), odihnă activă (excursii la peșteră, canyoning, pândă de urși în Munții Harghita, zbor cu planorul, zbor în tandem ș.a.).

În ceea ce privește restaurantul hotelului, acesta se deosebește prin combinația ideală între bucătăria internațională și cea tradițională. Confortul și tradiția, distracția și mesele de afaceri găsesc un teren proprice pentru a se desfășura în cele mai bune condiții. Salonul Melissa este locul unde se servește atât micul dejun bufet cât și comenzile á la carte. Meniul pune la dispoziție preparate din bucătărie internațională, ungurească sau autohtonă. Pentru gurmanzi bucătăria stă la dispoziția oricui cu diferite specialități.

Situat în lobby-ul hotelului, cu o capacitate de 40 locuri barul Daphné Café stă la dispoziția tutror cu un bogat sortiment de băuturi, cocteiluri, specialități de cafea și prăjituri. Sporovăiala prietenească, discuțiile de afaceri, toate decurg aici în cel mai firesc mod.

Pentru diverse evenimente de familie, ocazii speciale, hotelul pune la dispoziție atât salonul Melissa cât și Salvia. Pentru alcătuirea meniului, planificarea bufetului, vă stau la dispoziție personalul calificat al restaurantului. Se asigură și amenajarea sălii, huse pentru scaune, baloane, aranjamente florale.

Turismul este o “ramură a economiei naționale cu funcții complexe, ce reunește un ansamblu de bunuri și servicii oferite spre consum persoanelor care călătoresc în afara mediului lor obișnuit pe o perioadă mai mică de un an și al căror motiv este altul decăt acela al exercitării unei activități remunerate la locul vizitat”.

BIBLIOGRAFIE:

Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975

Cristureanu, C., Economia și politica turismului internațional, Casa Editorială pentru Turism și Cultură ABEONA, București, 1992

Dumitru Constantinescu, coordinator, Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.

http://www.hunguest-fenyo.ro/

Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996

Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding Management, Harper & Row, 1978

R., Baron, P., Neacșu, N., Economia turismului, Universitatea Independentă “Dimitrie Cantemir”, București, 1991

Radu Emilian, Management în servicii, Academia de Studii Economice, București, 1995.

Rodica M. Cândea, Dan Cândea, Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, București, 1996.

Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București, 1995