. Principii Si Directii ale Marketingului In Turism

Capitolul 1

PRINCIPII ȘI DIRECȚII ALE MARKETINGULUI ÎN TURISM

MARKETING TURISTIC

Tendința de adâncire și specializarea a marketingului este cel mai evident exprimată de apariția și delimitarea destul de timpurie, a marketingului turistic s-a realizat cu mult timp înaintea conceptualizării marketingului serviciilor fiind determinată de manifestarea în acest sector a dinamismului economico-social, ale cărui efecte au fost resimțite de către agenții economici care s-au văzut confruntați cu probleme a căror rezolvare a impus abordarea lor într-o viziune nouă.

Încorporarea marketingului în activitatea turistică ridică o serie de probleme conceptuale determinate de însuși conținutul acesteia.

Prezența turiștilor într-o zonă sau hotel înseamnă, în fond, consum de bunuri și servicii, furnizate de o diversitate de agenți dintre care se detașează cei care prestează serviciile turistice. În mod firesc, marketingul turistic se localizează la nivelul acestor agenți, toți ceilalți regăsindu-se în sfera altor domenii ale marketingului. Aparent, deci problematica aplicării marketingului în turism este destul de simplă. În realitate însă, complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală presatorul de servicii turistice obligat să se implice, într-un fel sau altul, în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. El nu poate face abstracție de faptul că orice nemulțumire a turismului provocată de sectoarele adiacente se va răsfrânge negativ asupra activității sale.

De aceea, conectarea activității întreprinderii la mediu presupune o mult mai adâncă implicare a sa în desfășurarea activității celorlalți coparticipanți prin acțiuni de influențare cooperare ori conjugare a eforturilor. În aceste condiții sporește rolul marketingului în coordonarea și corelarea propriilor acțiuni ca cele ale agenților implicați în activitatea de turism.

În atingerea acestui obiectiv trebuie pornit de la faptul că, deși distincte, activitățile turistice sunt părți ale unui întreg care se întrepătrund, dând naștere unui specific „unic și original”, care nu se identifică cu nici unul din sectoarele tradiționale ale economiei naționale. Separarea acestor activități și desfășurarea lor în mod izolat, de pe pozițiile celorlalți agenți economici, conduce tocmai la „ruperea” specificului unic și original, o asemenea abordare neexcluzând riscul unor consecințe practice nefavorabile asupra dezvoltării activității turistice în ansamblu.

Realizarea în condiții de înaltă eficiență a activității firmelor turistice presupune totodată că acțiunile acestora să se sincronizeze de-a lungul întregului proces se realizare a prestației. Astfel efortul făcut de una sau mai multe verigi ale lanțului de prestații va fi anulat de celelalte.

Dacă în sezon, nesincronizările dintre diferiți prestatori de servicii afectează calitatea serviciilor prestate de fiecare în parte, fiind resimțite în primul rând de aceștia, în extrasezon nesincronizările pot „descuraja” cererea, implicațiile fiind resimțite de toți prestatorii. Exemplul cel mai tipic îl reprezintă legătura care se stabilește între tarifele practicate la serviciile de cazare și masă și cele de transport. Nealinierea în extrasezon a acestora din urmă la nivelul celor de cazare și masă reduce efectele scontate.

Este deci evidentă necesitatea ca deciziile adoptate hoteluri să fie susținute prin măsuri adecvate ale celorlalți presatori de servicii turistice.

O problemă la fel de importantă o reprezintă și sincronizarea deciziilor adoptate la nivel microeconomic cu cele de la nivel macroeconomic.

Hotelurile, prin activitatea desfășurată, concentrează cea mai mare parte a deciziilor, acestea fiind luate în scopul atingerii obiectivelor urmărite în cadrul pieței. Concentrarea unui număr important de decizii la nivel hotelului demonstrează rolul acesteia în desfășurarea activității turistice la un nivel superior.

Specificul activității turistice impune însă ca aceasta să fie susținută și prin deciziile luate de organele aflate la niveluri superioare unde se concretizează un număr mai redus de decizii, dar de o importanță la fel de mare. Abordate în optica de marketing astfel de decizii fac obiectul macro-marketingului turistic. Pot fi avute în vedere, în acest sens, măsurile de orientare a investițiilor în turism de stimulare a cererii turistice, de corelare cu celelalte sectoare economice etc.

Sigur, aparent o asemenea situație poate fi întâlnită și în domeniul altor sectoare economice, unde, în mod similar, sunt luate decizii la nivel macroeconomic. În domeniul turismului însă o astfel de situație este mai mult decât necesară, deoarece produsul turistic este mult mai complex. Este suficient să amintim aici măsurile care stimulează cererea turistică externă, cum sunt cele referitoare la: vize, trecerea frontierei, politica valutară etc., unde lipsa de mobilitate și de invers la nivel macroeconomic pot compromite dacă nu total, cel puțin parțial, eforturile agenților economici.

Cele mai multe particularități în aplicarea marketingului apar însă la nivel microeconomic. Ele au la bază specificul produsului turistic construit din o serie de elemente a căror adaptare la cerere trebuie realizată atât individual, fiecare din ele descriind o piață proprie, cât și în ansamblu, fiind intercondiționate și alcătuind produsul global.

Aplicarea marketingului în turism nu este însă posibilă fără luarea în considerare a sezonalității, fenomen deosebit de complex, cu ramificații multiple în interiorul și în afara turismului. O asemenea abordare este impusă de faptul că sezonalitatea reprezintă componenta esențială a eficienței activității turistice, practic toate deciziile fiind afectate de acesta. În adoptarea lor trebuie pornit de la mecanismul de acțiune a factorilor sezonieri.

Conceptul de marketing în turism poate fi exprimat într-o manieră simplificată, care reprezintă identificarea și satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor de servicii turistice cu scopul de a asigura firmei de turism o activitate profitabilă.

Marketingul reprezintă deci strategia organizatorilor de turism și a presatorilor de servicii turistice în condițiile economiei de piață, respectiv a „pieței cumpărătorului”, arta de a descoperii noi segmente potențiale din care se recrutează viitori cumpărători, pătrunderea și consolidarea pozițiilor pe aceste segmente e piață, fără a neglija însă menținerea acestor poziții pe segmente tradiționale de piață turistică.

Marketingul presupune înainte de toate cunoașterea realistă și documentată a exigențelor și tendințelor evoluției ale pieței și, pe baza lor, orientarea ofertei de produse turistice în concordanță cu dimensiunile și structura cererii, elaborarea și adoptarea unor strategii de prețuri și tarife, a unor strategii de distribuție, utilizarea unor instrumente eficace de promovare a produsului turistic și estimarea posibilităților de vânzare în funcție de sezonalitatea caracteristică a activităților de vânzare.

Marketingul poate fi considerat, prin urmare, o optică în analiza raportului piața turistică-produs turistic, în virtutea căreia trebuie să se ofere ceea ce se cere. În concluzie, conceptul de marketing își face în ultimii ani din ce în ce mai frecvent apariția în activitatea de promovare a turismului, acceptându-se opinia că aplicarea tehnicilor de marketing nu poate fi ignorată nici în industria turistică.

Având în vedere caracteristicile specifice ale activități turistice, marketingul turistic poate fi definit astfel: totalitatea măsurilor cu ajutorul cărora managementul unei societăți turistice poate cerceta relațiile produs-piață, organizând și dirijând pe baza lor toate activitățile economice apreciate ca necesare pentru evaluarea puterii de cumpărare a clientelei potențiale și transformarea acesteia într-o cerere efectivă pentru un anumit produs sau serviciu turistic precum și furnizarea acestui produs sau serviciu consumatorilor în scopul realizării profitului, cât și a altor obiective stabilite în programele de dezvoltare ale firmelor angrenate în industria turistică.

Aplicarea conceptului de marketing în industria turistică necesită un instrument adecvat, format din următoarele componente:

produsul turistic;

prețurile și tarifele;

canalele de distribuție ale produsului turistic;

promovarea produsului turistic;

Alte criterii de clasificare iau în considerare de variabile decizionale, ca de exemplu:

1.clasificarea în funcție de două variabile decizionale:

oferta (produs, preț, servicii);

metode și instrumente (canale de distribuție, promovarea vânzărilor, publicitate);

2. Clasificarea în funcție de trei variabile decizionale;

mixul de bunuri și servicii;

mixul distribuției;

mixul de comunicare;

Aceste instrumente ale marketingului turistic nu acționează separat, ci într-o dependență organică, pe principiul conceptului de sistem. Cu alte cuvinte componentele produs-tarife-distribuție-promovarea se intercondiționează reciproc, păstrând un echilibru dat de strategia de marketing adoptată de firmă. În conceptul unei asemenea strategi, instrumente de marketing constituie „variabile” în sensul că ele își pot schimba ponderea cu care participă la acțiunile de comercializare, însă cu condiția prealabilă de păstrare a echilibrului amintit și numai în urma deciziilor de marketing din partea conducerii firmelor turistice.

Graficul de legătură între instrumentele de marketing în activitatea turistică este prezentat în figura următoare:

INSTRUMENTE DE MARKETING ÎN ACTIVITATEA TURISTICĂ

Fie că recunoaștem sau nu, toți suntem implicați, cu voia sau fără voia noastră, în marketing. Suntem implicați în calitate de cumpărători, vânzători sau consumatori de bunuri și servicii sau cititori de reclame publicitare.

Marketingul reprezintă mai mult decât un set de metode și tehnici folosite în procesul oferirii de satisfacții reciproce; în multe companii el reprezintă un mod esențial de a face afaceri. Aceste companii care pretind adesea că nu au vânzări mai bune și profituri record, au adoptat marketingul ca „logica lor de a face afaceri”. Conceptul de marketing constă din trei propoziții independente; când o companie operează cu aceste trei propoziții, se spune că au adoptat conceptul de marketing ca o orientare de afaceri fundamentală. Cele trei propoziții sunt:

un client sau un consumator cu o anumită orientare trebuie să fie punctul esențial în luarea deciziilor unei companii;

asemenea decizii trebuie să aducă vânzări profitabile;

întreaga companie trebuie să fie conștientă de nevoile și dorințele clientului și trebuie să fie astfel organizată încât dorințele consumatorului să fie satisfăcute.

Marketerii din domeniul hotelier trebuie să se orienteze foarte bine, deoarece în general în acest domeniu oferta excede cererea, iar hotelurile fiind imobile nu pot fi mutate în locuri unde cererea este mai mare și nici nu pot fi convertite pentru folosințe noi, cum ar fi birouri, apartamente, fără cheltuieli considerabile. Marketerii hotelieri trebuie în mod frecvent să demonstreze îndemânările lor pentru a construi cererea în așa fel încât riscurile pe termen lung să fie minime.

Marketingul, în sens general, se confruntă cu diverse probleme, cum ar fi: analiza piețelor obiectiv, forța de marketing concurentă, impactul legislației de publicitate asupra activităților promoționale, oportunități de marketing. Apoi urmează planificarea strategiilor de marketing pentru a îndeplini obiectivele propuse, a canalelor de distribuție și campaniilor publicitare.

Următorul pas îl reprezintă implementarea strategiilor de marketing, a schemelor de instruire a personalului de vânzare, găsirea de soluții publicitare creative la problemele de marketing.

În final, se efectuează controlul bugetului de marketing și extinderea publicității.

Fluctuațiile care intervin în domeniul cererii pot cauza dificultăți de management considerabile. Pe parcursul perioadei de utilizare incompletă a capacității, acesta rămâne parțial nefdependente; când o companie operează cu aceste trei propoziții, se spune că au adoptat conceptul de marketing ca o orientare de afaceri fundamentală. Cele trei propoziții sunt:

un client sau un consumator cu o anumită orientare trebuie să fie punctul esențial în luarea deciziilor unei companii;

asemenea decizii trebuie să aducă vânzări profitabile;

întreaga companie trebuie să fie conștientă de nevoile și dorințele clientului și trebuie să fie astfel organizată încât dorințele consumatorului să fie satisfăcute.

Marketerii din domeniul hotelier trebuie să se orienteze foarte bine, deoarece în general în acest domeniu oferta excede cererea, iar hotelurile fiind imobile nu pot fi mutate în locuri unde cererea este mai mare și nici nu pot fi convertite pentru folosințe noi, cum ar fi birouri, apartamente, fără cheltuieli considerabile. Marketerii hotelieri trebuie în mod frecvent să demonstreze îndemânările lor pentru a construi cererea în așa fel încât riscurile pe termen lung să fie minime.

Marketingul, în sens general, se confruntă cu diverse probleme, cum ar fi: analiza piețelor obiectiv, forța de marketing concurentă, impactul legislației de publicitate asupra activităților promoționale, oportunități de marketing. Apoi urmează planificarea strategiilor de marketing pentru a îndeplini obiectivele propuse, a canalelor de distribuție și campaniilor publicitare.

Următorul pas îl reprezintă implementarea strategiilor de marketing, a schemelor de instruire a personalului de vânzare, găsirea de soluții publicitare creative la problemele de marketing.

În final, se efectuează controlul bugetului de marketing și extinderea publicității.

Fluctuațiile care intervin în domeniul cererii pot cauza dificultăți de management considerabile. Pe parcursul perioadei de utilizare incompletă a capacității, acesta rămâne parțial nefolosită, dar personalul permanent trebuie plătit; de asemenea, și alte costuri fixe trebuie amortizare. În timpul perioadei cu cerere mare, trebuie angajat personal sezonier și instruit, iar unele bunuri trebuie împrumutate sau cumpărate pentru a satisface cererea în creștere. Managementul poate răspunde acestor fluctuații fie manipulând cererea, în așa fel încât neregularitățile sezoniere să fie corectate, fie prin realizarea ofertei atât de flexibilă încât neregularitățile sezoniere să fie corectate, fie prin realizarea ofertei atât de flexibilă încât cererea să fie adaptată în mod profitabil. Un număr de strategii sunt propuse pentru fiecare alternativă.

Pentru a manipula cererea, strategiile pot fi:

introducerea prețurilor diferențiale pentru a descuraja cererea foarte mare din timpul sezoanelor de vârf și a încuraja cererea în timpul extra-sezoanelor;

dezvoltarea de noi produse pentru a exploata capacitatea neutilizată;

dezvoltarea unor produse complementare, care pot absorbi cererea care depășește oferta (un restaurant poate deschide un bar pentru a reține excesul de cererea până când mesele se eliberează);

crearea sistemului de rezervări.

Pentru a manipula oferta se folosesc următoarele strategii:

folosirea angajaților cu jumătate de normă la orele de vârf;

încercarea de a da eficiență maximă în perioadele de vârf;

creșterea participării clienților astfel încât cererea de angajați să fie redusă (restaurantele pot introduce autoserviri, baruri de salate sau bufete);

împărțirea capacității cu concurența (în timpul perioadei cu cerere mare există posibilitatea să se folosească personalul sau echipamentul concurenței);

investirea în construcții noi (când construcțiile și clădirile pot deveni gazda mai multor scopuri);

Când cererea este egală cu oferta, marketerul are sarcina să mențină această poziție. Cererea completă semnifică în general o piață profitabilă. Aceste piețe profitabile atrag concurența, care lansează produse similare, cu versiuni de cost mai scăzute sau versiuni noi și îmbunătățite, pentru a lua o parte profitabilă. Un marketer în acest caz poate doar evita această eroziune a cererii, oferind satisfacții și servicii suplimentare clienților, construind un produs mai atractiv.

ROLUL APLICĂRII MARKETINGULUI ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ

Aplicarea în mod specific a marketingului în domeniul hotelier a foste determinată de manifestarea și în acest sector a dinamismului economico-social, ale cărui aspecte au fost resimțite de către agenții economicii care s-au văzut confruntați cu probleme a căror rezolvare a impus o viziune nouă.

Încorporarea marketingului în activitatea hotelieră ridică o serie de probleme conceptuale legate de însăși conținutul acesteia.

Prezența turiștilor într-o zonă sau stațiune însemnată, în fond, consum de bunuri și servicii, furnizate de o diversitate de agenți dintre care se detașează cei care prestează servicii hoteliere. În mod firesc, marketingul hotelier se localizează la nivelul acestor agenți, și ceilalți (transportori, comercianți, prestatori de servicii culturale) regăsindu-se în sfera altor domenii ale marketingului. Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii hoteliere obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activității care au atingere cu turismul.

De aceea, conectarea activității întreprinderii la mediu presupune o mai adâncă implicare a sa în desfășurarea celorlalți coparticipanți prin acțiuni de influențare, cooperare sau conjugare a eforturilor. În aceste condiții sporește rolul marketingului în coordonarea și corelarea cu cele ale agenților implicați în activitatea de turism.

Pentru a atinge acest obiectiv trebuie să se aibă în vedere faptul că, deși distincte, activitățile turistice sunt părți ale unui întreg care se întrepătrund dând naștere unui specific „unic și original”, care să nu se identifică cu nici unul dintre sectoarele tradiționale ale economiei naționale. Separarea acestor activități și desfășurarea lor în mod izolat, de pe pozițiile celorlalți agenți economici, conduce tocmai la ruperea specificului unic și original, o asemenea abordare neexcluzând riscul unor consecințe practic nefavorabile asupra dezvoltării turistice în ansamblu.

Realizarea în condiții de înaltă eficiență a activității hoteliere presupune totodată ca acțiunile acestora să se sincronizeze de-a lungul întregului proces de realizare a prestației.

Este evidentă necesitatea ca deciziile adoptate de întreprinderile turistice să fie susținute prin măsuri adecvate ale celorlalți prestatori de servicii turistice.

O problemă la fel de importantă o reprezintă și sincronizarea deciziilor adoptate la nivel micro-economic cu cele la nivel macro-economic.

Întreprinderile turistice, prin activitatea desfășurată concentrează cea mai mare parte a deciziilor, acestea fiind luate în scopul atingerii obiectivelor urmărite în cadrul pieței. Concentrarea unui număr important de decizii la nivelul întreprinderii demonstrează rolul acesteia în desfășurarea activității turistice la un nivel calitativ superior.

Cele mai multe particularității în aplicarea marketingului la nivel unui hotel au la bază specificul produsului turistic constituit dintr-o serie de elemente a căror adaptare la cerere trebuie realizată atât individual, fiecare din ele descriind o piață proprie, cât și în ansamblu, fiind intercondiționate și alcătuind produsul global.

Aplicarea marketingului în turism nu este posibilă fără luarea în considerare a sezonalității, fenomen deosebit de complex, cu ramificații multiple în interiorul și în afara turismului. O astfel de abordare este impusă de faptul că sezonalitatea reprezintă componenta esențială a eficienței activității turistice, practic toate deciziile fiind afectate de acesta.

Marketingul extern al firmei implică, de cele mai multe ori, intermediari specializați (touroperatori, agenți de turism etc.), iar cel intern, personal de contact divers, sistemul de comunicare fiind, din acest punct de vedere, deosebit de complex.

Scopul activității de marketing este de a-i satisface pe clienți într-un mod profitabil prin realizarea unor legături avantajoase cu aceștia.

Vânzarea este numai vârful aisbergului numit marketing; ea este doar una din multele funcții ale marketingului și, deseori, nu cea mai importantă. Dacă operatorul de marketing va reuși să identifice nevoile clientului, să creeze oferte turistice de calitatea, să le distribuie și să le promoveze eficient, acestea vor fi vândute repede.

Clienții din zilele noastre se confruntă cu multe posibilități de alegere în ceea ce privește produsele turistice și serviciile pe care le achiziționează. Ei își bazează alegerea pe propriile concepții despre calitate, valoare și servicii.

Managerii firmelor trebuie să înțeleagă bine noțiunea de valoare pentru client și satisfacție a clientului. Valoarea oferită a clientului este diferența dintre valoarea totală percepută de client și costul total suportat de acesta. Clienții vor alege, în mod normal, oferta care le va maxima valoarea de care vor beneficia. Clienții sunt satisfăcuții atunci când așteptările le sunt confirmate și încântați când așteptările le sunt depășite de rezultatul folosirii produsului sau serviciului. Clienții satisfăcuții rămân fideli firmei pentru o perioadă îndelungată, achiziționează mai multe produse turistice, sunt mai puțini sensibili față de tarife și vorbesc favorabil despre firmă.

Pentru a oferii satisfacție clienților, hotelul trebuie să-și gestioneze propriul lanț de valori și întregul sistem de furnizare a valorii printr-o strategie orientată spre client. Obiectivul său nu este numai de a atrage noi clienți, ci în primul rând de a păstra clienții deja câștigați.

Marketingul relațional reprezintă soluția pentru păstrarea clienților și presupune oferta unor avantaje financiare și sociale clientului, ca și construirea unor legături structurale cu aceștia.

În acest sens hotelul „SOFITEL București” trebuie să decidă ce tip de relații urmează să stabilească cu diferitele segmente de piață și cu clienții individuali (de bază, reactive, de responsabilitate, bazate pe inițiativă sau parteneriat).

Tipul relațiilor va depinde de valoarea timpului de viață a fiecărui client și de costurile corespunzătoare atragerii au păstrării clienților.

Practicile de marketing au un impact considerabil asupra membrilor societății. Un sistem de marketing trebuie să urmărească diferite obiective cum ar fi: maximizarea consumului, satisfacerea consumatorilor, posibilității de creștere a calității vieții. Activitățile de marketing se desfășoară într-un mediu global dinamic. Schimbările rapide pot anula ușor actualitatea strategiilor de succes de ieri.

În zilele noastre firmele luptă cu o concurență globală mai acerb, cu o economie mondială în ascensiune, cu necesitatea unei mai mari implicări sociale și cu o mulțime de alte probleme economice, politice și sociale. Totuși, aceste probleme creează și noi ocazii favorabile de piață.

Pentru a avea succes, firmele trebuie să-și construiască un sistem de marketing bine pus la punct, pentru că un marketing sănătos este un factor hotărâtor pentru succesul oricărei organizații.

Toate firmele turistice trebuie să știe cum să satisfacă nevoile segmentelor de piață alese. Ele trebuie să știe cum să stabilească prețurile la un nivel atractiv și cum să aleagă și să administreze canalele de distribuție a produselor și serviciilor către clienți. Ale trebuie să știe să-și facă publicitate și să promoveze produsele turistice în așa fel încât clienții să afle de existența lor și să dorească să le încerce.

În cadrul hotelului „SOFITEL București” astfel de acțiuni vor fi încununate de succes prin promovarea conceptului de marketing – care presupune în primul rând acceptarea ideii de orientare a activității către piață, acceptarea marketingului ca principiu organizațional, avantajele maxime obținându-se atunci când cadrele de conducere înțeleg corect acest concept, asigurând coordonarea resurselor firmei pentru satisfacerea nevoilor clienților.

În final se poate spune că marketingul are un rol esențial în cadrul organizațiilor și al societății.

Astfel Peter Drucker afirma:

„Marketingul are o importanță atât de mare încât nu poate fi tratat ca o funcție separată. El reprezintă întreaga afacere privată din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului”.

Interesul pentru marketing este în creștere, pe măsură ce tot mai multe organizații din sfera activităților lucrative, nelucrative și din domeniul relațiilor internaționale înțeleg modul în care marketingul contribuie la îmbunătățirea performanțelor lor.

1.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A MARKETINGULUI ÎN DOMENIUL HOTELIER

Încorporarea marketingului în activitatea unui hotel nu este posibilă fără proiectarea unui sistem de management corespunzător, care să reflecte, în ansamblu și în cadrul fiecărui componente a sa, concepția de marketing.

Implicațiile utilizării opticii de marketing asupra managementului firmei sunt extrem de numeroase. În esență însă se impune necesitatea rezolvării concrete și complete a următoarelor probleme:

Organizarea corespunzătoare a firmei prin constituirea unor structuri organizatorice adecvate, care să ia în considerație atât cerințelor mediului intern, cât și ale celui extern;

Proiectarea unor sisteme informaționale de marketing, corespunzătoare structurii organizatorice adoptate;

Modificarea sistemului decizional astfel încât să reflecte în totalitate optica de marketing;

Acceptarea și utilizarea programului de marketing ca instrument de aplicare a opticii de marketing, programul fiind singurul în măsură să asigure coerența acțiunilor desfășurate în direcția folosirii marketingului.

Scopul organizării hotelului este repartizarea activităților și operațiunilor pe angajați, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecărui și procedurilor de control trebui să fie definite cu precizie.

Activitățile specifice viziuni de marketing adoptate de orice întreprindere în confruntare cu piața îndeplinite în cadrul serviciilor și departamentelor de marketing. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil. Serviciile regrupate formează departamentul care alături de celelalte departamente constituie hotelul însuși.

Gruparea angajaților pe servicii în cadrul departamentului de marketing, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o sarcină simplă. Trebuie respectate anumite criterii.

Distincția activității și respectarea caracterului funcțional al departamentului;

Întinderea autorității dependența de amploarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui cadru de conducere. Șeful de departament are și alte responsabilități, în afara celor coordonare și control a subordonaților. În general, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu cât timpul alocat atribuțiilor de previziune și organizare dobândește o pondere mai mare, în detrimentul atribuțiilor de coordonare și control. În egală măsură, pe nivelele ierarhice superioare, coordonarea și controlul au un caracter mai complex;

Obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, altfel, vor fi realizate la o scară mai mare;

Capacitatea hotelului, categoria de încadrare de clientelă, etc.

Aplicarea acestor criterii generale nu se fac fără dificultăți, aceste criterii oferind și alternativa unor opțiuni contrarii. Cu toate că este tentantă asocierea activității de marketing la departamentul „Cazare” totuși activitățile cheie, de tipul marketingului trebuie să constituie domeniul exclusiv de responsabilitate al unui director. Este adevărat că activitatea de marketing se orientează, în principiu, în direcția comercializării serviciilor de cazare dar în ipoteza extinderii autorității directorului de cazare nu poate fi asigurată disjuncția activității și departamentului operaționale pe de o parte și activitatea și departamentele funcționale pe de altă parte.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama, fișa postului (descrierea postului, profilul postului).

Conținutul principiilor conducerii întreprinderii hoteliere

Încorporarea concepției de marketing în cadrul unei firme turistice este un demers care presupune parcurgerea mai multor etape, prin luarea în considerare a următoarelor aspecte:

Recunoașterea avantajului pe care îl primește consumatorul în timpul consumului sau utilizării unui serviciu, cu alte cuvinte înțelegerea modului în care calitatea totală este percepută în relațiile cu consumatorii fără a se schimba în timp;

Cunoașterea modului în care firma (prin personal, tehnologie, resurse fizice) este capabilă să producă și să livreze acest avantaj;

Imaginarea modului în care firma ar trebui să fie organizată și condusă pentru a presta servicii de cea mai bună calitate;

Organizarea activității firmei în așa fel încât serviciile oferite, cât și obiectivele părților implicate (personal, consumatori, societate) să fie atinse;

Abordarea de marketing a conducerii hotelului SOFITEL implică schimbarea centrului activității acestuia:

De la serviciul de bază pe care îl primește în mod tradițional consumatorul, la beneficiul total pe care îl oferă serviciul, în concepția actuală;

De la tranzacțiile pe termen scurt la relațiile pe termen lung;

De la calitatea tehnică a rezultatului prestației, la perceperea calității totale a relației clientului cu firma.

Capitolul 2

ORGANIZAREA ȘI EXPLOATAREA DEPARTAMENTELOR OPERAȚIONALE DIN CADRUL HOTELULUI „SOFITEL”

2.1 SCURT ISTORIC

SOFITEL București face parte din rețeaua cu același nume ce cuprinde aproape 100 de hoteluri în 41 de țări, cu un volum al afacerilor – pentru anul 1999 de – 10,2 miliarde de franci francezi. Rețeaua Sofitel este frecventată în principal de clientelă individuală (70%), călătorind pentru afaceri (51%), dar și pentru agrement și provenind din Europa (71%) și America (10%). Cele 52 de hoteluri europene îl situează pe primul loc al lanțurilor hoteliere „haute de gamme” de pe continent. La rândul său rețeaua Sofitel aparține grupului ACCOR, primul grup hotelier mondial ce include și alte mărci: Novotel lanț de hoteluri de 3 stele, Mercure – hotelărie de mare confort, Ibis – hoteluri economice, Formule 1 – hotelărie foarte economică.

O primă inaugurare a SOFITEL în București a avut loc pe 14 octombrie 1993. Festivitatea, de atunci organizată pe șantier – era menită doar să spună românilor că WTC va exista și la București.

A doua inaugurare a WTC București ar fi trebuit să fie pe 4 mai 1994. Nu a mai fost, deși constructori și principali acționari lăsaseră impresia că sunt hotărâți să respecte termenul.

A treia inaugurare a avut loc pe data de 8 noiembrie 1994 („Borcanul cu miere numit World Trade Center București a fost deschis definitiv și oficial marți 8 noiembrie 1994”). Motivul principal al acestei amânării pare să fi fost apariția unor modificării de ultimă oră în proiectul inițial de construcție. Se poate însă presupune că există și alte motive. Recuperarea investiției peste 860 milioane de franci francezi adică aproape 170 milioane de dolari, ar putea să fie posibilă într-un termen relativ scurt

Hotelul SOFITEL București este gestionat în baza unui contract de management hotelier, încheiat între grupul ACCOR și World Trade Center București – CCIB S.R.L proprietarul hotelului, W.T.C.B – CCIB este o societate comercială cu capital româno-franceză (societate mixtă, joint-venture), printre cei 14 asociați numărându-se grupul francez Bouygues – constructorul complexului (21,6% din capital), Debarth S.A – Franța (20,3%), B.R.C.E. Bancorex S.A (20,0%), Financiara S.A (8,0%), Astra S.A (5,8%). Valoarea întregii investiții (W.T.C.B) este de peste 860 milioane FRF (170 milioane USD), din care peste 700 milioane FRF provin din credite bancare garantate de statul român.

Construcția care se află în Piața Presei Libere – un amplasament „strategic”, în inima viitorului Centru de Comerț Internațional, în apropierea complexului expozițional și cu acces rapid spre centul orașului și aeroportul Otopeni.

Hotelul este de 4 stele și dispune de 203 camere și apartamente, un restaurant tradițional, coffee –shop, bar, o discotecă și un centru de întreținere cu saună. Un club de agrement, legat de hotel printr-un serviciu de microbuze, oferă clienților posibilitatea practicării unor activității sportive și de odihnă.

2.2 DEPARTAMENTELOR OPERAȚIONALE DIN CADRUL HOTELULUI „SOFITEL”

Activitățile desfășurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări:

a) activității de front-office în sens larg, care comportă în mod curent un contact nemijlocit cu clientela și activități de back-office, în primul rând cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-office (recepție), serviciul de etaj și serviciul de alimentație care este prezent și la hotelul SOFITEL din București;

c) Departamentul de bază, în număr de două – cazare, inclusiv front-office și alimentație – la care se adaugă departamentul administrație și departamentul care regrupează prestațiile auxiliare. La hotelul SOFITEL din este compus din patru departamente: cazare, restaurante, servicii generale (conducere generală și serviciile comercial, administrativ-financiar, tehnic, personal), precum și club de distracții;

d) activității operaționale – reprezentate de prestare nemijlocită a serviciilor hoteliere – și activității funcționale – care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere. În alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în timp ce o activitate funcțională înregistrează numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui departament sau serviciu specific. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui departament sau serviciu specific. Activitățile operaționale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentație și altor servicii și compartimente care realizează nemijlocit prestații: telecomunicații, închirieri de săli, salon de coafură, piscină, fitness – aparate pentru musculatură, saună finlandeză, baie turcească, ultraviolete, masaj, toate acestea se găsesc la SOFITEL București plus – cabină pentru turbomasaj, sală de gimnastică, teren de tenis, spațiu comercial, cazinou, agenție de turism, spălătorie etc. Activitățile funcționale sunt asigurate prin intermediul departamentului de administrație și gestiunea generală, departamentului marketing – vânzări și departamentului energie – întreținere (tehnic).

2.2.1 SERVICIUL FRONT-OFFICE

Serviciul front-office și etaj formează departamentul de cazare. În măsura în care înregistrează și alte servicii – spălătorie, piscină, frizerie-coafură, la SOFITEL este vorba despre un departament prestații. Conducând cel mai important departament, departamentul de cazare îl înlocuiește în lipsă pe directorul general. Utilizarea sintagmei „administrator de hotel” pentru a desemna directorul de cazare nu este recomandată.

Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire – punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel.

Organizarea serviciului front-office de la hotelul SOFITEL București este prezentat în tabelul următor:

Organizarea serviciului front-office la hotelul SOFITEL-București

2.2.1.1 HOLUL

Practic, cea mai mare varietate a activităților serviciului front-office se înregistrează la nivelul compartimentului de hol. În marile hoteluri organizarea acestui compartiment se face, fie sub forma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub forma Mail-information & Keys desk – Bell Captain & Bell-boys, după sistemul american, fie sub forma unei combinate.

Postul cheie al compartimentului concierge (conciergerie) este lucrătorul concierge. El stă la dispoziția clientului în tot timpul cuprins între momentul în care acestuia i-a fost atribuită o cameră de către recepție și momentul în care achită nota de plată la casierie. În fapt, activitățile compartimentului concierge încep cu trierea corespondenței sosite la hotel înaintea clientului, cu întâmpinarea clientului la aeroport sau la gară, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, cu deschiderea portierei autoturismului, pentru ca să se sfârșească la plecare, cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului și aducerea lui în fața ieșirii, dacă nu procurarea precum și reexpedierea corespondenței primite după părăsirea hotelului.

Lucrătorul concierge este postat la front-desk. Deși cel mai adesea, este vorba despre frontul de lucru din partea dreaptă a desk-ului unic al serviciului front-office, un amplasament distinct al desk-ului concierge în cadrul hotelului de primire se poate dovedi benefic. Lucrătorul concierge este capabil să ofere cele mai diverse informații solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirierea de autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care clientul și-l dorește. Tot lucrătorul concierge îi sunt adresate reclamațiilor de către clienți.

Amplasarea panoului de chei se face de regulă:

pe perete, în spatele lucrătorului;

în desk, în plan vertical, sub nivelul blatului de lucru;â

în desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hoteluri mici.

Cea mai bună soluție pare să fie amplasarea în plan înclinat, la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferită a corespondenței și mesajelor. Astfel se păstrează discreția cu privire la prezența clientului în cameră și corespondența sosită, se asigură o estetică superioară și se evită furturile din camere, poziția panoului dovedindu-se și comodă pentru lucrător. Problema furturilor este eliminată definitiv prin utilizarea cartelelor magnetice pentru încuierea ușilor camerelor. HILTON a fost primul care le-a introdus.

La SOFITEL București, care multă vreme nu a avut organizat un compartiment concierge – compartimentul (serviciul) de hol cuprindea bagajiști și portari, aflați în subordinea bell-captain-ului (șef de hol). La rândul său, bell-captain-ul era dependent ierarhic de atașații de relații cu clientela, al căror birou se afla tot în holul de primire.

La SOFITEL București, dintre cele 35 de posturi ale serviciului de hol (corespunzând acolo întregului serviciu front-office):

Șef recepție;

Recepționer;

Lucrător rezervări;

Telefonistă;

Șef concierge;

Casier;

Facturier

Bagajist;

Comisionar;

Responsabil serviciu de noapte;

Casier de noapte sau recepționer de noapte;

Concierge de noapte;

2.2.1.2 ALTE COMPARTIMENTE

În hotelul SOFITEL București alături de concierge, din serviciul front-office fac parte biroul rezervări, recepția, casieria, centrala telefonică etc. organigrama completă a serviciului front-office de la hotelul SOFITEL este prezentată în fig. următoare.

Biroul rezervării din cadrul hotelului SOFITEL București, îi revine funcția de prelucrarea a cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor aferente), precum și înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În ceea ce privește prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vânzări. De altfel, uneori însuși biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea activității cu cea a recepției – căreia îi comunică sosirile de clienți – precum și cu cea de vânzare – pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzională a hotelului, să întreprindă acțiunile necesare.

Recepția hotelului efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor (check-in). Clientul primește un tichet-legitimație, în baza căruia lucrătorul concierge îi va elibera cheia camerei. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost atribuită o cameră anume, scoasă din funcțiune.

Tradițional activitățile de casierie propriu-zisă (casă, check-out) și facturare (main-courante) sunt regrupate într-un singur compartiment (casă-facturare). Pentru evitarea fraudelor, în situația în care aceiași persoană întocmește nota de plată (factura) și o încasează, ar fi preferabilă regruparea recepției și casieriei, urmând ca facturarea să constituie un compartiment distinct. De fapt, facturarea este o parte integrată a serviciului contabilitate.

La sosire, recepției îi revine deschiderea unei fișe de cont (guest-folio) pentru fiecare client. De-a lungul sejurului în hotel, compartimentul facturare va înregistra în fișa de cont toate serviciile prestate în favoarea clientului. Pentru aceasta, diferitele puncte de vânzare din hotel vor transmite operativ compartimentului facturare notele de plată respective. Debitarea zilnică a fișei de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Practic, compartimentul facturare centralizează ansamblul prestațiilor realizate de către toate serviciile hotelului (cazare, restaurant, bar, centrală telefonică, spălătorie etc).

Casieria propriu-zisă a front-office-ului are atribuții de încasare a notelor de plată, schimb valutar, punere la dispoziție a seifurilor pe care hotelul le are la dispoziție. Casierii fac și ei parte din serviciul de contabilitate, dar din punct de vedere al programului de lucru și al raportului cu clienții, se află sub controlul front-office managerului. Șeful casier este diferit de credit-manager.

Activitatea telefonistelor din cadru hotelului se încadrează în categoria activităților serviciului front-office. Adesea, cronologic, primul contact al clientului cu hotelul se realizează la acest nivel. Convorbirile telefonice din cadrul hotelului trebuie să răspundă la trei exigențe: amabilitate, eficacitate, operativitate.

2.2.2 SERVICIUL DE ETAJ

Una din caracteristicile activității hoteliere este reprezentată de închirierea de camere care au mai fost utilizate de numeroase alte persoane înainte. Altfel spus, un produs „la mâna a doua”, în condițiile în care acasă, uzual, clienții nu dorm pe saltele procurate „la mâna a doua”, nu folosesc prosoape cumpărate „la mâna a doua” etc. Acesta este motivul pentru care întreținerea camerelor are o importanță vitală.

2.2.2.1 Întreținerea camerelor

Corpul de cazare din cadrul hotelului SOFITEL București cuprinde: holul de etaj – prevăzute cu fotolii și măsuțe joase – culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), oficiul room-service, spațiile de cazare – cu acces pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spațiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei încăperi: vestibulul, grupul sanitar individual și camera (propriu-zisă).

Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care, fiind prevăzut cu role la cele două picioare de la perete, permite efectuarea curentă a curățeniei dedesubt. Este recomandabil ca noptiera de la capătul patului să dispună de polițe, nu de sertare.

În cadrul serviciului de etaj din cadrul hotelului se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, ar și săli de reuniuni sau multifuncționale, restaurante etc). De asemenea se asigură prestarea unor servicii complementare (de exemplu în cadrul hotelului există posibilitatea de spălare și întreținere a îmbrăcămintei și încălțămintei). În afara aranjamentului de închiriere a spațiului de cazare cu efectuarea zilnică a curățeniei, există și formule cu efectuarea curățeniei numai la eliberarea camerei sau chiar asumarea de către client a acesteia cu predarea camerei în stare curată.

Funcțiile și numărul posturilor serviciului de etaj din hotelul SOFITEL București sunt prezentate în organigrama următoare:

2.2.2.2 Spălătoria

Asigurarea lenjeriei și prosoapelor curate ocazionale o opțiune a direcției hotelului, care are de ales între următoarele variante:

Amenajarea și echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie și spălarea acesteia la hotel. În paralel, clienților li se oferă un serviciu cu plată, de spălătorie-călcătorie, recomandabil și curățătorie chimică. În cadrul hotelului SOFITEL București, orice piesă de îmbrăcăminte predată între orele 7 și 9 va fi înapoiată în aceiași zi, după ora 15; cu o suprataxă de 50%, comanda poate fi satisfăcută expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia cunoștință de cerere clientului prin fișa de comandă atârnată de clanța ușii camerei, la exterior. Ambalarea pieselor de îmbrăcăminte care vor transmise la spălătorie se face într-un sac de hârtie aflat în cameră la dispoziția clientului.

2.2.3 BUCĂTĂRIA

Activitatea departamentului alimentație (restaurante, restaurante și baruri, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria în primul rând) și servire (saloane de servire, baruri).

Deși în principiu, un restaurant cuprinde o bucătărie și unul sau mai multe saloane într-un hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe unități de alimentație, percepute ca atare. La SOFITEL București, bucătăria unică deservește ambele restaurante – Darclee, restaurant clasic, cu specialități franțuzești și românești, respectiv Volubilis, cu serviciu rapid, la masă și bufet – situate la același nivel cu bucătăria (parter). În alte cazuri, secția de producție a restaurantului nu este o bucătărie propriu-zisă, completă. În acest sens sunt utilizați termenii „bucătăria principală” și „bucătării-satelit”.

Bucătăria centrală (fabrica de mâncare) presupune o separare, în spațiu și timp, a producției de servire (catering, „convenience foods”). Organizarea de acest tip este mai răspândită în cadrul alimentației colective și cateringului aerian, dar nu este exclusă aplicarea nici în cadrul alimentației comerciale, cel puțin sub forma semipreparatelor și materiilor prime prelucrate primar.

O bucătărie centrală permite obținerea unei eficiențe sporite, prin fabricarea unui număr mare de porții. De asemenea se realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru, fără permanențele ruperi de ritm, determinate de variația intensității solicitărilor.

În cazul în care producția și consumul au loc în același zi, cu separarea în spațiu, se creează un lanț de distribuție cald. Preparatele culinare sunt introduse în recipiente la o temperatură cât mai mare posibil, transportate în condiții izoterme și menținute la bucătăria-terminus la o temperatură de minim 650C.

Bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu restaurantul clasic, la SOFITEL București, în legătură cu restaurantul Darclee, de la parter. Sala de banchete este legată și ea direct la bucătăria principală.

2.2.4 ALTE SERVICII

Hotelul se afirmă ca un centru de convergență a unei clientele de cadre superioare, nababi, politicieni etc. Activitatea acestora influențează imaginea de marcă a hotelului.

Gama prestațiilor pe care le acordă hotelul Sofitel nu se rezumă numai la cazarea propriu-zisă și alimentație. În cadrul serviciilor oferite, deja au fost prezentate: serviciile de concierge, seif, telecomunicații, spălătorie-curățătorie. În cadrul hotelului mai sunt disponibile și alte tipuri de servicii cum ar fi: salon de coafură-manichiură-pedichiură-cosmetică, piscină, centru fitness, sală de gimnastică, teren de tenis etc. Există și aparate de gimnastică cu gabarit redus, care la cerere, pot fi amplasate în cameră, tot așa cum grupul sanitar individual poate fi echipat cu Jacuzzi. Binevenită se dovedește și punerea la dispoziție clienților a unui plan al traseelor recomandate pentru jogging în împrejurimile hotelului.

2.2.4.1 Banchete și reuniuni

Serviciul sau departamentul „conferințe și banchete” din cadrul hotelului este foarte bine dezvoltat. Aici au loc reuniuni interne între membri unei organizații, întâlnirile cu furnizorii, clienții sau alte întâlnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungând până la congrese. Nu sunt rare nici conferințele de presă, manifestări cu caracter privat (nunți) etc; nu lipsesc prezentările de modă. Toate acestea fiind incluse în World Trade Center București care include: centru de conferințe – cu sala amfiteatru New York, cu 300 de locuri și alte săli cu 10-40 de locuri (Cairo, Mexico City, Moscow, Seol, Taipei Vienne) – centru de expoziții și galerie comercială, centru de copiere.

Hotelul este un loc ideal pentru acest gen de manifestări, deoarece, pe lângă serviciile specifice, oferă un ansamblu de prestații tipic hoteliere (cazare, masă etc.), care le completează pe cele dintâi și alcătuiesc, împreună, un produs coerent; organizarea de banchete și reuniuni și nu simpla închiriere de săli.

Diferitelor tipuri de manifestări care au loc la hotel sunt următoarele:

a) banchet – masă care reunește un număr variabil de persoane, putând depăși 1000, la care este servit un meniu unic, dejunurile oficiale și dineurile sunt mese ai căror participanți sunt invitați din rațiuni de ordin protocolar;

b) bufet – preparatele și băuturile sunt prezentate pe o masă întinsă, uneori supraînălțată în raport cu o masă obișnuită de restaurant;

c) cocktail – party – scopul fiind reunirea participanților, sunt servite – în general în picioare – băuturi aperitive și sortimente de canapele;

d) recepție – manifestare cu caracter festiv, de un standing înalt, în cursul căreia, în sistem bufet, sunt servite preparate rafinate și băuturi;

e) reuniune – manifestare cu caracter comercial, promoțional sau informativ, regrupând 30-150 de persoane; durata nu depășește, de regulă, 3 zile, iar serviciul de alimentație cuprinde mese sau cocteiluri și punerea permanentă la dispoziție de băuturi;

f) congres – manifestare cu caracter informativ, care reunește 100-1000 de persoane pentru a schimba idei și a-și aduce la cunoștință rezultatele studiilor lor, pe durata a 2-3 zile; serviciul de alimentație oferit este organizat sub formă de banchete;

Business Centre de la hotelul SOFITEL București oferă următoarele servicii: fax, copiator color, imprimante, procesare date, servicii de secretariat, telex, transmisie prin cablu. Gama serviciilor mai poate cuprinde: cabinet de consultanță juridică și financiară, închirierea de computere, asistență VIP la sosire, organizarea de vizite ale delegațiilor comerciale, locuri de parcare etc.

Capitolul 3

CADRUL ORGANIZATORIC AL ACTIVITĂȚII DE MARKETING ÎN INTERIORUL HOTELULUI „SOFITEL” BUCUREȘTI

3.1 ROLUL CARE ÎL JOACĂ ACTIVITATEA DE MARKETING ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A HOTELULUI SOFITEL BCUREȘTI

Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El va fi informat și atras prin acțiuni de comunicație (promoționale), ca premise ale unei vânzări active, uneori chiar agresiv. Acțiunile respective dobândesc o importanță maximă pentru un hotel aș cum este SOFITEL București.

Funcția serviciului departamentului marketing este asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu real cât mai ridicat, precum și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. La hotelul SOFITEL funcționează departamentul marketing-vânzări-publicitate.

Organizarea internă a serviciului sau departamentului se diferențiază nu atât în funcție de titulatură, cât în funcție de forma de exploatație (hotel tip exploatație individuală sau hotel lanț). Dacă în primul caz hotelul își asumă funcția de marketing-vânzări în integritatea sa, pentru un hotel de lanț partea din activități sunt centralizate la nivelul sediului lanțului.

În esență, activitățile serviciului sau departamentului marketing sunt considerate următoarele: studii și cercetări, publicitatea și promovarea vânzărilor, relații publice, vânzare.

Activitățile specifice au caracter funcțional și înregistrează exclusiv costuri-cheltuieli de personal și alte cheltuieli. Se încadrează aici cheltuieli de personal aferente funcțiilor șef de serviciu sau director (șef de departament), secretară, „sales manager”, agent de vânzări, lucrător rezervări. În cazul unui volum important al activității în cadrul serviciului sau departamentului marketing poate fi creat un compartiment vânzări, condus de „sales manager”. Categoria alte cheltuieli regrupează: publicitatea mass-media, promovarea vânzărilor, participarea la manifestări expoziționale, gratuitățile oferite clienților cu statut de V.I.P, convorbirile telefonice, reprezentarea, relații publice, deplasările, mesele oferite partenerilor de afaceri (la hotel sau în altă parte), mailing-ul etc. dintre cheltuielile ocazionate de relațiile cu parteneri, unele privesc crearea de noi relații, altele întreținerea relațiilor existente.

Spre deosebire de toate celelalte servicii, acțiunile serviciului marketing sunt întreprinse, în principal, în afara hotelului. Bugetul aferent ar trebui să reprezinte 4-6% din cifra de afaceri care se dorește să fie realizată în viitor.

Promovarea concepției de marketing presupune studierea a mutațiilor cantitative și calitative ale mediului pentru a realiza o sincronizare a activității firmei cu direcțiile, formele evoluției mediului.

Marketingul reprezintă prin excelență „un radar” pentru orientarea conducerii firmei și „un prompt” semnalizator pentru situațiile neprevăzute ce intervin în desfaceri de piață.

3.2 ATRIBUȚIILE ȘI SISTEMUL DE RELAȚII ALE COMPARTIMENTULUI „SALES & MARKETING”

3.2.1 ATRIBUȚIILE CARE REVIN DEPARTAMENTULUI „SALES MARKETING”

Atribuțiile compartimentului de „Sales & Marketing” se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cărora hotelul se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediului economico-social în care-și desfășoară activitatea și în primul rând cu piața. Mulțimea și diversitatea acestora este determinată de amploarea activităților desfășurate de hotel.

Atribuțiile care revin departamentului „Sales Marketing” sunt deosebit de complexe, referindu-se și la o serie largă de studii și analize.

În primul rând se consemnează atribuțiile legate de elaborarea strategiilor și obiectivelor care urmează să mobilizeze resursele hotelului pe o perioadă de timp.

Legată de aceasta este elaborarea politicilor de ansamblu, dar și a celor specifice. Aceste activității sunt reunite în cadrul atribuțiilor de elaborare a programelor de marketing, care vizează cercetarea pieței, a nevoilor și comportamentului consumatorilor, a societății însăși.

Una din atribuțiile de bază ale departamentului „Sales & Marketing” este aceea a efectuării cerectărilor de marketing care stau la baza realizării obiectivelor propuse.

Departamentul „Sales & Marketing” îi revin de asemenea importante sarcini de execuție, dintre care se detașează activitățile din domeniul politicilor de produs, preț, promovare și distribuție care trebuie realizate în colaborare cu celelalte compartimente. Astfel, apar ca necesare activități ca: analiza și fundamentarea propunerilor de prețuri și tarife, organizarea controlului vânzărilor, urmărirea derulării relațiilor cu terți, organizarea și urmărirea publicității, relațiile publice, elaborarea de studii asupra înnoirii și diversificării serviciilor a formelor de distribuție.

Departamentul „Sales & Marketing” ocupă o poziție de filtru, în cadrul său realizându-se transformarea informațiilor în decizii, programe de acțiune. De asemenea, în cadrul său se analizează deciziile care urmează a fi luate în legătură cu activitățile desfășurate cu celelalte compartimente și le va supune conducerii spre abordare.

Cu toate acestea, departamentul „Sales & Marketing” nu este un organ propriu-zis de decizie, el aflându-se cu celelalte departamente ale societății în relații funcționale de colaborare în fundamentarea acțiunilor. De altfel o condiție a reușitelor acțiunilor societăți o constituie tocmai colaborarea departamentelor interesate celui de marketing revenindu-i rolul de asamblare și coordonare a proiectelor celui de marketing revenindu-i în plus rolul de asamblare și coordonare a proiectelor de decizie.

Organigrama societății

Această formulă de organizare a hotelului SOFITEL este rezultatul unei activității conștiente și planificate la baza căreia se află principiul variantei optime a structurii organizatorice. Conform acestui principiu, structura organizatorică a fost elaborată în mai multe variante, fiind selectată cea considerată optimă.

Al doilea principiu esențial elaborarea și raționalizarea structurii organizatorice a hotelului este acel al flexibilității structurii organizatorice. Potrivit acestui principiu, structura organizatorică poate îndeplini funcția sa principală de eficientizare a activității hotelului numai în măsura în care reflectă obiectivele acestuia, starea resurselor și condițiile de mediu în continuu dinamism.

De asemenea sa avut în vedere economia de legături ierarhice și funcționale, facilitându-se apropierea conducerii de execuție, prin reducerea numărului de niveluri ierarhice și structura circuitelor interne.

Această structură simplă – managementului general îi sunt subordonați direct și nemijlocit directorii tuturor departamentelor cărora, la rândul lor li se subordonează direct personalul de execuție – asigură transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent.

La crearea propriu-zisă a compartimentului s-a ținut seama de personalul necesar fiecărui activități, de necesitățile și posibilitățile de grupare a activităților, precum și de posibilitatea de a stabili acestor atribuții specifice de realizat care să justifice din punct de vedere cantitativ și calitativ existența lor în cadrul structurii organizatorice a hotelului.

Principiile de elaborare și structurare organizatorică rațională s-au realizat cu ajutorul unor documente considerate ca instrumente de exprimare a structuri formale.

Regulamentul de organizare și funcționare este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice. Acest document descrie mecanismul de funcționare a hotelului, precizând atribuțiile ce revin compartimentelor precum și sarcinilor, competențe și responsabilității diferitelor funcții din cadrul compartimentului.

Fișa postului este un document operațional al regulamentului de organizare și funcționare. Compartimentele principale ale fișei postului: denumirea și obiectivele postului, cerințele față de salariat (studii, vechime etc) relații ierarhice, funcționale sarcini, limite de competență.

Pentru a fi eficientă, această structură organizatorică trebuie să aibă capacitatea de a se adapta continuu la obiectele hotelului, iar aceasta presupune:

Eliminarea elementelor organizatorice care devin necorespunzătoare;

Remodelarea compartimentelor de muncă existente și a legăturilor stabilite între ele, în funcție de modificările survenite în procesul activității economice.

3.2.2 FIȘA POSTULUI SPECIALIȘTILOR ÎNCADRAȚI ÎN COMPARTIMENTUL DE MARKETING

În cadrul compartimentului „Sales & Marketing” al hotelului SOFITEL sunt încadrați cinci specialiști care posedă cunoștințe și o serie de calități personale: aptitudini intelectuale, memorie și calități de eficiență. Cunoștințele dobândite pentru desfășurarea unei activități de marketing cât mai rentabile aparțin unui număr de științe: economie, statistică, matematică, sociologie, psihologie, cibernetică etc.

Pentru toate posturile de marketing s-a întocmit o fișă care include toate obligațiile și responsabilitățile fiecărui angajat, care în același timp a fost instruit pentru a cunoaște și înțelege istoria hotelului, situația și sarcinile actuale ale acestuia. De asemenea, fiecare angajat raportează șefului de compartiment despre activitatea sa desfășurată în concordanță cu instrucțiunile primite de acesta.

Departamentul „Sales & Marketing” este condus de un economist absolvent al Academiei de Studii Economice (Barbu Mihai). Șeful de compartiment este subordonat managerului hotelului și se află în relații de tip funcțional cu ceilalți șefi ai serviciilor, birourilor și compartimentelor și relații de colaborare cu celelalte compartimente. Atribuțiile care-i revin sunt următoarele:

Elaborarea planului de activitate al compartimentului;

Defalcarea îndatoririlor pe subordonați;

Stabilirea obiectivelor programelor de marketing;

Asigurarea legăturilor cu institutele de specialitate;

Coordonarea activității în domeniul cercetărilor de marketing;

Analiza comparativă a ofertei concurenților;

Coordonarea activității promoționale;

Reprezentarea compartimentelor „Sales & Marketing” în cadrul Consiliului de Administrație;

Efectuarea de propuneri pentru bugetul programelor de marketing;

Negociază și încheie contracte;

Realizează programe de fidelitate;

Urmărește îndeplinirea bugetului la camere ocupate;

Răspunde pentru încărcarea echilibrată cu sarcini de serviciu a membrilor compartimentului în raport cu pregătirea și încadrarea.

Șeful compartimentului de marketing răspunde pentru îndeplinirea sarcinilor ce-i revin și limitele sale de competență sunt determinate de coordonate stabilite de Consiliul de Administrație.

Direct subordonați șefului de compartiment se află doi agenți de vânzare și doi agenți de turism.

Agenți de vânzare au următoarele sarcini:

Întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potențial cliente și agențiilor de voiaj tour-operatoare și vânzărilor inclusiv în cadrul manifestărilor expoziționale;

Se ocupă de câștigarea și fidelizarea clienților, ceea ce presupune un demers permanent – întâlnirea cu aceștia, apoi menținerea contactului;

Efectuează vizite la sediul firmelor;

Telemarketing;

Urmăresc derularea în condițiile comandate a seminarilor și coeficienților;

Adresează scrisori de ofertă (mailing).

Acești doi agenți de vânzare sunt subordonați șefului de compartiment și se află în relații de tip funcțional cu ceilalți membri ai compartimentului și în relații de colaborare cu membrii celorlalte compartimente.

Limitele de competență ale agenților de vânzare sunt stabilite de șeful de compartiment și fiecare dintre ei răspund pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin.

Agenții de turism se ocupă cu:

Organizarea activității clienților în hotel și în afara hotelului; excursii, vizite;

Desfășurarea activităților legate de publicitate și promovarea vânzărilor;

Realizarea unui flux continuu de informații în cadrul societății, oferirea cu rapiditate a informațiilor necesare;

Urmărirea informațiilor la zi de către clienți.

Acești doi agenți de turism răspund pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin și limitele lor de competență sunt determinate de coordonatele stabilite de șeful compartimentului.

Structura internă actuală a compartimentului „Sales & Marketing” din cadrul hotelului Sofitel și forța de muncă aferentă acestei activități, schematic se reprezintă astfel:

Structura internă a compartimentului „Sales & Marketing”

Sarcinile responsabilitățile și autoritatea fiecărui persoane trebuie să fie în concordanță cu ceilalți angajați pentru a putea stabili relații de muncă normale. Climatul de muncă reprezintă un element de bază al motivației personalului și el este determinat de stilul de lucru al șefului, de atitudinea celorlalți angajați. Specialiști încadrați în compartimentul de marketing trebuie să cunoască sarcinile și responsabilitățile pe care le au fel de fel de bine ca și pe acela ale căror cu care ei concurează.

Pentru desfășurarea activităților ce țin de domeniu cercetărilor de marketing se vor angaja doi economiști ale căror atribuții se vor împărții în felul următor:

1. cercetarea mediului intern al societății pornind de la obiective și strategii, făcându-se o evaluare a resurselor umane, materiale și financiare.

Cercetarea pieței și legat de acesta;

Cercetarea raportului cerere-ofertă;

Cercetarea dinamicii pieței, a nivelului sezonalității acesteia;

Cercetarea conjuncturii pieței;

Cercetarea ofertei hotelului;

Cercetarea tarifelor;

Cercetarea structurii și a segmentelor ce compun piața;

Cercetarea dimensiunilor spațiale ale pieței.

Cercetarea mediului extern al societății.

Cercetarea compartimentului consumatorului:

Studierea nevoilor de consum;

Studierea procesului decizional de cumpărare;

Cercetarea factorilor determinanți ai comportamentului consumatorilor și în special ai celor de natură psihologică.

Datorită naturii acestor ultime atribuții acest economist va trebui să fie absolvent al unui curs de psihologie.

2 – se va ocupa de efectuarea unor cercetării complexe de marketing;

Cercetării pentru fundamentarea previziunilor;

Cercetării pentru fundamentarea strategiilor și politici de marketing;

Limitele de competență ale economiștilor angajați pentru efectuarea cercetărilor de marketing vor fi stabilite de șeful de compartiment și fiecare dintre ei va răspunde pentru îndeplinirea sarcinilor ce-i revin.

Cei doi economiști vor fii subordonați șefului de compartiment, se vor afla în relații de tip funcțional cu ceilalți membri ai compartimentului și în relații de colaborare cu membrii celorlalte compartimente.

Pentru realizarea unui sistem informațional de marketing eficient va fi angajat un economist, absolvent al unui curs de programare. El se va afla în relații de subordonare cu șeful de compartiment și în relații de colaborare cu membrii celorlalte compartimente.

Acest economist va avea următoarele atribuții:

Colectarea informațiilor din surse interne și externe;

Prelucrarea datelor și introducerea lor în baza de date;

Realizare unui schimb de date cu mediul extern al societății;

Realizarea unui flux continuu de informații în cadrul hotelului, oferirea cu rapiditate a informațiilor necesare desfășurării activității celorlalte compartimente.

Limitele sale de competență sunt determinate de șeful de compartiment și el va răspunde pentru îndeplinirea sarcinilor ce îi revin.

Pentru desfășurare activității în domeniul promovării se va păstra actuala formulă aceleiași ca cele actuale cu mențiunea că în cadrul atribuțiilor agenților de vânzări ar trebui să se includă și efectuarea periodică a unor anchete pentru a difuza informații cu privire la preferințele clienților și gradul de satisfacere al acestora, precum și cererea și difuzarea unei imagini favorabile asupra hotelului și ofertelor sale.

Șeful departamentului, pe lângă atribuțiile sale, va trebui să se ocupe și de:

Elaborarea de sisteme de evaluare și selecție a ideilor e noi produse turistice;

Ierarhizarea programelor de marketing și a diverselor programe elaborate la celelalte nivele, astfel încât să se realizeze o ajustare a acestora în privința termenelor de realizare și a resurselor alocate;

Urmărirea eficienței programelor de marketing prin analiza comparativă a cheltuielilor și vânzărilor realizate după aplicarea programelor, în urma căreia se consemnează efortul depus și efectul realizat.

De asemenea, în finalul fiecărei activității de marketing trebuie să se facă o analiză prin intermediul întâlnirilor periodice cu șeful compartimentului în cadrul cărora se subliniază erorile și căile prin care acestea se pot înlătura.

3.2.3 RELAȚIILE COMPARTIMENTULUI DE MARKETING CU CONDUCEREA SOCIETĂȚII ȘI CU CELELALTE COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Constituită dintr-o multitudine de elemente materiale, umane și financiare care acționează într-o strânsă interdependență pentru realizarea unui obiectiv comun, întreprinderea alcătuiește un sistem al cărui mod de organizare se realizează prin utilizarea unor metode și procedee moderne de analiză și optimizare.

În procesul de desfășurare a activității economice, între diferite subdiviziuni ale întreprinderi iau naștere relații complexe. Natura relațiilor dintre componentele structurii organizatorice, precum și modul de manifestare al competențelor și responsabilităților conduc la delimitarea a trei mari categorii de relații și anume:

de autoritate;

de cooperare;

de control.

Compartimentul „Sales & Marketing” din cadrul hotelului SOFITEL are cu celelalte componente organizatorice și conducerea societății toate aceste tipuri de relații.

2. Relații de autoritate sunt acele relații care condiționează buna desfășurare a activității având diferite caracteristici specifice și îmbrăcând diferite forme; ele e subdivid în:

relații ierarhice;

relații funcționale;

relații de stat-major.

Relațiile ierarhice ale compartimentului „Sales & Marketing” apar în raportul său cu conducerea societății și sunt relații de subordonare cu față de acesta. Prin intermediul acestor relații se asigură unitatea de acțiune ca urmare a raporturilor nemijlocite care se stabilesc între factorii de conducere și membri compartimentului „Sales & Marketing” care primesc și îndeplinesc conform atribuțiilor pe care le au, sarcini numai de la cei dintâi.

Relațiile funcționale sunt acele relații care se stabilesc cu celelalte compartimente ale societății: Administrativ-Financiar, Tehnic, Resurse Umane, Food & Beverage, Recepție etc, și sunt determinate de caracterul specializat al activității desfășurate în cadrul compartimentului „Sales & Marketing”.

Compartimentul „Sales & Marketing” fiind investit cu autoritatea funcțională, aceste relații se materializează prin transmiterea unor indicații, proceduri și prescripții din domeniul specialității sale.

Relații de stat-major ale compartimentului „Sales & Marketing” se nasc în condițiile în care conducerea hotelului stabilește pentru colectivul care își desfășoară activitatea în cadrul acestui departament sarcina expresă de a rezolva unele probleme legate de activitatea mai multor departamente. Stabilirea acestor sarcini este posibilă datorită poziției pe care o dețin compartimentul de marketing în cadrul procesului decizional și anume, datorită faptului că la nivelul său se realizează transformarea informațiilor în decizii, se presupune programe de acțiuni.

2. Relațiile de cooperare sunt generate de nevoia colaborării și întrajutorării între departamentul „Sales & Marketing” și celelalte compartimente aflate pe aceeași treaptă ierarhică. Aceste relații constituie punți care ușurează soluționarea în mod operativ a unor probleme, evitând folosirea liniei ierarhice.

Relațiile de cooperare se materializează printr-un contract permanent între compartimentul de marketing și compartimentele operative, cu scopul de a acorda asistență de specialitate în îndeplinirea măsurilor stabilite și de a obține informațiile necesare realizării programelor de marketing.

3. Relațiile de control nu sunt specifice pentru activitatea departamentului „Sales & Marketing”. Ele pot apărea în raport cu departamentele specializate de control, urmărindu-se determinarea modului în care funcționează departamentul, rezultatele activității eficiența anumitor acțiunii sau a modului cum au fost transportate în viață directivele organele de conducere superioare.

Teoretic între compartimentul societății trebuie să existe relații de armonie pentru a se putea atinge obiectivele urmărite.

În cadrul hotelului SOFITEL există totuși unele conflicte interdepartamentale care duc la opinii divergențe cu privire la cel mai important obiectiv al hotelului la rolul deținut de fiecare funcție în desfășurarea activității.

Marketingul în preocuparea sa pentru apărarea intereselor consumatorului, cel mai adesea intră în conflict cu finanțele, contabilitatea, producția.

Conflictele care apr în compartimentul hotelului SOFITEL pot fi eliminate sau cel puțin diminuate dacă conducerea dă o orientare spre clienți întregi activității desfășurate și dacă șeful departamentului „Sales & Marketing” învață să lucreze efectiv cu celelalte departamente, mai ales având în vedere că fiecare din ele are de cele mai multe ori stiluri diferite de conducere.

Stabilirea unor legături corespunzătoare între departamentul „Sales & Marketing”, a colaborării sale cu celelalte compartimente este necesară efectuarea unui control care, dacă este efectuat corespunzător, poate ajuta la atingerea obiectivelor activității de marketing.

Controlul activității de marketing constă în:

controlul anual al planului activității de marketing – urmărirea treptată a acestuia pentru a se asigura că obiectivele anuale au fost realizate.

Control financiar – constă în identificarea activităților prin care hotelul obține profit și unde eficiența este ridicată;

Control strategic – constă în evaluarea și îmbunătățirea tuturor activităților de marketing ale hotelului, a rezultatelor acestuia.

Caracteristicile unui bun sistem de contro sunt:

Să fie o parte a sistemului de contro al hotelului;

Să permită conducerea activității fără excepție;

Să ajute la identificarea ariilor specifice, unde variațiile care pot apare afectează rezultatele finale;

Să realizeze de la rezultatele planificate cât mai rapid pentru a se putea lua măsurile de cercetare necesare;

Să concentreze informațiile primite de la fiecare manager și să le furnizeze fiecărui manager care are nevoie de ele;

Să furnizeze informații, în primul rând în scopul controlului și numai accidental în scopul planificării.

Printr-un control eficient se poate introduce raționalitate în cadrul hotelului, marketingul fiind un concept organizațional, o organizare de metode, procedee și tehnici de cercetare și acțiuni de analiză, de previziune și control, dar și de organizare și promovare a unui spirit de cunoaștere și anticipare a modificărilor care intervin în atitudinile, preferințele și aspirațiile clienților.

Capitolul 4

TIPURI DE ACTIVITĂȚI DERULATE ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE MARKETING DIN CADRUL HOTELULUI „SOFITEL” BUCUREȘTI

Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El va fi informat și atras prin acțiuni de comunicație (promoționale) ca premise ale unei vânzări active, uneori chiar agresive. Acțiunile respective dobândesc o importanță maximă pentru un hotel cât de cât nou așa cum este hotelul SOFITEL.

Funcția serviciului sau departamentului „Sales & Marketing” este asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu cât mai ridicat, precum și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. La hotelul SOFITEL București funcționează departamentul „Sales & Marketing” care este sub subordinea nemijlocită a directorului general, ulterior a fost numit de birou marketing-ofertare-contractare (care este compus din 6 posturi).

În esență, activitățile serviciului sau departamentului „Sales & Marketing” sunt considerate următoarele: studii și cercetări, publicitate și promovarea vânzărilor, relații publice, vânzare.

Activitățile specifice au caracter funcțional și înregistrează exclusiv costuri-cheltuieli de personal și alte cheltuieli. Se încadrează aici cheltuieli de personal aferente funcțiilor șef de serviciu sau director (șef de departament), secretară, „sales & manager”, agent de vânzări, lucrător rezervări. În cazul unui volum important al activității, în cadrul serviciului sau departamentului „Sales & Marketing” există un compartiment (birou) vânzări , condus de „sales & manager”. Categoria alte cheltuieli din din cadrul hotelului regrupează: publicitatea mass-media, promovarea vânzărilor, participarea la manifestări expoziționale, gratuități oferite clienților cu statut de V.I.P (coș cu fructe în cameră la sosire, cadouri promoționale etc.), convorbirile telefonice, reprezentarea, relații publice, deplasările, mesele oferite partenerilor de afaceri (la hotel sau în altă parte), mailing-ul etc. Dintre cheltuielile ocazionale de relații cu partenerii, unele privesc crearea de noi relații, altele întreținerea relațiilor existente.

Spre deosebire de toate celelalte servicii, acțiunile serviciului „Sales & Marketing” sunt întreprinse, în principal, în afara hotelului. Bugetul aferent al hotelului SOFITEL pentru departamentul „Sales & Marketing” este 4-6% din cifra da afaceri care se dorește să fie realizată în viitor.

4.1 ACTIVITATEA PROMOȚIONALĂ.

Punctul de plecare în definirea obiectivelor promovării îl constituie definirea obiectivelor de marketing ale hotelului, primele derivând din celelalte. Hotelul SOFITEL își fixează ca obiectiv de viitor creșterea numărului de clienți, el trebuie să aibă în vedere, mai întâi, cel puțin trei niveluri ale clientelei (cea aparținând lui, cea aparținând concurenței și cea care încă nu s-a hotărât să facă turism), putându-și formula apoi cel puțin patru strategii diferite de marketing:

Întărirea fidelității clienților proprii;

Mărirea numărului de ocazii în care clienții ei fideli pot solicita pentru satisfacerea nevoilor de turism;

Atragerea clienților hotelurilor concurente;

Transformarea neconsumatorilor de produse turistice în consumatori (mai întâi potențiali, iar apoi efectivi).

Pasul următor va presupune identificarea stadiilor prin care un neconsumator relativ poate fi transformat într-un consumator fidel:

cel cognitiv, în care obiectivul promovării este atragerea atenției neconsumatorului, aducându-i-se la cunoștință faptul că hotelul și serviciile sale există și îi pot sta la dispoziție;

cel afectiv, în care, în urma identificării și cunoașterii gusturilor acestuia, obiectivul trebuie să fie trezirea interesului și dorinței de a deveni clientul potențial al hotelului;

cel comportamental, în care, utilizând cele mai eficiente metode de convingere, obiectivul țintă este transformarea clientului potențial în client efectiv fidel.

Dacă se decide ca promovarea să fie realizată prin intermediul publicității, obiectivele acesteia vor fi, prin urmare, diferite de la un stadiu la altul, realizându-se o concretizare a lor.

O altă activitate importantă desfășurată în cadrul compartimentului „Sales & Marketing” o reprezintă relațiile publice prin care se asigură în mod expres transmiterea unei imagini favorabile a hotelului, prin intermediul vizitelor, invitațiilor și cercetării de evenimente.

Crearea de evenimente este, în primul rând o problemă de imaginație – aniversări ale hotelului, expoziții de artă culinară, festivaluri. Cu aceste prilejuri au loc cocktail-uri, spectacole desfășurate în hotel, informațiile puse la dispoziția mass-media sunt date publicității la știri.

În esență, pe de o parte relațiile publice iau forma contactelor de la om la om cu concurenții, prescriptori, autoritățile locale, organismele profesionale, ceea ce asigură integrarea în mediu social-economic, pe de altă parte, proprie activității de relații publice este crearea de evenimente.

Publicitatea reprezintă un segment foarte important al activității de promovare a serviciilor unui hotel.

La hotelul SOFITEL București publicitatea se realizează prin mai multe modalități:

În presa scrisă:

Fiind cel mai vechi tip de mass-media, presa este folosită de hotelul SOFITEL pentru a-și face publicitate din motivul că prezintă avantaje certe. Dintre acestea amintim:

costul cel mai redus pe unitate de efect scontat;

operativitatea, prin presă mesajele putând fi transmise foarte rapid;

flexibilitatea, mesajele putând fi schimbate ușor de la o apariție la alta;

stocabilitatea, mesajele publicate putându-se păstra cât timp se dovedesc utile;

selectivitatea ridicată, acest avantaj manifestându-se mai cu seamă în cazul presei de specialitate, adresate anumitor segmente de cititori;

regularitatea apariției etc.

Hotelul și-a făcut publicitate în presa scrisă cu ajutorul următoarelor editoriale:

reviste: Tarom Insight, București What, Where, Central Business Magazine, Capital, Balcanii, Auto Show.

Cataloage: Pagini Naționale, Catalogul TOP-ului Firmelor din Municipiul București, Book of Lists.

Ziare: România Liberă-supliment „Timpul Liber” (oferind și diferite premii), Adevărul, Ziua Turistică, Washington Times, Financial Times, The Banker, Bucharest Business Week.

Publicații de specialitate: Romanian Business Guide, Bucharest Enterteinmant Map, Bucharest Info Top, City Life Pocket Guide, Ghidul Turistic și Hotelier al României, București – Ghidul Hotelurilor și Restaurantelor, Ghidul Restaurantelor din București, Pliant CONNEX distribuit pe cursele Tarom, Cartea Afacerilor realizată de C.C.I.R.B, Ghidul Oamenilor de Afaceri și al Investițiilor în România.

2. Prin intermediul televiziuni.

Hotelul a ales să-și facă publicitate prin intermediul televiziuni deoarece prezintă unele avantaje certe:

posibilitatea asocierii celor importante elemente (textul, sunetul și imaginea) prin care se asigură comunicarea cu clienții potențiali (acest avantaj fiind întâlnit și în cazul cinematografului), mesajele transmise devenind astfel foarte atractive, interesante și penetrante (îmbinând coloritul cu peisajul, animația și muzica, de pildă, se va reuși mai rapid să se atragă atenția și să se stimuleze interesul clienților);

posibilitatea de a beneficia de aportul specialiștilor televiziunii, posturile tv neacceptând, de regulă, decât mesaje publicitare concepute și realizate în mod profesionist;

audiența largă de care se bucură în rândul clienților potențiali etc.

Hotelul a reușit să-și facă publicitate prin intermediul televiziuni folosindu-se de spoturi publicitare de la diferite televiziuni:

PRO TV.

PRIMA TV.

3. Prin internet: înscrierea hotelului în site-uri de Internet specializate în turism.

4. Panouri publicitare: panouri publicitare chiar și în Sinaia, Predeal, Timișoara etc.

5. Hotelul a început de curând să facă publicitate prin operațiuni de mailing.

Materialele publicitare (tipăriturile) sunt o componentă a publicității (cărții de vizită, broșuri, foi volante și afișe), hotelul editându-le prin forțe proprii cu scopul promovării serviciilor pe care le oferă clienților, punându-le la dispoziția acestora a agenților de voiaj a transporturilor, etc.

Categoriile de materiale promoționale utilizate de către Hotelul SOFITEL sunt următoarele:

Materiale de promovare distribuție în afara hotelului, potențialilor clienți: Broșuri, fluturași distribuiți în cadrul Expozițiilor, Târgurilor, pe curse aeriene, bannere amplasate cu ocazia anumitor evenimente sponsorizate de hotel.

Materiale informative ale hotelului amplasate în camerele clienților Broșura Hotel Sofitel, Hotel Directory, Broșura Informațiilor TV.

Materiale promoționale oferite cadou clienților sau colaboratorilor: pixuri, brichete, agende, calendare, felicitări, umbrele, mape.

Toate materialele promoționale sunt de cea mai bună calitate și conțin marca de servicii a hotelului și informații reprezentative despre acesta.

În ceea ce privește motivația de informare trebuie concepute astfel încât să declanșeze două reacții asupra clientului. Mai întâi ele trebuie să provoace interes pentru un demers subiectiv. Apoi ele trebuie să atragă clientul și să-l determine să aleagă hotelul aducând (prin conținutul pe care-l are) suficiente argumente privitoare la confort, calitatea serviciilor, diversitatea și prețul acestora, etc. În acest scop necesar să se cunoască bine aspirațiile și motivațiile clienților potențiali, insistându-se asupra acelor elemente (materiale, aspecte comportamentale, etc.) care vin în întâmpinarea lor. Studiile motivaționale prealabile sunt absolut indispensabile.

Referitor la ilustrații, fotografii și celelalte imagini pe care le conține un pliant trebuie, pe de o parte, să pună în valoare hotelul (să creeze sentimentul unei ambianțe plăcute, să degajeze impresia de animație etc.) iar pe de altă parte să aibă caracter publicitar (să incinte la cumpărarea serviciilor firmei). De aceea colaborarea între responsabilul cu promovarea și artistul trebuie să fie cât mai strânsă, imaginile (de decor, persoane plăcute și surâzătoare, de elemente arhitecturale interesante), atunci când sunt ingenios combinate, fiind mijloace de atracție din cele mai sigure.

Potrivit filosofiei marketingului, pe termen lung, scoaterea în evidență a punctelor tari și a avantajelor hotelului – cu condiția să existe și să fie substanțiale – este mai importantă decât irosirea resurselor în direcția înlăturării punctelor slabe, cu atât mai mult cu cât, în cazul unora, nu se poate interveni. Practic nu există hotel perfect. Avantajele și elementele de originalitate – scoase în evidență, în primul rând prin politica de comunicație – trebuie să dea conținut unei oferte inconfundabile cu care hotelul se va adresa unui segment sau unor segmente de clientelă exact determinată.

Hârtia de scris pusă la dispoziția clienților, în cameră, pentru corespondența particulară, și în egală măsură, utilizată pentru corespondența comercială a hotelului – va avea imprimată emblema, similară cărții de vizită și pliantului. Emblema hotelului se va regăsi și pe fișa de anunțare a sosirii și plecării turiștilor, ca și pe nota de plată.

Serviciile complementare oferite sunt făcute cunoscute printr-o broșură, prin lista-meniu pentru room-srevice etc., plasate la nivelul fiecărei camere.

În cadrul departamentului „Sales & Marketing” activitatea de marketing este structurată pe secțiunii:

Pentru unitatea de cazare (Hotel): contactarea unor firme internaționale non-înființate pe piața românească, contactarea firmelor care au sediile în principalele centre de afaceri ale Bucureștiului și în special în apropierea Hotelului SOFITEL: Romexpo, ambasade, aeroport Otopeni, agenție de turism, pentru prezentarea unei imagini favorabile a hotelului și tragerea de noi clienți.

Pentru Unitatea Food & Baverage (Resaturant și Snak-bar): se întocmesc programe speciale pentru promovarea activității și varietatea acestuia:

De exemplu Hotelul SOFITEL are un program special în fiecare zi a săptămâni:

Luni este seară Italiană;

Marți este seară Asiatică;

Miercuri este seară Turcească;

Joi este seară Românească;

Vineri este seară Bavareză.

Oferta Restaurantului Sofitel, valabilă în fiecare zi a săptămâni, care cuprinde meniu complet este la prețul de 20 USD.

Promovarea vânzărilor presupune acțiuni dintre cele mai variate: tarife preferențiale propuse în week-end de hotel al cărei clientelă obișnuită, din cursul săptămânii, este reprezentată de oamenii de afaceri; gratuității de genul „două nopții de cazare la tariful unei singure nopții” afișe în lifturi și pe holuri; cadouri la care dă dreptul adiționarea de puncte sau viniete; trageri la sorți cu câștiguri în programele de discotecă și altele; reduceri ale prețurilor la restaurant pentru clienții cu cazare ai hotelului; cazare gratuită pentru copii în camera părinților; tarife forfetare. Acțiunile de promovare se realizează în interiorul hotelului și au repercusiuni imediate.

Poziția pe piață a produselor hotelului este în același timp o stare de fapt și un obiectiv. Nu este deci suficient să se cunoască doar ce clientul își dorește ci în primul rând să se afle cum se poate remarca în ochi lui cu ceva unic sau particular, cu ceva care să fie forte greu de copiat sau imitat de către concurenți. Indispensabilă în acest sens este operațiunea de sesizare, prin studii de piață, a imaginii sau percepției cu care clientela identifică produsul deoarece, nu de puține ori, unul și același produs turistic este perceput de clienții diferiți.

Acțiunile de relații publice ale hotelului sunt cele care asigură în mod expres unei imagini favorabile a hotelului, prin intermediul invitațiilor, vizitelor și creării de evenimente. În esență pe de o parte, relațiile publice iau forma contactelor de la om la om cu concurenții, prescriptorii, autoritățile locale, organismele profesionale etc., ceea ce asigură integrarea în mediul social-economic, pe de altă parte, proprie activității de relații publice este crearea de evenimente. Se consideră că crearea de evenimente, este în primul rând, o problemă de imaginație – aniversări de ale hotelului, date calendaristice importante, schimbarea listei-meniu, o renovare, expoziții de artă culinară, festivaluri etc. Cu aceste prilejuri au loc cocteiluri și spectacole desfășurate în hotel, iar informațiile puse la dispoziția mass-media vor fi date publicității sub formă de știri.

4.2 ACTIVITATEA DE VÂNZARE

Serviciile de cazare se vând fie direct, prin abordarea nemijlocită a clientelei final sau a firmelor organizatoare de conferințe ori trimițătoare a personalului ei în delegație, fie indirect, prin intermediari de tipul agențiilor de voiaj. Specialitatea serviciului de „Sales & Marketing” este reprezentată de clientela de conferințe și grupurile de turiști.

Activitatea de vânzare debutează cu prezentarea ofertei hotelului pe următoarele căi:

a) prin contact direct, în cadrul unei vizite de lucru sau invitații la hotel;

b) prin convorbire telefonică;

c) prin scrisoare de ofertă personalizată (mailing).

Cea mai eficace, dar și cea mai costisitoare cale se dovedește contactul direct.

Acțiunile vânzare propriu-zise sunt precedate de definirea politicii de piață și politici de preț. O bună organizare, coordonare, desfășurare și control al acțiunilor de vânzare se face cu parcurgerea mai multor etape. Pentru fiecare etapă se stabilesc termene, costuri și responsabilități:

Precizarea obiectivului (număr de înnoptări, cifră de afaceri suplimentară);

Precizarea clienților potențiali și intermediarilor;

Adresarea de scrisori de ofertă personalizate;

Contactarea telefonică a adresanților, pentru determinarea interesului stârnit de scrisoare;

Încheierea contractelor, inclusiv prin confirmarea unor comenzi de rezervare în contul unor grupuri;

Analiza rezultatelor, prin raportarea la obiectivul urmărit.

La nivelul serviciului „Sales & Marketing”, vânzarea directă se realizează în direcția firmelor și instituțiilor organizatorice ale unor manifestări de tipul conferinței. Relațiile hotelului cu agențiile de voiaj, aferente vânzării indirecte, au la bază contractul-cadru perfect, prin care sunt stabilite: cadrul general al colaborării, tarifele confidențiale, comisioanele etc. încheierea tuturor contractelor de vânzare a serviciilor este obiect de activitate tot al serviciului „Sales & Marketing”.

În cazul turiștilor individuali sau grupurilor mici (sub 10-15 persoane), prelucrarea comenzilor de rezervare transmise de către agențiile de voiaj intermediare revine biroului rezervări al serviciului front-office.

Serviciul „Sales & Marketing” îi revine prelucrarea comenzilor de rezervare de grup, indiferent dacă ele aparțin unei firme organizatorice de conferințe sau unei agenții de voiaj intermediare.

Pentru angajarea de banchete și reuniuni, serviciul „Sales & Marketing” trebuie să-și coordoneze acțiunile cu cele serviciului respectiv. Înregistrarea comenzilor pentru toate categoriile de rezervării se face de către biroul rezervării.

Primirea grupurilor presupune un număr minim de camere;

Agențiile de voiaj acordă o importanță superioară reprezentării unui hotel cum este SOFITEL (deoarece este un hotel mare și foarte apreciat).

Agențiile de voiaj beneficiază de un comision de 10% fiind selecționate acele agenții care reprezintă corect imaginea hotelului, și care oferă mai multe nopți-cazare:

Magellan Tourism;

Elips Tour;

Cristian Tour;

Business Travel;

Atlantic, etc.

Cooperarea Hotelului SOFITEL cu aceste agenții de turism s-a dovedit benefică în prezent pentru activitatea sa, fapt pentru care, consider că este oportună intensificarea cooperării cu aceste agenții, precum și cu altele, deoarece organizarea și desfășurarea activității de vânzare prin intermediari este favorizată de existența în cadrul hotelului a unui număr important de camere.

Motivele sunt următoare:

Costul diferitelor demersuri este relativ constant și nu variază în funcție de numărul de camere;

Primirea grupurilor presupune un număr minim de camere (locuri);

Agențiile de voiaj acordă o importanță importantă superioară reprezentării unui hotel mai mare cum este SOFITEL.

De asemenea, consider că lucrul cu intermediarii generează mai multe avantaje pentru hotel și anume:

Atragerea de clienți de pe piețe îndepărtate;

Atragerea de clienți în perioada de slabă afluență;

Atragerea de clienți noi.

Concomitent se înregistrează și riscuri:

Acordarea unor tarife preferențiale;

Informarea deficitară a clientului, urmare a necunoașterii în detaliu a ofertei;

Plata cu întârziere, la un anumit interval după ce șederea clientului a luat sfârșit, sau chiar riscul de neplată.

Importantă este pentru hotel și întreținerea relațiilor cu diverse categorii de prescriptori: responsabili cu deplasările profesionale din întreprinderi, reprezentanții asociațiilor, birourile de turism din străinătate, birourile de informații din aeroporturi, gări etc.

În prezent, departamentul „Sales & Marketing” desfășoară o activitate eficientă, în cadrul său, derulându-se o serie de activității complexe dintre care o importanță deosebită o u cercetările de marketing efectuate în principal pentru cunoașterea clienților hotelului și a exigențelor acestora, pe baza informațiilor obținute, încercându-se comercializarea în condiții superioare a tuturor serviciilor hotelului, dar în mod special a serviciilor de cazare, acestea deținând ponderea cea mai mare în veniturile hotelului.

În activitatea de vânzare se utilizează mijloace de lucru precum: material fotografic demonstrativ, schițe ale sălilor de reuniuni din cadrul hotelului, prospecte cu tarifele hotelului, meniuri, condiții de rezervare, condiții generale de vânzare pentru grupurile organizate prin agenții de voiaj, contracte-cadru.

Un loc privilegiat între mijloacele de lucru îl ocupă fișierul clienților. Acest fișier își dovedește utilitatea și pentru personalizarea primirii și serviciului (preferințe particulare care sunt deja cunoscute și pot fi satisfăcute prin atribuirea unei anume camere încă din momentul confirmării cererii de rezervare, atenții la sosirea în cameră pentru clienții fideli etc).

4.3 OBIECTIVE ALE ACTIVITĂȚII DE MARKETING A HOTELULUI SOFITEL BUCUREȘTI

Principala etapă a planificării de marketing este stabilirea obiectivelor de marketing, care pentru marketer reprezintă ținta ce trebuie atinsă, avându-se în vedere situația externă și internă a hotelului. Ele derivă din misiunea de bază a hotelului și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung. Celelalte etape ale planificării de marketing sunt fie pregătitoare, fie de stabilire a căilor de urmat în vederea atingerii lor, fie de evaluare și control al gradului de realizare. Obiectivele de marketing au ca scop, în general păstrarea echilibrului între produse și piețele lor.

Având în vedere faptul că oferta hotelului se structurează în jurul cazării, pentru că este produsul cel mai profitabil, principala cale de eficientizare a activității o constituie creșterea gradului de clientizare a hotelului și fidelitatea clientelei de afaceri prin acțiuni cum ar fi:

Participarea la târguri, saloane și expoziții;

Organizarea de congrese, conferințe și alte manifestări.

O altă modalitate de clientizare a hotelului constă în atragerea turiștilor de agrement prin intensificarea acțiunilor de promovare a vânzărilor prin:

Tarife preferențiale săptămânale oferite pentru a încuraja sejururile mai lungi;

Reduceri de preț la restaurant pentru clienții cu cazare ai hotelului.

Din anchetele realizate și perfecționarea personalului se impune cu necesitate ca și motivarea acestuia, deoarece în relația personal – client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acționa și de a reacționa criteriile esențiale de apreciere a calității serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează mulțumirea și satisfacția clientului.

Obiectivele da marketing din cadrul hotelului se pot grupa în funcție de scopul sau ținta propusă în:

Obiective legate de creșterea profitului (profitul net sau brut, rata profitului, recuperarea investițiilor etc.);

Obiective de piață (cota totală de piață);

Obiective referitoare la volumul vânzărilor (cifra de afaceri, durata sejurului, numărul de înnoptări, numărul de turiști, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistică etc.);

Pentru ca departamentul „Sales & Marketing” să obțină rezultatele dorite, consider că formularea fiecărui obiectiv de marketing presupune respectarea următoarelor criterii:

Fiecare obiectiv să fie stabili în termeni cantitativi și valorici bine definiți, corelați cu resursele financiare ale hotelului, evitându-se în acest fel orice ambiguitate de interpretare: în acest fel managerii vor exercita controlul operativ privind stadiul realizării obiectivului respectiv;

Obiectivele să fie adaptate la condițiile micromediului agenție de turism;

Obiectivele să fie ierarhizate după ordinea lor de importanță, spre a se oferi, managerilor o viziune de ansamblu, aceștia având posibilitatea de a discuta deciziile colective în funcție de importanța sarcinilor;

Obiectivele să fie realizate în limitele laturilor forte de care dispune hotelul și pe măsura corectării slăbiciunilor constante.

CONCLUZIE

În perioada actuală, marcată de trecerea efectivă la economia de piață, în economia românească au sporit preocupările tuturor hotelurilor în direcția adoptării concepției de marketing. Cum era și firesc, conducerile hotelurilor au conștientizat necesitatea reorganizării activităților desfășurate în concordanță cu noile condiții de mediu în care erau puse să acționeze. Cu toate acestea, în numeroase cazuri, dorința unei organizări car să încorporeze concepția de marketing , a devansat asimilarea acestei concepții, ceea ce a condus la apariția unor forme organizatorice cu caracter formal, trădând mai degrabă bune intenții, fără acoperire în aplicarea efectivă a marketingului.

Marketerii din domeniul hotelier trebuie să se orienteze foarte bine, deoarece în general în acest domeniu oferta excede cererea, iar hotelurile fiind imobile nu pot fi mutate în locuri unde cererea este mai mare și nici nu pot fi convertite pentru folosințe noi, cum ar fi birouri, apartamente, fără cheltuieli considerabile. Marketerii hotelieri trebuie în mod frecvent să demonstreze îndemânările lor pentru a construi cererea în așa fel încât riscurile pe termen lung să fie minime.

Marketingul, în sens general, se confruntă cu diverse probleme, cum ar fi: analiza piețelor obiectiv, forța de marketing concurentă, impactul legislației de publicitate asupra activităților promoționale, oportunități de marketing. Apoi urmează planificarea strategiilor de marketing pentru a îndeplini obiectivele propuse, a canalelor de distribuție și campaniilor publicitare.

Hotelul este bine organizat pe principiile întreprinderi de marketing modern, integrând în activitatea sa orientarea către piață, către nevoile de consum, către ceea ce alcătuiește mediul său înconjurător:

Relațiile publice – activitatea prin intermediul căruia hotelul oferă clienților atmosfera și atenția dorită cât și informațiile detaliate privind facilitățile, serviciile și posibilitățile de agrement și recreere.

Promovarea vânzărilor care presupune acțiuni variate: tarife preferențiale propuse în week-end, tarife preferențiale săptămânale pentru a încuraja șederea pe o durată mai mare etc.

Aplicarea publicității marketingului în cadrul Hotelului SOFITEL are o importanță deosebită oferind posibilitatea unei adecvări raționale a producției la consum, a unei integrări a rezultatelor cercetărilor desfășurate în toate fazele de dezvoltare a vieții unui produs turistic.

PROPUNERI

Hotelul SOFITEL desfășoară în prezent o activitate profesională, principalul sau obiectiv constituindu-l atragerea, fidelizarea și satisfacerea clienților prin calitatea serviciilor oferite.

Alături de mijloacele și tehnicile utilizate pentru atingerea acestui obiectiv, propun folosirea și altor metode și strategii care ar conduce la creșterea rentabilității hotelului și obținerea unor performanțe ridicate.

Acestea sunt:

1. Sporirea numărului de clienți prin:

a) Atragerea și fidelizarea clientelei de afaceri – care reprezintă clientela majoritară a hotelului – prin stabilirea unor legături la nivelul Camerei de Comerț și Industrie.

Clientela de afaceri poate oferi numeroase avantaje hotelului:

Prin organizarea unor manifestări de tipul seminarilor și congreselor, gama prestațiilor se va lărgi incluzând: organizarea de recepții, transferul de la aeroport, încheierea de autoturisme, telefon, fax etc,

Rezervările se fac cu mult timp în avans, clientela este mai fidelă, iar riscurile de neplată sunt în principiu excluse;

Voiajele sunt repartizate relativ uniform de-a lungul întregului an, ceea ce contribuie la ocuparea hotelului în perioadele de slabă afluență a clientelei de agrement.

b) atragerea turiștilor de agrement prin intensificarea acțiunilor de promovare a vânzărilor:

Oferirea de gratuități de genul „două nopți de cazare la tariful unei singure nopți”;

Trageri la sorți cu câștiguri;

Reduceri ale prețurilor la restaurant pentru clienții cu cazare ai hotelului;

Cameră gratuită pentru copii.

2. Utilizarea unui personal cu un comportament adecvat (în ancheta realizată, personalul a obținut cele mai slabe aprecieri), ceea ce contribuie la atingerea obiectivului principal de câștigare și fidelizare a clienților.

Se impune instruirea periodică și perfecționarea personalului, în special a personalului de contact, pentru că o atitudine de „bun vânzător” va asigura nu numai revenirea clienților la hotel, dar va determina și utilizarea de către clienții prezenții la hotel a altor servicii oferite, precum și a serviciilor exteroare (excursii etc.), de pe urma cărora se pot obține comisioane.

De asemenea, atitudinea personalului poate determina transformarea unei solicitări telefonice într-o rezervare, prelungirea sejurului la hotel.

3. Desfășurarea periodică a unor anchete prin care să se verifice modul în care clienții sunt primiți la hotel, ospitalitatea și amabilitatea personalului.

Intensificarea activităților de promovare a vânzărilor prin informarea permanentă a turiștilor produselor și serviciilor oferite de hotel cât și prin diverse metode prin care să se realizeze atât atragerea turiștilor la hotel cât și revenirea acestora.

Soluția pentru păstrarea clienților o reprezintă marketingul relațional, care presupune oferirea unor avantaje financiare și sociale clientului, ca și constituirea unor legături structurale cu acesta.

4. Stabilirea unui grad optim de încărcare a personalului în așa fel încât să fie utilizat integral timpul de lucru în condițiile asigurării unei serviri prompte și de bună calitate.

5. Adoptarea managerului calității totale, care reprezintă o strategie de bază în satisfacerea clienților și rentabilizare activității hotelului prin elaborarea unor programe de îmbunătățire a calității (avans în vedere relația strânsă care există între calitatea serviciilor, satisfacția clienților și profitabilitatea hotelului) și implementarea unor sisteme de evaluare și recompensare.

Compartimentul de marketing include toate resursele și Activitățile care au un impact direct sau indirect în stabilirea, menținerea și consolidarea relațiilor cu mediul întreprinderii, indiferent în ce formă organizatorică se află.

Departmantul „Sales & Marketing” este o formă de organizare care are ca obiectiv concentrarea unor activități ale funcției de marketing într-o uitate organizatorică. Pe termen lung această funcție reprezintă o capcană care să facă dificilă îndeplinirea într-o optică de marketing.

Departamentul de marketing nu poate f răspunzător pentru îndeplinirea tuturor funcțiilor de marketing ale unei întreprinderii de servicii și ale hotelului, în speță. În afara îndeplinirii sarcinilor de bază, toți funcționarii hotelului trebuie să înțeleagă faptul că modul în care-și îndeplinesc activitățile trebuie să aibă la bază concepția de marketing și să fie conștienți de obligațiile pe care le au în relațiile cu clienții.

Departamentul de marketing va avea utilitate în structura organizatorică a hotelului mai ales în elaborarea cercetărilor de marketing a strategiilor firmei și a executării programelor de marketing.

BIBLIOGRAFIE

BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU, Marketing, Editura Uranus, București, 2000.

FLORESCU C., Marketing, Marketer, București, 1992.

ISTRATE I., BRAN FLORINA, ROȘU Anca Gabriela, Economia turismului și mediului înconjurător, Editura Economică, București, 1996.

LUPU N., Cartea „devoratorului de publicitate” hotelieră, Centrul editorial-poligrafic A.S.E., București, 1998.

OVIDIU NICULESCU, ION VERBONCU, Management, Editura Economică, București, 1999.

TOADER GHERASIM, DANIEL GHERASIM, Marketingul Turistic, Editura Economică, București, 1999.

SNAK O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management, București, 1994.

SNAK O., Economia și organizarea turismului, Editura Sport Turism, București 1976.